Inside the managerial mind: culture, cognition, and action

& Culture, kognisi, dan tindakan manajerial: model 88 & Pola pemikiran manajerial 91 & Geografi berpikir 96 Budaya dan peran manajerial 102 & Pola manajemen lintas budaya 106 & Apakah pola manajemen konvergen? 115 & NOTEBOOK MANAJER: Di dalam pikiran manajerial 118

Anda mendapatkan pemikiran yang sangat berbeda jika Anda duduk di Shanghai atau São Paulo atau Dubai daripada jika Anda duduk di

New York.

Michael Cannon-Brookes1

Wakil Presiden, Business Development - India dan China, perusahaan IBM

Banyak teori manajemen didasarkan pada tulisan-tulisan dari abad ke-20 sarjana Barat yang orientasi disiplin yang sangat didasarkan pada ekonomi dan sosiologi klasik. tulisan mereka menggambarkan orang sebagai individualis, memaksimalkan utilitas, berorientasi transaksi.

di titik fakta, orang adalah makhluk sosial dan komunal. Seiring dengan rasionalitas, mereka juga dipandu oleh emosi. Dengan mengakui ini, wacana manajemen global dapat

berkembang lebih holistik dan teori inklusif.

Mzamo P. Mangaliso2

Presiden, Yayasan Riset Nasional, Afrika Selatan

Bab ini membahas pertanyaan sederhana: Apa yang manajer lakukan - dan mengapa? Seperti kita akan lihat, sementara pertanyaan ini mungkin sederhana dan mudah, jawabannya adalah jauh lebih kompleks. Di permukaan, sebagian besar manajer terlihat cukup mirip. Beberapa Asia, beberapa adalah Anglo, beberapa Latino, dan sebagainya. Beberapa laki-laki; beberapa wanita. namun terlepas dari penampilan luar mereka, kita sering menganggap - salah, sebagai Mzamo Mangaliso menunjukkan - bahwa orang-orang ini pada dasarnya sama di dalam ketika mereka berhasil. Seorang manajer adalah seorang manajer. Memang, kita sering percaya bahwa kita dapat mendefinisikan peran manajer dalam cara yang melampaui perbedaan budaya.

Seperti ini tidak terjadi, seperti dicatat oleh Honda Motor Company pendiri Takeo Fujisawa, yang menunjukkan bahwa "manajemen Jepang dan Amerika adalah 95% sama, dan berbeda

dalam semua hal yang penting. "3 Dan Michael Cannon-Brookes, IBM Wakil Presiden untuk pengembangan bisnis untuk China dan India, memperkuat kesimpulan ini dengan pengamatan bahwa pola berpikir manajerial lintas batas sering berbeda. pola kultural dan struktur kepercayaan sering mempengaruhi persepsi manajerial (apa manajer melihat), kognisi manajerial (apa yang mereka pikirkan), dan tindakan manajerial (apa yang mereka lakukan). Dan jika ini benar, maka tentu bahwa manajer siap memahami bagaimana perbedaan-perbedaan tersebut dapat mempengaruhi hubungan mereka - dan keberhasilan - dengan mitra dan pesaing duduk di sisi lain meja global. Untuk melihat bagaimana hal ini bekerja, pertimbangkan Kia Motors America.

Pada pagi musim dingin dingin , eksekutif senior di kantor pusat berbasis di California Kia meninggalkan kantor mereka hangat untuk berdiri di luar di dekat - dingin untuk menunggu kedatangan Byung Mo Ahn , Presiden Korea berbasis Kia Motors . Kelompok ini diselenggarakan sendiri menjadi barisan penerima dan tinggal dalam formasi sampai Ahn tiba di dikemudikan sopir Kia Amanti . Meskipun beberapa dari para eksekutif yang menggigil , itu akan menjadi tidak sopan untuk kembali dalam. Berdiri untuk menyambut petinggi selalu menjadi ritual penting bagi Kia ,dan perusahaan induknya Hyundai Motors , bahkan di Amerika Serikat . Setelah kedatangannya , Ahn mengucapkan terima kasih kepada eksekutif untuk pekerjaan mereka sangat baik dan untuk keberhasilan baru-baru Kia . tiga hari kemudian, pada akhir kunjungannya , Ahn melakukan ritual lain yang telah menjadi biasa di Kia dan Hyundai : ia menembakkan tim kepemimpinan Amerika secara keseluruhan.

Ini menandai utama goncangan keempat Kia operasi AS dalam tiga tahun – dan keempat dalam lima tahun untuk perusahaan sister , Hyundai Motors . Setiap kali , pola sama : eksekutif dipecat baik dalam perjalanan atau selama pertemuan tahunan perusahaan dengan dealer . Konteks adalah sama pentingnya dengan konten , dan beberapa orang kehilangan pesan.

Selain segudang mantan eksekutif , banyak orang yang tinggal Amerika sering mengeluh bahwa Hyundai ( dan Kia ) budaya perusahaan yang mencekik . menurut beberapa manajer dan mantan Ketua Hyundai, Chung Mong Koo , Kia Presiden Ahn , dan eksekutif puncak lainnya menjalankan perusahaan dalam jauh lebih cara otoriter daripada kebanyakan CEO Amerika . Kritikus ini menambahkan bahwa pengawas Korea mereka mikro - mengelola terlalu banyak rincian , jarang mendengarkan saran dari manajer lokal , dan menampilkan sedikit toleransi untuk perbedaan pendapat . " Ini adalah pendekatan yang sangat feodal ke manajemen , " kata salah satu mantan eksekutif penjualan Hyundai . " Ada seorang raja , ia memerintah , dan semua orang kari nya mendukung . Ini sangat militeristik . "

Namun, sementara top-down gaya manajemen Chung menggosok banyak orang Amerika yang salah cara , track record -nya jangka panjang di AS sangat mengesankan . Di bawah

kepemimpinannya , Hyundai Motors telah hampir dua kali lipat penjualan di beberapa tahun terakhir , seperti yang telah Kia . Chung telah memenangkan pujian yang cukup untuk membuat perusahaan yang sangat disiplin . Ketika keluhan kualitas mulai wabah Hyundai beberapa tahun yang lalu , ia memerintahkan insinyur untuk menyerang masalah dengan semangat . Dalam waktu empat tahun , perusahaan telah melonjak dari bawah ke atas AS peringkat mobil nasional dalam kualitas dan kepuasan pelanggan survei , seperti J. D. Powers . Tidak seperti Detroit Big Three , Hyundai dan Kia memiliki manajemen sedikit layersto memegang keputusan . " Saya bisa melihat di mana Amerika akan merasa tidak nyaman , " kata profesor MITeconomics Alice Amsden . "Manajemen Amerika digunakan untuk gaya yang berbeda , namun Hyundai pantas banyak kredit untuk apa yang telah mereka capai . "

Memang , keberanian merupakan bagian integral dari DNA Hyundai Motor . Dari awal di 1947 , pemilik Hyundai ini telah mengikuti strategi sederhana : Membangun pabrik pertama, khawatir tentang penjualan nanti. Di AS , Kia dan Hyundai Motors menetapkan target penjualan berdasarkan apa tanaman otomatis mereka dapat menghasilkan , bukan apa yang diinginkan pasar - sumber gigih ketegangan dengan manajer lokal . Pada intinya , Hyundai selalu memiliki pola pikir yang produsen , bukan pemasar . Sebagai salah satu kritikus Hyundai diamati , " Apa yang mereka butuhkan dalam AS adalah membiarkan para eksekutif Amerika menerapkan strategi pemasaran secara berkelanjutan . "

Manajer AS juga telah menyatakan kebencian terhadap apa yang disebut koordinator , Penilik Korea yang tugasnya adalah untuk mengawasi manajer AS . Diambil dari jajaran up- dan-datang bintang di Seoul , mereka duduk bersama manajer AS , pemantauan keputusan keputusan dan hasil . Mereka harus menyetujui semua keputusan penting - dan kadang-kadang bahkan yang minor , seperti apakah akan liburan penghargaan kepada dealer yang memukul target penjualan . (mobil Jepang juga memiliki koordinator dalam operasi mereka di AS , tetapi mereka lebih bermain dari peran penasehat sedangkan eksekutif AS biasanya memiliki pemerintahan bebas untuk membuat keputusan besar . ) Seorang juru bicara Kia menanggapi kritik ini dengan mencatat bahwa koordinator melayani tujuan yang berharga : membawa visi perusahaan dari Seoul ke AS , kemudian merelay kebutuhan pasar lokal kembali ke markas . Sejak beberapa karyawan Amerika berbicara Korea, koordinator juga bertindak sebagai penerjemah . Meskipun mengakui bahwa Kia memiliki Budaya perusahaan Konfusianisme - dipengaruhi di mana "Ayah tahu yang terbaik , " juru bicara perusahaan menyatakan bahwa koordinator tidak sumber utama konflik dengan eksekutif AS . Sebaliknya , ia disebabkan ketegangan kenyamanan manajer Korea ' yang lebih besar dengan "Tujuan stretch " dari rekan-rekan Amerika mereka. Pada saat ini , tujuan stretch tampaknya menekankan manajer AS ke titik putus .

Contoh dari Kia menggambarkan beberapa titik. Mungkin di atas segalanya, itu menggambarkan bagaimana asumsi tentang manajemen, tanggung jawab manajemen, dan prerogative manajemen dapat berbeda secara signifikan di seluruh perbatasan nasional. Dengan demikian, sementara itu mungkin mudah untuk mendapatkan kesepakatan mengenai definisi manajemen sebagai konsep umum, menyepakati rincian dapat cukup masalah lain. Seperti sering dikatakan dalam situasi seperti ini, iblis berada di detail. Dengan kata lain, manajemen di lapangan tidak selalu manajemen kami mengantisipasi atau mengharapkan untuk melihat.

Contoh ini juga menimbulkan sejumlah pertanyaan tentang sifat, ruang lingkup, dan gaya manajemen. Secara khusus, yang melakukan pekerjaan yang lebih baik membangun pasar mobil Amerika Utara: Korea atau Amerika? Selain Kia, dan mencari untuk manajer lebih umumnya, ada karakteristik manajerial tertentu yang melampaui kebanyakan batas? Apakah sebagian besar manajer pada dasarnya melakukan tugas yang sama, atau tugas-tugas ini bervariasi di seluruh bangsa - alities dan budaya. Jika mereka lakukan bervariasi, bagaimana pekerjaan dilakukan? Akhirnya, dalam menghadapi peningkatan globalisasi, adalah dunia bergerak menuju relatif umum (atau "global") gaya manajemen yang pada akhirnya akan melampaui kebanyakan budaya, atau akan budaya perbedaan terus memainkan peran utama dalam menentukan perilaku manajerial? Pertanyaan seperti ini sampai ke jantung makna manajemen.

Kebudayaan, kognisi, dan tindakan manajerial: model

Orang belajar banyak dari sejarah dan tradisi mereka . Rekening lama dari pemukim dan penjelajah , imigran dan budak , sejarawan dan tokoh masyarakat menggambarkan sebelumnya inkarnasi dari budaya lokal dan menginformasikan generasi sekarang tentang apa yang membedakan satu budaya dari yang lain . Salah satu rekening tersebut dari Spanyol menggambarkan dengan baik hubungan antara budaya dan kognisi . Cerita berlanjut bahwa pada 1526 , seorang juru tulis Aztec adalah diberitahu oleh seorang pejabat kolonial Spanyol untuk mencatat semua item yang dikumpulkan dalam penghormatan untuk Raja Spanyol . Juru tulis dengan hati-hati memasuki setiap item yang diinventarisasi ke dalam nya kategori yang sesuai : duri emas , kapas dan jubah berbulu , halus dan batu kasar ,biji kakao , dan sebagainya . Setelah beberapa minggu , pejabat Spanyol mengunjungi panitera untuk memeriksa kemajuannya . Dia memeriksa daftar panjang dengan meningkatnya kebingungan , komentardalam kemarahan bahwa semua pencatatan tidak berharga karena dia

tidak bisa menemukan jumlah emas, perak , atau batu mulia . Juru tulis menjawab bahwa ia telah menyimpan catatan jalan mereka selalu punya , sampai item terkecil , dalam kategori yang jelas : semua item yang tahan lama terdaftar pertama , diikuti oleh benda-benda bulat, benda datar , benda-benda silindris , dan benda-benda keras . Pejabat itu tidak tahu bagaimana bereaksi terhadap penasaran tersebut (dan , dalam pandangannya , jelas tidak berguna ) penjelasan. Dia secara pribadi tahu panitera untuk menjadi orang yang jujur dan cerdas ,tapi hasilnya benar-benar keluar dari barisan dengan seluruh tujuan penugasan .

Manajer global yang sering menemukan diri mereka dalam situasi yang sama dengan orang-orang dari Spanyol resmi atau juru tulis Aztec ketika berhadapan dengan orang-orang dari budaya lain . ada sesuatu dalam berapa banyak " orang asing " memahami realitas yang dapat dengan mudah mengganggu baik pemahaman kita tentang apa yang sedang terjadi , serta setiap kemungkinan kerjasama di budaya . Meskipun kesamaan sering dikutip dalam kemampuan mental dan fungsi di antara semua manusia , terlalu sering proses mental kita tampaknya bekerja untuk memisahkan bukannya menyatukan orang . Manajer berpengalaman telah belajar bahwa jika mereka dapat memahami layar mental yang memisahkan orang-orang dari budaya yang berbeda , pekerjaan mereka kemungkinan akan menyakitkan , tidak efektif , dan memakan waktu . Untuk mendapatkan melampaui ini layar , manajer perlu memahami bagaimana budaya dapat mempengaruhi fungsi sebenarnya pikiran manajerial .

