Upload
others
View
9
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o.
Bakalářský studijní program: Ekonomika a management
Studijní obor: Marketing a management
Úloha vedoucího pracovníka ve společnostiAgrodružstvo Jevišovice
BAKALÁŘSKÁ PRÁCE
Autor: Martin TUREK
Vedoucí bakalářské práce: PhDr. Jindřich URBAN, Ph.D.
Znojmo, duben 2010
Prohlášení
Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci na zvolené téma vypracoval samostatně pod vedením
PhDr. Jindřicha Urbana, Ph.D. a uvedl v seznamu literatury všechny použité literární
a odborné zdroje.
Ve Znojmě dne 15.4. 2010
Poděkování
Poděkování patří především vedoucímu mé bakalářské práce,
PhDr. Jindřichu Urbanovi, Ph.D., za jeho odborné rady a cenné připomínky, jenž byly
provázeny trpělivostí, ochotou a přívětivým jednáním, které při konzultacích projevil.
Dále bych rád také poděkoval vedoucím pracovníkům společnosti Agrodružstvo
Jevišovice, s nimiž jsem vedl rozhovor, za jejich čas a ochotu pomoci při vypracování
bakalářské práce.
SOUKROMÁ VYSOKÁ ŠKOLA EKONOMICKÁ ZNOJMO s.r.o. Akademický rok: 2009/2010
ZADÁNÍ BAKALÁŘSKÉ PRÁCE
Autor Martin TUREKBakalářský studijní program Ekonomika a management
Obor Marketing a management
Název tématu: Úloha vedoucího pracovníka ve společnosti AgrodružstvoJevišovice
Zásady pro vypracování:
1. Na základě dostupné literatury přehledně zpracujte literární poznatkyzaměřené na dané téma.
2. Ve vybraném podniku získejte potřebná data pomocí navržené metody.
3. V přehledné formě zpracujte získaná data.
4. Liší se získaná data od poznatků z literární rešerše?
5. Doporučte možné změny týkající se vedoucích pracovníků a jejich vztahuk spolupracovníkům.
Rozsah práce: 50
Seznam odborné literatury:
1. BROOKS, Ian. Firemní kultura. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 296 s. ISBN 80-7226-763-9.
2. HAYES, Nicky. Psychologie týmové práce. 1. vyd. Praha: Portál, 2005. 192 s. ISBN 80-7178-983-6.
3. MIKULÁŠTÍK, Milan. Komunikační dovednosti v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing,2003. 368 s. ISBN 80-247-0650-4.
4. PAUKNEROVÁ, Daniela. Psychologie pro ekonomy a manažery. 2. vyd. Praha: GradaPublishing, 2006. 256 s. ISBN 80-247-1706-9.
5. PITRA, Zbyněk. Základy managementu. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2007. 350 s.ISBN 978-80-86946-33-7.
Datum zadání bakalářské práce: květen 2009
Termín odevzdání bakalářské práce: duben 2010
Abstrakt
Moje bakalářská práce je psána na téma „Úloha vedoucího pracovníka ve společnosti
Agrodružstvo Jevišovice“. Hlavním cílem mé bakalářské práce je analyzovat práci
vedoucích pracovníků a navrhnout vhodná zlepšení týkajících se jejich pracovních činností.
Bakalářská práce je strukturovaná do dvou částí. V první teoretické části se zabývám
základními funkcemi, které jsou obsaženy v práci manažera. Charakteristika základních
pojmů přispívá k lepšímu porozumění a seznámení se s danou problematikou. V druhé
praktické části jsem analyzoval současný stav společnosti a práci vedoucích pracovníků. Poté
jsem navrhl zlepšení, jenž by měla přispět k lepšímu chodu společnosti.
Klíčová slova: manažer, úloha vedoucího pracovníka, zemědělství, práce manažera
Abstract
The topic of my bachelor thesis is "The role of manager in the company Agrodružstvo
Jevišovice“. The main objective of this paper is to analyze the work of managers and
to propose appropriate improvements relating to their work activities.
The bachelor thesis consists of two parts. The first - theoretical part deals with basic
components of manager's job. The characteristic of basic concepts contributes to a better
understanding of the topic. In the second part I analyzed the current state of the company and
the work of the managers. Then I suggested improvements which should contribute
to a better functioning of the company.
Keywords: manager, task manager, agriculture, work manager
Obsah
1 Úvod ................................................................................................................................. 7
2 Cíl práce a metodika........................................................................................................ 8
3 Teoretická část................................................................................................................. 9
3.1 Management ............................................................................................................... 9
3.2 Manažer.................................................................................................................... 10
3.2.1 Manažerské profesní způsobilosti (dovednosti) .................................................. 11
3.2.2 Osobnost manažera ............................................................................................ 12
3.3 Manažerské funkce ................................................................................................... 13
3.3.1 Sekvenční manažerské funkce............................................................................ 14
3.3.2 Paralelní manažerské funkce .............................................................................. 21
3.4 Manažerské role........................................................................................................ 23
3.5 Komunikace ............................................................................................................. 24
3.6 Týmová práce........................................................................................................... 25
3.6.1 Komunikace v týmu........................................................................................... 26
4 Praktická část ................................................................................................................ 28
4.1 Profil dotazovaných vedoucích pracovníků ............................................................... 28
4.2 Charakteristika společnosti Agrodružstvo Jevišovice ................................................ 31
4.3 Organizační struktura společnosti ............................................................................. 32
4.4 Vnímání firemní kultury z pozice vedoucích zaměstnanců ........................................ 34
4.4.1 Pracovní harmonogram ...................................................................................... 36
4.4.2 Mezilidské vztahy na pracovišti ......................................................................... 38
4.4.3 Požadavky při výběru nových zaměstnanců....................................................... 39
4.5 Vnímání hospodářského kontextu, ve kterém firma působí ....................................... 41
4.5.1 Struktura výroby v České republice.................................................................... 41
4.5.2 Vnímání současné situace v oboru vedoucími pracovníky .................................. 42
4.6 Osobnost vedoucího pracovníka................................................................................ 44
4.6.1 Styl vedení podřízených ..................................................................................... 48
4.7 Navrhovaná zlepšení a doporučení............................................................................ 49
5 Závěr .............................................................................................................................. 53
6 Seznam literatury .......................................................................................................... 54
Přílohy
7
1 Úvod
Manažer je pro každou společnost velmi důležitým článkem z hlediska tvorby pracovního
prostředí. Jeho pracovní náplň obsahuje plnění základních manažerských funkcí, které jsou
pro růst podniku nepostradatelné. Pracovní výkon manažera je ovlivněn jak jeho osobností,
místem výkonu práce, tak i dalšími faktory. Velmi zajímavé je poznání pracovní náplně,
problémů a rozličných situací, kterým je vedoucí pracovník vystaven a které musí náležitě
řešit. V této bakalářská práci působí vedoucí pracovníci v oblasti zemědělství, a tím pádem
řeší situace spojené s tímto odvětvím.
Bakalářskou práci týkající se úlohy vedoucích pracovníků a jejich role v podniku jsem
si zvolil z důvodu mého zájmu o oblast sociálních kompetencích na pracovištích, které
manažer při svém působení v podniku spoluvytváří. Problematika sociálních a pracovních
vztahů mě velice zaujala a chtěl jsem o ní získat širší a podrobnější znalosti. V průběhu
studia na vysoké škole ekonomické jsem opakovaně absolvoval praxi ve společnosti
Agrodružstvo Jevišovice a již předtím jsem s touto společností byl kontaktu. Při výběru
zadání bakalářské práce byla tato skutečnost velmi podstatná. Dalším důvodem volby daného
tématu bylo jeho zaměření, které korespondovalo s mým výběrem studijního oboru, tedy
„marketing a management“.
Nejprve se budu teoreticky zabývat managementem, manažerskými funkcemi, sociálními
rolemi, komunikací a týmovou prací. Poté v následující části popíši vznik společnosti,
základní charakteristiku společnosti a její organizační strukturu. Následně provedu šetření
u vybraných vedoucích pracovníků a poté vytvořím návrhy pro zlepšení vnitropodnikové
situace ve firmě.
8
2 Cíl práce a metodika
Hlavním cílem mé práce je popsání pracovní činnosti vedoucích pracovníků včetně
navazujících skutečností, jež ovlivňují jak samotný chod podniku, tak i jeho pracovní
prostředí. Ke splnění výše uvedeného cíle využiji stanovení dílčích cílů, které jsou uvedeny
v zadání bakalářské práce.
Prvním krokem je shromáždění, setřídění a nastudování dostupné literatury, která
koresponduje se zvoleným tématem. Následně pak zpracování literární rešerše. Dále zvolení
oblastí, na které se blíže zaměříme a zvolení metody, jež bude použita pro získání
potřebných dat od vedoucích pracovníků. Poté následuje získání potřebných dat pomocí
navržené metody a jejich následné zpracování. Poslední činností je vyhodnocení získaných
dat a navržení možné změny v pracovním prostření podniku.
Data potřebná pro zpracování praktické části získám prostřednictvím řízených rozhovorů, jež
povedu s deseti pracovníky, kteří zastávají vedoucí funkci ve společnosti. Z nich pět zastává
post na úrovni středních manažerů a zbylých 5 vedoucích pracovníků zastupuje liniové
manažery. Tyto rozhovory budou provedeny v druhé polovině měsíce února a jejich průběh
bude zaznamenán formou audionahrávky na diktafon, přičemž tento zvukový záznam nesmí
být bez příslušného svolení uveřejněn.
9
3 Teoretická část
3.1 Management
Anglickému pojmu „management“ terminologicky odpovídá české slovo „řízení“. Obvykle
se při tom myslí řízení podnikové, a to ve smyslu cílově orientovaného zvládnutí celku
i jednotlivých funkcionálních činností firmy (např. prodejní, vědeckovýzkumná, výrobní,
vývojová, finanční, a další aktivity). Výklad pojmu „management‘ je zvlášť nesnadný.
Především jde o pojem specificky americký a je obtížné ho výstižně přeložit do ostatních
světových jazyků, dokonce i do britské angličtiny. Označuje nejen funkci, ale také lidi, kteří
ji vykonávají. Označuje nejen sociální postavení a jeho stupeň, ale také odbornou disciplínu
a obor studia (18, s. 15).
Chápání a záběr pojmu „management“ podle Vodáčka, Vodáčkové (19, s. 13) se dnes
obvykle upřesňuje v následujích směrech:
· vykonavateli managementu jsou lidé, tj. vedoucí pracovníci (manažeři).
· management je obsahovou náplní značně obecnou disciplínou se širokým aplikačním
záběrem. Může být uplatněn pro velmi rozmanité druhy organizací a jejich dílčích
jednotek (kolektivů). Jde jak o management výrobních podniků a jejich
organizačních částí (závodů, provozů, atd.), tak i nevýrobních jednotek (např. státní
a veřejné správy, projekčních a výzkumných ústavů, škol, nemocnic, charitativních,
církevních, vojenských, policejních a dalších organizací).
· management lze aplikovat na různých organizačních úrovních, tj. různých stupních
hierarchie organizačního uspořádání zkoumané jednotky (například na úrovni
podniku, závodu, provozu, skupiny dílen) a rovněž na obsahově velmi rozmanité
činnosti (na podnik či závod jako celek, na obchodní, výrobní, technickou, investiční,
personální aj. činnosti).
· obecným posláním manažerské činnosti je dosažení úspěšnosti (prosperity)
uvažované organizační jednotky nebo procesu. Může být vyjádřena kvantitativními
či kvalitativními charakteristikami cílů, různými měřítky či metrikami efektivnosti,
popřípadě ukazateli ziskovosti, nákladovosti, časové náročnosti, technickými
parametry a podobně.
10
3.2 Manažer
Manažeři jsou označování jako nositelé procesu managementu. Jsou to jedinci odpovědní
za efektivnost a účelnost výkonu lidských činností, prováděných v každodenní praxi.
Manažeři tvoří specifickou skupinu pracovníků organizace, kteří nevykonávají bezprostředně
pracovní činnost, ale svým působením vytvářejí ve vnitřním prostředí organizace podmínky
pro úspěšný výkon ostatních pracovníků organizace (14, s. 10).
Manažer je především profese a její nositel je zodpovědný za dosahování cílů jemu
svěřených organizačních jednotek (útvarů, kolektivů), včetně tvůrčí účasti na jejich tvorbě
a zajištění. Využívá při tom kolektiv spolupracovníků (18, s. 19).
V rozsahu a obtížnosti zadaných úkolů, stejně jako v postavení manažerů v rámci
organizace, však bývají velké rozdíly. Podle Bělohlávka, Koštana, Šupleře (2, s. 26) se dělí
manažeři podle svého postavení na:
· Liniové manažery – nacházejí se na nižších stupních manažerské hierarchie, jejich
hlavní činností je vedení zaměstnanců při každodenním plnění úkolů, jsou to mistři
ve výrobní jednotce, vedoucí administrativního oddělení, dispečeři v dopravě nebo
např. vrchní sestry v nemocnicích.
· Střední manažery – odpovídají za řízení manažerů liniových, případně i řadových
pracovníků organizace, uskutečňují plány a strategické cíle vedení organizace tak,
že koordinují vykonávané úkoly se záměrem dosažení organizačních cílů, názvy
funkcí mohou být různé, např. stavbyvedoucí, vedoucí provozu, vedoucí odboru,
vedoucí střediska.
· Vrcholové manažery – odpovídají za celkovou výkonnost organizace, jejich
hlavním úkolem je formulování organizační strategie a vedení lidí, organizují
a kontrolují plnění cílů, jsou to generální ředitelé, odborní ředitelé, ředitelé divizí
a podobně.
11
3.2.1 Manažerské profesní způsobilosti (dovednosti)
Náročné požadavky kladené na působení jednotlivce, který v organizaci zastává roli
manažera, kladou nároky na skladbu jeho profesních způsobilostí jejíchž soubor má podle
Pitra (3, s. 29), tři hlavní složky:
· Technickou, spočívá ve znalosti nástrojů, metod a technik moderního managementu
a v dovednostech jejich adekvátního využití v určité situaci.
· Humanitní, založenou na jeho individuální schopnosti „umět to s lidmi“, aktivně
ovlivňovat jejich chování v zájmu plnění poslání organizace.
· Koncepční, představovaná jeho uměním vidět širší systémové souvislosti dopadů jím
přijímaných rozhodnutí na další vývoj organizace a jejího působení na okolí. Čím
větším dílem je v souboru manažerových profesních způsobilostí zastoupena
koncepční složka, tím vyšší úroveň zodpovědnosti za další působení organizace může
převzít.
Obr.1 Soubor manažerských profesních způsobilostí (dovedností)
Zdroj: (14, s. 29), částečně upraveno
12
Z obr. 1 je patrné, že pro manažera první linie je podstatné, aby se podrobně vyznal v jím
řízené oblasti činností a ovládal v dostatečné míře potřebné techniky managementu v úrovni
bezprostředního kontaktu s pracovníky organizace. Oproti tomu musí mít vrcholový manažer
především koncepční pohled na jím ovlivňovanou oblast aktivit organizace a musí umět
vnímat a vidět širší systémové souvislosti dopadů jím přijatých strategických rozhodnutí. Pro
všechny manažery,na libovolné úrovni hierarchie managementu, je však velmi důležitá
schopnost jednat s lidmi, o čemž svědčí i to, že rozsah humanitní složky se pro všechny
úrovně managementu prakticky nemění a představuje trvale cca 30 % celkového rozsahu
profesních způsobilosti kteréhokoliv manažera (14, s. 30).
