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Yoloxóchitl Bustamante Díez Directora General
Juan Manuel Cantú VázquezSecretario General
Efrén Parada AriasSecretario Académico
Jaime Álvarez Gallegos Secretario de Investigación y Posgrado
Oscar Jorge Suchil VillegasSecretario de Extensión e Integración Social
Ernesto Mercado EscutiaSecretario de Servicios Educativos
Fernando Arellano Calderón Secretario de Gestión Estratégica
Roberto Álvarez ArguellesSecretario de Administración Emma Frida Galicia Haro Secretaria Ejecutiva de la Comisión de Operacióny Fomento de Actividades Académicas
Luis Alberto Cortés Ortiz Abogado General
Ing. José Leonardo Ramírez Pomar Coordinador de Comunicación Social
Julio - Diciembre 2009
2
SEP
#104 / Año 38
DIRECTORIO
Instituto Politécnico Nacional
Revista Investigación Administrativa
Norma Cano OleaDirector de la ESCA Unidad Santo Tomás
María Antonieta Andrade Vallejo Jefa de la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación
María del Pilar Peña CruzPresidenta de la revista
Octavio Gómez Haro Samaniego †Editor fundador
Luis Arturo Rivas TovarEditor
Adela Chávez Martínez Asistente de edición
“La Técnica al Servicio de la Patria”www.ipn.mx
3
#104 / Año 38
Administración de la Ciencia y la Tecnología?Edmundo Resenos Díaz – IPN ESCA Santo Tomás.?Consuelo García de la Torre – ITESM Campus Monterrey.
Administración de las Tecnologías de la Información?José Ignacio Sotomayor Moreno – Universidad del Valle
de México.?José Melchor Medina Quintero – Universidad Autónoma
de Tamaulipas.
Descentralización y Participación Social en la Educación?Carlos Topete Barrera – IPN ESCA Santo Tomás.?MaríaTrinidad Cerecedo Mercado – IPN ESCA Santo
Tomás.
Administración Educativa y Desarrollo Docente?Charles Slater – Southwest Texas University.?Duncan Waite – Southwest Texas University.?Isaías Álvarez García – IPN ESCA Santo Tomás.?Jaime Alfonso Sánchez Garza – Universidad de
Guadalajara.
Dirección Estratégica y Teoría de la Organización?Luis Arturo Rivas Tovar – IPN ESCA Santo Tomás.?Manuel Alfonso Garzón – Universidad del Norte de
Colombia?Julián Miranda Torres – Universidad Autónoma de
Guerrero.?Carlos Barber Kuri – Universidad Anáhuac del Sur.?Ricardo Tejeida Padilla – Instituto Politécnico Nacional.
Gestión de Instituciones?Susana Asela Garduño Román – IPN ESCA Santo Tomás.?Zacarías Torres Hernández – IPN ESCA Santo Tomás.?Rosa Amalia Gómez – IPN ESCA Santo Tomás.
Liderazgo?Charles Slater – Southwest Texas University.?Duncan Waite – Southwest Texas University.?Elia Olea Deserti – IPN ESCA Santo Tomás.?Alejandro Méndez Martínez – Universidad la Salle.
Recursos Humanos y Cultura Organizacional?José María Peiró Silla – Universidad de Valencia.?Fernando Arias Galicia – Universidad Autónoma del
Estado de Morelos.?Sergio Madero – ITESM Campus Monterrey.
?Patricia Mercado – Universidad Autónoma del Estado de México.?Belinda Izquierdo García – Universidad de Veracruz.
Sociología del Conocimiento?Cristóbal Torres – Universidad Autónoma de Madrid.
Productividad y Competitividad?Ricardo Thierry Aguilera – ITESM Campus Ciudad de
México.?Ma. Teresa de La Garza Carranza – Instituto Tecnológico
de Celaya.?Joel Bonales Valencia – Universidad Michoacana de San
Nicolás de Hidalgo.?Javier Chávez Ferreiro – Instituto Tecnológico de Morelia.?Blanca Rosa García Rivera – Universidad Autónoma de
Baja California.
Pequeñas y Medianas Empresas?Oto Luque I. Agües – Universidad de Valencia.?Ma. Antonieta Andrade Vallejo – IPN ESCA Santo Tomás.?Nicolás Rodríguez Perego – IPN UPIICSA.?Nadima Simón Domínguez – UNAM.
Economía?Luis Miguel Galindo – Universidad Nacional Autónoma de
México.?Francisco Almagro Vázquez – IPN Escuela Superior de
Economía.?Francisco Medrano – Universidad de Guanajuato
Administración Ambiental?José Luis Lezama – Colegio de México.?Alfonso X. Iracheta Cenecorta – Colegio Mexiquense.?Francisco Almagro Vázquez – IPN Escuela Superior de
Economía.
Administración Pública?Guillermo Campos Covarrubias – Universidad Nacional
Autónoma de México, Facultad de Trabajo Social.?Luis Arturo Rivas Tovar – IPN ESCA Santo Tomás.?Óscar Zapata Zonco – IPN ESCA Santo Tomás.?Mara Maricela Trujillo Flores – IPN ESCA Unidad Santo
Tomás?Ma. del Pilar Peña Cruz – IPN ESCA Unidad Santo Tomás.
Comunicación?Héctor René Díaz – ITESM Campus Monterrey.
#104 / Año 38
CONSEJO ARBITRAL
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Revista semestral publicada y distribuida por la
Sección de Estudios de Posgrado e
Investigación de la Escuela Superior de
Comercio y Administración Unidad Santo Tomás,
del Instituto Politécnico Nacional.
Número 104, año 38ISSN: 1870-6614
CORRESPONDENCIA:
Revista Investigación Administrativa Escuela Superior de Comercio y AdministraciónUnidad Santo Tomás.Sección de Estudios de Posgrado e Investigación.
Prolongación de Carpio núm. 471Edificio H, primer piso, cubículos 2 y 8C.P. 11340, México, D.F. Tel. 5629 6300, exts. 61642 y 61818Web: http://sepi.escasto.ipn.mx/RIAE-mail: [email protected]
Esta publicación tiene un tiraje de 1000
ejemplares.
Reservados todos los derechos por la Sección de
Estudios de Posgrado e Investigación de la
Escuela Superior de Comercio y Administración
Unidad Santo Tomás, del Instituto Politécnico
Nacional.
Publicación Indexada en:
1) Catálogo Latindex (Sistema Regional de Información en
Línea para Revistas Científicas de América Latina, el
Caribe, España y Portugal)http://www.latindex.unam.mx
2) Banco de datos electrónicos (OCENET)http://ocenet.oceano.com/Saber/login.jsp
3) Base de datos bibliográfica de revistas de Ciencias
Sociales y Humanidades (CLASE)http://www.dgbiblio.unam.mx
Impreso por: Moro Impresores y Promocionales, S.A. de C.V.Tels.: 2635 5329 y 2635 6566
@Recopil@ción Digitalizada
Año 38 núm. 103
Enero - Junio 2009 NÚMERO 103 AÑO 38 ISSN: 1870-6614
PREDICTORES NO FINANCIEROS DEL COMPROMISO
DE CONTINUIDAD: UN ESTUDIO CUASI-EXPERIMENTAL
Sergio Manuel Madero Gómez
Ricardo Flores Zambada
ANÁLISIS DE LOS FACTORES EN LA TOMA DE DECISIONES
ESTRATÉGICA DE LOS DIRECTORES DE LAS IES PÚBLICAS Y PRIVADAS
Rosalía Elizabeth Grados Zamorano
María Teresa de la Garza Carranza
MODELOS DE TURISMO Y POLÍTICAS PÚBLICAS DE 1970 A 2003 EN MÉXICO
Cuitláhuac Oviedo Puente
Luis Arturo Rivas Tovar
Mara M. Trujillo Flores
DIAGNÓSTICO DE LOS ESTILOS DE APRENDIZAJE DE LOS ALUMNOS DE LA ESCOM - IPN
Yazmín Ivette Jiménez Galán
Maribel Aragón García
EXPERIENCIAS DE B-LEARNING EN UNA IES EN MÉXICO.
CASO INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
ESCUELA SUPERIOR DE COMERCIO Y ADMINISTRACIÓN UNIDAD TEPEPAN
Magali Cárdenas Tapia
Susana Jiménez Vidal
Contenido
5
#104 / Año 38
#104 / Año 38
FACTORES CLAVES PARA EL USO Y DISEÑO DE UN SISTEMA DE
COMPENSACIONES EN EMPRESAS DE SERVICIO: DESDE UNA
PERSPECTIVA CUALITATIVA Y DESCRIPTIVA
Sergio Manuel Madero Gómez
DINÁMICA DEL RIESGO MACROECONÓMICO Y
LOS SPREADS DE CRÉDITO EN EMPRESAS MEXICANAS
César Gurrola Ríos
Francisco López Herrera
ENFOQUE FRACTAL APLICADO EN LA ADMINISTRACIÓN
Ernesto Gálvez Medina
Alexander Balankin
Edmundo Resenos
EL PROGRAMA ESCUELAS DE CALIDAD (PEC) Y EL APROVECHAMIENTO ESCOLAR
EN EL ÁREA DE RAZONAMIENTO LÓGICO MATEMÁTICO. UN ESTUDIO COMPARATIVO
Juan Mario Martínez Jofre
María Trinidad Cerecedo Mercado
EL ROL DEL MAESTRO DECANO EN EL I.P.N:
EL CASO DE LA ESCA SANTO TOMAS
Francisco Rivera Alvelais
CRITERIOS EDITORIALES
7
43
72
27
58
81
Obligatorias
Seminario de investigación ISeminario de investigación IISeminario de investigación IIITemas selectos en administración ITemas selectos en administración II
Los Temas selectos en administración serán asignados por el consejero deestudios y el director de tesis.
Ubicación: Edificio H 2do pisoTel. 5729 6300 exts. 61672 y 61673Web: http://sepi.escasto.ipn.mx
Formar investigadores y profesionales capaces de producir conocimientooriginal y desarrollos tecnológicos, derivados del análisis sistemático de los fenómenos de la administración
Plan de estudios
Objetivo
7
#104 / Año 38
FACTORES CLAVES PARA EL USO Y DISEÑO DE UN SISTEMA DE COMPENSACIONES EN EMPRESAS DE SERVICIO: DESDE UNA PERSPECTIVA CUALITATIVA Y DESCRIPTIVA
Sergio Manuel Madero Gómez (1)
ABSTRACT
The following work emphasizes a series of reflections on certain strategic and operative factors that
they are related to the systems of compensations in services company, this analysis has become from
two approaches, firstly from the qualitative perspective in which it analyzes the problematic situation,
tendencies and conditions for the implementation off compensations system in companies, quantitative
analysis in the implementation of different elements were observed that build a system of
compensations. The investigation was development in Monterrey, Nuevo Leon, a questionnaire to 24
executives of human resources in services companies were applied as a result of this analysis,
descriptions and estimates of positions, has shown utility in bond payment by performance.
Key words: Compensations, Human Capital Management, Services Companies
Code JEL: J3 Wages and labour cost, J6 Movility, Unemployment and vacacies
RESUMEN
El siguiente trabajo destaca una serie de reflexiones sobre determinados factores estratégicos y
operativos que están relacionados con los sistemas de compensaciones en empresas de servicios,
dicho análisis se ha hecho desde dos enfoques: primeramente, desde la perspectiva cualitativa en la
que se analiza la situación actual, problemática, tendencias y condiciones necesarias para la
instrumentación de un buen sistema de compensaciones en las empresas; a continuación se usa el
enfoque cuantitativo en el que se realiza un análisis descriptivo univariado en el que se observarán
frecuencias con respecto a la utilización de distintos elementos que pueden conformar un sistema de
compensaciones. La investigación se llevó a cabo en Monterrey, Nuevo León, aplicándose un
cuestionario a 24 ejecutivos de recursos humanos de diversas empresas de servicios, destacando el
uso de las diversas herramientas técnicas en los procesos de gestión, análisis, descripciones y
valuaciones de puestos, así como la utilidad que tiene el pago de bonos por desempeño y los
esquemas de reconocimientos.
Palabras Clave: Compensaciones, recursos humanos, empresas de servicios
Código JEL: J3 Salarios y Costos laborales, J6 Movilidad, Desempleo y Vacantes
(1) Doctor en Economía y Dirección de Empresas por la Universidad de Deusto-San Sebastián, España, es profesor del Departamento
Académico de Administración en el Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey, Ave. Eugenio Garza Sada 2501, Monterrey, Nuevo
León, México, C.P. 64849, (81) 83-58-14-00 y 83-58-20-00, [email protected]
Julio - Diciembre 2009
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INTRODUCCIÓN
Hoy en día los departamentos de recursos
humanos se enfrentan a una serie de cambios y
retos que deben ser estudiados por los
administradores para saber cómo resolverlos y
poder adaptarse a lo que está ocurriendo en el
siglo XXI. La globalización, los cambios sociales,
económicos y tecnológicos han ocasionado que
sea necesario reestructurar la función y adoptar
un rol diferente en los procesos empresariales.
En esta investigación se pretende conocer las
percepciones de las personas respecto a los
objetivos que se persiguen con los sistemas de
compensaciones, además de poder identificar si
los esquemas de pagos son una estrategia de
retención y motivación del personal en el sector
de las empresas de servicios.
Lovelock, Reynoso, D'Andrea y Huete (2004)
afirman que un servicio es “un acto o desempeño
que ofrece una parte a otra. Los servicios son
actividades económicas que crean valor y
proporcionan beneficios a los clientes en tiempos
y lugares específicos como resultado de producir
un cambio deseado en el receptor del servicio”.
También sostienen que “el servicio es un
conjunto de actividades que buscan responder a
una o más necesidades de un cliente. Se define
un marco en donde las actividades se
desarrollarán con la idea de fijar una expectativa
en el resultado de éstas. Es el equivalente no
material de un bien.”
Sobre los sistemas de compensación, Dessler
(2009) e Ivancevich (2004) mencionan que la
compensación es la función de recursos
humanos que trata de recompensar a los
individuos a cambio de realizar una diversidad de
tareas organizacionales. Uno de los objetivos de
las compensaciones consiste en otorgar una
recompensa que sea igualmente equitativa,
tanto para el patrón como para el empleado. El
resultado deseado es que al empleado le atraiga
el trabajo y se encuentre motivado para hacer un
buen trabajo para el patrón.
¿Por qué se debe dar importancia a los
sistemas de compensaciones?
Richards (2006) afirma que "los sistemas de
compensación son una de las estructuras
organizacionales que están influenciadas y son
un reflejo de los valores de la organización. Una
manera en que las estrategias de salarios
reflejan los valores es el grado en que la
organ izac ión rea lmente cons idera la
cont r ibuc ión de los empleados. Las
r e c o m p e n s a s y l o s p r o g r a m a s d e
reconocimiento pueden mandar un mensaje
fuerte a los empleados sobre su importancia para
la organización. Entender los factores detrás de
una implementación exitosa de estrategias de
compensaciones puede ayudar a las
organizaciones en el uso ópt imo de
recompensas para alcanzar sus objetivos
organizacionales".
Aunado a esto, existen dos dilemas acerca de la
manera en que las empresas tratan a los
empleados. Greenwood (2002) los explica de
esta manera: el primer dilema es “bajo qué
circunstancias, si las hay, es permisible que los
empleados sean utilizados como un medio para
lograr los objetivos de la empresa”. El segundo
consiste “en qué medida, la organización debe
de actuar y preocuparse por sus empleados”. Es
muy importante que las organizaciones
respondan estas dos cuestiones, ya que esto
influye directamente en el Departamento de
Recursos Humanos.
Cuando una empresa no está comprometida con
sus empleados y sólo se preocupa por maximizar
las utilidades se puede esperar que los sueldos
sean bajos y los empleados estén desmotivados
debido a la falta de interés de la organización por
ellos. En cambio, si una organización está
comprometida con los empleados, se buscará
otorgar un sueldo justo, equitativo y que sirva
para recompensar el desempeño de sus
trabajadores.
9
#104 / Año 38
De acuerdo con Madero (2009), además del
salario es necesario que las empresas traten con
respeto a sus empleados y no solamente como
un med io pa ra a l canza r l as me tas
organizacionales. Tanta importancia ha cobrado
el velar por el bienestar de todos los miembros de
una organización que es conveniente examinar
si el sistema de compensaciones que se utiliza
no sólo beneficia a la empresa, sino que también
satisface las necesidades de los empleados.
Richards (2006) menciona que “dichos cambios
han ocasionado que en lugar de que existan
contratos de lealtad en los que los empleados
pueden esperar un empleo de por vida, ocurran
situaciones en las que las organizaciones
adopten estrategias selectivas de retención que
recompensen las habilidades y el desempeño de
los empleados”.
Según Hai-Ming y Yi-Hua (2006), las tendencias
en lo que respecta a las compensaciones pueden
ser clasificadas en seis dimensiones:
?De antigüedad a contribución. Un sistema de
compensación tradicional está basado en la
antigüedad, es decir, el tiempo que ha estado
un empleado en la organización. Los
empleados se enfocan en un conjunto de
tareas muy específicas, lo cual logra
verdaderamente motivar a los empleados. La
nueva tendencia en sistemas de compensación
está basada en las competencias y desempeño
del empleado. Cabe mencionar que la palabra
competencias habla de atributos, habilidades
y/o conocimientos que constituyen un gran
potencial para la creación de valor. El
recompensar de acuerdo con las competencias
favorece a que los empleados se mantengan
concentrados en alcanzar objetivos específicos
y es un incentivo para exceder los objetivos.
?De simple a múltiple. La forma tradicional de un
s is tema de compensac ión cons is te
simplemente en recompensar al empleado con
dinero. Sin embargo, las personas no sólo
trabajan por dinero, por lo que la nueva
tendencia es enfocarse en lo que es
verdaderamente valioso para los empleados
en una relación laboral. La nueva tendencia,
aplicada por muchas compañías exitosas, es
ofrecer un portafolio de compensaciones, el
cual contiene diferentes métodos aplicados
para distintos propósitos. En otras palabras, se
ha pasado de pagar solamente dinero a incluir
no solamente compensaciones monetarias,
sino también otros tipos de recompensas:
entrenamiento, oportunidades educativas,
horarios de trabajos flexibles, stock options,
reconocimientos, etcétera.
?De extrínseco a intrínseco: La manera
tradicional de crear un sistema de
compensaciones ha sido el centrarse en lo
“material”, es decir, no hablar de otra cosa que
no sea dinero (sólo tocar la parte financiera).
Sin embargo, en la actualidad, el sistema de
compensaciones se ha ido centrando en
elementos intrínsecos, como lo son los
incentivos y la motivación. Hoy por hoy, las
organizaciones y administradores dan mucha
importancia al reconocimiento debido a que
saben lo importante que es mantener
motivados a los empleados para su buen
desempeño.
?De periódico a instantáneo: Tradicionalmente,
las recompensas se da al final del año o unas
dos veces al año. Pero poco a poco esta
tendencia ha ido cambiando, ahora las
empresas recompensan a sus empleados de
manera instantánea debido a los constantes
cambios del entorno. La mejor manera de
mantener a un empleado motivado es hacerle
darse cuenta de cómo contribuye a los
resultados de la empresa, lo que implica
recompensarlo inmediatamente. Ofrecer
recompensas diferidas y a largo plazo hace
que se pierda el poder o el verdadero
significado de la recompensa.
?De unitario a diferencial: Anteriormente las
empresas tenían un sistema único de
compensaciones, es decir, se aplicaba de
igual manera a todos los niveles de la
organización. Ahora bien, las empresas están
empezando a ver (como debe ser) a los
empleados como una importante inversión en
lugar de verlos simplemente como un gasto. Se
han dado cuenta que deben atraer,
recompensar y retener a distintos tipos de
empleados, por lo cual debe haber flexibilidad
para crear diferentes combinaciones que
satisfagan las dist intas necesidades
individuales de los empleados.
?De independiente a coordinado: Actualmente,
los sistemas de compensaciones están
íntimamente relacionados con la misión, visión,
valores, metas y entorno competitivo de la
empresa con el fin de que el empleado pueda
aportar el máximo valor a la empresa, cuando
a n t e r i o r m e n t e l o s s i s t e m a s d e
compensaciones estaban tota lmente
desligados de las metas de la organización y su
entorno.
OBJETIVOS
Los objetivos planteados para el desarrollo de la
presente investigación son:
?Conocer la relevancia que tienen los sistemas
de compensación en las empresas de servicio
localizadas en la zona metropolitana de
Monterrey.
?Conocer los principales aspectos para
determinar los factores de atracción y retención
que tienen las empresas de servicios en la zona
metropolitana de Monterrey.
?Comprender la importancia que le dan las
personas encargadas de recursos humanos en
las empresas de servicio a los sistemas de
compensaciones.
?Identificar la utilidad que tienen diversas
herramientas de gestión en las empresas de
servicio de la zona metropolitana de Monterrey.
M O D E L O Y P R E G U N TA S D E L A
INVESTIGACIÓN
Una vez definidos los objetivos del trabajo de
investigación, se diseñó y desarrollo un modelo
conceptual que es la base para llevar a cabo el
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planteamiento de una serie de preguntas que
sirvieron como punto de partida para efectuar el
presente trabajo.
En dicho modelo podemos encontrar una serie
de factores externos a los procesos
empresariales y que de alguna manera se
relacionan con los esquemas de pagos, como es
la situación actual de las empresas, ocasionada
por la crisis financiera mundial y que de cierta
forma impacta en el sector de servicios, además
de los retos y preocupaciones que afrontan los
responsables de recursos humanos para poder
enfrentar los cambios que constante y
continuamente se presentan y que de alguna
manera ayudan para que el diseño de estrategias
de pagos sean relevantes de acuerdo con las
tendencias del mercado, en particular de las
empresas de servicios turísticos.
Por otra parte, es importante identificar cuáles
son los principales objetivos que se tienen en las
empresas respecto a los sistemas de
compensaciones y reflexionar sobre la pregunta:
¿para qué se paga? También es relevante tener
en cuenta cuales son los principales factores que
hacen que los sistemas de pagos sean exitosos y
se consideren como una ventaja competitiva en
los procesos de atracción y retención del talento.
De acuerdo con el modelo conceptual de la
investigación que se muestra en la figura 1, se
planteó una serie de preguntas que sirvieron de
base para seguir diseñando y desarrollando el
presente trabajo. A continuación se anotan
dichas preguntas:
Figura 1. Modelo particular de la investigación
Fuente: Elaboración propia
PreocupacionesSistema de
Compensaciones
•Objetivos
Situación actual
PerspectivasFactores de atracción y
retención
Factores de éxito
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#104 / Año 38
?¿Qué está pasando en la actualidad en
cuestión de sueldos en las empresas?
?¿Qué es lo que más le preocupa en este
momento en los aspectos de sueldos y
compensaciones?
?¿Cuáles son los principales factores que
considera más importantes para atraer
personal talentoso a su empresa?
?¿Qué es un buen sistema de pagos?
?¿Qué objetivos persiguen los sistemas de
pagos en las empresas?
?¿Por qué son exitosos los sistemas de
incentivos?
?¿Qué condiciones deben existir para
instrumentar un sistema de incentivos,
específicamente el pago de bonos por
desempeño?
?¿Cuáles son las tendencias que ha identificado
en los procesos de administración de personal
y de compensaciones actuales?
Intencionalmente este estudio no plantea
hipótesis derivadas de un modelo conceptual o
de una determinada teoría, más bien busca que a
través de los datos empíricamente recolectados
surja una serie de reflexiones sobre el tema de
estudio.
M É T O D O Y C O N T E X T O D E L A
INVESTIGACIÓN
Los participantes son directores/gerentes de
recursos humanos que actualmente están
trabajando en empresas de servicios como
hospitales, agencias de automóviles y aerolíneas
de la zona metropolitana de Monterrey
(Monterrey, San Pedro Garza García y San
Nicolás).
El enfoque de la investigación tiene dos
perspectivas, una cualitativa y otra cuantitativa.
La información fue obtenida mediante una
entrevista estructurada con la aplicación de un
cuestionario con un total de 26 preguntas, ocho
preguntas para la parte cualitativa y 18 preguntas
para la parte cuantitativa. El total de la muestra a
conveniencia fue de 24 directores/gerentes de
recursos humanos que estuvieran trabajando en
una empresa de servicios (restaurantes,
hospitales, agencias de automóviles y
aerolíneas) en el área metropolitana de
Monterrey. Se estableció contacto con ellos
previamente para concretar una cita y realizar la
entrevista, ésta tuvo una duración aproximada de
45 minutos.
RESULTADOS Y ANÁLISIS DE DATOS
La composición de la muestra, como ya se
mencionó, está integrada por 24 personas, de las
cuales seis tienen la posición de director de
recursos humanos y 18 de gerente de recursos
humanos; en lo que respecta al género, 21 son
hombres y tres son mujeres; en cuanto a la edad
de los participantes, ocho se encuentran entre
los 31 y 35 años de edad, seis se hallan entre los
36 y 40 años de edad, siete se encuentran entre
los 41 y 45 años de edad y tres participantes
tienen más de 45 años de edad; en relación con
el nivel académico, los 24 participantes son
profesionistas y sólo cuatro de ellos tienen una
maestría. Por último, con respecto a la
antigüedad en la empresa, cinco participantes
tienen menos de un año de antigüedad en la
empresa y 18 tienen de uno a cinco años de
antigüedad.
ANÁLISIS CUALITATIVO
En seguida se muestran los análisis de las
preguntas utilizadas en el cuestionario y los
temas en que se han categorizado cada una de
las respuestas obtenidas en el trabajo de campo,
después se presentan algunos ejemplos
textuales de los comentarios recopilados y
finalmente ofrecemos una breve interpretación
de los mismos. Cabe mencionar que, debido a
que muchas veces los participantes dieron más
de una respuesta similar a algunas de las
Julio - Diciembre 2009
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preguntas realizadas, no ha sido posible
encasillar sus respuestas en una sola categoría,
por lo que la suma de las respuestas muchas
veces no coincidirá con el número de
participantes.
¿Qué está pasando en la actualidad en cuestión
de sueldos en las empresas?
De acuerdo con la totalidad de 24 respuestas, es
posible apreciar que 62.5% tuvieron una
interpretación positiva, destacando aquellas que
mencionan que existe una mayor preocupación
en mejorar los sistemas de compensación y
efectos en el empleado, estando al pendiente de
lo que pasa en el medio externo. Por otra parte,
se han encontrado siete respuestas con una
interpretación negativa, los cuales se enfocan
principalmente a la creciente demanda de
empleos y la tendencia que se tiene en el
congelamiento de los sueldos debido a la
situación que se vive actualmente.
En seguida se mencionan los principales
factores agrupados de acuerdo con la diversidad
de respuestas encontradas:
¿Qué está pasando en la actualidad en cuestión de sueldos en las empresas?
Cantidad Aspectos positivos
5 Mayor atención por mejorar la compensación
3 Estar atentos para diseñar más estrategias de retención de empleados
3 Existe preocupación por mantener la motivación en las personas
2 Las personas se capacitan más para ser competitivas
1 Existen más herramientas para evaluar el desempeño
1 Los empleados se comprometen más con la organización
8 Respuestas diversas
Cantidad Aspectos negativos
6 Debido a la gran demanda de empleos, lo sueldos son bajos
1 Alta brecha en ejecutivos y profesionistas de niveles bajos
Cuadro 1
Fuente: Elaboración propia.
Algunas de las respuestas textuales más
representativas tanto del punto de vista positivo
como negativo fueron:
?Se han ido aplicando un mayor número de
estrategias para retener a los ejecutivos y
empleados clave de las empresas. También se
han desarrollado un mayor número de
herramientas para evaluar el desempeño de los
empleados.
?Las empresas dan valor a lo que los empleados
toman como motivadores para ejercer sus
labores.
?Todavía existe una alta brecha entre lo que
ganan los ejecutivos y los profesionistas de los
niveles más bajos, a pesar de esto se ha ido
incrementando el salario en el sector servicios
en los últimos años.
?Existe una gran cantidad de talentos que
aplican para un mismo puesto, por eso en
ocasiones los sueldos bajan debido a que hay
una gran demanda de los mismos puestos.
?Hay mucha demanda de trabajo, pero a su vez
las personas cada vez están mejor
capacitadas.
A continuación se analiza la percepción que
tienen los participantes con respecto a la
preocupación que se tiene en los temas
relacionados con los sueldos y compensaciones.
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#104 / Año 38
Principales preocupaciones de los directivos de
RH en aspectos de sueldos y compensaciones
en la zona metropolitana de Monterrey.
