Liderlik ve Yönetim: Teori Var Pratik Yok? - journalagent.com · “Liderlik” ve “yöneticilik” terimleri sık sık birbirinin yerine kullanılmaktadır. Diğer yandan ise

3Hemşirelikte Eğitim ve Araştırma Dergisi 2012; 9 (1): 3-9

Liderlik ve Yönetim: Teori Var Pratik Yok?

ELIZABETH ANNE HERDMAN*ÇEVİRİ: ÖZLEM YAZICI KORKMAZ**


* E A Herdman, Prof. Dr.Koç Üniversitesi Hemşirelik Yüksekokulu MüdürüGüzelbahçe Sok. No:20, 34365 Nişantaşı / İstanbulTel.: 0 212 311 26 01 Faks: 0 212 311 26 02e-posta: [email protected]

ABSTRACTÖZET

Tüm insan ilişkilerinin temelini oluşturan güven, yüksekperformanslı kurumsal kültürlerin üzerine inşa edildiği temelunsurdur”.[1] Bodnarczuk, (2011)

Bu makale liderlik ve yönetim üzerinedir. Bu makale, yaklaşıkon yıl boyunca yöneticilik pozisyonunda çalışmış ve bu süreiçerisinde gözlemlediği çok sayıda hata ve başarı sonucunda 21.yüzyıl iş ortamı ve demokratik toplumun bir temeli olarak iyibir liderlik ve yönetimin önemini kavramış olan bir hemşiresosyoloğun bakış açısından yazılmıştır.[2] 21. yüzyıldaki yönetimeğitimcilerinin daha fazla ve daha başarılı liderler yetiştirmelerigerektiğinden bu kişilerin oldukça önemli bir göreve sahipolduklarını öne sürmüşlerdir. Bu konuda ortaya çıkacak birbaşarısızlık şu şekilde sonuçlanacaktır:

“Sadece bu yüzyılı bozmakla kalmayıp aynı zamanda bir sonrakiyüzyılı da berbat edecek olan bir grup yeteneksiz zorbanın ortayaçıkmasına yol açacaktır. Liderlik bilgi ve becerilerine herkesin sahipolmadığı bir demokrasi yoktur. Demokratik bir geleceğin anahtarıliderliğin kamu yararı haline getirilmesindedir”.

Bu oldukça önemli bir konudur; örneğin bir hemşirelik okulunun“Yöneticilik” üzerine bir lisansüstü dersi açıp açmayacağı ya dahemşirelik mesleğinin hükümetin en üst düzey mevkilerindetemsil edilip edilmemesi gerektiği konularında olduğu gibi, kararverirken belirli bir güce sahip insanları karşılarına almalarıoldukça zordur. Bu makalede amacım 21. yüzyıl liderliği veyöneticiliği ile ilgili yanlışlar üzerine birtakım güç sorularsormaktır. Örneğin, yöneticilik kuramı ve uygulamasına dairuzun yıllar boyunca araştırmalar yapılıyor olmasına rağmen

Bu makalede 21. yüzyıldaki liderlik ve yöneticilikle ilgili yanlışlarınneler olduğunu sorguladım. Örneğin, uzun yıllardır yapılanaraştırmalarla yönetim kuramı ve uygulamalarının yararlarıgösterilmesine rağmen neden hala çok sayıda kötü yönetilen kuruluşbulunmaktadır? Modern iş uygulamalarının 19. ve 20. yüzyılınbilimsel yönetiminden sapan bir dönüşüm olmadığını, fakat bununyerine meslekleri içerecek şekilde el emeğiyle yapılan işin ötesinde,kendi kurallarını/prensiplerini geniş letme olduğunu iddiaetmekteyim. Bu, sağlık ve eğitim de dahil olmak üzere, daha çoksosyal yönü olan ve problemli insan kaynakları uygulamaları ilekendini gösteren bir ilişki içindedir. Bunlar, ‘uzman’ yöneticiler/liderler yerine daha ‘eğitimsiz’ olanların atanmasını sağlayaniltimasçılığın çeşitli şekilleridir. Şimdi, bu ‘eğitimsiz’ yöneticilerin/liderlerin hem örgütlere/kurumlara hem de topluma getirdiğimaliyetlerin ölçülmesine başlamanın zamanıdır.

Anahtar sözcükler: Hemşirelik; hemşirelikte yönetim; liderlik; hemşirelikte liderlik.

In this paper I ask what is wrong with 21st century leadership andmanagement. For example, why, when there exists the benefits ofdecades of research into management theory and practice, are so manyorganizations so poorly managed and led? I suggest that modern workpractices are not a departure from those of the 19th and 20th centuryscientific management but rather an extension of their principlesbeyond manual work to include the professions. This is related to thecorporate takeover of more social domains, including health andeducation, and the associated problematic human resource practiceswhich predominate. They include various forms of favouritism whichensure the appointment of ‘uneducated’ rather than ‘expert’managers/leaders. It is time to start measuring the cost to bothorganizations and society, of ‘uneducated’ managers/leaders.

Key words: Nursing; nursing management; leadership; nursing leadership.

Ö Z G Ü N Y A Z I

Leadership and Management: All Theory NoPractice?

Ö Z G Ü N Y A Z I

neden hala oldukça fazla sayıda kötü yönetilen kuruluşbulunmaktadır? Küresel anlamda sağlık profesyonellerinde,özellikle de büyük çapta hemşire eksikliğinin yaşandığı bu çağda,hastaneler; yüksek devir hızı, yüksek stres seviyesi, düşük bağlılıkve kötü hasta bakım sonuçlarına yol açacağı bilinen yöntemlerlehemşireleri “yönetmeye” neden hala devam etmektedirler? Aslındaİşletme Yönetimi fakültelerini bünyesinde barındıran ve MBAile Yöneticiler için MBA programları sunan üniversiteler nedenbu tür programlarda öğretilen her şeye “karşı çıkar” gibi faaliyetgöstermektedir? Önemli ulusal ve uluslararası kuruluşlartarafından “eğitimli yöneticiler” için yapılan tüm çağrılara rağmenneden kamu kuruluşları ve özel kuruluşlar “eğitimsiz yöneticileri”önemli liderlik/yöneticilik pozisyonları hususunda teşvik etmeyedevam etmektedir? Neden günümüzde gerçekten başarılı olanlider sayısı oldukça azdır?

Liderlik ve Yönetimin Tanımlanması

“Liderlik” ve “yöneticilik” terimleri sık sık birbirinin yerinekullanılmaktadır. Diğer yandan ise bazıları her iki terimi debirbirine tamamen zıt olarak görmekte ve aynı zamanda hemiyi bir yönetici hem de iyi bir lider olunamayacağına inanmaktadır.Liderlik ile yöneticilik arasında belirgin benzerliklerbulunabilmekle birlikte bu terimler arasında birtakım önemlifarklılıklar da bulunmaktadır. Yöneticilik genellikle daha fazlagörev yönelimli iken liderlik çoğunlukla daha fazla ilham vericive vizyoner olarak değerlendirilmektedir. Maccoby’e[3] göreyöneticiler aslında iş planlarını oluşturan, bütçeleri belirleyenve ilerlemeyi gözlemleyen idarecilerdir. Diğer taraftan liderlerkurumlara ve insanlara değişmeleri konusunda ilham verirler.Bununla birlikte, yöneticilik ve liderlik arasında daha yararlı birayırım bulunmaktadır. Yöneticilik her işletme tarafından yerinegetirilmesi gereken bir fonksiyon olup, liderlik ise bir kurumailham verebilen ve onu dinamikleştirebilen liderler ile yönetilenlerarasındaki bir ilişki türüdür.

Kotter[4], yöneticilik ve liderliğin ayrı fakat birbirini tamamlayıcıkararlar olduklarını ve değişen dünyada birinin diğeri olmaksızınherhangi bir fonksiyon gösteremeyeceğini öne sürmektedir.Ayrıca, liderler değişim için baskı yaparken yöneticilerin istikrarıdesteklediklerini ve hızla değişen dünyada yalnızca bu çelişkininher iki tarafını da kabul eden kuruluşların ayakta kalabileceklerinibelirtmektedir. Öteki bilim adamlarının çoğu yöneticilik veliderliği ayırt etmek konusunda Kotter ile aynı görüşüpaylaşmaktadır. Örneğin, Bennis ve Nanus[5], yöneticiliği belirlietkinliklerin üstesinden gelmek ve sıradan işlerde ustalaşmakolarak tanımlarken, liderliği ise başkalarını etkileyen ve değişimiçin vizyon oluşturan bir unsur olarak ifade etmektedir. Rost’a[6]

göre liderlik çok yönlü bir etkileme ilişkisi iken yöneticilik tekyönlü bir otorite ilişkisidir. Zaleznik[7] ise yöneticilik ve liderliğinfarklı tiplerde insanlara gereksinimi olduğunu öne sürmektedir.

Sadece Anglo-Amerikan literatüründe ortaya çıkmasından ötürüHorwath ve Koronvary[2] bu sorunu kuramsal olarak görmektenziyade dilbilimsel bir sorun olarak görmektedir. Herhangi bir

gruba ya da kuruluşa başkanlık eden kişiyi yönetici, lider,direktör, şef ya da başkan olarak adlandırmakla hala kuruluşunne şekilde fonksiyon gösterdiğinden sorumlu kişiyi kastediyorolmamızdan ötürü yönetici-lider ayrımını yapmaya çalışmanıngereksiz bir uğraş olduğunu öne sürmektedir. Bu makalede, ilgiliterimler birbirinin yerine kullanılmıştır.

Neden Günümüzde İyi Yöneticiler/Liderler ÇokAz?

Baldwin ve ark.[8], etkin yöneticilik uygulamasının nelerdenoluştuğu ile ilgili yeterli derecede kavramsal bilgi olduğuna dairoldukça kayda değer birtakım delillere rağmen yöneticileringenellikle bu bilgileri uygulama becerilerinin bulunmadığını dilegetirmiştir. Uygulamalı yöneticiliğin anlaşılması güç olduğunuiddia etmekte ve etkin yönetici eğitimi için gereken uygulamalarıtartışmaktadırlar. Etkin yöneticiliği çalışan katılımı, çalışanlarınelde tutulması ve verimlilik gibi olumlu kurumsal çıkarımlar ileilişkilendiren oldukça geniş bir kanıt dizisi bulunmaktadır.[9]

Buna rağmen, birçok çalışmada yöneticilik becerisinin bir ayrıcalıkolduğu ve yöneticilerin %25’inden azının temel düzeydeki etkinyöneticilik becerilerini sergilediği ifade edilmektedir.[10]

Tulgan’a[10] göre yöneticilerin çoğu “genellikle insanları yönetmekonusunda başarılı olmalarından ziyade belirli bir konuda başarılıolmalarından dolayı” atanmaktadır. Atandıktan sonra, yeniyöneticilerin çoğu oldukça az sayıda etkin yönetici eğitimi almaktave kurumlar da yöneticilik eğitimlerini kısıtlı tutmakta ya da budurumu tamamen göz ardı etmektedir. Horwáth ve Koronváry’e[2]

göre artık yöneticilerin/liderlerin kurumlara ve topluma olanmaliyetlerinin ölçülme zamanı gelmiştir.

Kotter’a[4] göre, liderlik yüzyıllardan beridir kullanılan çok eskibir kavram iken yöneticilik ise geçtiğimiz yüzyılda “EndüstriDevrimi” sırasında “Bilimsel Yönetim”in yükselişi sonucugeliştirilmiş bir kavramdır. Thompson ve McHugh[11] 20. yüzyılilk yarısı yöneticilik kuramının esas itibariyle;

“Bu yüzyılın ilk yarısına dair bir özellik olan yöneticiliğe dair giderekartan ilgiden faydalanarak ve bunu planlayarak kendi mesleklerininsınırlarını genişletmeye çalışan mühendisler tarafından teşvik edildiğinedikkat çekmektedir.”