Jika kita bertanya psikologi dan manajemen ahli untuk mengidentifikasi proses dimana orang memperoleh , mengubah , dan memanfaatkan informasi tentang dunia dalam rangka mencapai tujuan mereka , ada kemungkinan bahwa psikolog akan menyebutnya kognisi , sedangkan manajer akan menyebutnya manajemen . Dan keduanya akan benar . Manajemen membutuhkan pemahaman tentang apa yang ada di balik tindakan . Lebih khusus lagi, membutuhkan pengetahuan tentang bagaimana pikiran kita fungsi , bagaimana pikiran orang lain fungsi , dan bagaimana kita berhubungan pola mental kita dengan pola lain dalam konteks organisasi . Ini adalah poin penting . Kita tidak bisa menangani berhasil dengan orang lain jika kita tidak memahami mereka . Dengan demikian , di sini kita mulai melihat bagaimana dan mengapa pikiran manajer dan karyawan dalam budaya yang berbeda bekerja dengan cara yang sama dan berbeda secara bersamaan .

Adanya variasi budaya dalam proses kognitif mungkin terdengar agak aneh untuk orang yang telah memberikan topik sedikit pemikiran . Namun, untuk menempatkan topik ini dalam perspektif , menganggap bahwa otak manusia saat lahir beratnya hanya sekitar seperempat dari apa yang dilakukannya ketika orang mencapai usia dewasa muda , ketika pematangan fisik otak lengkap . Akibatnya , tiga - perempat dari otak manusia - termasuk hampir semua

nya perkembangan kognitif - terjadi di luar rahim dan kontak dengan sekitarnya lingkungan eksternal , dalam budaya dipengaruhi dan dibatasi settings. Dengan demikian , budaya dan kognisi dapat dilihat - dan mungkin terbaik dipahami - dalam hal interaktif hubungan antara pikiran dan tindakan di mana proses berpikir secara kultural ditentukan mempengaruhi perilaku kita , yang , pada gilirannya , sering memperkuat atau menantang pikiran kita dan keyakinan . Individu tidak dapat sepenuhnya dipahami secara terpisah dari lingkungan mereka , dan budaya dan kognisi berjalan beriringan dalam setiap upaya untuk memahami bagaimana orang berpikir dan berperilaku dalam pengaturan organisasi .

Kebudayaan dan kognisi saling mempengaruhi baik melalui waktu dan kontak dengan orang lain orang , dan keduanya akhirnya mempengaruhi sikap dan perilaku karyawan . pengetahuan kita tentang dunia tidak hanya pengetahuan murni sesuatu di luar diri kita sendiri , melainkan pengetahuan tentang sesuatu di luar diri kita sebagai terkait dengan sesuatu yang lain . Ini adalah kedua obyektif dan subyektif - dan tentu saja relatif. Dalam hal ini , mudah untuk memahami paradoks terkenal yang disarankan oleh filsuf Inggris George Berkeley tentang bagaimana sesuatu yang secara bersamaan dapat muncul untuk indera kita untuk menjadi dingin dan hangat , tergantung pada apakah kita menyentuhnya dengan hangat atau tangan yang dingin .

Interaksi antara tujuan , luar sana dan subyektif, di - sini, dapat

dihubungkan dengan perilaku budaya belajar yang membawa kita untuk memilih salah satu cara untuk melihat

dan mengevaluasi sesuatu di atas yang lain . Kegiatan sederhana dalam kehidupan budaya menganggap sebuah

Pendekatan diterima berpikir tentang mereka , dan keberangkatan dari pendekatan ini adalah

seringkali bukan tanpa risiko. Bekerja di sebuah bank investasi di London dan New York ,

misalnya , dapat menjadi frustasi dan karir membatasi bagi karyawan yang menolak

keyakinan di pasar terbuka dan kapitalisme . Budaya kerja kedua The City dan

Wall Street akan cenderung memaksa orang tersebut keluar bukannya menoleransi sikap

atau perilaku yang berjalan bertentangan dengan norma-norma dan nilai-nilai yang berlaku . Hal yang sama dapat

terlihat pada budaya nasional , di mana outlier secara rutin dikucilkan , dihukum , atau

lebih buruk .

Dalam mencoba untuk memahami bagaimana ini bekerja dalam situasi sosial , termasuk dalam bisnis

dunia , kita dapat mengidentifikasi setidaknya tiga proses kognitif bermain bahkan sangat sederhana

situasi (lihat Exhibit 4.1 ) . Pertama , kita mengalami kejadian-kejadian di dunia luar ; kita memilih

apa yang harus melihat dan apa yang tidak untuk melihat . Ini disebut seleksi perseptual . Kedua, kita mengkategorikan atau mengklasifikasikan apa yang telah kita lihat atau alami menurut beberapa perbandingan relasional

pedoman ; kita mempertimbangkan apa yang penting atau tidak penting , apa yang baik atau buruk . ini adalah

disebut sebagai evaluasi kognitif . Dan ketiga , berdasarkan evaluasi kognitif ini ,

kita menentukan apakah apa yang terjadi sesuai dengan apa yang kami percaya harus

terjadi . Hal ini disebut sebagai konsistensi kognitif , dan dapat ao ¨ AECT kedua sikap

dan perilaku ( misalnya , Anda menyukai pekerjaan Anda dan Anda berniat untuk tetap dengan itu ) .

Exhibit 4.1 Culture, cognition, and managerial action

Pada sisi lain, ketika sikap dan perilaku yang tidak selaras ( misalnya , Anda membenci pekerjaan Anda, tetapi Anda tidak berhenti ) , hasil disonansi kognitif . Dalam kasus ini , orang-orang yang mengalami inkonsistensi kemungkinan akan termotivasi untuk mendamaikan pikiran lawan mereka dan tindakan ( misalnya , baik berhenti dari pekerjaan Anda atau meyakinkan diri sendiri bahwa ada alasan yang baik tetap ) .

Proses-proses kognitif , pada gilirannya , akhirnya mempengaruhi baik sikap kita dan perilaku di dalam tempat kerja dan keluar , terutama melalui niat perilaku , atau tindakan segera kami berencana untuk mengambil sebagai hasil dari evaluasi kognitif kita ( dan mungkin disonansi ) . Akhirnya , umpan balik harus diakui di sini bahwa ketika orang mengikuti norma-norma mereka didikte sosial dan nilai-nilai dan berpikir dan membuat

keputusan dengan cara kognitif yang konsisten dengan mereka , sikap dan perilaku yang dihasilkan berfungsi untuk memperkuat norma-norma dan nilai-nilai awal . Inilah salah satu alasan mengapa banyak masyarakat bekerja begitu rajin untuk menghukum atau membersihkan outlier ; mereka mengancam stabilitas sangat budaya dan kelangsungan masyarakat .

Perhatikan contoh pekerjaan kasar . Banyak orang di banyak masyarakat memilikinya jelas diposisikan di kepala mereka bahwa mereka adalah " terlalu baik " untuk melakukan tingkat rendah , secara fisik menuntut , atau merendahkan pekerjaan . Haruskah mereka menemukan diri mereka dalam posisi seperti ( mungkin karena pekerjaan yang hilang atau kurangnya pendidikan ) , mereka akan sering mengeluh bahwa mereka adalah " lebih baik daripada ini " atau bahwa kehidupan telah memperlakukan mereka secara tidak adil . Jika mereka dapat menemukan cara untuk menghindari kerepotan pekerjaan , mereka mungkin akan. Sementara itu, banyak orang lain di ini masyarakat sama melihat pekerjaan sebagai alat untuk mencapai tujuan ( misalnya , uang ) dan tidak marah tentang melakukan seperti " merendahkan " kerja; pada kenyataannya, banyak dari orang-orang ini akan berdebat bahwa tidak ada hal seperti pekerjaan merendahkan , hanya orang-orang malas . Pekerjaan telah melekat nilai . Selain itu, ketika orang menemukan dirinya dalam pekerjaan berstatus rendah tersebut, beberapa akan sering pergi ke berusaha keras untuk mengubah jabatan dan karenanya meningkatkan statusnya . Dengan demikian , pengumpul sampah atau dustmen telah menjadi insinyur sanitasi atau daur ulang teknis -cians . Pekerjaan yang sama , status yang berbeda , dan langkah yang signifikan dalam pencapaian lebih besar konsistensi kognitif .

Pola pemikiran manajerial

Berdasarkan pendahuluan ini, kita sekarang dapat masuk lebih dalam ke dunia manajerial dan

mempertimbangkan bagaimana perbedaan budaya dapat mempengaruhi bagaimana akses manajer,

mengatur, dan mengubah informasi ke dalam pola-pola makna - singkatnya, bagaimana manajer berpikir.

Memang, budaya dipengaruhi pola kognitif dapat mempengaruhi berbagai manajerial perilaku, dari

kepemimpinan dan pengambilan keputusan terhadap motivasi dan negosiasi.

Exhibit 4.2 Kebudayaan dan pola berpikir manajerial

 

pengaruh budaya

pada manajerial

pikir

 

manajer

informasi

akuisisi, retensi,

dan recall

 

manajer

organisasi dan

kategorisasi

informasi

 

manajer

penilaian,

belajar, dan

pertimbangan

 

ini adalah dilakukan melalui cara-cara di mana informasi diperoleh dan dipertahankan, terorganisir dan

dikategorikan, dan dievaluasi, dipelajari dan dimanfaatkan (lihat Exhibit 4.2).

Informasi akuisisi, retensi, dan recall

Representasi mental dari ruang dan waktu yang tertanam dalam budaya tertentu mempengaruhi

proses perhatian dan memori untuk informasi temporal, dengan implikasi langsung untuk encoding dan

pengambilan informasi, serta memori dan learning. Dalam serangkaian percobaan di Meksiko dan Maroko,

psikolog Daniel Wagner ditemukan bukti substantif bahwa struktur memori bersifat universal lintas

budaya, tetapi bahwa proses kontrol yang terkait untuk akuisisi informasi dan pengambilan yang budaya

influenced. Artinya, orang menghafal hal-hal dengan cara yang sama terlepas dari di mana mereka tinggal,

tapi latar belakang budaya mereka dapat mempengaruhi informasi apa yang mereka memilih untuk

memperoleh dan mengingat. Selain itu, orang cenderung memiliki ingatan yang lebih baik informasi ketika

itu konsisten dengan pengetahuan budaya dan values.11 Untuk Misalnya, banyak manajer dari budaya

penguasaan berorientasi cenderung mengingat spesifik keberhasilan bawahan mereka yang melibatkan

penjualan atau prestasi keuangan, tetapi tidak antarpribadi atau tim-bangunan keberhasilan mereka.

Sementara itu, lebih harmonis berorientasi budaya, manajer cenderung untuk mengingat lebih banyak

tentang bawahan mereka, interpersonal atau tim- membangun keberhasilan, terlepas dari penjualan mereka

atau keberhasilan keuangan. Selain itu, ketika menghadapi kemungkinan interpretasi alternatif peristiwa

tertentu (seperti tim sukses), manajer akan hampir seragam memilih penafsiran yang paling konsisten

dengan outlook.12 budaya Artinya, manajer dari sangat individualistis budaya biasanya akan keberhasilan

tim menganggap keterampilan pemimpin tim dan upaya, sementara manajer dari budaya yang lebih

kolektif biasanya akan menganggap itu keterampilan dan upaya seluruh tim.

Kategorisasi informasi

Masyarakat menentukan ciri-ciri yang berbeda dalam lingkungan mereka sebagai tidak

proporsional bermakna dan layak perhatian untuk kepentingan praktis mereka diasumsikan budaya mereka.

Hal ini tidak mengherankan, karena itu, bahwa keterampilan mekanik sangat berharga di Jerman dan

Skandinavia, di mana sektor-sektor ekonomi yang besar didasarkan pada teknik, sementara keuangan dan

keterampilan hukum yang sangat berharga di Inggris, AS, dan Kanada, di mana begitu banyak ekonomi

didasarkan pada penawaran umum perdana (IPO), transfer saham, dan leveraged buy- out.

Pada saat yang sama, budaya bervariasi dalam cara di mana mereka mengembangkan kategori

untuk tujuan klasifikasi. Sebagai contoh, banyak orang Cina tumbuh di lingkungan kolektivis

mengklasifikasikan orang berdasarkan kriteria yang menekankan hubungan dan konteks. Sebagai

Akibatnya, seorang wanita dan seorang anak sering dianggap sebagai milik bersama (sebagai lawan dari

seorang pria dan seorang wanita), karena anak membutuhkan wanita dan wanita mengurus anak.

Sebaliknya, Amerika dibesarkan dalam konteks yang lebih individualistis lebih mengandalkan Sifat

terisolasi dari benda-benda di klasifikasi. Akibatnya, seorang wanita dan pria milik bersama, bukan dengan

anak, karena mereka berdua adalah orang dewasa yang serupa hal.14 pola yang sama ini dapat dilihat pada

manajer yang mungkin untuk bekerja dan bersosialisasi dengan orang-orang dari pelatihan serupa (akuntan

dengan akuntan, orang penjualan dengan penjualan orang, dll), dibandingkan dengan manajer Cina yang

lebih sering bekerja dan bersosialisasi dengan orang-orang dengan sangat beragam pelatihan.

Para peneliti juga mempelajari bagaimana orang yang berbeda menggambarkan diri mereka dan

mengkategorikan gagasan diri. Di satu sisi, banyak manajer dari Australia, Kanada, dan AS, misalnya,

memegang konsep independen diri, dan melihatnya sebagai terikat, beton, dan yang terdiri dari sebagian

besar tetap dan abadi kualitas. Di sisi lain, banyak manajer dari China, Jepang, dan Korea, misalnya,

mempertahankan konsep diri yang lebih saling tergantung, menyebar secara sosial, relasional, konteks-

terikat, berubah, dan lunak. Manajer Amerika, misalnya, menggambarkan diri mereka dengan cara yang

abstrak dan tetap ("Saya bos yang baik. "), sedangkan Cina, Jepang, Korea dan manajer merujuk lebih

sering untuk peran sosial mereka dan hubungan ("Saya bekerja untuk Samsung" atau "Saya seorang

salaryman Hitachi") .15 dinamika serupa ditemukan dalam perbandingan konsep diri Amerika

(independen), Asia Tenggara (interdependent), dan Hindu India (Diri sebagaimana didefinisikan agama

dengan menerapkan pengertian tentang reinkarnasi, karma, dan keterkaitan semua makhluk hidup,

termasuk beberapa tahan dan bentuk).

