Upload
mlbkt
View
251
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Különszám a versenyképességről, logisztikáról és beszerzésről.
Citation preview
XXII.
ÉVF
. KÜ
LÖN
SZÁ
M
20
12
. M
ÁR
CI
US
A Magyar Logisztikai, Beszerzési és KészletezésiTársaság lapja MLBKT
Különszám
Komplett raktár-, üzem- és irodaberendezési rendszerek, hulladéktechnika és újrahasznosítás
H-2330 Dunaharaszti, Jedlik Ányos u. 20/B. • Telefon: 00 36 24/50-11-00Fax: 00 36 24/50-11-03 • e-mail: [email protected]
SSI SCHÄFER SYSTEMS INTERNATIONAL Kft. RAKTÁR- ÉS ÜZEMBERENDEZÉS
www.ssi-schaefer.hu
Raklapos, karos és nagyszélesség állványok Polcos állványrendszerek Dinamikus állványrendszerek Tároló-, komissiózó- és szállítódobozok Önhordó magasállvány-rendszerek Üzem- és m helyberendezések Irodai és igazgatósági berendezések Hulladéktároló rendszerek Logisztikai központok tervezése és kivitelezése Automata raktári- és kommissiózó rendszerek Raktár- és anyagáramlás irányító szoftverek
Szemelvények a Budapesti Corvinus Egyetem (BCE) Versenyképesség Kutató Központja
(TÁMOP-4.2.1.B-09/1/KMR-2010-0005 projekt)
„A nemzetközi gazdasági folyamatok
és a hazai üzleti szféra versenyképessége”
című alprojektjének kutatási eredményeiből.
Különszám
3 Gelei Andrea
Előszó – Táguló perspektíva a logisztikai menedzsment területén
4 Venter Lóránt
Logisztikai működési jellemzők időbeni fejlődésének elemzése a Versenyképesség kutatás felmérései alapján
8 Vörösmarty Gyöngyi – Kemendy Nándor
Etikai kérdések a beszerzésben
13 Wimmer Ágnes – Csesznák Anita – Mandják Tibor
Üzleti kapcsolatok a válság idején – szemléletmód és gyakorlat
19 Bódi-Schubert Anikó
A vevő-beszállító kapcsolat sikere
24 Demeter Krisztina – Szigetvári Csenge
Belső ellátási láncok harmonizációja a Grundfosnál
29 Nagy Judit
Disztribúciós lánc menedzsment gyakorlat Magyarországon
33 Gelei Andrea
Tanuló ellátási lánc – Egy újabb elméleti konstrukció gyakorlati relevancia nélkül?
38 Kiss János
A logisztikai innovációk hatása a vállalatok versenyképességére
42 András Krisztina – Jandó Zoltán
Hivatásos sportvállalatok nemzetközivé válása
Tartalom
Logisztikai Híradó A Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság hivatalos szaklapja. Főszerkesztő: CHIKÁN ATTILA Felelős szerkesztő: KŐHEGYI ANITA Szer-
kesztőségi munkatársak: CSEPELY KRISZTINA, HOLICS SZILVIA, HORVÁTH EDIT. A Logisztikai Híradó kereskedelmi forgalomban nem kapható, zárt terjesztésű szaklap.
ISSN 2006-6333 Megjelenik évente 6 alkalommal. Előfi zetési díj: egy évre 10.000,- Ft + 5% áfa. A szerkesztőség címe és elérhetőségei: 1061 Budapest, Király u. 12., Tel./fax:
267 8740, 267 9619, e-mail: [email protected], www.logisztika.hu; www.mlbkt.hu. Hirdetésfelvétel: SZAPPANOS ÁGNES: 20 377 1192
Kiadja: A Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság. Borítóterv: ROOIBUSH GRAFIKA. Tipográfi a, előkészítés: FEKETE GABRIELLA. Nyomda: FOLPRINT – A
ZÖLD nyomda, Budapest. Felelős vezető: FODOR JÁNOS, kereskedelmi igazgató. A szaklapban megjelenő fi zetett hirdetések tartalmáért a Kiadó és a Szerkesztőség
semminemű felelősséget nem vállal.
MI IS ZÖLDEK LETTÜNK! Az MLBKT nyomdai anyagai megfelelnek a legmagasabb környezeti és szociális elvárásoknak.
A Budapesti Corvinus Egyetem (BCE) Versenyképesség
Kutató Központja 1996 óta rendszeresen végez kutatást a
vállalati versenyképesség témakörében. E tág kérdéskö-
rön belül mindig is nagy hangsúlyt kapott a vállalat reál-
folyamatainak, a tágan értelmezett logisztikai menedzs-
mentnek a vizsgálata. A Kutató Központ 2010-ben önálló
alprojekt indítása és koordinálása révén bekapcsolódott
a BCE jelenlegi legnagyobb futó projektjébe, a TÁMOP-
4.2.1.B-09/1/KMR-2010-0005 projektbe. Ez az alprojekt
„A nemzetközi gazdasági folyamatok és a hazai üzleti szféra
versenyképessége” címet viseli és a Logisztikai Híradó e kü-
lönszámának megjelenésével nagyjából egy időben zárul
le. Az alprojektben számos konkrét kutatási program zajlott,
melyek eredményét az érdeklődők megtalálják a Versenyké-
pesség Kutató Központ honlapján, az alábbi címen: http://
www.versenykepesseg.uni-corvinus.hu
E programok eredményeiből szemezgettünk a különszám
összeállításakor. Alapvetően a vállalat reálfolyamatait vizsgá-
ló és máshol még nem publikált kutatási eredményeket kí-
vántuk bemutatni, de a most megjelenő kitekintő cikkek azt
is bizonyítják, hogy a vállalat reálfolyamatainak hatékony me-
nedzsmentje a vállalat más működési területeivel is szoros
kölcsönhatásban áll. Sőt! A különszámban megjelenő utolsó
tanulmány arra is jó példa, hogy a logisztikai menedzsment
területén kikristályosodó megközelítés módok, fogalmak és
elemzési eszközök más kontextusban is jól alkalmazhatók. A
Logisztika Híradó e különszámában kilenc témakör eredmé-
nyeit mutatjuk be:
Táguló perspektíva a logisztikai menedzsment területén
Előszó
• A Logisztikai működési jellemzők időbeni fejlődésének
elemzése a Versenyképesség kutatás felmérései alapján
• Etikai kérdések a beszerzésben
• Az üzleti kapcsolatok a válság idején
• Vevő-beszállító kapcsolat sikere
• Belső ellátási láncok harmonizációja
• Disztribúciós lánc menedzsment gyakorlat
Magyarországon
• Tanuló ellátási lánc
• Logisztikai innovációk hatása a vállalatok
versenyképességére
• Hivatásos sportvállalatok nemzetközivé válása
A fenti témák kapcsán a logisztika tudományterületének
egy hagyományosnak tekinthető, mégis mindig újdon-
ságot hozó jellemzője emelhető ki, s ez nem más, mint a
rendszerszemlélet. A logisztikai menedzsment eredendő-
en is azzal hozott – többek között – újdonságot a vállalati
reálfolyamatok menedzselésébe, hogy felhívta a fi gyelmet
a vállalati anyagáramlási folyamatok rendszerszerű kezelé-
sének szükségességére és az ebből fakadó lehetőségek-
re. Mára, mint látjuk, a rendszerszemlélet igénye tovább
erősödött: Nem csak a vállalaton belüli folyamatok, de az
együttműködő vállalatok közötti kapcsolatok, sőt az ellátási
lánc szintjén fogalmazódik meg a rendszerszerű probléma-
kezelés szükségessége. Az elemzés e táguló perspektívája
izgalmas szellemi élményt ígér az Olvasó számára.
Gelei Andrea, Budapesti Corvinus Egyetema különszám szerkesztője
4
Bevezetés
A Versenyképesség Kutató Központ hazai vállalatok verseny-
képességét vizsgáló átfogó kérdőíves felméréseire elsőként
1996-ban, ezt követően 1999-ben, majd 2004-ben, utoljá-
ra pedig 2009-ben került sor. A felmérések során használt
kérdőívek tartalmában jelentős változások történtek. Egyes
változók a négy felmérés teljes időtartamán át megmarad-
tak, mások csak egy-egy periódus, vagy akár csak egyetlen
lekérdezés során kaptak helyet. Egyes kérdések tekintetében
az évek során adott válaszok a lekérdezés módja miatt sem
mindig összevethetők. Ezzel együtt a logisztikai működési
jellemzők, gyakorlatok vizsgálatához megfelelő számú vá-
lasz áll rendelkezésre. Az évek során átlagosan 307 vállalat
vett részt a kérdőív kitöltésében, míg az egyes kérdésekre
átlagosan 254-en válaszoltak. Cikkemben igyekszem azokra
a kérdésekre koncentrálni, amelyeknél mind a négy felmé-
réshez kapcsolódóan vannak adatok. Ennek ellenére nem
tudtam megállni, hogy néhány olyan változót is megpróbál-
jak megragadni, amely csak három, vagy akár kettő kérdő-
ívben kapott helyet, azonban véleményem szerint a téma
szempontjából relevánsnak bizonyul.
A cikk során elsőként a mintába került vállalatok általános
jellemzőiről ejtek szót, majd a vállalati logisztikai szervezet és
a vállalati logisztikai teljesítmény alakulását igyekszek bemu-
tatni. A cikk második szakaszában a vállalat partnerkapcso-
latait, a külső logisztikai szolgáltatókat, valamint a vevői és
beszállítói kapcsolatokat elemzem.
A vállalatok működési jellemzői
A vállalatok működési jellemzőit az egyes felmérésekkel
kapcsolatban már számos tanulmányban kiértékelték, az
időbeni fejlődés elemzése szempontjából mégis érdemes
pár gondolatot kiemelni ehhez kapcsolódóan. Az egyes
felmérések mintájában a vállalatok állományi létszáma az
évek során folyamatosan csökkent, míg 1996-ban a részt-
vevő vállalatokban átlagosan 300-500 fő dolgozott, a ké-
sőbbi években az állomány átlagosan 100 és 300 fő között
volt. A kérdőívet kitöltő vállalatok eszközértéke 2004-ben
kiugróan magas, mintegy 150 Mrd Ft volt. A 2009-es fel-
mérésben részt vevő vállalatok minden tekintetben kisebb
méretűek voltak az előző évek során a mintába került vál-
lalatokhoz képest.
Venter Lóránt
Budapesti Corvinus Egyetem, Logisztika és Ellátási Lánc Menedzsment Tanszék, PhD hallgató1
Logisztikai működési jellemzők időbeni fejlődésének elemzése a Versenyképesség kutatás felmérései alapján
1 E-mail: [email protected] 2 A cikk megjelenését a TÁMOP-4.2.1.B-09/1/KMR-2010-0005 projektje támogatta.
Absztrakt
A Budapesti Corvinus Egyetem Vállalatgazdaságtan Intézete mellett működő Versenyképesség Ku-tató Központ által készített versenyképesség kutatás négy fordulója kitűnő lehetőséget ad a válla-lati logisztikai gyakorlat, a logisztikai működési jellemzők vizsgálatára, azok időbeni fejlődésének elemezésére. A Versenyképesség kutatás logisztikai működéshez kapcsolódó részeit a háttértanul-mányként szolgáló műhelytanulmányban elemeztem ki (Venter, 2011). Jelen tanulmány ennek ér-telmében egy átfogó, ugyanakkor vélhetően érdekes betekintést ad a magyar logisztikai gyakorlat legfontosabb jellemzőinek változásáról, fejlődéséről.2
Kulcsszavak: logisztika, versenyképesség, időbeni fejlődés
Venter Lóránt
5
Ahogy az 1. ábrán látható, a mintába került vállalatok
önálló üzletágainak száma az évek folyamán csökkent,
az 1996-os 5 helyett a 2009-es mintában a vállalatok már
csak átlagosan 2 önálló üzletággal rendelkeztek. A leg-
fontosabb üzletág árbevételbeli aránya az évek során vi-
szonylag állandó, átlagosan 72% volt, bár 2009-ben 79%-
ot ért el.
A vállalati logisztikai szervezet
A vállalati logisztikai szervezetre vonatkozó kérdések a négy
felmérés során jelentősen megváltoztak, a téma jelentősége
miatt azonban mindenképpen érdemes néhány szót ejteni
róluk. A 1996-os, 1999-es és 2004-es kérdőív eredményei
szerint ugyanis a legtöbb vállalat nem rendelkezett önálló
logisztikai szervezeti egységgel. Ennek oka a kutatás kere-
tein belül nem derült ki. Kiderült azonban, hogy a vállalatok
logisztikai tevékenységének útjában álló tényezők az évek
során sajnos nem változtak: a tőkehiány, az országos logiszti-
kai infrastruktúra hiánya, a magas alapanyagárak, a dolgozók
nem megfelelő szakképzettsége, a törvényi előírások, a nem
megfelelő termeléstervezés, a nem megfelelő pénzügyi ellá-
tottság, a szállítási költségek növekedése és a számítógépes
háttér hiánya mind hátráltató tényezőkként jelentek meg.
A logisztikai teljesítmény alakulása és
menedzsmentje
Bár a logisztikai tevékenység funkcionálisan nem feltétlenül
különült el a szervezet többi részétől, a logisztikai teljesít-
mény dimenziói megragadhatók. A versenyképesség kuta-
tásban a logisztikai teljesítményt a vállalatok szolgáltatási
színvonalával, a logisztikai költségek alakulásával, és a válla-
lati teljesítmény mérésével és jellemzőivel lehet jól leírni.
A logisztikai szolgáltatási színvonalat a versenyképesség
kutatás a vállalaton belül leginkább a szállítási teljesítmény
mutatóin keresztül értelmezi, ezek megkérdezésére az első
három felmérésben került sor. Bár a legtöbb vállalat mind-
három évben 10 napon belül szállított megrendelőinek, a
2. ábrán jól látható, hogy az átlagos szállítási idő a vállalatok
fő termékcsoportját tekintve az 1996-os 27 napról 2004-re
29 napra nőtt. Ennek tudatában talán még érdekesebb az
a tény, hogy a vállalatok időbeli pontossága 1996-ban átla-
gosan 90% volt, amely érték 1999-re 89%-ra csúszott, míg
2004-re egészen 82%-ig süllyedt.
1. táblázat: A vállalati szolgáltatási színvonal alakulása
1996 1999 2004
A szállítás időbeli pontossága 89,53% 89,47% 82,11%
A szállítási mnőség értéke 87,47% 88,13% 87,91%
A mennyiségi pontosság 92,77% 93,90% 89,85%
A számla pontossága 94,68% 94,87% 89,34%
A sértetlen szállítások értéke 94.33% 95,16% 88,68%
Az 1. táblázat a vállalatok saját teljesítményükkel kapcso-
latos vélekedéseit tartalmazza. Az ígért szállítási minőség
tekintetében nem látható jelentős változás, az 1996-os
87%-os érték minimálisan nőtt és mind 1999-ben, mind
2004-ben 88%-os volt. Kismértékű csökkenés volt tapasz-
talható a mennyiségi pontosság tekintetében, ahol a kez-
deti 93%-os érték után 2004-re a vállalatok csak 90%-ban
tudtak a mennyiség tekintetében pontosan teljesíteni. Ér-
dekes, hogy a vállalatok 2004-ben a számlák pontossága
és a sértetlen szállítás tekintetében is jelentős visszaesést
produkáltak. Míg az 1996-os felmérés szerint ezek rendre
95%-ban és 94%-ban teljesültek, 1999-ben pedig mindkét
mutató 95%-on állt, 2004-re mindkét érték 89%-ra esett
vissza. Meg kell említeni, hogy bár a felmérések adatai sze-
rint majdnem minden mutatóban jelentős romlás látható, a
vállalatok átlagos véleménye alapján saját teljesítményük-
ben nem észleltek csökkenést.
2. táblázat: A legjelentősebb vállalati logisztikai költségek
(1–5 Likert skálán)
1996 1999 2004 2009
I. Szállítás (3,91)
Szállítás (3,66)
Szállítás (3,53)
Szállítás (3,63)
II. Raktározás(3,43)
Raktározás (3,33)
Raktározás (3,27)
Raktározás (3,52)
III. Késztermék és áru (2,96)
Késztermék és áru (3,00)
Késztermék és áru (3,02)
Késztermék és áru (3,52)
A fenti mutatók ellenpólusát a vállalati logisztika költsé-
gének alakulása nyújtja. Ahogy a 2. táblázatból látható, a vá-
laszadók 1995-ben úgy vélték, hogy az alapanyagkészletek, a
75%
78%
81%
84%
87%
90%
93%
96%
20
22
24
26
28
30
32
34
1996 1999 2004
Nap
Év
2. ábra: Szállítási jellemzők
Átlagos szállítási idő (nap) Szállítási pontosság (%)
60%
65%
70%
75%
80%
85%
0
1
2
3
4
5
1996 1999 2004 2009
Dar
ab
Év
1. ábra: Üzletági jellemzők
Üzletágak száma (db) Legfontosabb üzletág szerepe (%)
1. ábra
Üzletági jellemzők
2. ábra
Szállítási jellemzők
6
félkész termékek, a késztermékek, az árukészletek és a raktáro-
zás költségeinek tekintetében az előző három évhez képest
átlagosan nem történt változás, míg a szállítási költségek je-
lentősen nőttek. Hasonló tendenciát jeleznek a későbbi fel-
mérések adatai is. Bár a 2009-es kérdőív során a kérdések kissé
megváltoztak, egyértelmű, hogy a logisztikai költségek közül
a vállalatok továbbra is meghatározónak érzékelték a szállítási,
valamint a raktározási költségek emelkedését.
A vállalati teljesítmény mérése során használt eszkö-
zökkel kapcsolatban a három korábbi kérdőívből kapha-
tunk információkat. Ezek alapján elmondható, hogy a vál-
lalatok kimutatásaik elkészítésekor mindhárom felmérés
során használták a cash flow kimutatást, a fix és változó
költségek elkülönítését, a fedezeti pont számítást, a költ-
ségérzékenységi vizsgálatokat, a készletforgási mutatók
elemzését és a beszedési és fizetési idők együttes elem-
zését. Ezeken kívül az 1996-os felmérés során a vállalatok
a tevékenység alapú költségszámításról, az 1999-es fel-
méréskor a beruházási döntéseknél a tőkeköltség figye-
lembevételéről számoltak be. A 2004-es kérdőív szerint
a legtöbb vállalat a tevékenység alapú költségszámítást,
az árbevétel ABC elemzését, a beruházási döntések eseté-
ben a tőkeköltség elemzését, valamint a pénzügyi muta-
tószámok elemzését is használta.
A felmérések során a vállalatok leginkább versenytársaikkal
hasonlították össze saját teljesítményjellemzőiket. Bár az ilyen
jellegű, a vállalat saját teljesítményére vonatkozó válaszadás
legtöbbször nehezen értékelhető, megmutatja, hogy mely
jellemzőket, vagy legalábbis mely jellemzők kommunikáci-
óját tartották fontosnak a válaszadók. Ilyen tekintetben nem
meglepő az sem, hogy az évek során a magukat értékelő vá-
laszadók úgy vélték, egyre több jellemző szerint teljesítettek
az iparági átlag felett. Az 1996-os adatok szerint a válaszadók
a menedzsment színvonala, a termékminőség, a rugalmas
vevői igény-kielégítés és az etikus magatartás területén érez-
ték magukat versenytársaiknál jobbnak, míg az iparági át-
lagtól érzésük szerint kevesebbet értékesítettek az államnak.
Az 1999-es kérdőív szerint a vállalatok nem érezték magukat
kiemelkedőnek a menedzsment színvonalát tekintve, de a
szállítás pontossága területén túlszárnyalták versenytársaikat.
A 2004-es kérdőívben a fent említetteken túl a vállalatok a fo-
gyasztói igények változásának követésében érezték magukat
az iparági átlagtól jobbnak. A 2009-es felmérés szerint végül
a legtöbb vállalat a legtöbb jellemző szerint jobban teljesített
versenytársainál, így a fentieken túl a termelési rendszer rugal-
massága, a technológiai színvonal, a szállítási határidő rövidsé-
ge, a környezeti (ökológiai) tudatosság, a megfelelő minőségű
alapanyagok bevezetése és a megbízható alapanyag ellátás
szerint is jobbak voltak a konkurenciánál.
Külső logisztikai szolgáltatások
Az 1996-os felmérés szerint a vállalatok 46%-a alkalmazott
szállítmányozót a szállítási feladatai elvégzésére, 51%-uk
pedig fuvarozókat szervezett. Igaz ugyanakkor, hogy a
vállalatok 38%-a szállítmányozót és fuvarozókat is alkalma-
zott, míg 42%-uk feltehetőleg maga végezte a szállítást.
Az árukezelés, a raktározás, valamint az egyéb logisztikai
szolgáltatási tevékenységek tekintetében a legtöbb vállalat
maga járt el (átlagosan mindössze rendre 10, 11 és 2%-ban
szervezték ki e tevékenységeket). A kiszervezett szolgálta-
tások a logisztikai költségek 27%-át tették ki. Hasonló képet
mutat az 1999-es felmérés is, ahol a fuvarozás (átlagosan
69%) és a szállítmányozás (átlagosan 53%) igénybe vétele
volt jellemző, az árukezelést és a raktározást pedig a válla-
latok továbbra is jellemzően maguk végezték (átlagosan 11
és 9%-ban szervezik ki azokat). 1999-re a kiszervezett szol-
gáltatások teljes költségre vetített részesedése 34%-ot ért
el. Bár a 2004-es és 2009-es felmérésekben a korábbi tevé-
kenységek mellett újabbak kiszervezésére is rákérdezett a
kérdőív, a legtöbb vállalat továbbra is a szállítmányozási és
a fuvarozási tevékenységeinél alkalmazott külső szolgálta-
tót. A kiszervezett logisztikai szolgáltatások tendenciáját a
különböző szolgáltatásokat átfogva mutatja be a 3. ábra.
A 3. ábrán az is jól látszik, hogy bár a kiszervezési haj-
landóság az évek során 1996-ban volt a legalacsonyabb,
a külső szolgáltatót alkalmazók már ekkor is meg voltak
elégedve a szolgáltatók teljesítményével. Az 1999-es és
2004-es lassú emelkedés után 2009-ben a vállalatok már
közel 50%-ban kiszervezték logisztikai tevékenységeiket,
azonban az elégedettség terén egy enyhe visszaesés volt
tapasztalható. A szerződések időtartamát tekintve elmond-
ható, hogy az mind a négy felmérés során átlagosan 1 év
körül mozgott.
Vevői és beszállítói kapcsolatok
A versenyképesség kutatás során a vállalatok vertikális part-
nerkapcsolatai számos kontextusban, elszórva merültek
fel, melynek következtében egyes kérdések között átfedés,
vagy éppen túl nagy távolság tapasztalható. Az így nehezen
összegezhető terület megragadására mégis szükség van,
hiszen sokat elárul a vevői és beszállítói kapcsolatok rend-
szereként létrejövő ellátási hálózatokról.
3,4
3,5
3,6
3,7
3,8
3,9
4
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
1996 1999 2004 2009Év
3. ábra: Logisztikai szolgáltatások kiszervezése
Kiszervezési hajlandóság Elégedettség (1-5 Likert skálán)
3. ábra
Logisztikai
szolgáltatások
kiszervezése
7
A 4. ábrán jól nyomon követhető, hogy az 1996-os felmé-
rés alapján a megkérdezett vállalatok mind az értékesítés,
mind a beszerzés tekintetében átlagosan 21-40%-ban ren-
delkeztek hosszú távú szerződéses partnerrel, ezek aránya
folyamatosan emelkedett, míg végül 2009-ben a vizsgált
vállalatok összes vertikális kapcsolatában átlagosan már sta-
bilan 41-60% között volt a hosszú távú szerződések aránya.
A felmérések során a vállalatok számára a hosszú távú érté-
kesítési kapcsolatok átlagban fontosabbak voltak a hosszú
távú beszállítói kapcsolatoknál. A vállalatok a négy felmérés
szerint a kapacitás stabil kihasználásának biztosítása érdeké-
ben kötöttek hosszú távú szerződést vevőikkel, míg a hosz-
szú távú beszállítói kapcsolatok hátterében a kalkulálható
beszerzési költségek, a megbízható ellátás, a kalkulálható
szerződési feltételek, a megbízható minőség, a kiszámítha-
tó beszállítói teljesítmény és a költségcsökkentési lehetőség
biztosítása állt.
A kutatás ehhez kapcsolódóan csak a beszállítói oldal
kapcsolatainak hatékonyságát meghatározó tényezőkre
kérdezett rá, az eredményeket az 5. ábra tartalmazza. A vál-
lalatok ez alapján a költségcsökkentést, a minőségnövelést,
a beszállítók megtalálását és a hosszú távú kapcsolatokat
folyamatosan a hatékonyság elérésének fő eszközeiként
emelték ki. A kapcsolatokon túl a vállalatok a partnereikkel
kötött szerződések jellemzőit is értékelték. Míg 1996-ban a
szerződések fontos jellemzőjeként a legtöbben a kedvező
árat emelték ki, 1999-ben már a pontos szállítás és a kedve-
ző fi zetési feltételek is a kedvező árhoz hasonló jellemzőkkel
rendelkeztek. 2004-ből ezzel kapcsolatban csak a beszállítók
tekintetében van információnk, ahol a kedvező ár, a fi zetési
feltételek, valamint a szállítási teljesítmény voltak a legfonto-
sabb szerződéses jellemzők.
Összegzés
A Versenyképesség kutatás eredményei lehetőséget biz-
tosítottak, hogy megvizsgáljam a versenyképesség adat-
bázisban szereplő vállalatok üzleti jellemzőinek, vállalati
logisztikai szervezetének, logisztikai teljesítményének, az
őket jellemző logisztikai kiszervezéseknek, valamint a vevői
és beszállítói kapcsolatoknak az időbeli fejlődését. A vállalati
logisztikai működést meghatározó folyamatok fejlődése e
rövid cikkben is jól látható. Egyre nagyobb szerepet kapnak
a robusztus ellátási hálózatok, az azokat alkotó hosszú távú
vertikális partnerkapcsolatok. A stabil kapacitáskihasználás,
a stabil árbevétel és a kalkulálható szerződések a vevők,
valamint a megbízható ellátás, a megbízhatóság és több
szempontú kalkulálhatóság a beszállítók oldaláról kulcsfon-
tosságú képességekké váltak. Sok esetben azonban negatív
tendenciák is kirajzolódtak: bár egyre több vállalat szervez-
te ki logisztikai folyamatainak egy részét, az utolsó évben
az azokkal kapcsolatos elégedettség kissé visszaesett. De
említhetjük a logisztikai költségek folyamatos emelkedését
is, vagy azt a tényt, hogy a számlapontosság és a sértetlen
szállítások tekintetében a vállalatok saját teljesítményüket is
egyre alacsonyabb szintűnek látják. E tényezők hátráltathat-
ják a vállalati kulcskompetenciák előtérbe kerülését, a háló-
zatosodást, a versenyképesség növekedését. A logisztikai
működési folyamatok fejlődési tendenciája ezek ellenére jól
látható, a fent említett képességek fejlesztése pedig a felme-
rülő problémákra hosszú távon is megoldást nyújthat.
Hivatkozott irodalom
Venter, L. (2011): Logisztikai működési jellemzők alapstatiszti-
káinak idősoros elemzése a Versenyképesség kutatás felméré-
sei alapján; Műhelytanulmány, Budapesti Corvinus Egyetem,
Vállalatgazdaságtan Intézet, p. 50
30%
35%
40%
45%
50%
1996 1999 2004 2009Év
4. ábra: Hosszú távú vertikális kapcsolatok aránya
Beszállítói kapcsolatok (%) Vevőkapcsolatok (%)
3,75
3,88
4,00
4,13
4,25
1996 1999 2004 2009
Jele
ntős
ég
Év
y g g
tényezői (1-5 Likert skálán)
Költségcsökkentés Minőségnövelés
Beszállítók megtalálása Hosszú távú partnerkapcsolat
4. ábra
Hosszú távú
vertikáslis
kapcsolatok iránya
5. ábra
A beszállítói
hatékonyság meg-
határozó tényezői
(1–5 Likert skálán)
8
Vörösmarty GyöngyiBudapesti Corvinus Egyetem, Logisztika és Ellátási Lánc Menedzsment Tanszék, egyetemi docens1
Kemendy NándorChinoin Zrt., beszerzési vezető
Etikai kérdések a beszerzésben
Bevezetés
Az etika beszerzési vonatkozásaival mind a szakirodalom,
mind a gyakorlat sokat foglalkozik. A beszerzést sokszor
hozzák kapcsolatba a napi sajtóban is a korrupció fogal-
mával. A korrupció szó használata azonban sokszor le-
egyszerűsítő értelmezést takar, célszerűbb a nemzetközi
szakirodalom példáját követve inkább etikai kérdésekről
beszélni. Tanulmányunk az etikai problémák azonosítá-
sához, az etikailag problémás szituációk, tevékenységek
felismeréséhez, tudatosításához szeretne hozzájárulni. A
vállalati gyakorlat egyre szélesebb körben ismerte azt fel,
hogy a termékek és szolgáltatások beszerzésével kapcsola-
tos etikai problémák nem csak a beszerzési szervezet tag-
jaihoz kötődnek: a beszerzési folyamat összes résztvevője
érintett, amely az igény felmerülésétől, annak specifi kálá-
sától, számos további lépésen keresztül, a műszaki ellenőr-
zésen, a teljesítésigazoláson át a kifi zetésig terjed. Ezért is
van, hogy a vállalati etikai kódexek részévé válik a beszer-
zés szabályozása is, ugyanakkor megjelentek a beszállítók
számára elvárásokat és iránymutatást adó etikai kódexek is
(Vörösmarty–Dobos, 2011). A kérdőíves felmérés, melynek
eredményeit itt bemutatjuk, kettős céllal született. Egy-
részt képet lehet a segítségével nyerni arról, hogy hogyan
is látja a beszerzési szakma a hazai gyakorlatot, másrészt
a felmérés eredményei egy etikai ajánlás elkészítéséhez is
fi gyelembe vehetőek.2
A kérdőív irodalmi háttere
A kutatás kérdőívének elkészítésénél támaszkodtunk a szak-
irodalomban fellelhető tanulmányokra, igyekeztünk feltér-
képezni a lehetséges etikai problémák minél szélesebb kö-
rét. Három olyan korábbi munkát érdemes a szakirodalom
eredményeiből kiemelni, amelyre a kérdőív elkészítése során
nagymértékben támaszkodtunk.
