Upload
dangbao
View
221
Download
1
Embed Size (px)
Citation preview
A projekt az Európai Unió támogatásával, az Európai Szociális Alap
társfinanszírozásával valósult meg. Projekt (EMIR) azonosító száma: ÁROP-1.A.2/A-2008-0097
Teljesítményértékelési
kézikönyv
Államreform Operatív Program
Kenderes Város
2010
- 1 -
TARTALOMJEGYZÉK
I. BEVEZETÉS .........................................................................................................................................2 II. ELMÉLETI BEVEZETŐ ............................................................................................................................2 II. A. A teljesítményértékelés tárgya..................................................................................................3 II. B. A teljesítmény kritériumai.........................................................................................................7 II. C. A teljesítményértékelı rendszer mőködését befolyásoló tényezık...........................................8
II. C. 1. Szervezeti tényezők ........................................................................................................8 II. C. 2. A teljesítményértékelő rendszer jellemzői...................................................................10 II. C. 3. Az objektív teljesítményértékelést gátló tényezők ......................................................12 II. C. 4. A teljesítményértékelő rendszer hatékonyságát meghatározó tényezők ...................13
II. D. A teljesítményértékelı rendszer felülvizsgálata......................................................................14 II. E. Teljesítményértékelés a közszférában.....................................................................................16 III. INTERJÚS FELMÉRÉS..........................................................................................................................27 IV. ONLINE FELMÉRÉS............................................................................................................................30 IV. 1. Módszer...................................................................................................................................30 IV. 2. Eredmények.............................................................................................................................30
IV. 2. A. Demográfia ...................................................................................................................30 IV. 2. B. Önkormányzati médiumok használata.........................................................................31 IV. 2. C. Lakossági tájékoztatás és elégedettség........................................................................32 IV. 2. D. Önkormányzattal, Kenderes fejlődésével kapcsolatos vélemény................................35 IV. 2. E. Teljesítményértékelési rendszerrel kapcsolatos vélemények......................................38
V. JAVASLATOK ....................................................................................................................................41 VI. SZAKIRODALOM ..............................................................................................................................44 VII. MELLÉKLETEK ................................................................................................................................45
1. sz. melléklet.............................................................................................................................45 2. sz. melléklet - Kenderes – ÁROP önkormányzati e-felmérés kérdőív.....................................46 3. sz. melléklet - Interjúvázlat .....................................................................................................50
I. BEVEZETÉS
Jelen teljesítményértékelési kézikönyv egy bevezetendő teljesítményértékelési
rendszer főbb jellemzőire tesz javaslatot. A javaslat egyfelől a vonatkozó magyar és külföldi
szakirodalom áttekintése, másfelől egy két hullámban végrehajtott felmérés eredményei
alapján született. A felmérés első hullámában félig strukturált interjús módszert
alkalmaztunk, míg a második hullámban online kérdőíves módszert. Mindkét hullámban a
kenderesi önkormányzat munkatársai vettek részt; az interjúban a település jegyzője, mint a
teljesítményértékelésért felelős vezető, míg az online felmérésben a hivatal munkatársai. Az
első hullámban felvett interjúval a jegyzővel, mint a teljesítményértékelés rendszeréért
felelős vezetővel egyrészt a jelenállapotot, másrészt a jövővel kapcsolatos elképzeléseket,
terveket, stratégiát mértük fel, míg a dolgozói felmérésben a munkatársak egy online
kérdőívet töltöttek ki, ahol részint a teljesítményértékeléssel kapcsolatos álláspontjukat,
részint pedig az ügyfélelégedettséggel, lakossági tájékoztatással, belső viszonyokkal
kapcsolatos véleményüket vizsgáltuk.
II. ELMÉLETI BEVEZETŐ
A teljesítményértékelő rendszer magába foglalja az egyéni, csoportos és szervezeti
teljesítmény tervezésére, mérésére és értékelésére vonatkozó emberi erőforrás politikát,
módszertani eszközöket, technikákat, illetve a szervezet által alkalmazott gyakorlatot is
(Takács, 2000). Konkrétan azt értjük alatta, amikor a vezető formálisan vagy informálisan
megítéli beosztottja munkahelyi magatartását, teljesítményét. Formális
teljesítményértékelés során a szervezet meghatározott időközönként és módszeresen méri
fel, hogy az alkalmazottak mennyire felelnek meg a munkaköri/feladat- és szervezeti
elvárásoknak. Ekképp más HR rendszer alapját is képezheti: a képzési, fejlesztési,
karriertervezési, ösztönzési rendszer mind a teljesítményértékelésre épül. Az informális
értékelés önmagában, de a formálisat kísérve is akár minden szervezetben jelen van. Így
fontos, hogy a teljesítményértékelő rendszer látható elemein túl azokra a komponensekre is
figyelmet fordítsunk, melyek rejtett, implicit módon képezik az értékelés alapját.
- 3 -
A formális rendszer elemei a következők: Teljesítménnyel kapcsolatos elvárások, célok
meghatározása szervezeti és egyéni szinten.
Mi a szervezeti teljesítmény? A szakirodalomban sem vállalkoztak a fogalom egzakt
meghatározására, azonban a hatékonyság és gazdaságosság két olyan kulcsfogalom, melyek
mindenképpen részét képezik a szervezeti teljesítmény körülhatárolásának. A hatékonyság a
célelérés mértékére, a gazdaságosság az elért eredményhez szükséges erőforrások
felhasználására vonatkozik. Szervezetenként természetesen más és más értelmet nyer,
hiszen a teljesítmény és szervezeti sikerkritériumok meghatározása széles skálán mozoghat.
- Értékelés tárgya
- Értékelés eszköze
- Értékelés gyakorisága
- Értékelő személyek meghatározása
- Teljesítmény mérése, értékelése
- Visszajelzés
- A rendszer felülvizsgálata (Nemeskéri, Fruttus, 2001).
Ezekről a továbbiakban szó lesz magyar „specifikumokkal” személtetve.
II. A. A teljesítményértékelés tárgya
Az értékelés vonatkozhat viselkedésre, tulajdonságokra, kompetenciákra vagy mérheti
a teljesítmény eredményét. Ha a teljesítmény mérésére értékelő skálát választunk, ez
keveset mond az egyén gyengeségeiről, erősségeiről, és arról, hogy miért nem érte el a
kitűzött célt. De, ha a teljesítmény eredménye objektíven mérhető, akkor kisebb a
valószínűsége az értékelői torzításoknak szemben a kompetencia vagy tulajdonság-alapú
értékeléssel.
Az 1940-es évektől indul el a teljesítményértékelő rendszer eszközeinek vizsgálata, és
ez indítja el „pályáján” a TÉR rohamos fejlődését. Az 50-es években leginkább
személyiségjellemzők (hátránya, hogy a tulajdonságokat mindenki másképpen értelmezi;
- 4 -
különböző munkakörökre nem jól alkalmazható) értékelése alapján zajlanak a
teljesítményértékelések – ezt nevezték grafikus értékelő skálának. Az értékelés korrektségét
azonban egyre többen kérdőjelezték meg, így a 71-es évektől a célelérés (hátránya, hogy
célelérést külső tényezők akadályozhatják; a kitűzött célok érvényüket vesztik, vagy túl
könnyű célokat jelölnek ki), 80-as évektől pedig a magatartásjellemzők mentén történő
értékelésre helyeződik a hangsúly.
Tehát a 80-as évektől egyre inkább átterelődik a hangsúly a grafikus értékelő skálákról
(személyiségjellemzők mentén történő értékelés) a magatartás-alapú skálákra, melyek a
konkrét, megfigyelhető viselkedés értékelésére vonatkoztak.
1. magatartás-megfigyelő skála - BOS (Behavior Observation Scale)
2. magatartásformákkal jellemzett osztályozó skála – BARS (Behaviorally Anchored
Rating Scale) (ld. 1. sz. mellékletben, hogyan lehet ilyen skálákat generálni).
Az értékelő eszközök érvényességének és megbízhatóságának kérdésköre mellett az
értékelői torzításokra és az értékelői hibák csökkentésére, a magatartás megfigyelési
készségek fejlesztésére is figyelmet fordítottak. Az értékelő célja, motivációja, elvárásai,
érzelmi és információfeldolgozási sajátosságai, de ezen túl a teljesítményértékelés
szervezeti céljai mind együttesen hatást gyakorolnak az értékelés érvényességére.
Azáltal, hogy Murphy és Cleveland (1994) a judgement (ítélethozatal) és evaluation
(értékelés) fogalmakat megkülönbözteti egymástól, jól körül tudja határolni az értékelői
torzítások mögött húzódó két tényezőcsoportot. Ennek megfelelően az ítélethozatal azokat a
folyamatokat foglalja magába, amely az értékelő személyes döntését jelentik az értékelt
teljesítményéről - ezekben nyilvánulhatnak meg azok az értékelői torzítások, amelyek az
információfeldolgozási folyamat működésének eredményeképpen lépnek fel (hogyan kódolja
az információt, milyen előzetes gondolkodási sémák szerint szokott értékelni személyeket,
hogyan rögzíti az információkat, hogyan eleveníti ezeket fel). Azonban ez az elsődleges
ítélethozatal nem egyezik a tényleges értékeléssel, ez utóbbiba ugyanis beleszólnak az
értékelő céljai, illetve a szervezeti célok.
- 5 -
Mostanság a teljesítményértékelő rendszer résztvevőinek érzelmi reakcióját és
attitűdjeit is figyelemben veszik a folyamat hatékonyságának a kutatásában. Például,
bármennyire is pontos maga az értékelés és az eszköz, ha a rendszer résztvevői nem
fogadják el a szervezetben működő teljesítményértékelő rendszert és az értékelés
következményeit, az egész folyamat eredményessége megkérdőjelezhető. Ezt a problémát
úgy próbálták orvosolni, hogy az értékelő beszélgetés fejlesztési lehetőségeire, az értékeltek
bevonásának fokozására hívták fel a szakértők a figyelmet. Csak így válhat ugyanis a
teljesítményértékelő rendszer a fejlesztés és ösztönzés eszközévé. Tehát lényeges kérdés,
hogy az alkalmazottaknak milyen az attitűdje a teljesítményértékelő rendszerrel szemben,
illetve, ha létezik ellenállás, akkor mik ennek az okai.
Folytatva a fenti gondolatot, magyar szakemberek arra fordítottak gondot, hogy
feltárják és javítsák az alkalmazottak teljesítményértékelő rendszerrel szembeni attitűdjét.
1. Szilágyi és Kalas (2001) azt találta, hogy itthon a szervezeti szubkultúrák és a
szervezeti hierarchia szintjeinek függvényében eltérőek a kiváló teljesítmény megítéléséhez
használt kritériumok, ami konfliktusokat és ellentéteket szül az értékelésben résztvevők
között.
2. Domján (2005), Surányi (2001), Muhi (2003) és Györgyné Várbíró (2003) az
értékelők és értékeltek attitűdjei között fennálló különbségre hívják fel a figyelmet. Az
értékelők általában tisztában vannak az értékelés céljával, az értékelés jellemzőivel,
következményeivel, ám az értékeltek többsége tájékozatlan, és a szükséges információk
hiánya bizonytalansághoz, tévinformációkhoz vezet. A különbség az értékelő beszélgetés
kapcsán is felmerül: míg az értékeltek úgy vélik, hogy az értékelő beszélgetés csupán
formalitás, addig az értékelők szerint a beszélgetés alatt tisztázódnak a legfontosabb
problémák, félreértések, hasznos fejlesztési tervek születnek, felszínre kerülnek az értékelt
valós véleményei.
3. Kovach (1994) vizsgálatában arra kereste a választ, hogy mi jellemzi a magyar
vezetők értékelési gyakorlatát összehasonlítva az angolszász értékelési gyakorlattal. A
következő eredményeket kapta:
- 6 -
- a magyar vezetők részletes utasítást adnak, míg az angolszász vezetők csupán a végső
célt tűzik ki az alkalmazottak számára, így a dolgozók motiváltabbak és önállóbbak
lesznek;
- a magyar vezetők gyakrabban alkalmaznak negatív visszacsatolást, akkor adnak
visszajelzést, ha a dolgozó valamely feladatát nem az elvárt módon végezte el, az
angolszász vezetők ezzel szemben a jutalmazás különböző módjait is alkalmazzák, és
ez a motiváció, munkahelyi elégedettség forrása lehet;
- a magyar vezetők kerülik a konfliktusokat, és ha fennáll egy konfliktus, nem ennek a
hatékony megoldási módjain dolgoznak, hanem bürokratikus utakon hivatalos
eljárásokat mozgósítanak, mely legtöbbször nem vezet tényleges megoldáshoz;
- jellemző a kivételezés, a paternalista vezetési stílus a magyar vezetőkre, és ebből
adódik, hogy nem delegálnak felelősségeket, tehát a dolgozók nem tudnak önálló,
felelősségteljes döntéseket hozni, vagy teljesítménymotiváltabban működni.