Assessment, belajar, dan penalaran

Sebelum gagasan intelijen sebagai multidimensi dalam sifat dan ruang lingkup yang diperoleh

mata uang, para ahli mengakui bahwa konsep perilaku cerdas bervariasi lintas budaya dan, karenanya,

bahwa budaya memerlukan keterampilan yang berbeda untuk mengatasi lingkungan unik mereka.

Akibatnya, faktor budaya seringkali mempengaruhi apa yang akan dipelajari dalam suatu lingkungan

tertentu dan pada usia berapa, yang mengarah ke pola yang berbeda dari umum kemampuan antara orang-

orang. Misalnya, karena penafsiran tertentu (tapi tidak universal) dari Al-Qur'an, perempuan Kuwait hanya

baru-baru ini dididik tentang politik lokal dan diizinkan untuk memilih dalam pemilihan regional.

Ketika menyimpulkan keadaan mental dari orang lain, penelitian menunjukkan bahwa beberapa

budaya di Amerika Utara dan Eropa Barat menekankan norma keaslian (yaitu, eksternal tindakan dan

menampilkan emosional dipandang sebagai konsisten dengan negara internal), sedangkan Timur dan

masyarakat Asia Tenggara sering cenderung untuk mempertimbangkan manifestasi seperti belum matang,

sopan, dan kadang-kadang aneh. Misalnya, "berbicara pikiran seseorang" atau "mengatakan seperti itu

adalah "sering muncul dalam cahaya yang positif antara Australia dan Amerika, tetapi tidak untuk Jepang

atau Malaysia. Selain itu, beberapa Korea, Jepang, dan Thailand dapat memberikan lebih penting dalam

proses komunikasi untuk apa yang tersisa tak terkatakan, bukan apa yang dikatakan dalam terbuka dan

langsung cara, sedangkan sebaliknya berlaku di banyak masyarakat Barat.

Proses Penalaran juga bermain keluar berbeda di seluruh budaya. Atribusi kausalitas (yaitu, apa

yang menyebabkan sesuatu terjadi) diferensial fokus baik pada pribadi karakteristik individu dalam

masyarakat yang lebih individualistis atau keseluruhan sosial keadaan sekitar kejadian antara orang-orang

yang lebih kolektivis. Dalam pengertian ini, atribusi dalam konteks beragam seperti penjelasan untuk

pembunuhan massal, sukses dalam olahraga, dan perilaku manajerial di tempat kerja semua mengikuti pola

yang sama yang sebagian besar budaya ditentukan.

Untuk melihat bagaimana ini bekerja, mempertimbangkan bagaimana proses kognitif dapat

mempengaruhi seorang manajer pendekatan pemasaran dan hubungan pelanggan di Japan. Pemasaran di

Jepang biasanya terlihat sebagai aplikasi dari akal sehat, bukan "ilmu pengetahuan." Bahkan, banyak

Manajer Jepang melihat diri mereka sebagai amatir dibandingkan dengan Barat kontra-mereka bagian. Di

dalam perusahaan Jepang, misalnya, departemen pemasaran yang baik relatif kecil atau bahkan tidak ada.

Sebaliknya, pemasaran dipandang sebagai tanggung jawab semua orang lebih dari tanggung jawab

spesialis. Hanya ketika manajer membutuhkan pengetahuan khusus atau sumber daya istimewa, seperti

riset pasar untuk produk baru atau teknologi, akan mereka pergi ke luar perusahaan.

Tujuan pemasaran sebagai alat untuk mempengaruhi perilaku konsumen juga dipahami secara

berbeda di Jepang dan Barat. Jika orang percaya akan adanya hukum sifat manusia, karena banyak di Barat

lakukan, adalah logis untuk berpikir dalam hal ilmu pemasaran. Banyak orang Jepang, bagaimanapun,

adalah jauh lebih yakin tentang kemungkinan dari hukum yang mengatur perilaku manusia, dan, dengan

demikian, pemasaran menjadi lebih dari suatu hal intuisi dan pengalaman tentang apa yang pelanggan

mungkin atau mungkin tidak ingin. Pemasaran di Jepang lebih menyerupai sebuah kerajinan atau seni

daripada ilmu, seperti yang sering terlihat di Barat. Pemasaran Jepang juga mencakup lebih dari

pemahaman intuitif variabilitas tidak sempurna dipahami dari perilaku manusia daripada teknik standar

berdasarkan data yang sistematis oleh para ahli. Karena itu, manajer Jepang cenderung memilih Kata-kata

sehari-hari untuk jargon khusus dalam kampanye iklan mereka, sintesis lebih menganalisis, dan

kesederhanaan atas kecanggihan. Semua upaya ini berasal dari, dan di belok memperkuat, sebuah

keengganan yang mendasari untuk membangun departemen formal.

Pendekatan Barat dan Jepang untuk strategi pemasaran juga bisa berbeda. Jepang manajer

cenderung mengikuti pendekatan incrementalist untuk pemecahan masalah pemasaran, dengan penekanan

pada implementasi (bukan formulasi), dan perkembangan dan evolusi (bukan penciptaan dan revolusioner)

strategi produk yang ditujukan untuk lebih positioning followership produk konservatif dan hati-hati,

berbeda dengan risiko yang lebih berorientasi dan posisi kepemimpinan produk dari banyak Amerika,

Australia, Inggris, Kanada dan perusahaan.

Perbedaan dapat ditemukan antara perusahaan khas Jepang dan Barat kontra-mereka bagian dalam

hal bagaimana perwakilan penjualan berurusan dengan pelanggan. Pengamat asing mencatat bagaimana

naif pelanggan Barat sering berada dalam merespon positif terhadap wide- menyebarkan janji kepuasan

pelanggan. Banyak perwakilan penjualan Jepang sangat sensitif terhadap masalah ini dan tidak menjamin

kepuasan pelanggan; sebagai gantinya, mereka akan sering bertujuan melakukan yang terbaik dan berharap

bahwa hal itu terjadi. Untuk banyak orang Jepang manajer, jaminan kepuasan terdengar terlalu megah,

hampir seperti invasi privasi. Siapa kita untuk menilai apakah pelanggan akan benar-benar puas?, Logika

berjalan.

Hal ini terkait dengan ide hubungan antara pembeli dan penjual di Barat

hal pertukaran horisontal antara yang sederajat. Beberapa Jepang, bagaimanapun, cenderung melihat

gagasan ini karena terlalu seimbang, dan sebagai gantinya melihat hubungan dengan pelanggan di lebih

istilah hirarkis, di mana pembeli lebih seperti master dan penjual seperti pembantu. Ekspresi sering

terdengar di Barat seperti "pelanggan selalu benar" kurang masuk akal dalam kerangka hirarkis, karena

sangat penilaian benar dan salah menyiratkan posisi superioritas oleh mereka yang membuat penilaian.

Ironisnya, "pelanggan selalu benar" sikap sebenarnya memperkuat posisi penjual, yang bersedia mengakui

bahkan jika pelanggan benar-benar salah. Jika pelanggan selalu benar dalam Barat, mereka berada di luar

benar dan salah di Jepang. Sebagai konsekuensi, komersial hubungan di Barat fokus pada transaksi dan

saldo untuk kedua pembeli dan penjual, sementara merawat hubungan dan campuran loyalitas dan saling

ketergantungan yang umumnya ditekankan di Jepang.

Akhirnya, perwakilan penjualan di Jepang biasanya mengambil keluhan pembeli, komentar, dan

permintaan pada nilai nominal, ketika mencoba untuk memahami apa yang mereka inginkan. Ini adalah

dengan kurangnya keterlibatan pribadi yang orang Barat sering melihat terlalu dingin atau kurang emosi.

Wiraniaga Jepang menyajikan informasi produk tanpa menarik kesimpulan bagi pelanggan, seperti taktik

Barat di mana, dalam apa yang sering menyerupai kontes kehendak, penjual mencoba untuk meyakinkan

pelanggan dari kebutuhan untuk membeli produk - sebaiknya segera karena itu adalah "dijual." Di Jepang,

perwakilan penjualan yang menyisipkan diri ke penjualan terlalu banyak menyebabkan keraguan

pelanggan tentang kualitas dari produk atau jasa. Sebaliknya, mereka sering akan mengambil sendiri dari

pembeli persamaan dan biarkan produk berbicara untuk dirinya sendiri.

Kesimpulannya, perbedaan budaya dan norma-norma sosial dan nilai-nilai yang terkait

mempengaruhi bagaimana orang berpikir dan memproses informasi, yang, pada gilirannya, mempengaruhi

mereka sikap dan perilaku berikutnya, baik pada pekerjaan dan off. Sikap ini dan perilaku kemudian

umpan balik untuk memperkuat norma-norma dan nilai-nilai asli. Akibatnya, perhatian dibayar di sebagian

besar masyarakat untuk memperkuat budaya dasar mereka pola dan kewajiban sehingga dapat

menstabilkan integritas budaya mereka dalam jangka panjang. Hal ini, pada gilirannya, memiliki implikasi

untuk manajer yang harus entah bagaimana membuat koneksi dengan bisnis dalam budaya lain dengan

cara yang mengembangkan dan mempertahankan hubungan jangka panjang kapal dan kemitraan.

Geografi pemikiran

Jika perbedaan budaya mempengaruhi pola berpikir manajerial, yang, pada gilirannya,

mempengaruhi perilaku manajerial berikutnya dan sikap, apa yang bisa kita katakan tentang bagaimana

masing-masing kelompok dapat lebih memahami yang lain? Sementara penelitian substantif kecil telah

dilakukan tentang topik ini di banyak daerah di dunia, ada pengecualian berkaitan dengan Asia Timur

(Misalnya, Cina dan Jepang) dan beberapa negara Amerika Utara dan Eropa (yang paling terutama

Amerika Serikat dan Inggris). Banyak dari karya ini telah dilakukan oleh University of Psikolog Michigan

Richard E. Nisbett dan rekan-rekannya, yang menawarkan kekayaan dari studi empiris dan teori

kontroversial untuk mengikat temuan ini bersama-sama.

Sebelum kita mulai diskusi ini, bagaimanapun, adalah penting untuk mengenali bahwa sempit

Fokus geografis pada studi ini menimbulkan setidaknya dua keprihatinan untuk tujuan kita di sini.

Pertama, kita mengabaikan seluruh dunia dalam analisis kami dan, jika demikian, apa implikasi bagi

manajer yang bekerja di tempat lain? Dan kedua, sampai sejauh mana kita bisa generalisasi tentang orang-

orang di setiap wilayah tertentu di dunia? Istilah seperti "Barat" dan "Timur" yang digunakan dalam

penelitian Nisbett menjalankan resiko yang sangat nyata untuk menciptakan signifikan over-generalisasi

yang dapat menjadi tidak akurat dan disalahtafsirkan. Misalnya, yang termasuk dalam istilah "Barat?"

Apakah itu termasuk seluruh Eropa, bagian dari Eropa, atau tidak Eropa? (By the way, apa batas-batas

Eropa sendiri?) Demikian pula, yang "Asian?" Apakah setiap orang yang termasuk dalam masing-masing

dari kedua kelompok ini berpikir sama? Jelas tidak. Meskipun keterbatasan ini, bagaimanapun, penelitian

tersebut dapat berfungsi sebagai titik tolak untuk memahami dan mengeksplorasi bagaimana proses

kognitif dapat di kali dipengaruhi oleh perbedaan budaya. Dengan demikian, kita akan melaporkan temuan

ini karena mereka dilaporkan oleh peneliti awal.

Penelitian Nisbett menunjukkan bahwa proses kognitif dapat berkembang di agak berbeda cara

dalam apa yang disebut "Timur" dan "Barat" masyarakat, mulai dari masa kanak-kanak. Untuk ujian- ple,

perbandingan pola penguasaan bahasa di AS dan Jepang menemukan bahwa, ketika berbicara dengan

anak-anak mereka, ibu Amerika cenderung untuk mengarahkan perhatian anak-anak mereka ke objek yang

mereka lihat, sementara ibu-ibu Jepang mengarahkan perhatian anak-anak mereka alternatif ke objek dan

wajah ibu. Ibu Jepang menekankan interaksi pribadi dalam pidato mereka ("Here! Ini mobil. saya berikan

kepada Anda. Sekarang berikan ini padaku. Ya! Terima kasih") dan terlibat anak-anak mereka dalam

rutinitas empati dan menunjukkan perasaan positif ("Here! Ini anjing. Berikan cinta. Cinta, cinta, cinta.").

Sebaliknya, ibu Amerika langsung fokus pada objek pembicaraan ("Itu mobil. Lihat mobil? Anda suka? Ini

memiliki roda yang bagus "). Selain itu, ibu-ibu Jepang mengharapkan anak-anak mereka untuk menguasai

seperti pertukaran sosial pada usia lebih awal dari melakukan mothers.25 Amerika Ini juga telah

menemukan bahwa Ibu Amerika menunjukkan kepentingan utama dalam pencapaian anak-anak mereka

kompetensi linguistik dengan tujuan akhir individu kemandirian dan kemerdekaan, sedangkan prioritas ibu

Jepang cenderung untuk beristirahat pada pembentukan afektif pola komunikasi yang bertujuan untuk

saling ketergantungan dan interaksi yang harmonis.