3.2.2 Osobnost manažera
Brooks (3, s. 13) definuje osobnost jako specifické vlastnosti jedince, které mohou být
zjevné nebo skryté a které mohou určit stejnost nebo rozdílnost v chování v rámci
organizace. Osobnost ovlivňuje prostřednictvím interakcí ostatní lidi, ale rovněž ovlivňuje,
jak jednotlivci vidí sebe sama. Rozdíly v osobnosti mohou vést k nevraživosti mezi
jednotlivci, což může brzdit rozvoj a výkon efektivního týmu. Správná směs různých
osobností může naopak vést, k vytvoření efektivních týmů. Osobnost ovlivňuje postoje
a motivace podle toho, jak jednotlivci reagují na motivační podněty. Naopak negativní
pohled na sebe sama může vést k postojům, které brzdí snahu motivovat jednotlivce
na organizační úrovni.
Lewinova teorie obnáší několik myšlenek vypracovaných v oblasti interakční psychologie,
podle nichž jsou lidé ovlivněni vrozenými faktory i faktory prostředí. Chování je tak
výsledkem neustálých interakcí mezi těmito faktory. Faktory prostřední lze změnit
navozením konkrétních situací v organizaci, ale tyto faktory mají zároveň schopnost změnit
organizaci. Osobní aspekt poukazuje na to, že lidé jsou ovlivňováni mnoha vrozenými
faktory (3, s. 13).
Nomotetický přístup zastává názor, že osobnosti jsou zafixované, determinuje je dědičnost
a nelze je významně změnit faktory prostředí. Podle tohoto přístupu tedy existuje určitý
počet jasně vymezených typů osobnosti, které lze identifikovat, možná i měřit a je u nich
možné předvídat chování v organizaci (3, s. 14; 15).
13
Idiografický přístup je právě opačný, a ačkoliv uznává, že jednotlivci mají jedinečné vrozené
vlastnosti, zároveň tvrdí, že osobnost lze tvarovat a že osobnost i chování jsou ovlivňovány
specifickými zážitky, které vycházejí z prostředí a nelze osobnost jen pomocí testování tak
lehce identifikovat (3, s. 15).
Důležitá charakteristika dle Brookse (3, s. 18; 19), co se týče chápání lidí pracujících
v organizacích je oblast nazývána těžiště kontroly, tedy množství kontroly nad situací, které
jednotlivec cítí, že má. Jestliže člověk cítí, že má vysoký stupeň kontroly na tím, co se s ním
děje, říkáme, že má vnitřní těžiště kontroly, zatímco o člověku, jenž se cítí primárně
ovlivňován jinými lidmi nebo organizací, říkáme, že má vnější těžiště kontroly. Lidé
s vnitřním těžištěm kontroly mají tendenci k vyšší motivaci a oddanosti věci, poněvadž věří,
že mohou ovlivnit budoucnost své kariéry, zatímco u lidí s vnějším těžištěm kontroly je tento
přístup méně pravděpodobný. Aspekt motivace lze spojit s teorií očekávání, která tvrdí,
že pokud jedinec cítí, že může ovlivnit prostředí, v němž působí, vynaloží k dosažení cíle
obecně více úsilí a může pracovat nezávisleji. Jedinec s vnějším těžištěm kontroly potřebuje
spíše strukturovanější prostředí, typické pro byrokratické organizace.
3.3 Manažerské funkce
Manažerskými funkcemi se chápou typické činnosti, které by měl vedoucí pracovník
(manažer) účelně a účinně vykonávat k zajištění úspěchu své manažerské práce.
V managementu platí, že dosažení organizace a tím i naplnění hlavního smyslu manažerské
práce předpokládají vzájemný soulad při vykonávání manažerských funkcí. Jednostrannost
v pozornosti i realizaci některé z dále uvedených manažerských funkcí, a to na úkor plnění
funkcí dalších, je škodlivá (19, s. 65).
Manažerské funkce můžeme dle rozdělit na sekvenční manažerské funkce, které jsou:
· plánování
· organizování
· výběr a rozmístění spolupracovníků
· vedení lidí
· kontrola (27).
14
A dále na paralelní manažerské funkce, které prostupují funkcemi sekvenčními:
· analyzování řešených problémů
· rozhodování
· realizace, resp. implementace (28).
Skladbu výše zmíněných funkcí a jejich vzájemné vazby znázorňuje v maticovém zobrazení
tab.1 (19, s. 69).
Tab. 1 Maticové zobrazení manažerských funkcí
Zdroj: (19, s. 69)
3.3.1 Sekvenční manažerské funkce
Vyústěním plánovací činnosti je plán. Jde o lidmi vypracované a pak realizované zaměření
se na účel (cíle) řízeného procesu nebo organizační jednotky, a dále pak i stanovení cesty
(postupy a prostředky), jak tento cíl ve stanoveném čase a na požadované úrovni dosáhnout
(18, s. 66; 67 ).
Plánování je východiskem pro realizaci všech na něj navazujících složek procesu
managementu. Jeho hlavní úlohou je navrhnout cíl a následně i představu o co nejlepší cestě
k jeho dosažení, plán působení organizace. Kromě této hlavní úlohy slouží plán také jako
základní nástroj pro sjednocení činnosti a úsilí všech pracovníků organizace jedním směrem,
k dosažení navrženého cíle a také jako nástroj umožňující průběžnou kontrolu toho, zda
se organizace neodchyluje od postupu po nejlepší cestě k tomuto cíli (3, s. 20).
15
V rámci činnosti organizační jednotky souběžně probíhá rozsáhlá množina plánovacích
procesů. Vznikají přitom plány celku i různých dílčích částí organizačních jednotek,
funkcionálních oblastí, dílčích procesů a činností. V tomto smyslu existuje velká řada
různých klasifikací plánů. Plány mohou být ku příkladu členěny podle Vodáčka, Vodáčkové
(19, s. 76) z hlediska:
· šíře záběru, resp. komplexnosti plánu, který určuje do jaké míry se plánování či plán
týká organizační jednotky jako celku a do jaké míry jen její části.
· funkcionální oblasti plánu, ty jsou chápány ve spojení s rozdílnou obsahovou náplní
prováděných činností, které se mohou týkat např. výroby, zdrojového zajištění,
prodeje členěného podle typů výrobků a služeb a finančních výsledků.
· Organizačně-správní hlediska se týkají například teritoriálního rozmístění dílčích
organizačních jednotek, jejich účelového určení a podobně. Tyto hlediska jsou někdy
zahrnuta již v hledisku prvním.
· Dle doby trvání, resp. časového horizontu konečné realizace plánu.
Dle doby trvání, rozdělujeme plány na dlouhodobé (na období 3-10 let) strategické plány,
které mají podobu scénářů chování organizace jako celku, jsou málo podrobné a přitom
dostatečně flexibilní. Na střednědobé (1-3 roky) taktické plány jsou již detailnější, více
rigidní a jejich záběr je užší. Týkají se nikoliv celku, ale jenom jednotlivých oblastí
podnikání organizace jako je marketing. výroba, zásobování, prodej atd. A pak na plány
krátkodobé (měsíc, dekáda, směna) operativní, které detailně rozepisují operace pro každé
pracoviště. Jasně specifikují operace, které musí být provedeny v určitém časovém úseku pro
splnění určeného pracovního úkolu (14, s. 119).
Podle Vodáčka, Vodáčkové (18, s. 104) je posláním organizování účelně vymezit
a hospodárně zajistit plánované i jiné nezbytné činnosti lidí (jednotlivců, kolektivů) při
plnění cílů a dalších potřeb organizační jednotky nebo její části. Organizování je založeno na
využití výhod společenské dělby práce, koordinace potřebných činností a vztahů lidí, kteří
je provádějí, přiměřeného vymezení pravomocí a zodpovědnosti lidí zúčastněných
v organizovaných procesech.
16
Organizování je spojeno s vytvářením pracovních týmů, skupin pracovníků pověřených
plněním určitých plánovaných úkolů. Přitom jsou ve vnitřním prostředí organizace budovány
potřebné pracovní a komunikační vazby mezi nositeli jednotlivých pracovních úkolů.
Uspořádaná množina těchto vazeb je nazývána jako organizační struktura. V dnešní době
se dle Pitra (14, s. 154) nejvíce uplatňují tyto vzory organizačních struktur:
· funkční (označována také jako liniově-štábní)
· předmětová (divizní)
· maticová (projektová)
Podle Vebera (17, s. 83) je funkční struktura tvořena dvěma základními složkami
a to liniovou a štábní. Úkolem liniové složky je komplexní řízení daného útvaru. Vedoucí
útvaru, který patří k liniové složce, je nadřízeným pracovníkem všem pracovníkům útvaru
včetně pracovníků štábu. Štábní složka vytváří předpoklady k tomu, aby i se vzrůstající
složitostí řízení na vyšších stupních řízení bylo možno dodržet zásadu jediného odpovědného
vedoucího.
Předmětové, neboli divizní uspořádání tkví v tom, že společnost je rozdělena na relativně
velice samostatné části (divize). Jejich vedoucím je přidělena značná pravomoc. Do přesně
vymezené pravomoci (nejen operativní, ale i obchodní) nemá vedoucímu právo nikdo
zasahovat. Každá část tvoří samostatný ekonomický celek tak, aby se mohla dále rozvíjet
a propojovat. Samostatnost divizí není absolutní. Některé ústřední funkce jako například
rozvoj dalších činností, alokace investic, personální a obchodní politika atd. jsou řízeny
vrcholovým vedením firmy. Divize lze charakterizovat jako autonomní organizační jednotky
vybavené základními funkcemi (8, s. 85; 86).
Kasper a Mayrhofer (9, s. 39) píší, že maticová organizace vzniká spojením dvou nebo více
principů členění. Je porušena jednoznačnost podřízenosti. Vzniká forma víceliniového
systému. Uvnitř maticové organizace mají členové organizace nejčastěji dva nadřízené.
Pracují ve funkční jednotce, jsou ale pověřováni také výrobními, popřípadě projektovými
úkoly. Zaměstnanci zůstávají ve funkčních odděleních a vykonávají přitom „jiné“ úkoly,
které jsou požadovány projektovými či výrobními manažery. Výhodou je, že funkční
oddělení slouží jako zdroj pro výrobkové popřípadě projektové manažery. Na jedné straně
vzniká úzká integrace obou dimenzí (výrobková, projektová), na druhé straně má výrobkový
17
či projektový manažer volný prostor, jenž mu umožňuje jednání nezávisle na funkcích.
Maticová organizace se rozšířila hlavně ve velkých organizacích.
Cílem získání a výběru personálu je získat a zapojit do podniku takové pracovníky, kteří
co možná nejvíce přispějí k úspěšnosti podniku, dá se tedy v souladu s tím popsat hlavní cíl
náboru výrokem „najít správného muže, popř. správnou ženu na správné pracovní místo“.
Slovo správný se přitom vztahuje na stupeň koordinace (shody) mezi specifiky pracovního
místa a specifiky zaměstnance, jakož i na shodě mezi dotyčnou osobou a organizací
(9, s. 380).
Podle Faerbera a Stöweho (4, s. 16) pokud máme možnost výběru pracovníků, stojíme vždy
před důležitým investičním rozhodnutím. Špatné vedené přijímací pohovory a následná
personální rozhodnutí mohou snadno znamenat ztráty ve výši pěti až šestimístných částek,
nepočítaje škody, které s sebou pro podnik a vaši kariéru vedoucího přináší. Dnes
je nejběžnějším způsobem výběru pracovníků pohovor, který se používá jak při vybírání
externích uchazečů, tak i interních kandidátů. Schopnost dobře vést přijímací pohovor
spočívá v získání co největšího počtu důležitých informací o uchazeči v co nejkratším čase.
Řídící pracovník je v procesu řízení nucen zaměřovat se na různé stránky pracovního
procesu, avšak podstatnou řídící činností tvoří vedení lidí. Nejrůznější odborné úkoly
nezajišťuje sám, ale prostřednictvím vedených pracovníků. Proto si je musí umět dobře
vybrat a současně je vhodnými způsoby průběžně ovlivňovat tak, aby byli výkonní
a dokázali dobře spolupracovat. V podniku musí být zpracována koncepce práce s lidmi
(personálního řízení nebo řízení lidských zdrojů), v jejímž rámci jsou pro všechny manažery
vymezeny principy optimálního zacházení s pracovníky (11, s. 214; 215).
Podle Pauknerové (11, s. 215) řeší manažer ve spolupráci s podnikovým personálním
útvarem následující otázky týkající se komunikace s pracovníky nejen při zadávání
a kontrole pracovních úkolů, dále také otázky výběru pracovníků, jejich přijímání
do podniku, rozmísťování a adaptace. Manažer řeší také hodnocení, stimulaci a motivaci
pracovníků a v neposlední řadě také poradenství a účasti na řešení pracovních a osobních
problémů vedených pracovníků a skupin.
18
Styl vedení lidí se týká chování vedoucích k podřízeným, způsobu, kterým jsou plněny
úkoly a funkce vůdcovství. Při výběru vhodného stylu se manažer rozhoduje pro svůj vlastní
hodnotový systém a inklinaci, hladinu důvěry ve své podřízené a jejich schopnost
spolupracovat s nejistotami v situaci (3, s. 138)
Obr. 2 Kontinuita stylu
Zdroj: (3, s. 138)
Obrázek 2 ukazuje jednoduchý styl kontinuity. Styl manažera je zde znázorněn společně
s kontinuitou mezi autoritativními a demokratickými extrémy a dle tohoto obrázku můžeme
styly vedení příslušně rozdělit (3, s. 139):
· připojuje se – manažer definuje problém, ale nechává jej otevřený pro definování
různých problémů, které vznikají, a pro rozsah snahy k jeho rozšíření. Potom se stává
členem skupiny řešící problém a předává skupině pravomoc k rozhodnutí.
· konzultuje – manažer definuje problém a také činí rozhodnutí, ale pouze
po vyslechnutí a možném přijetí řešení, které bylo doporučeno.
· prodává – manažer rozhoduje o řešení problému a potom přesvědčuje personál,
že toto rozhodnutí je nejpřínosnější.
· říká – manažer identifikuje problémy a rozhoduje o řešení, jak je uvedeno výše,
a také očekává, že personál bude implementovat takové rozhodnutí, aniž by kladl
nějaké otázky.
19
Podle Hayese (6, s. 37), jenž popisuje McGregorovu teorii, můžeme mluvit o dvou různých
typech přesvědčení o lidské povaze zastávaných různými manažery. Manažeři zastávající
teorii x podle něj vycházejí z toho, že lidé jsou zahálčiví, líní a je třeba je k práci nutit. Podle
manažerů vyznávajících teorii Y však lidé v zásadě pracují usilovně a jsou vnitřně
motivováni a je jen třeba poskytnout jim takovou pozici, kde se tyto jejich vlastnosti projeví,
za což budou náležitě oceněni. V tabulce níže uvedené jsou formy projevu použití teorie X
a Y vztahující se k organizaci.
