Lääne-Harju Koostöökogu projektinõustajate arenguprogramm

Koolitus: „Projektide planeerimine ja kirjutamine, projektide juhtimine ning hangete

läbiviimine“

14.10.2014, 21.10.2014, 28.10.2014 Kell 14:00-20:00, Harjumaa

Koolituse tellija: Lääne-Harju Koostöökogu Koolituse toimumiskoht: Lepiku Külalistemaja, Lepiku talu, Kabila küla, Kernu vald, Harjumaa Lektor: Annemai Mägi, InterAct Projektid & Koolitus OÜ, www.interact.ee

2

„Projektide planeerimine ja kirjutamine“ OSA 1

OSA 1 PÄEVAKAVA 14.10.2014

14:00 – 14:15 Kogunemine, tervituskohv.

14:15 – 14:20 Koolituse avasõnad. Lääne-Harju Koostöökogu, Annika Jõks.

14:20 – 14:45 Koolituse sissejuhatus. Lektori ja osalejate tutvustusring. Arutelu ootustest.

Mis on projekt? Projektitsükkel. Projektide algatamise eeldused.

14:45 – 15:45 Hetkeolukorra kirjeldamine, sidusus arengukavade ja statistikaga.

Hetkeolukorra ja probleemide analüüs ja probleemide sõnastamine rühmatööna.

Fookuse leidmine - keskendumine probleemile, mida me suudame lahendada

etteantud ajas ja ressurssidega. Mida me soovime muuta projektiga? Millisest

laiemast tervikust projekt moodustab osa?

15:45 – 15:55 Sirutus- ja kohvipaus 15:55 – 16:25 Rühmatööde ettekanded ja diskussioon. 16:25 – 17:15 Projekti idee tasand ja rahastamisallikad hetkeolukorra kirjelduse alusel – kuidas

teha selgelt ja konkreetselt lühikokkuvõte oma projektist 1 lehel võimalikele rahastajatele ja partneritele (sh kaasrahastajad)?

Kuidas seda kiirelt ja selgelt tutvustada? Rahastamisallikad ja nende analüüs (jätkub). „Õiged uksed“ ja infoallikad, millega kursis olla. Uue perioodi 2014-2020 esmane eelinfo. Projekti üldeesmärgi sidusus programmiga (ehk laiem tervik).

17:15 – 17:45 Õhtusöök 17:45 – 20:00 Projekti eesmärgistamine – kuhu me jõuda tahame (kvalitatiivne muutus).

Projekti tulemused – mis muutub/ paraneb projekti lõpuks? Kuidas hinnatakse projekti? Projekti tulemuste sõnastamine.

3

„Projektide kirjutamine ja juhtimine“ OSA 2

OSA 2 PÄEVAKAVA 21.10.2014

14:00 – 14:15 Kogunemine, tervituskohv.

14:15 – 14:30 Diskussioon esimese koolituspäeva kokkuvõtmiseks ja meenutamiseks.

Sissejuhatus 2. koolituspäeva.

14:30 – 14:45 Kodutööde tagasisidestamine (lühidalt).

14:45 – 15:45 Projekti tegevuste planeerimine ning projekti tegevus- ja ajakava koostamine, sh teavitustegevuste planeerimine ja selle tähtsus ning tegevuste sidusus eesmärkidega.

15:45 – 16:00 Sirutus- ja kohvipaus 16:00 – 16:45 Projekti indikaatorid ja nende seos tegevuste ja eelarvega (väljundiindikaatorid)

ning eesmärkidega (tulemus- ja mõjuindikaatorid).

Mõju- ja tulemusindikaatorid – mida me muudame ja kui palju? Kuidas me seda mõõdame? Tegevuste väljundid ehk mida ja mis mahus me teeme? Seos programmi ja selle hindamiskriteeriumitega.

16:45 – 17:30 Projektis vajaminevate ressursside üldine kaardistamine ja eelarve koostamise

põhimõtted ja näpunäited. Projekti eelarve seos tegevuskava ja indikaatoritega. Rühmatööd.

17:30 – 18:00 Õhtusöök 18:00 – 19:00 … jätkub eelarve koostamise teema.

Projekti riskide analüüs. Kuidas ennetada ja maandada riske? 19:00 – 20:00 Projektijuhti roll ja meeskonna kaasamine. Motiveerimine, tagasiside, vastutus.

4

„Projektide juhtimine ja hangete läbiviimine“ OSA 3

Osa 3 PÄEVAKAVA 28.10.2014

14:00 – 14:15 Kogunemine, tervituskohv.

14:15 – 14:45 Diskussioon teise koolituspäeva kokkuvõtmiseks ja meenutamiseks. Sissejuhatus

3. koolituspäeva.

Kodutööde tagasisidestamine (lühidalt).

14:45 – 15:45 Projekti dokumendihalduse korraldamine. Projekti finantsjuhtimine, projekti raamatupidamine (eelarve järgimine, kulude teostamine ja aruandlus). Rahastajaga suhtlemine.

15:45 – 16:00 Sirutus- ja kohvipaus 16:00 – 17:30 Tegevuste elluviimine ja tulemuste tähtaegne saavutamine.

Kommunikatsioon meeskonnas. Hangete ettevalmistamine ja läbiviimine - üldpõhimõtted, hangete piirmäärad; hanke osadeks jaotamine ja „tükeldamine“.

17:30 – 18:00 Õhtusöök 18:00 – 19:15 Millal on vaja võtta projektides võrdlevaid pakkumisi, millal on vaja hange läbi

viia riigihangete registris? Lihthange ja alla lihthanke piirmäära jäävad hanked. Hankedokumentide koostamine, hangete hindamine ja vormistamine.

19:15 – 20:00 Diskussioon ja arutelu. Küsimused-vastused. Kokkuvõte ja tagasiside.

5

Mis on projekt? Projekti tsükkel? Seosed organisatsiooni arengu planeerimisega Projekt on:

• … konkreetse eesmärgi tähtaegseks saavutamiseks kavandatud tegevuste kogum, mille elluviimisel on rahalised piirangud.

• Projekti tulemuseks on reeglina saavutatud kvalitatiivne muutus, milleks võib olla nii uus teenus, toode või infrastruktuur.

Joonis 1 Projekti piiravad tegurid

Projekt kui osa TERVIKUST.

AEG

TULEMUS RESSURSID

6

STRATEEGIAD PROGRAMMID PROJEKTID Strateegia seab kaugemad sihid ja prioriteedid.

Programm on strateegia elluviimiseks koosnev raamistik meetmetest, teenustest ja projektidest.

Joonis 2. Projekti tsükkel

Strateegiline planeerimine

Projekti elluviimine

Projekti hindamine

7

Projektide strateegiline planeerimine

Projekti planeerimise võib praktikas jagada laiemalt kolmeks etapiks nagu Joonisel 3: Joonis 3: Projekti planeerimise etapid

I ETAPP: projekti idee tasand: Projekti idee tasandi võib lihtsustatuna omakorda jagada kolmeks, nagu toodud Joonisel 4. Joonis 4. Projekti idee arendamise sammud

Projekti idee tasand

I etapp

• Hetkeolukorra ja probleemide kaardistamine. Sidusgruppide kaasamine. OTSUS.

Rahastamisallikate analüüs

II etapp

•Sobiva rahastamisallika leidmine. OTSUS.

Projekti detailne planeerimine ja

taotluse koostamine

III etapp

•Koostöös meeskonna ja partneritega projekti eesmärgi-stamine ja taotluse koostamine.

1.samm:

HETKEOLUKORRA kaardistamine

2. samm:

Probleemide loetlemine ja sõnastamine

3.samm:

Probleemide eristamine - milline on

minu projekti juurprobleem?

8

I SAMM: Hetkeolukorra määratlemine (ja strateegiline otsus, kas minna edasi)

- Uuringud ja analüüsid, näiteks ……………………………………………….

- Statistika, näiteks …………………………………………………………………..

- Arengukavad, näiteks ……………………………………………………………

II SAMM: Probleemide analüüsimine ja sõnastamine (ja strateegiline otsus, kas minna edasi)

- Millised PROBLEEMID valmistavad meie organisatsioonile täna kõige suuremat muret, tekitavad rahulolematust? Kasutage ajurünnaku meetodit. 5-8 tähtsamat probleemi: 1. ………………………………………………………………………………………………………….

2. ………………………………………………………………………………………………………….

3. …………………………………………………………………………………………………………

4. …………………………………………………………………………………………………………

5. …………………………………………………………………………………………………………

9

III SAMM: Keskse ehk juurprobleemi määratlemine koos sidusgruppidega. Probleemide omavaheline seos, põhjused ja tagajärjed. Vastata kahele küsimusele:

1) Milline on juurprobleem, mille lahendamine lahendab ka osad teised probleemid? Põhjus-tagajärg seos?

2) Milline on juurprobleem, mille lahendamine on minu võimuses

Seejärel valida välja 1 probleem, millele keskenduda, mis on jõukohane ja selge.

Probleeme kipub olema alati rohkem, kui me korraga lahendada suudame. Seetõttu on kõige targem kulutada ressursse juurprobleemi kõrvaldamiseks. Juurprobleem on põhi- või kõige olulisem probleem, mis on põhjuseks ülejäänud probleemide tekkimisele.

Põhjuseid SAAME ME ISE MÕJUTADA, tagajärjed on PROBLEEMI TULEMUSENA JUBA JUHTUNUD ja neid saab vaid likvideerida, kuid mitte ennetada.

Loetle / erista probleeme ja põhjused, mida me saame ise mõjutada (nn projekti juurprobleemid):

1. ………………………………………………………………………….

2. ………………………………………………………………………….

3. ………………………………………………………………………….

Vali välja 1 keskendumiskoht!

10

IV SAMM: Projekti LÜHIIDEE KIRJELDAMINE (1-2 lehel) ja strateegiline otsus, kas minna edasi

Hetkeolukord, probleem: Üldeesmärk lühidalt, idee lühikirjeldus: Milline on oodatud muutus?

Millele soovitakse kaasa aidata? Juhtpartner/ taotleja: Võimalikud partnerid: Otsesed ja kaudsed kasusaajad: Edasised sammud ja tähtajad:

Kes on initsiaator, kes asja edasi koordineerib Millised on teiste partnerite rollid Tähtajad

Projekti idee kirjeldamisel on oluline vastata ka küsimustele:

mille poolest antud projekt erineb juba tehtust?

Kas see on soositud selles osas, mida oodatakse sihtgruppide ja ühiskonna poolt laiemalt?

11

II ETAPP: võimalike rahastamisallikate analüüsimine

Oluline on järgida oma organisatsiooni põhitegevust ja strateegilisi eesmärke. Kuidas leida infot rahastamisprogrammide kohta? Milline on õige rahastamisallikas - abikõlblikkus? Kas rahastamise taotlemine on finantsiliselt ja tehniliselt kõige õigem lahendus?

