M c l c - · PDF file2015 ... - Thực tập tốt nghiệp - Đồ án môn học ... luận án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp... trọn gói hoặc từng phần, có

Hotline : 0932.636.887 Liên hệ : Phương Thảo Email :[email protected] www. Thuvienluanvan.org Dowload tài liệu miễn phí

www.thuvienluanvan.org Tư vấn hỗ trợ viết luận văn, tiểu luận Trang ii

Mục lục

Số trang

Mục lục sơ đồ ............................................................................................................. 1

Mục lục biểu đồ .......................................................................................................... 1

Mục lục bảng biểu sử dụng ......................................................................................... 1

Lời mở đầu ................................................................................................................. 2

Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về hoạt động bán hàng

1.1 Lý luận về tiêu thụ hàng hóa. .............................................................................. 5

1.1.1 Khái niệm tiêu thụ hàng hóa ............................................................................ 5

1.1.2 Nội dung tiêu thụ hàng hóa: ............................................................................. 5

1.1.3 Vai trò của tiêu thụ hàng hóa: .......................................................................... 7

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tiêu thụ hàng hóa ................................... 7

1.1.5 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter. ........................................ 9

1.2 Khái quát về quản trị bán hàng .......................................................................... 12

1.2.1 Khái niệm về quản trị bán hàng ..................................................................... 12

1.2.2 Mục tiêu và vai trò của hoạt động bán hàng. .................................................. 12

1.3 Những sơ đồ tổ chức của lực lượng bán hàng ...................................................... 13

1.4 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT) ................................ 15

1.5 Những hiểu biết để bán hàng thành công ............................................................. 17

Chƣơng 2: Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op


www.thuvienluanvan.org Tư vấn hỗ trợ viết luận văn, tiểu luận Trang iii

2.1 Giới thiệu tổng quan về Tabico-op ....................................................................... 19

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.................................................................. 19

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nhân sự ............................................................................. 20

2.1.3 Vài nét về tình hình tổ chức sản xuất kinh doanh của Tabico-op .................... 24

2.1.4 Các mặt hàng kinh doanh tại Tabico-op ......................................................... 24

2.1.5 Quy trình bán hàng tại Tabico-op .................................................................. 26

2.2 Giới thiệu về đối thủ cạnh tranh - Tập đoàn P&G .............................................. 27

2.3 Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op. ................................................ 30

2.3.1 Những ưu và nhược điểm của các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng

của Tabico-op. ....................................................................................................... 30

2.3.2 Doanh số bán hàng của Tabico-op từ năm 2007 – 2011 ................................. 34

2.4 Phân tích tình hình kinh doanh của Tabico-op theo mô hình 5 áp lực của Michael

Porter......................................................................................................................... 39

2.5 Phân tích các yếu tố điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ tại NPP Tabico-op. ..

.......................................................................................................................... 42

Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng tại Tabico-op

3.1 Phương hướng hoạt động trong tương lai của Tabico-op ...................................... 50

3.2 Dự báo doanh số bán ra từ 2012 – 2015 của NPP Tabico-op ................................ 50

3.3 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng tại Tabico-op giai đoạn 2012 –

2015 .......................................................................................................................... 52

3.3.1 Giải pháp về tuyển chọn và đào tạo nhân viên của NPP Tabico-op ................ 52

3.3.2 Chiến lược thâm nhập thị trường ................................................................... 53

3.3.3 Tăng cường quảng cáo và giới thiệu dịch vụ phân phối sản phẩm của nhà phân

phối đến cửa hàng và người tiêu dùng .................................................................... 55


www.thuvienluanvan.org Tư vấn hỗ trợ viết luận văn, tiểu luận Trang iv

3.3.4 Giải pháp về hổ trợ chương trình khuyến mãi cho hoạt động bán hàng. ......... 56

Những kiến nghị ...................................................................................................... 62

Kết luận .................................................................................................................... 63

Tài liệu tham khảo ................................................................................................... 64

CUNG CẤP TÀI LIỆU THAM KHẢO THEO MIỄN PHÍ

- Nghiên cứu khoa học

- Luận án tiến sĩ

- Luận văn thạc sĩ

- Luận văn đại học

- Thực tập tốt nghiệp

- Đồ án môn học

- Tiểu luận

CUNG CẤP SỐ LIỆU


www.thuvienluanvan.org Tư vấn hỗ trợ viết luận văn, tiểu luận Trang v

- Cung cấp số liệu doanh nghiệp : số liệu kế toán, hoạt động kinh doanh, nhân sự.

marketing, xuất nhập khẩu.

- Cung cấp số liệu viết luận văn, báo cáo tốt nghiệp,,, nhiều lĩnh vực

TƯ VẤN VIẾT LUẬN VĂN, ĐỒ ÁN TỐT NGHIỆP...(TIẾNG ANH & TIẾNG VIỆT)

- Tư vấn lập đề cương luận án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp...

- Tư vấn viết báo cáo, luận án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp... trọn gói hoặc từng phần, có

xác nhận của cơ quan thực tập

- Chỉnh sửa luận văn, báo cáo tốt nghiệp theo yêu cầu

TƯ VẤN VIẾT ASSIGNMENT CÁC MÔN

1. Human Resource Management,

2. Strategic Management,

3. Operation Management,

4. Principles of Management/Corporate Finance/Economic,

5. Global Organizational Environment,

6. Global Business Strategy,

7. Organizational behavior,

8. Risk Management,

9. Business/Investment/Trade/Law,

10. Marketing and other subjects relating to

11. Management Project, …

NHẬN CHECK TURNITIN

Mọi thông tin chi tiết vui lòng liên hệ :

TRUNG TÂM TƯ VẤN KỸ NĂNG HỌC THUẬT


www.thuvienluanvan.org Tư vấn hỗ trợ viết luận văn, tiểu luận Trang vi

Ms. Phương Thảo - 0932.636.887

Email: [email protected]


www.thuvienluanvan.org Tư vấn hỗ trợ viết luận văn, tiểu luận Trang vii

Danh mục các ký hiệu chữ viết tắt

Các chữ viết tắt Diễn giải

NVBH Nhân viên bán hàng

TpHCM Thành phố Hồ Chí Minh

NPP Nhà phân phối

NVGH Nhân viên giao hàng

NVTB Nhân viên trưng bày

TX Tài xế

www.thuvienluanvan.org Tư vấn hỗ trợ viết luận văn, tiểu luận Trang 1

Mục lục sơ đồ

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter ......................................... 9

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức nhân sự tại Tabico-op .. ..................................................... 20

Hình 2.1: Quy trình bán hàng thông qua hệ thống DMS ........................................... 26

Hình 2.2: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter . ..................................... 39

Mục lục biểu đồ

Biểu đồ 2.1: Doanh số bán hàng của Tabico-op từ 2007 – 2011 ................................ 37

Mục lục bảng biểu sử dụng

Bảng 1.1: Ma trận SWOT .......................................................................................... 16

Bảng 2.1: Tình hình nhân sự tại NPP Tabico-op . ...................................................... 21

Bảng 2.2: Các mặt hàng kinh doanh tại Tabico-op ................................................... 24

Bảng 2.3: Những sản phẩm của P&G ...................................................................... 27

Bảng 2.4: Mức tồn kho của một số mặt hàng 6 tháng 2012 ....................................... 32

Bảng 2.5: Doanh số bán ra của Tabico-op từ 2007 – 2011 . ....................................... 36

Bảng 2.6: Ma trận SWOT tại NPP Tabico-op . .................. ....................................... 47

Bảng 3.1: Dự đoán doanh số bán hàng từ 2012 – 2015 .. ........................................... 51


Lời mở đầu

1. Lý do chọn đề tài:

Trên thị trường hàng tiêu dùng nhanh tại Việt Nam hiện nay, có sự cạnh tranh gay gắt

về những sản phẩm của Công ty Liên doanh Unilever Việt Nam và tập đoàn P&G trên

tất cả mọi ngõ ngách của thành thị, nông thôn.

Khi thị trường bột giặt Tide không còn đủ khả năng cạnh tranh với Omo, P&G đã cho

đã cho ra mắt sản phẩm nước giặt Ariel kết hợp với những chương trình khuyến mãi

hấp dẫn vào cuối năm 2009. Nửa năm sau đó, Uniever cũng cho ra loại sản phẩm mới

là nước giặt Omo, tuy nhiên thị phần của nước giặt Omo không cao bằng Ariel.

P&G không có một lượng lớn Nhà phân phối như Unilever nhưng sự có mặt của tất cả

các loại sản phẩm ở các cửa hàng nhỏ lẻ, siêu thị gần như ngang bằng với những sản

phẩm của Unilever. Trước đây P&G hướng đến những khu vực cao cấp, nhưng khi

Unilever thắng lớn ở những thị trường nông thôn, ngoại ô thì P&G cũng đã chuyển

hướng sang thị trường “ màu mỡ” này.

Chiến lược hiện nay của hai đại gia này là tập trung phát triển ở các vùng nông thôn,

các quận đang phát triển, quận Tân Phú cũng được xem là một thị trường màu mỡ vì nó

đang dần phát triển và sẽ còn mở rộng hơn nữa trong tương lai sắp tới, lại có thêm một

siêu thị Big C Tân Phú với diện tích khá rộng, tại đây có tất cả các mặt hàng mà

Tabico-op phân phối. Không chỉ có các mặt hàng của Unilever, P&G cũng đã “ đổ bộ”

vào đây với những chương trình khuyến mãi hấp dẫn.

Siêu thị - kênh phân phối hiện đại chính là nơi thu hút một lượng lớn người tiêu dùng

mua sắm tại đây với những chương trình khuyến mãi hay những cơ hội trúng thưởng,


ngoài ra còn là một kênh mua sắm đáng tin cậyvì mua được hàng hóa đảm bảo chất

lượng.

Từ lúc các kênh phân phối hiện đại phát triển, nhu cầu mua hàng tại các cửa hàng, các

quầy tạp hóa trở nên vắng khách hơn vì: Ở siêu thị người tiêu dùng mua được hàng

đảm bảo chất lượng và luôn luôn có khuyến mãi. Do đó tích cực tiếp thị hàng hóa đến

các cửa hàng bằng những chương trình khuyến mãi hấp dẫn, vừa nâng cao doanh thu

vừa gián tiếp thu hút khách hàng về lại cho các cửa hàng, hạn chế được một lượng

khách hàng là người tiêu dùng đến siêu thị, làm tăng thị phần tại quận Tân Phú màu mỡ

này, Tabico-op cần phải đưa ra những chính sách kinh doanh hợp lý.

Sau khi khảo sát thực tế tại thị trường quận Tân Phú về tình hình nhân sự, các chương

trình khuyến mãi, những mong muốn của cửa hàng với Tabico-op, Tôi xin được nêu ra

Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng tại Nhà phân phối Tabico-op

từ 2012 – 2015, với mong muốn đóng góp ý kiến của mình để nâng cao hiệu quả hoạt

động của Tabico-op trong thời gian tới.

2. Mục đích nghiên cứu:

Mục đích Tôi chọn đề tài này là để tìm hiểu rõ hơn về quy trình bán hàng tại Nhà phân

phối Tabico-op; biết được cách thức quản lý cũng như chính sách động viên nhân viên

hoàn thành tốt chỉ tiêu về doanh số; hiểu hơn về cách thức thực hiện những chương

trình khuyến mãi đối với những mặt hàng tồn kho cao.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu trong bài khóa luận này là hoạt động bán hàng.

Phạm vi nghiên cứu của bài khóa luận này tình hình hoạt động bán hàng của Nhà phân

phối Tabico-op

4. Phƣơng pháp nghiên cứu:


Bài khóa luận đã sử dụng:

- Phương pháp đo lường đặc trưng của hiện tượng: số tương đối và số tuyệt đối

- Các chỉ tiêu phân tích dãy số thời gian: mức độ bình quân theo thời gian, tốc độ

phát triển bình quân.

- Phương pháp dự đoán dựa vào tốc độ phát triển bình quân


5. Kết cấu bài khóa luận: Gồm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động bán hàng

Chương 2: Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Nhà phân phối Tabico-op

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng tại Nhà phân phối

Tabico-op từ 2012 – 2015


GVHD: ThS. Phạm Thị Kim Dung 5 SVTH: Khúc Thu Loan

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG

1.1 Lý luận về tiêu thụ hàng hóa.

1.1.1 Khái niệm tiêu thụ hàng hóa

Tiêu thụ hàng hóa là một trong những khâu quan trọng nhất của quá trình tái sản

xuất hàng hóa, là quá trình chuyển hóa hình thái giá trị của hàng hóa nhằm đáp ứng

nhu cầu người tiêu dùng và thu lợi nhuận, là khâu lưu thông hàng hóa, là cầu nối trung

gian giữa một bên là sản xuất, phân phối và một bên là tiêu dùng.

Hàng hóa của doanh nghiệp chỉ được coi là tiêu thụ khi người bán đã nhận được

tiền hay người mua chấp nhận thanh toán.

1.1.2 Nội dung tiêu thụ hàng hóa:

Tiêu thụ hàng hóa là giai đoạn cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh, là

yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, do đó doanh nghiệp phải tự

chủ trong việc nghiên cứu thị trường, xây dựng chiến lược, lập kế hoạch tiêu thụ hàng

hóa cho riêng mình.

1.1.2.1 Nghiên cứu thị trường

Khái niệm thị trường:

“Theo quan điểm Marketing, thị trường là tập hợp tất cả những người mua thật

sự hay người mua tiềm tàng đối với một sản phẩm. Khái niệm này cho phép các doanh

nghiệp có thể dự đoán dung lượng thị trường một cách chính xác”.

Nghiên cứu thị trường:

Nghiên cứu thị trường cho phép doanh nghiệp đưa ra các quyết định về bán cái

gì, bán cho ai, các hình thức khuyến mãi, lựa chọn nhà cung cấp,…

Nghiên cứu thị trường là hoạt động vô cùng quan trọng, vì nếu nghiên cứu tốt nó

sẽ cung cấp đầy đủ những thông tin chính xác để giúp cho doanh nghiệp đưa ra những

chiến lược phù hợp. Còn nếu việc nghiên cứu thu thập những thông tin không chính

xác sẽ làm cho doanh nghiệp đưa ra những chiến lược không phù hợp với nhu cầu thị

trường.



Việc nghiên cứu thị trường chỉ nhằm một mục đích là tìm hiểu nhu cầu, mong muốn

của khách hàng để từ đó đưa ra những chiến lược hợp lý.

1.1.2.2 Lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm:

Sau khi thực hiện quá trình nghiên cứu thị trường, xác định được nhu cầu của

khách hàng, doanh nghiệp phải lên kế hoạch tiêu thụ sản phẩm tại những khu vực đã

khảo sát, để từ đó chuẩn bị cơ sở vật chất, tính toán chi phí và giá thành hợp lý, lượng

hàng cần thiết phục vụ nhu cầu người tiêu dùng.

1.1.2.2 Chuẩn bị hàng hóa để xuất bán:

Phải đảm bảo được rằng lượng hàng hóa xuất bán đáp ứng đủ nhu cầu của khách

hàng, hàng hóa đươc đóng gói phù hợp với quá trình vận chuyển – lưu thông hàng hóa.

Các nghiệp vụ về chuẩn bị hàng hóa: tiếp nhận, phân loại, kiểm tra chất lượng sản

phẩm, đính nhãn hiệu, bao gói, nhãn mác, sắp xếp hàng hóa ở kho – phân loại và ghép

đồng bộ hợp với nhu cầu tiêu dùng.

1.1.2.3 Lựa chọn các hình thức tiêu thụ hàng hóa:

Căn cứ vào đặc điểm và tính chất sản phẩm, mối quan hệ giữa doanh nghiệp với

người tiêu dùng cuối cùng, có thể chọn kênh tiêu thụ trực tiếp (bán trực tiếp cho người

tiêu dùng cuối cùng) hay kênh tiêu thụ gián tiếp (bán hàng hóa cho người tiêu dùng

cuối cùng có qua trung gian).

Ví dụ: Công ty Unilever Việt Nam đưa sản phẩm đến người tiêu dùng cuối cùng thông

qua trung gian là các Nhà phân phối do chính công ty tìm và lập ra.

1.1.2.5 Tổ chức các hoạt động xúc tiến, yểm trợ cho công tác bán hàng:

Hoạt động xúc tiến bán hàng là toàn bộ các hoạt động nhằm tìm kiếm và thúc

đẩy cơ hội bán hàng để cung cấp thêm những lợi ích về mặt vật chất, tinh thần kích

thích quyết định mua hàng của khách hàng.

Ví dụ: Vào dịp đầu năm, công ty Unilever thường xúc tiến chương trình tặng thẻ cào

P/S để thúc đẩy doanh số tăng nhanh kết hợp với tặng tiền lì xì cho khách hàng nhân

dịp năm mới.

Yểm trợ là các hoạt động nhằm hỗ trợ, thúc đẩy, tạo điều kiện thuận lợi để thực

hiện tốt hoạt động tiêu thụ ở doanh nghiệp. Những nội dung chủ yếu của hoạt động xúc



tiến, yểm trợ cho công tác bán hàng: quảng cáo, chào hàng, khuyến mại, tham gia hội

chợ, triển lãm,…

1.1.3 Vai trò của tiêu thụ hàng hóa:

Tiêu thụ hàng hóa là điều kiện tồn tại và phát triển của xã hội: khi sản phẩm của

doanh nghiệp được tiêu thụ tức là nó đã được người tiêu dùng chấp nhận, chỉ sau khi

tiêu thụ được hàng hóa các doanh nghiệp mới có thể thu hồi được vốn để tiếp tục quá

trình hoạt động kinh doanh. Quá trình này được lặp đi lặp lại trong hoạt động tiêu thụ

hàng hóa, do đó tiêu thụ hàng hóa là giai đoạn cuối cùng của quá trình hoạt động

nhưng nhiều khi là khâu quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp.