De acuerdo con las 24 respuestas obtenidas
relacionadas con la preocupación en aspectos
de sueldos y compensaciones, es posible
identificar que 25% de los participantes creen
que el aspecto de mayor preocupación es la
satisfacción del empleado con respecto al
sistema de compensación y el que éstos estén
comprometidos con la empresa. Además, es
importante mencionar que también se busca un
equilibrio en la instrumentación, es decir, que sea
igualmente beneficioso para los empleados y
para la empresa sin olvidar que dicho sistema
sea aplicado de manera justa a todos los
miembros de la organización.
En seguida se mencionan los principales
factores agrupados de acuerdo con la diversidad
de respuestas encontradas:
Preocupaciones de los directivos de RH en aspectos de sueldos y compensaciones
Cantidad Aspectos a considerar
6Que el empleado este satisfecho con el sistema de compensaciones y comprometido con la empresa (lealtad)
5 Sea beneficioso para empleados y empresa (equilibrio)
5 Sea justo y que reconozca el desempeño de los empleados
4 Sean competitivos, atraigan, motiven y retengan empleados
1Que los objetivos del sistema de compensaciones estén alineados con los de la empresa
1 Buena estructura de pagos
Cuadro 2:
Fuente: Elaboración propia.
Algunas de las respuestas más representativas
de este apartado son las siguientes:
?Que el empleado se sienta satisfecho con su
sueldo, es decir, que sienta que está siendo
remunerado de acuerdo con el trabajo que
desempeña, ya que esto va directamente
relacionado con la productividad.
?Que los salarios sean justos, equitativos,
competitivos. También que los sueldos
reconozcan el esfuerzo y el desempeño de
cada uno de los empleados.
?El que se otorgue un sueldo así como
incentivos a los empleados que sea justo y
reconozca su aportación a la empresa. Otro de
los aspectos que me preocupa es que se logre
encontrar un equilibrio entre los sueldos que
beneficien a los empleados y a la empresa.
?El aspecto de ganar-ganar, es decir, que los
empleados estén contentos con su sueldo y
asimismo que sea rentable para la empresa.
?Que los sueldos que se dan en la empresa sean
lo suficientemente competitivos para atraer,
retener y motivar a los empleados.
En seguida se presenta el análisis de la
percepción que tienen los participantes acerca
de factores de atracción de personal talentoso.
Principales factores a considerar para atraer
personal talentoso a empresas de servicio en la
zona metropolitana de Monterrey
De acuerdo con las 24 respuestas obtenidas con
respecto a los principales factores que deben
considerarse para atraer personal talentoso a las
empresas, 91.67% coincide en que es
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fundamental que el sistema de compensación
(en donde se incluyen salarios, incentivos y
prestaciones) sea competitivo y justo. Además,
66.67% de los participantes mencionaron en sus
respuestas la importancia que los empleados
tengan la oportunidad de crecer y desarrollarse
dentro de la empresa. En seguida se mencionan
los principales factores agrupados de acuerdo
con la diversidad de respuestas encontradas:
Factores para atraer personal talentoso a empresas de servicio
Cantidad Aspectos a considerar
22 Salarios, incentivos y prestaciones competitivos y justos
16 Oportunidad de crecimiento dentro de la empresa
4 Buen ambiente de trabajo
3 Buen trato al personal
3 Empresa con prestigio (buena imagen)
Buen sistema de reclutamiento y selección 1
Cuadro 3
Fuente: Elaboración propia.
Algunas de las respuestas más representativas
de esta pregunta fueron:
?Para atraer personal talentoso a la empresa se
debe contar con un buen sistema de
reclutamiento y selección. Además se debe
ofrecer salarios e incentivos competitivos,
también debe de existir una propuesta de
trabajo con trascendencia.
?Ofrecer un buen salario así como prestaciones
mayores a las que indica la ley. También es
necesario que existan oportunidades de
crecimiento dentro de la empresa y un buen
ambiente de trabajo.
?Dar una buena proyección de lo que será el
crecimiento dentro de la empresa, buena
i m a g e n , b u e n s u e l d o y b u e n a s
compensaciones.
?Darles buenas prestaciones así como un buen
salario fijo para que se queden dentro de ella,
así como también darles la oportunidad de
crecimiento dentro de las mismas.
?La oportunidad de hacer carrera dentro de la
empresa y una remuneración justa.
A continuación se analiza la percepción de los
participantes con respecto a lo que compone un
buen sistema de pagos
¿Qué es un buen sistema de pagos?
De acuerdo con las 24 respuestas obtenidas,
62.50% de los participantes mencionó que un
buen sistema de pagos es aquel que satisface
tanto al empleado como a la empresa, es decir,
que los empleados ven satisfechas sus
necesidades mientras que la empresa recibe una
retribución satisfactoria con respecto a la
inversión que hace en sus empleados. Cabe
mencionar que, a pesar de haber sido
mencionado con menor frecuencia (seis veces
que representa 25%), los participantes también
consideran que un buen sistema de pagos es
aquel que motiva al empleado a crecer. En
seguida se mencionan los principales factores
agrupados de acuerdo con la diversidad de
respuestas encontradas:
15
#104 / Año 38
¿Qué es un buen sistema de pagos?
Cantidad Aspectos a considerar
15
Satisface al empleado y empresa además de ser equitativo para ambos(equilibrio)
6 Motiva al empleado a crecer
4 Reconoce la aportación del empleado a la empresa
3 Legal
3 Competitivo y ayude a retener al empleado
Cuadro 4
Fuente: Elaboración propia.
Entre las respuestas más representativas a este
apartado se pueden encontrar las siguientes:
?Es el sistema con el que le alcanza al empleado
a cubrir sus necesidades y llevar un estilo de
vida decoroso, así como también el que le
permite tener a la empresa un margen
determinado de utilidades.
?Es donde se encuentra el punto de equilibrio
entre la organización y el empleado.
?Debe de servir para atraer, retener y
recompensar por el desempeño de los
empleados. Un buen sistema de pagos también
debe motivar a los empleados y estimular al
personal a adquirir nuevas competencias.
?Es cuando el empleado se encuentra
satisfecho por el salario recibido y la empresa
siente que es recíproco el pago a cambio del
servicio ofrecido por el empleado.
?Para que un sistema de pagos sea considerado
bueno es necesario que sea equitativo, se
recompense al personal de acuerdo con el
desempeño que tienen y cumpla con las
disposiciones legales.
Objetivos que persiguen los sistemas de pagos
en las empresas de servicios en el área
metropolitana de Monterrey
En lo concerniente a los objetivos que persiguen
los sistemas de pagos, 54.17% de los
participantes coincide en que el objetivo de los
mismos es atraer, retener y motivar a los
empleados de una organización, en menor
porcentaje se habla del aumento de satisfacción
del personal (29.16%) y mejorar su desempeño
(25%). Sin embargo, las opiniones se centran en
atracción y retención de empleados en un
entorno tan competitivo como lo es el actual. En
seguida se mencionan los principales factores
agrupados de acuerdo con la diversidad de
respuestas encontradas:
Objetivos de un sistema de pagos en empresas de servicios
Cantidad Aspectos a considerar
13 Atraer, retener y motivar al personal
7 Aumentar satisfacción del personal
6 Mejorar el desempeño del personal
5 Justo y equitativo
4 Incrementar eficiencia de la empresa
Cuadro 5
Fuente: Elaboración propia.
Julio - Diciembre 2009
16
Algunas de las respuestas más representativas
obtenidas en este apartado son:
?Garantizar la igualdad entre los empleados,
también los sistemas de pagos buscan atraer
personas talentosas y retenerlas, también se
busca mantener motivado al personal e
incrementar su desempeño.
?Son el de tener contento al personal, así como
atraer nuevos talentos a la organización.
?Aumentar el nivel de satisfacción y el
desempeño de los empleados, incrementar la
eficiencia de la empresa, recompensar lo que
aportan los empleados a la organización.
?Los principales objetivos son atraer, retener y
motivar al personal. También se debe ofrecer
un salario que sea justo y equitativo.
?Recompensar a los empleados por su trabajo,
mantenerlos motivados y disminuir la rotación
de personal.
En seguida se presentan las reflexiones
obtenidas del análisis acerca del éxito de los
sistemas de incentivos.
Razones por las cuales los sistemas de
incentivos son exitosos
En cuanto a las razones que dan los participantes
del porqué los sistemas de incentivos son
exitosos, es importante mencionar dos factores,
puesto que fueron mencionados en gran parte de
las respuestas proporcionadas por los mismos:
75% de los participantes piensa que dichos
sistemas son exitosos debido a que motivan a los
empleados a mejorar su desempeño; y 41.67%
de los participantes opina que los sistemas de
incentivos incrementan la eficiencia y eficacia de
la organización, algo bastante lógico si se toma
en cuenta que el motor de una empresa es el
recurso humano, por lo que el desempeño de los
empleados y de la empresa están directamente
relacionados: cuando los primeros mejoran, las
empresas, como consecuencia, mejoran el suyo.
Razones por las que los sistemas de incentivos son exitosos
Cantidad Aspectos a considerar
18 Motiva a los empleados a mejorar su desempeño
10 Incrementa eficiencia y eficacia de la organización
7 Recompensan desempeño y conducta del empleado (se sienten apreciados)
1 Fomenta cooperación entre empleados
1 Ayuda a formar empleados comprometidos con la empresa
1 Satisface las necesidades de los empleados
Cuadro 6
Fuente: Elaboración propia.
?Porque fungen como motivadores para los
empleados, dando una perspectiva importante
de meta para los mismos, por eso se
incrementan los beneficios para ambas partes.
?Porque motivan a los empleados y si son
utilizados correctamente aumentan la
productividad de la empresa.
Algunas de las respuestas más representativas
de este apartado son las siguientes:
?Los sistemas de incentivos son exitosos porque
permiten recompensar el desempeño y las
conductas de los empleados. También sirven
para incrementar la eficiencia en una
organización y la cooperación entre los
empleados.
?Porque ayudan a mantener motivado al
personal, también sirven para incrementar el
desempeño de los empleados.
?Porque si se aplican correctamente los
empleados estarán motivados y por lo tanto se
incrementará su desempeño.
A continuación se presentan las percepciones
con respecto a las condiciones necesarias para
instrumentar sistemas de incentivos.
Condiciones que deben existir para instrumentar
un sistema de incentivos, específicamente el
17
#104 / Año 38
pago de bonos por desempeño
Para este apartado, como puede observarse en
el cuadro mostrado a continuación, las opiniones
fueron bastante variadas, en lo que más
coincidieron los participantes es en que entre las
condiciones que deben existir para instrumentar
el pago de bonos por desempeño es un buen
sistema de evaluación de desempeño con
33.33%. Luego se puede apreciar cómo los
participantes consideran, con menor frecuencia,
que un ambiente laboral (16.67%) también es
una de las condiciones que deben cumplirse para
poder aplicar dicho sistema.
Condiciones para implementar un sistema de incentivos
Cantidad Aspectos a considerar
8 Buen sistema de evaluación de desempeño
4 Buen ambiente laboral
3 Cultura organizacional que propicie la aplicación de dicho sistema
3 Buen sistema de descripción de puestos y objetivos claros para c/puesto
3 Objetivos alcanzables y motivadores
3 Que el puesto permita un sistema de este tipo
2 Acuerdo de ambas partes (empleado/empresa)
1 La empresa debe de estar orientada a resultados
Cuadro 7
Fuente: Elaboración propia.
Entre las opiniones más representativas se
encuentran:
?Es necesario contar con un buen sistema de
evaluación del desempeño, ya que esto será
clave a la hora de establecer el sistema de
incentivos. También se deberá buscar que
exista una cultura organizacional que propicie
la aplicación del pago de bonos por
desempeño.
?Que ambas partes estén de acuerdo, que se
cumpla lo pactado y que se dé un esfuerzo.
?Primero es necesario establecer la manera en
que se van a otorgar los bonos por desempeño,
también la empresa debe estar orientada a los
resultados para que el pago de bonos por
desempeño tenga éxito.
?Que exista un buen ambiente laboral, para que
los empleados puedan maximizar su
desempeño y así lograr las metas fijadas por la
empresa.
?Que la empresa tenga la capacidad de ofrecer
este tipo de incentivos a los empleados, así
como también que la naturaleza del puesto lo
permita.
Tendencias identificadas en los procesos de
a d m i n i s t r a c i ó n d e p e r s o n a l y d e
compensaciones actuales
De acuerdo con las 24 respuestas obtenidas,
para este apartado, al igual que en primero, se
pudieron identificar tanto aspectos positivos
como negativos. Entre los aspectos positivos, las
posiciones de los participantes fueron bastante
variadas, entre ellas es posible encontrar la
tendencia hacia sueldos más competitivos,
justos y sistemas de compensaciones que
cuenten con planes de desarrollo de carrera
(mencionado por 25% de los participantes);
además, destaca la orientación de dichos
sistemas y procesos de administración de
personal hacia las necesidades de los
empleados (mencionado en 16.67% de las
respuestas obtenidas).
En cuanto a las tendencias negativas, a pesar de
ser expresadas con menor frecuencia, es
importante mencionarlas, 8.33% de los
participantes habla de una mayor rotación de
personal, y en igual proporción hablan acerca de
cómo los empleados ahora se dejan guiar por la
cantidad que ofrece una empresa y no por la
calidad de un sistema de compensaciones.
A continuación se muestran las distintas
tendencias de acuerdo con la diversidad de
respuestas obtenidas:
Tendencias en la administración de personal y en los sistemas de compensaciones
Cantidad Aspectos positivos
6 Ofrecer sueldos competitivos, justos y planes de desarrollo de carrera
4 Las se enfocan en las necesidades de los empleadoscompensaciones
3 Mejores estructuras de pago (estandarizados por el mercado)
2 Mayor conocimiento de los empleados en cuanto a compensaciones
2 Profesionalización del departamento de recursos humanos
1 Más y mejores herramientas para determinar la estructura de pago
1 Aumento de encuestas de remuneración
1 Más herramientas en evaluación de desempeño
1 Un equilibro empleado/empresa en cuanto a compensaciones se refiere
1 Se busca crear un ambiente saludable para el empleado
Cantidad Aspectos negativos
2 Mayor rotación de personal
2 Empleado busca cantidad y no calidad en las compensaciones
1 No muchas empresas premian al empleado por innovar
Cuadro 8
Fuente: Elaboración propia.
Julio - Diciembre 2009
18
Algunas de las respuestas más representativas
con respecto a las tendencias en los aspectos
tanto positivo como negativo fueron:
?Hoy en día existe una mayor rotación del
personal y esto trae como consecuencia que se
incremente la necesidad de contar con un buen
sistema de compensaciones. Otra de las
tendencias radica en la importancia que tiene el
no sólo buscar ofrecer sueldos competitivos,
sino también preocuparse por el desarrollo
personal y profesional de los empleados.
?Cada vez es más justo el sueldo que recibe el
empleado por su trabajo y las prestaciones son
mejores.
?Existe una mayor preparación por parte del
departamento de RH, lo que permite contar con
una mayor formalización de los procesos de la
administración de personal.
?La competencia es fuerte, por lo que se tienen
que mejorar las compensaciones de manera
que la gente esté contenta con lo que hace y
que se mantenga en buen nivel de trabajo y
buen desempeño.
?Un mayor manejo profesional de la
administración del personal, ya que esto se
observa en la conformación de áreas de
recursos humanos con un mayor nivel de
profesionalización y también se ha ido
incrementando la importancia de contar con un
buen sistema de compensaciones.
A continuación mostramos el análisis descriptivo
de la investigación, en el que podemos observar
los principales ejes relacionados con los
sistemas de compensaciones y la utilidad que
tienen en las empresas de la muestra
investigada.
Tomando como referencia el trabajo de Madero y
Peña (2008), en el que se muestra el uso de
diversas técnicas de gest ión, hemos
considerado analizar bajo la misma perspectiva
los aspectos que se relacionan con los procesos
de pagos en las empresas y que de alguna
manera pueden observarse en la figura 2.
Es importante mencionar que en esta parte de la
investigación los datos obtenidos los hemos
estructurado de una manera descriptiva, es decir,
únicamente para conocer si usan la herramienta,
está en planes para poder instrumentarla, se ha
utilizado en alguna ocasión o simplemente no se
utiliza. En este trabajo se ha agregado el
indicador de satisfacción de la misma
herramienta.
Análisis descriptivo de la investigación
Lawler (2004) menciona que para el desarrollo
de los sistemas de compensaciones es
importante tener en cuenta una serie de factores
para formar una espiral en el proceso de gestión
en las empresas, donde se involucran aspectos
de liderazgo, diseño del puesto, recompensas y
desempeño.
Para complementar lo anterior, en la figura 2 se
podrá observar el modelo con algunos aspectos
que se consideran relevantes dentro de un
sistema de compensaciones, para lo cual se han
determinado tres ejes principales que giran en
torno a los sistemas de compensaciones:
eslabones estratégicos, herramientas técnicas y
esquemas de incentivos monetarios y no
monetarios.
Podemos mencionar que los eslabones
estratégicos de los sistemas de compensaciones
están comprendidos por tres diferentes
elementos, estos son: el desarrollo de
competencias laborales, la evaluación del
desempeño y el esquema de evaluación 360°. A
continuación se dará una breve descripción de
cada uno de ellos:
?Desarrollo de competencias laborales.
Podemos observar que Zingheim y Schuster
(2000) proponen una serie de preguntas que
ayudan a reflexionar sobre el desarrollo y la
instrumentación de la alineación estratégica de
la compensación y el desarrollo de habilidades
en las personas, destacando las siguientes:
¿qué cambios han ocurrido en los últimos años
en la empresa?, ¿la empresa está
desarrollando nuevos equipos o unidades de
negocio?, ¿qué mensajes recibes respecto a
los sistemas de retribución en términos de retos
y oportunidades del negocio?, ¿las nuevas
habilidades o competencias son el fundamento
de los sistemas de retribución? Además,
Zingheim y Schuster (2005) indican que el pago
por competencias es una alternativa que
resulta importante considerar en el desarrollo
de ventajas competitivas. Por otro lado con
Figura 2. Aspectos relevantes en un sistema de
compensaciones
Fuente: Elaboración propia.
19
#104 / Año 38
Eslabones estratégicos
Herramientas técnicas
Sistema deCompensaciones
Esquemas de incentivos monetarios y no monetarios
estas reflexiones podemos comprender la
relevancia que tienen los sistemas de pagos en
función de las habilidades y destrezas de las
personas.
?Evaluación del desempeño. De acuerdo con
Dávila y Elvira (2007) y Wiesner, McDonald y
Banham (2007), la evaluación del desempeño
es un procedimiento continuo, sistemático,
orgánico y en cascada, de expresión de juicios
acerca del personal de una empresa en
relación con su trabajo habitual, y que pretende
sustituir a los juicios ocasionales y al
multicriterio.
Por otra parte, las métricas que se utilizan en la
medición del desempeño es un aspecto que
podemos considerar muy relevante en el
proceso de la administración del personal, pues
ayudan a estar monitoreando los diversos
indicadores que la empresa tiene en su
estrategia de negocio (Lawler, Levenson y
Boundreau, 2004).
?Esquema de evaluación 360°. Dicha
evaluación se basa en la medición de los
resultados de una persona desde diversas
perspectivas ( jefes, colaboradores y
compañeros de área, entre otros). Se
fundamenta en dos principios que es
importante analizar y reflexionar cuando se
desea conocer esta herramienta, tal como lo
menciona Hurley (1998): el primero es que al
utilizar distintas fuentes de información para
evaluar a un individuo, es mayor la calidad, la
validez y la confiabilidad de los indicadores de
medición y de los resultados obtenidos, en
lugar de tener una sola fuente; el segundo
principio que sirve de base para una evaluación
360° dice que los individuos pueden cambiar su
c o m p o r t a m i e n t o a l p r o m o v e r s u
autoconciencia. Al examinar la evaluación
provista por otros, los individuos pueden
conocer y entender mejor sus fortalezas y
debilidades, debido a que es una percepción de
otros relacionada con su comportamiento y su
trabajo, para poder desarrollar y modificar su
desempeño e interacción con los demás.
En cuanto a los resultados obtenidos durante el
trabajo de campo, relacionado con los llamados
eslabones estratégicos, encontramos que 100%
de la muestra utiliza actualmente los procesos de
evaluación de desempeño, sin embargo, su nivel
de satisfacción es de 91.67%, mientras que el
desarrollo de competencias sólo lo encontramos
en nueve empresas y la evaluación 360° en seis
empresas únicamente. A continuación
presentamos los resultados completos de los
eslabones estratégicos.
Julio - Diciembre 2009
20
Cuadro 9
Fuente: Elaboración propia.
Eslabones estratégicos
Está en planes
Sí se ha utilizado
Se usa actualmente
Nivel de satisfacción
1. Desarrollo de competencias laborales 9 6 9 77.78%
2. Evaluación del desempeño 24 91.67%
3. Evaluación del desempeño 360° 9 9 6 50.00%
No se tiene
El segundo eje sobre el cual están sustentados
los sistemas de compensaciones son las
herramientas técnicas. Dichas herramientas
están comprendidas por siete diferentes
elementos, los cuales serán descritos a
continuación, seguidos de un cuadro descriptivo
que muestra los resultados obtenidos en la
investigación realizada:
21
#104 / Año 38
?Políticas salariales. De acuerdo con Dessler
(2009) y Chiavenato (2007), la política salarial
es el conjunto de principios y directrices que
reflejan la orientación y la filosofía de la
organización en lo que corresponde a la
remuneración de sus empleados.
?Perfiles de puestos. De acuerdo con Dessler
(2009) y Bohlander y Snell (2008), los perfiles
de puestos son documentos que estipulan el
conocimiento, habilidades y destrezas que una
persona necesita para poder realizar un
trabajo.
?Análisis de puestos. Es el proceso que consiste
en determinar las características de un trabajo
y los atributos requeridos para desempeñar
dicho trabajo, los cuales servirán para
seleccionar a los empleados y para evaluar la
productividad de los mismos con el propósito
de determinar ascensos. Además, dicho
análisis sirve para diseñar los programas de
entrenamiento para los empleados, tal como lo
indica Dessler (2009).
?Descripciones de puestos. Es un documento
oficial que explica el propósito de un trabajo o
puesto específico, además de especificar las
tareas, objetivos y relaciones laborales (a quién
le ha de reportar directamente) (Dessler, 2009).
Asimismo, provee información sobre la
remuneración que ha de recibir la persona que
trabaje en dicho puesto y las horas que ha de
trabajar.
?Valuaciones de puestos. Según Grams y
Schwab (1985) , es un ins t rumento
administrativo que se utiliza para evaluar los
mismos de acuerdo con un cri ter io
determinado, poder jerarquizarlos y finalmente
determinar el nivel de compensación con base
en una escala de pagos.
?Tabuladores salariales. También conocidos
como escalas salariales, son una herramienta
valiosa en un sistema de compensaciones,
pues ayuda a tener una administración sana de
los salarios, además de que muestra los niveles
mínimos y máximos que se pueden pagar en
los diversos puestos y niveles organizacionales
que tiene la empresa. Sirven también para
mantener la equidad interna.
?Encuestas salariales. Como su nombre lo dice,
es una encuesta que busca establecer los
rangos de pago para puestos en particular,
dependiendo del sector en el que se encuentre.
Su propósito es permitir a los empleadores
determinar rangos de pago que sean
competitivos en relación con los ofrecidos en el
mercado, es decir, mantener la competitividad
externa.
Herramientas técnicas
No se tiene
Está en planes
Sí se ha utilizado
Se usa actualmente
Nivel de satisfacción
1. Políticas salariales 1 23 91.67%
2. Perfiles de puestos 24 91.67%
3. Análisis de puestos 24 100.00%
4. Descripciones de puestos 24 95.83%
5. Valuaciones de puestos 24 79.17%
6. Tabuladores salariales 24 91.67%
7. Encuestas salariales 4 20 80.00%
Cuadro 10:
Fuente: Elaboración propia.
Julio - Diciembre 2009
22
Nos podemos dar cuenta que en la mayoría de
las empresas de la muestra sí utilizan dichas
herramientas en la administración de las
compensaciones, sólo cuatro empresas
mencionan que tienen planes de utilizar algún
tipo de encuesta salarial.
Por último, se encuentra el tercer eje de nuestro
modelo, que consiste en los esquemas de
i ncen t i vos mone ta r i os que es tamos
considerando, es decir, los que mencionan
Dessler (2009), Bohlander y Snell (2008),
Chiavenato (2007), Zingheim y Schuster (2006),
Zingheim y Schuster (2007), Lawler (2003) y
Lawler y Mohrman (2003); mientras que para los
incentivos no monetarios únicamente utilizamos
el sistema de reconocimientos.
Incentivos monetarios. Son aquellos esquemas
de pagos que se otorgan a los trabajadores como
un ingreso adicional y principalmente están
relacionados con el logro de una meta u objetivo
previamente trazado.
?Compensación variable. Según Chiavenato
(2007), la compensación variable es la porción
de la remuneración total que se le paga al
empelado con periodicidad trimestral,
semestral o anual. Es selectiva y depende de
los resultados logrados por la empresa.
?Pago a destajo. Según Bohlander y Snell
(2008). el pago a destajo es un plan de
incentivo bajo el cual los empleados reciben
una determinada cantidad por cada unidad
producida.
?Bonos. Pago en forma de incentivo que es dado
al empleado como un suplemento a su salario
base (Bohlander y Snell, 2008).
?Gainsharing (compartiendo beneficios). De
acuerdo con Bohlander y Snell (2008), son
programas bajo los cuales tanto empleados
como la organización comparten ganancias
financieras con base en una fórmula
predeterminada que refleja el mejoramiento en
productividad y rentabilidad.
?Pago de acciones. Basándose en la definición
que proporcionan Bohlander y Snell (2008),
son programas puestos en practica como parte
de un plan de beneficios para los empleados o
como una forma de involucrar más el esfuerzo
del empleado con el desempeño de las
acciones de la empresa.
Incentivos no monetarios. Es la manera en que
se puede recompensar a una persona por el
trabajo realizado, por medio de diversas
actividades como pueden ser cartas de
felicitación, mensajes para el logro de una meta
en particular, distintivos especiales, diplomas de
participación en actividades importantes de la
empresa. Para el desarrollo de nuestra
invest igación hemos considerado los
reconocimientos como un esquema de
incentivos no monetarios.
Consideramos que los reconocimientos son una
herramienta importante que se puede utilizar en
diversas empresas. Aunado a la problemática 1que se tiene desde el punto de vista económico,
resulta muy atractivo poder diseñar y aplicar
esquemas para la atracción y retención del
talento, tal como se menciona en Madero (2009)
y Juergens (2005).
En el cuadro 11 se puede observar los resultados
obtenidos de la investigación realizada:
1 http://cobertura.elfinanciero.com.mx/universidades/articulos/
Tema%20Administracion/Mar30%20-%20ITESM%20Campus
%20Mty.pdf recuperado el 22 de octubre de 2009.
23
#104 / Año 38
Cuadro 11
Fuente: Elaboración propia.
Esquemas de incentivos
Está en planes
Sí se ha utilizado
Nivel de satisfacción
1. Compensación variable 4 20 65.00%
2. Pagos a destajo 1 23 73.91%
3. Bonos por desempeño 24 91.67%
4. Bonos por resultados 2 22 90.91%
5. Gainsharing (Compartiendo beneficios)
14 2 8 100.00%
6. Pago de acciones 15 5 4 50.00%
7. Reconocimientos 24 91.67%
Se usa actualmente
No se tiene
Podemos observar que el pago de bonos por
desempeño (incentivos monetarios) y el
esquema de reconocimiento (incentivos no
monetarios) son utilizados por todas las
empresas participantes en la investigación,
mientras que el pago de acciones es el que
menos se utiliza.
CONCLUSIONES
En seguida se mencionan diversas conclusiones
a las que hemos llegado como resultado del
análisis de la información obtenida en la
investigación realizada.
Existe preocupación por parte de los directivos
de las empresas por tratar de mantener salarios
competitivos en los diversos centros de trabajo y
poner especial atención en sus diversos
componentes, tanto monetarios como no
monetarios.
También podemos mencionar que los sistemas
de compensaciones deben enfocarse a buscar la
satisfacción de las personas y por lo tanto lograr
establecer una alianza, es decir, un determinado
compromiso que se verá reflejado en el ambiente
laboral y en la obtención de resultados.
Es importante destacar que dentro de los
sistemas de compensaciones, los aspectos de
tipo monetario son los principales factores de
atracción del talento humano.
Un buen sistema de pagos es aquel que logra
mantener un equilibrio entre los diversos
componentes monetarios y no monetarios,
influyendo positivamente en la satisfacción y en
la motivación de las personas.
El presente trabajo de investigación nos ha
llevado a comprender que uno de los principales
ob je t i vos que t i ene un s i s tema de
compensaciones es la atracción y retención del
personal.
Para que los sistemas de incentivos monetarios
puedan ser instrumentados en las empresas, es
conveniente crear y desarrollar una cultura
apropiada para favorecer las condiciones
propicias para lograr el desempeño de las
personas y por lo tanto poder premiarlas y
reconocerlas.