Siseriiklikult rakendatavad programmid Rahvusvahelised (sh piireülene koostöö) koostööprogrammid

• Riiklikud fondid (Kultuurkapital, EAS, KIK, KÜSK, jne)

• Struktuurifondid • Leader

• Interreg • Nordplus • Erasmus+ • 7. Raamprogramm • Horisont 2020 • Intelligent Energy Europe • Creative Europe • LIFE • Muud Euroopa Komisjoni “tsentraalsed”

programmid

PEAMISED INFOALLIKAD RAHASTAMISE KOHTA

Riiklikud programmid – riiklik rahastus Struktuurifondid www.struktuurifondid.ee - süstemaatiline ülevaade. Struktuurifondide rahastamine koosneb EL ja riigi rahastamisest + taotleja omafinantseering. Vaata ka http://mty.arenduskeskused.ee/ Muud toetusvõimalused:

Maaelu-, põllumajandus- ja kalandustoetused, www.pria.ee

Norra ja EMP finantsmehhanismid, http://www.eeagrants.fin.ee/

Eesti-Šveitsi koostööprogramm, http://www.fin.ee/shveits/ Rakendusüksused ja rahastajad: www.eas.ee, www.kik.ee, www.archimedes.ee, www.innove.ee; http://www.siseministeerium.ee/, www.meis.ee; www.kulka.ee, www.pria.ee, www.entk.ee, www.kysk.ee, www.agri.ee/, www.hmn.ee, Põhjamaade Ministrite Nõukogu http://www.norden.ee/et/meist/toetused, Avatud Eesti Fond, oef.org.ee Vt LISA 1 Rahastamisallikate ja institutsioonid Norra ja EMP finantsmehhanismid:

EMP toetuste Vabaühenduste Fond, http://oef.org.ee/teoksil/norra/

Soolise võrdõiguslikkuse programm

Koduse ja soolise vägivalla programm

Rahvatervise programm

12

Riskilaste ja -noorte programm

Kultuuripärandi programm

Ökoinnovatsiooni programm

Teaduskoostöö programm

Stipendiumiprogramm

Inimväärse töö programm

Veekogude korralduse programm

Euroopa Liidu toetused 2014-2020:

http://www.struktuurifondid.ee/el-toetused-2014-2020/

Partnerluslepe, http://www.struktuurifondid.ee/public/PA_EE_20062014_ET.pdf

Ühtekuuluvuspoliitika fondide rakenduskava, milles on välja toodud toetuse kasutamise eesmärgid ja oodatavad tulemused (sh fondide kaupa), meetmed ning nende rahastamine, http://www.struktuurifondid.ee/public/2014/VV_korraldus_rakenduskava_3_07_2014_istung.pdf http://www.struktuurifondid.ee/public/2014/VV_korraldus_03_07_2014_VV_istung.pdf

Maaelu arengukava, http://www.agri.ee/et/eesmargid-tegevused/eesti-maaelu-

arengukava-mak-2014-2020

Merendus- ja kalandusfondi rakenduskava (ettevalmistamisel)

2014 – 2020 on keskmes tark majanduskasv, inimeste heaolu ning töö- ja elukvaliteedi tõstmine. Eesti suunab euroraha hariduse, tööhõive, majanduse, keskkonna ja energeetika, transpordi ja infotehnoloogia arendamiseks.

13

14

III ETAPP: projekti detailne planeerimine ja eesmärgistamine

Projekti detailne planeerimine jaguneb omakorda umbes 5 loogiliseks etapiks ehk SAMMUKS nagu kirjeldatud Joonisel 5. Joonis 5. Projekti detailse planeerimise sammud.

Projekti detailse kirjelduse/ plaani aluseks on formuleeritud projektiidee (I etapp), mis sisaldab hetkeseisu kirjeldust (taustainfo), analüüsitud probleeme ja projekti püstitatud eesmärke ja strateegiline otsus

Projektikavandi koostamise üks võimalikke meetodeid on loogilise maatriksi ehk LogFrame’i meetod .

Sekkumis-loogika

Kirjeldus Saavutamise indikaatorid

Kontrolli meetodid

Eeldused ja riskid

Üldine eesmärk

Otsene eesmärk

Tulemused

Tegevused 1, 2, 3, 4 jne

Sisendid

Projekti üldeesmärk

Projekti otsesed

eesmärgid

Projekti oodatud

tulemused ehk mõju

Projekti tegevused ja ajakava

Projekti eelarve

15

LogFrame’i meetodi kasutamise argumendid:

Süsteemne lähenemine Tehniliselt kompaktne vorm Põhiosa ja erinevate lisade täitmine lihtsustatud Osades programmides ka kohustuslik (kuni 2007 oli enamus meetmetes/ programmides

kohustuslik)

Üldise eesmärgi saavutamiseks on vaja täita otsesed eemärgid Otsese eesmärgi saavutamiseks on vajalikud konkreetsed väljundid/ tulemused Väljundite tootmiseks tuleb läbi viia teatud tegevused Tegevuste läbiviimiseks on vaja teatud hulk sisendeid

SAMM I: PÜSTITATUD ÜLDEESMÄRGI SÕNASTAMINE

ÜLDINE EESMÄRK on kaugem siht, mille saavutamisele projekt on suunatud, kuid milleni jõudmiseks vajatakse mitmete projektide koosmõju.

Üldine eesmärk on reeglina seotud meetme/ programmi otseste eesmärkidega.

Näide 1: Väljavõte KYSK Kohaliku omaalgatuse programmi 2014. aasta programmdokumendist1:

Kohaliku omaalgatuse programmi eesmärk on kohaliku arengu ja kogukondade elujõulisuse tugevdamine kogukondliku initsiatiivi, koostöö ja identiteedi tugevdamise kaudu ning kohalike elanike teadmiste ja oskuste kasvu kaudu.

Näide 2:

Šveitsi Vabaühenduste Fondi 2014.a. vabaühenduste avalike teenuste arendamise ja käivitamise /teenuse äriplaanide elluviimise projektide toetamise taotlusvooru tingimustest (KÜSK rakendab)2:

Taotlusvooru raames toetatakse projekte, mille eesmärgiks on arendada ja tugevdada kolmanda ja avaliku sektori vahelist koostööd avalike teenuste kättesaadavuse ja kvaliteedi tõstmises, aidates sellega kaasa sotsiaalse sidususe suurendamisele ja kohalikele elanikele tervist soosiva elukeskkonna kujundamisele.

Näide 3: Väljavõte KIK Keskkonnaprogrammi määrusest3 (Keskkonnateadlikkuse programmi eesmärk):

Keskkonnateadlikkuse programmi eesmärk on Eesti elanike väärtushinnangute ja käitumisharjumuste kujundamine keskkonnasäästlikuks , rakendades selleks teavitustööd ja edendades riiklikke õppekavasid toetavat keskkonnaharidust.

1 http://kysk.ee/failid/File/Kop/2014/SV/KOP2014_Programmdokument_muudetud_260814.pdf

2 http://www.kysk.ee/vyf

3 Keskkonnaministri 17. veebruari 2006. a määrus nr 13 "Keskkonnakaitse valdkonna projekti rahastamise

taotluse kohta esitatavad nõuded, taotluste hindamise tingimused, kord ja kriteeriumid, otsuse tegemise, lepingu täitmise üle kontrolli teostamise ning aruandluse kord" https://www.riigiteataja.ee/akt/13203882?leiaKehtiv

16

SAMM II: OTSESTE EESMÄRKIDE SÕNASTAMINE

OTSENE EESMÄRK on olukord, mida soovitakse saavutada konkreetse projekti tulemusena. Sõltuvalt sellest, kui laiad on üldised eesmärgid, võib projektil olla mitu otsest eesmärki.

EESMÄRK EI OLE TEGEVUS. Näide HARIDUSPROJEKT, mille otsesed eesmärgid olid: 1. Põhikoolist väljalangemise ja probleemkäitumise madalam tase aastaks 2015

2. Põhikoolist väljalangemise tõhusam ja pro-aktiivsem ennetustöö Tallinna üldhariduskoolides

tugisüsteemi liikmete koolituste, tugisüsteemi MUDELI loomise ja käsiraamatu (tegevusjuhised) väljaandmise kaudu

3. Toimiva tugisüsteemi MUDELI ellurakendumine probleemide kaardistamise, tugisüsteemi

rollijaotuse defineerimise ja koostöö arendamise kaudu Praktiline ülesanne Sõnasta oma projekti üldeesmärk ja otsesed eesmärgid: Üldeesmärk (kaugem siht, millele aidatakse kaasa): ……………………………………………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………….. Otsesed eesmärgid (saavutatavad projekti raames):

1. ………………………………………………………………………………………………………………………………

2. ………………………………………………………………………………………………………………………………

17

3. ………………………………………………………………………………………………………………………………

SAMM III: TULEMUSTE EHK VÄLJUNDITE MÄÄRATLEMINE

VÄLJUNDID ehk tulemused on programmi või projekti poolt kasusaaja(te) jaoks loodud väärtused, tooted või püsivat muutust tagavad tingimused (NB MÕJU).

Tulemusi peab olema võimalik toota projekti perioodi raames.

Tulemused peavad olema hädavajalikud vahendid otsese eesmärgi saavutamiseks.

Tulemused peavad olema konkreetsed ja mõõdetavad.

Praktikas eristada lihtsuse ja selge struktuuri huvides:

1. Mõjuindikaatorid – MUUTUS, MÕJU, SAAVUTATUD VÄÄRTUSED jne – seonduvalt

projekti otseste eesmärkidega

2. Tegevuste indikaatorid – läbiviidud tegevuste indikaatorid (koolitatute arv, seminaride arv, uuringu valim, ehitatud maja ruutmeetrid, soetatud arvutite arv jne).

Projekti oodatud tulemused on ja peavad olema seotud püstitatud eesmärkidega nagu kirjeldatud joonisel 6. Joonis 6. Projekti tulemuste sidusus eesmärkidega.

Projekti üldeesmärk

Projekti otsene eesmärk nr 1

Projekti oodatud tulemus

Projekti oodatud tulemus

Projekti otsene eesmärk nr 2

Projekti oodatud tulemus

18

19

Projekti tegevuste valik Tegevuste ja ülesannete plaanimise aluseks on soovitav võtta loogilise raammaatriksi põhimõtted

Üldine eesmärk otsesed eesmärgid tulemused tegevused ressursid ja sisendid

Kontrollimehhanism on kirjeldatud joonisel 7. Joonis 7. Projekti sidusus ja kontrollimehhanism.

Kas otsesed eesmärgid aitavad

kaasa üldise eesmärgi

saavutamisele?

Kas antud tulemused tagavad otseste

eesmärkide saavutamise?

Kas tegevused tagavad tulemuste

saavutamise?

Projekti üldine eesmärk

1. otsene eesmärk

1.1 tulemus

2. otsene eesmärk

1.2 tulemus

2.3 tulemus

2.2 tulemus

2.1 tulemus

1.1.1 tegevus

1.1.2 tegevus

1.2.1 tegevus

1.2.2 tegevus

2.1.1 tegevus

2.1.2 tegevus

2.2.1 tegevus

2.3.1 tegevus

2.3.2 tegevus

X EUR

X EUR

X EUR

X EUR

X EUR

X EUR

X EUR

X EUR

X EUR

20

Reeglina planeeritaksegi tegevusi omavahel sõltuvalt ning ajaliselt loogilises järjekorras (tegevuse nr 2 alustamine sõltub tegevuse nr 1 lõpetamisest).

Teatud tegevusi võidakse viia ellu ka paralleelselt, eriti kui on tegu mahukate projektide ja paralleelselt juhitavate alamprojektidega.

Tegevused on projekti eesmärkide täitmiseks ja tulemuste saavutamiseks vajalikud toimingud ja ülesanded nagu kirjeldatud joonisel 8. Projektiks vajalike ressursside planeerimiseks pead teadma tegevusi, mida tehakse eesmärgi saavutamiseks. Joonis 8. Projekti tegevuste sidusus tulemuste ja eesmärkidega

Projekti otsene eesmärk nr 1

Projekti oodatud tulemused

Projekti tegevus nr 1

Projekti tegevus nr 2

Projekti oodatud tulemused

Projekti tegevus nr 3

21

Projekti etapid ja ajakava Tegevused laiemalt ja iga alamtegevus on soovitav jagada 3 etappi nagu kirjeldatud joonisel 9. Joonis 9 Tegevuste peamised etapid.

Tegevuste planeerimise esimeseks sammuks on selgitada püstitatud eesmärkide ja oodatud tulemuste saavutamise tähtajad ning seeläbi hinnatav ajaperiood lähtudes ka organisatsiooni poolt seatud ajalistest indikaatoritest.

