LIDERAZGO DIRECTIVO

UNIVERSIDAD “CÉSAR VALLEJO”ESCUELA DE POST GRADO

Maestría en EducaciónMención en Docencia y Gestión Educativa

IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO DIRECTIVO EN EL DESEMPEÑO DOCENTE

CURSO :

TEMA :

PROFESOR :

INTEGRANTES :

CICLO : II

Trujillo, Junio 2011

Índice

Índice.............................................................................................................................................. ii

Introducción....................................................................................................................................3

1. Liderazgo directivo..................................................................................................................5

1.1. Importancia.............................................................................................................................7

1.2. Características del Gerente Educativo.....................................................................................9

1.3. El Gerente como Líder...........................................................................................................11

CONCLUSIONES.............................................................................................................................20

BIBLIOGRAFÍA...............................................................................................................................21

Importancia del liderazgo directivo en el desempeño docente

Introducción

En cientos de escuelas conviven profesores, directores y estudiantes que día a

día tratan de salir del paso y sobrevivir, en lugar de potenciar grandes

capacidades y habilidades. En el contexto de una transformación educativa, a los

docentes se los concibe como el capital humano de la escuela. Ellos, también

deben pasar por esta etapa de transformación. En la escuela tradicional, el

docente planificaba, seguía tareas, dictaba lecciones, administraba test, instruía,

pero este tipo de docente funcionaba mejor como director técnico de los alumnos

y no como instructor.

La educación a finales del siglo XX y principios del XXI, se ha visto afectada por

un conjunto de variables internas y externas que exigen cambios significativos.

La necesidad de responder con éxito a las demandas de una sociedad cada día

más exigente y cambiante, han llevado a las organizaciones educativas a realizar

grandes esfuerzos de mejoramiento hacia el logro de la calidad total, adoptando

nuevos conceptos y esquemas teóricos válidos, orientados hacia la

reestructuración funcional formal y la implementación de estrategias en el manejo

de los recursos materiales y muy especialmente de los humanos.

Lo que se ha convertido en un verdadero reto de la nueva gerencia, de las

personas y sus relaciones tomando en cuenta que: se debe aprender como

trabajar efectivamente en un proyecto de grupo, como intermediar para solucionar

un problema, como desarrollar una buena reputación con los colegas, y como

manejar un equipo de trabajo, constituyen actualmente los aspectos más

importantes que un gerente debe manejar.

Hoy se requiere que el docente ayude a guiar el aprendizaje, facilitarlo,

coordinarlo y no imponerlo, a fin de mejorar los aprendizajes de todos. Para

aseverar lo dicho, nos valdremos del pensar de la autora Cantón Mayo: «Sea

desde la línea de calidad, sea desde la línea de las organizaciones que aprenden,

lo verdaderamente importante es la innovación, el cambio, el aprendizaje y la


mejora para hacer de los centros organizaciones mejores, más cercanos y más

acordes con los nuevos tiempos.1

El docente debe ser un consultor participativo para la toma de decisiones y

convertirse, así, en pieza esencial de la organización, siendo también el que

presenta alternativas como coordinador de proyectos. Lo dicho constituye un

desafío a conquistar por parte de las instituciones educativas, si de veras quieren

adentrarse en este milenio como toda organización, debiendo identificar sus

fortalezas y debilidades para que, una vez detectadas, puedan brindar una

educación de calidad total, donde se promueva la participación, la integración, el

trabajo en equipo, el despliegue de potencialidades personales en favor de la

comunidad escolar.

El directivo docente, bien sea coordinador, director, rector o supervisor comparte

las mismas competencias básicas y específicas del docente. Sin embargo, por ser

muy particular su labor, requiere, además, do una competencia especial.

Así en el campo directivo se puede nominar la competencia para dirigir los

procesos administrativos en función de los procesos pedagógicos, la cual se

define como: Ejercer liderazgo ante la comunidad educativa para que participe de

manera organizada en los momentos de planeación, ejecución, control y

evaluación de los procesos educativos, para que estos se desarrollen con eficacia

y efectividad.

1Cantón Mayo, I., Mejora de la Calidad Educativa en Castilla y León: Una Innovación en Marcha, Ed. de Castilla y León. Conserjería de Educación, España, 2002, pág. 217.