Anak usia sekolah di Asia juga dipelihara dengan cara yang berbeda dari yang di Barat. Ambil,

misalnya, ruang kelas dengan anak-anak di Jepang. Anak-anak diminta untuk bekerja dengan buku

mewarnai mengelilingi sebuah meja. Dalam urutan khas, anak-anak akan melihat dulu sekitar pada orang

lain dan titik di bagian gambar yang masing-masing ingin warna. Diam-diam, dan setelah beberapa lirikan,

mereka akan dengan cepat setuju pada apa untuk warna pertama. Selanjutnya, mereka akan menunjuk

kotak mereka pewarnaan pensil dan menyetujui warna mereka akan menggunakan. Dalam end, mereka

semua akan melukis bagian yang sama dari gambar dengan warna yang sama. Final Hasilnya akan benar-

benar berbeda dari apa yang dapat Anda temukan di Amerika atau Inggris kelas, di mana anak-anak

didorong untuk menunjukkan kecenderungan yang khas mereka sendiri, dalam cara-cara kreatif khas, dan

menghindari perilaku yang mungkin sinyal bahwa mereka disalin pekerjaan orang lain.

Sebagai orang dewasa, mereka semakin membedakan antara kognisi tentang eksternal objek dan

peristiwa (misalnya, tampak luar) dan kognisi tentang diri (yaitu, mencari dalam).

Melihat luar: peta kategorisasi dan jaringan

Temuan Nisbett menunjukkan bahwa pola-pola pemikiran Barat dapat dipahami dalam hal

penggunaan aturan yang relatif sederhana di mana proses kategorisasi membantu memutuskan di mana dan

kapan aturan tersebut harus diterapkan. Sebaliknya, pola pemikiran Timur cenderung lebih kompleks dan

sulit dimengerti, dan tanpa aturan sederhana yang dapat langsung diterapkan pada situasi. Perbedaan ini

tidak berbeda dengan dikotomi antara berbasis-aturan (universalisme) dan berbasis hubungan

(partikularisme) yang dibahas sebelumnya dalam buku ini. Kecenderungan Barat terhadap kategorisasi

sering terlihat di beberapa Budaya Asia sebagai terlalu abstrak dan meremehkan kompleksitas lingkungan,

sementara pemahaman yang benar memerlukan pertimbangan beberapa faktor yang saling terkait dan tidak

dapat dimasukkan ke dalam proses logika formal. Dengan kata lain, apa yang dibutuhkan tidak

kategorisasi, melainkan peta jaringan.

Dengan kata lain, orang Barat sering menempatkan nilai tinggi pada menggunakan logika formal

untuk menentukan hubungan sebab-akibat, sementara orang Asia sering melihat pendekatan ini sebagai

agak naif untuk dunia yang penuh kontradiksi yang hanya dapat dipahami melalui prinsip dualisme dan

dialektika yang secara bersamaan dapat menyeimbangkan setiap negara (yin) dan negara yang berlawanan

(yang) ke dalam keadaan harmoni. Asia cenderung berpikir lebih holistik, membayar perhatian yang lebih

besar konteks dan hubungan, dan menghargai pengalaman pengetahuan atas abstraksi formal. Pemikiran

Barat jauh lebih analitis, fokus pada objek penting (misalnya, mitra strategis, pemimpin) dan karakteristik

dari objek daripada hubungan antara benda-benda di lapangan, sehingga mendukung abstraksi dan

formalisme. Sebagai hasil dari ini, orang Barat sering cenderung untuk berpikir lebih sederhana dan linear

pola ("Mari kita melihat gambaran besar," "Siapa yang benar?") bahwa pada waktu dapat menipu manajer

untuk percaya bahwa mereka mengontrol objek dan peristiwa di sekitar mereka ketika, pada kenyataannya,

mereka tidak (lihat Exhibit 4.3).

Untuk melihat bagaimana ini bekerja dalam dunia bisnis global, mempertimbangkan keputusan

strategis keputusan. Strategi pembuatan proses dalam pemikiran tradisional Asia tidak didasarkan pada

eksekutif bertindak dalam satu atau lain cara, melainkan pada inkremental, adaptasi yang relatif permanen

pada fluks alamiah. Dalam tradisi Barat, namun, ini evolusi, pendekatan inkremental sering dilihat sebagai

ragu-ragu dan lambat.

Manajer Barat cenderung menekankan perlunya tindakan tegas dan kuat bahwa

istirahat status quo dan membuka tempat baru bagi pengusaha. Berbeda ini

Pola juga dapat dilihat, misalnya, ketika membandingkan model pertumbuhan bisnis Amerika dan Jepang

(lihat Bab 5). Perusahaan Jepang mengikuti apa yang telah disebut pendekatan evolusi, sementara

perusahaan-perusahaan Amerika mengadopsi pendekatan strategis.

Bukti 4.3 Melihat luar: pola perbedaan Timur-Barat kognitif

Perusahaan evolusioner Jepang tumbuh terus dengan terlebih dahulu mengekspor produknya ke

negara tetangga pasar geografis. Jika berhasil, langkah selanjutnya adalah pengenalan penjualan dan

fasilitas distribusi di wilayah-wilayah baru. Membangun pabrik produksi di mana penjualan dan fasilitas

distribusi yang terintegrasi melengkapi siklus. Semakin biasanya Pendekatan strategis Amerika,

sebaliknya, terdiri dari bergerak melalui terputus langkah antara menganalisis potensi masuk pasar baru

dan membangun terpadu produksi dan sistem distribusi.

Dengan demikian, penerapan logika formal di Barat cenderung memilih proses berpikir yang

mengarah ke dalam proses pemecahan masalah dan berlabuh pada konsep apa yang benar dan tepat. Hal

ini konsisten dengan tradisi filsafat di Barat dunia, sedangkan filsafat Timur biasanya sudah lebih peduli

dengan kriteria kewajaran dan pragmatisme di tingkat bawah abstraksi. Untuk alasan ini, umum bagi orang

Barat untuk mempertimbangkan salah Timur berpikir lebih dalam hal membantu individu untuk menjadi

bijaksana daripada rasional tercerahkan. Memang, ini relatif kurangnya perhatian dalam bahasa Cina

tradisional berpikir dengan ide-ide kebenaran, menjadi, atau etika (Yang tidak ada bahkan kata tertentu

dalam bahasa Cina tradisional), meskipun sentralitas mereka untuk pemikiran Barat, telah menyebabkan

beberapa bahkan meragukan keberadaan filsafat Cina yang tepat.

Fokus Barat pada objek tertentu (misalnya, orang-orang, peristiwa, rencana, dll) juga terkait dalam

pemikiran Barat untuk asumsi stabilitas karena perubahan biasanya lebih menonjol ketika beberapa objek

yang dimasukkan ke dalam hubungan satu sama lain daripada ketika mereka dianggap secara individual.

Bukti 4.4 Melihat ke dalam: pola perbedaan kognitif Timur-Barat

Barat melihat kecocokan dalam mereka mencoba untuk mengontrol lingkungan sekitar mereka, sejauh

bahwa mereka dianggap sebagai lebih stabil dibandingkan yang semuanya-in-flux tradisi Asia. Pandangan

ini berbeda pada stabilitas dan Perubahan dapat ditemukan dalam cara perusahaan membangun strategi

perusahaan, mempekerjakan dan mengembangkan karyawan mereka, dan bahkan menegosiasikan kontrak,

seperti yang akan terlihat nanti.

Melihat ke dalam: independen dan saling tergantung

Sampai saat ini, kita telah berfokus pada "Barat" dan "Asia" perbedaan dalam memahami hal-hal

di luar individu karena ia mencoba untuk memahami dunia (Yakni, mencari di luar). Sekarang kita

mengalihkan perhatian kita untuk bagaimana orang-orang Asia dan Barat terlihat menjadi diri mereka

sendiri dan cara mereka bersikap dan berhubungan dengan orang lain (misalnya, melihat ke dalam). Di

sini, juga, perbedaan dapat ditemukan yang dapat berdampak pada kehidupan organisasi (Lihat Bagan 4.4).

Dan di sini, juga, beberapa hati-hati adalah dalam rangka tentang over-generalisasi.

Ketika gambar perbandingan antara timur dan barat, beberapa peneliti - dan beberapa manajer -

cenderung untuk dicatat bahwa orang Barat dan Asia sering dapat menahan diri berbeda- konsep

(independen dibandingkan saling bergantung). Konsep-konsep ini berkaitan dengan poin sudah dibuat

tentang berapa banyak orang Barat cenderung untuk memusatkan perhatian mereka terutama pada objek

tertentu (misalnya, individu sebagai fokus utama perhatian), sementara banyak Asia cenderung fokus lebih

luas pada keterkaitan antara beberapa objek dan berdiri secara keseluruhan mereka dalam bidang tertentu

atau lingkungan (misalnya, hubungan timbal balik sebagai fokus utama perhatian). Karena orang Asia

cenderung membuat relatif luas, kompleks atribusi kausal dari anteseden perilaku sementara rekan-rekan

Barat mereka cenderung atribusi kausal untuk menganggap sempit, telah mengamati bahwa orang Barat

cenderung menjelaskan perilaku dalam hal kinerja individu, sementara orang Asia lebih cenderung untuk

menjelaskan perilaku dalam hal set keseluruhan variabel situasional yang mempengaruhi individu yang

secara langsung campur tangan dalam rantai peristiwa. Asia, maka, lebih mungkin untuk menahan

kelompok orang bertanggung jawab atas kinerja bukan spesifik individu, seperti yang umum di Barat.

Pola-pola ini melampaui penyebab atau anteseden dari perilaku, dan juga berlaku bagi persepsi

konsekuensi dari peristiwa. Di sini, juga, Asia telah terbukti menjadi lebih sadar daripada orang Barat dari

dampak hilir dari tindakan dan peristiwa, terutama berkaitan dengan efek yang lebih jauh dan tidak

langsung terkait dengan peristiwa fokus. Poin terakhir ini juga menyiratkan lebih karakterisasi kompleks

realitas dengan Asia vis-à-vis Barat.

Mengingat penekanan Barat pada individualisme, masuk akal untuk pusat pembentukan tujuan

pribadi pada individu dalam hal pengetahuan diri, self- prestasi, dan sebagainya. Bagi banyak orang Asia,

namun, karena penjelasan peristiwa dan kinerja lebih didasarkan pada upaya keseluruhan kelompok, tujuan

untuk individu lebih fokus sekitar bergaul dan pas-in dengan anggota lain dari kelompok dibandingkan

dengan prestasi individu. Sosial, ini orientasi tujuan yang berbeda diterjemahkan ke dalam pengembangan

sistem ganda yang berfokus pada pelestarian keadilan atau ekuitas pada tingkat individu di Barat dan

pelestarian harmoni di Asia.

Individu yang mandiri, mencari tujuan dan kepentingan mereka sendiri dan yakin mereka kemampuan

langsung sendiri dalam pencapaian kinerja, seperti khas di Barat, menuntut kebebasan dan kesetaraan

kesempatan untuk memaksimalkan peluang prestasi individu. Di Timur, sebaliknya, nilai-nilai sosial

menekankan pembentukan hirarkis dan pengendalian pola yang menekankan tujuan kelompok dan motif di

atas individu klaim. Dan, setiap kali konflik muncul, tradisi juga akan berbeda di Barat dalam preferensi

untuk perdebatan dan argumen untuk memvalidasi klaim seseorang atau jalan tengah atau mengorbankan

solusi yang memperkuat keharmonisan kelompok dan wajah hemat bagi pihak-pihak terlibat (lihat Bab

11).

Pertimbangkan: Apakah ini berarti bahwa pola-pola pemikiran Barat yang lebih "rasional" dari

Pola Timur? Untuk menjawab pertanyaan ini sebagai diajukan akan memaksa kita untuk jatuh ke dalam

jiwa perangkap yang baru saja kita bahas. Artinya, karakterisasi keseluruhan satu gaya atau lain yang lebih

rasional (atau mungkin "lebih baik") akan memvalidasi penyederhanaan yang terlibat dalam pertanyaan itu

sendiri. Apakah pertanyaan ini mengacu pada sederhana dan seperti satu- realitas dimensi yang sederhana

"ya" atau "tidak" akan cukup untuk jawaban? Bukankah realitas yang jauh lebih kompleks dari itu?

Dengan kata lain, pertanyaan seperti masuk akal hanya dalam kerangka yang menyederhanakan

kompleksitas dari penilaian individu yang terlibat dalam kegiatan pemrosesan informasi. Dengan

demikian, mereka benar-benar mengikuti Barat cara membingkai isu, terlepas dari apa jawaban yang

sebenarnya untuk pertanyaan-pertanyaan yang. Dalam hal ini rasa, ini bukan pertanyaan yang valid dari

sudut pandang multikultural; sebagai gantinya, mereka, memang, budaya dimuat. Rasionalitas di Barat

cenderung untuk mencari jawaban yang benar; itu arus informasi dalam mencari model linear yang

menjelaskan atau memprediksi perilaku. Oleh Sebaliknya, rasionalitas di Timur cenderung mencari model

pemahaman yang kompleks dan multidimensi. Sebagai filsuf Cina Liu SH mengamati, "justru karena

pikiran Cina begitu rasional yang menolak untuk menjadi rasionalistik dan menolak untuk memisahkan

bentuk dari konten. "

Singkatnya, apa yang harus kita buat dari perbedaan-perbedaan antara "Barat" dan "Timur"

pendekatan kognitif seperti yang disarankan oleh Nisbett dan lain-lain? Pertama-tama, kita perlu untuk

berhati-hati karena kita berada di perbatasan pengetahuan saat ini di bidang ini. Secara tradisional, orang

percaya yang universal (atau standar) proses kognitif di seluruh dunia. Pandangan itu sekarang sedang

ditantang dalam terang bukti baru, seperti temuan yang disajikan di sini. Tapi masih banyak diketahui,

terutama dalam hal pemahaman yang jelas tentang apa semua manusia universal berbagi dan apa yang

budaya- tertentu.