Taylorizm olarak da bilinen “Bilimsel Yönetim” oldukça farklızaman ve mekan geçmişine dayanmakta olsa da günümüzdeüniversitelerin de dahil olduğu modern kurumlar içerisinde halacanlılığını korumakta ve uygun karşılanmakla beraber bu olguyadair birtakım sorunlar olduğunu öne sürmekteyim. Taylorizm,19. yüzyılda “mühendislik kesinliği ilkelerini uygulamış” olanAmerikalı mühendis Frederick Taylor tarafından geliştirilen“bilimsel yönetim” sürecine verilen addır.[12] Taylor, “BilimselYönetim” kuramını geliştirdiğinde, o zamanın mühendis-yöneticileri kendi mesleki kültürlerinin onlara izin verdiğikadarıyla yalnızca görev yönelimli kontrol için yeni bir düzenlemearacı olarak görmüşlerdir. Taylorizm’in altında yatan varsayımlar

** Ö Yazıcı Korkmaz, Yard. Doç. Dr.Koç Üniversitesi Hemşirelik YüksekokuluSemahat Arsel Hemşirelik Eğ itim ve Araştırma Merkezi (SANERC)Güzelbahçe Sok. No:20, 34365 Nişantaşı / İstanbulTel.: 0 212 311 26 48 Faks: 0 212 311 26 30e-posta: [email protected]



düzeni sağlamanın “bir tane en iyi yöntemi” bulunduğu vekurumların üretime ilişkin hedefler için var olan “mekanik” ve“kapalı sistemler” olduğu inanışını içermektedir.[13] Bu varsayımlar,resmi olarak yapılandırılmış iletişim süreçleri, belirli görevler veyükümlülükler ile biçimlendirilmiş yöntemler ve uygulamalarvasıtasıyla tanımlanmış olan çalışanlar ve yönetim arasındakiilişkiyi etkilemiştir.[14]

Başlangıçta Taylor, üretimi geliştirmede oldukça başarılı olmuşsada[15] “Bilimsel Yönetim” sonrasında üretimde ve kalitedeazalmaya, işte memnuniyetsizliğe, işçiliğin gururununkaybolmasına ve kurumsal gururun azalmasına yol açmıştır.Bilimsel Yönetim Teorileri oldukça katı ve mekanik olup bunlarınsınırları hızlı bir şekilde belirgin bir hal almıştır. En büyükkusurlarından biri, insanların çalışmaya dair motivasyonlarınıoldukça katı bir şekilde ekonomik ödüllendirmelerin birfonksiyonu olarak açıklamaya kalkışmış olmasıdır. İnsanlar genelolarak üretimin önemli bir unsuru olarak değerlendirilmemiş,aksine üretim sürecinde devede kulak gibi ele alınmışlardır.[14]

Luthans[16], Taylor gibi erken dönem yönetim kuramcılarınınhiyerarşik yapılar ile planlama ve kontroldeki yönetimfonksiyonlarına kıyasla oldukça ufak bir rol üstlenen insanboyutuna vurgu yapmadıklarını gözlemlemiştir. Verimliliğiartırmakta kullanılan bir araç olarak bilimsel yönetim sıkıca birşekilde ekonomik teşviklere ve yaptırımlara odaklanmıştır. Tümbu kuramlar esasen belirli kurallara dayalı ve güç odaklı olupbireysel inisiyatif için oldukça az fırsat sağlamaktadır.

Eğitimin Bilimsel Yönetimi

Crowley ve ark.[17] modern iş uygulamalarının bilimsel yönetiminbir dönüşümü olmadığını, bunun yerine sahip olunan meslekleriiçerecek şekilde el emeğiyle yapılan işin ötesinde Taylor ilkelerininbenimsenmesi olduğunu öne sürmektedir. Barry ve ark.[18]

yönetimle ilgili araştırmaların yeni bir şeyleri betimleyipbetimlemediğini sorgulamış olup; “yeni” yaklaşımlar Neo-Taylorizm’in unsurlarını barındırırken eleştirel eğitim kuramcılarıTaylorizm’i müfredat içeriği yazmada ve cezai değerlendirmeuygulamalarını dayatmada devletler ve diğerleri tarafındanyürütülen çabalar ile ilişkilendirmiştir. Üniversite bağlamında,Parker ve Jary[19] akademik üretim bandına atı ftabulunmaktadırlar. Bu tür ilkeler öğretmen otonomisini veprofesyonelliğini sınırlandırıyor şeklinde değerlendirilmektedir.İronik bir şekilde, Taylorizm el emeğiyle çalışan işçilerinkontrolünü sağlamada faydalanılan bir araç olarak ortadankaybolmaya başladığında, kendisinden giderek artan bir şekildeakıl gerektiren işlerde çalışanları yeniden düzenlemek içinkullanılan bir araç olarak faydalanılmaya başlanmıştır. İkisiarasındaki can alıcı benzerlik ise işin bilimsel yönetimi ile işgücünün buna bağlı olarak gerçekleştirilen yönetsel kontrolüdür.

Ritzer[20] “fast-food restoranların çalışma ilkesinin Amerikantoplumunda olduğu kadar dünyanın geri kalanında da giderek dahafazla sektörde etkin olmaya başlayan bir süreç olarak tanımladığı”

McDonalds’laşmadan bahsetmiştir. Ritzer’e[20] göre,McDonalds’laşma, insan teknolojisinin insan dışı araçlar ileikamesi yoluyla tahmin edilebilirliği ve kontrolünü de içindebarındıran, niceliği oldukça kolay belirlenebilen vehesaplanılabilen, diğer bir ifadeyle bilimsel olarak yönetilenhizmetler sunmasından dolayı oldukça popüler hale gelmiştir.Bunun sonucu ise daha fazla verimlilik, insanlıktan çıkarma vehomojenleştirme olmuştur. McDonaldslaşma sonradan dahayüksek seviyede bir eğitimi[21] ve sağlık bakımını[22] içerecekşekilde hayatın farklı alanlarına da uygulanmıştır.

Bu durum yöneticilik/liderlik hakkında ne ifade etmektedir?Ritzer[20] çalışanların insanlıktan çıkarılıyor olmalarından ötürüMcDonalds’laşmanın zararlı olduğu konusunda bizleriuyarmaktadır. “Düşünmelerine ve işlerinde yaratıcı olmalarınamüsaade edilmeyen” çalışanların basit becerilerine gereksinimduyulmaktadır.[21] McDonals’laşma ilkeleri özellikle eğitimendüstrilerine zarar vermektedir. Üniversiteler tarihsel açıdanfinansal otonomi ve entellektüel özgürlük sahibi olmanın keyfiniçıkarmışlardır. Ancak, Morley ve Walsh[23] özel sektörden ödünçalınan yönetsel stratejilere ve yöntemlere yönelik eğilim ileberaber “akademiye girmede ve onu yeniden şekillendirmede kullanılanyönetsel kapitalizm yöntemlerine” değinmiştir. Ritzer’in[20]

gerçekleştirmiş olduğu analizin gücü çağdaş kurumun toplumsaldinamiklerine ve enstrümental rasyonaliteye yapılan epistemolojikodaklanmaya ışık tutmasına dayanmaktadır. Bauman[24]

modernliğe dair eleştirisinde rasyonalizasyonu ve bunun ahlakidavranışlar açısından yol açacağı sonuçları ele almıştır.İşletmeciliğin insan maliyetine dair yapılan bir değerlendirmede,bugünkü görevlendirmelerden “yeni ortaya çıkan güvensizlik”kavramının modern yöneticilerin “yöneticiliği korku salarak”yürütmelerinden kaynaklandığını öne sürmektedir.[25]

Korkutarak Yönetmek

Kötü liderlik, artan çalışan stresi[26] ve misilleme[27] ileilişkilendirilmiştir. Bodnarczuk[1] yöneticilerin “bilinçli bir şekildekurumsal güveni oluşturmak ya da günlük konulara, etkin olmayaniletişime ve güven oluşmasına zarar veren yanlış anlaşılma ile korkutabanlı bir kültür oluşmasına izin vermek” arasında seçimyapabileceklerini öne sürmektedir. Düşük kalitedeki liderliğinbireyler üzerinde olumsuz etkilere yol açtığı nosyonu yeni birnosyon değildir[28] ve liderlik ile akıl sağlığı arasındaki bağlantıüzerine yürütülen araştırmalar büyük ölçüde düşük kalitedekibir liderliğin olası olumsuz etkilerine odaklanmışlardır. Ryan’a[29]

göre “korku tabanlı bir kıdemli liderliğin başlıca belirtileri sürekliolarak bir numaralı kişi arayışı içinde olmak, uzlaşma oluşturulmasıiçin yapılan görüşmelerde görülen azalma ve herkesi inandığı görüşhakkında doğruyu söylemek için cesur ya da çekingen davranmaktanmahrum etmek ya da dışlamaktır.” Tüm bu özellikler baskın halegeldiğinde ise korku unsuru artık resmi anlamda kurumsal birnorm halini almaktadır.

Yönetim kademelerinde yükselmenin iyi bir yönetici anlamınagelmekle eş değer olmadığını öne süren Lubit[30] “zarar verici


Ö Z G Ü N Y A Z I

birer narsist” olan yöneticileri tanımlayan özellikleri listelemiştir.Bunlar; (1) abartılı bir şekilde kendini yüksek görme hissi, kibir,kafanın güç ve zenginlik ile meşgul olması, ve aşırı derecedebeğeni görme arzusu, (2) istedikleri her şeye sahip olmaya (vehatta buna sahip olmak için başkalarını sömürme isteği de dahil)yetkin oldukları hissi, ve (3) başkalarına dair herhangi bir endişeduymaktan yoksun olma ve başkalarına daha az değer vermedir.Sıklıkla, bir takım değerlere bağlılıkta eksiklik de bunlara eşliketmektedir.

Zarar verici narsistler genelde davranışlarının başkaları üzerindebir sorun teşkil ettiğinin farkında olmazlar ve farkında olsalarbile bununla ilgili herhangi bir endişe duymazlar.[30] Dikkatleriüzerlerine çekme arzuları genellikle takımlar halinde çalışmabecerilerini ciddi şekilde tehlikeye atmakta, astlarınıuzaklaştırmakta ve hiç kimse fikirlerini eleştirmeye kalkışmazhale gelene kadarki süre içerisinde eleştirildikleri takdirde çiledençıkmaktadırlar. Bu yöntemle de yaratıcılığı ve eleştirel görüşleribastırmış olmaktadırlar.

Günümüzde yönetim/liderlik sorunlarının yöneticilik/liderlikpozisyonlarına atanan insanların çoğunluğunun oldukça az etkinyöneticilik becerilerine ve eğitimine sahip olmasındankaynaklandığını[10] ve bunlardan etkin bir yönetici uygulamasınınnelerden oluştuğuna dair yeterli kavramsal bilgiye sahip olanlarınbirçoğunun ise sahip oldukları bu bilgileri uygulama becerisinesahip olmadıklarını[8] öne sürmekteyim. Türk sağlık sistemindede bu durum yönetime yönelik problemli yaklaşımlarla kendinigöstermektedir.