Tegevuskava koostamisel tuleb arvestada:

tegevuste järjekorda ja omavahelist sõltuvust

ajalisi määratlusi (projektil on algus ja lõpp), tähtaegasid

võimetekohasust vastutuse jaotamisel

ettevalmistavad tegevused on samuti osa ajakavast

kõik tegevused peavad vastama eesmärkidele

reaalsust sinu ümber, kuidas su projekt sobib ühiskonda

ajakava peab olema selgepiiriline ja juhitav

plaan B, mis juhtub, kui mõni tegevus jääb ära

näe ette aega aruannete koostamiseks ja analüüsi teostamiseks

teostaja organisatsioon ja koostööpartnerid on samuti osa ajakavast

Ettevalmistavad tegevused (lähtealuse selgitamine, hanked, lepingud, ajakava täpsustamine, läbirääkimised)

Elluviivad tegevused ehk teostamise põhietapp

Aruandlus ja hindamine (monitooringud, tagasiside, vahel ka eraldi küsitlus jms)

22

Projekti ajakava planeerimine Projekti ajakava planeerimisel ja kirjeldamisel on kõige levinum meetod tööde graafiku koostamiseks Gantti tabel. See ülevaatlik formaat võimaldab näha iga tegevuse ja ülesande algust, lõppu ja kestvust ning nende omavahelist sõltuvust

Nädal nr. 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18

1. Projekti ettevalmistamine

2. Juhtgrupi koosoleku korraldamine

3. Avaseminari läbiviimine

4. Koolituse ettevalmistamine

4.1 Sobivate koolitusfirmade leidmine

4.2 Lähteülesande vormistamine

4.3 Pakkumisdokumentide vormistamine

4.4 Pakkumisdokumentide väljasaatmine

4.5 Pakkumiste analüüs

4.6 Koolitaja valik

4.7 Koolituslepingu tingimuste täpsustamine

4.8 Koolituslepingu vormistamine

4.9 Koolituslepingu sõlmimine

TEGEVUSED; ALAMTEGEVUSED ja nende etapid. Eelmise rühmatöö alusel – sõnasta 1 valitud tegevuse etapid võimalikult detailselt:

Tegevuse või alamtegevuse ettevalmistamine (sh mida sisaldab omakorda)

Tegevuse või alamtegevuse elluviimine (mida täpsemalt sisaldab)

Tegevuse või alamtegevuse kokkuvõtted, hindamine, monitooring (mida täpsemalt sisaldab)

……………………………………………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………….. ……………………………………………………………………………………………………………………………………………….. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

23

Teavitamine ja selle vajalikkus.

Teavitusplaani näidis Teavitustegevuse tase

MIKS? KELLELE? MIDA? KUIDAS? MILLAL? KES? AEG RAHA

Nt oma organisatsioon

Projekti partnergrupp

Valdkonnaga seotud organisatsioonid

Regionaalsed organisatsioonid

Riiklik tase

Rahvusvaheline tase

Oluline EL teavitusreeglite tundmine ja nende järgimine, kui rahastajaks Euroopa Liidu programm/meede (nt ESF). Näiteks „Projekti toetab Euroopa Sotsiaalfond“. Miks me peame teavitama? …………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. Keda peaks kaasama? …………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………………………………. Kellele? Keda me peaks informeerima? …………………………………………………………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………………………………. Kuidas? ………………………………………………………………………………………………………………………………………………….. …………………………………………………………………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

24

Projekti indikaatorid

Mõjuindikaatorid – OODATUD MUUTUS, UUS KVALITEET (seotud otsese eesmärgiga) ja tulemuste indikaatorid (läbiviidud tegevused) ning tegevuste väljundiindikaatorid

Indikaatori tüüp

Selgitus Mõjuindikaatorid – tuua välja kõige olulisem, mida oodatakse otsese eesmärgiga seonduvalt! 1 mõjuindikaator!

Tegevuste väljundiindikaatorid Reeglina puudutab kõiki ridu.

KVANTITEET Kui palju, kui suur?

KVALITEET Kui hästi?

SIHTGRUPID KELLELE, kui palju?

ASUKOHT KUS?

AEG MILLAL?

NB! Tutvu rahastamisprogrammiga – milles on toodud programmi indikaatorid! Tutvu programmi senise rahastamisega! Millised indikaatorid on juba kaetud, millised mitte?

25

Projekti eelarve koostamine Eelarve planeerimise aluseks on rahastamisprogrammi tingimused ja/või meetme MÄÄRUS. NB! Etteantud eelarvevormid!

Eelarve koostamise aluseks on väljatöötatud tegevuskava ja tegevuste elluviimiseks vajaminevate ressursside hindamine

Eelarve koostamisel tuleb arvestada, et kulud peavad olema eelnevalt finantseeritud taotleja poolt

Omafinantseering:

Raha Tööpanus Vabatahtlikud Üldkulud Partnerite ruumid

Detailse eelarve tüübid:

1) Projekti kulud tegevuste kaupa

2) Projekti kulud kululiikide kaupa (näide):

Personalikulud ja lähetuskulud Teenused Inventar Amortisatsioon Üldkulud (halduskulud = projektijuhtimine + üldkulud) Teavituskulud Kulud sihtgrupile (nt koolitused) Uuringud, ettevalmistuskulud jt kulud sõltuvalt programmist

Projekti kululiikide määratlemine – milliseid kulusid (ressursse) me vajame? Tuua ainult kulutüübid, mitte summad.

Kulu liik Selgitus – vajalikkus?

1

2

3

4

5

26

Projekti eelarve ühikute määratlemine

Määrake igale tegevusele kuluv ühik ja hinnake summa Aluseks abikõlblikkus, rahastamisprogramm ja/või meetme määrus Jaotage kulud etteantud kuluühikute vahel Excelis Määrake ühikute hulk perioodis Võtke hinnapakkumisi (reaalsed hinnad!) Planeeri rahavood ja finantsskeem Tutvu aruandluse nõuetega

Personalikulude arvestamine:

Kui soovite projekti raames täiskohaga töötajale brutopalka 600 EUR, peab abikõlblikeks tööjõukuludeks arvestama ka sotsiaal-ja töötuskindlustusmaksud:

- 600 * 1,34 (33% sotsiaalmaks ning 1,0% töötuskindlustuse tööandja osa) = 804 EUR - Osaajaga töötaja puhul tuleb arvestada välja soovitav tunnitasu – näiteks 600 EUR

brutokuutasuga töötaja puhul: - (600 * 1,34) / 168 (keskmine töötundide arv kuus) = 4,8 EUR - Juhul kui töötaja teeb projekti heaks tööd kolme tunni jooksul päevas 21 päeva kuus,

kujuneb näiteks tema kuupalgaks 21 x 3 x 4,8 = 302,40 EUR, mis teeb omakorda brutotasuna (lepingus sätestatud summa): 226 EUR

Rea nr Kulukoht Ühik Hind Kogus KOKKU

1.1 Kulud töötasudeks KOKKU 7 525

1.1.1 Assistent (palgafond) kuu 380 5 1 900

1.1.2 Taotleja poolne koordinaator kuu 510 5 2 550

1.1.3 Esmane nõustamine ja sihtgrupi valik (nõustaja)

osaleja 2,5 150 375

1.1.4 Kutsenõustamine (konsultant) osaleja 11,5 100 1 150

1.1.5 Individuaalsete tegevuskavade koostamine (ekspert-nõustaja)

osaleja 13 100 1 300

1.1.6 Õppegruppide komplekteerimine ja koolitusele suunamine (assistent)

osaleja 2,5 100 250

27

Üldkulude arvestamine Näide 1: Rendikulud

Pind Hind Ühiku hind

Üldpind 100 m2 65 EUR 65/100 = 0,65 EUR/m2

Projektijuhi ruum 20 m2 20 m2 x 0,65 EUR/m2 = 13 EUR

0,65 EUR/m2

Näide 2: Rent ja muud maksed aastas 8000 EUR, 300 m2 on üldpinda, millest 50 m2 kasutatakse projektile kuus kuud 21 tundi nädalas: 8 000 EUR/300m2 x 50m2 x 6 kuud/12kuud x 21 tundi /35 tundi = 400 EUR Eelarve tabelite näidised (sisestada Excelis): Töötasud - meeskonna liikmed:

Kulurida Ühik Ühiku hind Kogus (ühikute arv)

KOKKU

1

2

3

…

Üldkulud:

Kulurida Ühik Ühiku hind Kogus (ühikute arv)

KOKKU

1

2

3

…

Mõned soovitused eelarve osas:

Selge rollijaotus ja töömahud iga meeskonna liikme osas.

Ära unusta teavituskulusid ja EL sümboolikaga kaasnevaid tehnilisi kulusid.

Kontrolli Excel ümardused vertikaalselt ja horisontaalselt.

Palkade ja personalitasude puhul on õigustatud lisada 3-aastaste projektide puhul 5-10% o palgatõus ja täiskohaga töötajate puhul puhkusetasu.

Arvestada projekti eelarvesse juristi lisatasu ja hangete läbiviimise ajaressurss ja kulu.

28

Projektide enamlevinud riskid.

Riskianalüüsi teostamise etapid on:

riskide välja toomine

riskide hindamine

riskide maandamine

Rühmatöö: Riski kirjeldus Riski ennetamise viisid Riski maandamine

1

2

3

4

5

29

Projektijuhi roll meeskonnas. Rollid ja vastutus projekti meeskonnas. Motivatsioon kui käimalükkav tegur

Kõik algab motivatsioonist ja ühisest eesmärgiks. Kas me saame eesmärgist aru? Kas meil on üks eesmärk? Kas me mõistame üksteist ka siis, kui meil on natuke erinev eesmärk?

Mis Sind motiveerib enim?

1. ………………………….

2. ………………………….

3. ………………………….

4. ………………………….

5. …………………………. Projektijuhi roll meeskonnas:

• läheneda meeskonnale läbi juhtkonna ja läbi reglementeerituse – seega teoorias partnerorganisatsiooni juhtkond garanteerib ise tähtaegadest kinnipidamise.

• Läheneda meeskonnale ja ekspertidele pehmete meetoditega – avatud, õigeaegne ja konkreetne suhtlemine, juhendamine ja motiveerimine, õigete kommunikatsiooni-meetodite kasutamine.

Projektijuhi omadused ja eeldused:

• Kõrge riskide- ja pingetaluvus • Hea suhtlemis- ja veenmisoskus projekti meeskonnatöös, kannatlikkus • Juhtimismeetodite hea tundmine, oskus delegeerida ja oskus spetsialistidelt

konkreetselt nõu küsida • Finantside hea tundmine üldisel tasandil • Seaduste (riigihanked, tööseadus, maksundus) hea tundmine üldisel tasandil • Projektiga seotud valdkonna hea tundmine, kiire kohanemine ja uute valdkondadega

kurssiviimine • JULGUS OTSUSTADA

30

Projektijuhi ülesandeks on reeglina juhtida ja motiveerida ka inimesi väljaspool oma organisatsiooni. Motivatsioonitegurid:

Materiaalsed hüved

Võim/ mõjuvõim

Tähendus/ mõte

Eksperdistaatus

Loovus

Kuuluvustunne

Iseseisvus

Turvalisus

Staatus

Allikas: Phare CBC/ Siseministeerium/ ESKO Koolitus Projektijuhi ülesanne on planeerida ja organiseerida tegevusi olemasolevate ressursside piires, kontrollida nende täitmist ja anda meeskonnale tagasisidet.

Peale selle tuleb projektijuhil täita meeskonna liidri rolli ehk kaasata, innustada, motiveerida ning soodsat töökeskkonda kujundada.

Inimeste teadmised, kogemused, loovus, isikupära ning nendevaheline sünergia annavad projektile lisaväärtuse. Seda aga ainult juhul, kui projektijuht suudab luua eeldused heaks meeskonnatööks.

Projekti meeskond ja rollid:

1 tegevuse ja tulemuse eest saab vastutada ainult 1 inimene Projektijuhi optimaalse töömahu arvestamine

Väiksemate projektide puhul on raskem delegeerida ja rolle eristada. Suuremate projekti puhul saab sisust lähtudes eristada rolle ja delegeerida võttes arvesse:

Tehnilise/administratiivse aspekti Finantsilise aspekti Juriidilise aspekti (sh hanked) Sisulise töömahu Valdkonna ja eriala spetsiifika Partnerite arvu Regionaalsuse Jätkusuutlikkuse (sh juhtkonna integreerimine)

Projekti edu algab meeskonna õigest valikust. Loomulikult kasutab projektijuht meeskonna komplekteerimisel eelnevaid koostöökogemusi konkreetsete ekspertidega ning intuitsiooni uute valikul. Sellest ei piisa alati hea meeskonna loomiseks.

Läbi tuleb teha järgmised etapid:

määratleda vajalikud rollid meeskonnas, sõnasta nende lähteülesanne, otsida sobiva kvalifikatsiooni, kogemuste ja isikuomadustega inimene, motiveerida ja kinnistada meeskonda.

31

TAGASISIDE projekti meeskonnas – otseselt seotud motivatsiooniga

Tagasiside on seotud igapäevase juhendamisega – tagasiside kui juhendamine

Tagasiside „objektiivsete“ eksimuste korral – ABI ja juhendamine Tagasiside „subjektiivsete“ eksimuste korral – soovitused, aga mitte ABI.

KINDLAMEELNE EMPAATIAVÕIME.