- a magyar beosztottak a fentiek következtében úgy észlelték, hogy nincs igazán
hatásuk a szervezeti folyamatokra. Nem kaptak semmilyen visszajelzést
teljesítményükre vonatkozóan, ezért gyakran magyarázták a pozitívan/negatívan
értékelt eredményeket külső tényezőkkel. Ugyancsak ebből adódóan nem érezték
magukat önálló, felelős, teljesítménymotivált személyeknek,
kezdeményezőkészségük szintje alacsony volt. Továbbá, mivel nem voltak beavatva a
szrvezeti döntésekbe, és nem volt világos számukra, hogy bizonyos szervezeti
folyamatoknak, pl. a teljesítményértékelésnek mi a következménye, az egész
folyamatot bizalmatlanság jellemezte. Elutasították, nem voltak elkötelezettek az
értékelés mellett.
Bár a szervezetek nagy jelentőséget tulajdonítanak a teljesítményértékelésnek, mégis
nagyfokú elégedetlenség övezi a rendszer eredményességét mind magán, mind pedig állami
szektorban. Ezért nem annyira a magyar kulturális hagyományok a felelősek, mint a
szervezeti, egyéni tényezők, a személyiség működési sajátosságai.
- 7 -
II. B. A teljesítmény kritériumai
Child (1984, id. Takács, 2002/a, 2002/b) modellje négyféle, Cameron-ék vizsgálata
mintegy 16 teljesítménykritériumot azonosított. Child modellje a szervezetben elfogadott fő
teljesítménykritériumokat a szervezetre jellemző kontroll mértéke és típusa alapján
csoportosította.
− Személyes, központi kontrollnál (a vezető autoritása a tulajdonosi jogokon, a
karizmatikusságon és a szakmai hozzáértésen alapul) a teljesítmény fő
kritériuma a vezetői utasításoknak való engedelmesség.
− Bürokratikus feladatkontrollnál (az írásban rögzített magatartás
sztenderdeken alapul, amelyek részletekbe menően rögzítettek és előírtak) a
fő sikerkritérium a szabályok és eljárások betartása.
− Eredménykontrollnál (magatartás, munkavégzés végeredmények mérésén
alapul) az eredmények minőségi és mennyiségi jellemzői és a feladatok
határidőre való teljesítése a teljesítmény elsődleges kritériuma.
− Kulturális kontroll (szakmai és szervezeti normák automatikusan
összehangolják a szervezet tagjainak a magatartását) esetén a szervezeti
értékrendnek, normáknak, szakmai sztenderdeknek való megfelelés és ezzel
konzisztens magatartás képezi a teljesítménykritérium alapját.
Cameron, Quinn és Rohrbaugh (id. Takács, 2000) a szervezet eredményességének
megítéléséhez 16 kritériumot azonosítottak. Ezek:
termelékenység, hatékonyság, minőség, növekedés, munkamorál, kohézió,
rugalmasság, tervezés/célkitűzés, információmenedzsment és kommunikáció,
készenlét, erőforrásokhoz való hozzáférés, külső támogatottság, stabilitás,
emberi erőforrások értéke, képzés/fejlesztés, ellenőrzés.
Hogy mely teljesítménykritériumokat alkalmazzák a szervezetek, függ a szervezet
életkorától, méretétől, felépítésétől, kultúrájától. Minden esetre ezek megállapítása hatással
van a teljesítményértékelés céljára, formájára, tárgyára és következményeire egyaránt. Ezért
lényeges a teljesítménykritériumot megfontoltan meghatározni.
- 8 -
II. C. A teljesítményértékelő rendszer működését befolyásoló
tényezők
Közvetett formában (ezért ezeket disztális tényezőknek nevezzük) a következő
tényezők hatnak a teljesítményértékelő rendszer működésére:
II. C. 1. Szervezeti tényezők
a. szervezeti tevékenység jellege: ez meghatározza, hogy milyen mértékben
kényszerül a szervezet arra, hogy piaci verseny résztvevője legyen. Olyan
szervezeteknél, ahol ez kevésbé fontos (pl. közszféra), nehezebben gyökereztethető
meg a szervezetben teljesítménycentrikus szemlélet és munkavégzés. Mivel nincs
valódi tétje a minőségi munkának, ezért nehezebb ebben a szférában a
teljesítményértékelő rendszer súlyát elfogadtatni. És ezt még fokozhatja, ha a
teljesítményértékelő rendszer külső kényszer hatására, csak felső utasításra kerül
bevezetésre.
b. a szervezet életciklusa: mivel a szervezet céljai változnak az életciklus
függvényében, ezért az értékelés formái és célja is szükségszerűen folyamatosan
módosul. Pl. alakuló fázisban a mentális képességek, kompetenciák, míg a stabilitás
fázisában inkább a lelkiismeretesség, érzelmi stabilitás játszanak fontos szerepet a
teljesítmény megítélésében.
c. szervezeti kultúra: itt mind a domináns, mind pedig a szubkultúrák jellemzőit
figyelembe kell venni. A teljesítményértékelő rendszer kialakításának, bevezetésének
körülményei, a teljesítményértékelés nyilvánosan megfogalmazott céljai,
következményei inkább a domináns kultúra jellemzőivel hozhatók összefüggésbe. A
vezető teljesítményértékelő magatartásának jellemzői a szervezeti egységre jellemző
szubkultúrával vannak kapcsolatban. Krasz Katalin (2008) összefoglalásában a
következő kulturális jellemzők állnak kapcsolatban a teljesítményértékelő rendszerrel:
- 9 -
c.1. hatalmi távolság: befolyásolhatja az alkalmazottak részvételét a
teljesítményértékelő rendszer elemeinek a kidolgozásában. Minél kisebb a
hatalmi távolság, annál nagyobb a valószínűsége annak, hogy az alkalmazottak
részesei a teljesítményértékelő rendszer valamennyi elemének
(bevezetésnek, kidolgozásnak, stb.). Másrészt befolyásolhatja az értékelő-
értékelt közötti értékelő és fejlesztő beszélgetés nyíltságát és őszinteségét,
illetve a vezető-alkalmazott közötti bizalmi viszonyt.
(A magyar kultúrában nagy hatalmi távolságok fedezhetők fel.)
c.2. teljesítménymotiváció: mennyire bátorítja, jutalmazza a
teljesítménynövekedést, a célkitűzésekre, a rendszeres visszacsatolásra épülő
motivációt. Ahol a jutalmazás alapja a vezetővel való jó kapcsolat, a
végzettség, a szervezetben eltöltött idő, ott eléggé nehéz a
teljesítményértékelő rendszert elfogadtatni és működtetni.
(A magyar nemzeti kultúrában alacsony a teljesítménymotiváció mértéke.)
c.3. humánorientáció: mennyire támogatja a szervezet az alkalmazottak
egymással szembeni méltányosságát, önzetlenségét, nagylelkűségét. A magas
humánorientáció a teljesítményértékelés szempontjából kétélű: ha magas
teljesítményorientációval társul, akkor ez kedvez a fejlesztésorientált
teljesítményértékelésnek, ha alacsony teljesítményorientációval párosul,
akkor fontosabb a jó légkör megőrzése, a jó baráti kapcsolatok megtartása,
mint a teljesítmény őszinte visszajelzése.
(Kultúránkban alacsony a humánorientáció szintje.)
- 10 -
c.4. kollektivizmus: nem kedvez a direkt visszajelzésnek, a negatív
értékelésnek, az egyéni teljesítményértékelésnek (kollektív célok elsőbbsége),
a fizetésbeli differenciálásnak. Ilyen kultúrákban a csoport teljesítményének a
jutalmazása lehet a megoldás.
(Individualimus tekintetében élmezőnyben vagyunk.)
c.5. jövőorientáció: a fejlesztő célzatú teljesítményértékelésnek a hosszútávú
időorientációval jellemezhető szervezetek kedveznek. Itt lehetőség van az
egyén teljesítményének a lehetőségek tekintetében való értékelésére is.
(A magyar nemzeti kultúrát rövidtávú időorientáció jellemzi.)1
Fontos kiemelni, hogy a GLOBE felmérési alapján a közszféra szervezeteit nagy, átlagon
felüli hatalmi távolság és individualizmus, viszont átlagon aluli teljesítményorientáció,
humánorientáció és jövőorientáció jellemez. Ezek a jellemzők a teljesítményértékelő
rendszer működését kedvezőtlenül befolyásolják.
Közvetlen formában a következő tényezők határozzák meg a teljesítményértékelő
rendszer sikerességét:
II. C. 2. A teljesítményértékelő rendszer jellemzői
a. a teljesítményértékelő rendszer implicit és explicit céljai: a teljesítményértékelő
rendszer bevezetésekor a legfontosabb kérdés, hogy a szervezet milyen céllal vezeti
be. A célok különbözőek lehetnek a tekintetben, hogy az értékelő, értékelt vagy a
szervezet céljairól beszélünk-e, és ezek a célok nyilvánosak, vagy magánjellegűek-e.
A következő célok állhatnak a teljesítményértékelő rendszer bevezetése mögött
(szervezet és értékelő céljai):
1 A zárójelben szereplı megjegyzéseket a GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) kutatás eredményei alapján soroltam fel (Takács, 2002/b)
- 11 -
- szervezeti teljesítmény, termelékenység javítása;
- szervezeti erősségek/gyengeségek feltárása, változási szükségletek
felmérése
- pillanatnyi munkateljesítmény növelése az erősségek, fejlesztendő
területek visszajelzésével
- tényleges képzési, fejlesztési igények feltérképezése
- szervezeti célokból lebontott egyéni célok meghatározása, szervezeti és
egyéni célok összehangolása, szervezeti célok erősítése
- információ a vezető és HR számára – döntéstámogatás célból
(karriertervezés, fizetési döntések, munkaerőigények elemzése, stb.)
- munkatársak ösztönzése teljesítményhez kötött javadalmazással
- szervezeti kommunikáció, információáramlás javítása
- szervezeti kultúra átörökítése, megváltoztatása, kialakítása.
Az értékelt céljai a következők lehetnek:
- visszajelzést kapjon a teljesítményéről
- vezetője elismerje munkáját, megfelelő teljesítmény esetén pedig
méltányos anyagi ellenszolgáltatást kapjon
- segítséget, tanácsot kapjon vezetőjétől a teljesítmény javításához
- feltérképezze jövőbeni lehetőségeit a szervezetnél
- kommunikálhasson a vezetővel
A magánjellegű célok az értékelt részéről (jó személyes kapcsolat kialakítása a
vezetővel, jutalom, prémium, előléptetés esélyének növelés, stb.), értékelő részéről
(vezetői pozíció erősítése, deviánsok megfegyelmezése, elhallgatott problémákról
információszerzés) és a szervezet részéről (emberekkel való törődés bizonyítása,
szervezeti légkör felmérése, elbocsátás jogi hátterének biztosítása) egyaránt hatással
vannak a teljesítményértékelő rendszer sikerességére.
E célok harmonizálása nagyon fontos. Gyakori, hogy a nyilvános és magáncélok nem
fedik egymást, vagy az értékelő, értékelt, szervezeti célok ellentmondanak egymásnak.
Pl. az értékelt pozitívan fogadja a teljesítményértékelést, lévén, hogy célja a saját
előléptetésének megalapozása, azonban a vezető a jó légkör megőrzése érdekében
nem vállalja fel a teljesítményértékelés következményeit, azaz a folyamat benn van a
szervezetben, azonban az eredményekkel nem kezdenek semmit.
- 12 -
Fontos még kiemelni a fejlesztés és ösztönzés (fizetés, jutalom, stb.) célú
teljesítményértékelés megkülönböztetését. A kétfajta cél kétféle attitűdöt von maga
után. Míg az előbbi esetében egy sokkal nyitottabb, őszintébb együttműködésről
beszélhetünk, ahol az értékelő tanácsadói, támogató, segítő szerepet tölt be, az
utóbbiban az ítélethozó szerepében tetszeleg. Ekkor az értékelt kifejezetten a
pozitívumainak bemutatására helyezi a hangsúlyt, elhallgatva fejlesztendő területeit.
b. a teljesítményértékelő eszköz jellemzői: mire irányul rá, a fentebb említett
kompetenciákra, tulajdonságokra, magatartásjellemzőkre vagy a teljesítmény
eredményeire. Az eszközre ugyanakkor az is rányomja a bélyegét, hogy fejlesztő vagy
ösztönző/értékelő célzattal van-e alkalmazva. Az ösztönző értékelésnél a hangsúly az
egyének közötti összehasonlításon van, hogy minél megalapozottabb és méltányosabb
legyen az elosztási döntés. Az értékelés a kitűzött célok elérését, a mérhető
eredményeket, magatartási elvárásoknak, normáknak való megfelelést jutalmazza.