Tük Sağlık Bakımında Yönetim/LiderlikProblemleri

Dünya Bankası[31] Türk sağlık sektöründe belirli bir “İnsanKaynakları Yöneticilik Programı” bulunmadığını belirtmektedir.Özellikle “Terfilerin kıdeme dayalı yapılma eğilimi olduğu ve üstdüzey pozisyonlar için yönetici becerilerine dair sınırlı bir resmifarkındalık gereksinimine ihtiyaç duyulduğu” belirtilmiştir. Bu rapor,hastane yöneticilerinin ve çoğu sağlık hizmetleri yöneticisininbirer doktor oldukları gerçeğine oldukça eleştirel yaklaşmaktave “kuruma yol gösterme ve yönetme hususunda doktorların (ya dabaş yönetici ve başhemşirelerin) yönetim kapasitesine sahip olmalarınınbir tasarımdan ziyade aslında bir şans olduğunu” öne sürmektedir.Aktif olarak yönetici becerileri arayışı içerisinde olan işe alımprosedürlerini önermekte ve hemşireler, idareciler ve doktorlararasındaki sağlık kararları alma hususlarında üst düzey dereceleriçin planlanmış ve maksatlı yetenek gelişimi için çağrıdabulunmaktadır. “Bir kurumun belirli bir vizyona ya da misyonaulaşması hususunda liderlik sağlamada üst düzey çalışanlarınyöneticilik kapasitesi oldukça önemlidir.”[31]

Türkiye Cumhuriyeti Sağlık Bakanlığı tarafından 1991 yılındayürürlüğe konulan “Birinci Sağlık Projesi”nde yöneticilikeğitiminin güçlendirilmesi ihtiyacı başlıca reform hedeflerindenbiri olarak belirtilmiştir. Günümüzde sağlık reformu, değişimin

yönetimindeki liderler olarak fonksiyon gösterecek olan vemaliyet etkinlik analizi, etkililik ve verimlilik analizi kavramlarındaeğitilmiş oldukları kadar takım çalışmasını, insan kaynaklarıplanlaması ve yönetimini ve diğer çağdaş sağlık yönetimbecerilerini destekleyecek olan sağlık alanındaki yöneticilerigeliştirmeye dayalı gibi gözükmektedir. 1997 yılından itibaren,Türkiye Cumhuriyeti Sağlık Bakanlığı çeşitli üniversitelerinişletme fakülteleri ile birlikte üst düzey ve orta düzey yöneticileriçin oldukça kapsamlı bir yönetici eğitim programı yürütmüştür.Odak noktası stratejik yönetim, kurumsal değişim yönetimi,insan kaynakları yönetimi ve yönetim bilişim sistemlerine doğruolmuştur. Bununla beraber, 2004 yılında Türkiye CumhuriyetiSağlık Bakanlığı Türkiye’nin hala ciddi şekilde yetersiz olduğunuöne sürdüğü stratejik yönetim hususunda gelişme taahhüdünüde içerecek şekilde sağlık hizmetleri reformu taahhüdünüyenilemiştir.[32] Türkiye Cumhuriyeti Sağlık Bakanlığı (2004)raporunda bu durum şu şekilde belirtilmektedir:

“Hastane hizmetlerinin yerine getirilmesinde verimsizlik oldukçaönemli bir sorun haline gelmiştir.” ve “.... ekipmanın ve personelinirrasyonel ve katı şekilde yönetilmesi verimsizlikteki bu artışın önemlifaktörleri arasındadır.”

Raporda, Türkiye’de sağlık transformasyonunun “Avrupa Birliğiile uyum süreci çizgisinde nitelikli ve gerekli insan kaynaklarımevcudiyetine bağlı olduğu” şeklinde bir karara varılmıştır. Raporundevamında ise bunun sadece etkin bir yönetici personel sınıfıile başarılabileceği ileri sürülmüş ve “Yöneticilik mevkilerinedoktorların getirilmesi…. deneyimsiz bir idare… ile sonuçlanacaktır”ve “Sağlık sistemi yönetiminin gelişiminin doktorluktan bağımsız birdisiplin olarak güçlenmesi açısından dikkat ve öncelik planlama,araştırma ve eğitim faaliyetlerine verilecektir” şeklinde demeçlereyer verilmiştir. Ayrıca, sağlık sektörünün ihtiyaç duyduğulisansüstü eğitimi veren kurumların yetersiz oluşuna dair debirtakım eleştiriler yöneltilmiştir. Raporda “yöneticiliğin bir bilimolduğu ve yöneticilerin bu yönetim bilimi için gerekli bilgi ve yeteneğesahip olmaları gerektiği” kanısına varılmış olup “…mesleki yönetiminbizim sistemimiz içerisinde yer almadığı” vurgulanmıştır.[32]

Benzer endişeleri dile getiren bir diğer önemli doküman aynızamanda Türkiye’de sağlık hizmetleri kuruluşlarınınyönetimlerinin güçlendirilmesi gerektiğine dair endişelerin debelirtildiği “2005 TÜSİAD Raporu”dur.[33] Bu raporda,“Günümüzde hastane ve sağlık hizmetleri yöneticilerinin büyükçoğunluğu klinik hizmetlerine devam etmekte olan ve yöneticilikkonusunda herhangi bir profesyonel eğitim almamış olan doktorlardır”denilmektedir. Eleştiriler yeniden yöneticilik eğitimi ve etkililiğininyetersizliğine yönlendirilmiştir. Bu rapor “yöneticilik kapasiteleriniproaktif açıdan önemli bir kriter olarak barındıran direktörler içinişe alım prosedürlerini” ele almaktadır.[33]

Tüm bu raporlar Türkiye’deki yönetici/liderlik söylemleri vegerçekliği arasındaki geniş aralığı göstermektedir. SadeceTürkiye’ye özgü olmamakla beraber, Türkiye’de kollektivist birtopluma özgü birtakım sorunlu insan kaynakları uygulamalarıbulunmaktadır. Örneğin, Özler ve Büyükarslan[34] iltimasçılığın



önemli bir sorun teşkil etmeye başlamasından itibaren hükümetinve sivil toplum kuruluşlarının etik konular ile daha fazla ilgilenirhale geldiklerini öne sürmektedirler. Arasli ve ark.[35] nepotizminTürk turizmi ve konaklama endüstrisi üzerindeki olası etkileriniaraştırmış ve İnsan Kaynakları Yönetimi (HRM=Human ResourcesManagement), iş memnuniyeti, işten ayrılma isteği ve olumsuzsöylentiler üzerinde oldukça önemli olumsuz birtakım etkilereyol açtığını belirlenmiştir.

Arasli ve ark.[35] nepotizmin aile üyelerine ya da yakın arkadaşlarafayda sağlayan meslek ahlakına aykırı bir fenomen olduğunu vebu nedenle çalışanlar arasındaki memnuniyet seviyesinietkilediğini öne sürmektedir. Keles ve arkadaşlarına[36] göregünümüz iş dünyasının tüm sektörlerinde görülebilen nepotizm,iltimasçılık ve yandaşçılık artık oldukça genel bir davranış biçimihaline gelmiştir. Türk tekstil sektörüne dair yürüttükleriçalışmalarında bazı kişilere tanınan imtiyazlar kurumdakiçalışanlar açısından aşırı derecede rahatsız edici bir durum olupbu tür koşullar altında ortaya çıkan güven eksikliği işmemnuniyetini, kurumsal bağlılığı ve bireysel performansıolumsuz yönde etkilemektedir. İşin gerektirdiği vasıflardanziyade akrabalık ya da benzer ilişkilere dayanan işe alım, terfiettirme ya da kurumun kaynaklarına imtiyazlı bir erişim hakkıtanıma iltimas algısı oluşturabilmekte[37] ve kurumdaki güveniolumsuz yönde etkilemektedir. Ayrıca, bu ayrıcalıklı kimseleriş için yeterli bilgi ve niteliklere sahip olmadıklarından uygunniteliklere sahip olan diğer adaylar kadar başarılı bir performanssergilemeyebilmektedir. Ortaya çıkan etkiler arasında verimliçalışanların kaybedilmesi ve kurumun işleyişine ve imajına zarargelmesi yer almaktadır.[38]

Güven her bir kuruluş tarafından geliştirilmesine ihtiyaç duyulantemel bir insan değeridir[39] ve yöneticilerin davranışları kurumsalgüvenin kaynağını oluşturmaktadır. Bir kurumun kurumsalgüven olmaksızın hedeflerine ulaşma olasılığı ya çok düşüktürya da sıfırdır. Bir kurumda oluşan güven bireylerin işmemnuniyeti, kurumsal adalet, kurumsal bağlılık, problemçözme becerileri, risk alma davranışları ve yaratıcılık gibi birçokdeğişkeni etkilemektedir.

Hemşirelik İçin Anlamı Nedir?

Uluslararası Hemşirelik Konseyi (International Council ofNurses=ICN) yöneticilik ve liderliğin modern hemşireliğin başlıcabileşenleri olduklarını belirtmekte ve hemşirelikte ve genel sağlıkhususlarında hemşirelerin liderlik konusunda hazırlanmalarıiçin birtakım programların yürürlüğe konulması gerektiğini önesürmektedir. Sağlık politikalarını değiştirmek ve kurumları etkinbir şekilde yeniden düzenlemek üzere olan bir sağlık reformuiçin hemşirelerin reform sürecinin bir parçası olmalarıgerekmektedir. Anahtar liderlik ve yöneticilik pozisyonlarındayer alan ve yer alacak olan kimselerin yürürlükteki uygulamalarışekillendirmeye yardım edebilecek, farklı disiplinlerdeki ekiplerdeçalışabilecek, etkin ve uygun maliyetli hizmetleri planlayıpyönetebilecek, sağlık hizmetlerinin planlanması ve iletilmesinde

topluluklar ve ana tarafları dahil edebilecek ve diğer hemşireyöneticiler ile liderleri gelecek için hazırlayabilecek derecedeyeteri kadar hazırlanmış olmaları gerekmektedir.[40]

“Hemşirelik ve Ebelik Meslekleri için Getirilen Avrupa Standartları:Üye Ülkeler İçin Bilgiler (2001)” adlı doküman Avrupa Birliği’neüye devletler tarafından karşılanması gereken profesyonelstandartlara dair bir kılavuz niteliği taşımaktadır.[41] Budokümanda belirtildiği üzere, 2000 yılında Dünya Sağlık ÖrgütüAvrupa Bölgesi’nden 48 sağlık bakanı Münih Deklarasyonu’nuimzaladığında Avrupa’da hemşirelik ve ebeliğin konumunugeliştirmede verilen taahhüt Türkiye de dahil tüm imzalayanlarınhalen uymakla yükümlü oldukları bir taahhüttür. Türkiye, buDeklarasyonu imzalamak suretiyle politika geliştirilmesi veyürütülmesinin her aşamasındaki karar alma süreçlerindehemşireliğin katkıda bulunmasını sağlama, kariyerde ilerlemefırsatları sağlama ve temel eğitimi geliştirip eğitimlerine devamedip daha yüksek bir hemşirelik eğitimi almaya erişim sağlamahususlarında taahhüt vermiş durumdadır. Bu Deklarasyon, ayrıcahükümetleri kapsamlı iş gücü planlama stratejileri ve uygundüzenleyici çerçeveler geliştirmeleri konusunda da yükümlülükaltına sokmaktadır. Bakanlar, hemşirelere tam potansiyellerinikullanmak suretiyle “hem bağımsız hem de bağımlı birer profesyonel”olarak çalışma fırsatı sağlama sözü vermişlerdir. Avrupa Birliği’neyeni üye olan devletler için belirlenen bu yönergeler asgaridüzeyde yapılması beklenenlerdir. Bugüne kadar, Türkiye butaahhütleri yerine getirmemiştir. Türkiye Avrupa Birliği’nekatılmak istiyorsa Avrupa Birliği üyesi devletler tarafından yerinegetirilmesi gereken hemşirelik ve ebelik için olan meslekistandartları karşılamalıdır.

Türk hükümetinin hemşire açığına dair müdahalesi Türkiye’dekihemşirelik sistemini daha vasıfsız ve daha az profesyonel halegetirmek yönünde olmuştur. Hemşire açığının daha geniş sağlıksistemi problemlerinin ya da toplumsal sorunların bir belirtisiolduğunun farkına varmamışlardır. Türkiye’de hemşirelik mesleğibir kadın mesleği olarak hafife alınmaya devam etmekte vehemşirelere işlerinde ve kariyerlerinde kendilerinin daha etkinolmalarını sağlayacak kaynaklar için sınırlı bir erişim hakkıtanınmaktadır. Hemşireler açısından görülen eksiklik sadecerakamlar üzerine olmayıp sağlık siteminin hemşirelerin sahipoldukları becerileri ne derece etkin şekilde kullanmalarınısağladığı yönündedir. Bu durum, hemşirelik yeteneklerinin etkinbir şekilde kullanılmadığı Türkiye’de oldukça önemli bir sorundur.Çözüm önerileri oluşturulurken, sağlık hizmetlerinin emekyoğun ve çok yüksek teknoloji ile yapıldığının farkında olunmasıve varolan hemşirelik kaynaklarının etkin bir şekilde kullanılmasıönem taşımaktadır. Örneğin, beceri karışımlarının kullanılmasınadair kanıtlar geliştirilmekte ve yapılan çalışmalardan birçoğuklinik hemşire uzmanlarının ve hemşire pratisyenlerinin ilerikigörevlerde etkin bir şekilde yerleştirilmelerine dair vurguyapılmaktadır. Bu derece geniş boyutlara ulaşan müdahalelerinTürkiye’de neden yürürlüğe girmemiş olduklarını anlamakoldukça zordur. Hemşire açığı sadece hemşirelik mesleği açısındanbir sorun olarak görüldüğü takdirde hükümetin bu duruma

“


Ö Z G Ü N Y A Z I

uygun bir çözüm bulunamayacağını idrak etmesi gerekmektedir.Tüm bunlar sağlık sisteminin itibarını sarsan bir sağlık sistemisorunu olup bu konuda sağlık sistemi çözümlerine gereksinimduyulmaktadır.