Tiêu thụ hàng hóa quyết định khâu cung ứng đầu vào thông qua sản xuất: đây là

căn cứ để lập ra kế hoạch sản xuất cái gì, sản xuất với khối lượng bao nhiêu, chất lượng

như thế nào. Nếu không căn cứ vào sức tiêu thụ trên thị trường mà sản xuất ồ ạt, không

tính đến khả năng tiêu thụ sẽ dẫn đến tình trạng ế thừa, tồn đọng sản phẩm, gây sự đình

trệ trong sản xuất kinh doanh, dẫn đến nguy cơ phá sản.

Tiêu thụ hàng hóa gắn người sản xuất với người tiêu dùng: Doanh nghiệp biết

được nhu cầu tiêu dùng của khách hàng, những yêu cầu về sản phẩm để từ đó mở rộng

hướng kinh doanh, tạo ra những sản phẩm mới, tìm kiếm khả năng và biện pháp thu

hút khách hàng.

Tiêu thụ hàng hóa càng được tiến hành tốt bao nhiêu thì chu kỳ sản xuất kinh

doanh càng ngắn bấy nhiêu, vòng quay vốn càng nhanh, hiệu quả sử dụng vốn càng

cao.

1.1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tiêu thụ hàng hóa

1.1.4.1 Giá cả hàng hóa:

Giá cả có thể hạn chế hay kích thích cung cầu và ảnh hưởng tới tiêu thụ. Giá cao

thể hiện chất lượng sản phẩm tốt từ đó đem về nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp,

ngược lại giá thấp không phải chất lượng xấu nhưng vì doanh nghiệp hạ giá bán thậm

chí còn thấp hơn đối thủ cạnh tranh điều này sẽ gây thua lỗ cho doanh nghiệp.

Vì vậy, cần phải hết sức thận trọng trong cạnh tranh về giá cả hàng hóa.

1.1.4.2 Chất lượng hàng hóa:



Định nghĩa chất lượng hàng hóa là sự phù hợp của sản phẩm với mục đích sử

dụng của người tiêu dùng. Định nghĩa này xuất phát từ người tiêu dùng do đó người

tiêu dùng là người quyết định chất lượng hàng hóa.

Hiện nay chất lượng hàng hóa chi phối mạnh mẽ đến quyết định mua hàng của

người tiêu dùng. Chất lượng sản phẩm tốt cùng với giá cả hợp lý là điều kiện cần và đủ

để khách hàng đi đến quyết định mua sản phẩm đó, ngược lại giá cả thấp nhưng chất

lượng sản phẩm ảnh hưởng đến sức khỏe của khách hàng sẽ làm cho doanh số bán

hàng giảm xuống.

Trường hợp sữa uống dành cho trẻ em của Trung Quốc, các bà mẹ Việt Nam đã bị giá

cả chi phối mà không quan tâm đến chất lượng, hậu quả là hàng loạt sản phẩm sữa bị

phát hiện là nhiễm Melamin có nguy hiểm đến tính mạng con người. Kể từ đó những

sản phẩm sữa của Trung Quốc đã bị các bà mẹ không mua nữa, và quay trở lại mua

những loại sữa tuy giá cả có cao hơn nhưng đảm bảo được chất lượng tốt.

1.1.4.3 Dịch vụ trong và sau khi bán hàng

Đây là vũ khí cạnh tranh lành mạnh và hiện hữu để các doanh nghiệp thu hút

khách hàng, các dịch vụ đó như: vận chuyển miễn phí đến tận nhà, bảo dưỡng,…

1.1.4.4 Mạng lưới phân phối

Kênh phân phối là đường đi của hàng hóa từ doanh nghiệp đến người tiêu dùng

làm cho quá trình tiêu thụ hàng hóa của doanh nghiệp tăng lên. Lựa chọn kênh phân

phối tiêu thụ còn tùy thuộc vào sản phẩm, thị trường mà doanh nghiệp chọn. Doanh

nghiệp có thể chọn các kênh phân phối sau:

Kênh cấp không (còn gọi là kênh trực tiếp): là kênh mà doanh nghiệp tự bán hàng

thông qua các cửa hàng bán lẻ của mình mà không cần trung gian. Điều kiện để áp

dụng kênh phân phối này là chủng loại hàng hóa không quá phức tạp và số lượng

phải đủ lớn.

Kênh một cấp (kênh gián tiếp): là kênh mà doanh nghiệp sử dụng những người trung

gian là những đại lý bán lẻ của mình để đưa hàng đến tay người tiêu dùng. Công ty

sữa Vinamilk đã áp dụng kênh phân phối này để đưa hàng hóa đến người tiêu dùng

cuối cùng. Những đại lý trung gian của Vinamilk là những cửa hàng sỉ và lẻ.



Kênh hai – ba cấp: là kênh mà doanh nghiệp sử dụng hai người trung gian trở lên là

nhà bán sỉ, nhà bán lẻ (đại lý, môi giới) để đưa hàng hóa đến tận tay người tiêu

dùng. Những đại lý của công ty Unilever là những Nhà phân phối phân phối hàng

hóa đến các cửa hàng sỉ và lẻ, những cửa hàng này làm nhiệm vụ phân phối hàng

đến người tiêu dùng cuối cùng.

1.1.4.5 Quảng cáo

Quảng cáo có tác động đến doanh số bán hàng của công ty, có nhiều công ty đã

chi ra hàng tỷ đô la cho hoạt động quảng cáo. Tuy nhiên việc chi nhiều tiền cho quảng

cáo cũng chưa chắc mang lại hiệu quả cao.

Do đó cần phải hết sức thận trọng trong quá trình lựa chọn hình thức quảng cáo

để các doanh nghiệp, công ty nâng cao giá trị hàng hóa cũng như mang lại lợi nhuận

cao cho doanh nghiệp.

1.1.4.6 Vai trò của nhân viên bán hàng

Nhân viên bán hàng là người trực tiếp làm ra doanh thu và là bộ mặt của doanh

nghiệp, doanh số cao hay thấp phụ thuộc vào kỹ năng bán hàng của mỗi nhân viên. Do

đó nhân viên bán hàng phải được tuyển chọn và đào tạo phù hợp với từng ngành nghề,

bên cạnh đó nhân viên bán hàng còn phải là người có đầu óc tổ chức cùng với nghệ

thuật bán hàng để nâng cao doanh số.

1.1.5 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter.

Hình 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter



1.1.5.1 Khách hàng

Khách hàng là một nhân tố quan trọng đối với doanh nghiệp, vì khách hàng là

người mua sản phẩm, thị trường và chất lượng hàng hóa là do khách hàng quyết định.

Khách hàng có thể gây sức ép đến doanh nghiệp nếu khách hàng có tác động đủ lớn

làm ảnh hưởng đến doanh số và lợi nhuận của doanh nghiệp.

Trong vụ việc sữa nhiễm melamin, doanh số bán hàng của loại sữa này đã giảm hẳn,

khách hàng không còn lựa chọn sản phẩm này nữa. Qua việc này cho thấy rằng, khách

hàng không những là người quyết định chất lượng sản phẩm mà còn là người tác động

lớn đến doanh số bán hàng của doanh nghiệp.

1.1.5.2 Nhà cung cấp

Sức mạnh nhà cung cấp thể hiện khả năng quyết định các điều kiện giao dịch

của họ đối với doanh nghiệp. Chính số lượng và quy mô nhà cung cấp quyết định đến

áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của ngành, doanh nghiệp.

Sức mạnh của công ty Unilever đối với các nhà phân phối được thể hiện ở khả năng

thanh toán tiền hàng đúng hạn. Với việc thanh toán tiền hàng đúng hạn quy định, nhà

phân phối sẽ được hưởng 0,75% trên tổng số tiền thanh toán, và quy định này được

quyết định bởi công ty Unilever, các nhà phân phối được yêu cầu thực hiện theo quy

định này mà không có bất kỳ sự khiếu nại nào.

1.1.5.3 Đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn.

1.1.5.3.1 Đối thủ cạnh tranh hiện tại.

Các doanh nghiệp hoạt động trong cùng một ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với

nhau như: trong cùng ngành hàng tiêu dùng nhanh có các sản phẩm dầu gội đầu, bột

giặt của công ty Unilever và P&G; trên thị trường sữa có Vinamilk và Dutch Lady,…

Xét về góc cạnh nhà phân phối: những người bán hàng rong, siêu thị, các nhà

phân phối khác cũng được xem là những đối thủ cạnh tranh hiện tại của nhà phân phối

vì tận sâu trong các ngõ ngách họ đều phân phối hàng đến tận tay người tiêu dùng là

các hộ gia đình. Đối với nhà phân phối Tabico-op, quá trình phân phối hàng hóa chủ

yếu đến những cửa hàng sỉ, lẻ là kết thúc quá trình bán hàng, do vậy cũng bằng hình



thức phân phối hàng, người bán hàng rong, siêu thị, các nhà phân phối khác là đối thủ

cạnh tranh của nhà phân phối Tabico-op.

1.1.5.3.2 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những đối thủ tuy chưa xuất hiện trong ngành nhưng nó

có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong tương lai và nó luôn tìm cách thỏa mãn nhu

cầu của khách hàng.

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của công ty Unilever có thể là Tổng công ty hóa chất Việt

Nam (Vinachem) vì hiện nay công ty Unilever đang nhập khẩu một số nguyên vật liệu

để sản xuất ra các sản phẩm hiện có trên thị trường như: bột giặt viso, surf,… Khi có

được nguyên liệu, Vinachem có thể học hỏi kinh nghiệm để sản xuất ra các loại bột

giặt có tên sản phẩm khác với Viso, surf.

1.1.5.4 Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm có khả năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của

khách hàng so với các sản phẩm hiện tại trong ngành.

Túi giấy là sản phẩm thay thế cho túi nylon, bột trứng là sản phẩm thay thế cho trứng

gà, trứng vịt trong giai đoạn cúm gia cầm,… Đây là những sản phẩm thay thế hiện tại,

trong tương lai khi công nghệ tiên tiến hơn thị trường sẽ có những được sản phẩm hiện

đại hơn đáp ứng đầy đủ nhu cầu của người tiêu dùng.

1.1.5.5 Giới chức địa phương:

Giới chức địa phương có ảnh hưởng lớn đến quá trình sản xuất, hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp nếu không được sự đồng ý của cơ quan

cấp trên nơi doanh nghiệp hoạt động thì mọi hoạt động sẽ không được diễn ra, sản

phẩm không được giới thiệu đến người tiêu dùng và quá trình định vị sản phẩm sẽ

không tồn tại. Do đó, doanh nghiệp phải thiết lập và duy trì mối quan hệ tốt đẹp với

giới chức địa phương để hoạt động kinh doanh mang lại hiệu quả.

Bột ngọt Vedan xả nước thải ra sông Thị Vải gây ô nhiễm 80 – 90%, giới chức địa

phương ba tỉnh Đồng Nai, TPHCM, Bà Rịa – Vũng Tàu đã yêu cầu nhà máy ngừng sản

xuất để làm rõ trách nhiệm và phải nộp phạt mới cho tiến hành hoạt động sản xuất trở



lại. Vì vậy, quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh bị giới chức địa phương chi phối

rất lớn để đảm bảo kinh doanh có lợi nhuận nhưng phải đảm bảo được sức khỏe cho

người tiêu dùng.

1.2 Khái quát về quản trị bán hàng

1.2.1 Khái niệm về quản trị bán hàng

Quản trị bán hàng là hoạt động quản trị của những người thuộc lực lượng bán

hàng bao gồm những hoạt động chính như phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm

tra hoạt động bán hàng.

Như vậy hoạt động quản trị bán hàng là một quá trình đi từ thiết lập mục tiêu, lập kế

hoạch cho nhân viên bán hàng đến công tác tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân viên.

1.2.2 Mục tiêu và vai trò của hoạt động bán hàng.

1.2.2.1 Mục tiêu của hoạt động bán hàng:

Mục tiêu quan trọng của lực lượng bán hàng là tiếp cận và thuyết phục khách hàng

mua và sử dụng sản phẩm của công ty.

Các doanh nghiệp thành công đều có những mục tiêu rõ ràng:

Mục tiêu về nhân sự: mục tiêu này liên quan đến quá trình tuyển chọn nhân sự

với những tiêu chuẩn được đặt ra khá rõ ràng và kỹ lưỡng, nhân viên bán hàng

vừa là người trực tiếp tạo ra doanh thu vừa là bộ mặt của công ty. Vì vậy, phải

tuyển dụng và đào tạo một lực lượng bán hàng có kỹ năng chuyên môn tốt để

mang lại thành công cho hoạt động kinh doanh của bộ phận bán hàng.

Mục tiêu về doanh số và lợi nhuận: thông qua doanh số và lợi nhuận, Giám đốc

bán hàng có thể xác định được kết quả hoạt động của đội ngũ nhân viên bán hàng,

để từ đó đưa ra được những chính sách động viên hay điều chỉnh kịp thời.

1.2.2.2 Vai trò của hoạt động bán hàng:

Bán hàng giúp cho hàng hóa lưu chuyển từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng.

Bán hàng đóng vai trò lưu thông tiền tệ một cách liên tục trong nền kinh tế: tiền thu

về từ hoạt động bán hàng sẽ được đưa vào sản xuất để tiếp tục sinh lợi sau đợt bán

hàng tiếp theo, vòng quay tiền cứ chuyển từ tay người mua sang tay người bán và về

lại tay người mua.



Bán hàng giúp cho hàng hóa luân chuyển từ nơi thừa đến nơi thiếu.

Bán hàng mang về lợi ích cho cả người bán và người mua: Đối với người mua, lợi

ích của họ là có được sản phẩm. Đối với người bán, đó chính là lợi nhuận.

Người bán hàng là cầu nối giữa người sản xuất và người tiêu dùng trong việc cung

cấp thông tin phản hồi của khách hàng, truyền tải những thông tin giữa nhà sản xuất

và người tiêu dùng, thuyết phục khách hàng mua và sử dụng sản phẩm,…

1.3 Những sơ đồ tổ chức của lực lƣợng bán hàng

Cơ cấu của lực lượng bán hàng có thể tổ chức theo khu vực địa lý, theo sản phẩm, theo

khách hàng hay kết hợp các yếu tố này và xác định quy mô, hình dáng địa bàn hợp lý.

a. Sơ đồ tổ chức theo khu vực địa lý: Đây là cách tổ chức theo lãnh thổ cơ bản nhất, đại

diện bán hàng có toàn quyền quyết định việc kinh doanh của công ty cho tất cả

khách hàng trên khu vực đó.

Sơ đồ này đảm bảo được chi phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm

công việc hơn, nhân viên cũng dễ dàng hơn trong quá trình thăng tiến, khách hàng biết

chính xác cần phải liên lạc với ai trong công việc.

Sơ đồ tổ chức theo khu vực địa lý đảm bảo khả năng chỉ có một nhân viên bán

hàng tiếp xúc với khách hàng, không có trường hợp các nhân viên bán hàng cạnh tranh

nhau cùng một khách hàng.

b. Sơ đồ tổ chức dựa trên sản phẩm: Đại diện bán hàng sẽ trở thành chuyên gia về sản

phẩm nào đó hoặc một số những sản phẩm tương đối giống nhau.

Sơ đồ này yêu cầu nhân viên bán hàng phải rất giỏi cả về kiến thức sản phẩm lẫn

kỹ năng bán hàng. Trong một số công ty, lực lượng bán hàng được kết hợp tổ chức

theo khu vực địa lý và theo sản phẩm để đảm bảo khả năng chiếm lĩnh thị trường.

Tuy nhiên sơ đồ tổ chức này lại có nhược điểm như: sẽ có nhiều nhân viên bán

hàng tiếp xúc cùng một khách hàng làm cho khách hàng nhầm lẫn trong việc chọn

người bán hàng để trao đổi thông tin.



c. Sơ đồ tổ chức dựa theo khách hàng: Đại diện bán hàng là những chuyên gia về việc

ứng dụng công dụng của sản phẩm vào hoạt động kinh doanh của khách hàng. Có ba

yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến sơ đồ này như sau:

- Quy mô khách hàng: có ảnh hưởng đến doanh số bán hàng của công ty vì hầu

hết những khách hàng lớn thường đòi hỏi phải được quan tâm và họ thường mua hàng

với số lượng lớn để được hưởng ưu đãi và nhận được sự phục vụ chu đáo hơn. Bên

cạnh những cửa hàng sỉ, nhà phân phối (NPP) Tabico-op còn cung cấp hàng hóa cho

các siêu thị thuộc quận Tân Phú, Tân Bình, Bình Tân, quận 10, quận 11, quận Bình

Chánh, đây được xem là các cửa hàng có ảnh hưởng rất lớn đến doanh số bán hàng

hàng tháng của NPP. Do đó, NPP phải có những chương trình khuyến mãi hay chiết

khấu mua hàng riêng cho các cửa hàng này.

- Hành vi mua hàng của khách hàng: chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố như:

Các yếu tố văn hóa: đây là yếu tố cơ bản quyết định ý muốn và hành vi mua

hàng của khách hàng. Trong các yếu tố văn hóa còn có các yếu tố thuộc về

quốc tịch, tôn giáo, và các tầng lớp xã hội. Những khách hàng bình dân sẽ

chọn sữa tắm Lifebuoy thay cho sữa tắm Dove vì hành vi mua hàng được

quyết định bởi tầng lớp xã hội của khách hàng khi họ lựa chọn sản phẩm.

Các yếu tố xã hội: hành vi mua hàng của khách hàng chịu ảnh hưởng của bạn

bè, gia đình, vai trò và địa vị xã hội. Thông thường những hàng hóa tiêu dùng

nhanh được sử dụng trong gia đình là do người vợ lựa chọn, người chồng và

người vợ cùng nhau đưa ra quyết định khi mua nhà, mua xe.