Kebudayaan dan peran manajerial

Jika kognisi manajerial dapat bervariasi di seluruh budaya, demikian juga dapat harapan orang

memiliki mengenai peran manajerial yang tepat. Dua isu-isu terkait yang relevan di sini: pertama, apa

peran manajerial ideal - orang-orang peran mengatakan mereka lebih suka untuk melihat dalam kondisi

baik manajer?; dan kedua, apa yang "nyata" peran manajerial - peran sehari-hari yang manajer bermain

dalam kehidupan nyata, kutil dan semua? Secara teoritis, dua peran ini harus sangat berkorelasi, namun

pada kenyataannya perbedaan yang signifikan sering ditemukan. Dan, tidak mengejutkan, mengambil

perbandingan ini melintasi perbatasan hanya menambah ambiguitas.

Pertama, pertimbangkan bagaimana orang-orang di berbagai budaya menggambarkan manajer

ideal mereka. INSEAD Profesor Andre Laurent yang dilakukan salah satu studi yang lebih menarik tentang

topik ini. Dia memusatkan perhatiannya pada pemahaman peran manajerial normatif (yaitu, apa yang

diharapkan dari manajer) dan menemukan perbedaan yang signifikan di seluruh budaya. Dia tanya manajer

dari budaya yang berbeda serangkaian pertanyaan yang berhubungan dengan efektif manajemen. Hasil-

Nya menunjukkan variasi yang luas dalam tanggapan lintas budaya, seperti ditunjukkan pada Exhibit 4.5.

Untuk setiap set tanggapan, perhatikan seberapa jauh manajer khas dalam menanggapi pernyataan agak

sederhana tentang perilaku manajerial yang tepat. Untuk masing-masing dari tiga pertanyaan, persentase

manajer dalam perjanjian berkisar antara 10 sampai 78%, 17-83%, dan 26-74% masing-masing. Persentase

ini bahkan tidak dekat. Jika manajer dari berbagai negara berbeda begitu banyak dalam deskripsi mereka

yang benar peran manajerial, maka tidak mengherankan bahwa perbedaan yang signifikan dapat ditemukan

dalam aktual gaya manajemen melintasi batas-batas nasional.

Bukti 4.5 Perbedaan budaya dan peran manajerial yang ideal

Kedua, mempertimbangkan persepsi manajer yang sebenarnya. Sebuah studi serupa yang

dilakukan oleh Cambridge University profesor Charles Hampden-Turner dan manajemen Belanda

konsultan Fons Trompenaars juga menemukan perbedaan yang signifikan di seluruh manajer berbasis

budaya, seperti yang ditunjukkan pada Exhibit 4.6. Sebagai contoh, manajer di AS, Swedia, Jepang,

Finlandia, dan Korea menunjukkan drive yang lebih menyeluruh dan inisiatif dari para pemimpin di

Portugal, Norwegia, Yunani, dan Inggris. Juga mencatat bahwa manajer Kanada ditempatkan kurang

penekanan pada drive manajerial dan inisiatif dari rekan-rekan mereka di AS. Pada saat yang sama,

manajer di Swedia, Jepang, Norwegia, Kanada, dan Amerika Serikat cenderung lebih bersedia

mendelegasikan wewenang dari pemimpin di Yunani, Portugal, Spanyol, dan Italia. Temuan ini, bersama

dengan orang-orang dari Andre Laurent, menunjukkan perilaku manajerial dengan jelas bahwa efektif

dapat dengan mudah bervariasi di seluruh budaya.

Penelitian lain mengkonfirmasi kesimpulan ini. Sebagai contoh, satu studi menemukan bahwa

British Manajer yang lebih partisipatif daripada rekan-rekan mereka Perancis atau Jerman. Dua

kemungkinan alasan yang disarankan untuk ini. Pertama, Inggris adalah lebih egaliter daripada Perancis,

dan lingkungan politik mendukung pendekatan ini. Dan kedua, top British man- para manajer cenderung

tidak terlibat dalam sehari-hari urusan bisnis, dan mendelegasikan banyak keputusan kunci untuk manajer

tingkat menengah ke bawah dan. Perancis dan Jerman, oleh Sebaliknya, cenderung lebih suka bekerja lebih

berpusat, pendekatan otoriter.

 

Exhibit 4.6 Kebudayaan dan karakteristik manajerial yang sebenarnya

Meskipun benar bahwa codetermination Jerman mengarah pada pembagian kekuasaan dengan

karyawan di seluruh organisasi, ada yang berpendapat bahwa hal ini mengakibatkan tidak dari budaya

Jerman, tapi bukan dari hukum Jerman. Sebaliknya, negara-negara Skandinavia memanfaatkan luas

kepemimpinan partisipatif pendekatan, lagi berikut dari budaya agak lebih egaliter mereka.

Di sisi lain dunia, manajer Jepang cenderung agak penulis- Humaniter tetapi pada saat yang sama

mendengarkan pendapat dari bawahan mereka. Satu studi menemukan bahwa manajer Jepang

menempatkan kepercayaan yang lebih besar dalam keterampilan dan kemampuan bawahan mereka

daripada rekan-rekan mereka di cultures.41 lain Fitur lain dari

Bukti 4.7 Pengaruh budaya peran manajerial

Kepemimpinan Jepang adalah kecenderungan untuk memberikan bawahan tujuan ambigu bukan

yang sangat spesifik. Artinya, banyak manajer Jepang memberitahu pekerja mereka apa yang mereka

inginkan secara umum, tetapi menyerahkan kepada para pekerja untuk menentukan rincian dan rencana

kerja. Hal ini sangat kontras dengan manajer AS khas yang ingin mengambil hands-on manajemen-by-

tujuan pendekatan manajemen proyek.

Untuk menggambarkan hal ini, mari kita kembali ke sepuluh peran manajerial Mintzberg.

Meskipun Model ini dirancang di sekitar manajer Amerika Utara, juga dapat berguna dalam menjelajahi

pada tingkat konseptual bagaimana peran budaya dan manajerial dapat berpotongan. Untuk kepentingan

contoh, pameran 4.7 menggambarkan bagaimana masing-masing dari sepuluh peran manajerial dapat

dipengaruhi oleh perbedaan budaya.

Sebagai contoh, penelitian yang telah menunjukkan bahwa kebanyakan orang dalam budaya

individualistis lebih memilih manajer yang bertanggung jawab, sementara sebagian orang dalam budaya

kolektif lebih memilih manajer yang lebih konsultatif. Demikian pula, para manajer dalam budaya konteks

tinggi sering membuat ekstensif menggunakan konteks sur- pembulatan pesan untuk mendapatkan poin

mereka di seluruh, sementara manajer dalam budaya konteks rendah cenderung mengandalkan hampir

secara eksklusif pada pesan yang spesifik dan rinci dan mengabaikan banyak konteks pesan. Singkatnya,

peran manajerial terus berubah - tidak harus dalam utama cara, tetapi tentu dengan cara yang penting -

seperti yang kita bergerak melintasi perbatasan.

Pola manajemen lintas budaya

Jadi apa yang telah kita pelajari sejauh ini? Manajer datang dalam segala bentuk dan ukuran, dan

manajerial berpikir dan peran manajerial dapat dipengaruhi oleh berbagai faktor. Dalam bagian ini, kita

menggeser fokus untuk mengkaji bagaimana perbedaan budaya, dalam konser dengan pola kognitif, dapat

mempengaruhi perilaku manajerial. Artinya, ia berpendapat di sini bahwa budaya dan kognitif Perbedaan

merupakan pengaruh penting pada bagaimana manajer mendekati pekerjaan mereka, individual dan

kolektif. Dengan pemikiran ini, dan berdasarkan pada diskusi sebelumnya pada kognisi manajerial lintas

budaya, kita beralih sekarang untuk perbandingan yang berbeda gaya manajemen - atau lebih tepatnya,

pola manajemen - dalam tiga sangat berbeda budaya, dimulai dengan Perancis.

Pola manajemen di Perancis Ketika seorang eksekutif senior dari konglomerat manufaktur utama

Jepang diminta di mana ia akan lebih memilih untuk mencari fasilitas manufaktur di Eropa, dia menjawab,

"Di mana saja tapi Perancis. The French terlalu sulit untuk bergaul dengan. "42 Apa dasar untuk komentar

ini? Untuk mengatakan bahwa Perancis mungkin sulit untuk bekerja dengan memberitahu kita sangat

sedikit. Pertanyaannya adalah bagaimana dan mengapa mereka berbeda? Dan siapa yang membuat

perbandingan?

Seperti dengan budaya apapun, sulit untuk menangkap esensi dari orang-orang di beberapa frase.

Orang-orang cenderung bervariasi dalam budaya tertentu, tidak hanya antara budaya. Mungkin tempat ini

ini lebih benar dari sehubungan dengan Perancis. Bahkan Perancis akan menunjukkan perbedaan yang

cukup besar antara Paris dan provinsial dan antara masyarakat dari berbagai provinces. Meskipun

demikian, adalah mungkin, pada umumnya tingkat, untuk mengembangkan sketsa thumbnail dari tren

dalam budaya Perancis menggunakan inti dimensi budaya yang dibahas dalam Bab 3, di mana kita

menemukan bahwa Perancis sering dianggap sebagai cukup hirarkis, cukup kolektif, cukup harmoni-

oriented, cukup Polikromis, dan cukup partikularistik. Mungkin kata kunci di sini adalah "moderat."

Artinya, budaya Perancis mengandung dinamis - a push-pull - yang mencakup berbagai keyakinan yang

berlawanan, nilai-nilai, sikap, dan perilaku. Dalam lingkungan seperti itu, ekstrem cenderung memberikan

cara untuk campuran toleransi, kesabaran, dan fleksibilitas.

Selangkah lebih maju, menurut antropolog mencatat Edward dan Mildred Hall, Perancis

cenderung ramah, lucu, dan sering sarcastic.44 Mereka mengagumi orang-orang yang memiliki pendapat

yang kuat dan secara terbuka tidak setuju dengan mereka, berbeda dengan banyak Amerika yang biasanya

lebih memilih orang-orang yang setuju dengan mereka. Akibatnya, orang Prancis terbiasa dengan konflik,

dan sering akan menganggap dalam negosiasi yang banyak masalah tidak bisa didamaikan. (C'est la vie!

Atau "Seperti yang hidup!") Banyak Anglo-Amerika, dengan Sebaliknya, cenderung percaya bahwa

konflik sering dapat diselesaikan jika kedua belah pihak membuat usaha dan bersedia untuk berkompromi.

Mungkin orang Amerika lebih optimis, sementara Prancis lebih fatalistik.

Selain itu, hubungan pribadi sangat penting bagi Perancis, dan dapat mengambil waktu yang

cukup untuk berkembang. The French cenderung untuk mengevaluasi kepercayaan seseorang berdasarkan

pengalaman tangan pertama, sementara banyak Anglo-Amerika cenderung mendasarkan seperti penilaian

terhadap prestasi masa lalu, reputasi, atau evaluasi orang lain.

Di Perancis, seseorang kelas sosial - aristokrasi, borjuis atas, menengah-atas

borjuis, kelas menengah, kelas bawah-menengah, dan kelas bawah - adalah penting, dan interaksi sosial

sering dipengaruhi oleh stereotip. Selain itu, sebagian Perancis dapat mengharapkan sedikit perubahan

pada kelas sosial mereka, terlepas dari prestasi mereka. Itu adalah sulit, jika bukan tidak mungkin, untuk

menaiki tangga sosial. Untuk membuat keadaan menjadi lebih buruk untuk sebagian orang Amerika di

Amerika Serikat, Perancis cenderung sangat statusnya sadar, dan kadang-kadang menikmati memamerkan

status dan budaya mereka kepada teman-teman dan orang asing sama. Sebagai salah satu mahasiswa MBA

French menjawab ketika ditanya tentang perbedaan utama antara Perancis dan Amerika, "Prancis memiliki

budaya yang lebih." Sementara banyak orang Amerika mungkin menolak pernyataan ini, atau bahkan

mempertanyakan apa artinya memiliki budaya "lebih", mereka juga kadang-kadang terlihat membual

tentang budaya mereka sendiri superioritas.

Dalam lingkungan budaya ini, perusahaan-perusahaan Perancis, disebut sebagai Société

Anonyme, cenderung sangat terpusat dengan struktur yang cukup kaku dan pelaporan saluran (lihat

Exhibit 4.8). Akibatnya, keputusan sering memakan waktu yang cukup baik untuk membuat dan

menerapkan. Orang asing sering mengeluh tentang menghadapi birokrasi yang berlebihan ketika

berhadapan dengan perusahaan Perancis. Selain itu, banyak manajer Perancis kadang-kadang terlihat

sebagai cukup otokratis dan sering lebih tertarik dalam melindungi rumput pribadi mereka daripada

bekerja dengan orang lain dalam organisasi untuk mencapai hasil yang signifikan. Manajer Prancis

kadang-kadang menolak untuk berbagi informasi dengan bawahan dalam keyakinan bahwa pengetahuan

adalah kekuatan.

Bukti 4.8 Kebudayaan dan manajemen tren: Perancis, Malaysia, dan Nigeria

Mencerminkan tradisi kesadaran-kelas, sering kali ada perbedaan kelas besar dibuat di tempat

kerja antara manajer (atau kader) dan pekerja. Di masa lalu, yang paling senior eksekutif perusahaan

terkemuka Perancis (serta sebagian dari Perancis atas politik pemimpin) lulus dari sekelompok kecil elit

universitas politeknik disebut grandes école, meskipun semakin banyak sekarang menyelesaikan program

MBA-berbasis Eropa. Itu program studi di sekolah ini secara historis menekankan teknik dan matematika

atas bisnis dengan keyakinan bahwa siapa saja yang dapat menguasai matematika dapat mencapai hampir

semua hal. Namun, fokus ini sekarang berubah, dan lembaga-lembaga ini mengglobal dengan pesat.