Tagaside kui tunnustamine (kiitus)

Meeskonnaliikmete roll - > positiivne ja negatiivne tagasiside ka juhile

Nn HAMBURGER põhimõte tagasiside andmisel

VASTUTUS – vastutuse võtmine – ka otseselt seotud motivatsiooniga Iga meeskonna liige peab ise võtma vastutust. Vastutust ei saa tegelikult ainult ANDA juhi poolt. Vastutuse võtmise eeldused:

Meeskonna motiveeritus

Projekti eesmärkidest ja vajalikkusest arusaamine

Tegevuste selge planeerituse aste – tähtaegade realistlikkus

Projekti meeskonna liikmete vaheline selge rollijaotus

Tegevuste tulemuste mõõdetavus

Koosolekute kirjalik fikseerimine/protokollimine

Lepitakse kokku tavad, kuidas probleeme lahendatakse

32

SELGE TÖÖJAOTUS loob hea aluse vastutuse võtmisel ja seeläbi ka tähtaegadest kinnipidamisel (ME SAAME ARU, mida meilt oodatakse ja ma teen hea meelega, mis suurendab minu motivatsiooni):

Tegevus Tulemus Tähtaeg Vastutus

1 Assistent koostab projekti tutvustava teksti

Valmib A4 tekst inglise keeles

10. jaanuar Assistent saadab teksti projektijuhi emailile

2 Projektijuht kinnitab A4 teksti

Kinnitatud tekst inglise keeles

13. jaanuar Projektijuht saadab kinnitatud lõppversiooni assistendile

3 Assistent saadab A4 voldiku teksti kujundusse

Valmib kujundatud voldik

25. jaanuar Assistent saadab kujundatud versiooni projektijuhile

*Infovahetuse viisidest ja kommunikatsioonist projekti meeskonnas täpsemalt juttu järgmistes osades.

33

Raamatupidamine ja dokumendihaldus4

Üldpõhimõtted.

1. Täiendused sise-eeskirjadesse.

2. Eristada projekti kõik kulud-tulud, sh toetus ja omafinantseering.

3. Projekti dokumentatsioon hoida eraldi, projekti märgistusega tähistada nii

raamatupidamissüsteemis kui paberkaustas.

Dokumentide säilitamine ja arhiveerimine.

Dokumentide säilitamine kuni 31.12.2025.

Säilitada ka need dokumendid, mida rahastaja ei küsi.

Originaalid vs koopiad.

Hoida eraldi kaustades.

Läbipaistvus, terviklikkus, kasutatavus.

Millised kaustad?

Projekti dokumentatsioon

Protokollid, kirjavahetus

Aruandlus, väljamaksetaotlused

Raamatupidamise algdokumendid (originaalid)

Hankedokumentatsioon

4 Väga hea käsiraamat abimehena „Projektide raamatupidamine struktuuritoetuste kasutamisel“

http://www.innove.ee/UserFiles/Struktuuritoetused/Juhendid,%20abiaterjalid/Raamatupidamise_Kasiraamat.pdf

34

Mida säilitada?

Projekti dokumentatsioon (taotlus, otsus, muudatused jne)

Protokollid, memod, kirjavahetus

Aruandlus

Väljamaksetaotlused, sh kuludokumendid, maksekorraldused, projekti pearaamat

Töölepingud, käskkirjad, ametijuhendid, tööajatabelid, palgalehed, lepingud, sh

üleandmise-vastuvõtmise aktid

Koolitustega seonduv (päevakava, osalejate nimekiri, tagasiside ankeedid jne)

Hangetega seonduv ( RH dokumentatsioon, pakkumused)

Teavitusmaterjalid (fotod, kuulutused, artiklid, infolehed, brošüürid jne)

Kuludokument:

Leping, lepingu lisa

Tööajatabel

Aruanne (VÕS lepingute puhul)

Arve ja tööde üleandmis-vastuvõtu akt

Maksekorraldused

35

Projektide finantsjuhtimise põhimõtted

Oluline just eelkõige siis kui projektis on rohkem kui 1 partner.

Eelnevalt on lisaks eelarve planeerimisele vaja läbi mõelda, kuidas projekti finantsiliselt

juhitakse – kes milliseid kulusid katab, käibemaks, dokumentatsiooni liikumine ja esitamine väljamaksetaotlusteks, tähtajad ja sanktsioonid.

Projekti tsentraalne juhtimine – kõik kulud katab projekti juhtorganisatsioon ehk taotleja (sh partnerite kulutused):

o Partner kannab kaasfinantseeringu taotlejale rahas o Partner projekti toetust ei näe, ega kajasta oma raamatupidamises o Partner saab osa projekti tulemustest kokkulepitud korras

Projekti detsentraalne juhtimine – taotleja ja iga partner katavad oma kulud igaüks ise.

o Partnerid esitavad kokkulepitud tähtajaks oma kuludokumendid taotlejale kontrollimiseks ja heakskiitmiseks

o Taotleja esitab väljamaksetaotluse rahastajale o Taotleja kannab peale toetuse laekumist partnerile edasi tema osa toetusest

Partnerluslepingud.

Mille eest partner täpselt vastutab sisus (tegevused, tulemused)?

Kes millised kulud finantseerib?

Millised on nõuded dokumentatsioonile?

Millised on dokumentatsiooni esitamise tähtajad partneritelt taotlejale?

Millised on tähtajad ja sanktsioonid?

36

Eelarve järgimine, kulude teostamine ja aruandlus

Kulude teostamise aluseks on:

projekti rahastamistaotluse dokumentatsioonina esitatud ja rahastaja poolt positiivse otsusega kinnitatud projekti eelarve.

Rahastamisprogrammi/ meetme määrus.

Seadusandlus (VÕS, RHS, asjaõigusseadus jne).

Meetme-põhised juhendid kulude abikõlblikkuse ja kuludokumentide vormistamise kohta.

Projektijuht, finantsjuht, raamatupidaja. Projekti aruandlus

Etteantud aruandevormid. Tutvu aruandevormidega juba taotluse koostamisel!

Aitab ta dokumenteerida projekti käiku, tehtud otsuseid, muudatusi ja järeldusi.

Aruandlust käsitletakse sageli ka projekti ühe väljundina, kuna ta on projekti käigus loodud materiaalne väärtus.

Aruandlusel on oluline tähendus ka projekti kestel, kuna tema kaudu saadakse

heakskiit ja kinnitus tehtud tööle (sisuaruandlus kui alus väljamaksetaotluste/ kulude heakskiitmisele).

Projekti aruandluse näol on seega tegemist omavahel otseselt seotud sisu- ja

finantsaruandlusega (vahe- ja lõpparuanded ning väljamaksetaotlused). Suhtlemine rahastajaga.

37

Tegevuste elluviimine ja tulemuste tähtaegne saavutamine

Projekti edukas elluviimine sõltub suurel määral sellest, kui põhjalikult on projekt planeeritud ja ettevalmistatud ning praktikas on tihti määravaks see, kui palju selleks on aega ja ressursse. Projekti ettevalmistustöö käigus on reeglina analüüsitud ja koostatud:

Tegevusi kirjeldav Gantt tabel, mis näitab ära ajaressurssi ja võimalikud ohud aja topeltplaneerimise osas

Projekti meeskonna/ ja partnerite vaheline tööjaotus projekti etappide lõikes

Seega kui projekt on taotlemise faasis hästi läbimõeldud ja tähtajad on realistlikud, on ka reeglina projekti elluviimine lihtsam ja valutum.

Tähtaegadest kinnipidamiseks ei ole kindlaid MEETODEID, on ainult kogemused Eristada võib:

tehnilisi abivahendeid (Excel, Outlook, Google Drive, Google Docs, MS Project jne)

sisulisi abivahendeid (kommunikatsioon, meeskonnaliikmete motiveerimine, juhendamine, koosolekud)

Peamised probleemid tegevuskava ja tähtaegadest kinnipidamisel:

Projektide menetlemine venib ja algselt planeeritud tähtajad enam ei kehti – üheks lahenduseks on projekti ajakava sidumine kuude arvudega mitte konkreetsete kuupäevadega.

Projektijuhi vahetumine toob alati kaasa teatud 1-2 kuulise nihke projekti

tegevuskava elluviimisel.

Projekti partneritest ja ekspertidest tingitud ajakavalised muudatused.

38

Tegevuste elluviimisel on oluline, et:

Meeskond on motiveeritud

Meeskonna liikmed saavad aru projekti eesmärgist ja vajalikkusest (oluline sõna

otseses mõttes nende JAH sõna ja 100%-line commitment projekti alguses)

Tegevused on planeeritud selgelt ja tähtajad on realistlikud

Projekti meeskonna liikmete vahel on selge rollijaotus – st et igal tegevusel on „1

juhtvastutaja” ja iga projektimeeskonna liige saab aru tema poolt oodatud

panusest

Tegevuste tulemused on mõõdetavad ja selged

Projekti alguses lepitakse kokku, et probleemidest räägitakse avalikult, aga

pikemalt keskendutakse lahendustele (mitte probleemidele)

Lepitakse kokku, et probleemidest rääkides keskendutakse probleemile mitte

projektimeeskonna liikme(te)le

Kõik koosolekud protokollitakse tuues välja kõik otsused ja edasised sammud (sh

tähtajad)

39

Kommunikatsioon meeskonnas

Projektijuhtimise kõige olulisemaks aspektiks on kommunikatsioon ja seda eelkõige projekti liidri ja koordinaatori – projektijuhi – rollis ja eestvedamisel. Koordinatsiooni meetodid:

1) Kokkulepped

2) Otsene juhendamine

3) Standardid (reeglid protseduurid)

Igas konkreetses olukorras tuleb valida sobivad koordinatsiooni meetodid. Näiteks

väikses meeskonnas piisab sageli omavahelistest kokkulepetest.

Keerulisemad projektid ning programmid vajavad lisaks koordinaatorile ka protseduurireegleid, mis esitavad selged juhised igas olukorras toimimiseks, mida saab sätestada siis partnerlus- ja töövõtulepingutes.

Koordineerimise eesmärkideks on:

ressursside ja panuste tulemuslik juhtimine otsustamisprotsessi efektiivsus kattuvate ja raiskavate paralleelsete tegevuste ennetamine spetsiifiliste ja üldiste sihteesmärkide ühtsustamine protseduuride lihtsustamine, rollide ja kohustuste tõhus jagamine

Koordineerimisest tõusva kasu kõrval tuleb arvestada ka kaasnevate riskidega, milleks on:

lisabürokraatia ja keerukate kommunikatsioonivõrkude loomine liigne koordineerimine infomüra koordineerivate üksuste püsimajäämine ilma, et nende järele pärast algselt seatud

sihtide saavutamist vajadust oleks tagajärjena tüdimus meeskonnatööst ja ühisest otsustamisest juhtimatu superstruktuuri tekkimine organisatsiooni sees

Seega on projektijuhi ülesandeks suuta määratleda aktiivse koordineerimise tase ja see on sageli erinev erinevate projektimeeskonna liikmete vahel.

40

Olulised kommunikatsioonivahendid projekti tegevuste elluviimisel:

Avakoosolek (sh tutvumispidu)

Töökoosolekud

Ajurünnakud

Videokonverentsid

E-mailid ja emailidele vastamine („OK”, „kätte saanud” vormis)

Telefonikõned

Näost-näkku vestlused

Tagaside-vestlused (traditsioonilises mõttes arenguvestlused)

Lõpukoosolek (sh lõpupidu) Erinevate tehniliste meetodite kombineerimine. Koosolekute puhul tuleks silmas pidada, et:

olulised liikmed seal osaleksid

kõik osalejad saaksid aru, miks nad seal on

kõik saaksid sõna – aktiivne modereerimine ja päevakava ülesehitus

langetatakse otsuseid

pannakse tähtajad paika

seda protokollitakse

41

Hanked

Riigihangete seadus (RHS), https://www.riigiteataja.ee/akt/114022012002?leiaKehtiv Üldpõhimõtted, RHS §3

Olemasoleva konkurentsi efektiivne ärakasutamine

Rahaliste vahendite säästlik ja otstarbekas kasutamine

Pakkujate võrdse kohtlemise põhimõte • eesmärgiks on soodustad hankemenetluses osalevate ettevõtjate vahelise

terve ja tegeliku konkurentsi arengut • tähendab seda, et kõigile pakkujatele peavad pakkumuse koostamisel olema

tagatud võrdsed võimalused Hankemenetluse liigid

1. Avatud hankemenetlus, RHS § 2.

2. Piiratud hankemenetlus, RHS § 25

3. Võistlev dialoog, RHS § 26

4. Väljakuulutamisega läbirääkimistega hankemenetlus, RHS § 27

5. Väljakuulutamiseta läbirääkimistega hankemenetlus, RHS § 28

Piirmäärad 2014 (ilma käibemaksuta)

Asjad ja teenused: Avatud hange 40 000 EUR Lihthange 10 000 EUR

Ehitustööd:

Avatud hange 250 000 EUR Lihthange 30 000 EUR

Rahvusvaheline piirmäär 2014:

o Asjad ja teenused: Riik või riigiasutus (RHS § 10 lg 1 p1) 134 000 EUR Linna- või vallavalitsus või kohaliku omavalitsuse asutus ja teised (RHS §

10 lg 1 p 2-6) 207 000 EUR o Ehitustööd:

Kõik hankijad 5 186 000 EUR

42

Kes on Hankijad?