A fejlesztő értékelésnél az elért fejlődés megszilárdítása, elismerése és a további
tanulás konkrét javaslatokkal való támogatása, a fejlődés motiválása a cél. Az
értékelési kritériumok a kompetenciák.
II. C. 3. Az objektív teljesítményértékelést gátló tényezők
- Egyik lehetséges gátló tényező lehet, hogy az értékelők nem vállalják fel az értékelés
lehetséges negatív következményeit, pl. tartanak a szervezeti légkör megromlásától.
Így vagy nem értékelnek az értékelők, vagy kizárólag pozitív értékelést adnak.
- A munkaügyi per elkerülése miatt szintén inkább az átlagos értékelést, vagy elnéző
torzítást vállalják fel, mivel negatív értékelés során szükséges az indoklás, ami
objektív mérőszámok hiányában nehezen megfogalmazható.
- Az a meggondolás is ide vezethet, ha a vezető úgy látja, hogy a dolgozó fizetése túl
alacsony ahhoz, hogy negatív értékelés miatt tovább csökkentsék azt.
- Végül, a vezető teljesítményét a dolgozók teljesítménye alapján ítélik meg, így attól
tarthatnak a vezetők, hogy a dolgozók negatív értékelése rossz fényt vet a saját
munkájukra.
- 13 -
Mégis kihangsúlyozandó, hogy a teljesítményértékelés fel nem vállalása oda vezethet,
hogy a dolgozók körében nem is lesz súlya a teljesítményértékelésnek.
- Az értékelők és értékeltek továbbá eltérő látásmóddal bírnak a teljesítményértékelő
rendszer céljairól, a teljesítményről, és különböznek abban is, hogy mennyire
elégedettek a teljesítményértékelő rendszerrel. Például, Takács (2001) azt találta,
hogy, míg az értékelő vezetők fontosnak tartják, hogy az értékelő beszélgetés során
akár a teljesítményt meghatározó esetleges magánéleti problémák is megvitatásra
kerüljenek, az értékeltek ennek nem tulajdonítanak jelentőséget.
- A teljesítmény vonatkozásában például az értékelő vezetők hajlamosak
kedvezőtlenebbül megítélni bizonyos munkahelyi magatartásformákat, mint a
kollégák vagy a személy önmaga az önértékelés során (360ο-os értékelésnél2). Ez az
önértékelés esetén magyarázható a pozitív énkép megőrzésének motivációjával, a
kollégiáris értékelés esetén pedig a munkatársak azon törekvésével, hogy ezáltal
kedvezőbb értékelést kapjanak ők is értékelő társaiktól.
- Az elégedettség tekintetében, az értékeltek kevésbé elégedettek általában a TÉR-rel,
úgy látják, hogy általa nem fejlődött, javult a hatékonyság, vagy a vezetővel való
viszony, stb. Nem egyértelmű számukra az értékelés és javadalmazás közötti
kapcsolat sem (Muhi, 2003, Györgyné Várbíró, 2003).
II. C. 4. A teljesítményértékelő rendszer hatékonyságát meghatározó tényezők
Krasz (2008) alapján felsorolunk néhány olyan tényezőt, melyek javíthatják a
teljesítményértékelő rendszer hatékonyságát:
- az értékelési rendszer és szervezet jellemzői közötti összeillés figyelembevétele;
- a munka típusához és a szervezet céljaihoz leginkább illeszkedő, releváns értékelési
tényezőket tartalmazó értékelő eszköz összeállítása;
- a teljesítményértékelő rendszer céljai, következményei illeszkedjenek a szervezet, a
dolgozók céljaihoz, elvárásaihoz;
2 A 360ο-os értékelés során az alkalmazottat értékeli a vezetı, a közvetlen kollégák, a beosztottak, és megtörténik az önértékelés is. Azaz a vezetıket is értékelik a teljesítményértékelés ezen formájában.
- 14 -
- a teljesítményértékelő rendszer céljainak és kritériumainak egyértelmű
meghatározása;
- az értékelők és értékeltek teljes körű bevonása a teljesítményértékelő eszköz és
rendszer egyes elemeinek a kialakításába;
- a teljesítményértékelő rendszer bevezetésekor a résztvevők teljes körű és pontos
informálása a teljesítményértékelő rendszer céljairól, következményeiről és az
eszközről;
- az értékelők felkészítése, az értékelő beszélgetések eredményes lebonyolítása;
- az értékelt munkáját és munkakörét ismerő értékelő kiválasztása;
- megfelelő gyakoriságú értékelő beszélgetések lebonyolítása;
- az értékelés és a fizetéssel, képzéssel kapcsolatos döntések összekötése;
- elvárások felülvizsgálata, és jövőre vonatkozó konkrét célok meghatározása;
- az alkalmazott teljesítményének teljes körű és pontos dokumentálása, értékelése;
- lehetőség a döntés eredményével kapcsolatos vélemény megfogalmazására, és az
elvárások, valamint az értékelési végeredmény befolyásolására.
II. D. A teljesítményértékelő rendszer felülvizsgálata
Szükséges meghatározni a teljesítményértékelő rendszer felülvizsgálatának a módját,
gyakoriságát. Szükséges megállapítani, hogy mely kritériumok mentén értékeljük a
teljesítményértékelő rendszer hasznosságát. Az első, ami nagyon fontos a pszichometriai
kritériumoknak való megfelelés nyomon követés, úgymint az értékelő eszköz
megbízhatósága és érvényessége, az értékelők közötti egyetértés, az alternatív értékelő
eszközök használatának ekvivalenciája, kritérium- és konstruktum validitás3.
3 Megbízhatóság = milyen mértékben bízhatunk az eszköz által nyert eredményekben: tesztfelvétel körülményei,
belső konzisztencia, teszt-reteszt statisztikai eredményei.
Korrektség: mennyire tárgyilagos a teszt a jelölt nemi, etnikai hovatartozásától függetlenül.
Használhatóság: a módszer felhasználásának spektrumát (produkciós felületét) mutatja.
Érvényesség = Az eszköz valóban azt méri-e, aminek mérésére valójában létrehozták.
Szerkezeti vagy konstruktív validitás (construct validity): az érvényesség azon alapul, hogy milyen kapcsolatban
van a mérőeszköz az elméleti feltevéssel. Olyan pszichológiai jellemzőket (konstruktumok) foglal magába, mint
pl. az intelligencia, érzelmi stabilitás, amelyek
szükségesek az adott munkakör sikeres betöltéséhez.
Ezek direkten nem megfigyelhetők, csak indirekt
formában lehet mérni.
- 15 -
Másodsorban felül kell vizsgálni az értékelői torzításokon alapuló lehetséges hibákat
(pl. elnéző torzítás, halo effektus, központi tendencia).
Továbbá fontos az értékelés pontosságának közvetlen kritériumai mentén történő
felülbírálás. Ezek a kritériumok az értékelés megfelelősségére vonatkoznak, úgymint az
értékeltek közötti különbség, valamint az értékelési kritériumok közötti különbség
megítélésének pontossága, továbbá az egyén erősségeinek és gyengeségeinek a megfelelő
azonosítása.
Egy további kritérium a hasznosság kritériuma. Ebben a vonatkozásban egyszerűen azt
kell megbecsülni, hogy a teljesítményértékelő rendszer mennyire szolgál a szervezet számára
hasznos eredményekkel. Fontos, hogy ne igényeljen a rendszer kialakítása és működtetése
sokkal több energiát, mint amennyi haszonnal jár. Egy lehetséges módja a hasznosság
kiderítésének, ha elemezzük a teljesítményértékelő rendszer pozitív és negatív kimeneteit.
Pozitív kimenetek lehetnek például, az erősségek és gyengeségek azonosítása, tudatosítása,
az értékelések alapján jobb fejlesztési tervek összeállítása, stb. Negatív kimenetek lehetnek
például, a vezető-beosztott közötti viszony feszültté válása, az értékelés észlelt
igazságtalansága, méltánytalansága, az átlagosan vagy gyengén teljesítők munkakedvének
csökkenése, a munkatársak közötti feszültség növekedése, stb.
Figyelmet kell fordítani a praktikusság kritériumára is, pl., milyen hozamok keletkeznek
általa, és mindez mekkora költség árán érhető el. Egy konkrétum: a résztvevők
időráfordítása. Az is mérlegelendő, hogy a szóban forgó hozamok elfogadhatóak-e a
szervezet számára, mert, ha a hozamok felborítják a szervezeti gyakorlatot, akkor a
teljesítményértékelő rendszer nem éri el a kitűzött célt, sőt meg is bukhat a résztvevők
elutasítása miatt.
Döntéshozatali kritériumokkal összefüggésben azt vizsgálják, hogy a rendszer milyen
mértékben járul hozzá a szervezet döntéshozatali folyamataihoz. Például, ha az a cél, hogy a
javadalmazási rendszert ki- vagy átalakítsuk, akkor fontos, hogy az eszközünk alkalmas
legyen az alkalmazottak sorrendezésére.
- 16 -
És végül figyelmet kell fordítani a teljesítményértékelő rendszer megítélése,
teljesítményértékelő rendszerrel szembeni attitűdök, teljesítményértékelő rendszer által
kiváltott reakciók kritériumára is.
II. E. Teljesítményértékelés a közszférában
A közszférában szemben a versenyszférával, a teljesítményértékelést azért nehézkes
bevezetni, mert valójában a szervezet fennmaradása nem függ a szervezeti és dolgozók
teljesítményétől. Ezért sokáig nem is volt jellemző a közszféra szervezeti gyakorlatában, hogy
formális teljesítményértékelést hajtottak volna végre. Napjainkban valamiféle módosulás
tapasztalható, de gyökeres változások nem mentek végbe. Példa, a közigazgatásban 1992-
ben hatályba lépett Köztisztviselői tv., melyben a jogalkotó fontosnak tartja a
készség/képesség mentén történő értékelést köztisztviselőknél, de ez még kevés a
szemléletváltáshoz. Még annak ellenére is, hogy a 2001-es köztisztviselői tv.módosítás már
korszerű HR elemeket tartalmazott (évenkénti teljesítményértékelés alapján meghatározott
illetményeltérítés). Törvényi keret volna, azonban a hatékony működtetés a szervezeten
múlik.
Itthon a közszféra szervezeteiben még mindig nem működik a differenciált,
teljesítményfüggő jutalmazás, javadalmazás, annak ellenére, hogy a szervezetek
többségében a teljesítményértékelő rendszer bevezetésével a differenciálás „feltételei”
adottak. A közszférában egyébként is a teljesítmény alapján történő javadalmazás kevésbé
elfogadott, mint a versenyszférában. Egy vizsgálat kimutatta, hogy a közszféra alkalmazottai
preferálnák a teljesítményalapú elosztást, azonban nem szeretnék, ha ez befolyással volna a
fizetésükre (Krasz, 2008). A fizetés meghatározásához a végzettség, a munkakör és a
szervezetben eltöltött idő függvényében történő elosztást tartják a legelfogadhatóbbnak. Az
állami szektorban bár nem a piaci verseny fogja meghozni a változást, mint a
versenyszférában, azonban a társadalmi elvárások itt is vélhetően beindítják a változásokat e
területen.
- 17 -
A közszféra dolgozói értelmetlennek tartják a teljesítményértékelést anyagi
következmény hiányában, azonban vannak, akik igazságtalannak tartanák az értékelés és a
fizetés összekapcsolását. A közszféra vezetői ugyanakkor azért utasítják el többnyire a
teljesítményértékelést, mert a dolgozói alapilletményhez – ami 20%-al eltéríthető pozitív és
negatív irányban – nem szívesen nyúlnak a vezetők, mivel a sok pozitív irányú eltérítés csak
egy másik munkatárs fizetésének kárára mehet.
Cél: Aktuális vizsgálatok azt mutatják, hogy a közszférában (pl. önkormányzat, állami
felügyeleti szervezet, állami fegyveres szervezet) működő teljesítményértékelés célja
általában az ösztönzés, és nem a fejlesztés. Eredményeit csak a fizetés, illetményeltérítés,
jutalom, előléptetés céljából használják fel. A dolgozók is kizárólag ezzel hozzák
összefüggésbe. A közszférában az alkalmazottak kevésbé kapcsolják össze a folyamatot a
fejlesztéssel, képzésekkel, mint a versenyszférában.