Các yếu tố cá nhân: hành vi mua hàng chịu ảnh hưởng của tuổi tác, nghề

nghiệp, hoàn cảnh kinh tế, phong cách sống, cá tính. Cá tính của mỗi khách

hàng chi phối phong cách mua sắm: khách hàng với tính cách mạnh mẽ sẽ

chọn những trang phục cá tính hơn những người có tính cách điềm đạm họ sẽ

chọn trang phục đơn giản không cầu kì.



Các yếu tố tâm lý: hành vi mua hàng chịu ảnh hưởng của bốn yếu tố tâm lý là

động cơ, sự cảm nhận, sự hiểu biết, niềm tin và thái độ. Có những khách hàng

lựa chọn những sản phẩm của công ty Unilever, cũng có những khách hàng

lựa chọn sản phẩm của P&G vì niềm tin và thái độ tin tưởng của khách hàng

dành cho chất lượng sản phẩm của công ty đó.

- Việc sử dụng sản phẩm của khách hàng: tùy vào nhu cầu và cách sử dụng mà

mỗi khách hàng có những sự lựa chọn khác nhau. Có khách hàng muốn sử dụng

loại điện thoại vừa dễ xài, vừa tiết kiệm pin, không cần phải có chế độ chụp hình

giống như máy ảnh thì họ sẽ chọn Nokia, trong khi đó một số khách hàng muốn

thể hiện đẳng cấp của mình và có những đòi hỏi cao về chức năng của điện thoại

họ sẽ chọn Iphone. Do đó, quá trình mua sản phẩm còn tùy thuộc vào nhu cầu và

cách thức sử dụng của khách hàng.

d. Sơ đồ tổ chức hỗn hợp: đây là dạng sơ đồ được phối hợp với cả ba sơ đồ trên. Sơ đồ

này có thể phát huy tối đa sức mạnh của từng nhân viên bán hàng vì có thể tận dụng

sự chuyên môn hóa theo khách hàng, sản phẩm một cách có hiệu quả. Sự hiểu biết

về sản phẩm cũng như hiểu được mong muốn của khách hàng sẽ giúp cho nhân viên

bán hàng có được lòng tin của khách hàng, từ đó việc bán hàng sẽ dễ dàng hơn, nâng

cao doanh số bán hàng.

1.4 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT)

Ma trận SWOT được thành lập để giúp các nhà quản trị tìm hiểu, hoạch định đưa ra

được những chiến lược đúng đắn phù hợp với tình hình của công ty.

Cách thành lập: như bảng 1.1



Bảng 1.1 Ma trận SWOT

SWOT Những điểm mạnh (S)

Liệt kê những điểm mạnh

Những điểm yếu (W)

Liệt kê những điểm yếu

Những cơ hội (O)

Liệt kê những cơ hội

Các chiến lược SO Các chiến lược WO

Những nguy cơ (T)

Liệt kê những nguy cơ

Các chiến lược ST Các chiến lược WT

Cách thực hiện: Để thành lập một ma trận SWOT phải trải qua 8 bước:

1. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.

2. Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.

3. Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty.

4. Liệt kê các mối đe dọa (nguy cơ) quan trọng bên ngoài công ty.

5. Kết hợp các điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến

lược SO vào ô thích hợp.

6. Kết hợp các điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến

lược WO vào ô thích hợp.

7. Kết hợp các điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của

chiến lược ST vào ô thích hợp.

8. Kết hợp các điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của

chiến lược WT vào ô thích hợp.

Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp nhà quản trị phát triển bốn

loại chiến lược sau: các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO), chiến lược điểm mạnh –

nguy cơ (ST), chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm yếu – nguy cơ

(WT).

- Các chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty để tận

dụng những cơ hội bên ngoài.

- Các chiến lược ST: sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏi hay

giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài.



- Các chiến lược WO: nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận

dụng những cơ hội bên ngoài.

- Các chiến lược WT: là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những

điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.

1.5 Những hiểu biết để bán hàng thành công

a. Hiểu về khách hàng: càng hiểu rõ về khách hàng thì nhân viên bán hàng càng dễ bán

được sản phẩm. Một nhân viên bán hàng hiểu được cửa hàng đó có thể bán được

một số sản phẩm nào thì nhân viên đó sẽ dễ dàng tiếp thị sản phẩm hơn và ít mất

thời gian hơn và sẽ không bị khách hàng từ chối mua hàng, việc bán hàng sẽ trở nên

nhanh chóng và vui vẻ. Sau khi bán hàng xong, nhân viên bán hàng cần phải duy trì

mối quan hệ tích cực với cửa hàng để khi hết hàng thì khách hàng sẽ nghĩ đến mình

đầu tiên trong việc lựa chọn mua hàng hóa.

b. Hiểu về công ty: nhân viên bán hàng cần phải hiểu biết về công ty: cách thức bán

hàng, các chương trình đào tạo, tuyển dụng,…

Nhân viên bán hàng của NPP Tabico-op cần phải hiểu rõ về cách thức bán hàng để

không bị khó khăn hay trở ngại cản trở quá trình bán hàng, việc sử dụng máy bán hàng

– máy Palm cũng phải được đào tạo một cách cẩn thận, chi tiết để phục vụ tốt cho công

tác bán hàng.

c. Hiểu về sản phẩm: kiến thức tốt về sản phẩm của công ty giúp cho nhân viên bán

hàng tự tin tiếp thị sản phẩm đến khách hàng từ đó khẳng định lòng tin của khách

hàng đến mình và công ty, giúp nâng cao doanh số và đặc biệt là trả lời những thắc

mắc của khách hàng về: giá sản phẩm liên tục tăng, các chương trình khuyến

mãi,…Mỗi nhân viên NPP Tabico-op đều phải hiểu rõ chất lượng sản phẩm, các

chương trình khuyến mãi hổ trợ cho sản phẩm đó để khi khách hàng không hài lòng

với việc tăng giá bán, nhân viên bán hàng có thể giải thích được vì sao sản phẩm của

công ty lên giá để thuyết phục khách hàng mua hàng.



d. Hiểu rõ về đối thủ cạnh tranh: hiểu về đối thủ cạnh tranh giúp nhân viên bán hàng cố

gắng hoàn thiện những kỹ năng bán hàng để làm sao tiếp thị càng nhiều sản phẩm

đến khách hàng càng tốt, tạo ra ưu thế nổi bật trên thị trường. Trong quá trình bán

hàng, nhân viên bán hàng nên tìm hiểu về các chương trình khuyến mãi của đối thủ

khiến cho khách hàng thích thú, từ đó báo cáo lên cấp trên để có biện pháp cạnh

tranh thích hợp.

e. Hiểu về quy trình đàm phán: nhân viên bán hàng cần biết rằng đàm phán là cả một

quy trình gồm nhiều thứ chứ không chỉ là việc thảo luận về giá cả sản phẩm.

Để đám phán cho việc bán hàng thành công, nhân viên bán hàng cần phải tạo

được ấn tượng ban đầu tốt về phong cách ăn mặc, cử chỉ và thái độ vui vẻ, kiến thức

sản phẩm tốt. Sau đó nhân viên bán hàng cần phải theo đuổi mục tiêu đàm phán tới

cùng, để theo đuổi được điều đó thì nhân viên bán hàng cần phải tập cho mình thói

quen biết lắng nghe khách hàng, không nên ép họ mua hàng khi họ không sẵn sàng.

Nếu cuộc đàm phán nghiêng về thuyết phục khách hàng mua sản phẩm mới hay sản

phẩm lên giá, nhân viên bán hàng nên giải thích cho khách hàng hiểu vì sao sản phẩm

lại lên giá, khi giá tăng thì chất lượng cũng sẽ tăng theo hoặc khuyến khích họ mua sản

phẩm mới bằng những lời nói chân thành, cử chỉ rõ ràng để chứng minh cho khách

hàng biết rằng họ mua sản phẩm của công ty là một quyết định sáng suốt.

Vì vậy, đàm phán trong quá trình bán hàng đòi hỏi nhân viên bán hàng phải kiên

nhẫn, có ý thức, biết được giới hạn nào nên dừng cuộc đàm phán và chủ động trong

quá trình hướng khách hàng mua và sử dụng sản phẩm của công ty. Cuối cùng để cuộc

đàm phán không bị thiên lệch, nhân viên bán hàng nên nhắc lại kết luận của cuộc đàm

phán, sự thống nhất giữa hai bên để làm cơ sở cho những giao dịch tiếp theo giữa hai

bên.

Chương 2: Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op


CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG TẠI TABICO-OP

2.1 Giới thiệu tổng quan về Tabico-op

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Tabico-op là một đơn vị kinh doanh trực thuộc Liên Hiệp Hợp Tác Xã Thương

Mại Dịch Vụ Tân Bình (gọi tắt là Liên Hiệp) luôn đi đầu trong công tác phát triển kinh

doanh của đơn vị hiện nay.

Năm 1993, Tabico-op chính thức ra đời trong bối cảnh nền kinh tế đất nước nói

chung và TP.HCM nói riêng đang trong thời kì xóa bỏ bao cấp bước sang đổi mới, nhu

cầu hàng hóa của người dân trở nên vô cùng cần thiết. Sự đòi hỏi của thị trường đã

từng bước đưa Tabico-op mở rộng qui mô hoạt động, đa dạng hóa các vùng phân phối,

các mặt hàng phân phối mang lại rất nhiều tiện ích cho khách hàng, tạo ra được giá trị

gia tăng cho Liên Hiệp.

Tabico-op có chức năng cung cấp các mặt hàng của công ty Liên doanh

Unilever Việt Nam theo nhu cầu của khách hàng, là cầu nối của công ty Unilever Việt

Nam với khách hàng, giữa khách hàng với Tabico-op, tạo nên sự đồng cảm, hiểu biết

giữa con người với con người trong xã hội.

Tabico-op ra đời và phát triển trong bối cảnh đất nước đang trong giai đoạn

công nghiệp hóa, hiện đại hóa nên nhu cầu về hàng hóa là rất cao và cùng với sự phát

triển hổ trợ của công ty Unilever Việt Nam, doanh số của Tabico-op ngày càng tăng,

doanh số trung bình tháng là 21 tỷ VND.

Năm 2003, công ty Unilever Việt Nam đã đầu tư cho Tabico-op hệ thống quản

lý bằng chương trình phần mềm DMS. Năm 2004, tiếp thị bán hàng bằng máy Palm.

Hệ thống bán hàng DMS là một hệ thống thiết bị phần mềm tổng hợp, kết hợp chặt chẽ

các tính năng quản lý (nhập hàng, xuất hàng, tồn kho, lợi nhuận,…) với cơ sở dữ liệu

được lưu giữ trong máy tính và xuất các báo cáo chuyển về công ty Unilever Việt Nam

hàng tuần, hàng tháng với nhiều tính năng cần thiết và hiệu quả cao.

Năm 2009, Tabico-op được chọn là một trong mười nhà phân phối vàng của

công ty Unilever Việt Nam. Điều đó cho thấy tốc độ phát triển cao của Tabico-op và sự



thay đổi trong cơ chế quản lý vào cuối năm 2007 là rất hiệu quả nhằm phục vụ tốt cho

nền kinh tế.

Trải qua gần 20 năm hình thành và phát triển, Tabico-op hôm nay có thể được

xem như một đơn vị kinh doanh có hiệu quả của công ty Unilever Việt Nam và Liên

Hiệp Tân Bình, là nơi mua hàng rất quen thuộc của khách hàng các quận: Tân Bình,

Tân Phú, Quận 10, Quận 11, Quận Bình Chánh, Quận Bình Tân.

Các giải thưởng mà Tabico-op đạt được:

Là một trong mười NPP vàng của công ty Unilever VN năm 2009.

NPP xuất sắc của ngành hàng Chăm sóc da năm 2009.

Hợp tác, tăng trưởng và phát triển cao ở tất cả các ngành hàng năm 2010.

Excellent Execution of Sunrise Project.

Tabico-op đạt thành tích xuất sắc chi nhánh TPHCM và Miền Đông của dự án tái

tung mặt hàng Ponds trắng hồng rạng rỡ.

Hợp tác, tăng trưởng và phát triển cao ở tất cả các ngành hàng năm 2011.

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nhân sự

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức nhân sự tại Tabico-op

Đặc điểm sơ đồ cơ cấu tổ chức nhân sự tại NPP Tabico-op là Giám đốc điều

hành thực hiện tất cả các chức năng quản trị, các mối liên hệ đều truyền tải theo một

đường thẳng, Giám đốc điều hành phải là người chịu trách nhiệm hoàn toàn về công



việc của cấp dưới. Sơ đồ này phù hợp với tình hình nhân sự tại NPP hiện nay, không

quá rườm rà phức tạp.

Tuy nhiên sơ đồ này cũng có nhược điểm đó là: nó đòi hỏi người Giám đốc điều hành

phải có một kiến thức tổng quát, toàn diện về nhiều vấn đề liên quan đến quản trị bán

hàng để tránh trường hợp những thông tin phải báo cáo theo đường vòng.

Nhân sự:

Bảng 2.1: Tình hình nhân sự tại Nhà phân phối Tabico-op

Chức vụ

Tổng

số

nhân

viên

Độ tuổi

Trình độ học vấn

THPT Trung cấp Cao đẳng Đại học

Số

lượng

Tỷ lệ

(%)

Số

lượng

Tỷ lệ

(%)

Số

lượng

Tỷ lệ

(%)

Số

lượng

Tỷ lệ

(%)

Kế toán

trưởng

01 52 01 100%

Kế toán

viên

07 24 - 26 04 57,14% 03 42,86%

Thủ kho 06 32 - 35 05 83,33% 01 16,67%

Đội

trưởng

ngành

hàng

04 31 - 35 01 25% 03 75%

Nhân

viên bán

hàng

55 18 - 32 53 96,36% 02 3,64%

Nhân

viên giao

hàng và

tài xế

33 30 - 35 28 84,85% 05 15,15%



Nhân

viên New

channel

16 18 - 32 16 100%

Hiện nay, NPP Tabico-op có 122 nhân viên có trình độ học vấn từ Trung học

phổ thông (THPT), trung cấp, cao đẳng và đại học. Trong đó số lượng nhân viên tốt

nghiệp đại học chỉ có một nhân viên trong tổng số 122 nhân viên và hiện đang giữ vị trí

kế toán trưởng cho NPP. Chiếm tỷ lệ trên 96% là trình độ học vấn của nhân viên bán

hàng, đây là lực lượng đóng vai trò chủ yếu trong hoạt động kinh doanh của NPP, là

người đưa sản phẩm đến với khách hàng. Với vai trò chủ chốt trong bán hàng, trình độ

học vấn như vậy là chưa cao vì càng ngày nhu cầu mua hàng của khách hàng càng cao,

sử dụng nhiều công nghệ hiện đại trong bán hàng, kỹ năng thuyết phục khách hàng và

đặc biệt ý thức nghề nghiệp của họ chưa cao. Đây là những nhân viên trẻ, ý thức nghề

nghiệp chưa cao sẽ dễ dẫn đến tình trạng nhảy việc, bỏ việc ngang.

Chiếm tỷ lệ 100% trong tổng số 16 nhân viên là những nhân viên của kênh New

Channel. New channel là những kênh tiếp thị mới, nhiệm vụ của những nhân viên

trong kênh này là đi từng ngõ ngách của sáu quận thuộc NPP để tìm ra những cửa hàng

mới để phân phối hàng hóa đến họ. Đây là nhiệm vụ không đòi hỏi trình độ học vấn

cao do đó, 100% nhân viên tốt nghiệp THPT là chấp nhận được, nếu nhân viên của

kênh này có bỏ việc ngang thì cũng không ảnh hưởng gì đến hoạt động kinh doanh của

NPP.

Chức năng và nhiệm vụ:

- Giám đốc điều hành: Tại NPP Tabico-op, Giám đốc điều hành là người có quyền

quyết định cao nhất trong tất cả mọi việc. Giám đốc điều hành là người tiếp nhận

những thông tin từ các tổ trưởng các nhóm ngành để phân tích thị trường từ đó đưa

ra những chiến thuật bán hàng hợp lý với tình hình chung của NPP.



- Trưởng đội trưng bày: có trách nhiệm quản lý những nhân viên trưng bày để thực

hiện việc trưng bày sản phẩm đúng theo chuẩn của công ty Unilever, theo dõi danh

sách những khách hàng tham gia trưng bày và trả tiền thưởng trưng bày đúng hạn.

- Nhân viên trưng bày: có nhiệm vụ lau chùi và trưng bày sản phẩm theo đúng chuẩn

yêu cầu của công ty, báo cáo hàng ngày về tình hình trưng bày của các cửa hàng

đang tham gia và muốn tham gia trưng bày sản phẩm.

- Trưởng đội bán hàng: giám sát hoạt động bán hàng của nhân viên bán hàng, triển

khai các chương trình khuyến mãi theo từng nhóm hàng, hổ trợ các hoạt động cần

thiết để nâng cao doanh số bán hàng.

- Nhân viên bán hàng: thực hiện hoạt động bán hàng như thuyết phục khách hàng

mua sản phẩm, đảm bảo công nợ mua hàng của khách hàng, đảm bảo doanh số bán

hàng hàng ngày, hàng tháng, hàng quý, hàng năm; giải quyết những khiếu nại của

khách hàng trong phạm vi của mình; truyền tải thông điệp từ cửa hàng đến các tổ

trưởng, duy trì số cửa hàng hiện có và tìm kiếm cửa hàng tiềm năng.

- Trưởng đội kho vận: giám sát quá trình làm việc của các thủ kho của từng nhóm

hàng, yêu cầu những nhân viên giao hàng thực hiện đúng những quy trình làm việc

của NPP và của đội giao hàng, giám sát quá trình bảo dưỡng xe của tài xế.

- Nhân viên thủ kho, tài xế, giao hàng: thực hiện công việc xuất – nhập hàng hóa,

kiểm kê hàng hóa tồn kho, thực hiện công việc đặt hàng, đảm bảo kho hàng sạch

sẽ; giao hàng hóa đến các cửa hàng, thu tiền bán hàng, bảo quản xe tải.

