Libro MARKETING - CRM Book - Copia

7/28/2019 Libro MARKETING - CRM Book - Copia

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Universidad Nacional del Altiplano - Puno Marketing y CRM

Lic. Adm. Manuel Anchapuri Quispe - Ing. Julio Csar Huanca Marn


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MMaarrkkeettiinnggyyCCRRMM

(Customer Relationship Management)

Lic. Manuel Anchapuri Quispe

Licenciado en Administracin

Docente

de la Universidad Nacional del Altiplano Puno

Maestra en Administracin y Finanzas

Doctorado en Contabilidad y Administracin

Ing. Julio Csar Huanca Marn

Ingeniero Estadstico e Informtico

Docente

de la Universidad Nacional del Altiplano Puno

Maestra en Administracin y Finanzas

Doctorado en Ciencia, Tecnologa y Medio Ambiente


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PUBLICADO EN EL 2006

Este libro no podr ser reproducido, archivado en un sistema de accesocompartido, o transmitido en cualquier forma o por cualquier medio electrnico, degrabacin u otro, no total ni parcialmente, sin previo permiso de los autores.Todos los derechos reservados.

Copyright (c) 2006 By Manuel Anchapuri Quispe & Julio Csar Huanca Marn

Ediciones CADENA DEL SUR, 2006Av. La Torre N 773 Puno-Perhttp://es.mayeticvillage.com/maqxx1http://www.orientoperu.com

ISDN: En tramiteDeposito Legal:

Manofactured in Per - Realizado en Puno-Per

1ra. Edicin 2006.Imprime: Cadena del Sur.Tiraje: 250 ejemplares.


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CONTENIDO

CONCEPTOS Y FUNDAMENTOS DE MARKETING.INTRODUCCIN AL MARKETING.CONCEPTO E IMPORTANCIA DEL MARKETING.CONCEPTO DE PRODUCCIN, VENTAS, MARKETING Y MARKETING SOCIAL.CONCEPTO DE PRODUCCIN.CONCEPTO DE VENTA.FUNDAMENTOS Y DEFINICIN DE MARKETING.

MERCADO METANECESIDADES DEL CONSUMIDOR.MERCADOTECNIA COORDINADA.GARANTA TOTAL.QUE ES EL CLIENTE?.RENTABILIDAD.

OTROS AUTORES.DEFINICIN DE MERCADOTECNIA, SEGN EXPERTOS EN LA MATERIA.EL PERFIL DEL CONTEXTO DEL MARKETING PERUANO Y LOCAL.ORIENTACIN DE MARKETING POR EMPRESAS DE PUNO.

EL AMBIENTE DINMICO DEL MARKETING.MACRO AMBIENTE DEL MARKETING.MONITOREO DEL ENTORNO.AMBIENTE EXTERNO:ANLISIS DEL MICROAMBIENTE EXTERNO.AMENAZA DE INGRESO.BARRERAS PARA EL INGRESO.REACCIN ESPERADA.ESTRUCTURA DE PRECIOS BAJA COMO UN DISUASIVO AL INGRESO.

CARACTERSTICAS DE LAS BARRERAS DE INGRESO.EXPERIENCIA Y ESCALA COMO BARRERAS AL INGRESO.-INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES EXISTENTESFUERTES BARRERAS DE SALIDA.RIVALIDAD CAMBIANTEBARRERAS DE SALIDA Y DE INGRESOPRESIN DE PRODUCTOS SUSTITUTOSPODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES.ALTERACIN DEL PODER DE COMPRA.PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORESLA ACCIN DEL GOBIERNO COMO UNA FUERZA EN LA COMPETENCIA INDUSTRIALAMBIENTE INTERNO:EL PROCESO DE MARKETINGDEFINICIN DE LA MISIN Y VISINMISINLA PREPARACIN DE LA DECLARACIN DE LA MISIN:VISIN

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ANLISIS SITUACIONALDETERMINACIN DE OBJETIVOSFORMULACIN DE ESTRATEGIAS DIRECTRICESINSTRUMENTACIN DE LA ADMINISTRACIN DE MARKETING

1. PLANEACIN

2. INSTRUMENTACIN3. EVALUACINPRESUPUESTO DE LAS ACTIVIDADES DE MARKETINGDEFINICIN DEL PROCESO DE MERCADOTECNIA:1. ANLISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADOTECNIA2. INVESTIGACIN DE MERCADOS3. SELECCIN DE ESTRATEGIAS DE MERCADOTECNIA

SEGMENTACIN: DIFERENCIACIN: POSICIONAMIENTO: NFASIS Y FLEXIBILIDAD:

4. SELECCIN DE TCTICAS DE MERCADOTECNIA:LA MEZCLA DE MERCADOTECNIA: PRODUCTO: PLAZA: PRECIO: PROMOCIN:DISTRIBUCIN DE LOS RECURSOS:CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES:

5. APLICACIN:6. CONTROL:

CONTROL DEL PLAN ANUAL: CONTROL DE RENTABILIDAD: CONTROL ESTRATGICO:

CONCLUSIONES:

MERCADOS DE CONSUMO Y COMPORTAMIENTO DE COMPRAEL NUEVO CONSUMIDOR LOCALTEORAS DEL CONSUMIDORTEORA DE INTERRELACIN DE FREUD

EL ELLO:EL YO:EL SPER YO:

CUATRO MECANISMO DE DEFENSA O FALSAS SOLUCIONES DEL YO:PROYECCIN.-DESPLAZAMIENTO.-SUBLIMACIN.-RACIONALIZACIN.-

TEORA DE JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOWTEORA DE LOS CRCULOS CONCNTRICOS DE INFLUENCIA SOCIALTEORA DE LA TOMA DE DECISIONES

INICIADOR:DECISOR:INFLUENCIADOR:COMPRADOR:DESTRUCTOR:USUARIO INDIRECTO:

EL PROCESO DE DECISIN DE COMPRARECONOCIMIENTO DE UNA NECESIDADIDENTIFICACIN DE ALTERNATIVASEVALUACIN DE ALTERNATIVASDECISINCOMPORTAMIENTO POST COMPRA

EL MERCADO DE CONSUMO Y EMPRESARIALMERCADO DE CONSUMIDORES

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POBLACIN POR EDAD Y SEXO:COMPOSICIN POR EDAD SEGN REA DE RESIDENCIA:MERCADO EMPRESARIAL

ATRACTIVO DE MERCADO Y COMPETENCIA.ANLISIS DE ATRACTIVO DE MERCADO.FACTORES A CONSIDERAR EN EL ANLISIS DE ATRACTIVO:DEMANDA DE MERCADO O DEMANDA O TOTAL.DEMANDA DE LA EMPRESA O LA MARCA.PREVISIN DE CICLO DE VIDA DE PRODUCTOS.LOS MTODOS DE PREVISIN DE LA DEMANDA.PRONOSTICO DE VENTAS.PRONSTICOS CUANTITATIVOS: BASADOS EN SERIES DE TIEMPOS.PRONSTICOS CUANTITATIVOS: CAUSALES Y REGRESIVOS.PRONSTICOS CUALITATIVOS: EVALUACIN SUBJETIVA.PRONSTICOS CUALITATIVOS: CAMBIOS TECNOLGICOS.ANLISIS DE COMPETENCIA..

FACTORES A CONSIDERAR EN EL ANLISIS DE LA COMPETENCIA.ANLISIS DE LA ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL.SITUACIONES COMPETITIVAS.GRUPOS ESTRATGICOS:

DIAGRAMA DE CAMPO DE BATALLA PRODUCTO-MERCADODIAGRAMA DE GRUPOS ESTRATGICOS

FUERZAS Y VULNERABILIDADES.PERFIL DE REACCIN DE COMPETIDORES.LA VENTAJA COMPETITIVA.

SEGMENTACIN DE MERCADO Y POSICIONAMIENTO1. PARA QU SIRVE LA SEGMENTACIN DE MERCADOS?

2. SIEMPRE FUE IMPORTANTE LA SEGMENTACIN DE MERCADOS?3. QU CAMBIOS HACEN MS NECESARIA LA SEGMENTACIN DE MERCADOS EN

NUESTROS DAS?4. LA SEGMENTACIN ES TIL SOLO PARA LAS EMPRESAS CHICAS O MEDIANAS, QUE NO

PUEDEN CAPTAR AL MERCADO TOTAL?5. Y ENTONCES, QU ES LA SEGMENTACIN DE MERCADOS?6. CUL ES LA BASE DE LA SEGMENTACIN?7. CMO SE SEGMENTA?8. CMO SON LAS TCNICAS DE SEGMENTACIN INDUCTIVAS?9. CMO SON LAS TCNICAS DE SEGMENTACIN DEDUCTIVAS?10. LA SEGMENTACIN TIENE QUE SER GENERAL, ES DECIR PARA TODA LA POBLACIN, O

PUEDE SER RELATIVA A UN TIPO ESPECFICO DE PRODUCTO O SERVICIO?11. EJEMPLO DE SEGMENTOS ESPECFICOS12. QU SE HACE LUEGO DE SEGMENTAR?

13. FINALMENTE, QUE SE LOGRA CON UNA BUENA SEGMENTACIN?14. DNDE INTERVIENE LA DECISIN GERENCIAL?15. QU TIENE QUE VER TODO ESTO CON EL "POSICIONAMIENTO"?

