Lejla Softić, dipl.oec.1

Menadžment: razvoj ljudskih potencijala i organizacijske vrijednosti

„Prije nego što možete nešto očekivati od svog života, u njega morate najprije nešto uložiti.“ - Zig Ziglar

UVOD Razvoj ljudskih potencijala i organizacijske vrijednosti dvije su inačice2 za društveno odgovorno poslovanje. U kojoj mjeri organizacije svoje vrijednosti oblikuju u skadu sa suvremenim trendovima, te u kojoj mjeri suvremeni trendovi utiču na formiranje novih organizacijskih vrijednosti, predmet je ovog članka. Poduzetnička iskustva mi kazuju, kako vrijeme prolazi to se poslovni sadržaj i forma sve više „razdvajaju“, baš kao što se „razdvajaju“ teorija i praksa BH ekonomske stvarnosti. Kako obezbjediti da forma i sadržina odnosno teorija i praksa budu jedno?...bilo da je riječ o razvoju ljudskih potencijala, organizacijaskih vrijednosti ili integralnog sistema menadžmenta. Brojna su pitanja koja se pojavljuju pri posmatranju razvoja ljudskih potencijala i organizacijskih vrijednosti, kao jedne od odgovornosti, menadžment poslovne funkcije. Da li je iskustvo stečeno praksom „vrijednije“ od onog stečenog kroz obrazovni proces i obratno? ...samo je jedno od pitanja u nizu. Stoga će, ovim člankom, biti prezentirano stajalište da je čovjek jedinstveno biće i kao takav, bez obzira na okruženje u kojem obitava, donosi vlastite odluke i to u skladu sa vlastitim vrijednostima. Ukoliko su pojedinačne i organizacijske vrijednosti međusobno usklađene i u harmoniji postiže se razvoj: kako ljudskih potencijala, tako i organizacijskih vrijednosti. U narednih nekoliko redova, detaljnije će biti prezentiran prethodno izneseni aksiom3.

1. Definicija pojmova: organizacijske vrijednosti

Organizacijske vrijednosti temelj su za kvalitetnu implementaciju: misije, postavljene organizacijske strukture i poslovnih odnosa. Predstavljaju sve ono što je pozitivno za organizaciju, a što bi se trebalo realizirati kroz njeno tržišno djelovanje. Za pojam organizacijske vrijednosti koristi se i termin organizacijska kultura. Dakle, organizacijska kultura4 kao set precizno definisanih vrijednosti pomaže ljudima, u organizaciji, da razumiju koje se akcije smatraju prihvatljivim, a koje neprihvatljivim. Ove se vrijednosti prenose kroz razna simbolička sredstva, kao na primjer: priče, anegdote, slogane, mitove i drugo. Upravo stoga je, kod definisanja temeljnih pretpostavki o odnosima sa, unutarnjim i vanjskim, okruženjem i koje dovoljno dobro funkcionišu, što se u najvećoj mjeri ogleda u načinu da ih grupa (organizacija) smatra valjanim i prenosi novim „pojedincima“, kao ispravan način, kroz: uvjerenja, stavova, osjećanja i ponašanja. Dakle, organizacijske vrijednosti nije potrebno samo „definisati“ nego i prakticirati u, svakodnevnoj, poslovnoj komunikaciji i tržišnom djelovanju organizacije/a.

