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1
UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJOESCUELA INTERNACIONAL DE POSTGRADO
FACULTAD DE EDUCACIÓN
PROYECTO DE TESIS
EL LIDERAZGO DEL DIRECTOR EN LA INFLUENCIA DE LA CALIDAD DE GESTIÓN EDUCATIVA TOTAL, EN LAS
INSTITUCIONES EDUCATIVAS DEL DISTRITO DE IZCUCHACA - HUANCAVELICA
PARA OPTAR EL GRADO ACADÉMICODE MAGISTER EN EDUCACIÓN
CON MENCIÓN EN DOCENCIA Y GESTIÓN EDUCATIVA
AUTORES:
CASTELLANOS POMA, FélixCHAHUA DELZO, Diatino Adán
ASESOR:
HERNÁNDEZ MONTALVO, Germán César
2
TRUJILLO - PERÚ
2009
ESQUEMA
DE PROYECTO DE INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA
GENERALIDADES:
TÍTULO:
El Liderazgo del Director en la Influencia de la calidad de Gestión
Educativa total, en las Instituciones Educativas del distrito de Izcuchaca –
Huancavelica.
AUTORES: CASTELLANOS POMA , Félix
CHAHUA DELZO , Diatino Adán
ASESOR: HERNÁNDEZ MONTALVO , Germán César
TIPO DE INVESTIGACIÓN: DESCRIPTIVO – EXPLICATIVO
LOCALIDAD: DISTRITO: IZCUCHACA
PROVINCIA: HUANCAVELICA
REGIÓN: HUANCAVELICA
DURACIÓN DEL PROYECTO: UN AÑO
INICIO: SETIEMBRE DEL 2009
TERMINO: SETIEMBRE DEL 2010
3
I.- PROBLEMA :
1.1.- SITUACIÓN PROBLEMÁTICA:
La educación en la actualidad a nivel mundial ha sufrido cambios y
transformaciones. Asimismo, la educación latinoamericana ha sido afectada por
procesos de reformas y cambios como réplicas de las orientaciones en los estilos
de desarrollo económico, social y político. Uno de los cambios tuvo que ver con el
propósito de hacer cada vez más funcional las tesis centrales de las políticas de
desarrollo.
Desde los sesenta, frente a los desequilibrios crecientes que afectaban a la
población, como una de las graves consecuencias en la aplicación de las políticas
globales de desarrollo económico - social, aparecen como respuestas, un
conjunto de nuevos planteamientos o teorías tanto en la educación como en la
administración, que modificaron el grado de influencia que mostraban los
conceptos de eficiencia y eficacia en la administración educacional.
Las nuevas teorías, desde la perspectiva de la administración explican, el
concepto básico que orienta el nuevo enfoque, expresando que la efectividad, es
la capacidad de respuesta que los aparatos educativos deben brindar ante las
exigencias de parte de la comunidad. Con esto se enfatiza como indispensable
condición, la capacidad de producir, por parte del sistema, soluciones efectivas y
respuestas deseadas por la población.
En este orden de ideas, se puede expresar que la acumulación de conocimientos
y experiencias en la administración se vio enriquecida por la contribución de tres
nuevas fuentes: El desarrollo organizacional, la administración para el desarrollo y
los enfoques sistemáticos que terminaron por revolucionar la estructura dinámica
y desarrollo de los análisis de problemas educativos.
Sin embargo, a pesar de la aparición de todos estos aportes teóricos y los
avances en el campo de la administración educativa a nivel mundial. En la
4
administración de la educación se advierte una fuerte carga de improvisación y
empirismo en todos los niveles, e igualmente, las actividades educativas no son
sometidas a una investigación sistemática que permita evaluar permanentemente
los resultados con el fin de proponer las formas deseables.
De lo expresado se puede decir que es una problemática de estructura
organizativa rígida, poco permeable a los cambios y con un alto grado de
descoordinación, que lejos de traer beneficios, ha imposibilitado el logro de una
mayor eficacia y eficiencia en las actividades a desarrollar en los planteles
educativos. Dra.León Monteblanco, Liri, Problemática en la Gerencia
Educativa, Universidad Tecnológica del Perú-PLANCGEAT-2004.
CORNIELEZ (1992), plantea que: "la gerencia educativa está en manos de
personas no calificadas ni preparadas profesionalmente para administrar la
dirección de las escuelas básicas" ; Se desprende de tal aseveración una
situación por demás perjudicial puesto que los gerentes educativos son los
encargados de velar que la inversión que se haga en educación de un país,
obtenga los objetivos y alcance las metas propuestas.
LARA (1994), expone: "el control administrativo está enmarcado en patrones
tradicionales, recursos humanos incapacitados (Directores Y Supervisores), la
mayoría del personal gerencial no conoce a fondo los principios del proyecto de
Educación Básica" . Se evidencia de lo expuesto, la ausencia en el país de una
política coherente en materia de Gerencia Educativa que permita la formación
sistemática de cuadros dirigentes y la actualización permanente de los
profesionales quienes deben ejercer influencia significativa sobre los educadores
a fin de lograr que se desempeñen eficiente y eficazmente en sus roles técnico –
pedagógicos - administrativos y se alcancen las metas educativas.
DÍAZ (1995), sostiene: Algunos países realizan cursos sistemáticos para formar
directores de planteles a nivel medio y del nivel primario y otros someten a
concursos de oposición a los aspirantes a ascensos, llenando así requisitos de
selección dentro de los grupos de educadores.
ORTUÑO (1992), expresa: La administración del sistema escolar y especialmente
la asignación de cargos administrativos, directivos y docentes, se han convertido
5
en el obstáculo más fuerte para el mejoramiento de la calidad del nivel educativo;
lo que impide la eficacia de las funciones y tareas de dicho personal.
Es evidente que a pesar de la praxis del Reglamento del Ejercicio de la Profesión
Docente los grupos de poder siguen moviendo sus tentáculos para llevar a los
puestos gerenciales a los miembros de sus organizaciones, sin la necesidad del
cumplimiento de los requisitos exigidos en el referido reglamento.
ESQUEDA (1996), señala: "Los directivos en su mayoría son ascendidos por
años de servicio, son docentes con experiencia en la docencia pero con pocos
conocimientos en el cargo de la administración educativa, ejerciendo el cargo de
manera empírica" . Además de evidenciarse la violación reiterada del espíritu del
Reglamento de la Profesión Docente, con ello, se fundamenta la selección de los
gerentes educativos en el criterio de que el trabajador puede desempeñarse
eficientemente en la posición inmediata superior del escalafón sin preparación
previa especializada.
Los autores citados hasta ahora, evidencian que no todos los Gerentes
Educativos poseen una sólida preparación académica en el área de la
administración de recursos humanos, condición primordial para el manejo y
desarrollo de las organizaciones educativas.
FERREIRA (1990), planteaba "los hombres que ocupan cargos gerenciales con
poca información y preparación para el manejo del sistema educativo no pueden
dar un rendimiento adecuado", Esa falta de preparación, es decir, el
desconocimiento de las teorías de la motivación, comunicación y liderazgo han
conllevado a los gerentes a limitar su acción a los aspectos meramente
administrativos, haciendo a un lado el respeto a la condición de ser humano como
principal recurso que cualquier empresa u organización pueda tener.
ARÉVALO (1997), acota "la acción de los directivos se preocupa más por las
actividades administrativas que por la función educativa". Esta imprecisión o
cumplimiento a medias de su rol gerencial, los convierte en funcionarios carentes
de habilidades para analizar variables contingenciales que correspondan a
situaciones específicas, en funcionarios carentes de creatividad para aplicar
estrategias administrativas que sean más efectivas; así como las teorías
6
necesarias para propiciar mayor interacción entre el personal a su cargo y
fomentar un clima organizacional armónico y eficiente.
DIEZ (1994), sostiene al referirse a los gerentes educativos que: Ellos en su
Carácter De Líderes, deben ejecutar dos tipos de funciones: unas académicas y
otras administrativas entre las cuales se encuentran, asignar las labores del
grupo, recalcar la importancia del desempeño y el cumplimiento de los plazos de
la planificación escolar, orientar el proceso de aprendizaje, diseñar las políticas
institucionales y promover las relaciones interpersonales.
GARCÍA (1997), "se puede destacar la existencia de instituciones carentes de un
buen sistema directivo o gerencial que a su vez se traduce en ausencia de un
Liderazgo Eficaz Y Eficiente". Se infiere del planteamiento, que además de
planear, organizar, ejecutar y evaluar las actividades de una organización
educativa, el papel primario de un gerente es influir en los demás para alcanzar
con entusiasmo los objetivos establecidos por la organización educativa. Tal
situación requiere una persona muy motivada y con gran confianza en sí misma
que le empujan a adquirir y utilizar el poder para lograr cosas por medio de otras
personas.
APONTE (1992) sostiene: Los gerentes casi nunca participan en las tomas de
decisiones, ni intervienen en las discusiones del grupo, dan completa libertad al
personal para que haga la selección de los criterios a seguir en el cumplimiento
de los objetivos del plantel y no dan importancia a la participación de los
subalternos en la solución de los problemas institucionales.
Se infiere en las instituciones Educativas , un bajo poder de influencia de los
gerentes educativos en relación con el personal a su cargo para que se incorpore
al trabajo cooperativo y participativamente.
ASCANIO (1995) expresa: "en cuanto a las estrategias de motivación para inducir
a los educadores a mejorar como tales, es muy poco lo que se está haciendo, es
así como este aspecto no recibe el tratamiento que debería" , La falta de
motivación por parte de los Gerentes Educativos, se traduce en un ambiente de
apatía y desinterés en las instituciones educativas, así mismo denota la poca
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importancia que se le da a las relaciones interpersonales que deben fomentarse
en las organizaciones educativas.
No dan suficiente importancia a la gran responsabilidad que tienen en sus manos,
como es la de líderes en sus centros de trabajo, es por ello, que además de hacer
muy poco para inducir al personal, la percepción que se tiene del liderazgo que
ellos detentan, es de bajo nivel.
De lo anterior se interpreta que gerenciar no es tarea fácil; que la función de dirigir
una institución educativa representa un gran compromiso desde la perspectiva
profesional. Asimismo, se evidencia la falta de percepción en relación con su rol
de líderes por lo que se infiere deficiencia en la toma de decisiones, en el apoyo y
el estímulo que debe poseer un gerente líder para conseguir las metas
organizacionales.
La situación descrita sobre la realidad administrativa del país, la acción llevada a
efecto por los gerentes educacionales, así como la influencia que sobre los
docentes demanda la educación básica conlleva a formular las siguientes
interrogantes:
¿Qué tipo de Liderazgo prevalece en los Gerentes Educativos de la I y II Etapa de
las Escuelas Básicas del País
¿Cuál es el nivel de desempeño técnico – docente y administrativo de los
docentes de la I y II Etapa de las Escuelas Básicas del País .
¿Cuál es la correlación entre el tipo de liderazgo prevaleciente en los gerentes
educativos y el nivel de desempeño docente en las escuelas básicas del País .
