Ao de la diversificacin productiva y del fortalecimiento de la educacinUNIVERSIDAD NACIONAL DE UCAYALI FACULTAD DECIENCIA ECONOMICAS ADMINISTRATIVAS Y CONTABLESESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

CURSO : DIRECCION EMPRESARIALDOCENTE : LIC. ADM PEREZ RIOS ROYRESPONSABLES : - ACUA VARGAS ANTHONY FRANCIS - GONZALES NICASIO RICARDO- MAYTA MORALES MANUEL FRANCISCO- RODRIGUEZ BARTRA ANTHONY -ZEVALLOS CORONEL LUIS-RIOS MORI JOUVENEL-HUAMANI LOPEZ LESLY-MEDINA ALVA KEVIN-RODRIGUEZ GOMEZ WAGNER-MACHUCA TAPULLIMA MARDIN-PRADA VARGAS PRISCILA-MACEDO PRADA FIORELA-SAJAMI CHUJANDAMA GOLBERCICLO : V

PUCALLPA-PERU

DEDICATORIAEste trabajo est dedicado a todas aquellas personas que tienen cualidades de lder y que en el futuro deseen maneja una empresa exitosa, en su momento y en el transcurrir del tiempo.INTRODUCIONEl liderazgo es un tema importante hoy en da en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de s para el bienestar de la organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito. Este anlisis nos llevara a entendernos para luego conocer a los dems y de esta forma mejorar nuestro desempeo como lderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organizacin.Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo" son sinnimos, debe hacerse una distincin entre ambos trminos. Par efectos reales, puede haber lderes de grupos no organizados en absoluto, mientras que slo puede haber administradores, tal como los concebimos aqu, en condiciones de estructuras organizadas generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas analticas. Permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho ms general, de la administracin. El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de la administracin (la realizacin de la labor administrativa con todo lo que sta entraa) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador ser un lder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos.

1 ASPECTOS GENERALES DEL LIDERAZGO1.1 LIDERAZGODesde su origen, el hombre se ha agrupado en comunidades. Comunidades que, para su subsistencia, tuvieron que tomar decisiones, coordinar esfuerzos y llevar a cabo acciones enfocadas hacia el progreso y el bienestar comn. Se puede observar a travs de la historia, que en los diferentes pueblos y culturas, surgen siempre individuos que se destacan por ejercer siempre estas funciones. A estos individuos se les ha calificado con el titulo de lderes.Los pasos de los grandes lderes son como truenos que hacen retumbar la historia. A lo largo de los siglos desde los antiguos griegos hasta hoy pasando por Shakespeare; pocos temas han resultado tan fascinantes para dramaturgos e historiadores como la personalidad de los grandes lderes.1.1.1 CONCEPTOEl liderazgo es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones importantes.En primer trmino, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo, dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades de liderazgo del gerente serian irrelevantes.En segundo, el liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo lo carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms poder.Las cinco bases de poder del gerente: poder de recompensar, poder correctivo, poder legtimo, poder de referencia y poder experto. Cuando mayor sea la cantidad de estas fuentes de poder que estn a disposicin del gerente, tanto mayor ser su potencial para ser un lder efectivo. Sin embargo, en la vida de las organizaciones, se suele observar el hecho de que los gerentes de igual nivel con la misma cantidad poder legtimo - tienen capacidades muy diferentes para aplicar el poder de recompensar, de coaccin, de referencia y de experto.As pues, el tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho, algunos lderes han influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.

El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores. James McGregor Bruns argumenta que el lder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasara a la historia como un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta de liderazgo de un lder, puedan elegir con inteligencia. Como afirma Michael Josephson, conocido estudioso de la tica: La tica no se aprende de personas moralistas, que nos sermonean o tratan de predicar sobre cuestiones ticas; la tica se aprende de las personas que admiramos y respetamos, que ejercen su poder sobre nosotros. Ellas son las que en verdad ensean la tica. Es importante reforzar los ideales, si son sinceros. Es muy importante que los lderes y los modelos de roles, trtese de estrellas de los deportes o polticos, hagan declaraciones ticas positivas, siempre y cuando no sean hipcritas.Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas, y el primero es muy importante para las segundas, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobre administradas y sub lideradas. Una persona quiz sea un gerente eficaz buen planificador y administrador justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lderes eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devocin -, pero carentes de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tienen habilidades de lder.Chiavenato, Idalberto, Destaca lo siguiente: Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos.Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran relacin con las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administracin. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones estn sobres administrados y sublideradas. Una persona quizs sea un gerente eficaz (buen planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolucin, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene habilidades de lderes.

1.1.2 CARACTERISTICAS DE UN LIDER Capacidad de comunicarse:Debe expresar claramente sus ideas y sus instrucciones, y lograr que su gente la escuche y le entienda.

Inteligencia emocional:La habilidad para manejar los sentimientos y emociones propios y de los dems.

Capacidad de establecer metas y objetivos:Para dirigir un grupo, hay que saber a dnde llevarlo. Sin una meta clara, ningn esfuerzo ser suficiente. Las metas deben ser congruentes con las capacidades del grupo. Capacidad de planeacin: Una vez establecida la meta, es necesario hacer un plan para llegar a ella.

Un lder conoce sus fortalezas y las aprovecha al mximo:Sabe sus debilidades y busca subsanarlas.

Un lder crece y hace crecer a su gente:Para crecer, a su puesto de actividades actuales, para que su gente crezca, ensea a su gente, delega funciones y crea facilidades para todos.

Tiene carismaEl don de atraer y caer bien, llamar la atencin, ser agradable a los ojos de las personas. Es innovador:Siempre buscara nuevas y mejores maneras de hacer las cosas. Un lder es responsable:Su liderazgo le da poder y este lo utiliza en beneficio de todos. Un lder est informado:Un lder debe saber cmo se procesa la informacin, interpretarla inteligentemente y utilizarla en la forma ms moderna y creativa.