- Kế toán trưởng: kiểm tra, lưu giữ hóa đơn bán hàng và hóa đơn giá trị gia tăng;

quyết toán các hóa đơn của những cửa hàng sỉ, thực hiện hợp đồng xin mở thêm

cửa hàng, theo dõi các chương trình khuyến mãi.

- Nhân viên kế toán: làm nhiệm vụ đồng bộ những hóa đơn mua hàng của khách

hàng từ nhân viên bán hàng mang về, cập nhật những chương trình khuyến mãi từ



công ty gửi về, lưu trữ công nợ của cửa hàng, theo dõi ngân sách dành cho khuyến

mãi.

2.1.3 Vài nét về tình hình tổ chức sản xuất kinh doanh của Tabico-op

Tabico-op đặt tại 3B Thoại Ngọc Hầu, phường Hòa Thạnh, quận Tân Phú. Đây

là khu dân cư đang phát triển nên nhu cầu phát triển thị trường tương đối tốt với

Tabico-op.

Diện tích khu vực khai thác khoảng 2000m2, trong đó gồm các phòng làm việc

của bộ phận kế toán, phòng làm việc của nhân viên bán hàng, kho hàng,… Nhiệt độ

phòng làm việc từ 20-300C được điều chỉnh bằng máy điều hòa nhiệt độ, ánh sáng

được thắp bằng đèn neon và ánh sáng tự nhiên qua cửa kính, có đầy đủ các trang thiết

bị phục vụ làm việc như: máy photocopy, máy chiếu và cho việc phòng cháy chữa

cháy.

Kho hàng gồm kho lạnh, kho hàng công nghệ phẩm, diện tích kho lớn có khả

năng chứa khoảng 15 tỷ đồng tiền hàng được bố trí đúng tiêu chuẩn. Khoảng sân rộng

đảm bảo xe công ty Unilever Việt Nam và xe của Tabico-op ra vào dễ dàng trong nhập

- xuất hàng hóa.

2.1.4 Các mặt hàng kinh doanh tại Tabico-op

Bảng 2.2: Các mặt hàng kinh doanh tại Tabico-op

Nhóm BE

- Lăn khử mùi Dove.

- Lăn khử mùi Rexona.

- Sữa rửa mặt Dove.

- Dưỡng ẩm Hazeline.

- Sữa rửa mặt Hazeline.

- Sữa rửa mặt Ponds.

- Nước hoa hồng Ponds.

- Kem dưỡng trắng da Ponds.

- Sữa rửa mặt Vaseline Men.



- Sữa tắm Hazeline.

- Sữa dưỡng thể Vaseline.

Nhóm HAIR

- Dầu gội đầu Clear.

- Dầu gội đầu Sunsilk.

- Dầu gội đầu Dove

- Dầu gội đầu Lifebuoy.

Nhóm HHCF

- Hạt nêm Knorr.

- Nước rửa chén Sunlight.

- Nước lau sàn Sunlight.

- Vim vệ sinh.

- Kem tẩy đa năng Cif.

- Trà Lipton.

Nhóm LDRY

- Nước xả vải Comfort.

- Bột giặt Omo.

- Bột giặt Viso.

- Bột giặt Surf.

Nhóm OP

- Nước súc miệng P/S.

- Xà phòng tắm Dove cục.

- Sữa tắm Dove.

- Sữa tắm Hazeline.

- Xà phòng tắm Lifebuoy cục.

- Sữa tắm Lux.

- Xà phòng tắm Lux cục.

- Bàn chải đánh răng P/S, Double care, thông

minh, sạch toàn diện, X-sorf

- Kem đánh răng P/S



- Kem đánh răng Close-up.

Nhóm Kem Wall’s - Kem Wall’s

2.1.5 Quy trình bán hàng tại Tabico-op

Quy trình bán hàng tại Tabico-op thông qua hệ thống bán hàng DMS:

Hình 2.1: Quy trình bán hàng thông qua hệ thống bán hàng DMS

Một tuần một lần, nhân viên bán hàng (NVBH) đến cửa hàng thuộc một khu vực

do mình phụ trách để tiến hành công việc bán hàng. Khi khách hàng tiến hành đặt

hàng, nhân viên sẽ nhập trực tiếp những số liệu vào máy Palm.

Sau khi hoàn thành quá trình bán hàng trong ngày, NVBH đem máy Palm về

NPP để kế toán tiến hành đồng bộ dữ liệu, lấy những hóa đơn tổng và hóa đơn lẻ in ra

để nhân viên giao hàng và tài xế (NVGH và TX) giao hàng cho cửa hàng vào ngày

hôm sau, sau đó kế toán tiến hành lấy công nợ của khách hàng, cập nhật thông tin

khuyến mại,…Tất cả những mặt hàng trong hóa đơn tổng và hóa đơn bán lẻ được tổng

hợp thành một phiếu xuất kho giao cho từng thủ kho phụ trách từng nhóm hàng xuất

hàng để NVGH và TX giao cho cửa hàng. Những hóa đơn bán lẻ được NVGH soạn

ngay tại kho và đóng trong những bao ni lông hoặc thùng giấy để tiện cho việc chuyên

chở.



Hàng hóa được xếp trên những xe tải hoặc xe máy vận chuyển đến giao cho

từng cửa hàng có đơn đặt hàng với NVBH. Quy trình này được thực hiện thường xuyên

một tuần một lần.

2.2 Giới thiệu về đối thủ cạnh tranh - Tập đoàn P&G

P&G được lập vào năm 1837, có trụ sở đặt tại Cincinnati, Ohio - là một tập

đoàn hàng tiêu dùng đa quốc gia của Mỹ nằm trong danh sách Fotune 500 do tạp chí

Fotune của Mỹ bình chọn hàng năm dựa trên tổng thu nhập và mức đóng góp vào ngân

sách quốc gia qua các loại thuế. P&G được xếp thứ năm trong danh sách những công

ty đáng ngưỡng mộ nhất của tạp chí Fotune năm 2011, tăng một bậc so với năm 2010

với doanh thu kỷ lục 82,6 USD.

P&G là một trong những công ty đầu tiên của Mỹ tiến hành đầu tư vào Việt

Nam nhờ biết ứng dụng mô hình toàn cầu của mình vào thị trường Việt Nam, cho đến

nay P&G đã chiếm một vị trí trong top ba nhà sản xuất hàng tiêu dùng có tốc độ phát

triển nhanh nhất tại Việt Nam. Các sản phẩm của P&G hiện được bán tại hơn 180 quốc

gia chủ yếu thông qua các cửa hàng bán lẻ, cửa hàng tạp hóa.

Bảng 2.3: Những sản phẩm của P&G hiện đứng đầu trong các ngành hàng

Tên SP Tên SP

Dầu gội đầu Rejoice Xà phòng Camay

Dầu gội đầu Pantene

Xà phòng Safeguard



Dầu gội đầu Head and Shoulder

Băng vệ sinh Whisper

Bột giặt Tide

Tã giấy Pampers

Nước xả vải Downy

Bàn chải Oral B

Kem dưỡng da Olay

Dao cạo Gillette

Vào ngày 28/01/2005, P&G tuyên bố mua Gillette – một công ty được thành lập

vào năm 1901 có trụ sở tại Boston, Mỹ. Việc chuyển nhượng được tiến hành dưới dạng

trao đổi cổ phần, được đánh giá khoảng 57 tỷ USD và được coi là vụ mua bán lớn nhất

trong lịch sử P&G, với 30.000 nhân viên tăng thêm cộng với gần 15 tỷ USD doanh số

từ Gillette. Đến nay thị phần toàn cầu của Gillette chiếm 70%, và được chọn vào 1

trong 10 sản phẩm có giá dưới 5 USD nhưng lại mang lợi nhuận hàng tỷ USD cho

công ty trên trang 24/7 Wall Street.



Năm 2009, nước xả vải Downy đứng vị trí thứ 10 trong top 15 nhãn hiệu chi

mạnh tay cho quảng cáo với mức đầu tư là 6,9 triệu USD. Đến năm 2010, P&G đã chi

khoảng 9,3 tỷ USD cho quảng cao tương đương 11,3% tổng doanh thu.

Định vị thị trường của P&G ngoài tập trung chủ yếu ở phân khúc cao cấp còn ở

cả phân khúc của thị trường nông thôn, vùng quen thành phố. Mục đích tối hậu của

P&G là tiếp cận và giúp nâng cao chất lượng cuộc sống của người tiêu dùng.

Bên cạnh đó P&G còn hỗ trợ tư vấn trưng bày hàng qua điện thoại: nhân viên có

thể chụp ảnh hàng hóa họ bày trên kệ. Bức ảnh sẽ được hệ thống so sánh tự động với

các tiêu chuẩn của P&G và đưa ra những chỉ dẫn bày hàng cần thiết nhằm gia tăng hiệu

quả trưng bày và tối đa hóa doanh số.

So với P&G thì Unilever thực hiện điều này hoàn toàn trái ngược. Unilever có

một tiêu chuẩn mẫu và được áp dụng cho toàn bộ các NPP của mình. Hàng quý,

Unilever gửi về các NPP những mẫu trưng bày sản phẩm mới (nếu có thay đổi), và tại

NPP có một đội nhân viên trưng bày sản phẩm, đội ngũ này sẽ ghé thăm các cửa hàng

một tuần một lần, nhiệm vụ của nhân viên trưng bày (NVTB) là lau dọn, sắp xếp sản

phẩm theo đúng chuẩn của Unilever. Mỗi tháng, Unilever có một đội gọi là Đội chấm

điểm trưng bày sẽ đến các NPP nhận danh sách các cửa hàng tham gia trưng bày để

chấm điểm. Cửa hàng nào trưng bày sản phẩm đẹp và không bị thiếu hàng trên kệ

trưng bày sẽ được chấm đậu và được tiền thưởng của tháng đó, nếu cửa hàng nào trưng

bày không đẹp và thiếu hàng trên kệ trưng bày sẽ bị chấm rớt và mất tiền thưởng trưng

bày. Cách làm này về phương diện chủ quan đã không mang lại hiệu quả cao nhất vì:

đã có một đội ngũ chuyên về trưng bày sản phẩm nhưng tỷ lệ đậu vẫn chưa tối đa, điều

này cũng ảnh hưởng đến chỉ tiêu trưng bày sản phẩm của các NPP. Nếu tỷ lệ đậu thấp,

tiền thưởng NPP nhận được rất thấp và thậm chí là không có tiền thưởng của tháng đó.

Về vấn đề quảng cáo, những sản phẩm dầu gội đầu Pantene luôn khéo léo sử

dụng âm thanh và các ca khúc trẻ trung sôi động, từ bài hát cho đến việc dùng âm

thanh của một số nhạc phim nổi tiếng đã cuốn hút khách hàng, đặc biệt là phụ nữ trẻ.

Bên cạnh đó, Pantene còn tài trợ nhiều chương trình trò chơi trên truyền hình, các đêm



nhạc Pantene tại nhiều nơi trên thế giới, thu hút nhiều giới trẻ do đó đã góp phần nâng

cao nhận thức nhãn hiệu rất lớn cho Pantene.

Những câu chuyện về cuộc đối đầu giữa hai đại gia trong ngành hàng tiêu dùng nhanh

tại thị trường Việt Nam là không có hồi kết. Tuy có sự khác nhau nhiều như thế nhưng

quy kết lại, tất cả những gì mà P&G và Unilever làm đó là luôn tạo ra sản phẩm mới,

mọi sự thay đổi cũng đều hướng đến người tiêu dùng, coi người tiêu dùng là yếu tố

sống còn cho sản phẩm của chính mình.

2.3 Thực trạng về hoạt động bán hàng tại Tabico-op.

2.3.1 Những ưu và nhược điểm của các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động bán hàng của

Tabico-op.

2.3.1.1 Nhân sự

2.3.1.1.1 Nhân viên bán hàng

Ưu điểm:

Đội ngũ nhân viên trẻ, khỏe: Trong số những NVBH, tỷ lệ nhân viên trẻ tốt nghiệp

THPT chiếm hơn 96%. Sự trẻ trung, năng động đã góp phần tạo nên tâm lý phấn

khởi trong hoạt động bán hàng, giúp gia tăng doanh số bán hàng.

Am hiểu thị trường và có kiến thức tốt về sản phẩm.

Chấp hành tốt mọi quy định tại nơi làm việc: tuân thủ thời gian bắt đầu làm việc, giữ

gìn vệ sinh nơi làm việc, chấp hành tốt về đồng phục đi làm.

Nhược điểm:

Kỹ năng và tâm lý bán hàng chưa tốt, dễ bị mất tinh thần khi gặp những khách hàng

khó tính.

Nhập sai dữ liệu hoặc thêm một số mặt hàng mà khách hàng không mua.

Không quay lại cửa hàng khi trước đó cửa hàng đóng cửa hoặc khách hàng đang

bận.

Là nhân viên trẻ nên tính ổn định về công việc không cao. Thường hay so sánh mức

lương giữa những công ty với nhau, nhu cầu gắn bó lâu dài với Tabico-op không

cao.



2.3.1.1.2 Nhân viên giao hàng

Ưu điểm: Cần mẫn, chịu khó, tuân thủ đúng mọi quy định của NPP

Nhược điểm:

Chưa nắm rõ về những mặt hàng nào có khuyến mãi

Chưa nhận thức rõ về giá trị của việc nhân viên bán hàng bán được nhiều hàng hóa:

lương thưởng của nhân viên giao hàng còn phụ thuộc vào nhân viên bán hàng trong

tháng có đạt chỉ tiêu doanh số bán hàng hay không. Do họ chưa hiểu được vấn đề đó

nên thường có thái độ không vui khi nhân viên bán hàng bán được nhiều hàng hóa.

2.3.1.1.3 Nhân viên trưng bày sản phẩm

Ưu điểm:

Được đào tạo về kiến thức trưng bày sản phẩm.

Có kỹ năng sắp xếp sản phẩm trưng bày đẹp mắt.

Nhược điểm:

Không thông báo cho đội trưởng biết về một số cửa hàng không tham gia trưng bày.

Ít ghé thăm cửa hàng

Mặc dù làm đúng theo quy định nhưng vẫn còn mang tính đối phó (đem theo hàng

hoặc mượn sản phẩm của cửa hàng kế bên để lên kệ và chụp hình đem về NPP)

2.3.1.2 Phương pháp làm việc - Quy trình bán hàng

Ưu điểm:

Ít tốn thời gian ghi chép dữ liệu và việc xuất hàng cũng dễ dàng, có độ chính xác

cao.

Quá trình lấy công nợ, cập nhập chương trình khuyến mãi, làm các báo cáo gửi về

công ty Unilever của nhân viên kế toán được dễ dàng, thuận lợi, nhanh chóng, độ

chuẩn xác cao.

Nhược điểm: chưa hiển thị được số lượng hàng tồn kho trực tuyến trên máy bán

hàng của từng nhóm hàng.

2.3.1.3 Cơ sở vật chất

Ưu điểm:

Diện tích nhà kho rộng đủ cho việc chứa hàng với giá trị gần 15 tỷ đồng.



Các phòng làm việc đều được trang bị đầy đủ: chiếu sáng bằng đèn neon, máy điều

hòa, máy chiếu, máy photocopy, máy đếm tiền.

Nhược điểm:

Xe kéo hàng vẫn còn mang tính thủ công, chưa sử dụng hệ thống xe nâng đỡ,

điều này sẽ làm chậm tiến độ giao hàng.

2.3.1.4 Nguồn hàng kinh doanh

Ưu điểm:

Chủng loại sản phẩm đa dạng, mẫu mã đẹp mắt.

Ứng dụng nhiều công nghệ tiên tiến vào trong mỗi sản phẩm.

Danh tiếng công ty cũng như thương hiệu sản phẩm được nhiều người biết đến.

Nhược điểm:

Một số chủng loại sản phẩm còn chưa đáp ứng đủ nhu cầu của thị trường như: xà

phòng Lifebouy cục xanh lá, hạt nêm gia vị hoàn chỉnh Knorr thịt ram,…

Nguồn hàng cung ứng chưa đồng đều, ưu tiên nhiều mặt hàng chủ lực cho siêu thị

và các cửa hàng sỉ, làm cho những cửa hàng nhỏ sẽ thiếu hụt hàng hóa và mất dần

khách hàng vì lượng khách hàng này đã chuyển sang mua ở những cửa hàng sỉ.

2.3.1.5 Vốn

Ưu điểm: Nguồn vốn kinh doanh được đầu tư đúng mức nên mang lại khả năng

sinh lợi cao, giúp cho NPP ngày càng phát triển, mở rộng qui mô hoạt động kinh

doanh.

Nhược điểm:

Vốn đầu tư vẫn chưa được sử dụng có hiệu quả ở một số mặt hàng có lượng tồn kho

cao như: mặt hàng bột giặt Viso trắng hương chanh tồn kho 11 tuần, nước rửa chén

Sunlight 1.5Kg,…vượt chuẩn cho phép của công ty Unilever (tồn kho cho phép của

công ty Unilever đối với tất cả NPP là 2,0 tuần)

Bảng 2.4: Mức tồn kho của một số mặt hàng trong 6 tháng năm 2012

Mặt hàng Mức tồn kho

(tuần)

Sunlight NRC CHANH 1.5kg/6 chai 4,3



SLD NRC trà xanh 400g/24 3,3

CIF Kem tẩy đa năng chanh 250ml 3,1

SLF NLS hoa hạ 1kg/12 túi 2,9

SLF NLS bạc hà 1kg/12 túi 5,5

CFO NX 1LX hương gió xuân 4,7

Bột giặt Omo máy cửa trên 3kg 2,6

Bột giặt SURF chống khuẩn 2.2kg 9,0

VIS BG trắng hương chanh 11,0

POND KDD trắng hồng rạng rỡ 4,9

DOVE ST dưỡng ẩm 200g/24 5,1

LFB XBC chăm sóc da 90g/ 2,5

LUX ST mềm mại 200g/24 3,0

Xây dựng phòng làm việc nhiều nhưng không sử dụng. Số phòng làm việc bị bỏ

trống là ba phòng.