La preocupación Central de la Dirección de la Institución Educativa “Manuel
Ascencio Segura “ de Izcuchaca , consiste en lograr el mejoramiento de la
calidad de los servicios educativos que ofrecen , pues en el contexto del
nuevo escenario postmoderno , se constituye en la mayor obligación que debe
asumir quienes dirigen instituciones y en especial quienes realizan acciones
de gestión de los procesos de formación de los Centro Educativo de
gestión Estatal.
8
El Director se ocupan de la planeación , deciden asuntos a cerca de las metas
y oportunidades que su organización busca , se preocupan por los recursos
que será, requeridos y por las personas que ejecutarán las tareas
planificadas . La calidad de sus decisiones influyen profundamente en la
eficacia de la gestión educativa que realiza.
Sin embargo , nuestra experiencia como docente de esta Institución , ha
permitido constatar la ausencia de decisiones encaminadas a resolver
problemas de gestión pedagógica , tales como el diseño e implementación
curricular , la evaluación de los aprendizajes , los procesos de enseñanza -
aprendizaje ; porque creemos todo ello contribuye a mejorar la calidad que,
como es bien sabido , no es un solo problema técnico si no , ante todo , un
problema humano , que compromete conocimientos , destrezas y actitudes ,
de ahí que cumplen un rol protagónico un adecuado perfil profesional de un
verdadero líder.
La búsqueda del mejoramiento de la calidad de la gestión de los procesos
de formación del educando , nos ha llevado a identificar factores que estarían
asociados con ella . Teniendo en cuenta un LIDERAZGO adecuado permite
mejorar la calidad de la formación del educando y considerando que los
procesos pedagógicos por sí solos no pueden realizarse , sino que requieren
de una adecuada administración , se ha llegado a identificar el problema de
la presente investigación .
Actualmente en la Institución Educativa “Manuel Ascencio Segura “ , se hace
imprescindible la búsqueda de la calidad en los servicios que presta , para
ello debe tener las estrategias y herramientas adecuadas , de lo contrario
quedará rezagado como un tronco viejo tirado en la cuneta frente a las
instituciones estatales o privadas , pues la competitividad cada día es
atroz.
Toda Institución Educativa como la de “Manuel Ascencio Segura” , requiere
de la conducción de un Líder , para dirigir ; acorde a las exigencias del
mundo postmoderno a fin de quienes laboran deben poseerlo y establecer
una práctica cotidiana de ello , también es necesario contar con una
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adecuada administración que optimice las actividades de Gestión
Pedagógica , administrativas e Institucional .
1.2.- DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
1.2.1.-PROBLEMA GENERAL:
¿Cuál es la influencia de la calidad de la Gestión Educativa , en la Institución
Educativa “ Manuel Ascencio Segura” de Izcuchaca – Huancavelica ?
1.2.2.-PROBLEMA ESPECÍFICO:
A) ¿Cómo influye el Liderazgo del Director en mejorar la calidad de la
gestión pedagógica?
B) ¿Cómo influye el Liderazgo del Director en mejorar la calidad de la
gestión Administrativa?
C) ¿Cómo influye el Liderazgo del Director en mejorar la calidad de la
gestión Institucional?
1.3.- OBJETIVOS
1.3.1.-OBJETIVO GENERAL:
Determinar la influencia del liderazgo del Director en la mojar la calidad
total de gestión Educativa ,en la Institución Educativa “Manuel Ascencio
Segura “ de Izcuchaca- Huancavelica.
1.3.2.-OBJETIVO ESPECÍFICO :
a) Explicar la influencia del Liderazgo del Director, para mejorar la calidad
de GESTIÓN PEDAGÓGICA. en la Institución Educativa “ Manuel
Ascencio Segura” - Izcuchaca .
b) Establecer la influencia del Liderazgo del Director, para mejorar la
calidad de GEATION ADMINISTRATIVA. en la Institución Educativa “
Manuel Ascencio Segura” - Izcuchaca .
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c) Determinar la influencia del Liderazgo del Director, para mejorar la
calidad de GESTIÓN INSTITUCIONAL . en la Institución Educativa “
Manuel Ascencio Segura” - Izcuchaca.
1.4.- JUSTIFICACIÓN
Es importante hacer notar que en la Institución Educativa “Manuel
Ascencio Segura” , la gestión Educativa ; no se supervisa convenientemente
y carece del planeamiento estratégico , que es el instrumento que permite
lograr mayores índices en la calidad de gestión
Esperamos que la investigación a realizarse sirva como fuente de
información oportuna a la Dirección de la Institución Educativa “Manuel
Ascencio Segura” , la misma que se encarga de la administración del Nivel
Educación Educativa en los tres campos Pedagógico , Administrativo e
Institucional .
Creemos que esta investigación servirá también para comparar sus resultados y
mejorar la calidad de Gestión .
Con las otras Instituciones Educativas de los niveles Inicial , primaria ,
Secundaria del ámbito distrital y provincial ; que también tienen como
problemática central los aspectos de una inadecuada administración de
una carencia de un Liderazgo profesional .
La importancia de la presente investigación radica en explicar la influencia del
Liderazgo del quien conduce la administración del Plantel , con la única
finalidad de mejorar la calidad de gestión la misma que beneficiará a todo los
alumnos , profesores , padres de familia .
Permitirá la presente investigación del Liderazgo como un requisito para lograr
la calidad en la gestión , de este modo se busca la relevancia social
pudiéndose aplicar en otras Instituciones Educativas y ayudaría resolver el
problema de la calidad de gestión Administrativa , pedagógica y Institucional ,
que adolecen las gran mayoría de las instituciones educativas en el Perú .
Su valor teórico se sustenta en la integración entre el Liderazgo del quien
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desempeña el cargo y el modelo de administración que toma , con la
finalidad de mejorar la calidad de gerencia y tener aceptación de los
usuarios es decir de la comunidad educativa .
La presente investigación pretende validará en el ámbito de la Institución
Educativa “Manuel Ascencio Segura” de Izcuchaca, de muy especial en el
nivel de educación secundaria, en las que se desarrolla.
En cuanto a las limitaciones, se puede señalar los siguientes:
El estudio se centrará en el análisis y evaluación de la forma de
administración de la Institución Educativa en el nivel de Educación
Secundaria.
El aplicación de los principios del Liderazgo, se basará netamente en la
fases de Planeación, organización , ejecución, control y evaluación de todo
el proceso administrativo
Se Analizará los recursos humanos, materiales , financieros y otros que
influyen en la gestión Educativa del Plantel.
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II .- MARCO TEÓRICO :
2.1.- Antecedentes:
Tesis titulada: La influencia de los actores de la educación y su perfil
profesional, con una perspectiva a la gestión Gerencial . de la Universidad
Nacional “Enrique Guzman y Valle” la Cantuta , Chosica , elaborada por la
Dra. Natalia Rodríguez Del Solar-1988.
CONCLUSIONES:
Diversos estudios destacan la relación entre la organización del centro educativo
y la calidad de enseñanza. Una síntesis de estos estudios realizada por el banco
mundial enfatiza la importancia de los actores y las interacciones que se dan
entre ellos en el desempeño de la Institución Educativa . La Institución
Educativa esta afectado por diversos actores internos, como el Director ,
docentes y los estudiantes; y externos : como los padres de familia ,
supervisores y funcionarios administrativos del ministerio de Educación , y a un
nivel mas lejano las autoridades de educación , los sindicatos de profesores y
políticos . Las interacciones de todo estos actores .La interacción de todo estos
actores afectan a los resultados que se dan en las Instituciones Educativas ,
pueden o no favorecer los buenos resultados.
METODOLOGÍA:
TIPO: Descriptivo – Explicativo
DISEÑO: Descriptivo Correlacional.
MUESTRA: Instituciones Educativas, Docentes y Alumnos.
INSTRUMENTO: Fichas de Entrevista , encuesta , etc.
COMENTARIO: Que es muy importante e imprescindible el perfil profesional
de los Directores y Profesores , docentes de quienes laboran en una
Institución Educativa , para mejorar la calidad Educativa , con la finalidad de
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llevar adelante una gestión eficiente así mismo para el logro del éxito
depende de los actores que las conforman.
Texto Titulado:” La Centralización y la calidad de la Gestión Educativa
“ en análisis y perspectivas de la Educación del Perú por FLORES DE
SACO , Adriana – Lima 1990 –CISE – PUCP.
CONCLUSIONES : En el Perú el Director tiene un margen muy reducido de
atribuciones de Gestión de la Institución Educativa , cuyos aspectos mas
importantes se encuentran bajo el ámbito de responsabilidades de los
órganos intermedios . Para la mayor parte del grupo , la herramienta mas
importante de la cual carecen los Directores es la facultad de Gerenciar los
recursos humanos de la las Instituciones Educativas ,por lo que los del
órgano superior toman decisiones de selección Supervisión , contratación
y reasignación del personal y tiene el mando directo sobre las I.
Educativas .
La excesiva centralización de alguna manera acrecentada con el proceso
vigente dificulta para el desempeño eficiente de los maestros y
directivos en los centros Educativos.
COMENTARIO: Nos refiere a la centralización que tienen las UGELs y la
Direcciones Regionales de a Educación , los cuales bajo las normas tiene
atado , la buena gestión que se pretende para una Institución Educativa .
Texto Titulado:” El poder del Líder “ de CORNEJO, Miguel Ángel
(2006). Editora el Comercio. Lima 1 Perú 223 pp.
COMENTARIO: En las diferentes disciplinas sociales se discutió durante muchos
años si el líder nace o se hace , los distintos estudios tendientes a establecer el
carácter genético del líder fueron negativos.
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Las investigaciones indican mas bien que los líderes se hacen , adquieren una
serie de comportamientos a lo largo de su vida , producto de su interacción y
vivencia familiar, escolar social.
Cuando se plantea que el líder se hace , se esta afirmando , entre otras cosas ,
que las personas pueden adquirir habilidades para serlo , pueden capacitarse o
formarse . Las experiencias de vida son también aspectos que pueden ayudar a
la generación de habilidades de liderazgo . Es decir , el liderazgo es aprendido y
se va nutriendo con el transcurso de la vida . Dicho de otro modo , cualquier
persona podría ser líder en alguna actividad, si se apropia o internaliza
determinados comportamientos y habilidades.
2.2. CAPITULOS TEÓRICOS:
2.2.1.-CAPITULO I:
EL LIDERAZGO Y SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN.
EL LIDERAZGO.
La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan,
mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el
trabajo, controlan y supervisan las tareas.
La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una
imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más,
orientador, escucha de su gente, generador de confianza; aceptado naturalmente
por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite
seguridad.
El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un
equipo que compra ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas que
se han negociado previamente.
El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se
desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad,
el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la
15
creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para decidir
las medidas a tomar.
Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo la
pirámide como dice .
"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿es
suficiente para un mando leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para,
automáticamente ser un líder de equipo?." 1
Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero sí
indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con
un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15
o 20 horas sus mandos se convertirán en líderes pero al igual que cualquier
estudio o carrera con método, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas
pueden aprender y poner en práctica con eficacia los principios del liderazgo.
El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de imposible solución.
Muchos seminarios deberían contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus
objetivos, permitir a las personas conocerce, analizar el origen de su carácter,
temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le
ayuden a una convivencia más armoniosa, satisfactoria para así, sana en lo
personal y en las relaciones.
Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que
orienten y apoyen; también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. Ser
reconocido como un líder de su equipo? Si su respuesta es sí le felicito. Póngase
en marcha que el tiempo apremia y la supervivencia de la organización y de su
cargo está en juego. 2
LIDERAZGO
1 K. Blachard. El liderazgo y el sistema de administración. Año 1991. pág.2 ( CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada Circulo. Plaza & Janés Editores, Barcelona, 1984, 2080 págs. )
16
Administración y Líder “Prentice Hall Hispanoamericana” en su resumen de
teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones
del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se
entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades
laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene
cuatro implicaciones importantes. 3
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o
seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes
del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que transcurra el
proceso del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo
serían irrelevante.
En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los
líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder;
pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas
maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De
hecho algunos líderes han influido en los soldados para que mataran y algunos
líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales
para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del
liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el
liderazgo es cuestión de valores.
El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los
seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue
el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir
con inteligencia. 4
3 Rallph M. Stogdill, México, 1995, 686 págs.4 James MC Gregor Burns. 1990.
17
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a
través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos
objetivos específicos" 5
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las
actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el
concepto de liderazgo no es igual al de administración.
Una persona quizás sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador )
justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras
personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el entusiasmo y
la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar la
energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del
mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los
gerentes que también tiene habilidades de líderes. 6
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1.- Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2.- Una organización puede tener una planeación adecuada, control y
procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder
apropiado.
3.- Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4.- Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y
malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la
presencia de un liderazgo dinámico. 7
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
5 Chiavenato, Idalberto. 1993.6 Warren Bennis,(1984)7 (SISK L., Henry y Mario Sverdlik. Administración y Gerencia de Empresas. SOUTH-WESTEWRN PUBLISHING CO. U.S.A., 1979, 638 Págs. )
18
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos
de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a
lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta) 8. Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente
buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera
a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal
de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como
levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organización.
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La
gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirtio en la capacidad de organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovación.
A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los
productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación.
Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente innovadores y
podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la información.
Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido
(empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía
puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la
información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la
8 SENLLE, Andrés. Calidad y Liderazgo. Ediciones Gestión 2000 S.A. Barcelona,1992, 191 Págs.
19
procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma
más moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi
constante durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no
podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar nuestros líderes
en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan
saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha necesitar saber como
pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que están
recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada
en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o
proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el
fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de
escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su
capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un
margen de competencia.
TIPOS DE LIDERAZGO
A continuación se describen algunos casos en los cuales se presentan
situaciones con un estilo particular de liderazgo:
Tipo de Liderazgo: Autócrata
Tipo de Liderazgo: Demócrata
GERENTE
Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta
y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar,
supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando están. 9
TIPOS DE GERENTES
9 ZAMBRANO ALTUVE, Magaly. Normas Para la Presentación de un Trabajo Monografico. Fe y Alegria, Caracas, 1980
20
Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de
cumplir las cuatro actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus
relaciones. Una manera de captar la complejidad de la administración es entender
que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y de
diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después de analizar el nivel y el
alcance de diversos tipos de gerentes, sé verá también que diferentes tipos de
administración refuerzan diferentes capacidades y roles.
NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN
Gerentes de Primera Línea
Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel
más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel.
Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son gerentes; no
supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea serían
el jefe o el supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de
un departamento de investigación y el supervisor de una oficina grande. Con
frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de "supervisores". El
director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que un
manager de un equipo de béisbol de ligas mayores.
Gerentes Medios
El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los
gerentes de niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más
bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La responsabilidad
general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en
práctica las políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus
gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un mando
medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de
producción, y a su vez, ella depende de Vladimir.
La Alta gerencia
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La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas
comparativamente pequeña y es la responsable de administrar toda la
organización. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos. Establecen las
políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la organización con su
entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son "director general
ejecutivo", "director" y "subdirector".
CONCLUSIÓN
De acuerdo con todos los aspectos aquí estudiado, un hecho importante
que subraya la gerencia de las organizaciones, es que la extensión de su
compromiso con sus metas y propósitos es, en gran medida, el resultado de la
claridad y manera en que los objetivos son establecidos. Sin objetivos no hay
necesidad se una organización; y cuando es posible crear una organización sin un
propósito establecido, ésta se deteriora rápidamente terminando por disolverse.
Igualmente, una organización, existente que deje de tener una meta a la
cual dirigirse, debe remodelar sus objetivos si habrá de sobrevivir. Es axiomático
que sin una organización no hay necesidad de gerentes o proceso gerencial. De
ahí que los objetivos son considerados fundamentales para el proceso gerencial.
Se debe admitir que hay diferencia de opinión en relación con la fijación de
objetivos debe ser considerado como parte del planeamiento, puntualizar que
algunas veces son necesarias actividades de planeamiento para definir
claramente un objetivo, y objetos establecidos son a menudo modificados, como
resultado de emprender el desarrollo de planes para el logro de metas
previamente establecidas. Lo que ven la fijación de objetivos como una actividad
separada y precedente a la función de planeamiento, lo hacen para recalcar la
importancia de la fijación de objetivos y acentuar la necesidad de una meta
definida, clara y precisa antes emprender cualquier actividad; además, los
objetivos dicen, pueden resultar de deseos individuales o necesidades que no se
relacionan ni dependen del planeamiento. Independientemente de la inclusión o
no de la fijación de objetivos como parte del planeamiento, hay acuerdo unánime
en cuanto a que los mismos son básicos e importantes en el proceso gerencial.
22
Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es
utilizado como una manera de describir el proceso gerencial, es importante
mencionar dos aspectos de la teoría de sistemas que son de particular valor para
los gerentes. Primero, el reconocimiento de que no hay un sistema único y sí una
amplia gama de variantes en la complejidad de los sistemas, que resultó en que
éstos son considerados como parte de una jerarquía.
El segundo aspecto de ésta teoría para los gerentes es una compresión de
las características de los sistemas abiertos, ya que los gerentes tratan
primordialmente con la administración de sistemas sociales, una forma de sistema
abierto.
ADMINISTRACIÓN
Conceptualización:
Administrar significa hoy en día un proceso de
optimización del tiempo, recursos, energías objetivos y fines
institucionales para prestar un servicio o producir un bien que satisfaga
las necesidades de los usuarios a quienes la institución tiene que servir
satisfactoriamente.
Administrar es crecer, desarrollar, ir hacia delante, producir con calidad
moral, técnica, empresarial y productiva. 10
En el campo educativo, la administración se conceptualiza como la forma
óptima de dar el servicio educativo y ello implica que el Director sea un
gerente cuya responsabilidad es lograr el desarrollo y la calidad educativa para
atender las necesidades y expectativas de los usuarios que desean estudiar
logrando su desarrollo humano, el mismo que se traduce en los perfiles del
educando en su aspecto personal, social, ocupacional y profesional.
10 FREEMAN, Edward. Administración. Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1995, 686 págs.
23
Enfoques administrativos:
Administración Científica (1900 - 1925). El representante de esta corriente
es Frederick W. Taylor, quien propone la organización racional del trabajo
del operario para aumentar la eficiencia de la industria. Para lograr ello, plantea
las siguientes medidas:
- Estandarización de métodos y procesos de trabajo.
- Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.
- Estudio de la fatiga humana.
- División del trabajo y especialización del obrero.
- Diseño de cargos y tareas.
- Entrenamiento de trabajadores.
- Aumentos salariales y premios por producción.
- Mejora de las condiciones de trabajo.
Además propone 14 principios de la administración entre los que
destacan: equidad, orden disciplina, autoridad, jerarquía, responsabilidad,
etc.
Administración Clásica (1900 - 1925). Surgió en Francia con Henry Fayol.
Esta corriente sostiene que a través de la Racionalización de la
estructura de organización se logrará aumentar la eficiencia de la misma.
Establece funciones técnicas, comerciales, financieras, /regionales,
contables, administrativas.
Las funciones administrativas según Fayol son: Planear, organizar, dirigir,
coordinar y controlar.
Administración humanística (1925 - 1940). Esta corriente sostiene que, a
través de una adecuada satisfacción de necesidades psicológicas y sociales
24
del trabajador y de condiciones de trabajo favorables, se logra aumentar la
eficiencia de la organización. Hace énfasis en los individuos y el grupo social; en
la organización formal e informal.
Administración neoclásica (1925 - 1945). Esta tendencia plantea la
eficiencia de las funciones administrativas para aumentar la eficiencia y la
eficacia de la organización. Las funciones administrativas que reconoce
son las siguientes: planeación estratégica proyectada a largo plazo;
planeación táctica efectuada para un ejercicio anual; planeación operacional
efectuada para cada tarea.
Administración por objetivos (1945 - 1960). Esta corriente se conoce
también como la administración por resultados (APO). Todos los gerentes de
una organización establecen metas a partir de objetivos globales fijados por
departamentos y a nivel organizacional.
La planeación estratégica se refiere a la manera cómo una
organización intenta explicar una determinada estrategia para alcanzar
los objetivos propuestos. Se analiza el ambiente externo, los mercados, la
coyuntura económica, las tendencias políticas, sociales, culturales, legales,
etc., que afecten a la sociedad y a la organización. Implica el análisis de
los recursos financieros materiales humanos, la estructura organizacional,
evaluación del desempeño de la organización en función de los resultados de
lucro, producción, productividad, innovación y desarrollo.
Así mismo, se plantea la formulación de alternativas estratégicas para
buscar la forma de llegar a los objetivos.
Administración de la burocracia (1945 - 1950). Según esta corriente, se
sostiene que la organización burocrática es la organización eficiente por
excelencia. Otorga carácter legal a las normas y reglamentos, carácter formal a
las comunicaciones, plantea procedimientos estandarizados, y reconoce
jerarquía de la autoridad y especialización entre otros.
Administración behaviorista (1950 - 1960). Surgió en los EE.UU. Su
participación es por los procesos y la dinámica organizacional, esto es el
25
comportamiento organizacional que se sustenta en el comportamiento, la
motivación, los estilos de administración y el proceso de decisión. Según esta
teoría, la motivación humana se basa en la teoría de la Jerarquía de las
Necesidades de Maslow.
Administración cuantitativa. Se preocupa por construir modelos matemáticos para
solucionar los problemas empresariales ya sea en las áreas de los recursos humanos,
producción, comercialización, finanzas y en la administración. Las soluciones se
toman en base a las alternativas sustentadas en ecuaciones matemáticas y
proyecciones.
Administración sistemática (1960 - 1970). Esta teoría es la aplicación de la teoría
de sistemas de Von Bertalanfly, y permite un análisis de la organización como un
sistema abierto que tiene interacciones e interrelaciones internas y con el contexto y
esta orientada a acciones a fines .
El contexto técnico y el social se consideran en una interacción mutua y reciproca,
en la que cada uno determina al otro.
Administración contingencial (1960 - 1970). Esta teoría sostiene que no existe
método o técnica generalizada, valida para todas las situaciones. Lo que existe es
una variedad de alternativas de métodos o técnicas para una situación
determinada de la organización. Según esta tesis, las organizaciones se diferencian
en tres núcleos organizacionales
Administración estratégica (1970 - 1980). Conduce a la organización a un
desempeño exitoso y sostiene que una estrategia adecuada, flexible y entendida
por todos los miembros lleva a un éxito seguro.