Bevezetés: A teljesítményértékelő rendszer bevezetésekor első körben a
teljesítményértékelő rendszer céljáról az Intranet és belső e-mail-ek tájékoztatnak, a
közvetlen értékelő pedig részletesebben mutatja be az értékelés célját, módját és várható
következményeit. A bevezetés mögöttes indítékait a szervezetnek magának kell tisztáznia.
Ilyen ki nem mondott indítékok lehetnek a teljesítményértékelő rendszer külső kényszer,
szabályozás, felsőutasítás hatására történő bevezetése, vagy a szervezeti problémák, melyek
megoldását a teljesítményértékelés során kinyert információk alapján próbálják orvosolni.
Lényeges tisztázni a rendszer bevezetésekor azt, hogy mit várnak a rendszertől, mennyire
érzik kényszerítőnek, stb.
Értékelők: Az értékelő az értékelt közvetlen felettese. A 360ο-os értékelés nagyon ritka
még a versenyszférában is, a közszférában pedig a HR-vezetők szerint az értékelők nem
alkalmazzák az értékelés ezen formáját. Az értékelők leggyakrabban évente értékelik
alkalmazottaikat (de az is megtörténik, hogy 2-3 évente, amikor is az alkalmazottak teljes
mértékben értelmetlennek érzik a teljesítményértékelő rendszert), szemben a
versenyszférában bevett módszerrel, ahol félévente, de akár negyedévente történik
- 18 -
teljesítményértékelés. Az értékelők felkészítése tájékoztatással, kitöltési útmutatóval és
tréning keretében zajlik. A tréningek az eszköz tartalmáról, és egy egyalkalmas
készségfejlesztésről szólnak.
Eszköz: A közszférában alkalmazott eszközök az alábbi elemeket tartalmazzák:
- Egyéni célok
- Munkaköri feladatok
- Általános és munkakörspecifikus kompetenciák
- Munkakörönként testreszabott kompetenciák
A kritériumok és az eszköz kialakításában főképp a felső vezetők vesznek részt,
ritkábban az összes bevont értékelő. A HR vezetők külső tanácsadók segítségével és a felső
vezetők bevonásával dolgoznak a leggyakrabban.
Visszajelzés: A célkitűző beszélgetés jelenleg a közszférában sajnos kevesebb, mint 5
perc, míg a versenyszférában 15-30 percig is eltart a visszajelzés. Az értékeltek szerint a
visszajelzés nem más, mint az értékelési eredmény gyors ismertetése és az értékelő lap
aláíratása. Az értékelő beszélgetés is csupán 15 perc, holott a versenyszférában erre 30 perc-
1 óra áll rendelkezésre. Ebben is érzékelhető, hogy a két szféra mennyire tartja
hangsúlyosnak a teljesítmény értékelését, és ennek következményeit.
Elégedettség, igazságosság: Köztudott, hogy a teljesítményértékelő rendszerrel
szemben jelenleg nagy az elégedetlenség. Ami kirívó, hogy a közszféra alkalmazottai a
visszajelzés gyakoriságával, pontosságával és tartalmával (hogyan fejleszthetem magam),
valamint az értékelő elfogulatlanságával és a vélemény-, érzelemkifejezés, a fellebbezés
lehetőségeivel a legelégetlenebbek. A közszférában ugyanakkor a vezető-beosztott közötti
bizalom a legfontosabb a TÉR igazságosságának a megítélésében, és nem az eszköz, mint a
versenyszférában. Tehát a bizalom hiányában lehetetlen akármilyen alaposan kidolgozott
eszközt sikeresen bevezetni és működtetni, szemben a versenyszférával, ahol az eljárás
tökéletesítésével gyakorlatilag könnyen elérhető ennek a hatékony fenntartása.
- 19 -
Az igazságosság tekintetében figyelmet kell fordítanunk az igazságosság mindhárom
formájára. A procedurális igazságosság a folyamat korrektségére vonatkozik, és a
kritériumok relevanciáján, az értékelő kompetenciáján, visszajelző beszélgetésen, az
eredmények magyarázatán, és a fellebbezés lehetőségén keresztül ragadható meg. A
disztributív igazságosság az elosztás igazságosságát jelenti, azaz a következmények
méltányosságát. A harmadik az interperszonális igazságosság, mely a bánásmód, az
elfogulatlanság, a vélemény- és érzelemkifejezés lehetősége mentén ragadható meg. A
fennebb elmondottak alapján nyilvánvaló, hogy a közszférában mindhárom igazságosság
csorbát szenved, hiszen a visszajelző beszélgetést kritizálják, az eredmények magyarázatát
pedig hiányosnak, felületesnek tartják. Az elosztás tekintetében, bár nyitottak volnának az
alkalmazottak arra, hogy teljesítményalapú legyen az elosztás, és ezt is tartanák
méltányosnak, motiválónak, mégsem vállalják fel, pl. a fizetés alacsony volta miatt (félnek,
hogy alacsony fizetésüket a teljesítményértékelés hatására továbbcsökkentik). A bánásmód
tekintetében pedig elfogultnak tartják az értékelőket, illetve hiányolják a vélemény-,
érzelemkifejezés lehetőségét.
Összességében elmondható, hogy a teljesítményértékelő rendszer a közszférában
akkor „szerepelhet jól”, ha megváltozik az ide tartozó szervezetek kultúrája, illetve, ha képes
javulni a vezetőbe vetett bizalom. Ez utóbbi ugyanis a folyamat, bánásmód, az eredmények
igazságosságába vetett hitet alapozza meg.
Az önkormányzat illetve polgármesteri hivatal közszférába tartozó szervezetek, a
közszféra minden eddig felsorolt sajátosságával. Azaz az önkormányzati és a polgármesteri
hivatal fennmaradása szinte teljesen független a hatékonyságától, a szervezet és a dolgozók
teljesítményétől. Ebből adódóan sajátosan élik meg az ott dolgozók a teljesítményértékelő
rendszer bevezetését és működtetését. A rendszer bevezetésekor tehát fontos figyelmet
fordítani a célok megfogalmazására és közlésére. Azon túl, hogy a fizetés, javadalmazás
módosítása és illetményeltérítés minimálisan valósítható meg, illetve sokszor nem is vállalják
fel a vezetők a fizetés alacsony szintje miatt, lényeges előre lefektetni a plusz juttatásokban
- 20 -
rejlő esetleges lehetőségeket, vagy a fejlesztés szükségességét hangsúlyozni. Mivel a piac a
közszférában, és így az önkormányzati, polgármesteri hivatalokban is sürgeti a
szolgáltatásban megnyilvánuló minőségjavulást, ezért ebben a szférában szükségszerűek
elsősorban a fejlesztések.
Bevezetés és cél meghatározás: Tehát annak ellenére, hogy a fizetésben nagy
módosulás rövidtávon nem várható, mégis a fejlesztésekhez kiinduló alapot képezhet a
teljesítményértékelő rendszer. A fejlesztések révén aztán a juttatási rendszer is
dinamizálódhat.
Kommunikáció és részvétel az előkészítésben: Lényeges a cél pontos közlése a
legkülönbözőbb csatornákon keresztül, de a hitelesség megköveteli, hogy a felső vezető
részletesebben kommunikálja a várható teljesítményértékelő rendszer folyamatbeli elemeit,
aztán a továbbiakban az értékelők is. Az értékeltek legyen az elsődlegesen megcélzott
célcsoport. A hiteles, és fentről jövő kommunikáció máris elejét veheti a közszférában
tapasztalható vezető-alkalmazott közötti bizalom hiányának. Láthattuk ugyanis, hogy az
eszköz és a módszer legtökéletesebb előkészítésén túl a teljesítményértékelő rendszer
sikerességét elsősorban a vezető-értékelt/dolgozó közötti bizalom határozza meg.
A bizalom megszilárdulását tovább fokozhatja az előkészítési fázisban való minél
teljesebb körű participáció. Nyilvánvaló, hogy a HR szakember feladata összeállítani azt a
munkacsoportot, mely a teljesítményértékelési eszköz kialakításán dolgozik.
Kik legyenek a csoportban? Elsősorban a HR szakember, a vezetőség, az értékelteket,
az értékeltek munkaköreit minél alaposabban ismerő közvetlen vezetők/értékelők és,
amennyiben szükséges, egy külső tanácsadó cég. A külső szakemberek bevonásának az
előnye, hogy a folyamat kiépítésében valószínűleg jártasak a piacon, továbbá elfogulatlanul
és friss szemmel tudnak a folyamatra rátekinteni. Ez az elfogulatlanság és friss személet azt
jelenti, hogy a felsővezetés esetleges nyomásától függetlenül tudják a rendszert alakítani,
amit egy bürokratikus rendszerben működő HR szakember nem biztos, hogy megtehet. A
- 21 -
külső tanácsadók munkájára nem nyomja rá a bélyegét a belső formalizált működési mód. A
szabályozott munkafolyamatok, a dolgozók gyakori ellenőrzése, a pontosan meghatározott
elvárások ugyanis akadályozzák a rendszer sikerességét, és ennek a rendszernek részei az
eszköz kidolgozói, kivéve az esetleges külső szakembereket. A hátránya a külső bevonásnak
általában az szokott lenni, hogy a tanácsadó cég kevésbé ismeri jól a belső
munkafolyamatokat, a szervezet sajátosságait, a munkaköröket, a munkakörökhöz
kapcsolódó kompetenciákat. Továbbá ez számára egy „munka”, mely bevégzésével (a
szerződés tartalmától függően) magára hagyhatja a rendszert, nem követi nyomon az
eseményeket. És, nem utolsó sorban egy plusz kiadást jelent a szervezetnek, bár lehet, hogy
épp a bevonásuk hiányából fakad egy nem eléggé átgondolt rendszer működtetéséből
fakadó veszteség. Nincs utánkövetés és javítás, míg, ha a rendszer belső kreatúra, akkor a HR
szakember nyomon tudja követni az eredményességét. Tehát meg kell fontolni, hogy a külső
szakemberek bevonásának előnyei eléggé hangsúlyosak-e a lehetséges hátrányokhoz képest.
Értékelők, felkészítésük: leghasznosabb a 360ο-os értékelés volna, hiszen ez az
értékelési rendszer érvényességében felülmúlja az egyszerűbb értékelési formákat. Előnye,
hogy az értékelt tekintetében különböző forrásból kapunk információkat, és ezek az
információk együttesen határozzák meg a végső értékelést. Ugyanakkor a vezetők munkájára
is kiterjed, hiszen a beosztottak szintén értékelik a feletteseiket. Hátránya a már említett
lehetséges torzítások. Azaz a kollégák egymással szemben tanúsított elnéző magatartása,
vagy épp fordítva, lehetségessé válik a pozícióért, jutalomért való indirekt versengés. Az
önértékelés pedig több személyiségjellemző függvénye, pl. külső vagy belső kontroll jellemzi-
e a személyt, milyen énképpel rendelkezik, stb. Továbbá a vezető személyisége nyilván
szintén befolyásolja, hogy az alkalmazottak mennyire vállalják fel a vezetővel kapcsolatos
véleményüket. Pl. egy autoriter vezető esetén, az alkalmazottak tarthatnak a
„visszacsapástól”. A vezető-értékelt közötti alacsony bizalmi kapcsolat ezt a félelmet
indukálhatja is az értékeltben. A 360ο-os értékelés ugyanakkor sok adminisztrációval jár
együtt, költséges eszköz lehet. Mérlegelni kell tehát, hogy bevezetésének haszna felülmúlja-
e a vele járó költségeket és emberi/anyagi ráfordításokat.
- 22 -
Az értékelők felkészítésének megszokott módja (egy budapesti önkormányzatban
működtetett teljesítményértékelő rendszerben is hasonlóan járnak el) az értékelők
tájékoztatása a teljesítményértékelő rendszer céljáról, a kialakított eszközről, még akkor is,
ha az értékelők részesei voltak a kialakítás folyamatának. Itt bemutatásra kerül a kitöltés
módja is, esetleg kipróbálható az eszköz az értékelők által, hogy a lehetséges kérdések,
felvetések még időben felszínre kerüljenek. Egy egész napos, de akár többnapos tréning is
javasolt, az értékelési készségfejlesztés céljából, ahol a különböző értékelési torzításokról is
szó kell essen. A tréninget olyan pszichológus kollégának kell vezetnie, aki jól ismeri a
személyészlelési torzítások válfajait (első benyomás csapdája, halo effektus, középponti
vonzás, attribúciós hibák: belső vagy külső oknak tulajdonítja-e az értékelő a gyengébb, vagy
a megfelelő teljesítményt, kontraszt hiba, „hozzám hasonló” hiba, szimpátia, ellenszenv,
különböző értékelői tendenciák együtt egy szervezeten belül (elnéző, vagy szigorú
értékelés)), és képes olyan gyakorlat-csomagot összeállítani, mellyel a torzításokat
elővételezhetik az értékelők. Egy, már említett félnapos tréning nem sok mindenre elég.