2.3.1.6 Nhà cung cấp – Công ty Unilever

Ưu điểm:

Là công ty Liên doanh cung cấp hàng tiêu dùng lớn nhất hiện nay tại thị trường Việt

Nam với chủng loại sản phẩm đa dạng, mẫu mã đẹp.

Ứng dụng nhiều công nghệ tiên tiến vào trong sản phẩm: nước xả vải Comfort tinh

dầu thơm, nước giặt Omo, tạo ra bột giặt Omo phù hợp cho từng loại máy giặt: máy

giặt cửa trước, máy giặt cửa trên.

Nhược điểm:

Chủng loại sản phẩm đa dạng nhưng vẫn chưa cung cấp đủ số hàng hóa cần thiết

cho thị trường.

Phân bổ nguồn hàng chưa hợp lý: có nơi thừa, nơi thiếu hàng hóa. Những NPP

thuộc khu vực nông thôn lại thừa nước tẩy trang hoa hồng trong khi đó những khu

vực thành thị lại thiếu hụt, hoặc kem dưỡng trắng da cao cấp Ponds ban đêm thiếu

tại khu vực thành thị trong lúc đó khu vực nông thôn lại thừa và tồn kho rất cao.

Sản phẩm tăng giá liên tục.



2.3.1.7 Kênh phân phối – Cửa hàng sỉ và lẻ

Ưu điểm: đẩy nhanh quá trình luân chuyển hàng hóa từ công ty Unilever đến với

người tiêu dùng.

Nhược điểm:

Cùng phân phối hàng hóa đến người tiêu dùng nhưng có sự cạnh tranh khách hàng

giữa cửa hàng sỉ và lẻ.

Chương trình khuyến mãi được phân bổ nhiều cho các cửa hàng sỉ.

2.3.1.8 Các chương trình khuyến mãi của Công ty Unilever và Tabico-op

Ưu điểm:

Thúc đẩy tiêu thụ hàng hóa với số lượng nhiều tại những cửa hàng sỉ và lẻ: những

sản phẩm khuyến mãi tăng từ 2 – 4 lần so với mức tiêu thụ bình thường.

Khuyến khích mua và sử dụng sản phẩm của công ty, nâng cao doanh số bán hàng

tại NPP.

Nhược điểm:

Những chương trình khuyến mãi “hàng tặng hàng” của công ty Unilever cũng như

NPP đều dành cho người tiêu dùng cuối cùng.

Sự phân bổ chương trình khuyến mãi không đồng đều giữa các cửa hàng dẫn đến

tình trạng khách hàng của cửa hàng này sẽ chuyển sang cửa hàng khác để mua sản

phẩm có khuyến mãi.

2.3.2 Doanh số bán hàng của Tabico-op từ năm 2007 – 2011

Mức độ bình quân theo thời gian được tính theo công thức sau:

= (2.1)

Trong đó: yi (i = 1,2,…,n): Là mức độ dãy số thời kỳ.

n: là số năm

Áp dụng công thức 2.1, số bình quân tháng 1 được tính như sau:

= = 10.602.487.030 đồng



Có nghĩa là doanh số bán hàng bình quân qua từng năm của tháng một tại NPP là

10.602.487.030 đồng

Cách tính này được tính tương tự cho các tháng còn lại.

Cách tính dòng tổng cộng của số bình quân các tháng ( )

= (2.2)

Với N = số năm trong dãy x số tháng = 5 x 12 = 60 tháng

Áp dụng công thức 2.2, ta có:

= = 13.601.051.892 đồng

Các tháng còn lại được tính tương tự.



Bảng 2.5: Doanh số bán hàng của Tabico-op từ 2007 – 2011

Tháng Doanh số bán hàng (đồng) Cộng các tháng

(đồng)

Số BQ các tháng

( ) (đồng) 2007 2008 2009 2010 2011

1 4.385.513.640 5.863.397.750 7.913.693.850 19.393.670.960 15.456.158.950 53.012.435.150 10.602.487.030

2 5.608.062.150 2.674.985.840 15.277.786.600 15.579.917.380 21.131.259.100 60.272.011.070 12.054.402.214

3 6.097.749.350 5.990.287.270 14.595.349.950 20.695.797.528 26.672.051.766 74.051.235.864 14.810.247.173

4 6.748.337.840 5.515.524.900 14.770.332.500 17.438.350.000 20.204.979.097 64.677.524.337 12.935.504.867

5 5.448.262.560 5.865.515.612 12.024.173.200 15.435.040.150 22.826.801.505 61.599.793.027 12.319.958.605

6 5.141.559.070 6.424.917.980 15.417.115.400 18.172.918.050 22.706.087.096 67.862.597.596 13.572.519.519

7 6.199.259.670 7.728.480.450 14.748.589.650 21.665.347.600 22.561.677.250 72.903.354.620 14.580.670.924

8 5.306.749.890 9.778.871.570 14.826.166.850 18.521.743.500 23.843.400.000 72.276.031.810 14.455.386.362

9 5.289.735.270 8.009.416.140 14.673.495.650 19.166.603.700 20.575.874.450 67.715.125.210 13.543.025.042

10 6.262.737.950 10.867.570.430 15.567.711.700 22.941.408.600 23.316.035.750 78.955.464.430 15.791.092.886

11 6.258.071.640 9.697.042.130 14.179.228.450 19.061.049.100 21.924.460.900 71.119.852.220 14.223.970.444

12 6.362.364.820 9.341.578.440 15.986.346.050 20.139.443.750 19.787.055.100 71.616.788.160 14.323.357.632

TC 69.108.403.850 87.757.588.512 169.979.989.850 228.211.290.318 261.005.840.964 861.063.113.494 13.601.051.892

(Nguôn: Phong kê toán NPP Tabico-op)



Doanh số bán hàng NPP Tabico-op từ 2007 - 2008

69.108.403,85087.757.588,512

169.979.989,850

228.211.290,318

261.005.840,964

0

50,000,000

100,000,000

150,000,000

200,000,000

250,000,000

300,000,000

Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

Biểu đồ 2.1: Doanh số bán hàng từ 2007 – 2011 tại NPP Tabico-op

Nhận xét:

Từ biểu đồ 2.1 ta thấy doanh số bán hàng hàng năm tại NPP Tabico-op tăng liên tục, cụ

thể:

Năm Doanh số bán hàng Số tương đối

(%)

Số tuyệt đối

(đồng)

2007 69.108.403.850 - -

2008 87.757.588.512 26,99 18.649.184.662

2009 169.979.989.850 93,69 82.222.401.338

2010 228.211.290.318 34,26 58.231.300.468

2011 261.005.840.964 14,37 32.794.550.646

- Doanh số bán hàng năm 2008 so với năm 2007 là 26,99% tương đương tăng

18.649.184.662 đồng.



- Doanh số bán hàng năm 2009 so với năm 2008 tăng 93,69% tương đương tăng

82.222.401.338 đồng.


58.231.300.468 đồng.


32.794.550.646 đồng.

Doanh số bán hàng tăng liên tục qua các năm là vì: Đầu năm 2007 NPP Tabico-op có

sự thay đổi nhân sự, Giám đốc điều hành mới được chuyển về cùng với tài năng và sự

nhiệt huyết đã tạo ra luồng không khí mới tại NPP. Giám đốc điều hành đã áp dụng các

chiến lược kinh doanh phù hợp với từng khu vực, xây dựng các chương trình khuyến

mãi hấp dẫn, động viên nhân viên tốt,… Điều này đã giúp cho doanh số bán hàng từng

bước tăng cao bất ngờ. Có một điểm tương đồng về việc tăng giảm doanh số bán hàng

qua các tháng của từng năm như sau:

- Tháng 1 và 2 là thời điểm các cửa hàng chỉ tập trung cho việc bán các loại bánh

mứt, bia rượu, nước ngọt, cửa hàng chỉ mua hàng hóa của NPP đủ để bán chứ

không mua nhiều vì họ đã tập trung vốn dự trữ cho những hàng hóa phục vụ Tết

Nguyên Đán, do đó việc bán hàng của NPP diễn ra chậm lại. Vì vậy, GĐĐH chú

trọng hơn vào thời điểm này, tránh nhập hàng nhiều đểtăng số lượng hàng tồn, vượt

chuẩn tồn kho cho phép.

- Vào các tháng 7, 8, 9, 10, 11, 12 của các năm từ 2007 – 2011, doanh số bán hàng

tăng vì đây là thời điểm quý 3, 4 trong năm, công ty Unilever có nhiều chương trình

khuyến mãi hấp dẫn để đẩy mạnh lượng hàng tiêu thụ. Ngoài ra, trong ba tháng

cuối năm là khoảng thời gian các cửa hàng dự trữ hàng hóa để bán trong dịp cận tết

Nguyên đán.

Trong quý ba, doanh số của tháng tám và tháng chín sụt giảm vì số lượng hàng

hóa đã được bán nhiều vào tháng bảy khi công ty Unilever có những chương trình

hấp dẫn, các cửa hàng đã mua dự trữ, do đó hai tháng còn lại của quý ba doanh số

có sụt giảm nhưng không đáng kể gì.



Với hai tháng cuối năm của quý bốn, lượng hàng hóa bán chậm lại vì đây là thời

điểm mà các cửa hàng tập trung vốn cho việc dự trữ các loại hàng hóa phục vụ

cho dịp Tết Nguyên Đán.

Sự tăng nhanh về doanh số trong những năm qua, bên cạnh tài năng của một Giám đốc

điều hành còn là sự cố gắng nổ lực của toàn bộ nhân viên Tabico-op, tính kỷ luật cũng

như sự tự giác, ý thức trong công việc được thực hiện một cách nghiêm túc, và kết quả

cuối cùng đã chứng minh mọi sự cố gắng, nổ lực của toàn thể nhân viên trong Tabico-

op đều xứng đáng.

2.4 Phân tích tình hình kinh doanh của Tabico-op theo mô hình 5 áp lực

của Michael Porter

Theo Michael Porter, các ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của

năm lực lượng cạnh tranh. Những phân tích về hoạt động kinh doanh của Tabico-op

cũng đã được áp dụng trong mô hình này để thấy được bất kì ngành kinh doanh nào

cũng chịu tác động của năm lực lượng cạnh tranh này.

a. Nhà cung cấp: Nhà cung cấp hàng hóa cho NPP Tabico-op là công ty Unilever Việt

Nam. Công ty Unilever Việt Nam đã cung cấp nhiều mặt hàng với số lượng lớn cho

Tabico-op từ 4-5 lần/tuần.

Công ty Unilever đã có những hổ trợ hết sức cần thiết và quan trọng cho NPP như:

dành nhiều ngân sách khuyến mãi để giúp NPP đẩy mạnh lượng hàng còn tồn kho, hổ

trợ trong việc vay vốn để NPP đầu tư xe cộ, đưa các Giám sát bán hàng có năng lực về

hổ trợ hoạt động kinh doanh (đào tạo kỹ năng bán hàng cho nhân viên, khai thác thị

trường mới,…)

Bên cạnh đó, công ty Unilever còn gây áp lực cho NPP về thời hạn thanh toán tiền mua

hàng (thời gian để NPP trả tiền mua hàng cho công ty là 05 ngày kể từ ngày ra hóa

đơn), tiền thưởng hoa hồng thấp (0,75%/ tổng giá trị đơn hàng). Với tiền thưởng hoa

hồng thấp như vậy có nhiều tháng NPP không bù đắp được chi phí mà NPP đã bỏ ra.



b. Nguy cơ của sản phẩm / dịch vụ thay thế: NPP Tabico-op có nhiệm vụ phân phối

hàng hóa từ công ty Unilever đến các cửa hàng thông qua đội ngũ nhân viên bán

hàng trẻ và năng động.

Dịch vụ phân phối sản phẩm của Tabico-op đang phải chịu áp lực từ các dịch vụ

phân phối của những NPP khác có vị trí giáp ranh với sáu quận của Tabico-op.

Những NPP này có thể bán hàng cho các đại lý sỉ của Tabico-op qua điện thoại và giao

hàng đến tận cửa hàng với phí vận chuyển bằng 0% và các cửa hàng còn được hưởng

chiết khấu cao hơn chiết khấu của NPP Tabico-op là 1,15%.

Ngoài ra, dịch vụ thay thế cho NPP Tabico-op còn là những kênh siêu thị. Các

cửa hàng có thể đến siêu thị mua hàng với số lượng lớn và họ sẽ mất một khoản phí để

vận chuyển hàng hóa về đến cửa hàng. Họ có thể chấp nhận chi trả khoản phí đó để có

được những chương trình khuyến mãi hấp dẫn từ siêu thị cho các khách hàng mua với

số lượng nhiều và khuyến mãi “hàng tặng hàng”.

Do đó, những dịch vụ này đã ảnh hưởng rất nhiều đến doanh số bán hàng của NPP.

c. Áp lực từ khách hàng: Khách hang cua NPP Tabico-op la nhưng cưa hang ban si va

lẻ.

Các cửa hàng thường gây áp lực với Tabico-op về dịch vụ đi kèm sau bán hàng

(giao hàng hóa), các chương trình khuyến mãi, sự thỏa mãn về giải quyết những khiếu

nại, việc thanh toán khi mua hàng (trả tiền mặt hoặc bán nợ), chiết khấu mua hàng,…

Khi những cửa hàng này yêu cầu NPP Tabico-op tăng tỷ lệ chiết khấu mua hàng nhưng

NPP chưa thể đáp ứng, họ sẽ không mua hàng từ nhân viên của Tabico-op mà mua từ

những NPP khác để được hưởng tỷ lệ chiết khấu cao hơn, hoặc khi các cửa hàng không

hài lòng về những giải đáp của nhân viên cho những sản phẩm liên tục tăng giá và

không có bất kì chương trình khuyến mãi nào để hổ trợ thì họ sẽ lựa chọn mua hàng ở

kênh siêu thị để khi sản phẩm tăng giá họ còn có những chương trình khuyến mãi kèm

theo cho việc bán được sản phẩm.

Ảnh hưởng của những cửa hàng đến doanh số bán hàng của Tabico-op là không

nhỏ vì lợi nhuận của NPP đều phụ thuộc vào doanh số bán hàng mà nhân viên bán

được. Các cửa hàng không lựa chọn Tabico-op cho việc phân phối sản phẩm có nghĩa



là doanh số bán hàng sụt giảm, một khi doanh số giảm thì lợi nhuận ít hoặc không có

lợi nhuận và sẽ không bù đắp được những chi phí mà NPP đã bỏ ra.

Do đó áp lực từ các cửa hàng trong việc phân phối hàng hóa đến người tiêu

dùng là hết sức khó khăn cho Tabico-op.

d. Áp lực từ đối thủ cạnh tranh trong ngành:

Như đã phân tích trong mục Sản phẩm / dịch vụ thay thế thì các NPP có vị trí

giáp ranh với sáu quận của Tabico-op và những kênh siêu thị như: Metro, Co.op Mart,

BigC, Maximax là những đối thủ cạnh tranh trong dịch vụ phân phối hàng hóa với

Tabico-op.

Đây là những đối thủ có cùng cách thức phân phối hàng hóa như Tabico-op nên các

cửa hàng có nhiều sự lựa chọn trong việc mua hàng hóa. Bên nào bán hàng có nhiều

chương trình khuyến mãi và chiết khấu mua hàng cao hơn sẽ được các cửa hàng lựa

chọn.

Vì vậy, áp lực từ đối thủ cạnh tranh trong ngành là rất lớn vì nó có thể làm giảm

doanh số bán hàng và làm giảm thị phần bao phủ đến các cửa hàng của NPP Tabico-

op.

e. Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn của NPP Tabico-op có thể là những đại lý hoặc

những doanh nghiệp, công ty, những cửa hàng sỉ lớn có chức năng nhận phân phối

hàng hóa đến từng cửa hàng, những con hẻm nhỏ nhất trong địa bàn sáu quận kinh

doanh của Tabico-op.

f. Giới chức địa phương:

NPP cần tạo ra và duy trì các mối quan hệ tốt đẹp với giới chức địa phương để

quá trình hoạt động kinh doanh được tốt đẹp. Cần phối hợp với chính quyền địa

phương trong việc tuyên truyền và nâng cao ý thức bảo vệ sức khỏe cộng đồng, và

NPP Tabico-op đã làm tốt điều này qua đó vừa được giới chức địa phương tuyên

dương vừa mang lại hiệu quả trong việc tiếp thị sản phẩm đến người tiêu dùng.

Cuối tháng 04/2012, công ty Unilever và NPP phối hợp với Ủy ban Nhân dân phường

Hòa Thạnh và quận Tân Phú tổ chức chương trình “Hãy rửa tay sạch cùng Lifebuoy”



tại một số trường tiểu học trên địa bàn phường Hòa Thạnh và quận Tân Phú. Tại buổi

tuyên truyền này, NPP Tabico-op đã tặng miễn phí cho mỗi trường tiểu học 02 thùng

xà bông cục Lifebuoy để các em học sinh rửa tay. Chương trình này đã nhận được

nhiều lời khen ngợi từ lãnh đạo nhà trường, lãnh đạo Ủy ban phường và quận Tân Phú.

Sau khi chương trình này kết thúc, doanh số bán hàng của Lifebuoy tăng mạnh đặc biệt

là doanh số từ các cửa hàng trên địa bàn phường Hòa Thạnh, hiệu quả tích cực được

mang lại từ câu nói của Giám đốc điều hành NPP Tabico-op: Sản phẩm này được bán

tại các cửa hàng gần nhất nơi mà gia đình các em đang sống.

Cho đến nay, Ủy ban nhân dân phường Hòa Thạnh và quận Tân Phú đã đặt mua sản

phẩm Lifebuoy với số lượng nhiều để các nhân viên sử dụng, và Ủy ban còn khuyến

khích người dân tích cực rửa tay sạch cùng Lifebuoy.