Cooper et al. (1997) 44 etikai problémát fogalmazott meg
és vizsgált egy kérdőív segítségével, tesztelve azt, hogy a be-
szerzők melyeket találnak ezek közül fontosnak. A döntően
USA beszerzők által adott válaszok alapján a következő három
etikai probléma végzett dobogós helyeken: 1. Részrehajlás a
felsővezetés által preferált beszállító irányában, 2. Engedni,
hogy egyének helytelenül befolyásolják a beszerzési döntést,
3. A vevői igényekre nem ad azonnali nyílt, őszinte választ. A
szakmai kvalifi káció szerint eltérő sorrendben, de az első tíz
legfontosabb etikai probléma közé került még: a feladatok
teljesítéséhez szükséges tudás vagy képesség hiánya; nem
a legmagasabb minőségű termék vagy szolgáltatás nyújtása
a belső igénylők szerint; ajándék vagy vendéglátás elfoga-
dása, amely befolyással van, vagy azt a látszatot kelti, hogy
befolyásol beszerzési döntéseket; valamint, hogy elmulasztja
megismerni a vevői szükségleteket és olyan termékek, vagy
szolgáltatások ajánlását, amelyek megfelelnek ezeknek az igé-
nyeknek. Egy későbbi publikációban (Cooper et al., 2000) az
egyes országok és kultúrák (Amerikai vs. India) különbségei a
44 etikai kérdés megítélésében más sorrendet adnak.
1 E-mail: [email protected] A tanulmány a TÁMOP-4.2.1/B-09/1/KMR-2010-0005 projekt anyagi, illetve az MLBKT Beszerzési Vezetők Klubjának szakmai támogatásával készült.
Absztrakt
Tanulmányunk egy beszerzési etikai kérdésekben folytatott kutatás részeredményeit mutatja be. Egy ebben a témában végzett kérdőíves felmérés eredményeit ismertetjük. Elsősorban arra fóku-szálunk, hogy milyen etikai problémákat látnak a hazai szakemberek a beszerzés területén, illetve, hogy a szakemberek egyes csoportjainak megítélésében milyen eltérések léteznek.
Kulcsszavak: beszerzés, etikaVörösmarty
Gyöngyi
Kemendy Nándor
9
Időrendi sorrendben haladva Carter (2000) tanulmánya
érdemel még figyelmet, aki a CAPS (Center for Advanced
Purchasing Research) és az NAPM (USA, beszerzési szö-
vetség) közös kutatásának eredményeként készített írá-
sában egy átfogó képet vázol fel. Egyrészt az irodalom
széleskörű elemzése alapján 21 pontban foglalja össze az
etikátlan tevékenységek lehetséges körét. Másrészt empi-
rikus kutatásban vizsgálja, hogy az USA beszerzők és kül-
földi beszállítók miként látják ezeknek a problémáknak a
gyakorlatban való jelentkezését. A tanulmány az etikailag
problémásnak ítélt tevékenységek egy érdekes csoporto-
sítását is megfogalmazza. Az egyik dimenziónak nevezi
a megtévesztő gyakorlatot (deceitful practices), amibe
olyan magatartásformák tartoznak, mint pl. homályos,
vagy zavaros szerződési feltételekkel előnyhöz jutni a má-
sik fél rovására. A másik megnevezett dimenzió (a kényes
gyakorlat – subtle practice) olyan magatartásra utal, ami-
kor például a beszerző favorizál egy adott beszállítót. A
tanulmány jelentősége két vonatkozásban is kiemelendő.
A szerző elméleti és gyakorlati szempontból egyaránt ér-
dekes problémára hívja fel a figyelmet azzal, hogy a be-
szerző és a beszállító nézőpontját együttesen vizsgálja.
A tanulmány összekapcsolja az etikai, környezeti és CSR
szempontokat. (Igaz az utóbbi két csoport esetében a vál-
lalati visszajelzések ezt nem kezelték fontos etikai problé-
maként.) Későbbi kutatási munkáiban (Carter (2004, 2005),
Carter és Jennings (2000, 2004)) a társadalmi felelősség-
vállalás kérdéseinek részévé teszik az etikát. Ezeknek a
munkáknak az eredménye az NAPM/ISM etikai kódexének
kialakításában is szerepet játszott, ezért az USA vállalatok
gyakorlatára komoly hatással volt.
A 2000-es évek tanulmányai követik azt a súlyponti el-
tolódást, amit már Carter előbbi tanulmánya is példáz: a
fenntarthatóság kérdései, azaz a környezeti és a társadalmi
felelősségvállalalás szempontjai előtérbe kerülnek.
A beszerzési etikai problémák köréről szóló áttekintő
kép kialakítása érdekében megemlítjük továbbá a beszer-
zési területen működő szakmai szövetségek etikai kóde-
xeiről szóló tanulmányt (Kemendy, Vörösmarty, 2005). Ez a
tanulmány az USA (NAPM), a német (BME), a svájci (SWME),
az angol (CIPS) és az új-zélandi (NZISCM) beszerzési szö-
vetség etikai kódexeinek tartalmát veti össze. A tanul-
mány a szempontokat a következő csoportokba sorolja: a
befolyásolhatóság közvetlen, illetve közvetett módjának
vagy annak a látszatának az elkerülése; együttműködésre,
kölcsönös előnyökre való törekvés a beszerzési folyamat
érintettjeivel; lojalitás a munkaadóhoz; a verseny és a ver-
senybe lépés lehetőségének a biztosítása; a beszerzések
szakszerű lebonyolítása; a társadalmi felelősségvállalás
kérdései. Ez utóbbi tényezőcsoport azonban a 2005-ben
végzett elemzés szerint az etikai elvektől elkülönítetten
jelenik meg. Fontos megjegyezni azonban, hogy a nem-
zetközi szakmai szervezetek kódexei pár év alatt jelen-
tősen átalakultak: a 2009-ben végzett hasonló vizsgálat
már a CSR és környezeti szempontok jelentős térnyerését
mutatja (Wimmer et al., 2009).
A kérdőív módszertani háttere
A szakirodalmi forrásból rendelkezésre álló listákból egy
szakmai workshop keretében a Beszerzési Vezetők Klubjá-
nak (BVK) 6 szakembere segítségével választottuk ki azokat,
amelyek a hazai gyakorlatban relevánsak lehetnek, illetve ez
a szakértői gárda végezte el az angol megfogalmazások ma-
gyarra történő fordítását, adaptálását.
A kérdőívet elektronikus és papír formában készítettük el,
a kitöltésben a BVK tagjai, az egyetem posztgraduális képzé-
seinek (beszerzés, logisztika) a résztvevői vettek részt, illetve
egy tágabb szakmai címlistára is kiküldtük azt. A minta nem
reprezentatív, ugyanakkor a 106-os elemszám, illetve a kér-
dőívek teljessége (nagyon kevés a hiányzó adat) jó elemzési
alapot jelent. A kérdőív 34 olyan elemet tartalmaz, amelye-
ket a kitöltőknek 1-5-ig terjedő skálán (5 – nagyon jellemző,
1 – nem jellemző probléma) értékelniük kellett, s melyek azt
vizsgálják, vajon mennyire jelentenek azok a hazai beszerzé-
si gyakorlatban jellemző etikai problémát.
1. ábra
Legjellemzőbb
etikai problémák a
felmérés tükrében
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
Részrehajlás a vezetés által preferált beszállító felé
Egy adott beszállítót preferáló specifi káció
Személyes vélemények/érzelmek/érdekek bevonódása a döntési szituációba
A beszerzési erővel való visszaélés
Kizárólagos beszállítónál a piaci árnál kedvezőtlenebb ár elfogadása
Szakmai tudás hiánya a feladatok elvégzésénél
Nem ad gyors, egyértelmű választ a vevő (igénylő) kérésére
A vevő/igénylő szükségleteinek nem kellő megismerése, nem megfelelő termékek és szolgáltatások ajánlása
Üzleti kapcsolatok nem objektív kezelése
Engedni, hogy egy beszállító utólagosan ajánlatot tegyen
10
Etikai problémák megítélése a hazai
gyakorlatban
A kérdőív 34 szempontja közül az 1. ábra mutatja azokat,
melyeket a hazai gyakorlatban leginkább jellemző problé-
mának éreztek a kitöltők.
A kapott eredményekre jellemző, hogy az első és az
utolsó szempont megítélése között 1,8 a különbség, ami
az 1-5 skálán történő értékelés esetén nem tekinthető je-
lentősnek.
Az adatok elemzése kapcsán érdemes megemlíteni Coo-
per et al. (1997) felmérésével való összevetést. Az akkori fel-
mérés első 10 szempontja közül a legtöbbet (van ahol kis át-
alakítással, összevonással) beépítettük a kérdőívünkbe. A mi
mintánkban és a 15 évvel ezelőtti amerikai adatokban egy-
aránt első helyre került szempont a „Részrehajlás a vezetés
által preferált beszállító felé”. Ugyanakkor a többi szempont
között csak a szakmai tudás hiánya a beszerzés elvégzésénél
és a vevő/igénylő szükségleteinek nem kellő megismerése,
illetve nem megfelelő termékek és szolgáltatások ajánlása
jelentette az első tíz helyen az átfedést.
A fontossági lista végén helyet foglaló, azaz a hazai gya-
korlatban legkevésbé problematikusnak ítélt szempontokra
mutat rá a 2. ábra.
A 34 elemű lista utolsó negyedébe került tényezők a ki-
töltők szerint nem jellemzik a hazai gyakorlatot. Érdemes
kiemelni azt, hogy itt szerepelnek a fenntarthatósággal
kapcsolatos szempontok is. Kiemelnénk közülük a „Költsé-
gek csökkentésére feketemunka engedélyezése, eltűrése”
szempontot. Ez nagyon kis különbséggel került az utolsó
csoportba, illetve nagyon nagy a vélemények szórása: azaz
a többség szerint ez nem probléma, de nem egyöntetű a
válaszadók véleménye. Érdekessége az adatoknak, hogy a
kérdőívet összeállító szakértői csoport által (irodalmi, illetve
saját tapasztalatok alapján) a két irodalmi forráshoz hozzáil-
lesztett 5 szempont közül 3 is szerepel a sereghajtó listában
(viszonylag jelentős szórással).
A kitöltők számos szempontot hiányoltak a kérdőívből. Ez
azért is érdekes, mert korábbi tapasztalataim szerint a kér-
dőívet kitöltő hazai szakemberek általában nem kifejezetten
nyitottak az ilyen jellegű kérdések megválaszolására. A kitöl-
tők a következőket hiányolták:
• Szürke foglalkoztatás (minimál bérre van csak bejelentve)
megtűrése.
• Terméktesztelések során szubjektív faktorokkal torzítani az
értékelést (nem a beszerző).
• A tárgyalási fordulók során a tartalom kiterjesztése.
• Az ajánlati feltételek betartása beszerzési oldalról.
• Látszat versenyeztetés és így az aktuális beszállító kondíci-
óinak javítása (más pályázók felesleges versenyeztetése).
• Szerződési feltételek kötelező előírása.
• A teljesítés során utóértékelés és a tenderen vállaltak szá-
monkérése.
• Transzparencia biztosítása az eljárás során (elektronikus
eszközök alkalmazása).
• Értékelési szempontok előre rögzítése (nem közbeszerzés
esetén).
• Adott szó (szóbeli nyilatkozat) értéke az üzleti kapcsolatokban.
• Környezet és munkavédelem.
• Az etikai kódexekkel a multi saját kockázatait kívánja kivé-
deni, de nem érdekli, hogy a beszállító etikus-e. Ha aláírta a
beszállító a kódexet, innentől rá hárítható a felelősség.
A listát áttekintve érezhető a beszerzés, az igénylő és az
értékesítő fél közötti konfl iktus: egymás, különösen a beszer-
zés feladatát, eszközeit nem ismerik.
A beszerzők és a nem beszerzők
véleményének eltérései
A minta 106 válaszadója közül 81-en beszerzési vezetők vagy
beszerzők voltak. Az ő véleményüket vetettük össze a 25
értékesítő vagy egyéb pozíciót bejelölő kitöltő válaszaival.
Jellemző, hogy a két csoport válaszai közül a beszerzők vé-
leménye (azon belül is a beszerzési vezetők véleménye) jel-
2. ábra
Legkevésbé
jellemző etikai
problémák
a felmérés
tükrében
0 0,5 1 1,5 2 2,5
Költségek csökkentésére feketemunka engedélyezése, eltűrése
Jogosulatlan kötelezettségvállalás
A beszállítókat, termékeiket, vagy alkalmazottaikat, képviselőiket megszóló, becsmérlő megjegyzések
A beszerző támogatást ösztönöz a beszállítótól non-profi t célokra
Versenytársnak, vevőnek vagy beszállítónak a menedzsment engedélye nélkül végzett munka
Költségek csökkentésére veszélyes anyagok, vagy környezetszennyező folyamatok alkalmazása
Tárgyalás során a tárgyaló felek kulturális normáit sértő levezetése
Beszállító hátrányos megkülönböztetése a kisebbségi vagy fogyatékkal élő alkalmazottak vagy méret miatt
11
lemzően pozitívabb: ők a megkérdezett tényezőket kevésbé
tartják a hazai gyakorlatban fontos problémának (ez alól hét
tényező, pl. a kartellezésre való törekvés a kivétel, azonban
ennek a 7 tényezőnek az esetében nem beszélhetünk szig-
nifi káns különbségről).
A legnagyobb szignifi káns különbségek a következők kö-
zött adódtak (zárójelben a csoportátlagok különbsége):
• Ajándék vagy vendéglátás elfogadása, mely beszerzési
döntéseket befolyásol, vagy úgy tűnhet, hogy befolyásol
(0,81432).
• Érdekkonfl iktus: az egyén jövedelmi vagy más érdeke és a
feladatainak megfelelő teljesítése között (0,7442).
• A beszerzési erővel való visszaélés a beszállítótól vagy má-
soktól való kedvezmények megszerzéséért (0,71753).
• Engedni, hogy egy beszállító utólagosan ajánlatot tegyen
(0,68494).
• Potenciális/ tenderen résztvevő beszállítók körének üzleti-
leg nem indokolható szűkítése (0,6237).
• Olyan beszállítóval való üzleti vagy pénzügyi kapcsolat,
ami a beszerzőt feladatok elvégzésében befolyásolja vagy
a befolyásolásának látszatát kelti (0,62123).
A beszerzői és a nem beszerzői csoportok megítélésének
különbözősége két problémát vet fel. Az egyik, hogy az etika
kapcsán jelzett kettős sztenderd bár a vállalati kódexekben
csökkenni látszik (Vörösmarty, Dobos, 2011), ugyanakkor
valamilyen szemléleti formában mégis tovább él. (Tükrözi
ezt az, hogy az ajándékok elfogadása szempontban van a
legnagyobb különbség.) A másik probléma kommunikációs
jellegű. Feltételezhető, hogy sokszor a vevő-szállító kapcso-
latokban a szállítók, vagy a beszerzés belső ügyfelei nem
értik, hogy a beszerzés milyen módszertan alapján dolgozik,
ugyanakkor feltételezhető, hogy a beszerző sem fi gyel oda,
hogy elvárásait kellően megértették-e.
Érdekessége az adatoknak, hogy a nem beszerzők véle-
ménye szerint (csak úgy, mint a minta egészében) a 34 lehe-
tőség közül a leginkább jellemző probléma a hazai gyakor-
latban a „Részrehajlás a vezetés által preferált beszállító felé”.
Ez azért fi gyelemre méltó, mert az előbbi listában szereplő
szempontok jellemzően a beszerzési folyamatban alkalma-
zott eszközökre vagy a beszerző érdekkonfl iktusára utal-
tak, addig ez a szempont egy olyan etikai problémát jelez,
amelynek végső soron nem a beszerzés a forrása.
A közbeszerzés eltérései
A mintában 28 olyan válaszadó szerepelt, aki közbeszerzés-
ben érintett (elsősorban vállalati környezetben, ami a tel-
jes közbeszerzési szektortól valószínűleg eltér, de a vállalati
gyakorlat összevetése miatt releváns). Az ő tapasztalataikat
vetjük most össze a közbeszerzésben nem érintett vállalati
szféra véleményével. A közbeszerzési környezetből fakadó
tapasztalatok jelentős eltéréseket mutatnak. A válaszadók
mindössze egyetlen tényező esetében érzékeltek (szignifi kán-
san) nagyobb problémát: ez pedig „az egy adott beszállítót
preferáló specifi káció készítése” volt (0,434-gyel magasabb a
közbeszerzés csoportjának átlaga). Ez azért is érdekes, mert ál-
talában kevésbé látják súlyosnak az etikai problémákat a köz-
beszerzésben érintettek. A minta 32 szempontja közül 24-ben
a közbeszerzésben érintett válaszadók úgy ítélték meg, hogy
a probléma a hazai gyakorlatban kevésbé jellemző, mint a
nem közbeszerzők. Különösen jelentős az eltérés a következő
táblázatban szereplő szempontok között, ami valószínűleg az
erős jogi szabályozási környezet hatásaként alakult ki.
1. táblázat: Válaszok a közbeszerzési érintettség szerint
Szempontok
Közbeszer-
zésben
érintettek
BeszerzésKülönb-
ség
Engedni, hogy egy beszállító utólagosan ajánlatot tegyen 2,0357 2,7435 – 0,7078
Jogosulatlan kötelezettség-vállalás 1,5 2,0769 – 0,5769
A vállalat eszközeivel, tulajdonával való visszaélés 1,7142 2,1923 – 0,4781
Nem ad gyors, egyértelmű választ a vevő (igénylő) kérésére
2,3571 2,8333 – 0,4762
Egyéni/személyes vélemények/érzelmek/érdekek bevonódása a döntési szituációba
2,6785 3,1282 – 0,4497
Összefoglaló gondolatok
A bevezetőben már utaltunk a beszerzés etikai vonatkozásai-
nak összetettségére. A tanulmányunk elején szereplő irodalmi
összefoglaló jól mutatta, hogy a szakirodalom ennek milyen
sokrétű összetevőit vázolja fel. A hazai gyakorlatra vonatkozó
vélemények is azt támasztják alá, hogy számos olyan szituá-
ció lehet, mely dilemmákat támaszthat. Ugyanakkor fontos-
nak tartjuk azt is kiemelni, hogy számos, a listán felsorolt elem
esetében nem egyértelmű, hogy elítélendő helyzetről van-e
szó, vagy pusztán arról, hogy a felek nem veszik fi gyelembe
(vagy nincs megfelelő ismeretük) a másik fél mozgatórugóiról.
Erre jó példa az etikai problémák legjellemzőbbikének talált
eset a „részrehajlás a felsővezetés által preferált beszállító felé”,
amely jelenthet valódi etikai problémát, ugyanakkor jelenthet
információ hiányt is (valamely más vállalati cél miatt összessé-
gében objektíven ez a kedvezőbb beszállító).
A kérdőívvel kapcsolatban végzett munka (és a hozzá
kapcsolódó workshopok) eredményei azt erősítették meg
bennünk, hogy nagy szükség van arra, hogy meginduljon a
beszélgetés a beszerzésről, a beszerzők és az érintettek (bel-
ső igénylők, műszaki szakemberek, értékesítők, tanácsadók)
között. Számos olyan utalást kaptunk, amely azt tükrözte,
hogy a felek sokszor nem értik egymás szándékát, eszközeit,
s ez félreértésekhez, sztereotípiák kialakulásához vezet.
12
Hivatkozott irodalom
Carter, C. R. (2000): Ethical issues in international buyer-supplier
relationships: a dyadic examination, Journal of Operations
Management, Vol. 18., No., pp. 191-208.
Carter, C. R. (2005): Purchasing social responsibility and fi rm
performance: The key mediating roles of organizational learning
and supplier performance, International Journal of Physical
Distribution & Logistics Management, Vol. 35, No. 3., pp 177-194.
Carter, C. R. – Jennings, M. (2000): Purchasing’s Contribution to the
Socially Responsible Management of the Supply Chain, Center for
Advanced Purchasing Studies
Carter, C. R. – Jennings, M. (2004): The role of purchasing in
corporate social responsibility: A structural equation analysis, Jour-
nal of Business Logistics, Vol. 25., No. 1., pp. 145-186.
Cooper, R. W.–Frank, G. L. – Kemp, R. A. (2000): A Multinational
Comparison of Key Ethical Issues, Helps and Challenges in
the Purchasing and Supply Management Profession: The Key
Implications for Business and the Professions Journal of Business
Ethics, Vol. 23., No. 1., pp. 83-100.
Cooper, R. W. – Frank, G. L. – Kemp, R. A. (1997): Ethical issues,
helps and challenges perceptions of members of The Chartered
Institute of Purchasing and Supply, European Journal of Purchasing
& Supply Management, Vol. 3, No. 4., pp. 189-198 .
Kemendy N. – Vörösmarty Gy. (2005): Etikai kihívások a beszerzés-
ben, MLBKT XIV. Kongresszus
Vörösmarty Gy. – Dobos I. (2011): Fenntarthatóság a beszerzés-
ben, BCE Műhelytanulmány sorozat, http://portal.uni-corvinus.hu/
index.php?id=42529
13
Wimmer ÁgnesBudapesti Corvinus Egyetem, Vállalatgazdaságtan Intézet, Döntéselmélet Tanszék1
Csesznák AnitaBudapesti Gazdasági Főiskola, Pénzügyi és Számviteli Kar, Módszertani Intézeti Tanszék, főiskolai docens
Mandják TiborBudapesti Corvinus Egyetem, Marketing és Média Intézet, Marketingkutatás és Fogyasztói Magatartás Tanszék, egyetemi docens
Üzleti kapcsolatok a válság idején – szemléletmód és gyakorlat
Absztrakt
Az üzleti kapcsolatok, s ezek eredményes és hatékony menedzselése fontos értékteremtő tényező lehet. Az üzleti vállalkozások sikerét saját teljesítményük mellett üzleti partnereik teljesítménye, s a velük való kapcsolat eredményessége és hatékonysága egyaránt befolyásolja. Kutatásunkban a Versenyképesség kutatás 2009. évi felmérésének eredményei alapján vizsgáltuk a vállalatközi kap-csolatok jellemzőit, lehetőség szerint összevetve a tapasztalatokat a korábbi hasonló felmérések eredményeivel.
Kulcsszavak: kapcsolatok, teljesítménymérés
Bevezető
Cikkünk fókuszában a vállalatközi kapcsolatok állnak. Kiinduló-
pontunk, hogy az üzleti vállalkozások eredményességét saját
teljesítményük mellett üzleti partnereik (beszállítóik, alvállal-
kozóik, közvetítőik, megrendelőik, vevőik) teljesítménye, s a
velük való kapcsolat eredményessége és hatékonysága egy-
aránt befolyásolja. Az üzleti kapcsolatok, pontosabban ezek
eredményes és hatékony menedzselése fontos értékteremtő
tényező lehet, mely hozzájárul a sikeres és versenyképes vál-
lalati működéshez. Az üzleti kapcsolatok kétoldalú, interaktív
kapcsolatok, s az eladó szempontjából marketingtevékenysé-
get, a vevő szempontjából beszerzési tevékenységet jelente-
nek (Mandják, 2003). Håkansson és Snehota – először 1989-
ben megjelent, mára már klasszikus – cikkükben arra hívták
fel a fi gyelmet, hogy az üzleti vállalkozás „nem egy különálló
sziget”: környezetébe, üzleti kapcsolatok hálózatába beágya-
zódva működik, s a szervezeti eredményességet nagy mér-
tékben befolyásolja, hogy hogyan sikerül ezt a kapcsolatrend-
szert (hálózatot) menedzselni. A 17 évvel később írt folytatás
(Håkansson – Snehota, 2006a, 2006b, in: Håkansson, 2010) is
azt jelzi, hogy továbbra is érdemes erre a szemléletmódra fel-
hívni a fi gyelmet, s a döntéshozók fi gyelmét ráirányítani: üzleti
kapcsolataikat a vállalati stratégia részeként célszerű kezelni.
Az üzleti kapcsolatokhoz kötődő szemléletmód, a partnerek-
kel (vevőkkel, beszállítókkal) való interakciók kezelése, a kap-
csolatok menedzselése, sőt a partnerek kapcsolataira, hálóza-
tára való fi gyelem is hatással van a vállalati versenyképességre
és teljesítményre. 2
Kutatásunkban e gondolatkörből kiindulva az üzleti kap-
csolatok, s az e kapcsolatokhoz kötődő vállalatvezetői szem-
léletmód és az e kapcsolatok menedzselését, fejlesztését
támogató vállalati gyakorlat több szempontú elemzését
tűztük ki célul. A Versenyképesség kutatás 2009. évi, 300
vállalatra kiterjedő felmérésének eredményei alapján vizs-
gáltuk a vállalatközi kapcsolatok jellemzőit, lehetőség szerint
összevetve a tapasztalatokat a korábbi hasonló felmérések
következtetéseivel, eredményeivel.3
Wimmer Ágnes
Mandják Tibor
Csesznák Anita
1 E-mail: [email protected] A cikk megjelenését a TÁMOP-4.2.1.B-09/1/KMR-2010-0005 projektje támogatta3 Cikkünk kapcsolódik az üzleti kapcsolatok értékteremtő szerepével és a versenyképességhez való hozzájárulásával foglalkozó korábbi kutatásainkhoz,
ezekről lásd pl. Wimmer–Mandják (2002, 2003), Juhász (2005), Mandják (2005), Wimmer (2005a, 2005b).
14
Eszerint egy vevői kapcsolat inkább jelent referenciát,
presztízst, hivatkozási alapot a cég teljesítményének bemu-
tatáskor, mint a kiemelkedő beszállítókkal való kapcsolatokra
való hivatkozás, ami egyfajta minőségi garanciát jelenthet.
Ez a vevői kapcsolatokat illetően részben természetesnek
tekinthető, hiszen az elégedett ügyfél újabb ügyfeleket
hozhat, illetve a potenciális megrendelők számára a nagy
presztízsű ügyfelek azt jelezhetik, hogy a cég valószínűleg
színvonalas szolgáltatást nyújt. Ugyanakkor az elismert be-
szállítók is jelenthetnének referenciát, biztosítékot arra, hogy
a cég igényes, s megbízható teljesítményt nyújt, ez azonban
– hasonlóan a korábbi felmérés eredményeihez – kevéssé
jellemző a válaszok alapján.
Az 1. ábra a vevőkkel illetve a beszállítókkal kapcsolatos el-
várások (a kérdőívben szereplő megfogalmazás szerint: az ér-
tékelt, értékesnek tartott vevői illetve beszállítói tulajdonságo-
kat, jellemzőket) bővebb listája alapján készült. A beszállítók
felé szinte minden kérdésnél magasabbak az elvárások. Az is
látható, hogy a beszállítók megítélésekor a szaktudás, a fejlesz-
tési és együttműködési készség szerepének jóval nagyobb je-
lentőséget tulajdonítanak, mint a vevőkkel kapcsolatban. Az
eredmény nem meglepő, ugyanakkor a vevők szaktudásának
a becsatornázása is fontos értékteremtő tényező lehet(ne):
egyrészt egyszerűsítheti a kapcsolattartást, az együttműkö-
dés folyamatait, másrészt az innovációt, illetve a hatékonyság
növelését segítő fejlesztések (akár közös fejlesztések) alapja is
A 2009. évi Versenyképesség felmérésben a válaszadó
vállalatok többsége – a létszám és az árbevétel, illetve az
eszközérték fi gyelembe vételével – a kisvállalatok közé sorol-
ható (70%), közel egynegyede (23%) a középvállalatok közé
tartozik, s relatíve kisebb súllyal (de a sokasághoz képest így
is felülreprezentált mértékben) szerepeltek a nagyvállalatok.
A cégek több mint 40 %-a a feldolgozóiparban működik, a
teljes mintában 23%-ot képvisel a szolgáltatatás és a közös-
ségi szolgáltatás, 19%-ot a kereskedelem. A domináns tulaj-
donlási forma a cégek több mint kétharmada esetében a
hazai magántulajdon, míg a válaszadók valamivel több mint
15%-a nagyobbrészt külföldi, 10%-a döntően magyar állami
tulajdonban van.4
Az értékesnek tartott vevői és beszállítói
kapcsolatok jellemzői
A vállalatok kereskedelmi vezetőit az értékesnek tartott ve-
vői, a termelési vezetőket az értékesnek tartott beszállítói
kapcsolatok jellemzőiről kérdeztük. A megbízhatóság és
az ígéretek betartása mind a vevői, mind a beszállítói kap-
csolatokban hasonló fontosságú szempontként értékelt.
A kapcsolattartók hozzáértését és a releváns információk
nyújtását a beszállítók esetében értékelték fontosabbnak az
illetékes vezetők, míg a partner szerepe a cég kedvező meg-
ítélésében a vevők esetében jelentősebb.
4 A minta további jellemzőiről, reprezentativitásáról lásd Matyusz (2011), a vállalatcsoportok kialakításáról és jellemzőről Csesznák és Wimmer (2011), jelen kutatás részletesebb eredményeiről Wimmer–Csesznák–Mandják (2011), Wimmer–Mandják–Juhász (2011).