1. Liderazgo directivo

El liderazgo directivo explica entre 3-5% de la variación en el aprendizaje de

los alumnos (Heck, R. & Hallinger, P., 1998). Esto es en realidad un cuarto

de lo que afecta la escuela sobre el estudiante luego de controlar por los

factores de entrada de los estudiantes (Creemers & Reezigt, 1996)

Caracterizar la contribución no es algo simple, ya que se puede modelar de

distintas maneras. Se han identificado una serie de aproximaciones que

pueden ser utilizadas para estudiar los efectos del director de manera directa

o indirecta, pero no hay discusión alguna sobre su relevancia (Pitner, 1998)

Es evidente que a pesar de la praxis del Reglamento del Ejercicio de la

Profesión Docente los grupos de poder siguen moviendo sus tentáculos para

llevar a los puestos gerenciales a los miembros de sus organizaciones, sin la

necesidad del cumplimiento de los requisitos exigidos en el referido

reglamento.

Asimismo, Esqueda (1996), señala: “Los directivos en su mayoría son

ascendidos por años de servicio, son docentes con experiencia en la

docencia pero con pocos conocimientos en el cargo de la administración

educativa, ejerciendo el cargo de manera empírica” (p. 9). Además de

evidenciarse la violación reiterada del espíritu del Reglamento de la

Profesión Docente, con ello, se fundamenta la selección de los gerentes

educativos en el criterio de que el trabajador puede desempeñarse

eficientemente en la posición inmediata superior del escalafón sin

preparación previa especializada.

Los autores citados hasta ahora, evidencian que no todos los Gerentes

Educativos poseen una sólida preparación académica en el área de la

administración de recursos humanos, condición primordial para el manejo y

desarrollo de las organizaciones educativas.

Arévalo (1997), acota “la acción de los directivos se preocupa más por las

actividades administrativas que por la función educativa”. (p.3). Esta

imprecisión o cumplimiento a medias de su rol gerencial, los convierte en


funcionarios carentes de habilidades para analizar variables contingenciales

que correspondan a situaciones específicas, en funcionarios carentes de

creatividad para aplicar estrategias administrativas que sean más efectivas;

así como las teorías necesarias para propiciar mayor interacción entre el

personal a su cargo y fomentar un clima organizacional armónico y eficiente.

Asimismo, Diaz (1994), sostiene al referirse a los gerentes educativos que:

Ellos en su carácter de líderes, deben ejecutar dos tipos de funciones: unas

académicas y otras administrativas entre las cuales se encuentran, asignar

las labores del grupo, recalcar la importancia del desempeño y el

cumplimiento de los plazos de la planificación escolar, orientar el proceso de

aprendizaje, diseñar las políticas institucionales… y promover las relaciones

interpersonales. (p.7).

De igual manera González (1993), señala:

Un gerente es aquella persona que dentro de una estructura organizacional,

ocupa una posición donde se representa un nivel de responsabilidad y

autoridad por la dirección de un grupo de personas con la finalidad de lograr

los objetivos que establezcan entre sí o le sean indicados por la organización

(p. 17)

Desde la perspectiva educativa, Requeijo y Lugo (1987), precisan que la

gerencia es parte de la administración y se encarga del quehacer educativo,

la cual debe irse adaptando a las condiciones políticas, sociales, económicas

y tecnológicas.

Estas definiciones implican, que el gerente educativo para lograr los

objetivos organizacionales debe influir sobre el personal a su cargo de tal

forma que estos desempeñen con eficacia y eficiencia sus roles y asuman

una conducta positiva hacia el trabajo y la organización. Para esto, además

de las funciones administrativas, el gerente debe convertirse en un agente

impulsor de relaciones y condiciones con y entre el personal, de tal manera

que conduzcan a una mayor participación y cooperación en pro de las metas

institucionales.


1.1.Importancia

Por otro lado el gerente educativo debe estar consciente de que a su cargo

tiene un valioso recurso, el humano. Los docentes constituyen un conjunto

de individuos cuyo objeto es desempeñarse desde la perspectiva técnica -

docente y administrativa para alcanzar las metas institucionales y los

postulados de la educación del país. Cada docente debe ser concebido

como un individuo con experiencia propia o sin ella y con aspiraciones

diferentes a los demás. Ello debe conllevar a los gerentes educativos a

propiciar estímulos, motivación y comprensión para que las actividades de la

organización se desarrollen en un ambiente de armonía y progreso.