1.1.3 TEORIAS DEL LIDERAZGOEstas y otras definiciones pueden ser enmarcadas en las distintas posiciones tericas que se han propuesto para tratar de explicar el fenmeno del liderazgo. En algunas definiciones se enfatizan ms las variables internas del individuo que ejerce el liderazgo; este es el: punto de vista de la teora de las caractersticas del lder. En otras, lo relevante, son las conductas que llevan al lder a ejercer sus funciones: el enfoque conductual o teora de los estilos de liderazgo. En un tercer grupo, se pueden encuadrar aquellas definiciones, en las que se destacan las destrezas que el individuo requiere para desempearse exitosamente en cada situacin: el enfoque situacional.Siendo el liderazgo una capacidad tan importante para el logro de los objetivos de un grupo, los investigadores han estudiado las caractersticas que hacen eficaz a un lder, desarrollado una serie de teoras:

1.3.1.1 La Teora de los RasgosBusca el conjunto de atributos o caractersticas de la personalidad, tanto fsicos, sociales o intelectuales que permitan describir a los lderes y poder diferenciarlos de los no lderes.

Para ello se estableci 5 caractersticas: Ambicin y energa. Deseo de dirigir. Honradez e integridad. Confianza en s mismo. Inteligencia y conocimientos adecuados para el puesto.

Segn esta teora si se est en presencia de un sujeto que rena dichas caractersticas se estara en presencia de un verdadero lder.Sin embargo, encontraron que la mayor parte de los lderes eran inteligentes, dominantes, seguros de s mismos, dotados de alto nivel de energa, y de conocimientos relevantes sobre la tarea. Pero tambin observaron que el hecho de poseer estas caractersticas no garantizaba que la persona fuera lder.La crtica que se hace a esta teora es que no tomaron en cuenta las conductas del lder, ni las caractersticas de sus seguidores. 1.3.1.2 Teora del comportamientoSurge debido al poco xito de la teora de los rasgos. Busca demostrar si el comportamiento tiene que ver directamente con el desarrollo del liderazgo.Los investigadores de La Universidad del Estado de Ohio, en Estados Unidos, identificaron dos dimensiones independientes en el comportamiento de los lderes:

a. La estructura de inicio, que estaba referida al grado que tiene un lder para definir y estructurar su funcin y la funcin de sus subordinados o equipo de trabajo para poder alcanzar sus objetivos. Este lder se identifica por las formas en que asigna las responsabilidades o tareas a sus subalternos, siendo estas tareas especficas, y por la forma como espera que los trabajadores desarrollen esas pautas dadas, as como el efectivo cumplimiento del trabajo en el tiempo estipulado.

b. La consideracin es la forma o nivel en el cual el lder desarrolla las relaciones con sus subalternos en un ambiente ptimo marcado por la confianza recproca, el respeto por las ideas de los integrantes de su equipo y el inters por sus problemas y sentimientos.

Segn esta investigacin los lderes que desarrollan efectivamente los comportamientos propios de la estructura inicial y la consideracin, son sujetos que por lo general logran alcanzar todas las metas propuestas y la satisfaccin de sus equipos de trabajo u organizacin.Otra investigacin, pero esta vez realizada en Survey Research Center de la Universidad de Michigan en 1960, observo y estableci otras dimensiones del comportamiento de liderazgo:a. Liderazgo orientado a los empleados, que se caracterizaba por desarrollar una conducta de inters hacia la relacin con sus empleados, en sus necesidades y presto a aceptar las diferencias entre cada uno de ellos.

b. Liderazgo orientado a la produccin, donde la conducta desarrollada por el lder le otorgaba ms importancia a la produccin y a la forma de llevar a cabo el trabajo por sus subalternos, sin interesarse en ellos, sus empleados solo eran un medio para producir.

Este estudio demostr que el liderazgo cuyo comportamiento estaba orientado haca el empleado fue ms efectivo, puesto que a ese modelo se asoci una mayor productividad y mayor satisfaccin por parte de los subalternos.

1.3.1.3 Teora de la contingenciaFue desarrollada por Fred Fiedler en el ao 1967 y plantea que los grupos eficaces dependen sin duda, de la relacin e interaccin del lder y sus subordinados. Fiedler desarrollo su estudio a travs de un cuestionario llamado: Cuestionario del compaero menos preferido (CMP). El mismo tena por objeto medir si los sujetos se orientaban a las relaciones o a las tareas. A travs de este cuestionario se determin que el/o los sujetos que evaluaban al compaero menos preferido en trminos favorables con una puntuacin alta, se determinaba que dicho sujeto estaba orientado a las relaciones; mientras que el sujeto que ve al compaero en trminos desfavorables y la calificacin obtenida era baja se determinaba que ese sujeto estaba ms dado a la productividad o estaba orientado a la tarea. Una vez evaluado este aspecto fue necesario equiparar al lder con la situacin, y en este sentido Fiedler observo 3 puntos importantes: 1.- Relaciones lder-miembro, referido al grado de confianza y respeto que los subordinados desarrollan hacia el lder.2.- Estructura de la tarea, referido al procedimiento usado en la asignacin del trabajo. 3.- Poder del puesto, referido al poder que tiene el lder en la contratacin, despido, disciplina, ascensos, entre otros.Si las relaciones entre el lder y los subalternos eran buenas, la estructura del trabajo organizado y el poder del lder fueron amplios, entonces se puede desarrollar de forma excelente la influencia y control del lder sobre el grupo.1.3.1.4 Teora del intercambio lder-miembroFue desarrollada por George Graen y asociados en el ao 1973, y establece que basndose en las presiones del tiempo los lderes desarrollan una mejor relacin con un determinado grupo de subordinados. En esta teora se presentan dos grupos: El grupo "in", representado por el grupo de subordinados en los cuales el lder confa, tiene ms atencin y probablemente hasta tenga privilegios especiales. El grupo "out", cuyos miembros tienen una relacin superior-subordinado con el lder, menos atencin y por ende menos privilegios.