2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00
Megbízható
Betartja az ígéreteit
Hozzájárul a vállalat kedvező megítéléséhez az iparágban
Hozzáértők a kapcsolattartók
A partnertől kapott információk megbízhatóak és relevánsak
A kapcsolattartás könnyebb, mint a potenciális partnerekkel
való kapcsolat kialakítása
Jó a hírneve
A vevő számára végzett / a beszállítóval végzett fejlesztések
más kapcsolatokban is használhatóak
Megosztja a vállalattal a legjobb iparági tapasztalatokat és
megoldásokat
Folyamatos termékfejlesztést igényel (vevőként) / végez
(beszállítóként)
Az iparágban különleges szaktudásáról ismert
Beszállítóval való kapcsolat
Vevővel való kapcsolat
1. ábra
Az értékesnek
tartott üzleti
kapcsolatok
jellemzői a vevői
és a beszállítói
kapcsolatokban,
2009.
Wimmer –
Csesznák –
Mandják, 2011
15
lehet(ne). Szemléletmódbeli előrelépésnek tekinthető, hogy
a kapcsolattartó hozzáértése a vevőket értékelő szempontok
között is a legfontosabbak közé került.
Az üzleti partnerekkel kapcsolatos kölcsönös
elvárások
Az üzleti partnerekkel kapcsolatos kölcsönös elvárások
észlelését vizsgáltuk: mit várnak el a vállalatvezetők, s mit
feltételeznek a partnerek elvárásairól. E kétirányú kérdésfel-
tevés alapgondolatát Andy Neely és munkatársai (2004) tel-
jesítményprizma megközelítése adta, mely az érintettekkel
való kölcsönös kapcsolatokból indul ki, azt javasolva, hogy
a vállalatok térképezzék fel, melyek a legfontosabb érin-
tettjeik, mit várnak a vállalattól (mi szükséges az elégedett-
ségükhöz), s mit vár tőlük a vállalat (mivel járulhatnak hozzá
a vállalat teljesítményéhez, elégedettségéhez). Korábban
a vevő-beszállító kapcsolatokra fókuszálva klasszikusan a
vevők elvárásai és a beszállítók felé megfogalmazott el-
várásokra irányult inkább fi gyelem, de jogosan merül fel a
kérdés: mikor lehetünk elégedettek, mint beszállítók (más-
ként fogalmazva: mit várunk a vevőinktől), s mikor lesznek
elégedettek a beszállítóink (vagyis mit várnak tőlünk, mint
vevőktől). Az e tényezőkre való fi gyelem is a versenyképes
vállalati működés eleme lehet.
Korábbi kutatásaink szerint némi kiegyensúlyozatlanság
észlelhető e területen: a beszállítók értékelése, illetve a ve-
vők elégedettségének követése elfogadott, és fontosnak
tartott (noha nem mindig használt) megközelítés, míg a
másik oldal, a vevők értékének, jövedelmezőségének ér-
tékelése, illetve a beszállítók, mint partnerek elégedett-
ségének figyelemmel kísérése, visszajelzéseinek követése
már kevésbé merül fel, noha eszközök itt is rendelkezésre
állnak (Wimmer–Csesznák, 2011). Az 1. és 2. táblázatokban
a vevői illetve a beszállítói kapcsolatokra vonatkozó állítá-
sok felsővezetői értékelését foglaltuk össze, a szerepeltet-
ve az öt évvel korábbi, más vállalati körben, de szintén a
Versenyképesség kutatás keretei között végzett felmérés
eredményeit is.
1. táblázat: Vélemények a vevők és a beszállítók elvárásairól
a 2004. és a 2009. évi felmérés alapján
Az érintettek elvárásai
Átlagos é
rtékelés
(2004)
Átlagos
értékelés
(2009)
Vevőink elsősorban színvonalas (megbízható, gyors) kiszolgálást várnak el. 4,28 4,35
Vevőink elsősorban stabil, kiszámítható kapcsolatot várnak. 3,95 4,23
Beszállítóink elsősorban megbízható kapcsolatot, jó kommunikációt várnak. 3,69 4,10
Beszállítóink elsősorban biztos jövedelmezőséget várnak. 3,65 4,07
Vevőink elsősorban olcsó termékeket várnak el. 3,47 3,76
Wimmer – Csesznák – Mandják, 2011
2004-ben azt tapasztaltuk, hogy a válaszadók leginkább a
nyújtott szolgáltatással, a megbízhatósággal és stabilitással,
kapcsolatos elvárásokat tartják jellemzőnek, s az érintettek
számára biztosított jövedelem, illetve a kapcsolódó költsé-
gek a kevésbé jellemzőnek tartott elvárások között szerepel-
nek. A sorrend 2009-ben is hasonló, de minden tekintetben
nőtt az elvárások észlelése. Fontos fejlemény, hogy a vevők-
kel szemben a jövedelmezőség elvárása megelőzte a meg-
bízható kapcsolat elvárását.
2. táblázat: A vevőkkel és a beszállítókkal szembeni vállalati
elvárások értékelése, a 2004. és a 2009. évi felmérés alapján
Az érintettekkel szembeni elvárások
Átlagos
értékelés
(2004)
Átlagos
értékelés
(2009)
Beszállítóinktól elsősorban színvonalas (megbízható, gyors) kiszolgálást várunk. 4,24 4,35
Beszállítóinktól elsősorban stabil, kiszámítható kapcsolatot várunk. 4,20 4,26
Vevőinktől elsősorban biztos jövedelmezőséget várunk. 3,91 4,21
Vevőinktől elsősorban megbízható kapcsolatot, jó kommunikációt várunk. 4,00 4,14
Beszállítóinktól elsősorban olcsó termékeket várunk. 3,28 3,72
Wimmer – Csesznák – Mandják, 2011
A 2004-es felmérés alapján a vállalatvezetők egy-egy terü-
leten saját elvárásaikhoz képest sokkal kevésbé feltételezték,
hogy üzleti partnereik hasonló pozícióban (vevőként vagy
beszállítóként) hasonló elvárásokat támasztanának. A 2009-
es eredmények jóval kiegyensúlyozottabb képet mutatnak:
különösen a vevőként megfogalmazott elvárásokat tekintve
csökkent a különbség: hasonlóan fontosnak feltételezik mind
a kiszámítható kapcsolat, mind a színvonalas kiszolgálás, mind
az olcsó termékek elvárását a vállalatok vevőik részéről, mint
amennyire ezt beszállítóiktól elvárják. A beszállítók elvárásait
tekintve is nagyobb összhangot mutat az újabb – több kis- és
középvállalatot tartalmazó mintán végzett – felmérés, de itt
most is inkább a saját elvárások nagyobbak, például beszál-
lítóként vevőiktől inkább elvárják a biztos jövedelmezőséget
(4,21 pontos átlag az 1-5 skálán), s kevésbé feltételezik, hogy
beszállítóik ezt elvárják (4,07).
Szemléletmódbeli különbségek az üzleti
kapcsolatok megítélésében
Az üzleti kapcsolatok megítélését jellemző szemléletmódot
különböző vállalati jellemzők is befolyásolhatják. Erre muta-
tunk néhány példát, kiemelve a statisztikailag szignifi káns el-
téréseket: a nagyvállalatok vezetői jobban értékelik a beszál-
lító megbízhatóságát és a stabilitást, az ígéretek betartását, s
azt, hogy egyszerűbb a meglévő kapcsolatokat fenntartani.
Úgy tűnik, hogy a nagyvállalatok vezetői láthatóan inkább
gondolkodnak ellátási láncban: a kisvállalatoknál jobban ér-
tékelik, ha a beszállító a fejlesztéskor gondol a vevő vevőire.
16
3. táblázat: A vállalati információs rendszer szerepe a pénzügyi
vezetők véleménye szerint, 2009
Támogatott területek
Támogatás
átlagos
értékelése
Ellenőrzés, beszámoltatás 3,89
Készletgazdálkodás 3,80
Termékek/termékcsoportok jövedelmezőségének számítása 3,65
Árképzési döntések (belső elszámoló árak kialakítása) 3,64
Beruházási döntések 3,54
Tervezés, tervtől való eltérések elemzése 3,51
Tulajdonosi-érték alapú vállalatvezetés 3,35
A vevőkiszolgálás költségeinek értékelése 3,29
Az egyes vevők jövedelmezőségének értékelése 3,29
Az egyes értékesítési formák jövedelmezőségének értékelése 3,27
A beszállítók teljesítményének értékelése 3,26
A kiszolgálási színvonal változásának nyomon követése 3,20
Elosztási csatornák költség és jövedelmezőségének számítása 3,17
Termékösszetételre vonatkozó döntések meghozatala 3,14
Termékfejlesztési döntések 3,11
Társadalmilag felelős vállalati döntéshozatal 3,07
Tudásmenedzsment 2,99
Tevékenység-kihelyezési döntések meghozatala 2,96
Venni vagy gyártani döntések meghozatala 2,89
Wimmer – Csesznák, 2011 alapján
A 4. táblázatban kiemeltünk néhány a vevői, illetve a be-
szállítói kapcsolatokhoz köthető területet, három felmérés
eredményeit összevetve (hangsúlyozva, hogy a minták jel-
lemzői eltérnek). A támogatottság észlelése minden terü-
leten nőtt, de továbbra sem értékelik azt megfelelőnek a
vállalatvezetők.
A dominánsan külföldi tulajdonban lévő vállalatok veze-
tői sokkal jobban értékelik a fejlesztéshez és a szaktudáshoz
kapcsolódó jellemzőket, például azt, hogy a vevő folyama-
tos termékfejlesztést igényel. (Lásd 2. ábra.) A többségében
hazai tulajdonban lévő vállalatok vezetői a beszállító jó hír-
nevét fontosabbnak tartják, mint a külföldi cégek, míg a be-
szállító megbízhatósága a döntően állami tulajdonban lévő
cégeknél a fontosabb tényező.
Az üzleti kapcsolatok információs
és kontrolling támogatása
Az üzleti kapcsolatok sikeres menedzselése szempontjá-
ból fontos, hogy mennyire állnak rendelkezésre releváns
információk e kapcsolatok értékeléséhez, kezeléséhez.
Korábbi kutatásaink során azt tapasztaltuk, hogy az ellá-
tási lánc folyamatainak támogatottsága alacsony, a vevői
elégedettség fontosnak tartott, de kevésbé elterjedt telje-
sítményjellemző, s a beszállítók felé is gyenge kommuniká-
ció jellemzi a cégek többségét. (Wimmer–Mandják, 2002,
2003, Wimmer, 2005c).
A 2009-es felmérés eredményei szerint is hasonló az
összkép, az ellenőrzés, beszámoltatás továbbra is a leg-
inkább támogatott terület (lásd 3. táblázat). Ugyanakkor
számos, a működési folyamatokhoz és az üzleti kapcso-
latokhoz köthető területen erősebbnek érzékelik a támo-
gatást a vállalatvezetők, mint korábban. A tervezés támo-
gatottság valamelyest háttérbe szorult. Tegyük hozzá, a
támogatottság észlelése (átlagos értékelése az 1-5 skálán)
egyik területnél sem érte el a 4 pontos átlagot. A táblázat-
ban kiemeltük a vevői, illetve a beszállítói kapcsolatokhoz
köthető területeket, melyek leginkább a középmezőnyben
helyezkednek el.
2,5
2,7
2,9
3,1
3,3
3,5
3,7
3,9
4,1
4,3
4,5
Folyamatos termékfejlesztést
igényel
Az iparágban különleges
szaktudásáról ismert
Megosztja a legjobb
iparági megoldásokat
Hozzájárul a vállalat
kedvező megítéléséhez
Többségi állami tulajdon Többségi belföldi (nem állami) tulajdon Többségi külföldi tulajdon
2. ábra
Szignifi káns
különbségek az
értékes vevői
kapcsolatok
szempontjaiban
a domináns
tulajdonlás szerint
kialakított
vállalatcsoportok
között, 2009.
Wimmer
– Csesznák –
Mandják, 2011
17
4. táblázat: A vállalati információs rendszer szerepe a vevői
és a beszállítói kapcsolatok támogatásában
a pénzügyi vezetők véleménye szerint,
az 1999., 2004. és 2009. évi felmérések eredményei
1999 2004 2009
A vevőkiszolgálás költségeinek értékelése n.a. 2,74 3,29
Az egyes vevők jövedelmezőségének értékelése (2004-ben: vevők jövedelmezőségének értékelése)
n.a. 2,85 3,29
A beszállítók teljesítményének értékelése (2004-ben: Beszállítókkal kapcsolatos döntések)
2,98 3,00 3,26
A kiszolgálási színvonal változásának nyomon követése 2,75 2,54 3,20
Elosztási csatornák költség és jövedelmezőségének számítása 2,41 2,44 3,17
Wimmer – Csesznák, 2011 alapján
5. táblázat: A kontrolling jelentések tartalma, 2009
Használók
aránya
Fontosság
átlagos
értékelése
A számviteli kimutatásokból származó adatok 97,2% 4,45
Pénzügyi mutatószámok 91,7% 4,36
Költségelemzések (pl. fedezetelemzés) 86,9% 4,35
Az értékesítés alakulására vonatkozó mennyiségi információk 80,4% 4,39
A termékek jövedelemzőségére vonatkozó információk 75,0% 4,30
A tervhez (normához) viszonyított teljesítmény alakulása 71,4% 4,07
Az alkalmazottak teljesítményére vonatkozó információk 63,0% 3,97
A vevők elégedettségének alakulása 58,2% 4,00
A vállalat termékeinek (szolgáltatásainak) minőségére vonatkozó információk 55,0% 4,01
A rendelésteljesítés pontossága 51,4% 3,81
Az értékesítési csatornák költségeire vonatkozó információk 50,9% 3,82
Az értékesítési csatornák jövedelemzőségére vonatkozó információk 50,2% 3,89
Az erőforrások kihasználtságának alakulása 49,5% 3,83
A beszállítók teljesítményére vonatkozó információk 49,3% 3,70
A vevőkiszolgálás költségeire vonatkozó információk 48,4% 3,92
A versenytársak helyzetére vonatkozó információk 43,4% 3,70
Előrejelzés a külső környezet várható alakulásáról 41,4% 3,76
A rendelésteljesítés rugalmassága 38,4% 3,65
Az egyes vevők kiszolgálásának jövedelemzőségére vonatkozó információk 38,4% 3,67
A termelékenység alakulása az input és az output viszonya 38,3% 3,74
A kiszolgálási idő alakulása 36,0% 3,61
Külső környezet tényleges és tervezett alakulásának eltérése 34,4% 3,66
Vállalati tudásvagyon részeinek változása 22,9% 3,40
Wimmer – Csesznák, 2011 alapján
Az 5. táblázat a kontrolling jelentések tartalmáról ad
képet, kiemelve a vevő-beszállító kapcsolatokhoz kötő-
dő információkat. Összevetve az öt évvel korábbi ered-
ményekkel, örvendetes, hogy terjed az üzleti partnerek-
hez kapcsolódó információk felhasználása. A válaszadók
58%-a úgy nyilatkozott, hogy a vevői elégedettség ala-
kulásáról is tartalmaznak információt a jelentések. (Az öt
évvel korábbi felmérésben még csak a válaszadók vala-
mivel több mint egyharmada jelezte ezt). A beszállítók
teljesítményét a válaszadók közel fele jeleníti meg, ami
szintén jelentős előrelépés a 2004-es felmérés 25%-os
említéséhez képest.
Összegzés
A vállalati teljesítménymérés és –menedzsment eszköztára
és szemléletmódja az elmúlt években egyre nagyobb hang-
súlyt fektet a vállalat határain túllépő sikertényezőkre is. Az
információs és kontrolling rendszerek ugyan elsődlegesen
továbbra is az ellenőrzést és beszámoltatást szolgálják, de
számos, a működési folyamatokhoz és az üzleti kapcsolatok-
hoz köthető területen erősebbnek érzékelik a támogatást a
vállalatvezetők, mint korábban. A kontrolling jelentésekben
az üzleti partnerekhez kapcsolódó információk felhasználása
is megjelenik. A vállalati adatok mellett viszonylag elterjedt
a vevőktől és a beszállítóktól származó információk felhasz-
nálása is, s ezek hasznosságát kedvezően ítélik meg, főként a
vevői véleményekét. A vevői elégedettség mérését tekintik
a leginkább hasznosnak a teljesítménymutatók között a vál-
lalatvezetők, bár a könnyebben mérhető vevőkhöz kapcso-
lódó mutató, a reklamációk számának mérése elterjedtebb,
noha hasznosságát kisebbnek értékelik.
Összességében az 1996 óta folytatott versenyképes-
ségi felmérések sorában az üzleti kapcsolatok értékelése
szempontjából kedvező tendenciákat észlelhetünk a telje-
sítménymérés területén: a vállalatvezetők egyre inkább ér-
tékelik e tényezők jelentőségét, s egyre nagyobb fi gyelem
is irányul rájuk. Mindez ugyanakkor nem jelenti azt, hogy
e kapcsolatok menedzseléséhez megfelelő, hatékony tá-
mogatást nyújtanak a vállalati információs és kontrolling
rendszerek. Ahogyan a vevői és a beszállítói kapcsolatok
irányába megjelenő szemlélet is jelzi, vannak még kiakná-
zatlan értékteremtő tényezők ezeken a területeken, melyek
a versenyképesség fejlesztését segíthetnék. A válság okozta
fi nanszírozási nyomás és keresletcsökkenés láthatóan egy
kettős függést is hoz, s a biztonságra és túlélésre törekvés
mellett a hosszabb távú, stratégiai szempontok – az üzleti
kapcsolatok versenyképességet növelő szerepének kiépíté-
se, fejlesztése – kevéssé, illetve szűkebb vállalati körben je-
lennek csak meg.
18
Hivatkozott irodalom
Csesznák A. – Wimmer Á. (2011): Vállalati jellemzők és összefüg-
géseik a válság időszakában – A „Versenyben a világgal” kutatási
program 2009. évi felmérésében résztvevő vállalatok jellemzése.
Műhelytanulmány. BCE Vállalatgazdaságtan Intézet Versenyképes-
ség Kutató Központ.
ht tp: //w w w.uni- cor vinus .hu/f i leadmin/user_upload/hu/
kutatokozpontok/versenykepesseg/Wimmer_Csesznak_vallalati_
jellemzok_01.pdf
Håkansson, H. – Snehota, I. (2006a): Az üzleti vállalkozás nem egy
különálló sziget: Az üzleti stratégia hálózatelmélete. (In: Håkansson,
2010, 75–94. o.)
Håkansson, H. – Snehota, I. (2006b): Az üzleti vállalkozás nem egy
különálló sziget – 17 évvel később (In: Håkansson, 2010, 95–99. o.)
Håkansson, H. (2010): Határtalan hálózatok – Az üzleti kapcsolatok
menedzsmentjének új szemlélete. Herbert Simon-díj, 2010. Alinea
Kiadó – Rajk László Szakkollégium.
Juhász P. (2005): Az üzleti kapcsolatok pénzügyi értékelési lehető-
ségei, Vezetéstudomány XXXVI. évf. 5. szám, 35-43. o.
Mandják T. (2003): Üzleti kapcsolat, in: Chikán Attila – Wimmer Ág-
nes (szerk.): Üzleti fogalomtár, Alinea Kiadó. 199-200. o.
Mandják T. (2005): Marketing-szemléletmód és üzleti kapcsolatok,
Vezetéstudomány XXXVI. évf. 5. szám, 14-24. o.
Mandják T. – Wimmer Á. – Juhász P. (2011): Üzleti hálózatok
–Hálózati pozíció és versenyképesség. Műhelytanulmány. BCE
Vállalatgazdaságtan Intézet Versenyképesség Kutató Központ.
h t t p : // u n i - c o r v i n u s . h u / f i l e a d m i n / u s e r _ u p l o a d / h u /
kutatokozpontok/versenykepesseg/Mandjak_Wimmer_Juhasz_
uezleti_halozatok_kueld.pdf
Matyusz Zs. (2011): A 2009-es versenyképességi adatfelvétel vál-
lalati mintájának alapjellemzői és reprezentativitása. Műhelytanul-
mány. BCE Vállalatgazdaságtan Intézet Versenyképesség Kutató
Központ. http://www.uni-corvinus.hu/fi leadmin/user_upload/hu/
kutatokozpontok/versenykepesseg/Matyusz_minta_jellemzese_
javitott.pdf
Neely, A. – Kennerley, M. – Adams, Ch. (2004): Teljesítményprizma
– Az üzleti siker mérése és menedzselése. Alinea Kiadó.
Wimmer Á. (2005a): Az üzleti kapcsolatok értékelése, Vezetéstudo-
mány XXXVI. évf. 5. szám 4-13. o.
Wimmer Á. (2005b): Vállalatközi kapcsolatok az EU-csatlakozás ide-
jén, Versenyben a világgal 2004–2006 – Gazdasági versenyképes-
ségünk vállalati nézőpontból c. kutatás 12. sz. műhelytanulmánya,
BCE Vállalatgazdaságtan Intézet Versenyképesség Kutató Központ.
http://edok.lib.uni-corvinus.hu/150/1/12_tanulm%C3%A1ny_
wimmer.pdf
Wimmer Á. – Csesznák A. (2011): Mit mérünk és hogyan? – A vál-
lalati teljesítménymérés szemléletmódja és eszköztára a döntés-
támogatás tükrében. Műhelytanulmány, BCE Versenyképesség
Kutató Központ. http://www.versenykepesseg.uni-corvinus.hu/
fileadmin/user_upload/hu/kutatokozpontok/versenykepesseg/
Wimmer_Csesznak_Doentest_teljm_2011_vegleges.pdf
Wimmer Á. – Mandják T. (2002): Az üzleti kapcsolatok értékterem-
tő szerepe – A siker kulcsa a folyamatorientált gondolkodás, Logisz-
tikai Híradó, XII. évf. (2002) 1. sz., 4–6. o.
Wimmer Á. – Mandják T. (2003): Az üzleti kapcsolatok, mint
értékteremtő tényezők? 45. sz. műhelytanulmány. BKÁE,
Vállalatgazdaságtan tanszék. http://edok.lib.uni-corvinus.hu/72/1/
WimmerMandj%C3%A1k45.pdf
Wimmer Á. – Csesznák A. – Mandják T. (2011): Üzleti kapcsolatok
– vállalati szemléletmód és gyakorlat. Műhelytanulmány. BCE Ver-
senyképesség Kutató Központ. http://uni-corvinus.hu/fi leadmin/
user_upload/hu/kutatokozpontok/versenykepesseg/Wimmer_
etal_uezleti_kapcsolatok_2011_1127_vegleges.pdf
19
Bódi-Schubert AnikóBudapesti Corvinus Egyetem Logisztika és Ellátási Lánc Menedzsment Tanszék, PhD munkatárs1
A vevő-beszállító kapcsolat sikere
Bódi-Schubert
Anikó
Az alkalmazott elméleti keret, kiemelt
fogalmak és kutatásmódszertan
Az üzleti kapcsolatok kutatóit régóta foglalkoztató alapprob-
léma, hogy melyek e kapcsolatoknak azok az elemei, ame-
lyek a kapcsolat sikerességét befolyásolják, megteremtik.
Érdekes, hogy bár számos publikáció foglalkozik az üzleti
kapcsolat sikerének kérdésével, explicit módon nagyon ke-
vesen defi niálják a siker fogalmát, illetve annak dimenzióit.
Jellemzően olyan implicit jelentéssel írják körül, ragadják
meg a kifejezés értelmét, mint eredményesség, teljesülő cé-
lok és elvárások, fenntarthatóság (Mohr–Spekman, 1994).
Az alkalmazott kutatási kontextus megértése érdekében
a siker fogalmának értelmezésekor szükségesnek tartok kü-
lönbséget tenni az ún. üzleti siker (business success), illetve
az üzleti kapcsolat (aktuálisan a vevő-beszállító kapcsolat)
sikerének (relationship success) jelentése között. Bár számos
irodalomban nem jelenik meg explicit módon az általam
említett megkülönböztetés, mégis érzékelhető a tartalmi
különbség a két tényező között. Értelmezésemben az üzleti
siker főként az üzleti kapcsolatokban a résztvevő felek által
önállóan realizált, számszerűsíthető – jellemzően pénzügyi
mutatókkal kifejezhető – célok eredményeként elért output-
nak tekinthető. Olyan tényezőkkel írható le, mint például a
növekvő árbevétel, a csökkenő költségek, az emelkedő pro-
fi t, a növekvő piaci részesedés, vállalatméret és vállalati érték
(Ellram, 1995; Chikán–Czakó, 2009). Az üzleti siker sajátossá-
ga, hogy bár az egyes sikercélok a vállalatok közötti kapcso-
latok, tranzakciók segítségével realizálhatók, értékelésükkor
mindig az egyes, önálló vállalatok szintjén szemléljük azokat,
mert jellemzően a kapcsolatot alkotó felek üzleti, pénzügyi
teljesítménye által ragadható meg a fogalom.2
Az egyéni, vállalati szinten értelmezhető üzleti siker je-
lentésétől nagyban különbözik az üzleti kapcsolat sikere,
amelyről leegyszerűsítve azt mondhatjuk, hogy a vevő és
beszállító közötti együttműködés eredményességének kife-
jezésére irányul.
A kapcsolat sikere a kapcsolatban résztvevő felek együt-
tes, közösen elért teljesítményének, közös céljainak való
megfelelésük kifejezésére irányul, s alapvetően meghatároz-
za a kapcsolat jövőjét, fejlődését. Természetesen nem zárha-
tó ki, hogy az üzleti siker, illetve a kapcsolat sikere egy-egy
cél tekintetében megegyezzék, alapvetően eltérő azonban
a két fogalom irányultsága. Emellett a kapcsolati sikercélok
struktúrába rendezhetők, elkülöníthetők a kapcsolat siker-
céljai, illetve az azok elérését támogató sikertényezők. A
kapcsolati sikercélok felépítése erősen kontextusfüggő, a
kapcsolat környezete, illetve szereplői, és atmoszférája jelen-
tősen befolyásolhatják, hogy mely tényezőket tekintik a felek
sikercéloknak, s hogyan érik el azokat.
Absztrakt
A cikk egy feltáró kutatás eredményeit ismerteti, amelynek célja annak vizsgálata, hogy hogyan ragadható meg a siker jelentése, tartalma a vevő-beszállító kapcsolat kontextusában? A kutatás egyértelműen exploratív jellegű, tehát alapvető célja fogalmi keret alkotása volt, amelynek segít-ségével értelmezhető a siker jelentése és szerepe a vevő-beszállító kapcsolat működésében, fej-lődésében. Ehhez kapcsolódva további kutatási szempontként jelentkezett a siker időbeli válto-zásának vizsgálata, azaz annak elemzése, hogyan változik a siker értelmezése és tartalma az idő (és a fejlődés) előre haladtával. A kutatás a vevő és beszállító pozícióban levő diadikus kapcsolatok elemzésére fókuszált mind az alkalmazott fogalmi keret konstruálása, mind pedig az empirikus ku-tatási szakasz során.
Kulcsszavak: vevő-beszállító kapcsolat, siker, fejlődés
1 E-mail: [email protected] A kutatást a TÁMOP-4.2.1.B-09/1/KMR-2010-0005 projekt támogatta.
20
évre növekvő forgalmának köszönhetően egyre nagyobb
tekintélyre tett szert a beszállító portfóliójában, különösen
miután egyik versenytársával beszerzési társulást alapítva
a piac második legnagyobb nagykereskedőjévé vált. Majd
2006-ban jelentős fordulat következett be az együttműkö-
désben.
2006-2007 között stratégiaváltás zajlott le a beszállító
vállalat történetében. Az addig alkalmazott ún. piacszerzé-
si stratégia ugyanis érzékelhetően túlhaladta tetőpontját:
a nyersanyagárak megemelkedtek, ezzel párhuzamosan a
potenciális értékesítési csatornák telítődtek, így a relatíve
olcsó, nagy kiszerelésű volumentermékek már nem gene-
ráltak profi tot, látszott, hogy az előző évek gyakorlata már
nem tartható fenn. E hatások következtében a beszállító
vállalat felülvizsgálta addigi stratégiáját, s a magas értéke-
sítési volumen helyett a profi tra helyezte a hangsúlyt. Ez
a stratégiaváltás értelemszerűen a termékportfólió tisztítá-
sát, illetve átgondolását eredményezte. Ezzel párhuzamo-
san a vevői oldalon is portfólió-átalakításra volt szükség.
Az ún. értékstratégia megvalósításaként a beszállító úgy
döntött, hogy a fejlődési potenciál fokozása érdekében
a kizárólag szakcsatornában kapható, s akkoriban megle-
hetősen alacsony értékesítési volumennel és piacrésszel
rendelkező szuperprémium termékek értékesítésének
jogát egyetlen vevőre bízza. Mivel a legnagyobb nagyke-
reskedővel szemben jelentős bizalomhiánnyal viseltetett
a beszállító, így gyorsan megszületett a döntés, amelynek
értelmében az említett szuperprémium termékek kizáróla-
gos magyarországi disztribúciójáért az esettanulmányunk
vevő pozíciójában levő vállalat lett a felelős. A szóbeli
megállapodást gyors keretmegállapodás megkötése kö-
vette, amelyben a kizárólagos szuperprémium disztribúci-
ós modell megvalósításához a beszállító a szuperprémium
termékek értékesítésének éves szinten 25%-kal történő
növelését és országos lefedettséget biztosító ún. „Kiváló
Állateledelbolt” kiskereskedelmi hálózat kiépítését tűzte
célul a vevő felé. Mindezen üzleti célok teljesüléséhez – az
addigiakhoz képest fokozott – marketing támogatást a be-
szállító biztosította, továbbá a vevő értékesítési munkatár-
sainak a szuperprémium, prémium márkákkal kapcsolatos
képzését is rendszeresen megszervezte és logisztikai téren
is kiemelt fi gyelmet fordított a vevő kiszolgálására. A kez-
deti jószándék, bizalom és támogatás ellenére a kapcsolat
vakvágányra futott, súlyos problémák jelentkeztek a szu-
perprémium értékesítésben, s már egy-két negyedév után
látszott, hogy a kitűzött célok teljesülése egyre távolodik.