La evaluación del desempeño y los sistemas de
compensaciones son aspectos que para la
función del departamento de recursos humanos
deben estar muy relacionados entre sí, para de
este modo poder lograr cierta sinergia en los
procesos de gestión.
Nos podemos dar cuenta que las herramientas
técnicas sí se utilizan en las empresas de
servicios y que sirven de apoyo a la empresa
para fortalecer el recurso humano y poder
enfocarlo a ofrecer mejores servicios, así como
para tener personal más calificado.
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Agradecimiento
Se agradece a Miguel Ángel Escobar Carballo,
alumno de la carrera de Administración de
Empresas de la Escuela de Negocios del
Tecnológico de Monterrey, Campus Monterrey,
por su valiosa participación y aportaciones
realizadas para el desarrollo del presente trabajo
de investigación, así como a todas las personas
que colaboraron para que este proyecto fuera
posible.
Recibido: 10/08/2009
Aceptado: 19/11/2009
PRIMER SEMESTRE
Administración de la producciónTécnicas y modelos para la toma de decisiones Teoría de la organización
SEGUNDO SEMESTRE
Administración de recursos humanos Administración financieraSeminario de investigación administrativa I
TERCER SEMESTRE
Administración de la mercadotecnia Administración estratégicaSeminario de investigación administrativa IIOptativa I
CUARTO SEMESTRE
Seminario de tesisOptativa IIOptativa III
Ubicación: Edificio H 2do pisoTel. 5729 6300 ext. 61804Web: http://sepi.escasto.ipn.mx
Formar investigadores que, sin descuidar losavances de la ciencia sobre la que investigan, seancapaces de trabajar interdisciplinariamente en lasolución de problemas que reclaman la perspectiva y metodologías de las ciencias administrativas.
Plan de estudios
Objetivo
27
#104 / Año 38
DINÁMICA DEL RIESGO MACROECONÓMICO Y LOS SPREADS DE CRÉDITO EN EMPRESAS MEXICANAS
ABSTRACT
This article presents empirical evidence of the relationship between domestic systematic risk,
represented by key macroeconomic variables, and the behavior of credit spreads of main companies in
the Mexican economy. The analysis is based on an extension of the model used in Gurrola and López
(2009). The estimation results of the econometric model, show that the coefficients of the variables that
explain the spread paid by the companies under study are statistically significant for almost all proposed
risk factors, either in actual or lagged values. Evidence gathered suggests that the main risk factors that
affect the credit spread of Mexican companies, are the evolution of money supply, exchange rate and
exports.
Key words: Credit Spread, Risk Premium, Systematic Risk.
RESUMEN
Este artículo presenta evidencia empírica de la relación entre el riesgo sistemático doméstico,
representado por variables macroeconómicas clave, y el comportamiento de los spreads de crédito de
los principales corporativos de la economía mexicana. El análisis se basa en una ampliación del
modelo utilizado en Gurrola y López (2009). Los resultados de la estimación del modelo econométrico
muestran que los coeficientes de las variables que explican el spread pagado por las empresas bajo
estudio son estadísticamente significativos para casi todos los factores de riesgo propuestos, ya sea
en sus valores contemporáneos o rezagados. La evidencia recabada sugiere que los principales
factores de riesgo que afectan el spread de crédito en las empresas mexicanas son la evolución de la
oferta monetaria, del tipo de cambio y del nivel de exportaciones.
Palabras clave: Spread de crédito, prima por riesgo, riesgo sistemático.
(1) Doctor en Administración por la UASLP. Centro de Investigación en Ciencias Económico Administrativas. Facultad de Economía,
Contaduría y Administración de la Universidad Juárez del Estado de Durango (UJED). [email protected]
Priv. Callejón Valencia #121; Colonia Juan de la Barrera, C.P. 34150, Durango, Dgo., México. Teléfono y fax: (618) 825-61-09
(2) Doctor en Economía por la UNAM. División de Investigación de la Facultad de Contaduría y Administración de la Universidad Nacional
Autónoma de México (UNAM). [email protected]
Calle Tecoh manzana 31, Lote 416 Pedregal de San Nicolás, C.P. 14100, Delegación Tlalpan; México, D.F. Teléfono: (55) 5644 23 06
Cesar Gurrola Ríos (1)
Francisco López Herrera (2)
Julio - Diciembre 2009
28
INTRODUCCIÓN
El interés por el riesgo de crédito se ha venido
incrementando en la literatura académica debido
en gran parte a la proliferación de instrumentos
financieros relacionados con el crédito y el
impulso de mercados especializados, como los
de derivados. Entre los principales problemas
que se han estudiado destacan la identificación y
medición de dicho riesgo, lo cual es
evidentemente útil para diseñar estrategias que
limiten la exposición al riesgo de incumplimiento
de la contraparte, así como la posibilidad de fijar
precios de instrumentos de crédito, subyacentes
o derivados. Entre los modelos existentes para
estimar el riesgo del crédito se encuentran los
que requieren conocer la distribución de
probabilidades de las calificaciones crediticias
futuras. Sin embargo, a diferencia de otras
variables f inancieras, los eventos de
incumplimiento no son frecuentes y los escasos
registros históricos disponibles dificultan la
estimación de las probabilidades antes
mencionadas; tanto más difícil cuanto más
lejanos en el futuro se encuentren los periodos
para los cuales se pretende estimar las
probabilidades de mejora o deterioro de la
calidad crediticia.
Según Cantor (2004), la información contenida
en los cambios (transición) de la calificación
crediticia en el corto plazo permite obtener
predicciones de las probabilidades de
incumplimiento en el largo plazo, por lo que es de
suma importancia entender la dinámica del
riesgo de crédito en el corto plazo. La calidad
crediticia de empresas que cotizan en mercados
organizados se mide mediante la calificación
(rating) otorgada por agencias calificadoras
independientes como Fitch, Moody´s o Standard
& Poor´s. Dicho rating es comúnmente utilizado
para evaluar el riesgo de la deuda, el
establecimiento de capital económico y
regulatorio, así como para calibrar procesos de
calificación interna en el caso de bancos y otras
instituciones financieras (Loffler, 2004; Carey y
Hrycay, 2001).
Diversos autores consideran que el creciente
riesgo de crédito ha provocando una mayor
necesidad de recurrir a la opinión de las agencias
calificadoras (Crouhy, Galai y Mark, 2001;
Krahnen y Weber, 2001; Sy, 2003; Benell,
Crabbe, Thomas y Gwilym, 2006; Hull, Predescu
y White, 2004); aunque también las critican,
señalando entre otras deficiencias: su lentitud
para incorporar en el rating el dinamismo de la
economía, conflictos de agencia, competencia
limitada entre calificadoras y asimetría de
información (Loffler, 2004; Livingston, Naranjo y
Zhou, 2005; Chan y Jegadeesh, 2004; Prysock,
2006; Cantor, 2004; Krahnen y Weber, 2001;
Partnoy, 2001; Altman y Kao, 1992; Lando y
Skødeberg, 2002). Adicionalmente, es
importante señalar que el proceso de rating
seguido por las agencias especializadas resulta
restrictivo para muchas empresas; ya sea por los
recursos monetarios necesarios y/o por el tipo y
cantidad de información requerida.
Entre las alternativas que han intentado resolver
algunas de estas limitaciones sobresale la
consideración de los spreads de crédito, en
lugar de los ratings, como una aproximación de la
calidad crediticia (Cantor, 2004; Crouhy, Galai y
Mark, 2000; Partnoy, 2001), pues en la medida
que las probabilidades de incumplimiento
aumentan, también lo hacen los spreads para
compensar a los acreedores por el riesgo
adicional en que incurren. Por otra parte, también
se ha sugerido considerar el impacto del riesgo
sistemático sobre la valuación de los activos,
pues dicho riesgo determina las primas que
deben recibir los inversionistas (Segoviano y
Padilla, 2006; Hanson y Schuermann, 2006;
Wendin y McNeil, 2006; Sy, 2003; Crouhy, Galai y
Mark, 2001; De la Calle, 1991; López, 2006a y
2006b; Navarro y Santillán, 2001; López y
Vázquez, 2002). Adicionalmente, se ha
destacado la importancia de la información
histórica y se critica el uso exclusivo de
información contemporánea en el estudio del
riesgo de crédito. Schuermann y Frydman
(2006), así como Couderc y Renault (2005),
sostienen que la información rezagada tiene un
fuerte poder explicativo del comportamiento de
las probabilidades de incumplimiento, pues
captura tendencias económicas y efectos
retrasados de la economía en el ciclo de
29
#104 / Año 38
incumplimiento, ya que éste no es un evento
repentino sino que es la conclusión de un
proceso de deterioro.
El objetivo de este estudio es recabar evidencia
sobre el impacto que tiene el comportamiento del
riesgo sistemático proveniente de variables
económicas en los spread de la deuda de
empresas mexicanas. Para cumplir este objetivo
se parte de la definición de dicho spread
planteada por Gurrola y López (2009),
extendiendo la especificación econométrica de
esos autores. Para efectos de comparación, el
análisis abarca el mismo periodo estudiado por
Gurrola y López (2009).
La estructura que sigue este trabajo es la
siguiente: en la sección segunda se revisa
literatura relevante. Posteriormente, en la
sección tres se describe el modelado empleado
para la estimación econométrica, cuyos
resultados se presentan y analizan en la sección
cuatro, comparándolos con los resultados de
Gurrola y López (2009). Finalmente, se dedica
una sección a la presentación de las
conclusiones derivadas de este estudio.
ANTECEDENTES EMPÍRICOS
El riesgo de crédito al representar una parte
fundamental del riesgo financiero tiene un fuerte
impacto en la economía, incluso algunos autores
afirman que es el más importante al representar
entre 50% y 60% del riesgo total (Schuermann,
2005; Hanson y Schuermann, 2006).
Recientemente, los estudios sobre el riesgo de
crédito, específicamente sobre los cambios en la
calidad crediticia, se han incrementado de forma
importante, lo que se podría explicar a la luz de
dos dimensiones: el impacto económico de su
deficiente monitoreo, así como por el auge en la
agenda internacional en materia de regulación.
En cuanto a la primera, podemos mencionar a
Wei (2003), Eiteman, Stonehill y Moffett (2001) y
Moncarz, Moncarz, Cabello y Moncarz (2006),
quienes documentan una serie de descalabros
financieros. Aunado a lo anterior, habría que
considerar la crisis mundial que inició con el
1colapso del mercado hipotecario de alto riesgo
en los EUA en agosto de 2007 en donde las
pérdidas acumuladas a septiembre de 2009 se
estiman en más de 2.5 trillones de dólares, así
como el contagio en los sistemas financieros de
todo el mundo. Altman y Saunders (1998)
complementan con otros factores de impacto
económico, entre los que destacan la tendencia
hacia la desintermediación y el aumento de 2instrumentos off-balance sheet con exposición
al riesgo de incumplimiento.
En cuanto al tema de la regulación destacan los
acuerdos de Basilea de 1988, que sugerían
establecer un mínimo en la proporción de capital
para respaldar los activos de los bancos; sin
embargo, tales acuerdos no resultaron ser una
solución óptima, ya que no consideraban el
riesgo de los activos (BIS, 1999). Así, en junio de
2004 se presentó la enmienda conocida como
Basilea II, que introdujo un enfoque más realista
que consideraría todos los aspectos de la
calif icación crediticia: incumplimientos,
migraciones, tasas de recuperación, spreads de 3crédito y concentraciones de riesgo (BIS, 2004;
Altman y Onorato, 2004).
La relación directa entre riesgo y rendimiento,
establecida por la teoría financiera, sugiere que
ante distintas alternativas de inversión un
inversionista elegirá la opción más riesgosa
únicamente ante la existencia de una prima que
le compense por el riesgo adicional asumido,
1 Conocido como subprime, que se refiere a la calificación de un
activo financiero que presenta un desfavorable historial crediticio,
es decir, donde se incluyen eventos de incumplimiento y la
posibilidad de problemas más serios, entre ellos la quiebra
(Demyanyk y Van Hemert, 2008).
2 Activos y actividades de endeudamiento o financiamiento que no
están registrados en el balance general, como es el caso de las
posiciones en instrumentos derivados (Altman y Saunders,
1998).
3 Los lineamientos establecidos por Basilea II aún no estaban
totalmente instrumentados a mediados de 2008, no obstante,
pudieran haber quedado rebasados debido a la crisis financiero-
económica que ha venido aquejando a los sistemas financieros
de todo el mundo.
Julio - Diciembre 2009
30
así, los activos más riesgosos deben ofrecer
mayores primas de riesgo o spreads para
compensar adecuadamente por el riesgo
adicional asumido. Tales primas se relacionan
con el riesgo de mercado y de crédito, ya que
fluctúan en función de los cambios en el mercado
de capitales, que a su vez afectan el riesgo de
crédito de todos los participantes (Crouhy, Galai
y Mark, 2000; Delianedis y Geske, 2001;
Farnsworth y Li, 2007).
Altman y Saunders (1998) analizan la evolución
del tema de la medición del riesgo de crédito en
los últimos 20 años, encontraron que los cambios
en la calidad crediticia afectan el costo de capital,
los spreads de crédito, rendimientos de bonos,
etc. Otros estudios que profundizan el análisis de
la relación entre spreads y la capacidad de pago,
específicamente la forma en que éstos
responden a los cambios en la probabilidad de
incumplimiento, son: Farnsworth y Li (2007);
Cantor (2004); Hull, Predescu y White (2004);
Bielecki y Rutkowski (2000); Sy (2002 y 2003);
Wei (2003); Crouhy, Galai y Mark (2000); Collin-
Dufresne, Goldstein y Martin (2001); Steven,
Kamin y Karsten (1999); Delianedis y Geske
(2001 y 2003); Partnoy (2001).
La literatura muestra la gran cantidad de
esfuerzos para determinar las fuentes de riesgo
sistemático y cuantificar sus efectos, partiendo
de lo general y de la teoría de Harry Markowitz
presentada en 1952. Se considera que el riesgo
sistemático está definido por el estado general de
la economía y se afirma que hay una relación
i m p o r t a n t e e n t r e l a s c o n d i c i o n e s
macroeconómicas, la calidad de los activos y los
cambios en la calidad crediticia junto a la
eventual posibilidad de quiebra financiera
(Wendin y McNeil, 2006; Altman y Onorato, 2004;
Crouhy, Galai y Mark, 2000 y 2001; Benell,
Crabbe, Thomas, Gwilym, 2006; Segoviano y
Padilla, 2006; Gilbert, Menon y Schwartz, 1990;
Crouhy, Galai y Mark, 2001; Amato y Furfine,
2004; Nickell, Perraudin y Varotto, 2000). La
mayoría de los esfuerzos por explicar los efectos
del riesgo sistemático sobre el
activos ha sido realizada, en el contexto
internacional, con un mayor énfasis en la
economía de los Estados Unidos. En México la
evidencia recabada a la fecha se reduce a unas
cuantas investigaciones.
Entre los estudios sobre riesgo sistemático en el
contexto mexicano podemos mencionar a De la
Calle (1991), Navarro y Santillán (2001), López y
Vázquez (2002), López (2006a). Estos
estudiosos coinciden en que el cambio en el nivel
de precios constituye una dimensión importante
del riesgo sistemático. En Navarro y Santillán
(2001) y Doshi, Johnson, Ortiz y Soenen (2001)
se establece que el tipo de cambio es una
variable importante. La tasa de interés también
es un factor determinante, para el caso
mexicano, según la evidencia empírica
presentada por Navarro y Santillán (2001) y Al-
Shanfari (2003). De la Calle (1991), Navarro y
Santillán (2001) y López (2006a y 2006b)
confirman que un incremento inesperado en la
oferta monetaria modifica el nivel de liquidez de
los participantes del sistema financiero, lo que a
su vez produce presiones a la baja en las tasas
de interés dando impulso a la economía.
Por otro lado, para López y Vázquez (2002) el
nivel de actividad económica es otra variable
importante en la valorización de los activos al
representar la confianza de los distintos agentes
económicos; ellos utilizan en su estudio como
aproximación del nivel de actividad económica el
producto interno bruto (PIB). Otra medida
importante del dinamismo de la economía es el
comportamiento de su comercio con el exterior
(López, 2006b). Al respecto, Navarro y Santillán
(2001) encuentran en su estudio sobre el
mercado mexicano una relación significativa de
las exportaciones. No obstante, López (2006b)
asegura que en virtud de que los efectos de las
exportaciones y las importaciones sobre el riesgo
sistemático han sido poco estudiados, es más
conveniente estudiarlos por separado, pues
podrían representar efectos distintos, aunque no
necesariamente independientes.
precio de los
Finalmente, López (2006b) y López y Vázquez
(2002) encuentran evidencia de la relevancia del
impacto de las reservas internacionales sobre el
riesgo sistemático de la economía, mientras que
De la Calle (1991), Navarro y Santillán (2001),
López y Vázquez (2002), López (2006a),
confirman la importancia de los precios del
petróleo en el mercado mexicano.
Los estudios sobre el riesgo sistemático en
México se han centrado principalmente en
determinar cuáles pueden ser sus fuentes y en
medir las sensibilidades respectivas de acciones
individuales o del mercado accionario en su
conjunto. Únicamente el estudio de Gurrola y
López (2009) se ha ocupado de analizar la
relación entre los spreads de crédito y el riesgo
sistemático, los resultados del análisis que se
reportan en las páginas sucesivas son una
ampliación directa de dicho trabajo.
MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
En el afán de dar respuesta a la pregunta de
investigación: ¿cómo y qué tanto impacta el
riesgo sistemático mexicano en la evolución de
las primas de riesgo o spread de la deuda en las
empresas mexicanas?, el presente estudio
ofrece evidencia empírica sobre la importancia
de dicho riesgo, representado por variables
macroeconómicas locales. Como ya se señaló,
este estudio parte de la definición de spread
propuesta por Gurrola y López (2009), en cuya
construcción se siguen tres etapas. En primera
instancia se calcula el costo de la deuda, según
se muestra a continuación:
Costo de la deuda = (1)
Donde:
a = Gastos financieros
b = Deudas financieras a corto plazo(cp)
c = Obligaciones negociables cp
d = Otros créditos con costo cp
e = Deudas financieras a largo plazo (lp)
f = Obligaciones negociables de lp
g = Acreedores varios de lp
a
b + c + d + e + f + g
31
#104 / Año 38
Posteriormente se ajusta el resultado de la 4ecuación (1) en términos anuales:
4Costo anualizado = ( 1 + i ) - 1 (2)
Donde:
i = costo de la deuda obtenido a partir de la
ecuación (1)
Finalmente, el spread se calculó como la
diferencia entre el costo anualizado de la deuda, 5según la ecuación (2) y la tasa libre de riesgo, a
partir de lo cual se calculó su tasa de crecimiento
de acuerdo con:
y = tasa de crecimiento = (3)
Con base en la revisión de literatura mostrada en
la sección previa, se seleccionaron como
representantes del riesgo sistemático: tasa de
inflación (INF), tasa de apreciación del dólar
frente al peso (TC), crecimiento de la oferta
monetaria (M1), crecimiento del PIB (PIB),
crecimiento de las exportaciones totales (EXP),
crecimiento de las importaciones totales (IMP),
crecimiento de las reservas internacionales
(RESINT) y crecimiento de los precios del
petróleo (PETR).
El modelo ex ante para estimar el efecto del
riesgo sistemático sobre las tasas de crecimiento
del spread o premio que paga por arriba de la
tasa libre de riesgo cada una de las empresas
debido a su deuda, incluyendo el término de
perturbación aleatoria, se especifica como:
(4)
4 Puesto que los rubros considerados en la ecuación (1) son
obtenidos de estados financieros trimestrales y la tasa libre de
riesgo utilizada para el cálculo de la prima está expresada en
términos anuales.
5 Cetes 28 días. Certificados de la Tesorería de la Federación. La
serie utilizada se obtuvo de Banxico.
spread - t
spreadt1
spreadt1
Julio - Diciembre 2009
32
Este modelo dinámico especifica como variables
explicativas un intercepto, los valores rezagados
de la tasa de crecimiento del spread de deuda
(var iable dependiente) y los valores
contemporáneos y rezagados de todos los
factores de riesgo que se enunciaron en la
sección anterior. Los estados financieros de las
empresas estudiadas están disponibles en forma
trimestral, razón por la cual se incluyen cuatro
rezagos de los factores de riesgo para capturar
sus efectos sobre la dinámica anual del spread
del costo de la deuda de las empresas.
La estimación de la forma en que la evolución del
spread de deuda se explica por los efectos del
riesgo sistemático, así como de los de la propia
evolución del spread, se llevó a cabo mediante el
estimador de mínimos cuadrados ordinarios
(MCO), siguiendo el enfoque de lo general a lo
específico (como lo plantea David Hendry y sus 6seguidores). Dicho enfoque se aplicó mediante
un proceso de reducción secuencial del modelo
original presentado en la ecuación (4). A partir de
esa especificación general, en cada fase del
proceso de reducción se llevaron pruebas de
restricción por bloques, retirando las variables
con coeficientes no significativos, siempre y
cuando mejorasen los criterios de selección del
modelo: estadístico F y los criterios de Schwarz,
Akaike y de Hannan-Quinn. Finalmente, se llegó
al modelo restr ingido (reducido) más
parsimonioso posible y al mismo tiempo
congruente, en términos de la fundamentación
teórica.
ANÁLISIS ECONOMÉTRICO
La información para calcular las primas de riesgo
definidas por la ecuación (1) proviene de
ECONOMÁTICA; se considera únicamente a
emisoras que tengan al menos 60 observaciones
trimestrales consecutivas, con excepción de
BEVIDES y GMARTI para las que faltan dos
6 Para mayores detalles sobre el enfoque de estimación de lo
general a lo particular de Hendry puede consultarse Otero (1993)
y Johnston y DiNardo (1997).
observaciones al inicio de sus
horizonte de la investigación abarca 15 años: de
junio de 1992 a marzo de 2007. El cuadro 1
muestra las 27 empresas analizadas en este 7estudio, agrupadas según siete sectores que la
Bolsa Mexicana de Valores (BMV) utilizaba antes
del nuevo esquema de clasificación sectorial,
que entró en vigor el 30 de marzo de 2009.
En el cuadro 2 se proporcionan las variables o
factores de riesgo seleccionados para estimar el
modelo de la ecuación (4), así como la fuente de
los datos base. Los factores de riesgo se
obtuvieron al estimar las tasas de crecimiento de
dichos datos siguiendo el procedimiento descrito
en la ecuación (3).
En el cuadro 3 se presentan los resultados de las
estimaciones, las cuales se realizaron mediante 8el paquete econométrico Gretl, versión 1.8. Por
motivos de espacio, dicho cuadro muestra
únicamente las estimaciones finales (modelos
restringidos) a las que se llegó mediante el
proceso de reducción secuencial descrito
anteriormente.
Los resultados presentados en el cuadro 3
sugieren que prácticamente 82% de las primas
de riesgo de las emisoras estudiadas responden
a la totalidad de los factores de riesgo
mode lados , ya sea en sus va lo res
contemporáneos o rezagados, tales emisoras
son: ACCEL, ALFA, GCARSO, GIISA, SANLUIS,
AUTLAN, POSADA, REALTUR, BIMBO,
GMODERN, ECKO, GRUMA, VITRO, GCC,
CEMEX, BENIDES, GMARTI, COMERCI,
LIVERPOL, TELMEX, TMM y TELEVISA.
7 Se excluyen las empresas del sector financiero debido a la
heterogeneidad en la información capturada por las razones
financieras de empresas que pertenecen o no al sector financiero
(Perry, Henderson y Cronan, 1984; Shumway, 2001; Carey y
Hrycay, 2001; Livingston, Naranjo y Zhou, 2005; Farnsworth y Li,
2007).
8 Desarrollado por Allin Cottrell de la Universidad Wake Forest y
por Riccardo "Jack" Lucchetti de la Universidad Politecnica delle
Marche. Obtenido el 10 de septiembre de 2009, de
http://gretl.sourceforge.net
series. Así, el
33
#104 / Año 38
En las primas de las 27 emisoras analizadas sólo
en cinco casos se percibe alguna excepción a la
afirmación anterior: las primas de riesgo de
AHMSA no presentan significancia estadística
respecto a la dinámica del PIB mientras que ICA
a las tasas de crecimiento del INPC. Por su parte,
PEÑOLES no p resen ta coe f i c i en tes
significativos respecto a RESINT y PETR;
mientras que el comportamiento de las primas de
ARISTOS no se ven explicadas por la dinámica
de RESINT Y PETR. Del mismo modo, los
coeficientes de los factores de riesgo
representados por las tasas de crecimiento de
PETR, PIB, IMP y INPC no presentan
significancia estadística respecto a las primas de
GIGANTE. Cabe señalar que la única emisora
cuyas primas de riesgo no responden a la
influencia de sus propios valores rezagados es
TELMEX.
Como se puede apreciar en el cuadro 3, los
factores de riesgo que presentan mayor impacto
en la explicación de las primas de riesgo al arrojar
coeficientes estadísticamente significativos en
100% de las emisoras bajo estudio, son las
dinámicas de crecimiento de la oferta monetaria,
del tipo de cambio y de las exportaciones. En
segundo lugar, y con
emisoras de la muestra, se encuentra
significancia estadística en las tasas de
crecimiento del INPC, PIB y RESINT; seguidas
de las tasas de crecimiento de IMP y de los
rezagos en la variable dependiente, ambas con
impacto significativo en 96% de las primas de las
emisoras bajo estudio. No obstante que las tasas
de crecimiento en PETR presentan el menor
número de impactos significativos, los resultados
del cuadro 3 muestran que este factor impacta
prácticamente a 90% de las emisoras de la
muestra. Asimismo, el cuadro 3 revela, en cuanto
al nivel de significancia estadística por factor de
riesgo modelado, que en el caso de la tasa de
crecimiento de RESINT, 90% de los impactos
significativos superan una ? de .05. En la
dinámica de IMP, M1, TC y de los rezagos de la
propia variable dependiente, los resultados
muestran que en 92% de los casos significativos
se supera el nivel de confianza de 95%; mientras
que en las tasas de crecimiento de INPC y PIB el
nivel de confianza de 95% es superado en 94%
de los coeficientes significativos. Por su parte, en
la dinámica de EXP se supera una ? de .05 en
95% de los casos y 96% en el caso de PETR.
significancia en 93% de las
Núm. Sector BMV Empresa Clave1
Varios
Grupo Carso, S.A.B. de C.V. GCARSO2 Accel, S.A.B. de C.V. ACCEL3 Grupo Industrial Saltillo, S.A.B. de C.V. GIISA4 San Luis Corporación, S.A. de C.V. SANLUIS5 Alfa, S.A.B. de C.V. ALFAA6
ExtractivaIndustrias Peñoles, S.A.B. de C.V. PEÑOLES
7 Compañia Minera Autlán, S.A.B. de C.V. AUTLAN8
ServiciosGrupo Posadas, S.A. de C.V. POSADA
9 Consorcio Aristos, S.A. de C.V. ARISTOS10 Real Turismo, S.A. de C.V. REALTUR11
Transformación
Grupo Bimbo, S.A.B. de C.V. BIMBO12 Grupo la Moderna, S.A.B. de C.V. GMODERN
13 Ekco, S.A.B. EKCO14 Altos Hornos de México, S.A. de C.V. AHMSA15 Vitro, S.A.B. de C.V. VITRO16 Gruma, S.A.B. de C.V. GRUMA
Cuadro 1. Emisoras seleccionadas por sector de actividad económica
17
Construcción
Grupo Cementos de Chihuahua, S.A.B. de C.V. GCC
18 Empresas ICA, S.A.B. de C.V. ICA19 CEMEX, S.A.B. de C.V. CEMEX20
Comercial
Grupo Gigante, S.A.B. de C.V. GIGANTE21 Farmacias Benavides, S.A.B. de C.V. BEVIDES22 Controladora Comercial Mexicana, S.A.B. de
C.V. COMERCI23 Grupo Martí, S.A.B. GMARTI24 El Puerto de Liverpool, S.A.B. de C.V. LIVERPOL
25Comunicaciones
y transportes
Teléfonos de México, S.A.B. de C.V. TELMEX26 Grupo TMM, S.A. TMM27 Grupo Televisa, S.A. TELEVISA
Fuente: Elaboración propia con datos de la BMV.
Fuente: Elaboración propia.
Cuadro 2. Factores de riesgo y fuentes de información
Factor de riesgo Nomenclatura Fuente datos base
Tasa de inflación INF BANXICO
Tasa de apreciación del dólar frente al peso TC BANXICO
Crecimiento de la oferta monetaria M1 BANXICO
Crecimiento del PIB PIB INEGICrecimiento de las exportaciones totales EXP SHCPCrecimiento de las importaciones totales IMP SHCPCrecimiento de las reservas internacionales RESINT BANXICO
9Crecimiento de los precios del petróleo PETR ECONOMÁTICA
9 MAYA: Mezcla de petróleo crudo pesado que se produce en México con fines de exportación, el cual tiene una densidad alrededor de 22 API.