Qua đó, mức độ ảnh hưởng của giới chức địa phương là không nhỏ đến quá

trình bán hàng của NPP.

2.5 Phân tích các yếu tố điểm mạnh – điểm yếu, cơ hội – nguy cơ tại NPP

Tabico-op

a. Điểm mạnh (S):

- Quản lý điều hành có kinh nghiệm, tài năng và năng động: với kinh nghiệm là một

Phó Giám đốc của Liên Hiệp Hợp Tác Xã Tân Bình, năm 2007 đã được bổ nhiệm lên

làm Giám đốc điều hành NPP Tabico-op trực thuộc Liên Hiệp. Sự năng động cùng với

tài năng, kinh nghiệm đã giúp cho doanh số của NPP Tabico-op ngày càng tăng được

chứng minh trong bảng 2.5 về doanh số bán hàng từ 2007 – 2011.

- Đội ngũ nhân viên bán hàng đông và trẻ: chiếm 45% trong tổng số toàn nhân viên của

NPP, lực lượng bán hàng được xem là trẻ, khỏe và năng động tạo ra nguồn cảm hứng

để nâng cao doanh số bán hàng cho NPP.

- Cơ sở vật chất đáp ứng đầy đủ nhu cầu của phát triển kinh doanh: Diện tích khu vực

khai thác khoảng 2000m2, trong đó gồm các phòng làm việc của bộ phận kế toán,

phòng làm việc của nhân viên bán hàng, kho hàng,… Nhiệt độ phòng làm việc từ 20-

300C được điều chỉnh bằng máy điều hòa nhiệt độ, ánh sáng được thắp bằng đèn neon

và ánh sáng tự nhiên qua cửa kính, có đầy đủ các trang thiết bị phục vụ làm việc như:



máy photocopy, máy chiếu và cho việc phòng cháy chữa cháy. Kho hàng gồm kho

lạnh, kho hàng công nghệ phẩm, diện tích kho lớn có khả năng chứa khoảng 15 tỷ đồng

tiền hàng được bố trí đúng tiêu chuẩn. Khoảng sân rộng đảm bảo xe chở hàng của công

ty Unilever Việt Nam và xe giao hàng của NPP Tabico-op ra vào dễ dàng trong nhập -

xuất hàng hóa.

- Hệ thống quản lý bán hàng DMS hiện đại (bao gồm máy bán hàng Palm): Hệ thống

bán hàng DMS là một hệ thống thiết bị phần mềm tổng hợp, kết hợp chặt chẽ các tính

năng quản lý (nhập hàng, xuất hàng, tồn kho, lợi nhuận,…), với cơ sở dữ liệu được lưu

giữ trong máy tính và xuất các báo cáo chuyển về công ty Unilever Việt Nam hàng

tuần, hàng tháng với nhiều tính năng cần thiết và hiệu quả cao.

Đặc điểm chuyên nghiệp hóa quản lý có tác dụng làm phong phú thêm hoạt động của

Tabico-op và phù hợp với yêu cầu cao của công ty Unilever Việt Nam.

- Nguồn vốn kinh doanh tại NPP được sử dụng chủ yếu là từ vốn tự có của Liên Hiệp.

Nguồn vốn đã tạo ra hiệu quả đáng kể giúp cho việc hoạt động kinh doanh ngày càng

mở rộng: diện tích nhà kho tăng thêm, số lượng xe giao hàng được đầu tư nhiều hơn,

hệ thống máy vi tính được thay mới,…

- Duy trì mối quan hệ tốt đẹp giữa NPP và khách hàng: nhân viên bán hàng chính là

người tạo nên mối quan hệ tốt đẹp này, vì vậy NPP luôn đạt được những thành tích

xuất sắc trong kinh doanh, minh chứng cho điều này là những giải thưởng mà Tabico-

op đã đạt được trong thời gian qua như: NPP xuất sắc của ngành hàng chăm sóc da

năm 2009, NPP đạt thành tích xuất sắc chi nhánh TPHCM và Miền Đông của dự án

tái tung mặt hàng Ponds trắng hồng rạng rỡ,…

- Có mối quan hệ tốt đẹp với các phòng ban của công ty Unilever: công ty Unilever đã

tạo mọi điều kiện thuận lợi để NPP Tabico-op phát triển kinh doanh: đáp ứng số

lượng hàng hóa mà NPP cần, đưa các Giám sát bán hàng có năng lực về hổ trợ quản

lý kinh doanh, ngân sách khuyến mãi được phân bổ nhiều hơn các NPP khác,…Chính

những sự hổ trợ đắc lực này đã tạo ra hiệu quả kinh doanh đáng kể bằng những giải

thưởng tiêu biểu như: Một trong mười NPP vàng của công ty Unilever; hợp tác – tăng

trưởng – phát triển cao ở tất cả các ngành hàng năm 2010; NPP đạt thành tích xuất



sắc chi nhánh TPHCM và Miền Đông của dự án tái tung mặt hàng Ponds trắng hồng

rạng rỡ; Excellent Execution of Sunrise Project,…

b. Điểm yếu (W):

- Kỹ năng và tâm lý bán hàng chưa tốt, trưng bày sản phẩm chưa đạt tiêu chuẩn: Khi

tiếp xúc với khách hàng khó tính và phải nghe những lời nói khó nghe từ khách hàng

khiến cho tâm lý bán hàng của nhân viên bị lay động, nhân viên không còn tự tin để

chào bán sản phẩm và chấp nhận không chào hàng với cửa hàng đó nữa. Đối với những

nhân viên trưng bày tuy được đào tạo và hướng dẫn về cách thức trưng bày nhưng một

số nhân viên vẫn còn trưng bày sản phẩm sai cơ cấu quy định của công ty, đặt sản

phẩm không đúng vị trí như theo mẫu công ty Unilever đưa về NPP.

- Ngân sách cho chương trình khuyến mãi chưa được nhân viên bán hàng tận dụng triệt

để: những ngân sách của chương trình khuyến mãi cho các sản phẩm có dung tích lớn

như: nước rửa chén Sunlight 4,5kg, sữa tắm Lifebuoy chai vòi 900g chưa sử dụng hết

số tiền dành cho khuyến mãi. Khi ngân sách khuyến mãi này hết hạn được nhân viên

kế toán chuyển về lại công ty Unilever, điều này làm cho số lượng hàng tồn kho của

hai loại sản phẩm này cao hơn và thị phần của sản phẩm này ngoài thị trường chiếm tỷ

lệ ít hơn.

- Tồn kho cao đối với một số mặt hàng như: bột giặt Surf chống khuẩn 2,2kg với mức

tồn kho là 9 tuần vượt chuẩn theo quy định của công ty Unilever là 4,5 lần; bột giặt

viso trắng hương chanh vượt chuẩn 5,5 lần. Đây là mức tồn kho quá cao và cần phải

được các Giám sát bán hàng quan tâm bằng những chương trình khuyến mãi hấp dẫn

hơn nữa.

- Mật độ bao phủ đến các cửa hàng còn thấp hơn so với quy định của công ty (mức độ

bao phủ đến cửa hàng mà công ty Unilever quy định là 80%): mức độ bao phủ cửa

hàng của nhân viên bán hàng NPP Tabico-op tính đến tháng 6/2012 của nhóm hàng

LDRY là 72,09% và nhóm Hair là 73,03% trên tổng số cửa hàng là 3460 cửa hàng.

c. Cơ hội (O):

- Chính sách phát triển khu đô thị mới của Chính phủ: Thực hiện Quyết định số

455/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ về phê duyệt Điều chỉnh định hướng phát triển



đô thị cấp, chương trình phát triển đô thị được xây dựng phù hợp với chiến lược phát

triển kinh tế - xã hội giai đoạn 2011 – 2020 và định hướng dài hạn. Phát triển đô thị

trên nguyên tắc tạo động lực phát triển kinh tế, là hạt nhân thúc đẩy chuyển dịch cơ cấu

kinh tế ở mỗi địa phương, mỗi vùng và cả nước theo hướng công nghiệp hóa – hiện đại

hóa.

- Địa bàn quận dân cư và thị trường còn nhiều cơ hội khai thác: Phường Hòa Thạnh

thuộc quận Tân Phú được hưởng lợi lớn từ con đường Âu Cơ và Lũy Bán Bích đi

ngang qua, đây là những mặt tiền buôn bán sầm uất nhất phường, dân cư chủ yếu là

kinh doanh, buôn bán và gia công tại nhà. Quận Tân Phú có diện tích tự nhiên 1.606,98

ha; quy mô dân số đến năm 2015 khoảng 429.000 người và năm 2020 khoảng 465.000

người.

- Sự hỗ trợ nhiệt tình từ các phòng ban chính của công ty Unilever như: phòng call

center về hệ thống quản lý bán hàng DMS; phòng ngân sách khuyến mãi, phòng dịch

vụ khách hàng hỗ trợ các khoản cho vay mua xe cộ, các chương trình đào tạo cho nhân

viên bán hàng, nhân viên trưng bày sản phẩm,…

- Nhu cầu tiêu dùng và sử dụng sản phẩm có chất lượng ngày càng tăng: Theo thống kê

của siêu thị Co.op Mart, ngày nay người tiêu dùng quan tâm đến chất lượng hàng hóa

đầu tiên sau đó là chất lượng phục vụ và cuối cùng là giá cả. Vì vậy, những sản phẩm

là các chất tẩy rửa, nước xả vải gây nguy hiểm đến sức khỏe thì người tiêu dùng sẽ

không sử dụng sản phẩm đó nữa. Ngày nay khi nhu cầu tiêu dùng tăng đồng nghĩa là

khách hàng có nhiều sự lựa chọn cho riêng mình, do đó cung cấp hàng hóa có chất

lượng sẽ làm cho khách hàng sử dụng sản phẩm của công ty nhiều hơn và góp phần

làm tăng doanh số bán hàng.

d. Nguy cơ (T):

- Ngày càng có nhiều kênh phân phối là các siêu thị được lập ra: Đến năm 2010, số

lượng siêu thị đạt 121 siêu thị, đến năm 2015 sẽ tăng lên 177 siêu thị. Tăng mạnh nhất

thuộc về trung tâm thương mại khi hiện chỉ có 22 trung tâm nhưng theo quy hoạch đến

cuối năm 2010 lên 80 trung tâm và lên 163 trung tâm vào năm 2015.



Đây là mối nguy cơ lớn nhất cho các cửa hàng bán sỉ và lẻ trên địa bàn của NPP, ngày

càng nhiều siêu thị được mở ra sẽ thu hút một lượng lớn khách hàng mua sắm tại đây,

hoạt động buôn bán của của các cửa hàng giảm lại và doanh số bán hàng sẽ giảm theo.

Và còn chưa kể đến những siêu thị cạnh tranh với nhau với những chương trình khuyến

mãi riêng của mỗi siêu thị. Do đó đây là một thách thức không nhỏ để thu hút sự trở

lại của khách hàng là những người tiêu dùng cuối cùng.

- Có quá nhiều chương trình khuyến mãi tại kênh siêu thị như: nước rửa chén Sunlight

tặng một bông thấm rửa chén, hay mua hai hộp trà Lipton hương chanh được tặng kèm

một ly thủy tinh,… Những chương trình khuyến mãi này là do chính siêu thị đưa ra

nhằm kích thích sức mua hàng từ người tiêu dùng. Cụ thể như sau:

Tại 13 hệ thống siêu thị Metro Cash & Carry, khi khách hàng mua 500.000 đồng

sản phẩm của Unilever trong mỗi hóa đơn, khách hàng sẽ nhận ngay một đồng

vàng trị giá 10.000 đồng áp dụng giảm giá trực tiếp trên hóa đơn của lần mua

hàng tiếp theo tại quầy thanh toán và nhận một phiếu rút thăm trúng thưởng cho

mỗi tuần với cơ hội trúng các dàn máy tính.

Tại Citimart, từ ngày 10/04 – 10/05/2012, với hóa đơn mua hàng từ 300.000

đồng trở lên, trong đó có 100.000 đồng sản phẩm của công ty Unilever hoặc

100.000 đồng sản phẩm của công ty Colgate, khách hàng sẽ nhận được 1 phiếu

bốc thăm trúng vàng và giải đặc biệt là 1 lượng vàng 9999.

Tại hệ thống siêu thị Maximax, với hóa đơn từ 100.000 đồng trở lên tại khu vực

tự chọn trong đó có 1 sản phẩm hộp quà của Unilever, khách hàng được tặng 1

túi thời trang.

- Có quá nhiều sản phẩm thay thế hiện tại cho các sản phẩm của công ty Unilever được

NPP Tabico-op phân phối: khách hàng có thể chọn mua loại dầu gội đầu Rejoice thay

cho Clear, Dove; hay chọn nước xả vải Downy thay cho Comfort, hạt nêm Maggi thay

thế cho hạt nêm Knorr, nước mắm Chinsu, Nam Ngư thay thế cho nước mắm Knorr,…

- Chủng loại sản phẩm tuy được sản xuất ra nhiều nhưng số lượng sản phẩm phân bổ

cho NPP còn ít so với nhu cầu của thị trường.

- Lòng trung thành của khách hàng chưa cao: việc có quá nhiều sản phẩm thay thế sẽ

khiến cho người tiêu dùng phân vân hơn trong việc quyết định mua sản phẩm. Khi sản



phẩm của công ty P&G có chương trình khuyến mãi hấp dẫn thì khách hàng sẽ lựa

chọn sản phẩm đó mà không chọn sử dụng những sản phẩm của công ty Unilever. Vì

vậy để đảm bảo được mức độ trung thành của khách hàng đối với những sản phẩm của

công ty là rất khó khăn.

- Sự xuất hiện của hàng giả/ hàng nhái kém chất lượng đã ảnh hưởng đến uy tín sản

phẩm của công ty, làm cho doanh số bán hàng cũng sụt giảm theo. Vì vậy cần phải có

sự hợp tác từ phía cơ quan chức năng trong vấn đề ngăn chặn vụ việc này.

Bảng 2.6: Ma trận SWOT tại NPP Tabico-op

SWOT

Điểm mạnh (S)

1. Quản lý điều hành có

kinh nghiệm, tài năng và

năng động

2. Đội ngũ nhân viên bán

hàng đông và trẻ.

3. Cơ sở vật chất đáp ứng

đầy đủ nhu cầu của phát

triển kinh doanh.

4. Hệ thống quản lý bán

hàng DMS hiện đại

5. Nguồn vốn kinh doanh

tại NPP được sử dụng

chủ yếu là từ vốn tự có

6. Duy trì mối quan hệ tốt

đẹp giữa NPP và khách

hàng

7. Có mối quan hệ tốt đẹp

với các phòng ban của

công ty Unilever

Điểm yếu (W)

1. Kỹ năng và tâm lý bán

hàng chưa tốt, trưng

bày sản phẩm chưa đạt

tiêu chuẩn

2. Ngân sách cho chương

trình khuyến mãi chưa

được nhân viên bán

hàng tận dụng triệt để

3. Tồn kho cao đối với

một số mặt hàng

4. Mật độ bao phủ đến

các cửa hàng còn thấp



Cơ hội (O)

1. Chính sách phát triển

khu đô thị mới của

Chính phủ

2. Địa bàn quận dân cư

và thị trường còn

nhiều cơ hội khai thác

3. Sự hỗ trợ nhiệt tình từ

các phòng ban chính

của công ty Unilever

4. Nhu cầu tiêu dùng và

sử dụng sản phẩm có

chất lượng ngày càng

tăng

SO: thâm nhập thị trường

S 1,2,3,5 + O 2,4

Mục đích sử dụng chiến

lược này để gia tăng thị

phần bao phủ đến các cửa

hàng và hạn chế người tiêu

dùng mua hàng tại siêu thị

WO: Giải pháp về hổ trợ

chương trình khuyến mãi

cho hoạt động bán hàng

của NPP.

W 2,3,4 + O 2,3,4

Chiến lược hổ trợ nhiều

chương trình khuyến mãi

để thu hút sức mua từ các

cửa hàng, tăng số lượng

hàng hóa trong các cửa

hàng.

Nguy cơ (T)

1. Ngày càng có nhiều

kênh phân phối là các

siêu thị được lập ra

2. Có quá nhiều chương

trình khuyến mãi tại

kênh siêu thị

3. Có quá nhiều sản

phẩm/ dịch vụ thay

thế.

4. Không đủ số lượng

cung cấp cho một số

chủng loại sản phẩm.

5. Lòng trung thành của

ST: Tăng cường giới thiệu

dịch vụ phân phối sản

phẩm của Tabico-op đến

các cửa hàng và người tiêu

dùng

S 7 + T 2,5

Giới thiệu dịch vụ phân

phối sản phẩm của Tabico-

op nhằm giúp cho các cửa

hàng và người tiêu dùng

định vị được sản phẩm họ

mua là từ NPP Tabico-op,

hạn chế khả năng mua

hàng của các cửa hàng từ

WT: Giải pháp về tuyển

chọn và đào tạo nhân viên

W 1 + T 3

Chiến lược này được thực

hiện nhằm củng cố đầu

vào cũng như kỹ năng

bán hàng, kỹ năng trưng

bày sản phẩm cho nhân

viên để thuyết phục khách

hàng mua hàng.



khách hàng chưa cao

6. Sự xuất hiện của hàng

giả/ hàng nhái kém

chất lượng

đối thủ cạnh tranh.