A vevő mivel nem akarta elveszíteni e kedvező üzleti lehe-
tőséget, egyre csak rendelt és fi zetési halasztást kért, de a
termékek alig mozdultak ki a raktáraiból, súlyos pénzügyi
helyzetbe került. Egy év után a nagykereskedő végül közel
Alkalmazott kutatásmódszertan
Amint azt már bemutattam, a cikk által ismertetendő kutatás
célja egyértelműen fogalomalkotó, feltáró jellegű volt, így a
kvalitatív kutatási módszertanok közül elsősorban két fő
módszertani irányra, a megalapozott elméletre (grounded
theory) és az esettanulmány-módszerre támaszkodva vé-
geztem el vizsgálataimat, s fogalmaztam meg következte-
téseimet. Az esettanulmány elkészítéséhez használt minta
kiválasztásakor fontosnak tartottam, hogy hosszú ideje, de
legalább 5 éve létező, s folyamatosan változó, fejlődő vevő-
beszállító kapcsolato(ka)t elemezzek, amelyek az együttmű-
ködésük során nem voltak mentesek a konfl iktusoktól sem,
illetve további elvárásként fogalmaztam meg a vizsgálandó
kapcsolatok dinamikusan változó üzleti környezetbe való
beágyazottságát. Az esettanulmányok alanyai – a kontex-
tusbeli különbségek esetleges torzító hatásának elkerülése
érdekében – mindannyian az FMCG-szektor, ezen belül is az
állateledel3 iparág szereplői, az elemzések „fi x pontja” a ma-
gyar piacon 2001 óta jelen levő multinacionális beszállító.
Kutatási eredmények: a vevő-beszállító kap-
csolat fogalmi kerete
Ebben a fejezetben összefoglalom az üzleti és kapcsolati
sikerről a kutatási eredmények segítségével tett főbb meg-
állapításokat, elsőként röviden összegzem a vizsgált két ese-
tet, majd bemutatom a kutatási eredmények alapján a vevő-
beszállító kapcsolat sikeréről alkotott fogalmi modellt.
„A” eset– a „túlbecsült lehetőség”
Jelen kapcsolat vevői pozíciójában egy hazai tulajdonnal
rendelkező középvállalat áll. A vállalkozás az 1990-es évek
elején jelent meg nagykereskedőként, minimális gyártási
tevékenységgel az állateledel-piacon. Kezdetben családi
vállalkozásként működött, majd folyamatosan növelte mé-
reteit, s a 2000-es évek elején beszerzési társulást alapított
az egyik legnagyobb versenytársával, így a hazai állateledel-
nagykereskedelem második legnagyobb szereplőjévé vált.
A vizsgált vevő-beszállító kapcsolat a 2000-es évek elején,
a beszállító magyarországi megjelenésével vette kezdetét.
Ekkor a beszállító portfóliójában a vevő viszonylag kis sze-
replőnek számított, s a kapcsolat egyértelműen a gazdasá-
gos és sztenderd minőségű, nagy kiszerelésű száraz-, illetve
konzerv eledelek értékesítésére, az ún. volumentermékekre
koncentrálódott. Ez a működés jól illeszkedett a partnerek
akkori piaci elképzeléseihez, amelyek – egymástól függet-
lenül – a piacszerzést, s az intenzív növekedést célozták
meg. A felek elvárásai szinte maradéktalanul teljesültek, így
minden adott volt a kapcsolat folytatásához. A vevő évről
3 Az ipari állateledel az egyik legdinamikusabban növekvő termékkategória Magyarországon, mérete meghaladja például a mosószerekét, forgalma eléri az évi 50 milliárd forintot. Forrás: AC Nielsen Piackutató Vállalat, 2008.
21
akkora mennyiségű szuperprémium eledelt vásárolt, amint
az a kezdeti célkitűzésekben szerepelt, de annak csak töre-
dékét tudta a kiskereskedők felé értékesíteni, így likviditási
válságba került – közben persze a beszállító kintlévőség-
állománya is drámaian megnőtt, hiszen a vevő csak jelen-
tős késéssel tudott fi zetni. A kezdeti kiegyensúlyozottnak
tekinthető fejlődés, majd az ezt követő bizonytalan neki-
lendülés után a kapcsolat 2008 végére „nagyon halovány”
stagnáló pályára került, s a forgalom – a vevő piaci pozíció-
jával párhuzamosan – az addigi töredékére esett vissza.
Az esetet olvasva felmerül a kérdés, hogy melyek voltak
azok a tényezők, amelyek az ígéretes, optimizmusra okot
adó kezdet után a kapcsolat töréséhez, súlyos sérüléséhez
vezettek, mi hiányzott a sikerhez?
A beszállító vállalat kereskedelmi igazgatója a két szer-
vezet közötti tudásbeli és menedzsmentkülönbségekben
látta a kudarc okait a vele készült interjúban. A beszállító
üzletfejlesztési igazgatója szerint hiányzott a nagykereske-
dő adott feladat elvégzésére való alkalmasságának előzetes
értékelése, problémát jelentett a sikerhez mindenképpen
szükséges vevői értékesítési ismeretek alacsony mértéke, és
vállalatirányítási menedzsment-képességeinek kezdetleges
szintje, továbbá a beszállító részéről gyakorolt túlzott forgal-
mi nyomás is elhibázott volt. Jelentős hiba volt az is, hogy
előzetesen megalapozott üzleti tervek és egyértelmű kap-
csolati célok nélkül vágtak neki a feladatnak. A vevő tulajdo-
nos-menedzsere szerint sokkal részletesebben kellett volna
mérlegelni, hogy vállalkozása képes-e ezen feladatok ellá-
tására, illetve szükség lett volna az elvárások teljesítéséhez
szükséges tevékenységek előzetes feltérképezésére, megfo-
galmazására. Hibaként értékelte továbbá, hogy engedtek a
beszállító erőfölényének a forgalmi nyomás terén.
„B” eset– az „egymásra találás”
E kapcsolatban a már bemutatott multinacionális beszállító
mellett a vevő szerepében szintén magyar tulajdonnal ren-
delkező állateledel-nagykereskedést találunk. E vevő-beszál-
lító kapcsolat kezdete hasonlít az előző esetre. A két vállalat
kapcsolatának „közös története” a 2000-es évek elején kez-
dődött, a multinacionális beszállító magyarországi megjele-
nésével. A kezdetekben alkalmanként zajlottak le értékesíté-
si tranzakciók a felek között, amelyek ebben az esetben is az
ún. volumentermékek vásárlására koncentráltak. A beszállító
termékei a nagykereskedő vevői körében népszerűek voltak,
így ezek a tranzakciók egyre gyakrabban ismétlődtek, illetve
a megszokott termékek körén kívül egyre több, a beszállító
által forgalmazott márkaterméket is vásárolt a nagykeres-
kedő. A sorozatosan ismétlődő, nagyobb volumenű és na-
gyobb választékot felölelő vevői megrendelések megsza-
porodása eredményeként a beszállító elégedett volt a vevő
teljesítményével, s egyre inkább „odafi gyelt” a nagykereske-
dőre. A vevő kereslete relatíve magas szinten stabilizálódott,
bár az általa rendelt termékek között a prémium és szuper-
prémium kategóriát jelentő márkatermékek helyett tovább-
ra is ún. volumentermékek maradtak egyértelmű túlsúlyban.
Ezzel együtt a beszállító portfóliójában meghatározóvá vált
a vevő részesedése, amit az egymással évente megkötött
szállítási keretszerződés is megerősített.
Említettem már az előző esetben, hogy a beszállító
vállalatnál 2006-ban markáns stratégiaváltás zajlott le, s
egyre inkább a magas profitmarzzsal bíró szuperprémi-
um és prémium termékeiknek kívántak piacot építeni. E
stratégiai fordulat kezdeti hatása a jelen vevő-beszállító
kapcsolatban megtorpanást idézett elő. Az értékstratégia
megvalósításának első lépéseként a beszállító úgy dön-
tött, hogy a további piaci növekedését és vállalati műkö-
désének stabilitását megalapozó szuperprémium termé-
kei kizárólagos forgalmazását az „A” nagykereskedőre („B”
versenytársára) bízza. E döntést a „B” vevő is egyfajta tö-
résként értékelte kettejük kapcsolatában, ám nem tulajdo-
nítottak fokozott jelentőséget az ügynek. Ahogy az előző
esetben ismertettem, a beszállító és a másik nagykeres-
kedő közös kapcsolata szinte egy év leforgása alatt súlyos
válságba jutott, s a beszállító úgy döntött, hogy felbontja
a szuperprémium termékek forgalmazásáról szóló kizáró-
lagos szerződését az „A” vevővel. Ekkor újabb dilemmák
és perspektívák nyíltak a jelenlegi vevő-beszállító kapcso-
latban. Ezek a félelmek és dilemmák elsősorban a beszál-
lító vevővel szemben táplált jószándék-bizalom hiányára
voltak visszavezethetők, mivel a vevő már több éve egy
másik meghatározó gyártó termékeinek disztribúcióját
is ellátta. A vevő e feladatai kettősséget ébresztettek a
beszállítóban: tudta, hogy „B” vevő képes magas szinten
ellátni a felmerülő disztribúciós feladatokat és kapcso-
lódó kihívásokat (a kompetencia-bizalom szintje tehát
magas volt), ám a versenytárssal való szoros kapcsolata
bizalmatlanságot ébresztett benne. A felek érezve, hogy
együttműködésük elmélyítésében mindkettejük számára
komoly potenciál rejlik, végül lassan, először csak infor-
mális módon, kezdtek el egymással felsővezetői szinten
tárgyalni a továbblépés lehetséges módjairól. Az egyez-
tetések több hónapig elhúzódtak, s a legfontosabb kulcs-
kérdés az volt, hogyan tudja a nagykereskedő a beszállító
számára megnyugtató formában ellátni a szuperprémium
termékek disztribúcióját. A tárgyalások alapvetően prog-
resszív légkörben zajlottak, s a partnerek célja a mindket-
tejük számára leginkább előnyös megoldás megtalálása
volt. 2009 elejére megszületett a kompromisszum. A felek
keretszerződést kötöttek, amely a következő konstrukciót
tartalmazta: a beszállító átadja a szuperprémium termé-
kei kizárólagos forgalmazásának jogát „B” nagykereskedő-
nek, s ha elégedettek lesznek egymás teljesítményével,
akkor a következő lépésben a prémium, majd pedig a
teljes termékportfóliójuk szakcsatornában történő for-
galmazásának lehetőségét is átadják a nagykereskedő
számára. A nagykereskedő vállalta, hogy önálló leányvál-
22
kapcsolat sikere az az üzleti és kapcsolati célok teljesülése
nyomán kialakuló szervezeti szintű szubjektív észlelés, amely
a felek közös kapcsolati teljesítményéhez kötődik, megfelel
az előzetes elvárásaiknak, s kölcsönös elégedettségüket
eredményezi.
A bemutatott esettanulmányok alapján a siker kapcso-
latban jelentkező szerepe, illetve a kapcsolat fejlődése a
következő dinamika segítségével ragadható meg. A kapcso-
latokban a felek üzleti és kapcsolati sikercélokat tűznek ki,
amelyek teljesülése a kapcsolatban kifejtett egyéni és közös
teljesítményüktől függ. Amennyiben a megfogalmazott cé-
lok teljesülnek, s ezt a felek pozitívan észlelik, az az elége-
dettségükhöz vezet, amely megteremti a további fejlődés
lehetőségét. Amennyiben a felek teljesítményére vonatkozó
észlelés negatív, nem beszélhetünk sikerről, ami töréspontot
(de nem szükségszerű szakadást!) eredményezhet a kapcso-
lat fejlődésében.
Minden kapcsolati fejlődési fázisban jellemzően ugyan-
az az alapvető célstruktúra tapasztalható: az egyéni szinten
mérhető üzleti és közös kapcsolati célok teljesülését követő
észlelés után beszélhetünk sikerről, vagy annak hiányáról. A
sikernek a vevő-beszállító kapcsolatban kibontakozó dinami-
káját az 1. ábrában foglaltam össze. Az ábra értelmezésekor
fontosnak tartom hangsúlyozni a fogalmi keret nyitottságát.
E fogalmi keretet praktikusan egy vázlatos struktúraként ér-
demes értékelni és kezelni, amelyek részletei minden vevő-
beszállító kapcsolat esetén testreszabhatók a felek tulajdon-
ságainak és az adott kontextusnak megfelelően.
lalatot alapít a beszállító termékeinek disztribúciójára, s
teljesen elkülönült értékesítési csapatot hoz létre a szu-
perprémium márka menedzselésére. Ezúttal a jelentős
vevői kapcsolatspecifikus beruházás mellett, a beszállító
is egyértelműen tevékeny részese akart lenni a márka fej-
lesztésének és sokrétű, aktív támogatást nyújtott a vevő
számára a kitűzött célok eléréséhez. A kapcsolatot alko-
tó partnerek igyekeztek úgy megalapozni a hosszú távú,
stratégiai szintű együttműködést, hogy ahhoz mindkét
fél a saját erősségeivel, összehangoltan járuljon hozzá.
A felek a komplementer képességek mentén történő
együttműködést célozták meg. Természetesen ez nem
jelenti azt, hogy egyáltalán nincsenek súrlódások a két
fél együttműködésében, ám ezek általában középvezetői
szinten kezelhető problémák, jellemzően tervezési vagy
logisztikai kihívások. A jövőben a leginkább csiszolandó
részeknek a partnerek elsősorban a kettejük szervezeti
felépítése, s működése közötti különbségek eddiginél
eredményesebb áthidalását tartják. Az eredmények, s az
azóta szerzett tapasztalatok azt igazolják, hogy a kapcso-
lat hosszú távú, sikeres működéséhez a felek megfelelő
feltételeket teremtettek.
A siker fogalmi modellje
Az üzleti és a kapcsolati sikercélok, mint segédfogalmak se-
gítségével a következőképpen határozhatjuk meg a vevő-
beszállító kapcsolat sikerének fogalmát. A vevő-beszállító
Észlelés
Tényleges teljesítmény
Üzleti és kapcsolati célkijelölés
Lehetséges továbblépés magasabb szintű célok irányába
Sikerből származó elégedettség Töréspont: döntés a kapcsolat jövőjéről
Sikercélok teljesülése ~ Siker elérése Sikercélok nem teljesülnek ~ Kudarc
1. ábra
A siker szerepe és
jelentése az üzleti
kapcsolatban
23
Menedzsmentüzenetek, következtetések
Jelen cikkben ismertetett kutatásom a siker vevő-beszállító
kapcsolatokban való értelmezésére, struktúrájának megra-
gadására koncentrált, a kutatás üzleti kapcsolat sikerére vo-
natkozó legfontosabb megállapításai a következők.
1. A vevő-beszállító kapcsolatban a sikert a kapcsolat
tárgyát jelentő termékek, illetve a vevőkiszolgálás reálfo-
lyamatainak magas teljesítménye és a megbízható üzleti
magatartás alapozzák meg. A termékek mellett a beszállítói
reálfolyamatok magas teljesítménye és a kölcsönös meg-
bízhatóság szolgáltatja azt a „szilárd alapot”, amelyek a fej-
lődésre és a magasabb szintű üzleti és kapcsolati sikercélok
kitűzésére lehetőséget adnak.
2. A kutatási eredmények megerősítik a menedzsment tu-
dományok azon fontos megállapítását, hogy az üzleti kap-
csolatok működésére erős külső és belső kontextusfüggőség
jellemző. Így a sikercélok kijelölése, az aktuális kapcsolati
teljesítmény, illetve a siker és a fejlődés közötti összefüggés
is mind-mind az adott környezeti kontextus függvényében
változnak, s ennek megfelelően értékelendők.
3. A siker egyik kiemelt motorja lehet a kapcsolat fej-
lődésének, amelyet a célkitűzés – tényleges teljesítmény
– észlelés – siker – elégedettség – magasabb rendű célok
megfogalmazása körforgáson keresztül ragadhatunk meg.
Kezdeti szakaszban az üzleti sikercélok a meghatározók, ám
a kapcsolat fejlődése során a kapcsolati sikercélok egyre fon-
tosabb szerepet töltenek be, sőt az elmélyült, stabil kapcso-
lati állapot elérésében kritikus jelentőségük van. A stratégiai
szintű stabil kapcsolat eléréséhez és fenntartásához szükség
van arra, hogy a felek egyre inkább összehangolják üzleti
céljaikat, s „le tudják fordítani” azokat az együttműködésük
lényegét megragadó kapcsolati célokká.
4. Az üzleti és kapcsolati sikercélok időben és tartalomban
is egyaránt limitáltak lehetnek. Nyilvánvalóan nem minden
vevő-beszállító kapcsolat célja a stratégiai szintű partner-
kapcsolat kialakítása, sok kapcsolat megreked a fejlődés köz-
bülső szakaszaiban. Ezekben az esetekben az üzleti és kap-
csolati sikercélok is ehhez alkalmazkodnak, s nem jelölnek
meg magasabb szintű együttműködést.
5. Ahhoz, hogy érett állapotú, stratégiai szintű kapcsolat
jöhessen létre – a közös, összehangolt célok mellett – mind-
két fél részéről szükséges, hogy rendelkezzenek a közös
fejlődést, elmélyült együttműködést megalapozó képes-
ségekkel. Ezek a képességek gyakran nem jelentkeznek
adottságként az üzleti partnereknél. Így a fejlődés közbülső
stádiumaiban azt tekinthetjük a kapcsolat sikerének, ha – el-
sősorban a komplementer képességeik révén – a felek meg
tudják teremteni a magas szintű együttműködésük alapjait.
Ezekben a kapcsolati fejlődési szakaszokban a siker elérésé-
ben az adaptáció, az együttműködési folyamatok intézmé-
nyesülése és a megfelelően illeszkedő rutinok kialakulása
kap kiemelt szerepet. Emellett az üzleti kapcsolat tartós,
dinamikus fejlődése érdekében fontos e képességeknek a
partnerek által történő tudatos és folyamatos fejlődése/fej-
lesztése, s adaptációja.
Hivatkozott irodalom
Chikán, A. – Czakó, E. (2009): Versenyben a világgal – Vállalataink
versenyképessége az új évezred küszöbén, Akadémiai Kiadó, Buda-
pest
Ellram, L. (1995): Partnering Pitfalls and Success Factors;
International Journal os Purchasing and Material Management, Vol.
31. No.2. pp.35-44.
Ford, D. – Gadde, L.E. – Håkansson, H. – Snehota, I. – Waluszewski, A. (2008): Analysing Business Interaction, 24th
Annual IMP Conference, Proceedings, Uppsala, Sweden
Mohr, J. – Spekman, R. (1994): Characteristics of Partnership
success: Partnership attributes, communication behavior, and
Concfl ict Resolution techniques; Strategic Management Journal,
Vol. 15. No.2. pp. 135-152.
24
Demeter KrisztinaBudapesti Corvinus Egyetem, Logisztika és Ellátási Lánc Menedzsment Tanszék, egyetemi docens1
Szigetvári CsengeBudapesti Corvinus Egyetem, Logisztika és Ellátási Lánc Menedzsment Tanszék, PhD hallgató, Grundfos talent manager
Belső ellátási láncok harmonizációja a Grundfosnál
Bevezetés
Az ellátási láncok rugalmassága (Prater és társai, 2001) a vál-
ság miatt a korábbinál is nagyobb fi gyelem középpontjába
került. A válság miatt raktárakban ragadt, eladatlanul álló ter-
mékhegyek következtében a rendelések sok vállalatnál szin-
te lenullázódtak. Később, a készletek értékesítését követően
egyes iparágakban a korábbinál is magasabbra szöktek.
Az óriási keresletingadozásokat az ellátási láncok nehezen
tudták kezelni. Egyes vállalatokat ez arra ösztökélte, hogy
beszerzési forrásaikat közelebb hozzák termelőegységeik-
hez, felkészítsék a potenciális kockázatokra ellátási láncukat
(Tang, 2006), és ezáltal növeljék ellátási láncaik rugalmassá-
gát, illetve reagáló képességét. Más vállalatok saját működé-
süket igyekeznek rugalmasabbá tenni. Ez utóbbiról számol
be ez a cikk is.
Cikkünk egy multinacionális vállalat belső ellátásilánc-
fejlesztési törekvéseit, azaz a saját tulajdonú leányvállalatok
közötti termékáramlások tervezésének és szervezésének
rendszerét mutatja be. A tanulmányban felvázoljuk a mű-
ködés hátteréül szolgáló vállalati belső hálózatot, azokat a
csomópontokat, amelyek között a termékáramlások zaj-
lanak. Majd ismertetjük a kereslet- és ellátástervezés régi
rendszerének legfontosabb jellemzőit és az új rendszer
lényegét. A tanulmányt az új rendszer első éles bevetésé-
nek tapasztalatai és összefoglalás zárják. A Grundfosról és a
globális termelés néhány további vonatkozásáról Demeter
és Szigetvári (2012) műhelytanulmánya nyújt további infor-
mációt.
A Grundfos vállalatcsoport
A Grundfos a világ legnagyobb keringtető szivattyú gyár-
tója, de más szivattyúk piacán is az elsők között van. Te-
vékenysége három nagy üzleti területre osztható: épü-
letekbe kerülő szivattyúk (Building Services), vízellátó
rendszerek/vízhasznosítás (Water Utility), és ipari alkalma-
zások (Industry).
A Grundfost Poul Due Jensen alapította 1945-ben, Dáni-
ában. Az alapító tevékenységének köszönhetően a vállalat
saját országán belül stabil céggé nőtte ki magát, elindította
különböző termékek tömegtermelését, valamint 1960-ban
megalapította első tengeren túli leányvállalatát. 1978-ban
bekövetkezett halála után fi a, Niels Due Jensen vette át az
irányítást. 2003-as nyugdíjba vonulásáig folyamatosan arra
törekedett, hogy a Grundfost világszínvonalú, multinacioná-
lis vállalattá fejlessze. Nyugdíjba vonulása óta a vállalatot egy
elnöki testület vezeti.
Absztrakt
A cikk célja a Grundfos új ellátásilánc-tervezési folyamatának bemutatása. Ennek keretében felvá-zoljuk a régi rendszer jellemzőit, annak problémáit, majd ismertetjük az új rendszer működésének folyamatát és a hozzá kapcsolódó szervezeti változásokat. Végül az új rendszer első bevezetési kísérletének tanulságait összegezzük.
Kulcsszavak: ellátásilánc-tervezés, Grundfos
1 E-mail: [email protected] A cikk megjelenését a TÁMOP-4.2.1.B-09/1/KMR-2010-0005 projektje támogatta.
Szigetvári Csenge
Demeter Krisztina
25
A vállalatcsoport felépítése
A dániai központban található
• a Grundfos menedzsment,
• a Grundfos Bjerringbro, a legnagyobb gyártóvállalat,
• a Business Development Center, a kutatás fejlesztés egyik
központja,
• az egyik Technológiai Központ,
• valamint a Poul Due Jensens Akadémia, a tudás központja.
A központ mellett a cégcsoport 82 vállalattal rendelkezik 45
országban az alábbi megosztásban:
• 53 Grundfos értékesítő vállalat,
• 12 Grundfos gyártóvállalat,
• 14 más márkanévvel rendelkező, felvásárolt vállalat/válla-
latcsoport,
• 5 új üzlet/vállalat (pl.: BioBooster, Nonox, Grundfos Sensor,
InFarm).
Forrás: Grundfos vállalati anyagok és www.grundfos.com
Az értékesítő vállalatok
A Grundfos 6 csoportra bontja értékesítési régióit: a) Közép-
Európa, b) Nyugat-Európa, c) Észak- és Közép-Amerika, d)
Ázsia, e) Kína, valamint f) a STAR régió, ahova például Dubai
és India is tartozik.
A Grundfosban az értékesítő vállalatok képezik a vevők-
kel az érintkezési felületet. Az értékesítő vállalatok önálló
jogi entitások. Megrendelik, és megvásárolják a termékeket
a gyártóvállalatoktól, majd eljuttatják a vásárlókhoz. Ez leg-
többször elosztó központokon keresztül zajlik, kivéve azok-
nál a vállalatoknál, ahol rendelkeznek készletezési lehetősé-
gekkel. Az elosztó központokon kívül ugyanis az értékesítő
vállalatok is rendelkezhetnek némi készlettel a rugalmas ve-
vőkiszolgálás érdekében.
A vevői elvárásoknak való nagyobb fokú megfelelés, vala-
mint a rugalmasabb szolgáltatásnyújtás érdekében néhány
értékesítő vállalat rendelkezik szereldével, ahol a készter-
mékeken kisebb javításokat, módosításokat tudnak végez-
ni, esetleg náluk fejeződik be a termékek készre szerelése.
A helyi szerelde létesítéséhez az értékesítő vállalatoknak
komoly követelményeket kell teljesítenie, hiszen biztosítani
kell, hogy a szereldéből kikerülő termékek a termékspecifi -
kációknak megfeleljenek, és ennek igazolhatónak kell lennie.
Az 50 értékesítő vállalat közül mindössze 18 rendelkezik ez-
zel a jogosultsággal, és náluk is pontosan szabályozott, hogy
mely szivattyúk végszerelését végezhetik.
Felvásárolt vállalatok
A Grundfos termékskálájának bővítése, piaci pozíciójá-
nak erősítése érdekében 2011-ig 19 vállalatot vásárolt fel
(Loewe, Biral, Dab, Leader, Vortex, Sarlin, Aturia, Perless,
Arnold, Chungsuk, Hilge, Alldos, Watermill, Brisan, Paco,
Wage, Tesla, KJI, Yeomans). Ezeknél a vállalatoknál a fel-
vásárlás után is az eredeti gyártók nevét viselik a termé-
kek, amelyek néhány esetben akár még versenytársai is
a Grundfos bizonyos termékeinek. A felvásárlások segítik
a Grundfost abban, hogy minél szélesebb körben tudja a
piaci igényeket lefedni. Ezek a vállatok nagyfokú önállóság-
gal rendelkeznek. Az egyetlen alapvető követelmény velük
szemben, hogy a pénzügyi rendszerbe bekapcsolódjanak,
ami sok esetben együtt jár az SAP vállalatirányítási rendszer
bevezetésével.
A gyártóvállalatok
A Grundfosnak mind a mai napig Dániában található a leg-
nagyobb vállalata (1. táblázat). Ennek alapvető okai (Cheng,
2011) a társadalmi felelősség, a kompetenciák szintje és a
szellemi tulajdonjogok védelme. Elsősorban regionális piaci
megfontolásokból, másodsorban költségszempontok miatt
azonban fokozatosan új és új üzemeket nyit világszerte. A
vállalat termelőhálózatának kialakításakor hosszú távra ter-
vez. A létrehozott üzemek kompetenciáit fokozatosan fej-
leszti, és csupán költségcsökkentési célzattal nem telepít át
üzemeket és termékeket.
1. táblázat: A Grundfos gyártóvállalatai
NévBejegyzés
éve
Létszám (fő)
2011-ben
Terület (m2)
2011-ben
Grundfos Dánia 1960 ~ 3000 ~ 130 000
Grundfos Németország 1960 ~ 600 ~ 40 000
Grundfos Franciaország 1972 ~ 500 ~ 20 000
Grundfos Egyesült Királyság 1973 ~ 200 ~14 000
Grundfos Taiwan 1992 ~ 300 ~ 10 000
Grundfos Kína 1995 ~ 700 ~ 40 000
Grundfos USA 1996 ~ 290 ~ 17 000
Grundfos Finnország 2000 ~ 115 ~ 9 000
Grundfos Magyarország 2000 ~ 2000 ~ 55 000
Grundfos Oroszország 2002 ~ 180 ~ 9 000
Grundfos Mexikó 2005 ~ 150 ~ 15 000
Grundfos Szerbia 2009 ~ 40 ~ 2 000
Forrás: Grundfos belső anyag
A termelővállalatok közül a dániai és magyarországi gyár-
egységek rendelkeznek több üzemmel. Magyarországon
három termelőüzem (kettő Tatabányán, egy Székesfehérvá-
ron) és egy elosztó központ (Biatorbágy) található. A hazai
termelőüzemek a csoportszintű értékesítés mintegy 10%-át
állítják elő. A hazai vállalat legnagyobb vevői az értékesítés
csaknem felét felvéve a Grundfos elosztó központjai, ame-
lyekből világszerte 12 létezik. Jelentős részt képviselnek
a Magyarországon gyártott termékek értékesítéséből az
egyéb értékesítő szervezetek – kiskereskedelmi és nagyke-
reskedelmi vállalatok – és csaknem a termelés egynegyede
kerül további termelési megmunkálásra a Grundfos többi
üzemébe. A hazai üzemek között is van termékáramlás: a
székesfehérvári üzem látja el például kábelekkel a tatabányai
üzemeket, és a motorgyártó üzemben készülő motorokat
építik be az összeszerelő üzemben.
26
A belső ellátási lánc összehangolása
A Grundfos rendkívül összetett ellátási láncok rendszere. A
2008/2009-es gazdasági válság hívta fel a vállalatvezetés
fi gyelmét az ellátási láncok világszintű koordinálásának fon-
tosságára. A lazán kapcsolódó ellátási láncok ugyanis nagyon
lassan reagáltak a trendek változásaira. Az értékesítő vállala-
tok és termelővállalatok közötti ellátásilánc-koordináció hiá-
nya a válság után nem volt többé fenntartható.