Tab.2 Typy X a typy Y
Kritéria řízení Manažer typu X Vůdčí osobnost typu Y
Zdroj moci formální autorita autorita a respekt
Zaměření kontroly dodržování postupu výsledky, úspěšnost
Styl komunikace jednosměrná: já řeknu, ty
uděláš
obousměrná: já řeknu a
poslechnu si tvůj názor
Kritéria úspěchu neudělat žádnou chybu překonat očekávání
Pozornost věnovaná detailům velká střední
Tolerance vůči
nejednoznačnosti
minimální střední
Politické schopnosti střední velké
Upřednostňovaná struktura hierarchie síťZdroj: (13, s. 56)
Hayes (6, s. 37) píše, že tyto teorie lidské povahy se na pracovišti stávají sebenaplňujícím
proroctvím. Manažeři X ke svým lidem přistupovali jako k líným, zahálčivým a lidé, nebo
alespoň někteří se tak skutečně chovali. Manažeři Y ke svým lidem přistupovali s respektem
a důvěrou v jejich schopnosti. Odměnou jim bylo řízení tvrdě pracujících a oddaných
zaměstnanců.
Americký psycholog Abraham Maslow vytvořil teorii dnes známou jako Maslowovu
hierarchii lidských potřeb, která říká, že každý z nás má určité přání a trápí nás různé obavy.
Základní argument říká, že jsme všichni závislí na svých potřebách. Jakmile uspokojíme
základní potřeby jídla a přístřeší, zjistíme, že máme další potřeby. To platí jak
v každodenních životě, tak i v obchodním světě. Lidé pracující ve firmě směřující k bankrotu
potřebují vůdce, jenž by je zbavil strachu a zabezpečil jim práci. Vedoucí pracovník ve velké
20
firmě pravděpodobně přemýšlí o zanechání určitého odkazu na svoji existenci. Lidé
v různých situacích mají různé potřeby s nimi související (13, s. 57).
Obr. 3 Maslowova hierarchie potřeb (neautorizovaná, upravená pro vůdcovství)
Zdroj: přepracovaný návrh z (13, s. 58)
Fyziologické potřeby – základní potřeba jídla, vody, vzduchu, aj., v zaměstnání se tyto
potřeby vztahují k mzdám, k platům, k pracovním podmínkám.
Potřeby bezpečí a jistoty –zajištění bezpečí a jistot do budoucna, eliminace nebezpečí nebo
ohrožení (bezpečnost, zdravotní stav), co se týče zaměstnání tak potřeby jistoty zaměstnání,
penze.
Potřeba lásky a sounáležitosti – láska, rodinná pohoda, přátelství, potřeba začlenit
se do nějaké skupiny (zájmové kroužky, sociální skupina), v zaměstnání to mohou být
potřeby přátelství, vytváření neformálních pracovních vztahů, skupin.
Potřeby uznání a úcty – ocenění druhými lidmi, uznání a respekt ostatních osob.
Seberealizace – rozvoj a využití vlastních schopností a dovedností, v zaměstnání zanechání
po sobě určitého odkazu.
Poslední sekvenční funkcí je kontrola. Po přijetí plánu a připravení žádoucího organizačního
uspořádání se uskutečňuje realizace procesu řízení a dochází ke kontrole, tj. zjišťování
skutečného průběhu těchto procesů a dosahovaných výsledků směřujících k naplňování
vytyčených cílů (14, s. 106).
Kontrola je metodickým nástrojem , jenž umožňuje pasivně zjistit vznik odchylky mezi
očekávaným stavem (plánem) a skutečností. Je nutné zjistit velikost, směr a trend vývoje
identifikované odchylky, což umožní odhadnout její důsledky na samotnou organizaci.
21
Kontrola je efektivní tehdy, podaří-li se jejím prostřednictvím odhalit nejen odchylky, ale
také příčiny jejího vzniku (14, s. 21).
Pitra (14, s. 220) uvádí, že výsledkem kontroly je informace o existenci, velikosti, směru
a vývojových trendech případné odchylky mezi plánem a skutečností. V organizaci
se uplatňují tři formy kontroly:
· Preventivní kontrola – zaměřuje se na zhodnocení toho, do jaké míry jsou splněny
podmínky, které vyžaduje zahájení určité činnosti.
· Průběžná kontrola – slouží k získávání přehledu o tom, zdá průběh kontrolované
činnosti odpovídá předpokladům a zkoumá míru předpokladu splnění plánu.
· Následná kontrola – uplatňuje se po ukončení kontrolované činnosti a slouží
především k posouzení míry splnění předpokládaného plánu.
Pitra (14, s. 220) píše, že kontrolou získané informace by měli být přesné, včasné,
hodnověrně a validní. Je tedy nutné, abychom již před započetím kontroly přesně definovali
informace jež požadujeme a metody, které nám tyto informace umožní získat. Musíme
si zvolit účinnou strategii kontroly, jenž by nám potřebné informace získala. Tyto strategie
mohou být:
· Kontrola trhem – zaměřující se na získávání informací umožňujících hodnotit naši
konkurenceschopnost v podmínkách určitého trhu oproti ostatním konkurentům.
· Mocenská (byrokratická) kontrola – zde je náplní kontrola předem stanovených
výkonů, kdy se předpokládá, že dodržování norem a předpisů vede k dosahování
nejvyšší úrovně účelnosti a efektivnosti.
· Sociální kontrola – týká se dodržování sociálních norem pracovního kolektivu
a je prováděna spíše členy kolektivu než samotnými manažery.
3.3.2 Paralelní manažerské funkce
V rámci komplexu manažerských funkcí si analýza klade za cíl poznání a správné pochopení
podmínek pro realizaci procesů plánování, organizování, výběru a rozmístění
spolupracovníků, vedení lidí a kontrolu. Prostupuje každou uvedených sekvenčních funkcí.
Stává se procesem zjištění a hodnocení jejich přípustnosti, účinnosti a účelnosti provedení.
Zároveň poskytuje podklady na ni navazující paralelní manažerské funkce. Provádění
22
paralelní manažerské funkce požaduje tvůrčí přístup. Klíčovým předpokladem úspěchu pro
správné uplatnění analýzy je pochopit věcnou, obsahovou stránku požadavků kladených
na analyzovanou manažerskou funkci (19, s. 147).
Základní logika provedení rozboru je obsahově vymezit analyzovaný úkol, jenž má být
v rámci uvažovaných manažerských funkcí posouzen, např. v čem je účel nebo potřeba
řešení úkolu, jaké jsou předpoklady nebo podmínky pro jeho řešení. Dále je důležitá správná
formulace vlastního problému tj. v čem spočívá úkol analýzy. Nutné je také stanovení
požadavků na rozlišovací úroveň analýzy, vytvořit vhodný model pro řešení úkolu a stanovit
způsob jeho řešení. V neposlední řadě se musí provést požadovaný rozbor, vyhodnotit
výsledky a popřípadě je ověřit (19, s. 148; 149).
Úloha manažera v rozhodovacím procesu je vybrat tu variantu, která podle zvolených kritérií
ukazuje na nejlepší možné výsledky. Manažer musí vykonávat hodnocení získaných
informací a řešeném problému a pak vykalkulovat určité závěry, jenž jednotlivé varianty
nabízejí. Výsledkem procesu je rozhodnutí. Manažer nejen vydává rozhodnutí, ale také musí
prostřednictvím dalších příslušných funkcí zabezpečit jeho realizaci (12, s. 116).
V rozhodování se obvykle rozlišují dva základní přístupy. První je přístup normativní, kdy
manažer, jenž jej využívá, usiluje o vytvoření vhodných modelů jak rozhodovat. Jde tedy
o tvorbu určitých norem řešení rozhodovacích procesů, jejichž aplikace by umožnila
dosažení žádoucí kvality rozhodování. Normativní přístup využívají ponejvíce linioví
vedoucí pracovníci. U popisného jde o vytvoření modelu, jenž by přesně a spolehlivě
charakterizoval a předvídal chování lidí ovlivněných rozhodovacím procesem. Tento přístup
se používá hlavně v oblasti psychologie, sociologie, personální práce a podobně (19, s. 151).
Každý rozhodovací proces má určité prvky. Těmito prvky jsou zpravidla problém a cíl
rozhodování, dále subjekt rozhodování (rozhodovatel, manažer, vedoucí…), rozhodovací
strategie, jenž obsahuje volbu varianty řešení. Také potom podmínky rozhodování, jenž
je tvořen souborem ovlivňujících rozhodnutí a posledním prvkem je samotný objekt
rozhodování. K těmto prvkům rozhodovacího procesu můžeme také přiřadit kritéria
rozhodování, podle nichž rozhodovatel určuje preferenci variant (12, s. 116; 117).
23
Implementace u sekvenční manažerské funkce je procesem tvůrčí syntézy předcházející
analytické práce a rozhodování pro konkrétní podmínky aplikace. Jedná se o a zajištění
„výstupu“ sekvenční manažerské funkce s návazností na další funkce společnosti. Důležitou
součástí implementace jsou koordinační a komunikační činnosti (19, s. 155).
Implementaci v souvislosti s manažerskými funkcemi chápeme jako dokončení každé dílčí
sekvenční funkce. Nechápeme ji jako celkovou realizaci manažerské práce. Výsledkem
implementace sekvenční manažerské funkce plánování je vhodný typ plánu. Pro sekvenční
manažerskou funkci organizování je například „výstupem“ vytvoření výrobní, funkcionální
či jiné struktury organizační jednotky. Pro manažerskou funkci výběru a rozmístění
pracovníků může být „výstupem“ obsazení nových pracovních míst vhodnými pracovníky
apod. (19, s. 155; 156).
3.4 Manažerské role
Manažerské role můžeme podle H. Mitzberga rozdělit na deset druhů rolí ve třech skupinách
dle (29) na:
· interpersonální role:
o reprezentant (figurehead)
o vůdce/lídr (leader)
o spojovací článek (liaison)
· informační role:
o sběrač podnětů (monitor)
o šiřitel podnětů (disseminator)
o mluvčí (spokesperson)
· rozhodovací role:
o podnikatel/tvůrce změn (entrepreneurial)
o řešitel poruch (disturbance-handler)
o přidělovatel zdrojů (resource-allocator)
o vyjednavač (negotiator)
Podle Vodáčka, Vodáčkové (19, s. 159) z interpersonální role vyplývají přímo z formálnosti
pravomocí a zodpovědnosti vedoucího pracovníka udržovat a rozvíjet kontakty s partnery jak
24
mimo vlastní řízenou organizaci (odběratelé, dodavatelé atd.) tak i v rámci vlastní organizace
(nadřízení, podřízení, spolupracovníci, představileté odborů a podobně).
Informační role manažera spočívá v jeho účasti v informačních procesech ku příkladu při
vytváření, sběru, přenosu, třídění, filtraci a využití dat. Informační role se realizují převážně
jako informační procesy. Jde především o vytváření a využívání komunikace s partnery, jenž
vrcholovému manažerovi poskytuje různé formální i neformální informace pro jeho
analytické, rozhodovací a implementační procesy. Zároveň komunikace zabírá značný podíl
pracovního času většiny vrcholových manažerů v každé firmě (19, s. 159).
Rozhodovací role vrcholového manažera jsou hlavním projevem jeho cílevědomé činnosti
k dosažení soustavy cílů společnosti. Rozhodovací role spočívají v účelovém výběru jednoho
z přípustných řešení vznikajících rozhodovacích situací manažerského jednání, jeho
následném sdělování či prosazování a kontrole plnění. Všech deset dílčích rolí je vzájemně
propojeno, částečně se překrývají a vzájemně se podmiňují. Umění vedoucího pracovníka
je pak právě v jejich sladěné integraci (19, s. 160).
Někdy se také k výše uvedeným skupinám rolí připojuje i skupina rolí administrativních,
jenž se dělí dle Chunga (8, s. 16; 19) na:
o Administrátora („procesor of paperwork“)
o Sledování a kontroly úkolů („monitoring of policie role“)
o Správce rozpočtů („administrator of budgets role“)
3.5 Komunikace
V každé organizaci se neustále komunikuje. Nadřízení udělují příkazy svým podřízeným.
Zaměstnanci předkládají vedení své návrhy,myšlenky či stížnosti. Hladký chod kterékoli
organizace je závislí na efektivní komunikaci (16, s. 117).
Schéma, které představuje komunikační proces se nazývá Lasswellovo komunikační schéma.
Z tohoto schématu poté vznikl kybernetický model komunikace, jenž byl dále rozšířen
25
o kódování, dekódování a šum obr 4. jenž se stal v současnosti nejrozšířenějším modelem
komunikace (5, s. 8).
obr. 4 Kybernetický model komunikace
Zdroj: (5, s. 8)
Komunikace představuje jednu z hlavních možností manažera jak působit
na spolupracovníky a ovlivňovat je při výkonu práce. Kromě komunikace má manažer další
prostředky jak dále ovlivňovat svoje spolupracovníky, například osobním příkladem
či nepřímým působením na pracovníky formou utváření podmínek práce. Optimální je,
využívá-li manažer všechny tři uvedené možnosti komplexně, avšak komunikaci můžeme
považovat za nejdůležitější (11, s. 215).
Mikuláštík (11, s. 19) píše, že je komunikace nezbytná k efektivnímu sebevyjadřování.
Komunikace je přenosem a výměnou informací v mluvené, psané obrazové nebo činnostní
formě, jenž se realizuje mezi lidmi a projevuje se nějakým účinkem. V neposlední řadě
slouží k výměně významů mezi lidmi použitím systému symbolů.
V podniku jsou uplatňovány různé formy přenosu informací – porady, podnikový rozhlas,
intranet, různé oběžníky či časopisy, písemné příkazy, osobní sdělení apod. Vedoucí
pracovník se pak musí rozhodnout, kterou formu komunikace využije tak, aby zvolená forma
byla co nejefektivnější (11, s. 216).
26
3.6 Týmová práce
Podle Katzenbacha a Smitha (10, s. 15) je tým určitý počet lidí s komplementárními
dovednostmi, kteří slouží stejnému účelu, směřují ke stejnému cíli a mají stejný přístup,
přičemž sdílí vzájemnou zodpovědnost.
Týmová práce vytváří synergie, energie, které pramení ze spolupráce. Pracovní skupiny
dosahují prokazatelně lepších výsledků, když jsou chápány jako tým a v týmovém duchu
navzájem spolupracují. Při této vzájemné spolupráci se zlepšuje zejména spokojenost
spolupracovníků a tím i jejich motivace. To má řadu výhod jak pro jednotlivé zaměstnance,
tak pro organizaci jako celek, například spolupracovníci mají větší prostor k tvoření.
Zkušenosti a vědomosti jsou využity lépe, protože se dělba práce řídí méně formálními
strukturami. Nesou spoluzodpovědnost, pomocí níž se lépe identifikují s cíli podniku a také
můžeme říci, že intenzivní spolupráce podporuje pocit sounáležitosti a týmového ducha
uvnitř firmy (15, s. 7).
Dobrý tým má jasné vědomí sebe samého jako zvláštní skupiny, ale jeho členové jsou
schopni vstupovat do pozitivní interakce i s ostatními spolupracovníky v podniku. Tým jako
celek pěstuje pozitivní přesvědčení, což mu pomáhá v rámci organizace lépe fungovat.
Členové týmu zřetelně komunikují jak mezi sebou, tak i s ostatními pracovníky organizace
(6, s. 25).