1.3.1.5 Teora situacional de Hersey y BlanchardEsta teora se conoce tambin como teora de liderazgo situacional y fue desarrollada en 1974. La teora plantea que el liderazgo exitoso se logra si se selecciona el estilo correcto, y eso depende del nivel de madurez o preparacin de sus seguidores. En otras palabras, esta teora seala que el buen lder depende de sus seguidores, si los seguidores lo aceptan o lo rechazan.Este liderazgo situacional usa las dos dimensiones de Fiedler: comportamientos orientados a la tarea y las relaciones, pero estos autores llegan a catalogarlas como altas y bajas, y sealan cuatro comportamientos especficos del lder: hablar, vender, participar y delegar. Tambin sealan cuatro etapas de preparacin a los seguidores:1.-La gente no est preparada, es incapaz y por ello no asume ninguna responsabilidad. En sta etapa uno, los seguidores necesitan lineamientos o instrucciones claras y precisas.2.-La gente no est preparada, es incapaz, pero est dispuesta a asumir tareas dadas por el lder.En la etapa dos los seguidores necesitan de una buena relacin interpersonal con el lder.3.-Los seguidores son capaces, pero no quieren seguir las rdenes del lder. En esta etapa tres, los seguidores necesitan apoyo y ms participacin.4.-Los seguidores estn capacitados y dispuestos a obedecer las rdenes del lder.En esta etapa el lder prcticamente no tiene que hacer mucho, ya que cuenta con el apoyo y disposicin de sus seguidores.Hersey y Blanchard siguen tomando en cuenta las conductas del lder orientadas a la tarea y a la relacin, pero aaden un nuevo elemento que es la evaluacin de la madurez de los empleados, para ejercer el liderazgo de manera flexible, adaptndolo a las diferentes circunstancias.Ellos definen la madurez de los subordinados a partir de dos componentes: la madurez psicolgica y la madurez para el trabajo. La madurez psicolgica es la disposicin o motivacin para hacer el trabajo, proponerse metas, y obtener logros. O sea, el querer hacer la tarea. La madurez para el trabajo es poseer las habilidades, conocimientos y destrezas requeridos para realizarlo. Es decir, el poder hacer la tarea. Lo ms importante en esta teora es evaluar la madurez de los subordinados para adoptar el estilo de liderazgo ms adecuado a esa madurez.

1.3.1.6 Teora de la atribucin del liderazgoEsta teora seala que las personas siempre tratan de comprender las relaciones de causa efecto, es decir, que cuando sucede algo, el individuo por lo general le atribuye lo sucedido a algo. En el mbito del liderazgo sta teora seala que el liderazgo es simplemente una atribucin que los individuos se formulan respecto de otros. Los investigadores sealan que los individuos asocian ciertas caractersticas a los individuos que consideran como lderes, entre esas caractersticas estn: la inteligencia, excelente expresin oral, conducta extrovertida, entre otras.Es comn observar en las organizaciones tratar de explicar basndose en el liderazgo los errores o xitos de sus resultados. Por ejemplo: si una organizacin obtiene excelentes resultados, por lo general se le atribuye a la destacada habilidad y buena direccin del presidente de la empresa, se le atribuye a su excelente capacidad para liderar. En cambio si la organizacin obtiene resultados negativos se le atribuye a la falta de coordinacin y liderazgo del director o presidente. De igual forma se consideran como lderes eficaces aquellos sujetos que toman decisiones sin dudarlo y cuyo resultado es positivo, y lderes heroicos a quienes asumen la responsabilidad de casos fracasados y obtienen buenos resultados.

1.3.1.7 Teora del liderazgo carismticoSe dice que es una extensin de la teora de la atribucin. Plantea que los seguidores le atribuyen al liderazgo hechos o habilidades heroicas o extraordinarias debido a determinados comportamientos. Varios autores han intentado establecer las caractersticas de este liderazgo, y en ese intento el autor Robert House estableci tres:1. Confianza elevada en s mismos2. Fuertes convicciones en sus creencias.3. Dominio.El investigador Warren Bennis, luego de estudiar y observar a 90 lderes de Estados Unidos estableci cuatro caractersticas:1. Sentido de propsito.2. Facilidad y claridad para comunicar sus planes.3. Consistencia y enfoque en la prosecucin de su visin.4. Conciencia de sus puntos fuertes y determinacin para capitalizarlos en la prosecucin de sus objetivos.

Conger y Kanungo de McGill University sealan que los lderes carismticos se caracterizan por:1. Tener una meta ideal que desean alcanzar.2. Un compromiso personal con esa meta.3. Una personalidad no convencional.4. Tienen confianza en s mismos y son asertivos.Este tipo de liderazgo tiene una fuerte influencia en sus seguidores, y las caractersticas observadas, en particular las dadas por Conger y Kanungo sealan por qu estos lderes arrastran y mueven masas, pero son lderes que surgen por lo general en determinados mbitos como: la poltica, la religin, la guerra o cualquier otra circunstancia en la cual los sujetos ven prdidas sus esperanzas y confianza. Se puede decir que estos lderes responden a una necesidad de tipo social, religiosa, poltica, empresarial o cualquier otra, y su labor de liderazgo pierde eficacia una vez satisfecha esta urgencia; adems este tipo de lder por excesiva confianza en s mismo puede ser un problema cuando para sus seguidores ya haya cumplido su labor.

1.1.4 ESTILOS DE LIDERAZGOUn segundo enfoque es el de las teoras conductuales, que proponen los llamados estilos de liderazgo. Mientas que la teora de las caractersticas trata de explicar el liderazgo sobre la base de lo que es el lder, la de los estilos de liderazgo lo explica segn lo que el lder hace.De esa forma estas teoras insisten en analizar los comportamientos del lder en el desempeo de sus funciones. Se han identificado dos orientaciones bsicas: 1.- hacia la tarea y 2.- hacia las personas, que definen los estilos de liderazgo.Cuando ya le ha sido asignada la responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cmo cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo, las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el lder participativo y el lder de rienda suelta.A) Liderazgo autoritario. Es aquel que decide por su propia cuenta, sin consultar y sin justificarse ante sus seguidores, esta clase de lder apela a la comunicacin unidireccional (no hay dialogo con los subordinados).El lder es duro e impositivo. El grupo muestra fuerte presin, frustracin en especial agresividad. Falta de espontaneidad, iniciativa y formacin de grupos de amistad .el trabajo solo se realiza cuando el lder est presente .el grupo no participa en la elaboracin de planes en ausencia del lder, el grupo muestra sentimientos reprimidos.