A korábbi gyakorlat alapja a belső szállítási terv (Internal
Delivery Plan, IDP) volt. Minden évben, évente egyszer az
üzletfejlesztési részlegen dolgozó termékpiaci-felelős ösz-
szegyűjtötte az értékesítő vállalatoktól a jövő évi várható ér-
tékesítési terveket. A gyártóvállalatok ez alapján készítették
el saját gyártási tervüket (Master Production Schedule, MPS),
és ez alapján adtak előrejelzéseket a beszállítóknak, sőt kö-
töttek megállapodásokat. A gyártási tervben már csak akkor
történt változtatás, ha a piaci ingadozás gyártóvállalati szin-
ten is hatással volt a készletekre. Ez a tervezési folyamat saj-
nos nem tette lehetővé, hogy minden egyes alszerelvényre
részletes tervet készítsenek, a terv csak az alszerelvények egy
bizonyos hierarchikus szintjéig volt lebontható. Így néhány
alapanyag és komponens továbbra is csak tapasztalati úton
volt tervezhető. Az előrejelzéseket háromhavonta frissítet-
ték. A korábbi gyakorlatban az előrejelzéseket Excel táblá-
kon keresztül tervezték és kommunikálták. Hagyományosan
a gyártóvállalatok szegmentálták saját tapasztalataik szerint
termékeiket, és a termékeket készleten tartották, így biztosít-
va a belső stabilitást. (A szegmentálás az a folyamat, amikor
csoportosítják a hasonló tulajdonságokkal bíró termékeket –
pl.: fogyásminták alapján. Ilyen jól ismert szegmentálás pél-
dául a készletgazdálkodásban használatos ABC elemzés (De-
meter és társai, 2008)). Tradicionálisan a taktikai és operatív
tervek nem voltak szétválasztva, aminek eredményeként:
• a folyamatok átláthatatlanok voltak;
• a középtávú kapacitás és anyagtervek hatással voltak az
operatív tervekre;
• az átfutási idő ingadozott, és nagy volt a variancia az
igénytervekben;
• magas elfekvő készletek álltak a raktárakban, ami szignifi -
kánsan megnövelte a működési költségeket.
Ennek a tervezési folyamatnak az újraszabása az IDAS
(Integrated Delivery and Supply). Az IDAS fő célja, hogy a
Grundfos ellátási láncai proaktívvá váljanak. E cél elérése ér-
dekében további feladatokat fogalmazott meg a vállalatcso-
port, nevezetesen, hogy:
• általános ellátási lánc standardokat állítsanak fel;
• létrehozzanak egy olyan támogató rendszert, amely segíti
az ellátási láncok vezérlését;
• erősítsék az ellátási láncokhoz kapcsolható kompetenci-
ákat;
• a szervezetek meg tudják valósítani az ellátási lánc kon-
cepciókat.
A régi és az új rendszer fő különbségeit mutatja be a 2.
táblázat.
2. táblázat: A régi és az új rendszer fő eltérései
Régi rendszer Új rendszer
A keresleti tervért felelős Termék piaci felelős
Ellátási Lánc Tanács
Tervek frissítésének gyakorisága Negyedévente Havonta
Szegmentálásért felelősGyártó- és értékesítő vállalatok
Ellátási Lánc Tanács
Tervmódosítás felelőssége Gyártóvállalatok Ellátási Lánc Tanács
Termeléstervezés felelőssége Gyártóvállalatok Ellátási Lánc Tanács
Igénykezelés informatikai háttere Excel táblázat SAP
Forrás: saját szerkesztés
Az IDAS alapelvei szerint az ellátási láncot egy ún. Ellátási
Lánc Tanács irányítja világszinten. Az Ellátási Lánc Tanácsban
az adott termékcsaládot és annak alszerelvényeit gyártó vál-
lalatok képviselői vesznek részt.
Az értékesítő vállalatoktól érkező terveket minden hónap-
ban egy globális ellátásilánc-tervbe integrálják, és ettől füg-
gően határozzák meg a termelővállalatoknak, hogy mennyi
erőforrást kell allokálniuk.
Az IDAS legfontosabb célkitűzései, hogy az értékesítés
vegye át a keresleti terv (Demand Plan) irányítását az üzlet-
fejlesztési részlegen dolgozó termékpiaci-felelőstől, a tevé-
kenység pénzügyileg is integrált legyen, a Grundfos teljes
ellátási lánca az IDAS rendszere szerint működjön, továbbá
legyen egy felsővezetői (executive) irányító csoport.
Az IDAS 4 fő területe:
• Igénytervezés
• Szegmentálás
• Ellátásilánc-tervezés
• Termeléstervezés
Igénytervezés
Annak érdekében, hogy a termelővállalatok pontosan meg
tudják tervezni a jövőbeli gyártási igényeket, pontosan is-
merniük kell a vevők igényeit. Természetesen a vevők igé-
nyei nem jósolhatóak meg 100%-os pontossággal. Az igény-
tervet az értékesítési vállalatok előrejelzései és statisztikai
számítások segítségével készítik.
Az igényterv áttekintést ad a gyártóvállalatoknak arról,
hogy mennyi alszerelvényre lesz szükségük. Az IDAS segít-
ségével a szivattyúk minden alszerelvény és alapanyag szint-
je tervezhetővé vált.
A tervek frissítése az IDAS bevezetésével havi
rendszerességűvé vált, és a tervezés az SAP rendszeren ke-
resztül történik.
Az előrejelzések gyakoribbá tételével, és a részletesebb
igénytervezéssel az új folyamat pontosabb, átláthatóbb és
27
rugalmasabb. Az igénytervezés segítségével a termelőválla-
latok agilisabban tudnak igazodni a piaci igények változásá-
hoz, és ezen keresztül pontosabban tudnak szállítani is, ami
kulcsfontosságú mutató minden termelővállalatnál.
Szegmentálás
A termelővállalatoknak nagyon fontos, hogy a vevői igé-
nyeket ki tudják elégíteni, ugyanakkor el kell kerülniük, hogy
készleteik növekedjenek. Ezért szükséges, hogy a termékeket
karakterizálják és szegmentálják. Ez segíti őket abban, hogy
stabil maradjon az átfutási idő. A Grundfosnál a szegmentálást
szivattyúknál és alkatrészeknél az alábbiak szerint végzik:
A Csoport: Készletről elérhető
B Csoport: Maximált átfutási idővel szállított, rendelésre
szerelés (Assemble–to–Order)
C Csoport: Ismert átfutási idővel szállított, rendelésre
gyártás (Make–to-Order)
D Csoport: Nem ismert átfutási idővel szállított, rendelés-
re tervezés (Engineered–to–Order)
A termékszegmentáció korábbi felelősségi rendszerét az
IDAS megkérdőjelezte. Korábban a termékszegmentálást az
adott gyártó-és értékesítő vállalalatok saját piaci visszajelzé-
seik alapján végezték. A szegmentálást az új rendszerben
az ellátási láncok jellemzői alapján végzik, és az Ellátási Lánc
Tanács határozza meg, hogy mely termékeket szükséges
készleten tartani. Az átfutási idők korábbi fogyási mintákkal
kombinálása vált a készletszintek megállapításának alapjává,
és ennek segítségével az ellátási láncok kiegyensúlyozottab-
bá váltak. Ezzel egyidejűleg a készleten tartott alkatrészek
száma is korlátos lett, és csak azokat készletezik, amelyek az
ellátási lánc szempontjából valóban indokoltak.
Ellátásilánc-tervezés
Az ellátásilánc-tervezés koncepciójának fontos eleme az Ellá-
tási Lánc Tanács és Irányító szerepe. Az Ellátási Lánc Irányító
tulajdonképpen a tanács „vezetőjének” tekinthető. Ők fele-
lősek az ellátási láncok teljesítményéért és ők hozzák meg a
szükséges döntéseket.
Az ellátásilánc-tervezés alapja az igényterv, amit külön-
böző szintekre bontanak le. Ezáltal áttekintést nyernek a
kapacitás, alszerelvény és alapanyag igényekről. Ezt össze-
hasonlítják az elérhető kapacitásokkal és erőforrásokkal, így
pontos kép nyerhető az ellátási láncok igényeiről és ellátá-
si képességeiről. A tanács, illetve az irányító feladata, hogy
meghatározza a javító és megelőző tevékenységeket, hogy
fenntartsa az ellátási láncon belüli egyensúlyt.
A döntések meghozatala után az egységes tervet az ellá-
tási lánc minden résztvevője felé kommunikálják.
Ennek előnyei:
• A fókusz az egyes tagvállalatok helyett az ellátási láncokra
terelődik.
• Az ellátási terv elérhető az SAP rendszerben 18 hónapos
görgetett ciklusban.
• Az egy közös terv lehetővé teszi, hogy az ellátási láncok
proaktívan reagáljanak a szivattyú igények változásaira
(igényterv).
• Az ellátási lánccal kapcsolatos problémákat helyi szinten
azonosítják, majd jelzik a Tanács/Irányító felé.
• Az ellátási lánc minden tagjának egyet kell értenie a közös
tervvel.
Termeléstervezés
A termeléstervezés az egyes alkatrészek taktikai tervezésé-
vel foglalkozik. Az ellátási láncok kiegyensúlyozatlanságait a
termelési terv alapján határozzák meg. Az alapot a termelő-
vállalatok forrásainak és kapacitásainak áttekintése biztosítja
a releváns csoportosításokon, az elérhető kapacitásokon és
a kritikus erőforrások meghatározásán keresztül, amit az ellá-
tási láncok tervezésénél vesznek fi gyelembe.
Az erőforrás áttekintés fontos bemeneti adat a különbö-
ző ellátási láncok áttekintéséhez, és az egyes alszerelvények
aktuális tervezési folyamatához. Ez már létező folyamat a ter-
melővállalatoknál. Ebben az esetben az IDAS az „egységes
számok” megteremtésére fókuszál, amely hozzájárul ahhoz,
hogy az ellátási lánc szintű döntésektől a napi tervezésig el-
juthassunk. Az egységes számok az egységesített mérőszá-
mokat és mérési folyamatokat, valamint a tervezés alapjául
szolgáló adatok egységesítését jelenti.
Az Ellátási Lánc Tanácsban meghozott döntéseket a
gyártóvállalatok szintjén konszolidálják a gyártási tervben.
A gyártási terven keresztül az igényt összevetik a termelési
erőforrásokkal. A gyártási tervről meghozott döntések ma-
gukba foglalják a gyártóvállalatok kapacitásainak kiigazítását
az SAP rendszerben is, amely a következő lépéseken keresz-
tül történik:
• ciklikus tervezés
• újrarendelésipont-számítás
• kapacitáscsoportosítás és kategorizálás
Szervezeti változások az IDAS bevezetése
miatt
Az IDAS bevezetésével mind a gyártó, mind az értékesítő
vállalatoknál új feladatkörök jöttek létre.
Az IDAS fő eleme, hogy az egyes ellátási láncokat egy kö-
zös Ellátási Lánc Terv irányítja. Ennek vezérlésére született
meg az Ellátási Lánc Tanács és az Ellátási Lánc Irányító.
Az új folyamat és az igény/ellátás kiegyensúlyozásának
központosítása megváltoztatta az erőviszonyokat az ellá-
tási láncban. A vállalat/gyártóegység-fókuszról ellátásilánc-
fókuszra való áttérés fundamentális változás a döntéshoza-
tali szokásokban. Az Ellátási Lánc Tanács átfogó döntéseket
hoz, amelyek alapját a tagvállalatoktól érkező információk
adják. A tanács és az irányítók felelősek az ellátási lánc telje-
sítményéért, ami meghatározza döntéseiket. A tanács tag-
jai képviselik azokat a gyártóvállalatokat is, akik érintettek a
láncban.
28
A havi értékesítési és gyártási értekezleteken – ahol a Terv-
menedzser, az Ellátási Lánc Tanácsadó és a tanács tagjai vesz-
nek részt – nyomon követik a tervezett akciókat, áttekintik a
teljesítményt, és meghatározzák az egységes cselekvési tervet.
Az egységesítés elengedhetetlen feltétele, hogy az érin-
tettek mindannyian kövessék az alapelveket és értsék a
közös cél fontosságát. Minden résztvevő szervezetnek tisz-
tában kell lennie saját szerepének és elkötelezettségének
fontosságával. Az IDAS bevezetésével három új feladatkör
született meg:
Tervmenedzser: feladatai a konszolidálás, és a kapacitás-
korlátok felügyelete. Ezen információk elérhetősége és értel-
mezése a döntéshozatal alapja az Ellátási Lánc Tanácsban. A
Tervmenedzser szétosztja a lokálisan megoldható feladato-
kat és nyomon követi őket, biztosítva, hogy a döntéseket az
ellátási lánc perspektívájából oldják meg. Komplex feladatai
vannak az ellátási láncokat érintő döntések kommunikálásá-
ban. Esetenként az ő feladata az ellátási láncon belüli szeg-
mentáció.
Tervezési menedzser: feladata az ellátási lánccal kap-
csolatos, helyi szintű problémák megoldása, és részvétel az
ellátási lánc kiegyensúlyozási folyamatában, meghatározott
rendszerességgel. A Tervezési menedzser tulajdonképpen
„interfész” az Ellátási Lánc Tanács, és a leányvállalati döntés-
hozók között. Feladata, hogy havi rendszerességgel pontos
adatokat szolgáltasson a külső és belső erőforrások elérhe-
tőségéről, és ezeket ellátási láncok szerint kategorizálja. Fe-
lelős azért, hogy az ellátási lánc terveket a gyártóvállalatok
integrálják saját gyártási tervükbe. Biztosítania kell, hogy a
kulcs teljesítménymutatókat elérjék, és javító intézkedést
kell kezdeményeznie, ha szükséges.
Mestertervező: feladata a gyártástervezési folyamat
technikai oldalának karbantartása, a ciklikus tervek létreho-
zása, az újrarendelési pontok frissítése. Néhány vállalatnál
ezt a feladatkört a Tervezési menedzser látja el.
Az első pilot terület
Az IDAS által felállított koncepciók és megoldások tesztelé-
sére a vezetés kiválasztott egy termékcsaládot, amely min-
den olyan tulajdonsággal rendelkezik, amik más termékek-
ben is felismerhetőek. Továbbá:
• A kiválasztott termékcsalád tartalmaz standard és konfi gu-
rálható termékeket is.
• Komplex komponens struktúrával rendelkezik.
• Más késztermékek alszerelvényeként is funkcionál.
• Számos helyen gyártják, illetve szerelik.
• Globálisan értékesített termék.
A projekt négy fő szakasza:
Az új igénytervezési folyamat: 60 értékesítő vállalat töltötte
fel előrejelzéseit az új igénytervezési eszközbe. Az igényter-
vezés havi gyakoriságú. A közös igénytervet bemutatták az
Ellátási Lánc Tanácsnak.
Ellátásilánc-tervezés: Az igénytervet minden gyáregy-
ségben komponens szintig lebontották. Ez lehetővé tette,
hogy az Ellátási Lánc Tanács felülvizsgálja a kapacitásokat és
proaktív akciókat hajtson végre a kapacitáskorlátok feloldá-
sára.
Termeléstervezés: Magában foglalta a kapacitástervezést,
az újrarendelési-pont számítást, valamint egy tervezési
megoldást a ciklikus tervezéshez.
Szegmentálás: A szegmentálást több szinten végez-
ték. Szivattyú szinten a rendelési tételsorok száma és a
termékvariancia, a szerelésre kész alkatrészek szintjén a vo-
lumen és a variancia fi gyelembe vételével. Ez alapján szüle-
tett meg a döntés, hogy mely termékek lesznek készleten és
melyek lesznek rendelésre gyártva.
Összefoglalás
A cikk célja a Grundfos új ellátásilánc-tervezési folyamatának
bemutatása volt. Ennek keretében felvázoltuk a régi rend-
szer jellemzőit, annak problémáit, majd ismertettük az új
IDAS rendszer működésének folyamatát és a hozzá kapcso-
lódó szervezeti változásokat. Végül az első kísérlet fő lépéseit
összegeztük.
Az eddigi tapasztalatok és visszajelzések az IDAS-szal
kapcsolatban mind az értékesítő, mind a termelővállalatok
részéről rendkívül pozitív. A IDAS rendszernek köszönhető-
en a viszonylag autonóm vállalatoknál sikerült elérni, hogy
„egy nyelvet beszéljenek”. Az együttműködés során további
fejlesztendő területek is napvilágra kerültek, ilyenek például
a személyi kompetenciák, vagy a felelősségek megosztása.
Ezeket a problémákat a rendszer bevezetésével foglalkozó
projekt vezetése folyamatosan felkarolja és megteszi a szük-
séges javító intézkedéseket.
Hivatkozott irodalom
Demeter K. – Gelei A. – Jenei I.– Nagy J. (2008): Tevékenységme-
nedzsment, Aula Kiadó, Budapest.
Cheng, Y. (2011): Strategic role of manufacturing: from reactive to
proactive and from plant to network, PhD dissertation, Center for
Industrial Production, Aalborg University
Demeter K. – Szigetvári Cs. (2012): A globális termelés és a ver-
senyképesség, műhelytanulmány, http://www.versenykepesseg.
uni-corvinus.hu
Grundfos belső anyagokPrater, E. – Biehl, M. – Smith, M. A. (2001): International supply
chain agility – tradeoff s between fl exibility and uncertainty,
International Journal of Operations and Production Management,
Vol. 21, No. 5-6, pp. 823-839.
Tang, C.S. (2006): Robust strategies for mitigating supply chain
disruptions, International Journal of Logistics Research and
Applications, Vol. 9., No.1, 33-45
29
Bevezetés
Elemzésem célja, hogy bemutassam az ellátási lánc diszt-
ribúciós folyamatainak menedzsmentje során alkalmazott
eszközöket, azok összefüggéseit, valamint ezek elterjedtsé-
gét a magyar vállalati gyakorlatban.2
A kutatás tehát nem a teljes ellátási láncot vizsgálta, az ér-
tékesítési oldal vállalati kapcsolatait – a disztribúciós folya-
matok hatékony kivitelezését – támogató információáram-
lás, anyagáramlás és teljesítményelemzés menedzsment
eszközeire fókuszált. Az információáramlás és megosztás
gyakorlatát egyrészt az alkalmazott technológia (EDI, szá-
mítógéppel támogatott rendelés), másrészt a megosztott
információk körének oldaláról (készlet, előrejelzési adatok
megosztása) elemeztem. Az anyagáramlás kisimítása terén
olyan technológiák és menedzsment megoldások jelen-
léte állt a vizsgálat középpontjában, mint a vonalkód és
RFID elterjedtsége, a beszállítók által menedzselt készletek
(vendor-managed inventory, VMI), a folyamatos feltöltés
(continuous replenishment, CRP) és a cross-docking elvei-
nek alkalmazása. A disztribúciós folyamatok teljesítményé-
nek értékelésekor pedig két módszer elterjedtségét vizs-
gáltam: a beszállító- és a vevőértékelést. Az elemzéshez a
2009-es Versenyben a világgal kutatási program kérdőíves
felmérésének adatait használtam.
A disztribúciós lánc menedzsmentje
Az ellátási lánc menedzsmentjének feladata, hogy megte-
remtse az értékteremtő folyamatok és tevékenységek össz-
hangját. Ezt az összhangot elsődlegesen az anyag- és infor-
mációáramlás partnerek közötti harmonizációja határozza
meg. Az áramlások hatékonyságának méréséhez azonban
szükség van valamilyen költség- és teljesítményelemzési
módszertan alkalmazására is (Nagy, 2010).
Cigolini és társai szerint (2004) az információ menedzs-
mentjének eszköztára a vállalatok ellátási lánc menedzs-
mentje több elemének megvalósítására is hatással van.
Alapvető eleme az információs rendszernek a vállalati, il-
letve a vállalatokat összekapcsoló ERP rendszer, ami meg-
jelenhet on-line kapcsolat formájában (EDI vagy internet
alapú) is. Feladata a vállalatok közötti információ és do-
kumentum-áramlás megkönnyítése, pl. standardizált
formában, ami hatékonyabbá teszi az adatbeviteli tevé-
Nagy JuditBudapesti Corvinus Egyetem, Logisztika és Ellátási Lánc Menedzsment Tanszék, egyetemi tanársegéd1
Disztribúciós lánc menedzsment gyakorlat Magyarországon
Nagy Judit
Absztrakt
A cikk célja, hogy bemutassa a magyarországi vállalatok disztribúciós lánc menedzsment gyakorla-tát. A gyakorlat vizsgálata az alkalmazott disztribúciós lánc menedzsment eszközök elterjedtségé-nek áttekintésével kezdődik, majd csoportosítom a vállalatokat aszerint, mennyire jártasak ezeknek a technikáknak a használatában. Konklúzióként megállapítom, hogy a létrehozott két vállalati cso-port között nem csak az eszközök alkalmazásának szintjében van szignifi káns különbség, hanem a költséghatékonyság, a termékminőség, a szállítási határidő rövidsége, és a logisztikai rendszer hatékonysága szempontok szerint a vevőkiszolgálási teljesítményben is.
Kulcsszavak: disztribúció, ellátási lánc, információ megosztás, vevőkiszolgálási teljesítmény
1 E-mail: [email protected] A cikk megjelenését a TÁMOP-4.2.1.B-09/1/KMR-2010-0005 projektje támogatta.
30
kenységet és a rendelésfeldolgozás időigényét, valamint
nagyobb pontosságot és jobb ellenőrzést is lehetővé tesz.
Az automata rendeléstovábbító megoldások (computer
assisted ordering, CAO) a megrendelő értékesítési helye-
inek fogyási adatai alapján jelzik a központi raktárnak a
feltöltési igényt (Bhutta és társai, 2002). Az áruazonosító
rendszerek (vonalkód, RFID) a termékinformáció áram-
lását és a nyomon követést segítik a teljes ellátási lánc
mentén. A közösen működtetett, illetve megosztott adat-
bázisok az előrejelzéshez, tervezéshez és működtetéshez
szükséges információk elérését biztosítják valamennyi
érdekelt disztribúciós lánc tagnak. Minél pontosabb és
aktuálisabb az áramló információ, annál jobban képes a
lánc a keresleti változásokhoz alkalmazkodni. A végső ke-
reslet adatainak pontos ismerete pedig tovább csökkenti
az ellátási lánc készletszintjét, és kedvezően befolyásolja
az ostorcsapás-hatást is (Disney–Towill, 2003).
Az anyagáramlás operatív működésének összehango-
lását a teljes folyamat több tevékenységét átívelően kell
érvényesíteni. Az anyagáramlás disztribúció oldali optima-
lizálásának kiindulópontja egy letisztult választék, amely-
nek helyes összeállításával lehetőség van a vevők által leg-
gyakrabban keresett és igényeiknek leginkább megfelelő
árukra koncentrálni. Ez biztosítja a forgalom- és profi t ma-
ximalizálást (kategória menedzsment). Az anyagáramlás
kiemelkedően fontos területe a készletek kezelése az ellá-
tási láncban, mivel ez a pazarlás és redundancia egyik jel-
lemző előfordulási helye. A disztribúciós lánc készleteinek
összehangolására számos megoldási formula született, a
beszállító által menedzselt készletektől a beszállító által
önállóan megvalósított, a POS (point of sales, értékesítési
pont) adatok alapján a megrendelő raktárát automatikusan
utántöltő rendszerekig (continuous replenishment prog-
ram, CRP) (Harris – Swatman, 1997). Az anyagáramlásban
az előzőekhez hasonló hangsúlyt érdemlő terület maga
az árutovábbítás, amely nem csak a szállítási útvonal és
költségek optimalizálását jelenti. Olyan árubontó létesít-
mények közbeiktatását is magába foglalja, ahol a beérkező
rakományokat megbontják, újrakomissiózzák és a vevő igé-
nyének megfelelő összetételben kiszállítják (cross-docking)
(Gelei, 2008).
A költség- és teljesítménymérés témakörébe Cigolini és
társai (2004) nem csak az ellátási lánc teljesítményének
mérését értik bele, hanem a beszállító-értékelési mód-
szereket is, amelyeket célszerű kiegészíteni a vevőérté-
kelés dimenziójával. Az értékelési rendszerek nemcsak az
ellátási lánc, hanem az azt alkotó egyes partnerkapcso-
latok szintjén is értelmezhetők. Az ellátási láncot átfogó
költségnyilvántartási rendszerek lehetővé teszik a veze-
tőknek, hogy az ellátási lánc egészének vagy egyes tag-
jainak gazdasági teljesítményét vizsgálják. Egy ilyen rend-
szer alkalmazása előtt nagyon lényeges, hogy feltárjuk az
ellátási lánc működésével kapcsolatos legtöbb költséget,
azok átváltásait.
Összességében elmondható, hogy az ellátási lánc diszt-
ribúciós oldalának menedzsment technikái általánosan az
anyagáramlás, az információáramlás, és a költség- és telje-
sítmény menedzsmentjét támogató eszközcsoportokból
épülnek fel, amelyek közül az információ menedzsmentet
támogató megoldások alapvetőek a másik két eszköz-kate-
gória számára.
1. táblázat: Az ellátási lánc disztribúciós oldalán alkalmazott
menedzsment technikák alapelemei
Disztribúciós lánc menedzsment
technikai alapelemei
Jellemző disztribúciós lánc
menedzsment eszközök
Információáramlés összehangolását támogató menedzsment eszközök
EDI, CAO, közös tervezés és előrejelzés, RFID, vonalkód
Anyagáramlás összehangolását támo-gató menedzment eszközök
VMI, CRP, Cross-docking, kategória-menedzsment
Költség- és teljesítményelemzést támogató menedzsment szközök
Vevő és beszállító értékelés
Az 1. táblázat összegzi, melyek lesznek azok a vizsgálni
kívánt konkrét menedzsment eszközök, amelyek a szakiro-
dalomban elterjedt ellátási lánc menedzsment technikák
Disztribúciós lánc
menedzsment
technikák
Információáramlás
menedzsmentjét
támogató eszközökAnyagáramlás
menedzsmentjét
támogató eszközök
Költség- és teljesít-
ményelemzést
támogató eszközök
echniká
mációár
ene
men
Anyagáramlás
te
orm
entj
ment
öltség- és telje
ák
ram
támt
ökk
Inf
me
fo
özök
tá
s
jét Kö
mlá
1. ábra
A disztribúciós
lánc menedzs-
ment technikái és
azok kapcsolat-
rendszere
(Nagy, 2010)
31
disztribúciós oldalán jelennek meg, és amelyek általános
érvényűek, tehát iparágtól függetlenül tudják támogatni a
lánc disztribúciós folyamatait.
Elemzési eredmények
Az elemzést a Versenyben a világgal kutatási program 2009
folyamán gyűjtött adatbázisán végeztem el. A megkérde-
zésben 300 magyarországi vállalat vett részt, amelyből én
185 termelő és kereskedelmi vállalatot vizsgáltam. E vál-
lalatok 85 százaléka kkv (a dolgozók létszáma és az éves
árbevétel alapján), 64 százaléka a feldolgozóiparban, 6,5
százaléka a mezőgazdaságban, 29,5 százaléka a kereskede-
lemben működik. Döntő többségük (66%) belföldi magán-
tulajdonban áll.
A disztribúciós folyamatok hatékonnyá tételében alkalma-
zott technikák és menedzsment eszközök elterjedtségi szint-
je Magyarországon alacsony, közepes szintűnek mondható.
Az ötfokozatú skálán mért elterjedtség csak néhány esetben
mutatott közepesnél magasabb (beszállító értékelés és ve-
vőértékelés = 3,25), vagy annál látványosan alacsonyabb
(RFID = 1,65) értéket.
Az elemzéshez használt vállalati mintát ezt követően két
klaszterre bontottam.
2. táblázat: A disztribúciós lánc menedzsmentje szempontjából
eltérő fejlettségű vállalatok jellemzői
az egyes menedzsment eszközök alkalmazása terén
Menedzsment eszközök
Fejlettebb
logisztikai
vállalatok
Fejletlenebb
logisztikai
vállalatok
Készletszint információ megosztása 3,48 2,36
Keresleti előrejelzés adatainak megosztása 3,46 2,54
EDI 3,09 1,36
Számítógéppel támogatott automatizált rendelésfeladás 3,56 1,93
Vonalkód 3,07 1,75
RFID 2,28 1,07
VMI 3,02 1,51
Folyamatos feltöltés (CRP) 3,56 1,33
Kategória.menedzsment 3,15 1,30
Cross-docking 2,85 1,21
Beszállító értékelés 3,57 2,85
Vevőértékelés 3,57 2,73
Az első csoportba 54 olyan vállalat tartozik, amely a
disztribúciós folyamatok támogatására használt techni-
kák és menedzsment megoldások széles körét alkalmaz-
za erős közepes vagy közepes szinten, és ezzel viszonylag
fejlett disztribúciós menedzsment gyakorlatot folytat. Kü-
lönösen az információáramlást segítő eszközök elterjedt-
sége magas, de igen jó eredményeket ért el a csoport a
teljesítménymenedzsmentben használt megoldások te-
rén is. Az anyagáramlás támogatására használt megoldá-
sokban azonban még e vállalati kör sem használja ki tel-
jes mértékben azt, hogy milyen sokoldalú a megosztott
információ, mennyi mindenre lehet azt használni. Az in-
formáció tudatos strukturálása és feldolgozása, valamint
ha az alkalmazott teljesítménymenedzsment eszközök
jó átláthatóságot biztosítanak és visszacsatolást adnak a
disztribúciós folyamatban együttműködő partnerek te-
vékenységéről, az jelentősen növeli az ellátási folyamatok
hatékonyságát.
E csoportban a vállalatok 53 százaléka kisvállalat, 38 szá-
zaléka közepes méretű, 9 százaléka nagy cég. 60 százalék a
feldolgozóiparban, 8,3 százalék a mezőgazdaságban, 31,7
százalék a kereskedelemben működik. A tulajdonosi körü-
ket tekintve a belföldi magántulajdon dominál (69,6%), a
vállalatok 19,6 százaléka van külföldi kézben, 5,4 százalék
pedig a magyar állam tulajdona (5,4% nem jelölte meg tu-
lajdonosát.).
A másik vállalati klaszterbe került 67 vállalat nagyon fej-
letlen a disztribúciós folyamataik támogatásában, szigni-
fi kánsan elmarad a fejlett vállalati csoport színvonalától.