Administración para la excelencia (1980 - 1985). Según este
enfoque, las claves para obtener la excelencia y el éxito empresarial
son las siguientes:
Predisposición para la acción. Ante todo, lo importante es actuar , a
compromiso con el consumidor. Responde a los intereses de los consumidores
y se preocupa por mejorar y diversificar su producción y más allá, tratando de
26
ver en ellos a potenciales compradores, ven a personas que deben ser
respetadas. Sistema de valores. Se concibe cómo hacer las cosas bien.
Se da importancia al personal, a la calidad del servicio, a los
miembros de la empresas innovadores, a las comunicaciones, al crecimiento
económico y a las utilidades.
Administración de la Calidad Total (1980 - 1990). Se enfoca el servicio o la
producción cada vez más eficiente, a precios y condiciones más favorables y
competitivos.
Administración de la Reinvención (1990). Conduce a la organización del
desempeño competitivo. Comprende la reingeniería de los negocios y de los
procesos. Se asocia con los conceptos de valor agregado, globalización y
calidad total.
2.2.2.-CAPITULO II:
CALIDAD DE GESTIÓN EDUCATIVA TOTAL .
1. Conceptualización de calidad:
La calidad de un producto es su aptitud para satisfacer las necesidades de
los usuarios o consumidores al menor costo posible. Estas necesidades
expresadas o potenciales deben ser traducidas y formuladas en relación con
las diferentes etapas necesarias para obtener la calidad (definición, diseño,
elaboración y empleo del producto).
2. Gerencia de la educación con el método Deming:
En la actualidad es necesario educar a todos los niños desarrollando
destrezas y habilidades cada vez más amplias y apropiadas para el
mundo moderno y complicado en que nos encontramos. Por ello, William
Deming, ingeniero americano, concibe la empresa como un organismo
viviente cuya responsabilidad es no sólo la satisfacción de sus clientes sino
también proteger y garantizar el desarrollo y seguridad de quienes viven al
interior de ella, el bienestar de la comunidad y de la nación a través de la
27
confección y entrega de productos y servicios de óptima calidad. La calidad
total pone énfasis en el mejoramiento de los procesos a través del
Ciclo PHEA (P = planificar, H = hacer, E = estudiar, A = administrar).
Esto constituye una buena alternativa para mejorar la calidad de la
educación, aplicando los 14 pasos que propone:
a) Generar constancia en el propósito de mejorar el sentido educativo; la tarea
principal de la escuela debe ser el desempeño exitoso de sus
alumnos. Actualmente los objetivos son a tan largo plazo que no
sabemos si el producto educativo es bueno o malo. Cada centro
educativo deber formular claramente sus objetivos y metas, esto
produce niveles de calidad y estos elementos deben tener una manera
de vida común, una cultura de calidad en el colegio.
b) Satisfacción de los usuarios del servicio educativo y lograr un servicio
eficiente y eficaz. Se sugiere ampliar la educación centrada en el
colegio hacia una educación orientada en el éxito de los alumnos
generar conciencia para prevenir fracasos.
c) Dejar de depender de la inspección masiva como mecanismo de control
de calidad, prestar atención al dominio del conocimiento y de las
destrezas. Se debe usar la autoevaluación; dejar de evaluar
profesores y aprendizajes por cumplir un horario. Hay que evaluar los
conocimientos y destrezas aplicados a la vida real. Mejorar la calidad
durante el proceso, previene el fracaso.
d)Maximizar el aprendizaje enfatizando resultados más que entradas y
procesos, buscar métodos y materiales que contribuyan al máximo
aprendizaje, no sólo se debe reforzar el rendimiento en clase a través de
pruebas sino recompensar la comprensión total.
e) Mejorar constantemente, y por siempre, la calidad del servicio; Mejorar la
metodología y eficacia del proceso de enseñanza-aprendizaje para que conduzca
al dominio de lo aprendido.
28
f) Instituir métodos modernos de entrenamiento para el personal docente y directivo,
los actuales métodos de perfeccionamiento no están de acuerdo a los
requerimientos reales para lograr calidad, miden horas de clase, de asistencia y
así no se mide la calidad.
g) Tener líderes, no jefes. Se debe buscar la cooperación, colaboración y
complementación impulsado por el director, donde cada miembro pueda
aportar ideas para lograr las metas.
h) Erradicar el temor para que todos trabajen eficientemente. No culpar a los que se
arriesgaron y fallaron, los errores deben convertirse en incentivos para volver a
realizar el trabajo, pero sin fallas, i) Institucionalizar el trabajo en equipo; todos
deben trabajar con el único propósito de mejorar la calidad, trabajar a través
de materias interdisciplinarias,
i) Eliminar metas numéricas arbitrarias e inflexibles. No trabajar sólo para obtener
buenos calificativos, sino para comprender verdaderamente lo eficaz y la eficacia de
aplicar lo aprendido a la vida, k) Reemplazar la administración por cifras en el
mejoramiento incesante, no administrar para lograr promedios superiores de
once y la promoción del 75% de los alumnos sino en búsqueda de la
comprensión profunda de lo aprendido.
j) Permitir que las personas puedan sentirse orgullosos de sus trabajos, eliminar
barreras que impidan al docente sentirse orgulloso de su trabajo, los
profesores deben evaluar en términos del éxito de sus alumnos; el
orgullo de la labor es propio de la sensación de autoeficacia.
k) Implementar la educación y la recapacitación permanente, se debe
implementar la educación y recapacitación para todos, n) Participación total
de toda la organización, crear una estructura que impulse los trece pasos
anteriores.
3. Características del éxito según Deming:
Idea - deseo: Por medio de un extraño y poderoso principio de alquimia mental
que se nos ha descifrado, la naturaleza ha puesto en la concepción de la
29
palabra IDEA una fuerza tal que en ella no se admite la palabra imposible, ni se
acepta como realidad la palabra fracaso. Fe: En nuestra vida, toda empresa
empieza y da su primer paso a través de la fe. Tenga fe en que podrá lograr
cuanto desea, porque la fe es sinónimo de seguridad. Por una ley psicológica
inmutable, el hombre nunca desea aquello que no se cree capaz de lograr.
Autosugestión: A través de la sugestión repetida, nuestro subconsciente
trabajará para nosotros. La facultad de concentrar en nuestra mente nuestro
ardiente deseo, una y otra vez, hará que nuestro subconsciente acepte ese
deseo como un hecho y empiece a idear métodos para convertirlo en realidad.
Es ahí donde se originan las "corazonadas" o repentinas oleadas de
pensamientos e inspiraciones que nos guían. Conocimiento especializado:
Conocimiento es poder, pero sólo en la medida que sea organizado hacia un
plan de acción perfectamente definido y orientado a un fin claro y firme.
Deming recomienda fijarse una hora definida cada día para leer y estudiar,
inscribirse en cursos que se ofrezcan sobre su especialidad. En la era actual,
adquirir conocimientos es relativamente fácil para el hombre que se lo propone
Imaginación: Es el taller donde se modelan todos los planes creados por el
hombre. El impulso, el deseo, reciben forma y acción a través de la facultad
imaginativa de la mente. El hombre puede crear todo lo que imagina.
Planeamiento organizado: Todo cuanto el hombre crea o adquiere, empieza
en forma de idea y deseo; la idea y el deseo es el primer paso para convertir
ansias ambiguas en forma concreta. A través de la imaginación se organizan
los planes definidos para efectuar esa transición. Un planeamiento organizado
es una promoción de ideas y ese es el perfil. Deming recomienda evaluarlo,
perfeccionarlo, actualizarlo. Decisión, dominio de la duda: Todos sentimos
deseos de acumular dinero en más o menos abundancia; sin embargo, una
gran mayoría de los humanos falta, sin excepción, porque tienen el hábito de
tomar decisiones, si es que se toman muy lentamente, y en cambio, varían
pronto y frecuentemente. Un objetivo perfectamente definido nos facilitará mucho
el que nuestras decisiones no tenga esos cambios tan bruscos. Persistencia:
La calidad se obtiene solamente con esfuerzo y determinación. Muchos son
los que empiezan una tarea con gran entusiasmo, pero tan pronto surge la
menor dificultad la abandonan.
30
4. Reingeniería:
Es un tema común en muchas empresas. Consiste en el rediseño radical de
procesos que se realizan en las instituciones, con el propósito de aumentar la
capacidad de competir en el mercado, la reducción de costos y el mejoramiento de la
calidad. Significa abandonar procedimientos establecidos desde hace años y mirar el
nuevo trabajo en función de los objetivos estratégicos.
En el campo educativo, la reingeniería ha recibido diversos nombres, entre
ellos: innovación o rediseño del proceso de enseñanza-aprendizaje. La meta es siempre
la misma: "Mejorar la calidad de la educación".
5. Gestión educativa:
La gestión consiste en crear las condiciones para que el futuro educativo que
queremos lograr se concrete. En consecuencia, es dinámica y flexible, no pierde el
horizonte ni olvida la realidad, diferenciando el operar del gestionar, porque opera lo
que existe, lo que esta establecido y se ha definido, se gestiona lo que se quiere lograr
en el tiempo previsto mediante un proceso que se conduce, creando las condiciones
para ello, razón por la cual un buen enfoque de gestión requiere ser holístico. La
gestión educativa, en consecuencia, es el conjunto articulado de acciones de
conducción de una institución orientadas a lograr los objetivos educativos nacionales
e institucionales.
Objetivos de la gestión educativa de calidad:
a) Desarrollar una cultura organizativa democrática y eficiente, con
responsabilidades bien definidas dentro de las instituciones, con
autoridades que promuevan y potencien sistemas de participación
responsable y de comunicación transparente dentro de los diversos
agentes de la comunidad.
b) Conducir las diversas acciones educativas para el logro de metas y
objetivos creando las condiciones necesarias para su cumplimiento.
c) Conseguir que cada uno de los miembros de la comunidad educativa cumpla
con sus funciones para lograr las metas y los objetivos sobre los que se han
31
tomado acuerdos.
d) Evaluar tanto los procesos como los resultados del servicio educativo para
identificar logros, deficiencias y soluciones creativas que lo optimicen.
e) Principios de la gestión educativa :Son los que orientan la gestión en el proceso
educativo y son: • Gestión centrada en los estudiantes. La razón de ser de la
universidad son los estudiantes y todas las acciones de su conducción
deben ser canalizadas para lograr este objetivo institucional. La
organización, las normas los reglamentos, los procedimientos, el sistema de
control y acciones cotidianas.
Jerarquía y autoridad claramente definidas. Permite garantizar la unidad de
acción de la organización, en la cual la dirección dirige, impulsa, ordena,
sin disminuir las competencias de cada instancia.
Determinación de quién y cómo se toman las decisiones.
Esto significa determinar la responsabilidad que le corresponde a cada
persona, estamento, comisión y equipo en la toma de decisiones y en su
resultado.