B) Liderazgo liberal: suele adoptar un papel pasivo y entregar el poder a su grupo. Por eso no realiza un juicio sobre aquello que aportan los integrantes, a quienes concede la ms amplia libertad para sus acciones.El lder deja que todos hagan su voluntad. La produccin del grupos es mediocre, las tareas se realizan sin tener un objetivo se pierde mucho tiempo en discusiones orientadas hacia motivos personales existe fuerte individualismo agresivo y falta de respeto por el lder.C) Liderazgo democrtico: Es aquel que prioriza la participacin de la comunidad permita que el grupo decida por la poltica a seguir y tomar las diferentes decisiones a partir de lo que el grupo opine.El lder es activo, consultivo y orientador.se forman grupos amistosos y se establecen relaciones cordiales. Lder y subordinados desarrollan comunicacin espontanea franca y cordial. El trabajo es seguro sin alteraciones cuando el lder se ausenta.D) Liderazgo Participativo: Es aquel en el que los lderes piden a los subordinados su opinin, informacin y recomendaciones, pero son ellos quienes toman la decisin final sobre lo que se debe hacer. No delega su derecho a tomar decisiones finales, es un lder eficaz escucha y analiza seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y prctico. Es un lder que apoya a sus subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos de importancia sigue en sus manos.E) Liderazgo Delegativo: Conlleva ceder a los subordinados la autoridad necesaria para resolver problemas y tomar decisiones sin antes pedir permiso al lder. Los lderes cuyos subordinados son maduros y tienen experiencia, o aquellos otros que desean crear una experiencia de aprendizaje para sus subordinados, no tienen ms que delegar su autoridad y dejar bien claro el propsito de la misin. Sin embargo, el lder sigue siendo responsable en ltimo trmino. La caracterstica ms destacada del estilo delegativo consiste en asignar las tareas a los colaboradores y dejar que acten por su cuenta. Basta con que el directivo haga un seguimiento ocasional, que le permita estar al tanto de lo que ocurre, asegurndose de que el colaborador dispone de los recursos necesarios. Este estilo basado en delegar precisa que el lder est dispuesto a permitir que estos subordinados elijan sus propios mtodos para realizar la tarea encomendada, y que adopten los planes o decisiones pertinentes.F) Liderazgo Directivo: Es aquel en el que el lder no solicita la opinin de sus subordinados y da instrucciones detalladas de cmo, cundo y dnde deben llevar a cabo una tarea para luego examinar muy de cerca su ejecucin. El jefe es el que delimita y establece la tarea, los tiempos, el ritmo. Dirige con firmeza y mantiene una forma de hacer las cosas, y establece lo que tiene que hacer cada trabajador en base asus capacidades y funciones.Es un estilo adecuado cuando la escasez de tiempo impide explicar con detalle los asuntos; si el lder ha generado un clima de confianza, los subordinados asumirn que el lder ha cambiado a este estilo de liderazgo porque las circunstancias as lo requieren.

G) Liderazgo Transformacional: Transforma" a los subordinados retndolos a elevarse por encima de sus necesidades e intereses inmediatos, hace hincapi en el crecimiento individual -tanto personal como profesional- y en el potenciamiento de la organizacin. Este estilo permite al lder beneficiarse de las aptitudes y conocimientos de subordinados con experiencia que podran tener mejores ideas sobre cmo cumplir una misin. H) Liderazgo Transaccional: Utiliza tcnicas como la de motivar a los subordinados a trabajar ofreciendo recompensas o amenazando con castigos, asignar las tareas por escrito, delinear todas las condiciones para que una misin se d por completada y dirigir por excepcin, es decir, dando a conocer solamente lo que el subordinado ha hecho incorrectamente. El lder que confa tan slo en el estilo transaccional, sin combinarlo con el transformacional, nicamente consigue el compromiso a corto plazo de sus subordinados y hace que la gente tema tomar riesgos e innovar, adems de sentir que sus esfuerzos podran parecer egostas. Por ello, lo ms eficaz es combinar las tcnicas de ambos para ajustarse a la situacin.

1.1.5 FLUJO DE INFLUENCIA EN TRES ESTILOS DE LIDERAZGO.

1.1.6 IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.1.1.7 TENDENCIA DEL LIDERAZGOA medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograr sus metas. Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta). Ellas son: 1.- Edad del liderazgo de conquista.- Durante este perodo la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.2.- Edad del liderazgo comercial.- A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.3.- Edad del liderazgo de organizacin.- Se elevaron los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz a buscar un sitio a donde pertenecer. La medida del liderazgo se convirti en la capacidad de organizarse.4.- Edad del liderazgo e innovacin.- A medida que se incrementa la taza de innovacin, con frecuencia los productos y mtodos se volvan obsoletos antes de salir de la junta de planeacin. Los lderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.5.- Edad del liderazgo de la informacin.- Las tres ltimas edades se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza en la forma ms moderna y creativa.6.- Liderazgo en la Nueva Edad.- Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales van a necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los lderes necesitan saber cmo se utilizan las nuevas tecnologas, van a necesitar saber cmo pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn dirigiendo. Tendrn que desarrollar su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.