Projevy skupinové práce, které můžeme od ní očekávat jako zlepšení ekonomických faktorů,
které mohou být zvýšení produktivity, výkonnosti, spokojenosti zákazníka či snížení
fluktuace atd., tak může mít také pozitivní vliv na sociálně psychologické faktory jako
na motivaci, spokojenost a psychické a fyzické zdraví a tím pak následné zlepšení výše
zmíněných ekonomických faktorů (1, s. 79).
3.6.1 Komunikace v týmu
Horváthová (7, s. 98) píše, že jednou z podmínek efektivně fungujícího týmu je kvalitní
komunikace a na ni navazující oblasti. V dobrém týmu by se mělo umět naslouchat svým
kolegům, vyjádřit bez obav své názory či kritiku. Komunikace představuje nástroj, jehož
27
pomocí tým dosahuje společného cíle. Komunikace může mít mnoho podob například
komunikace z „očí do očí“, psané materiály, telefony, porady, intranet, e-mail,
videokonference atd. Nejběžnějším a nejužitečnějším způsobem komunikace v týmu jsou
porady.
Brooks (3, s. 92) uvádí čtyři hlavní typy komunikačních sítí, znázorněné na obr. 5, dle
kterých může komunikace v týmu probíhat.
Obr. 5 Hlavní vzory komunikačních sítí v týmech
Zdroj: (3, s. 92)
Dle Hayese (6, s. 50) je pro vytváření soudržnosti mezi členy týmu komunikace velmi
důležitá, kdy je nezbytné zajistit, aby si každý člen týmů uvědomoval svůj podíl na plnění
týmových úkolů. Má-li podnik vytěžit z týmové práce maximum, pak je stejně tak důležité
zajistit vytvoření průchodných komunikačních kanálů od týmu do ostatních částí společnosti.
To lze zajistit formálně v podobě pravidelných zpětnovazebních sezení, emailem apod., nebo
také neformálně během společenských událostí, společných školení různých oddělení, při
obědě a podobně.
28
4 Praktická část
4.1 Profil dotazovaných vedoucích pracovníků
Ing. Jiří Heimlich (27 let)
Vystudoval Českou zemědělskou univerzitu v Praze. V prostředí podniku se pohybuje již od
svých 15 let (brigády, praxe). V roce 2007 po ukončení ČZU nastoupil na místo zootechnika
chovu prasat na střediscích Mramotice a Citonice. Po dvou letech v roce 2009 se stává
vedoucím chovu prasat v celém podniku. Jako vedoucí chovu prasat se stará o zajištění
provozu na patnácti střediscích co se týče aktivit, které souvisejí s chovem prasat. Celkový
počet středisek ve společnosti činí 45. Pan Ing. Jiří Heimlich má přímo pod sebou
10 zootechniků a nepřímo 55 pracovníků.
Ing. Milan Kudláček (34 let)
V roce 1999 byl přijat do Agrodružstva Jevišovice na pozici vedoucího mechanizace. Jeho
náplní práce je řízení, organizace práce lidí a strojů v rámci celého rozsahu firmy. Počet jeho
podřízených se pohybuje okolo 100 lidí, přičemž z toho 35 je podřízeno přímo jemu.
Ing. Libor Nevrkla (31 let)
Po dokončení studia byl přijat na pozici vedoucího sportovně-kulturního centra, jež má 10
zaměstnanců. Ve své funkci se mimo to stará o záležitosti týkající se dotací (investiční
dotace, příjem plateb, atd.).
Jaroslava Baráková (42 let)
Ve společnosti pracuje od roku 2006. Zastává funkci vedoucí chovu drůbeže. Její pracovní
náplní je nákup a prodej drůbeže společně s kontrolou chodu jednotlivých farem. Počet
podřízených činí 37, z toho 7 tvoří zootechnici, jenž jsou přímo podřízení paní Barákové.
Chov drůbeže probíhá na 8 střediscích.
Marie Klempová (43 let)
Ve společnosti Agrodružstvo Jevišovice pracuje od roku 2000. Předtím byla zaměstnána
od roku 1995 v zemědělském družstvu Citonice, které poté přešlo pod výše zmíněné
29
Agrodružstvo Jevišovice. Paní Klempová pracuje v ekonomickém úseku. Zastává roli
ekonoma podniku. Její náplní práce je řídit podřízené pracovníky, jejich kontrola,
zpracovávat různá data a informace a poté z nich vytvořit požadované výstupy. Její činnost
obsahuje také kontrolu výstupů jednotlivých středisek a úseků, komunikaci s bankami,
se sociálním a finančním úřadem, s odborem životního prostředí a s dodavateli i odběrateli.
Počet jejich podřízených činí 11 zaměstnanců.
Ing. Antonín Košíček (29 let)
Po dokončení studií na Mendlově univerzitě Brně nastoupil v roce 2004 do podniku jako
vedoucí útvaru, který se zabývá zpracováním, sušením a tříděním zeleniny. V roce 2006
přijal nové pracovní místo v útvaru míchárenství. Jako technicko-hospodářský pracovník
se stará společně se svými kolegy o zabezpečení žní, o provoz posklizňové linky, extruderu
(zařízení pro zpracování obilí) a také o různé technické a technologické záležitosti týkající
se oboru míchárenství. Ve své kompetenci má také komunikaci s dodavateli a odběrateli,
organizování výroby krmných směsí a expedici. Pan Ing. Košíček má pod svým vedením
5 pracovníků.
Pavla Dvořáková (40 let)
Ve společnosti Agrodružstvo Jevišovice pracuje již čtvrtým rokem. Na pozici zootechničky
postoupila v roce 2009. Paní Dvořáková zajišťuje fungování provozu farem v Citonicích
a Mramoticích. Stará se jak o administrativní činnosti spojené s její funkcí, tak také pracuje
přímo v provozu se svými devíti podřízenými.
Karla Cardová (27 let)
Po vystudování střední zemědělské školy nastoupila v roce 2002 na pozici technicko-
hospodářského pracovníka (THP). Zajišťuje provoz dvou farem se 4 podřízenými. Ze své
pozice zootechnika vede podřízené pracovníky a sleduje ekonomické a užitkové ukazatele
každé farmy.
Jaroslav Zlatuška (46 let)
Ve společnosti začal pracovat před čtyřmi roky ve funkci mechanizátora strojů, poté mu byla
přidělena pozice vedoucího střediska mechanizace v Mramoticích. Jeho úkolem
je zajišťování odpovídajících pracovních podmínek a pracovních činností pro své podřízené.
30
Také organizuje práce týkající se obdělávání příslušných pozemků a koordinuje činnost
svého útvaru vůči ostatním úsekům výroby. Počet podřízených činí 16 osob.
Věra Laušová (49 let)
Na pozici technicko-hospodářského pracovníka nastoupila v roce 2003. Její hlavní předností
při nástupu byly velké předchozí zkušenosti a dlouholetá praxe v oboru. Její náplň práce
obsahuje odbyt prasat a skotu, vedení lidí pracujících v úseku chovu prasat, dále sjednání
schůzek s případnými odběrateli, dojednání obchodních kontraktů, stanovení ceny prodeje
a doprava, která zahrnuje dopravu jak k odběrateli, tak i dopravu vnitropodnikovou. Paní
Věra Laušová má pod svoji kompetencí 5 zaměstnanců a 2 střediska (Boskovštejn,
Bítovánky).
K obecným charakteristikám vedoucích pracovníků v Agrodružstvu Jevišovice patří vzdělání
v oboru zemědělství. Případně je vyžadována praxe v oboru. Věková struktura vedoucích
pracovníků je od 27 do 49 let. Věkový průměr je přibližně 37 let.
Na všechny vedoucí pracovníky jsou kladeny nároky z hlediska schopnosti organizovat lidi
a řídit lidské zdroje. Každý vedoucí pracovník musí kromě obecných manažerských
dovedností disponovat také určitou kvalifikací, která se týká daného segmentu, ve kterém
střední manažer působí.
Práce manažera v Agrodružstvu Jevišovice je poměrně nestandardní z hlediska sociálního
zakotvení vedoucích pracovníků. Prakticky všichni jsou poměrně značně integrováni
s podřízenými v neformálních sociálních vazbách. Prostředí, ve kterém družstvo působí,
je velmi vzdálené sociálnímu prostředí anonymity velkoměst. Z určitého hlediska jsou
vedoucí pracovníci tímto faktem ovlivňováni při uplatňování tvrdých manažerských praktik.
Na druhé straně tento fakt práci vedoucím usnadňuje, jelikož mají poměrně dobrou
obeznámenost s širším sociálním a rodinným prostředím zaměstnanců. Tato podoba
neformálních vztahů v kombinaci se světem práce přináší tedy svá úskalí, ale také mnohé
výhody.
Z vedoucích pracovníků disponuje celkem pět z nich vysokoškolským vzděláním v daném
oboru. Jsou to hlavně mladší vedoucí pracovníci, což potvrzuje všeobecný fakt nutnosti
vysokoškolského vzdělání pro uplatnění se ve vedoucích pozicích. Vedoucí bez ukončeného
31
vysokoškolského vzdělání se vyjádřili v tom smyslu, že se většinou o práci nebojí z důvodu
širokých profesních zkušeností.
Mezi mladšími a staršími vedoucími pracovníky nejsou na základě mnou provedeného
výzkumu žádné větší konflikty. Opět se zde projevuje do značné míry nestandardní sociální
prostředí. Jak se někteří z nich vyjádřili, z hlediska mezilidských vztahů ve vedení firmy
prožívají pocit duševní pohody. To stejné ovšem nelze říci z pohledu pracovního vytížení
souvisejícího se subjektivně vnímaným nárůstem pracovních povinností.
Na otázku, zda by vedoucí pracovníci raději pracovali v jiném oboru, mi naprostá většina
sdělila, že nikoliv (90%).
4.2 Charakteristika společnosti Agrodružstvo Jevišovice
Společnost Agrodružstvo Jevišovice byla založena dne 3. prosince 1993. Jejím předchůdcem
bylo ZD Jevišovice, které se transformovalo na výše zmíněnou společnost podle Obchodního
zákoníku 513/91. Společnost sídlí od svého vzniku až po současnost ve městě Jevišovice.
Statutární orgán společnosti tvoří představenstvo, jenž je složeno následovně:
předseda představenstva: Ing. Bohumír Rada
místopředseda představenstva: Ing. Pavel Matoušek, MBA
členové představenstva: Josef Pelán
Zdeněk Brandl
Libor Nevrkla
Během roku 2010 družstvo plánuje uskutečnit v souladu s příslušnými ustanoveními Zákona
o přeměnách a zákona č. 513/ 1991 Sb., obchodní zákoník, v platném znění, proces změny
právní formy družstva na akciovou společnost. Po změně právní formy družstva na akciovou
společnost bude její obchodní firma (jméno) nově znít:
„AGRO Jevišovice, a.s.“
Předmět podnikaní společnosti zahrnuje velké množství různých činností jako například
zemědělská výroba, hostinská činnost, silniční motorová doprava, výroba krmných směsí,
práce zemními mechanizmy, výroba a opravy zemědělských strojů, stavební činnost,
32
vodoinstalatérství, topenářství, kovářství, podkovářství, podnikání v oblasti s nakládání
s odpady, ošetřování rostlin, rostlinných produktů, objektů a půdy proti škodlivým
organismům přípravky na ochranu rostlin, ubytovací služby atd.
Aktivity Agrodružstva Jevišovice směřují hlavně do oblasti zemědělství (živočišná
a rostlinná výroba). V živočišné výrobě se orientuje hlavně na chov drůbeže, která se chová
na celkové ploše přibližně 60 300 m2, což představuje jednorázový zástav 1 500 000 ks.
Druhou nejdůležitější oblastí v živočišné výrobě zaujímá chov prasat. Družstvo má svůj
vlastní chov a neustále jej šlechtí. Jako třetí a neméně důležitý je chov skotu a ryb. Družstvo
nehospodaří jen v České republice, ale má také střediska a polnosti na Slovensku
a v Rumunsku. Agrodružstvo Jevišovice hospodaří na ploše zhruba 10 000 ha v České
republice a přibližně na 6 000 ha v zahraničí. Tato produkce je především směřována pro
potřeby živočišné výroby.
Společnost Agrodružstvo Jevišovice se nevěnuje pouze zemědělské činnosti, která je výše
uvedena, ale také podnikání v agroturistice, jenž se stává dnes velmi populární. Zájemcům
o agroturistiku společnost nabízí řadu ojedinělých a zajímavých služeb. Jedná se například
o prohlídku podniku s možností výkladu kompetentních řídících pracovníků. K pobavení
a k odpočinku návštěvníků slouží otevřené kulturně sportovní centrum Sýpka poskytující
sportovní vyžití (bowling, kuželky), ale i rekreaci v krytém bazénu s relaxačními koupelemi
a saunou. Tato nabídka je doplněna možností ubytování a stravování. Dle zájmu
se uskutečňují výlety po okolí na koni, rezervují se různá sportoviště, či příznivcům rybaření
je povolen rybolov ve vlastním rybníce. V neposlední řadě je tu také možnost návštěvy
krokodýlí farmy ve Velkém Karlově, kde se chovají krokodýli nilští a prodávají se různé
suvenýry.
4.3 Organizační struktura společnosti
Organizační struktura společnosti je tvořena mateřskou firmou a šesti dceřinými
společnostmi. Každá ze šesti dceřiných společností jedná dle ustanovení, jenž byla přijata
a schválena při založení společnosti. Čtyři společnosti působí v rámci České republiky
a další dvě v zahraničí. Agrodružstvo Jevišovice Slovakia na Slovensku a Zevo Agricola
v Rumunsku viz. obr. 6.
33
Obr. 6 Organizační struktura společnosti
Zdroj: Vlastní práce
Společnost Agrodružstvo Jevišovice je jedním z největších zaměstnavatelů ve znojemském
regionu. Poskytuje okolo 380 stálých pracovních pozic, kdy většina je nabízena právě v okolí
Znojma. Tyto pozice se převážně týkají práce v zemědělství a na ně navazující činnosti
v provozu firmy. Dle počtu zaměstnanců je podnik řazen do kategorie velkých podniků.
Vnitropodniková organizační struktura v tomto podniku je založena na liniové struktuře.
Je tvořena přímými, jednoznačnými vazbami s určenou zodpovědností každého útvaru za své
výkony a za výkony útvarů jím podřízených.
Každý vedoucí pracovník zodpovídá za podnikový útvar, jenž mu byl svěřen. Měl by být
zainteresován, co nejlépe dosáhnout společně se svěřeným útvarem vytyčených cílů podniku.
Vedoucí pracovník či útvar sám se snaží těchto cílů dosáhnout pomocí dělby práce,
delegování a spolupráce tak, aby výsledný synergetický efekt z toho vyplývající byl
co možná nejpřínosnější.
Obr. 7 Vnitropodniková organizační struktura
Zdroj: Vlastní práce
34
Na vrcholu organizační struktury (Top management) dle obr. 7 se nachází předseda
Agrodružstva Jevišovice pan Ing. Bohumír Rada. O úroveň níže se nachází vedoucí
pracovníci jednotlivých útvarů, jenž zde představují manažery střední úrovně. Pod nimi pak
pracují vedoucí liniové úrovně jako například vedoucí stavební skupiny nebo „mistři“
ve výrobní jednotce. Podrobnější organizační strukturu obsahuje příloha 6a, 6b.