MARKETING DE SEGMENTO:MARKETING DE NICHOS:MARKETING LOCAL:MARKETING INDIVIDUAL:MERCADO Y SEGMENTACINMERCADOSEGMENTACINNICHO:PORQUE SEGMENTAMOS?BASES PARA LA SEGMENTACIN DE LOS MERCADOS DE CONSUMO:BASES PARA LA SEGMENTACIN DE MERCADOS ORGANIZACIONALES:

PROCEDIMIENTO DE SEGMENTACIN DEL MERCADO ETAPA DE ESTUDIO: ETAPA DE ANLISIS:

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ETAPA DE PERFIL:PUBLICIDAD Y POSICIONAMIENTOPUBLICIDAD Y DIFERENCIACINCUANTAS DIFERENCIAS DESTACAR?POSICIONAMIENTO:

CMO DETERMINAR EL POSICIONAMIENTO?MAPAS PORCENTUALES:EL REPOSICIONAMIENTO:ARTCULO EXTRADOS DEL LIBRO: EL NUEVO POSICIONAMIENTO - JACK TROUTLAS MENTES ODIAN LA CONFUSINCONSERVE LA SENCILLEZEL PROBLEMA DE LA COMPLEJIDADPRODUCTOS CON MSCONCEPTOS CONFUSOS.MS DE LO QUE EL PBLICO PUEDE COMPRENDER.INFORMACIN EN BOCADOS DIGERIBLESPODER DEL EXCESO DE SIMPLIFICACINPIENSE CON SENCILLEZLAS MENTES SON INSEGURASCOMPRANDO LO QUE COMPRAN LOS DEMSCINCO FORMAS DE RIESGO PERCIBIDOBASES DE POSICIONAMIENTO

1. ATRIBUTO.2. BENEFICIOS.3. USOS Y APLICACIONES.4. SEGMENTOS/USUARIOS.5. COMPARACIONES.6. CATEGORA DE PRODUCTO.7. PRECIO

PLANEACIN Y DESARROLLO DEL PRODUCTOEL SIGNIFICADO DEL PRODUCTOCLASIFICACIN DE LOS PRODUCTOSSEGN SU ORIGEN:SEGN SU DESTINO O UTILIZACIN:

PRODUCTOS DE CONSUMOPRODUCTOS INDUSTRIALES

CARACTERSTICAS DEL PRODUCTOLA MARCA:ETIQUETAS:EMPAQUE Y EMBALAJE:GARANTAS:

INNOVACIN DEL PRODUCTOCONDICIONES:

PROCESO:RIESGOS:CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTOFACTORES DEL XITO O FRACASO DE LOS PRODUCTOSDESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOSQU ES UN NUEVO PRODUCTO?ESTRATGICAS DE NUEVOS PRODUCTOS.ETAPAS EN EL PROCESO DE DESARROLLO

1. GENERACIN DE IDEAS:2. LA FILTRACIN DE IDEAS:3. ANLISIS DE NEGOCIOS:4. DESARROLLO DE PROTOTIPO:5. PRUEBAS DE MERCADO:6. COMERCIALIZACIN:

CUANDO: (MOMENTO OPORTUNO): DNDE (ESTRATEGIA GEOGRFICA): A QUIN (PROSPECTOS DE MERCADO META):

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CMO (ESTRATEGIA INTRODUCTORIA DE MERCADOTECNIA):CRITERIOS DEL PRODUCTOR PARA NUEVOS PRODUCTOSCUNDO DEBE UNA COMPAA AGREGAR A SU SURTIDO DE PRODUCTOS UNO NUEVO?CRITERIOS DE INTERMEDIARIOS PARA LOS NUEVOS PRODUCTOSADOPTACIN Y DIFUSIN DEL NUEVO PRODUCTO

USO ESTRATGICO DE LA DISTRIBUCINMEJORAMIENTO DEL SERVICIO AL CLIENTE.REDUCIR LOS COSTOS DE DISTRIBUCIN.CREACIN DE UTILIDADES DE TIEMPO.ESTABILIZACIN DE LOS PRECIOS.INFLUENCIA DE LAS DECISIONES DEL CANAL.CONTROL DE LOS COSTOS DE EMBARQUE.REZAGADOS.CARACTERSTICAS QUE AFECTAN A LA TASA DE ADOPCIN.

VENTAJA RELATIVA: COMPATIBILIDAD: COMPLEJIDAD: VIABILIDAD DE PRUEBA: OBSERVABILIDAD:

ORGANIZACIN PARA LA INNOVACIN DEL PRODUCTOTIPOS DE ORGANIZACIN.

MEZCLA DE MARKETINGMARKETING TCTICO TRADICIONAL Y RENOVADOCICLO DE VIDA DEL PRODUCTO (CVP)

ETAPA DE INTRODUCCIN.- ETAPA DE CRECIMIENTO.- ETAPA DE MADUREZ.- ETAPA DE DECLINACIN.-

LANZAMIENTO DE PRODUCTOS NUEVOSPORQUE FRACASAN LOS NUEVOS PRODUCTOS?

GENERACIN DE IDEAS: FILTRADO DE IDEAS: DESARROLLO Y PRUEBA DE CONCEPTO: ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA.- ANLISIS DEL NEGOCIO: DESARROLLO DE PRODUCTO: PRUEBAS DE MERCADO: COMERCIALIZACIN:

MEZCLA DE MARKETING EL PRODUCTO EL PRECIO PLAZA O DISTRIBUCIN

LA PROMOCIN

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CRMCUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENTESTRATEGIA DE NEGOCIOS CENTRADA EN EL CLIENTEINTRODUCCINSABES QU ES CRM?CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT (CRM)ESTRATEGIA DE NEGOCIOS CENTRADA EN EL CLIENTE1. DEFINICIN DE CRM

LAS TRES FASES DEL CRMADQUIRIR NUEVOS CLIENTES.MEJORAR LAS RELACIONES EXISTENTES.MEJORAR LAS PERSPECTIVAS DE OBTENCIN DE GANANCIAS CON LOS CLIENTESEXISTENTES.

2. LA IMPORTANCIA DE UNA ESTRATEGIA CRM EN UNA EMPRESA

3. LA EMPRESA COMO PROCESADOR DE INFORMACIN4. LA EXPLOTACIN DE LA RELACIN CON EL CLIENTE5. POSIBILIDADES QUE OFRECE INTERNET6. APLICACIN DEL CRM7. SOFTWARE DE CRM

ALGUNOS EJEMPLOS DE LOS SOFTWARES MS UTILIZADOS SON:8. FUTURO DE ESTA POPULAR TENDENCIA DEL MERCADOCONCLUSIONES

ALGUNOS TIPSLOS DIEZ MANDAMIENTOS DE LA ATENCIN AL CLIENTELOS 10 COMPONENTES BSICOS DEL BUEN SERVICIO

CASOS:UNA MIRADA A LOS HBITOS DE CONSUMO DE LOS PERUANOS

MUCHO QUE CELEBRARSE GASTA PERO SE GOZAA LA MODAFULL EQUIPOSEPA MS

BIBLIOGRAFIA

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Dedicatoria:

A mi Madre y a la

Madre de mis hijos

Pensamiento:

Solo vivir una vez; por lo tanto,

Cunto bien haga y

Cuanto bondad pueda mostrar a un

Ser Humano, he de hacerlo ahora.

No debe aplazarlo ni olvidarlo,

Pues no volver a pasar por aqu.


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INTRODUCCIN

Los Contenidos del TextoUniversitario Marketing y CRM(Customer RelationshipManagement) esta dirigidoespecialmente a los estudiantes demarketing para guiarles en el caminoal conocimiento de esta disciplina tan

interesante y controversial en estostiempos actuales, en el marketing nohay reglas establecidas, su ejecucines una combinacin de arte, criterio yplanificacin, por eso es apasionante;pero sin una filosofa objetiva nosera mas que una suerte de juegode saln donde los resultados se denpor obra del azar. El Marketing esesa filosofa, mientras las 4P's y elresto de teoras de mercadeo son

solo eso, la filosofa del Marketing esun arma que inspira y motiva su metadel presente texto universitario esayudar a los estudiantes a dominarlos conceptos y tcnicas bsicas delmarketing moderno de formaagradable y practica.

Para alcanzar esta meta es precisoencontrar continuamente en equilibrioptimo entre tres pilares que

permiten desarrollar la asignatura:Teoras y conceptos, Practicas yaplicaciones, y pedagoga. El textopresenta Conceptos Bsicosrecopilado de diferentes autores

modernos as los Fundamentos deMarketing par luego poder conocer elAmbiente Dinmico del Marketing osu entorno as nos permite dar unamirada al Mercado de Consumo parapoder comprender elComportamiento de Compra de los

Usuarios para entender el Atractivode Mercado y la definicin de laCompetencia y como controlarla ypoder Segmentar el Mercado yPosicionar a la empresa para luegohacer una Planeacin y Desarrollodel Producto y luego poder hacer unamezcla de las Ps del marketing mixy finalmente administrar el CRM(Customer RelationshipManagement)

Agradecemos a la UniversidadNacional del Altiplano por laoportunidad que nos da de presentarel presente Texto Universitario,gracias a la Oficina de investigacinque permite plasmar algunasexperiencias, ningn trabajo deinvestigacin es acabado en eltiempo, por lo que creemos que aquempezamos a profundizar la

investigacin de estos tpicos.

Los Autores.


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CONCEPTOS Y FUNDAMENTOS DEMARKETING

INTRODUCCIN AL MARKETING

CONCEPTO E IMPORTANCIA DELMARKETING.-

Uno de los cientficos de lamercadotecnia la defini comogenerar y entregar un estndar devida. Consideremos esto como unconcepto profundo e integral delpropsito de la mercadotecnia. Elpresente captulo presenta losconceptos principales y la filosofaque dan sustento a la teora y laprctica de la mercadotecniamoderna; en l se plantean las

preguntas que se exponen acontinuacin:

Cules son los conceptosbsicos que subyacen enla disciplina de lamercadotecnia?

Cules son las actividadesbsicas que realizan losgerentes demercadotecnia?

General Motors omiti preguntar a losconsumidores qu deseaban y olvidque el personal especializado enmercadotecnia debe intervenir desdeun principio en el proyecto parainvestigar qu tipo de automvil essusceptible de venderse bien.

CONCEPTO DE PRODUCCIN,VENTAS, MARKETING Y

MARKETING SOCIAL

CONCEPTO DE PRODUCCIN.-

El concepto de produccin es uno delos conceptos ms antiguos que sirvede gua a los vendedores.

El concepto de produccinafirma que los consumidoresfavorecern a aquellosproductos que estn

ampliamente disponibles y abajo costo. Los directivos deorganizaciones orientadashacia la produccin concentransus esfuerzos en lograr unagran eficiencia en laproduccin y una coberturaamplia de distribucin.

El concepto de producto lleva a lamiopa de mercadotecnia, es decir,

a una desmedida concentracin en elproducto y no en la necesidad. Laadministracin de ferrocarriles pensque los usuarios, ms que sertransportados, queran trenes ysubestim el crecimiento desafo queplanteaban las lneas areas,autobuses, camiones y automviles.Los fabricantes de las reglas declculo, pensaron que los ingenierosqueran ms que capacidad de

clculo, reglas de

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clculo, e ignoraron el reto de lascalculadoras de bolsillo. Las tiendasdepartamentales y la oficina decorreos consideran que estn

ofreciendo al pblico el productocorrecto y se extraan que susventas decaigan. A menudo,organizaciones de este tipo sereflejan en un solo espejo, cuando laperspectiva debera ser msuniversal.

CONCEPTO DE VENTA.-

El concepto de venta (o conceptoventa) es otra forma comn deacceso al mercado para muchasempresas.

El concepto de venta afirman que sise les deja solos, los consumidores,por lo regular, no comprarnsuficientes productos de la empresa.Por tanto, sta debe emprender unesfuerzo agresivo de ventas y

promocin.El concepto supone que losconsumidores siempre manifiestaninercia o resistencia de compra y quetienen que ser persuadidos para quecompren ms; y que las empresasdispongan de un gran acervo deherramientas de promocin y ventaspara estimular ms compras.