Claridad en definición de canales de participación. Para que la
participación de los miembros de la comunidad universitaria guarde
coherencia con los objetivos institucionales, se debe establecer sistemas
bien definidos, cada miembro debe conocer las formas, los momentos de su
participación y la contribución coherente que esta debe tener con los
objetivos institucionales, saber dónde, cuándo, cómo, porqué participar y
que resultados.
Ubicación del personal de acuerdo a su competencia y/o especialización. Se
refiere a la necesidad de tener en cuenta las habilidades y
competencia de cada persona para considerar su ubicación en el lugar
en que tendrá mejor rendimiento y realización, lo cual contribuirá a
optimizar el funcionamiento de la organización
Coordinación fluida y bien definida. Establecer instancias de
32
coordinación ágil y oportuna, mejorar la sincronización de acciones,
evitar esfuerzos innecesarios y permitir una mejor acción
conjunta.Transparencia y comunicación permanente. Todas las acciones que
se
realicen a nivel de la institución Educativa -deben ser conocida por los
miembros de la comunidad. Esto contribuye a tener un clima favorable
de relaciones, evitando sospechas, malentendidos y acusaciones
innecesarias.
• Control y evaluación eficaces y oportunas. Para un mejoramiento
continuo, el control debe proporcionar información que orienta de
manera oportuna las decisiones y asegure dirección que tomen las
tareas en función de los objetivos institucionales.
Cultura de calidad
La calidad debe entenderse como una cultura, es decir, todo un hábito de
hacer las cosas bien y de respetar lo que se ha acordado y establecido. El
buen trabajo se basa en la confianza, la cual surge entre dos entes, cuando
existe la seguridad de que se respetará lo establecido entre ambos. Si no hay
respeto, no hay confianza y por lo tanto no se puede delegar autoridad para el
cumplimiento de un objetivo común, en consecuencia: "no se puede producir
con calidad sin disciplina"; la calidad es un hábito porque se debe de llevar a
cabo todos los días de manera natural y voluntaria; por tanto, además de la
disciplina, deben estar presentes la constancia y la perseverancia como
factores importantes en la cultura de calidad. La primera es la voluntad que
identifica objetivos continuamente y la segunda es la voluntad que acepta los
sacrificios necesarios para alcanzar dichos objetivos, "lo que
importa es el objetivo y no el tiempo para alcanzarlo". Se cree que la calidad es
asunto del departamento de Ingeniería o Calidad, en el peor de los casos se afirma
que es asunto de tres especialistas; sin embargo, la cultura de calidad debe ser
entendida y aplicada por todos los que participan en una empresa o sociedad. El
principal promotor de la calidad, no puede ser un especialista, sino cada uno de
nosotros, por lo tanto "la calidad empieza conmigo"; la calidad se exige de los demás
33
cuando uno es el primero en hacer las cosas bien y el primero en respetar a los
demás a través de sus acciones. La congruencia es la pieza clave para el éxito en la
promoción y desarrollo de la calidad. Es una actitud fácil de predicar pero difícil de
demostrar en el diario quehacer. Aquí radica la importancia del compromiso y
voluntad de la Alta Dirección de una empresa al iniciar un proceso de cambio hacia la
calidad. Sin éstos dos factores nunca se llegará a la Calidad Total razón por la cual "la
calidad se predica con el ejemplo"; la calidad empieza con la educación y termina con la
educación porque el medio y finalidad de la calidad es el desarrollo estable del hombre
y de la empresa. Entonces, que las diversas herramientas, métodos y técnicas son
necesarios y deben estudiarse para solucionar problemas, una vez que se está
consciente de ellos. El conocer todos los métodos no implica que se conoce y
aprenda la calidad, "la calidad no es un conjunto de conocimientos, es toda una
cultura."
Calidad total
La calidad total, según los especialistas es una situación en la que se
presentan las siguientes atributos:
. Calidad es satisfacer plenamente las necesidades del cliente.
. Calidad es cumplir las expectativas del cliente y algo más.
• Calidad es despertar nuevas necesidades del cliente.
. Calidad es lograr productos y servicios con cero defectos.
. Calidad es hacer bien las cosas desde la primera vez.
• Calidad es diseñar, producir y entregar un producto o servicio de
satisfacción total.
. Calidad no es un problema es una solución.
• Calidad es producir un artículo o servicio de acuerdo a las normas
establecidas.
34
. Calidad es sonreír a pesar de las adversidades.
• Calidad es una sublime expresión humana que revela la autentica
naturaleza del hombre, cualidad que trascienden a su tiempo.
El Perú necesita hoy más que nunca instituciones de calidad para enfrentar la
nueva competencia, para lo cual se requiere entregarse a la tarea de producir
calidad humana para garantizar la calidad institucional, las naciones que lo
hacen aseguran el futuro de las nuevas generaciones.
Necesitamos hoy más que nunca una nueva generación de líderes de la calidad,
que acepten el reto de generar instituciones de calidad material y espiritual que
tengan la sensibilidad de apreciar una sonrisa de calidad,
una cálida caricia, hasta el desafío de crear una nueva cultura de calidad
humana que proponga como valores fundamentales la generosidad, la justicia y
el amor, líderes de estas dimensiones escriben la historia de los pueblos y son
imposibles de olvidar, pues su aroma y sus acciones las guarda Dios para
siempre. "Para lograr un Perú de calidad se requiere desarrollar peruanos de
calidad total a través de las escuelas y colegios que generan capital humano
con un alto nivel académico, creativo y humanístico"
Gestión para la mejora de la calidad:
En la Institución Educativa del Distrito de Iscuchaca – Huancavelica, las
características que tienen importancia para lograr un buen rendimiento giran en
torno a su administración. Las instituciones eficaces tienen una administración
que, a pesar de lo limitado de los recursos, asegura la disponibilidad de lo que
pueda existir, comunican una visión de la institución que incluye altas
expectativas a los estudiantes y un entorno ordenado; proporcionan orientación
pedagógica y apoyo a los docentes.
En todas estas consideraciones está implícito "considerar al estudiante como el
centro de la atención, lo que no siempre sucede. Los formadores de
profesionales tienen que convertirse, Una institución de enseñanza
35
organizada y estructurada con esas perspectivas generalmente reúne las
características siguientes:
a. Un Director con alta capacidad de liderazgo, que trabaje con objetivos definidos
para la institución educativa, desarrolle una visión, sea
dedicado, vital y asuma la orientación de las funciones pedagógicas.
b. Hay trabajo en equipo al interior de la institución educativa que debe
ser constantemente evaluado, en particular el de los docentes.
c. La mayor parte de su tiempo en la institución educativa, el estudiante
lo emplea en actividades de aprendizaje. Tanto el horario como las
prácticas diarias de los docentes que dirigen a los estudiantes dediquen el
máximo de su tiempo a actividades de aprendizaje.
d. La Institución Educativa dispone de indicadores o metas de
aprendizaje bien definidos por ciclo y/o anual, sabiendo cómo medirlos,
se monitorea frecuentemente el progreso del estudiante.
e. Verifican sistemáticamente lo que éste aprende, y utilizan esa
información para disponer de un plan de estudios y estrategias
didácticas más efectivas.
f. Los docentes combaten el ausentismo y el abandono académico
utilizando estrategias motivacionales que lo ayuden a crecer como
persona y mejorar su perfil académico.
h. Los docentes tienen una alta expectativa en cuanto al aprendizaje de sus
estudiantes. El Director y sus docentes son conscientes de que sus estudiantes
pueden aprender tanto como cualquier otra persona y trabajan en ese propósito.
i. Los docentes comparten los objetivos de la institución educativa.
j. La institución educativa debe ser atractiva y segura, el personal técnico y
administrativo crean una atmósfera de orden, seriedad y seguridad.
36
Calidad académica:
Si existe crisis de la educación y todo ello es porque existe una crisis de calidad.
Toda acción educativa se produce en nombre de la calidad, sea en el terreno
propiamente técnico o en el social más amplio. Un término sinónimo de la calidad es
la "excelencia" (utilizado en el ámbito anglosajón) que se busca el más elevado
nivel de consecuciones educativas.
Lo que genéricamente se denomina calidad de la educación es un complejo
constructo valorativo, apoyado en la consideración conjunta de tres dimensiones
interrelacionadas: funcionalidad, eficacia y eficiencia, expresión de un sistema
de coherencias múltiples entre los componentes básicos de los sistemas y las
instituciones.
Esta concepción proporciona las bases para la determinación de
los
indicadores de la calidad, entre los que se puede señalar, con respecto a la
funcionalidad los siguientes:
Los que expresan los valores sociales, tales como reclutamiento de
docentes y estudiantes, igualdad en la distribución de recursos humanos y
materiales; en suma, los referidos a la igualdad de oportunidades
educativas.
Los que expresan las relaciones entre la estructura, los procesos
sociales, curriculares e instructivos y los valores, expectativas y
necesidades sociales: actividad y poder de decisión, clima institucional, validez
del currículo, validez de los sistemas evaluativos, etc.
Los que expresan relaciones entre los resultados y las necesidades y
expectativas sociales, tales como la vigencia de los conocimientos y
competencias adquiridas, relevancia de los valores y actitudes, etc.
Los referidos a la eficacia se agrupan en "individual", "social",
37
inmediato, mediato; cognitivo, actitudinal, etc.; y los de eficacia se refieren a
tres categorías: económicas, administrativa y de gestión pedagógica. Lo real es
que la calidad educativa constituye un requisito de primer orden para garantizar
el derecho universal a la educación; esto es lógico, porque de nada valdría que
la educación fuera un derecho si ella no garantiza un resultado fructífero. Nadie
debería educarse si la calidad no está asegurada. 11
2.2.3.-CAPITULO III:
EL LIDERAZGO DEL DIRECTOR Y DE LA CALIDAD DE GESTIÓN
EDUCATIVA TOTAL .
El Director Líder debe tener las siguientes características para una buena y
eficiente administración en una Institución Educativa :
1.- Usar el poder que tiene con responsabilidad y respeto por los integrantes
de la organización.
2.- Su comportamiento es un servidor de la organización y no como el dueño
o el amo de ella.
3.- Usa eficientemente las funciones de un administrador : PLANIFICA ,
ORGANIZA, EVALUA Y CONTROLA.
4.- Tiene una clara visión del futuro de su organización y es capaz de
transmitirla a los otros .
5.- Mantine una Dirección clara apara acercarse a la misión de su
organización o grupo.
6.- Sabe guiar y motivar a los otros en función de la misión y sus objetivos.
7.- Tiene iniciativa y estimula a que los demás también ejerzan la suya.
8.- Utiliza una serie de habilidades de comunicación que favorecen la
integración , el trabajo de equipo y la identificación con las metas del
11 AUTOR : ZILBERSTEIN, José y VALDÉS, Héctor (1999). Aprendizaje escolar,diagnóstico y calidad educativa. Ediciones Ceide, México. 74 pp.
38
grupo o de la organización así como la responsabilidad y la
autorregulación .
El Director o Gerente busca la calidad total en su gestión :
Se puede definir como la gestión integral de la organización centrada en la
calidad. Por lo tanto , el adjetivo total debería aplicarse a la gestión antes de la
calidad. La popularmente conocido como “calidad total” de una organización
que esta basada en los siguientes pilares :
1.- Centrado en la calidad.
2.- Basado en la participación de todo sus miembros.