4.4 Vnímání firemní kultury z pozice vedoucích zaměstnanců
Firemní kultura ve společnosti Agrodružstvo Jevišovice představuje významný
vnitropodnikový faktor, který podporuje týmovou práci, informovanost a ochotu podstupovat
určité riziko nebo si navzájem poskytovat pomoc.
Dotazovaní vedoucí pracovníci na otázku týkající se firemní kultury odpovídali všichni
svorně. Vypovídali, že dříve, 2-3 roky nazpět, byla firemní kultura ve výše jmenované
společnosti na velmi dobré úrovni. Pravidelně, několikrát ročně, se pořádali různé zájezdy,
ozdravovací pobyty, Mikulášský večírek, dožínky a jiné kulturní akce, které po stránce
mezilidských vztahů a sounáležitostí (identifikací) s firmou byly prospěšné. Na těchto a jim
podobných kulturních akcí dochází k stmelování kolektivu, kdy zaměstnanci společně tráví
své volno. V duchu přátelské atmosféry mimo svoje pracoviště se mohou navazovat nové
osobní kontakty, již navázané obnovit, či ještě více zesílit. Toto prostředí je vhodné
k poklidnému řešení rutinních záležitostí, protože v zaměstnání není dostatek času nebo
prostoru k náležitému řešení daného úkolu.
Oslovení vedoucí pracovníci odpovídali stejně, co se týče firemní kultury, kterou vnímali
především jako pořádání výše zmíněných kulturních akcí, že tyto firemní kulturní aktivity
se postupem času staly spíše okrajovou firemní záležitostí, jenž v době tzv. „finanční krize“
se ještě více utlumily a zájem o jejich pořádání klesl.
Pořádání různých zájezdů a posezení také svědčí o sociální politice firmy vůči svým
zaměstnancům. Při pořádání těchto kulturních akcí dává firma najevo zájem o své
zaměstnance, o jejich zdraví a jejich duševní pohodu. Firma poté nazpět získává fyzicky
i mentálně odpočaté pracovníky, kteří podávají požadovaný výkon. Zvýší se jejich loajálnost,
prohloubí se jejich začlenění do společnosti a daleko snáze se s ní identifikují.
35
V zemědělské výrobě, potažmo ve výrobě živočišné, je identifikace zaměstnance s firmou
velmi důležitý faktor úspěchu. Živočišná výroba je velmi časově náročná. Zaměstnanci
pracují obvykle 7 dní v týdnu, protože ani jeden den nemůže být provoz bez dozoru. Tento
požadavek způsobuje jak fyzickou zátěž, tak velké psychické zatížení organismu. Člověk
musí mít neustále na paměti, že zítra musí do práce. O to důležitější je pak zotavení
organismu a uvolnění stresu či napětí právě při pořádání různých kulturních akcí.
U manažerských funkcí plánování a organizace existují podle vedoucích pracovníků větší
nedostatky, které při plnění pracovních úkonu zapříčiňují výskyt zbytečných problémů
a nejasných situací.
Pan Ing. Milan Kudláček řekl, že by v první řadě nastavil určitá veřejná pravidla, která
by byla platná a dalo se jich držet jako základního systému obecně platných a obecně
vymahatelných, a přitom by reflektovala na realitu. Také existují mezery ve firemní kultuře
ve smyslu přesně stanovené pracovní náplně nebo tzv. pracovního manuálu, podle kterého
by se pracovník řídil. V této oblasti dle něj spočívá velká možnost zlepšení a růstu firmy.
U funkce plánování je také místo k rozvoji současného stavu věcí tvrdí pan Ing. Nevrkla.
Kdyby se více záležitostí řešilo s větším předstihem, zvýšila by se možnost konzultovat
vzniklou situaci s vyšším vedením a společnými silami nalézt nejoptimálnější variantu
řešení.
Jako další podněty k vítaným změnám uváděli vedoucí pracovníci například organizaci práci
a s ní související posílení počtu zaměstnanců na určitých úsecích útvaru, kde se počet
zaměstnanců snížil do té míry, že může omezit či ohrozit při neočekávané situaci plynulý
chod provozu. Tato absence zaměstnanců na některých důležitých postech může být
zapříčiněna různými důvody. Prvním takovým důvodem, jak bylo psáno dříve, může být
neúměrný tlak na zvyšování produktivity práce prostřednictvím snižování počtu
zaměstnanců až na takovou úroveň, kdy absence jednoho či několika z nich bude krajně
nebezpečná z důvodu nezastupitelnosti jednotlivých osob. Jinou příčinou malého počtu
zaměstnanců na některém úseku výroby může být neatraktivní nebo časově nevyhovující
pracovní pozice. Práce v zemědělství, přesněji řečeno práce v živočišné výrobě, není
v dnešní době u mladých perspektivních lidí příliš vyhledávána jak kvůli svému sociálnímu
vnímání ve společnosti, tak i vzhledem k časové náročnosti a finančnímu ohodnocení.
36
Velmi často dotazovaní uváděli problematiku přístupu k finančním prostředkům firmy. Při
neočekávaných nebo u situací, jenž se odchylují od plánovaného stavu věcí, je možnost
čerpání firemních prostředků zbytečně složité a zdlouhavé, kdy tento stav komplikuje ještě
více již vzniklou situaci.
Někteří pracovníci se také zmínili, že by rádi změnili přístup vedení společnosti.
Agrodružstvo Jevišovice uskutečňuje své podnikatelské aktivity v „turbulentní“ době
spojené s nejistotou a s neustálými změnami, na které je nutné přiměřeně reagovat.
Opatrnost, rozvahu a změnu dosavadních přístupů s ohledem na situaci ve společnosti
by podporovalo 50 % dotazovaných.
Změnu přístupu u některých svých podřízených uvedlo také 50 % vedoucích pracovníků.
Ti poukazovali obzvláště na lehkomyslnost a nespolehlivost podřízených. Také chybějící
vztah k prováděné práci a nepružnost jsou označovány za chybějící vlastnosti některých
zaměstnanců, což působí velmi negativně v pracovním prostředí a zatěžuje vedoucí
pracovníky dalšími úkoly, které je nutno řešit.
4.4.1 Pracovní harmonogram
Pracovní týden, jak je výše napsáno zahrnuje ve společnosti Agrodružstvo Jevišovice jak
všední dny, tak i soboty a neděle. Toto pracovní schéma se nedá všeobecně uplatňovat
na celou společnost, protože každé středisko a každý pracovní útvar má svůj pracovní režim.
Například ve společnosti Agro Citonice a.s. na středisku Citonice trvá pracovní týden 7 dní,
kdy sobota a neděle je řešena zkrácením pracovní doby v trvání od 6:00 do 9:00. Možnost
prostřídání se mezi jednotlivými středisky tak, aby vznikla možnost volných víkendů je také
velmi složitá. Protože v každém středisku byla při stavbě použita jiná technologie, kterou
je nutné při výkonu práce umět obsluhovat, a také se jednotlivá střediska liší produkcí.
Nesmíme také opomenout možnost kontaminace, zavlečení nebezpečné choroby z jednoho
výrobního útvaru do druhého, což je krajně nežádoucí a společnost je vůči této hrozbě velmi
obezřetná. Proto se na tomto středisku a jemu podobných vyskytuje problém při čerpání
dovolené nebo při dlouhodobém onemocnění zaměstnance.
37
Jiné řešení pracovního režimu využívá středisko Mramotice na úseku živočišné výroby.
Ve výše zmíněném útvaru fungují dvě pracovní skupiny, přičemž každá má svůj vlastní
časový plán práce. Jedna skupina vykonává svoji pracovní činnost převážně
v ranních,dopoledních a potom také v odpoledních hodinách od 6:00 do 14:30, kdy každý
člen této skupiny má každou druhou neděli volno. Sobota je obvyklý pracovní den. Druhá
skupina má jiný časový harmonogram. Pracovní den druhé skupiny začíná také v 6:00, ale
končí už v 11:00. Poté následuje 6 hodin volna a do práce se vrací ještě v ten samý den
v 17:00 a pracují do 18:00. Je nutné dodat, že oba dva útvary spolu spolupracují, participují
společně na řešení úkolu, i když jejich pracovní náplň se od sebe liší.
Vedoucí pracovníci si jsou vědomi této odlišné pracovní doby a jsou ji plně přizpůsobeni.
Na otázku, jestli mohou popsat svůj pracovní týden, všichni dotazovaní odpovídali, že jejich
pracovní týden netvoří 5 dní trvající 8 hodin denně. Poukazovali na své zaměstnance
a na jejich požadavky či důležité skutečnosti vyplývající z pracovní činnosti, jenž probíhala
i mimo všední dny a na které je nutno nejlépe okamžitě reagovat, aby nenastaly zbytečné
a neočekávané komplikace.
Vedoucí pracovníci také často uváděli společně s touto odpovědí skutečnosti týkající
se jejich fungování ve společnosti. Všichni dotazovaní odpovídali, že je jejich pracovní
harmonogram velmi variabilní. Tuto variabilitu v pracovní činnosti přitom tvoří hlavně
správa jednotlivých středisek a jednotlivé pracovní úkony, jenž je potřeba zodpovědně
vykonat. Pan Ing. Jiří Heimlich k této otázce řekl, že neustále navštěvuje jednotlivá pod něj
spadající střediska. Při této návštěvě kontroluje chod samotného střediska, ale také zajišťuje
kooperaci mezi jednotlivými útvary společnosti a v neposlední řadě také udržuje osobní
kontakt se svými podřízenými. Tato objížďka všech 15 středisek, které má ve své
kompetenci, je časově dosti náročná. Cesta mu přináší velice důležitý aktuální
a bezprostřední přehled činností, problémů každého jednotlivého střediska.
Ke stejné otázce týkající se pracovního režimu ve společnosti Agrodružstvo Jevišovice
se vyjádřil i pan Ing. Milan Kudláček zastávající funkci vedoucího mechanizace, jenž
má pod sebou přibližně 100 zaměstnanců, přičemž 35 je přímo podřízeno panu
Ing. Kudláčkovi a zbývající zaměstnanci nepřímo přes jednoho svého nadřízeného. Pan
Ing. Kudláček říká, že jeho pracovní harmonogram je nesmírně flexibilní. Někdy se zdržuje
celý den v kanceláři, nebo v jejím blízkém okolí, a někdy se zase do kanceláře během dne
38
dostane jen na 10 minut. Nicméně jeho pohyb je v naprosté většině po okrese, kam spadá
většina aktivit firmy. Mimo okres se vydává pouze na nutné výjezdy. Četnost cest odpovídá
různým situacím v podniku. Nedá se to přesně specifikovat.
4.4.2 Mezilidské vztahy na pracovišti
Vztahy na pracovišti vnímané vedoucími pracovníky jsou dle jejich vyjádření poznamenané
právě probíhající tzv. „finanční krizí“, kdy ve vytvořené atmosféře strachu a nejistoty
si nikdo nemůže být stávající prací jistý. Tento názor vyplívající z rozhovorů sdílí především
podřízení na nižších pracovních pozicích. Podřízení, jenž vlastní obvykle základní
či učňovské vzdělání, pociťují tuto společenskou situaci velmi intenzivně a vyvolává v nich
obavy a strach o práci, který se poté projevuje na celkové vnitropodnikové atmosféře
společnosti. Tato atmosféra pak ovlivňuje jak komunikaci ve firmě, tak i vzájemné vztahy
zaměstnanců na pracovišti.
Paní Jaroslava Baráková pracující na pozici vedoucího chovu drůbeže uvedla k otázce
vztahující se k mezilidským vztahům následující: „Díky problémům a situacím, se kterými
se musí člověk v dnešní těžké době vyrovnat, se náš kolektiv vedoucích pracovníků ještě
více semkl, stmelil a snaží se o to více společnými silami hledat řešení.“
Jako jednu z hlavních příčin napjatých mezilidských vztahů uvedlo 70 % dotazovaných
narůstající tlak na zvyšování produktivity práce. Tato produktivita je často docílena snížením
počtu zaměstnanců, a přitom zvýšením a převedením pracovní zátěže na zbylé pracovníky.
Pracovní úkony odchozích zaměstnanců přebírají ostatní zaměstnanci, jenž si jednotlivé
pracovní povinnosti rozdělují mezi sebe, kdy kompetentnost pověřených osob může být
diskutabilní. Tento způsob zvyšování produktivity práce je velmi psychicky i fyzicky
vyčerpávající a zaměstnanci jej nesou zřídkakdy pozitivně. V krajním případě může tato
situace vyústit do požadavku rozvázání pracovního poměru.
Mezilidské vztahy jsou také velmi ovlivňovány přítomnou fluktuací ve firmě, resp.
v jednotlivých střediscích v závislosti na pracovním zařazení zaměstnance. Zaměstnanci,
kteří už delší čas pracují ve firmě, znají toto prostředí daleko důvěrněji a lépe než nově
příchozí a lépe se orientují v mezilidských vztazích.
39
Ve společnosti Agrodružstvo Jevišovice existuje více možností, jak získat vyšší pracovní
pozici. Dosažení vedoucí funkce není dáno pevně stanovenými požadavky kladené na tuto
pozici. Z rozhovorů prováděných s deseti vedoucími pracovníky, z nichž polovinu tvořili
vedoucí na úrovni střední linie a druhou polovinu vedoucí první linie, byla patrná
různorodost faktorů, které se podíleli při získání vedoucí pozice ve firmě.
Ze všech dotazovaných uvedlo 60 % jako hlavní faktor k dosažení jejich pracovní pozice
získané zkušenosti a praxi v daném oboru. Ostatní odpovědi získali všechny po deseti
procentech, což je oproti předcházejícímu číslu výrazně méně, ale v celkovém vyjádření
představují tyto „rozdílné“ odpovědi 40 % z celku.
Například pan Ing. Jiří Heimlich uvedl jako zásadní faktor pro získání své funkce umění
se prosadit. Být schopen prosadit své nápady, vize a „nezakrnět někde v koutě“. Pan
Ing. Libor Nevrkla shodně s paní Cardovou podotkli k této otázce, že zásadní věcí při
ucházení se o jejich funkci bylo jisté vzdělání, ale také určitou roli zde hrála skutečnost
osobního kontaktu s tou osobou, která je přijala do jejich nynější funkce.
4.4.3 Požadavky při výběru nových zaměstnanců
Samostatnost, flexibilitu, rychlost a kladný vztah k práci uvedlo 50 % vedoucích jako hlavní
požadavky a rysy hledané u uchazečů o práci. Samostatnost a zodpovědnost za vykonanou
práci je u zaměstnanců velmi důležitý faktor, na který se klade velký důraz. Pro vedoucí
pracovníky představují nesamostatní jedinci velkou zátěž, a to jak po časové stránce, tak i po
stránce mentální. Během času stráveného řešením nebo kontrolou tohoto zaměstnance
se mohl vedoucí pracovník zabývat jinými záležitostmi, jenž spadají pod jeho kompetenci.
Vedoucí pracovník nemůže všechny své zaměstnance neustále kontrolovat, a proto je také
pravděpodobné, že se tento fakt projeví v práci a následně pak ve výsledcích útvaru
či samotného podniku.
Flexibilita, neboli přizpůsobivost, je v podniku Agrodružstvo Jevišovice velmi vyhledávanou
vlastností u uchazečů o práci. Tato požadující vlastnost je daná především oborem,
ve kterém firma působí a jejími dalšími aktivitami. Pan Jaroslav Zlatuška k této věci dodal,
že dříve u mechanizace bylo zimní období obdobím klidu, kdy stroje podstupovali různé
40
opravy a generální prohlídky. Dnešní zimní měsíce jsou namísto toho plné spěchu,
neočekávaných starostí i duševního vypětí spojené s udržováním sjízdnosti vozovek.