La prctica ms agresiva delconcepto de venta tiene que ver conlas mercancas no buscadas, queson aquellas que los compradorespor lo general no piensan adquirir,como por ejemplo, seguros ,enciclopedias ,etc., estas empresashan perfeccionado varias tcnicas deventas para encontrar compradorespotenciales a quienes convencer delbeneficio de sus productos.

Las ventas agresivas tambin tienenlugar con mercancas cuya demandaes considerable, por ejemplo, losautomviles.

Desde el momento en que el clienteentra en la sala de exhibicin, elvendedor de automviles lo trabaja.Si al cliente le gusta el modelo enexhibicin, se le dice que hay otrocliente que est a punto de comprarloy que debe decidirse de inmediato. Siobjeta el precio, el vendedor le ofrecehablar con el gerente para obteneruna concesin especial. El clienteespera diez minutos y el vendedorregresa diciendo: al jefe no le gustpero obtuve su aprobacin. Elobjetivo es encaminar al cliente ycerrar la compra.

El concepto de venta tambin sepractica en reas no lucrativas:recaudadores de fondos oficinas deadmisin de universidades y partidos

polticos. Un partido poltico vendercon vigor su candidato a los votantes,presentndolo como una personacapaz para desempear el puesto. Elcandidato recorre los distritoselectorales desde el amanecer hastaentrada la noche, estrechandomanos, besando bebs, conociendodonantes y pronunciando discursoselocuentes. Se gastan incontablesrecursos en publicidad de radio y

televisin, carteles y correo. Seoculta al pblico cualquier defecto delcandidato, porque el objetivo eslograr la venta, sin importar lasatisfaccin posterior a la compra.Despus de las elecciones el nuevofuncionario contina teniendo unaperspectiva orientada hacia lasventas con respecto a losciudadanos. Hay poca investigacinacerca de lo


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que el pblico desea y mucha laborde venta para lograr que ste aceptelas medidas que el poltico o elpartido desea implantar.

La mayora de las empresas practicael concepto de venta cuando tienecapacidad excedente. Su objetivo esvender lo que hace, no hacer lo queel mercado desea. En la modernaeconoma industrial, la capacidadproductiva ha sido estructurada a talgrado que la mayor parte de losmercados es de compradores (esdecir, los compradores dominan ylos vendedores tienen que trabajarduro por ganar clientes. Loscompradores potenciales sonbombardeados con comerciales portelevisin, anuncios en los diarios,correo directo y llamadas de venta.Alguien est tratando de vender algoen todo momento y, por tanto, elpblico identifica a la mercadotecniacon ventas y publicidad agresivas.

Por consiguiente, la gente sesorprende cuando se le diceque el aspecto ms importantede la mercadotecnia no esvender!. Las ventas son lacspide del tmpano de hielode la mercadotecnia. PeterDrucker, uno de los msimportantes tericos de laadministracin lo expone de

esta manera.

Puede suponerse que siempre habrnecesidad de vender algo. Noobstante, el objetivo de lamercadotecnia es hacer que lasventas sean superfluas. El objetivode la mercadotecnia es correr ycomprender tan bien al cliente que elproducto o servicio se adecue a l yse venda por s mismo. En su

aceptacin ideal, la mercadotecniadebe dar por resultado un cliente que

est listo para comprar; en cuyo casotodo lo que se requerir es que elproducto o servicio se encuentredisponible.

De esta manera, las ventas, para quesean efectivas, deben estarprecedidas de varias actividades demercadotecnia, como la evaluacinde las necesidades, investigacin demercado, desarrollo del producto,fijacin del precio y distribucin. Si elmercadlogo realiza una buena laborde identificacin de las necesidadesdel consumidor, un desarrollo de losproductos adecuados, y una fijacinde precios, distribucin y promocin ypromocin eficaces, estos productosse vendern con facilidad. CuandoSony diseo la grabadora Walkman,cuando Nintendo diseo un juego devideo mucho mejor, y cuando Mazdaintrodujo su modelo deportivo RX-7,se abrum con pedidos a estosfabricantes porque haban diseado

el producto correcto, gracias a unacuidadosa labor de mercadotecnia.

En realidad la mercadotecnia que sefundamenta en ventas agresivasconlleva a altos riesgos. Supone quelos clientes que son persuadidospara comprar cierto productogustarn de l y en caso contrario, nolo desacreditarn entre sus amigos ose adquirirn de nuevo. Estas son

hiptesis injustificadas, ya que unestudio demostr que los clientesdesilusionados desacreditan elproducto con diez o ms conocidos;las malas noticias se propagan conceleridad.


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FUNDAMENTOS Y DEFINICINDE MARKETING.

El concepto de mercadotecnia

sostiene que la clave para alcanzarlas metas organizacionales consisteen determinar las necesidades ydeseos de los mercados meta, yentregar los satisfactores deseadosde forma ms eficaz y eficiente quelos competidores.

El concepto de mercadotecniase ha expresado en diversasformas algunas pintorescas: Satisfacer necesidades

con rentabilidad Detectar necesidades y

satisfacerlas Amar al cliente, no al

producto Hazlo a tu manera

(Burger King) T eres el jefe. (United

Airlines)

Haz cuanto est a tualcance para que el dinerole retribuya valor, calidad ysatisfaccin (J.C. Penny).

El concepto de mercadotecnia sesustenta en cuatro pilares principales,que son: mercado meta, necesidadesdel consumidor, mercadotecniacoordinada y rentabilidad. Estos

conceptos se muestran en contrastecon una orientacin hacia las ventas.El concepto de ventas adopta unaperspectiva de adentro hacia fuera.Empieza con al fbrica, se enfoca enla existencia de productos de lasempresas y requiere un esfuerzo deventas y promocin muy fuertes, quele produzcan ventas. Por otra parte,el concepto de mercadotecnia cuentacon una perspectiva de afuera haciaadentro. Empieza con un mercado

bien definido, se centra en lasnecesidades del cliente, coordinatodas las actividades que leafectarn y genera utilidades al

satisfacerlo.

A continuacin examinaremos laforma en que cada pilar del conceptomercadotecnia contribuye al logro deuna mercadotecnia ms efectiva.

MERCADO META * Ningunaempresa puede operar en todos losmercados ni satisfacer todas lasnecesidades. Tampoco puederealizar una buena labor dentro deuna mercado extenso: ni siquiera lapoderosa IBM puede ofrecer la mejorsolucin a todas las necesidadessobre procesamiento de informacin.Las empresas funcionan mejorcuando definen con cuidado susmercados meta, y realizan su mejorlabor cuando preparan un programade mercadotecnia a la medida de

cada mercado meta.Un fabricante de automviles puedepensar en disear vehculos parapasajeros, vagones automvilesdeportivos y automviles de lujo, peroesta mentalidad es menos precisaque la definicin de un mercadometa. Un fabricante de automvilesjapons est diseado un automvilpara la mujer profesional que tendr

muchas caractersticas que no tienenlos de tipo dominante masculino. Otrofabricante japons est diseando unautomvil para el hombre citadino, osea las personas jvenes quequieren viajar a la ciudad yestacionarse con facilidad. En cadacaso, la empresa ha delimitado conclaridad un mercado meta y elloinfluir en gran medida en el diseodel vehculo.


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NECESIDADES DELCONSUMIDOR.- Una empresapuede definir su mercado meta, perotal vez incurra en omisiones en

cuanto a comprender por completolas necesidades del cliente.Consideremos el ejemplo siguiente:

Los qumicos de una gran compaainventaron una nueva sustancia quese endurece hasta dar una aparienciasimilar a la del mrmol. Eldepartamento de mercadotecnia,buscando una aplicacin para esteproducto, pens que podaemplearse para fabricar tinas debao de aspecto elegante; por tanto,fabricaron algunos modelos de tinasy rentaron un local en una exhibicinde muebles para bao esperabanconvencer a los fabricantes de tinasde que manufacturaran con el nuevomaterial. No obstante, si bien losfabricantes las encontraronatractivos, ninguno firm el contrato.

La razn fue obvia: las tinas tendranque venderse a un precio igual al delas tinas de mrmol u nix autntico.Por otra parte, eran tan pesadas, queel piso del bao habra de reforzarsecon el consiguiente costo adicional.Ms an, la mayora de las tinas sevenda a precios inferiores y pocaspersonas estaban dispuestas agastar ms.Esta empresa de productos qumicos

haba desarrollado con xito unenfoque del mercado, pero no logrcomprender a los clientes.

Si bien la mercadotecnia trata desatisfacer necesidades conrentabilidad, en realidad su logro noes tarea fcil. Los clientes seexpresan utilizando un cdigo querequiere ser interpretado. Qusignifica cuando el consumidor

demanda un automvil econmico,una podadora potente, un torno

rpido, un traje de bao atractivo oun hotel confortable?

Considere el caso de un cliente que

dice desear un automvileconmico. Desafortunadamente,ignoramos con que bases juzgar siun automvil es de verdadeconmico. Cuando menos, elmercadlogo debe realizar mspruebas. El hecho que el consumidorno ha manifestado todas susnecesidades o deseos. No obstante,se pueden distinguir cinco tipos denecesidades:

1. Necesidades que se manifiestan:(el consumidor desea unautomvil econmico).

2. Necesidades reales: (elconsumidor quiere un automvilcuyos costos de operacin, no suprecio inicial, sean bajos).

3. Necesidades que no semanifiestan: (el consumidor

espera que el distribuidor leofrezca un buen servicio).4. Necesidades placenteras: (el

consumidor compra el automvil yrecibe, como complemento, unatlas de carreteras de su pas)

5. Necesidades secretas: (elconsumidor desea que susamigos lo consideren unconsumidor sagaz y con un claroconocimiento de los precios).

Responder a las necesidades queexpresa el cliente requiere, amenudo, influir para que cambie, dealguna manera, de opinin.Considere un carpintero que entra enuna ferretera y pide un sellador paramarcos de ventanas. El carpinteroexpresa una solucin, no as unanecesidad. Lo que necesita es fijar elvidrio en un marco de madera. El

vendedor de la ferretera pudesugerirle una mejor solucin, por


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ejemplo, que en lugar de selladorutilice cinta. Esta ofrece la ventajaadicional de que no es necesariodejarla secar. En este caso, el

vendedor pretende satisfacer lanecesidad real del cliente, y no la quemanifest.

Una mentalidad orientada hacia elcliente requiere que la empresadefina cuidadosamente lasnecesidades del mismo, es decir,desde el punto de vista del cliente, yno desde el suyo. Todo productoimplica alternativas y laadministracin no puede sabercules son sin hablar ni investigarcon los clientes. As, al comprador deun automvil le gustara uno de granrendimiento, que nunca falle, que seaseguro, de lnea atractiva y que nocueste ms de 10 mil dlares. Comotodas estas caractersticas nopueden combinarse en un soloautomvil, los diseadores deben

hacer elecciones rigurosas, no conbase en lo que a ellos les gusta, sinosobre lo que el cliente prefiere oespera.