A tal efecto, la gerencia educativa ha sido explicada como una labor de

gestión, que atiende al desarrollo, al sistema educativo de dirección, fijación

de planes, establecimiento de metas y objetivos al cumplimiento de

funciones educativas, pero en la gerencia educativa de la ciencia y la

tecnología esta gestión incorpora la dirección, administración y coordinación

del esfuerzo humano, con la finalidad de cumplir funciones y lograr los

objetivos con la participación y el desarrollo potencial de los docentes con

resultados óptimos para la organización.

Es así, como la gerencia en toda organización educativa constituye un factor

de primordial importancia por cuanto los actos técnico – docentes –

administrativos que se desarrollan han de estar íntimamente relacionado con

la acción gerencial de la organización, el azar, las situaciones casuales y la

improvisación son actos opuestos a la buena gerencia; razón por la cual el

gerente de estas instituciones debe cumplir la labor de director, conductor y

controlador de todas las actividades del proceso educativo de la institución

que administra, a fin de prevenir las eventualidades que influyen

negativamente en dicho proceso.

De lo expuesto, se puede decir que el gerente en el cumplimiento de sus

roles, debe conocer y dirigir las dimensiones gerenciales: Planificación,

Organización, Dirección y Control.

Según Stoner (1996), la planificación implica que los administradores

piensen con antelación en sus metas y acciones, y basen sus actos el algún


método, plan o lógica, y no en corazonadas (p. 11). En este mismo orden de

ideas González (1995), expresa:

La planificación es concebida como un proceso dentro del hecho

administrativo, el cual tiene su inicio en el estudio y análisis de las

necesidades de la organización, considera la mayor manera de aprovechar

los recursos, afrontar riesgos, establecer las metas y objetivos, así como los

mejores métodos, técnicas y estrategias para alcanzarlos. (p. 64).

Los referidos autores destacan la importancia de la planificación dentro de la

administración, a través de ella se pueden considerar todas las herramientas

fundamentales para lograr las metas y los objetivos de una organización con

la inversión de menos tiempo y menos desgaste de los recursos humanos y

materiales.

Los directivos, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus

subordinados a hacer sus mejores esfuerzos. Así que los que cumplen roles

gerenciales deben también ser líderes eficaces, dado que el liderazgo

implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes proveen

medios para satisfacer necesidades y deseos, implica además que en las

funciones de dirección el gerente debe motivar a los subordinados y para

ello es necesario una optima comunicación.

Todas las etapas descritas anteriormente, se verían incompletas sin un

riguroso proceso de control, el mismo consiste en vigilar la labor desarrollada

en la unidad organizativa, teniendo como base los objetivos y normas

establecidas en la fase de planeación. Al precisar sobre esta fase del

proceso gerencial, Stoner (1996), expresa: “el gerente debe estar seguro de

que los actos de los miembros de la organización, de hecho, la conducen

hacia las metas establecidas” (p. 13).

De estas consideraciones, se deduce que el control es la culminación del

proceso gerencial, pero que durante el desarrollo del proceso, se pueden

efectuar controles parciales para determinar alguna desviación en las

acciones para el logro de las metas y realizar los reajustes pertinentes.


En concordancia con lo sustentado, Stoner y Freeman (1994), consideran

que se trata de un proceso para garantizar que las actividades realizadas se

ajusten a las planeadas. De acuerdo a esto, la fase de control comienza

precisamente donde termina la planeación. En fin el control que se lleva a

efecto en una organización, se utiliza para comparar el desempeño real de

los trabajadores de la organización con los predeterminados y para tomar las

medidas tendentes a garantizar que todos los recursos se utilicen en forma

eficaz y eficiente.

Al llegar a esta etapa tal como lo sugiere Mockler citado por Stoner y

Freeman (1994), es preciso tomar en cuenta los siguientes elementos: 1)

establecer estándares de desempeño; 2) medir los resultados presentes; 3)

comparar estos resultados con las normas establecidas; y 4) tomar medidas

correctivas cuando se detectan desviaciones. El gerente gracias a la función

de control, puede mantener a la organización por la vía más adecuada,

lográndose los objetivos de la organización.