Julio - Diciembre 2009
34
35
#104 / Año 38
El modelado propuesto en este estudio sugiere
que al considerar el impacto de los factores de
riesgo sobre las primas de las emisoras de la
muestra, por sector de actividad económica, el
sector extracción es el que presenta el mayor
promedio de coeficientes significativos (52%),
seguido del sector de Transformación (48%). Por
su parte, los sectores de Servicios y Comercial
presentan un impacto promedio de 47%,
mientras que el sector de Comunicaciones y
Transportes el promedio de coeficientes
significativos llega a 41%. El menor número
promedio de coeficientes significativos se
percibe en el sector de Varios y el sector de la
Construcción con valores de 40% y 37%,
respectivamente.
En cuanto a la bondad de ajuste de la
modelación, bajo el criterio del coeficiente de 2determinación (R ) ajustado, en Gurrola y López
(2009) se observa que tal indicador supera el .52
en 50% de los casos bajo estudio, mientras que
los resultados de este estudio presentan una
mejoría en tal ajuste, ya que prácticamente 67%
de las primas de riesgo de las emisoras de la
muestra superan tal umbral del .52 en el valor de 2la R ajustada; llegando incluso al .96 en el caso
2de TMM. El mayor coeficiente R ajustado
promedio se aprecia en las primas de riesgo de
las emisoras del sector de Comunicaciones y 2Transportes con un valor R de .7 seguidas de
aquellas emisoras agrupadas en los sectores de
Varios, Extractiva, Servicios y Transformación 2con un valor R de .6. Las primas de riesgo que
parecen responder una menor medida al ajuste
del modelado son las agrupadas en los sectores
de la Construcción y Comercial con una
determinación ajustada promedio de .5. Cabe
destacar que en Gurrola y López (2009) el ajuste 2de la R ajustada promedio, por sector
económico, oscila entre .3 y .64.
CONCLUSIONES
En este documento se presenta evidencia
empírica de cómo y cuánto impacta el riesgo
sistemático mexicano en la evolución de las
primas de riesgo o spread de crédito en
empresas mexicanas.
El modelado expuesto en este estudio, tal como
se plantea en nuestro objetivo, documenta la
relación significativa entre las primas de riesgo
del costo de la deuda de empresas que cotizan
en la Bolsa Mexicana de Valores y los factores de
riesgo sugeridos, como representantes
domésticos del riesgo sistemático. Los
resultados del estudio muestran la conveniencia
de la utilización de las primas de riesgo
propuestas como una medida de aproximación al 10riesgo de crédito.
En cuanto a los factores de riesgo sistemático,
prácticamente la totalidad de ellos, ya sea en sus 11valores contemporáneos o rezagados,
muestran su importancia para ser considerados
en la modelación de las primas de riesgo de
crédito en México.
10 Lo cual presenta ventajas a las empresas mexicanas que al no
contar con alguna calificación externa carecen de elementos para
conocer su nivel de riesgo, pero que mediante los resultados
presentados pueden mejorar su entendimiento de la forma en que
el riesgo sistemático domestico afecta su operación y por ende el
comportamiento de las primas de riesgo, construidas estas
últimas a partir de la información financiero-contable y no con
base en datos de mercado.
11 Si bien es cierto que la formulación de sistemas de alerta
tempranas está más allá del objetivo de este estudio, los
resultados muestran que los valores rezagados de los factores de
riesgo sistemático analizados en este documento podrían servir
como base para instrumentar tales modelos de alerta temprana.
Julio - Diciembre 2009
36
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.03***
ns5.
01**
590.
01***
nsns
52.0
3**
*22.2
8**
*16.3
9*8.1
7**
* -
3.14
**
508
.75***
-14.9
6**
17.2
1***
465.
54***
nsns
ns
5.33
***
ns -
3.33
**
6.5
7**
*399
.77***
78.5
4***
ns
ns
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0.0
9***
-52
.91**
*ns
-12
6.9
4***
26.6
1***
-20.
5***
ns
nsns
ns
nsns
-22
1.0
3**
*ns
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18.1
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-138
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ns
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132.
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nsns
ns
-60.3
6**
ns
-773.
44**
ns -
328.6
2**
* -
69.2
7**
* -
33.
53*
77.2
3***
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1***
-644
.83**
-32.7
7**
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-374.
28**
nsns
67.5
***
-32.
0**
ns -
14.8
**
-24
.51**
* -
280
.54**
7.71
***
ns
-11
1.79
***
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.8*
-8.
39***
ns
nsns
ns -
94.3
***
-12
.72*
**
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ns
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21.
33***
3.8
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*ns
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1.1
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*ns
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ns
ns
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-2.
71***
-2.
47**
nsns
nsns
-108
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-0.
52**
ns
-18
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* -
5.4
9***
-6.9
6**
-2.0
1**
*0.9
8*
-88.
99***
ns -
3.7*
**
-11
1.15
***
nsns
ns
ns
-2.
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1.7
3**
* -
6.4
5***
-94.
96***
2.46
***
ns
ns
nsns
-1.
81***
-1.5
2***
-2.5
4**
-0.8
7**
* -
0.6
6***
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1.65
***
-0.
84**
-24
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ns -
8.09
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ns
-0.8
9***
-3.
42***
nsns
-20
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-1.
64**
-0.
78*
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-17.
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3.2
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*1.
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* -
15.3
6**
nsns
ns
ns7.7
2**
*ns
ns
3.94
***
nsns
ns
0.95
**
ns
16.8
1**
nsns
-2.
69***
ns
nsns
ns13
.31**
-27
.81*
**
ns
ns
ns44.9
4**
8.5
***
7.64
***
12.0
1***
ns -
5.5
9***
ns
nsns
-275
.08***
ns52.
05***
-17
.15**
*ns
22.7
***
2.55
**
ns -
237
.85***
17.8
***
ns
-14
7.7
**
ns23
.2**
-6.
06***
ns
nsns
ns -
140
.77**
22.6
9***
-4.
17*
-390.
61***
ns -
27.
24***
ns
-9.2
6**
-25
.12***
-3.
48**
-3.0
5***
-352
.46***
30.7
8**
-8.
52**
-185.
77**
ns9.
85**
9.3
1**
*0.1
6*
nsns
6.9
4**
* -
160.6
**
-0.4
2**
*ns
-0.1
1*
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11**
-0.
38***
-0.0
1***
-0.2
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nsns
-0.1
3**
nsns
ns
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0.35
***
0.4
6**
*ns
nsns
-0.1
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ns
0.3*
**
ns
0.45
***
ns0.
28**
0.4
1**
*ns
nsns
0.2
6**
*0.
45***
0.24
***
0.7
1**
*0.
07*
0.5
5***
-2.
34***
-0.
44***
ns
-0.
29***
ns0.1
2**
*0.0
7*0.5
20.4
70.
420.3
10.3
60.5
50.7
20.5
80.6
30.9
60.
43
450.0
0361
.34
726.
50385
.30
535.0
6350
.25
389.2
4471.
12317
.72
268.1
570
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M1t
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16.
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M1t
-39.4
9**
ns
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ns
PIB
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* -
26.1
2**
PIB
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ns
PIB
t-2
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*ns
PIB
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*ns
PIB
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3**
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RE
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ns
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29**
TC
t-4
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42**
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199
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*ns
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.8.
Julio - Diciembre 2009
38
Notas al cuadro 3: a) ***,**,*, indican 1%, 5% y
10% de significatividad, respectivamente; ns
indica no significatividad. b) C. de Schwarz =
criterio bayesiano de Schwarz. c) La estimación
se efectuó utilizando una matriz de errores
robusta ante la presencia de heteroscedasticidad
y autocorrelación.
Al ampliar la especificación econométrica
propuesta en Gurrola y López (2009), los
resultados del análisis muestran que el ajuste
mejoró sustancialmente tanto en los coeficientes
con significancia estadística como en los propios
niveles de confianza correspondientes. De la
misma manera el ajuste de los modelos, bajo el
criterio del coeficiente de determinación
ajustado, se ve mejorado en este estudio al
incluir en la especificación econométrica la
dinámica (rezagos) de las primas de riesgo de
cada una de las emisoras de la muestra.
Cabe destacar que el factor de riesgo que parece
afectar a una menor proporción de primas de
riesgo de las empresas estudiadas, la evolución
de los precios del petróleo, presentó significancia
estadística en casi 90% de los casos al afectar el
spread de 24 emisoras. Los demás factores de
riesgo contribuyeron a explicar los spreads de
93% de las emisoras bajo estudio, llegando
incluso a explicar el total de las primas de la
muestra, como es el caso de las tasas de
crecimiento del tipo de cambio, las exportaciones
y la oferta monetaria representado por el
agregado M1. Este estudio también ofrece
evidencia empírica a favor de los argumentos de
la relevancia de considerar el efecto de las
importaciones como fuente de r iesgo
sistemático, aparte de las exportaciones, como lo
proponen López (2006a y 2006b) y Gurrola y
López (2009).
En resumen, el análisis presentado en estas
páginas contribuye, en lo general, a proporcionar
evidencia adicional sobre las fuentes de riesgo
sistemático en México y, en lo particular, al
entendimiento de la relación entre dicho riesgo y
los spreads de deuda.
Finalmente, y en función de la importancia que el
riesgo de crédito tiene para las empresas, se
requiere de más estudios que aborden el vínculo
del riesgo de crédito y el riesgo sistemático. No
obstante el alto nivel de significancia estadística
presentada en este estudio, la literatura señala la
posibilidad de enriquecer la modelación
incluyendo otros factores como la situación
financiera de la empresa, pero por el momento
diferimos esa tarea para un trabajo futuro.
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41
#104 / Año 38
Recibido: 20/10/2009
Aceptado: 15/12/2009
PRIMER SEMESTRE (tronco común) Teoría de la organización Seminario departamental I:Metodología de la investigación Marco jurídico de la administración pública Ciencias políticasAnálisis social
Especialización en nuevos escenarios de laadministración pública en el ámbito internacional
SEGUNDO SEMESTRESeminario departamental II:Metodología avanzada de la investigación Derecho público internacional Procesos políticos contemporáneosEstructura económica internacional
TERCER SEMESTRESeminario departamental III: Proyecto de tesis Modernización de la administración pública en México Gestación y planeación de políticas públicasImplementación y evaluación de políticas públicas
CUARTO SEMESTRE Seminario de tesis: Laboratorio de investigación
Ubicación: Edificio H 1er pisoTel. 5729 6300 ext. 61803Web: http://sepi.escasto.ipn.mx
Formar investigadores docentes y profesionales de laadministración pública especialistas en campos concretos de estudio, prioritarios para el desarrollo del país y elavance del conocimiento en el área.
Especialización en administración pública estatal y municipal
SEGUNDO SEMESTRE Seminario departamental II:Metodología avanzada de la investigación Desarrollo regional integral Finanzas públicas para el desarrollo local Políticas públicas estatales y municipales
TERCER SEMESTRE Seminario departamental III: Proyecto de tesisMercadotecnia de productos y servicios públicos Reglamentación municipal Gerencia de organizaciones públicas
CUARTO SEMESTRE Seminario de tesis: Laboratorio de investigación
Especialización en economía y finanzas públicas
SEGUNDO SEMESTRESeminario departamental II: Metodología avanzada de la investigaciónPlanificación del desarrollo económicoPolítica económica Finanzas públicas
TERCER SEMESTREFormulación y evaluación de proyectos Seminario departamental III: Proyecto de tesis Economía y finanzas corporativas Econometría y simulación
CUARTO SEMESTRESeminario de tesis: Laboratorio de investigación
Plan de estudios
Objetivo
43
#104 / Año 38
ENFOQUE FRACTAL APLICADO EN LA ADMINISTRACIÓN
Ernesto Gálvez Medina (1)
Alexander Balankin (2)
Edmundo Resenos (3)
ABSTRACT
This paper analyses the fractal approach in management organizations theory. The target problem is built up in two ways: 1) the management theories evolution, 2) the versatility of application in sciences, specifically of the fractal approach in management studies. The analyses show that these aspects have coincidental characteristics that favor their integration, to explain the applications of the fractal approach in management. The constant evolution of the science and technology management and consequently the changes in paradigms have allowed the explanation of its trajectory from the industrial era to the knowledge era, as well as, the transition of the Euclidian geometric to fractal geometric. The contributions of the complexity and chaos theories; and the authopoiesis as systems properties; offer a major and better understanding of the management organizations phenomena. The use of the proposed term "fractal factory" as a support to the discussions of management science and technology when these are backed up by the fractal approach, or when it is used as support of the rationality degree with which the design and construction of the systems, subsystems, models, methods and procedures is taken. The necessity of future research is perceived on the internal logic of the diverse fractal structures and the functioning of these into the enterprises.
Key words: Authopoiesis, Fractal Approach in Management, Fractal Factory, Fractal Structures.
RESUMEN
Este trabajo analiza la aplicación del enfoque fractal en los estudios de la administración de organizaciones. El núcleo del problema está constituido por dos vertientes: 1) la evolución de las teorías de la administración, 2) la versatilidad de aplicación en las ciencias y concretamente en la ciencia de la administración del enfoque fractal. El estudio demuestra que estos aspectos tienen características coincidentes que favorecen su integración para explicar las aplicaciones del enfoque fractal en la administración. La evolución constante de la ciencia y la tecnología de la administración y en consecuencia de los cambios de paradigmas, han permitido explicar su trayectoria desde la era industrial a la era del conocimiento y la transición de la geometría euclidiana a la geometría fractal. El aporte de la teoría de la complejidad proporciona una mayor y mejor comprensión de los fenómenos de la administración de las organizaciones; asimismo, este aporte se encuentra en la utilización de la proposición del término “fábrica fractal” como apoyo a las discusiones de la ciencia y tecnología de la administración, cuando estas se apoyen de manera preponderante en el enfoque fractal, o bien, cuando se utilice como soporte del grado de racionalidad con que se aborda el diseño y construcción de los sistemas, subsistemas, modelos, métodos y procedimientos. Se percibe la necesidad de la investigación futura sobre la lógica interna de las diversas estructuras fractales y del funcionamiento de éstas dentro de las empresas.
Palabras Clave: Autopoiesis, administración del enfoque fractal, fábrica fractal, estructuras fractales.
(1) Doctor en Ciencias Administrativas por el IPN. Departamento de Economía. Universidad de Sonora. [email protected]
(2) Doctor en Ciencias Físico Matemáticas por el Instituto de Ingeniería Física de Moscú Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de ESIME, Unidad Zacatenco. Instituto Politécnico Nacional. [email protected]
(3) Doctor en Ciencias Administrativas por el IPN. Sección de Estudio de Posgrado e Investigación. Escuela Superior de Comercio y Administración. Instituto Politécnico Nacional. [email protected]
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INTRODUCCIÓN
El panorama económico internacional que
registra este trabajo presenta mercados
regionales altamente competitivos. Esto justifica
que las empresas reflexionen el diseño de su
estructura de organización en función de la etapa
de evolución de los fines extrínsecos, en
correspondencia con los intrínsecos con que de
manera predominante responden a las
demandas del mercado donde operan (Resenos,
1976, 1990, 1993; Rivera y Resenos, 1996) para
mantenerse en ese nivel de competencia y
continuar evolucionando y ascendiendo en las
escalas de competencia, con apoyo en la teoría
de los fractales y de sus aplicaciones, sin
demérito de otras teorías y aplicaciones
pertinentes. Los científicos sociales están
reconociendo que la influencia organizacional de
los principios de las ciencias nuevas se
conforman más con las realidades observables
de las relaciones sociales que con la teoría
tradicional (Fairholm, 2004), por lo que se
visualizan en la ciencia de la administración
algunas posibilidades para proporcionar
opciones que instrumenten nuevas estructuras
con mayor flexibilidad para la adaptación de las
empresas a los cambios del entorno económico.
Esta propuesta plantea a la empresa como un
sistema vivo que se adapta, sobrevive y
evoluciona en un entorno cambiante, dinámico,
tal como los organismos vivos cuyas especies
que mejor se desarrollan son las que tienen
mayor capacidad de procesar información y de
aprender. Del mismo modo, las empresas
pueden evolucionar a modelos más complejos
vía las adaptaciones a los entornos, siguiendo
los procesos de las estructuras fractales.
El trabajo se divide en cuatro secciones. En la
primera se expone la teoría de los fractales, su
construcción y aportes en la administración. En la
segunda sección se estudia la administración
mediante la teoría de la complejidad de las
organizaciones y la pertinencia de la aplicación
de las metáforas. En la tercera se aborda el
desarrollo de la administración mediante un
análisis comparativo entre la administración
tradicional y la moderna, como antecedente del
estudio de la aplicación del enfoque fractal. En la
cuarta sección se expone el concepto de fábrica
fractal, que permite percibir la teoría de fractales
en la praxis e integrar la idea de auto-
organización y auto-similitud en las funciones
básicas de la administración de una empresa;
finalmente, se presentan en las conclusiones la
visualización del enriquecimiento de la teoría y la
praxis administrativa como consecuencia del
aprovechamiento de la teoría de fractales.
1. ENFOQUE FRACTAL
Para apreciar el valor y la diversidad del enfoque
fractal, tomamos el pensamiento de Mandelbrot
(1977:15):
Pienso que la difusión de la teoría del caos y la geometría fractal
en las ciencias sociales es esencial para nuestra futura evolución,
tal como el arte de contar fue esencial en los orígenes de nuestra
cultura.
El término fractal fue acuñado por Benoit
Mandelbrot, físico de origen polaco que estudió e
inició la era de los fractales en 1975.
1.1 Definición de fractales.
El término fractal proviene del latín fractus que
significa “fragmentado” (Mandelbrot, 1977: 32).
Se aplica al conjunto de formas generadas
normalmente por un proceso de repetición, se
caracteriza por poseer similitud en toda escala.
En términos sencillos, un fractal es una
estructura que está compuesta por pequeñas
partes, las cuales son parecidas a la figura
original, que se repite en diferentes escalas,
desde grandes (macro) hasta pequeñas (micro).
Los fractales son objetos caracterizados por su
auto-similaridad, poseen “la propiedad de
manifestar perpetuamente una figura dentro de
una figura dentro de una figura” (Coveney y
Highfield, 1995; en Miller, 1998).
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También han sido descritos como un atractor
magnético o como un molde o modelo para hacer
la misma figura siempre en diferentes tamaños; o
como un clima de lugares específicos que año
con año son semejantes; o como los
comportamientos de los sistemas oscilantes que
se mueven hacia cierto orden; el orden creado
por los atractores magnéticos, son los fractales
(Miller, 1998). Fei, Hou y Zhang (2007) han
descrito los fractales como la complejidad de
objetos, fenómenos físicos y procesos que no
pueden ser evaluados por la geometría
euclidiana tradicional. Es decir, los objetos, los
procesos y los fenómenos físicos conformados,
constituidos por estructuras de una misma figura
que se contiene a sí misma en diferentes
dimensiones, generalmente ha sido evaluada
por sus dimensiones superficiales con la
geometría euclidiana, pero no ha sido evaluada
por las dimensiones de la estructura que
conforman los elementos fractales que tienen la
misma figura contenida una en otra de diferente
dimensión, sucesivamente, es decir, auto-
similares, hasta integrar un sistema definible. Por
ejemplo, en un bróculi, la estructura de toda la
planta se repite, desde la más pequeña de sus
partes hasta integrar toda la planta, todos los
elementos que conforman su estructura son
auto-similares.
El enfoque fractal revela que el microcosmo es
similar al macrocosmo o viceversa. Mandelbrot
acuñó en 1975 el término fractal para denotar
una geometría nueva de la naturaleza, por medio
de la cual, de manera diferente a la muy afinada
geometría euclidiana, es posible cuantificar
muchas formas rugosas, escabrosas, y que las
formas espaciales fractales se repiten a sí
mismas geométricamente a través de muchas
escalas, por lo que es posible decir que un objeto
fractal posee la propiedad de auto-similaridad o
escala de invarianza (Dyck, 2006).
Un fractal es “un ejemplar u objeto cuyas partes
repercuten en el todo, únicamente en un
escalamiento hacia abajo”, “es como un objeto
definido para ser mostrado en negro y blanco: un
punto perteneciente al fractal dado es mostrado
en negro y un punto que no le pertenece es
dejado en blanco." Entonces un multifractal tiene
más de una razón de escalamiento en el mismo
objeto (Mandelbrot y Hudson, 2004: 208). El
concepto fractal se refiere a la manera sobre la
cual las unidades de organización o entidades
corporativas tienden a replicarse a sí mismas
desde una célula de trabajo elemental, desde
nivel micro hasta el nivel macro, debido a una
secuencia de acercamientos (Walsh, Kousakas,
Vontas y Koumpis, 2003). Se puede considerar
que el trabajo elemental de un individuo varía
positivamente en función del nivel jerárquico que
ocupa en una organización o empresa, por lo
cual funciona como célula o unidad mínima de
trabajo, y que dicho trabajo individual se mueve
dinámicamente de lo elemental hasta la
complejidad más elevada, también en función del
nivel jerárquico que ocupa en la estructura, por lo
que es posible pensar que todas las tareas y
funciones que realiza tienen la misma estructura
fractal; o bien, que cada trabajo o función tienen
una estructura fractal particular, por lo tanto, la
estructura o las estructuras de las tareas de las
unidades más pequeñas y simples de
organización hasta las superiores, las de la
cumbre, son similares debido a las propiedades
autopoiéticas y fractales de los sistemas; y
conforme se asciende en la jerarquía de la
estructura, las tareas y funciones que se agregan
a cada unidad de organización mantienen la
estructura fractal. Por lo mismo, la diferenciación
con otras unidades y las especificidades de la
especialización puede ser que adopten la
estructura fractal de toda la organización o
empresa, o bien, tiene tantas estructuras
f r ac ta les como ta reas , f unc iones y
especialidades maneja. Es probable que dada la
propiedad de autogénesis exista una sola
estructura dominante en las empresas.
1.2 Formación de objetos fractales
Son comunes entre los matemáticos dos
ejemplos: la curva de Koch y el conjunto de
Cantor. Ambos son similares entre sí y
constituyen mecanismos comunes para construir
fractales.
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Los procesos matemáticos para crear las
estructuras fractales son iteraciones de reglas
simples en los objetos de la inicial. Las
mutaciones pequeñas de reglas simples crean
variedad enorme de modelos macroscópicos. La
esencia de los fractales es la “retroalimentación”.
Él punto de partida es una información original,
se procesa y se obtiene un resultado. Este se
procesa de nuevo (se itera) y se obtiene otro
resultado similar al anterior y se continúa
haciendo lo mismo indefinidamente con cada
resultado. Un ejemplo que no deja de ser
mencionado en la literatura sobre los fractales es
la construcción del triángulo de Sierpinski
(Braun, 1996).
Figura 1.1 El triángulo de Sierpinski, después de
cuatro iteraciones
Fuente: Mandelbrot, 2004, p.134.
1.3 Autopoiesis
El concepto de autopoiesis es usado en la teoría
de sistemas para enfatizar el poder de las
relaciones e interacciones de los sistemas en su
interior y con su ambiente; es un proceso por
medio del cual un sistema produce su propia
organización y mantiene y se constituye él mismo
en un espacio (Fairholm, 2004). También se ha
usado para caracterizar aquellos sistemas que
se mantienen definiendo su organización a lo
largo de una historia de perturbación ambiental y
cambio estructural, y regenerando sus
componentes en el curso de su operación
(Maturana y Varela, 1980). Jantsch (1980) define
la autopoiesis como una tendencia de los
sistemas vivientes a renovarse a sí mismos y
regular los procesos de renovación dentro de los
caminos que mantienen la integridad básica de
su estructura.
La palabra “autopoiesis” fue inventada por el
biólogo Humberto Maturana Romesín en la
primera mitad de los setenta, según relata en el
prefacio del libro De máquinas y seres vivos:
Autopoiesis: la organización de lo vivo, que
escribió conjuntamente con Francisco J. Varela
García, donde relata cómo después de utilizar
por más de 10 años la expresión “organización
circular” derivó e inventó la palabra “autopoiesis”
(Maturana y Varela, 2006).
Goldstein (1994) sugirió que el concepto de
autopoiesis ha demostrado cómo los sistemas
abiertos pueden producir evolución dentro de los
estados de mayor organización, complejidad y
orden; también notó que tienen identidad y
f r on te ras c l a ras , que l as f r on te ras
paradójicamente son semipermeables y capaces
de mantener una naturaleza identificable a través
del tiempo y permite a las condiciones
ambientales afectar a estos sistemas abiertos.
Esto puede explicar los cambios de estructuras
fractales en las organizaciones sociales, en sus
subsistemas y en las personas que las integran,
sin perder su identidad y logrando evoluciones y
estados superiores más potentes y eficientes en
la mayoría de los casos.
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La aplicación del concepto de autopoiesis a los
sistemas sociales implica que el carácter auto-
referencial de estos sistemas no se restringe al
plano de sus estructuras, sino que incluyen sus
elementos y sus componentes, es decir, que él
mismo construye los elementos de los que
consiste. Luhmann (1998) afirma que la
autopoiesis no se limita a ser una propiedad de
sistemas biológicos o físicos, y la define como la
“capacidad universal” de todo sistema para
producir “estados propios” bien diferenciados
enlazando a éstos las operaciones propias del
sistema gracias a la “auto-organización” de éste.
Autopoiesis significa un mundo en el que se expande,
simultáneamente, la casualidad y la autonomía; las
dependencias y las independencias; la necesidad de la
planeación y la evasividad del proceso evolutivo; mayor
racionalidad y, al mismo tiempo, aumento de transracionalidad
expresadas bajo las designaciones (todavía incomprendidas) de
efectividad, expresividad, espontaneidad, informalidad
(Luhmann, 1998: 24).
Maturana y Varela (2006) consideran que es
posible la existencia de sistemas de naturalezas
diferentes, y proponen que las células, como
sistemas autopoiéticos moleculares, son de
primer orden; que los sistemas celulares
agregados son sistemas autopoiéticos de
segundo orden; los sistemas autopoiéticos de
tercer orden resultan del agregado de
organismos, como el caso de una colmena, de
una colonia, de una familia, o de un sistema
social; pero aclaran y enfatizan en el caso de los
sistemas superiores de tercer orden, que son
sistemas autopoiéticos por el solo hecho de ser
compuestos por sistemas de primer y segundo
orden, que su autopoiesis no es la de sus
componentes, sino que procede de la forma de
relación entre sus componentes y qué se detecta
en su vida cotidiana en el momento preciso en
que la observamos en su singularidad bajo la
noción de “sistema social”. Lo que explica la
dificultad de observar comportamientos
uniformes o sistemáticos en los sistemas
sociales, sobre todo en los de alta complejidad, y
sean requeridas un gran número de
observaciones en un gran número de sistemas
sociales o de sus componentes, que permiten
vislumbrar las estructuras y autopoiesis
dominantes y en consecuencia las conductas
más generalizadas; lo que a su vez también
explica que sus métodos de investigación estén
saturados, en cierto grado, de la filosofía de la
distribución normal y que los casos únicos o al
menos aislados o menos frecuentes, tan sólo
cobran importancia para explicaciones más
completas.
1.4 Justificación
Continuar demostrando que el enfoque de
fractales ofrece la posibilidad de elaborar teorías
más acabadas sobre la administración de las
empresas y, en general, de las organizaciones, y,
específicamente sobre las estructuras de la
administración y de las organizaciones, ya que
las propiedades y características de los
e lementos f racta les complementan y
profundizan las explicaciones sobre autonomía,
adaptación, armonía, flexibilidad en la lógica
interna, y de la administración de las
organizaciones. Por lo tanto, los conocimientos
nuevos que enriquece la ciencia de la
administración tienen posibilidades de aplicación
para mejorar, perfeccionar y generar sistemas,
mode los , p rogramas, p roced imientos
administrativos.
1.5 Objetivo
Presentar los principios sobre los que se apoya la
apl icación del enfoque f ractal en la
administración de organizaciones y mostrar los
criterios de formación de empresas con
propiedades fractales.
1.6 Planteamiento del problema
La teoría de los fractales, como teoría nueva en
las ciencias duras como la física, la matemática,
la biología, la astronomía, entre otras, requiere
desarrollar argumentos que respalden su apoyo
a la construcción permanente de la teoría de la
ciencia de la administración, así como su
aplicación en los problemas de la praxis de la
administración, al menos, en los puntos
siguientes.
1. Estudiar las características esenciales de la
organización en su evolución reciente y
analizar los problemas teóricos, los cuales
demuestren que la naturaleza esencial de
las organizaciones se ajustan a las
propiedades de la teoría de los fractales.