Az információ megosztás technológiai háttere alacsony, a
megosztott adatok tranzakció orientáltak, azaz nem segítik
az értékesítési lánc mentén együttműködő vállalatok közös
előregondolkodását. Ennek következtében a teljesítmény-
,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Készletszint információk megosztása
Keresleti előrejelzésinformációinak
megosztása
VMI
EDI
Kategória menedzsment
Folyamatos feltöltés
Számítógéppel támogatott, automatizáltrendelésfeladás
Cross-docking
Vonalkód
RFID
A beszállítók teljesítményének
értékelése
A vevőkiszolgálás költségeinek
értékelése
2. ábra
A disztribúciós
folyamatok
hatékony
menedzsment-
jében használt
eszközök
használatának
elterjedtsége a
magyar vállalati
gyakorlatban
,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
Készletszint információk megosztása
Keresleti előrejelzésinformációinak
megosztása
VMI
EDI
Kategória menedzsment
Folyamatos feltöltés
Számítógéppel támogatott, automatizáltrendelésfeladás
Cross-docking
Vonalkód
RFID
A beszállítók teljesítményének
értékelése
A vevőkiszolgálás költségeinek
értékelése
Fejlett klaszter
Fejletlen klaszter
3. ábra
A két eltérő
fejlettségi szintet
mutató klaszter
által alkalmazott
menedzsment
eszközök
elterjedtsége
32
menedzsment, a folyamatok átláthatósága is csak gyenge
közepes, sőt sokszor alacsony fokú. A csoport vállalatai még
ennél is kevésbé jártasak az anyagáramlást támogató tech-
nikák és eszközök alkalmazásában, és ugyancsak gyenge kö-
zepes szintűek azon megoldások adaptálásában, amelyek a
vevők rugalmas kiszolgálását tennék lehetővé.
E vállalati csoport 47 százaléka kicsi, 30 százaléka közepes,
23 százaléka nagy vállalkozás. Legnagyobb részt itt is a fel-
dolgozóiparban működnek a cégek (68,6%), a mezőgazda-
ság (7,1%) és a kereskedelem alacsonyabb (24,3%) hányadot
képvisel. Belföldi magántulajdonban a vállalatok 65,2 száza-
léka áll, a külföldi tulajdon aránya 18,2%, az államé 6,1%.
A bemutatott két klaszter a vevőkiszolgálási teljesítmény-
ben is eltér, amint azt a 4. ábra mutatja. Az egyes dimenziók-
ban a kitöltő vállalatnak magának kellett értékelnie teljesít-
ményét versenytársaihoz képest, egy 5 fokozatú Likert-skálán
(1 = a versenytársnál sokkal gyengébb, 5 = a versenytársnál
sokkal jobb). A teljesítményértékelési szempontok közül
költséghatékonyságban (3,35 3,08), termékminőségben
(3,93 3,62), a szállítási határidő rövidségében (3,82 3,51)
és a logisztikai rendszer hatékonyságában (3,55 3,22) szig-
nifi káns (a megbízhatóság >90%), tehát statisztikailag is iga-
zolható a fejlett vállalati klaszter jobb eredménye.
A kapott eredmény azért jelentős, mert egy ilyen széles
vállalati mintában is két, élesen eltérő fejlettségű disztribú-
ciós gyakorlatot tapasztalhatunk. A fejlett csoportban tehát
olyan vállalatokat találunk, amelyek – akár maguk ismerték
fel a jelentőségét, akár anyavállalatuktól hozták az inspirá-
ciót – tudatosan beruháznak az információ megosztásba,
és erre ráépülve átláthatóságot teremtenek a teljesítmény
elemzési eszköztár alkalmazásával, kisimítják anyagáramlá-
sukat. A fejletlen klaszterben lévők még ezek kifejlesztésé-
ben az út elején járnak, vagy megpróbálják folyamataikat
ezek nélkül menedzselni, így igen éles a szakadék a két
csoport között.
Összegzés
A kutatás felhívta a fi gyelmet arra, hogy már a disztribúciós
lánc információs folyamatainak tudatos menedzsmentjébe
történő beruházás révén előny érhető el a vevő-kiszolgálás-
beli teljesítmény terén. Ez minden vállalat számára lehető-
ség a költségek csökkentésére, a logisztikai folyamatok opti-
malizálására, amelyre később ráépíthetők a cég és partnerei
igényeit kiszolgáló, anyagáramlást támogató menedzsment
eszközök.
A kutatás legfontosabb eredménye, hogy feltárta a diszt-
ribúciós lánc menedzsment jelenlegi hazai gyakorlatát, rá-
mutatott a hiányosságokra, a fejlődés lehetséges irányaira.
Az eredmények felhívják a vállalati szakemberek fi gyelmét a
tudatos disztribúciós lánc menedzsment fontosságára, és arra
a széles eszköztárra, amely rendelkezésükre áll, ha fejleszteni
akarják ellátási láncuk e szakaszának működését. A vállalatok
gyakorlatának jelenlegi fejlettségi szintjét nézve pedig meg-
állapíthatjuk, hogy ezen eszközök és az általuk elérhető maga-
sabb teljesítmény komoly versenyelőny forrása lehet.
Hivatkozott irodalom
Bhutta, K. S. – Huq, F. – Maubourguet, F. (2002): Effi cient Customer
Response – Increasing effi ciency through cooperation. Cahier de
recherche, Vol. 1, pp. 23-32.
Cigolini, R. – Cozzi, M. - Perona, M. (2004): A new framework for
supply chaim management. Conceptual model and empirical test.
International Journal of Operations & Production Management, Vol.
24, No. 1-2, pp. 7-41.
Disney, S. M. – Towill, D. R. (2003): Vendor-managed inventory
and bullwhip reduction in a two-level supply chain. International
Journal of Operations & Production Management, Vol. 23, No.6, pp.
625-651.
Gelei, A. (2008): Raktározás. In: Demeter, K. - Gelei, A. - Jenei, I. -
Nagy, J.: Tevékenységmenedzsment. Aula Kiadó, Budapest.
Harris, J. K. – Swatman, P. M. C. (1997): Effi cient Customer Response:
a suvey of the Australian grocery industry. Australian Conference of
Information Systems, 1997 Adelaide, Ausztrália. 1-12.
Nagy, J. (2010): Az ellátási lánc típusai és menedzsmentjének esz-
közei – empirikus elemzés. Doktori disszertáció, Budapesti Corvinus
Egyetem
Nagy, J. – Venter, L. (2011): Az ellátási lánc tudatos folyamat- és
kockázat menedzsmentjének hatása a teljesítményre. Verseny-
ben a világgal kutatási program, Műhelytanulmány. http://www.
uni-corvinus.hu/fileadmin/user_upload/hu/kutatokozpontok/
versenykepesseg/Nagy_Venter_Az_ellatasi_lanc_tudatos_...pdf
,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
költség-hatékonyság
termékminőség
versenyképes ár
szállítási pontosság
vevői igénykielégítés rugalmassága
rövid szállítási határidő
rugalmas reagálás a vevői igények
változására
Fejlett klaszter
Fejletlen klaszter
4. ábra
A két klaszter
által nyújtott
vevőkiszolgálási
teljesítmény
összehasonlítása
33
Bevezetés
A gazdaság jelenségeinek magyarázata céljából számos
gazdálkodástudományi elmélet született. Ezek közé tartozik
az ún. erőforrás függőség elmélete (Dyer – Chu, 2003; Ford
és társai, 1986), mely szerint a vállalatok önmagukban jellem-
zően nem képesek komplex termék és szolgáltatás csoma-
gok előállítására, s ezzel vevői érték teremtésére sem. Ahhoz,
hogy a vállalatok tevékenysége, s ezzel a vevői értékteremtés
eredményes és folyamatos legyen, mindig szükség van üz-
leti kapcsolatok kialakítására és fenntartása. Az így kialakuló
szervezetközi kötelékek tehát minden vállalat számára alap-
vető jelentőségűek a szükséges erőforrások és képességek
biztosítása során. Közhelyes megállapításnak számít, hogy
ma már nem önálló cégek, mint inkább együttműködő vál-
lalatok láncolatai, hálózatai versenyeznek egymással. Ez a
megállapítás azt is jelenti, hogy az üzleti kapcsolatok meg-
felelő működtetése ma – az ún. hálózati gazdaság körülmé-
Gelei AndreaBudapesti Corvinus Egyetem, Logisztika és Ellátási Lánc Menedzsment Tanszék, egyetemi adjunktus1
Tanuló ellátási lánc – Egy újabb elméleti konstrukció gyakorlati relevancia nélkül?
Gelei Andrea
Absztrakt
Cikkünk egy, az eddigiekben mind a hazai, mind a nemzetközi szakirodalomban kevéssé kutatott kérdést, a tanuló ellátási láncok kérdését vizsgálja. Ma, az ún. hálózati gazdaság körülményei között az üzleti kapcsolatok és az ezek sorozataként értelmezett ellátási láncok az érdeklődés középpont-jába kerültek. Szintén központi kérdése a gazdálkodástudománynak a tudás, számos szerző kieme-li, hogy az egyéni tudás és tanulás mellett a szervezeti tanulás is a versenyképesség meghatározó forrása. Amennyiben beszélünk szervezeti tanulásról, úgy ellátási lánc kontextusban szervezetközi tanulásról is beszélhetünk. Tanulmányunkban azoknak a központi vállalatoknak az ellátási lánca-it tekintjük tanulónak, melyek kiemelt vevőjükkel és kiemelt beszállítójukkal tanuló jellegű kap-csolatot működtetnek. Azokat az üzleti kapcsolatokat tekintjük ugyanakkor tanulónak, melyben az együttműködő felek között intenzív információ és tudásáramlás zajlik, s jellemző rájuk a közös problémamegoldás is. A tanuló kapcsolat és ellátási lánc konkrét értelmezése során a tanuló vál-lalat ismert koncepciójára építünk. Ennek segítségével értelmezzük és ragadjuk meg kutatásunk e központi fogalmait, melyeket a BCE Versenyképesség Kutató Központja által 2009-ben végzett kérdőíves felmérés adatbázisa alapján empirikusan is elemzünk. Ennek az empirikus elemzésnek alapvető célja, hogy megvizsgáljuk: A tanuló ellátási láncban működő vállalatok tényleges teljesít-ménye is eltér-e egymástól. Eredményeink azt mutatják, hogy igen, a szervezetközi tanulás meglé-te bizonyos teljesítménydimenziók esetén fontos, az a vállalati versenyelőny forrása lehet.
Kulcsszavak: ellátási lánc menedzsmentje, üzleti kapcsolatok, szervezetközi tanulás, versenyképesség
1 E-mail: [email protected]
34
nyei között – a versenyképesség kulcskérdése. De vajon mit
is jelent ez, az üzleti kapcsolatok megfelelő működtetése?
S itt engedje meg a tisztelt olvasó, hogy a mai gazdál-
kodástudomány egy másik alapvetésére is utaljak! Ez az
alapvetés szintén a képességek kérdésköréhez kapcsolódik,
amennyiben azt hangsúlyozza, hogy a folyamatos tanulás
képessége ma a versenyben való helytállásnak ugyancsak
alapfeltétele. Amennyiben van tanuló vállalat, tanuló szerve-
zet, úgy a hálózati gazdaság működési feltételei között kell
lennie tanuló kapcsolatoknak, sőt tanuló ellátási láncoknak is!
Felmerül a kérdés, hogyan is értelmezhetjük a tanuló üzleti
kapcsolat és ellátási lánc koncepcióit? S amennyiben sikerül
elméletileg értelmezni és megragadni a tanuló ellátási lán-
cokat, rögtön második kérdésként megfogalmazható: Vajon
a vállalati gyakorlat empirikus elemzése során ténylegesen
kimutatható-e, hogy a tanuló ellátási láncok, illetve az abban
működő vállalatok valóban magasabb teljesítményt tudnak
elérni? Cikkünk erre a kérdésre keresi a választ. Elsőként kí-
sérletet teszünk arra, hogy koncepcionálisan megragadjuk
a tanuló kapcsolat, majd a tanuló ellátási lánc fogalmait. Ezt
követően empirikusan teszteljük hipotézisünket, mely sze-
rint a tanuló ellátási láncban működő vállalatok teljesítmé-
nye magasabb, mint az alacsonyabb intenzitású tanulással
jellemezhető ellátási láncok teljesítménye. Elemzésünket a
Versenyképesség Kutató Központ által 2009-ben végzett
kérdőíves felmérés adatbázisán végeztük el.2
A tanuló ellátási lánc fogalmának
értelmezése
Az ellátási láncot úgy értelmezzük, mint a vevő számára
történő értékteremtés folyamatában együttműködő vál-
lalatok csoportját. Minden ellátási lánc ebből következően
együttműködő vállalatok között kialakuló üzleti kapcsolatok
láncolataként áll elő. Az ellátási lánc értelmezésében tehát
ezek az üzleti kapcsolatok kulcsfontosságúak. Igaz ez a ta-
nuló ellátási láncok (Maqsood és társai, 2007) értelmezése
során is. Egy ellátási láncot akkor nevezhetünk tanuló ellá-
tási láncnak, ha alapvető építőelemei, az üzleti kapcsolatok
tanuló kapcsolatok, azaz e kapcsolatokban együttműködő
vállalatok között intenzív tanulás megy végbe. A tanuló ellá-
tási lánc építőeleme tehát a tanuló üzleti kapcsolat. Erre az
egyszerű állításra alapozva elemzésünk során azt az ellátási
láncot tekintjük majd tanuló ellátási láncnak, mely lánc köz-
ponti vállalata mind vevői, mind beszállítói oldalán tanuló
üzleti kapcsolattal rendelkezik. Persze egy-egy vállalat mind
vevőit, mind beszállítóit tekintve számos kapcsolattal ren-
delkezik. Ezért empirikus elemzésünk szempontjából tovább
kell pontosítani értelmezésünket. A kérdőíves elemzés során
vizsgált központi vállalatok azon ellátási láncait tekintjük ta-
nuló ellátási láncnak, mely mind kiemelt vevőjével, mind ki-
emelt beszállítójával intenzív tanulással jellemezhető üzleti
kapcsolatot tart fenn.
De vajon mikor tekinthető egy üzleti kapcsolat tanuló kap-
csolatnak? Ennek tisztázására a tanuló vállalat koncepcióját
hívjuk segítségül. A tanuló vállalat koncepciója a vállalatok
viselkedéstudományi elméletére vezethető vissza (March
– Simon, 1958), mely a szervezeti tanulást elsősorban haté-
kony problémamegoldásként értelmezi. Az elmélet szerint
a szervezetekben ez a hatékony problémamegoldás mindig
feltételezi megfelelő atmoszféra, légkör kialakítását. Olyanét,
mely a felmerülő problémák megoldása során támogatja
a benne dolgozó egyének nyitottságát, kockázatvállalási
hajlandóságát, miközben fenntartja biztonságérzetüket is
(Argyris – Schön, 1996). A tanuló szervezet egyik első és leg-
nagyobb hatású szakembere Senge (1990) azt hangsúlyozta,
hogy e tanulást támogató légkör kialakításában meghatáro-
zó szerepe van a vezetőknek, a vezetői stílusnak. Senge volt
az első e terület kutatói között, aki normatív jellegű megálla-
pításokat tett a tanuló szervezetekkel kapcsolatban. Próbálta
szisztematikusan összefoglalni azokat a jellemzőket, melyek-
kel egy ilyen vállalatnak rendelkezniük kell. A tanuló szerve-
zetek építőelemeinek azonosításával számos más kutató is
foglalkozott (Watkins – Marsick, 2003). Az egyes modellek
eltérő mélységben próbálták feltárni egy tanuló szervezet
felépítését. Minden modell kiemelte ugyanakkor három épí-
tőelem fontosságát (Garvin és társai, 2008): (i) a tanulást tá-
mogató vállalati légkört, (ii) a szisztematikus tudásmegosz-
tás és tudásmenedzsment rendszerek működtetését, illetve
(iii) a támogató vezetői stílust.
A tanuló szervezetnek ez a három építőeleme az üzleti
kapcsolatok és ellátási láncok hatékony menedzsmentjével
foglalkozó szakirodalomban is megjelenik. Az üzleti kapcso-
latok és ellátási láncok sikere alapvetően függ a benne együtt-
működő szervezetek közötti atmoszféra, légkör jellemzőitől
(Håkansson szerk., 1982). A pozitív légkört leginkább a felek
közötti elkötelezettség mértékével lehet megragadni (Ford
és társai, 1986). Az üzleti kapcsolatokban együttműködő fe-
lek közötti elkötelezettség szintjét pedig a két együttműkö-
dő partner adott kapcsolatba fektetett ún. reláció-specifi kus
befektetéseivel lehet mérni. Ezek a befektetések olyanok,
melyek csak az adott kapcsolatban igazán értékesek, hasz-
nosításuk, átvitelük más üzleti kapcsolatra nem, vagy csak
jelentős veszteséggel valósítható meg (pl. egy személygép-
kocsikat összeszerelő üzemet JIT rendszerben kiszolgáló
beszállítói raktár, mely közvetlenül a szerelőüzem mellé tele-
pül). A szisztematikus tudásmegosztás kérdése szintén sokat
tárgyalt az ellátási lánc menedzsment szakirodalmában. Az
együttműködő felek közötti információ-megosztás (pl. POS,
készlet és kapacitás adatok), a közös problémamegoldás és
2 A cikk megjelenését a TÁMOP-4.2.1.B-09/1/KMR-2010-0005 projektje támogatta.
35
tervezés (Gattora szerk., 2003) hagyományosan is kiemelt
működési jellemzői az ellátási lánc tudatos menedzsment-
jének. Végül, de nem utolsó sorban a tanuló szervezet har-
madik építőeleme – a támogató, vezetői stílus – témaköre
sem idegen az ellátási lánc menedzselésével foglalkozó
irodalomtól. A szervezeten belül jelentkező vezetői, vezetési
stílus ellátási lánc kontextusban a lánc vezető, központi vál-
lalatának a vele együttműködő partnerek irányába gyakorolt
vezetési, irányítási stílusával ragadható meg. Ez a kapcsolat
irányítására vonatkozó vezetési stílus alapvetően függ attól,
hogy milyen elvárásai vannak a központi vállalatnak partne-
reivel szemben. Minél inkább igaz az, hogy e központi vál-
lalat adott partnerrel kiépített kapcsolatára vonatkozó elvá-
rásai hosszú távú célokat követnek, annál támogatóbb lesz
a vállalat hozzáállása, s ezzel vezetési stílusa partneréhez a
közös tanulás tekintetében (Dyer – Chu, 2003). Az 1. táblázat
összefoglalja a tanuló szervezet és az ennek nyomán értel-
mezett tanuló üzleti kapcsolat építőelemeit.
1. táblázat: A tanuló szervezet és a tanuló üzleti kapcsolat
építőkövei
A tanuló szervezet
építőkövei, jellemzői
A tanuló üzleti kapcsolat építőkövei,
jellemzői
A tanulást támogató vállalati légkör
Az együttműködés során a két fél között kialakuló támogató légkör, melyet a felek közötti elkötelezettség mértékével lehet megragadni, illetve a kapcsolatba ágyazott reláció-specifi kus befektetések nagyságával lehet mérni
Szisztematikus tudásme-nedzsment rendszer vállala-ton belül
Szisztematikus információ- és tudás-csere, közös problémamegoldás, valamint tervezés a partnerek között
A tanulást támogató vezetői stílus
A központi vállalat vezetési stílusa támogató, amennyiben az adott partner kapcsán hosszú távú együttműködési célokat követ
Mint azt korábban már említettük, empirikus elemzésün-
ket a Versenyképesség Kutató Központ 2009-es kérdőíves
felmérése során létrejött adatbázist használva végeztük el.
Ez a kérdőív alkalmas arra, hogy a tanuló kapcsolatoknak ezt
a három építőelemét a kérdőívet kitöltő központi vállalatnak
mind kiemelt vevői, mind kiemelt beszállítói kapcsolatára
vonatkozóan mérjük. Az egyes tanuló kapcsolatnak mind
a három építőelemét (légkör, tudásmegosztás és támoga-
tó vezetési stílus) három-három konkrét változóval ragad-
tuk meg kérdőívünkben. A megfelelő légkört, azaz a felek
közötti elkötelezettség mértékét három különböző relá-
ció-specifi kus befektetés típus mentén mértük: befektetés
eszközökbe, létesítményekbe és humán erőforrásba. A kap-
csolatokban zajló tudásmegosztást szintén három elemmel
ragadtuk meg: megnéztük, hogy a központi vállalat adott
kiemelt partnerével mennyire aktív a keresleti adatok, a
készlet adatok megosztása, valamint a tervezési folyama-
tok összehangolása terén. Végül, de nem utolsó sorban a
partnerrel kapcsolatos együttműködési célok orientációját,
s ezzel a kapcsolatra jellemző vezetési stílust a következő há-
rom konkrét kapcsolati jellemzővel mértük: vajon mennyire
jellemző elvárása a központi vállalatnak partnere irányában
a közös innovációk, az összehangolt stratégiai tervek és a kö-
zös költségcsökkentési programok kialakítása.
Természetesen statisztikailag teszteltük a kérdőívben
használt változók adott jelenségek megragadására vonat-
kozó alkalmasságát. Mind a Cronbach alpha mutatója, mind
a változókra végzett faktorelemzés megerősítette, hogy a
használt változók alkalmasak a vizsgált jelenségek megraga-
dására. (Minden az elemzésbe vont változót 5 fokozatú Likert
skálán mértünk és az SPSS 14.0 verziójával elemeztük.)
Az üzleti kapcsolatok tanuló jellegének megragadásához
tehát három átfogó jellemzőt és kilenc (3x3) konkrét mutatót
használtuk. Annak érdekében, hogy az egyes konkrét muta-
tókban rejlő információkat a komplex jellemzőkben össze-
gezni tudjuk, indexeket képeztünk. Ezeket az indexeket az
egyes jellemzőkhöz rendelt konkrét mutatószámok egysze-
rű számtani átlagaként határoztuk meg. Például a tanuló üz-
leti kapcsolat egyik jellemzője az intenzív tudásmegosztás,
melyet három konkrét mutatószám segítségével mértünk (1
= nagyon alacsony intenzitású; 5 = kiemelkedően magas in-
tenzitású): mennyire aktív a keresleti adatok és a készlet ada-
tok megosztása, valamint a tervezési folyamatok összehan-
golása a két együttműködő fél között. A tudásmegosztás
index konkrét értékét tehát e három változóhoz rendelt érté-
kek számtani átlagának számításával határoztuk meg. Mivel
a három kiemelt jellemzőt mind a vevői, mind a beszállítói
kapcsolatokra néztük, összesen hat indexet számoltunk:
Vevői kapcsolatot jellemző indexek:TLvevő = Támogató légkör vevői kapcsolatban
TMvevő = Tudásmegosztás vevői kapcsolatban
VSvevő = Vezetői stílus vevői kapcsolatban
Beszállítói kapcsolatot jellemző indexek:TLbesz = Támogató légkör beszállítói kapcsolatban
TMbesz = Tudásmegosztás beszállítói kapcsolatban
VSbesz = Vezetői stílus beszállítói kapcsolatban
Tanuló üzleti kapcsolatok és tanuló ellátási
láncok a hazai gyakorlatban
A tanuló üzleti kapcsolat elméleti értelmezése és gyakorlati
mérése szükséges volt ahhoz, hogy empirikusan megvizs-
gáljuk, vajon kimutathatóak-e tanuló kapcsolatok, s ezen
keresztül tanuló ellátási láncok a hazai vállalati gyakorlat-
ban. A szervezetközi tanulás intenzitása tekintetében elté-
rő jellemzőkkel bíró üzleti kapcsolatok, majd ellátási láncok
mintánkban történő kimutatása volt ezért a következő lépés.
Amennyiben sikerül vizsgálati szempontunk mentén sta-
tisztikailag is igazolható módon két, a szervezetközi tanulás
tekintetében eltérő fejlettségű vállalatcsoportot kimutatni,
következő elemzési lépésünk annak vizsgálata lesz, vajon az
36
intenzívebb tanulással jellemezhető – azaz tanuló – kapcso-
latok és ellátási láncok magasabb teljesítményt mutatnak-e,
mint a tanulás szempontjából kevésbé fejlett társaik.
A Versenyképesség kutatás 2009-es adatbázisában 317
vállalat szerepelt. E vállalatok közül azonban kiemelt vevői
kapcsolatára vonatkozóan csak 134, míg kiemelt beszállítói
kapcsolatára csak 130 cég töltötte ki a szükséges kérdéseket.
Ez volt tehát induló mintáink nagysága a tanuló vevői, illetve
beszállítói kapcsolatok elemzésekor. E részmintákat hasz-
náltuk fel annak vizsgálata során, vajon a kérdőívet kitöltő
központi vállalatok között hány vállalat rendelkezik kiemelt
vevője és kiemelt beszállítója esetén tanuló, azaz intenzív
tanulással jellemezhető üzleti kapcsolattal. E vizsgálat so-
rán külön-külön klaszterelemzést végeztünk el a központi
vállalatok vevői és beszállítói kapcsolatára vonatkozóan.
Klaszterelemzésünket mindkét esetben a három vonatko-
zó index használatával tettük meg: Vevői kapcsolat esetén
tehát a TLvevő, a TMvevő és a VSvevő használatával. Beszállítói
kapcsolat esetén pedig a TLbesz, a TMbesz, valamint a VSbesz
indexek segítségével. Mind a vevői, mind a beszállítói kap-
csolatok klaszterelemzése kimutatott szignifi kánsan eltérő
vállalatcsoportokat a mintánkban. A 2. táblázat mutatja a
vevői kapcsolatokra vonatkozó klaszterelemzés eredményét.
E szerint a 134 vizsgált vevői kapcsolatból 69-et intenzív
szervezetközi tanulással és e tanulást támogató megfelelő
működési jellemzőkkel írhatjuk le. Ugyanezeket az infor-
mációkat tartalmazza a következő, 3. táblázat a beszállítói
kapcsolatok esetében. Mint látjuk a 130 vizsgált beszállítói
kapcsolat közül 64 tanuló, 66 pedig nem tanuló jellegű üz-
leti kapcsolat.
Klaszterelemzések segítségével meg tudtuk tehát hatá-
rozni azokat a központi vállalatokat a mintánkban, melyek
tanuló vevői, illetve tanuló beszállítói kapcsolattal rendel-
keznek. Az elméleti felvezetőben kifejtettük, hogy a tanuló
ellátási lánc építőköve a tanuló üzleti kapcsolat. Rögzítettük
továbbá, hogy elemzésünk során azoknak a központi válla-
latoknak az ellátási láncát tekintjük tanuló ellátási láncnak,
mely mind kiemelt vevőjével, mind kiemelt beszállítójával
intenzív tanulással jellemezhető kapcsolatot tart fenn. Mivel
tudjuk, hogy mely vállalat rendelkezik tanuló vevői és tanu-
ló beszállítói kapcsolattal, most már meg tudjuk határozni e
két halmaz közös metszetét, azokat a központi vállalatokat,
melyek mindkét vizsgált partnerükkel tanuló kapcsolatot
működtetnek. Mintánkban 36 olyan vállalatot találtunk, mely
mindkét partnerével tanuló jellegű kapcsolatot tart fenn. E
vállalatok ellátási láncait tekintjük tanuló ellátási láncnak. 38
2. táblázat: Tanuló és a nem tanuló vevői kapcsolatok jellemzői a vizsgált mintában
Támogató légkör
(TLvevő)
Tudásmegosztás
(TMvevő)
Megfelelő vezetői stílus
(VSvevő)
A klaszterekbe tartozó
vállalatok száma
Tanuló vevői kapcsolattal rendelkező vállalatcsoport 3,4203 3,5507 3,8744 69
Nem tanuló vevői kapcsolattal rendelkező vállalatcsoport
1,4400 1,9949 3,0718 65
Szignifi kancia szintje 0,0000 0,0000 0,0000 —
3. táblázat: Tanuló és nem tanuló beszállítói kapcsolatok jellemzői a vizsgált mintában
Támogató légkör
(TLbesz)
Tudásmegosztás
(TMbesz)
Megfelelő vezetői stílus
(VSbesz)
A klaszterekbe tartozó
vállalatok száma
Tanuló beszállítói kapcsolattal rendelkező vállalatcsoport
3,2240 3,5410 3,7865 64
Nem tanuló beszállítói kapcsolattal rendelkező vállalatcsoport
1,2828 2,4550 3,4899 66
Szignifi kancia szintje 0,0000 0,0000 0,0500 —
4. táblázat: Teljesítménybeli különbségek a tanuló és a nem tanuló ellátási láncban működő központi vállalatok között
A munkaerő
elégedettségé-nek
növeke-dése az
elmúlt három évben
A humán erőforrás
tudás-szintjének
és képességeinek
javulása az elmúlt
három évben
Versenyképesség
export piacokon
alapvetően az
alacsony árakra
vezethető vissza
Versenyképesség
export piaco-
kon alapvetően
a jó minőségre
vezethető vissza
Versenyképesség
export piacokon
a vevői elvárások
jobb megértésére
vezethető vissza
Tanuló ellátási láncok központi vállalatai 2,44 2,69 4,00 4,31 4,08
Nem tanuló ellátási láncok központi vállalatai 2,08 2,31 3,31 3,60 3,47
Szignifi kancia szintje 0,10 0,06 0,06 0,07 0,05
37
olyan központi vállalatunk volt, mely egyik oldalon sem ren-
delkezik tanuló kapcsolattal. Ezek az ún. nem tanuló ellátási
láncok.3 E két vállalatcsoport teljesítménykülönbségeit vizs-
gáltuk a továbbiakban, hiszen alapvető kutatási kérdésünk
az volt: vajon a tanuló ellátási láncban működő vállalatok
teljesítménye magasabb-e, mint a tanulás tekintetében ala-
csonyabb szinten álló ellátási láncok központi vállalataié?