Egy egyszerű módja a torzítások megelőzésének, ha az értékelési kritériumokat
megfigyelhető magatartásformákban fogalmazzuk meg. Egy másik egyszerű technika, pl.,
felkérjük az értékelőket, hogy a kritériumok mentén történő értékelések között tartsanak
szüneteket.
Módszer, eszköz: a már említett budapesti önkormányzatban az egyéni célok, a
munkaköri feladatok, az általános és munkakörspecifikus kompetenciák, munkakörönként
testreszabott kompetenciák képezik ez értékelés tárgyát. Itt értékelő skálát (1-5, 1-7 terjedő
skálák) alkalmaznak, mely azonban keveset mond az értékelt gyengeségeiről és erősségeiről.
Márpedig, ha az önkormányzatok és polgármesteri hivatalok dolgozói esetén elsősorban
fejlesztő céllal lehetne alkalmazni a teljesítményértékelő rendszert, akkor lényeges olyan
eszközzel dolgozni, mely teret ad a fejlesztendő területek feltérképezéséhez. Ez nyílt
kérdések formájában valósítható meg a legkönnyebben.
- 23 -
A mindenkire egységes értékelési tényezőket nem szokták méltányosnak tartani a
dolgozók, hiszen minden munkakörre érvényes kritériumokat lehetetlen meghatározni. Jobb
módszer a munkakörre, személyre szabott, szabható, magatartás-alapú kritériumok
meghatározása.
Vegyük sorba a fent említett kritériumokat:
- Egyéni célok – Egy önkormányzati vagy polgármesteri hivatalban az egyén célja lehet
az elismerés, és ennek a következményeként a kis összegű pozitív irányú
illetményeltérítés. Lehet a karrierfejlődés, mely markánsabb fizetésjavulással járhat
együtt, de a továbbképzés, a szakértelem fejlesztése is lehet egyéni cél. Hiszen ez
utóbbiak szintén karrierfejlődést eredményezhetnek. Csak ezek ismeretében lehet a
további HR gyakorlatot úgy megtervezni, hogy motiváló változásokat jelentsen a
dolgozók életében. A motiváció, lojalitás lényegi ereje a közszférának, hiszen a friss
diplomások egyre gyakrabban a versenyszférában helyezkednek el.
- Munkaköri feladatok – ezek ismeretében felmérhető a munkakör súlya, viszonylagos
értéke is az adott szervezet számára. Ilyenkor képet kapunk a feladatokról, a
feladatok végrehajtásának körülményeiről, a pszichés és fizikai megterheltségről, a
feladatokkal együttjáró felelősségekről, hatáskörökről, szerepekről. Mennyiségi és
minőségi szempontból fel lehet mérni a munkakör nehézségi fokát. Kiderülhet, hogy
a feladathoz szükséges kompetenciákkal rendelkezik-e a dolgozó, vagy esetleg
túlteljesíti az elvárásokat, de az is, ha a munkakör túlságosan elszegényedett, és nem
ad lehetőséget az egyéni fejlődéshez. Vagy a munkakörök összeolvadásából (gyakori
jelenség a globális válság által indukált költségcsökkentésekkor) az egyéni teherbíró-
képességet, kompetenciaszintet meghaladó feladatokat kell ellátnia a dolgozónak.
- Általános és munkakörspecifikus kompetenciák – mindkettő fontos. Az előbbi a többi
munkakör betöltőjével való összehasonlíthatóság miatt, a második az értékelés
érvényessége miatt, illetve az azonos munkakört betöltőkkel való
összehasonlíthatóság miatt.
- 24 -
- Személyreszabott kompetenciák – ezek segítségével méltányolni lehet a
munkafeladatok elvárásokat meghaladó végrehajtását, az egyéni erőfeszítéseket. Ez
lehet az alappillére a pozitív irányú illetményeltérítésnek.
Milyen konkrét értékelési szempontok fordulhatnak elő? Mivel az önkormányzatokra,
polgármesteri hivatalokra bürokratikus működési mód jellemző, a szabályoknak,
szerepeknek való megfelelés, az előírások tiszteletben tartása, azaz az alapos, pontos, gyors
és megbízható munkavégzés a legfontosabb kritérium. Az ügyek, ügyfelek bizalmas kezelése
szintén a megbízhatóság kritériumába tartozik.
Itt az is fontos, hogy a dolgozó mennyire ismeri munkakörét, munkafeladatait: a
dolgozó szakmai és munkavégzési ismereteit kell feltérképezni.
Lévén, hogy ezekben a szervezetekben gyakori az ügyfelekkel való interakció, ezért
bizonyos személyiségjegyekre, a külső megjelenésre, az együttműködés készségének a
meglétére is nagy hangsúlyt kell fektetni.
Az együttműködési készség egyébként a munkatársakkal való együttműködést is
jelenti. Többnyire a feladatok többsége nagyfokú csoportmunkát igényel, pontosabban a
munkatársakkal való gyakori interakciót (ez felveti a kollektivista szellemben való működési
mód szükségességét szemben az individualista szellemmel).
Lévén, hogy általában a közszférában, és így az önkormányzati és polgármesteri
hivatalokban nagyon formalizáltak a procedúrák, a sikeresség attól függ, hogy ezeket a
procedúrákat, és a mögöttük húzódó szabályokat mennyire ismerik és követik a dolgozók. Így
itt a kreativitás kevesebb hangsúlyt kap, vagy kifejezetten visszaszorítják az újító és a
formalizált működési módot veszélyeztető kezdeményezéseket. Mégis természetes elvárás
volna, ha a városban, kerületben előforduló problémákra érzékeny, és a megoldások
kidolgozásában kreatív és kezdeményező kollégákkal rendelkeznének a szóban forgó
szervezetek. A kezdeményezőkészség, és kreativitás itt abban állhatna, hogy a sikeres
- 25 -
ügyintézéshez nyitottan és több alternatívát felajánlva dolgoznának az alkalmazottak,
kevésbé formalizált, mint inkább dinamikus és rugalmas gondolkodásmódot tükröznének.
Az önálló munkavégzés lehetősége a fenti függvénye. Akkor válhat önállóvá a dolgozó,
ha képes minél kevesebb interakcióval, egyéni módon is megfelelő szolgáltatást nyújtani. Ezt
meg lehet támogatni továbbképzésekkel, de ugyanakkor különböző elérhető
dokumentumokkal, elektronikusan, könnyen hozzáférhető (pl. intranetre feltöltött)
anyagokkal.
Hogyan történjék az értékelés? Elektronikus (önkitöltős) értékelésnek anyagi
megfontolása lehet. Sokkal olcsóbb szemben a papír-alapú értékeléssel. Hátránya lehet,
hogy ha nagyon hosszú, akkor fárasztó lehet a kitöltőnek. Gyakoriság szempontjából a
legjobb félévente vagy évente elkészíteni az értékelést ebben a szférában is, mert ha
hosszabb idő telik el az értékelések között, akkor a dolgozók nem veszik azt komolyan, úgy
érzik, hogy a szervezet, a vezetőség valójában nem elkötelezett a teljesítményértékelő
rendszer t illetően, és nem is tulajdonítanak neki nagy jelentőséget. Ez pedig torz
eredményeket szül. Gyakrabban felesleges végezni az önkormányzatokban, polgármesteri
hivatalokban, hiszen nem születik negyedév alatt világosan látható, megtapasztalható
teljesítmény. Nem versenyszféra, ahol a pillanatnyi értékek és teljesítmény a szervezet
sikerességét befolyásolnák.
Következmények: Fontos, hogy a szóban forgó szervezetekben igenis legyen
következménye az értékelésnek. Akkor vezessük be a teljesítményértékelő rendszert, ha
képesek vagyunk fejlesztést, képzést ráépíteni a kapott eredményekre, vagy ha a vezető
felvállalja a teljesítmény alapján történő pozitív vagy negatív illetményeltérítést.
Felülvizsgálás: sajnos nagyon gyakori, hogy erre a lépésre már nem fordítanak
energiát. Pedig a gazdasági, társadalmi változások egyértelműen sok változást visznek be a
szervezetekbe, és a sikeresség tekintetében állandó új kritériumok meghatározását teszik
szükségessé. A közszférát kevésbé érintik ezek a gyors változások, azonban legalább 2 évente
érdemes átgondolni itt is a kritériumok és az eszköz érvényességét.
- 26 -
A közszféra, és ezzel együtt az önkormányzatok és polgármesteri hivatalok szervezeti
kultúrája jelenleg nem kedvez a teljesítményértékelő rendszer hatékony működésének. A
szervezeti kultúra változása azonban a szervezeti működés átalakulása után következhet be,
és nagyon hosszadalmas folyamat. A legnehezebb ugyanis az, hogy a már évek, évtizedek óta
működő értékeket, normákat megváltoztassuk. Ha viszont a folyamatok átgondolásán
keresztül vezet az út a kultúra változásához, akkor a teljesítményértékelő rendszer
bevezetésével már közelebb járunk ehhez, mint gondolnánk. A teljesítményértékelő rendszer
céljainak meghatározása, a teljesítmény és a hosszú távú tervezés hangsúlyozása, a
munkavégzés mennyiségi és minőségi változása, a teljesítményértékelő rendszer
kidolgozása, a participáció, a teljesítményértékelő rendszer kommunikálásának módja, a
visszajelzés és a következmények, a fejlődési, növekedési lehetőségek megteremtése,
átgondolása utat képeznek ehhez a folyamathoz. A vezető-alkalmazott közötti bizalmat is
megalapozza, ugyanakkor csökkentheti a hatalmi távolságot.
Az egyéni teljesítmény mellett, csoportteljesítményt is lehet mérni, főképp, ha a
feladatok elvégzése szoros interakciót feltételez a dolgozók között. Ebben az értelemben
hasznosabb, ha a kollektivista értékeket erőteljesebben hangsúlyozza a szervezet, szemben
az individualista értékekkel.
- 27 -
III. INTERJÚS FELMÉRÉS
Jelen interjús felmérés Kenderes Város önkormányzatában került lebonyolításra. A
felmérés során félig struktrált interjús módszert alkalmaztunk. Az interjú tehát félig-
strukturált módon, meghatározott kérdésekre és azok sorrendjére épült. Az interjú a
település jegyzőjével készült. Az interjú vázlatát a 3. sz. melléklet tartalmazza.
Az interjú során kapott válaszokat meghatározta a már meglévő teljesítményértékelési
rendszer, annak törvényi szabályozása és működő gyakorlata.
A teljesítményértékelés lehetséges céljaként a jegyző a teljesítmény növelését,
fejlesztését határozta meg. Valódi teljesítménynövelő, fokozó hatást a fizetéssel történő
differenciálási, illetve jutalmazási lehetőségek megteremtésének tulajdonított. Emellett
fontosnak tartotta az erkölcsi elismerés lehetőségét is. Ennek már kialakult gyakorlata is van
az önkormányzati hivatalban. A hivatal vezetőjeként a jegyző díjat alapított a köztisztviselők
számára, melyet a köztisztviselők napján adnak át a jutalmazottaknak. A díj odaítéléséről a
dolgozók döntenek. Az erkölcsi elismerés szükségességét a pénzügyi források elégtelensége
miatt is hangsúlyozta a válaszadó.
A teljesítményértékelési rendszer bevezetésével, az elkötelezettséget segítő
kommunikációval kapcsolatban a jegyző véleménye az volt, hogy azt nem kell külön
kommunikálni. A köztisztviselők figyelemmel kísérik a rájuk vonatkozó jogszabályokat, így
tisztában vannak a teljesítményértékelési rendszer működésével és működtetésének
szükségességével is. Az elkötelezettséggel kapcsolatban elmondta, hogy a köztisztviselőknek,
alkalmazottként vállalniuk kell az ilyen típusú feladatokat, amiket az állam szab ki rájuk.
A rendszer kialakításával kapcsolatban a jegyző elmondta, hogy a célokat és
kritériumokat az önkormányzati testületnek kell meghatároznia, amiben szerepet kell, hogy
kapjon a jegyző is, mivel ő dolgozik az értékeltekkel, illetve az ő közvetlen munkatársairól van
szó.
