L’EXERCICE DU POUVOIR DANS L’ENTREPRISE

L’exercice du pouvoir et le style de direction sont des facteurs majeurs de l’efficacité dans l’entreprise.

A/ LES MODES D’EXERCICE DU POUVOIR

B/ L’EMERGENCE D’UN NOUVEAU STYLE

C/ L’EVOLUTION DU POUVOIR DE DECISION

D/ LA REPARTITION DU POUVOIR

A/ LES MODES D’EXERCICE DU POUVOIR

Caractériser chacun des styles de direction 

Le style charismatique : autoritaire, pouvoir centralisé, hiérarchie très lourde

Avantages ? Inconvénients ?

Le style bureaucratique : règles de fonctionnement écrites, rigidité et inefficacité face aux changements

Avantages ? Inconvénients ?

Le style coopératif : ex loi 1901 associations : flexibilité, adaptation aux changements, démocratique, partage des responsabilités

Avantages ? Inconvénients ?

Le style technocratique : fondé sur le savoir (savoir, c’est pouvoir)

Avantages ? Inconvénients ?

Quelles conclusions tirer des différents styles de direction et d’exercice du pouvoir ?

au long du cycle de vie de l’entreprise, les modes d’exercice du pouvoir changent

dans la réalité, plusieurs modes d’exercice du pouvoir se combinent

dépend de la personnalité des dirigeants

A éviter

Le cas France Telecom

B/ L’EMERGENCE D’UN NOUVEAU STYLE

Comment a évolué la manière d’exercer l’autorité dans l’entreprise ?

style participatif : recherche une implication plus forte des salariés

le « chef » devient un manager, un animateur et le dirigeant essaie de motiver et de montrer la voie

2 sortes de pouvoirs s’opposent :

Le pouvoir des apporteurs de capitaux Le pouvoir des dirigeants 

Aujourd’hui, le pouvoir appartient aux propriétaires de capitaux qui veulent maximiser leur profit et notamment aux investisseurs institutionnels.

Leur puissance oblige les dirigeants à gérer l’entreprise dans le seul but de donner de la valeur à l’action.

D/ LA REPARTITION DU POUVOIR

Quand dit-on qu’une organisation est centralisée ?

la direction a les pouvoirs de décisions

 

Quand dit-on qu’une organisation est décentralisée ?

pouvoir délégué aux directeurs de fonction, aux chefs de service…

 

Qu’est-ce qu’une délégation de pouvoir ?

donner à un subordonné qui l’accepte une autonomie, il devra rendre compte des résultats atteints

1/ LES FORMES DE LA DECENTRALISATION

Qu’est-ce que la décentralisation verticale ou délégation ?

Transfert de pouvoir vers le bas de la hiérarchie

Qu’est-ce que la décentralisation horizontale ?

Management participatif, participation des salariés encouragée

Qu’est-ce que la DPPO ?

Direction participative par objectifs, les objectifs à atteindre sont centrés autour du projet d’entreprise et sont négociés avec le personnel

  Qu’est-ce que la DPO ?

Direction par objectifs, les objectifs sont fixés sans négociation

 

Qu’est-ce que la gestion par exception ?

Les décisions importantes sont centralisées, les autres décisions sont prises par des services de l’entreprise qui sont autonomes (décentralisés)

2/ INTERETS ET LIMITES DE LA DECENTRALISATION

Que permettent la décentralisation du pouvoir de décision et la délégation de pouvoir ?

plus d’efficacité des décisions plus de motivation du personnel

Quelles sont les limites de la décentralisation du pouvoir de décision et de la délégation de pouvoir ?

  Moins de cohérence des décisions car moins de

coordination Circulation de l’information plus difficile

Le management 2.0

100 ans de ManagementUn survol des principaux auteurs ayant marqué durant le

siècle dernier la pensée managériale

• Siècle d’évolution de la pensée managériale

Thèmes évoqués :Thèmes évoqués :

• Management « scientifique », 1900-1920

• Triomphe de l’organisation, 1920-1950

• Management moderne : la Direction par Objectifs, 1950-1960

• Obsession de la planification, 1960-1973

• Montée du modèle japonais et le mouvement qualité, 1973-1980

• Leadership et recherche de l’excellence, 1980-1993

• Management par le réseau et la recherche de la création de valeur

• 20ème siècle marqué par la succession de courants de pensée (théories, concepts, méthodes, etc.) en management.

Siècle d’évolution de la pensée managériale

• Chaque courant cherche à apporter une réponse à l’efficacité de l’organisation.

• Management d’aujourd’hui foisonne de concepts, techniques, outils qui en relèvent pour permettre au quotidien le fonctionnement

effectif d’une organisation.

• Littérature managériale fortement marquée par des écrits américains.

Management « scientifique », 1900-1920

• Henry Ford, premier industriel à avoir appliqué le taylorisme sur le modèle Ford T Réalisation de gains de productivité avec une main d’œuvre

non qualifiée

Principes du taylorisme appliqués à l’atelier :Principes du taylorisme appliqués à l’atelier :

• Division du travail en tâches élémentaires

• Spécialisation

• Affectation de l’ouvrier à un poste de travail

• Travail à la chaîne

Apport du taylorisme :Apport du taylorisme : Etude des gestes et du temps requis

Transformer l’homme en mécanisme spécialisé

AvantageAvantage InconvénientInconvénient

Réalisation d’économie d’échelles

Aliénation de l’homme au travail

• Séparation entre conception et exécution

(suite)

• A partir de son expérience sur le terrain, Fayol définit des règles touchant l’organisation dans sa totalité Les principes d’administration