3.- Orientado a la productividad o rentabilidad a largo plazo a través de
satisfacción del cliente .
4.- Proporciona beneficios a todo los miembros de la organización y a la
sociedad en general .
Para llegar a conseguir este objetivo hay una serie de líneas a seguir :
a) Búsqueda permanente de la satisfacción del cliente o los usuarios.
b) Gestión basada en hechos.
c) Dirección basada en personas .
d) Mejora continua .
INDICADORES DE CALIDAD :
Es un fenómeno empírico que representa una cualidad teórica y que puede
estar constituido por una combinación de variables en su formulación puede
expresarse como simple ( descripción mental de una situación ), de
desempeño( con referencia a un estándar) y muy general ( proviene de fuentes
externas a la institución )
39
GESTIÓN PARA EL CAMBIO :
Para que se produzca al cambio buscado debe ser :
a) Lider: pose visión , capacidad de convocatoria .
b) Proactiva : romper esquemas , pensar en lo positivo .
c) Asertiva: El pensamiento del líder posee empatía con los demás.
d) Sinérgica : Potencia , impulsa y congrega .
e) Trabajo en equipo.
f) Comunicativa
g) Comprometida. 12
2. 3.- DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BASICOS:
a) EL LIDER: Es aquella persona que usa el poder para logar sus objetivos . La
materia prima del líder es el poder , entendido como la capacidad de influir en
las personas y en los eventos que las afectan . Así en cualquier situación o
circunstancia se puede encontrar un líder.
b) LIDERAZGO: Es la influencia interpersonal en el cual el líder ejerce poder, es
decir , motiva ayuda a otros a trabajar con entusiasmo para la consecución de
uno o diversos objetivos específicos .
c) CALIDAD EDUCATIVA :Calidad no es un concepto estático , es a una
característica que indica perfeccionamiento , mejora , logro de metas . Calidad
no es igual que perfección . Por lo tanto , ningún sistema educativo puede ser
perfecto ,pero si puede y debe aspirar a mejorar . Cuando hablamos de un
programa o sistema educativo de calidad nos referimos a aquel que ha
alcanzado estándares superiores de desarrollo , en lo filosófico , científico ,
metodológico o en lo humano . En este sentido , una Institución pondera la
calidad educativa en tanto promueve el desarrollo del conocimiento con
12 AUTOR : SENLLE, Andrés. Calidad y Liderazgo. Ediciones Gestión 2000 S.A. Barcelona,1992, 191 Págs.
40
sentido crítico , creativo y reflexivo e interdisciplinario en sus actores . difunden
el conocimiento científico y tecnológico, y estimula el estudio de la cultura y la
realidad nacional .
d) CALIDAD TOTAL: Sistema eficaz para integrar los esfuerzos de
calidad desarrollo, calidad mantenimiento y calidad mejora de los diversos
grupos humanos en una organización, de manera que la
comercialización, ingeniería, producción y servicio se sitúen en los
niveles más económicos que sea posible para la satisfacción del cliente.
e) GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL: Enfoque de gestión ara el éxito a largo
plazo a través de la satisfacción del cliente, que se basa en la
participación de todos los miembros de ia organización para la mejora de
los procesos, productos, servicios y la cultura n los cuales trabajan.
f) GESTIÓN: Es el proceso emprendido por uno o mas personas con la
finalidad de lograr resultados de alta calidad que cualquiera, trabajando
solo, no podría alcanzar
g) EVALUACIÓN: Análisis y verificación de los resultados obtenidos por una
experiencia, especialmente en lo relacionado con el cumplimiento de
objetivos y metas propuestos.
h) ADMINISTRACIÓN: Sistema y proceso de organizar y dirigir las actividades
en curso de una institución, incluyendo la determinación e la estrategia, la
planificación, dirección y el control del sistema.
i) EFICACIA: Capacidad para producir o alcanzar un resultado deseado en
términos de oportunidad, celeridad y simplicidad.
j) EFICIENCIA: Capacidad para aprovechar racionalmente los recursos
disponibles con el menor esfuerzo y proporcionar un resultado útil y de
calidad.
k) PERFIL PROFESIONAL: Conjunto de rasgos peculiares que caracterizan a
una profesión.
l) ORGANIZACIONES INTELIGENTES : Esta integrado por un grupo de
41
personas que continuamente refuerzan su capacidad de crear lo que ellos
quieren crear y son un instrumento de gran ayuda para organizar y conducir
acciones de vigilancia , prevención y control . Son tecnologías de punta en la
administración ; permite generar esquemas de comportamiento de estructura y
políticas de organizaciones , describen sistemáticamente problemas e integran
modelos para la innovación y el aprendizaje continuo. 13
13 AUTOR : CAMPILLO CUATTI, Héctor. Diccionario Académico Enciclopédico 100.000. Ediciones Fernández, México 1998, 830 págs
42
III.-MARCO METODOLÓGICO
3.1.- HIPÓTESIS Y VARIABLES
3.1.1.- HIPÓTESIS
HIPOTESIS GENERAL.
De acuerdo al problema formulado en la Investigación se anuncia la siguiente
hipótesis .-
El Liderazgo del Director influye significativamente en mejorar la calidad
de la Gestión Educativa en la Institución Educación “Manuel Ascencio
Segura” del distrito de Izcuchaca , provincia y región de
Huancavelica.
HIPOTESIS ESPECÍFICAS.
a).- La calidad del Liderazgo del Director influye significativamente en la
calidad de gestión administrativa en la Institución Educativa “Manuel
Ascencio Segura” de Izcuchaca.
b).- El Liderazgo del Director influye positivamente en la calidad de
gestión PEDAGÓGICA en la Institución Educativa “Manuel Ascencio Segura”
de Izcuchaca.
c).- El Director líder actúa positivamente en la calidad de Gestión
INSTITUCIONAL en la Institución Educativa “Manuel Ascencio Segura” de
Izcuchaca.
3.1.2.- VARIABLES E INDICADORES
2.3.1.-VARIABLE INDEPENDIENTE:
a) Variable Independiente: El liderazgo del Director : Es un proceso de análisis
observacional que requiere la participación cooperativa y democrática de los profesores
, alumnos , padres de familia y la comunidad educativa en general , la capacidad de
43
ejercer el poder sobre otros para lograr determinados objetivos educativos referente a
aspectos pedagógicos , administrativo e Institucionales . La posibilidad de ejercer
liderazgo está relacionado con la fuente de poder, es decir de cuál instancia de
donde proviene la capacidad de influir del líder .
b) Variable Dependiente: Calidad de Gestión Educativa total : La calidad
de la gestión Educativa en la Institución Educativa “Manuel Ascencio
Segura” , se refiere al trabajo y producto de logro de objetivos conforme al
PEI, en cuanto a as tres dimensiones de la Gerencia Educativa o Gestión
Educativa , como la de son : Productos en los aspectos : Pedagógicos ,
Administrativos E Institucional , y la aplicación del conjunto de recursos ,
materiales , para lograr la calidad educativa. Las experiencias dadas por los
señores profesores y los directores que pasan por este plantel hace que
reflexionemos y nos proponemos hacer logros y unificar criterios con la
única finalidad de mejorar la calidad educativa .
2.3.2.- Definición operacional
Tipo de variablesNombre de la
variableDimensiones Indicadores
Variable Independiente
El liderazgo
del Director
Datos de referencia Comprende la situación actual de la calidad educativa.
Concepción de la planificación y funciones
Comprende conceptos de planificación., organización, ejecución y evaluación -
Ejecución de mecanismos y procedimientos
Ejecuta y elabora los documentos administrativos : PEI, Plan de trabajo, Plan de Supervisión ,Monitoreo y los aplica correctamente, con los principios de liderazgo
Ev idenc ia de avances, cambios y estadísticos.
Contrasta sus resultados con los mediante una encuesta
Analiza e interpreta sus logros obtenidos en y la aplicación demostrando la capacidad de un líder .
44
Tipo de variablesNombre de la variable
Dimensiones Indicadores
Variable Dependiente
Calidad de Gestión
Educativa
Pedagógico Uso de medios y materiales educativos.
Estrategias de motivación Evaluación y observación
interna y externa. Investigación Visión frente al currículo Planes de clase Autoestima Compromiso
Administrativo Actividad de planificación: Pedagógica, Administrativo e Inst.
Presentación e imagen personal Desempeño Laboral Democracia Empatía Asertividad Autoestima Compromiso
Institucional Plan de trabajo, reglamento Interno , otros planes .
El clima Institucional en el plantel
Trabajo en equipo Democracia Innovación Coordinación intersectorial
e interinstitucional Asertividad Pastoral y sensibilidad comunal
OBSERVACIONES DE LA VALORACIÓN
Puntaje cualitativo y cuantitativo de la observación de sus clases.
Puntaje cualitativo y cuantitativo alcanzado en sus fichas de autoevaluación
3.2.- TIPO Y DISEÑO: DESCRIPTIVO EXPLICATIVO
45
3.2.1- TIPO DE ESTUDIO:
La investigación es Descriptivo – Explicativo.
3.2.2.- DISEÑO DEL ESTUDIO
El diseño general de la investigación es descriptivo correlacional, porque
según Kerlinger F. y otros (2002:345) " El diseño cuasi experimental es aquel
diseño donde sólo se controla algunas fuentes que amenazan la validez
interna. Se emplea por lo general en situaciones en las cuales es difícil el
control experimental riguroso. En el campo educacional y en el campo de las
ciencias sociales, el investigador no puede realizar el control total sobre las
condiciones experimentales. Son útiles en la investigación evaluativo o cuando
se requiere realizar cambios del programas o materiales.
Y el diseño específico, el cuasi experimental con dos grupos no
equivalentes y con pre test y post test, esta estrategia tiene como
bibliografía especializada la graficación que presenta (Hernández y
otros, 2003) que se muestra a continuación
GE: 01 X 02
- - - - - - - - - - - - - - - -GC: 03 04
• Donde: (X) aplicación del Plan de evaluación por capacidades
G.E. Grupo Experimental. G.C. Grupo de Control.
O1y 02 Pre Test
O3 y 04 Post Test
X manipulación de la variable independiente
Según el diseño, en el grupo experimental se trabajará teniendo en cuenta las
variables del LIDERAZGO DEL DIRECTOR tomando como base los aportes de
Amero Guzman , Chiaveneto , Cordero Jesús , Deming, Ortega P. Minguez ; en
el grupo control se trabajará en función a las actividades de análisis
46
observacional para el cual se evaluará las acciones del Director y de los
docentes y de la comunidad educativa en general , tanto en el pres test como
en el post test, durante el primer semestre del año académico 2010.
3.3.- POBLACIÓN Y MUESTRA
3.3.1.- Población:
Según Oseda, Dulio (2008:120) "La población es el conjunto de individuos
que comparten por lo menos una característica, sea una ciudadanía en común, la
calidad de ser miembros de una asociación voluntaria o de una raza, la matrícula
en una misma universidad o similares".
En el caso de nuestra investigación, la población estará
conformada por 3 Directores ,17 profesores de secundaria , 10 profesores del
nivel primario y 3 profesoras del nivel inicial , docentes que trabajan en el
ámbito del distrito de Izcuchaca, así mismo 250 alumnos, padres de familia.