1.2.Características del Gerente Educativo

La serie de funciones gerenciales descritas, exigen de parte del gerente

condiciones y características básicas, González (1993), señala:

Poseer condiciones básicas de salud física y mental y equilibrio emocional

para el cumplimiento a cabalidad de su función gerencial; ente capaz de

reunir cualidades personales y profesionales inherentes a su cargo;

capacitado para defender sus derechos y atender sus deberes con vocación

de servicio; consciente del rol que desempeña como administrador de una

organización; valorar su actividad como una verdadera disciplina y

desempeñándose con un estilo profesional propio; su acción gerencial está

envuelta en la necesidad de efectuar cambios en conjunto para ser

adaptados a un nuevo propósito, poniendo de manifiesto sus conocimientos,

experiencia y su capacidad de evaluar acciones pasadas, presentes y

futuras tomando en consideración los recursos disponibles, las relaciones

con otros grupos, las normas establecidas y los objetivos planteados; como


líder deberá fomentar críticas, reflexiones, ser claro y directo al comunicarse,

brindar una comunicación abierta y con respeto al expresarse. (p. 19)

No siempre los gerentes asumen al pie de la letra estas condiciones básicas

aquí entran en juego los diferentes puntos de vistas, los valores y creencias

de las personas que ejercen funciones gerenciales. Surgen así los estilos

gerenciales.

La administración de las organizaciones educativas, está fuertemente

condicionada por los estilos de comportamiento con que los gerentes

orientan el comportamiento de las personas. A su vez, los estilos

gerenciales, dependen como ya se expresó de los supuestos, creencias y

valores que los administradores tienen con relación al comportamiento del

humano dentro de la organización. Esas suposiciones moldean no sólo la

manera de conducir las personas, sino la forma como se divide el trabajo, se

planea y organizan las actividades.

Es así, como en atención a todas estas funciones o dimensiones del proceso

gerencial, el gerente asume un estilo para gerenciar la organización a su

cargo. Estos estilos, Guédez (1995), los sintetiza en cuatro: uno autocrático,

otro burocrático, un tercero desidioso y un último estratégico. El estilo

gerencial autocrático según el autor citado, se enmarca en la tesis de que el

gerente todo lo sabe y todo lo puede.

En consecuencia, su acción es totalizadora y omnipotente, pues tiene todas

las respuestas posibles a todo tipo de problemas. El dispone, ordena todo

conforme a su particular manera de entender las situaciones de una

institución. No delega ni interactúa ni reconoce ni forma parte de su

personal; simplemente ordena y manda con prepotencia y autosuficiencia.

El segundo estilo coincide con el gerente burocrático, el cual ejerce sus

funciones amparado por la seguridad de una normativa estable e inflexible.

Este es el clásico gerente, que para tomar una decisión, precisa todas las

normas, establece todos los antecedentes, asegura todos los controles,

consulta a su jefe y, finalmente espera orden por escrito de sus superiores.


El tercer estilo de gerencia, se denomina desidioso y consiste en aquella

acción que se administra según el criterio de dejar hacer y dejar pasar. Aquí

se delegan los asuntos en forma indiscriminada y opera un tácito

desentendimiento de las acciones de seguimiento.

La gerencia estratégica, el último estilo gerencial descrito por Guédez

(1995), adopta una perspectiva totalmente distinta, ya que las acciones de

dirección, persuasión, concertación y delegación se alejan de cualquier

sesgo absolutista y de cualquier conducta estereotipada. Cada una de estas

alternativas se adoptan según las condiciones de la persona supervisada y

se ajusta a circunstancias temporales prevalecientes.

De acuerdo a lo señalado, el gerente educativo puede adoptar alguno de los

estilos gerenciales descritos. Pero por encima de cualquier estilo, la

gerencia debe convertirse en una acción transformacional, meritocrática,

transaccional y creativa. Transformacional por cuanto el gerente debe ser

un agente formador para favorecer el desarrollo de los demás. El éxito del

gerente está en influir en los otros, consiguiendo ayuda para asegurar la

misión, para favorecer la visión y para enriquecer los valores

preestablecidos. Por ello el gerente debe asegurar que sus subordinados se

forman y que asuman una madurez global que les acredite como sujetos de

delegación y liberación.