„Dobrý vztah k vykonávané práci a tzv. „cit“ v pracovních činnostech spojené především
s živočišnou výrobou je jedním ze základních atributů dobrého zaměstnance,“ tvrdí paní
Jaroslava Baráková, vedoucí chovu drůbeže. Ekonom družstva paní Marie Klempová k tomu
dodává, že do zemědělství bude za chvíli problém najít zaměstnance. Mladí perspektivní lidé
upřednostňují jiné obory, kdy za chvíli nikdo z nich nebude chtít pracovat venku v provozu,
respektive v živočišné výrobě, kde je nutné se o tento provoz starat 7 dní v týdnu. Starší
zkušenější zaměstnanci odcházejí pomalu do důchodu a noví nastupující většinou vydrží
v provozu jen chvíli. Než se do tohoto provozu zaběhnou, aklimatizují se, tak většinou ztratí
chuť pokračovat dál a hledají si práci na jiném místě.
Na Znojemsku bylo v zemědělské výrobě zaměstnáno v roce 2007 (příl. 4) nejvíce osob
v počtu 1782 ve věku od 45-54 let. Druhou nejpočetnější skupinou zaměstnanců byli v počtu
1524 lidé ve věku od 55-64 let. Nejméně zaměstnanců pracujících v zemědělství bylo
do věku 24 let v počtu 246 osob. V celkovém souhrnu v roce 2007 pracovalo v oblasti
zemědělství na Znojemsku 6018 zaměstnanců. Grafické vyjádření obsahuje příloha 4.
Mladí lidé nepovažují zemědělství za perspektivní obor, ve kterém by viděli budoucnost
a možnost kariérního růstu. Neustálé problémy v tomto odvětví působí negativně na případné
zájemce o práci a v porovnání s ostatními obory i platové ohodnocení není nejvyšší.
Průměrná mzda v zemědělství ve čtvrtém čtvrtletí roku 2009 činila 19 212 Kč, což
je o 6 545 Kč méně než průměrná mzda v ČR. Převyšující počet zaměstnanců
v pokročilejším věku života můžeme zdůvodnit celoživotní prací v zemědělství a neochotou
změny práce. Tito zaměstnanci chovají k zemědělství určitý vztah a mají často těsně před
důchodem. V tomto případě finanční ohodnocení nehraje tak důležitou roli.
Při výběru zaměstnanců považovalo 20 % dotazovaných za směrodatné informace, které
se týkají praxe a doporučení. Na základně osobního pohovoru s uchazečem o práci
se rozhoduje také 20 % vedoucích pracovníků. Pan Ing. Kudláček odpověděl na tuto otázku,
že v první řadě je důležité, jak na něj ten člověk zapůsobí při osobním pohovoru a za druhé
se snaží získat nějaké reference. Pokud i nadále přetrvávají pochybnosti, zaměří
se na průbojnost a vzhled uchazeče.
41
Pan Ing. Libor Nevrkla, jenž svoji odpověď vztahoval ke svému spravovanému úseku,
kterým je kulturně sportovní centrum Sýpka, řekl: „U mě je velmi důležité, aby měl uchazeč
o práci příjemné vystupování během osobního pohovoru, což prozradí o tomto člověku velmi
mnoho.“ U služeb dle výše uvedeného je základní věcí působit pozitivně a příjemně na své
zákazníky, protože jednotliví zaměstnanci tvoří most mezi podnikem a zákazníky.
Zaměstnanec by měl působit přímo a bezprostředně a zákazníkovi požadavky splnit dle
rámce možností k jeho spokojenosti.
Pan Ing. Jiří Heimlich, vedoucí chovu prasat, podotkl, že silná vůle a odhodlání pracovat
v tomto oboru je pro něj směrodatné, protože se dříve či později tyto vlastnosti projeví.
4.5 Vnímání hospodářského kontextu, ve kterém firma působí
Společnost Agrodružstvo Jevišovice provozuje svoji podnikatelskou činnost, jak jsem již
výše napsal, v oblasti zemědělství. Družstvo má kromě této hlavní činnosti i jiné vedlejší
aktivity, které buď přímo či nepřímo souvisejí se zemědělskou výrobou. K těmto vedlejším
činnostem můžeme zařadit například stavební a dělnické práce veškerého druhu. Tyto práce
jsou využity hlavně při přestavbě či rekonstrukci svých vlastních budov a zařízení. Další
vedlejší aktivitou, o které jsme se taktéž zmínili, je provoz sportovně kulturního centra
Sýpka přímo ve městě Jevišovice.
4.5.1 Struktura výroby v České republice
Zemědělská výroba společně s navazující výrobou potravinářskou patří k tradičním odvětvím
národního hospodářství. Díky dlouholeté tradici českého zemědělství získala Česká
republika nejen kýženou soběstačnost národa v základních potravinách, ale i určitého jména
pomocí svých produktů.
V České republice v roce 2008 hospodařili rolníci přibližně na 4 249 tis. ha zemědělské
půdy, která tvoří přibližně polovinu (53,8 %) celkové rozlohy státu. Na jednoho obyvatele
republiky připadá 0,41 ha zemědělské půdy, z toho 0,29 ha půdy orné, což je přibližně
evropský průměr. Více než třetinu půdního fondu ČR tvoří lesní pozemky. Většina
zemědělské půdy je nyní ve vlastnictví fyzických a právnických osob (86 %). České
42
zemědělství lze charakterizovat velkou roztříštěností vlastnictví půdy a velkým podílem
najaté půdy (90 %) od velkého počtu pronajimatelů.
Zemědělská výroba zahrnující také myslivost a související činnosti zaměstnávala v roce
2008 přibližně 132 000 osob. Tento počet od začátku 90. let neustále klesá. Tento pokles
je graficky znázorněn v příloze č. 2. Podíl pracovníků v zemědělství ve struktuře
zaměstnanosti národního hospodářství tak činí 2,6 %.
V příloze č. 3 vidíme, že největší podíl na zemědělské produkci ČR v roce 2009 zaujímá
produkce obilovin (19,61 %), poté následuje výroba mléka (16,57 %) a pěstování
technických plodin (13,61 %). Chov prasat, drůbeže a skotu pak dohromady činí 20,04 %.
Zemědělství dnes již neslouží pouze k výrobě potravin, ale přebírá na sebe i důležité
společenské a ekologické funkce. Zemědělská činnost tvoří nedílnou a velmi důležitou
složku venkovského prostoru, jenž nelze opomenout.
4.5.2 Vnímání současné situace v oboru vedoucími pracovníky
Agrodružstvo Jevišovice se zaměřuje hlavně na chov drůbeže a prasat, kdy je převážná část
rostlinné produkce určena k uspokojení potřeb živočišné. V příloze 1 vidíme sestupnou
tendenci výroby masa v České republice. Nejvíce poklesla výroba vepřového masa. Během
roku 2004 došlo ke strmému propadu s následným mírným zvýšením a pokračující sestupnou
tendencí. Je zajímavé, že nejstrmější část propadu vepřové výroby byla zaznamenána v roce
přistoupení České republiky do Evropské unie. Dále z grafu vyplývá snižující se výroba
ve všech sledovaných položkách. Celková výroba masa v roce 2000 činila 703 052 t. V roce
2009 pak už jen 556 066 t. Produkce masa se tak snížila během devíti let o 146 986 tun
(20,9 %). Toto snížení produkce spojené s vyostřením konkurenčního boje a tlakem
na produktivitu podněcuje hledání nových podnikatelských možností a získání konkurenční
výhody nad protivníky.
Následkem několikaletého poklesu celkového stavu prasat není Česká republika ve výrobě
vepřového masa soběstačná, ale musí se vzhledem k aktuální spotřebě spoléhat z části
na dovoz. Soběstačnost ve výrobě vepřového masa v roce 2004 činila
96,9 %, v roce 2006 se snížila na 79,7 % a v roce 2008 na 74,4 %. Výhledově je nutné
43
předpokládat se snížením tohoto údaje. Podobná situace panuje také u chovu drůbeže, kdy
je tato situace zapříčiněna zvýšením spotřeby drůbežího masa a snižováním tuzemské
produkce a k tomu navazující se zvyšující dovoz cizí produkce.
Tab.2 Soběstačnost ČR v produkci vepřového a drůbežího masa
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009*Soběstačnostv produkci vepřovéhomasa (%) x x 99,9 96,2 96,9 82,8 79,7 78,7 74,4 72,8Soběstačnostv produkci drůbežíhomasa (%) 93 93,6 92,2 86,8 79,3 79,1 77,7 78,9 74,2 72,7
Pozn. * = odhad, x = nezjištěná hodnota
Zdroj: Získaná data z Eagri (24, s. 26; 25, s. 27 ; 26, s. 19 )
Současná situace a s ní souvisící problémy se mohou diametrálně lišit u každého
jednotlivého podnikatelského subjektu v závislosti na způsobu hospodaření a typu podniku.
Menší zemědělec se bude potýkat např. s většími problémy při záměru rozšířit rozlohu svého
hospodaření. S nestálosti cen zemědělských komodit se pak musí vyrovnávat všichni
producenti. V poslední době se tato nestálost cen projevuje hlavně u chovu prasat, kdy
se provoz chovu dotuje z jiných aktivit firmy.
Přílišná byrokracie a administrativa, s níž je celá společná zemědělská politika Evropské
unie svázána, představuje také velkou zátěž pro firmu. Mnoho údajů, jenž se dříve
nesledovaly, nevykazovaly a nedokládaly, se musí teď zpracovávat. Byrokracie se zvýšila
jak vůči státu, Evropské unii, životnímu prostředí, tak i v odběratelsko-dodavatelských
vztazích.
Informační doba, ve které podnik vykonává svoji podnikatelskou činnost přináší s sebou
řadu informací, které se musí zpracovávat a musí se sledovat jejich vývoj. Tyto informace
se týkají především rozvoje a vývoje nových technologií a postupů, jenž pro firmu mohou
být velmi důležité v konkurenčních bojích. Také informace vztahující se k vývoji cen
zemědělských komodit, při kterých můžeme předvídat situaci na trhu v budoucnu, jsou velmi
důležité a neméně důležité je taktéž sledování vnitropodnikových ukazatelů.
Všichni vedoucí pracovníci pociťují zvyšující se tlak na výkonnost jemu svěřenému útvaru.
Tento tlak je tvořen jak situací v odvětví, tak i situací v samotném podniku. Na vedoucího
44
pracovníka jsou kladeny čím dál větší nároky. V důsledku zmenšení stavu zaměstnanců,
a to i na vyšších pozicích, se řada úkolů, jenž byla vykonávána více lidmi, přešla pod
jednoho člověka. Použití nových technologií ve výrobě přineslo také zvýšení vytíženosti
těchto zaměstnanců, kdy se tyto nové technologie museli naučit znát a ovládat.
Vnímaná domácí situace na trhu z pohledu konkurence je v oboru zemědělství velmi složitá.
Vzájemná konkurence mezi tuzemskými výrobci není velká. Spíše konkurence ze zahraničí
se stává větší hrozbou. Zahraniční výrobci vyrábějí levněji a mohou snáze konkurovat
domácím výrobcům a to jak cenu, tak i kvalitou produktů. Ve výrobě prasat se jedná hlavně
o konkurenci výrobců z Holandska, Dánska a Německa. Společnost Agrodružstvo Jevišovice
se nepotýká v Jihomoravském kraji s velkou konkurencí co se týče chovu živých zvířat.
Konkurence v lokálním měřítku spíše ubývá. Toto snížení počtu firem podnikajících
v zemědělské výrobě je zapříčiněno z velké části současným stavem výkupních cen
zemědělských komodit, které jsou pro mnohé rolníky nemotivující ba přímo likvidační.
Společnost Agrodružstvo Jevišovice se také potýká s těmito problémy. Při výrobě jednoho
jatečního prasete (110kg) prodělává 3 Kč/ks ke dni 12.3.2010. Tuto „dočasnou“ ztrátu pak
dotuje z jiné výroby.
4.6 Osobnost vedoucího pracovníka
Soubor základních předpokladů nutných pro dlouhodobější působení ve firmě Agrodružstvo
Jevišovice se skládá z potřebné kvalifikace (praxe, vzdělání), flexibility, spolehlivosti,
vztahu k práci a z přirozené autority.
Podle paní Cardové je důležité, aby panoval ve vztazích nadřízeného a podřízeného
tzv. „zdravý“ odstup, kdy jsi jsou obě strany vědomy svého postavení. Respektují
se navzájem, chovají vůči sobě přirozenou autoritu, a to jak ze strany podřízeného
k nadřízenému, tak i od nadřízeného k podřízenému. Vůči nadřízeným je určitá míra autority
vyžadována. Je dána postavením ve firmě, ale i samotnými lidskými kvalitami. Respekt
a autoritu si taktéž zaslouží i podřízení, kteří odvádějí pracovní výkony přímo v provozu.
Tito lidé vynikají v jiných důležitých pracích v provozu, které vedoucí neovládá, a dokáží
řešit problémy jiným způsobem.
45
Pro vedoucího je velmi důležité také umět naslouchat svým podřízeným. Umět pomoci řešit
problémy a ukázat, že je umí řešit. Při úspěšném zvládnutí krizové situace pak vzrůstá míra
přirozené autority v kolektivu. Žádnému vedoucímu pracovníku by pak neměla scházet
určitá míra ctižádosti, která je součástí vnitřní hybné síly, jenž nutí člověka k „pohybu“. Pan
Ing. Kudláček se vyjádřil k vlastnostem ideálního vedoucího pracovníka slovy: „ V první
řadě je nejdůležitější mít přirozenou autoritu. Poté by měl vlastnit schopnost dosáhnout
vytyčených cílů a schopnost správně motivovat své podřízené, protože manažer dosahuje
podnikových cílů především skrze své podřízené.“
30 % dotazovaných vedoucích pracovníků uvedlo jako důležité vlastnosti neúplatnost
a objektivnost. Jednostranné informace mohou být velmi zavádějící. Proto je žádoucí
nepodložené informace ověřit u více zdrojů a následně je adekvátně vyhodnotit.
Přístup podřízených pracovníků k práci je velmi individuální. Je dán jak věkem, tak
i různými jinými faktory, které zde hrají určitou roli (předchozí zaměstnání, osobnost
člověka, sociální prostředí...). Mezi hlavní nedostatky podřízených, jenž byly často zmíněné
v rozhovoru s vedoucími pracovníky, se vyskytovalo pomalé rozhodování, malá flexibilita,
nepodávání 100 % výkonu, nespolehlivost a laxnost, kdy podřízený vykoná jen to, co musí
a jinými možnými pracemi se nezaobírá.
Nespolehlivost zaměstnanců v době nepřítomnosti vedoucího pracovníka je také častým
nedostatkem některých podřízených, jenž má za následek ztrátu důvěry. Dalšími uváděnými
nedostatky je občasné selhání podřízeného a chybějící komunikace mezi pracovníky
jednotlivých sekcí útvaru. Z nedostatečné komunikace v útvaru vzniká tzv. „komunikační
vakuum“, jež je odříznuto od aktuálního toku informací. Útvar či jedinci nacházející se
v tomto vakuu pozdě reagují na neočekávané události a změny, o kterých jsou všichni ostatní
vyrozuměni.