Các giải pháp đưa ra từ ma trận SWOT sẽ được trình bày cụ thể trong chương 3, mục

3.3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng tại NPP Tabico-op giai đoạn

2012 – 2015.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng tại Tabico-op 2012 - 2015


CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ BÁN

HÀNG TẠI TABICO-OP TỪ 2012 – 2015

3.1 Phƣơng hƣớng hoạt động trong tƣơng lai của Tabico-op

Nâng cấp mối quan hệ với khách hàng tốt hơn nữa để bao phủ thị trường tốt hơn

bằng cách: đầu tư tiền thêm cho các chương trình khuyến mại hấp dẫn, chiết khấu % /

đơn hàng cao hơn, thưởng hàng tháng dành cho những cửa hàng tích lũy doanh số mua

hàng (có thể là thưởng bằng hình thức chiết khấu trên đơn hàng hoặc thưởng bằng tiền

mặt cụ thể, hoặc được ưu đãi đặc biệt khi công ty có chương trình khuyến mãi hấp

dẫn).

Nâng cao hiệu quả bán hàng theo hình thức thu tiền mặt đối với những cửa hàng

nhỏ. Với những cửa hàng lớn nhưng không có thái độ hợp tác tốt cũng sẽ bán hàng

theo hình thức tiền mặt.

Giảm lượng hàng của các cửa hàng đã đặt rồi trả lại vì lýdo không phải thuộc lỗi

của NVBH.

Quản lý tốt hơn về doanh số, công nợ tránh thất thoát.

Nhờ sự giúp đỡ của các Giám sát bán hàng và ASM tổ chức các buổi bán hàng

ảo để nâng cao nghiệp vụ bán hàng cho nhân viên, không để đối thủ cạnh tranh giành

thị phần kể cả những cửa hàng nhỏ nhất.

Xây dựng hoặc thuê thêm kho bãi để phục vụ tốt hơn hoạt động kinh doanh,

nâng cao doanh số và mang lại đời sống nhân viên tốt hơn Nhân viên sẽ tận tâm với

nghề nghiệp của mình hơn, có thái độ tích cực trong công việc.

3.2 Dự báo doanh số bán ra từ 2012 – 2015 của NPP Tabico-op

Dự báo doanh số bán ra dựa vào tốc độ phát triển bình quân.

Mô hình dự đoán: Yn+k= y x k (3.1)

Với k: tầm xa của dự đoán.



Y : mức độ thực tế cuối cùng của hiện tượng trong dãy số thời gian.

Với = (3.1a)

Tốc độ phát triển bình quân tháng 1 được tính theo công thức 3.1a và dựa

vào bảng 2.4 như sau:

= = 1,3702%

Áp dụng công thức 3.1a ta tính được tốc độ phát triển bình quân cho các tháng còn lại.

Dự đoán doanh số bán hàng từ năm 2012 – 2015 tương ứng với k = 1,2,3,4

Bảng 3.1: Dự đoán doanh số bán hàng từ 2012 – 2015

Tháng Doanh số

bán hàng

năm 2011

(đồng)

Tốc độ

phát triển

bình quân

(%)

Dự báo doanh số bán hàng từ năm 2012 – 2015

(đồng)

y

Yn+k = y x k

2012 2013 2014 2015

1 15.456.158.950 1,3702

21.177.361.623

29.016.306.494

39.756.890.284

54.473.174.432

2 21.131.259.100 1,3932

29.441.064.887

41.018.677.475

57.149.152.324

79.622.889.192

3 26.672.051.766 1,4462

38.572.531.251

55.782.741.433

80.671.766.690

116.665.724.446

4 20.204.979.097 1,3154

26.578.092.144

34.961.430.973

45.989.066.824

60.495.071.526

5 22.826.801.505 1,4307

32.658.168.146

46.723.845.496

66.847.525.805

95.638.354.652

6 22.706.087.096 1,4496

32.915.781.202

47.716.220.218

69.171.612.785

100.274.330.061

7 22.561.677.250 1,3812

31.162.283.250

43.041.476.332

59.449.067.642

82.111.301.580



Bảng 3.1 được dự đoán dựa vào tình hình hoạt động chung của NPP và một số giải

pháp nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng được đưa ra trong phần 3.3 của bài khóa luận

này.

3.3 Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng tại Tabico-op giai đoạn

2012 – 2015.

NPP Tabico-op phải thực hiện bốn giải pháp được nêu sau đây để hoạt động bán

hàng của NPP có hiệu quả tốt nhất nhằm nâng cao doanh số bán hàng trong giai đoạn

2012 – 2015.

3.3.1 Giải pháp về tuyển chọn và đào tạo nhân viên của NPP Tabico-op

Quá trình tuyển chọn và đào tạo nhân viên của Tabico-op được thực hiện trong

thời gian ngắn, việc đào tạo chưa mang lại hiệu quả cao nhất vì vẫn còn một số nhân

viên chưa nhận ra được tầm quan trọng của công việc. Do lo ngại vấn đề thiếu nhân

viên bán hàng mà NPP đã thực hiện đăng tuyển và đào tạo nhân viên một cách nhanh

chóng để rồi kết quả bán hàng của nhân viên không được như mong đợi. Vì vậy giải

pháp này được đưa ra nhằm đảm bảo được chất lượng nhân viên cũng như kỹ năng bán

hàng, kỹ năng trưng bày sản phẩm để thuyết phục khách hàng mua hàng, nâng cao

doanh số bán hàng.

Cách thực hiện:

- NPP phải đăng tuyển thông tin với những yêu cầu cũng như mô tả công việc cho

từng vị trí hết sức cẩn thận và rõ ràng.

8 23.843.400.000 1,4559

34.713.873.448

50.540.317.647

73.582.215.240

107.129.172.345

9 20.575.874.450 1,4044

28.896.110.681

40.580.788.657

56.990.382.761

80.035.500.412

10 23.316.035.750 1,3891

32.387.492.892

44.988.337.942

62.491.732.768

86.805.088.675

11 21.924.460.900 1,3681

29.995.148.855

41.036.765.234

56.142.948.615

76.809.920.597

12 19.787.055.100 1,3280

26.276.759.847

34.894.940.381

46.339.688.429

61.538.053.948



- Sau đó sàn lọc hồ sơ và phỏng vấn ứng viên theo trình độ và kỹ năng đã đề cập

trong hồ sơ xin việc.

- Quá trình đào tạo nhân viên phải có sự kết hợp từ phía công ty mà đại diện là các

Sup và từ phía NPP:

Các Giám sát bán hà ng thường xuyên tham gia bán hàng với NVBH, tìm hiểu về

nhu cầu mua hàng hóa của từng cửa hàng từ đó đưa ra những chiến lược thích hợp

cho từng khu vực, từng cửa hàng, hướng dẫn nhân viên các cách xử lý vấn đề sao

cho hợp lý và hài lòng khách hàng nhất.

Tổ chức các buổi đào tạo thêm về kỹ năng bán hàng cho nhân viên vào các buổi

sáng chủ nhật để hoàn thiện hơn về kỹ năng bán hàng cũng như có sự trao đổi kinh

nghiệm qua lại giữa các nhân viên.

Giám sát bán hàng và NPP phải yêu cầu sự hổ trợ từ công ty tổ chức các khóa đào

tạo về kỹ năng bán hàng cho nhân viên sáu tháng một lần, đào tạo kỹ năng trưng

bày ít nhất một năm một lần.

Sau những khóa học ngắn hạn do công ty Unilever tổ chức dành riêng cho NVTB

NPP phải tạo điều kiện cho các NVTB thực hành lại những điều đã được học như

NPP đưa ra một số vị trí của các cửa hàng khác nhau để kích thích tư duy và tính

sáng tạo của nhân viên trong quá trình tìm kiếm vị trí trưng bày đẹp mắt nhất.

Kết quả mong đợi:

- Sự chuyên nghiệp trong hoạt động bán hàng và trưởng thành trong tâm lý bán

hàng của mỗi nhân viên.

- Nhân viên hiểu rõ về cách thức bán hàng, trưng bày sản phẩm của NPP và công

ty.

3.3.2 Chiến lược thâm nhập thị trường

Thâm nhập thị trường để mở rộng hơn về quy mô bán hàng của NPP như: tăng

mức độ bao phủ hàng hóa của NPP Tabico-op đến các cửa hàng và hạn chế tối đa

người tiêu dùng mua sắm tại các siêu thị. Chiến lược này được thực hiện khi NPP có

sẵn đội New Channel mà từ trước đến nay chưa hoạt động hiệu quả. Để tăng doanh số

bán hàng trong thời gian tới, NPP phải tổ chức lại đội ngũ nhân viên này để chiến lược



thâm nhập thị trường có hiệu quả tốt nhất. Ngoài ra khi thực hiện chiến lược này sẽ

triệt tiêu khả năng hàng giả/ hàng nhái đến các cửa hàng và người tiêu dùng.


- Trước tiên, Giám đốc điều hành cùng tổ trưởng các nhóm hàng tiến hành sàn lọc

những nhân viên trong đội New Channel thông qua doanh số bán hàng mà họ đã

đạt được trước đây. NPP chỉ giữ lại những nhân viên có doanh số bán hàng hàng

tháng liên tục đạt từ 75% trở lên, những nhân viên không đạt sẽ được sắp xếp

công việc nếu NPP còn vị trí trống. Bên cạnh đó, khi số lượng nhân viên New

Channel không đủ để đáp ứng tình hình của NPP thì NPP phải tuyển nhân viên từ

bên ngoài. Việc tuyển nhân viên từ bên ngoài sẽ tạo ra một luồng gió mới cho

hoạt động bán hàng, thúc đẩy sự chứng tỏ năng lực của nhân viên mới đối với

NPP.

- Sau đó, các tổ trưởng tiến hành đào tạo kỹ năng bán hàng và động viên nhân viên

hoàn thành tốt công việc của mình. Các tổ trưởng phải làm cho nhân viên hiểu

được giá trị của công việc mình đảm nhận và chia sẽ những kinh nghiệm trong

việc tìm kiếm cửa hàng hay thuyết phục người tiêu dùng sử dụng sản phẩm của

công ty.

- Nhân viên đội New Channel sẽ đi khắp các con hẻm, ngõ phố được Giám sát bán

hàng và NPP phân chia. Những cửa hàng mà đội New Channel tìm kiếm và bán

hàng không được trùng với những cửa hàng của NVBH đã bán hàng trước đó.

- Nhân viên New Channel ngoài việc tìm kiếm thêm các cửa hàng trong những con

phố, con hẻm nhỏ còn phải tiếp thị sản phẩm đến những người tiêu dùng cuối

cùng. Người tiêu dùng cuối cùng là những người thường hay tìm đến siêu thị để

mua những sản phẩm đảm bảo chất lượng và có nhiều chương trình khuyến mãi

hấp dẫn, do đó việc bán hàng đến tận tay người tiêu dùng sẽ hạn chế được một số

lượng người tiêu dùng đi mua sắm tại các siêu thị.




- Tìm kiếm được những nhân viên có tài năng, nhiệt huyết với công việc.

- Mật độ bao phủ sản phẩm đến các cửa hàng và doanh số bán hàng tăng.

- Các cửa hàng hay người tiêu dùng sẽ không còn lựa chọn những sản phẩm của

đối thủ cạnh tranh và không còn đến siêu thị để mua hàng.

- Những sản phẩm của P&G sẽ không có cơ hội để tiếp cận người tiêu dùng cuối

cùng.

3.3.3 Tăng cường quảng cáo và giới thiệu dịch vụ phân phối sản phẩm của nhà phân

phối đến cửa hàng và người tiêu dùng

Giải pháp này nhằm mục đích định vị sản phẩm mà Tabico-op phân phối trong

tâm trí của khách hàng. Ngày nay, trên thị trường có rất nhiều sản phẩm cùng công

dụng, do đó để các cửa hàng cũng như người tiêu dùng biết được những sản phẩm của

công ty nào và chất lượng được đảm bảo ra sao, NPP Tabico-op phải giới thiệu dịch vụ

phân phối sản phẩm đến các cửa hàng và người tiêu dùng, bên cạnh đó NPP phải luôn

đồng hành cùng các cơ quan chính quyền địa phương trong các chương trình từ thiện

hoặc chăm lo sức khỏe cộng đồng.


- NVBH cùng nhân viên đội New Channel khi tiếp thị sản phẩm đến các cửa hàng

và người tiêu dùng phải đưa ra danh sách những sản phẩm của công ty mà NPP

hiện đang phân phối để khách hàng có thể tự do lựa chọn mua những sản phẩm

mình cần.

- Để quảng cáo cho sản phẩm mà Tabico-op đang phân phối không để đối thủ cạnh

tranh trong ngành chiếm thị phần, NPP phải để lại ấn tượng cho các cửa hàng

như: Xin ý kiến của Giám sát bán hàng cho phép in tên NPP Tabico-op lên áo

đồng phục được đặt ngang hàng với tên của công ty Unilever, hoặc khi có chương

trình khuyến mãi tặng kèm như nón, áo mưa, quạt nhựa cầm tay,…NPP phải in

tên của mình lên quà tặng để cửa hàng nhớ tên NPP và sẽ lựa chọn Tabico-op cho

lần mua hàng tiếp theo.



- NPP đồng hành với chính quyền địa phương trong hoạt động vì sức khỏe cộng

đồng thông qua chương trình “Hãy rửa tay sạch cùng Lifebuoy” tại một số trường

tiểu học trên địa bàn phường Hòa Thạnh và các phường khác của quận Tân Phú.

Qua chương trình này sẽ khuyến khích người tiêu dùng bảo vệ sức khỏe của mình

bằng cách rửa tay sạch với xà bông Lifebuoy, và phải nói rõ sản phẩm này được

phân phối rộng khắp các quận Tân Phú, Tân Bình, Bình Chánh, Bình Tân, quận

10, quận 11 bởi NPP Tabico-op.


- Các cửa hàng sẽ nhớ đến tên NPP và những sản phẩm mà Tabico-op phân phối.

- Các cửa hàng và người tiêu dùng sẽ không còn lựa chọn một hay hai loại sản

phẩm mà họ sẽ có nhiều sự lựa chọn hơn thông qua bảng danh sách sản phẩm để

tạo ra tính đa dạng trong chủng loại sản phẩm.

- Cửa hàng biết được Tabico-op có nhiều chủng loại sản phẩm và tin tưởng mua

hàng của chúng ta.

3.3.4 Giải pháp về hổ trợ chương trình khuyến mãi cho hoạt động bán hàng.

Các chương trình khuyến mãi hiện nay của NPP Tabico-op là còn quá ít so với

đối thủ cạnh tranh như các siêu thị, các NPP khác. Do đó để thu hút cửa hàng và người

tiêu dùng mua sản phẩm của Tabico-op, Giám sát bán hàng cùng NPP phải lên kế

hoạch thật chi tiết cho các mặt hàng có khuyến mãi và phải lựa chọn thời điểm thích

hợp để chương trình được thực hiện. Các chương trình khuyến mãi kích thích cửa hàng

mua nhiều sản phẩm hơn từ đó nâng cao doanh số bán hàng, mật độ bao phủ sản phẩm

đến cửa hàng tăng. Vì vậy, Tabico-op phải tận dụng tối đa các ngân sách khuyến mãi

mà công ty Unilever đưa về NPP.




- Thực hiện chương trình khuyến mãi tặng tiền cho các mặt hàng có mức tồn kho

cao và số tiền khuyến mãi được trừ trực tiếp trên hóa đơn (hình thức khuyến mãi

này giống như là chúng ta đang giảm giá hàng bán, nhưng nếu NVBH chào hàng

đến các cửa hàng là những mặt hàng này đang trong giai đoạn giảm giá sẽ khiến

các cửa hàng nghi ngờ, do đó chúng ta nên dùng chương trình khuyến mãi tặng

tiền để xóa tan hoài nghi của cửa hàng), hoặc chúng ta có thể tặng kèm hàng hóa.

Chẳng hạn như:

Khi cửa hàng mua 01 chai Nước rửa chén Sunlight chanh loại 1,5kg hoặc 01 chai

nước lau sàn nhà Sunlight hoa hạ và bạc hà loại 1kg, khách hàng được tặng 3.000

đồng; và khi cửa hàng mua 01 thùng Nước rửa chén Sunlight chanh loại 1,5kg

được tặng 02 chai nước rửa chén Sunlight chanh loại 400g trị giá 16.400 đồng,

hoặc mua 01 thùng nước lau sàn nhà Sunlight hoa hạ và bạc hà loại 1kg cửa hàng

được tặng 15.000 đồng và trừ trực tiếp trên hóa đơn mua hàng.

Sản phẩm Knorr gia vị hoàn chỉnh cá kho riềng 28g

Hiện nay trên thị trường, Knorr gia vị hoàn chỉnh canh chua, thịt kho được ưa

chuộng và bán chạy nhất, do vậy, NPP thực hiện chương trình khuyến mãi:

Mua 5 gói Knorr gia vị hoàn chỉnh cá kho riềng 28g tặng 1 gói Knorr gia vị

hoàn chỉnh canh chua / thịt kho. Khi khách hàng mua 5 gói Knorr gia vị hoàn

chỉnh cá kho riềng 28g với giá 4400 đồng, khách hàng phải trả:

5 x 4400 = 22000 đồng và được tặng thêm 1 gói Knorr gia vị hoàn chỉnh canh chua /

thịt kho. Nếu khách hàng không muốn nhận 1 gói Knorr gia vị hoàn chỉnh canh chua

thì cửa hàng sẽ được trừ lại tiền đúng bằng số tiền của gói Knorr.

Sở dĩ nên thực hiện chương trình mua 05 tặng 01 vì: Knorr gia vị hoàn chỉnh cá

kho riềng 28g là loại sản phẩm vẫn chưa được thị trường ưa chuộng, do đó việc tặng

kèm loại sản phẩm đã được ưa chuộng thì sẽ kích thích khách hàng mua hàng nhiều

hơn. Còn nếu thực hiện mua 10 tặng 1 thì chắc chắn rằng khách hàng sẽ từ chối mua

hàng vì sản phẩm Knorr cá kho riềng là loại sản phẩm khó bán mà nay lại mua 10 gói

nhưng chỉ tặng 1 gói thì không hấp dẫn được khách hàng.