Kereszttábla elemzéssel vizsgáltuk a mintánkban azono-
sított tanuló és nem tanuló ellátási láncok központi vállala-
tainak teljesítményét. A vizsgálatba a vállalatok működési
teljesítménymutatóit (pl. logisztikai kiszolgálási színvonal
mutatói) vontuk be, de vizsgáltuk a tudásmenedzsmenttel
kapcsolatos teljesítménymutatókat (pl. a munkaerő tudás-
szintje) és azt is, vajon milyen tényezők játszanak szerepet
az adott vállalat versenyképességének biztosításában (pl.
termékminőség, ár). A 4. táblázatban láthatjuk azokat a tel-
jesítménydimenziókat, amelyek tekintetében statisztikailag
is igazolható különbség volt kimutatható a két vizsgált vál-
lalatcsoport között. A tanuló ellátási láncokban működő vál-
lalatok exportpiaci versenyképességüket szignifi kánsan erő-
teljesebben köszönhetik termékeik alacsony árának, egyben
magas minőségének, illetve annak, hogy jobban megértik
vevőik elvárásait, igényeit. Az elemzés arra is rámutatott,
hogy a tanuló ellátási láncban működő vállalatok munkatár-
sainak mind tudása, képessége, mind munkahelyével való
elégedettsége magasabb, mint a nem tanuló ellátási láncok
központi vállalatai dolgozóinak. Ez pedig hosszú távon felté-
tele a sikernek, ezért fontos eredménynek tekinthető!
Összegzés
Kutatásunk során elméletileg értelmeztük, majd a Verseny-
képesség kutatás 2009-es adatbázisának segítségével em-
pirikusan is vizsgáltuk a tanuló üzleti kapcsolatok és ellátási
láncok létezését és működését a hazai vállalati gyakorlatban.
Ezzel egy új, a vállalati és a vállalatközi, tehát ellátási lánc
kontextusban vizsgált reálfolyamatok egy, az eddigiekben
elhanyagolt aspektusára, a tanulásra hívtuk fel a fi gyelmet.
Az elsődleges eredmények alapján megállapíthatjuk, hogy
a szervezetközi tanulás, tehát tanuló üzleti kapcsolatok és
ellátási láncok kiépítése nem csak elméletileg érdekes, de
gyakorlati haszna is van, hiszen eredményeink arra utalnak, a
szervezetközi tanulás a vállalatok versenyképességének for-
rása lehet!
Hivatkozott irodalom
Argyris, C. – Schön, D. (1996): Organizational Learning II: Theory?
Method and practice, MA, Addison-Wesley
Dyer, J. H and Chu, W. (2003): The role of trustworthiness in
reducing transaction costs and improving performance: empirical
evidence from the United States, Japan, and Korea, Organization
Science,
Ford, D. – Håkansson, H. – Johanson, J. (1986): How do companies
interact? Industrial Marketing and Purchasing 1 (1), 26–41 & 78–87.
Garvin, D.A. – Edmondson, A.C. – Francesca, G. (2008): Is Yours a
Learning Organization?; Harvard Business Review, March, pp. 109
– 116
Gattorna, J.L. (szerk.) (2003): Grower Handbook of Supply Chain
Management, 5th Edition, Gower Publishing Company, Burlington
Håkansson, H. (szerk.) (1982): International Marketing and Purchasing
of Industrial Goods: An Interaction Approach. Chichester, John
Wiley & Sons
March, J. – Simon, H.A. (1958): Organization, New York, Wiley
Maqsood, T. – Walker, D. – Finegan, A. (2007): Extending the
“knowledge advantage”: creating learning chains; The Learning
Organization, Vol. 14, No 2, pp. 123- 140
Senge, P.M. (1990): The fi fth discipline: the art and practice of
learning organization; London, Random House
Watkins, K. – Marsick, V. (2003): Demonstrating the Value of an
Organization’s Learning Culture: The Dimensions of the Learning
Organization Questionnaire; Advances in Developing Human
Resources, Vol. 5, No. 2, pp. 132- 151
3 Vizsgáltuk az alacsonyabb, illetve a magasabb intenzitású tanulással rendelkező kapcsolatokban működő vállalatok és a tanuló, valamint nem tanuló ellátási láncok alapvető működési jellemzőit (így a méret, a tulajdonosi struktúra és az iparág megoszlását). E tekintetben, statisztikai értelemben is szig-nifi káns különbségeket az egyes klaszterek között azonban nem találtunk
38
Bevezetés
Szinte közhelyszerű megállapítássá vált mára, hogy az in-
nováció nagyon fontos szerepet játszik a nemzetek, a ré-
giók és a vállalatok versenyképességében. Innováció alatt
legáltalánosabban újdonságok (termékek, eljárások, szer-
vezeti megoldások) kifejlesztését és sikeres bevezetését
értjük. Fontos a sikeresség kritériuma, hisz ha egy új termé-
ket vagy berendezést a vevők nem méltányolnak eléggé,
azaz a piacon kudarcot vall, akkor hiába akár a műszaki ki-
válóság is, legalábbis egyelőre, nem tekinthető innováció-
nak. Az innovációt tehát a siker minősíti. Az újdonságok le-
hetnek úttörő jellegűek, amelyek teljesen újszerű, sokszor
hosszú és költséges kutatás-fejlesztési munkán alapulnak,
s esetleg teljesen új igényeket teremtenek, de lehetnek ki-
sebb léptékűek, a meglévő dolgokat tökéletesítők, vagy a
költségeket csökkentők. Néha az innováció nem is annyira
a műszaki tartalma miatt tekinthető forradalminak, hanem
azért mert radikálisan átértelmezi az adott iparág addigi
működését. Gondoljunk például az Apple iPodjára, amely-
ben nem sok a technológiai újítás, ugyanakkor az iTunes
koncepcióval együtt teljesen átrendezte a zeneletöltés
piacát, s tulajdonképpen az egész zeneiparban alapvető
változásokat hozott. Ugyancsak nem a magas műszaki új-
donságtartalma miatt jelentős innováció a konténer, amit
a 20. század harmincas éveiben találtak ki, mégis alapvető
fontossággal bírt a világkereskedelem második világhábo-
rú utáni megsokszorozódásban, a ki- és berakodás jelentős
mértékű felgyorsításával és a sokkal gazdaságosabb hely-
kihasználással.
Ezzel lényegében el is érkeztünk cikkünk témájához, a
logisztikai innovációknak a vállalatok versenyképességé-
ben játszott szerepének vizsgálatához, amely a Budapesti
Corvinus Egyetem Versenyképességi Kutató Központja által
2009-ben negyedik alkalommal indított kérdőíves felmé-
rés adataira épül. Első ízben került be a kérdőívbe konkrét
kérdés a logisztikai innovációval kapcsolatban, követve az
Európai Unió innovációs felméréseinek gyakorlatát. E fel-
mérések a kilencvenes évek eleje óta folynak hároméven-
kénti rendszerességgel, s a legutóbbi alkalommal a termék,
eljárás és marketing innováció mellett megkérdezték, hogy
logisztikai innovációt is bevezetett-e a cég az előző három
évben. Ez a tény is jól mutatja, hogy egyre inkább úgy
gondolja az innovációval foglalkozó szakmai közvélemény,
hogy a termék és termelési innovációk mellett a cégek más
tevékenységeiben, beleértve a logisztikát, végrehajtott újí-
tásoknak is nagy jelentősége van. Mi lényegében az uniós
kérdést fordítottuk le és tettük be a kérdőívbe, ami egész
Kiss JánosBudapesti Corvinus Egyetem, Logisztika és Ellátási Lánc Menedzsment Tanszék, egyetemi adjunktus1
A logisztikai innovációk hatása a vállalatok versenyképességére
Absztrakt
A cikk a logisztikai innovációk szerepét vizsgálja a versenyképességben egy hazai kérdőíves fel-mérés alapján. Mind a cégek működési, mind üzleti teljesítményét tekintve az innovatív vállalatok jobb eredményt mutatnak, bár több esetben nem szignifi káns statisztikailag az eredmény. Ez való-színűleg visszavezethető a minta relatíve kis méretére, valamint arra, hogy a logisztikai innovációs fejlesztések eredményei időben késleltetve jelentkeznek, főként a gazdasági mutatókat illetően. A cikk összességében megerősíti, hogy érdemes a vállalatoknak logisztikai technológiáik, eljárásaik kisebb-nagyobb megújítását állandóan szem előtt tartaniuk.
Kulcsszavak: innováció, versenyképesség, logisztika, Magyarország
1 E-mail: [email protected]
Kiss János
39
pontosan így hangzott: „Bevezetett-e az Önök cége új
vagy jelentősen megújított logisztikai, szállítási vagy diszt-
ribúciós módszereket, eljárásokat 2005-08-ban? (A tisztán
szervezeti innovációktól tekintsen el!)” Nem csak a kon-
ténerhez hasonló radikálisan új koncepciókra gondolunk
tehát, hanem kisebb léptékű fejlesztésekre is, hisz minden
jó irányú változtatás segítheti a vállalat hatékonyabb mű-
ködését és ezzel jövedelmezőségét.
Cikkünk első részében röviden bemutatjuk az elemzés
alapjául szolgáló minta főbb ismérveit, majd mielőtt rátér-
nék a logisztikai innovációk és a versenyképesség kapcso-
latának elemzésére, a hazai vállalatok innovációs tevékeny-
ségének főbb jellemzőit ismertetjük a versenyképesség
kutatás alapján.2
A minta bemutatása
Összességében 287 vállalat töltötte ki a kérdőívnek azt a ré-
szét, amelyben az innovációra és a logisztikára vonatkozó
kérdések is voltak, így a teljes (300 vállalat) mintának ezt a
részét tudtuk bevonni a vizsgálatba. Az 1. és 2. táblázatok-
ból kiderül, hogy a minta nem tekinthető reprezentatívnak a
magyar gazdaságra. A létszám kategóriákat tekintve például
a nagy és közepes vállalatok felülreprezentáltak, a gazdasá-
gi ágak szerint pedig a feldolgozóipar magasan felül-, míg
a szolgáltatás alulreprezentált. Hozzá kell tenni, hogy a ver-
senyképesség kutatásunk mindig törekedett az egyes vál-
lalati funkcióknak, valamint a vállalat stratégiájának és szer-
vezeti felépítésének, döntéshozatali mechanizmusainak a
versenyképességben játszott szerepének a feltárására. E cél
eléréséhez pedig a közepes és nagyobb vállalatok nyújtanak
megfelelő terepet.
1. táblázat A vállalkozások száma létszám kategóriák szerint,
2009, százalék
Verseny képesség
kutatás mintaKSH 2009
Kisvállalat (10-49 fő) 34 82
Közepes vállalat (50-249 fő) 52 15
Nagyvállalat (250- fő) 14 3
Forrás: portal.ksh.hu
2. táblázat A vállalkozások száma gazdasági ágak szerint,
2009, százalék
Versenyképesség
kutatás mintaKSH 2009
Mezőgazdaság 4 5
Feldolgozóipar 42 24
Energiaszolgáltatás 2 0,4
Építőipar 9 11,6
Kereskedelem 19 24
Szolgáltatás 23 35
Forrás: portal.ksh.hu
Innovációs tevékenységek 1992-2009 között
A következőkben áttekintjük az eddigi négy versenyképes-
ség kutatás alapján a vállalatok innovációs aktivitásának
alakulását, és hogy hogyan változott az innovációt akadá-
lyozó tényezők megítélése (Kiss, 2012). Hozzá kell tennünk,
hogy csupán az első és második felmérés vállalatai között
volt nagyobb átfedés, a későbbiekben új cégek kerültek
be a mintába, s a minták összetétele között is jelentős el-
térések vannak. Az első felmérés során például magasan
felül voltak reprezentálva a nagyvállalatok (50 fő alatti kis-
vállalatok nem is szerepeltek benne), míg soha nem volt
ilyen meghatározó a kisvállalatok aránya, mint legutóbb.
1998-ban és 2003-ban egyaránt 5% volt csupán a kisvál-
lalatok aránya, míg 1998-ban 32%, 2003-ban pedig 38% a
nagyvállalatoké. Valószínűleg a minták ilyen jellegéből is
adódik, hogy 2008-ban jóval kevesebb a különböző inno-
vációhoz kapcsolódó tevékenységet végző cégek aránya, a
formális K+F tevékenység kivételével. Ugyanez a csökkenés
mondható el a legutóbbi felméréssel kapcsolatban a K+F
részleggel rendelkező és az innovációs együttműködések-
ben résztvevő vállalatok arányát illetően is. Az innováció
output oldalát tekintve is szignifi kánsan gyengébbek az
eredmények a legújabb felmérés adatait tekintve. Például
fele annyi cég vezetett be új terméket/szolgáltatást, mint a
korábbi felmérések során.
3. táblázat Az innovációt jellemző adatok 1996–2009 között,
a vállalatok százalékos aránya szerint
Innovációs tevékenységek 1996 1999 2004 2009
Kutatás-fejlesztés 17 15 18 18
Innovációhoz kapcsolódó gépek, szoftverek vásárlása — — 43 38
Próbaüzem, felszerszámozás 23 25 32 18
Licenc, szabadalom, know-how vásárlás 17 14 15 8
Bevezetéshez kapcsolódó marketing tevékenységek — — 33 28
Innovációhoz kapcsolódó oktatás, képzés 36 36 40 25
Innovációs mutatók
K+F részleggel rendelkezik 18 16 20 11
Innovációs együttműködési megállapodás 26 27 23 18
Bevezetett új terméket/szolgáltatást 61 52 51 27
Bevezetett új eljárást, gyártási technológiát 56 50 38 32
Az innováció akadályozó tényezőinek a megítélésé-
ben bekövetkezett változásokat szintén a négy felmérés
alapján tudjuk áttekinteni. Szembetűnő, hogy az utolsó
felmérés átlagai, a legfontosabbnak tartott két akadály
kivételével, szinte minden tényezőt tekintve kb. 0,5 pont-
tal magasabbak az első három felmérés átlagainál. Ez azt
2 A cikk megjelenését a TÁMOP-4.2.1.B-09/1/KMR-2010-0005 projektje támogatta.
40
A logisztikai innovációt megvalósító cégek
főbb jellemzői
Először a vállalatok alapadatait tekintve vizsgáltuk meg az
innovatív cégek jellemzőit. A 287 vállalat közül 39 (14%) ve-
zetett be logisztikai innovációt az adott időszak alatt, ami
jóval kevesebb az eljárás innovációkat és az új terméket
bevezetőkénél. Elmondhatjuk, hogy szignifi káns módon
inkább a nagyobb vállalatok közül kerültek ki a logisztikai
tevékenységükben újításokat megvalósítók. A létszámot
tekintve az ő átlagos létszámuk 257 fő, míg a többi válla-
laté 154 fő. Az eszközértéket (4,4 Mrd Ft vs. 2,1 Mrd Ft) és
az árbevételt (5,7Mrd Ft vs. 2,8Mrd Ft) tekintve is kétsze-
res a különbség az innovátorok javára. Hozzá kell tennünk,
hogy a termék és a technológiai innovációkat is elsősorban
a nagyobb méretű vállalatok valósították meg. Az export-
orientációt tekintve nincs semmilyen eltérés a két csoport
között, ugyanakkor inkább a külföldi tulajdonúak az inno-
vatívabbak, mert körükben 23% vezetett be új logisztikai
módszereket, eljárásokat, a hazaiak körében pedig 15%,
igaz a különbség statisztikailag nem szignifi káns.
A logisztikai innováció hatása a működési
és az üzleti teljesítményre
Fő kutatási kérdésünk az volt, hogy a logisztikai innováci-
ók hozzájárulnak-e a vállalatok versenyképességéhez. A
versenyképességet a működési és az üzleti teljesítménnyel
mértük. Mindkét esetben 1-től 5-ig pontozhatták a válla-
latvezetők cégük teljesítményét összevetve a legerősebb
versenytársukkal, illetve az üzleti teljesítményt tekintve az
átlagos iparági színvonallal is. A szubjektív megítélést nem
zárhatjuk ki, de a Versenyképesség kutatás eddigi minden
körében ki tudtuk mutatni ellenőrző kérdésekkel, hogy a
válaszok jól tükrözik a cégek valós helyzetét, beleértve a jö-
vedelmezőségüket is.
Amint az 1. ábra mutatja a hat teljesítménymuta-
tóból háromban szignifikánsan jobbak a logisztikai
innovátorok: a szállítás pontosságát, a vevői igény ki-
elégítés rugalmasságát és az elosztási csatornák szerve-
zettségét tekintve. Nem állíthatunk fel persze egyértel-
mű összefüggést az új logisztikai módszerek bevezetése
és e mutatók között, hisz elképzelhető, hogy ettől füg-
getlenül is jó eredményeket értek el e téren ezek a cé-
gek, de mindenképpen szerepe lehet benne a vizsgált
időszakban megvalósított logisztikai fejlesztéseknek
is. Ugyanakkor a logisztikai rendszerek hatékonyságát
illetően, ahol leginkább gondolhatunk a közvetlen ha-
tásra, nincs szignifikáns különbség a két csoport között.
A szállítási határidő rövidségét és az elosztási csatornák
szervezettségét tekintve ugyan jobbak az innovatív vál-
lalatok, de statisztikailag még éppen nem tekinthetőek
szignifikánsnak ezek a különbségek.
jelentheti, hogy összességében nehezebbnek látták az in-
nováció külső és belső feltételeit a cégek az elmúlt évtized
végén. Szintén említést érdemel, hogy míg az előző felmé-
rések szerint kimagaslóan a fi nanszírozási források hiányá-
ban látták az innováció legfontosabb gátját, legutóbb már
ez hátrébb került, s az állam szerepét ítélik meg nagyon
negatívan. Megemlíthetjük még, hogy a tényezők fontos-
sági sorrendje nagyjából stabil, ugyanakkor az innovációs
menedzsmentben történő javulás jele lehet, hogy míg az
előző felmérések során kb. a 4-5. helyen volt a 12 tényező
között, a 2008-ra vonatkozó adatok szerint az utolsó helyre
került.
4. táblázat Az innováció akadályozó tényezői 1996–2009 között
Az innováció akadályozó
tényezői1996 1999 2004 2009
Adóztatás, törvények, előírások — — 2,90 —
Adóztatás 2,88 2,63 — 3,33
Törvények, előírások 2,22 2,36 — 3,26
Finanszírozási források hiánya 3,77 3,50 3,38 —
Külső fi nanszírozási források hiánya — — — 3,12
Saját fi nanszírozási források hiánya — — — 2,99
Hiányzik a vevők új termékek iránti igénye 2,34 2,30 2,38 2,85
Nehezen kézben tartható innovációs költségek 2,40 2,31 2,25 2,71
Piaci információk hiánya 2,40 2,28 2,18 2,60
Nehéz kooperációs partnert találni 1,86 2,02 2,06 2,56
Szakképzett munkaerő hiánya 2,27 2,38 2,38 2,41
Korábbi innováció feleslegessé teszi az újabbat 1,77 1,85 1,80 2,37
Műszaki információk hiánya 2,04 2,11 2,07 2,36
Innovációs menedzsment gyengesége 2,36 2,40 2,26 2,33
(1 = elhanyagolható, 5 = döntő mértékben)
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Szállítás pontosság a
Igénykielégítésrugalmassága
Termelésirendszer
rugalmassága(n.sz.)
Logikairendszer
hatékonysága(n.sz.)
Szállítási időrövidsége
(n.sz.)
Elosztási csatornák
szervezettsége(n.sz.)
Logisztikai innováció van Logisztikai innováció nincsn.sz. = nem szignifikáns
1. ábra
A logisztikai
innováció hatása
a működési
teljesítményre
41
Amint a 2. ábra mutatja, egyedül az iparági átlaggal
való összevetésben, az árbevétel alapján mért piaci ré-
szesedést tekintve jobbak szignifikánsan az innovatív
cégek, tehát összességében nem találtunk egyértelmű
kapcsolatot a logisztikai innováció és az üzleti teljesít-
mény között. Árnyalja azonban a képet, hogy ebben az
esetben egy pillanatfelvételről van szó, tehát elképzel-
hető, hogy e logisztikai innovációk pozitív hatása késlel-
tetve jelentkezik.
Összegzés
Bár kutatásunk nem igazolta egyértelműen azt, hogy a lo-
gisztikai fejlesztéseket végrehajtó, vagy a mások által már
alkalmazott logisztikai technológiákat, módszereket átvevő
cégek működési és üzleti teljesítménye jobb, mint a nem fej-
lesztő cégeké, azért az összkép azt mutatja, hogy érdemes
ezekbe a fejlesztésekbe beruházni. Jól látszik például, hogy
néhány, a logisztikai szolgáltatási színvonalat meghatározó
mutatót tekintve egyértelműen előnyben vannak e cégek,
aminek bizonyos időn belül meg kell mutatkoznia az üzleti
teljesítményben is.
Hivatkozott irodalom
Kiss J. (2012): Vállalati versenyképesség és innováció. Műhelyta-
nulmány. BCE Vállalatgazdaságtan Intézet Versenyképesség Kutató
Központ. http://www.versenykepesseg.uni-corvinus.hu/fi leadmin/
user_upload/hu/kutatokozpontok/versenykepesseg/Kiss_Janos_
Vallalati_versenykepesseg_es_innovacio.pdf
KSH (2011), http://portal.ksh.hu/pls/ksh/docs/hun/xstadat/
xstadat_eves/i_qpg001b.html Letöltés ideje: 2011.11.14
Logisztikai innováció van Logisztikai innováció nincsn.sz. = nem szignifikáns
Legerősebb versenytárs:
jövedelmezőség(n.sz.)
Legerősebb versenytárs:
piaci részesedés(n.sz.)
Iparág: árbevételarányos
nyereség(n.sz.)
Iparág:tőkejövedelmezőség
(n.sz.)
Iparág: piaci részesedés
2. ábra
A logisztikai
innováció hatása
az üzleti
teljesítményre
42
Bevezetés
Napjainkra a hivatásos sport számos területe a szórakoztató-
ipar részévé vált, az ehhez tartozó vállalatokkal versenyez fo-
gyasztóiért. A végső fogyasztók igényeit – az üzleti szféra más
ágaihoz hasonlóan (Chikán–Gelei, 2005) – vállalatok láncszerű
értékalkotó összekapcsolódása, ún. ellátási lánc, gyakran háló-
zat formában elégíti ki. A sportvállalatok gazdaságtani értel-
mezése a chikáni (1991) vállalatgazdaságtan logikáját követi.
András (2003) alapján a sportvállalatok: sporttevékenységhez
kapcsolódó üzleti vállalkozások szervezeti kerete2. Ezen válla-
latok egyik sajátossága, hogy bevételeiket öt különböző, de
egymással szoros kapcsolatban álló piacról szerzik be (András,
2004). Az értelmezés a témához kapcsolódóan lehet szűk és
tág. A szűk értelmezésben sportvállalat alatt csak a végső fo-
gyasztóval kapcsolatba kerülő sportszolgáltató vállalatot ért-
jük, míg a tág értelmezés a láncban a végső fogyasztótól távo-
labb eső szereplőkre, pl. a sportszer- és felszerelésgyártókra, a
sportlétesítményekre, más beszállítókra is kiterjed.
Ezek a láncok, illetve hálók napjainkra gyakran nemzet-
állami határokat átlépve, nemzetközi szerepvállalással jelle-
mezhetők. Az alábbi tanulmány célja a nemzetközivé válás
aspektusából megvizsgálni a sportvállalatokat.3
Legfőbb elméleti hátteret a nemzetközi üzleti gazdaság-
tan, a vállalatgazdaságtan és a sportgazdaságtan irodalma
adja. A megközelítés mégis újszerű, mert míg a nemzetközi
üzleti gazdaságtan fókuszában jellemzően a termelő válla-
latok állnak, addig e tanulmány a szolgáltatókra, azok spe-
ciális jellemzőire helyezi a hangsúlyt. A sportgazdaságtani
irodalmak jellemzően a szűk értelmezésű sportvállalatok
szemszögéből vizsgálják a hivatásos csapatokat működtető
sportcégeket, azok (üzleti) működését. A nemzetközivé válás
irodalmában pedig a sportágak globalizálódása áll.
A tanulmány középpontjában a nemzetközivé válás első
logikai lépése, a külpiacra lépés módjának megválasztása
(Czakó, 2010) áll. Arra keressük a választ, hogy milyen tényezők
ösztönzik a hivatásos sportvállalatokat a külpiacra lépésre, mi
ezeknek a célja a nemzetközi terjeszkedéssel, milyen formá-
András KrisztinaBudapesti Corvinus Egyetem, Üzleti Gazdaságtan Tanszék, egyetemi adjunktus1
Jandó ZoltánBudapesti Corvinus Egyetem, Üzleti Gazdaságtan Tanszék, PhD hallgató
Hivatásos sportvállalatok nemzetközivé válása
Absztrakt
A tanulmány bemutatja a sportszolgáltatások néhány egyediségét, amelyek a nemzetközivé válás szempontjából is relevánsak, ezt követően a nemzetközivé válás első logikai lépéseként megvizs-gálja, hogyan és milyen okból lépnek külpiacra a sportszolgáltatást nyújtó cégek. Miután a sport-vállalatok bevételei öt különböző piacról származnak, az egyes piacokon külön tárgyaljuk a nem-zetközi terjeszkedés motivációit és formáit.
Kulcsszavak: nemzetköziesedés, hivatásos sportvállalat, sportgazdaságtan, sport piacok
1 E-mail: [email protected] Ezek alapján a hivatásos csapatokat működtető sportvállalatokat a továbbiakban hivatásos sportvállalatoknak hívjuk (pl. a magyar első osztályú fut-
ballbajnokságban csapatokat működtető gazdasági társaságok teljes köre). Ezen vállalati megközelítés önkényesen szűken értelmezett, amennyiben csak azokat érti ide, amelyek a sportszolgáltatás nyújtásában közvetlen kapcsolatban állnak a végső helyszíni és médiafogyasztókkal. A hivatásos sport legfőbb jellemzője, hogy a sportoló ebben az esetben a sportolói tevékenységre szakosodó, speciális munkaerő, akinek jövedelme közvetve vagy köz-vetlenül a sporthoz kapcsolódik.
3 A cikk megjelenését a TÁMOP-4.2.1.B-09/KMR-2010-0005 projekt támogatta. Az alábbi tanulmány András, K. – Jandó, Z. (2011): Sportvállalatok külpiacra lépése – Elméleti alapok, Budapest BCE Vállalatgazdaságtan Intézet, Versenyképesség Kutató Központ, műhelytanulmány felhasználásával készült..
András Krisztina
Jandó Zoltán
43
ban valósulhat ez meg, milyen előnyei és hátrányai lehetnek
a különböző külpiacra lépési formáknak. A tanulmány szól
azokról a sajátosságokról, amelyek abból adódnak, hogy ezen
vállalatok szolgáltató, sportszolgáltatást nyújtó cégek, illetve
megvizsgáljuk, hogy a hivatásos sport egyes piacain milyen
eltérő okai lehetnek a nemzetközivé válásnak, s milyen speciá-
lis módjait választhatják a cégek a külpiacra lépésnek.
A külpiacra lépés motivációi
A hivatásos sportvállalatok esetében a nemzetközi terjesz-
kedést motiváló okok sok tényezővel függhetnek össze. A
gazdaság aktuális helyzetétől, az adott sportág ágazati sa-
játosságaitól, a sportvállalat tulajdonosi hátterétől a vállalat
méretéig nagyon színes a kép.
A nemzetközi gazdaságtan irodalmában John Dunning
(1992) motivációs csoportjai4 jelentik a legjellemzőbb fo-
gódzót5.
Az erőforrás keresés, mint dunningi motiváció a hivatá-
sos sportvállalatok esetében a játékospiac esetében érhető
tetten. Amikor a külpiacra lépés hátterében valamilyen spe-
ciális erőforráshoz való olyan hozzájutás áll, amivel javítható
a szolgáltatás minősége, illetve csökkenthetők az utánpótlás
nevelési (előállítási) költségek. Jelenleg több olyan magyar
csapatsportág is van, amelyik a venni vagy gyártani kérdés
esetében a sportolói igazolás mellett dönt, és a határon túli
játékospiacról választ sportolót magának. A háttérben jel-
lemzően az ár-érték arányban olcsóbb külföldi sportolói iga-
zolások, illetve az utánpótlás-nevelés hosszabb ideig tartó
volta, kockázatos megtérülése áll.
A piackeresők motivációs csoportjába azok a sportvállala-
tok sorolhatók, amelyek külpiacra lépésének elsődleges célja
a bevételek növelése. Magyarország esetében is a legjellem-
zőbb okot a magyar piac kicsiny volta, a fogyasztói piac fi zető-
képessége, a fogyasztók jellemzői, ti. az egyéni fogyasztók fo-
gyasztási szokásai, illetve a szervezeti fogyasztók hiánya, azok
igényeit kielégíteni nem tudó sportlétesítmények adják.
A hatékonyságkeresők speciálisan jelennek meg a hivatá-
sos sportban. A sportvállalat hatékonyságát a szereplők nem
annyira a gazdasági működésben, hanem a sportszakmai
teljesítmény növelésében vélik megtalálni. A hivatásos jégko-
rong egyik sikercsapata, az Alba Volán6, aminek első csapata
a 2007/2008-as idény óta vesz részt az osztrák bajnokságban
(Erste Bank Eishockey Liga – röviden EBEL), míg a farmcsapat
a MOL Ligában indul (wikipédia). Ebben az esetben a nem-
zetközivé válás egy nemzetközi bajnoki rendszerben való in-
dulással valósult meg, és hátterében a külföldi terjeszkedéssel
elérhető racionalizálás, tanulás, specializáció áll.
A stratégiai előnyöket (eszközöket) keresők esetében
a külpiacra lépést olyan tényezők motiválják, mint a hosszú
távú versenypozíció megvédése és/vagy megerősítése, a
kritikus tömeg elérése és a növekedés.
A fenti csoportosítást még számos motiváló tényező ki-
egészítheti, azonban leggyakrabban ezek egyike, esetleg
kombinációik indokolják a külpiacra lépést.