Pan Ing. Kudláček se vyjádřil k nedostatkům svých zaměstnanců tak, že pracovní doba není
využita, jak by měla být. U většiny lidí zaměstnaných ve společnosti jen po kratší dobu
se ještě nevyvinula žádná loajalita k firmě, tudíž jim je jedno, co se s firmou děje. Silné
stránky podřízených tkví v obětování velkého množství času práci, znalost technologie
a schopnost pracovat v plném nasazení.
46
Zaměstnání pracovníka v zemědělské výrobě a skloubení rodinného života je velmi obtížný
úkol hlavně po stránce časové, kdy soboty, případně i neděle, se mohou stát pracovními dny.
Se skloubením soukromého a pracovního života neuvedl žádný z dotazovaných větší
problémy, jenž by se mohli stát např. důvodem odchodu ze zaměstnání. 90 % dotazovaných
uvedlo, že časová náročnost jejich zaměstnání jim nečiní větší potíže v soukromém životě
a dokáží se s touto skutečností náležitě vyrovnat, i když jejich práce výrazně zasahuje do
jejich rodinného života.
Příznaky syndromu vyhoření pociťovalo 70 % pracovníků ve vedoucích funkcích. S tímto
psychickým stavem se nejčastěji vypořádávali dvěma způsoby. Prvním z nich je nastoupení
na dovolenou a zotavení se a druhý uváděný způsob tkví v nalezení jiného motivátoru, jenž
bude podněcovat motivaci a tvůrčí přístup k práci.
Absence každého zaměstnance v pracovním cyklu podniku je nepříjemná. Může narušit
plynulý chod provozu a při absenci osoby, jenž zaujímá klíčový post v organizaci, může
dokonce dojít i k narušení plynulosti provozu. Na otázku absence v práci a „přecházení“
nemocí z důvodů ohrožení jejich pracovní pozice odpovědělo 90 % vedoucích pracovníků
slovy, že při lehkém onemocnění často chodí do práce a těžší nemoc řeší dvoudenní
dovolenou a pak opět nastupují do pracovního prostředí. Hlavní příčiny výběru této varianty
řešení jsou tři. První příčina souvisí se sociální politikou státu, kdy je pro zaměstnance
finančně velmi nevýhodné pobírat nemocenské dávky. Druhým důvodem tak krátké absence
na pracovišti je ztráta přehledu o firmě. Posledním třetím důvodem je vznik problémů při
dlouhodobé pracovní neschopnosti. Krátkodobá absence se může řešit převedením
pracovních povinností na jiného zaměstnance nebo tyto pracovní úkony dočasně pozastavit,
než se nemocný pracovník vrátí. To záleží na povaze pracovních povinností, ale řešení tímto
způsobem dlouhodobou absenci je krajně nevhodné. Kvalita odvedené práce zastupujícího
zaměstnance je oproti nemocnému kolegovi často nižší, poněvadž mu schází potřebné
znalosti a zkušenosti na této pozici. V neposlední řadě také motivace k výkonu těchto
činností je nízká oproti vyššímu celkovému pracovnímu zatížení. Dlouhodobá absence
v práci působí taktéž negativně na mezilidské vztahy na pracovišti, které mohou být zdrojem
nevraživosti a neochoty spolupráce.
Vedoucím mladším 30 let byla kladena otázka, zda vnímají svůj „nízký“ věk jako překážku
při vedení lidí a jestli mají problém při získávání autority. Všichni dotazovaní v počtu tří
47
osob neuvedli žádný pracovní problém v tomhle ohledu. Všichni podřízení respektují jejich
funkci a řídí se dle jejich pokynů. Někteří zaměstnanci však uvedli, že se s problémy
vztahující se k získání autority setkali, ale nikoliv kvůli jejich věku, nýbrž při povýšení
pracovníka na vyšší pozici a naopak při sestupu z vyšší na nižší.
Při povýšení pracovníka z kolektivu, v němž zastávali všichni zaměstnanci stejné pracovní
pozice, může docházet k nerespektování či nepochopení změny pozice a s ní spojené
i změny pracovní. Akceptace této změny může trvat delší dobu. Vedoucí pracovník musí
změnit přístup ke svým nynějším podřízeným, poněvadž jsou od něj vyžadovány také jiné
úkoly. Změna tohoto přístupu s sebou přináší i změnu v mezilidských vztazích, která může
mít jak pozitivní charakter (větší autorita, sebejistota, jednoznačnější rozhodování) , tak i
negativní charakter (závist, neschopnost akceptace změny, atd).
Při změně pozice z vedoucího pracovníka na řadového pracovníka v provozu se často
objevuje nevraživost vůči novému vedoucímu ze strany degradovaného. Zhoršuje
se pracovní atmosféra, zvyšuje se napětí v mezilidských vztazích a pracovní výkony jsou tím
poznamenány.
Vedoucí pracovníci nad 40 let ve firmě doposud nepocítili žádný problém, jenž
by se stahoval k jejich věku. Jako jediné nedostatky týkající se věku jsou označovány
jazykové schopnosti. Při pobytu v zahraničí, který je spojen s poznáním místních farem
a účastí na veletrzích, je absence jazykových znalostí velmi nepříjemná a nepraktická.
Ovládání jednoho či více světových jazyků velmi usnadňuje navazování zahraničních
kontraktů a následnou komunikaci.
Pan Ing. Rada, předseda družstva, dává velký prostor mladým lidem. „Čerství“ absolventi
škol mají řadu vlastností, které jsou pro potenciálního zaměstnavatele velmi zajímavé. První
takovou vlastností absolventa, jenž právě dokončil studia, je tzv. „tvárnost“. Společnost,
která jej poprvé zaměstnala má na tohoto zaměstnance velký vliv. Je to jeho první
dlouhodobá práce a nemůže ji srovnávat přímo s jinou díky absenci zkušeností. Tento člověk
je velmi tvárný v ohledu přizpůsobivosti a plný energie pracovat. Druhá devíza přijetí
absolventa tkví právě v jeho nedostatku zkušeností. Tento zaměstnanec nikde jinde
nepracoval, nemohl se tedy nikde jinde naučit různým „nešvarům“, které panují v jiných
podnicích. A v neposlední řadě mladí lidé přináší určité oživení, nové nápady, vize a energii
48
do společnosti, což může pomoci získat postupem času dlouholeté loajální pracovníky
s potřebnými znalostmi a zkušenostmi v oboru.
90 % vedoucích pracovníků, s nimiž byl veden rozhovor, uvedlo, že pracovní činnost, kterou
v současné době vykonávají, chtěli vykonávat. Většinu vedoucích pracovníků jejich činnost
uspokojuje a nemají důvod k případné změně zaměstnání. O změně zaměstnání uvažovali jen
kvůli novým zkušenostem v jiném podniku, kde pracovní činnosti mohou probíhat v úplně
jiném duchu.
4.6.1 Styl vedení podřízených
Každý zaměstnanec se liší různými aspekty své osobnosti. Má jiné povahové rysy a jeho
motivace k práci se může skládat z různých faktorů. Ovlivňuje jej různorodost prostředí
v němž žije a pracuje. Tyto skutečnosti jsou vnímány vedoucími pracovníky. Ti potom
uplatňují různé přístupy k zaměstnancům v závislosti na jejich individualitě.
Pan Ing. Milan Kudláček se vyjádřil k této otázce slovy, že chová zásadu chovat se k lidem
slušně a vyjít jim vstříc a očekává obdobnou reakci z jejich strany, což dle jeho názoru
většinou funguje. Upřednostňuje demokratickou formu vedení, ale zároveň bere v potaz
osobnost zaměstnaného.
Demokratický styl vedení lidí uvedlo 50 % dotazovaných. 20 % vedoucích pracovníků
charakterizovalo svůj styl vedení jako mix demokratického a autoritativního přístupu a 20 %
jako mix všech tří přístupů vedení. Pan Ing. Jiří Heimlich na otázky týkající se způsobu
vedení lidí odpověděl: „Používám a preferuji metodu „cukru a biče“, kdy jsou dobré
pracovní výkony odměněny (zvyšování motivace, morálky, atd.) a naopak nežádoucí
pracovní skutečnosti jsou odpovídajícím postihem potlačovány.“
Práce v oboru zemědělství je velmi časově náročná a také vyžaduje určitou flexibilitu
vzhledem k ročním obdobím i k vnitropodnikovým skutečnostem. Jak obhospodařování
orné půdy, tak i práce v živočišné výrobě je velmi náročná z důvodu práce s „živým
materiálem“. Tento materiál nelze jednoduše jako u průmyslové výroby při nadbytku výroby
uskladnit, počkat na lepší tržní podmínky a poté jej adekvátně prodat.
49
Uskladnění rostlinných produktů má své specifické nároky. Je nutné zabezpečit
provzdušnění, které je nezbytné v obilných silech kvůli odvodu vlhkosti, a také ochranu proti
hlodavcům a hmyzu (např. Sitophilus granarius).
Naopak živočišná výroba se neuskladňuje převzetím do skladu. Její tzv. uskladnění probíhá
formou prodloužení doby výkrmu. Tato situace může negativně ovlivnit plynulost navazující
výroby. U živočišné výroby respektive u výroby prasat nelze „skladovat“ produkci delší
dobu, poněvadž chovaná zvířata se musí po tuto dobu krmit, což zvyšuje výrobní náklady
a taktéž se zvyšuje jejich hmotnost. Po překročení hranice 110 kg živé váhy je nežádoucí tuto
produkci prasat mít i nadále ve výrobním procesu (na farmě), poněvadž s růstem váhy se pojí
i růst masitosti, která ovlivňuje konečnou cenu prodeje.
Při 110 kg živé váhy činí průměrná masitost 36 % . Při této masitosti je prodejní cena 26 kg
za 1kg živé váhy. U prasat dosahující 120 kg se průměrná masitost pohybuje okolo 55 %.
Prodejní cena 1 kg živé váhy zde činí 25 Kč. Z toho plyne, že s dobou prodeje produkce
prasat nelze manipulovat v dlouhém rozsahu bez toho, aniž by se to projevilo na ceně.
„Živá“ produkce nezůstává homogenní a neustále se mění její vlastnosti. Znalost
a předpoklad budoucího vývoje produkce patří mezi hlavní atributy vedoucího pracovníka,
se kterými musí umět pracovat.
Každý zaměstnanec zastávající vedoucí pozici musí vlastnit určité, pro tuto funkci
nepostradatelné, vlastnosti. Tyto vlastnosti jsou jak vrozené (temperament, empatie, intelekt,
fantazie), tak i získané. Získaných dosahujeme výchovou a vzděláním (znalosti, zkušenosti).
4.7 Navrhovaná zlepšení a doporučení
V oblasti plánování spočívá velká možnost zlepšení firmy. Pro podnik by bylo velmi
přínosné ustanovit pravidelné porady vedoucích pracovníků, respektive vedoucích útvarů,
společně s předsedou družstva (top manažer). V současné době je konání porad nepravidelné.
Nikde není stanovena minimální frekvence konání schůze vedení, její přibližná délka a ani
náplň. Svolání porady je pro vedoucí pracovníky problematické z mnoha hledisek.
Z časového hlediska ohlášená porada 1-2 dny dopředu může kolidovat s jinými záležitostmi,
které má účastník porady již naplánované, a jejich změna vyvolává další zbytečné
50
komplikace. Porada bez zastoupení všech úseků firmy pak pozbývá účinnosti a omezuje
ji v komplexnosti informační i řešitelské. Je důležité, aby účastníci porad byly dostatečně
s předstihem o konání této porady informováni, protože v tak krátkém rozmezí nejsou
schopni si připravit nutné podklady a data, jenž by mohla být vyžadována. S přípravou
dokumentů a informací na poradu souvisí také obsah porady. S obsahem a s průběhem
porady by měli být účastníci dopředu seznámeni, aby se s ohledem na tyto skutečnosti mohli
co nejlépe připravit.
Konání porad by se mělo uskutečňovat v pravidelných intervalech a konání by mělo být již
dopředu zřejmé. Díky předvídatelnosti a pravidelnosti porad si jejich účastníci mohou
dopředu přizpůsobit svůj pracovní harmonogram a vyčlenit si pro ni potřebný čas.
Nejpříhodnější doba pro konání porad se jeví v pondělí. V pondělí se může v rámci porady
naplánovat celý pracovní týden, který bezprostředně následuje. Týdenní porady přináší
informovanost mezi jejími účastníky. Následná kooperace a participace na řešení problémů
v rámci porad je velkým přínosem pro firmu.
Každá porada musí mít svého koordinátora, moderátora. Tento koordinátor musí řídit celý
průběh porady. Je zodpovědný jak za správnou formální stránku porady, tak i za její přínos.
Funkci koordinátora by nejlépe v našem případě zastával pan Ing. Bohumír Rada, předseda
družstva, nebo jím pověřený vedoucí pracovník.
Ve společnosti Agrodružstvo Jevišovice nejsou podmínky kariérního růstu přesně
definovány a je nesnadné tak určit další možný postup pracovníka. Kariérní růst nezabírá
tolik možných variant při postupu jako například v bankovnictví, pojišťovnictví a podobně,
ale i zde je možný. Při náboru pracovní síly jsou nejednoznačné podmínky kariérního růstu
oproti jiným oborům velkou nevýhodou. Hlavně mladí lidé, kteří jsou velmi perspektivní,
hledí do budoucnosti a zvažují ji. Při výběru mezi „obyčejnou“ prací a prací zaručující
kariérní postup je vždy druhá jmenovaná ve výhodě. Při přijímání nových pracovníků
by se měly možnosti dalšího kariérního vzestupu vždy zmínit a vždy se snažit podmínky
pracovního růstu co nejpřesněji definovat.
Zemědělství se potýká s problémem tzv. nepřitažlivosti oboru. Ta je dána jednak finančními
podmínkami, které se nemohou rovnat nabízeným finančním podmínkám bank, pojišťoven,
automobilek či společnostem zabývající se informačními technologiemi, a také prácí s živým
51
materiálem, jenž má svá specifika. Tyto specifické vlastnosti jsou nejvíce zřejmé u prací
v živočišné výrobě, která s sebou přináší různé nepříjemné skutečnosti (např. zápach). Mnozí
lidé, hlavně mladí lidé, se tomuto oboru při výběru jejich pracovní pozice vyhýbají z výše
uvedených důvodů. Proto je důležité seznámit potencionální pracovníky s tím, že práce
v zemědělství má jako každá jiná své výhody a nevýhody. Takové výhody mohou být např.
přizpůsobivá pracovní doba, práce se zvířaty, práce v dobrém kolektivu atd. Zvýšení platů
v aktuální situaci v oboru je velmi nepravděpodobné a současné platební podmínky nejsou
tolik atraktivní jako v jiných oborech podnikání. Nejlepší vizitka dobrého odvětví jsou
prosperující firmy s dobrým pracovním prostředím a se spokojenými pracovníky. Takové
odvětví, respektive firmy, budou vytvářet dobrou image nejen sama sobě, ale taktéž celému
odvětví.
V podniku neexistují směrnice, jenž by byly směrodatné při řešení různorodých situací
vyskytujících se při plnění pracovních povinností. Vytvoření a přijetí příslušných pravidel
upravující pracovní činnost a z ní vyplývající skutečnosti by pomohla k transparentnosti
vnitropodnikových záležitostí, které se v nynější době řeší individuálním přístupem bez
opory podnikových směrnic.