1.1.8 SITUACION ACTUAL DEL LIDERAZGOPor ltimo estn las teoras. Este enfoque pretende definir el liderazgo efectivo ms que el fenmeno de liderazgo.Esta teora tiene un corte ms pragmtico, ya que busca dilucidar el estilo de liderazgo, las capacidades y caractersticas necesarias para enfrentar exitosamente una situacin determinada.En esta postura se pueden encontrar proposiciones tales como la teora de dependencia, la cual propone tres factores situacionales que determinan la eficacia del liderazgo: relacin lder miembro, estructura de la tarea y poder de la posicin. El modelo de liderazgo Vroom y Yetton (1973), que sugiere que la medida de la eficacia del liderazgo, vendr dada por la participacin ms activa de los subalternos. Y, entre otros la propuesta de Hersey y Blanchard que distingue cuatro estilos de liderazgo: el que habla, el que vende, el que participa y el que delega, siendo cada uno de ellos apropiado en determinadas situaciones.Se puede apreciar, que a pesar de los muchos estudios y abundantes teoras del liderazgo, no existe un enfoque universalmente aceptado. Existen mltiples interpretaciones del liderazgo, cada una con sus propios estilos de comprensin, pero cada una sigue siendo una explicacin incompleta.1.1.9 CUALIDADES DEL LIDERAZGOEsta teora supone que la eficiencia del liderazgo se puede explicar aislando las caractersticas o peculiaridades fsicas o psicolgicas que diferencia al lder del grupo. Algunas de las caractersticas ms frecuentes de un buen lder son:

HonestidadEl lder debe tener compostura, decencia, moderacin ante una organizacin.

VeracidadEl lder debe mostrar una calidad veraz, que usa y profesa siempre la verdad ante todo.

ImparcialidadEl lder siempre da prevencin a favor o en contra de sus empleados.

ValorEl lder posee una cualidad moral que mueve a cometer arriesgados objetivos, sin miedo a los riesgos que pueda tener.

PerseveranciaEl lder anda con firmeza y constancia en los propsitos y resoluciones que se pueda dar en una empresa.

Todas estas caractersticas se consideran virtudes dentro de nuestro sistema tico ya que la teora de la cualidad caracteriza implica que el grado el cual un lder posee determina la eficiencia.

2 ENFOQUES DEL LIDERAZGO 2.1 ENFOQUE DE RASGOEl primer esfuerzo sistemtico realizado por psiclogos y otros investigadores para entender el liderazgo fue un intento por definir las caractersticas personales2.1.1 LOS LIDERES Y LOS QUE NO LO SON La mayor parte de los estudios sobre los atributos de los lderes caben en esta categora. Sin embargo, en gran medida no han podido descubrir ningn atributo que distinga, de manera clara y consistente, a los lderes de los seguidores. Sin duda, se ha visto que los lderes, como grupo, son ms listos, ms extrovertidos y ms seguros de si mismo que los que no son lderes. Asimismo, suelen ser ms altos. Sin embargo, aunque millones de personas tienen estos atributos, la mayor parte de ellas jams llegaran a puestos de liderazgo. Adems, muchos lderes indudables no han tenido estos atributos - Por ejemplo, Abrahn Lincoln era taciturno e introvertido y Napolen era muy chaparro. Adems, es posible que las personas adquieran ms confianza y seguridad en s mismas cuando ocupan el puesto de liderazgo, por lo que algunos de los rasgos identificados pueden ser resultado de la experiencia en el liderazgo y no la causa de la capacidad para dirigir. Aunque quizs algn da la medicin de la personalidad pueda ser tan exacta que logren aislar los rasgos del lder, hasta ahora la evidencia sugiere que las personas que destacan como lderes no cuentan con una sola constelacin de rasgos, con toda claridad, de quienes no lo son. El asunto se complica con la cuestin de los perjuicios culturales. Por ejemplo, desde hace mucho que se asocia la estatura con los lderes estadounidenses. Significa ello que la estatura es un atributo de los lderes o solo refleja la propensin de la cultura estadounidense a buscar lderes entre las filas de los hombres caucsicos? Las hiptesis sobre los rasgos de los lderes bien podran cambiar conforme aumente la cantidad de mujeres, minoras, homosexuales y minusvlidos que lleguen a puestos de liderazgo. 2.1.2 LIDERES EFECTIVOS E INEFECTIVOS Los intentos por comparar las caractersticas de los lideres efectivos con los de los inefectivos la segunda categora de estudio atributos del lder Son menos y ms recientes, aunque, en general, tampoco han podido aislar los rasgos ligados claramente a los lderes con xito. Un estudio arrojo que la inteligencia, la iniciativa y la seguridad en s mismo estaban ligadas a niveles de y desempeo administrativos altos. Sin embargo, el mismo estudio arrojo que el factor independiente ms importante en cuanto al nivel y el desempeo administrativos era la capacidad del gerente para supervisar; es decir, su habilidad para usar mtodos de supervisin adecuados para una situacin especfica. La mayor parte de los estudios en este campo tambin han arrojado que la eficacia del lder no depende de una serie particular de rasgos, sino ms bien de la medida en que los rasgos del lder se adecuan a los requisitos de la situacin.Algunos investigadores han comprobado que, aunque es menos probable que las mujeres destaquen como lderes que los hombres, cuando lo hacen son igual de efectivas que ellos. Aun cuando cada vez hay ms personas que creen en la igualdad de capacidades y oportunidades, los estereotipos sexuales, con frecuencia inconsistentes, perciben y siguen impidiendo que se reconozca a las mujeres como posibles lderes. No obstante, las mujeres que llegan a ser lderes, no solo obtiene el mismo desempeo que los hombres lderes, de acuerdo con mediciones objetivas, sino que por regla general, son percibidas por lo empleados con el mimo grado de efectividad que los hombres 2.2 ENFOQUE CONDUCTISTA Cuando era evidente que los lideres efectivos, al parecer, no cuentan con una serie particular de rasgos distintivos, los investigadores trataron de aislar las conductas caractersticas de los lderes efectivos. Es decir, en lugar de tratar de averiguar quines son los lderes efectivos, los investigadores trataron de determinar que hacen los lderes efectivos: como delegan tareas, como efectan sus labores, etc. Las conductas, a diferencia de los rasgos, se pueden aprender, por consiguiente las personas que aprendan las conductas propias del liderazgo podran dirigir mejor. Estos investigadores se han concentrado en dos aspectos de la conducta de los lderes: las funciones y los estilos de lder.2.2.1 FUNCIONES DEL LDER Los investigadores que explotaron las funciones del lder llegaron a la con conclusin de que los grupos, para operar debidamente, necesitan que alguien desempee dos funciones bsicas: las funciones relativas a las tareas, o de la solucin de problemas, y las funciones para mantener el grupo incluyen actividades como mediar las disputas y asegurarse de que las personas se sienten apreciadas por el grupo.La persona que puede desempear bien los dos roles, sera un lder especialmente efectivo. Sin embargo, en la prctica, el lder quiz solo tenga la habilidad, el temperamento o el tiempo para desempear un rol. Esto no significa que el grupo est sentenciado a muerte. Algunos estudios han arrojado que los grupos ms efectivos tienen alguna forma de liderazgo compartido: una persona (por regla general, el administrador o lder formal) se encarga de la funcin de las tareas, y otro miembro se encarga de la funcin social.2.3 ENFOQUE DE LA RUTA META EN EL LIDERAZGOEl modelo de la ruta-meta en el liderazgo, al igual que otros enfoques de contingencias, trata de ayudarnos a entender y pronosticar la eficacia del liderazgo en diferentes situaciones.El enfoque de la ruta-meta se basa en el modelo de las expectativas de la motivacin, que dice que la motivacin de una persona depender de las expectativas que tenga en cuanto a la recompensa y de valencia o el atractivo de la recompensa. Aunque los gerentes tienen una serie de formas para influir en los empleados, Evans dice que lo ms importante es su capacidad para ofrecer recompensas y parea especificar lo que los empleados deben hacer para merecerlas. Por tanto, los gerentes determinan la disponibilidad de las etas (recompensas) y las rutas mediante las cuales se ganaran.Evans sugiere que el estilo de liderazgo del gerente influye en las recompensas que pueden obtener los empleados, as como en la forma en la que los empleados perciben la ruta que conduce a esas recompensas. Por ejemplo, un gerente concentrado en los empleados, no solo ofrecer sueldos y ascensos, sino tambin apoyo, aliento, seguridad y respeto. Este tipo de gerente tambin ser sensible a las diferencias existentes entre sus empleados y adaptara las recompensas a la persona. Por otra parte, el gerente orientado a las tareas ofrecer una serie de recompensas ms estrechas, menos personalizadas, pero, por lo general, ser mucho mejor que el gerente concertado en los empleados para vincular desempeo de los empleados con las recompensas. Los empleados de un gerente orientado hacia las tareas sabrn, con exactitud, que grado de productividad o desempeo deben alcanzar para obtener bonos, aumentos de sueldo o ascensos. Evans piensa que el estilo de recompensas que estos deseen con mas anhelo.House y sus compaeros han tratado de expandir la teora de la ruta-meta identificando dos variables que sirvan para determinar el estilo de liderazgo ms efectivo: Las caractersticas personales de los empleados y las presiones y demandas ambientales en el centro de trabajo que deban soportar lo empleados.