1.3.El Gerente como Líder

En esta parte del estudio se manejan dos definiciones que han sido producto

de mucha controversia a lo largo de su evolución. De esta manera han

surgido expresiones y definiciones como las que se analizan seguidamente.

En atención a lo acotado, Rubio (1995), al referirse a las dos definiciones,

expresa: “Una diferencia evidente es ser gerente y ser líder no coinciden” (p.

68). Esta afirmación se basa en el hecho de que un educador puede ser

capaz de gerenciar un aula de clase o un laboratorio; controlar, repartir el

trabajo y las responsabilidades en equipo y gratificar oportunamente el

desempeño. Ser líder constituye un reto ulterior pues las conductas, el

temple de ánimo y el estilo del líder es un poco más exigente: genera


sentido, despierta motivación, maneja símbolos, emite mensajes expresivos

y genera autoconfianza.

Por su parte, Pérez (1996), señala: “La gerencia es un tipo especial de

liderazgo en lo cual lo principal es el logro de los objetivos de la

organización” (p.10). Para efectos del estudio se asume que gerencia es

diferente del liderazgo pero no se excluyen recíprocamente. No existe

ninguna razón lógica que impida que una persona con los antecedentes y

los conocimientos adecuados no pueda desenvolverse bien en ambas

situaciones. Incluso se podría afirmar que ambos conceptos son

complementarios y que a veces aparecen superpuestos.

Lo que si está claro es que el Gerente Educativo, debe ser un líder. Es líder

formal por cuanto debe ejercer funciones directivas y supervisoras entre

otras y ello se lo confiere la jerarquía y sus funciones dentro de la

organización educativa. Pero aparte del cumplimiento burocrático que

establece la organización este debe ser un líder que tome muy en cuenta el

recurso fundamental que tenga bajo su responsabilidad.

Al respecto Chiavenato (1989), expresa: “…la influencia interpersonal

ejercida en una situación y dirigida a través del proceso de comunicación

humana en la consecución de uno o diversos objetivos” (p. 137). Implica

esta reflexión que el Gerente Educativo como líder de una institución y en su

Comunidad no debe conformarse ni limitarse al cumplimiento de sus

funciones administrativas, debe reconocer constantemente el esfuerzo que

hacen los docentes, quienes requieren de estímulos, motivación y

comprensión dentro de la organización social a la cual pertenecen.

Se establece así la importancia de un gerente en una organización educativa

puesto que es el ductor, el motor, el profesional que haciendo uso de su

conocimiento y su inteligencia ejerce funciones que propenden las metas

institucionales. Muchas son las investigaciones que han dedicado parte de

su acción al estudio de los comportamientos de los individuos con las

organizaciones y el efecto de la conducta de quienes dirigen el

funcionamiento de los diferente grupos de trabajo. Uno de los aspectos que


se ha considerado relevante estudiar, lo constituye sin duda alguna el tipo de

liderazgo puesto en práctica para que la Gerencia Educativa sea efectiva.

Cada individuo en el desempeño de sus funciones gerenciales, adopta

conductas que le son propias en diferentes situaciones y ambientes, lo que

le da una característica muy particular en la forma de liderizar. En razón de

lo expuesto, estudiosos de la acción gerencial han conceptualizado y

caracterizado al líder y su acción en atención a diferentes parámetros. Peña

(1990), lo define como: “La persona reconocida por todos como la más

eficiente para ejercer sobre los demás individuos de una comunidad cierta

influencia, mediante estímulos adecuados que conducen a la ejecución de

los propósitos del grupos” (p. 150) Esta referencia implica que el liderazgo

debe ser ejercido por personas con un alto valor dentro de la organización y

cuya eficiencia en la forma de conducir sea reconocida por todos los

miembros del grupo.

1.4.Liderazgo en los docentes: Realidad Peruana

La mayoría de las organizaciones de nuestro país adolecen de la presencia

de liderazgo o carecen de líderes para gestionar sus recursos humanos. Lo

cual al final y al cabo contribuye o determina el éxito o el fracaso de una

organización. En el caso de las organizaciones que brindan el servicio

educativo, y en especial en las escuelas públicas de nuestro país, la

situación es crítica considerando que un servicio educativo de calidad tiene

como uno de sus elementos fundamentales al liderazgo del Director de la

escuela. Muy pocas escuelas públicas cuentan con Directores que son

gestores y líderes a la vez. Definitivamente las personas que ocupan ese

cargo no tienen toda la culpa ya que no fueron preparadas o capacitadas o

seleccionadas adecuadamente.