Türk insanı, özel hastaneler için iyi olan çareler ya da hükümetaçısından kestirme çözümler yerine kendileri için en iyi olanındüşünüldüğü bir çözümü hak etmektedir. Örneğin “BANGLADEŞ,GANA, HAİTİ, KIRGIZİSTAN, MOĞOLİSTAN, TACİKİSTAN,UGANDA, ÖZBEKİSTAN ve hatta ZİMBABWE”de üst düzeydekurulmuş, hemşirelik/sağlık politikalarına yön veren bir“Hemşirelik Hizmetleri Birimi” (Chief Nursing Officer)bulunmakta iken neden Türkiye’de yoktur? Mesleğe en yüksekseviyede yön vermek açısından üst düzeyde Hemşirelik HizmetleriBirimi oluşturulması Türkiye’deki hemşire açığına yönelikhükümetin sergilediği gülünç yaklaşımları engelleyecektir.

Örneğin, birtakım önlemler alınmaksızın yabancı uyrukluhemşirelerin Türkiye’de çalışmasına olanak sağlayan bir yasanınyürürlüğe konması halinde hemşirelerin maaşlarında ve kalitelihizmet vermelerinde bir düşüş yaşanmaya devam edecektir.Özel Hastaneler ve Sağlık Kuruluşları Derneği (OHSAD) tarafındanöne sürülen çözüm biyoloji, fizik ve kimya branşlarından lisansderecesi almış üniversite öğrencilerinin yalnızca altı aylık bir“eğitim” sonrasında hemşirelik lisansı almalarına izin verilmesiyönündedir.[42] Türkiye, Münih Deklarasyonu’nu imzalamışolmak suretiyle her seviyede politika geliştirilmesi ve bunlarınyürütülmesi hususunda karar almalarda hemşireliğin katkıdabulunması taahhüdü vermiş durumdadır. Türkiye, ayrıca kapsamlıiş gücü planlama stratejileri ile uygun düzenleyici çerçevelergeliştirme konusunda da taahhüt vermiştir. Bu tür stratejikyönetim planları asla yürürlüğe konmamıştır. Yöneticilik veliderlik branşlarında lisansüstü eğitim fırsatına sahip olmaksuretiyle Türk hemşireler bu tür değişimlere karşı hazır halegetirilmelidir. Kocaman’a göre[43] tatmin edici olmayan çalışmakoşulları yüzünden Türk hemşireler hemşireliği bırakmakta vekamuoyunun görüşü de hemşirelerin mesleğe dair olandüşüncelerine olumsuz yönde etki etmektedir. Hükümet, “sağlıkhizmetleri” ile “tıbbi tedavi”yi birleştirmeyi ve bu konudakiyükümlülüklerini ciddi şekilde yerine getirmeyi reddettikçe budurum değişmeyecektir.

Sonuç

Horwáth ve Koronváry[2], 21. yüzyıl yönetim eğitimcilerinindaha fazla sayıda ve daha iyi liderler yetiştirdiklerine emin olmahususunda oldukça önemli bir göreve sahip olduklarıkanaatindedirler. Etkin yönetim ve olumlu kurumsal sonuçlararasındaki bağlantı göz önüne alındığı takdirde yöneticilerinsahip oldukları bilgiyi uygulayabilmeleri gerekmektedir.

Yöneticiler/liderlerin sahip oldukları seçenekler oldukçabelirgindir. Kamu kuruluşları veya özel kuruluşlarda, eğitimliyönetici veya eğitimsiz yönetici olsun ya da olmasın bilinçli birşekilde kurumsal güveni inşa edebilmekte ya da güvene,yaratıcılığa ve kurumsal performansa zarar veren korku tabanlıbir kültür gelişmesine yol açabilmektedirler. Sağlık Bakanlığı’nın[33]

belirttiği gibi “yöneticilik bir bilim ve yöneticiler ise bu yönetim bilimiiçin gereken bilgiye ya da yeteneğe sahip kimseler…” olduğu takdirdeyetenekli ve bilgili yöneticiler lehine olan insan kaynakları işealım ilkelerine dair köklü değişimlerin zamanı gelmiş demektir.Korku tarafından güdülen değil de güven tarafından hareketegeçirilen yetenek tabanlı yönetimin yerine geçen bir şeybulunmamaktadır.

En son olarak, Peter Drucker’ın[44] sözlerinden yola çıkarak;

“En etkin şekilde çalışan liderler bana göre asla “ben” ifadesinikullanmayan kimselerdir. Ve bu durum bu kişilerin “ben” ifadesinikullanmamaları yönünde bir eğitim almış olmalarından ilerigelmemektedir. Bu kişiler “ben” ifadesini düşünmezler. Onlar “biz”i;“ekibi” düşünürler. Yaptıkları işi ekibi fonksiyonel hale getirmeyibaşarmak şeklinde algılarlar. Sorumluluk üstlenip bundan geri adımatmamakla beraber övgüyü alan “biz” olur…. Güveni oluşturan vegörevi yerine getirmenizi sağlayan budur”.

KAYNAKLAR

1. Bodnarczuk M. The organizational trust index as a window into organizational culture. Breckenridge Institute®, 2011. http://EzineArticles.com/?expert=Mark_Bodnarczuk 2011 (Erişim tarihi:27/2/2012).

2. Horwath L, Koronvary P. Thoughts on the tasks of 21st century management and leadership theory. Academic and Applied Researchin Military Science 2007;6(3):339-347.

3. Maccoby M. Narcissistic leaders: The incredible pros, the inevitable cons. The Harvard Business Review 2000; January-February. http://www.maccoby.com/Articles/NarLeaders.shtml (Erişim tarihi: 28/2/2012).

4. Kotter J. A force for change: How leadership differs from management.New York: Free Press; 1990.

5. Bennis W, Nanus B. Leaders: The strategies for taking charge. New York: Harper Collins; 1985.

6. Rost JC. Leadership for the twenty-first century. New York: Praeger; 1991.

7. Zaleznik A. Managers and leaders: Are they different? Harvard BusinessReview 2004;82(1):74-81.

8. Baldwin TT, Pierce JR, Joines RC, Farouk S. The elusiveness of appliedmanagement knowledge: a critical challenge for management educators.The Academy of Management Learning and Education 2011;10(4):583-605.

9. Harter JK, Schmidt FL, Hayes TL. Business-unit level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology 2002;87:268-279.



10. Tulgan B. Invisible epidemic. Business Strategy Review 2007;18(3):56-60.

11. Thompson P, McHugh D. Work organizations: a critical introduction.3rd edition. Basingstoke: Palgrave; 2002.

12. Tozer SE, Violas PC, Senese G. School and society: Historical and contemporary perspectives. New York: McGraw Hill; 2002.

13. Scott WR, Davis GF. Organizations and organizing: Rational, natural,and open systems perspectives. USA: Pearson Educational International;2007.

14. Alajloni MM, Almashaqba ZMS, Al-Qeed MAN. The classical theory of organization and it's relevance. International Research Journal of Finance and Economics 2010;41:60-67.

15. Shafritz JM Ott JS. Classics of organizational theory. 4th ed. USA: Harcourt & Brace; 1996.

16. Luthans F. Organizational behavior. 11th ed. Irwin: McGraw-Hill; 2006.

17. Crowley M, Tope D, Chamberlain LJ, Hodson R. ‘Neo-Taylorism at work: Occupational change in the post- Fordist era’. Social Problems 2010;57(3):421-447.

18. Barry J, Chandler J, Clark H. Between the ivory tower and the academicassembly line. Journal of Management Studies 2001;38(1):87-102.

19. Parker M, Jary D. The McUniversity: Organization, management and academic subjectivity. Organization 1995;2(2):319-338.

20. Ritzer G. The McDonaldization of society. Thousand Oaks: Pine ForgePress; 1993.

21. Hartley D. The ‘McDonaldization’ of higher education: food for thought?Oxford Review of Education 1995;21:409-424.

22. DiPietro JS. Multiskilling and multidisciplinary approaches to health technologies: old concepts – a new paradigm. Inquiry 1997;1:67-71.

23. Morley L, Walsh V. Feminist academics: creative agents for change. London and Pennsylvania: Taylor & Francis. 1995.

24. Bauman Z. Postmodern ethics. Oxford: Basil Blackwell; 1993.

25. Parker M Slaughter J. "Management-by-stress: The team concept in the US AutoIndustry". Science as Culture 1990;8:27-58.

26. Offermann LR, Hellmann PS. Leadership behavior and subordinate stress: A 360° view. Journal of Occupational Health Psychology 1996;1:382–390.

27. Townsend J, Phillips JS, Elkins TJ. Employee retaliation: The neglectedconsequence of poor leader-member relations. Journal of OccupationalHealth Psychology 2000;5:457-463.

28. Day RC, Hamblin R L. "Some effects of close and punitive styles of supervision." American Journal of Sociology 1964:69(5):499-510.

29. Ryan L. Ten signs you work in a fear-based workplace: Tyrannical, brown-nosers rising again- and it could hurt your company. Bloomberg

Business Week. 2012. http://www.msnbc.msn.com/id/38206989/ns/business-us_business/t/ten-signs-you-work-fear-based-workplace/ (Erişim tarihi: 28/2/2012).

30. Lubit R. The long-term organizational impact of destructively narcissisticmanagers. Academy of Management Executive 2002;16(1):127-138.

31. World Bank. Report No. 24358-TU. Turkey: Reforming the health sector for improved access and efficiency. Main Report, Human Development Sector Unit, Europe and Central Asia Region. 2003.

32. Ministry of Health, Turkey Health Report. Ankara: Refik Saydam HygieneCenter School of Public Health; 2004.

33. TUSIAD Report 2005. Charting the way forward: Health care reform in Turkey. TUSIAD Publication No:T/2005-3/389.

34. Ozler NDE, BuyukarslanBA. The overall outlook of favouritism in organizations: A literature review. International Journal of Business andManagement Studies 2011;3(1):275-285.

35. Arasli H, Bavik A, Ekiz EH. “The effects of nepotism on human resourcemanagement. The case of three four and five star hotels in Northern Cyprus”. International Journal of Sociology and Social Policy 2006;26(7):295-308.

36. Keles HN, Özkan TK, Bezirci M. A study on the effects of nepotism, favoritism and cronyism on organizational trust in the auditing processin family businesses in Turkey. International Business & Economics Research Journal 2011;10(9):9-16.

37. Özler H, Ergun DÖ, Gümüştekin GE. Aile işletmelerinde nepotizmingelişim evreleri ve kurumsallaşma. Selçuk Üniversitesi Sosyal BilimlerEnstitüsü Dergisi 2007;17:437-450.

38. Arasli H, Tumer M. “Nepotism, favoritism and cronyism: a study of their effects on job stress and job satisfaction in the Banking Industry of North Cyprus. Social Behavior and Personality 2008;36(9):1237-1250.

39. Smith G. “How to achieve organizational trust within an accounting department”. Managerial Auditing Journal 2005;20(5):520-523.