- 28 -
Az értékelés szempontjainak kialakításakor a köztisztviselők önértékeléséből kellene
kialakulni. Az önértékelést minden dolgozónak el kell végeznie. Az önértékelés eredményét
össze kellene vetni azzal a kompetencialistával, melyet az értékelés kritériumaként a testület
és a jegyző meghatároz. A kompetencialisták munkakörönként egységesek, de ezen belül az
értékelés személyre szabott. Az értékelés ideális gyakorisága évenkénti. Az értékelést el kell
végezni fokozatátlépésnél is.
Az értékelést a kollégák esetében a vezető végzi. A vezető kiválasztásánál az
esetlegesen meglévő értékelési eredményeket figyelembe kell venni. A vezető értékelését a
testület végezné el. A vezető értékelésének kiemelkedő jelentőségét látta a válaszadó,
hiszen a vezető „minősége” erősen befolyásolja a szervezet minőségét. A jegyző véleménye
szerint a kollégák társértékelése nem lenne reális, nem tudnának elvonatkoztatni a
személyes kapcsolattól, az esetleges személyes konfliktusoktól, ezért a társértékelést nem
tartja kivitelezhetőnek.
Az értékelés lehetséges következményeivel kapcsolatban a jegyző elmondta, hogy
alapvetően az előléptetésekkel kapcsolatos döntések előkészítésében és indoklásában látja
ennek fontosságát. Elképzelhetőnek tartja a fizetésben történő differenciálást az értékelés
alapján. Erre a jelenlegi szabályozás is lehetőséget ad az eltérítés intézményével, ezt azonban
nehezen tudják alkalmazni hivatalok, mert jelenleg nincs fedezete a fizetés emelésének, azt
csak akkor lehet megvalósítani, ha egy másik kolléga fizetése csökken. Az értékelés fontos
következményeként említette a jegyző a képzésekre történő beiskolázást. A képzési terv
elkészítésének alapjaként a teljesítményértékelést nevezte meg. Így a teljesítményértékelés
nem öncélú eszköz, hanem egy fejlesztési folyamat része is.
Az elosztási elvvel kapcsolatban a jegyző elmondta, hogy alapvetően a fizetési
kategóriák szerinti elosztást tartja jónak. Az előléptetést viszont a teljesítményértékelés
eredményétől tenné függővé.
- 29 -
A visszajelzés írásos formában kéne, hogy történjen, melyet szóban is kiegészítene. A
visszajelzésben szövegesen kellene kiemelni azokat a területeket, amik fejlesztésre
szorulnak. Elképzelhetőnek tartaná az értékelési skála megjelenítését is. A szóbeli
kiegészítésben fontosnak tartaná a továbblépési lehetőségek, a fejlődési irányok
tudatosítását.
A teljesítményértékelési rendszer hatékony működtetésének alapvető gátjaként a
jegyző az időhiányt említette. Sok munkával az értékelések elkészítése, illetve a személyes,
szóbeli visszajelzés. A munka fontossága viszont azt igényelné, hogy kiemelten tudjon
foglalkozni ezzel a feladattal.
- 30 -
IV. ONLINE FELMÉRÉS
Jelen fejezet a 2010 áprilisában lebonyolított önkormányzati e-felmérés eredményeit
foglalja össze azzal a céllal, hogy azokat felhasználja a teljesítményértékelési kézikönyv
összeállítása során. A felmérés Kenderes Város önkormányzatában került lebonyolításra.
IV. 1. Módszer
A felmérés online kérdőívét egy felhívó e-mailt követően interneten keresztül
tölthették ki a munkatársak. A kérdőív összesen 13 kérdést tartalmazott. Az első három
demográfiai adatokra vonatkozott (nem, korcsoport, végzettség). A kérdőív fő része
kérdéseket tartalmazott az önkormányzati médiumok használatára, az önkormányzattal és a
polgármesteri hivatallal való lakossági elégedettségre, és egy ideális teljesítményértékelési
rendszer elemeire vonatkozóan. A felmérés kérdőívét a kézikönyv 2. sz. melléklete
tartalmazza.
Jelen összefoglaló az eredményeket a kérdések fenti tematikus rendezésének
megfelelően tárgyalja.
IV. 2. Eredmények
IV. 2. A. Demográfia
A felmérés kérdőívét összesen 24 munkatárs töltötte ki, 16 nő és 8 férfi. A minta
korcsoportok szerinti megoszlását az 1. ábra tartalmazza. Ezen jól látható, hogy legnagyobb
arányban a 45-59 év közötti korcsoport volt képviselve a mintában (12 fő, 50,0%).
- 31 -
1. ábra: A felmérés résztvevőinek korcsoport szerinti megoszlása.
Legmagasabb iskolai végzettségét tekintve a válaszadók többsége (15 fő, 62,5%)
felsőfokú oklevéllel rendelkezik, 7 fő (29,2%) érettségivel. 2 fő nem adott választ a kérdésre.
IV. 2. B. Önkormányzati médiumok használata
A felmérés kitért arra, hogy a munkatársak mely önkormányzati médiumokat
használnak. A két médium közül (www.kenderes.hu, helyi újság: Kenderesi Krónika) az újság
használata a legjellemzőbb: 23 fő, (95,8%) olvassa rendszeresen. Használati gyakoriság
szempontjából második a város honlapja volt, amit a válaszadók fele (13 fő, 54,2%) olvas
rendszeresen (2. ábra).
- 32 -
2. ábra: Önkormányzati médiumok használati gyakorisága a munkatársak körében 2010.
IV. 2. C. Lakossági tájékoztatás és elégedettség
A munkatársak közel kétharmada (15 fő; 62,5%) szerint a lakosság tájékoztatása az
önkormányzat részéről inkább megfelelő, 3 fő szerint teljes mértékben az. A válaszadók
ötöde (5 fő; 20,8%) szerint azért akadnak hiányosságok e tekintetben (3. ábra).
- 33 -
3. ábra: Ön szerint megfelelő-e az önkormányzat és intézményei munkájával kapcsolatos
tájékoztatás a lakosság felé?
A felmérés kitért arra, hogy a munkatársak véleménye szerint a kenderesi lakosság
mennyire elégedett az önkormányzat és a polgármesteri hivatal tevékenységeivel. Az
eredményeket az 1. táblázat tartalmazza. Ebből kitűnik, hogy a munkatársak szerint a
lakosok legkevésbé a közbiztonsággal (10 fokú skálán 2,87) és az önkormányzat
fejlesztéseivel (5,22) elégedettek, leginkább pedig a polgármesteri hivatal nyitvatartási
idejével (8,00).
Terület Elégedettség
becsült átlaga a lakosság körében
Nincs válasz
polgármesteri hivatal nyitvatartási ideje 8,00 0,0%
polgármesteri hivatali ügyintéző 7,33 0,0%
az ügyintézés gyorsasága 7,46 0,0%
az ügyintézés minősége 7,48 4,2%
az önkormányzat fejlesztéseivel 5,22 4,2%
helyi újság minőségével 6,68 8,3%
a csatornázottsággal való elégedettség 6,74 4,2%
közbiztonsággal való elégedettség 2,87 4,2%
1. táblázat: A polgármesteri hivatallal és az önkormányzattal való elégedettség a lakosság körében a munkatársak szerint (10 fokú skálán, ahol 1= teljesen elégedetlen, 10=teljesen elégedett) 2010.
- 34 -
Érdemes összevetni a fenti táblázatot, amelyben a lakosság elégedettségét becsülték
meg az önkormányzati dolgozók, a lakossági valódi elégedettségi mutatóival, amelyeket
részletesen az ügyfélelégedettségi kézikönyv tartalmaz (4. ábra). A táblázatból kiolvasható,
hogy kisebb eltérésekkel ugyan, de nagyságrendileg a realitásoknak megfelelő képpel
rendelkeznek a hivatali dolgozók arról, hogy a lakosság mennyire elégedett munkájukkal,
illetve az önkormányzat és a hivatal teljesítményével. A táblázatból látható, hogy azokat az
elégedettség mutatókat, amelyek közvetlenül a saját munkájukat ismertetik (nyitvatartási
idő, ügyintézővel való elégedettség, ügyintézés gyorsaságával és minőségével való
elégedettség), valamivel felülbecsülik, míg az inkább az önkormányzat általános
teljesítményével, illetve az általa nyújtott közszolgáltatásokkal kapcsolatos elégedettséget
(közbiztonság, fejlesztések, csatornázottság, helyi újság minősége) alulbecsülik a dolgozók. A
különség azonban sehol sem jelentős, mivel egy bázispontnál nagyobb különbséget a vélt és
valós értékek között pusztán két esetben tapasztalható (ügyintézés gyorsasága és minősége),
ám ez a különbség sem éri a másfél bázispontot. Fontos továbbá, hogy jelen elemzéskor az
ügyfélelégedettségi mérések azon pontját vettük figyelembe, amelyek az önkormányzattal az
elmúlt egy évben ténylegesen kapcsolatba került lakosok véleményét elemzik. Tekintve,
hogy a lakosság teljes elégedettsége (tehát azokat is a beleértve, akik az utóbbi egy évben
nem kerültek kapcsolatba az önkormányzattal) összességében magasabb érték, ott a
dolgozók becslése majdnem minden esetben alulbecslés lett volna.
Azzal együtt, hogy a dolgozók bizonyos esetekben túlbecsülték a lakosság velük
kapcsolatos elégedettségét, alapvetően elmondható, hogy a lakosság elégedett az
önkormányzat és a hivatal munkájával és tevékenységével, hiszen a közbiztonság kivételével
minden esetben a középérték (5) fölötti értékeléseket adtak. A közbiztonság kérdésével az
önkormányzatnak és a hivatalnak a lakosság véleménye alapján kiemelten érdemes
foglalkozni, amelyet – az ábrán látható elemzés alapján kijelenthető módon – a dolgozók is
pontosan tudnak.
- 35 -
4. ábra: A dolgozók becsült és a lakosság valós elégedettségének összevetése
IV. 2. D. Önkormányzattal, Kenderes fejlődésével kapcsolatos vélemény
A munkatársak véleménye megoszlik abban a kérdésben, hogy Kenderes az elmúlt
években fejlődött vagy hanyatlott. 10 válaszadó szerint inkább fejlődött (41,7% szerint), míg
11 válaszadó (45,8%) szerint inkább hanyatlott Kenderes. Két kolléga szerint a hanyatlás
jelentős, egy fő pedig nem adott választ (5. ábra).
- 36 -
5. ábra: A felmérésben részt vevő munkatársak megoszlása aszerint, hogy mit gondolnak Kenderes
elmúlt évekhez viszonyított fejlődéséről 2010.
A fenti dolgozói értékelés valamivel pesszimistább a lakosság ugyanilyen tartalmú
kérdésére adott válaszaival (6. ábra; ez utóbbi részletes elemzését az ügyfélelégedettségi
kézikönyv tartalmazza). Összességében ugyanis mintegy 6%-al nagyobb azon dolgozók
aránya, akik szerint hanyatlott a település, mint az ugyanilyen véleményen lévő lakosoké. A
hivatal munkatársai véleményüket egyúttal inkább vállalták, hiszen közel 6%-al nagyobb volt
a nem válaszolók aránya a lakosság körében. A munkatársak között nem volt olyan, aki
szerint jelentősen fejlődött volna Kenderes az elmúlt években, ugyanakkor a lakosság közel
10%-a így vélekedik.
- 37 -
6. ábra: A dolgozók és a lakosság Kenderes fejlődésével kapcsolatos véleményének összevetése
A munkatársak jellemzően tisztában voltak az önkormányzat működtetési feladataival
(2. táblázat), érdekes viszont, hogy magas volt viszont a nem válaszolók aránya az idősek
otthona esetében (5 fő; 20,8%).
Működtető
önkormányzat állam nem tudja,
nem válaszol óvoda, bölcsőde 91,7% 4,2% 4,2%
általános- és középiskola 83,3% 12,5% 4,2%
idősek otthona 70,8% 8,3% 20,8%
parkok, közterek tisztán tartása 95,8% 4,2% 0,0%
2. táblázat: A felmérésben részt vevő munkatársak megoszlása az alapján, hogy véleményük szerint mi tartozik állam és mi az önkormányzat működtetési feladatai közé 2010.
- 38 -
Az önkormányzat működésével kapcsolatban a munkatársak véleménye inkább pozitív:
a válaszadók kétharmada, 66,7% szerint megfelelő a belső kommunikáció, 58,4% szerint a
munkatársak csapatként működnek és 62,5% szerint egyszerű problémát megoldani a
szervezeten belül. Azt, hogy a lakosság nem kellőképpen tájékozott az önkormányzat
munkáját illetően, 54,2% véli. Igen alacsony volt az állításokkal egyáltalán egyet nem értő
dolgozók aránya a belső műkődésre, kohézióra vonatkozó kérdéseknél. Az önkormányzat
csapatként történő működésére vonatkozó állítás esetében érdekes tapasztalat, hogy
mindkét szélsőérték aránya itt volt a legmagasabb: 8,3% szerint egyáltalán nem működik
csapatként az önkormányzat kollektívája, 16,7% szerint viszont éppen ellenkezőleg: ők az
állítással teljes mértékben egyetértenek. (3. táblázat).