Cuando escuchamos mencionar el término "líder" inmediatamente algunos

proyectamos en nuestra mente la imagen de un ser ideal o un ser supremo,

otros relacionamos esta palabra con personas representativas de los

diferentes ámbitos de la historia de la humanidad, personas que por una u

otra razón son reconocidas por su trascendencia o por su éxito o por su

influencia en su entorno social.


El Liderazgo Directivo es uno de los elementos esenciales en una

organización educativa que desea brindar un servicio de calidad. Pero el

seleccionar a una persona para que asuma el cargo de Director de una

Institución Educativa no es tarea fácil, y no lo será mientras no se tenga idea

de lo que realmente se debe considerar como Perfil Competente2 para este

cargo.

Para formar líderes en las instituciones educativas de nuestro país, primero

debemos aclarar que uno de nuestros objetivos era el poder representar la

imagen o idea de líder que tienen los docentes de las escuelas públicas de

nuestro país, debemos saber o conocer las competencias o capacidades

que debería tener el Director de una escuela pública peruana.

2 Ricardo Rossi Valverde. Gestión de la Calidad en un centra educativo - Una propuesta para brindar una educaci6n de calidad en el Servicio Básico Regular nivel Primaria. 2008. Editorial Grafica Ángeles SAC. Lima - Perú. P3gina 103.


1.5.Liderazgo educativo

La tarea educativa siempre ha llevado implícita la función de liderazgo.

En este liderazgo existe un trasfondo ético que siempre ha rodeado a los

actores del proceso enseñanza-aprendizaje, puesto que la enseñanza es

una actividad humana en que las personas ejercen su influencia de poder en

otras.

Todo profesor debe ser un líder y en el ejercicio de la función docente

debe actuar sin demora, cuando ha tomado conciencia de la necesidad de

cambio en la realidad en que se desenvuelve.

En el presente trabajo nos referiremos a los cambios que ha sufrido el

liderazgo en las instituciones educativas, en donde se ha cuestionado este

concepto y ha aparecido el maestro, el docente, como el líder generador de

los cambios ocurridos en ese ámbito. A este tipo de liderazgo se le llama

liderazgo transformacional.

Es indudable que el maestro siempre ha figurado como líder en su

quehacer de formador y que su papel de liderazgo ha cambiado con el

tiempo. Los nuevos modelos educativos que vivimos, particularmente en

nuestro país desde 1992, marcan un camino inédito, un rumbo nuevo en la

educación. Ya es tiempo de que en este campo hagan nuevos compromisos

los líderes transformacionales para seguir motivando la interacción social

entre los equipos de trabajo en el aula.

Actualmente, existe el consenso de que dirige quien está consciente de

la necesidad de cambio y, por lo tanto, lo estimula e impulsa. Este ejercicio

de liderazgo transformacional consiste, por un lado, en inducir en otros el

proceso continuo de mejoramiento y, por otro, estar en posición de influir

para producir la innovación. Su esencia se centra en los siguientes aspectos:

la toma de decisiones, la motivación y el empuje de los profesores en la

innovación educativa. En éstos es trascendente la actitud de liderazgo

transformacional.


El líder transformador es aquel que pone énfasis en los procesos;

procura formar a las personas para cambiar la realidad; orienta una relación

igualitaria entre él y sus alumnos donde todos aprenden de todos; crea las

situaciones propicias para que se dé una educación permanente; desea

hacer surgir una conciencia crítica; estimula la cooperación, la solidaridad y

la creatividad; y emplea como recursos didácticos los medios de

comunicación masiva para analizarlos críticamente junto con sus alumnos.

Los procesos mencionados son los que facilitan la existencia de líderes

transformadores, son los medios en donde se generan de manera

espontánea las aptitudes, el carisma personal y el perfeccionamiento

constante.