En general, una compaa puederesponder a las demandas de losclientes proporcionndoles lo quedesean o necesitan o aquello que enrealidad necesitan. Cada nivel exigeinvestigar ms, y el resultado sern

clientes que expresen suagradecimiento.

La clave de la mercadotecniaprofesional reside en satisfacer lasnecesidades reales de los clientesmejor de lo que puede hacerlocualquier competidor

Por qu es de extrema importancialograr la satisfaccin del cliente?

Bsicamente porque las ventasperidicas de una empresa provienen

de dos grupos: los nuevos clientes ylos clientes asiduos. Siempre cuestams atraer nuevos clientes queretener a los asiduos. Por tanto, la

conservacin del cliente es msimportante que la atraccin delcliente. La clave para conservar alcliente es la satisfaccin el cliente.Un cliente satisfecho:

Compra ms y es leal durantems tiempo.

Compra productos adicionalesconforme la compaa introduce ymejora sus productos

Presta menos atencin a losproductos y publicidad de lacompetencia y es menos sensiblea los precios.

Ofrece ideas sobre productos yservicios a la compaa.

Cuesta menos servirle a clientesnuevos porque las transaccionesse realizan en forma rutinaria.

Un ejecutivo japons de la Toyota, aldescribir el xito del automvilLexus, me dijo hace poco: Nuestroobjetivo va ms all de la satisfaccindel cliente nuestro objetivo esdeleitar al cliente.

En efecto, ste es un estndar msalto y un ideal ms profundo y puedeser el secreto de los grandesmercadlogos. Los clientes

deleitados son publicistas msefectivos que cualquier publicidadque aparezca en los medios masivosde comunicacin.

Por tanto, se recomienda que unacompaa evale con regularidad qutan satisfechos estn sus clientes. Unrepresentante de la empresa llamarpor telfono a una muestra declientes que haya realizado comprasrecientes e investigar cuntos estn


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ms que satisfechos, satisfechos enalguna medida, indiferentes,insatisfechos hasta cierto punto ymuy disgustados. De esta forma, se

detectarn los factores principalesque inciden en la satisfaccin oinsatisfaccin del cliente, lacompaa utilizar esta informacinpara mejorar su desempeo a lolargo del periodo de ventassiguientes.

En algunas compaas prevalece laidea de cuantificar el grado desatisfaccin de sus clientesconsiderando el nmero y el tipo dequejas que manifiestan durante cadaperiodo de ventas. Sin embargo, el95% de los clientes disgustadosnunca se lo hace saber a la empresa;en su mayora slo dejan decomprar. Lo mejor que puede haceruna compaa es facilitar que elcliente exprese sus quejas. En lashabitaciones de algunos hoteles se

encuentran formas para manifestarquejas, o bien pueden hacersemediante lneas especiales, comolas que utilizan Procter & Gamble yGeneral Electric. Estas empresasesperan que los clientes les llamenpara hacer sugerencias, aclarardudas y hasta expresar quejas. Laempresa 3M sostiene que ms de lasdos terceras partes de sus ideasinnovadoras provienen de escuchar

las quejas de sus clientes.

Pero escuchar no es suficiente. Laempresa debe responderconstructivamente a las quejas.

De los clientes que registran unaqueja, entre el 54 y el 70% de nuevohar negocios con la empresa si suqueja se resuelve. Este porcentaje seeleva a un asombroso 95% si el

cliente siente que su queja fueresuelta rpidamente. Los clientes

que se han quejado a una empresa ycuya queja ha sido resuelta asatisfaccin, le comunican a unpromedio de cinco personas el trato

que recibieron.

Cuando una empresa se percata queun cliente leal puede significarle uningreso sustancial a travs de losaos, le parece tonto arriesgarse aperderlo por algn resentimiento odisgusto por algo de pocaimportancia. Por ejemplo, la IBMexige que todo vendedor escriba uninforme completo sobre cada clienteque ha perdido y sobre las medidasque se tomaron para resarcir susatisfaccin.

Una empresa orientada hacia elcliente seguir la huella de su nivelde satisfaccin en cada periodo deventas y establecer metas deperfeccionamiento. Por ejemplo.Citibank pretende alcanzar un nivel

de 90% en cuanto a satisfaccin desus clientes. Si se las arregla paraincrementar la satisfaccin de clienteest en el camino correcto. Pero, porotra parte, si sus utilidades seincrementan pero la satisfaccin desus clientes disminuye. Est en elcamino equivocado. Las utilidadespodran subir o bajar en un ao pormuchas razones, incluyendo laelevacin de costos, la cada de

precios, nuevos inversionesimportantes y otras causas, pero lacaracterstica principal de la salud deuna empresa es que el ndice desatisfaccin del cliente sea alto y quecontine incrementndose. Lasatisfaccin del cliente es el mejorindicador de las utilidades futuras dela empresa.

MERCADOTECNIA COORDINADA.-

Lamentablemente no todos losempleados de una empresa estn


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capacitados o motivados para apoyarconjuntamente al cliente. El ingenierode una compaa se quejaba delpersonal de ventas porque siempre

protega al cliente y no pensaba enlos intereses de la empresa, ydespus critico al cliente por pediralgo desmedido. La siguientesituacin pone de relieve el problemade coordinacin:

El secreto de la rentabilidad de L.L.Bean: La satisfaccin del cliente.

Una de las casa de pedidos por

correo y de mayor xito es L.L. Bean,Inc., de Freeport, Maine, fabricantede ropa y equipo para deportes L.L.Bean , ha combinadocuidadosamente sus programas demercadotecnia interna y externa yofrece a sus clientes lo siguiente:

GARANTA TOTAL.-Todos nuestrosproductos estn garantizados paradar satisfaccin total en cualquiersentido. Devuelva cualquier cosa quenos haya comprobado en cualquiermomento, si no es as, se lacambiaremos, le devolveremos elimporte de su compra o loacreditaremos en su cuenta, segnsus deseos. No queremos que ustedconserve algo de L.L. Bean si no lesatisface completamente.

Para motivar a sus empleados aservir bien al cliente, tienedistribucin en sus oficinas lossiguientes carteles.

Que es el cliente? Un cliente es a persona mas

importante en esta oficinapersonalmente o por correo.

Un cliente no depende denosotros, nosotros dependemos

de l.

Un cliente no interrumpe nuestrotrabajo es el motivo de l. Noestamos haciendo ningn favor alcliente con servirle l nos lo est

haciendo al darnos estaoportunidad.

Un cliente no es alguien con quiendiscutir o intercambiar agudezas.Nunca nadie gan una disputa aun cliente.

Un cliente es una persona quenos expone sus deseos y esnuestra funcin manejarlo demanera provechosa para l y paranosotros.

La subdirectora de mercadotecnia deuna aerolnea muy importante quiereincrementar la participacin en eltrfico areo de la empresa. Suestrategia consiste incrementar lasatisfaccin del cliente mediante unamejor comida, cabinas ms limpias yuna tripulacin ms capacitada, pero

carece de autoridad de estosaspectos. El departamentoencargado de la comida eligealimentos de bajo costo; eldepartamento de mantenimientoutiliza servicios de limpieza cuyoscostos tambin son bajos, y eldepartamento de personal contratagente sin tomar en cuenta si escordial y tiene espritu de servicio.Por tanto, ya que estos

departamentos por lo general tomancomo punto de vista el costo o laproduccin, la subdivisin demercadotecnia no puede generar unnivel elevado de satisfaccin delcliente.

La mercadotecnia coordinadasignifica dos cosas:

Primero, que varias de lasfunciones de mercadotecnia personal de ventas, publicidad,investigacin de mercados,


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etc. deben coordinarse entresi. Con mucha frecuencia losvendedores se disgustanporque el gerente de producto

fija precios muy elevados oun volumen muy elevadocomo meta; o bien, el directorde publicidad para la marca.Estas funciones demercadotecnia, debencoordinarse desde el punto devista del cliente.

Segundo, la mercadotecniadebe estar bien coordinadacon los otros departamentosde la empresa. Lamercadotecnia no funcionacuando slo un departamento,y sus empleados se percatandel efecto que tiene lasatisfaccin del cliente. DavidPackard, de la Hewlett-Packard, lo explica de lasiguiente manera. La

mercadotecnia es en extremoimportante como para dejarlaen manos del departamentode mercadotecnia.

La IBM an va ms lejos ya que, encada una de sus descripciones depuestos, incluye una explicacin de laforma en la que el puesto serelaciona con el servicio al cliente. Ungerente de fbrica de la IBM sabe

que si cliente que visita la fbricapuede ayudar a vender a un clientepotencial, si la fbrica est limpia y eseficiente. Un contador de IBM sabeque al actitud del cliente hacia la IBMse ve afectada por la exactitud de losprocedimientos de cobranzas y larapidez y cortesa con que seresponde a los clientes que llaman.

Por esta razn, el concepto de

mercadotecnia requiere que laempresa realice mercadotecnia

interna y mercadotecnia externa. Amercadotecnia interna es la actividadde contratar, capacidad y motivar conxito a empleados capaces y

deseosos de servir bien al cliente. Lamercadotecnia interna debe, dehecho, preceder a la mercadotecniaexterna, pues no tiene sentidoprometer un servicio excelente antesque el personal de la empresa estpreparado para proporcionarlo. Secuenta cmo Bill Marriott, Jr.,presidente del consejo de hotelesMarriot, entrevista a los directivospotenciales:

Bill Marriott le dice al candidato quela cadena de hoteles desea satisfacera tres grupos:Cliente, empleados y accionistas.Aunque los tres son importantes lepregunta en qu orden debe drselessatisfaccin. La mayora de loscandidatos responde que primerodebe satisfacerse al cliente; sin

embargo, Bill Marriott piensadiferente. Los empleados debensatisfacer primero, ya que si estnencariados con su empleo y sesienten orgullosos del hotel servirnbien a los clientes. Los clientessatisfechos volvern al Marriott confrecuencia y esto arrojara mayoresutilidades, lo cual satisfar a losaccionistas.

Bill Marriott contina afirmando que elcliente es la clave de la rentabilidad.

El como, otros ejecutivos de lacompaa, considera que el diagramatpico de organizacin una pirmidecon el presidente en la cumbre, laadministracin en medio y el personalde mostrador (personas de ventas yservicio, telefonistas, yrecepcionistas) en la base es

obsoleto.