Egyáltalán nem ért
egyet
Inkább nem ért
egyet
Inkább egyetért
Teljesen egyetért
Nem tudja
Az önkormányzaton belül megfelelő a kommunikáció 4,2% 20,8% 66,7% 0,0% 8,3%
Az önkormányzat kollektívája csapatként működik 8,3% 25,0% 41,7% 16,7% 8,3%
A lakosság tájékozott az önkormányzat munkájáról 4,2% 50,0% 33,3% 4,2% 8,3%
Könnyű megoldani egy problémát az önkormányzaton belül 4,2% 20,8% 50,0% 12,5% 12,5%
3. táblázat: A felmérésben részt vevő munkatársak megoszlása az alapján, hogy mi a véleményük az önkormányzat belső működéséről 2010.
IV. 2. E. Teljesítményértékelési rendszerrel kapcsolatos vélemények
A teljesítményértékelési rendszerekre három kérdés vonatkozott a kérdőívben. Először
különböző módszerek megfelelőségéről kérdeztük a munkatársakat. (4. táblázat).
Az értékelő személyét illetően a legtöbben azt tartják megfelelőnek, ha a közvetlen
munkahelyi vezető értékeli a munkatársait (79,2% szerint megfelelő módszer). Azt, hogy az
ügyfelek értékeljék a munkát, a kollégák közel fele-fele arányban tartották megfelelőnek.
- 39 -
Mindössze minden harmadik válaszadó szerint megfelelő módszer, ha az együttdolgozó
kollégák értékelik egymást, az önértékelés készítését pedig a többség elutasította.
Az értékelés módját illetően a legtöbben azzal értenek egyet, hogy a munkatársak
különböző tényezők, szempontok alapján való rangsorolása lehet célszerű (62,5%). A
szabad, szöveges esszészerű értékelést és a kérdőívben megadott szempontok mentén
történő egyéni értékelést viszonylag kevesen, 25,0%-25,0% arányban tartják jónak.
Módszer megfelelő nem megfelelő
nincs válasz
közvetlen munkahelyi vezető értékeli a munkatársait 79,2% 12,5% 8,3%
mindenki a saját munkáját értékeli (önértékelés készítése) 12,5% 79,2% 8,3%
egy csoporton/osztályon belül értékelik egymás munkáját a munkatársak 37,5% 54,2% 8,3%
ügyfelek értékelik az elvégzett munkát 50,0% 41,7% 8,3%
kérdőívben megadott szempontok mentén történő egyéni értékelés 25,0% 62,5% 12,5%
szabad, szöveges esszészerű értékelés készítése 25,0% 62,5% 12,5%
munkatársak rangsorolása, különböző tényezők, szempontok alapján 62,5% 25,0% 12,5%
4. táblázat: A felmérésben részt vevő munkatársak megoszlása az alapján, hogy egyes módszerek mennyire megfelelőek egy teljesítményértékelési rendszerben 2010.
Az értékelés tárgyát illetően kicsivel többen értenek egyet azzal, hogy az elért
eredményeket kell értékelni (83,3% teljesen, vagy inkább egyetért), mint azzal, hogy az
erőfeszítéseket, a cél érdekében végzett munkát az eredményektől függetlenül kell értékelni
(58,4%). Többnyire azzal is egyetértenek, hogy az egyének teljesítményét egyénileg kell
értékelni (79,2%). A többség ugyanakkor elveti azt az ötletet, hogy az egy
csoportban/osztályon/irodában együtt dolgozók teljesítményét egyben, nem pedig egyénileg
kell értékelni (75,0% nem értett ezzel egyet). (5. táblázat)
- 40 -
Egyáltalán nem ért
egyet
Inkább nem ért
egyet
Inkább egyetért
Teljesen egyetért
Nem tudja
Az erőfeszítéseket, a cél érdekében végzett munkát kell értékelni (függetlenül az elért eredményektől)
4,2% 29,2% 29,2% 29,2% 8,3%
Az elért eredményeket kell értékelni. 4,2% 4,2% 62,5% 20,8% 8,3%
Az egyének teljesítményét egyedileg kell értékelni 0,0% 8,3% 37,5% 41,7% 12,5%
Az egy csoportban/osztályon/irodában együtt dolgozók teljesítményét egyben, nem pedig egyénileg kell értékelni
33,3% 41,7% 16,7% 0,0% 8,3%
5. táblázat: A felmérésben részt vevő munkatársak megoszlása az alapján, hogy egy teljesítményértékelési rendszerben mit érdemes értékelni 2010.
Az értékelendő területek közül leginkább azzal értettek egyet a munkatársak, hogy
fontos, vagy rendkívül fontos a megbízhatóság, a munkakör ismeretének, az önálló
munkavégzés, az alapos, pontos munkavégzés, és a munkatársakkal való együttműködés
értékelése. Ezeknél a tényezőknél, senki sem vélte úgy, hogy az értékelésük nem fontos.
Kisebb mértékben, de fontosnak vélt a kezdeményezőkészség és a kreativitás értékelése. A
felsoroltak közül legkevesbé a személyiség és a megjelenés értékelését tartották a
munkatársak fontosnak (6. táblázat).
Egyáltalán nem fontos
Inkább nem
fontos
Inkább fontos
Rendkívül fontos
Nem tudja
Alapos, pontos munkavégzés 0,0% 0,0% 8,3% 83,3% 8,3%
Személyiség 4,2% 12,5% 54,2% 20,8% 8,3% Megjelenés 4,2% 29,2% 45,8% 12,5% 8,3% Munkatársakkal való együttműködés 0,0% 0,0% 16,7% 75,0% 8,3% Megbízhatóság 0,0% 0,0% 8,3% 83,3% 8,3% Munkakör ismerete 0,0% 0,0% 8,3% 83,3% 8,3% Kreativitás 0,0% 12,5% 29,2% 50,0% 8,3% Kezdeményezőkészség 0,0% 4,2% 54,2% 33,3% 8,3% Önálló munkavégzés 0,0% 0,0% 8,3% 83,3% 8,3%
6. táblázat: A felmérésben részt vevő munkatársak megoszlása az alapján, hogy egy teljesítményértékelési rendszerben mennyire fontos a fenti tényezők értékelése 2010.
- 41 -
V. JAVASLATOK
Az alábbiakban az elméleti javaslatok és a felmérések eredményei alapján foglaljuk
össze egy a kenderesi önkormányzatban bevezethető teljesítményértékelési rendszer főbb
jellemzőit. Egyértelműen fontos a bevezetendő értékelési rendszer és szervezet jellemzői
közötti összeillés megtalálása. Ennek érdekében az általános javaslatokat a munkatársak
véleményének interjús és kérdőíves felmérének eredményei alapján finomítjuk:
A teljesítményértékelő rendszer céljai a kenderesi önkormányzat esetében elsősorban
az alábbiak lehetnek:
• szervezeti teljesítmény növelése, fejlesztése;
• szervezeti erősségek/gyengeségek feltárása, változási szükségletek
felmérése
• pillanatnyi munkateljesítmény növelése az erősségek, fejlesztendő
területek visszajelzésével
• vezetői információ döntéstámogatás célból (előléptetések; karriertervezés,
stb.)
• szervezeti kommunikáció, információáramlás fejlesztése
• munkatársak képzése, fejlesztése, fejlődési lehetőségek jelzése
• lehetőség a munkatársak munkájának erkölcsi elismerésére
• kevésbé hangsúlyosan megjelenhet a munkatársak ösztönzése
teljesítményhez kötött juttatással (de elsősorban a jutalmazási rendszer
keretében, nem a javadalmazás keretében)
Ezen túl az értékelt munkatársak célja lehet ebben az esetben, hogy:
• segítséget (visszajelzés, képzési lehetőség) kapjanak teljesítményük
javításához,
• visszajelzést kapjanak a teljesítményükről
• vezetőjük erkölcsileg elismerje munkájukat
• munkájukért „társadalmi” elismerést kaphassanak
• feltérképezzék jövőbeni lehetőségeit a szervezetnél
• előrelépési lehetőségeik konkretizálódjanak, megvalósulhassanak.
- 42 -
Kommunikáció és a rendszer kialakítása: A bevezetés, a rendszer egyes elemeinek
kialakítása során fontos mind az értékelők, mind az értékeltek teljes körű bevonása.
Ugyanakkor emellett szakértői közreműködésre is szükség van. A rendszert kidolgozó
csoportban tehát egyfelöl HR szakember, a vezetőség, az értékeltek, és az értékeltek
munkaköreit minél alaposabban ismerő közvetlen vezetők, a jegyző és külső tanácsadók
vesznek részt. A bevezetés során minden esetben elengedhetetlen valamennyi résztvevő
teljes körű és pontos informálása a rendszer kialakult céljairól, következményeiről és
eszközéről. A bevezetés részét képezi az értékelők szakértői felkészítése, annak érdekében,
hogy az értékelések, az azokat követő visszajelzések eredményesek legyenek. Az értékelők
felkészítésére egy egy, vagy több napos tréning lehet a legalkalmasabb. A tréninget
lehetőség szerint olyan pszichológus kolléga vezesse, aki ismertetni tudja a személyészlelési
torzítások típusait és azok elkerülésének módját.
Módszer: Az értékelés elsősorban munkakör alapú lehet, az értékelő kérdőívek a
munkör figyelembe vételével kerülnek kialakítára. Az értékelés tárgyát az egyéni célok, a
munkaköri feladatok, az általános és munkakörspecifikus kompetenciák, illetve
munkakörönként testreszabott kompetenciák képezik. A munkatársak által is elfogadott
értékelő skálák alkalmazása mellett a fejlesztendő területek feltérképezéséhez érdemes nyílt
kérdéseket is tartalmaznia az értékelő lapnak. Az értékelés során a munkatársak szerint
hangsúlyosabb kell, hogy legyen a tényleges teljesítmény, mint az erőfeszítések értékelése.
Az értékelés egyéni, nem pedig csoportos szintű megvalósítása szintén jobban megfelel a
munkatársak által preferált módszereknek és céloknak. Az értékelést célszerű évente
megismételni, de később megfontolandó lehet a féléves értékelés is.
Értékelési kritériumok: Az önkormányzat munkatársai szerint a legfontosabb
értékelendő területek a megbízhatóság, a munkakör ismerete, az önálló munkavégzés, az
alapos, pontos munkavégzés, és a munkatársakkal való együttműködés Ahhoz, hogy ezek
pontosan értékelhetőek legyenek, fontos, hogy munkakörönként kerüljenek pontosan
meghatározásra a munkakörrel járó feladatok és tevékenységek.
- 43 -
Értékelők személye: A leginkább elfogadott értékelő személy a kenderesi
önkormányzat dolgozói szerint a közvetlen munkahelyi vezető, az önértékelés nem tűnik
elfogadottnak. A 360o-os értékelés bevezetése sem tűnik jelenleg még megvalósíthatónak,
de a későbbiekben megfontolandó. A rendszer bevezetését mindenképpen vezetői
értékeléssel érdemes kezdeni és a kétéves felülvizsgálat során fontolóra venni a kibővítési
lehetőséget.
Következmények: Mivel fontos, hogy legyen következménye az értékelésnek, a
kialakítás során át kell gondolni, hogy mik azok a következmények, melyek az értékelés
eredményeitől függhetnek, és ezeket mindenképpen be kell tartani, következetesen kell
alkalmazni. Ellenkező esetben a rendszer iránti bizalom nem lesz maradandó.
Visszajelzés: Fontos, hogy a visszajelzés minden értékelést követően megvalósuljon, és
tartalmazza azokat a fejlesztési lehetőségeket melyek az értékeltek előtt állnak. Fontos az
értékelés pontos magyarázata és lehetőség az eredmények szóbeli megvitatására is. Szintén
elengedhetetlen, hogy a visszajelzésre megfelelő idő álljon a rendelkezésre, értékelt
munkatársanként lagalább 25-30 perc. Az értékelés lehet alapvetően írásbeli is, de
mindenképpen szükséges a szóbeli kiegészítés.
Felülvizsgálat: Mint minden teljesítményértékelő rendszer esetében, itt is fontos a
rendszer legalább kétévente történő átgondolása, az alkalmazott módszer és kritériumok
áttekintése.