2. Definir los fractales, sus características
formales y de contenido; la formación
geométrica de fractales. Demostrar que el
enfoque fractal se ajusta a las propiedades
de desarrollo de las organizaciones.
3. Destacar los elementos esenciales de las
estructuras geométricas y los cambios en
las organizaciones.
4. Llevar a cabo estudios que demuestren los
rasgos de expresión de propiedades
fractales en el desarrol lo de las
organizaciones productivas modernas.
Casos prácticos de aplicación del enfoque
fractal en la administración de las empresas.
2 . C O M P L E J I D A D D E L A S
ORGANIZACIONES
Los fenómenos de la administración son de
naturaleza compleja y dinámica, lo que conduce
a estudiarlos con la teoría de la complejidad. La
teoría de la complejidad en la administración
primero aporta una nueva manera de pensar
acerca de las organizaciones; presenta un nuevo
paradigma que enfatiza los aspectos no lineales
y flexibles de los sistemas objeto de estudio. Esta
propuesta requiere reflexionar sobre las ideas
siguientes:
?¿Qué características de complejidad tiene la
administración de las organizaciones?
?¿El enfoque fractal es aplicable en los
fenómenos de la administración?
La primera pregunta requiere conocer el
desarrollo de la administración y precisar sus
características dinámicas y complejas que viene
mostrando. La segunda, permite fundamentar la
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concordancia entre el enfoque fractal con las
características de complejidad que muestra la
administración (Resenos, 2004).
2.1 Metáforas para el entendimiento de la
complejidad de las organizaciones
Tiplady (2003) propone utilizar la “máquina” para
administrar organizaciones y diseñar sistemas
de planeación, presupuestos y dirección por
objetivos, sin embargo, esta metáfora restringe a
las empresas a considerarlas como entes rígidos
que no es el caso de los entes sociales, con
mínimas posibilidades de ejercicio de la
creatividad.
Si se considera a la empresa como un tipo
específico de organización de negocios es
posible apreciarla como un organismo vivo con
características de autopoiesis; esta metáfora
p rop ic ia nuevas pe rspec t i vas en e l
entendimiento de las organizaciones, tal como el
concepto de sistema abierto que provocó un
cambio de paradigma en la teoría de las
organizaciones (Morgan, 1991). En el cuadro 2.1
podemos apreciar algunas metáforas habituales
en las organizaciones.
Cuadro 2.1 Metáforas de organización
Fuente: Morgan (1991: 6).
Una de las metáforas de la administración de las
organizaciones consiste en representarla como
un árbol (Torres, 2003: 8), donde las raíces
constituyen las ciencias que nutren a la
administración, el tronco está integrado por las
teorías y escuelas que han surgido de los
estudios de la administración, y el follaje, por los
diversos resultados que ofrece a los usuarios
inmediatos y mediatos de las organizaciones,
entre ellas las empresas, lo que permite una
visión panorámica de las mismas. La metáfora de
METÁFORA Descripción
Máquina
Organismo
Cerebro
Una organización pensada para operar de forma mecánica.
Una organización pensada para adaptarse al entorno.
Una organización fractal basada en el trabajo en equipo y en el aprendizaje.
los sistemas vivos refleja que las organizaciones
constantemente aumentan su complejidad
mediante adaptaciones al nivel más alto con
nuevas estructuras (Holbrook, 2003). Las
organizaciones pueden aumentar su creatividad
y diversidad formando estructuras fractales, es
decir, estructuras similares desde niveles de
estructuras micro hasta el nivel macro. Es más,
estas estructuras en cada nivel son auto-
similares.
De este modo, el concepto fractal puede
introducirse en la administración de las
organizaciones si consideramos a éstas como
sistemas vivos. Con el criterio de escalamiento,
consideramos los objetivos de una parte de la
organización (por ejemplo, ventas), estos
objetivos serán similares a los objetivos del total
de la empresa. En tal sentido, la pregunta
principal es: ¿cómo se presenta el escalamiento
en el proceso de auto-organización para que las
empresas adquieran las estructuras fractal? O tal
vez es preferible considerar que las estructuras
fractales son útiles para modelar las estructuras
reales de las organizaciones y los procesos
administrativos de éstas para lograr análisis y
explicaciones de mayor racionalidad y
comprensión de los entes sociales y sus
procesos internos y externos. Las estructuras
fractales tienen muchos niveles auto-similares
(Abele y Bischoff, 2004). Desde otra perspectiva,
Wheatley, (1992/1999) en una aplicación
innovadora de las ideas de las ciencias nuevas,
sugiere principios importantes al considerar en el
trabajo de liderazgo la inclusión de cuatro
principios principales focalizados en el mismo
liderazgo a los cuales denominó sistemas
autopoiéticos (autopoiesis es un proceso por
medio del cual produce su propia organización y
mantiene y se constituye en sí mismo en
espacio), perspectivas paradójicas no lineares,
teoría de las fuerzas de atracción y los patrones
de la organización fractal (Fairholm, 2004). En
las compañías de alta tecnología que deben
responder rápidamente y en forma coherente al
ambiente que cambia, puede ser provechoso
utilizar los mismos procedimientos iterativos en
forma semejante a lo que sucede en la
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naturaleza.
aplicaciones del enfoque fractal.
2.2 Características de la complejidad
?La complejidad de un sistema depende del
número y variedad de elementos e
interacciones o procesos entre sí.
?La interacción de muchos elementos de un
sistema da origen a conductas y propiedades
no encontradas en los elementos individuales
del sistema.
?Un sistema complejo adaptativo está basado
en un sistema extendido y preconcebido con un
conjunto de metas, como centro de
competencias y amplio sistema de actividades
y amplio sistema de actividades focalizadas a
un futuro potencial de crecimiento y desarrollo
(Shoham y Hasgall, 2005).
?La complejidad es una medida de información
necesaria para describir la función y estructura
de un sistema. Es un estado variado que
involucra una calidad que tiene interacciones y
diferentes componentes, como en la
interconexión de partes de una estructura.
?Los estudios de complejidad son generalmente
multidisciplinarios.
?La complejidad se da en los sistemas. Un
elemento aislado no puede aumentar su
complejidad porque no interactúa con los otros
elementos endógenos y exógenos de los
sistemas. En el momento en que dos
elementos interactúan surge un sistema.
?La complejidad es un proceso evolutivo que
sigue un comportamiento no lineal con base en
crisis sucesivas. Tal vez adopte la forma de
espiral creciente.
Nótese que estas características incluyen a las
unidades microscópicas y macroscópicas.
Esto se expondrá en la sección de
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2.3 Capacidad del sistema para administrar
la complejidad
El sistema deberá conocer con qué clase o
combinaciones de clases de complejidad del
medio ambiente tendrá que luchar: oferentes,
demandantes, producto, zona geográfica, entre
otras muchas.
Una vez que esté posicionado en un entorno
determinado, deberá tener cuidado en que sus
recursos sean inteligentemente empleados,
puesto que éstos son limitados; lo que equivale a
la capacidad del sistema. Cada entidad dentro
del sistema tiene un tramo de complejidad con el
que lidia, el cual está definido por las entidades,
elementos o procesos de las interacciones
inmediatas, las mediatas y las lejanas, lo
importante es que lo haga de la mejor manera
posible. Por ello el sistema debe evaluar su
situación con los siguientes criterios:
?Si la capacidad del sistema es mayor que la
variedad requerida, resulta el desperdicio de
capacidad dotada o atribuida.
?Si la capacidad del sistema es igual a la
variedad requerida, resulta un equilibrio
dinámico.
?Si la capacidad del sistema es menor que la
variedad requerida, resultan problemas de
incompetencia ante los demandantes del
ambiente externo.
2.4 Las organizaciones como sistemas
complejos
Se han visualizado cuatro propiedades de
sistemas complejos adaptativos (Holland, 1994):
?Están compuestos por una red de agentes
altamente interconectados y que actúan en
paralelo, emergiendo la conducta global
coherente del sistema de las conductas
cooperativas y competitivas de los agentes que
lo integran.
?Con los agentes de un nivel inferior, se
construye el nivel inmediato superior.
?Constantemente realizan predicciones
basadas en sus modelos internos.
?Opera, pudiendo con ello cambiar de entorno, a
fin de optimizar su ajuste con el mismo.
Los múltiples actores que componen la
organización, tanto internos como externos, se
influyen mutuamente de una manera dinámica, y
raramente de manera directa e inmediata, todo lo
cual hace complejo al fenómeno organizativo.
Las organizaciones son sistemas abiertos,
dinámicos, evolutivos, no lineales, basados en la
iteración e interacción entre sus miembros, y
entre sus miembros y el entorno. Auto-
organización es la propiedad más importante
asociada a los estados de equilibrio y a la
complejidad (Panyella, 2004).
3 . D E S A R R O L L O D E L A C I E N C I A
ADMINISTRATIVA
La teoría de la administración está en constante
evolución. Los avances recientes de las escuelas
administrativas son el resultado de un proceso
que viene progresando y adquiere sus propios
perfiles en diferentes épocas y etapas. El cuadro
3.1 muestra una visión panorámica de las
principales teorías de la administración y sus
principales enfoques (Torres, 2003). Destaca
que la teoría evoluciona no sólo en sus enfoques,
sino que también en énfasis; desde tareas, hasta
ambiente y tecnología.
Cuadro 3.1 Contenido esencial de las diferentes
teorías administrativas y sus principales
enfoques
Fuente: Torres Zacarías, 2003, pp. 14, 15.
Énfasis
En las tareasTeoría de la administración científica Teoría clásicaTeoría neoclásicaTeoría de la burocracia Teoría estructuralista Teoría de las relaciones humanasTeoría del comportamientoorganizacional Teoría de las decisionesTeoría del desarrolloorganizacional
Teoría estructuralista Teoría de sistemas (contingencia)
Teoría de la contingencia Administración de la tecnología
Análisis interno y del entornoEnfoque de sistema abiertoAnálisis ambiental
Organización informal Motivación, liderazgo, comunicación y dinámica de gruposEstilos administrativos Procesos de decisión AdministraciónAnálisis ambiental
Organización formal Principios generalesFunciones del administradorRacionalidad organizacional
Racionalización del trabajo en elnivel operativo
En la estructura
En el ambiente
En latecnología
En las personas
Tipos de teorías Principales enfoques
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3.1 Cambios de paradigmas en la
administración.
No ha surgido un cuerpo de conocimientos
totalmente integrado que pueda llamarse
administrativo y de las organizaciones. Cada
escuela de pensamiento destaca los aspectos de
la administración que considera más
importantes. Esta diversidad no debe
considerarse indeseable. Gran parte del
desarrollo en la teoría moderna puede atribuirse
a contribuciones interdisciplinarias. La
administración y las organizaciones se han
convertido en puntos centrales de investigación
(véase el cuadro 3.2).
Cuadro 3.2 Cambios de paradigmas en la
administración
Fuente: Stacey, http://human-nature.com/scienc-
culture/rosenhead.html
Los cambios de la era industrial a la era del
conocimiento pueden notarse tomando como
ejemplo la industria automotriz. Son ilustrativos
los casos General Motor en alianza con Toyota,
también de la Ford con sus proveedores, que
constituyen nuevas formas de organización.
Estas empresas realizan procesos complejos
interactivos, en la transferencia de tecnología
entre empresas aliadas y proveedores, antes
competidoras, que ahora se auto-organizan y
coordinan, en virtud de las voluntades
manifiestas en los contratos signados, logrando
como consecuencia un crecimiento no lineal,
sino holístico. El cambio de paradigma refleja el
paso de la geometría euclidiana a la geometría
fractal.
3.2 Elementos que relacionan los fractales
con la administración
Era industrial
Procesos rutinarios
Linealidad
Actividades secuenciales
Estructura predefinida
Comando y control
Problemas
Geometría euclidiana
Era del conocimiento
Procesos complejos interactivos
Actividades paralelas o simultáneas
Auto-organización
Coordinación
No lineal
Oportunidades
Geometría fractal
Es útil señalar algunos elementos que relacionan
los fractales con la administración:
?Desde un enfoque holístico, las empresas o la
empresa con todos sus elementos, procesos,
desde el nivel de la cúpula empresarial hasta el
nivel micro, el individuo, con sus elementos y
procesos intrínsecos y extrínsecos se ordenan
bajo estructuras de propósitos, objetivos,
estrategias, políticas, cultura, filosofía y
valores, y muestran auto-similaridad a
cualquier nivel de observación. Debido a ello
los comportamientos organizacionales o
empresariales, divisionales, gerenciales,
departamentales y los individuales, también
tienden a una elevada auto-similaridad, como
condición a sus características de pertenencia
al sistema.
?La gerencia fractal proporciona una pista
acertada a la gerencia autónoma. Cuando los
individuos en el lugar de trabajo toman las
acciones constantes con referencia al objetivo
y a la política de la compañía, los individuos
incluidos en la gerencia fractal pueden realizar
sus deberes correctamente sin instrucciones
repetidas de sus supervisores porque están
bien enterados del objetivo, de la política, de la
capacidad y de la cultura de la compañía.
?Las estructuras fractales surgen por la
repetición de reglas simples. Por ejemplo, en la
administración, este principio se expresa del
siguiente modo: el objetivo y la política de la
compañía son proporcionados por los
ejecutivos de la firma (fase inicial) y debe
comprenderse bien en todos los niveles de la
organización. Este prototipo se propagará
(fases siguientes) a través de la dirección
fractal para hacer a la compañía más
competitiva y adaptable al ambiente
cambiante. Los individuos, en su lugar de
trabajo, toman las acciones consistentes con el
objetivo y la política de la compañía, formando
un todo coherente y con estructuras que
sostienen los mismos objetivos y metas.
?Con el enfoque fractal, el trato a los individuos y
a las divisiones no debe ser como partes
simples de la compañía, tal como en la
administración tradicional. Los individuos y
divisiones son considerados, cada uno, como
toda la compañía. El objetivo, la política,
capacidad y cultura de la empresa, se reflejan
en la conducta de los individuos y divisiones.
4. APLICACIÓN DEL ENFOQUE FRACTAL EN
LA ADMINISTRACIÓN
En los estudios que aplican los fractales en la
administración y en las ciencias sociales,
destacan dos características, a saber:
?Utilizan metáforas para aplicar los fractales en
la administración, una empresa se considera
como un ser vivo o una máquina o un flujo
continuo (Abele, 2004). Estas metáforas
reconocen las nuevas tecno log ías ,
perspectivas y tendencias en la adaptación de
nuevos conceptos en administración, valora el
aporte del enfoque fractal en los negocios. La
clave consiste en la adaptación de empresas
sobre la premisa de que las compañías son
organismos vivos, con alto potencial de
desarrollo. Desde que el ambiente de negocios
está en continuo cambio, los modelos de
administración son objetos de adaptaciones al
entorno. Las compañías tratan varias
aproximaciones para reducir costos y tiempo
para reforzar su competitividad.
?Consideran la capacidad de adaptación y
flexibilidad de las empresas en su intento de
mejorar su desempeño, ante un entorno cada
vez más competitivo basado en su desarrollo
tecnológico (Takayasu, 2001). Para un mejor
entendimiento de la economía, se asume como
un flujo continuo, de manera que cuando hay
cambios causados por los mercados
domésticos en Europa, por el proceso de
integración y por el desarrollo tecnológico,
éstos provocan fuertes efectos en las
empresas manufactureras y sólo sobreviven
quienes son capaces de adaptarse
rápidamente. Esta situación presenta peligros y
oportunidades. El aporte principal es el estudio
de las propiedades de escalamiento, en las
fluctuaciones financieras desde el punto de
vista de la estadística física (Bochad, 2002).
Julio - Diciembre 2009
52
4.1 Fábrica fractal
En 1992, el profesor Warnecke, presidente del
Fraunhofer-Inst i tute for Manufactur ing
Engineering and Automation (Alemania),
desarrollo el concepto “fábrica fractal” o la
“compañía fractal”, concepto que ofrece una
respuesta adecuada a las filosofías de dirección
de empresas americanas y japonesas, y se
ajusta a las necesidades del ambiente europeo.
Su objetivo es el desarrollo de empresas
adaptables con la metáfora de que las
compañías son como organismos vivos con un
gran potencial de crecimiento y adaptación.
La fábrica fractal se define como un grupo de
entidades autónomas que comparten el
conocimiento y los recursos y colaboran para
c r e a r p r o d u c t o s y s e r v i c i o s . E s t a s
colaboraciones incrementan al máximo las
capacidades y permite, a cada entidad,
comprende r sus me tas espec í f i cas ,
proporcionando las soluciones globales a las
necesidades de sus clientes.
Las características de una fábrica fractal incluyen
auto-similitud, auto-organización y auto-
optimización (Abele, 2004).
Auto-similitud. Es una característica intrínseca
de un fractal. Cada unidad de la organización
puede considerarse un fractal. Un fractal es parte
de otro fractal superior o puede contener
subsistemas con los mismos atributos. Cada
fractal puede describirse con el mismo juego de
atributos que los del conjunto, es decir, los
elementos y propiedades, relaciones, metas y
logros.
Auto-organización. Los elementos o empresas
que conforman una red de fractales poseen un
grado de libertad para actuar y tomar decisiones
y así cumplir con los parámetros de crecimiento.
Ellos pueden ocuparse de los recursos para
producir bienes y servicios con el fin de lograr las
metas y estar de acuerdo en la atención de la
demanda. Tienen capacidad de adaptarse
rápidamente a su ambiente y al proceso de
mercado que fluye. En una compañía fractal la
meta es constantemente cambiante y es
cumplida mediante una estructura de relación de
cooperación (Stacey, 1993).
Cualquier acercamiento a las empresas como
entidades que se auto-organizan debe, por lo
tanto, considerar de cuáles (o de cuántas) de
estas connotaciones se tratan, qué rasgo del
sistema dado están tratando de auto-organizar.
4.2 Criterios generales para la formación de
empresas fractales
La aplicación del concepto fractal en la
administración de empresas puede extenderse a
una red de empresas conservando los principios
básicos de una compañía fractal. Se presenta
una arquitectura jerárquicamente estructurada
para construir modelos multi-agentes de
sistemas industriales. El diseño proporciona un
armazón donde cada agente representa a la red
en conjunto, cada planta dentro de la compañía,
cada célula o línea dentro de la planta tiene la
habilidad de percibir y evaluar cambios que
ocurren en el ambiente industrial y actúa
recíprocamente con otros agentes en el sistema.
La flexibilidad de esta arquitectura también
incluye su habilidad de integrar agentes
homogéneos y heterogéneos y su capacidad
para aplicar un mecanismo de comunicación
inteligente.
Atributos:
?Las empresas no se desarrollan linealmente,
tienen cambios que pueden ser controlados en
el corto plazo pero no previstos en el mediano
plazo.
?La empresa es permeable a la información y
marca los procedimientos y las conexiones
funcionales. En un mundo abierto con
información global , e l problema de
permeabilización de información es de suma
importancia en las empresas conectadas.
?Las empresas tienen habilidad de llevar a cabo
cambios mediante procesos evolutivos. La idea
53
#104 / Año 38
de introducir el cambio como el resultado de
procesos evolutivos no es nueva. El cambio
debe considerarse como un factor de
adaptación evolutiva, una entidad dentro de
una estructura conectada a una red y la propia
red, para que pueda responder al interior y al
exterior.
?La información de las empresas es accesible a
todos e involucra la modernización:
admin is t rac ión de la in formación y
administración de la comunicación.
?Existen investigaciones donde los directivos,
gerentes y trabajadores de organizaciones o
sistemas complejos son vistos como un fractal
que operan individualmente para enfrentar
demandas y cambios en el ambiente, y al
mismo tiempo se dan procesos de integración
que son puestos en marcha vis-a-vis entre
empleados y gerentes. En estos procesos los
gerentes son visualizados como líderes y
elementos responsables de la sincronización
de recursos y no como los propietarios de
conocimientos específicos, en tanto que los
trabajadores se contemplan como propietarios
del conocimiento específico y son los que
soportan la responsabilidad directa de ser los
hacedores de la información de los hechos
recientes, métodos, ideas, etc., la cual esta
destinada a los empleados y directivos y a su
vez preservan la información organizacional a
través de toda la organización. Estas
condiciones convierten al trabajador en fractal-
conocimiento (Shoham y Hasgall, (2005).
?Todas las relaciones en una empresa (internas
y externas) toman la forma de un juego co-
operatorio (una unión premiada). La cohesión
de auto-organización se da naturalmente sólo
si los agentes ganan más dentro de la unión
que cuando operan solos.
4.3 Sistema de gobierno. Un caso de México
Cosío (1974) en su ensayo El estilo personal de
gobernar sobre el gobierno relativo al periodo del
presidente Luis Echeverría, expone que fue un
Julio - Diciembre 2009
54
gobernante que “gobierna personalmente”, en el
cual hace evidentes algunas estructuras que
pudieran considerarse fractales, desde luego sin
proponérselo, ya que en su tiempo no se había
expuesto la teoría de fractales, como las
siguientes:
Incremento del poder que se detenta
La silla presidencial dota de tal cantidad de poder
que el hombre se transforma en el opuesto
diametralmente. Cosío considera que durante su
carrera administrativa, y aun siendo secretario de
Gobernación, se distinguió por una actitud
reservada. En el desempeño del cargo
sorprende su “extraordinaria locuacidad” […] “se
tiene la impresión de que para Echeverría hablar
es una necesidad fisiológica cuya satisfacción
[…] resulta inaplazable” […] “está convencido de
que dice cada vez cosas nuevas, en realidad
verdaderas” y consecuentemente da lugar a que
en los niveles de sus colaboradores y miembros
de su partido político repliquen sus actitudes,
formas generadas normalmente por un proceso
de repetición, que se caracterizan por poseer
similitud en toda escala jerárquica hacia abajo.
Probablemente la imitación de los subordinados
para congraciarse con el presidente estimulaba
su creencia de que estaba en lo correcto y era la
guía del pueblo que lo llevó a asegurar que “aun
cuando por disposición constitucional los
poderes son tres, el gobierno es uno”, lo que es
reforzado por uno de los altos dirigentes de su
partido que confía en “la apasionada entrega de
un hombre que, de acuerdo con el proceso
histórico del país, cumple íntegramente con los
ideales de la Revolución [Mexicana]”, un
distinguido senador cavila hondamente sobre
“¿hasta dónde llega la política interna y donde
comienza la política exterior? Pienso que hay
una complementariedad en toda acción política”.
El poder es mágico
En una de sus giras conoce a una niña de once
años que lo escucha ofrecer una presa en
beneficio del pueblo. Tres meses más tarde, la
niña se presenta en Palacio, sede del despacho
oficial del presidente, a recordarle su
ofrecimiento. Durante la conversación le
pregunta a la niña qué le gustaría ser de grande,
ella le contesta que actriz de teatro. En seguida
llama a su secretario para que dé órdenes
telefónicas al director del Instituto Nacional de
Bellas Artes para que la inscriban y le otorguen
una beca en la escuela de arte dramático.
Durante una visita que le hace el director de la
Comisión de Energía Nuclear expresa su
esperanza de que alguna vez visite las
instalaciones. “Suspendí algunas actividades
para venir, desde luego”. En la Universidad de
Querétaro, el rector le comenta unos planos para
la reedificación de algunas instalaciones.
Después de un vistazo le pregunta al rector:
“¿Cuándo se inaugura si se comienza mañana
mismo? Porque esto es lo importante, no
comenzarlo, sino acabarlo.”
Estas “magias” en el sistema que contiene los
subsistemas es probable que dé lugar a la
autopoiesis en los subsistemas, vistos estos
últimos como sistemas, lo que a su vez puede
provocar que las estructuras fractales se vean
modificadas drásticamente por las adaptaciones
improvisadas en función de la readaptación
necesaria para lograr subsistir, crecer,
desarrollarse y tener éxito enmedio de los
cambios constantes del sistema mayor del que
son parte los subsistemas. Tal vez los ritmos en
que se da la autopoiesis por la frecuencia de los
c a m b i o s n o p e r m i t a c o m p l e t a r l a s
modificaciones de las estructuras fractales y
menos madurar en su desempeño, por lo cual los
sistemas no alcanzan la eficacia y menos la
eficiencia en las salidas del sistema, o sea, en
sus resultados.
CONCLUSIONES
No obstante que la teoría de complejidad no está
plenamente desarrollada, proporciona muchas
implicaciones útiles en la administración de
organizaciones. Una de ellas se refiere a la
utilidad de las estructuras fractales para
aumentar la flexibilidad y adaptabilidad de las
empresas.
55
#104 / Año 38
Dadas las propiedades y características de las
estructuras fractales, las estrategias, políticas,
filosofías y valores de la alta dirección fluyen más
rápido y correctamente hacia los niveles tácticos
y operativos de la administración de las
empresas, así como los cambios planeados o
repentinos que tengan necesariamente que
ponerse en marcha. La interacción de los
capitales intelectuales, individual, grupal,
divisional y directivo será más fluida y su
e n r i q u e c i m i e n t o p r o v e n i e n t e d e l a
retroalimentación será más intenso y rico en
conocimiento organizacional.
De esta manera, el término “fábrica fractal”
evolucionará a “empresa fractal” debido a las
aplicaciones de conocimientos más coherentes y
soportados por las teorías que están emergiendo
del trabajo científico y los desarrollos
tecnológicos enriquecidos por dichas teorías
emergentes; es decir, se están apoyando
concepciones, diseños e implantaciones de
ciencia y tecnología sustentados en la
racionalidad de la teoría de los fractales.
Se considera pertinente realizar mayor
investigación sobre los niveles de auto-
similaridad de las estructuras de las empresas,
así como de los procesos autopoiéticos al interior
de las mismas en relación con el incremento de
racionalidad y competitividad de las empresas.
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Recibido: 10/05/2009
Aceptado: 02/12/2009
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58
EL PROGRAMA ESCUELAS DE CALIDAD (PEC) Y EL APROVECHAMIENTO ESCOLAR EN EL ÁREA DE RAZONAMIENTO LÓGICO MATEMÁTICO. UN ESTUDIO COMPARATIVO
Juan Mario Martínez Jofre (1)María Trinidad Cerecedo Mercado (2)
ABSTRACT
The purpose of this project was to analyze the impact of the Quality Schools Program for elementary schools in order to measure the conceptual, procedural and attitudinal elements in the area of logical reasoning in math as a standard of academic performance of the students of these schools.
The methodology used in this research was evaluative, comparative, statistical and inferential. A total of 1 175 questionnaires were applied to sixth grade students from 12 schools: six in the aforementioned program and six that were not.
The results show that the conceptual, procedural and attitudinal elements had no positive impact on the schools involved in the program, where the results of the evaluation of student academic performance in logical reasoning in math were the same or even worse than in the schools not involved in the program.
It can be inferred that one of or both of the following took place in the six years of this program: 1) the tightly controlled administrative reporting process for the allocation of funds, the planning process and the guarantee of equal opportunities to education was a distraction factor for the authorities of the school from academic tasks rather than an effective instrument of academic improvement, and/or 2) the funds of the program were designated more on political than academic criteria.
Key words: Quality Education, Quality Schools Program, Assessment, Area of Logical Mathematics Reasoning
RESUMEN
El propósito de este proyecto fue analizar el impacto del Programa Escuelas de Calidad (PEC) a nivel primaria, a fin de medir los elementos conceptuales, procedimentales y actitudinales en el área de razonamiento lógico matemático que como parte del aprovechamiento académico los alumnos de estas escuelas han desarrollado.
La metodología usada para esta investigación fue evaluativa, comparativa, estadística e inferencial, se aplicó un total de 1 175 cuestionarios a alumnos de sexto grado distribuidos en 12 escuelas: seis PEC y seis no PEC.
Con base en los resultados se puede afirmar que los elementos conceptuales, procedimentales y actitudinales han influido significativamente más en el aprovechamiento académico de los alumnos de sexto año de las escuelas no PEC que en las escuelas PEC, por lo que al área estudiada se refiere.
De lo anterior se infiere que a seis años de su creación el PEC responde más a intereses políticos, captación de recursos, esquemas impositivos de planeación y evaluación homogéneos que a garantizar la igualdad de oportunidades de acceso a la educación e incidir en el aprovechamiento escolar de los alumnos.
Palabras clave: Calidad educativa, Programa Escuelas de Calidad, evaluación, razonamiento lógico matemático
(1) Maestro en Ciencias en Administración y Desarrollo de la Educación, egresado de la Escuela Superior de Comercio y Administración y Licenciado en Sociología de la Educación, egresado de la Universidad Pedagógica Nacional. English Teacher.
(2) Doctora egresada de la Escuela Superior de Comercio y Administración, catedrática investigadora de la SEPI, ESCA Santo Tomás.