3.3.2.- Muestra Poblacional:
No Probabilística, conformado por 30 profesores de las Instituciones Educativas
del distrito de Izcuchaca , Huancavelica , 250 alumnos , y 3 Directores de los
diferentes niveles .
El mismo Oseda, Dulio (2006:122) menciona que "la muestra es una parte
pequeña de la población o un subconjunto de ésta, sin embargo posee las
mismas características de aquella. Ésta es la principal propiedad de la muestra
(poseer las principales características de la población) la que hace posible que
el investigador que trabaja con la muestra, generalice sus resultados a la
población".
El muestreo será No probabilística - Intencional, conformado por 30 profesores
de las Instituciones Educativas del distrito de IZCUCHACA , provincia y
región de Huancavelica , precisándose que de los dos grupos, cada uno de 15,
uno de ellos será considerado como grupo experimental y el otro grupo, también
47
de 15, como grupo de control, en igual forma los Directores 1 de control y dos
de experimental y los alumnos 50 de control y 200 de grupo experimental.
3.4 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
a) Método General En el desarrollo de la presente investigación se empleará el
Método Científico como método general. En la actualidad, según Cataldo, Acó
(1992:26): "El estudio del método científico es objeto de estudio de la
epistemología.
Asimismo, el significado de la palabra "método" ha variado, ahora se le
conoce como e conjunto de técnicas y procedimientos que le permiten
al investigador realizar sus objetivos.
A decir de Kerlinger, F, y otros (2002:124) "El método científico comprende
un conjunto de normas que regulan el proceso de cualquier investigación que
merezca ser calificada como científica"
Además el mismo autor nos señala que "la aplicación del método científico al
estudio de problemas pedagógicos da como resultado a la investigación
educativa".
b) Método específico. El método experimental, según Mayer, J
(2005:32) "es un proceso lógico, sistemático que responde a la incógnita: ¿Si
éste es dado bajo condiciones cuidadosamente controladas; que
sucederá? Este fue utilizado en el espacio educativo, por primera vez en el
año de 1890.
3.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Femenino/masculino N° Directores
N° profesores
N° Alumnos
Grupo de Control 1 15 50
Grupo Experimental 2 15 200
TOTAL: 3 30 250
48
a) Técnicas: las técnicas a utilizarse en la presente investigación
para la recolección de datos serán las documentales: (las fichas
bibliográficas, de resumen, de párrafo) y las no documentadas: las encuestas,
entrevistas, la observación y las de medición (Fichas de observación de
desempeño del Director ,docente , listas de cotejo de evaluación de los
documentos de planificación Institucional , Escala de Likert, Escalas de
diferencial semántico
« Según Oseda, Dulio (2008:127) la encuesta " es una técnica destinada a
obtener datos de varias personas, cuyas opiniones impersonales interesan al
investigador. El mismo autor, Oseda, Dulio (2008: 128) sostiene que el fichaje
consiste "en registrarías datos que ser van obteniendo en los instrumentos
llamados fichas, las cuales debidamente elaborados y ordenados contienen la
mayor parte de la "ormación que se recopila en la investigación.
Los instrumentos a utilizarse en la presente investigación serán; de las
encuestas, los cuestionarios de encuesta; del fichaje, las fichas bibliográficas
y de resumen; de la observación, las fichas de observación abierta y cerrada y
finalmente, de la medición las fichas de observación de desempeño docente en
el aula.
Según Sierra, Restituto (1995:305) el cuestionario de encuesta es un
"conjunto del preguntas, preparados cuidadosamente sobre los hechos y
aspectos que interesan en una investigación sociológica para su contestación
por la población o su muestra a que se extiende el estudio emprendido"
Según Ary, Donald y otros, (1993:189) "las fichas deben cumplir una serie de
requisitos formales que tienen como objetivo» facilitar su utilización posterior. Del
mismo modo, se considerarán las encuestas para obtener información sobre el
problema de la investigación
3.6.-PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE DATOS:
49
Se utilizará el software MS-Excel 2007 y el programa SPSS v. 17 para calcular los
siguientes estadígrafos:
Las medidas de tendencia central: la media aritmética, la mediana y la
moda; de dispersión: la varianza y la desviación estándar y el coeficiente de
variabilidad; las de forma: la Kurtosis.
Los estadígrafos de la Estadística Inferencial como la prueba
para apreciar la igualdad de varianza de los grupos de
control y experimental..
Finalmente, se hará el análisis de covarianza para contrastar
las hipótesis de investigación.
50
IV.- ASPECTOS ADMINISTRATIVOS
Tareas
Cronograma
2009 2010
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Elección del tema y de problema X
Revisión bibliográfica X X X
Elaboración del proyecto o protocolo X X
Elaboración de instrumentos
de recolección de datos y de
medición
X X X
Recolección y procesamiento de datos
X X X
Elaboración del informe final X
Presentación de la Tesis X
Sustentación de la Tesis X
4.1.- Cronograma :
4.2.-PRESUPUESTO :-
El presupuesto fue realizado de la siguiente manera:
Elaboración del informe 1200.00 Impresión del informe 450.00 Asesoramiento 2000.00 Materiales y Utiles de escritorio 400.00 Movilidad 200.00 Filmaciones 300.00 Fotografías 350.00 Otros servicios de terceros (Alquiler
de Internet, teléfono, etc.) 500.00-----------------------------
TOTAL S/. 5400.00
================
51
BIBLIOGRAFÍA
1. (CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada Circulo. Plaza &
Janés Editores, Barcelona, 1984.
2. Chiavenato, Idalberto. 1993.
3. DE ZUBIRIA, Julián y otros (1995) Estrategias metodológicas y criterios
de evaluación. Santa Fe de Bogotá.
4. FREEMAN, Edward. Administración. Prentice Hall Hispanoamericana,
México, 1995, 686 págs.
5. James MC Gregor Burns. 1990.
6. K. Blachard. El liderazgo y el sistema de administración. Año 1991. pág.
7. MINISTERIO DE EDUCACIÓN (1995) Guía de evaluación de los
aprendizajes. Minedu. Lima-Perú.
8. OSEDA, Dulio. (2008) Evaluación: una concepción global. Ed. Pirámide.
Huancayo, Perú.
9. Rallph M. Stogdill, México, 1995.
10. Warren Bennis,(1984)
11. ZAMBRANO ALTUVE, Magaly. Normas Para la Presentación de un
Trabajo Monografico. Fe y Alegria, Caracas, 1980
12. ZILBERSTEIN, José y VALDÉS, Héctor (1999). Aprendizaje
escolar,diagnóstico y calidad educativa. Ediciones Ceide, México.
52
"AÑO DE LA UNIÓN NACIONAL FRENTE A LA CRISIS EXTERNA"
Huancayo, 28 de Noviembre de 2009
Sr.: ............................................................................................................
CIUDAD
Nos es grato dirigimos a usted para hacerle llegar nuestra cordial saludo a nombre de la Escuela Internacional de Postgrado de la Universidad César Vallejo; y a la vez, manifestarle que estamos desarrollando la tesis intitulada: “EL LIDERAZGO DEL DIRECTOR Y SU INFLUENCIA EN LA CALIDAD TOTAL DE LA GESTION EDUCATIVA , EN LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA MANUEL ASCENCIO SEGURA DE IZCUCHACA HUANCAVELICA " ; por lo que conocedores de su amplia trayectoria profesional y estrecha vinculación en el campo de la investigación, le solicitamos su colaboración en emitir su JUICIO DE EXPERTO, para la validación de los instrumentos FICHA DE OBSERVACIÓN DE DESEMPEÑO DE DIRECTOR EN LA ADMINSITRACIÓN Y GESTION ; CUESTIONARIO DE AUTOEVALUACIÓN , de la presente investigación.
Agradeciéndole por anticipado su gentil colaboración como experto, nos suscribimos de usted, reiterándole nuestro saludo y más alta consideración.
Atentamente
___________________________ ___________________________Lic. DIATINO ADÁN CHAHUA DELZO CPC. FÉLIX CASTELLANOS POMA
Adjuntamos:
1. Matriz de consistencia.
2. Instrumentos de investigación.
3. Ficha de juicio de experto.
53
MATRIZ DE CONSISTENCIA
TÍTULO: EL LIDERAZGO DEL DIRECTOR Y SU INFLUENCIA EN LA CALIDAD DE GESTIÓN TOTAL DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA “MANUEL ASCENCIO SEGUARA” DE IZCUCHACA - HUANCAVELICA
PROBLEMA OBJETIVOS MARCO TEÓRICOHIPÓTESIS Y VARIABLES
METODOLOGÍA
PROBLEMA GENERAL ¿ El Liderazgo del Director influye en Mejorar la calidad de la Gestión Educativa total en la Institución Educativa “Manuel Ascencio Segura” De Izcuchaca.?
OBJETIVO GENERAL Determinar la influencia Influencia del Liderazgo del Director en mejorar La calidad total de gestión Educativa en la Institución Educativa “Manuel Ascencío Segura”
1. ANTECEDENTES:La Influencia de los Actores de la educación y su perfil profesional, con una perspectiva a la gestión gerencial , de la Universidad Nacional De Educación “Enrique Guzman y Valle”, elaborada por la doctora Natalia Rodriguez Del Solar 1988.
HIPÓTESIS GENERALEl liderazgo del Director influye significativamente en mejorar la calidad de la gestión Educativa, en la Institución Educativa “Manuel Ascencio Segura” de Izcuchaca -Huancavelica.
TIPO DE INVESTIGACIÓN:AplicadaNIVEL DE INVESTIGACIÓN:ExplicativoMÉTODO DE INVESTIGACIÓN:M.G. CientíficoM.E, Experimental.
PROBLEMAS ESPECÍFICOS:1. ¿Cómo influye el liderazgo del
Director en mejorar la calidad de Gestión Pedagógica?.
2. ¿Cómo influye el liderazgo del Director en mejorar la calidad de gestión administrativa?.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS: Explicar la influencia del
Liderazgo del Director para mejorar la calidad de gestión pedagógica en la Institución Educativa en la Institución Educativa “Manuel Ascencío Segura”
Describir los factores de liderazgo del Director ,para mejorar la calidad de gestión administrativa de la Educativa en la Institución Educativa “Manuel Ascencío Segura”
La centralización y la Calidad de la gestión Educativa , en análisis Y perspectivas de la De la Educación del Perú Por Flores Saco, Adriana – Lima 1990 CISE-PUCP.
HIPÓTESIS ESPECÍFICASignificavamente el liderazgo del Director influye significativamente en mejorar la calidad de gestión administrativa en la Institución Educativa “Manuel Ascencio Segura” de Izcuchaca –HuancavelicaEl liderazgo del Director influye positivamente en la calidad de Gestión Pedagógica en la Institución Educativa “Manuel Ascencio Segura” de Izcuchaca -Huancavelica.
.