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Las empresas lderes enmercadotecnia saben como debe ser:ellos invierten el diagrama. En lacumbre de la organizacin estn los

clientes; le sigue, en importancia,quienes los conocen, atienden ysatisfacen; debajo de ellos estn losdirectivos intermedios, cuya funcines apoyar al personal de mostrador,de manera que pueda servir a losclientes. Por ltimo, en la base estla alta direccin, cuya funcin esapoyar a los directivos intermediospara que a su vez puedan apoyar alpersonal de mostrador, que es el quemarca la diferencia al conseguir quelos clientes terminen por sentirsesatisfechos con la empresa. Ennuestro caso hemos agregadoclientes a lo largo de ambos lados dela figura para indicar que todos losdirectivos de la empresa estnpersonalmente comprometidos enconocer, satisfacer y servir al cliente.

RENTABILIDAD.- El propsito delconcepto de mercadotecnia esayudar a las organizaciones aalcanzar sus metas. En el caso deempresas privadas, la meta principalson las utilidades; en el caso de lasorganizaciones pblicas y nolucrativas, es sobrevivir y captar losfondos suficientes para desempearbien sus funciones. Ahora bien, laclave no es lograr utilidades como

primer fin, sino lograrlas comoconsecuencia de haber realizado unbuen trabajo. El ejecutivo de laGeneral Motors que afirm: Estamosen el negocio de hacer dinero, noautomviles, esta equivocado en suapreciacin. Una empresa hacedinero satisfaciendo las necesidadesde sus clientes mejor que lacompetencia.

La importancia de la satisfaccin delcliente la ilustra muy bien la Perdue

Farms, empresa de 1.200 millones dedlares que se dedica a la cra depollo, cuyos mrgenes se encuentransustancialmente arriba del promedio

y con 50% de participacin en losprincipales mercados.Y lo que producen son pollos!., algoque apenas puede llamarsemercanca. Pero su pintorescofundador, Frank Perdue, noconsidera que un pollo es un pollo,ni tampoco lo consideran susclientes. Su lema es se requiere unhombre duro para criar un pollotierno, y ofrece a sus clientes lagaranta de la devolucin de sudinero si no quedan satisfechos. Esttan dedicado a la produccin depollos de calidad que sus clientespagan un sobreprecio paraadquirirlos.Asume la actitud de que si se trabajacon miras a un producto de calidadsuperior y con integridad en losnegocios, las utilidades, la

participacin en el mercado y elcrecimiento vendrn por aadidura.

Sin embargo, los mercadlogosdeben participar en el anlisis degenerar utilidades potenciales dediferentes maneras mercadotcnicas.La historia siguiente ilustra loanterior:

Una empresa estadounidense de

calzado envi a su funcionario definanzas a un pas africano para versi ah podran venderse sus zapatos.Unos das despus el funcionariocablegrafi diciendo: Aqu la genteno usa zapatos, no hay mercado.

La compaa zapatera decidi enviara su vendedor ms capaz al mismopas para verificar lo anterior. Unasemana ms tarde el vendedor envi

un telegrama que a la letra deca:


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Aunque la gente no usa zapatos, elmercado que existe es inmenso!

Entonces el director de la empresa

envi a su subdirector demercadotecnia para evaluar lasituacin. Dos semanas despus elsubdirector de mercadotecnia letelegrafi: Aqu la gente no usazapatos, pero tiene malformacionesen los pies y se beneficiarn alusarlos. Sin embargo, tendremos queredisear nuestro calzado porque loshabitantes de aqu tienen el pie maspequeo. Tendremos que invertirdinero para instruir a la gente sobrelos beneficios de usar calzado ynecesitaramos ganarnos laconfianza del jefe de la tribu antes depoder empezar. La gente no tienedinero, pero cultiva las pias msdulces que he probado. He cotizadoel potencial de ventas sobre unperiodo de tres aos y todos nuestroscostos, incluyendo la venta de pias

a una cadena europea desupermercados que pueda pagarnosen dlares; llego a la conclusin deque podra redituarnos un 30% sobrenuestra inversin. Opino quedebemos seguir adelante.

Es claro que el subdirector demercadotecnia no slo se pone elsombrero de la mercadotecnia(advirti una necesidad y una forma

de satisfacerla), sino que se ponetambin el sombrero de financiero, yaque est en el mercado de generarclientes redituables.

Pero cuntas empresas hanpracticado en efecto el conceptomercadotecnia? La respuesta es quemuy pocas. En realidad, slo unpuado de compaas se mantienenfirmes como lderes practicantes del

concepto mercadotecnia: Protec &Gamble, Apple, Disney, Nordstroms,

Wal-Mart, Milliken, Limited,McDonalds, Hoteles Marriot, DeltaAirlines y numerosas empresasjaponesas (Sony, Toyota, Canon), as

como europeas (Ikea, Club Med,Ericson, Bang & Olufsen, Marks &Spencer).Es evidente que estas empresas seenfocan hacia el cliente y estnorganizadas para responder de unamanera efectiva a los cambios en lasnecesidades del cliente. No slocuenta con departamentos demercadotecnia y personalcapacitado, sino que todas sus otrasreas (produccin, finanzas,investigacin y desarrollo, personal,adquisiciones, etc.), aceptan demanera conjunta el concepto de queel cliente es el rey. Estasorganizaciones tienen una cultura demercadotecnia con profundas racesen todos sus departamentos ydivisiones.

No obstante, la mayor parte de lasempresas an no ha alcanzado unaplena madurez de mercadotecnia.Piensa que la tiene porque cuentacon un subdirector de mercadotecniagentes de produccin, fuerza deventas, presupuestos para publicidady dems. Pero un departamento demercadotecnia no asegura que unaempresa est orientada hacia elmercado. La compaa que

emprende operaciones demercadotecnia no significa que seauna compaa concentrada en elmercado e impulsada por los clientes.Una pregunta surge de inmediato:estar esta compaa biensintonizada para advertir lasnecesidades cambiantes de losclientes y las estrategiascompetitivas? Compaas que en unprincipio eran grandes, como General

Motors, Singer, Zenith, Sears,perdieron participaciones


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sustanciales en el mercado porqueomitieron ajustar sus estrategiasmercadotcnicas al mercadocambiante.

OTROS AUTORES

Segn Gist R. (1973) las actividadesdel marketing descansan en sietefundamentos sociales y econmicos:

Una consideracin de laverdadera naturaleza deproduccin y valor.

Una consideracin ms sistmicadel valor econmico creado por lainformacin, por la convenienciaespacial y por el tiempo.

Un anlisisde la relacin existente entre elproceso de maduracineconmica y las actividades demercadotecnia

Un estudiode las relaciones existentes entre

nuestros actos comoconsumidores y los costosagregados de nuestro sistema demercadotecnia.

Lamercadotecnia y el problema delconsumo dinmico

Unadiscusin de la relacin que existeentre la facilidad de entrada en

nuestro sistema de empresas y elrendimiento de dicho sistema. El papel

del mtodo cientfico en lamercadotecnia.


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Definicin de Mercadotecnia,Segn Expertos en la Materia:

Para Philip Kotler, autor dellibro "Direccin deMercadotecnia":"Lamercadotecnia es un procesosocial y administrativo mediante elcual grupos e individuos obtienenlo que necesitan y desean atravs de generar, ofrecer eintercambiar productos de valorcon sus semejantes".

Para Jerome McCarthy, PremioTrailblazer de la AmericanMarketing Asociation: "Lamercadotecnia es la realizacinde aquellas actividades quetienen por objeto cumplir lasmetas de una organizacin, alanticiparse a los requerimientosdel consumidor o cliente y alencauzar un flujo de mercancas

aptas a las necesidades y losservicios que el productor prestaal consumidor o cliente".

Para Stanton, Etzel y Walker,autores del libro "Fundamentosdel Marketing": "Lamercadotecnia es un sistematotal de actividades de negociosideado para planear productossatisfactores de necesidades,

asignarles precios, promover ydistribuirlos a los mercados meta,a fin de lograr los objetivos de laorganizacin".

Para John A. Howard, de laUniversidad de Columbia:Lamercadotecnia es el proceso de:

1. Identificar las necesidadesdel consumidor.

2. Conceptualizar talesnecesidades en funcin dela capacidad de la empresapara producir.

3. Comunicar dichaconceptualizacin aquienes tienen lacapacidad de toma dedecisiones en la empresa.

4. Conceptualizar laproduccin obtenida enfuncin de las necesidadespreviamente identificadasdel consumidor.

5. Comunicar dichaconceptualizacin alconsumidor"

Jean-Jacques Lambin: Elproceso adoptado por unaorganizacin que tiene unaorientacin-mercado y cuyoobjetivo consiste en un

rendimiento econmico mselevado que el del mercado, atravs de una poltica continua decreacin de productos y serviciosque aportan a los usuarios unvalor superior al de las ofertas dela competencia

Para los consultores Al Ries yJack Trout, autores del libro "LaGuerra de la Mercadotecnia":El

trmino mercadotecnia significa"guerra". Ambos consultores,consideran que una empresadebe orientarse al competidor; esdecir, dedicar mucho ms tiempoal analisis de cada "participante"en el mercado, exponiendo unalista de debilidades y fuerzascompetitivas, as como un plan deaccin para explotarlas ydefenderse de ellas.


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Rendim

iento,

benefic

io

CONSUMIDOR

Filosofa comercial

de negocios

Intercambio,relaciones

Mercados(global,nacional,local)

Expecta

tivas,

necesid

ades

Deseos,

Productos,valor

GRAFICO N 01: Definicin de Marketing

Rendim

iento,

benefic

ioRendim

iento,

benefic

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CONSUMIDOR

Filosofa comercial

de negocios

CONSUMIDOR

Filosofa comercial

de negocios





Expecta

tivas,

necesid

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Expecta

tivas,

necesid

ades

Deseos,

Productos,valor

GRAFICO N 01: Definicin de Marketing

Para la American MarketingAsociation (A.M.A.): "Lamercadotecnia es una funcinde la organizacin y un conjunto

de procesos para crear,comunicar y entregar valor a losclientes, y para manejar lasrelaciones con estos ltimos, demanera que beneficien a toda laorganizacin..."

En conclusin, la definicin demercadotecnia describe a la mismacomo un sistema total de actividadesque incluye un conjunto de procesos,mediante los cuales, se identifican lasnecesidades o deseos de losconsumidores o clientes para luego,

satisfacerlos de la mejor maneraposible al promover el intercambio deproductos y/o servicios de valor conellos, a cambio de una utilidad o

beneficio para la organizacin

Los autores destacan la importanciadel planeamiento del mix (4p), elintercambio y creacin de valor, laorientacin mercado en busca de lasatisfaccin de necesidades, lo quedetermina la existencia de unmarketing tctico (competitivo) y unmarketing estratgico (empresarial).Nuestra definicin de marketing es lasiguiente:

A nuestro entender es vital que unaempresa partiendo de sus recursos ycapacidades, dimensione a travs deun proceso de ajuste elmarketing a sus mercados ybasar su oferta a lo que losmercados desean, centrndose

en el cliente, y tomando encuenta la competitividadexistente; esto va asegurar elxito de la organizacin en susector de competencia.