3 FUTURO DE LA TEORA DEL LIDERAZGO Las investigaciones sobre la conducta de los lderes se mueven en muchas direcciones. En esta seccin se analizara el liderazgo carismtico y transformador, as como una resurreccin reciente del enfoque conductista. Despus se analizaran dos desafos que enfrentan nuestras ideas tradicionales sobre el liderazgo. Un reto deposita una mirada escptica en la personalidad del lder, mientras que el otro plantea interrogantes sobre la forma en que los seguidores ven a sus lderes.3.1 EL LDER CARISMTICO Y TRANSFORMADOR Un campo que ha despertado gran inters es el estudio de las personas que tienen un impacto excepcional en sus organizaciones. Estas personas reciben el nombre de personas carismticos o transformadores. El inters por estos lderes transformadores tiene, cuando menos, dos orgenes. En primer trmino, muchas compaas grandes; entre ellas gigantes como AT&T, IBM y GM, han emprendido programas para la transformacin de la organizacin, con enormes cambios que se deben realizar en plazos muy breves. Se ha dicho que estas transformaciones requieren lderes transformadores. En segundo, hay muchos que piensan que la teora del liderazgo ha perdido de vista al lder, por concentrarse en las atribuciones, conductas y situaciones. La visibilidad de un lder empresarial como Lee Iacocca o una figura militar como el general Norman Schwartzkopf nos recuerda que algunos lderes, al parecer, tienen caractersticas personales que los distinguen, pero que las teoras existentes no toman en cuenta.