DISEÑO DE INVESTIGACIÓNDG: Descriptivo – Explicativo Descriptivo - Correlacional
GE: O1 X O2GC: 03 O4
Donde: (X) aplicación del plan de evaluación por CapacidadesG.E. Grupo Experimental: 15 profesores.G.C. Grupo de Control. 15 profesores O1y O2 Pre Test02y O4 PostTestPoblación y MuestraPoblación: 30 profesores de la LE. de Izcuchaca Huancavelica.Muestra: No Probabilistica,
54
conformado por 30 docentes.3.- ¿ Cómo influye el
Liderazgo del Director en mejorar de la calidad de Gestión Institucional ?
Administrativa en la Institución Educativa
Manuel Ascencio Segura “ de Izcuchaca .■ Establecer la influencia del liderazgo del Director en la calidad de Gestión Institucional.
2. MARCO TEÓRICO ■ El Liderazgo■ Administración ■ Calidad Educativa ■ Gestión de Calidad
■ El Director LIDER actúa positivamente En la calidad de Gestión INSTITUCIONAL en la Institución Educativa “Manuel Ascencio Segura” De IZCUCHACA - HUANACAVELICA .• VARIABLES DE INVESTIGACIÓN • V.l. El liderazgo del Director• V.l Calidad de gestión Educativa
profesores Directores, alumnos , padres de familia de la INSTITUCIÓN Educativa “MANUEL ASCENCIO SEGURA” de IZCUCHACA Femenino/masculino N° profesores Grupo de Control 15Grupo Experimental 15 TOTAL: 30ALUMNOS : 250DIRECTORES 03Técnicas e Instrumentos de Recolección de DatosDocumentales, (las fichas bibliográficas, de resumen, de párrafo). No documentadas (las encuestas, entrevistas, la observación).De medición (Fichas de observación de desempeño docente en el aula, listas de cotejo de evaluación de los documentos de planificación curricular, Escala de Likert, Escalas de diferencial semántico).Técnicas Estadísticas de Análisis y Procesamiento de DatosLas Medidas de Tendencia Central, de Dispersión y Forma. Las medidas de relación y correlación. La Prueba F y la Prueba Z.Uso de programas y sofwares para el procesamiento de datos. (I software MS-Excel 2007 y el SPSS V.17)
55
FICHA DE OBSERVACIÓN PARA DIRECTORES
I.-DATOS INFORMATIVOS :
Institución Educativa………………………..Lugar ………….. Distrito………….….
Director(a):…………………………………………………………..…condición (N)(E)
Responsable de la Observación:………………………………………………………
Nº DE ESTUDIANTES: varones :…………….Mujeres:………….Total:…..............
Nº de docentes : Nombrados:………………Contratados:…………Total:………..
II.-ASPECTOS A OBSERVAR:
Nº INDICADORES EVALUACIÓN
OBSERVACIONES
SI NO
01 Proyecto Educativo Institucional
02 Plan Operativo Anual
03 Reglamento Interno
04 Manual de organizaciones y Funciones
05 Plan Lector
06 Plan de Tutoría
07 Plan de Trabajo de aula de innovación
08 Organigrama ( Estructural, Funcional y Nominal)
09 Cuadro de asignación personal(CAP)
10 Cuadro Nominativo de Personal(CNP)
11 Registro de control de docentes
12 Reporte mensual de horas efectivas de clases
13 Constitución del Consejo Educativo Institucional
14 Constitución del Comité de Evaluación
15 Constitución del Consejo Directivo de APAFA
16 Constitución del Comité Ambiental Escolar
17 Inventario Físico de Bienes
18 Inventario de Bines Culturales
56
19 Archivo de documentos Administrativos
20 Archivo de documentos técnico pedagógicos
21 Libro de Movimiento de Caja
22 Libro de actas de la Institución Educativa
23 Calendarización del año escolar
24 Archivo de nóminas y actas de evaluación
25 Plan Anual de trabajo de la Biblioteca
26 Plan Anual de trabajo del Laboratorio
27 Proyecto de innovación ( Institucional o Pedagógica)
28 Estadística actualizada
29 Saneamiento legal de la Institución Educativa
30 Organización y funcionamiento del CIMCAE
31 Instalación del Consejo Escolar
32 Diagnostico Institucional
33 Calendario Comunal y fechas cívicas
34 Proyecto curricular Institucional
35 Plan General de Supervisión
36 Plan Específico de Supervisión
37 Archivo de Unidades Didácticas
38 Control de Diario de clases
39 Planificación de taller curricular
MATERIALES EDUCATIVOS
40 Distribución de Módulos de Biblioteca
41 Distribución de Kits de materiales didácticos
42 Distribución de textos y cuadernos de trabajo
43 Cuenta con el Televisor educativo distribuido por la MED.
44 Cuenta con materiales manipulativos distribuidos por el MED.
COMETARIOS DEL OBSERVADOR O MONITOR :…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
57
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
COMENTARIOS DEL OBSERVADO O MONITOREADO :
………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
OBSERVACIONES Y RECOMENDACIONES :
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
-------------------------------------------------- ----------------------------------------------------
MONITOR MONITOREADO
Vº Bº-------------------------------------------------
DIRECTOR
58
FICHA DE ENCUESTA DE LA LABOR DE LA DIRECTORES
I.-DATOS INFORMATIVOS :
Institución Educativa………………………..Lugar ………….. Distrito………….….
Director(a):…………………………………………………………..…condición (N)(E)
Responsable de la Encuesta :………………………………………………………
II.-ASPECTOS A ENCUESTAR:
Nº INDICADORES EVALUACIÓN
OBSERVACIONES
SI NO
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
59
COMETARIOS : QUE OPINA DEL TRABAJO DEL DIRECTOR :………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………....
HAGA ALGUNAS OBSERVACIONES O SUGERENCIAS DEL TRABAJO DEL DIRECTOR:
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………….
-------------------------------------------------- ----------------------------------------------------
ENCUESTADOR ENCUESTADO
60
FICHA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO DOCENTE EN EL AULA
I. DATOS INFORMATIVOS:
APELLIDOS Y NOMBRES :____________________________________
ÁREA :____________________________________
TITULO DE LA SESIÓN :_______________________________
TIEMPO DE DESARROLLO :____________________________________
GRADO:________________ SECCIÓN:___________________________
FECHA:______/______/______
JEFE DE ÁREA_______________________________________
II. DESARROLLO DE LA SESIÓN DE APRENDIZAJE:
VALORACIÓN: No se observó, Algo satisfactorio (1), Medianamente Satisfactorio (2), Satisfactorio
(3) Muy satisfactorio (4) _______________________________________________________________
IV. USO DE MATERIALES EDUCATIVOS:4.1. Utiliza las TICs y otros medios audiovisuales como parte de sus estrategias y/o
recursos para el desarrollo de la actividad de aprendizaje.4.2 Hace uso correcto de los textos del MED, propiciando la lectura de ellos.4.3. Elabora materiales educativos propiciando el uso de recursos reciclables y de la
zona y otros para el logro de capacidades y/o actitudes.V. USO DE ESTRATEGIAS METODOLÓGICAS:5.1. Utiliza estrategias pertinentes para motivar, afianzar, consolidar el desarrollo de
las capacidades y/o actitudes.5.2. Promueve en las alumnas la utilización de diversas técnicas y estrategias para el
procesamiento y organización de la información.5.3. Utiliza técnicas individuales y grupales según las fases de aprendizaje
estipulados en el diseño.VI. SOBRE LA EVALUACIÓN DE LOS APRENDIZAJES:6.1. Elabora sus instrumentos de evaluación correlacionando correctamente la
capacidad de área, los aprendizajes, criterios e indicadores, asignándoles el peso y nivel de complejidad según las horas empleadas.
6.2. Utiliza instrumentos de evaluación válidos, confiables y pertinentes para verificar el logro de las capacidades y actitudes previstas.
6.3. Promueve la participación de las alumnas en el proceso de evaluación a través de la autoevaluación, coevaluación y heteroevaluación
6.4 Promueve la participación de las alumnas en el proceso metacognitivo.
61
CRITERIOS E INDICADORES No se VALORA
CIÓN
1. PRESENTACIÓN E IMAGEN PERSONAL obs
1 2 3 4
1.1. Demuestra puntualidad y responsabilidad en el cumplimiento de sus funciones manteniendo cuidado por su imagen personal.
1.2 Tiene una expresión clara, correcta y coherente.1,3 Tiene su carpeta pedagógica debidamente organizada conteniendo todos los documentos de planificación curricular
II. CONDUCCIÓN DE LA ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE2.1. Se evidencia una adecuada planificación de la sesión de aprendizaje de
acuerdo a la capacidad a trabajar, según las fases, materiales e instrumentos a evaluar.
2.2 Ejecuta las actividades según los tiempos establecidos en el plan de la sesión de aprendizaje.
2.3. El diseño de la sesión de aprendizaje guarda coherencia, con la capacidad y actitudes a desarrollar según el grado y nivel a trabajar.
2.4. El diseño de la sesión de aprendizaje está relacionado con situaciones de la realidad y toma en cuenta la problemática y los temas transversales asumidos por la Institución Educativa.
2.5, El docente inicia la sesión planteando situaciones que recogen experiencias y saberes previos de las alumnas, según la capacidad y actitudes a trabajar.
2.6. Durante la conducción de la sesión de aprendizaje, el docente guía el desarrollo de los procesos mentales y la construcción de conocimientos.
2,7, La conducción de la sesión de aprendizaje es coherente con el diseño presentado.
2.8 Muestra dominio en los conocimientos de su área, fundamentos y procedimientos curriculares.
III. EL i
:CLIMA ESCOLAR EN EL AULA3.1. El docente estimula y registra la participación de las alumnas en cada una de
las sesiones de aprendizaje.
3,2, Acepta opiniones y/o aportes de las alumnas y las incorpora en el desarrollo de la sesión de aprendizaje.
3,3. Muestra actitudes dialógicas basadas en el trato amable y la práctica de valores en la interacción con sus alumnas.
62
IV. USO DE MATERIALES EDUCATIVOS:4.1. Utiliza las TICs y otros medios audiovisuales como parte de sus estrategias y/o
recursos para el desarrollo de la actividad de aprendizaje.
4.2 Hace uso correcto de los textos del MED, propiciando la lectura de ellos.4.3. Elabora materiales educativos propiciando el uso de recursos reciclables y de la
zona y otros para el logro de capacidades y/o actitudes.
V. USO DE ESTRATEGIAS METODOLÓGICAS:5.1. Utiliza estrategias pertinentes para motivar, afianzar, consolidar el desarrollo de
las capacidades y/o actitudes.
5.2. Promueve en las alumnas la utilización de diversas técnicas y estrategias para el procesamiento y organización de la información.
5.3. Utiliza técnicas individuales y grupales según las fases de aprendizaje estipulados en el diseño.
VI. SOBRE LA EVALUACIÓN DE LOS APRENDIZAJES:6.1. Elabora sus instrumentos de evaluación correlacionando correctamente la
capacidad de área, los aprendizajes, criterios e indicadores, asignándoles el peso y nivel de complejidad según las horas empleadas.
6.2. Utiliza instrumentos de evaluación válidos, confiables y pertinentes para verificar el logro de las capacidades y actitudes previstas.
6.3. Promueve la participación de las alumnas en el proceso de evaluación a través de la autoevaluación, coevaluación y heteroevaluación
6.4 Promueve la participación de las alumnas en el proceso metacognitivo.TOTAL
63
ANEXOS