59
#104 / Año 38
INTRODUCCIÓN
Este artículo tiene como objetivo dar a conocer
los resultados derivados del trabajo de
investigación, el cual tuvo como propósito
evaluar el impacto del PEC en alumnos de sexto
grado de primaria en el área de razonamiento
lógico matemático y contrastar esos resultados
con respecto a alumnos de sexto grado de
escuelas no pertenecientes al PEC con la
finalidad de advertir la eficacia del programa.
El PEC es una iniciativa de la reforma educativa
de la administración federal. Este programa se
concretó formalmente el 27 de febrero de 2002,
cuando se publicaron sus Reglas de Operación e
Indicadores de Gestión y Evaluación, no
obstante que comenzó a funcionar desde 2001.
Fue el intento de realizar una estrategia de
reforma educativa muy distinta de las llevadas a
cabo en los sexenios anteriores.
El objetivo del PEC reside en mejorar la calidad
de la educación básica que se imparte en las
escuelas públicas. Su intención es la de
contrarrestar los d iversos problemas
mencionados en el Plan Nacional de Educación
2001-2006, las cuales enumeramos a
continuación: la falta de capacidad de la escuela
para tomar decisiones; una cultura insuficiente
de planeación; ausencia de una evaluación
externa y de retroalimentación de información de
las escuelas para mejorar el desempeño de
éstas; el ausentismo; la escasa participación
social; excesivas obligaciones administrativas
que consumen el tiempo de los directores,
supervisores y jefes de sector, así como las
condiciones poco propicias para el desarrollo de
un liderazgo efectivo; una limitada vinculación
real de los actores escolares; prácticas docentes
rutinarias, formales y rígidas con modelos únicos
de atención a los educandos; el escaso acierto
en el manejo de los recursos con los que dispone
la escuela, así como las deficientes condiciones
de infraestructura y equipamiento (SEP, 2007).
El PEC forma parte de la política nacional,
constituye una estrategia innovadora en el
sistema educativo nacional. PEC es una realidad
cotidiana en más de 20 mil escuelas de
educación básica nacional. Su propósito es el de
enfocar a toda institución de educación básica
pública para que se encamine en una serie de
estrategias que le permita acceder a un avance
educativo que repercuta finalmente en el
aprendizaje de los alumnos. La población
objetivo del PEC es principalmente aquella
ubicada en las escuelas de zonas urbanas
marginadas y con bajo rendimiento académico.
El PEC busca fortalecer y articular los programas
(federales, estatales y municipales) dirigidos
hacia el mejoramiento de la educación básica a
través de un nuevo modelo de gestión escolar
que influya directamente en la transformación de
la cultura organizacional y el funcionamiento de
las escuelas incorporadas al programa, además
está enfocado a la mejora de los aprendizajes de
los estudiantes, la práctica docente, la
participación social y la rendición de cuentas. El
PEC tiene su fundamento en la necesidad de
hacer efectiva la igualdad de oportunidades para
el logro educativo de todos los educandos y en
alcanzar la equidad en la calidad de la educación
que se ofrece en las escuelas de enseñanza
básica.
El objetivo general del PEC es transformar la
organización y el funcionamiento de las escuelas
incorporadas al programa, institucionalizando la
cultura y el ejercicio de la planeación y la
evaluación mediante la reflexión colectiva (SEP,
2007). Este programa señala que una escuela de
calidad es la que asume de manera colectiva la
responsabilidad por los resultados del
aprendizaje de todos sus alumnos y se
compromete al mejoramiento continuo del
aprovechamiento escolar.
Cada gobierno estatal emite una convocatoria en
la que se establecen los criterios de
incorporación, dentro de un marco nacional. Las
escuelas que desean participar presentan, con la
colaboración del director, maestros y padres de
familia, un “proyecto escolar” a cinco años y un
plan anual de desarrollo. El proceso de selección
de las escuelas se lleva a cabo en cada estado
(por el Consejo Estatal de Participación Social) e
implica la capacitación de directores y docentes,
el apoyo para la elaboración del proyecto, el
dictamen sobre solicitudes y la selección de
escuelas. Intenta movilizar a todos los actores de
la escuela en busca de mayor calidad y mayor
equidad.
Gráfico 1. Perfil de una escuela de calidad
Se entiende por escuela de calidad aquella que
se hace responsable de los resultados del
aprendizaje de sus alumnos y garantiza que
adquieran los conocimientos prescritos y
desarrollen las habilidades, actitudes y valores
necesarios para alcanzar una vida personal y
familiar plena, ejercer una ciudadanía
competente, activa y comprometida, participar
en el trabajo productivo y continuar aprendiendo
a lo largo de la vida.
Las escuelas que se incorporan al PEC firman un
convenio de desempeño, y quedan sujetas a
evaluaciones externas, tanto de la escuela como
de sus alumnos de manera individual, por una
instancia nacional independiente, así como a sus
autoevaluaciones. Al término de cada ciclo
escolar presentan a la coordinación estatal un
reporte técnico y otro financiero, con base en los
cuales pueden solicitar su reincorporación para
el año siguiente, haciendo los ajustes sugeridos
por las evaluaciones. El diseño del PEC favorece
el avance del federalismo involucrando a
autoridades estatales y municipales en su
Fuente: Elaboración propia con base en el PEC (2006).
Julio - Diciembre 2009
60
¿Qué es escuela de calidad?
Asume de manera colectiva la responsabilidad por los resultados de aprendizaje de todos sus alumnos y se compromete con el mejoramiento continuo del aprovechamiento escolar.
Cuenta con una comunidadeducativa integrada y
comprometida que comparteuna visión y propósito
comunes para la escuela.
Garantiza que los educandos adquieran losconocimientos y desarrollen las habilidades,actitudes y valores necesarios para alcanzar
una vida personal y familiar plena, ejercer unaciudadanía competente, activa y comprometida,
participar en el trabajo productivo y continuar aprendiendo a lo largo de la vida.
operación. Se resalta el compromiso que deben
asumir el director y los maestros para promover
la cultura de la evaluación y, por consiguiente, la
rendición de cuentas.
El PEC ha formulado estándares de proceso y
logro académico que sirven tanto para
determinar el nivel de éxito del programa como
para orientar a las escuelas en prácticas
deseables. Sin embargo, los factores que
contribuyen o dificultan el cumplimiento de los
estándares incluyen aspectos como la formación
y habilidades específicas de los profesores, las
relaciones personales y las capacidades para
trabajar de manera colaborativa y colegiada, la
experiencia con el tipo de planeación y objetivos
que se plantean, las actitudes de los miembros
de la comunidad educativa, el compromiso
existente entre los miembros de llevar a cabo el
plan, la estabilidad de la planta de docentes en la
escuela, etc. La identificación de cada uno de
estos factores ha de contribuir al diseño de las
estrategias con las que el equipo directivo
docente pretenderá lograr de la mejor manera los
objetivos del Plan Estratégico.
Algunos de los componentes estarían en función
de la práctica docente, por ejemplo, el
aprovechamiento óptimo del tiempo dedicado a
la enseñanza, al igual que la organización de las
clases; anticipar alternativas que tomen en
cuenta la diversidad de los estudiantes; mostrar
confianza en las capacidades de los alumnos y
un estímulo constante en sus esfuerzos y logros
alcanzados. Las experiencias de aprendizaje
propiciadas por los docentes ofrecen a los
estudiantes oportunidades diferenciadas en
función de sus diversas capacidades, aptitudes,
estilos y ritmos, etcétera.
La idea subyacente de que la escuela es el sujeto
principal de su propio mejoramiento es positiva,
así como la confianza que en ella se deposita al
entregarle recursos para que los aplique bajo su
responsabilidad. Es positivo que fomente la
participación de padres de familia y la
convergencia de todos los actores educativos en
el escenario escolar; se reactivan así los
Consejos de Participación Social y, en teoría al
menos, se neutralizan influencias políticas y
sindicales indeseables. También es favorable el
esquema de corresponsabilidad financiera entre
Federación, estados, municipios y sector social.
El PEC propone transformar la política educativa
tradicional en la cual se concentraban las
decisiones a nivel central, para dar paso a
proyectos generados en los propios centros
escolares, que surjan de la escuela hacia el
sistema educativo. Dichos proyectos son el Plan
Estratégico de Transformación Escolar (PETE) y
el Plan Anual de Trabajo (PAT).
El PETE es un plan escolar a cinco años en que el
director, los docentes y los miembros de la
comunidad definen cómo y qué mejorar con
respecto a la gestión de la escuela. Resume una
autoevaluación inicial de ésta: la visión y misión
de la escuela, la función y compromisos del
director y del equipo docente, los objetivos,
estrategias, acciones, metas e indicadores de
mejora de la gestión escolar (dimensiones
pedagóg icas -cu r r i cu la r, o rgan iza t i va ,
administrativa y de participación social).
El PAT es un plan escolar a corto plazo, que
permite avanzar en el logro de los objetivos del
PETE. En su formulación, directivos, docentes y
miembros del consejo escolar de participación
social establecen metas, acciones y recursos
que se emplearán en un ciclo escolar. En cada
uno de estos puntos es notable el grado de
innovación, la búsqueda de institucionalizar
procesos y políticas, todo con el fin de generar
nuevos comportamientos, compromisos y
actitudes a favor de una escuela de calidad, que
integre tanto a los alumnos como a la comunidad
y sistema educativo en un todo participativo y
organizado (véase gráfico 2).
61
#104 / Año 38
Gráfico 2. Modelo de autogestión de las escuelas
PEC
Fuente: Elaboración propia con base en el CGEPEC
(2006).
El tema del desafío de la calidad en educación
básica ha cobrado importancia debido a varios
factores. Uno de ellos ha sido originado por el
Programa Escuelas de Calidad y el interés por
conocer si los resultados derivados de éste han
sido favorables o no. Otros de los factores son los
evidentes resultados arrojados por la
Organización para la Cooperación y el Desarrollo
Económico (OCDE, conocido como PISA 2000) y
los estudios de la UNESCO en donde se
presentan los niveles de aprendizaje tan bajos
que obtienen en promedio los alumnos
mexicanos sin dejar de considerar los retos que
México enfrenta.
Busca apoyar las acciones que la comunidad
escolar participante decida para mejorar la
calidad del servicio educativo y de los resultados
de aprendizaje. Es importante destacar que una
educación básica de calidad “será aquella que
logre la formación integral de las personas o
indiv iduos mediante el desarrol lo de
capacidades o habilidades básicas y la
promoción de actitudes y valores que
contribuyan al mejoramiento de las condiciones y
calidad de la propia vida humana. Una educación
básica de calidad deberá reflejarse en la vida
personal, familiar, social, política y cultural de los
ciudadanos” (Álvarez y Topete, 1996: 1).
Estos desafíos son visibles en relación con los
objetivos de los planes y programas de estudio
nacionales. Hay tres propuestas estratégicas en
este programa: “La necesidad de garantizar la
igualdad de oportunidades para el logro de
ap rend iza jes de todos l os a lumnos
independientemente de su origen social, étnico o
del ambiente familiar que procedan. La
democracia. Una nueva gestión horizontal” (SEP,
2007).
Estas propuestas se orientan a modificar el
diseño de la política educativa, partiendo de una
formulación central, hacia un esquema que
permita generar proyectos desde la escuela
misma hacia el sistema educativo. Se considera
que estos elementos lograrán mejorar la calidad
de la educación no sólo en los insumos, sino en la
capacidad de organización de las escuelas y en
el empeño que muestran para orientar
responsablemente sus tareas al propósito
fundamental de que todos los estudiantes
aprendan.
El PEC planteó un objetivo doble: primero, elevar
la calidad del servicio que se ofrece en las
escuelas públicas incorporadas a dicho
Programa, y segundo, lograrlo a través de la
democratización de los procesos de toma de
decisiones en la escuela. Su creación y ejecución
se deriva a partir de la necesidad de ofrecer una
educación de calidad en el espació más
significativo en donde se desarrolla la acción: la
escuela misma.
La eficacia del PEC radica en la capacidad de
lograr sus objetivos y metas programadas, con
los recursos disponibles, en un tiempo
predeterminado. Esto se verá reflejado
necesariamente en el aprovechamiento
académico de los alumnos, que son el centro de
esta iniciativa, es decir, el Programa “asume de
manera colectiva la responsabilidad por los
resultados de aprendizaje de todos sus alumnos
y se compromete con el mejoramiento continuo
del aprovechamiento escolar” (PEC, 2006).
Los estándares de evaluación de carácter
general bajo los cuales opera el PEC son:
Julio - Diciembre 2009
62
A) Estándares de gestión, práctica docente y
participación social en la escuela (medidos con
indicadores de proceso).
B) Estándares de eficacia externa y logro
educativo (medidos con indicadores de proceso)
escuelas y alumnos:
Como se puede observar los estándares
correspondientes al inciso A son ajenos al
objetivo de este estudio y los del inciso B se
muestran a continuación:
B.1. Los alumnos demuestran un incremento en
sus habilidades de razonamiento lógico
matemático, medido con base en los exámenes
de estándares nacionales, cuando así
corresponda.
B.2. Los alumnos demuestran un incremento en
sus habilidades comunicativas, medido con base
en los exámenes de estándares nacionales,
cuando así corresponda.
B.3. Los alumnos demuestran un incremento en
sus habilidades de pensamiento crítico-
científico, cuando así corresponda.
B.4. La escuela disminuye el índice de
reprobación.
B.5. La escuela disminuye el índice de deserción
(PEC, 2006).
Para fines de esta investigación se estudió el
logro educativo en su vertiente de razonamiento
lógico matemático, relativa al punto B.1.
El razonamiento lógico matemático se refiere “al
uso de entendimiento para pasar de unas
proposiciones a otras, partiendo de lo ya
conocido o de lo que creemos conocer a lo
desconocido o menos desconocido” (Kneller,
1969: 32).
La definición del concepto lógico matemático es
el conocimiento que el individuo construye a
través de la vinculación que establece con los
objetos que le rodean en el medio en que vive.
Gardner puntualiza que las capacidades lógico
matemáticas son una de las partes del intelecto:
“todos los individuos poseen al menos, en
distintos grados, al menos siete áreas de
intelecto que funcionan de manera relativamente
independiente: entre ellas están las capacidades
lógico matemáticas” (Gardner, 2000: 33).
Según Carroll, el grado de aprendizaje está en
función de la relación entre el monto de tiempo
que el alumno efectivamente dedica a una
determinada tarea de aprendizaje y el monto total
de tiempo que ésta requiere (Carroll, 2005: 33).
El tiempo realmente destinado a la actividad de
aprendizaje de un contenido determinado es
igual al menor valor de las siguientes variables:
1. Conceptual. Tiempo asignado para el
aprendizaje del contenido específico.
2. Procedimental. El tiempo que el alumno quiere
involucrarse activamente en ese aprendizaje
para resolverlo.
3. Actitudinal. La cantidad de tiempo requerido
para dominar la tarea determinada bajo
condiciones idóneas, más el tiempo adicional
necesario dada una baja calidad de enseñanza o
la incapacidad para entender una enseñanza
que no sea óptima.
En la tabla 1, Elementos del razonamiento lógico
matemático en alumnos de quinto y sexto año de
primaria, se plasman los rasgos característicos
que aluden a dichas variables.
MÉTODO Y MATERIALES
Objetivo de la investigación
Comparar los avances logrados por las escuelas
PEC con respecto a las no PEC en el área de
razonamiento lógico matemático de los alumnos
de sexto año de primaria.
Preguntas de investigación:
63
#104 / Año 38
¿Cuál ha sido el aprovechamiento de los
alumnos de sexto año de primaria en el área de
razonamiento lógico matemático de las escuelas
PEC y no PEC?
¿Cómo influyen los elementos: procedimental,
actitudinal y conceptual de los alumnos de sexto
año de primaria en el área de razonamiento
lógico matemático de las escuelas PEC y no
PEC?
Diagrama de variables
El diagrama de variables (véase gráfico 3)
muestra el mecanismo de comparación que se
practicó entre los alumnos de sexto año de
escuelas PEC y no PEC en el área de
razonamiento lógico matemático.
Gráfico 3. Diagrama de variables
Fuente: Elaboración propia a partir del proceso
metodológico.
Detalle de la muestra
Para la aplicación del instrumento se recurrió a
diferentes instancias oficiales sin que hubiera
una respuesta afirmativa por parte de las
autoridades para tener acceso a las escuelas
PEC y no PEC y de esta forma poder elegir de
manera aleatoria los centros escolares.
Por lo anterior, se recurrió a maestros conocidos
por parte de uno de los autores quienes
finalmente accedieron a la aplicación de dichos
exámenes en sus aulas y que de esta forma se
Programa de escuelas de calidad
Escuelas pertenecientes al PECEscuelas no pertenecientes al PEC
Alumnos de sexto grado de primaria
Razonamiento lógico matemático
Diferencias académicas
desarrollara el trabajo de campo. Así, se eligieron
un total de 12 escuelas primarias. Seis
pertenecientes al programa PEC y las otras seis
restantes, no.
El muestreo de las escuelas fue no probabilístico
y por cuotas, ya que la selección de escuelas
incorporadas al PEC se realizó de acuerdo con
criterios específicos que a continuación se
mencionan:
Para las escuelas PEC se contemplaron los
siguientes criterios: que fuesen instituciones
oficiales de educación primaria en el D.F.; que
impartiesen los seis grados de educación
primaria y que además laboraran en el turno
matutino; que no estuvieran participando en otro
programa compensatorio a fin de evaluar
únicamente el impacto del PEC y no de otro
programa; que se encontraran ubicadas en el
grado de marginalidad media o baja y,
finalmente, que hubieran participado en el PEC
desde el inicio.
Con respecto a las escuelas no PEC, el criterio
de selección fue que no hubieran participado en
dicho programa.
En cada escuela se aplicaron los cuestionarios a
la totalidad de los alumnos de sexto grado. Es
decir, a la totalidad de la población de sexto año
de ambos tipos de escuelas (PEC y no PEC).
Dando como resultado un total de 1 175 alumnos,
de los cuales 541 estaban inscritos en escuelas
PEC y 634 alumnos en escuelas no PEC.
Se eligió a los sextos grados para la aplicación de
los instrumentos en virtud de que las escuelas a
las que pertenecían habían permanecido seis
años de forma ininterrumpida en dicho programa
y se podrían observar resultados de manera
objetiva.
Prueba piloto
Con el fin de contar con un instrumento confiable
se hizo una revisión de la pertinencia interna del
cuestionario, de manera que cada una de las
Julio - Diciembre 2009
64
preguntas fuera consistente entre ella misma y
con respecto a la prueba como un todo. Para tal
motivo se llevó a cabo un ejercicio de prueba:
“fase de exploración” (Bisquerra, 2006). Este
examen se realizó en la escuela pública Nicolás
Copérnico en virtud de que el profesor José Luis
Barbosa Miranda brindó las facilidades para
dicha aplicación, lo que dio como resultado la
oportunidad de rediseñar dicho instrumento,
valorando nuevamente aspectos como la
pertinencia, el orden, la cantidad de reactivos,
tiempo destinado para cada pregunta, entre otros
detalles.
Una vez realizada las correcciones y
observaciones se procedió a la aplicación del
instrumento en las 12 escuelas seleccionadas.
Levantamiento de información y horizonte
espacial y temporal
La aplicación de los instrumentos de evaluación
a los alumnos de sexto grado se realizó durante
los meses de enero a mayo de 2008 en las
siguientes escuelas:
Escuelas PEC: Dr. Jaime Torres Bodet,
Francisco Hernández de Córdova, Popol Vuh,
Julio de la Fuente, Linaje Azteca y Georges
Cuisinaire.
Escuelas no PEC: Lic. Gabriel Ramos Millán,
Profr. José Dávila, Xochitl Palomino, Profr. Luis
Guevara Ramírez, José María Chávez Andrade y
República de Somalia.
Diseño del instrumento
El diseño de los instrumentos se realizó en tres
momentos, uno para cada aspecto del área de
razonamiento lógico matemático.
Los dos primeros exámenes fueron aplicados a
los profesores de grupo para medir el aspecto
procedimental y actitudinal de sus grupos,
respectivamente.
Para el caso procedimental, éste, contenía las
65
#104 / Año 38
siguientes preguntas:
1. ¿Qué porcentaje del grupo aplica el método
practicado en libros y ejercicios en general?
2. ¿Qué porcentaje del grupo aplica sus propios
métodos?
3. ¿Qué tanto se utiliza la computadora en la
clase de matemáticas? (para escuelas PEC).
Para el caso actitudinal:
1. ¿Qué contenidos matemáticos se les facilita
más al grupo?
2. ¿Qué contenidos matemáticos se les dificulta
más al grupo?
3. En preferencias de asignaturas, ¿qué lugar
ocupan las matemáticas en el grupo?
El tercer examen que se utilizó para medir el
elemento conceptual se basó en el examen
Enlace, en el cual se evaluaron los diferentes
aspectos contenidos en el programa de sexto
grado de primaria, mismo que estaba integrado
por un total de 28 reactivos distribuidos de la
siguiente forma:
Números naturales (cuatro reactivos); números
fraccionarios (tres reactivos); ubicación espacial
(dos reactivos); sólidos y figuras planas (dos
reactivos); medición y cálculo geométrico (siete
reactivos); variación proporcional (tres
reactivos); capacidad, peso y tiempo (un
reactivo); manejo de la información (cinco
reactivos) y ángulos (un reactivo).
Limitaciones
Una de las limitaciones fue el no tener respuesta
positiva por parte de las autoridades y carecer de
acceso oficial para realizar el trabajo de campo.
Por lo anterior, no se pudo llegar más allá de
identificar la presencia o ausencia de ciertos
rasgos en las escuelas a las cuales se tuvo
acceso, por lo que difícilmente podría aportar
elementos para contrastar con cierto grado de
certeza la formación integral y el logro de
aprendizajes significativos por parte de los
alumnos que dependen de cambios cualitativos
en las formas de pensar y actuar de los
involucrados.
Materiales
Para los dos primeros aspectos se fotocopiaron
20 juegos para que los docentes dieran
respuesta.
Mientras que para el tercer aspecto se
fotocopiaron 50 juegos del instrumento que
constaba de ocho páginas.
La hoja de respuestas se fotocopió 1 200 veces
para que los alumnos de sexto grado contestaran
el instrumento relacionado con el aspecto
conceptual.
ANÁLISIS Y RESULTADOS
Los resultados recopilados en esta investigación
se analizaron por medio de un software llamado
SPSS: Statistical Package for the Social
Sciences (en algunos libros de informática se
traduce la sigla comercial como (Statistical
Product and Service Solutions). Es un programa
que se usa para llevar a cabo el tratamiento de
datos y análisis estadísticos, ofrece un sistema
eficiente para la organización y análisis de datos.
Para determinar si los datos que se analizarían
correspondían a pruebas paramétricas o no
paramétricas se aplicó el método K-S o
“Kolmogorov-Smirnov, el cual “… se utiliza para
determinar la bondad de ajuste de dos valores en
la distribución de probabilidades entre sí”
(Camacho, 2007: 23).
Posteriormente se procedió al análisis de la
información por temas usando dicho software, el
cual permitió organizar la información generando
un documento por cada reactivo (escuelas PEC y
no PEC, número de alumnos, sexo, temas,
etcétera).
Julio - Diciembre 2009
66
Procedimental
Con base en los resultados (véase gráfico 4), el
porcentaje global de las seis escuelas PEC
visitadas (con un total de 541 alumnos) arroja
que 73.83% de la población de alumnos de sexto
año aplica el método practicado en libros y
ejercicios en general. Únicamente 26.16% de
estudiantes aplica sus propios métodos en la
realización de sus ejercicios. Con base en estos
resultados se puede afirmar que el porcentaje de
alumnos que aplica el método practicado en
libros en las escuelas PEC es significativamente
mayor al porcentaje de alumnos de estas mismas
escuelas que aplica sus propios métodos.
Gráfico 4. Elemento procedimental en escuelas
PEC
Escuelas PEC
73.83% aplica el método practicado en libros en general
26.16% no aplica el método practicado en libros en general
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados del
instrumento aplicado.
A partir de los resultados (véase grafico 5), el
porcentaje global de las seis escuelas no PEC
visitadas (con un total de 634 alumnos) arroja
que 78.16% de la población de alumnos de sexto
año aplica el método practicado en libros y
ejercicios en general. Únicamente 21.83% de
estudiantes aplica sus propios métodos en la
realización de sus ejercicios. Con base en estos
resultados se puede afirmar que el porcentaje de
alumnos que aplica el método practicado en
l i b ros en l as escue las no PEC es
significativamente mayor al porcentaje de
alumnos de estas mismas escuelas que aplica
sus propios métodos. Se observa que el
elemento procedimental entre los alumnos de las
escuelas participantes en el PEC es similar al de
los alumnos de las escuelas que no participan en
el PEC.
Gráfico 5. Elemento procedimental en escuelas
no PEC
Escuelas no PEC
78.16% aplica el método practicado en libros en general
21.83% no aplica el método practicado en libros en general
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados del
instrumento aplicado.
Actitudinal
Contenidos que más se facilitan a los alumnos de
escuelas PEC
Con base en los resultados (véase gráfico 6) se
observan los contenidos matemáticos que más
se facilitan a los alumnos de sexto año de las seis
escuelas PEC visitadas (cada barra representa
el número de escuelas). Para cinco escuelas
PEC, los dos contenidos que más se facilitan son
“medición y cálculo” y “capacidad, peso y
tiempo”. Para cuatro escuelas PEC, el contenido
matemático que más se facilita es “números
naturales”. Para tres escuelas PEC el contenido
matemático que más se facilita es “ángulos”.
Finalmente, para una escuela PEC, el contenido
matemático que más se facilita es “variación
proporcional”.
Gráfico 6. Elemento Actitudinal en Escuelas PEC
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados del
instrumento aplicado
Contenidos matemáticos que les facilita más a alumnos de 6 años de escuelas PEC
Núm
. esc
uela
s
Númerosnaturales
Medición y cálculo
Variación proporcional
Capacidad, peso y tiempo
Ángulos
Contenidos que más se facilitan a los alumnos de
escuelas no PEC
A partir de los resultados (véase gráfico 7) se
observan los contenidos matemáticos que más
se facilitan a los alumnos de sexto año de las seis
escuelas no PEC visitadas (cada barra
representa el número de escuelas). Para cinco
escuelas no PEC, los dos contenidos
matemáticos que más se facilitan son “manejo de
la información” y “ubicación espacial”. Para tres
escuelas no PEC, el contenido matemático que
más se facilita es “números naturales”. Para dos
escuelas no PEC, los contenidos matemáticos
que más se facilitan son “variación proporcional”
y “sólidos y figuras planas”. Finalmente, para una
escuela no PEC, el contenido matemático que
más se facilita es “números fraccionarios”.
Gráfico 7. Elemento actitudinal en escuelas no
PEC
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados del
instrumento aplicado.
Contenidos que más se dificultan a los alumnos
de escuelas PEC
Con base en los resultados (véase gráfico 8) se
pueden observar los contenidos matemáticos
que más se dificultan a los alumnos de sexto año
de las seis escuelas PEC visitadas (cada barra
representa el número de escuelas). Para cinco
escuelas PEC, el contenido matemático que más
se dificulta es “manejo de la información”. Para
cuatro escuelas PEC, los contenidos
matemáticos que más se dificultan son
“ubicación espacial” y “sólidos y figuras planas”.
Para tres escuelas PEC, uno de los contenidos
que más se dificulta es “variación proporcional”.
67
#104 / Año 38
Contenidos matemáticos que les facilita más a alumnos de sexto año de escuelas no PEC
Núm
. esc
uela
s
Númerosnaturales
Manejo de la información
Ubicación espacial
Variación proporcional
Sólidos yfiguras planas
Números fraccionarios
Finalmente, para dos escuelas PEC, el contenido
matemático que más se dificulta es “números
fraccionarios”.
Gráfico 8. Elemento actitudinal en escuelas PEC
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados del
instrumento aplicado.
Contenidos que más se dificultan a los alumnos
de escuelas no PEC
A partir de la gráfica de barras (véase gráfico 9)
se pueden observar los contenidos matemáticos
que más se dificultan a los alumnos de sexto año
de las seis escuelas no PEC visitadas (cada
barra representa el número de escuelas). Para
seis escuelas no PEC el contenido matemático
que más se dificulta es el de “capacidad, peso y
tiempo”. Para cinco escuelas no PEC los
contenidos matemáticos que más se dificultan
son “medición y cálculo geométrico” y “ángulos”.
Para una escuela no PEC los contenidos
matemáticos que más se dificultan son “manejo
de la información” y “sólidos y figuras planas”.
Gráfico 9. Elemento actitudinal en escuelas no
PEC
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados del
instrumento aplicado.