En este liderazgo educativo existe un trasfondo ético que siempre ha

rodeado a los actores del proceso enseñanza-aprendizaje, ya que la

enseñanza es una actividad en que ciertas personas ejercen su poder de

influencia en otras; estas influencias, a veces imperceptibles, se ejercen, por

una parte, en una relación de desigualdad de poder autoridad entre

profesores y alumnos: el maestro es quién pone las calificaciones, el que

indica quien participa, por ejemplo. Por otra parte, en respuesta a la

intencionalidad educativa, es decir, las que lleva a cabo cada maestro con

las actividades que se propone realizar para alcanzar los fines educativos de

su programa, también es él quien plantea lo que debe aprenderse. No

podemos ser indiferentes, por tanto, ante este tipo de interacción que se

establece entre los profesores y los alumnos, ni ante lo que pretendan

enseñar ni el cómo. De ahí que toda tarea educativa tenga implícita una

función de liderazgo.

Es ahí donde el nuevo papel de liderazgo evoluciona. No podemos pasar

por alto que una relación de desigualdad puede atropellar el estilo

democrático e integral que postulan los pedagogos postmodernos; a su vez

el nuevo enfoque constructivita propone que en ese "enseñar-aprender"

debe haber un ejercicio permanente que incluya a los actores del proceso,

independientemente de los roles maestro-alumno. Esta propuesta hace que

como profesores, debamos abstraernos del sentimiento de saberlo todo. Se


trata de algo que cuesta mucho trabajo entender porque muchos alumnos

aún no se han acostumbrado a construir su propio aprendizaje, sino a querer

saber para aprobar un examen, sin analizar y sin discrepar de lo que el

maestro propone como cierto.

La tarea docente, como líderes transformacionales, consiste en crear a

partir de lo que conocen los alumnos, a partir de sus conocimientos previos,

estrategias que reconstruyan sus aprendizajes, y al cabo del tiempo, lo

vuelvan a "desaprender-aprender". En esta era postmoderna, el saber no es

absoluto, sino relativo. De ahí que se hable de ese proceso "aprender-

desaprender-aprender". El maestro no es el que tiene la verdad, sino el que

sabe cómo construir en sus alumnos la forma de obtenerla.

Estamos frente a una generación que tendrá nuevos retos, a la que no le

servirá de mucho haber pasado un examen, sino saber cómo y en dónde

indagar, comparar, analizar, valorar y elegir.

Este nuevo siglo es el de los grandes cuestionamientos, es el siglo

donde se desmitificarán los preceptos más absolutos: ni siquiera las ciencias

exactas quedarán afuera de este cuestionamiento. Por lo que debemos

transmitir la postura del "aprendedor permanente", ya que ser líderes

transformacionales implica realizar un trabajo que supone ocuparse "del y

con" el pensamiento de otro o de otros, en un aquí y ahora.

En consecuencia, tres elementos definen el liderazgo transformacional:

1) Una actitud de colaboración compartida en la toma de

decisiones de los objetivos que se persiguen. Estos líderes creen que los

objetivos institucionales pueden alcanzarse mejor si hay un compromiso y

colaboración compartida.

2) Un énfasis en el profesionalismo del profesor, así como su

empuje, su motivación, preparación constante, liderazgo y auto evaluación.

3) Una comprensión del cambio que incluye cómo motivarlo en

los otros. Los líderes transformacionales son agentes de cambio y están

comprometidos con la educación de los alumnos del siglo XXI. En síntesis,

enfatizan el mejoramiento continuo, se comprometen con la optimización del


proceso y del beneficio que éste supone para sus alumnos, alientan el

cambio como necesidad sentida, impulsan la motivación en otros y

promueven la creación de oportunidades de liderazgo para el empuje de las

demás personas de la comunidad.

Los líderes educativos transformacionales saben que las razones del

cambio deben ser acordadas y concordar con los objetivos y normas de la

institución. Son visionarios, colaboradores, facilitadores, resuelven

problemas y logran consensos. Esto es, justamente, lo que se espera de

quien ejerce la función docente.

Es en este panorama en donde emerge la figura del profesor que

persuade y compromete a toda su comunidad. Así asume el verdadero papel

de liderazgo. Es el profesor quien debe guiar para que los demás tomen

conciencia de que su labor, junto a otros agentes tradicionales, es causa y

efecto de las decisiones y actuaciones de quienes formamos parte de esta

sociedad, y que la particular contribución de cada uno de los profesores

contribuirá al desarrollo de las personas y con ello a la transformación de

nuestro entorno social. Es por esto que vale la pena comprometerse. En

efecto, todo profesor debe ser un líder, ya que en el ejercicio de la función

docente tiene que actuar sin demora, cuando ha tomado conciencia de la

necesidad de cambiar la realidad en que se desenvuelve.