40. International Council of Nurses.http://www.icn.ch/pillarsprograms/leadership-for-change/ (Erişim tarihi:28.02.2012)

41. The European Standards for Nursing and Midwifery: Information for Accession Countries. 2001. http://www.euro.who.int/document/e71868.pdf (Erişim tarihi: 28.02.2012)

42. Avci C. As nursing shortage deepens, new formula presented to HealthMinistry, Today’s Zaman, February 17, 2012.

43. Gök AU, Kocaman G. Reasons for leaving nursing: A study among Turkish nurses. Contemporary Nurse 2011;39(1):65-74.

44. Drucker PF. Managing the non-profit organization. Oxford: ButterworthHeinemann; 1990.





* E A Herdman, Prof . Dr.Koç Üniversitesi Hemşi rel ik Yüksekokulu MüdürüGüzelbahçe Sok. No:20, 34365 Nişantaşı / İstanbulTel.: 0 212 311 26 01 Faks: 0 212 311 26 02e-posta: eherdman @ku.edu.tr

ABSTRACTÖZET

Tüm insan ilişki lerinin temelini oluşturan güven, yüksekperformanslı kurumsal kültürlerin üzerine inşa edildiği temelunsurdur”.[1] Bodnarczuk, (2011)



Bu oldukça önemli bir konudur; örneğin bir hemşirelik okulunun“Yöneticilik” üzerine bir lisansüstü dersi açıp açmayacağı ya dahemşirelik mesleğinin hükümetin en üst düzey mevkilerindetemsil edilip edilmemesi gerektiği konularında olduğu gibi, kararverirken belirli bir güce sahip insanları karşılarına almalarıoldukça zordur. Bu makalede amacım 21. yüzyıl liderliği veyönetici liği ile ilgi li yanlış lar üzerine birtakım güç sorularsormaktır. Örneğin, yöneticilik kuramı ve uygulamasına dairuzun yıllar boyunca araştırmalar yapılıyor olmasına rağmen

Bu makalede 21. yüzyıldaki liderlik ve yöneticilikle ilgili yanlışlarınneler olduğunu sorguladım. Örneğin , uzun yılla rdır yapılanaraştırmalarla yönetim kuramı ve uygulamala rının yararlarıgösterilmesine rağmen neden hala çok sayıda kötü yönetilen kuruluşbulu nma ktadır? Modern iş uygulamalar ının 19. ve 20. yüzyılınbilimsel yönetiminden sapan bir dönüşüm olmadığını, fakat bununyerine meslekl eri içerecek şekilde el emeğiyle yapılan işin ötesinde,kendi kurallarını/prensiplerini geniş letme olduğunu iddiaetmek tey im. Bu , sağlık ve eğitim de dahil olmak üzere, da ha ç oksosyal yönü olan ve proble mli insa n kaynakla rı uygulamala rı ilekendini g öste ren bir ilişki içindedir. Bunlar, ‘ uzman ’ yönetic iler/liderler yerine daha ‘eğit imsiz’ olanların atanmasını sağla yaniltimasçı lığın çeşitl i şekil leridir. Şimdi, bu ‘eği timsiz’ yönet icilerin/liderlerin hem örgütlere/kurumlara hem de topluma getirdiğ imaliyetlerin ö lçülm esine başlamanı n za manıdı r.


In th is paper I ask what i s wrong with 21st century leadership andmanagem ent. For example, why, when there exists the benefi ts ofdecades of research into management theory and practice, are so manyorganizations so poorly managed and led? I suggest that modern workpractices are not a departure from those of the 19th and 20th centuryscienti fic management but rather an extension of their principlesbeyond manual work to include the professions. This is related to thecorporat e takeover of more social domains, including health andeducation, and the associated problematic human resource practiceswhich predominate. They include various forms of favouritism whichensure the appointment of ‘uneducated’ rather than ‘expert ’mana gers/leaders . It is time to start measuring the cost to bothorganizations and society , of ‘uneducated’ managers/leaders.


Ö Z G Ü N Y A Z I


Ö Z G Ü N Y A Z I

neden hala oldukça fazla sayıda kötü yönetilen kuruluşbulunmaktadır? Küresel anlamda sağlık profesyonellerinde,özellikle de büyük çapta hemşire eksikliğinin yaşandığı bu çağda,hastaneler; yüksek devir hızı, yüksek stres seviyesi, düşük bağlılıkve kötü hasta bakım sonuçlarına yol açacağı bilinen yöntemlerlehemşireleri “yönetmeye” neden hala devam etmektedirler? Aslındaİşletme Yönetimi fakültelerini bünyesinde barındıran ve MBAile Yöneticiler için MBA programları sunan üniversiteler nedenbu tür programlarda öğretilen her şeye “karşı çıkar” gibi faaliyetgöstermektedir? Önemli ulusal ve uluslararası kuruluşlartarafından “eğitimli yöneticiler” için yapılan tüm çağrılara rağmenneden kamu kuruluşları ve özel kuruluşlar “eğitimsiz yöneticileri”önemli liderlik/yöneticilik pozisyonları hususunda teşvik etmeyedevam etmektedir? Neden günümüzde gerçekten başarılı olanlider sayısı oldukça azdır?






gruba ya da kuruluşa başkanlık eden kişiyi yönetici, lider,direktör, şef ya da başkan olarak adlandırmakla hala kuruluşunne şekilde fonksiyon gösterdiğinden sorumlu kişiyi kastediyorolmamızdan ötürü yönetici-lider ayrımını yapmaya çalışmanıngereksiz bir uğraş olduğunu öne sürmektedir. Bu makalede, ilgiliterimler birbirinin yerine kullanılmıştır.




Tulgan’a[10] göre yöneticilerin çoğu “genellikle insanları yönetmekonusunda başarılı olmalarından ziyade belirli bir konuda başarılıolmalarından dolayı” atanmaktadır. Atandıktan sonra, yeniyöneticilerin çoğu oldukça az sayıda etkin yönetici eğitimi almaktave kurumlar da yöneticilik eğitimlerini kısıtlı tutmakta ya da budurumu tamamen göz ardı etmektedir. Horwáth ve Koronváry’e[2]


Kotter’a[4] göre, liderlik yüzyıllardan beridir kullanılan çok eskibir kavram iken yöneticilik ise geçtiğimiz yüzyılda “EndüstriDevrimi” sırasında “Bilimsel Yönetim”in yükselişi sonucugeliştirilmiş bir kavramdır. Thompson ve McHugh[11] 20. yüzyılilk yarısı yöneticilik kuramının esas itibariyle;


Taylorizm olarak da bilinen “Bilimsel Yönetim” oldukça farklızaman ve mekan geçmişine dayanmakta olsa da günümüzdeüniversitelerin de dahil olduğu modern kurumlar içerisinde halacanlılığını korumakta ve uygun karşılanmakla beraber bu olguyadair birtakım sorunlar olduğunu öne sürmekteyim. Taylorizm,19. yüzyılda “mühendislik kesinliği ilkelerini uygulamış” olanAmerikalı mühendis Frederick Taylor tarafından geliştirilen“bilimsel yönetim” sürecine verilen addır.[12] Taylor, “BilimselYönetim” kuramını geliştirdiğinde, o zamanın mühendis-yöneticileri kendi mesleki kültürlerinin onlara izin verdiğikadarıyla yalnızca görev yönelimli kontrol için yeni bir düzenlemearacı olarak görmüşlerdir. Taylorizm’in altında yatan varsayımlar

** Ö Yazıcı Korkmaz, Y ard. Doç. D r.Koç Üniversitesi Hemşi rel ik YüksekokuluSemahat Arsel Hemşirel ik Eğitim ve Araştı rma Merkezi (SANERC)Güzelbahçe Sok. No:20, 34365 Nişantaşı / İstanbulTel.: 0 212 311 26 48 Faks: 0 212 311 26 30e-posta: [email protected] .tr



















Ö Z G Ü N Y A Z I






















“


Ö Z G Ü N Y A Z I




Sonuç






KAYNAKLAR


















































ELIZABETH ANNE HE RDMAN*ÇEVİRİ: ÖZLEM YAZICI KORKMAZ**



ABSTRACTÖZET









Ö Z G Ü N Y A Z I


Ö Z G Ü N Y A Z I

neden hala oldukça fazla sayıda kötü yönet ilen kuruluşbulunmaktadır? Küresel anlamda sağlık profesyonellerinde,özellikle de büyük çapta hemşire eksikliğinin yaşandığı bu çağda,hastaneler; yüksek devir hızı, yüksek stres seviyesi, düşük bağlılıkve kötü hasta bakım sonuçlarına yol açacağı bilinen yöntemlerlehemşireleri “yönetmeye” neden hala devam etmektedirler? Aslındaİşletme Yönetimi fakültelerini bünyesinde barındıran ve MBAile Yöneticiler için MBA programları sunan üniversiteler nedenbu tür programlarda öğretilen her şeye “karşı çıkar” gibi faaliyetgösterme ktedir? Önemli ulusal ve ulusla rarası kuruluşlartarafından “eğitimli yöneticiler” için yapılan tüm çağrılara rağmenneden kamu kuruluşları ve özel kuruluşlar “eğitimsiz yöneticileri”önemli liderlik/yöneticilik pozisyonları hususunda teşvik etmeyedevam etmektedir? Neden günümüzde gerçekten başarılı olanlider sayısı oldukça azdır?






gruba ya da kuruluş a başkanlık eden kişiyi yönetic i, lider,direktör, şef ya da başkan olarak adlandırmakla hala kuruluşunne şekilde fonksiyon gösterdiğinden sorumlu kişiyi kastediyorolmamızdan ötürü yönetici-lider ayrımını yapmaya çalışmanıngereksiz bir uğraş olduğunu öne sürmektedir. Bu makalede, ilgiliterimler birbirinin yerine kullanılmıştır.




Tulgan’a[10] göre yöneticilerin çoğu “genellikle insanları yönetmekonusunda başarılı olmalarından ziyade belirli bir konuda başarılıolmala rından dolayı” atanmaktadır. Atand ıktan sonra, yeniyöneticilerin çoğu oldukça az sayıda etkin yönetici eğitimi almaktave kurumlar da yöneticilik eğitimlerini kısıtlı tutmakta ya da budurumu tamamen göz ardı etmektedir. Horwáth ve Koronváry’e[2]


Kotter’a[4] göre, liderlik yüzyıllardan beridir kullanılan çok eskibir kavram iken yöneticilik ise geçtiğimiz yüzyılda “EndüstriDevr imi” sıra sında “Bilimsel Yöne tim”in yükselişi sonucugeliştirilmiş bir kavramdır. Thompson ve McHugh[11] 20. yüzyılilk yarısı yöneticilik kuramının esas itibariyle;


Taylorizm olarak da bilinen “Bilimsel Yönetim” oldukça farklızaman ve mekan geçmişine dayanmakta olsa da günümüzdeüniversitelerin de dahil olduğu modern kurumlar içerisinde halacanlılığını korumakta ve uygun karşılanmakla beraber bu olguyadair birtakım sorunlar olduğunu öne sürmekteyim. Taylorizm,19. yüzyılda “mühendis lik kesinliği ilkelerini uygulamış” olanAmerikalı mühendis Frederick Taylor tarafından geliştirilen“bilimsel yönetim” sürecine verilen addır.[12] Taylor, “BilimselYöne tim” kuramını geliştir diğind e, o zaman ın mühendis-yöneti cileri kendi mesleki kültürlerinin onlara izin verdiğikadarıyla yalnızca görev yönelimli kontrol için yeni bir düzenlemearacı olarak görmüşlerdir. Taylorizm’in altında yatan varsayımlar




















Ö Z G Ü N Y A Z I






















“


Ö Z G Ü N Y A Z I




Sonuç






KAYNAKLAR





















































ABSTRACTÖZET









Ö Z G Ü N Y A Z I


Ö Z G Ü N Y A Z I




















Başlangıçta Taylor, üretimi geliştirmede oldukça başarılı olmuşsada[15] “Bilims el Yönet im” sonr asında üretimde ve kalitedeazalmaya, işte memnuniyetsizliğe, işçiliğin gururununkaybolmasına ve kurumsal gururun azalmasına yol açmıştır.Bilimsel Yönetim Teorileri oldukça katı ve mekanik olup bunlarınsınırları hızlı bir şekilde belirgin bir hal almıştır. En büyükkusurlarından biri, insanların çalışmaya dair motivasyonlarınıolduk ça katı bir şekilde ekonomik ödüllendirme lerin birfonksiyonu olarak açıklamaya kalkışmış olmasıdır. İnsanlar genelolarak üretimin önemli bir unsuru olarak değerlendirilmemiş,aksine üretim sürecinde devede kulak gibi ele alınmışlardır.[14]

Luthans[16], Taylor gibi erken dönem yönetim kuramcılarınınhiyerarşik yapılar ile planlama ve kontroldeki yönetimfonksiyonlarına kıyasla oldukça ufak bir rol üstlenen insanboyutun a vurgu yapmadıklarını gözlemlemiştir. Verimliliğiartırmakta kullanılan bir araç olarak bilimsel yönetim sıkıca birşekilde ekonomik teşviklere ve yaptırımlara odaklanmıştır. Tümbu kuramlar esasen belirli kurallara dayalı ve güç odaklı olupbireysel inisiyatif için oldukça az fırsat sağlamaktadır.