1. riik või riigiasutus – nt ministeeriumid, maavalitsused 2. kohaliku omavalitsuse üksus, kohaliku omavalitsuse asutus või kohalike

omavalitsuste ühendus – nt Tallinna linn 3. muu avalik-õiguslik juriidiline isik või avalik-õigusliku juriidilise isiku asutus – nt Tartu

Ülikool 4. sihtasutus, mille üheks asutajaks on riik või mille asutajatest rohkem kui pool on

käesoleva lõike punktis 2 või 3 nimetatud isikud või mille nõukogu liikmetest rohkem kui poole määravad punktides 1–3 nimetatud isikud – nt EAS

5. mittetulundusühing, mille liikmetest rohkem kui pool on käesoleva lõike punktides 1–3 nimetatud isikud – nt MTÜ Eesti Digikeskus

6. muu eraõiguslik juriidiline isik, mis vastab RHS § 10 lg 2 Eraõiguslik juriidiline isik hankijana Rahandusministeerium on väljendanud seisukohta, et kuna kõikidest asjakohastest faktilistest asjaoludest on ennekõike teadlik just isik ise, siis peab ja saabki see isik ise määratlema, kas tegemist on hankijaga RHS § 10 lg 2 tähenduses. NB! Mittetulundusühing on juriidiline isik mittetulundusühingute seaduse § 2 lg 1 alusel. Vastuse saamiseks tuleb analüüsida koos järgmiseid kumulatiivseid tingimusi:

• Avalik huvi

• Puudub äriline või tööstuslik iseloom

• Rahastamise kriteeriumid täidetud Üldreegliks selliste hankijate ehk muu eraõigusliku juriidilise isiku määratlemisel on vastavus

RHS § 10 lõikes 2 kirjeldatud tunnustele, mille kohaselt on hankijaks eraõiguslik juriidiline isik,

mis vastab samaaegselt järgmistele tunnustele:

1) ta on asutatud eesmärgiga täita või ta täidab ülesannet avalikes huvides, millel ei ole

tööstuslikku ega ärilist iseloomu, ja

2) seda isikut rahastavad või selle juhtimis-, haldus- või järelevalveorgani liikmetest

rohkem kui poole määravad või selle juhtimist muul viisil kontrollivad koos või eraldi

riigihangete seaduse § 10 lõike 1 punktides 1 – 5 või teised punktis 6 nimetatud isikud

või mõne muu Euroopa Majanduspiirkonna lepinguriigi vastavad isikud, ehk see on

nende kontrolli all rahastamise või juhtimise kaudu.

Hankijaks määratlemine ei sõltu eraõigusliku juriidilise isiku tahtest, vaid faktilistest

asjaoludest - kas ettevõte täidab avalikku ülesannet, kas tal on ärilised eesmärgid või ei, kas

teda rahastatakse riigi või kohaliku omavalitsuse poolt (nn de facto määratlemine).

43

Kui organisatsioon ei jõua iseseisvalt otsuseni, kas ta on hankekohuslane või mitte, tuleks

see KIRJALIKULT üle täpsustada Rahandusministeeriumiga (http://www.fin.ee/riigihangete-poliitika) või rahastajaga.

Avalik huvi:

• Isik, mis on asutatud eesmärgiga täita ülesannet avalikes huvides; • Iga tegevus, mida valitsus otsustab osutada avaliku hüve eesmärgil; • Avalik hüve- puudutab enamiku ühiskonnaliikmete heaolu või suuremate sotsiaalsete

gruppide hüvesid, mida ei ole võimalik indiviidide vahel mõisteliselt, faktiliselt või õiguslikult osadeks jaotada.

Näiteks: kultuur, üldised meetmed rahvatervise edendamiseks, iibe kasv, keskkonnakaitse, riigi julgeolek, keskkond (puhas õhk, joogivesi, elukeskkond), tänavavalgustus, madal kuritegevuse tase jms Tööstuslik või äriline iseloom:

• Konkureerimine avatud kaubaturul –kas isik on loodud tootlikkuse, efektiivsuse ja kuluefektiivsuse põhimõtetest lähtuvalt?

• Kasumi teenimine - ettevõte, mille eesmärgiks on teenida võimalikult suurt kasumit, omab suure tõenäosusega ärilist iseloomu! Isegi kui ettevõtet, mis oma olemuselt on kasumit mittetaotlev, kuid juhitakse sellisest põhimõttest lähtuvalt.

• Vastutus oma äritegevusest tulenevate riskide ees- kui isik kannab oma avalikest ülesannetest lähtuvate ülesannete täitmisel kahjumit ise, on ebatõenäoline, et need ülesanded ei oma tööstuslikku või ärilist iseloomu.

• Konkureerimine avatud kaubaturul –kas isik on loodud tootlikkuse, efektiivsuse ja kuluefektiivsuse põhimõtetest lähtuvalt?

• Kasumi teenimine - ettevõte, mille eesmärgiks on teenida võimalikult suurt kasumit, omab suure tõenäosusega ärilist iseloomu! Isegi kui ettevõtet, mis oma olemuselt on kasumit mittetaotlev, kuid juhitakse sellisest põhimõttest lähtuvalt.

• Vastutus oma äritegevusest tulenevate riskide ees- kui isik kannab oma avalikest ülesannetest lähtuvate ülesannete täitmisel kahjumit ise, on ebatõenäoline, et need ülesanded ei oma tööstuslikku või ärilist iseloomu.

44

Hankekord Vt riigihangete juhis, lk 235

Alates 01.01.2012 on hankijal kohustus kehtestada asutusesisene hankekord.

Vastavalt RHS § 131 peab hankija kehtestama asutusesisese hankekorra, kui tema poolt ühes eelarveaastas planeeritavate:

1. asjade ja teenuste riigihangete eeldatav kogumaksumus ületab 80 000 eurot või

2. ehitustööde riigihangete eeldatav kogumaksumus ületab 500 000 eurot.

Hankija on kohustatud kehtestama hankekorra, milles reguleeritakse: - vastutava isiku määramine;

- hankemenetluse planeerimise protsess;

- hankemenetluse algatamise ja läbiviimise protsess.

Näiteks on hankija kohustatud kehtestama korra, millega määratakse majasisene

läbiviimise protseduur riigihangetele, mille maksumus jääb allapoole lihthanke piirmäära.

Hanke osadeks jagamine ja õige hankeliigi valik

Riigihanke eeldatav kogumaksumus on kõikide eraldi sõlmitud hankelepingute maksumuste summa.

Hankija ei või jaotada riigihanget osadeks RHS riigihanke teostamiseks kehtestatud korra või nõuete eiramiseks, eriti kui hankelepingu esemeks on funktsionaalselt koos toimivad või sama eesmärgi saavutamiseks vajalikud asjad, teenused või ehitustööd.

NB! Eeldatav maksumus tuleb toetuse puhul arvestada toetuse saamise hetkest kuni perioodi lõpuni, mitte kalendriaasta põhiselt.

Projekti koostamisel on üldjuhul teada, milline on kogu projekti eeldatav maksumus. See maksumus määrabki, millised reeglid kohalduvad hanke läbiviimisel.

Projekti võib jaotada osadeks ning iga osa kohta eraldi hanke korraldada, kuid valitud menetlus peab vastama kõikide hanke osade kogumaksumusele.

5 https://riigihanked.riik.ee/lr1/web/guest/riigihangete-korraldamine

45

NÄIDE 1

Sadama projekt, mida soovitakse ehitada kolmes osas. I osa on kai ehitus maksumusega 100 000 eurot, II osa on muuli ehitus maksumusega 100 000 eurot ning III osa on maja ehitus maksumusega 100 000 eurot. Kõik kolm osa eraldi ehitatuna jäävad lihthanke piiridesse, kuid projekteerimisel on teada, et kogu projekti maksumus on 300 000 eurot, mis jääb riigihanke piiridesse. Seetõttu tuleks iga projekti osa ehituse puhul korraldada mitte lihthange, vaid riigihange.

NÄIDE 2

Toetusetaotlejate puhul on peamine hanke osadeks jagamise põhjus hoopis toetuse piirmääras ühel perioodil. Näiteks võib taotleja ühe perioodi jooksul kalandusfondist taotleda toetust ca 450 000 eurot ning ühe aasta jooksul ca 225 000 eurot. On arusaadav, et ühel aastal saadavast toetussummast ei piisa kogu suure projekti rahastamiseks. Selleks ei piisa vahel ka kogu toetusperioodil saadavast summast ning seetõttu jagatakse hange osadeks, et neid järk-järgult finantseerida. NÄIDE 3 Lasteaia hoone (ehitis) ja lasteaia mänguväljak (rajatis) on reeglina funktsionaalselt koos toimivad ehitised, mistõttu lasteaia ja mänguväljaku ehitustööd tuleb tellida ühe riigihankega või kui hankija soovib viia läbi eraldi riigihanked lasteaia hoone ja mänguväljaku ehitustööde teostamiseks, tuleb hankijal mõlemale riigihanke osale rakendada RHS § 23 lõikes 2 sätestatud korda. Võrdlevad pakkumused projektides

Hinnavõrdlus alati.

3 pakkumise võtmise kohustus.

Organisatsiooni hankekord.

Rahastaja ütleb, mis summast alates tuleb võtta võrdlevad pakkumised.

1. Lähteülesande koostamine 2. Lähteülesande väljasaatmine 3. Pakkumuste laekumine 4. Pakkumuste hindamine 5. Protokoll ja valiku tegemine 6. Pakkujate teavitamine 7. Leping

46

Lihthange

Vastavalt RHS § 15 lõikele 3 on lihthanke korraldamise kohustuse maksumuse piirmäär:

- 10 000 eurot asjade ja teenuste hankelepingu ning

- 30 000 eurot ehitustööde hankelepingu korral.

Hankijal on võimalik lihthanke reeglid lähtuvalt hankelepingu esemest ise kujundada.

Lihthanke korral tuleb pakkumuste esitamise tähtajaks määrata mõistlik tähtaeg, mis ei tohi olla lühem kui neli tööpäeva.

Hankija võib selleks kasutada erinevaid avatud hankemenetluse kui ka läbirääkimistega menetluse elemente.

Hankija võib lihthanke korraldada järjestikuste etappidena või pidada lihthankes läbirääkimisi.

Oluline on, et hankija on reeglid eelnevalt läbi mõelnud ning need ka lihthanke hanketeates, lihthanke dokumendis või hankekorras kirja pannud.

Selliselt on tagatud riigihangete üldpõhimõtete järgimine, mis nõuavad riigihanke läbipaistvust, avalikkust, kontrollitavust ja pakkujate võrdset kohtlemist.

Hankija on alates 01.01.2012 kohustatud avaldama lihthanke hanketeate riigihangete registris. Registris teate avaldamine võimaldab tagada konkurentsi ning parema juurdepääsu informatsioonile. Hankija esitab lihthanke hanketeate registrile avaldamiseks, kui hankelepingu eeldatav maksumus ilma käibemaksuta on võrdne lihthanke piirmääraga või ületab seda.

Tulenevalt RHS § 182 lõikest 4 võib hankija lihthanke korraldamiseks kehtestada lihthanke dokumendi, lähtudes hankelepingu esemeks olevatest asjadest, teenustest või ehitustöödest. Lihthanke dokumendi koostamisel lähtub hankija RHS §-s 24, § 31 lõigetes 2–5 ja 8, §-des 32 ja 33, § 38 lõigetes 1–31 ja 5, §-des 39–41, §-des 47–50 sätestatust või mõnest neist.