VI. SZAKIRODALOM
DOMJÁN, M. (2005) A teljesítményértékelő rendszerrel kapcsolatos attitűdök feltárása egy magyar nagyvállalatnál. In: Faragó, K., Kovács, Z. (szerk.) A szervezetpszichológia hazai kutatási irányai, Akadémia Kiadó, Budapest, 157-176
GYÖRGYNÉ VÁRBÍRÓ, M. (2003) A köztisztviselői teljesítményértékelési rendszer bevezetésének tapasztalatai egy önkormányzatnál, Diplomamunka, BME EPT, Budapest
KALAS, ZS. (2001) Teljesítményértékelés a szervezeti kultúra tükrében. Diplomamunka, BME EPT, Budapest
KOVACH, R. C. (1994) Matching assumptions to environment in the transfer of management practices. International Studies of Management and Organization, 24., 83-99
KRASZ, K. (2008) A teljesítményértékelés igazságossága. Doktori disszertáció, BME AAPI EPT, Budapest
MUHI, M. (2001) Az egyéni teljesítményértékeléssel kapcsolatos attitűdök a közigazgatásban. Diplomamunka, BME EPT, Budapest
MURPHY, K. R., CLEVELAND, N. J. (1994) Understanding performance appraisal, Social, organizational and goal-based perspectiveness. SAGE Publication, London
NEMESKÉRI, GY., FRUTTUS, I. L. (2001) Az emberi erőforrás fejlesztésének módszertana, Ergofit Kft. Budapest, 183-223
SURÁNYI, K. (2001) A teljesítményértékelési rendszerek összehasonlítása, közigazgatási és piacorientált szervezeteknél. Diplomamunka, BME EPT, Budapest
SZILÁGYI, Z. (2001) A szervezeti kultúra és az értékelési-minősítési rendszer összefüggései a Magyar honvédségnél. Diplomamunka, BME EPT, Budapest
TAKÁCS, S. (2000) A teljesítményértékelési rendszer. In Bakacsi, Gy. et al. Stratégiai emberi erőforrás menedzsment. KJK-KERSZÖV Jogi és Üzleti Kiadó, Budapest
TAKÁCS, S. (2001) A vezetők és beosztottak céljai a teljesítményértékelés során – egy hazai felmérés eredményei. Vezetéstudomány, 11., 31-41
TAKÁCS, S. (2002/b) A szervezeti kultúra és a teljesítményértékelési gyakorlat kapcsolata. Vezetéstudomány, 11., 22-40
TAKÁCS, S. (2002/b) A szervezeti kultúra és a teljesítményértékelési gyakorlat kapcsolata. Vezetéstudomány, 12., 12-31
- 45 -
VII. MELLÉKLETEK
1. sz. melléklet
Magatartás megfigyelő skála (Behavioral Observational Rating Scale, BOS) (Latham, Fay, Saari, 1989, in Landy, 1989) – tényleges viselkedés
Kritikus események elemzéséből indul ki (csak pozitív, negatív) A kritikus esemény gyakoriságát nézik
Pl. dimenzió: változással szembeni ellenállás legyőzésének képessége
Részletesen leírja a változást az alkalmazottak számára 1..2..3..4..5 Megmagyarázza, hogy miért szükséges a változás 1..2..3..4..5 Megtárgyalja a vezetőkkel, hogy miképpen érinti a változás az alkalmazottakat 1..2..3..4..5 Meghallgatja az alkalmazottak aggodalmait 1..2..3..4..5 Kéri az alkalmazottak segítségét a változások megvalósításához 1..2..3..4..5 Szükség esetén több találkozót is szervez az alkalmazottak kérdéseinek megválaszolásához. 1..2..3..4..5
6x5=30 max. pontszám (6-10) gyenge, (11-15) elfogadható, (16-20) jó (21-25) kiválló, (26-30) maximális telj.
Viselkedés-támpontú skálák (Behavioral Anchored Rating Scale - BARS) (Smith, Kendall, 1963, in Landy, 1989):
A munkakör kritikus, de feltételezett eseményeinek összegyűjtésén alapszik:
1. Értékelők egy megbízott csoportja írja le a munkakört jellemző értékelési szempontokat 2. Egy másik csoport az értékelési szempontokhoz viselkedésmintákat keresnek, melyek jellemzik a magas, közepes, illetve gyenge teljesítményt. 3. Egy harmadik csoport az értékelési szempontokhoz illeszti az itemeket 4. Mely itemek maradnak fenn a harmadik fázis után: kiiktatás 5. Itemek hozzárendelése egy normál skálához, pl. 1-7ig: értékelők külön-külön 6. Minden itemre átlag és szórás kiszámolása 7. Azok kiválasztása, melyek esetén:
- minél kisebb az átlaghoz viszonyított szórásuk - minden skálához megfelelő átlagot nyerő item hozzáillesztése
- 46 -
2. sz. melléklet - Kenderes – ÁROP önkormányzati e-felmérés kérdőív
Adatvédelmi megjegyzés Ez a kérdıív névtelen
Tájékoztatjuk, hogy válaszairól nem készül az Ön azonosítására alkalmas feljegyzés. Ha a kérdıív kitöltéséhez egyedi kódot kapott, biztos lehet abban, hogy azt a rendszer válaszaitól
teljesen elkülönülten kezeli, és csak annak jelzésére szolgál, hogy Ön kitöltötte-e a kérdıívet, vagy sem. Így nincs semmilyen mód arra, hogy a kód alapján Önt akár egyetlen válaszával is
bármilyen összefüggésbe hozhassuk.
DEMOGRÁFIA D1. A kérdezett neme: 1 Férfi
2 nő
D2. Melyik korcsoportba tartozik az alábbiak közül? 1 18-29
2 30-44
3 45-59
4 60+
9 NV
D3. Mi az Ön legmagasabb iskolai végzettsége? 1 Alapfokú
2 Érettségi
3 diploma
9 NT/NV
- 47 -
KÉRDİÍV K1. A következıkben önkormányzati hírforrások szerepelnek. Kérem, jelölje meg, hogy szokta-e ezeket olvasni, vagy nézni-hallgatni. (a válaszok közül akár többet is jelölhet) 1 - soha 2 – néha 3 - rendszeresen 9 – NT/NV 1 www.kenderes.hu 1 2 3 9
2 Helyi újság 1 2 3 9 K2. Ön szerint megfelelı-e az önkormányzat és intézményei munkájával kapcsolatos tájékoztatás a lakosság felé? 1 egyáltalán nem
2 inkább nem
3 Inkább igen
4 Teljes mértékben megfelelő
9 NT/NV K3. Személyes tapasztalata alapján a lakosság mennyire elégedett a polgármesteri hivatallal az alábbi területeken? Értékeljen egy 10-es skálán, ahol az egyes azt jelenti, hogy teljesen elégedetlen, a 10-es pedig, hogy teljesen elégedett. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 NT/NV 1 polgármesteri hivatal nyitvatartási ideje 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 99 2 polgármesteri hivatali ügyintézıvel való
elégedettség 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 99
3 az ügyintézés gyorsaságával való elégedettség 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 99 4 az ügyintézés minıségével való elégedettség 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 99 K4. Személyes tapasztalata alapján a lakosság mennyire elégedett a polgármesteri hivatallal az alábbi területeken? Értékeljen egy 10-es skálán, ahol az egyes azt jelenti, hogy teljesen elégedetlen, a 10-es pedig, hogy teljesen elégedett. 1 az önkormányzat fejlesztéseivel 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 99 2 helyi újság minıségével 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 99 3 a csatornázottsággal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 99 4 közbiztonsággal 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 99 K5. Az ön települése az elmúlt évekhez képest inkább fejlıdött, vagy inkább hanyatlott? 1 jelentősen fejlődött
2 Inkább fejlődött
3 Inkább hanyatlott
4 jelentősen hanyatlott
9 NT/NV
- 48 -
K6. Az alább felsoroltak közül ön szerint melyeket mőködteti az önkormányzat és melyiket az állam? 1 - önkormányzat 2 - állam 9 –
NT/NV 1 óvoda, bölcsıde 1 2 9 2 általános- és középiskola 1 2 9 3 idısek otthona 1 2 9 4 parkok, közterek tisztán tartása 1 2 9 K7. Ön mennyire ért egyet az alábbi állításokkal az önkormányzatot illetıen? Kérem, a megfelelı helyen jelölje a választ. Egyáltalán
nem ért egyet
Inkább nem ért egyet
Inkább egyetért
Teljesen egyetért
9 – NT/NV
1 Az önkormányzaton belül megfelelı a kommunikáció
1 2 3 4 9
2 Az önkormányzat kollektívája csapatként mőködik
1 2 3 4 9
3 A lakosság tájékozott az önkormányzat munkájáról
1 2 3 4 9
4 Könnyő megoldani egy problémát az önkormányzaton belül
1 2 3 4 9
K8. Ön szerint az alábbiak közül melyik módszer(ek) lehetnek megfelelı(ek) egy teljesítményértékelési rendszerben? 1 -
megfelelő 2 – nem
megfelelő 9 – NT/NV
1 közvetlen munkahelyi vezető értékeli a munkatársait
1 2 9
2 mindenki a saját munkáját értékeli (önértékelés készítése)
1 2 9
3 egy csoporton/osztályon belül értékelik egymás munkáját a munkatársak
1 2 9
4 ügyfelek értékelik az elvégzett munkát 1 2 9 5 szabad, szöveges esszészerő értékelés
készítése 1 2 9
6 munkatársak rangsorolása, különbözı tényezık, szempontok alapján
1 2 9
7 kérdıívben megadott szempontok mentén történı egyéni értékelés
1 2 9
- 49 -
K9. Mennyire ért egyet az alábbi teljesítmény-értékeléshez kapcsolódó állításokkal? Egyáltalán
nem ért egyet
Inkább nem ért egyet
Inkább egyetért
Teljesen egyetért
9 – NT/NV
1 Az erıfeszítéseket, a cél érdekében végzett munkát kell értékelni (függetlenül az elért eredményektıl)
1 2 3 4 9
2 Az elért eredményeket kell értékelni.
1 2 3 4 9
3 Az egyének teljesítményét egyedileg kell értékelni
4 Az egy csoportban/osztályon/irodában együtt dolgozók teljesítményét egyben, nem pedig egyénileg kell értékelni
1 2 3 4 9
K10. Ön szerint mennyire fontos, hogy egy teljesítményértékelés során az alábbi tényezık értékelésre kerüljenek? Egyáltalán
nem fontos Inkább nem
fontos Inkább fontos
Rendkívül fontos
9 – NT/NV
1 Alapos, pontos munkavégzés
1 2 3 4 9
2 Személyiség 1 2 3 4 9 3 Megjelenés 1 2 3 4 9 4 Munkatársakkal való
együttmőködés 1 2 3 4 9
5 Megbízhatóság 1 2 3 4 9 6 Munkakör ismerete 1 2 3 4 9 7 Kreativitás 1 2 3 4 9 8 Kezdeményezıkészség 1 2 3 4 9 9 Önálló munkavégzés 1 2 3 4 9
- 50 -
3. sz. melléklet - Interjúvázlat
Rendszer bevezetésének lehetséges céljai és módja
1. Milyen célja lehet a teljesítményértékelésnek az önkormányzati hivatalban?
2. Hogyan lehetne ezt hatékonyan bevezetni? Hogyan lehetne a rendszer bevezetését úgy kommunikálni, hogy az alkalmazottak elkötelezettek legyenek a rendszer mellett?
3. Hogyan, és ki alakítsa ki a rendszert? Ki/kik hozzák létre az értékelés kritériumait?
A teljesítményértékelés módszere, eszköze
1. Milyen értékelési tényezőket tartanának igazságosnak
2. Az eszközök milyen kritériumokat tartalmazzanak? Hogyan lehetnének ezek minél relevánsabbak?
3. Milyen gyakorisággal történjék a teljesítményértékelés
4. Ki/kik értékeljenek?
Értékelés következményei
1. Milyen következmények mellett volna érdemes bevezetni egy ilyen rendszert? Mire legyen hatással?
2. Milyen elosztási elv tűnne a legméltányosabbnak?
3. Milyen gyakran történjék visszajelzés? Mit tartalmazzon a visszajelzés?
Hatékonyság
1. Mi kellene ahhoz, hogy ne időpocsékolásnak, hanem hatékonynak észleljék a szervezet alkalmazottai a teljesítményértékelést?
2. Kell-e szervezeti kultúra-változás, és milyen irányban ahhoz, hogy hatékony teljesítményértékelést lehessen végrehajtani, és ezt mennyire fogadnák szívesen az alkalmazottak?
3. Mi lehet a gátja a hatékony teljesítményértékelésnek ennél a szervezetnél?