Crowley ve ark.[17] modern iş uygulamalarının bilimsel yönetiminbir dönüşümü olmadığını, bunun yerine sahip olunan meslekleriiçerecek şekilde el emeğiyle yapılan işin ötesinde Taylor ilkelerininbenimsenmesi olduğunu öne sürmekte dir. Barry ve ark. [18]

yönetimle ilg ili araşt ırmalar ın yeni bir şeyle ri betimley ipbetimlem ediğini sorgulamış olup; “yeni” yaklaşı mlar Neo-Taylorizm’in unsurlarını barındırırken eleştirel eğitim kuramcılarıTaylorizm’i müfredat içeriği yazmada ve cezai değerlendirmeuygulam alarını dayatmada devletl er ve diğerleri tarafında nyürütülen çabalar ile ilişkilendirmiştir. Üniversite bağlamında,Parker ve Jary[19] akademik üretim bandına atı ftabulunmaktadırlar. Bu tür ilkeler öğretmen otonomisini veprofesyonelliğini sınırlandırıyor şeklinde değerlendirilmektedir.İronik bir şekilde, Taylorizm el emeğ iyle çalışan işçil erinkontro lünü sağlamada faydalanılan bir araç olarak ortadankaybolmaya başladığında, kendisinden giderek artan bir şekildeakıl gerektiren işlerde çalışanla rı yeniden düzenl emek içinkullanılan bir araç olarak faydalanılmaya başlanmıştır. İkisiarasındaki can alıcı benzerlik ise işin bil imsel yönetimi ile işgücünün buna bağlı olarak gerçekleştirilen yönetsel kontrolüdür.

Ritzer[20] “fas t-food restoranların çalışma ilkesinin Amerik antoplumunda olduğu kadar dünyanın geri kalanında da giderek dahafazla sektörde etkin olmaya başlayan bir süreç olarak tanımladığı”

McDonalds’laşmadan bahsetmiştir. Ritzer’e [20] göre,McDonalds’laşma, insan teknolojisinin insan dışı araçlar ileikamesi yoluyla tahmin edilebilirliği ve kontrolünü de içindebarındıran, niceliği oldukça kolay belirlenebilen vehesaplanılabilen, diğer bir ifadeyle bilimsel olarak yönetilenhizmetler sunmasından dolayı oldukça popüler hale gelmiştir.Bunun sonucu ise daha fazla verimlilik, insanlıktan çıkarma vehomojenleştirme olmuştur. McDonaldslaşma sonradan dahayüksek seviyede bir eğitimi[21] ve sağlık bakımını[22] içerecekşekilde hayatın farklı alanlarına da uygulanmıştır.

Bu durum yöneticilik/liderlik hakkında ne ifade etmektedir?Ritzer[20] çalışanların insanlıktan çıkarılıyor olmalarından ötürüMcDonalds’laşmanın zararlı olduğu konusunda bizleriuyarmaktadır. “Düşünmelerine ve işlerinde yaratıcı olmalarınamüsaade edilmeyen” çalışanların basit becerilerine gereksinimduyulmaktadır. [21] McDonals’laşma ilkeleri özellikle eğitimendüstrilerine zarar vermektedir. Üniversiteler tarihsel açıdanfinansal otonomi ve entellektüel özgürlük sahibi olmanın keyfiniçıkarmışlardır. Ancak, Morley ve Walsh[23] özel sektörden ödünçalınan yönetsel stratejilere ve yöntemlere yönelik eğilim ileberaber “akademiye girmede ve onu yeniden şekillendirmede kullanılanyönetsel kapitalizm yöntemleri ne” değinmi ştir . Ritz er’in[20]

gerçekleştirmiş olduğu analizin gücü çağdaş kurumun toplumsaldinamiklerine ve enstrümental rasyonaliteye yapılan epistemolojikodaklanmaya ışık tutmas ına dayanmaktadır. Bauman[24]

modernliğe dair eleştirisinde rasyonalizasyonu ve bunun ahlakidavranışl ar açıs ından yol açacağı sonuçları ele almışt ır.İşletmeciliğin insan maliyetine dair yapılan bir değerlendirmede,bugünkü görevlendirmelerden “yeni ortaya çıkan güvensizlik”kavramının modern yöneticilerin “yöneticiliği korku salarak”yürütmelerinden kaynaklandığ ını öne sürmektedir.[25]


Kötü liderlik , artan çalış an stresi[26] ve misil leme[27] ileilişkilendirilmiştir. Bodnarczuk[1] yöneticilerin “bilinçli bir şekildekurumsal güveni oluşturmak ya da günlük konulara, etkin olmayaniletişime ve güven oluşmasına zarar veren yanlış anlaşılma ile korkutabanlı bir kül tür oluşmasına izin verm ek” arasında seçimyapabileceklerini öne sürmektedir. Düşük kalitedeki liderliğinbireyler üzerinde olumsuz etkilere yol açtığı nosyonu yeni birnosyon değildir[28] ve liderlik ile akıl sağlığı arasındaki bağlantıüzerine yürütülen araştırmalar büyük ölçüde düşük kalitedekibir liderliğin olası olumsuz etkilerine odaklanmışlardır. Ryan’a[29]




Ö Z G Ü N Y A Z I






















“


Ö Z G Ü N Y A Z I




Sonuç






KAYNAKLAR





















































ABSTRACTÖZET









Ö Z G Ü N Y A Z I


Ö Z G Ü N Y A Z I



























Bu durum yöneticilik/liderlik hakkında ne ifade etmektedir?Ritzer[20] çalışanların insanlıktan çıkarılıyor olmalarından ötürüMcDonalds’laşmanın zararlı olduğu konusunda bizleriuyarmaktadır. “Düşünmelerine ve işlerinde yaratıcı olmalarınamüsaade edilmeyen” çalışanların basit becerilerine gereksinimduyulmaktadır. [21] McDonals’laşma ilkeleri özellikle eğitimendüstrilerine zarar vermektedir. Üniversiteler tarihsel açıdanfinansal otonomi ve entellektüel özgürlük sahibi olmanın keyfiniçıkarmışlardır. Ancak, Morley ve Walsh[23] özel sektörden ödünçalınan yönetsel stratejilere ve yöntemlere yönelik eğilim ileberaber “akademiye girmede ve onu yeniden şekillendirmede kullanılanyönetsel kapitalizm yöntemleri ne” değinmi ştir . Ritz er’in [20]




Kötü liderlik , artan çalış an stresi[26] ve misil leme[27] ileilişkilendirilmiştir. Bodnarczuk[1] yöneticilerin “bilinçli bir şekildekurumsal güveni oluşturmak ya da günlük konulara, etkin olmayaniletişime ve güven oluşmasına zarar veren yanlış anlaşılma ile korkutabanlı bir kül tür oluşmasına izin verm ek” arasında seçimyapabileceklerini öne sürmektedir. Düşük kalitedeki liderliğinbireyler üzerinde olumsuz etkilere yol açtığı nosyonu yeni birnosyon değildir[28] ve liderlik ile akıl sağlığı arasındaki bağlantıüzerine yürütülen araştırmalar büyük ölçüde düşük kalitedekibir liderliğin olası olumsuz etkilerine odaklanmışlardır. Ryan’a[29]




Ö Z G Ü N Y A Z I

birer narsist” olan yöneticileri tanımlayan özellikleri listelemiştir.Bunlar; (1) abartılı bir şekilde kendini yüksek görme hissi, kibir,kafanın güç ve zenginlik ile meşgul olması, ve aş ırı derecedebeğeni görme arzusu, (2) istedikleri her şeye sahip olmaya (vehatta buna sahip olmak için başkalarını sömürme isteği de dahil)yetkin oldukları hissi, ve (3) başkalarına dair herhangi bir endişeduymaktan yoksun olma ve başkalarına daha az değer vermedir.Sıklıkla, bir takım değerlere bağlılıkta eksiklik de bunlara eşliketmektedir.

Zarar verici narsistler genelde davranışlarının başkaları üzerindebir sorun teşkil ettiğinin farkında olmazlar ve farkında olsalarbile bununla ilgili herhangi bir endişe duymazlar.[30] Dikkatleriüzerlerine çekme arzuları genellikle takımlar halinde çalışmabecerilerin i ciddi şekilde tehlikeye atmakta, astlarınıuzaklaştırmakta ve hiç kimse fikirlerini eleştirmeye kalkışmazhale gelene kadarki süre içerisinde eleştirildikleri takdirde çiledençıkmaktadırlar. Bu yöntemle de yaratıcılığı ve eleştirel görüşleribastırmış olmaktadırlar.

Günümüzde yönetim/liderlik sorunlarının yöneticilik/liderlikpozisyonlarına atanan insanların çoğunluğunun oldukça az etkinyöneticil ik becerilerine ve eğ it imine sahip olmasındankaynaklandığını[10] ve bunlardan etkin bir yönetici uygulamasınınnelerden oluştuğuna dair yeterli kavramsal bilgiye sahip olanlarınbirçoğunun ise sahip oldukları bu bilgileri uygulama becerisinesahip olmadıklarını[8] öne sürmekteyim. Türk sağlık sistemindede bu durum yönetime yönelik problemli yaklaşımlarla kendinigöstermektedir.


Dünya Bankası[31] Türk sağlık sektöründe belirli bir “İnsanKaynakları Yöneticilik Programı” bulunmadığını belirtmektedir.Özellikle “Terfilerin kıdeme dayalı yapılma eğilimi olduğu ve üstdüzey pozisyonlar için yönetici becerilerine dair sınırlı bir resmifarkındalık gereksinimine ihtiyaç duyulduğu” belirtilmiştir. Bu rapor,hastane yöneticilerinin ve çoğu sağlık hizmetleri yöneticisininbirer doktor oldukları gerçeğine oldukça eleştirel yaklaşmaktave “kuruma yol gösterme ve yönetme hususunda doktorların (ya dabaş yönetici ve başhemşirelerin) yönetim kapasitesine sahip olmalarınınbir tasarımdan ziyade aslında bir şans olduğunu” öne sürmektedir.Aktif olarak yönetici becerileri arayışı içerisinde olan işe alımprosedürlerini önermekte ve hemşireler, idareciler ve doktorlararasındaki sağlık kararları alma hususlarında üst düzey dereceleriçin planlan mış ve maksatlı yetenek gelişimi için çağrıdabulunmaktadır. “Bir kurumun belirli bir vizyona ya da misyonaulaşması hususund a liderlik sağ lamada üst düzey çalışanla rınyöneticilik kapasitesi oldukça önemlidir.”[31]

Türkiye Cumhuriyeti Sağlık Bakanlığı tarafından 1991 yılındayürürlüğe konulan “Birinci Sağ lık Projesi” nde yöneticilikeğitiminin güçlendirilmesi ihtiyacı başlıca reform hedeflerindenbiri olarak belirtilmiştir. Günümüzde sağlık reformu, değişimin

yönetimindeki liderler olarak fonksiyon gösterecek olan vemaliyet etkinlik analizi, etkililik ve verimlilik analizi kavramlarındaeğitilmiş oldukları kadar takım çalışmasını, insan kaynaklarıplan laması ve yönetimin i ve diğer çağdaş sağlık yöne timbecerilerini destekleyecek olan sağlık alanındaki yöneticilerigeliştirmeye dayalı gibi gözükmektedir. 1997 yılından itibaren,Türkiye Cumhuriyeti Sağlık Bakanlığı çeşitli üniversitelerinişletme fakülteleri ile birlikte üst düzey ve orta düzey yöneticileriçin oldukça kapsamlı bir yönetici eğitim programı yürütmüştür.Odak noktası stratejik yönetim, kurumsal değişim yönetimi,insan kaynakları yönetimi ve yönetim bilişim sistemlerine doğruolmuştur. Bununla beraber, 2004 yılında Türkiye CumhuriyetiSağlık Bakanlığı Türkiye’nin hala ciddi şekilde yetersiz olduğunuöne sürdüğü stratejik yönetim hususunda gelişme taahhüdünüde içerecek şekilde sağlık hizmetleri reformu taahhüdünüyenilemiştir.[32] Türkiye Cumhuriyeti Sağlık Bakanlığı (2004)raporunda bu durum şu şekilde belirtilmektedir:


Raporda, Türkiye’de sağlık transformasyonunun “Avrupa Birliğiile uyum süreci çizgisinde nitelikli ve gerekli insan kaynaklarımevcudiyetine bağlı olduğu” şeklinde bir karara varılmıştır. Raporundevamında ise bunun sadece etkin bir yönetici personel sınıfıile başarılabileceği ileri sürülmüş ve “Yöneticil ik mevkilerinedoktorların getirilmesi…. deneyimsiz bir idare… ile sonuçlanacaktır”ve “Sağlık sistemi yönetiminin gelişiminin doktorluktan bağımsız birdisiplin olarak güçlenmesi açısından dikkat ve öncelik planlama,araştırma ve eğitim faaliyetlerine verilecektir” şeklinde demeçlereyer verilmiştir. Ayrıca, sağlık sektörünün ihtiyaç duyduğulisansüstü eğitimi veren kuru mların yetersiz oluşuna dair debirtakım eleştiriler yöneltilmiştir. Raporda “yöneticiliğin bir bilimolduğu ve yöneticilerin bu yönetim bilimi için gerekli bilgi ve yeteneğesahip olmaları gerektiği” kanısına varılmış olup “…mesleki yönetiminbizim sistemimiz içeris inde yer almad ığı” vurgulanmıştır .[32]

Benzer endişeleri dile getiren bir diğer önemli doküman aynızamanda Türkiye’de sağlık hizmetleri kuruluşlarınınyönetimlerinin güçlendirilmesi gerektiğine dair endişelerin debelirti ldiği “2005 TÜSİAD Raporu”dur.[33] Bu raporda,“Günümüzde hastane ve sağlık hizmetleri yöneticilerinin büyükçoğunluğu klinik hizmetlerine devam etmekte olan ve yöneticilikkonusunda herhangi bir profesyonel eğitim almamış olan doktorlardır”denilmektedir. Eleştiriler yeniden yöneticilik eğitimi ve etkililiğininyetersizliğine yönlendirilmiştir. Bu rapor “yöneticilik kapasiteleriniproaktif açıdan önemli bir kriter olarak barındıran direktörler içinişe alım prosedürlerini” ele almaktadır.[33]

Tüm bu raporlar Türkiye’deki yönetici/liderlik söylemleri vegerçek liği arasındak i geniş aralığı göstermek tedir . Sade ceTürkiye’ye özgü olmamakla beraber, Türkiye’de kollektivist birtopluma özgü birtakım sorunlu insan kaynakları uygulamalarıbulunmaktadır. Örneğin, Özler ve Büyükarslan[34] iltimasçılığın











“


Ö Z G Ü N Y A Z I




Sonuç






KAYNAKLAR





















































ABSTRACTÖZET









Ö Z G Ü N Y A Z I


Ö Z G Ü N Y A Z I































Kötü liderlik , artan çalış an stresi [26] ve misil leme[27] ileilişkilendirilmiştir. Bodnarczuk[1] yöneticilerin “bilinçli bir şekildekurumsal güveni oluşturmak ya da günlük konulara, etkin olmayaniletişime ve güven oluşmasına zarar veren yanlış anlaşılma ile korkutabanlı bir kül tür oluşmasına izin verm ek” arasında seçimyapabileceklerini öne sürmektedir. Düşük kalitedeki liderliğinbireyler üzerinde olumsuz etkilere yol açtığı nosyonu yeni birnosyon değildir[28] ve liderlik ile akıl sağlığı arasındaki bağlantıüzerine yürütülen araştırmalar büyük ölçüde düşük kalitedekibir liderliğin olası olumsuz etkilerine odaklanmışlardır. Ryan’a[29]




Ö Z G Ü N Y A Z I















Arasli ve ark.[35] nepotizmin aile üyelerine ya da yakın arkadaşlarafayda sağlayan meslek ahlakına aykırı bir fenomen olduğunu vebu nedenle çalışa nlar arasın daki memnuniyet seviyesin ietkilediğini öne sürmektedir. Keles ve arkadaşlarına[36] göregünümüz iş dünyasının tüm sektörlerinde görülebilen nepotizm,iltimasçılık ve yandaşçılık artık oldukça genel bir davranış biçimihalin e gelmiştir . Türk tekstil sektörüne dair yürüttükleriçalışmalarında bazı kişilere tanınan imtiyazlar kurumdak içalışanlar açısından aşırı derecede rahatsız edici bir durum olupbu tür koşullar alt ında ortaya çıkan güven eksikliğ i işmemnuniyetini, kurumsal bağlıl ığı ve bireysel perform ansıolumsuz yönde etkilemektedir. İşin gerektirdiği vasıflardanziyade akrabalık ya da benzer ilişkilere dayanan işe alım, terfiettirme ya da kurumun kaynaklarına imtiyazlı bir erişim hakkıtanıma iltimas algısı oluşturabilmekte[37] ve kurumdaki güveniolumsuz yönde etkilemektedir. Ayrıca, bu ayrıcalıklı kimseleriş için yeterli bilgi ve niteliklere sahip olmadıklarından uygunniteliklere sahip olan diğer adaylar kadar başarılı bir performanssergilemeyebilmektedir. Ortaya çıkan etkiler arasında verimliçalışanların kaybedilmesi ve kurumun işleyişine ve imajına zarargelmesi yer almaktadır.[38]

Güven her bir kuruluş tarafından geliştirilmesine ihtiyaç duyulantemel bir insan değeridir[39] ve yöneticilerin davranışları kurumsalgüvenin kaynağını oluşturmaktadır. Bir kurumun kurumsalgüven olmaksızın hedeflerine ulaşma olasılığı ya çok düşüktürya da sı fırdır. Bir kurumda oluşan güven bireylerin işmemnuniyeti, kurumsal adalet, kurumsal bağlı lık, problemçözme becerileri, risk alma davranışları ve yaratıcılık gibi birçokdeğişkeni etkilemektedir.


Uluslarar ası Hemşi relik Konseyi (Intern ational Council ofNurses=ICN) yöneticilik ve liderliğin modern hemşireliğin başlıcabileşenleri olduklarını belirtmekte ve hemşirelikte ve genel sağlıkhususlarında hemşirelerin liderlik konusunda hazırlanmalarıiçin birtakım programların yürürlüğe konulması gerektiğini önesürmektedir. Sağlık politikalarını değiştirmek ve kurumları etkinbir şekilde yeniden düzenlemek üzere olan bir sağlık reformuiçin hemş irelerin reform sürecinin bir parçası olma larıgerekmektedir. Anahtar liderlik ve yöneticilik pozisyonlarındayer alan ve yer alacak olan kimselerin yürürlükteki uygulamalarışekillendirmeye yardım edebilecek, farklı disiplinlerdeki ekiplerdeçalışabilecek, etkin ve uygun maliyetl i hizmetleri planlayıpyönetebilecek, sağlık hizmetlerinin planlanması ve iletilmesinde


“Hemşirelik ve Ebelik Meslekleri için Getirilen Avrupa Standartları:Üye Ülkeler İçin Bilgiler (2001)” adlı doküman Avrupa Birliği’neüye devletler tarafından karşılanması gereken profesyonelstandartlara dair bir kılavuz nite liği taşım aktadır .[41] Budokümanda belirtildiği üzere, 2000 yılında Dünya Sağlık ÖrgütüAvrupa Bölgesi’nden 48 sağlık bakanı Münih Deklarasyonu’nuimzaladığında Avrupa’da hemşirelik ve ebeliğin konumunugeliştirmede verilen taahhüt Türkiye de dahil tüm imzalayanlarınhalen uymakla yükümlü oldukları bir taahhüttür. Türkiye, buDeklara syonu imzalamak suretiyle politika geliştiri lmesi veyürütülmesinin her aşamasındak i karar alma süreçlerind ehemşireliğin katkıda bulunmasını sağlama, kariyerde ilerlemefırsatları sağlama ve temel eğitimi geliştirip eğitimlerine devamedip daha yüksek bir hemşirelik eğitimi almaya erişim sağlamahususlarında taahhüt vermiş durumdadır. Bu Deklarasyon, ayrıcahükümetleri kapsamlı iş gücü planlama stratejileri ve uygundüzenleyici çerçeveler geliştirmeleri konusunda da yükümlülükaltına sokmaktadır. Bakanlar, hemşirelere tam potansiyellerinikullanmak suretiyle “hem bağımsız hem de bağımlı birer profesyonel”olarak çalışma fırsatı sağlama sözü vermişlerdir. Avrupa Birliği’neyeni üye olan devletler için belirlenen bu yönergeler asgaridüzeyde yapılması beklenenlerdir. Bugüne kadar, Türkiye butaahhütl eri yerine getirmemiştir. Türkiye Avrupa Birliği’nekatılmak istiyorsa Avrupa Birliği üyesi devletler tarafından yerinegetirilm esi gereken hemşi relik ve ebelik için olan meslekistandartları karşılamalıdır.

Türk hükümetinin hemşire açığına dair müdahalesi Türkiye’dekihemşirelik sistemini daha vasıfsız ve daha az profesyonel halegetirmek yönünde olmuştur. Hemşire açığının daha geniş sağlıksistemi problemlerinin ya da toplumsal sorunların bir belirtisiolduğunun farkına varmamışlardır. Türkiye’de hemşirelik mesleğibir kadın mesleği olarak hafife alınmaya devam etmekte vehemşirelere işlerinde ve kariyerlerinde kendilerinin daha etkinolmalarını sağlayacak kaynaklar için sınırlı bir erişim hakkıtanınmaktadır. Hemşireler açısından görülen eksiklik sadecerakamlar üzerine olmayıp sağlık siteminin hemşirelerin sahipoldukları beceril eri ne derece etkin şekilde kullanmalarınısağladığı yönündedir. Bu durum, hemşirelik yeteneklerinin etkinbir şekilde kullanılmadığı Türkiye’de oldukça önemli bir sorundur.Çözüm önerileri oluşturulurken, sağl ık hizmetlerinin emekyoğun ve çok yüksek teknoloji ile yapıldığının farkında olunmasıve varolan hemşirelik kaynaklarının etkin bir şekilde kullanılmasıönem taşımaktadır. Örneğin, beceri karışımlarının kullanılmasınadair kanıtlar geliştirilmekte ve yapılan çalışmalardan birçoğuklinik hemşire uzmanlarının ve hemşire pratisyenlerinin ilerikigörev lerde etkin bir şekilde yerleştirilmel erine dair vurguyapılmaktadır. Bu derece geniş boyutlara ulaşan müdahalelerinTürkiye’de neden yürürlüğe girmemiş olduklarını anlamakoldukça zordur. Hemşire açığı sadece hemşirelik mesleği açısındanbir sorun olarak görüldüğü takdirde hükümetin bu duruma

“


Ö Z G Ü N Y A Z I




Sonuç






KAYNAKLAR





















































ABSTRACTÖZET









Ö Z G Ü N Y A Z I


Ö Z G Ü N Y A Z I































Kötü liderlik , artan çalış an stresi [26] ve misil leme[27] ileilişkilendirilmiştir. Bodnarczuk[1] yöneticilerin “bilinçli bir şekildekurumsal güveni oluşturmak ya da günlük konulara, etkin olmayaniletişime ve güven oluşmasına zarar veren yanlış anlaşılma ile korkutabanlı bir kül tür oluşmasına izin verm ek” arasında seçimyapabileceklerini öne sürmektedir. Düşük kalitedeki liderliğinbireyler üzerinde olumsuz etkilere yol açtığı nosyonu yeni birnosyon değildir[28] ve liderlik ile akıl sağlığı arasındaki bağlantıüzerine yürütülen araştırmalar büyük ölçüde düşük kalitedekibir liderliğin olası olumsuz etkilerine odaklanmışlardır. Ryan’a[29]