Kui hankija ei kehtesta lihthanke dokumenti, lähtub hankija lihthanke korraldamisel riigihanke üldpõhimõtetest ning kehtestatud hankekorrast.

Lihthankes tehtud otsustest teavitamisel lähtub hankija RHS §-des 54 ja 55 sätestatust.

Hankija esitab vastavalt RHS §-le 37 riigihanke aruande ja aruande lisa pärast lihthanke lõppemist.

Täiendavate tööde tellimise vajadus lihtmenetlusega hanke puhul.

47

Näiteks juhul, kui hankija viis läbi lihtmenetluse ehitustööde teostamiseks (mh tagas konkurentsi võrreldavate hinnapakkumiste võtmise teel erinevatelt pakkujatelt) ning hankelepingu täitmise ajal tekib vajadus täiendavate ehitustööde tellimiseks, ei või hankija juhul, kui turul eksisteerib vastavas valdkonnas konkurents, tellida lisatööde teostamist samalt pakkujalt (st olemasolevalt lepingupartnerilt) ilma RHS §-s 3 sätestatud üldpõhimõtteid tagamata. Teisisõnu, juhul, kui hankija soovib muuta lihtmenetluse tulemusena sõlmitud hankelepingut ja tellida täiendavaid töid, tuleb hankijal taotleda hinnapakkumusi ka teistelt pakkujatelt. Vastasel juhul on tegemist RHS § 3 rikkumisega. Tehniline kirjeldus

Tehniline kirjeldus on hankija vajaduste ehk hankelepingu eseme detailne kirjeldus.

Selles on määratletud, mida hankija soovib osta või tellida ja mida pakkuja peab pakkuma.

Tehniline kirjeldus võib olla lihtne või keerukas, sõltuvalt hankija vajadustest ja hankelepingu eseme iseloomust.

Riigihanke edukus sõltub sellest, kui selgelt ja täpselt hankija nõudmised on tehnilises kirjelduses määratletud.

1) Standardid

Tehnilise kirjelduse koostamisel võib viidata konkreetsele tootele üksnes juhul, kui see on hankeeseme kirjeldamiseks vältimatult vajalik, sest muul viisil ei ole hankelepingu ese piisavalt täpselt ja mõistetavalt kirjeldatav. Ka sellisel juhul tuleb toote nimetusele lisada märge „või sellega samaväärne“.

2) Kasutusomadused või funktsionaalsed nõuded Näide reisikorralduse infotehnoloogiarakenduse funktsionaalsetest nõuetest:

- reiside loetelude koostamine;

- päringute esitamine kasutajate määratud kriteeriumide alusel (konkreetsed reisid);

- reiside otsimine;

- uute reisivõimaluste lisamine;

- võimalus tühistada tellitud reisi;

- tellitud reisi andmete muutmine;

- reisitellimuse täitmise vastavuse kontrollimise mehhanism.

48

Kontroll ja tagasimaksed

Tavaliselt aegub toimepandud väärtegu kahe aasta möödudes rikkumise toimepanemisest.

NB! Perioodi 2004-2006 struktuuritoetuse seaduse § 26 lõike 6 ja perioodi 2007-2013 struktuuritoetuse seaduse § 25 lõike 5 kohaselt on järelevalve teostamise tähtajad seotud toetuse tagasinõudmise piiraegadega ehk nende tähtaegadeni võib rakendusüksus või makseasutus riigihangete korraldamise vastavust RHS-i nõuetele kontrollida. Seega võib olla võimalik, et riigihanke korraldamise vastavust RHS-ile tuleb rakendusüksus, korraldusasutus või auditeeriv asutus kontrollima kuni viie aasta jooksul peale projekti abikõlblikkuse perioodi lõppu, mis võib rikkumise tuvastamisel tuua kaasa toetuse osalise või täieliku tagasinõudmise otsuse tegemise.

Toetuse tagasinõudmise alused6

Toetuse tagasi nõudmine toetuse saajalt osaliselt või täielikult, kui ilmneb, et toetust

on kasutatud mitteabikõlblike kulude hüvitamiseks.

Toetuse võib tagasi küsida toetuse saajalt osaliselt või täielikult tagasi nõuda, kui:

o ilmneb asjaolu, mille korral toetuse saamise taotlust ei oleks rahuldatud;

o toetust ei ole kasutatud ettenähtud korras ja tingimustel;

o toetuse saaja suhtes on kohus välja andnud pankrotiseaduse § 31 lõike 6

kohase määruse või likvideerimismenetluses on äriregistrisse kantud

likvideerija;

o ilmneb, et projekti eesmärgi saavutamiseks kavandatud tulemusi ei saavutata;

o ettekirjutus toetuse kasutamisega kaasneva rikkumise lõpetamiseks, edasiste

rikkumiste ärahoidmiseks ja rikkumiste tagajärgede kõrvaldamiseks on jäetud

tähtajaks täitmata;

o toetuse saaja ei ole täitnud toetuse taotluse rahuldamise otsuses,

toetuslepingus või toetuse andmist ja kasutamist reguleerivates õigusaktides

talle pandud kohustusi.

6 https://www.riigiteataja.ee/akt/126082014009?leiaKehtiv

49

Protsendi alusel tagasinõudmine:

Kui ilmneb, et toetuse saaja on eiranud oma kohustusi või talle kehtestatud nõudeid ja

tagasinõudmise otsuse tegemisel ei ole võimalik kohustuse või nõude täitmata jätmise

laadist tulenevalt selle kahju suurust hinnata, kuid esineb põhjendatud oht, et

täitmata jätmine tõi kaasa kahju, siis nõutakse toetus tagasi sõltuvalt rikkumise

raskusest 2, 5, 10 või 25 protsenti tegevusele või tegevuste kogumile eraldatud

toetusest, sõltuvalt asjaolude mõjust kulu abikõlblikkusele.

Kui ilmneb, et toetuse saaja on eiranud teavitamise nõudeid ja nimetatud nõuete

hilisem täitmine ei ole võimalik, nõutakse tagasi 5 protsenti tegevusele või tegevuste

kogumile eraldatud toetusest.

Protsendi alusel tagasinõudmine seoses hangetega.

Toetuse vabatahtlik tagastus.

toetuse saaja ise avastas vea ja teavitab sellest RÜ-d;

tegemist on toetuse saaja tahtmatusega;

toetus oli mitteabikõlblik juba väljamaksmise hetkel või ettemakse või väljamakse osaliselt tasutud kuludokumentide alusel ei ole õigeaegselt kinni kantud;

eksimus ei sisaldunud kinnitatud projekti eelarves ning taotluse rahuldamise otsuses kinnitatud toetuse summa on korrektne;

projekti viimane väljamakse on veel tegemata ning tagastatavat toetust on võimalik veel uute abikõlblike kuludena välja maksta.

50

OLULISED FAKTID 2007-2013 PROGRAMMPERIOODI RIKKUMISTE KOHTA7

2013 IV kv lõpuga on programmperioodi kohta kokku teavitatud 478 rikkumisest või rikkumise kahtlusest. Lahendamata juhtumeid on 125.

Kogu programmperioodi jooksul tuvastatud rikkumiste finantsmõju on ca 36 miljonit eurot, millest tagasisaadud, tasaarveldatud või väljamaksmata on ca 23,7 miljonit eurot, s.o ligikaudu 66%. Ülejäänud summa on kas tagasi nõudmata või tagasi laekumata.

Kõige enam on avastatud rikkumisi Euroopa Regionaalarengu Fondis (ERDF) s.o 344

juhtumit ehk 72% rikkumiste koguarvust. Euroopa Sotsiaalfondis (ESF) on 110 rikkumist ja Ühtekuuluvusfondis (ÜF) 24 rikkumist.

Enim, 59%, on rikkumisi tuvastatud rakendusüksuste järelevalve tulemusena.

Teavitatud rikkumiste liikidest suurima osa moodustavad hankereeglite rikkumised 188 ja erinevad mitteabikõlblikud kulud 124 juhtumit.

Kõige enam esitavad rikkumise aruandeid kolm suurimat rakendusüksust: EAS, INNOVE

ja KIK.

Rikkumiste summad aastate lõikes Rikkumisaruande aasta

Aasta Rikkumiste summa aastas Keskmine rikkumiste summa aastas

2008 6 433 6 433

2009 267 863 33 483

2010 2 138 936 41 940

2011 2 214 686 28 393

2012 21 729 423 142 957

2013 9 882 494 49 412

KOKKU 36 239 836 75 816

aastas Keskmine rikkumiste summa 39 836 75 816

7 http://www.fin.ee/toetustega-seotud-rikkumised

51

Pakkumuste hindamine

Pakkumusi hinnatakse hanketeates, hankedokumentides või pakkumuse esitamise ettepanekus märgitud kriteeriumide alusel.

Hankija ei tohi pakkumuste hindamisel kasutada muud teavet, kui seda, mis on esitatud pakkumustes.

Hankijal on pakkumuste hindamise kriteeriumide seadmisel vabad käed, siiski peab hankija järgima järgmisi põhimõtteid:

- Kriteeriumid peavad olema seotud asjaomase hankelepingu esemega. Näiteks on teenuse hinna, kvaliteedi ja täitmise tähtajaga seotud kriteeriumid seotud hankelepingu esemega.

- Kriteeriumid peavad olema objektiivsed ja mittediskrimineerivad. Ei ole lubatud kasutada kriteeriume, mis annavad eelise ühele pakkujale, nõuavad sama hankijaga varasema hankelepingu olemasolu või eelistavad kohalikku pakkujat.

- Kriteeriumid peavad sobima asjaomase hankelepinguga. Ei sobi kriteeriumid, mis on küll seotud hankelepingu esemega, kuid tegelikult ei ole majanduslikult soodsaima pakkumuse valimisel asjakohased.

- Kriteeriumid peavad olema sõnastatud nii, et neis on kirjeldatud kõiki asjaolusid, mida hankija kriteeriumide rakendamisel arvesse võtab. Näiteks tuleb täpsustada, mida tähendab „kvaliteet“, et pakkuja saaks kirjeldada kõiki kvaliteediga seotud asjaolusid.

- Kriteeriumid peavad olema sõnastatud täpselt, et pakkujad tõlgendaksid neid ühtemoodi ja mõistaksid, millistele asjaoludele hankija tähelepanu pöörab. Pakkujad peavad pakkumuste koostamisel ja hindamisel olema võrdses olukorras.

- Kriteeriumid peavad olema sõnastatud nii, et hankija ise saaks nende alusel pakkumusi objektiivselt hinnata ja põhjendada edukaima pakkujaga hankelepingu sõlmimist. Hankija ei tohi kriteeriume pakkumuste hindamise käigus muuta ja peab seetõttu hoolikalt kaaluma, milliseid kriteeriume kasutada.

- Kriteeriumid peavad olema sõnastatud nii, et see ei annaks hankijale võimalust neid liiga laialt kohaldada.

- Hankija peaks vältima ebatäpseid ja üldsõnalisi kriteeriume, näiteks „kvaliteet“, „pakutava teenuse sobivus hankijale“ või „teenuse laadi, sisu ja eesmärkide mõistmine“.

Hankija võib moodustada pakkumuste hindamiseks komisjoni. Komisjoni

moodustamine on eriti soovitatav, kui hankija kasutab pakkumuste hindamise kriteeriumidena selliseid kriteeriume, mida ei ole võimalik objektiivselt ja konkreetselt mõõdetuna hinnata, näiteks kvaliteet või esteetilised omadused.

52

Madalaim hind

Madalaimat hinda võib kaaluda lepingu sõlmimise alusena, kui toode on turul juba tuntud. Madalaima hinna kriteeriumist piisab, kui hankija suudab kirjeldada hankelepingu eesmärki täpselt, sätestades tehnilises kirjelduses üheselt mõistetavad nõuded, mida pakkuja peab täitma võimalikult madala hinnaga asju tarnides või teenust osutades.

Punktisüsteem

Kui hindamisel kasutatakse punktisüsteemi, siis tuleb põhjendada erinevusi pakkujatele antud punktide arvus. Näide: 1. pakkuja sai maksimumarvu punkte (10), sest ta suudab pakkuda tehnilist abi 24 tundi ööpäevas. 2. pakkuja sai 5 punkti, sest ta suudab pakkuda tehnilist abi 12 tundi ööpäevas. 3. pakkuja sai 2 punkti, sest ta pakub tehnilist abi 4 tundi ööpäevas.