Při přijímání nových pracovníků by bylo velmi vhodné k pracovní smlouvě přiložit
i pracovní manuál, který by obsahoval přesnější informace o pracovní pozici do které
nastupuje. V tomto manuálu by byly podrobněji rozepsány úkoly, které má zaměstnanec
na starost. Také by obsahoval další informace, jenž by se týkali jeho pozice, např. důležitá
telefonní čísla na ostatní zaměstnance, informace týkající se mzdového ohodnocení, pokyny
pro různé situace, které mohou nastat a tak dále. Při zavedení pracovního manuálu a jeho
správné interpretaci a pochopení by se měla zvýšit samostatnost, informovanost
a zainteresovanost jednotlivých pracovníků.
Při absenci jednoho či více pracovníků mohou vzniknout kvůli nadměrnému zatěžování
ostatních zaměstnanců problémy s plynulým provozem. Na absenci, jenž by byla známá již
dopředu, např. nahlášená dovolená v prosinci, může podnik dostatečně předem reagovat.
Toto dočasně volné pracovní místo, které existuje přibližně po dobu 7-14 dní, je vhodné
k nabídnutí pro praxi studentům středních zemědělských škol. Tito studenti mají již určité
teoretické znalosti a jsou pro zastoupení pracovníků v provozu vhodnými kandidáty.
Po absolvování praxe, seznámení se s podnikem a navázání osobního kontaktu je zde velká
52
možnost k navázání dalších pracovně-právních vztahů. Takto získaný zaměstnanec má řadu
výhod jako jsou např. osobní zkušenosti s daným pracovníkem, znalosti v oboru, znalosti
vykonávaných pracovních činností atd.
Ve společnosti jsou vztahy mezi lidmi založené do značné míry na osobních vztazích (díky
lokálnímu a sociálnímu zakotvení firmy). Tyto skutečnosti brání manažerovi uplatňovat
tvrdé manažerské praktiky, protože je těmito vztahy výrazně ovlivňován. Proto je vhodné
obsadit vedoucí pozice zaměstnanci, kteří s místem výkonu práce (s provozem) nemají žádné
sociální vazby. Například do vedoucí pozice na středisku v Mramoticích obsadit
zaměstnance pocházejícího z Jevišovic.
Získaná data se od dat z literární rešerše neliší. Působení sociálních a lokálních vazeb uvnitř
podniku však určité odlišnosti způsobuje, které jsou spíše charakteru sociálního. Odlišnosti
jsou způsobeny vlivem nestandardního vnímání podřízených nadřízenými a nadřízených
podřízenými, kdy se pracovníci jednotlivých středisek znají nejen z pracovního prostředí, ale
také ze soukromého života.
53
5 Závěr
Mezi cíle mé bakalářské práce patřilo jednak poznání práce vedoucího pracovníka
s příslušnými manažerskými funkcemi, které musí úspěšný manažer velmi dobře ovládat,
a poznání různých situací, problémů, jenž musí vedoucí pracovník náležitě řešit. Teoretické
poznatky o manažerských funkcích, rolích, o komunikaci a prvcích týmové práce jsem získal
při vypracování literární rešerše. Praktická část pak obsahuje poznatky o aplikaci příslušných
manažerských funkcí vedoucími pracovníky v dané společnosti.
Na základě zjištění a provedení příslušné analýzy získaných informací jsem navrhl v kapitole
4.7 vhodná řešení, která přispějí k zlepšení vnitropodnikové situace a posléze také
k efektivnějšímu chodu společnosti. Tyto návrhy zlepšení zahrnují možnost a transparentnost
kariérního růstu, konání pravidelných porad, které v současné době probíhají nepravidelně,
nezúčastňují se jich někteří vedoucí pracovníci a jejich termín je ohlášen s minimálním
časovým předstihem. Také bylo zjištěno, že odvětví zemědělské výroby působí na případné
potenciální zaměstnance neatraktivně a vnímají často pouze negativní dopady práce
v zemědělství. Absence přehlednějších a jednoznačných pravidel, podle kterých by se mohli
pracovníci řídit, je předmětem možného řešení s vedením společnosti. V podniku se nabízí
také možnost zaměstnání studentů, studujících obor s vhodným zaměřením. Následně pak
by byla možná i další případná pracovní spolupráce při projevení zájmu obou zúčastněných
stran. Pro omezení sociálního a lokálního vlivu na výkon pracovních činností manažera
je vhodné umístit jednotlivá pracoviště vedoucích pracovníků v prostředí, kde jsou tyto
vazby buď zcela eliminovány a nebo mají jen velmi malý dopad na pracovní činnost
manažera.
54
6 Seznam literatury
Knihy:
(1) ANTONI, C. H. Tailautonome Arbeitsgruppen. Weinheim: BeltzPVU, 1996. 268 s.
ISBN 3-621-27329-8.
(2) BĚLOHLÁVEK, F., KOŠŤAN, P., ŠULER, O. Management. 1. vyd. Olomouc: Rubico,
2001. 642 s. ISBN 80-85839-45-8.
(3) BROOKS, I. Firemní kultura. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2003. 296 s. ISBN
80-7226-763-9.
(4) FAERBER, Y., STÖWE, CH. Vedení lidí v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007.
160 s. ISBN 978-80-247-2009-8.
(5) FORET, M. Marketingová komunikace. 1. vyd. Brno: Computer press, 2006. 451 s. ISBN
80-251-1041-9.
(6) HAYES, N. Psychologie týmové práce. 1. vyd. Praha: Portál, 2005. 192 s. ISBN
80-7178-983-6.
(7) HORVÁTHOVÁ, P. Týmy a týmová spolupráce. 1. vyd. Praha: ASPI, 2008. 200 s. ISBN
978-80-7357-390-4.
(8) CHUNG, K. H. Management. Critical Success Factors. Newton: Allyn and Bacon, 1987.
760 s. ISBN 0-205-10323-5.
(9) KASPER, H., MAYRHOFER, W. Personální management. Řízení. Organizace. Praha:
Linde, 2005. 592 s. ISBN 80-86131-57-2.
(10) KATZENBACH, J. R., SMITH, D. K. The Wisdom of Teams: Creating the High-
Performance Organization. Boston: Harvard Business School Press, 1993. 291 s. ISBN
0-87584-367-0.
(11) MIKULÁŠTÍK, M. Komunikační dovednosti v praxi. 1. vyd. Praha: Grada Publishing,
2003. 368 s. ISBN 80-247-0650-4.
(12) NULLOVÁ, M., KONEČNÝ, M. Management. Karviná: Slezká univerzita v Opavě,
2006. 267 s. ISBN 80-7248-240-8.
(13) OWEN, J. Úspěšný vůdce. 1. vyd. Praha: Ekopress, 2007. 216 s. ISBN 978-80-86929-
33-0.
PAUKNEROVÁ, D. Psychologie pro ekonomy a manažery. 2. vyd. Praha: Grada Publishing,
2006. 265 s. ISBN 80-247-1706-9.
55
(14) PITRA, Z. Základy managementu. 1. vyd. Praha: Professional Publishing, 2007. 350 s.
ISBN 978-80-86946-33-7.
(15) ROLF, M. Úspěšná práce s týmem. 1.vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. 160 s. ISBN
978-80-247-2308-2.
(16) RUSTOMJI, M. K. SAPRE, S, A. Umění managementu. 1. vyd. Praha: Svoboda-
Libertas, 1993. 195 s. ISBN 80-205-0335-8.
(17) VEBER, J. Základy managementu. 2. vyd. Praha: Fortuna, 1999. 136 s. ISBN 80-7168-
654-9.
(18) VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Management : Teorie a praxe 80. a 90. let. 1. vyd.
Praha: Management Press, 1994. 257 s. ISBN 80-85603-55-1.
(19) VODÁČEK, L., VODÁČKOVÁ, O. Moderní management v teorii a praxi. 1. vyd.
Praha: Management Press, 2006. 295 s. ISBN 80-7261-143-7.
Elektronické zdroje
(20) Český statistický úřad. Pracovníci v zemědělství podle věkových skupin [online].
poslední revize 2008 [cit.2010-03-16]. Dostupné z:
<http://notes2.czso.cz/csu/2008edicniplan.nsf/t/EB0043593B/$File/212908090.pdf >.
(21) Český statistický úřad. Struktura produkce zemědělského odvětví v ČR v roce 2009
[online]. poslední revize 2010 [cit.2010-03-16]. Dostupné z:
<http://notes2.czso.cz/csu/2010edicniplan.nsf/tab/D4002A68CF> .
(22) Český statistický úřad. Výroba masa a nákup mléka [online]. poslední revize 2010
[cit.2010-03-16]. Dostupné z: <http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/zem_cr>.
(23) Český statistický úřad. Odvětví činnosti zaměstnaných v NH [online]. poslední revize
2010 [cit. 2010-03-16]. Dostupné z:
<http://www.czso.cz/csu/2009edicniplan.nsf/t/FA00348C54/$File/310309098.pdf >.
(24) Eagri. Situační a výhledová zpráva vepřové maso [online]. poslední revize 2007
[cit.2010-03-16]. Dostupné z:
<http://eagri.cz/public/eagri/file/2990/VEPROVE_12_2005.pdf>.
(25) Eagri. Situační a výhledová zpráva vepřové maso [online]. poslední revize 2009
[cit.2010-03-16]. Dostupné z:
<http://eagri.cz/public/eagri/file/2982/VEPROVE_08_2009.pdf>.
(26) Eagri. Situační a výhledová zpráva vejce a drůbež [online]. poslední revize 2009
[cit.2010-03-16]. Dostupné z:
56
<http <http://eagri.cz/public/eagri/file/2995/DRUBEZ_08_2009.pdf>.
(27) Informační centrum pro mládež [online]. poslední revize 2006 [cit.2009-12-13].
Dostupné z: <http://www.icm.uh.cz/soubor.py/FIL3755>.
(28) Management a Marketing [online]. poslední revize 2008 [cit.2009-12-13]. Dostupné z:
<http://managment-marketing.studentske.eu/2008/07/manaersk-funkce-role.html>.
(29) Metody řízení [online]. poslední revize 2010 [cit.2010-01-26]. Dostupné z:
<http://www.metodyrizeni.cz/manazerske_role.html>.
Přílohy
Příl. 1 Výroba masa v ČR v tunách jatečné hmotnosti
Příl. 2 Počet osob zaměstnaných v zemědělství
Příl. 3 Struktura produkce zemědělského odvětví v ČR v roce 2009
Příl. 4 Rozdělení pracovníků v zemědělství podle věkových skupin
Příl. 5 Sídlo společnosti Agrodružstvo Jevišovice
Příl. 6a Organizační struktura část 1
Příl. 6b Organizační struktura část 2
Příl. 7a Otázky kladené vedoucím pracovníkům při rozhovorech část 1
Příl. 7b Otázky kladené vedoucím pracovníkům při rozhovorech část 2
Příl. 1 Výroba masa v ČR v tunách jatečné hmotnosti
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
Rok
Tuny
(v ti
sící
ch)
Výroba hovězího atelecího masa
Výroba vepřovéhomasa
Výroba drůbežíhomasa
Zdroj: Data získána z ČSÚ (22)
Příl. 2 Počet osob zaměstnaných v zemědělství (zemědělství, myslivost a související činnost)
0,0
50,0
100,0
150,0
200,0
250,0
300,0
350,0
1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008
Rok
Poče
t oso
b v
tis.
Zaměstnanci vzemědělství
Zdroj: Data získána z ČSÚ (23)
Příl. 3 Struktura produkce zemědělského odvětví v ČR v roce 2009
Zdroj: ČSÚ (21)
Příl. 4 Rozdělení pracovníků v zemědělství podle věkových skupin
Znojemsko, 2007
246; 4%849; 14%
1 150; 19%
1 782; 30%
1 524; 25%
467; 8%
do 24 let
25 - 34 let
35 - 44 let
45 - 54 let
55 - 64 let
65 a více let
Zdroj: Data získaná z ČSÚ (20)
Příl. 5 Sídlo společnosti Agrodružstvo Jevišovice
Zdroj: Vlastí práce
Příl. 6a Organizační struktura část 1
Zdroj: Agrodružstvo Jevišovice
Příl. 6b Organizační struktura část2
Zdroj: Agrodružstvo Jevišovice
Příl. 7a Otázky kladené vedoucím pracovníkům při rozhovorech
1. Jakou zastáváte pozici ve společnosti? Od kdy pracujete ve firmě? Jaká je Vaše náplň
práce? Jaký je Váš počet podřízených?
2. Jak vnímáte proměny na trhu práce v posledních pěti letech? (v případě
dlouhodobých zaměstnanců v posledních deseti letech). Jak se změnily požadavky
kladené na vedoucího pracovníka z hlediska náplně práce?
3. Pociťujete výrazněji ve vaší společnosti trendy globální ekonomiky, se kterými jsou
spojeny zvyšující se nejistota, důraz kladený na flexibilitu a přizpůsobivost,
schopnost rychlého rozhodování a tak dále.
4. Jak vnímáte konkurenci? Zvyšuje se ve vašem oboru konkurenční prostředí nebo
je do značné míry stabilizované?
5. Jak vnímáte firemní kulturu ve vaší společnosti? Co byste zlepšili? S čím jste
spokojeni?
6. Jak vnímáte vztahy na pracovišti? Pociťujete zvyšující se napětí v mezilidských
vztazích?
7. Jakým způsobem vedete podřízené? Jaký styl vedení uplatňujete (autoritativní,
autoritářský, demokratický – případně mix). Uplatňujete různý styl vedení
v závislosti na osobnosti podřízeného?
8. Pokuste se stručně vyjádřit, jak jste spokojeni s přístupem k práci u svých
podřízených. Co jsou hlavní nedostatky, jaké silné stránky u nich shledáváte?
9. Pociťujete, že je na vás ve vedoucí pozici vyvíjen zvyšující se tlak? Bojoval/a jste
někdy se syndromem vyhoření? Jakým způsobem se vám daří skloubit profesní
a rodinný život? Zasahuje vaše práce výrazně do rodinného života?
Příl. 7b Otázky kladené vedoucím pracovníkům při rozhovorech část 2
10. Pociťujete v posledních letech obavy o práci? Přecházíte někdy nemoc jen proto,
abyste neabsentovali v práci a nebyla ohrožena vaše pracovní pozice?
11. Jaká jsou specifika vedení lidí ve vaší společnosti? V čem je vaše práce jiná než
kdybyste byl/a manažerem například v telekomunikacích, reklam a podobně?
12. Vedoucím zaměstnancům do 30 let: Vnímáte svůj nízký věk jako překážku při vedení
lidí? Máte problém se získáním autority? Jaké styly manažerského vedení v těchto
situacích využíváte?
13. Vedoucím zaměstnancům nad 50 let: Vnímáte svůj věk jako problematický? Stáváte
se někdy terčem ageismu (věková diskriminace)?
14. Ve vašem podniku jsou vztahy mezi lidmi založené do značné míry na osobních
vztazích (díky sociálnímu a lokálnímu zakotvení firmy). Můžete ve vaší společnosti
uplatňovat tvrdé manažerské praktiky nebo jste výrazně těmito osobními vztahy
ovlivňován/a.