3.2 TEORA DEL LIDERAZGO TRANSFORMADOR DE BASSExisten dos tipos de conductas de lderes: La transaccional y la transformadora. Los lderes transaccionales determinar lo que deben hacer los empleados para alcanzar los objetivos de la organizacin y de los suyos propios, clasifican dichos requisitos y ayudan a los empleados a pensar a que puedan alcanzar sus objetivos si realizan el esfuerzo necesario. Por otra parte, los lderes transformadores nos motivan para que hagamos ms de lo que esperbamos hacer originalmente, porque aumentan nuestra apreciacin de la importancia y el valor de nuestras tareas, nos hacen ir ms all de nuestros intereses personales para bien del equipo, la organizacin o una poltica ms general y porque eleva nuestro nivel de necesidades a las de ordenes ms altos, por ejemplo la realizacin.Gran parte de la teora del liderazgo que se ha analizado tambin encaja en la teora transaccional de Bass y de este argumenta que, hasta ahora, dicha teora es til y prctica. Sin embargo, los lderes, para ser enteramente eficaces y producir consecuencias importantes en sus organizaciones deben usar su visin personal y su energa para inspirar a sus seguidores.3.3 TEORA DEL LIDERAZGO CARISMTICO DE HOUSE Sugiere que los lderes carismticos tienen muchsimo poder de referencia y que parte de dicho poder se deriva de su necesidad de influir en los dems. El lder carismtico tiene una cantidad muy importante de confianza en s mismo y dominio, as como una solidad conviccin en la rectitud moral de las creencias o cuando menos la capacidad de convencer a sus seguidores de que l posee dicha confianza y conviccin. House sugiere que los lderes carismticos comunican una visin o meta de orden superior (trascendente) que consigue el compromiso y la energa de los seguidores. Ponen mucho cuidado en crear una imagen de xito y competencia y de ser ejemplo, con su conducta, de los valores que han adoptado. Asimismo, comunican a sus seguidores muchas expectativas, adems de la confianza de que los seguidores cumplirn con dichas expectativas.Un aspecto de la teora de House, que con toda probabilidad merecer atencin detenida, es el tipo de visin que persiguen los lderes transformadores y sus seguidores. Aunque los nombres y los hechos de Winston Churchill, Mahatma Gandhi y Martin Luther King son conmovedores, House y otros estn bien conscientes de que la capacidad para inspirar gran compromiso, sacrificio y energa no es garanta de que la causa o la visin sean meritorias. Adolfo Hitler tambin fue famoso por su carisma y por las tragedias que su liderazgo causo a sus seguidores y a otras personas. Los lderes transformadores pueden tener gran potencial para revitalizar instituciones decadentes y para ayudar a las personas a encontrar sentido y emocin en sus vidas laborales, pero pueden presentar un grave peligro si sus metas y valores se contraponen a los postulados bsicos de la sociedad civilizada.3.4 RETOS DE LA TEORA DEL LIDERAZGO Esta posicin afirma que gran parte de la conducta humana adquiere forma en razn de los esfuerzos del inconsciente para satisfacer las necesidades e impulsos insatisfechos. En otras palabras, quiz no sepamos por qu hacemos lo que hacemos. De hecho, gran parte de la conducta humana tiene su origen en las primeras experiencias de la infancia, que son difciles de recordar.Tomemos el concepto de House del lder carismtico que rene a la gente para cumplir una visin heroica. Kets de Vries sugiere que, en realidad, el lder adulto podra estar actuando debido a la necesidad de controlar el ambiente que corresponde a un nio de tres aos. El hecho de que este drama fuera de lugar produzca consecuencias sociales positivas quiz tenga importancia secundaria para el lder quien, inconscientemente, est tratando de liberar una frustracin personalKets de Vries afirma que las apariencias pueden engaar y que debemos retornar a una teora ms esencial de la naturaleza humana para entender la compleja dinmica del liderazgo.3.4.1 ENFOQUE PSICOANALTICO DEL LIDERAZGO Kets de Vries sostiene que, para entender por qu algunas personas llegan a ser lderes, es preciso adoptar una posicin psicoanaltico. Iniciada por Sigmund Freud, afirma que gran parte de la conducta humana adquiere forma en razn de los esfuerzos del inconsciente para satisfacer necesidades e impulsos insatisfechos. De hecho, gran parte de la conducta humana tiene su origen en las primeras experiencias de la infancia, que son difciles de recordar.3.4.2 ROMANTICISMO DEL LIDERAZGOSegn esta posicin, los seguidores han creado visiones romnticas o idealizadas de lo que hacen los lideres, de lo que pueden lograr y de forma en que pueden afectar las vidas de los seguidores. Estas visiones romnticas se presentan porque la mayora tenemos dificultad para entender cmo funcionan los sistemas complejos y grandes de nuestra sociedad, as que nos dirigimos a los lderes para que hagan ms simple nuestra existencia. Por tanto, la visin romntica del liderazgo y los lderes habla tanto de los seguidores como de los lderes. Quiz la gente necesite una visin romntica de los lderes para poder concentrarse en las necesidades de la organizacin y satisfacerlas. De ser as, el lder podr motivar e influir solo en la medida que los seguidores tengan confianza en dicho lder. Cuando se pierde la confianza, la efectividad del lder disminuir, haga lo que haga. El romanticismo del liderazgo sugiere que el liderazgo, en realidad, no es necesario; el concepto de los equipos y los grupos auto gestionados han aceptado este reto.

3.4.3 LAS 8 DINMICAS DE LIDERAZGO RECOMENDADAS Una dinmica consiste en la ubicacin de roles, haciendo que los miembros del grupo que se ha creado se siten segn los roles que adoptan o representan por norma general. Existen muchos tipos de liderazgo, siendo algunos de ellos: el crtico, el experto, el pesimista, etc. Otra consiste en que se forma grupos de 5 personas para hacer 6 tareas, cada persona del grupo lidera una de las tareas a realizar. Las personas del grupo eligen el lder de la sexta tarea en base a la experiencia que se ha tenido de las dems tareas. Con esto se crean lderes en el grupo de forma positiva. Otra de ellas se basa en la creacin de dos grupos de 5 personas. En un grupo cuatro personas llevan los ojos vendados y una es el lder, en el otro grupo una persona lleva los ojos vendados y los dems son lderes. Se coloca 3 mesas, 2 tienen vasos y jarras de agua y otra mesa tiene jarras vacas. Los lderes deben dirigir a las personas ciegas para llenar un vaso con agua y recorrer la estancia hasta la jarra vaca en que se pone el agua. Esta dinmica demostrara que el grupo funciona mejor si se cuenta con un solo lder. Otra dinmica consiste en poner material de diverso tamao por un espacio, siendo una persona la que debe dar a otra, o al resto del grupo, instrucciones para no tropezar con el material o toparse con l. Otra de las dinmicas consiste en dividir en dos grupos custodiando las banderas del equipo rival. Cada bandera debe estar a la vista y estar o no custodiada. Lo que hay que hacer es recuperar la bandera del lado contrario, sabiendo que si se atrapa a alguien en terreno contrario debe regresar a su zona y tocar la bandera contraria para seguir jugando. Es una dinmica muy conocida que se puede practicar en casi todos los mbitos. Un clsico es Simn dice, y se basa en que una de las personas determina que deben hacer los dems compaeros del grupo. Los componentes del grupo deben perder el miedo a expresarse y ser el foco de atencin de los dems. Otra trata de que las personas del grupo se cojan de las manos y hagan un crculo. Despus deben hacer un cuadrado, un tringulo, un perro, etc. Hay que ver las personas que organizan la actividad para que funcione correctamente y los comportamientos de las dems personas de cara a estos. En otra dinmica., se pide que algunas personas voluntarias se presenten en el centro del grupo, viendo cuales son las personas que se presentan y despus preguntar al resto de personas por que no han se han presentado y que expongan sus motivos. 3.4.4 DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LDERJEFE Existe por la autoridad. Considera la autoridad un privilegio de mando. Inspira miedo. Sabe cmo se hacen las cosas. Le dice a uno: Vaya!. Maneja a las personas como fichas. Llega a tiempo. Asigna las tareas.DIFERENCIAS

LDER Existe por la buena voluntad. Considera la autoridad un privilegio de servicio. Inspira confianza. Ensea cmo hacer las cosas. Le dice a uno: Vayamos!. No trata a las personas como cosas. Llega antes. Da el ejemplo.