Thực tế chúng ta có thể tặng rỗ, dĩa, chén thủy tinh, hộp nhựa,... thay cho tặng

kèm gói Knorr canh chua / thịt kho, tuy nhiên với số lượng mua hàng ít sẽ không đủ

chi phí trả cho số tiền phải bỏ ra để mua rỗ, chén,… Tặng kèm những món hàng này

NPP chỉ nên áp dụng cho những sản phẩm có giá cao hơn. Với những mặt hàng có giá

thấp như thế này thì NPP nên thực hiện chương trình nhỏ dần và từ từ tăng lên

- Đối với những cửa hàng SPW (SPW – Spider web: những cửa hàng sỉ lớn có ảnh

hưởng rất lớn đến doanh số của NPP), Tabico-op tăng tỷ lệ chiết khấu mua hàng

từ 1,35% lên 1,5% trên tổng giá trị đơn hàng, ngoài ra còn dành sự ưu đãi đặc biệt

cho các cửa hàng này như phân bổ chương trình khuyến mãi nhiều hơn các cửa

hàng sỉ khác.

- Chương trình khuyến mãi cho người tiêu dùng: NPP phải biết được nhu cầu hiện

tại của người tiêu dùng là gì để từ đó đưa ra những chương trình khuyến mãi mà

người tiêu dùng chắc chắn sẽ mua. NPP thực hiện chương trình khuyến mãi mua

sữa tắm Lifebuoy, kem đánh răng, dầu gội đầu sẽ được tặng 01 hộp đựng bút

được dán kèm theo, và chương trình này được thực hiện khi mua tựu trường đang

đến gần.


- Thu hút những cửa hàng hay người tiêu dùng mua sản phẩm của Tabico-op phân

phối, không còn đến siêu thị hoặc mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh để có

được chương trình khuyến mãi hấp dẫn.

- Tăng tỷ lệ bao phủ sản phẩm đến các cửa hàng để đạt chỉ tiêu bao phủ của NPP

đối với công ty Unilever.

Bên cạnh những giải pháp chính mà NPP Tabico-op phải thực hiện theo cấp độ ưu tiên

từ tuyển dụng và đào tạo nhân viên để thâm nhập thị trường một cách hiệu quả, nhờ sự

hổ trợ từ các hoạt động quảng cáo và hổ trợ các chương trình khuyến mãi để nâng cao

hiệu quả bán hàng trong giai đoạn 2012 – 2015, NPP cần phải quan tâm đến một số

vấn đề để hổ trợ cho những giải pháp trên như sau:



Ứng dụng công nghệ thông tin trong quy trình bán hàng

Mặc dù sử dụng phần mềm bán hàng DMS hiện đại, giúp hoạt động bán hàng

nhanh hơn nhưng vẫn còn một số bất cập khi số lượng hàng tồn trong kho của những

nhóm ngành hàng được NVBH bán nhiều hơn so với số lượng hiện có trong máy Palm,

điều này rất phổ biến nhưng chưa được Phòng Call Center khắc phục, dẫn đến tình

trạng một số NVBH về sau những nhân viên khác không còn đủ số lượng hàng cung

cấp cho cửa hàng mình đã bán được trong ngày vì vậy khách hàng bị mất chiết khấu vì

không có đủ số lượng hàng hóa. Và điều này sẽ dẫn đến tình trạng những nhân viên

tranh thủ bán hàng về sớm và sẽ bỏ sót cửa hàng, tạo điều kiện cho đối thủ cạnh tranh

có được thị phần ở những cửa hàng này.


- Mỗi NVBH trong nhóm ngành hàng của mình nên tự thỏa thuận với nhau về số

lượng hàng còn trong kho mà mỗi người phụ trách cho từng nhóm khu vực khác

nhau. Tuân thủ theo sự thỏa thuận này sẽ tránh được việc phải bỏ hàng ra khỏi

máy Palm, và không làm mất chiết khấu của khách hàng.

- Sau đó, NPP nên đề xuất với phòng Call center thiết lập lại phần mềm bán hàng

hoạt động trực tuyến, để mỗi khi những sản phẩm thuộc cùng một nhóm ngành

hàng được NVBH bán sẽ hiển thị số lượng còn lại và được cập nhật liên tục trong

suốt một ngày bán hàng. Những NVBH nào đánh dấu sản phẩm đó trước trong

máy Palm thì hệ thống máy Palm sẽ trừ đi số lượng đã bán và hiển thị số lượng

còn lại thực tế để những nhân viên khác có thể chào hàng một cách thuận tiện

hơn.

Ví dụ cho trường hợp này như sau: Sản phẩm được khách hàng ưa chuộng nhất là

Nước xả làm mềm vải Comfort tinh dầu thơm say đắm 22ml /dây, số lượng còn lại

trong kho vào ngày 20/07/2012 là 132 dây, được chia cho 3 NVBH, như vậy bình quân

mỗi nhân viên chỉ được bán nhiều nhất là 44 dây. Số lượng này là quá ít so với nhu cầu

của thị trường.

Nếu có hệ thống bán hàng trực tuyến như đã nói ở trên, giả sử rằng những

NVBH trước khi đi chào hàng không coi số lượng tồn của sản phẩm này tới ngày



21/07/2012 là bao nhiêu, thì ngay lúc đó, có một nhân viên B bán cho cửa hàng F 72

dây Comfort tinh dầu thơm say đắm này, nhânviên C bán cho cửa hàng G 36 dây

Comfort này. Đến khi cửa hàng M mua 48 dây Comfort cùng loại này, thì nhờ có hệ

thống máy Palm bán hàng trực tuyến, nhân viên A sẽ biết được số lượng thực còn lại

trong kho cho phép bán là bao nhiêu, và từ đó nhân viên A có thể đề nghị cửa hàng M

mua bổ sung loại Comfort khác.

Kết quả mong muốn: Nhân viên sẽ bán hàng tự tin hơn và thúc đẩy quá trình làm

việc chuyên nghiệp, ít tốn thời gian hơn, hiệu suất làm việc sẽ tăng gấp nhiều lần.

dịch vụ chăm sóc cửa hàng sau bán hàng

Chăm sóc các cửa hàng sau khi bán hàng cho thấy rằng: NPP Tabico-op luôn coi

trọng cửa hàng, sự phát triển của NPP luôn gắn liền với sự đồng hành của họ. Để

duy trì mối quan hệ tốt đẹp với các cửa hàng, NPP Tabico-op phải chăm sóc khách

hàng thật tốt như vậy các cửa hàng mới trung thành với NPP


- Thường xuyên khảo sát mức độ hài lòng của các cửa hàng về những chương trình

khuyến mãi hiện có và thái độ phục vụ của tất cả nhân viên NPP Tabico-op, công

việc này nên được tiến hành định kì hàng tháng.

- Giải đáp những thắc mắc của cửa hàng một cách thỏa đáng, giải đáp hết mọi lời

hứa của NVBH với khách hàng.

- Các tổ trưởng của mỗi nhóm hàng nên thường xuyên tới thăm cửa hàng, lắng

nghe những lời chia sẻ hay phàn nàn của họ, NVTB ghé thăm cửa hàng nhiều

hơn, chăm sóc và lau chùi sản phẩm để việc bán hàng của cửa hàng được thuận

lợi,…

Kết quả mong muốn: Tạo nên sự gần gũi, thân thiện giữa cửa hàng và NPP, tâm

trạng thoải mái khi cửa hàng mua sản phẩm của công ty, và họ sẽ nhớ đến sản phẩm

của Unilever và NVBH của chúng ta.

Sự đóng góp của nhân viên không nhỏ vào hoạt động bán hàng, đặc biệt họ là

người tạo ra doanh số bán hàng giúp NPP tồn tại. Do đó, NPP phải có những chính



sách động viên để họ tin tưởng và cống hiến hết tài năng và nhiệt huyết của mình

cho NPP.


- NPP đánh giá nhân viên thông qua phiếu ghi nhận ý kiến khách hàng mà tổ

trưởng thu thập được để làm căn cứ cho những chế độ thưởng phạt hợp lý.

- Đối với những NVBH có ba tháng liên tục không đạt được chỉ tiêu về doanh số

đề ra, tổ trưởng phụ trách ngành hàng sẽ tổ chức một cuộc họp để những nhân

viên nói lên lý do không đạt được doanh số, khuyến khích những nhân viên khác

trong cùng ngành hàng chia sẻ những ý kiến của mình để cùng nhau phát triển,

cuối cùng tổ trưởng sẽ phân tích lý do vì sao không đạt được doanh số đề ra, ghi

nhận những ý kiến của khách hàng không mua hàng, và đưa ra những giải pháp

cụ thể cho những trường hợp mà nhân viên không bán được hàng.

- Với những nhân viên lâu năm có tinh thần trách nhiệm cao, có đóng góp tích cực

vào sự phát triển của NPP, đến cuối mỗi năm GĐĐH nên thưởng cho họ hệ số

lương cao hơn về lòng trung thành, tận tụy với NPP; có thể cân nhắc họ lên

những vị trí tổ trưởng, thủ kho hay giám sát bán hàng trực tiếp của NPP chuyên

điều tra, ghi nhận tất cả những phản hồi của khách hàng,… và những công việc

này sẽ được NPP thưởng dựa trên năng suất lao động làm việc trong ngày.

- Những nhân viên có hoàn cảnh khó khăn, NPP nên lập quỹ dự phòng để phụ cấp

thêm cho họ hàng tháng từ 200.000 – 400.000 đồng.

- Gửi tặng những lời chúc mừng cho nhân viên khi đến sinh nhật của họ.

- Ngoài ra, tất cả những phúc lợi khác sẽ được NPP thực hiện theo đúng quy định

của Nhà nước: tiền thưởng vào những ngày lễ tết, BHXH, BHYT, BHTN,…

Kết quả mong muốn: tăng sự đoàn kết trong tập thể, gắn kết tinh thần đồng đội,

làm việc đạt năng suất cao nhất, nâng cao ý thức và trách nhiệm nghề nghiệp, tận

tâm với NPP.


Những kiến nghị

1. Tổ chức đào tạo nhân viên bán hàng với thời gian lâu hơn hiện tại.

Thời gian đào tạo nhân viên bán hàng tại Tabico-op hiện nay là trong vòng từ 1 – 1,5 tháng.

Đây là thời gian ngắn để một NVBH có thể đảm nhiệm được một lượng doanh số lớn cùng

với một thị trường rộng lớn và ngày càng phát triển này.

Nên tăng thời gian đào tạo NVBH lên từ 2 - 3 tháng, thời gian này đủ cho một nhân viên bộc

lộ được kỹ năng của mình, từ đó xem xét có nên để nhân viên này đảm nhiệm vị trí này hay

không?

2. Thiết lập hệ thống phần mềm bán hàng trực tuyến để NVBH biết rõ hơn về số lượng thực

còn lại trong kho.

3. Những phản ánh của khách hàng về NVGH, NVTB thì NVBH nên trao đổi với những

nhân viên này trước, nếu tình hình không thay đổi, khách hàng vẫn còn phản ánh thì

NVBH nên nói với tổ trưởng trong các buổi họp đầu ngày. Và nên nói với tổ trưởng hoặc

Sup về những sản phẩm khuyến mãi hàng tặng hàng như hiện nay.

4. Thành lập “Quỹ vì tất cả nhân viên của NPP Tabico-op”, khoản tiền đóng góp cho quỹ từ

10.000 – 20.000 đồng / tháng, quỹ này sẽ được trích ra cho những mục đích: thăm bệnh,

thăm thai sản, khen thưởng những nhân viên hoạt động tích cực có hoàn cảnh gia đình

khó khăn, những buổi đá bóng giao lưu giữa những nhân viên NPP,… Tuy khoản tiền

đóng góp không nhiều, nhưng nó thể hiện được sự quan tâm, đoàn kết giữa những nhân

viên NPP.


Kết luận

Bán hàng là một trong những nghề hấp dẫn và thú vị nhất hiện nay, nó đòi hỏi người

bán hàng ngoài những kỹ năng cần thiết còn phải có niềm đam mê với nghề, coi bán

hàng là một cái “ nghiệp” chứ không phải cái “ nghề”. Để có được những thành công

nhất định trong vai trò bán hàng, ngoài những nhân viên tài năng còn phải có những

chiến lược, những giải pháp phù hợp và cấp thiết đến từ những cấp lãnh đạo tài ba.

Thành công trong nghề bán hàng là một quá trình tích lũy từng bước và lâu dài, chứ

không phải là một khoảnh khắc đột phá để rồi tắt lịm, mà nó là một sự trải nghiệm lâu

dài, là quá trình làm việc liên tục với tất cả những khả năng và thành công sẽ nối tiếp

thành công.

Tuy nhiên cuộc sống này không công bằng với con người, đừng nên so sánh mình với

bất cứ ai vì xuất phát điểm của mỗi người khác nhau.Vì vậy chỉ nên so sánh bản thân

mình với tài năng thật sự của mình để thành công hơn với nghề bán hàng này.

Do đó, để bán hàng thành công, mỗi nhân viên phải tích cực học hỏi, trao đổi kinh

nghiệm, tuân thủ theo những nguyên tắc và chiến lược đề ra.

Bên cạnh đó, trong nền kinh tế khó khăn như hiện nay cùng với sự xuất hiện của nhiều

đối thủ cạnh tranh trong ngành, NPP Tabico-op nên có những chiến lược hấp dẫn hơn

nữa đặc biệt là những chương trình khuyến mãi, đào tạo NVBH sâu hơn về kỹ năng

cũng như làm nổi bật lên tài năng của họ để quá trình bán hàng mang lại hiệu quả cao,

làm cho thị trường quận Tân Phú không còn những sản phẩm của đối thủ cạnh tranh

nữa, chúng ta hy vọng điều này sẽ xảy ra trong một thời gian ngắn nhất nhờ vào sự tài

năng, tuổi trẻ, nhiệt huyết và lòng đam mê công việc của các NVBH.

Và riêng NPP sẽ cân nhắc kỹ hơn về những chương trình khuyến mãi của công ty

Unilever đưa ra, sẽ có sự điều chỉnh hợp lý để phù hợp với nhu cầu hiện tại của thị

trường.

Bán hàng thành công cần phải có sự nổ lực hợp tác từ nhiều phía. Vì vậy, sự đồng lòng

của GĐĐH cùng với toàn bộ nhân viên NPP Tabico-op chắc chắn sẽ mang đến thành

công lớn nhất trong nền kinh tế đang khó khăn này.


TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp (2008).Xây dựng chiến lược để lựa chọn, Chiến

lược và chính sách kinh doanh, PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Lao động – xã hội.

156 – 165.

2. PGS.TS Đồng Thị Thanh Phượng ( 2008 ). Công tác tuyển dụng, Quản trị nguồn

nhân lực, PGS.TS Đồng Thị Thanh Phượng, Thống Kê. 49 – 68.

3. PGS.TS Nguyễn Phú Tụ (2009). Dãy số thời gian và dự đoán thống kê ngắn hạn, Lý

thuyết thống kê, PGS.TS Nguyễn Phú Tụ, Thống Kê. 62 – 73.

4. William T. Brooks ( 2010 ). Điều tra – Tìm kiếm khách hàng tiềm năng, Kỹ năng

bán hàng, William T. Brooks, Lao động – Xã hội, Hà Nội, 108 – 111.

5. William T. Brooks ( 2010 ). Hoàn thành: Kết thúc đàm phán và ký kết hợp đồng, Kỹ

năng bán hàng, William T. Brooks, Lao động – Xã hội, Hà Nội, 252 – 258.

6. William T. Brooks ( 2010 ). Làm thế nào để tạo nên và duy trì động lực bán hàng ,

Kỹ năng bán hàng, William T. Brooks, Lao động – Xã hội, Hà Nội, 264 – 274.

7. Bùi Trung Thành. Phân tích mô hình kinh tế Five Forces để đưa ra chiến lược trên

thị trường, 4/2011,

http://www.kienthucluat.vn/van-ban-phap-luat/lcmvt,1,9,0/51/Phan-tich-mo-hinh-

kinh-te-five-forces-de-dua-ra-chien-luoc-tren-thi-truong/1545/

8. Nguyễn Duyên. Vinachem và Unilever ký hợp tác cung ứng vật liệu sản xuất,

9/2010, http://toancanh.tamnhin.net/doanh-nghiep/35991/Vinachem-va-Unilever-

ky-hop-tac-cung-ung-vat-lieu-san-xuat.html

9. Hồng Văn. TPHCM quy hoạch 177 siêu thị, 05/2009,

http://www.thesaigontimes.vn/Home/thoisu/doisong/18411

10. Hoàng Mai. Phát hiện bột giặt Omo giả, 06/2011,

http://danviet.vn/45735p1c25/phat-hien-bot-giatomo-gia.htm

http://www.kienthucluat.vn/van-ban-phap-luat/lcmvt,1,9,0/51/Phan-tich-mo-hinh-kinh-te-five-forces-de-dua-ra-chien-luoc-tren-thi-truong/1545/

http://www.kienthucluat.vn/van-ban-phap-luat/lcmvt,1,9,0/51/Phan-tich-mo-hinh-kinh-te-five-forces-de-dua-ra-chien-luoc-tren-thi-truong/1545/

http://toancanh.tamnhin.net/doanh-nghiep/35991/Vinachem-va-Unilever-ky-hop-tac-cung-ung-vat-lieu-san-xuat.html

http://toancanh.tamnhin.net/doanh-nghiep/35991/Vinachem-va-Unilever-ky-hop-tac-cung-ung-vat-lieu-san-xuat.html

http://www.thesaigontimes.vn/Home/thoisu/doisong/18411

http://danviet.vn/45735p1c25/phat-hien-bot-giatomo-gia.htm


Ngoài ra, trong quá trình làm bài khóa luận, Em còn sử dụng một số tài liệu là bài

giảng của các Thầy / Cô trong khoa Quản Trị Kinh Doanh.

Documents

M c l c - · PDF file2015 ... - Thực tập tốt nghiệp - Đồ án môn học ... luận án, luận văn, báo cáo tốt nghiệp... trọn gói hoặc từng phần, có