Lerner (2000) define lacomercializacin como la que giraalrededor de la distribucin y ventasexclusivamente.

DEFINICIN: Marketing es una filosofa comercial de negocios, que administra elintercambio, identifica expectativas y satisface necesidades, creando demanda a travs dedeseos sobre los consumidores que forman parte del mercado objetivo, con productos oservicios con valor percibido, para alcanzar beneficios.


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Stanton (2000) desde la perspectiva de procesos hace diferencias importantes:

CUADRO N 01: Diferencia entre Ventas y Marketing

VENTA MARKETINGGira alrededor de las

necesidades de quien vende. Se centra en convertir el

producto en efectivo (primerose fabrica el producto yluego encuentra la manera devenderlos).

La direccin se orienta alvolumen de ventas.

Formaliza el proceso deintercambio

Se centra en las necesidades de quiencompra (cliente).

Se concentra en la idea de satisfacernecesidad del cliente (determina primero lasnecesidades y deseos, y luego idea la formade fabricarlo y entregar un producto parasatisfacer necesidades).

Se planea a largo plazo en funcin de nuevosproductos, mercados, y crecimiento futuro.

Es un proceso ms amplio y conjunto(mercados, estrategias, operaciones,planeamiento, control, etc)

EL PERFIL DEL CONTEXTO DELMARKETING PERUANO Y LOCALEn opinin de tres especialistas en elcampo, se caracteriza el contexto del

marketing local en los siguientessupuestos:

CUADRO N 02: Contexto del marketing peruano y local

JAIMEMONTESINOS

GINA PIPOLI ROBERTO ARELLANO

Director del InstitutoPeruano de marketing

Especialista enmarketingDe la universidaddel Pacfico.

Director de consumidoresY mercados S.A.

- Las empresas localesestn comenzando aadaptar sus productos alas necesidades de losconsumidores.

- El sector informal(imitador) esta actuandoy prevalece en nuestrosistema econmico.

- El medio local es unpunto de atraccin parainversionistasnacionales yprincipalmente

extranjeros.

- Primaca de laracionalidad delconsumidor almomento decomprar y no delconsumidorimpulsivo.

- Escaso desarrollo de marcas (todava existendemasiados productos genricos) ello impide laexpansin de las empresas en el largo plazo

- La atomizacin de la distribucin (debido a lapoca penetracin en los supermercados), El grannmero de pequeos puntos de venta encareceenormemente la distribucin

- La persistencia de empaques anticuados (senecesita proteger el producto por ms tiempo ymayor distancia), adems el empaque debepromocionar la compra en los nuevos sistemas dedistribucin.

FUENTE: Adaptado de revista BUSSINES - Junio 2002 - Per


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ORIENTACIN DE MARKETINGPOR EMPRESAS DE PUNO:

Si damos una mirada al handicap delmarketing de las empresas de Puno,partiremos si estas se adaptan anecesidades y deseos de grupos declientes (Residencial, barrios urbanosy rurales). Nuestra percepcin seacerca ms a un consumidor

nacional, donde el carcter delmarketing- deseo an esta lejos de lo

motivacional; a pesar que existenexperiencias que se vanadaptndose a nuestra realidadpaulatinamente, esto se convalidaan ms por la fuerte orientacin a laproduccin que prima en lasempresas locales.


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EL AMBIENTE DINMICO DEL MARKETING

MACRO AMBIENTE DELMARKETING

Una organizacin que busca lograrobjetivos de supervivencia,crecimiento y rentabilidad en elmercado; debe examinar el ambientedonde opera (entorno externo einterno). Este proceso consiste en:

Reunir informacin sobre el ambiente Analizar la informacin obtenida Pronosticar las tendencias Responder con recursos a las

tendencias

El monitoreo ambiental contribuye aafianzar las decisiones estratgicas ymanejar el programa de marketingdentro de su determinado contextoambiental; sin embargo no debedescuidarse de vigilarlopermanentemente y en formasistemtica, a efectos de aprovecharlas oportunidades y contrarrestar las

amenazas que se presenten.

MONITOREO DEL ENTORNO

El examen del ambiente adquiereuna vital importancia para el xito delas organizaciones, esta demostradoque organizaciones que cuentansistemas avanzados deadministracin de monitoreo

ambiental han obtenido mayorrendimiento (crecimiento yrentabilidad) sobre sus competidores.

Existen dos niveles de fuerzasambientales:

Ambiente ExternoEsta constituido por factores ajenos ala empresa, encontramos dos tipos:

a. Macroambiente Externo.-Son factores macro que presentanalgunas caractersticas:

Son dinmicos Afectan a todas las empresas Estn interrelacionados entre s Son no controlables

IICCAAPPIITTUULLOO


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DEMOGRAFA:

La demografa se refiere a lascaractersticas de la poblacin,incluidos factores como el tamao,la distribucin y el crecimiento.Puesto que la gente es la queconstituye los mercados, lademografa especial inters para losejecutivo s de marketing. Segn laproyeccin, habr aproximadamente325 millones de estadounidensespara el ao 2020, un aumento de

alrededor de 40 millones sobre eltotal actual.

Una de las tendencias demogrficanotable es el rpido crecimiento delos mercados de minoras y supoder de compra.

Cul es la tendencia demogrficapoblacional de envejecimiento

poblacional (Distribucin)?Cul es la tendencia demogrficapoblacional en los mercados objetivode grupos de emigrantes y clasessociales?

ECONMICAS:

La gente por si sola no hace unmercado; tiene que tener dinero yestar dispuesta a gastarlo. En

consecuencia, el ambienteeconmico es una fuera significativaque repercute a las actividades demarketing de casi cualquierorganizacin. Aun programa demarketing le afectan en especialfactores econmicos colmo lasetapas actuales y anticipadas delciclo de negocios.

Factores

Socioculturales

Factores

Polticos yLegales

Condiciones

Econmicas

Demografa Competencia

Tecnologa

FactoresGeogrficos

Programa de

Marketing deEmpresa

FIGURA N 03: Macroambiente Externo

Factores

Socioculturales

Factores

Socioculturales

Factores

Polticos yLegales

Factores

Polticos yLegales

Condiciones

Econmicas

Condiciones

Econmicas

DemografaDemografa CompetenciaCompetencia

TecnologaTecnologa

FactoresGeogrficos

FactoresGeogrficos

Programa de

Marketing deEmpresa

Programa de

Marketing deEmpresa

FIGURA N 03: Macroambiente Externo


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ETAPA DEL CICLO DE NEGOCIOS.

La prosperidad es un periodo de

crecimiento econmico. Durante esaetapa, las organizaciones tienden aampliar sus programas de marketingaadiendo nuevos productos yentrando en mercados nuevos.

La recesin. Es un periodo dereduccin para consumidores ynegocio: nos apretamos loscinturones econmicos. La gentepuede desalentarse asustarse acolarizarse. Como es natural estasemociones afectan sucomportamiento de compra.

La recuperacin. Es el periodo en quela economa pasa de la recesiona laprosperidad. El desafi para losmercadlogos es determinar con querapidez retomara la prosperada y aque nivel. A medida que declina eldesempleo y aumenta el ingresodisponible, las compaas amplan

sus esfuerzos de marketing paramejorar las ventas y las utilidades.

INFLACIN.- Un aumento enlos precios de bienes o serviciosrepresenta la inflacin. Cuando losprecios suben a ritmo ms rpidoque los ingresos personales, el poderde compra de consumidor decae.Las tasas de inflacin afectan a laspolticas de gobiernos a la psicologa

del consumidor y tambin a losprogramas de marketing.

TASAS DE INTERS.- Las tasasde inters son otro factor econmicoexterno que influye en los programasde marketing. Cuando las tasas deinters son altas, por ejemplo, losconsumidores tienden a no hacercompras de largo plazo, como las devivienda. Los mercadlogos a veces

tasas de inters por debajo de lasdel mercado (una forma de

produccin de precio), como ndispositivo promocional paraincrementar los negocios.

En que etapa del ciclo de negociocree que se encuentra la de su pas(prosperidad, recesin,recuperacin)?En que situacin esta la inflacin ensu pas?Las tasas de inters son altas en elmercado?

COMPETENCIA:El ambiente competitivo de unacompaa es de luego una de lasprincipales influencias en susprogramas de marketing. Lacompaa enfrenta por lo general 3tipos de competencia.

La competencia demarca Los productos sustitutos Toda compaa es una rival

por el limitado poder de compra delcliente

Competencia o ventaja diferencialUna vez posicionado un producto, sehace necesario identificar una ventajadiferencial viable. Por ventajadiferencial se entiende cualquiercaracterstica de la organizacin omarca que el pblico consideraconveniente y distinta de las de la

competencia. En cambio, unacompaa deber evitar unadesventaja diferencial de suproducto. Pongamos por ejemplo elcaso de las computadoras Apple.Durante muchos aos, el seramigable con el usuario constituyuna gran ventaja de sta marca. Peroa principios de los 90s sus preciosrelativamente altos le ocasionaronuna desventaja en relacin con otras

marcas de computadoras como IBMo Compaq.


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Cul es la tendencia decompetencia de marcas de productossimilares?

Cul es la tendencia decompetencia de productos sustitutos?Son rivales las compaas enrelacin al poder adquisitivo queposee el pblico?

SOCIO-CULTURALES:

La tarea que enfrentan los ejecutivosde marketing se esta volviendo mascompleja debido a que nuestrospatrones socioculturales estncambiando mucho mas rpidamentede los que solan hacerlo. E aquunos cuantos cambios en las fuerzassociales y culturales que tienenimplicaciones de marketingsignificativos.

PREOCUPACIN ACERCA DELAMBIENTE NATURAL.- Muchos

gente esta haciendo hincapi en lacalidad de vida, en lugar de lacantidad de bienes consumidos.

CAMBIO DE LOS PAPELESSEXUALES.-Por muchas razones,principalmente por el numero enaumento de hogares de los ingresos,los papeles de hombres y mujeresen las familias, los empleos, larecreacin y el comportamiento de

compra estn cambiandodiametralmente.

UN PREMIO A TIEMPO.- Muchagente estn trabajando ms horasde las que trabajaban sus padres.Esto ha sido as sobre todo desdeprincipios de la dcada de 1990,cuando muchas grandes compaasdisminuyeron de tamao, con lo cualse expandi la carga de trabajo para

los empleados que permanecieron enla labor.