Contenidos matemáticos que se les dificulta más a alumnos de sexto año de escuelas PEC
Núm
. esc
uela
s
Manejo de la información
Ubicación espacial
Variación proporcional
Sólidos yfiguras planas
Números fraccionarios
Contenidos matemáticos que se les dificulta más a alumnos de sexto año de escuelas no PEC
Núm
. esc
uela
s
Manejo de la información
Medición y cálculo
Capacidad,peso y tiempo
Sólidos yfiguras planas
Ángulos
Julio - Diciembre 2009
68
Se observa que: los contenidos matemáticos que
más se facilitan a alumnos de escuelas PEC y no
PEC son: números naturales y variación
proporcional. Los contenidos matemáticos que
más se dificultan a alumnos de escuelas PEC y
no PEC son: manejo de la información y sólidos y
figuras planas.
Lugar de preferencia que ocupan las
matemáticas en relación con otras disciplinas en
los alumnos de escuelas PEC
En el gráfico 10 se puede observar que para los
alumnos de sexto año de escuelas PEC visitadas
el lugar que ocupan las matemáticas en
preferencias a otras asignaturas es el siguiente:
?Para 0% de alumnos de escuelas PEC las
matemáticas ocupan el primer lugar de
preferencia.
?Para 27% de alumnos de escuelas PEC las
matemáticas ocupan el segundo lugar de
preferencia.
?Para 28% de alumnos de escuelas PEC las
matemáticas ocupan el tercer lugar de
preferencia.
?Para 28% de alumnos de escuelas PEC las
matemáticas ocupan el cuarto lugar de
preferencia.
?Finalmente, para 17% de alumnos de escuelas
PEC las matemáticas ocupan el quinto lugar de
preferencia.
Gráfico 10. Elemento actitudinal en escuelas
PEC
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados del
instrumento aplicado.
Lugar que ocupan las Matemáticas para alumnos de escuelas PEC
2° lugar27%
3° lugar 28% 4° lugar
28%
5° lugar17%1° lugar
0%
Lugar de preferencia que ocupan las
matemáticas en relación con otras disciplinas en
los alumnos de escuelas no PEC
En el gráfico 11 se puede observar que para los
alumnos de sexto año de escuelas no PEC
visitadas el lugar que ocupan las matemáticas en
preferencias a otras asignaturas es el siguiente:
?Para 0% de alumnos de escuelas no PEC las
matemáticas ocupan el primer lugar de
preferencia.
?Para 38% de alumnos de escuelas no PEC las
matemáticas ocupan el segundo lugar de
preferencia.
?Para 28% de alumnos de escuelas no PEC las
matemáticas ocupan el tercer lugar de
preferencia.
?Para 28% de alumnos de escuelas no PEC las
matemáticas ocupan el cuarto lugar de
preferencia.
?Finalmente, para 6% de alumnos de escuelas
no PEC las matemáticas ocupan el quinto lugar
de preferencia.
A partir de estos resultados se observa que el
lugar que ocupan las matemáticas entre los
alumnos de las escuelas participantes en PEC
posee cierta similitud al lugar de preferencia que
ocupan las matemáticas para los alumnos de las
escuelas no participantes en PEC.
No obstante que las matemáticas no ocupen el
primer lugar en preferencia a otras asignaturas
para los alumnos de escuelas PEC y no PEC, se
observa que influye significativamente el hecho
de que las matemáticas ocupen el segundo lugar
en el porcentaje global de las escuelas no PEC
(en comparación a las escuelas PEC en los que
se observa el mayor porcentaje de preferencia de
las matemáticas en el tercer y cuarto lugar). Se
puede afirmar que el aspecto actitudinal influye
significativamente más en las escuelas no PEC
que en las escuelas PEC. Con base en estos
resultados se puede afirmar que el elemento
actitudinal influye significativamente más en los
alumnos de escuelas no PEC que en los alumnos
de escuelas PEC.
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#104 / Año 38
Gráfico 11. Elemento actitudinal en escuelas no
PEC
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados del
instrumento aplicado.
Conceptual
El porcentaje total de los 28 reactivos aplicado a
los alumnos de las escuelas PEC y no PEC fue el
siguiente:
Con base en los resultados (véase gráfico 12) se
observa que la proporción de aciertos de las
escuelas PEC es menor con respecto a los
resultados de los aciertos de las escuelas no
PEC. Los aciertos están repartidos en los
siguientes porcentajes: 44.35% (escuelas PEC)
y 55.64% (escuelas no PEC). Se observó que las
pruebas de aprovechamiento escolar que miden
el elemento conceptual en el área de
razonamiento lógico matemático son inferiores
entre quienes participan del Programa
comparativamente con las escuelas que no
participan.
Gráfico 12. Elemento conceptual
Fuente: Elaboración propia a partir de los resultados del
instrumento aplicado.
Lugar que ocupan las Matemáticas para alumnos de escuelas no PEC
2° lugar38%
3° lugar 28%
4° lugar28%
5° lugar6%
1° lugar0%
PEC NO PEC Frecuencia
541 634 1 175
Porcentaje PorcentajePorcentaje
acumulativo
44.36 55.64 100.00
N= 1 175PEC= 541NO PEC= 634
DISCUSIÓN
Como se observa en el punto anterior, se puede
afirmar que existen diferencias en el
razonamiento lógico matemático entre los
alumnos de escuelas PEC y no PEC, ya que los
niveles de aprovechamiento académico de los
alumnos de sexto año fueron superiores en
escuelas no PEC.
Lo anterior coincide con las tesis sustentadas en
los estudios previos sobre el PEC realizados por
Aboites (2007), Hernández (2006), Méndez
(2007), Muñoz (2007), entre otros que se
consultaron como material de apoyo para la
elaboración de este proyecto, los cuales
revelaron que las escuelas inscritas al programa,
más que participar por convicción y compromiso
con un proyecto de escuela, participaban
guiados por intereses meramente políticos o
para la obtención de recursos.
Estos mismos estudios han arrojado información
relativa a que en seis años no se ha cumplido con
el objetivo de elevar el aprovechamiento escolar
en los alumnos, por el contrario, se han
observado algunas carencias que ameritan una
mayor atención de quienes participan en el
desarrollo del programa.
Es claro que la educación básica ha presentado
grandes conflictos y desafíos por resolver aun
antes de que el PEC iniciara.
Sin embargo, es posible detectar algunas de las
l imitantes que se encuentran en los
planteamientos que sostiene el PEC. Un primer
punto que se ha identificado es que este
programa en lugar de garantizar la igualdad de
oportunidades de acceso a la educación a todos
los alumnos e incidir en el aprovechamiento
escolar de los mismos, ha dado lugar a
esquemas impositivos de planeación y
evaluación que son homogéneos y esto ha
propiciado como resultado que en las escuelas
existan nuevas formas de desigualdad y
exclusión educativas (Méndez, 2007).
Julio - Diciembre 2009
70
Otra limitante del PEC es que plantea la idea de
la escuela como una entidad que se encuentra
desligada del sistema educativo y que puede
tomar sus propias decisiones, siendo este mismo
un sistema burocratizado, vertical y autoritario.
Por lo que el planteamiento conceptual del PEC
no corresponde con la idiosincrasia del contexto
social y político en el que se está aplicando.
Se hacía mención que el PEC era un programa
legitimador de simulación, que consistía
básicamente en apropiarse de un discurso y de
las demandas de ciertos sectores de la sociedad,
de manejar la idea de una educación de calidad
como un simple recurso para justificar un
programa que, en el fondo, fue creado para
responder a otras prioridades e intereses.
El PEC plantea toda una serie de retos difíciles
de obtener dentro de la misma escuela, ejemplo
claro de ello es el obtener los resultados
académicos que miden las evaluaciones
globales estandarizadas. En el mes de diciembre
del año 2001 (por ejemplo) la Organización para
la Cooperación y el Desarrollo Económico
(OCDE) dio a conocer los resultados de la
evaluación en la que participan 31 países
miembros. En ella, de acuerdo con los datos del
Programa Internacional para el Seguimiento de
los Conocimientos de los Alumnos (PISA),
México obtuvo el penúltimo lugar en Ciencia,
Matemáticas y Comprensión de Lectura, al igual
que en la evaluación de 1995 del TIMSS (Third
International Mathematics and Science Study),
en la cual nuevamente México salió reprobado.
El estudio PISA demuestra que los estudiantes
mexicanos están por debajo de los estudiantes
de los países miembros de la OCDE.
Por otra parte, el PEC busca que se promueva la
equidad, cuando se percibe claramente a una
sociedad que no ha podido llegar a serlo.
También busca garantizar a todos los alumnos la
adquisición de conocimientos, valores y
habilidades que les lleven a alcanzar una vida
plena, además de que puedan ejercer una
ciudadanía comprometida, sin embargo se
aprecia otra realidad en la sociedad. Es evidente
que las autoridades educativas no han llevado a
cabo las responsabilidades que les competen
como podrían ser: la creación de condiciones
institucionales para que tanto docentes como
directivos se actualicen, no obstante que el PEC
señala que “los directivos y docentes se
preocupan por capacitarse y actualizarse
continuamente, demuestran un dominio pleno de
los enfoques curriculares, planes, programas y
contenidos” (PEC, 2002).
Se espera que la escuela misma obtenga todos y
cada uno de estos resultados, sin que los salarios
de los profesores y sus condiciones de trabajo
hayan tenido una mejoría. Sin embargo, algo a lo
que se le ha dado mucho énfasis y se le ha
promovido es: la evaluación (docentes, alumnos,
etc.), aunque pareciera que ésta no forma parte
de la agenda de los funcionarios, quienes tienen
en sus manos las decisiones más importantes
para el futuro de la educación.
CONCLUSIONES
Se concluye que los esfuerzos realizados por el
PEC no se traducen a la fecha en resultados
académicos satisfactorios.
La solución a los avances que pretende ofrecer el
PEC en materia de calidad educativa no pueden
llevarse a cabo si el programa no enfoca todos
sus esfuerzos a acciones que verdaderamente
incidan en la calidad educativa del centro. Por
ejemplo, los recursos necesarios para la
construcción y mantenimiento de los planteles no
debieran ser considerados como la base del
programa en cuestión. Esta parece ser una seria
deficiencia en el diseño del PEC.
Ejemplo de ello es que “80% de los recursos
otorgados se destinan a la construcción,
mantenimiento y a la adquisición de mobiliario y
apoyos didácticos. De hecho, en 2001, 45% se
dedicó a la construcción y mantenimiento de
locales y 52% a la adquisición de mobiliario,
equipo, libros y materiales didácticos; sólo 3%
fue destinado a la capacitación” (Méndez, 2007),
lo que revela una pobre concepción de la calidad
educativa. Habría que esperar que los criterios
del programa permitieran asignar mayores
cantidades a acciones directamente vinculadas
con las funciones sustantivas del centro escolar.
No debe olvidarse que hay innumerables
acciones que inciden en la calidad y no precisan
de recursos materiales extraordinarios para ello.
Además, mientras que, por un lado, el PEC
reivindica la autonomía de la escuela y la
capacidad de ésta para la toma de decisiones
(por parte de los docentes y las escuelas), por
otro, entra en contradicción regulando,
controlando y buscando estandarizar su
funcionamiento, mediante toda una serie de
competencias básicas y estándares globales que
paraliza el consenso y la participación de la vida
colectiva y comunitaria.
REFERENCIAS
ØAboites, H. (2007). La propuesta de educación
básica del gobierno de Vicente Fox. Un
análisis desde el PEC. México: SEP.
ØÁlvarez, I. y Topete C. (1996). Desarrollo de un
modelo alternativo de educación básica. En
Revista Latinoamericana de Estudios
Educativos, XVI (3-4).
ØBisquerra , R. (2006) . Métodos de
Investigación educativa. Guía práctica.
México: Ediciones CEAC.
ØCarroll, J. (2005). A model of school learning.
Nueva York: Teachers College Record,
Pergamon.
ØCamacho, J. (2007). Estadística con SPSS
para Windows. Versión 12. México: Alfaomega
RA-MA.
ØGardner, H. (2000). El Proyecto Spectrum.
Tomo I: Construir sobre las capacidades
infantiles. Madrid: Morata.
71
#104 / Año 38
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Educación. México: SEP.
Recibido: 17/11/2009
Aceptado: 23/11/2009
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Atendiendo el interés de los jóvenes integrantes
de nuestro Consejo Técnico Consultivo Escolar
en el rol del maestro decano , he formulado este
relato alusivo a ello, no con las formalidades del
informe que anualmente rindo al Presidente del
Decanato, con copia a la Dirección de la escuela,
en los términos del Artículo 14 Fracción Tercera
del Reglamento del Decanato, sino con un
propósito preponderantemente didáctico a fin de
satisfacer el interés de los referidos jóvenes,
buscando captar sus cívicas inquietudes para
que coadyuven en la superación de nuestra
Institución.
Definición de Maestro Decano a contrario-
sensu
Es por lo expuesto, que empiezo este relato
describiendo lo que NO es un Maestro Decano,
pues al parecer hay alguna confusión al
respecto. Un Maestro Decano del IPN no es un
funcionario de la Institución, no es alguien a
quien se ha ungido con un cargo, no es el
ocupante de una plaza específica, pues no existe
plaza de Maestro Decano. No es un empleado
administrativo, no tiene signación presupuestal,
no tiene ningún personal subordinado, no es una
reliquia viviente del Archivo Histórico, no es
alguien que ha sido castigado ni premiado con
serlo, es solamente un profesor de la escuela,
común y corriente, a quien por ser el docente más
antiguo, se le atribuye ello, llamándolo “Maestro
D e c a n o ” , p a r a e l e f e c t o d e q u e
independientemente de las funciones docentes
que siempre ha tenido y continúa teniendo, la
escuela le requiera algunas colaboraciones
adicionales, que permitan que la autoridad moral
y académica generada por su trayectoria y
experiencia sirva como un factor de estabilidad,
imparcialidad y objetividad en la vida institucional
de la escuela.
La presencia de un Maestro Decano del IPN se
asemeja mucho a la presencia de un Maestro
miembro del H. Consejo Técnico Consultivo
Escolar, que, independientemente de todos sus
quehaceres académico-docentes de siempre,
despliega un esfuerzo adicional en bien de la
escuela, atendiendo la representación de un
segmento de nuestro magisterio, al participar en
la toma de decisiones de este órgano colegiado;
con la diferencia de que para un Maestro Decano
esta es sólo una de sus tareas adicionales, entre
otras muchas; y también con la diferencia de que
un maestro consejero tiene este incremento de
tareas por un año, en tanto que el Maestro
Decano las asume de manera vitalicia, pues sólo
las concluye al morir o al jubilarse, dado que de
acuerdo con nuestra normatividad vigente, el
Maestro Decano es el docente más antiguo de la
escuela, y si hubiere varios con la misma
antigüedad ininterrumpida, lo es el que elige el
Consejo Técnico Consultivo Escolar, con la
aprobación del Consejo General Consultivo del
IPN. Así por ejemplo en el CECyT5, Benito
Juárez, habiendo dos maestros con la misma
antigüedad porque ingresaron como profesores,
el 1º de abril de 1948, en su momento se eligió al
que daba clases en el turno matutino, atendiendo
al axioma jurídico de que: “el que es primero en
EL ROL DEL MAESTRO DECANO EN EL I. P. N: EL CASO DE LA ESCA SANTO TOMAS
Francisco Rivera Alvelaiz (1)
(1) Es Dr. en Derecho por la Universidad Nacional Autónoma de México. Es especialista en Derecho constitucional. Es Decano de la Escuela Superior de Comercio y Administración. E mail: [email protected]
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#104 / Año 38
tiempo, es primero en derecho”; o en la Escuela
Nacional de Ciencias Biológicas, cuando se
presentó este empate cronológico entre dos
maestros que iniciaron su función docente en el
IPN el 1º de julio de 1946, se optó en su momento
por el que fue Premio Nacional de Ciencias.
Como es obvio, una vez identificado al maestro
más antiguo, ya nadie puede superarlo o
empatarlo en antigüedad, simplemente porque
en la medida que crece la antigüedad de todos
los demás profesores, también se incrementa la
del Maestro Decano; de ahí que la condición de
Maestro Decano sea vitalicia, hasta que se
muere, como fue el caso del Dr. Carbajal de la
ENCB, o hasta que se jubile, como ha sido el
caso de varios compañeros ex Maestros
Decanos, que, por cierto, algunos de ellos,
lamentablemente han muerto al poco tiempo de
jubilarse.
Otra diferencia sustancial entre los maestros
miembros del Consejo Técnico Consultivo
Escolar y un Maestro Decano, que sólo es
invitado permanente con derecho a voz y voto en
dicho consejo, aparte de la juventud y lozanía
que caracteriza a ellos y lamentablemente no al
Maestro Decano, es la circunstancia de que
mientras los Maestros Consejeros y los no
Consejeros guardan una subordinación mediata
e indirecta con la Dirección de la Escuela,
estando bajo la autoridad inmediata y directa de
la Subdirección Académica por conducto de
la Jefatura de carrera correspondiente, si son
maestros de la licenciatura, o están bajo la
autoridad inmediata y directa de la Jefatura de la
Sección de Estudios de Posgrado e
Investigación, por conducto, antes de la Jefatura
de Maestría o de Doctorado y ahora por conducto
de la Jefatura de Posgrado o de Investigación, si
son maestros e investigadores de la Sección de
Posgrado; en tanto que el Maestro Decano,
conservando estas relaciones de subordinación
intactas, a partir de que se le señala como
“Maestro Decano” está inmediata y directamente
subordinado ahora también a otras altas e
importantes autoridades del IPN.
Un Maestro Decano está inmediata y
directamente subordinado a la Dirección de la
Escuela para todo lo concerniente a la
representación de ésta y a su actuación
intramuros con el carácter específico de Maestro
Decano.
Un Maestro Decano está inmediata y
directamente subordinado al Presidente del
Decanato para todo lo protocolario en el seno del
cuerpo de Maestros Decanos del IPN, y para lo
relacionado con el Archivo Histórico del IPN, y la
parte alícuota de éste, que representa el Archivo
Histórico de su escuela, si no ha sido
concentrado en el Archivo Histórico del IPN.
Un Maestro Decano está inmediata y
directamente subordinado al Abogado General
del IPN para la sustanciación de las
inconformidades y recursos materia de su
resolución, y relacionadas con la actuación del
Decano.
Un Maestro Decano está inmediata y
directamente subordinado al Secretario General
del IPN para todo lo concerniente a los procesos
de elección de terna para la designación de
Directores y Subdirectores, y para asumir la
Presidencia del Consejo Técnico Consultivo
Escolar, en los supuestos previstos por nuestra
normatividad.
Un Maestro Decano está inmediata y
directamente subordinado a la suprema
autoridad del Director General del IPN en todo lo
concerniente a la emisión de opiniones,
propuestas, análisis y juicios sobre las
cuestiones torales de la institución y con respecto
a la eventual circunstancia de asumir
interinamente la Dirección de la Escuela, en los
supuestos establecidos en la normatividad
vigente.
Por todo ello un Maestro Decano está impedido
para, en aras de su progreso escalafonario, optar
por la pretensión de ser electo Director,
Subdirector u ocupar cualquier cargo, pues ello
restaría la imparcialidad, la objetividad y la
Julio - Diciembre 2009
74
estabilidad en la buena marcha de la escuela,
que se pretende con el señalamiento del docente
más antiguo y las atribuciones que se le otorgan
para fortalecimiento de la vida institucional de la
Escuela y del Politécnico en su conjunto.
También hacia todas las autoridades antes
mencionadas está obligado el Maestro Decano al
ejercer sus funciones de asesoría, consulta y
orientación, a interpelación expresa o de motu
proprio; además de la sumisión moral a toda la
comunidad politécnica de Maestros, Alumnos y
Personal Administrativo que deriva de su
probada vocación de servicio, experiencia y
lealtad politécnica.
Como se podrá apreciar, ya de suyo, por el solo
sometimiento inmediato y directo a las más altas
autoridades de nuestra institución, el ejercicio del
Decanato es una función compleja.
Descripción de la función del Maestro Decano
Puedo afirmar que ser el Maestro Decano es una
de las distinciones más honrosas a las que
puede aspirarse; entre otras cosas porque es
una dignidad que otorga Dios, la naturaleza o el
destino, según lo asimile cada quien en sus
convicciones personales; pues llegar a Maestro
Decano, lo que implica, es haber conservado la
vida, la integridad física, la capacidad intelectual,
la motivación didáctica, la capacidad de
correlación humana, la vocación de servicio y el
estado de ánimo por un prolongado lapso, mayor
que el de nuestros colegas contemporáneos.
Ser el Maestro más antiguo de la escuela a la que
dedicamos nuestros afanes docentes durante
toda la vida socialmente útil, es tener la
oportunidad de cerrar a tambor batiente la lucha
por nuestros anhelos académicos y patrióticos,
haciendo exactamente lo que siempre hemos
hecho y querido hacer: influir en el futuro,
mediante la participación en la formación de los
jóvenes que lo vivirán, pero además, ahora,
influyendo en la superación y consolidación de la
institución de la que hemos formado parte
durante mucho años, con la pretensión de
contribuir a que ésta siga formando mejores
mexicanos para el mañana durante el tiempo que
dure la eternidad.
La función más trascendente del Maestro
Decano es coadyuvar a la vida democrática del
Politécnico, que no siendo una institución
autónoma consigue mediante la figura del
Decanato que las comunidades de cada escuela,
centro o unidad participen de forma determinante
en la elección de sus autoridades internas, al
margen de situaciones coyunturales y vaivenes
políticos, pues nuestra normatividad establece
que los Consejos Técnicos Consultivos
Escolares, bajo la presidencia del Maestro
Decano, serán quienes elijan las ternas que se
proponen al Director General para la designación
de dichas autoridades.
También corresponde al Maestro Decano, como
otra adición a su desempeño docente cotidiano,
el custodiar el Archivo Histórico de la Escuela, lo
cual no implica que se lo deba llevar a su casa, ni
tampoco que traiga su cama para ser su velador;
custodiar, conforme al diccionario de la Real
Academia de la Lengua Española, significa
guardar con cuidado y vigilancia, por lo que el
Maestro Decano, subordinado a las previsiones
que dispongan la Dirección de la Escuela y el
Presidente del Decanato, participa con su
opinión en las decisiones que se tomen respecto
a la mejor forma de hacer acopio, conservar y
organizar los documentos y enseres, que por
evidenciar el origen, desarrollo y evolución de la
escuela, se consideran propios del Archivo
Histórico.
El manejo de dicha documentación requiere
conocimientos propios de historiadores,
archivonomistas y técnicos en conservación de
antigüedades, generalmente no propios de un
Maestro Decano, por lo que la función de éste
respecto a ello es, con el apoyo de los órganos
del IPN, participar en la supervisión de dichos
trabajos. Para mejor comprensión de esto, es
conveniente señalar que la ley Orgánica del IPN,
para satisfacer esta necesidad, prescribe la
existencia de un funcionario responsable del
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#104 / Año 38
Archivo Histórico del IPN, constituido por 58
escuelas, centros y unidades, cargo que ha sido
nominado “Presidente del Decanato”,
habiéndosele proveído de un inmueble de cerca
de 10 000 metros cuadrados (el cuadrilátero que
fue casco de la antigua Hacienda de Santo
Tomas, donde inicio sus actividades el IPN),
además de que se le ha asignado un vasto
presupuesto y personal, lo que le ha permitido
construir cámaras con aire purificado a
temperatura adecuada y hacer acopio de la
estantería necesaria para el acervo que ha sido
concentrado, conservándose en algunas
escuelas partes de este Archivo Histórico del
IPN, como Archivos Históricos Locales.
En nuestra escuela, merced a los afanes de la
Contadora Norma Cano Olea, desde que era
Subdirectora Administrativa y ahora como
Directora, se han realizado notables mejoras en
la conservación del Archivo Histórico Local.
Durante el periodo del anterior Director, C.P. José
Sánchez Ángeles, se le dio difusión y dinamismo
a este Archivo, mostrando varios de sus
documentos más importantes en la Dirección, en
la Sala de Maestros, en el Salón de Sesiones de
Consejo Técnico, etc., como se conservan hasta
la fecha.
Actualmente, la C.P. Norma Cano Olea,
Directora de la Escuela, ha previsto y proveído
trasladar el Archivo Histórico a un mejor recinto,
reclasificando y resguardando en cajas
especiales los documentos que lo integran, así
como encomendando a personal especializado
la crónica y documentación de los últimos 10
años de historia de la ESCA; con miras a sacar
una publicación alusiva al 165 aniversario de la
fundación de la ESCA, que se celebrará en
octubre de 2010.
En esta importante tarea, el Maestro Decano
participa manteniéndose al tanto a través del
Maestro Miguel Ángel Cabrera, Jefe del
Departamento de Mantenimiento y Servicios,
que tiene el control del recinto sede del Archivo
Histórico, intercambiando puntos de vista al
respecto con la Lic. Norma Patricia Rodríguez
Gasca, Jefa del Departamento de Archivo
Histórico de la Presidencia del Decanato y
ofreciendo la asesoría que se requiera a la
señorita María Luisa Torres, asignada como
encargada del referido Archivo desde marzo de
2009.
También participo en la remodelación del Archivo
Histórico, contribuyendo al incremento de su
acervo, con documentación de los últimos años;
todo ello supeditado a las instrucciones de la C.P.
Norma Cano Olea, Directora de la ESCA, y a las
directrices y sugerencias del Ing. Jesús Ávila
Galinzoga, Presidente del Decanato, quien
convocó a juntas previas para el efecto.
Desempeño del Maestro Decano de la ESCA
en los últimos cinco años
El desempeño del Decanato implica diversas
formas de participación en la vida institucional del
Politécnico, en mi caso desde hace cinco años,
cuando el Consejo General Consultivo del IPN,
por conducto de su Presidente, el ex Director
General, Dr. Enrique Villa Rivera, me otorgó esta
distinción, he tenido las siguientes actividades:
He participado en todas las sesiones plenarias
mensuales del cuerpo de Maestros Decanos, y
en cada una de ellas he presentado iniciativas y
estudios cívico-jurídicos, que han merecido la
aprobación mayoritaria o unánime.
He asistido a todos los desayunos trimestrales de
trabajo del Decanato, presididos por el Director
General del IPN, y también en todas ellas
presenté importantes planteamientos jurídicos
administrativos, algunos en representación de
mis compañeros Decanos.
He comparecido en todas las reuniones de
trabajo de las comisiones especiales del
Decanato (semanales, quincenales, etc.), en las
que he sido elegido como miembro numerario,
entre las que están: la de Investigación Histórico
Jurídica, la de redacción del Reglamento del
Decanato que está vigente, la de Honor y
Julio - Diciembre 2009
76
Justicia,
Internacional de Maestros Decanos, etcétera.
He concurrido a la totalidad de las sesiones
mensuales de este honorable Consejo Técnico
Consultivo Escolar, mismo que he presidido
durante los Procesos de Elección de Ternas que
han correspondido.
He acudido a todas las visitas de estudio e
investigación organizadas por la Presidencia del
Decanato: al Archivo de la Nación, al edificio
inteligente del IPN, al Planetario Luis Enrique
Erro, a diversas escuelas, centros y unidades del
IPN, a la residencia de investigadores del IPN, a
la Sociedad Mexicana de Geografía y
Estadística, etcétera.
He concurrido a todas las conferencias
organizadas en el Decanato sobre: la Sucesión
Testamentaria, Gerontología, Historia del
Politécnico, Estructura del ISSSTE, la
Incubación de Empresas del IPN, El Régimen
Normativo de la Elección de Ternas para Director
y Subdirectores, La Comisión de Operación y
Fomento de Actividades Académicas del IPN,
etc., en algunos de estos encuentros he sido el
conferencista o he complementado al ponente.
He comparecido y presidido todas las reuniones
de los Maestros Decanos de las escuelas,
centros y unidades de la Unidad Profesional
Lázaro Cárdenas (Casco de Santo Tomas),
previas a las sesiones plenarias del cuerpo de
Maestros Decanos.
He participado en todas las ceremonias y actos
solemnes a los que se invita al cuerpo de
Maestros Decanos: informes anuales del
Director General, conmemoraciones históricas,
develación de placas o letras alusivas al IPN,
otorgamiento de preseas y distinciones al IPN o
sus miembros connotados, aniversarios muy
significados de escuelas, centros y unidades del
IPN.
He asistido a todas las reuniones mensuales del
Colegio de Profesores de la Sección de Estudios
la de organización del Congreso de Posgrado e Investigación de la ESCA.
He concurrido a todos los convivios,
celebraciones y actos trascendentes, (incluidos
funerales) del Decanato.
He concurrido a todas las ceremonias y fiestas de
maestros, alumnos y ex alumnos de la ESCA a
las que he sido invitado.