Teenuse kvaliteedi kriteeriumi kasutamine majanduslikult soodsaima pakkumuse valikul

Kvaliteedikriteeriumid võivad olla seotud näiteks järgnevaga:

- Tarnekindlus, näiteks töötajate asendamine;

- Kas teenuse osutamiseks pakutud töötajate arv on töökoormust arvesse võttes realistlik;

- Nõuete ja kaebuste käsitlemine;

- Teenuse kasutajate rahulolu uuring;

- Kui sobivad on töötajate kutsealased oskused kõnealuse teenuse osutamiseks;

- Kuidas teenuseosutaja arendab teenuse osutamise eest vastutavate töötajate kutseoskusi;

- Kvaliteedi tagamine hankelepingu kehtivuse ajal.

53

Näide 1: EAS koolitushanke pakkumuste hindamismetoodikast

Hindamiskriteeriumi nimetus Hindamiskriteeriumi suhteline osakaal

väärtuspunktides

Pakkumuse maksumus 60

Pakkumuse sisu ja kvaliteet, sh: 40

Koolituse üldkontseptsioon 20

Koolitusprogrammi kirjeldus 20

Väärtuspunktide arvutamine

1) Pakkumuse maksumus: Punktide andmine toimub väärtuspunktide (Merit Point System) meetodil. Madalaima maksumusega pakkumusele antakse maksimaalne arv so 60 punkti. Teistele pakkumustele antakse punkte proportsionaalselt vähem (“pakkumuse väärtuspunktid” = „maksimaalne arv väärtuspunkte“ x “kõige väiksem pakutud maksumus” / “pakkumuse maksumus “).

2) Pakkumuse sisu ja kvaliteet: Hankija poolt moodustatud komisjon hindab kollegiaalselt alltoodud kriteeriumide alusel Pakkuja pakkumust ning iga kriteeriumi puhul leitakse komisjoni liikmete ühine hinne. Punktimäärad on järgmised (iga hinnatava rea punktid summeeritakse):

Hindamiskriteeriumi nimetus väga hea hea nõrk

Koolituse üldkontseptsioon 20 10 1

Koolitusprogrammi kirjeldus 20 10 1

Punktide andmisel lähtutakse alljärgnevatest põhimõtetest:

Kriteerium Väga hea (20 punkti) Hea (10 punkti) Nõrk (1 punkti)

Koolituse üldkontseptsioon Pakkumuse sisu ja kontseptsioon on:

tervikuna selge, detailselt lahti kirjutatud, kooskõlas hanke eesmärkide ja sihtrühma vajadustega

uudne, sisaldab uuenduslikke elemente

täies ulatuses realistlik ja teostatav

sihtrühmale täielikult kohane ja vastav

Pakkumuse sisu ja kontseptsioon on:

enamjaolt selge, detailselt lahti kirjutatud, kooskõlas hanke eesmärkide ja sihtrühma vajadustega

tavapärane, sisaldab vähesel määral uuenduslikke elemente

enamjaolt realistlik ja teostatav

sihtrühmale enamjaolt kohane ja vastav

Pakkumuse sisu ja kontseptsioon on:

üldine, osaliselt kooskõlas hanke eesmärkide ja sihtrühma vajadustega

tavapärane, ei sisalda uuenduslikke elemente

ei ole realistlik või vähesel määral teostatav

vastab osaliselt sihtrühmale

Koolitusprogrammi kirjeldus Koolitusprogramm on:

otseselt ja selgelt seotud koolituse kontseptsiooniga ning

Koolitusprogramm on:

osaliselt koolituse kontseptsiooniga ning pakutud lahendus

Koolitusprogramm on:

vähesel määral seotud koolituse kontseptsiooniga ning pakutud

54

pakutud lahendus loob eeldused koolitusprojekti tulemuste saavutamiseks täies mahus.

Teemaarendus vastab täielikult sihtgrupi vajadustele ja eeldatavale tasemele.

Koolitusel kasutatavad õppemeetodid on mitmekesised, täiskasvanud õppijale ja sihtrühmale sobivad ning toetavad eesmärgi saavutamist. Iseseisva töö sisu ja maht on otseselt seotud koolituse eesmärgiga ja arvestab sihtgrupi eeldatavat taset

Kaasatud meeskonnaliikmete roll on selge ja valiku põhjendused on veenvad. Meeskonna koosseis loob eeldused kavandatud tegevuste eluviimiseks täies mahus.

loob suures osas eeldused koolitusprojekti tulemuste saavutamiseks täies mahus.

Teemaarendus vastab suures osas sihtgrupi vajadustele ja eeldatavale tasemele.

Koolitusel kasutatavad õppemeetodid on mitmekesised, täiskasvanud õppijale ja sihtrühmale enamjaolt sobivad ning toetavad eesmärgi saavutamist. Iseseisva töö sisu ja maht on enamjaolt seotud koolituse eesmärgiga ja arvestab osaliselt sihtgrupi eeldatavat taset

Kaasatud meeskonnaliikmete roll on enamjaolt selge ja valiku põhjendused on veenvad. Meeskonna koosseis loob osaliselt eeldused kavandatud tegevuste eluviimiseks täies mahus.

lahendusest ei selgu otseselt, et koolitusprojekti tulemuste saavutamine oleks võimalik täies mahus.

Teemaarendus vastab osaliselt sihtgrupi vajadustele ja eeldatavale tasemele.

Koolitusel kasutatavad õppemeetodid on ühekülgsed ning toetavad osaliselt eesmärgi saavutamist. Iseseisva töö sisu ja maht ei ole seotud koolituse eesmärgiga ja pigem ei arvesta sihtgrupi eeldatavat taset

Kaasatud meeskonnaliikmete roll on ebaselge ja valiku põhjendused ei ole veenvad. Meeskonna koosseis ei loo eelduseid kavandatud tegevuste eluviimiseks täies mahus.

Edukaks tunnistatakse kõige enam väärtuspunkte saanud pakkumus. Võrdsete pakkumuste korral tunnistatakse edukaks pakkuja, kelle hindamiskriteerium „Pakkumuse sisu ja kvaliteet“ sai kokku rohkem punkte.

55

NÄIDE 2: Pakkumuste hindamisel kasutatakse väärtuspunktide meetodit, mille alusel selgitatakse soodsaim pakkumus. Pakkumuse hindamise punktideks on hindamiskriteeriumite osatähtsuse protsendiväärtus. Pakkumuste hindamiskriteeriumid ja nende osatähtsus. 1. Hindamiskriteerium 1 tööde hind, väärtus 35% (35 punkti);

2. Hindamiskriteerium 2 tööde teostamise sisuline kirjeldus, väärtus 45% (45 punkti);

3. Hindamiskriteerium 3 tööde teostamise projektijuhi varasem töökogemus, väärtus 20% (20 punkti). Hindamise metoodika Pakkumuse kriteeriumi 1 (hind) madalaim pakkumus saab 100% kriteeriumi maksimumpunktidest (30), teiste pakkujate punktid määratakse meetodil madalaim pakkumus jagatuna pakkuja pakkumusega mis korrutatakse kriteeriumi maksimumpunktide (35) arvuga. Pakkumuse kriteeriumi 2 (tööde teostamise sisuline kirjeldus) punktid määratakse meetodil: pakkumusele hindajate poolt kriteeriumi lõikes antud punktid jagatakse kriteeriumi hindamise maksimaalse võimaliku punktisummaga ning iga saadud tulemus korrutatakse kriteeriumi maksimumpunktide (45) arvuga. Pakkumuse kriteeriumi 3 (projektijuhi CV) punktid määratakse meetodil: pakkumusele hindajate poolt antud punktisumma jagatakse kriteeriumi hindamise maksimaalse võimaliku punktisummaga ning saadud tulemus korrutatakse kriteeriumi maksimumpunktide (20) arvuga. Pakkumusi hindab 3 hindajat. Hindajad annavad punkte skaalal 1 (väga halb) kuni 10 (suurepärane). Kriteeriumi maksimaalne võimalik punktisumma on hindajate arv korrutatuna hinde suurepärane väärtusega. Edukaks pakkumuseks tunnistatakse pakkumus, mis saab pakkumuste hindamiskriteeriumite alusel saadud punktisummade liitmisel kõrgeima punktisumma.

Hankijal ei tunnista edukaks pakkumust, kui see ei saavuta hindamiskriteeriumi 2 hindamisel üle 50 % võimalikust maksimumhindest. Hankijal ei tunnista edukaks pakkumust, kui see ei saavuta hindamiskriteeriumi 3 hindamisel üle 50 % võimalikust maksimumhindest.

56

Kasulikke viiteid ja linke 1. Struktuurifondide rakendamine Eestis www.struktuurifondid.ee 2. Ettevõtluse Arendamise SA kodulehekülg www.eas.ee 3. Maakondlike arenduskeskuste (MAKIS) koduleht http://mty.arenduskeskused.ee/ 4. SA Innove www.innove.ee 5. SA Kodanikuühiskonna Sihtkapital (KYSK) http://www.kysk.ee 6. Keskkonnainvesteeringute keskus www.kik.ee 7. SA Archimedes www.archimedes.ee 8. PRIA www.pria.ee 9. Avatud Eesti Fond – www.oef.org.ee 10. Hasartmängumaksu Nõukogu http://www.hmn.ee/ 11. Leader http://www.maainfo.ee/index.php?page=3320 12. Eesti noorsootöö keskus (ENTK) http://www.entk.ee/ 13. Heateo Sihtasutus http://www.heategu.ee/ 14. Vabatahtlike värav - http://www.vabatahtlikud.ee/

Muud vajalikud dokumendid, seadused ja materjalid 1. Project Cycle Management Guidelines, Vol 1 (Aid Delivery Methods). European Commission,

EuropeAid Cooperation Office 2004 http://europa.eu.int/comm/europeaid/qsm/documents/pcm_manual_2004_en.pdf

2. Rahvusvaheline projektijuhtimise käsiraamat (2001) http://www.siseministeerium.ee/300/ 3. Toetusvõimaluste andmebaas http://easbaas.5dvision.ee/ 4. Mittetulundusühingute seadus https://www.riigiteataja.ee/akt/13278757?leiaKehtiv 5. Euroopa Liidu Struktuuritoetus (toetatavad meetmed 2007-2013)

http://www.struktuurifondid.ee/millele-saab-toetust/ 6. Eesti Mittetulundusühingute ja Sihtasutuste Liit, EMSL www.ngo.ee 7. Hea valitsemine, käsiraamat tänastele ja tulevastele vabaühenduste valitsejatele

http://www.dokumendihaldus.ee/?Dokumendihaldus:Kasulikke_viiteid http://www.ngo.ee/sites/default/files/files/Hea_valitsemineWEB.pdf

8. Kaasamise käsiraamat ametnikele ja vabaühendustele http://www.ngo.ee/sites/default/files/files/Kaasamise%20k%C3%A4siraamat.pdf

9. Kodanikeühenduste ühiskondliku mõju hindamine käsiraamat http://www.heategu.ee/Uhiskondliku_moju_hindamise_kasiraamat.pdf

10. Asjaajamiskorra ühtsed alused – https://www.riigiteataja.ee/akt/110112010006?leiaKehtiv 11. Tulevikuraport: Millega arvestada oma tegevuse rahastamisel lähema viie aasta jooksul?

http://www.praxis.ee/tulevikugrupp/ 12. Organisatsiooni arendamise käsiraamat http://ngo.ee/trykised 13. Projektide raamatupidamine struktuuritoetuste kasutamisel

http://www.innove.ee/UserFiles/Struktuuritoetused/Juhendid,%20abiaterjalid/Raamatupidamise_Kasiraamat.pdf

14. Tulu teenivate projektide juhend perioodil 2007-2013 http://archimedes.ee/str/teabekogua_y/juhendid/

15. Tööajatabeli näidis http://archimedes.ee/str/teabekogua_y/vormid-ja-naidised/ 16. Riigihangete seadus https://www.riigiteataja.ee/akt/114022012002?leiaKehtiv 17. Rahandusministeerium (riigihangete poliitika) http://www.fin.ee/riigihangete-poliitika 18. E-riigihangete keskkond https://riigihanked.riik.ee/lr1/web/guest 19. Riigihangete juhis https://riigihanked.riik.ee/lr1/web/guest/riigihangete-korraldamine 20. Hangete korduma kippuvad küsimused https://riigihanked.riik.ee/lr1/web/guest/korduma-

kippuvad-kusimused 21. Õiguskantsleri seisukoht MTÜ määratlemise kohta

http://www.ngo.ee/sites/default/files/files/%C3%95iguskantsleri%20vastus%20menetluse%20l%C3%B5petamisest.pdf