UNA CONDICIN FSICA Y SALUD.- La mayora de los segmentosdemogrficos y econmicos en

nuestra sociedad parecen reflejar uncreciente la buena condicin fsica yla salud. La par del fenmeno deacondicionamiento, mucha genteesta cambiando sus hbitosdietticas. Las empresas necesitanreconocer el creciente inters delpublico por la salud, y responder ael.

Cul es la tendencia por laconciencia ambiental pblica(natural)?Cul es la tendencia en cambios depapel de tareas de los gneros?Cul es la tendencia de inters porla salud y acondicionamiento fsico(estilo de vida)?

POLTICO-LEGALES:

Las fuerzas polticas y jurdicas enmarketing se pueden agrupar en enlas siguientes 4 categoras:

9 Poltica monetarias y fiscales9 Legislacin y regulaciones

sociales9 Relaciones del gobierno con

las industrias9 Legislacin relacionada

especficamente con el marketing.

La legislacin fsica, nivel de gastopblico y oferta de dinero afectan aactividades de marketing de lasorganizaciones?Las regulaciones de proteccin almedio ambiente afectan a actividadesde marketing de las organizaciones?Cul es la tendencia en subsidios,tarifas y cuotas de importacin ydesregulacin gubernamental?


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Existen leyes de zonificacin(regiones), impuestos estatales ymunicipales que afectan?

TECNOLOGA:

Patrones de consumo y bienestareconmico. Los hitos del avancetecnolgico pueden afectar a losmercados en 3 formas

o Dando origen a industrias porcompleto nuevas

o Alterando de manera radicallas industrias existentes oaniquilndolas virtualmente

o Estimulando mercados eindustrias no relacionados con lanueva tecnologa

Cul es la tendencia de adelantostecnolgicos en su impacto sobre susector y estilo de vida del hombremoderno?

La tecnologa tiene un efectoformidable en nuestros estilos de vida

El anlisis situacional implica unafase de aplicacin continua yconstante en todo en todo el procesode marketing porque ste sedesarrolla en todo el proceso demarketing porque ste se desarrollaen un ambiente sumamente dinmicoy cambiante. Adems, es pertinente

tener en cuenta que conjuntamentecon los mecanismos formales deanlisis e investigacin, se realizauna especie de anlisis situacionalinformal sobre la base de laspercepciones que se captan de laexperiencia cotidiana.

Mediante el anlisis situacional sellega a conclusiones sobre lasfuerzas y vulnerabilidades se al

interior de la empresa y su rea demarketing o en el nivel de producto;

sobre oportunidades y riesgos que sepresentan en el microambienteexterno; y sobre las fuerzas macroambientalesg. Estas conclusiones no

deben ser limitadas al momentopresente, sino que se deben realizarlas proyecciones pertinentes alfuturo, pues, como se dijo, el anlisissituacional de marketing implica tantoel diagnostico del presente como elpronstico de situaciones futuras. Laesencia de la formulacin de unaestrategia competitiva consiste enrelacionar a una empresa con sumedio ambiente. Aunque el entornorelevante es muy amplio y abarcatanto fuerzas sociales comoeconmicas, el aspecto clave delentorno de la empresa es el sector osectores industriales en las cualescompite. La estructura de un sector osectores industriales en las cualescompete. La estructura de un sectorindustrial tiene una fuerte influencia aldeterminar las reglas del juego

competitivo as como lasposibilidades estratgicas potencialesdisponibles para la empresa.


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ANLISIS DEL MICROAMBIENTEEXTERNO.-

Las fuerzas externas al sector

industrial son de importanciaprincipalmente en un sentido relativo;dado que las fuerzas externas por logeneral afectan a todas las empresasdel sector industrial, la clave seencuentra en las distintas habilidadesde las empresa para enfrentarse aellas.

La intensidad de la competencia enun sector industrial no es nicoincidencia ni mala suerte. Msbien, la competencia en un sectorindustrial tiene sus races en suestructura econmica fundamental yva ms all del comportamiento delos competidores actuales. Lasituacin de la competencia en unsector industrial depende de cincofuerzas competitivas bsicas. Laaccin conjunta de estas fuerzas

determina la rentabilidad potencial enel sector industrial, en donde elpotencial de utilidades se mide entrminos del rendimiento a largoplazo del capital invertido. No todoslos sectores industriales tienen elmismo potencial; se distinguenfundamentalmente en el potencial deutilidades finales a medida que difierela accin conjunta de dichas fuerzas;que pueden variar desde intensas en

sectores industriales como el de losneumticos, papel y acero en dondeninguna empresa obtienerendimientos espectaculares hastarelativamente dbiles en sectoresindustriales como equipos paracampos petroleros y de servicios,cosmticos y artculos para aseopersonal en donde son bastantecomunes los rendimientos elevados.

Este captulo se relacionar con laidentificacin de las caractersticasestructurales clave de los sectoresindustriales, que determinan lo

intenso de las fuerzas encompetencia y de ah la rentabilidaddel sector industrial. El objetivo de laestrategia competitiva para unaunidad de empresa en un sectorindustrial, es encontrar una posicinen dicho sector en la cual puededefenderse mejor la empresa contraestas fuerzas competitivas o puedainclinarlas a su favor. Puesto que lainteraccin de fuerzas estratgicaspuede aparentemente desalentar atodos los competidores, la clave parala formulacin de la estrategia escavar por debajo de la superficie yanalizar las fuentes de cada una deellas.

El conocimiento de estas fuentessubyacentes de la presincompetitiva, marca los puntos fuertes

y dbiles de la empresa, refuerza laposicin en su sector industrial,aclara las reas en donde loscambios de estrategia puedenproducir los mejores resultados yseala las reas en donde lastendencias del sector industrialprometen tener la mximaimportancia, sea como oportunidadeso como amenazas. El entendimientode estas posibilidades tambin

resultar til al considerar las reaspara diversificacin, aunque aqu elfoco principal es la estrategia de lossectores industriales en formaindividual. El anlisis estructural es elsoporte fundamental para formular laestrategia competitiva y la piedraangular clave para gran parte de losconceptos en este libro.


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Para evitar repeticin innecesaria, seusar el trmino producto en vez deproducto o servicio para designar laproduccin de un sector se formulan

se aplican igualmente a empresaindustriales y de servicio.El anlisis estructural tambin seaplica al diagnostico de lacompetencia industrial en cualquierpas o en el mercado internacional,aunque pueden diferir algunas de lascircunstancias.

Determinantes Estructurales de laFuerza de la Competencia.

Adoptemos la definicin operante deun sector industrial como el grupo deempresa que producen productosque son sustitutos cercanos entre s.En la prctica suele haber muchacontroversia sobre la definicinapropiada, centrndose en que tancerca necesita estar la sustitucin entrminos de producto, proceso o

lmites geogrficos del mercado.Debido a que estaremos en mejorposicin para tratar estos puntos unavez que se haya introducido elconcepto del anlisis estructural,supongamos en un principio que yahan sido fijados los lmites del sectorindustrial.

La competencia en un sectorindustrial opera en forma continua

para hacer bajar la tasa derendimiento sobre la inversin delcapital hacia la tasa competitiva derendimiento mnimo, o segn loseconomistas el rendimiento, queobtendra la empresa perfectamentecompetitiva. Este rendimientomnimo o de mercado libre seaproxima al rendimiento a largo plazode los valores gubernamentalesajustado hacia arriba por el riesgo de

la prdida de capital. Losinversionistas no tolerarn los

rendimientos por abajo de esa tasa alargo plazo debido a la alternativa deinvertir en otros sectores, y lasempresas que habitualmente ganan

menos de este rendimiento mayoresal rendimiento ajustado del mercadolibre, sirve para estimular la inversinde capital en un sector industrial, yasea mediante un nuevo ingreso oinversiones adicionales de lasempresas existentes. La interaccinde las fuerzas competitivas en unsector industrial determina el gradohasta el cual esta reinversin decapital ocurre y a la vez controla elflujo de fondos al mercado libre y,consecuentemente, la habilidad delas empresas para mantenerrendimientos por arriba del promedio.

Las cinco fuerzas competitivasnuevos ingresos, amenaza desustitucin, poder negociador de loscompradores, poder negociador delos proveedores y la rivalidad entre

los actuales competidores refleja elhecho de que la competencia en unsector industrial va ms all de lossimples competidores.Los clientes, proveedores, sustitutosy competidores potenciales son todoscompetidores para las empresas enun sector industrial y pueden ser demayor o menor importancia,dependiendo de las circunstanciasparticulares. La competencia, en su

sentido ms amplio, podradenominarse rivalidad amplificada.

Las cinco fuerzas competitivasconjuntamente determinan laintensidad competitiva as como alrentabilidad del sector industrial, y lafuerza o fuerzas ms poderosas sonlas que gobiernan y resultan crucialesdesde el punto de vista de laformulacin de la estrategia. Por

ejemplo, incluso una empresa conuna posicin fuerte en el mercado en


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un sector industrial en donde loscompetidores potenciales noconstituyen una amenaza, devengarabajo rendimiento si se enfrentan a un

sustituto superior, de costo ms bajo.An si no existen sustitutos y estbloqueado el ingreso, la intensarivalidad entre los competidoresexistentes limitar los rendimientospotenciales. El caso extremo deintensidad competitiva en un sectorindustrial est representado por lacompetencia perfecta de loseconomistas, en donde el ingreso eslibre, las empresa existentes notienen poder negociados con losproveedores y los clientes, y larivalidad es desenfrenada debido aque las numerosas empresa y losproductos son todos similares.

Por supuesto, que fuerzas distintasadquieren relevancia al conformar lacompetencia en cada sectorindustrial. En el campo de la

produccin de barcos tanquetransocenicos, el factordeterminante probablemente sea elpoder de negociacin de loscompradores (las mas importantescompaas petroleras),, en tanto queen la produccin de neumticos loson los compradores de equipooriginal (OEM) aunados a la reciacompetencia. En la industria delacero, los factores determinantes son

la competencia internacional y losmateriales sustitutos.

La estructura fundamental de unsector industrial, refleja en el poderde las fuerzas determinantes, debediferenciase de los muchos factores acorto plazo que pueden afectar lacompetencia y la rentabilidad enforma transitoria. Por ejemplo, lasfluctuaciones en las condiciones

econmicas durante el ciclo delnegocio influyen en la rentabilidad a

corto plazo de caso todas lasempresas en muchos sectoresindustriales, o mismo que la escasezde materias primas, huelgas,

aumentos repentinos en la demanday similares. Aunque tales factorespuedan tener una importancia tctica,el elemento central del anlisis de laestructura de un sector industrial oanlisis estructural, esta enidentificar las caractersticas bsicasfundamentales de dicho sectorindustrial arraigadas en su entornoeconmico y tecnolgico tales, queconformen la arena en la cual debefijarse la estrategia competitiva. Cadauna de las empresas tendr puntosdbiles y fuertes nicos al considerarla estructura de su sector industrial, ydicha estructura del sector industrialdebe ser el punto de partida para elanlisis estratgico.