A külpiacra lépés típusai
A külpiacra lépési formáknak alapvetően két nagy típusát kü-
lönböztethetjük meg, a tranzakción, illetve a tőkebefektetésen
alapulókat. Ezt a két csoportot ugyanakkor további típusokra
oszthatjuk, így tranzakción alapuló külpiacra lépésnek tekinthe-
tő a közvetlen és a közvetett export, valamint a különböző szer-
ződéses megállapodások, mint a licence és a franchise, illetve
bizonyos vállalati funkciót érintő kontraktusok. A tőkebefekte-
tésen alapuló külpiacra lépés során ezzel szemben a hivatásos
sportvállalat valamilyen mértékű tulajdonosi jogosítványt sze-
rez egy, a célországban tevékenykedő vállalatban. Ilyen piacra
lépésnek számít a nemzetközi közös vállalat alapítása, a külföldi
leányvállalat létrehozása, a zöldmezős beruházások, illetve a
külföldi vállalatfelvásárlások (Czakó, 2010).
A hivatásos sportvállalatok szolgáltatásból
eredő külpiacra lépési sajátosságai
A szolgáltatásokat Gelei és Demeter (2002) alapján a tevé-
kenységi oldalról közelítve értelmezzük, azaz mint a rendel-
kezésre álló erőforrások felhasználása arra a célra, hogy a
fogyasztó állapotában és/vagy egy jószág állapotában vál-
tozásokat végrehajtva értéket7 teremtsen.
A szolgáltatások Papp (2010) alapján történő megközelíté-
sének négy legfontosabb tulajdonságát8 a fogyasztói részvé-
tellel egészíti ki több szerző. Fließa és Kleinaltenkamp (2004)
például úgy fogalmaznak, hogy a szolgáltatási folyamat
legmeghatározóbb tulajdonsága, hogy nem mehet végbe a
fogyasztó nélkül, Sampson és Froehle (2006) pedig ennél is
tovább megy: szerintük a fenti négy tulajdonság valójában
nem a szolgáltatások sajátosságai, hanem csak olyan jelen-
ségek, amelyek a fogyasztói inputból, annak szükségességé-
ből erednek. A sportszolgáltatások esetében nem vagy csak
nehezen általánosíthatók a nemzetközi üzleti gazdaságtan
jellemzően termelésre vonatkozó megállapításai.
Az alábbiakban András és társai (2011) alapján a szolgál-
tatások néhány olyan tulajdonságát emeljük ki, amelyek a
külpiacra lépéshez kapcsolódó szolgáltatási sajátosságként
jelennek meg.
4 Dunning, J.H. (1992) ezen motivációs csoportokat a közvetlen külföldi tőkebefektetések révén terjeszkedő vállalatokra alakította ki.5 Idézi: Dr. András, K.- Jandó, Z. (2011): Sportvállalatok külpiacra lépése – Elméleti alapok6 A pontos neve: SAPA Fehérvár AV 19 Székesfehérvár jégkorong csapata7 Chikán – Demeter (szerk.) (1999) alapján érték az, amiért a fogyasztó hajlandó fi zetni.8 HIPI: sokféleség (heterogenity), megfoghatatlanság (intangibility), tárolhatatlanság (perishability), elválaszthatatlanság (inseparability)
44
Piackeresés: Az elválaszthatatlanságból, illetve a fogyasz-
tói részvételből eredően a szolgáltató cégek az esetek
többségében piacszerzési céllal válnak nemzetközivé, azaz
a Dunning által felsorolt négy külpiacra lépési cél közül a
szolgáltató vállalatok esetében leggyakrabban a piackeresés
jelenik meg, mint fő motiváció.
Az export problematikája: A szolgáltatások megfoghatat-
lanságuk miatt fő szabály szerint nem szállíthatók, s ennek
megfelelően nem is exportálhatók, azaz a külpiacra lépés tí-
pusai közül elvileg a közvetett és közvetlen export sem mű-
ködőképes. A gyakorlatban azonban ez nem minden esetben
érvényesül ilyen szigorúan, hiszen akadnak olyan szolgáltatá-
sok, amelyek valamilyen módon szállíthatóvá tehetők, vagy a
technológiai fejlődésnek köszönhetően képesek leküzdeni a
tér okozta akadályokat (Ikechi – Sivakumar, 1998).
Létesítmény-elhelyezés jelentősége: A fogyasztói rész-
vétel és a tárolhatatlanság miatt egy adott pillanatban ki
nem használt szolgáltatási kapacitás elvész. Éppen ezért a
szolgáltató szektorban meghatározó az ütemezés és a ka-
pacitásmenedzsment kérdése, hiszen a szolgáltatások iránti
kereslet jellemzően nem kiegyensúlyozott, hanem szezoná-
lisan, sőt rövid időn belül is nagyon ingadozó, gyakran csak
nehezen kiszámítható lehet. Ezek eredményeként – mint
a fenti probléma kezelésének egyik eszköze – igen fontos
szerepet kap a szolgáltatások esetében a létesítmény-elhe-
lyezés, amely a külpiacra lépés, illetve a külföldi fogyasztók
számára történő szolgáltatás esetén is igen releváns prob-
léma. A későbbiekben még látni fogjuk, hogy különösen
akkor lehet ez kulcskérdés, ha – mint a hivatásos sportban is
– az adott szolgáltatás létesítményhez kötött, s a létesítmény
nem sokszorozható.
A hivatásos sportvállalatok külpiacra lépése
az egyes piacokon
Bár a szolgáltatások előzőekben bemutatott sajátosságai
többségében a sportszolgáltatások esetében is megjelen-
nek, utóbbiakat számos egyéb egyedisége is elválasztja a
többi szolgáltatástól (Chelladurai 1992). Ezek közül a nem-
zetközivé válás szempontjából a legfontosabb talán, hogy a
sportszolgáltatást nyújtó cégek jellemzően többféle igényt
elégítenek ki.
Az igények sokféleségéből kiindulva András (2004) a lab-
darúgás példáján öt piacot azonosított, amelyekről a sport-
szolgáltatást nyújtó vállalatok bevételei származhatnak. Ezek
az alábbiak:
• Fogyasztói piac, ahol a csere tárgya a sportesemény hely-
színi, vagy médián keresztüli megtekintésének lehetősé-
ge, illetve a hozzá kapcsolódó élmény, szórakozás.
• Közvetítési jogok piaca, ahol a termék az adott sportese-
mények közvetítésének lehetősége.
• Szponzori piac, ahol a sporttal kapcsolatos képzettársítás-
ért fi zetnek a vevők (szponzorok).
• Játékospiac, ahol a sportoló játékjoga a csere tárgya.
• Merchandise piac, ahol a fogyasztói oldalon jellemző-
en a fogyasztói piac vásárlóinak egy része jelenik meg, s
logóval, szimbólumokkal ellátott termékeket vásárolnak.
Miután az egyes piacokon eltérő motivációi lehetnek a
külpiacra lépésnek, illetve a szolgáltatások különbözősége
miatt a fent bemutatott, szolgáltatások nemzetközivé válá-
sára jellemző tulajdonságok, és egyediségek eltérő módon
érvényesülnek, ezért az egyes piacokon érdemes külön
megvizsgálni a külpiacra lépést.
1. táblázat: A hivatásos sport piacain azonosítható
külpiacra lépési célok és formák
Piac típusa Külpiacra lépési célok Külpiacra lépés módja
Fogyasztói piac jellemzően piacszerzési cél
helyszíni nézők: fogyasztók importja médiafogyasztók: licenc alapú
Szponzori piac jellemzően piacszerzési cél hosszú távú, kétoldalú
szerződéses kapcsolat
Közvetítési jogok piaca
fogyasztói piac bővítése, közvetetési jogok piacáról származó bevételek növelése
hosszú távú, kétoldalú szerződéses kapcsolat
Merchandise piac
piacszerzés, bevétel növekedés
bármelyik forma választható
Játékospiacvevőként: erőforrás-szerzési cél, eladóként: piacszerzés, bevételnövelés
vevőként: egyszeri adásvételtől a tőke befektetésig, eladóként: egyedi export
Forrás: András et al. (2011) alapján a szerző
A piacok közül a legfőbb a fogyasztói piac, ami megte-
remti a sportvállalatok üzleti működésének, valamint a többi
piacon való sikeres megjelenésnek az alapját. A fogyasztói
piacon való (esetenként határokon átnyúló) terjeszkedés
azért meghatározó a sportvállalat számára, mert ennek a
piacnak a mérete a cég többi piacáról származó bevételét
is jelentősen befolyásolja, emiatt a fogyasztói piacon egy-
értelműen piacszerzési céllal kezdenek határokon átnyúló
tevékenységbe a sportvállalatok. A cégek alapvetően bevé-
teleik növelésére törekszenek, a sport sajátosságából eredő-
en azonban ez a hatás nem feltétlenül ezen a piacon jelenik
meg. A nemzetközi terjeszkedés eredményeként megugró
nézőszám a fogyasztói piac legfontosabb bevételi elemé-
re – a jegyárbevételre – ugyanis jellemzően nincs hatással,
az elért fogyasztók számának emelkedése így a fenti logika
mentén közvetetten a szponzori és közvetítési jogok piacán
fejti ki jótékony hatását.
A külpiacra lépés módjának megválasztása már nem ilyen
egyszerű és egyértelmű kérdés. Ennél a pontnál minden-
képpen ki kell emelni, hogy a legtöbb sportág esetében
kétféle fogyasztóról beszélhetünk: akadnak olyanok, akik a
helyszínen kísérik fi gyelemmel a versenyeket (helyszíni fo-
gyasztók), illetve vannak, akik a TV-ben nézik meg, esetleg
más médiumon keresztül követik a sporteseményeket (mé-
diafogyasztók). A piac két szegmense között a nemzetközi
terjeszkedés céljában nincs különbség, a külpiacra lépés
45
módjában azonban a két szolgáltatás eltérő jellege miatt
van, éppen ezért a továbbiakban érdemes külön tárgyalni
a helyszíni és médiafogyasztók piacát. A helyszíni nézők
esetében arról a piacról beszélünk, ahol a fogyasztók azért
fi zetnek, hogy a szolgáltatást annak helyszínén tekinthessék
meg. Itt egyértelműen érvényesül a szolgáltatások azon két
tulajdonsága (elválaszthatatlanság és megfoghatatlanság),
amelyek miatt a szolgáltatások nem exportálhatók, így a
külpiacra lépés ezen típusa nem megvalósítható. Ilyenkor ál-
talában a nemzetközivé válás kezdeti szakaszában a külföldi
tőkebefektetést választják a szolgáltató cégek, a sport sajá-
tosságaiból eredően azonban itt erre sincs lehetőség. Éppen
ezért a helyszíni nézők piacán csak egy igen speciális mó-
don lehetséges a külpiacra lépés, ez pedig nem más, mint
a „fogyasztók importja”. A határon túli terjeszkedésre vágyó
társaság célja ilyenkor az lehet, hogy minél több külpiaci
fogyasztót vonzzon az eseményre, ez pedig egyes vállalati
funkciók (így például a marketing) esetében egyértelműen
nemzetközi szemléletmódot feltételez. Bár az elv elvontnak,
a kivitelezés pedig nehézkesnek tűnhet, bizonyos sportágak
esetében, például Forma-1 (Jandó, 2008) a fogyasztók ex-
portja bevált, s széles körben alkalmazott módszer. Érdemes
megjegyezni, hogy egyes sportágaknál egyedi esetekben
az is megoldható, hogy egy sportvállalat külföldön nyújtson
szolgáltatást (gondoljunk csak az európai labdarúgó-, vagy
az amerikai futball csapatok vendégjátékaira) ez azonban
sohasem tartós állapot, s közvetlenül a fogyasztói piacról
származó bevételek szempontjából sem meghatározó.
A médiafogyasztók esetében a külpiacra lépés az előző-
ektől teljesen eltérő módon valósul meg. Fontos látni, hogy
a sport fogyasztói bázisának tömegessé válását épp a tele-
víziós közvetítések tették lehetővé, hiszen míg a helyszíni
nézők piacán a létesítmény befogadóképessége korlátozza
a tényleges fogyasztók számát, addig a piacnak ezen szeg-
mensében ilyen fi zikai korlát nincs. Ennek megfelelően a
sportvállalatok nemzetközivé válásában a fogyasztói piacon
a médiafogyasztók kaptak igazán hangsúlyos szerepet, sőt
valójában a (határokon átnyúló) terjeszkedést épp az tette
lehetővé, hogy a technológia fejlődés eredményeként a
médián keresztül sikerült exportálhatóvá tenni a sportszol-
gáltatásokat. Bár a két szolgáltatás (a helyszíni, illetve a mé-
diafogyasztóknak nyújtott) korántsem azonos, ezt az áldo-
zatot vállalni kellett annak érdekében, hogy a sportvállalatok
működésüket üzleti alapra helyezhessék, hiszen csak így
lehetett megteremteni a szponzori és közvetítési jogok pia-
cának kialakulásához szükséges tömegbázist. A fentiek alap-
ján már látható, hogy a külpiaci médiafogyasztókhoz egy
speciális export révén jut el a sportszolgáltatás, ahol a kivitel
lehetősége úgy teremtődött meg, hogy sikerült feloldani a
szolgáltatás elválaszthatatlansága és megfoghatatlansága
miatti akadályokat. Fontos ugyanakkor megjegyezni, hogy
itt a külföldi értékesítést egy szerződéses médiapartner vég-
zi, így ilyen szempontból akár licenc alapú szerződéses kap-
csolatnak is tekinthetjük a külpiacra lépés módját, ami már a
sportvállalat (vagy inkább a jogtulajdonos) részéről egy jóval
magasabb szintű ellenőrzést feltételez.
A sportvállalat célja a nemzetközi terjeszkedéssel a szpon-
zori piacon is egyértelműen bevételei növelése, azaz itt is
piacszerzési szándékkal jelenik meg a külpiacokon a cég. A
piac specialitását az adja, hogy egy adott sportvállalat ese-
tében a szponzorok száma több okból is korlátozott, így a
külpiacra lépésnél nem feltétlenül a tényleges, sokkal inkább
a potenciális vevők körének kibővítése lehet a cél. Azaz, a
vállalat arra törekszik, hogy nagyobb körből meríthessen,
amikor a lehetséges szponzorokkal tárgyal. Ez egyben a piac
jellemzőiről is sokat elárul, s jelzi, hogy – kedvező gazdasági
környezetben és a legismertebb sportvállalatok esetében
mindenképp – egy alapvetően szívásos piacról beszélhe-
tünk (Kornai 1986), ahol az eladók (szponzoráltak) vannak
erőfölényben. Fontos ugyanakkor megjegyezni, hogy a
szponzori piacon történő külpiacra lépésnek alapfeltétele
a széles fogyasztói kör, s gyakran a sportvállalat fogyasztói
piacának nemzetközi jellege is. A külpiacra lépés módja is
igen sajátos, nehezen behatárolható formában történik. A
szolgáltatás ugyanis alapvetően itt, nem helyhez vagy sze-
mélyhez, hanem egy másik szolgáltatáshoz kötött, azaz az
elválaszthatatlanság ebben az esetben nem hagyományos
értelemben jelenik meg. A többi szolgáltatástól eltérően a
szponzorációnál nem a fogyasztás és az előállítás elválaszt-
hatatlan, hanem az alap (sport) és a szponzori szolgáltatás.
Ennek megfelelően a külpiacra lépésnél a szolgáltatás vevő-
höz való eljuttatása nem is szükséges, az az alapszolgáltatás-
hoz kapcsoltan automatikusan eljut a rendeltetési helyére.
Így külpiacra lépés a szolgáltatás helyétől függetlenül való-
sul meg általában hosszú távú, és kétoldalú kapcsolat (szer-
ződés) keretében.
A nemzetközi terjeszkedésnek a közvetítési jogok piacán
kettős célja van. Ezek közül az egyik – amelyről korábban már
ejtettünk szót – az alap (sport)szolgáltatáshoz kapcsolódik,
hiszen a külföldi közvetítésekkel részben a fogyasztói piac
bővítését igyekszik elérni a sportvállalat. A másik cél, ehhez
szorosan kötődve, a közvetítési jogok piacáról származó be-
vételek növelése. A közvetítési jogok iránt megjelenő keres-
let származtatott, abban az értelemben, hogy mértékét az
alapszolgáltatás iránti kereslet határozza meg. A médiatár-
saságok annál többet hajlandók fi zetni egy sportesemény
(vagy sorozat) műsorra tűzésének lehetőségéért, minél több
ember kíváncsi ezekre a rendezvényekre. A sportvállalat így
egyrészt rá van utalva a médiacégekre, hiszen a közvetíté-
sek révén tudja megteremteni a különböző piacokról szár-
mazó bevételek növeléséhez szükséges fogyasztói bázist,
másrészt egyfajta szolgáltatást nyújt a vele szerződésben
álló médiatársaságnak, amiből bevétele származik. Itt érde-
mes megjegyezni, hogy a közvetítési jogok piacán az egyes
sportvállalatok alkupozíciójuk javítása érdekében gyakran
közösen (például szövetségi szinten) jelennek meg, amely
46
olyan sportvállalatok számára is lehetővé teszi a határokon
átnyúló szolgáltatásnyújtást, amelyek erre önmagukban
nem lennének képesek. A nemzetközi terjeszkedés motivá-
ciója így – akárhonnan is szemléljük – a piackeresés. A külpi-
acra lépés módját ugyanakkor már nem ilyen egyszerű meg-
határozni, a szponzori piachoz hasonlóan ugyanis itt sem a
hagyományos típusok egyikével találkozhatunk: a külpiacra
lépés itt is általában hosszú távú, és kétoldalú kapcsolat ke-
retében valósul meg.
A külpiacra lépésnek – a közvetítési jogokéhoz hasonló-
an – a merchandise-piacon is kettős célja lehet. Egyrészt a
merchandise-termékek nemzetközi értékesítése gyarapítja
a vállalat bevételeit, másrészt a szurkolói elkötelezettség
növelése révén bővítheti az alapszolgáltatás fogyasztói
körét is. Bár a célok két külön piacot érintenek, a vállalat
mindkét esetben piacszerzésre törekszik. A külpiacra lépés
módja ugyanakkor itt merőben eltér az eddig bemutatott
piacok esetében tapasztalttól, hiszen ezúttal nem egy
szolgáltatás, hanem különböző termékek értékesítéséről
beszélünk. Ennek megfelelően a sportvállalat a különböző
tranzakciókon, illetve tőkebefektetésen alapuló külpiacra
lépési módok bármelyikét választhatja, s lehetősége van a
kockázatok csökkentésére is azzal, hogy először egy kisebb
befektetéssel járó típus mellett dönt, majd tapasztalatai
bővülésével fokozatosan növeli elkötelezettségét az adott
piac mellett.
A hivatásos sportolók játékospiaca világméretű, kiter-
jedt munkaerőpiac, ahol hivatásos sportolók nemzetközi
transzfere zajlik. A játékospiacon a csere tárgya egy spe-
ciális vagyoni értékű személyi jog, a játékjog, amit úgy
értelmezünk, mint a sportoló sporttevékenységhez fűző-
dő fi zikai és szellemi képességeinek összességét. Miután
olyan személyhez kötődő vagyoni értékű jogról van szó,
amely nem idegeníthető el, ezért a valóságban a játékjog
használatának meghatározott időre történő átruházásáról
beszélünk. A piac egyik specialitását ugyanakkor az adja,
hogy az esetek jelentős részében a felek üzleti megfonto-
lásból nem várják meg, hogy a kontraktus lejárjon: a jogo-
kat éppen ellenőrző sportvállalat ellenérték fejében még
a szerződés kifutása előtt átruházza a sportoló játékjogát
egy másik sportvállalatra. A különböző lehetséges szere-
pek (eladó, vevő) miatt ezen a piacon több oka is lehet a
sportvállalatok határon átnyúló terjeszkedésének. Ameny-
nyiben a vállalat vevőként jelenik meg a játékospiacon,
akkor az eddigiektől eltérően általában nem piac, hanem
erőforrás-szerzési szándékkal terjeszkedik külföldön. Fon-
tos látni, hogy egy játékos szerződtetése tulajdonképpen
kettős ügylet, hiszen a már sokat emlegetett játékjog mel-
lett munkaerőt is beszerez a sportvállalat. Merőben más a
helyzet, ha sportvállalat eladóként tűnik fel a játékospiacon.
Ilyenkor a külföldi vevővel szerződést kötő társaság célja
bevételeinek növelése, tehát egyfajta piacszerzés. A szpon-
zori piachoz hasonlóan a külpiacra lépés itt is a potenciális
vevők körének kibővítésére lehet alkalmas, ami esetenként
felhajthatja a kontraktus tárgyát képező sportolói játékjog
árát. A külpiacra lépés célja mellett annak módja is nagy-
mértékben függ attól, hogy a vállalat vevőként vagy eladó-
ként jelenik-e meg a piacon. Ha a cég eladóként tűnik fel,
akkor egy egyszeri külpiaci transzakcióról, egyfajta egyedi
exportról beszélhetünk. Itt az ügylet specialitását az adja,
hogy a csere tárgya – akár csak a közvetítési jogoknál – egy
jog, amely a szolgáltatásokhoz hasonlóan nem megfogha-
tó, azonban nem is helyhez, vagy fogyasztáshoz kötött, így
az elválaszthatatlanság nem a hagyományos értelemben
jelenik meg. A játékjog a sportolótól elválaszthatatlan, akit
azonban megkap a vevő, az export tehát a játékos hely-
változtatása révén érhető tetten. Az esetek nagy részében
az előző bekezdésben vázolt tranzakció másik oldalát lát-
juk olyankor, amikor a sportvállalat vevőként jelenik meg
a piacon, azaz tulajdonképpen egy egyszeri adás-vétel
keretében egyfajta erőforrás beszerzés történik külföldről.
Bizonyos esetekben azonban itt ennek a beszerzésnek a
sikerességét nagyobb elkötelezettséget feltételező kül-
piacra lépési formákkal is meg lehet támogatni (például
játékosakadémiák létesítése).
Összegzés
A tanulmányban bemutattuk, hogy a sportszolgáltatások
számos olyan tulajdonságukban térnek el az eddig a nem-
zetközi üzleti gazdaságtan fókuszában álló termeléstől,
amelyek a külföldi terjeszkedés szempontjából relevánsak,
emiatt a sportszolgáltatást nyújtó vállalatok nemzetközivé
válásának vizsgálata igen fontos kutatási kérdés. A nemzet-
közivé válást befolyásoló sajátosságok vázolása után meg-
vizsgáltuk, hogy milyen célból, és milyen módon léphet
külpiacra egy sportvállalat. Miután ezek a cégek egyszerre
többféle szolgáltatást nyújtanak, s több piacon is tevékeny-
kednek, a határokon átnyúló terjeszkedést számos tényező
befolyásolja, így azt érdemes piaconként külön vizsgálni.
Megmutattuk, hogy a külpiacra lépés motivációja, és formá-
ja is piaconként eltérő lehet.
47
Hivatkozott irodalom
András, K. (2003): Üzleti elemek a sportban, a hivatásos labdarú-
gás példáján, Doktori (PhD) értekezés, BKÁE Gazdálkodástani PhD
Program
András, K. (2004): A hivatásos labdarúgás piacai, in. Vezetéstudo-
mány 2004. különszám, p. 40-57.
András, K. – Jandó, Z. (2011): Sportvállalatok külpiacra lépése – El-
méleti alapok, Budapest BCE Vállalatgazdaságtan Intézet, Verseny-
képesség Kutató Központ, műhelytanulmány
Chelladurai, P. (1992): A Classifi cation of Sport and Physical Activity
Services: Implications for Sport Management; in. Journal of Sport
Management; vol. 6; p. 38-51Chikán, A. (1991): Vállalatgazdaságtan,
Budapest, AULA Kiadó, 1991
Chikán, A. – Demeter, K. (szerk.) (1999): Az értékteremtő folyama-
tok menedzsmentje, Budapest, AULA Kiadó, 1999
Chikán, A. – Gelei, A.: Az ellátási láncok és menedzsmentjük, in.
Harvard Business Manager, 2005. január-február, p.35-44.
Czakó, E. (2010): A külpiacra lépés, in. Czakó, E.-Reszegi, L. (szerk.)
(2010): Nemzetközi Vállalatgazdaságtan Budapest, Alinea Kiadó,
2010, p. 141-169.
Czakó, E.- Reszegi, L. (szerk.) (2010): Nemzetközi Vállalatgazdaságtan
Budapest, Alinea Kiadó, 2010
Dunning, J. H. (1992): Multinational Enterprises and the Global
Economy, London Addison-Wesley
Fließa, S. – Kleinaltenkamp, M. (2004): Blueprinting the service
company Managing service processes effi ciently; in. Journal of Bu-
siness Research; vol. 57; p. 392– 404
Gelei, A. - Demeter. K. (2004): Amit az ellátási lánc menedzsmentről
tudni érdemes. In. Logisztikai Híradó, 2004. június, p.58-59.
Gelei, A. - Demeter. K. (2002): Szolgáltatásnyújtás a tevékenység-
menedzsment szemszögéből, in. Vezetéstudomány 2002/2. p.
2-14.
Ikechi, E. - Sivakumar, K. (1998): Foreign Market Entry Mode Choice
of Service Firms: A Contingency Perspective; in: Journal of the
Academy of Marketing Science; vol. 26; p. 274-292
Jandó, Z. (2008): Kötött pálya? Létesítmény-elhelyezés a Forma-1-
ben, BCE szakdolgozat
Johanson, J. – Vahlne, J.-E. (1977): The Internationalization Process
of the Firm - A Model of Knowledge Development and Increasing
Foreign Market Commitments; in. Journal of International Business,
vol 8, p.23-32
Kornai J. (1986): Bürokratikus és piaci koordináció, in. Közgazdasági
Szemle, 1986/3, p.1025-1037
Papp, I. (szerk.): Szolgáltatási Menedzsment; Budapest; Szolgáltatá-
si Menedzsment Alapítvány; 2010
Sampson, E. S. – Froehle, C. M. (2006): Foundations and
Implications of a Proposed Unifi ed Services Theory; in. Production
and Operations Management (POMS); vol. 15; p. 329–343
Szabados, G. (2003): Labdarúgóklubok stratégiái, in. Vezetéstudo-
mány 2003/9. p. 32-42.
1998. évi XXXI. törvény,
1996. évi LXIV. törvény
http://hu.wikipedia.org/wiki/Alba_Vol%C3%A1n_SC, letöltési dá-
tum: 2012.01.15.
Fenntartható gazdaságot akarnak a logisztikusok és a beszerzők
Társadalmi, gazdasági és környezeti felelősségvállalásra ösztönzi a logisztikai és beszerzési
szakembereket a 2012 márciusában megalakult Felelősség Klub. A Magyar Logisztikai,
Beszerzési és Készletezési Társaság (MLBKT) égisze alatt működő klub célja, hogy keresse és
terjessze a jó gyakorlatokat Magyarországon.
Az ellátási lánc menedzserek feladata a jelen és a közeljövő igé-nyeinek kiszolgálása. Haj lamosak vagyunk azt gondolni, hogy a jövő nem ennek a szakmának a felelőssége. A 2011-es év azon-ban bebizonyította, hogy nem tehetjük meg, hogy nem veszünk tudomást a globális problémákról, hiszen minket is súlyosan érintenek. Elszabadultak az üzemanyagárak, az élelmiszerellátás biztonsága óriási kockázati tényezővé nőtte ki magát. Az ellátási láncok globális összefonódása miatt Magyarországra hatással van minden természeti, gazdasági és társadalmi katasztrófa, ami ezen a bolygón történik. A felelős, etikus gazdálkodás többé már nem egy kellemes lehetőség, hanem az egyetlen elfogadható maga-tartás.
Nyakunkon a globális problémák
A logisztikusoknak és a beszerzőknek óriási a felelősségük a jövő iránt. Végső soron ők azok, akiknek ráhatásuk van a szén-dioxid-ki-bocsátás jelentős részére. A Világgazdasági Fórum becslései szerint a különböző fogyasztási cikkekhez kapcsolható kibocsátás 5,5-15 százaléka keletkezik szállításkor. Más források szerint a karbon-láb-nyom fele az ellátási láncban keletkezik. Az Európai Uniónak 2050-re a közlekedéssel összefüggő szén-dioxid-kibocsátást 1990-hez képest 60 százalékkal kell csökkenteni. Miközben az ellátási lán-coknak már most, 2012 elején több mint 7 milliárd embert kell(ene) kiszolgálniuk élelemmel, ivóvízzel, gyógyszerekkel és a többi fo-gyasztási cikkel.
Az MLBKT Felelősség Klubja rendszeresen fog ingyenes találko-zókat, ötletbörzéket tartani, és cselekvésre ösztönző programo-kat hirdetni. A csatlakozás bárki számára nyitott és ingyenes.
Megalakult az MLBKT Felelősség Klubja
A Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési
Társaság idén 13. alkalommal hirdeti meg diplo-
mamunka pályázatát.
Pályázhatnak azok a végzős, nappali képzésben
részt vett hallgatók, akik
• logisztikai, illetve a logisztikához szorosan kapcsolódó területről (ellátás, ellátási lánc,
szállítási lánc, készletezés-raktározás, elosztás, újrahasznosítás, beszerzés, termelés,
informatika, kontrolling, minőségbiztosítás stb.) írták szakdolgozatukat;
• magyar nyelven, esetleg angol vagy német nyelven, de hazai felsőoktatási intézmény-
ben készítettek diplomamunkát (diplomatervet, szakdolgozatot);
• diplomamunkájukra legalább jó (4) minősítést kaptak, és legalább jó (4) eredménnyel
záróvizsgát tettek.
A díjakat ünnepélyes keretek között az MLBKT elnöke adja át az év logisztikai eseményén, az MLBKT
20. éves kongresszusán, 2012 novemberében, Siófokon.
Minden helyezett meghívást kap az MLBKT éves kongresszusának ideje alatt megrendezésre kerülő
hallgatói konferenciára, ahol a győztesek lehetőséget kapnak diplomamunkájuk bemutatására.
MLBKT Lőrincz Péter Diplomamunka Pályázat
További információ: www.logisztika.hu
Magyar Logisztikai, Beszerzési és Készletezési Társaság
2011/2012-es tanévben diplomázó egyetemi és főiskolai hallgatók számára