57

22. Näited rikkumistest riigihangete seaduse rakendamisel - http://www.innove.ee/UserFiles/Struktuuritoetused/Juhendid,%20abiaterjalid/Enamlevinud+RHS+rikkumised.pdf

LISA 1: Rahastamisallikad ja institutsioonid

LISA 2: Projekti raames tehtud vabatahtliku töö päeviku vormi näidis

LISA 3: Check-list – projekti abikõlblikkus

LISA 4: Rahastamistaotluse esitamise eelne kvaliteedi kontroll

LISA 5: Projektide riskid

Kontaktid:

InterAct Projektid & Koolitus OÜ Mäealuse 2/1, 12618 Tallinn

Telefon: 68 30 079 E-post: info@interact.ee www.interact.ee

58

LISA 1: Rahastamisallikad ja institutsioonid Avatud Eesti Fond http://oef.org.ee/et/

Euroopa

Majanduspiirkonna ja

Norra toetused

http://www.eeagrants.fin.ee/et

Ettevõtluse Arendamise Sihtasutus www.eas.ee Valdkonnad:

Majandus- ja Kommunikatsiooni-ministeerium www.mkm.ee

Sotsiaal-ministeerium www.sm.ee

Euroopa Komisjon www.ec.europa.eu

/

Rahandusministeerium www.fin.ee/

Siseministeerium www.siseminis-teerium.ee

Haridus- ja Teadus-ministeerium www.hm.ee

Keskkonna-ministeerium www.envir.ee

Põllumajandus-ministeerium www.agri.ee

Kultuuri-ministeerium www.kul.ee

SA Kodanikuühis-konna Sihtkapital www.kysk.ee Valdkonnad:

Eesti Noorsootöö Keskus www.entk.ee Valdkonnad:

SA Innove www.innove.ee Valdkonnad:

Keskkonna-investeeringute Keskus www.kik.ee Valdkonnad:

Põllumajanduse Registrite ja Informatsiooni Amet www.pria.ee Valdkonnad: LEADER

Eesti Kultuur-kapital www.kulka.ee Valdkonnad:

Sihtasutus ARCHIMEDES www.archimedes.ee Valdkonnad:

Maakondlikud arenduskeskused mty.arenduskeskused.ee Valdkonnad:

Välisministeerium www.vm.ee

Kaitseministeerium www.mod.gov.ee/

Justiitsministeerium www.just.ee

Integratsiooni SA Meie Inimesed www.meis.ee Valdkonnad:

Hasartmängumaksu Nõukogu

http://www.hmn.ee/ Valdkonnad:

Eesti Töötukassa http://www.tootukassa.ee/

www.struktuurifondid.ee www.pria.ee

59

LISA 2: Projekti raames tehtud vabatahtliku töö päeviku vormi näidis

Elluviija:

Projekt:

Aruandeperiood:

Kuupäev Vabatahtliku nimi Ülesanded/töö sisu Töötatud aeg

(tundides)

Tööle antud rahaline väärtus Vabatahtliku allkiri

Tunnihind Summa

0

0

0

0

0

0

KOKKU 0 0

Mille alusel või millest lähtudes on töö tunnihind kalkuleeritud? Viide, kui on võimalik esitada.

* Täitke kõik lahtrid! * Kirjutage lahti, millist tööd on täpsemalt tehtud. * Tunnihind peab olema realistlik, põhjendatud ning kooskõlas Statistikaameti kodulehel avaldatud vastava valdkonna keskmise palgatasemega.

60

LISA 3: ABIKÕLBLIKKUS: NÄIDE – „Check list“ ehk kontrollnimekiri

Oluline esmane hinnang projekti lühikavandi alusel, samas on kindlasti oluline igas järgnevas detailse planeerimise etapis arvestada konkreetse programmi/ meetme abikõlblikkusega.

JAH/EI

1 Projekti periood

Kas projekti tulemusi on võimalik saavutada arvestades rahastamisprogrammi tähtaegade ja ajakavaga? Taotlemisele ja menetlemisele kuluv aeg ning aruandlusele kuluv täiendav ajakulu.

2 Valdkond ja eesmärgid

Kas projekti laiem valdkond ja üldeesmärk on seotud rahastaja poolt sätestatud valdkonnaga? Vajadusel üle täpsustada rakendusüksusega.

3 Taotleja ja partnerid

Kas taotleja ja partnerid vastavad rahastaja poolt sätestatud taotleja/partneri osas sätestatud nõuetele? Juriidilisest vormist lähtudes:

Ettevõtjad Avalik sektor Nn kolmas sektor (MTÜd, SA-d)

Taustast lähtudes: Varasem käive, nõuded eelmise majandusaasta andmetele ja

varasematele kogemustele (vt ka hindamiskriteeriumid)

4 Sihtgrupp Kas projekti sihtgrupp vastab rahastaja poolt esitatud sihtgrupi kirjeldusele (nt registreeritud töötud, ettevõtete töötajad, kutseõppeasutuse pedagoogid, noored, alustavad ettevõtted jne)?

5 Tegevused Kas soovitud tegevused vastavad rahastamistingimustele? Näiteks võib valdkond olla sobiv ja vastata rahastaja poolt sätestatule, aga tegevused mitte.

6 Rahastamise maht

Millised on eelarve piirid taotletava projekti kohta ja milline on rahastamisprogrammi jääk taotlemise hetkeks? Hinnata toetuse saamise realistlikkust.

7 Abikõlblikud kulud

Kas tegevuste elluviimisega seotud kulud on abikõlblikud? Nt. tegevusena koolituse elluviimine on abikõlblik, aga abikõlblike tegevuste elluviimiseks saab toetust taotleda ainult osade kulude katmiseks (nt. tehnilised kulud, lektoritasud ja ruumi rent, aga ettevalmistusega seotud töötasu ei ole abikõlblik) .

8 Kaasfinantseerimine

Milline on taotleva ja partnerorganisatsiooni(de) suutlikkus katta 20-60% omafinantseeringut sõltuvalt rahastajast ja programmist?

9 Käibemaks Selgitada, kas käibemaks on abikõlblik? Reeglina on käibemaks abikõlblik juhul, kui taotleja ei saa käibemaksu ise Maksu- ja Tolliametilt tagasi taotleda (ei ole käibemaksukohuslane) ning käibemaks ei ole abikõlblik juhul, kui on tegu käibemaksukohuslasega. Sõltuvalt rahastamisprogrammist ei pruugi käibemaks olla abikõlblik kulu ning seda tuleb eelnevalt arvestada nii eelarve koostamisel kui planeerimisel (sh organisatsiooni käibevahendite seisukohast).

10 Muud tingimused (vt meetme määrused)

Täpsustada muud tingimused lähtudes konkreetse meetme/programmi rahastamistingimustest. Nt. nõutavad ehitusload, ehitusprojektid, eelnevalt läbiviidud teostatavus-ja tasuvusanalüüsid.

61

LISA 4: Rahastamistaotluse esitamise eelne kvaliteedi kontroll

Projekti taotlusvormi ja lisade tekstis tuleb arvestada ja kontrollida, et:

tekst peab olema üheselt arusaadav

ära kasuta liiga pikki ja keerulisi lauseid

kasuta kindlat kõneviisi, mitte peaks, oleks, võiks

jäta välja emotsionaalsed liialdused ja ole konkreetne

jälgitavuse suurendamiseks liigenda teksti

jälgi, et taotlus oleks stiililt ja vormistuselt ühtne (Font ja selle suurus)

kontrolli 3 korda, et sisse ei jääks kirjavigu (lase kolleegil lugeda ja hinnata) Projekti eelarves tuleb kontrollida:

Exceli ühikute vastavus projekti planeeritud ressurssidele

Exceli valemite kontroll (kas kõik read ja veerud on valemites korrektselt)

Exceli ümardused horisontaalselt ja vertikaalselt

Kas erinevad finantstabelid ja selgituskirjad (sh hinnapakkumised) omavahel klapivad

62

LISA 5: Projektide riskid

Näiteid riskidest, kui tegemist on projektiga, kus tegevused on suunatud sihtgrupile:

Oodatust madalam huvi projekti teenuste (sulgudesse loetleda projekti oluluisemad

teenused) vastu.

Kaasatud osalejad on vähe motiveeritud projekti tegevustes osalema./ Sihtgrupi

vähene huvi ja motivatsioon projekti tegevustes osalemisel.

Erialaõppe sisu ei vasta osalejate ootustele/ vajadustele.

Karjäärinõustamine ja individuaalne psühholoogiline nõustamine ei vasta osalejate

vajadusele.

Nõrk koostöö tööandjatega.

Projektijuhtimise alased riskid (tähtaegadest kinnipidamine, meeskonnatöö ja

infovahetus)

Administratiivsed riskid (sh raamatupidamislikud ja dokumentatsiooniga seotud riskid)

Raskused projekti juhtimisel ja administreerimisel.

Projekti käivitamisel ei püsita ajakavas.

Projekti käivitamisel ja juhtimisel tekivad kommunikatsiooniprobleemid oluliste seotud

osapooltega (partnerid, koostööpartnerid, meeskonnaliikmed).

Partnerid ja koostööpartnerid ei ole motiveeritud osalema projekti tegevuste

elluviimises.

Partneritel ja koostööpartneritel ei ole piisavalt aega ega ressursse, et projekti

tegevustes osaleda.

Teavitustegevuste elluviimine ei ole ajakavas.

Projekti lähipiirkonnast ei leia vastava kvalifikatsiooniga teenusepakkujaid.

Ettevõtlusprojekti näited:

Ettevõte ei saa rahastajalt positiivset rahastusotsust toetuse saamiseks, mistõttu

ettevõttel puuduvad piisavad finantsvahendid tootmiseks vajaliku põhivara

soetamiseks.

Ettevõte vähene tuntus turul.

Ettevõttel puudub piisavalt suur kliendibaas.

Uute konkurentide tekkimine ettevõtte tegutsemispiirkonnas.

Konkurentide hinnasurve.

Seadusandlusest tulenevad probleemid.

Majanduskeskkonnast tulenevad probleemid.

Erinevused Eesti ja sihtriikide ärikultuuris ja tavades.

Äripartnerite usaldusväärsuse vähenemine.

Tööjõu kallinemine.

Klientide eelistuste muutumine.

Sihtriigi hangetest ja konkurentsi-tingimustest tulenevad probleemid (kodumaiste

ettevõtete eelistamisega hangetel).

Tehnoloogia vananemine.

63

Puudulik kvaliteedijuhtimine tootmisprotsessis ning toodete kvaliteet ei vasta klientide

ootustele.

Madala kvalifikatsiooniga töötajaskond.

Väiksed tootmismahud seoses ettevõte on käivitamisega.

Veel riskide näiteid: Turundusplaani elluviimisega seotud riskid – turundustegevused ei kulge ajakavas ja

planeeritud mahus. Rahvusvaheliste partneritega koostöö alased riskid – planeeritust madalam huvi.

Projekteerimise, seadmete ja ehituse hanke korraldamisega seotud riskid.

Oluliste muudatuste vajaduse ilmnemine projekti tegevus- ja ajakavas ning eelarves.

Ehitusealased riskid, sh

o ehituse planeerimisprotsess venib

o ehitustööd kallinevad või ehitus venib

Ebastabiilne ehitusturg ja ettearvamatu hinnatõus.

Finantsriskid

o finantsjuhtimisalase kompetentsi vähesus projekti elluviivas asutuses

o taotleja majandussuutlikkuse halvenemine

Projekti rahavood ei ole tasakaalus.

Osalejate vähene huvi koolituste ja huviringide vastu.

Taotleja juhtimissuutlikkuse riskid.

Projekti tegevused viibivad ja ajakava venib.

Sobiva personali leidmine ja nende valmidus kvaliteetseks klienditeeninduseks.

Finantsvahenditest ei piisa projekti elluviimiseks, kulude kasv projekti teostamise

jooksul võrreldes esialgselt planeeritud kuludega.

Rajatav kompleks ei saavuta kohaliku kogukonna toetust.

Piirkonna tähtsuse vähenemine turismisihtkohana.