Varias caractersticas de importancia,econmicas y tcnicas son

relevantes para robustecer ydeterminar cada fuerza competitiva.Estas se analizarn una por una.

AMENAZA DE INGRESO

La formulacin de nuevas empresasen un sector industrial aportancapacidad adicional, el deseo deobtener una participacin en el

mercado, y con frecuencia, recursossustanciales. Esto puede obligar abajar los precios o inflar los costos delos fabricantes existentes, reduciendola rentabilidad. Las empresas que sediversifican por adquisicin al entrar aotros sectores y mercadoscomnmente utilizan sus recursosgenerando inestabilidad, como lo hizoPhilip Morris con la cerveza Miller.Por lo tanto, la adquisicin dentro del

sector industrial con el propsito dehacerse de una posicin en el


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mercado probablemente se deberconsiderar como ingreso, aun cuandono se constituya una entidad del todonueva.

La amenaza de ingreso en un sectorindustrial depende de las barreraspara el ingreso que estn presentes,aunadas a la reaccin de loscompetidores existentes que debeesperar en que ingresa. Si lasbarreras son altas y/o el recinllegado puede esperar una vivarepresalia por parte de loscompetidores establecidos, laamenaza de ingreso es baja.

BARRERAS PARA EL INGRESO

Economas de escala. Laseconomas de escala se refieren alas reducciones en los costosunitarios de un producto (u operacino funcin que entra en la elaboracinde un producto) en tanto queaumenta el volumen absoluto por

periodo. Las economas de escalafrenan el ingreso obligando al quepretende hacerlo producir en granescala y corre el peligro de una fuertereaccin por parte de las empresasexistentes, o tiene que entrar en unaescala pequea y aceptar unadesventaja en costos, ambasopciones indeseables las economasde escala pueden estar presentes encada funcin de un negocio,

incluyendo fabricacin, compras,investigacin y desarrollo,mercadotecnia, cadenas de servicio,utilizacin de la fuerza de ventas ydistribucin.Por ejemplo, las economas deescala en produccin, investigacin,comercializacin y servicio son quizlas barreras claves para el ingreso enel sector industrial de la computacin,como a su pesar lo descubrieron

Xerox y General Electric.

Las economas de escala se puedenrelacionar a un rea funcional, comoen el caso de la fuerza de ventas, opueden derivarse de operaciones o

actividades particulares que formanparte de un rea funcional. Porejemplo, en la manufactura dereceptores de televisin, laseconomas de escala son grandes enla produccin de la pantalla de la TVa color, y son de menor importanciaen la fabricacin de gabinetes y en elmontaje del aparato. Es importanteexaminar por separado cada uno delos componentes del costo para surelacin particular entre el costounitario y la escala.

Las unidades de empresa sectoresmltiples pueden ser capaces dealcanzar economas similares a lasde escala, si pueden compartir lasoperaciones o funciones sujetas a lareduccin de costos por volumen,con otros sectores de la empresa.

Por ejemplo, una empresa ensectores mltiples puede fabricarpequeos motores elctricos, que asu vez se utilizan para producirventiladores elctricos, secadoras decabello y sistemas de enfriamientopara equipo electrnico. Si laseconomas de escala en lafabricacin de los motores seextiende ms all del nmero demotores necesarios en un mercado

determinado, la empresa, en sectoresmltiples diversificada en esta forma,obtendr economas en la fabricacinde motores que excedan a lasexistentes si slo fabricara motorespara utilizarse en, digamos,secadoras de cabello. De este modo,la diversificacin relacionadaalrededor de operaciones o funcionescomunes puede eliminar lasrestricciones de volumen impuestas

por el tamao de un sector industrialdado. El competidor de nuevo


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ingreso est obligado a diversificarseo enfrentarse a una desventaja encostos. Las actividades o funcionespotenciales compartibles sujetas a

economas de escala pueden incluirla fuerza de ventas, los sistemas dedistribucin, compras, etc.

Los beneficios de compartir sonespecialmente significativos siexisten costos conjuntos. Los costosconjuntos se presentan cuando unaempresa que elabora el producto A (ouna operacin o funcin que formaparte de la produccin de A) debetener capacidad inherente paraelaborar el producto B. un ejemploson los servicios areos detransportacin de pasajeros y lacarga area en donde, debido a lasrestricciones tecnolgicas slo sepuede ocupar un espaciodeterminado en el avin para lospasajeros, dejando espaciodisponible para carga y capacidad de

carga til. Gran parte de los costosdeben incurrirse para colocar elavin en el aire, y existe capacidadpara la carga sin tomar en cuenta elnmero de pasajeros que lleva elavin. As, la empresa que compitetanto en pasajeros como en cargapuede tener una ventaja sustanciasobre la empresa que compite sloen un mercado. Esta misma clase deefecto se presenta en los negocios

que implican procesos de fabricacinque comprenden subproductos. Elcompetidor de reciente ingreso queno puede lograr los ingresosadicionales de los subproductos seenfrenta a una desventaja si lasempresas establecidas lo hacen. Unasituacin comn de costos conjuntosse presenta cuando las unidadescomerciales pueden compartir activosintangibles tales como un nombre

comercial o conocimientos. El costode crear un activo intangible slo

necesita llevarse a cabo una vez;entonces el activo puede aplicarselibremente a otros negocios, sujetosslo a pequeos costos de

adaptacin o modificacin. Por lotanto, las situaciones en las cuales secomparten activos intangibles puedenconducir a importantes economas.

Un tipo de barreras de ingreso deeconomas de escala se presentacuando existen economas para laintegracin vertical, esto es, operaren etapas sucesivas de produccin odistribucin. Aqu e que ingresa debehacerlo integrado o enfrentarse a unadesventaja en costos, as como alposible cierre de insumos omercados para sus productos si loscompetidores establecidos estnintegrados. La exclusin en talessituaciones se deriva del hecho deque la mayora de los clientescompra en unidades internas, o lamayora de los proveedores vende

internamente sus productos. Laempresa independiente se enfrenta auna situacin difcil para obtenerprecios comparables y puede resultarexprimida si los competidoresintegrados le ofrecen condicionesdiferentes que a sus unidadescautivas. El requisito de ingresarintegrado puede elevar los riesgos derepresalias y tambin otras barrerasde ingreso que se tratan a

continuacin.

Diferenciacin del producto. Ladiferenciacin del producto quieredecir que las empresas establecidastienen identificacin de marca ylealtad entre los clientes, lo cual sederiva de la publicidad del pasado,servicio al cliente, diferencias delproducto o sencillamente por ser elprimero en el sector industrial. La

diferenciacin crea una barrera parael ingreso obligando a los que


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participan en l, a realizar grandesgastos para superar la lealtadexistente del cliente.Este esfuerzo por lo general implica

prdidas de iniciacin y confrecuencia toma un largo periodo detiempo. Tales inversiones al prestigiarel nombre de una marca son enparticular riesgos, puesto que no hayvalor de rescate si falla el ingreso.

La diferenciacin del producto esquiz la barrera de ingreso de mayorimportancia en los productos para elcuidado del beb, drogas de ventadirecta cosmticos, banca deinversin y formas de contabilidad.En la industria cervecera, ladiferenciacin del producto estaunada a las economas de escalaen produccin, mercadotecnia ydistribucin creando fuertes barreas.

Requisitos de capital. La necesidadde invertir grandes recursos

financieros para competir crea unabarrera de ingreso, en particular si serequiere el capital para publicidadriesgosa o agresiva e irrecuperable, oen investigacin y desarrollo (I y D).El capital puede ser necesario noslo para las instalaciones deproduccin sino tambin para cosascomo crdito al cliente, inventarios opara cubrir las prdidas iniciales.Xerox cre una gran barrera de

capital para el ingreso al campo delas copiadoras, por ejemplo, cuandoopt por rentar copiadoras en vez devenderlas directamente, lo cualaument mucho la necesidad decapital de trabajo. En tanto lasprincipales empresa de hoy cuentancon recursos financieros paraingresar caso a cualquier industria,los enormes requisitos de capital encampos como las computadoras y la

extraccin de minerales limitan elgrupo de posibles ingresantes.

Incluso si se dispone de capital en losmercados de capital, el ingresorepresenta un uso riesgoso de esecapital, el cual debe reflejarse en las

primas por riesgo cargadas alingresante en prospecto; lo cualconstituye una ventaja para lasempresas en operacin.

Costos cambiantes. Una barrerapara el ingreso es la creada por lapresencia de costos al cambiar deproveedor, esto es, los costos quetiene que hacer el comprador alcambiar de un proveedor a otro. Loscostos cambiantes pueden incluir loscostos del reentrenamiento delempleado, el costo de nuevo equipoauxiliar, el costo y el tiempo paraprobar y calificar a una nueva fuente,la necesidad de ayuda tcnica comoresultado de depender del apoyoingenieril del proveedor, rediseo delproducto, o incluso costos psquicospor terminar una relacin. si estos

costos del cambio son elevados,entonces los proveedores de nuevoingreso tendrn que ofrecer una granmejora en el costo o desempeo,para que el comprador cambie alactual.Por ejemplo, en las solucionesintravenosas (IV) y en estuches parauso en hospitales, los procedimientospara administrar las soluciones a lospacientes difieren entre los productos

competitivos y el equipo para elmanejo de los frascos de(IV) no escompatible. Aqu el cambio encuentrauna gran resistencia de parte de lasenfermedades responsables de laadministracin del tratamiento yrequiere una nueva inversin enaditamentos.

Acceso a los canales dedistribucin. Se puede crear una

barrera para nuevos ingresos por lanecesidad de stos de asegurar la


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distribucin para su producto. Algrado en que los canales lgicos dedistribucin para el producto yahayan sido servidos por las empresas

establecidas, la nueva empresa debepersuadir a los canales de queacepten su producto mediantereduccin de precios, asignacionespara publicidades compartidas ysimilares, lo cual reduce lasutilidades. Por ejemplo, el fabricantedel nuevo producto alimenticio, debepersuadir al detallista de que leproporcione espacio en losanaqueles de un supermercado enpugna ferozmente mediantepromesas de promociones, intensosesfuerzos de venta para el detallistao algunos otros medios.

Cuando ms limitados sean loscanales de mayoreo o menudeo paraun producto y cuando ms lo tenganatados los competidores existentes,es obvio que ser ms difcil el

ingreso al sector industrial. Loscompetidores exi

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