Hubungan sekolah secara rutin dipelihara dan dimanfaatkan melalui- out karir seseorang.

Pada pekerjaan, pemimpin Perancis sering formal, impersonal, dan otoriter. Dalam hubungan

interpersonal, mereka bisa bersikap kritis terhadap perorangan maupun lembaga. A Guru French diamati,

"Prinsip operasi pendidikan Perancis adalah penguatan negatif." Kecenderungan ini membawa ke tempat

kerja, di mana bawahan secara rutin dikritik. Sebaliknya, orang Amerika cenderung percaya sedikit lebih

dalam nilai penguatan positif dan insentif atas hukuman.

Aturan dan peraturan berkembang biak dalam organisasi Perancis, seperti yang mereka lakukan di

Perusahaan Jerman. Namun, penggunaan dan implementasi mereka bisa sangat berbeda. Sementara banyak

orang Jerman menggunakan kebijakan dan prosedur untuk meningkatkan efisiensi operasi, Prancis lebih

savoir faire (dengan cara tertentu untuk melakukan sesuatu dengan gaya) sebagai pengganti untuk

mengikuti prosedur terstruktur. Harapan budaya memerlukan manajer Jerman untuk tetap sesuai jadwal,

menjaga komitmen, dan menangani masalah yang muncul. Oleh Sebaliknya, lebih individualistis Perancis

lebih cenderung peduli dengan berikut protokol profesional yang tepat. Meski begitu, tidak seperti Jerman,

mereka akan sering mengabaikan aturan ketika mereka mengganggu pencapaian tujuan utama.

Di tempat kerja (dan berbeda dengan budaya perusahaan di banyak AS dan Inggris perusahaan),

banyak karyawan Perancis tidak termotivasi oleh kompetisi atau keinginan untuk meniru rekan-rekan

mereka. Orang luar sering mengklaim bahwa mereka tidak memiliki pekerjaan yang sama etika bahwa

banyak orang Amerika dan orang Asia memiliki. Pekerja Prancis menghindari kerja lembur, bekerja rata-

rata (dan mandat hukum) tiga puluh lima jam kerja seminggu, dan menerima salah satu dari periode

liburan hukum terpanjang di dunia. Sementara Perancis mengagumi kerajinan dari Amerika dan Asia,

misalnya, mereka percaya bahwa kualitas hidup sering kali lebih penting daripada keberhasilan di tempat

kerja, dan sangat mementingkan mereka waktu luang. Namun, beberapa akan berpendapat bahwa mereka

bekerja keras selama jam dijadwalkan dan memiliki reputasi untuk produktivitas yang tinggi. Hasil

Reputasi ini sebagian dari Tradisi Perancis keahlian dan sebagian dari kenyataan bahwa persentase yang

tinggi dari Pekerja Prancis bekerja di kecil, usaha indie dimana kualitas dihormati.

Tidak berbeda dengan komentar dari eksekutif Jepang di atas, banyak manajer AS percaya bahwa

lebih sulit untuk bergaul dengan Perancis daripada

Eropa lainnya negara. Tak heran, banyak manajer Perancis merasakan hal yang sama tentang Amerika.

Perhatikan contoh berikut. Menurut Hall dan Hall, banyak manajer AS mengkritik rekan-rekan manajerial

Perancis mereka untuk sejumlah alasan: mereka tidak akan mendelegasikan; mereka tidak akan membuat

bawahan mereka informasi; mereka tidak merasa rasa tanggung jawab terhadap bawahannya; mereka

menolak untuk menerima tanggung jawab untuk hal-hal; mereka tidak pemain tim; mereka terlalu sensitif

terhadap hierarki dan status; mereka sangat otoriter; mereka tidak tertarik dalam meningkatkan

keterampilan kerja mereka atau pengetahuan; mereka terutama berkaitan dengan kepentingan mereka

sendiri; dan mereka bergerak kurang dari Amerika. Jelas, ada variasi dalam pengamatan tersebut, namun,

menurut ini anthropologies dicatat, ini adalah inti dari pendapat Amerika.

Pada saat yang sama, Hall dan Balai mengutip beberapa manajer Perancis yang memegang sama

pendapat negatif tentang rekan-rekan mereka di AS: manajer Amerika di Eropa tidak kreatif - mereka

terlalu terikat dengan checklist mereka; Keberhasilan tidak dicapai oleh logika dan prosedur saja;

Eksekutif Amerika yang handal dan pekerja keras, dan sering menarik dan polos, tetapi mereka terlalu

sempit dalam fokus mereka - mereka tidak berpengetahuan luas; mereka tidak punya waktu untuk

kepentingan budaya dan kurangnya apresiasi seni, musik, dan filsafat; terlalu banyak eksekutif Amerika

disibukkan dengan pelaporan keuangan - ini syndrome menghasilkan orang-orang yang menghindari

keputusan; dan Amerika tidak tahu bagaimana hadir sendiri - mereka sprawl dan bungkuk dan tidak

memiliki kemahiran.

Siapa yang ada di sini? Mungkin persepsi oleh kedua belah pihak benar sampai batas tertentu.

Jelas, salah satu faktor yang dapat membantu menjelaskan perbedaan persepsi ini adalah fundamental

perbedaan antara budaya Perancis dan Amerika dalam hal orientasi waktu mereka. Sebagai disebutkan di

atas, sebagian besar Amerika yang jelas monochronic, yang berarti bahwa mereka cenderung stres tingkat

tinggi penjadwalan dalam kehidupan mereka, dengan konsentrasi usaha berada di satu kegiatan pada satu

waktu, dan kode rumit perilaku dibangun di sekitar ketepatan dalam memenuhi kewajiban dan janji.

Dengan kata lain, banyak orang Amerika cenderung menjadi bit linear dalam pemikiran dan perilaku

mereka, selalu fokus pada tujuan akhir. Oleh Sebaliknya, sebagian besar Perancis polychronic,

menekankan hubungan manusia dan sosial antar- tindakan atas jadwal sewenang-wenang dan janji, dan

terlibat dalam beberapa kegiatan bersamaan dengan sering interupsi. Untuk Perancis, perjalanan mungkin

lebih penting daripada tujuan akhir.

Pola manajemen di Malaysia

Bayangkan tantangan mencoba untuk melakukan bisnis di budaya yang itu sendiri sangat

multikultural, yang terutama terdiri dari Melayu, India, dan Cina, bersama dengan banyak orang lain.

Antara lain, tantangan bagi manajer global di sini adalah untuk memahami yang norma-norma budaya

yang berlaku untuk setiap interaksi yang diberikan dan kemudian arahkan bisnis seseorang cara-cara yang

tidak memukul salah ladang ranjau budaya tertentu. Ini jelas tidak mudah.

Malaysia adalah negara dari 21 juta orang yang terletak di Asia Tenggara - 59 persen populasi

Melayu asli, sering disebut bumiputera (atau "putra daerah"). 32 persen lainnya dari populasi adalah etnis

Cina, dan 9 persen dari India asal. Islam adalah agama resmi Malaysia dan hampir semua orang Melayu

adalah Muslim. Non- Melayu bebas untuk memilih agama lain. Orang Cina sebagian besar Buddha,

dengan beberapa Tao, Kristen, dan Konghucu. Bahkan, banyak orang Cina berlatih beberapa agama. India

cenderung Hindu atau Sikh, namun ada juga yang Kristen.

Latar belakang leluhur seseorang sering penting dalam menentukan status sosial dan peluang masa

depan. Kekayaan sangat dikagumi, dan banyak bumiputra Malaysia percaya bahwa keberhasilan atau

kegagalan adalah hasil dari nasib atau kehendak Allah. Lainnya, seperti Cina, memiliki kecenderungan

yang agak besar untuk percaya bahwa orang mengendalikan mereka sendiri takdir. Malaysia dari ketiga

latar belakang budaya menghargai keluarga di atas segalanya dan sering menggunakan koneksi

keluarganya untuk mendapatkan pekerjaan dan keuntungan lainnya. Keluarga, pada gilirannya,

menempatkan nilai tinggi terhadap loyalitas pribadi dan pendidikan sebagai sarana untuk maju. Sementara

semua orang mengidentifikasi dengan makhluk Malaysia, mereka sering akan mengidentifikasi lebih kuat

dengan latar belakang etnis mereka daripada dengan kewarganegaraan nasional mereka. Dari kuliner sudut

pandang, Muslim tidak makan daging babi, Hindu tidak makan daging sapi, dan Cina makan semuanya.

Bekerja dengan Malaysia dapat memerlukan gelar cukup kepekaan budaya. Tidak hanya status

seseorang dan posisi dalam hirarki organisasi penting, tetapi juga jarak kekuasaan cenderung sangat tinggi.

Dalam transaksi bisnis, ini berarti pengiriman perwakilan bisnis yang setidaknya merupakan peringkat

yang setara dengan calon seseorang pelanggan. Mengirim seseorang dari peringkat yang lebih rendah dapat

dianggap menghina. Di tempat kerja, menghormati pekerja yang lebih tua sangat penting, bahkan oleh

manajer yang memiliki kewenangan yang lebih besar. Sebagai di banyak negara Asia, usia sangat

dihormati dan menyampaikan rasa baik kebijaksanaan dan otoritas atas orang lain.

Menjaga kesopanan dan harmoni juga penting, dan konflik terbuka

dihindari pada biaya apapun. Di atas segalanya, pengunjung tidak harus menyebabkan orang lain

kehilangan muka di salah satu tiga kelompok etnis. Melestarikan hormat dan martabat, bahkan dalam

menghadapi ketidaksepakatan, adalah dasar untuk memahami semua warga Malaysia. Hubungan keluarga

yang penting, karena keluarga membentuk dasar dari masyarakat yang sangat kolektif ini di antara semua

kelompok etnis, Melayu, Cina, dan India. Pengambilan keputusan partisipatif merupakan hal yang biasa,

begitu lama sebagai tetua kelompok mengizinkannya. Dalam negosiasi, kompromi dan kolaborasi lebih

disukai konfrontasi atas, persaingan, atau pemenang-mengambil-semua pendekatan. Penekanan pada

moderasi mencerminkan ajaran Cina dan Melayu. Dengan demikian, mendengarkan dengan seksama mitra

seseorang dan mengawasi bahasa tubuh menjadi penting dalam konteks ini-tinggi budaya.

Dalam lingkungan budaya ini, perusahaan bumiputra cenderung dijalankan berdasarkan prinsip-

prinsip yang konsisten dengan budaya Malaysia. Organisasi cenderung agak datar, dengan daya berpusat di

bagian atas. Banyak perusahaan milik keluarga dan keluarga-lari. Komunikasi baik dalam suatu organisasi

dan antara organisasi dan mereka pelanggan sering halus dan umumnya ditularkan dengan gaya tidak

langsung. Mempertahankan kerendahan hati dan kesederhanaan seseorang sangat penting. Emosi yang

kuat jarang dipamerkan, pekerjaan kegiatan cenderung polychronic, dan tujuan kerja sederhana. Manajer

sering disewa berdasarkan hubungan keluarga, meskipun kompetensi juga penting. Status ini penting pada

semua tingkat hirarki.

Sementara perbedaan jelas dapat ditemukan di seluruh perusahaan bumiputra Malaysia ,

karakteristik umum adalah sebagai berikut : manajer menempatkan nilai tinggi pada protokol , pangkat ,

dan status ( lihat Exhibit 4.8 di atas ) ; kepercayaan diri dan kemampuan untuk peka untuk kebutuhan

orang lain dinilai kualitas manajerial ; legitimasi manajerial didasarkan pendidikan dan latar belakang

keluarga ; hubungan sosial didasarkan pada kolektivis prinsip ; bisnis sebagian besar didasarkan pada

saling percaya jangka panjang ; komunikasi konteks tinggi adalah penting ; seleksi karyawan didasarkan

pada kombinasi dari hubungan keluarga , kelompok budaya , dan keterampilan dan kemampuan ; manajer

harus menunjukkan kepedulian untuk kesejahteraan bawahan ; dapat diterima untuk mengakhiri karyawan

untuk kinerja yang buruk ; dan , akhirnya , perusahaan-perusahaan Malaysia enggan untuk

memberhentikan karyawan selama ekonomi yang sulit kali.

Selama bertahun-tahun , pemerintah telah mendukung program aksi afirmatif perekrutan dan

promosi yang menguntungkan bumiputera mayoritas atas etnis Cina dan India , dengan alasan bahwa

program tersebut diperlukan untuk mengatasi tradisional Cina dominasi dalam bisnis . Karyawan

Bumiputra umumnya dianggap kurang agresif dan kurang berpengalaman dalam bisnis , dan dapat menjadi

rendah hati dan pemalu dengan orang asing dibandingkan dengan Cina dan India . Perusahaan Bumiputra

sering menikmati akses khusus untuk dana pemerintah dan kontrak-kontrak pemerintah .

Di antara etnis Cina , kecenderungan budaya mereka terhadap kolektivisme sering meluas luar

keluarga menjadi sesuatu yang disebut chow pok . Ini diterjemahkan secara kasar sebagai geng kontraktor ,

dan terjadi ketika kelompok pekerja bersatu untuk mencari dan melakukan pekerjaan sebagai sebuah tim . (

Memang , itu merupakan versi Cina kuno kontemporer diri mengelola tim . ) Anggota bergabung bersama

dengan kesepakatan bersama dan menentukan sendiri peraturan kerja , pembagian kerja , dan prosedur

untuk membagi kompensasi mereka . mereka bahkan sering memilih pemimpin mereka sendiri . Mereka

kemudian menjual jasa mereka kepada perusahaan atau lainnya majikan mencari pekerjaan yang harus

dilakukan . Kru chow Pok sangat populer di industri konstruksi di Malaysia , di mana pengusaha hanya

harus berurusan dengan para pemimpin kru dan dapat membuang prosedur organisasi yang rumit lainnya

atau persyaratan .