El acto de educar es un empeño humano ennoblecedor que no acepta

esperas ni evasiones. Esta característica de agente de cambio se reafirma

cuando la comunidad le atribuye al maestro la calidad de creíble, pues él

sabe qué quiere lograr de sus alumnos y tiene los conocimientos, las

destrezas y la disposición para hacerlo y, además, asume que su rol

educativo se ejercita en torno a un sistema coherente de valores, los de la

institución.

También demuestra sus condiciones de líder cuando está consciente de

las posibilidades futuras de sus alumnos y, en consecuencia, manifiesta su

sentido de orientación y visión para el futuro. Con ello rescata la esencia del

acto de educar. Además, comprende que su labor es estéril si no existen

voluntades, motivaciones, estrategias y responsabilidades compartidas y


declaradas para lograr consistencias y coherencias y, por tanto, es capaz de

crear y sostener una comunidad de valores compartidos.

Este nuevo líder educativo, al reconocer que la comunidad le asigna

demandas múltiples y a menudo divergentes en la cultura organizacional,

actúa inspirado por la filosofía del "nosotros" y no en la del "yo". Cuando se

identifica con la misión institucional en sus distintas manifestaciones, ofrece

alternativas metodológicas viables para promover aprendizajes de actitudes

y valores, y asume que con su ejemplo se hacen tangibles la visión y los

valores institucionales.

Este líder educativo, al tener en cuenta las potencialidades y limitaciones

de sus alumnos, impulsa sus talentos, según sus manifestaciones

personales, y fija objetivos alcanzables que pueden ampliarse

progresivamente. De este modo, ejerce el liderazgo transformacional,

entendido como proceso mediante el cual el maestro entrega lo mejor de sí

mismo para conseguir lo mejor de los demás.

Se necesitan líderes transformacionales que se comprometan con su

vocación y sus convicciones; que propicien el desarrollo personal, ético y

profesional de todos los miembros de su comunidad, y que tengan la visión

del porvenir, para constituirse en guías de sus educandos.

.


CONCLUSIONES

Si los docentes siguen practicando un estilo de liderazgo autocrático en

el aula, propiciando en los educandos poca participación, ellos mostrarán

resistencia para trabajar en equipo, serán sumisos, dependientes,

memoristas y sin motivación para poder ser emprendedores.

El liderazgo nunca es fácil, un líder tiene un grupo u organización que

hace frente a los desafíos para alcanzar una meta. El trabajo del líder no

consiste en resolver el problema, sino en estimular a las personas a las

que dirige para que ellas lo hagan. Por lo tanto, los docentes deberán

tomar conciencia para mejorar el aprendizaje de sus alumnos. Entonces,

es tarea del docente actualizar sus conocimientos y que este tenga

relación con el estilo de liderazgo efectivo y transformacional para que

sea capaz de identificar las diferentes problemáticas en el aula y de esta

manera aplicar este estilo en el aula para que ayude a mejorar el

aprendizaje principalmente en el área de matemática, siendo mayor el

problema con las operaciones de aritmética en los educandos del primer

ciclo de educación superior.

Gestión y liderazgo son dos aspectos de las prácticas directivas que

complementan, que se complementan entre sí y que vamos a tratar de

ver y analizar por qué es importante en este momento de tantos

cambios, de turbulencia, de transformaciones, de crisis, que progrese.

Hay que ver cómo pensar la escuela y apuntalar los procesos en los que

ustedes están inmersos: proyectos institucionales, proyectos de mejora

continua. Sin embargo, a veces nos queda una sensación que algunos

no le aportan a la escuela, no se suman al cambio, no siempre tenemos

la capacidad de generar compromiso


BIBLIOGRAFÍA

1. Esqueda, G. (1996). Desempeño Gerencial del Director de

Educación Básica en la I y II Etapa en Relación al Cumplimiento de

su Rol Administrativo, Distrito Escolar Nº 10, Sector Nº 1 y 2.

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