• Premier à définir la fonction administrative PODCC (Planifier, organiser, diriger, coordonner, contrôler)

• Motivation de l’homme par l’argent – tout comme Taylor : il suffit de rémunérer les individus équitablement pour les inciter à travailler

• Taylor et Fayol ont bien su lire les données de leur environnement notamment les valeurs de la société : autorité,

obéissance, distinction entre les classes sociales

• Limites : Conception de l’organisation comme une machine

Appréhension des problèmes selon un modèle linéaire

Triomphe de l’organisation, 1920-1950

Expansion de l’industrie et contexte de guerre

Mayo :Mayo : Influence des conditions de travail sur le moral des individus

Maslow :Maslow : Hiérarchie des besoins individuels

Découverte du phénomène de groupe

McGregor :McGregor : Théorie X et Théorie Y

• Remise en cause du modèle taylorien

• Influence des conditions de travail sur la psychologie des travailleurs

Courant des Courant des relations humainesrelations humaines

(chercheurs en psychologie des organisations)

• Environnement pas encore prêt à accepter de pareils nouveaux concepts

Sloan : Sloan : Décentralisation de la prise de décision

• Décentralisation coordonnée

General Motors, terrain d’application des principes de :

• Autonomie des divisions

• Distinction entre gestion courante et gestion stratégique l’entreprise

• Atteindre l’efficacité en tirant profit des avantages de la décentralisation

• Prendre en compte les goûts diversifiés des clients

Courant des néo-Courant des néo-classiques classiques

(praticiens en organisation)

(suite)

Répondre mieux aux nouvelles conditions de production

Période de l’après-guerre et prémisses de la société de consommation Début des trente années

glorieuses • Modèle de l’Etat-Providence : l’Etat investit toutes les sphères économiques au motif de mieux allouer les ressources nationales

Naissance des entreprises publiques à caractères industriel et commercial

Mode de gestion plus administratif que managérial Des entreprises fonctionnant comme des bureaucraties

≠ Apport de DruckerApport de Drucker (faisant partie du courant néo-classique) : La direction par objectifs (DPO)

• Responsabilisation des individus

• Motivation par la fixation d’objectifs

Management moderne : la Direction par Objectifs, 1950-1960

Obsession de la planification, 1960-1973Abondance des ressources, ouverture des frontières au niveau

européen et pénétration de l’outil informatique dans le monde des affaires

Souci de pilotage des organisations

• Besoin de recherche, traitement et stockage de l’information

• Invention d’une batterie d’outils quantitatifs servant à l’anticipation, l’analyse du marché, placement des capitaux, positionnement sur le

marché, etc.

Pénétration de la pensée stratégique dans le schéma organisationnel

• Révision du modèle de leadership : la théorie des 5 M – Men, Money, Machines, Methods, Markets

• Accentuation sur la participation dans le processus de gestion : DPPO proposée par Gélinier

Première crise économique, développement des innovations technologiques, émergence de différents modèles performants particulièrement celui du

Japon

Montée du modèle japonais, mouvement qualité, 1973-1980

• Reverse ingeneeringReverse ingeneering :: importer la technologie, la démonter, la copier en vue de la dépasser

• QualitéQualité ::

Management de la qualité totaleManagement de la qualité totale : « ensemble de principes et de méthodes organisés en stratégie globale, visant à mobiliser l’entreprise pour obtenir une meilleure satisfaction du client au moindre coût »

(Nemoto, PDG de Toyota)

Juste-à-tempsJuste-à-temps : méthode de production à flux tendus qui consiste à acheter ou à produire la quantité juste nécessaire au moment où on en a

besoin

Cercles de qualitéCercles de qualité : structure permanente ou temporaire chargée de résoudre des problèmes au quotidien

Leadership et recherche de l’excellence, 1980-1993

Mouvance de l’environnement Difficultés de planification et de prévision

• Fin de l’Etat-Providence

• Approche culturaliste de l’organisationApproche culturaliste de l’organisation : Culture organisationnelle déterminant la performance (Peters & Waterman ; Ouchi)

Il s’agit d’un ensemble de croyances et de valeurs fondamentales partagées par tous les membres de l’organisation

La culture est fortement déterminée par le profil du dirigeant (leader)

• BenchmarkingBenchmarking :: démarche consistant à identifier les meilleures pratiques pour une activité, un processus ou une fonction et à les utiliser

comme cibles de progrès

• Logique de compétences :Logique de compétences : Chaque organisation construit un ensemble de connaissances et de savoir qui lui sont propres et qui lui donnent un

avantage concurrentiel

Management par le réseau et la recherche de la création de valeur

Complexité des problèmes, foisonnement des T.I.C, compétitivité accrue

Logique de création de valeur

• Primauté de la satisfaction du client devenant de plus en plus exigeant

• Quête permanente d’innovation et de qualité

• Temps, source de compétitivité

• Gouvernance des entreprises : Intégration des actionnaires dans la vie de l’entreprise

• Veille stratégique : scruter en permanence l’environnement pour en capter toutes sortes d’informations (économiques, commerciales,

technologiques...)

• Valorisation du capital humain : La réussite de l’entreprise passe par la mobilisation des compétences individuelles et collectives

(suite)

• Aplatissement des niveaux hiérarchiques : la structure devient de plus en plus légère et en réseau

• Modèle de gestion axé sur la mise en valeur des compétences, le coaching, l’apprentissage en collectif de travail

Conséquence :

Conclusion :

A chaque nouvelles données de l’environnement, de nouveaux concepts théories, méthodes émergent en vue de l’adaptabilité de l’entreprise

Nouveau design organisationnel