Pola manajemen di Nigeria

Wilayah sub-Sahara Afrika sangat luas , dan variasi dapat ditemukan di seluruh nya berbagai

negara dan budaya . Meski begitu , seperti yang tercantum dalam Bab 3 , beberapa jenderal terkenal tren

budaya dapat diidentifikasi . Mungkin tren budaya terkuat termasuk kuat keyakinan dalam hirarki dan

kolektivisme , serta keyakinan moderat dalam harmoni dan komunikasi dan waktu pola polychronic .

Selain itu, sebuah partikularistik yang kuat orientasi aturan , hukum , dan kebijakan juga dapat ditemukan .

Setelah mengatakan ini, itu masih berguna untuk menelusuri sedikit dan fokus pada kesamaan budaya dan

perbedaan di dalam satu negara seperti negara Afrika Barat Nigeria .

Nigeria terdiri dari tiga kelompok etnis utama - Hausa - Fulani , Yoruba , dan Igbo - yang secara

kolektif mewakili sekitar 70 persen dari populasi . 10 persen lagi dari populasi terdiri dari kelompok-

kelompok yang berjumlah lebih dari 1 juta anggota masing-masing , termasuk Kanuri , Tiv , dan Ibibio .

Lebih dari 300 kelompok etnis yang lebih kecil memperhitungkan 20 persen sisanya dari populasi .

Sebagai bangsa , bahasa resmi Nigeria adalah Inggris . Ini berasal dari bertahun-tahun pemerintahan

kolonial Inggris , tetapi juga digunakan oleh pemerintah untuk menyediakan satu bahasa pemersatu .

Selain itu, lebih dari 400 dialek yang berbeda dapat ditemukan di seluruh negeri .

Nigeria juga merupakan tanah keragaman agama , dengan Muslim yang tinggal terutama di utara

dan Kristen terutama di selatan. Agama pribumi , di mana orang percaya pada dewa , roh , dan pemujaan

leluhur , yang tersebar di seluruh negeri . Banyak Muslim dan Kristen juga bisa jalin kepercayaan mereka

dengan lebih ortodoks yang asli .

Seiring dengan Afrika Selatan , Nigeria dianggap sebagai super-power di benua Afrika , dan

akibatnya Nigeria umumnya bangga dengan negara mereka . Ini memiliki populasi terbesar di Afrika , dan

tanah yang diberkahi dengan sejumlah besar alami sumber daya . Ini adalah negara penghasil minyak

terbesar keenam dan memiliki terdidik dan masyarakat rajin . Pada saat yang sama , bagaimanapun,

Nigeria konsisten peringkat sangat tinggi pada daftar ahli dari negara-negara korup di mana untuk

melakukan bisnis . Suap adalah epidemi . Memang , Transparency International , sebuah organisasi yang

didedikasikan untuk menghilangkan korupsi -tion dalam bisnis internasional , peringkat Nigeria sebagai

negara paling korup di dunia dalam nya studi delapan puluh lima negara .

Keluarga besar adalah norma di Nigeria dan , pada kenyataannya , tulang punggung sosial sistem .

Kakek-nenek , sepupu , bibi, paman , saudara , saudara dan mertua semua pekerjaan sebagai unit melalui

kehidupan. Hirarki dan senioritas panduan hubungan keluarga . status sosial dan pengakuan dicapai

melalui keluarga besar . Demikian pula , kehormatan keluarga adalah dipengaruhi oleh tindakan

anggotanya . Individu beralih ke anggota diperpanjang keluarga untuk bantuan dan bimbingan keuangan ,

dan keluarga diharapkan dapat memberikan untuk kesejahteraan setiap anggota . Meskipun peran keluarga

berkurang agak di daerah perkotaan , masih ada tradisi kuat saling peduli dan tanggung jawab di antara

para anggota .

Nigeria adalah masyarakat hirarkis . Umur dan posisi menghasilkan , bahkan tuntutan , rasa

hormat . usia diyakini memberi hikmat , sehingga orang tua diberikan penghormatan . Orang tertua di

kelompok dipuja dan dihormati . Dalam situasi sosial , mereka disambut dan dilayani pertama . di

kembali , orang yang paling senior memiliki tanggung jawab untuk membuat keputusan yang berada di

kepentingan kelompok.

Karena susunan etnis negeri ini , gaya komunikasi berbeda-beda . dalam barat daya , di mana

orang-orang dari suku Yoruba , komunikasi masyarakat mempekerjakan peribahasa , pepatah , dan lagu

untuk memperkaya makna dari apa yang mereka katakan . ini adalah terutama berlaku ketika berbicara

bahasa asli mereka , meskipun banyak yang sama karakteristik telah dilakukan ke dalam penggunaan

bahasa Inggris mereka . The Yoruba sering menggunakan humor untuk mencegah kebosanan selama

pertemuan panjang atau diskusi serius . mereka percaya bahwa embedding humor dalam pesan mereka

menjamin bahwa apa yang mereka katakan adalah tidak mudah dilupakan . Sementara itu, Nigeria yang

tinggal di selatan negara itu cenderung berbicara lebih langsung . Nigeria juga membuat ekstensif

menggunakan perilaku non -verbal ( misalnya , wajah ekspresi ) untuk berkomunikasi pandangan mereka .

Dalam diskusi , Nigeria sering dimulai dengan ide umum dan kemudian perlahan-lahan bergerak

ke spesifik , sering menggunakan rute yang agak berbelit-belit . Logika mereka sering kontekstual .

Artinya , mereka cenderung mencari alasan di balik perilaku dan berusaha untuk memahami konteks .

Dengan demikian , perilaku dilihat dari segi konteks sekitarnya , dan tidak hanya dalam hal apa yang telah

diamati . Akibatnya , apa yang tidak dikatakan sering lebih penting daripada apa yang ada.

Manajemen di Nigeria - setidaknya dalam medium dan skala besar perusahaan - telah sangat

dipengaruhi oleh praktek Inggris , meskipun praktik ini telah dimodifikasi agar sesuai dengan local budaya

(lihat Exhibit 4.8 di atas ) . Banyak pengamat telah sepakat dengan Profesor Sanjay Choudhary bahwa "

nada umum dari manajemen preskriptif , sering otoriter , fleksibel , dan tidak peka . " Birokrasi dan

hierarki tampaknya memerintah . beberapa memiliki menyarankan bahwa karakteristik ini dapat ditelusuri

ke masa lalu kolonial Nigeria , di mana administrator asing memiliki sedikit iman dalam kemampuan

karyawan lokal dan karenanya ditahan otoritas manajerial di bagian atas organisasi . Pekerjaan kasar yang

ditugaskan kepada bawahan erat diawasi , dan tidak ada otoritas yang nyata didelegasikan . Namun, ini

mungkin hanya bagian dari penjelasan , sebagai tren budaya Nigeria juga memperkuat pendekatan ini

untuk gaya manajemen . Dalam kasus apapun , kita sering menemukan situasi tions di perusahaan Afrika di

mana bawahan memiliki sedikit untuk dilakukan sementara supervisor mereka terlalu banyak bekerja -

indikasi khas yang manajer enggan untuk mendelegasikan banyak otonomi . Dalam hal ini , Carleton

University profesor Moses Kiggundu menyimpulkan bahwa bentuk organisasi sering mengakibatkan "

keengganan melemahkan untuk mengambil tindakan independen . "

Karakteristik lain di sini mungkin lebih langsung dipengaruhi oleh budaya lokal . sebagai

Kiggundu juga mengamati dalam studinya tentang organisasi Afrika , Akan ada suasana manajemen krisis

sebagai peristiwa tampaknya akan mengambil semua orang terkejut . Konflik akan cenderung dihindari ,

merapikan lebih daripada langsung berhadapan . Meskipun akan ada banyak kegiatan dalam organisasi

tersebut , sangat sedikit orang akan dapat menilai seberapa baik atau buruk mereka atau organisasi sebagai

Seluruh tampil .

Profesor Nigeria CG Obeleagu - Nzelibe menambahkan bahwa kita harus ingat bahwa ada

mungkin , memang, terjadi konflik mendasar antara tren Barat dan Afrika di pemikiran manajemen .

Secara khusus , ia mengamati , " Sedangkan manajemen Barat pikir pendukung euro - sentrisme ,

individualisme , dan modernitas , manajemen Afrika pikiran menekankan etnosentrisme , tradisionalisme ,

komunalisme , dan koperasi kerja sama tim . "

Dalam hal apapun , sebagian besar peneliti lokal dan asing setuju bahwa struktur kekuasaan yang

khas dan alur kerja menyebabkan inefisiensi kronis . Top manajer yang otoriter , ayah - istic , over-

worked , berpendidikan tinggi , mengartikulasikan , dan banyak bepergian. Namun, mereka jarang

memberikan banyak cara kepemimpinan visioner . Organisasi sering melakukan tidak memiliki jelas

dinyatakan atau dipahami secara luas tujuan dan sasaran . Mereka cenderung sangat dipolitisir dan

memiliki lemah eksekutif dan manajemen sistem . Senior eksekusi tives sering sering dilihat sebagai

terlalu banyak menghabiskan waktu di luar organisasi bekerja pada isu-isu politik , agama , dan keluarga .

Di sisi lain , manajer menengah sering tidak memiliki keterampilan manajerial kritis dan

pengetahuan tepi tentang industri di mana mereka bekerja . Pada saat yang sama , menurut Kiggundu ,

banyak manajer tingkat menengah menunjukkan rendahnya tingkat motivasi , cenderung berisiko ogah ,

sering tidak mau mengambil tindakan independen atau inisiatif show, tampaknya lebih memilih ( atau

setidaknya digunakan untuk ) pengawasan yang ketat , dan tidak mau mendelegasikan . Dia melanjutkan

dengan menunjukkan bahwa manajer tingkat menengah di berbagai negara berkembang (yaitu , bukan

hanya di Afrika ) sering kekurangan dan ditandai dengan lemah dan / atau inappro -sepatutnya sistem

manajemen dan kontrol organisasi .

Akhirnya , karyawan tingkat rendah di Nigeria ( Afrika dan lebih umum ) sering digambarkan

sebagai over- staf dan tidak efisien . Operator cenderung kurang dimanfaatkan , bergaji rendah , tahan

terhadap perubahan , dan dihargai berdasarkan faktor-faktor yang tidak berhubungan dengan pekerjaan

yang sebenarnya kinerja . Akibatnya , kita sering melihat moral yang rendah , kurangnya komitmen , omset

tinggi ,dan ketidakhadiran tinggi . Komunikasi atas dan ke bawah hirarki cenderung menjadi miskin .

Dalam semua , maka , Nigeria sebagai negara berkembang menghadapi sejumlah tantangan ,

seperti halnya manajer global yang yang melakukan bisnis di sana . Kemitraan global didorong oleh local

pemerintah , sehingga semakin penting bagi manajer global untuk memahami budaya, politik , dan hukum

setempat yang mengatur perdagangan .

Apakah pola manajemen konvergen ?

Sekitar sepuluh tahun lalu, Asahi Shimbun , surat kabar terbesar kedua di Jepang , menerbitkan

survei pembaca tentang usia , status , dan penting dalam keluarga . Secara khusus , wartawan dari koran

perjalanan ke Pantai Newport , California , dan berbicara dengan sejumlah laki-laki yang duduk di

sepanjang pantai . Mereka meminta masing-masing pertanyaan hipotetis : Misalkan Anda sedang duduk di

pantai dan ibumu , istri , dan anak berenang di laut hanya di depan Anda . Tiba-tiba Anda melihat

gelombang besar datang ke arah pantai dan menyadari situasi telah menjadi sangat berbahaya bagi semua

perenang . Anda punya waktu untuk berenang dan menyimpan salah satu anggota keluarga Anda . Siapa

yang akan Anda simpan ? Hasilnya mengatakan . Sekitar setengah dari pria mengatakan mereka akan

menyelamatkan istri dan setengah akan menyelamatkan mereka putri . Tidak ada yang disimpan ibu

mereka . Dia memiliki kehidupan yang baik , jadi itu beralasan , tapi kami harus memikirkan masa depan ,

dan masa depan bergantung pada kaum muda . Berbekal Temuan , wartawan bergegas kembali ke Tokyo

dan menuju pantai lokal . mereka mengikuti rutinitas yang sama dan mengajukan pertanyaan yang sama

kepada sekelompok pria paruh baya . Namun, dalam kasus ini , semua orang mengatakan mereka akan

menyelamatkan ibu mereka . Anda selalu dapat mengganti istri atau anak perempuan , jadi itu beralasan ,

tapi Anda tidak bisa menggantikan ibumu . bodoh survey ? Mungkin . Survei yang menarik ? Mungkin .

Apa wartawan ditemukan dengan mereka kurang ketat studi adalah bahwa usia dan senioritas mungkin

jauh lebih penting ( dan karenanya lebih dihormati ) di Jepang daripada di Amerika Serikat - atau

setidaknya di California

Mengomentari cerita ini baru-baru ini , profesor Universitas Rikkyo Junya Ishikawa menunjukkan

bahwa apa yang wartawan itu ditemukan di Jepang mungkin telah sepuluh akurat tahun yang lalu , tapi itu

pasti tidak benar today.64 Sebaliknya , orang-orang muda di Jepang hari ini kehilangan rasa hormat

mereka untuk sistem senioritas yang kaku dan akan kembali semakin menuju budaya pemuda - seperti

rekan-rekan Amerika mereka. Pertanyaan : Apakah Jepang dan Budaya Amerika bergerak semakin menuju

konvergensi ? Jika demikian , apa yang terjadi dalam dunia manajemen ?