4 OTRAS CONSIDERACIONES SOBRE EL LIDERE:Adems de todo lo anterior, consideramos que todo lder debe:-Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y su impacto en la administracin y en la estrategia de la organizacin. -Poseer capacidad para formular estrategias. -Identificar los factores clave para la implementacin de cambios organizacionales. -Fomentar una cultura de servicio al cliente interno y externo de la institucin o empresa. -Redisear procesos, implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura al enfoque del empowerment (dar poder). Saber autoevaluarse para conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificacin de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su institucin o empresa pblica.4.1 VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE SER LIDERSER LIDER

VENTAJASDESVENTAJAS

-Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.-Se est actualizando en los temas de inters.-Es la cabeza y responsable frente a otros directrices-Se da sentido humano a la administracin.-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las personas.-La persona lder construye el ser persona.-Se tiene demasiadas responsabilidades.-Quita mucho tiempo personal.-Ser responsable cuando un miembro comete un error.-No es fcil, se tiene que mantener un aprendizaje continuo y rpido.-Se pierde confianza de grupo, cuando el lder tiene un fracaso en un proyecto.-Se est a la zozobra del ambiente externo, creando esteres y preocupaciones.

4.2 DIMENSIONES CRTICAS DE LA SITUACIN DE LIDERAZGOCon base en sus estudios, Fiedler detect tres dimensiones crticas de la situacin de liderazgo que contribuyen a determinar qu estilo de liderazgo es el ms eficaz:Poder otorgado por el puesto. Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en oposicin a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un lder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder que procede de la autoridad organizacional. Como seala Fiedler, un lder a quien su puesto le concede un claro poder y considerable puede obtener ms fcilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese poder. Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta dimensin el grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), ser ms fcil controlar la calidad del desempeo y responsabilizar ms definidamente de l a los miembros del grupo. Relaciones lder-miembros. Fiedler consider a esta dimensin como la ms importante desde el punto de vista del lder, ya que es probable que el poder otorgado por el puesto y la estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensin tiene que ver con el grado en el que los miembros del grupo se sienten satisfechos con el lder, confan en l y estn dispuestos a seguirlo.El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad da una sntesis de las investigaciones de Fiedler, en las que determin que el lder orientado a las tareas sera el ms efectivo en condiciones "desfavorables" o "favorables. En otras palabras, cuando su puesto le otorga al lder un poder dbil, la estructura de las tareas es poco clara y las relaciones lder-miembros son ms bien deficientes, la situacin es desfavorable para el lder y el lder ms eficaz ser el orientado a las tareas. (Cada punto de la grfica representa hallazgos de un estudio de investigacin, vase el extremo inferior derecho en referencia al lder orientado a las tareas,) en el otro extremo, en el que le poder otorgado por le puesto es fuerte, la estructura de las tareas clara y buenas las relaciones lder-miembros (lo que significa una situacin favorable para el lder. Fiedler dedujo que tambin el lder orientado a las tareas ser el ms eficaz. Sin embargo, si la situacin es apneas moderadamente desfavorable o favorable (la parte intermedia de la escala en la figura), el ms eficaz ser el lder orientado a las relaciones humanas.En una situacin altamente estructurada, como la propia de un ejrcito durante una guerra, en la que le lder posee fuerte poder de puesto y buenas relaciones con los miembros, priva una situacin favorable, lo que apunta a la orientacin a las tareas como ms apropiada. El otro extremo, una situacin desfavorable con relaciones moderadamente deficientes, tareas desestructuradas y dbil poder del puesto, tambin apunta a la orientacin a las tareas por parte del lder, el cual puede reducir la incertidumbre o ambigedad susceptible de surgir de una situacin laxamente estructurada. Entre estos dos extremos se propone el mtodo de subrayar la cooperacin y las buenas relaciones con las personas.

CONCLUSIONES

Mediante el anlisis del tema hemos podido concluir que el liderazgo es universal, existe desde los inicio de la humanidad y en la actualidad se ha convertido en el punto clave de toda organizacin, institucin, sistema, comunidades y naciones.

Es importante el liderazgo para todos los seres humanos, porque debemos estar orientados y guiados en la bsqueda de objetivos para alcanzar metas propuestas en la visin.

La definicin de liderazgo es amplia y aplicable a casi todas la situaciones de interaccin humana

Tomamos al liderazgo como una funcin social, antes que como un rasgo de personalidad.

Todo ser humano es un lder potencial y en la medida que desarrolla sus habilidades podr desempear esa funcin adecuadamente.

En nuestra opinin debemos sealar que todava quedan muchos puntos por aclarar del liderazgo carismtico ya que los estudios realizados no han llegado a su plenitud.

RECOMENDACIONES

Mejorar el contexto en el cual se desarrollan nuestros lderes que se enfoquen en la superacin y correccin de errores. Ampliar el estudio del liderazgo para lograr una influencia positiva dentro de la sociedad. Desarrollar las habilidades que propugnen el incremento de lderes con visiones positivas para las comunidades. Difundir en las instituciones educativas la necesidad de crear buenos lderes orientados en la realidad, para el beneficio de sus seguidores. Que se tome conciencia de la importancia del liderazgo en la eficiencia y los mltiples aspectos que involucran la vida humana.

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SUGERENCIAS Innovadores, progresistas, creativos con apertura al cambio. Debe tomar decisiones mediante un proceso racional persiguiendo los resultados mximos. Su toma de decisiones sea gradual, directivo, analtico, conceptual y conductual. Debe seguir un desarrollo moral, tico y que el desempeo.

BIBLIOGRAFIA

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ANEXOS