Es pertinente mencionarles que varios de los
Maestros Decanos han invitado a los 58
miembros del cuerpo de Maestros Decanos a
desayunos o comidas preparadas en sus
escuelas, con la participación de autoridades,
maestros y alumnos, como ha sido el caso de los
Decanos de la Escuela Superior de Turismo, el
CECyT 15 etc., ante lo cual yo, para no dejar
atrás a la ESCA, les he dicho en broma, que no
les convido de lo que se hace en mi escuela,
porque tal vez no les gustaría, pues aquí lo que
hacemos son auditorías, así que les ofrecí un
banquete en mi bufete jurídico.
He dado pláticas y asesorías sobre la historia y
símbolos del IPN, y sobre la historia de la ESCA,
tanto en la ESCA como en diversas ECU del IPN
y en otras instituciones del DF y del interior de la
República.
En síntesis, puedo afirmar que como Maestro
Decano he representado digna y asiduamente a
la ESCA.
Ejemplificación de las tareas del Maestro
Decano de la ESCA con el ultimo mes de
actividades
A mayor abundamiento y en un tránsito
cognoscitivo de lo abstracto a lo concreto y de lo
general a lo particular, me permito referirles
algunas actividades que como Maestro Decano,
independientemente de mis funciones de
siempre, como maestro común y corriente, me
ocuparon en los últimos 30 días:
1. Desde mayo de este año realizo el acopio y
sistematización de publicaciones y documentos
diversos, en poder del Decano, alusivos a
hechos trascendentes de la ESCA de los últimos
cinco años, para su incorporación al Archivo
Histórico.
2. Martes 9 de junio, reunión de trabajo con los
Maestros Decanos de la Unidad Profesional
Lázaro Cárdenas.
3. Miércoles 10 de junio, desayuno de trabajo del
Decanato presidido por el entonces Director
General del IPN, Dr. Enrique Villa Rivera, en el
que hice una breve disertación sobre la
necesidad y forma de propiciar que el C.
Presidente de la República designe al próximo
Director General del IPN, entre las personas que
se han destacado por su eficiencia, lealtad y
vocación de servicio hacia el IPN en general o
alguna de sus ECU en particular.
4. Jueves 11 de junio, asesoría al Lic. José de
Jesús Peinado Camacho sobre Historia y
Régimen Normativo del IPN para el estudio que
realiza sobre un programa de capacitación para
el personal administrativo del IPN.
5. Viernes 19 de junio, conferencia sobre la
historia y símbolos del IPN en el Centro de
Educación Continua de Morelia, Michoacán,
para conmemorar el 13 aniversario de su
creación.
6. Lunes 22 de junio, reunión Ordinaria del H.
Colegio de Profesores de la Sección de Estudios
de Posgrado e Investigación de la ESCA.
7. Lunes 29 de junio, décima reunión del H.
Consejo Técnico Consultivo de la ESCA.
8. Jueves 2 de julio, presidir junta de trabajo por
parte del IPN con profesores de la ESCA, de
otras escuelas del IPN, y gerentes de la
Compañía de Luz y Fuerza, con motivo del
estudio de reingeniería de procesos que le está
desarrollando el IPN a dicha Compañía por
conducto de profesores de varias de sus
escuelas.
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#104 / Año 38
9. Viernes 3 de julio, ceremonia presidencial en
Palacio Nacional con motivo de entrega de las
Preseas Lázaro Cárdenas a los alumnos de
mejor promedio del IPN.
10. Jueves 9 de julio, continuación de la Junta de
Trabajo antes mencionada en la Compañía de
Luz.
Muestra representativa de la participación del
Maestro Decano de la ESCA en la vida
institucional del IPN
Complementando la mención genérica de la
presencia del Maestro Decano de la ESCA, no
sólo con la referencia a sus actividades
específicas del último mes, sino también con la
ejemplificación de la naturaleza de sus
actividades, a guisa de muestra representativa
de ellas, menciono algunas de las más
significativas:
Investigación sobre el IPN a través de sus leyes
orgánicas y reglamentos fundamentales,
contenida en una publicación de divulgación
histórica multiautoral.
Reflexiones sobre la excelencia académica y por
la autonomía del IPN. Ponencia-conferencia
expuesta en múltiples foros desde 1998 a la
fecha.
Estudio sobre el régimen normativo de la
elección de ternas para la designación de
Directores y Subdirectores en el IPN. Disertación
ante el Decanato, ante el Secretario General de
IPN, y ante el Abogado General del IPN.
Propuesta de reforma a los artículos 138,
fracción VI y 173, fracción XIII del Reglamento
Interno del IPN, respecto a una mayor
pertinencia en cuanto a la fecha para los informes
anuales del Director General y de los Directores
de las ECU, formulada en la reunión
extraordinaria del cuerpo de Maestros Decanos
con el Director General del IPN, Dr. Villa Rivera,
para glosa y comentario de su quinto informe,
que sería el último, de no aprobarse la reforma
propuesta.
Esta iniciativa fue reiterada al director General en
la sexta sesión ordinaria del Consejo General
Consultivo del IPN, celebrada el 31 de marzo de
2009, gracias a la cívica y entusiasta
participación de la consejera técnica alumna de
la ESCA y consejera alumna de las escuelas
superiores de ciencias sociales ante el Consejo
General Consultivo, señorita Judith Y. Calzada
Benítez, a quien se lo propuse, y a quien aquí
agradezco su cooperación para dicho proyecto,
aprobado unánimemente por el cuerpo de
Maestros Decanos, con el consenso del Dr.
Enrique Villa Rivera, nuestro Director General,
quien recomendó que se hiciera llegar la
propuesta ante el Consejo General Consultivo,
como sucedió, gracias a la mencionada
participación de nuestra consejera alumna, la
señorita Calzada.
Exhorto a todos los Maestros Decanos de las 58
ECU del IPN a participar en un ejercicio de
democratización respecto a la designación del
Director General del IPN por el Presidente de la
República, documento formulado por el Maestro
Decano de la ESCA y aprobado unánimemente
por los Maestros Decanos de las ECU de la
Unidad Profesional Lázaro Cárdenas (Santo
Tomás).
Documentos alusivos al ejercicio del voto de
calidad por parte del Maestro Decano de la
ESCA, actuando como Presidente del H.
Consejo Consultivo Técnico Escolar, en la
última elección de terna para la designación de
Director, que terminó venturosamente con la
elección de la Contadora Norma Cano Olea
como nuestra Directora.
Participación en la formulación del Reglamento
del Decanato del IPN actualmente vigente. Se
complementa este anexo con las disposiciones
alusivas al Decanato, contenidas en la Ley
Orgánica del IPN y en los reglamentos Interno y
Orgánico del mismo.
Desarrollo de una estrecha, cordial, respetuosa
y/o amistosa relación bilateral con todos y cada
uno de los Maestros Decanos de las 58 ECU y
Julio - Diciembre 2009
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con el Presidente y Funcionarios del Decanato
del IPN que se mencionan.
Trayectoria del Maestro Decano de la ESCA
Para terminar este relato sobre la presencia del
Maestro Decano de la ESCA del IPN, creo
pertinente hacer una somera descripción de la
trayectoria de vida que me condujo a ser el
Decano de nuestra escuela.
Aunque nací en Colima, Colima, el 9 de
diciembre de 1943, por la actividad de mis
padres, que eran profesionistas (ambos con
cuatro cédulas profesionales de maestros
normalistas, de egresados de la Normal Superior
y de licenciatura de la UNAM), hice todos mis
estudios en escuelas públicas del DF.
En 1960, siendo Presidente de la Asociación de
Estudiantes de Provincia de la Escuela Nacional
Preparatoria y Secretario General de la
Preparatoria 5 de la UNAM, concurrí al primer
C o n g r e s o N a c i o n a l d e E s t u d i a n t e s
Universitarios, con sede en Acapulco, Guerrero,
mismo que fue inaugurado por el ex Presidente
de la República Lic. Emilio Portes Gil (quien dio la
autonomía a la Universidad Nacional en 1929),
con la representación del Presidente de la
Republica, Adolfo López Mateos. Ahí presenté
una ponencia sobre la emigración de estudiantes
de provincia a la capital, en la que me pronuncié
por el fortalecimiento de las universidades de
provincia, por el desarrollo de la educación
tecnológica en todo el país y por la inclusión del
Instituto Politécnico Nacional en todos los
encuentros de universidades, pues afirmé que el
IPN, no llamándose universidad, reunía desde
entonces sobradamente todos los atributos de
ésta.
Mi ponencia atrajo la atención de los medios
masivos de comunicación y me generó una
amigable acogida del Lic. Emilio Portes Gil, quien
por hablar bien de mi al Presidente López
Mateos, éste me invitó meses después a ser su
orador oficial en la ceremonia del día del soldado,
en febrero de 1961, en la que pronuncié un
discurso abundante en citas históricas.
A consecuencia de ambos hechos, el Ing. Jesús
Robles Martínez, quien fue el autor del lema del
IPN, “La Técnica al Servicio de la Patria”, y quien
fue el primer Secretario General de la Federación
Nacional de Estudiantes Técnicos (FNET), quien
fue líder de los Maestros del Politécnico, quien
fue Secretario General del Sindicato Nacional de
Trabajadores de la Educación y quien en ese
entonces era Secretario General de la
Federación de Sindicatos de Trabajadores al
Servicio del Estado, le pidió al Ing. Eladio Zurita
Vera, Director de la Prevocacional 1 del IPN que
me incorporara como Maestro de Historia.
Por lo antes narrado, en marzo de 1961, a la edad
de 17 años, siendo estudiante del primer año de
la Carrera de Derecho de la UNAM y de la
Carrera de Licenciado en Administración de
Empresas en la Escuela Nacional de Comercio y
Administración de la UNAM, ingresé como
profesor del IPN, condición que mucho me ha
honrado y motivado de manera ininterrumpida en
los 48 años transcurridos.
Posteriormente, el profesor Alberto Larios
Gaytán, Secretario General del SNTE, en el que
mi padre, el profesor y licenciado Francisco
Rivera Contreras, era apoderado jurídico, con
motivo de una campaña en pro del cine mexicano
y un programa de bolsa de trabajo, con plazas de
profesor en escuelas secundarias particulares,
en escuelas secundarias semi oficiales “por
cooperación” y en secundaras técnicas para
estudiantes de escuelas profesionales, que con
apoyo del SNTE realizó el Grupo Cívico Cultural
de la UNAM, del que yo era el Director General,
con apertura también a estudiantes del IPN, me
propuso ante el Ing. Antonio Padilla Segura,
Director General del IPN, para ser profesor en
asignaturas relacionadas con mi formación
profesional en ciernes, por lo que, con el apoyo
del Ing. Héctor Mayagoitia, entonces funcionario
de la Secretaría General del IPN y del maestro
Antonio L. Ross, Director de la Vocacional 5,
ingrese a ésta como profesor de Nociones de
Derecho e Introducción a la Filosofía en 1964.
79
#104 / Año 38
En 1966 se modificaron los planes de estudios de
todas la vocacionales, incorporándoles la
materia de Introducción a la Filosofía (Historia de
la Filosofía, Lógica y Ética), por lo que, a fin de
coordinar la nueva asignatura, se me designó
profesor en una escuela de cada género, la
Vocacional 3 de Ciencias Físico Matemáticas, la
Vocacional 6 de Ciencias Médico Biológicas y
continué en la Vocacional 5 de Ciencias Sociales.
En 1967 el titular de un prestigiado despacho de
contadores públicos, el C.P. José Silva Guerrero,
a quien en el despacho que había sido de mi
padre, ya entonces a mi cargo, le llevábamos los
asuntos de Derecho Mercantil, fue designado
Director de la ESCA. A su toma de posesión lo
acompañe con el doble carácter de su abogado y
ex líder estudiantil (en 1966 fui Presidente del
Consejo Estudiantil Universitario, que condujo el
Movimiento Nacional de Reforma Universitaria
por los planes semestrales, las salidas
horizontales, el pase automático de bachillerato
a superior, etc.).
Acto seguido, en junio de 1967 fui incorporado
como profesor de Derecho Mercantil en la ESCA
por la ingente necesidad de maestros de esta
materia, ante el reciente surgimiento de la
Licenciatura en Relaciones Comerciales;
materia de la que también soy catedrático por
oposición en la Facultad de Derecho de la
UNAM, de la que ininterrumpidamente también
he formado parte de su planta docente desde
1967.
En septiembre de 1974 participé en los inicios de
la Escuela Super ior de Comerc io y
Administración, unidad Tepepan. Junto con
ilustres maestros como Germán López Aguado,
Rafael Quevedo García, Arturo Aguilar Ramírez,
Luis Rodríguez Díaz, Gabriel Monforte
Echanove, etc., inicié los cursos, dando las
primeras clases con que empezó la ESCA,
Tepepan. A todos ellos rindo un sentido
homenaje post mortem, con excepción del
maestro Rafael Quevedo García, quien
venturosamente vive y sigue siendo un brillante
maestro de la ESCA Tepepan y de quien puedo
Julio - Diciembre 2009
80
afirmar, haciendo honor a quien honor merece,
que de no haber cambiado su asignación, de
nuestra Escuela a la ESCA Tepepan en 1974,
sería aquí el Maestro Decano, pues cuando yo
ingresé como profesor de la ESCA, Santo
Tomás, él ya era un destacado profesor de la
misma, como los otros profesores mencionados.
El 15 de mayo de 1993, el C.P. Óscar Joffre
Velázquez, a quien me une estrecha amistad y
admiración desde su época de alumno de la
Vocacional 5 y después de la ESCA, y desde que
fue Secretario General de la FNET, en su
carácter de Director General del IPN me otorgó la
Presea Juan de Dios Batiz. El ejercicio de la
docencia en el IPN me ha dado múltiples
satisfacciones, entre otras, la de haber sido
maestro de jóvenes brillantes que han llegado a
ocupar importantes cargos en el gobierno
federal, en los gobiernos de los estados y del DF,
prominentes posiciones en la iniciativa privada e
importantes puestos de dirección en el IPN, entre
ellos varios directores de la ESCA.
En los 48 años ininterrumpidos que llevo como
profesor del IPN, he impartido para esta
institución 12 asignaturas: Historia y Geografía
en Prevocacional; Nociones de Derecho, Historia
de la Cultura e Introducción a la Filosofía, en las
vocacionales 3, 5 y 6; Derecho Mercantil,
Derecho Constitucional y Administrativo y Ética
en las licenciaturas de la ESCA; y Marco Jurídico
de la Administración Pública, Reglamentación
Municipal, Derecho Internacional Público y
Ciencia Política en el Posgrado de la ESCA;
además de que he dado conferencias en varias
ECU y en todos los Centros de Educación
Continua del IPN, en los estados de la República,
de manera virtual por TV vía satélite y de manera
presencial.
En ese mismo lapso hice estudios de
licenciatura, especialidades, maestría y
doctorado; he sido funcionario del gobierno
federal, del gobierno del DF y del gobierno del
estado de Colima (representante en el DF). He
hecho viajes de estudio y dictado conferencias o
ponencias por los 31 estados del país y por los
cinco continentes del mundo. He escrito sobre
temas de administración publica, y he hecho
aportaciones intelectuales para el Poder
Ejecutivo Federal y para el Congreso de la Unión;
y conservo incólume la convicción de luchar por
el desarrollo de la educación tecnológica y el
engrandecimiento del Instituto Politécnico
Nacional, manifestada a los 16 años de edad en
el Primer Congreso Nacional de Estudiantes
Universitarios, en el que se inició el camino que
Dios, el destino o la naturaleza me trazó para
llegar a la feliz, honrosa y apasionante condición
de Maestro Decano de la ESCA.
Recibido: 13/05/2009
Aceptado: 20/11/2009
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CRITERIOS EDITORIALES
ÁREAS TEMÁTICAS DE LA REVISTA
?Administración de la Calidad
?Administración de la Educación
?Administración Estratégica
?Administración Multicultural
?Administración del Desarrollo Regional y
Sustentabilidad
?Administración Pública
?Asuntos Sociales en la Administración
?Finanzas y Economía
?Gestión del Conocimiento
?Innovación Tecnológica
?Ingeniería y Gestión de Sistemas
?Liderazgo, Gestión Ambiental
?Administración en Organizaciones no
Gubernamentales
?Métodos de Investigación
?(Cuestión Social en la Organización) Gestión
del Conflicto
?Capital Humano y Comportamiento
Organizacional
?Marketing
?Metodología de la Investigación
?Pequeñas y Medianas Empresas
?Procesos de Cambio y Desarrol lo
Organizacional
?Teorías de la Organización
GÉNERO DE LAS PUBLICACIONES
Se admiten CINCO tipos de trabajos:
1. Artículo de investigación. Este tipo de
artículo presenta de forma detallada los
resultados originales de proyectos de
investigación. Su estructura incluye cuatro partes
importantes: introducción, metodología,
resultados y conclusiones.
2. Artículo de reflexión. Este tipo de artículo
presenta resultados de investigación desde una
perspectiva analítica, interpretativa o crítica del
autor, sobre un tema específico, recurriendo a
fuentes originales.
3. Artículo de revisión. Este tipo de artículo
deberá ser resultado de una investigación donde
se analizan, sistematizan e integran los
resultados de investigaciones publicadas o no
publicadas, sobre un campo en ciencia y
tecnología, con el fin de dar cuenta de los
avances y las tendencias de desarrollo. Debe
presentar una cuidadosa revisión bibliográfica de
por lo menos 50 referencias.
4. Reporte de caso. Documento que presenta
los resultados de un estudio sobre una situación
particular con el fin de dar a conocer las
experiencias técnicas y metodológicas
consideradas en un caso específico. Incluye una
revisión sistemática comentada de la literatura
sobre casos análogos. Es importante que la
descripción del caso contenga valiosas
enseñanzas y que las categorías de análisis
sean claras y la publicación sea inédita con datos
que aporten a la comprensión de un tipo de
industrias o sujetos de investigación.
5. Revisión de temas. Documento resultado de
la revisión crítica de la literatura sobre un tema en
particular. Se trata de revisiones temáticas sobre
modelos, teorías sobre un campo o sobre una
disciplina. Se debe describir en forma resumida a
los autores clásicos, así como a las vanguardias,
y proponer aspectos que sean novedosos para el
tema abordado.
FORMATO DEL ARTÍCULO
*Fuente: letra Arial Narrow No. 11, subtítulos en
negritas y con mayúsculas
*Márgenes: derecho, izquierdo e inferior 2,
superior 2.5
*Texto con interlineado sencillo a dos columnas
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ESTRUCTURA DE LOS ARTÍCULOS DIRECTRICES PARA LOS RESÚMENES DE LOS ARTÍCULOS
Elementos clave para artículos de investigación:
1. Propósito del estudio 2. Breve descripción de las materias 3. Metodología 4. Ubicación del estudio (si es pertinente o de alguna particularidad) 5. Resultados, conclusiones y repercusiones Elementos clave para artículos de reflexión:
1. Tema principal 2. Desarrollo lógico del tema 3. Punto de vista del autor 4. Repercusiones, inferencias o conclusiones Elementos clave para artículos de revisión (debate bibliográfico)
1. Alcance de la revisión 2. Periodo de las publicaciones revisadas 3. Origen de las publicaciones 4. Tipos de documentos revisados 5. Opinión del autor sobre la literatura estudiada, aspectos destacables o información sobre algunos
hallazgos que resultaron de la investigación 6. Conclusiones sobre las líneas de investigación estudiada LINEAMIENTOS ESPECÍFICOS PARA ARTÍCULOS 1. Sólo serán considerados para publicación trabajos inéditos.
2. Calidad de los autores: los autores deben ser profesionales, docentes e investigadores con una formación mínima de postgrado y expertos en el tema.
3. El título del artículo debe ser conciso y corresponder al contenido.
4. Para cada artículo se debe adjuntar la clasificación del Journal of Economic Literature (JEL Classification) según la temática que corresponda, de acuerdo con los códigos establecidos para búsquedas internacionales de producción bibliográfica (los códigos deben ser específicos y no más de tres). Esta clasificación se puede consultar en: http://www.aeaweb.org/journal/jel_class_ system.html
5. La extensión de los artículos no deberá superar las 16 cuartillas con interlineado de 1. Los debates bibliográficos no deberán superar las 12 cuartillas y las reseñas las seis cuartillas.
6. El original del artículo debe ser enviado a nuestros correos electrónicos: [email protected], [email protected], [email protected]
*Resumen en español e inglés
De tipo Informativo (50-200 palabras). Mencionar:?Objetivos y campo de investigación?Métodos empleados y los resultados principales?Relevancia de resultados y conclusiones
*Palabras clave en inglés y español: Cuatro o cinco palabras que resuman claramente el contenido del artículo.
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7. Los archivos deben contener el texto en word, resumen analítico (no superior a 120 palabras) y palabras clave del artículo (mínimo cuatro). Asimismo, las gráficas, tablas, imágenes y demás elementos deben adjuntarse en formato de power point.
8. En el momento de entregar el material deberá proporcionarse información tanto del autor (nombre, nacionalidad, profesión, especialización, teléfonos, correo electrónico, área) como del carácter del artículo.
9. Se debe mencionar el CV en dos líneas con nota al pie de página con doble asterisco, con el nombre del autor, estudios, empleo actual, lugar de trabajo, línea de investigación y obligatoriamente su correo electrónico.
10. Todos los artículos recibidos serán evaluados por un Miembro de la Cartera de Árbitros para garantizar la formalidad de la Revista, y su inclusión en Índices de Revistas Mexicanas y Extranjeras.
REFERENCIAS EN ESTILO APA
Citas de referencias en el texto: El estilo APA requiere que el(la) autor(a) del trabajo documente su estudio a través del texto, identificando autor(a) y fecha de los recursos investigados. Este método de citar por autor(a)-fecha (apellido y fecha de publicación) permite al lector localizar la fuente de información en orden alfabético, en la lista de referencias al final del trabajo.
A. Ejemplos de citar en el texto una obra por un(a) autor(a):
a) De acuerdo con Meléndez Brau (2000), el trabajo afecta los estilos de ocio... b) En un estudio sobre la influencia del trabajo sobre los estilos de ocio… (Meléndez Brau, 2000) c) En el año 2000, Meléndez Brau estudió la relación entre los estilos de ocio y el trabajo… Cuando el apellido del autor(a) forma parte de la narrativa, como ocurre en el ejemplo (a), se incluye solamente el año de publicación del artículo entre paréntesis. En el ejemplo (b), el apellido y fecha de publicación no forman parte de la narrativa del texto, por consiguiente se incluyen entre paréntesis ambos elementos, separados por una coma. Rara vez, tanto la fecha como el apellido forman parte de la oración (véase ejemplo c), en cuyo caso no llevan paréntesis. B. Obras con múltiples autores(as): a) Cuando un trabajo tiene dos autores(as) siempre se citan los dos apellidos cada vez que la referencia ocurre en el texto. b) Cuando un trabajo tiene tres, cuatro o cinco autores(as), se citan todos los autores(as) la primera vez que ocurre la referencia en el texto. En las citas subsiguientes del mismo trabajo se escribe solamente el apellido del(la) primer(a) autor(a) seguido de la frase et al. y el año de publicación.
Ejemplo:
Ramírez, Santos, Aquilera y Santiago (1999) encontraron que los pacientes... (primera vez que se cita en el texto). Ramírez et al. (1999) concluyeron que... (próxima vez que se menciona en el texto).
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Cuando una obra se compone de seis o más autores(as) se cita solamente el apellido del(la) primer(a) autor(a) seguido por la frase et al. y el año de publicación, desde la primera vez que aparece en el texto. (En la lista de referencias, sin embargo, se proveen los apellidos de todos los autores.)
c) En el caso que se citen dos o más obras por diferentes autores(as) en una misma referencia, se escriben los apellidos y respectivos años de publicación separados por un punto y coma dentro de un mismo paréntesis.
Ejemplo:
En varias investigaciones (Ayala, 1994; Conde, 1996; López & Muñoz, 1999) concluyeron que... C. Citas directas:
Material que es citado directamente (palabra por palabra) de otro(a) autor(a) requiere un trato diferente para incluirse en el texto. Al citar directamente, se representa la cita palabra por palabra y se incluye el apellido del(la) autor(a), año de publicación y la página en donde aparece la cita.
Cuando las citas directas son cortas (menos de 40 palabras), éstas se incorporan a la narrativa del texto entre comillas.
Ejemplo:
“En estudios psicométricos realizados por la Universidad de Connecticut, se ha encontrado que los niños tienen menos habilidades que las niñas” (Ferrer, 1986, p. 454).
Cuando las citas directas constan de 40 o más palabras, éstas se destacan en el texto en forma de bloque sin el uso de comillas. Comienza este bloque en una línea nueva, sangrando la misma y subsiguientes líneas a cinco espacios (utilice la función de Tab si usa un procesador de palabras). El bloque citado se escribe a doble espacio.
Ejemplo:
Miele (1993) encontró lo siguiente:
El "efecto de placebo" que había sido verificado en estudio previo, desapareció cuando las conductas fueron estudiadas de esta forma. Las conductas nunca fueron exhibidas de nuevo aún cuando se administran drogas verdaderas. Estudios anteriores fueron claramente prematuros en atribuir los resultados al efecto de placebo. (p. 276).
RELACIÓN DE CITAS EN LAS REFERENCIAS
Debe ser confeccionada en estricto orden alfabético, según el apellido de los autores. Si hay más de un texto de un mismo autor, se pone en orden cronológico, desde el más antiguo al más nuevo. Si aparece una obra de un autor y otra del mismo autor pero con otras personas, primero se pone el del autor solo y luego el otro. Ejemplo: Primero Perez, A. (2000) y luego Perez, A. & Louton, F. (1999).
Libro completo
Jiménez, G. F. (1990). Introducción al psicodiagnóstico de Rorschach y láminas proyectivas. Salamanca: Amarú Ediciones.
Artículo en revista
Sbayby, J. (1988). Knowledge management: An appraisal. Journal of Management, 50, 875-890.Ambrosini, P. J., Metz, C., Bianchi, M. D., Rabinovich, H. & Undie, A. (1991). Concurrent validity and psychometric properties of the Beck Depression Inventory in outpatients adolescents. Journal of the American Academy of Child and Adolescent Psychiatry, 30, 51-57.
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Resumen (Abstract) de artículos Chavez, A. et al. (2000). Gestión del conocimiento y organizaciones mexicanas [Abstract]. The Journal of Knowdlege, 128, 2512-2519.
Artículo en periódico o revista de circulación masiva
Altam, J. (2003, abril 19). Violencia de género. La Jornada, p. C1.Si el artículo no tiene autor, el título reemplaza al autor.La contaminación en DF. (2004, enero 19). Crónica, p. 7.Si las páginas fueran discontinuadas, se separan con una coma. Ej.: pp. 14, 25.
Informes o estudios seriados
CENEVAL (1999). Creiterios de evaluación (LC/DEM/R. 165, Serie A. Nº 259). Guadalajara: Autor.
Ponencias o conferencias en simposio, congreso, reuniones, etc.
Ramos, G. (1991). Mexican megalopolis. En Harper (Ed.), &th Workshop in quality air: Vol. (pp. 237-288). Boston: University of London Press.
Tesis de grado o postgrado
Ramos, F. (1990). El negocios de los videojuegos. Memoria. Tesis para optar al grado de maestro en ciencias por la Escuela Superior de Comercio Monterrey , México.
Medios electrónicos en Internet
Pantos, L. (2001). Ausentismo en maquiladoras. Revista Mexicana de Recursos Humanos, 39, 1411-1427. Recuperado el 23 de enero de 2005, de http://www.sibuc.mx
Para mayor información consultar la página: http://www.apastyle.org/elecref.html
POLÍTICAS DEL EDITOR
Los artículos que no cumplan con los requisitos de forma y fondo descritos no serán aceptados.
El editor de la revista acusará recibo de los trabajos, en un plazo no mayor a cinco días hábiles.
Posteriormente se iniciará la evaluación con el envío de copia del material a dos árbitros en el tema, para que de manera independiente evalúen sobre la posible publicación del trabajo, considerando los siguientes criterios: calidad o nivel académico, originalidad, aporte al conocimiento y a la docencia, claridad en la presentación, claridad de la redacción y de la literatura, interés y actualidad del tema.
El autor cede los derechos de publicación a la Escuela de Comercio y Administración Unidad Santo Tomas del Instituto Politécnico Nacional.
El envío de los artículos no obliga al comité editorial de INNOVAR a realizar su publicación.
En un plazo máximo de tres meses se darán a conocer por oficio los resultados del arbitraje.
ATENTAMENTEDR. LUIS ARTURO RIVAS TOVAR
EDITORESCA Unidad Santo Tomás
Sección de Estudios de Posgrado e InvestigaciónProl. De Carpio No. 471, Col. Plutarco Elías Calles, C.P. 11340, Del. Miguel Hidalgo, México, DF
Edificio “H” primer piso, de 8:00 a 14:00 horas Tel. 5729 6000 exts. 61803, 61642e-mail: [email protected], [email protected], [email protected]