Dalam Bab 3 , Robert J. Rumah mencatat bahwa ketika budaya semakin bersentuhan dengan satu

sama lain , mereka mungkin saling bertemu dalam beberapa hal tetapi keistimewaan mereka mungkin

meruncing . Dalam hal ini , beberapa peneliti telah menyarankan bahwa gaya manajemen di seluruh dunia

- terutama di dunia industri – mulai konvergen , dan bahwa konvergensi ini kemungkinan akan meningkat

dari waktu ke waktu sebagai akibat dari peningkatan tekanan globalisasi . Beberapa dukungan untuk ini

berasal dari HEC - Jenewa professor Susan Schneider , yang mengamati bahwa selama dua puluh tahun ,

nilai-nilai manajerial kelas MBA dari berturut-turut menghadiri sekolah bisnis Swiss berkumpul agak lebih

time.65 Apakah hasil konvergensi ini dari tren global menuju gaya manajemen tunggal atau itu hasil dari

paparan manajemen - teknik pendidikan Barat ? Either way , perubahan diamati .

Peneliti lain menunjukkan , sama-sama kuat , bahwa konvergensi gaya manajemen di berbagai

budaya nasional tidak akan pernah terjadi . Sebaliknya , gaya manajemen sekitar

Bukti 4,9 Konvergensi dan divergensi dalam pola manajemen di masa depan 

Lokal / regional

model pengelolaan

Kelanjutan dari beberapa set

manajemen yang dapat diterima

perilaku berdasarkan lokal atau

budaya daerah; penolakan

setiap gerakan menuju satu

homogen atau transkultural

gaya manajemen .

heterogenitas yang lebih besar

 

Dual- track

model pengelolaan

Gerakan dengan beberapa lebih

industri dan " global " budaya

terhadap variasi sekitar satu set pusat

perilaku manajemen yang dapat diterima ;

keengganan di kalangan industri kurang ,

lebih ideologis , atau lebih terisolasi

budaya untuk meninggalkan abadi lokal

model manajemen .

 

global

model pengelolaan

Munculnya yang semakin

yang sempit dapat diterima

perilaku manajemen ;

gerakan menuju satu

" Global" gaya manajemen

dengan adaptasi kecil agar sesuai

kondisi setempat .

homogenitas yang lebih besar

dunia akan tetap budaya yang berbeda , membutuhkan manajer global untuk beradaptasi dengan

berbagai kondisi lokal jika mereka ingin berhasil . Either way ( konvergensi atau non - konvergensi ) , ini

adalah kedua pertanyaan yang menarik dan penting bagi manajer masa depan . Akankah masa depan

melihat kelanjutan dari berbagai model manajemen lokal atau regional atau gerakan menuju model global

tunggal , seperti digambarkan dalam Exhibit 4.9 ? Atau akan masa depan melihat beberapa semacam

sistem dual - track di mana gaya manajemen di beberapa ( mungkin lebih industri ) negara akan mulai

berkumpul , sementara gaya lainnya dalam ( mungkin kurang maju atau lebih terisolasi ) negara akan

melanjutkan dengan sedikit perubahan ?

Dengan posisi saling bertentangan dalam pikiran , apakah mungkin bahwa gaya manajemen

sekitar dunia akan mulai berkumpul di masa depan sebagai akibat dari tekanan globalisasi , atau bahwa

perbedaan budaya akan menimpa tekanan globalisasi dan membuat konvergensi tersebut sangat sulit , jika

bukan tidak mungkin ? Jika gaya manajemen di seluruh dunia sebenarnya berkumpul di masa depan , apa

yang akan konvergensi ini terlihat seperti ? Apa yang akan mencirikan ini baru " global " gaya

manajemen ? Di sisi lain , jika gaya manajemen sekitar dunia tidak bertemu dari waktu ke waktu , apa

yang bisa manajer global yang lakukan untuk mempersiapkan diri untuk karir yang melibatkan melakukan

bisnis di berbagai negara yang ditandai dengan budaya yang sangat beragam ?

NOTEBOOK MANAGER ' S

Di dalam pikiran manajerial

Contoh pembukaan Kia Motors America menggambarkan tantangan potensial yang dapat muncul

ketika manajer dari satu negara dikirim ke yang lain untuk mengambil alih operasi . Dalam hal ini ,

eksekutif Korea melihat perannya sebagai CEO cukup berbeda dari pendahulunya Anglo - Amerika dan ,

sementara perbedaan-perbedaan ini mungkin telah membuat akal di Seoul , mereka bekerja kurang baik di

California . Selain itu , perubahan-perubahan dalam perilaku peran manajerial tidak tanpa konsekuensi

mereka . Contoh ini menimbulkan tiga masalah dasar bagi manajer global. Pertama , bagaimana variasi

budaya dapat mempengaruhi kognisi manajerial dan analisis ? Kedua , bagaimana variasi budaya dapat

mempengaruhi cara di mana pikiran diwujudkan dalam tindakan ? Dan ketiga , bagaimana bisa

kebudayaan variasi mempengaruhi bagaimana karyawan di semua tingkat organisasi melihat ideal dan

actual perilaku manajerial ? Ketiga masalah ini berpotensi meningkatkan kekhawatiran serius tentang

mengelola lintas budaya .

Pengolahan informasi manajerial

Penelitian telah menunjukkan bahwa budaya nasional dan regional dapat mempengaruhi cara dan

lingkup pengolahan informasi manajerial . Hal ini dapat dilihat dalam pemilihan persepsi , di mana orang

mengalami peristiwa di dunia luar dan memilih apa yang harus melihat dan apa tidak melihat ; evaluasi

kognitif , di mana orang mengkategorikan atau mengklasifikasikan apa yang telah kita lihat atau

berpengalaman menurut beberapa pedoman perbandingan relasional ; konsistensi kognitif atau disonansi ,

di mana orang mengidentifikasi , menafsirkan , dan menjelaskan ketidakadilan yang dirasakan di mana

mereka melihat mereka - terutama karena mereka berhubungan dengan inkonsistensi antara satu sikap dan

perilaku ; dan niat perilaku , di mana orang-orang membuat rencana aksi yang akan sering membimbing

perilaku mereka berikutnya .

The berbeda hasil dari proses-proses kognitif dapat mempengaruhi bagaimana manajer akses ,

mengatur, dan mengubah informasi ke dalam pola-pola makna . Hal ini dapat dilihat dalam setidaknya tiga

cara :

( 1 ) Budaya dapat mempengaruhi pola kognitif yang dapat mempengaruhi perolehan informasi ,

retensi , dan recall .

( 2 ) Budaya dapat mempengaruhi klasifikasi dan struktur informasi dan pengetahuan dalam pikiran

masyarakat ' .

( 3 ) Budaya dapat mempengaruhi kecerdasan , pembelajaran , dan penalaran . Sampai-sampai ini

pengaruh yang signifikan ( dan mereka biasanya adalah antara budaya yang sangat berbeda ) , perbedaan

persepsi manajerial , sikap , dan tindakan juga mungkin signifikan . Pengaruh ini beroperasi melalui

setidaknya empat proses kognitif : persepsi persepsi , evaluasi kognitif , disonansi kognitif , dan penciptaan

niat perilaku . Ini diilustrasikan dalam perbandingan tradisional Cina dan pola-pola tradisional berpikir

Barat .

Pemikiran manajerial dan tindakan

Sebuah tema sentral dari bab ini telah keterkaitan antara budaya, pemikiran manajemen, dan

tindakan manajerial. Bahkan, budaya dapat mempengaruhi proses ini di setidaknya dua cara yang berbeda.

Pertama, bentuk budaya konteks di mana tindakan manajerial terjadi (misalnya, apa perilaku manajerial

dapat diterima?). Kedua, budaya mempengaruhi cara di mana manajer berpikir dan bernalar sebelum

tindakan (misalnya, apa yang benar peran manajerial?). Efek ganda ini budaya, baik sebagai pengaruh

eksternal dan internal pada tindakan manajerial, membantu untuk menjelaskan bagian dari kesulitan dalam

memahami perbedaan manajemen lintas budaya. Meski begitu, manajer masih bisa belajar dan

mendapatkan keuntungan dari pemahaman yang lebih baik dari proses ini. Secara khusus, tiga implikasi

manajemen dapat diidentifikasi:

(1) Mengetahui bahwa budaya membentuk kognisi masyarakat menyiratkan kebutuhan untuk

mengumpulkan beberapa masukan dari berbagai sumber yang berbeda atau orang-orang untuk mencoba

dan memahami proses. Sebagai contoh, kita tahu bahwa tim yang beragam manajer - dengan pandangan-

pandangan alternatif di bagaimana segala sesuatu bekerja dan dengan pengalaman yang saling melengkapi

di berbagai belahan dunia - dapat memberikan berbagai tanggapan yang tersedia yang lebih kaya dari

himpunan alternatif diberikan oleh orang-orang dengan latar belakang dan pengalaman serupa. Di luar ini,

namun, variasi dalam susunan tim tersebut dapat juga menyediakan anggotanya dengan wawasan tangan

pertama ke dalam cara kerja sebenarnya dari proses pemikiran manajerial yang berkembang di bawah

kendala budaya yang berbeda, sehingga memungkinkan untuk meningkatkan kesadaran dan pemahaman

dari kedua cara lain untuk memahami dan kita sendiri. Mereka memberikan variasi dalam isi alternatif,

tetapi mereka juga berperilaku sebagai cermin di mana kita bisa melihat kontras dengan kami budaya

make-up sendiri, yang bahkan lebih memperkaya.

(2) Manajer perlu terus bertanya pada diri sendiri tidak hanya yang program alternatif Tindakan mereka

mungkin mengambil ketika menghadapi masalah, tetapi juga bagaimana pemikiran tentang masalah ini

dapat didekati dengan cara yang berbeda. Ini hampir tidak mungkin ketika tersisa dalam budaya tunggal,

tetapi akses ke budaya lain, kita telah melihat, menyediakan akses ke cara lain penginderaan,

mengklasifikasi, mengorganisir, dan mengambil informasi, serta jalur alternatif untuk kecerdasan, belajar,

dan penalaran.

(3) Manajer dapat menggunakan dimensi budaya inti diperkenalkan sebelumnya dalam buku ini untuk

memetakan akses yang mereka mungkin sudah memiliki pendekatan budaya alternatif, seperti serta

mengidentifikasi mereka mereka masih kurang dan yang dapat melengkapi mereka saat ini bakat-bakat.

Aktual versus peran manajerial ideal

Masalah terakhir yang menjadi perhatian manajer global yang berkaitan dengan tren dalam

manajerial yang ideal dan nyata peran. Di atas disebutkan bahwa kedua manajer dan bawahan sering

memiliki dua persepsi peran manajerial: ideal dan aktual. Sebagai contoh, penelitian telah menunjukkan

bahwa sebagian besar orang dalam budaya individualistis lebih memilih manajer yang bertanggung jawab,

sementara kebanyakan orang di budaya kolektif lebih memilih manajer yang lebih konsultatif (lihat Bab

8). Demikian pula, manajer dalam budaya konteks tinggi sering membuat ekstensif menggunakan konteks

sekitarnya pesan untuk mendapatkan poin mereka di seluruh, sementara manajer dalam budaya konteks

rendah cenderung mengandalkan pesan spesifik dan rinci dan mengabaikan banyak konteks pesan (lihat

Bab 7). Perbedaan juga dapat ditemukan dalam budaya tunggal antara persepsi umum tions manajer yang

ideal dan nyata, seperti disebutkan sebelumnya. Tetapi bahkan ini bisa mendapatkan sedikit keruh, karena

ada jelas perbedaan individu baik di dalam budaya dan di antara mereka.

Menjadi sadar perbedaan kognitif lintas budaya penting bagi dunia manajer karena beberapa alasan:  

& Pemahaman yang lebih baik dari dinamika sosial di internasional dan beragam budaya konteks bisnis

memungkinkan manajer untuk mengambil pandangan yang lebih luas dalam manajerial seperti kegiatan

sebagai negosiasi internasional atau pengambilan keputusan tim. Manajer yang tidak bisa membaca pikiran

rekan bisnis internasional mereka menjalankan sangat nyata risiko pengelolaan membabi buta. Sementara

diskusi ini difokuskan pada perbedaan kognitif Timur-Barat, karena ini adalah tempat penelitian saat ini

telah terfokus, sangat kemungkinan bahwa perbedaan tersebut juga ada di bagian lain dunia, termasuk

Afrika, Amerika Latin, Eropa Timur, dan sebagainya. Oleh karena itu, mungkin diinginkan untuk manajer

untuk terus waspada perbedaan tersebut dalam bisnis transaksi lintas batas.

& Memahami bahwa orang yang berbeda dapat berkontribusi pola pemikiran yang berbeda dan gaya dapat

membuktikan membantu dalam keputusan kepegawaian organisasi. Sebagai contoh, ketika orang-orang

dari seluruh dunia yang mungkin berpikir secara berbeda terlibat dalam keputusan produk baru, array yang

lebih luas dari ide-ide (dan kritik) muncul mengenai potensi pasar global produk-produk baru.

& Seperti yang akan kita lihat nanti dalam buku ini, akuntansi untuk perbedaan budaya dalam desain dan

implementasi - dan manajemen - dari sebagian besar kegiatan organisasi dapat menjadi sangat penting di

mana karyawan dan rekan, dengan wakaf kognitif budaya spesifik mereka, terlibat. Organisasi global

membutuhkan karyawan global, dan tidak ada cookie cutter yang ternyata homogen orang untuk usaha

tersebut.

Jadi, pelajaran apa yang dapat ditemukan di sini? Mungkin pelajaran yang paling langsung adalah

kebutuhan untuk manajer dari semua bangsa untuk waspada untuk pola yang berbeda dari manajerial dan

perilaku karyawan. Selain itu, manajer harus siap untuk mengakomodasi atau dalam beberapa cara

menangani perbedaan-perbedaan dalam cara-cara yang tidak membahayakan apa yang mereka yakini Dan,

mereka harus tetap fleksibel pada saat yang sama seperti yang difokuskan pada tujuan dan tanggung jawab

mereka. Memahami, bukan persetujuan, adalah nama dari permainan di sini.