Ö Z G Ü N Y A Z I















Arasli ve ark.[35] nepotizmin aile üyelerine ya da yakın arkadaşlarafayda sağlayan meslek ahlakına aykırı bir fenomen olduğunu vebu nedenle çalışa nlar arasın daki memnuniyet seviyesin ietkilediğini öne sürmektedir. Keles ve arkadaşlarına[36] göregünümüz iş dünyasının tüm sektörlerinde görülebilen nepotizm,iltimasçılık ve yandaşçılık artık oldukça genel bir davranış biçimihalin e gelmiştir . Türk tekstil sektörüne dair yürüttükleriçalışmalarında bazı kişilere tanınan imtiyazlar kurumdak içalışanlar açısından aşırı derecede rahatsız edici bir durum olupbu tür koşullar alt ında ortaya çıkan güven eksikliğ i işmemnuniyetini, kurumsal bağlıl ığı ve bireysel perform ansıolumsuz yönde etkilemektedir. İşin gerektirdiği vasıflardanziyade akrabalık ya da benzer ilişkilere dayanan işe alım, terfiettirme ya da kurumun kaynaklarına imtiyazlı bir erişim hakkıtanıma iltimas algısı oluşturabilmekte[37] ve kurumdaki güveniolumsuz yönde etkilemektedir. Ayrıca, bu ayrıcalıklı kimseleriş için yeterli bilgi ve niteliklere sahip olmadıklarından uygunniteliklere sahip olan diğer adaylar kadar başarılı bir performanssergilemeyebilmektedir. Ortaya çıkan etkiler arasında verimliçalışanların kaybedilmesi ve kurumun işleyişine ve imajına zarargelmesi yer almaktadır.[38]

Güven her bir kuruluş tarafından geliştirilmesine ihtiyaç duyulantemel bir insan değeridir[39] ve yöneticilerin davranışları kurumsalgüvenin kaynağını oluşturmaktadır. Bir kurumun kurumsalgüven olmaksızın hedeflerine ulaşma olasılığı ya çok düşüktürya da sı fırdır. Bir kurumda oluşan güven bireylerin işmemnuniyeti, kurumsal adalet, kurumsal bağlı lık, problemçözme becerileri, risk alma davranışları ve yaratıcılık gibi birçokdeğişkeni etkilemektedir.


Uluslarar ası Hemşi relik Konseyi (Intern ational Council ofNurses=ICN) yöneticilik ve liderliğin modern hemşireliğin başlıcabileşenleri olduklarını belirtmekte ve hemşirelikte ve genel sağlıkhususlarında hemşirelerin liderlik konusunda hazırlanmalarıiçin birtakım programların yürürlüğe konulması gerektiğini önesürmektedir. Sağlık politikalarını değiştirmek ve kurumları etkinbir şekilde yeniden düzenlemek üzere olan bir sağlık reformuiçin hemş irelerin reform sürecinin bir parçası olma larıgerekmektedir. Anahtar liderlik ve yöneticilik pozisyonlarındayer alan ve yer alacak olan kimselerin yürürlükteki uygulamalarışekillendirmeye yardım edebilecek, farklı disiplinlerdeki ekiplerdeçalışabilecek, etkin ve uygun maliyetl i hizmetleri planlayıpyönetebilecek, sağlık hizmetlerinin planlanması ve iletilmesinde


“Hemşirelik ve Ebelik Meslekleri için Getirilen Avrupa Standartları:Üye Ülkeler İçin Bilgiler (2001)” adlı doküman Avrupa Birliği’neüye devletler tarafından karşılanması gereken profesyonelstandartlara dair bir kılavuz nite liği taşım aktadır .[41] Budokümanda belirtildiği üzere, 2000 yılında Dünya Sağlık ÖrgütüAvrupa Bölgesi’nden 48 sağlık bakanı Münih Deklarasyonu’nuimzaladığında Avrupa’da hemşirelik ve ebeliğin konumunugeliştirmede verilen taahhüt Türkiye de dahil tüm imzalayanlarınhalen uymakla yükümlü oldukları bir taahhüttür. Türkiye, buDeklara syonu imzalamak suretiyle politika geliştiri lmesi veyürütülmesinin her aşamasındak i karar alma süreçlerind ehemşireliğin katkıda bulunmasını sağlama, kariyerde ilerlemefırsatları sağlama ve temel eğitimi geliştirip eğitimlerine devamedip daha yüksek bir hemşirelik eğitimi almaya erişim sağlamahususlarında taahhüt vermiş durumdadır. Bu Deklarasyon, ayrıcahükümetleri kapsamlı iş gücü planlama stratejileri ve uygundüzenleyici çerçeveler geliştirmeleri konusunda da yükümlülükaltına sokmaktadır. Bakanlar, hemşirelere tam potansiyellerinikullanmak suretiyle “hem bağımsız hem de bağımlı birer profesyonel”olarak çalışma fırsatı sağlama sözü vermişlerdir. Avrupa Birliği’neyeni üye olan devletler için belirlenen bu yönergeler asgaridüzeyde yapılması beklenenlerdir. Bugüne kadar, Türkiye butaahhütl eri yerine getirmemiştir. Türkiye Avrupa Birliği’nekatılmak istiyorsa Avrupa Birliği üyesi devletler tarafından yerinegetirilm esi gereken hemşi relik ve ebelik için olan meslekistandartları karşılamalıdır.

Türk hükümetinin hemşire açığına dair müdahalesi Türkiye’dekihemşirelik sistemini daha vasıfsız ve daha az profesyonel halegetirmek yönünde olmuştur. Hemşire açığının daha geniş sağlıksistemi problemlerinin ya da toplumsal sorunların bir belirtisiolduğunun farkına varmamışlardır. Türkiye’de hemşirelik mesleğibir kadın mesleği olarak hafife alınmaya devam etmekte vehemşirelere işlerinde ve kariyerlerinde kendilerinin daha etkinolmalarını sağlayacak kaynaklar için sınırlı bir erişim hakkıtanınmaktadır. Hemşireler açısından görülen eksiklik sadecerakamlar üzerine olmayıp sağlık siteminin hemşirelerin sahipoldukları beceril eri ne derece etkin şekilde kullanmalarınısağladığı yönündedir. Bu durum, hemşirelik yeteneklerinin etkinbir şekilde kullanılmadığı Türkiye’de oldukça önemli bir sorundur.Çözüm önerileri oluşturulurken, sağl ık hizmetlerinin emekyoğun ve çok yüksek teknoloji ile yapıldığının farkında olunmasıve varolan hemşirelik kaynaklarının etkin bir şekilde kullanılmasıönem taşımaktadır. Örneğin, beceri karışımlarının kullanılmasınadair kanıtlar geliştirilmekte ve yapılan çalışmalardan birçoğuklinik hemşire uzmanlarının ve hemşire pratisyenlerinin ilerikigörev lerde etkin bir şekilde yerleştirilmel erine dair vurguyapılmaktadır. Bu derece geniş boyutlara ulaşan müdahalelerinTürkiye’de neden yürürlüğe girmemiş olduklarını anlamakoldukça zordur. Hemşire açığı sadece hemşirelik mesleği açısındanbir sorun olarak görüldüğü takdirde hükümetin bu duruma

“


Ö Z G Ü N Y A Z I


Türk insanı, özel hastaneler için iyi olan çareler ya da hükümetaçısından kestirme çözümler yerine kendileri için en iyi olanındüşünüldüğü bir çözümü hak etmektedir. Örneğin “BANGLADEŞ,GANA, HAİTİ, KIRGIZİSTAN, MOĞOLİSTAN, TACİKİSTAN,UGANDA, ÖZBEKİSTAN ve hatta ZİMBABWE”de üst düzeydekurulmuş, hemşir elik /sağ lık politi kalar ına yön veren bir“Hemşirelik Hizmetleri Birimi” (Chief Nursing Officer)bulunmakta iken neden Türkiye’de yoktur? Mesleğe en yüksekseviyede yön vermek açısından üst düzeyde Hemşirelik HizmetleriBirimi oluşturulmas ı Türkiye’deki hemşi re açığına yöneli khükümetin sergilediği gülünç yaklaşımları engell eyecektir.

Örneğin, birtakım önlemler alınmaksızı n yabancı uyruk luhemşirelerin Türkiye’de çalışmasına olanak sağlayan bir yasanınyürürlüğe konması halinde hemşirelerin maaşlarında ve kalitelihizmet vermelerinde bir düşüş yaşanmaya devam edecektir.Özel Hastaneler ve Sağlık Kuruluşları Derneği (OHSAD) tarafındanöne sürülen çözüm biyoloji, fizik ve kimya branşlarından lisansderecesi almış üniversite öğrencilerinin yalnızca al tı aylık bir“eğitim” sonrasında hemşirelik lisansı almalarına izin verilmesiyönündedir.[42] Türkiye, Münih Deklarasyonu’nu imzalamışolmak suretiyle her seviyede politika geliştirilmesi ve bunlarınyürütülmesi hususunda karar almalarda hemşireliğin katkıdabulunması taahhüdü vermiş durumdadır. Türkiye, ayrıca kapsamlıiş gücü planlama stratejileri il e uygun düzenleyici çerçevelergeliştirme konusunda da taahhüt vermiştir. Bu tür stratejikyönetim planları asla yürürlüğe konmamıştır. Yöneticilik veliderlik branş larında lisansüstü eğitim fırsatına sahip olmaksuretiyle Türk hemşireler bu tür değişimlere karşı hazır halegetirilmelidir. Kocaman’a göre[43] tatmin edici olmayan çalışmakoşulları yüzünden Türk hemşireler hemşireliği bırakmakta vekamuoyunun görüşü de hemşir elerin mesleğe dair olandüşüncelerine olumsuz yönde etki etmektedir. Hükümet, “sağlıkhizmetleri” ile “tıbbi tedavi”yi birleştirmeyi ve bu konudakiyükümlülüklerini ciddi şekilde yerine getirmeyi reddettikçe budurum değişmeyecektir.

Sonuç

Horwáth ve Koronváry[2], 21. yüzyıl yönetim eğitimcilerinindaha fazla sayıda ve daha iyi liderler yetiştirdiklerine emin olmahususunda oldukça önemli bir göreve sahip olduklarıkanaatindedirler. Etkin yönetim ve olumlu kurumsal sonuçlararasındaki bağlantı göz önüne alındığı takdirde yöneticilerinsahip oldukları bilg iyi uygulayabilmeler i gerekmektedir .

Yönetic iler /lide rle rin sahip oldukları seçenekler oldukçabelirgindir. Kamu kuruluşları veya özel kuruluşlarda, eğitimliyönetici veya eğitimsiz yönetici olsun ya da olmasın bilinçli birşekilde kurumsa l güveni inşa edeb ilmekt e ya da güvene,yaratıcılığa ve kurumsal performansa zarar veren korku tabanlıbir kültür gelişmesine yol açabilmektedirler. Sağlık Bakanlığı’nın[33]

belirttiği gibi “yöneticilik bir bilim ve yöneticiler ise bu yönetim bilimiiçin gereken bilgiye ya da yeteneğe sahip kimseler…” olduğu takdirdeyetenekli ve bilgili yöneticiler lehine olan insan kaynakları işealım ilkelerine dair köklü değişimlerin zamanı gelmiş demektir.Korku tarafından güdülen değil de güven tarafından hareketegeçir ilen yetenek tabanlı yönet imin yerine geçen bir şeybulunmamaktadır.


“En etkin şekilde çalışan liderler bana göre asla “ben” ifadesinikullanmayan kimselerdir. Ve bu durum bu kişilerin “ben” ifadesinikull anmamaları yönün de bir eği tim almış olma lar ından ilerigelmemektedir. Bu kişiler “ben” ifadesini düşünmezler. Onlar “biz”i;“ekibi” düşünürler. Yaptıkları işi ekibi fonksiyonel hale getirmeyibaşarmak şeklinde algılarlar. Sorumluluk üstlenip bundan geri adımatmamakla beraber övgüyü alan “biz” olur…. Güveni oluşturan vegörevi yerine getirmenizi sağlayan budur”.

KAYNAKLAR
















































Documents

Liderlik ve Yönetim: Teori Var Pratik Yok? - journalagent.com · “Liderlik” ve “yöneticilik” terimleri sık sık birbirinin yerine kullanılmaktadır. Diğer yandan ise