1 SoftConsulting s.p. Tuzla, e-mail: lejla.softic@savjetnik.ba 2 Izvor: http://hr.wikipedia.org/wiki/Ina%C4%8Dica_%28softver%29: Softverska inačica je zapravo proces kojim se dodjeljuje jedinstveni broj inačice ili jedinstveno ime za određen stupanj razvijenosti računalnog softvera. Inačice se numerira prema rastućem nizu, što odgovara većoj razvijenosti softvera. Na finim razinama se često sprovodi sustav kontrole inačica da bi se pratilo rastuće različite inačice elektronske informacije, bilo da je ta informacija računalni softver ili ne. 3 Izvor: http://hr.wikipedia.org/wiki/Aksiom : Aksiom (grč. aksios - bez) je "temeljna istina" koja se ne dokazuje i služi kao osnova neke matematičke teorije. Za razliku od dogme uglavnom se ne tvrdi njena nužna istinitost jer je to logički nemoguće utvrditi, nego se uzima kao pretpostavka na kojoj se gradi teorija. Zato je u matematici sasvim legitimno uzeti druge ili čak suprotne aksiome za izgradnju neke druge teorije 4 Izvor: Stručni skup: “Kultura ustanove i njen značajza razvoj kvalitete”, autorski rad gđe Ljubice Banović „Kultura – kvaliteta”

2. Značaj organizacijskih vrijednosti

S obzirom na karakter poslovne strategije, organizacijske vrijednosti, ukoliko su pozitivno definisane imaće za rezultat PROAKTIVNO upravljanje, gdje se pod istim podrazumijeva: otkrivanje i preveniranje loših, štetnih, nekvalitetnih postupaka. Nasuprot tome, reaktivno upravljanje podrazumijeva utvrđivanje uzroka štetnog događaja i provedba plana za rješavanje posljedica. Zato pozitivne organizacijske vrijednosti, kao bitan faktor unutrašnje snage organizacije, mogu biti presudni za konkurentsku5 prednost i prepoznatljivost (jedinstvenost) organizacije na tržištu.

U čemu se ogleda značaj organizacijskih vrijednosti? Kako i po čemu je organizacija prepoznatljiva i šta je to jedinstveno u njenoj poslovnoj filozofiji? Kako je autor ovog članka poduzetnica, to sve što je iz oblasti poduzetništva, kao dio organizacijske kulture vlastitog subjektiviteta kontinuirano razvija i kroz vlastitu kosultantsku praksu. Poučena poduzetničkom praksom o potebi korištenja obje „psihološke polutke“, dobila sam jedinstven odgovor na ovo pitanje, a koji se sastoji u slijedećem: poslovnu filozofiju i jedinstvenost organizacijske kulture možete izgraditi najbolje kroz vlastitu poslovnu filozofiju, čiji ste idejni tvorac, te kao jedinstveno biće drugačiji od drugih pojedinaca. To znači da je poslovna filozofija različita u onoj mjeri u kojoj osnivač organizacije želi da bude drugačiji od drugih. Kao ljudi, imamo različite životne svrhe, koje sebi postavljamo, a jedna od tih jeste: da kao pojedinci imamo potrebe za vlastitom realizacijom (samoaktuelizacijom). Proces osnaživanja odnosno davanja „ovlaštenja“ za samoaktuelizaciju prvenstveno će zavisiti od vizije pojedinca o vlastitoj ulozi (samosvijest, unutrašnja snaga, samouvjerenost) u organizaciji, a čiji je idejni tvorac.

Kako će se organizacijske vrijednosti ostvariti kroz poslovnu filozofiju i viziju jedinstvenosti tržišnog nastupa organizacije, kroz određeni vremenski period, zavisi prvenstveno od postavljenih strateških ciljeva od strane idejnog tvorca organizacije. Stoga je na putu razvoja ljudskih potencijala i organizacijskih vrijednosti veoma bitno da svi nivoi menadžmenta ne izgube fokus i orijentaciju, kroz dugi vremenski period, o važnosti zajedničkih vrijednosti: pojedinaca i organizacije. Samo ukoliko je idejni tvorac organizacijskih vrijednosti (samo)uvjeren u snagu organizacijskih vrijednosti, to će i pojedinci u/izvan organizacije biti u mogućnosti prepoznati jedinstvenu poslovnu filozofiju organizacije. Nadalje, ukoliko idejni tvorac motivira, kroz svoje svakodnevne aktivnosti na razvoju ljudskih potencijala i organizacijskih vrijednosti, ostale pojedince da budu dio TRAJNE OSOBENOSTI pripadajuće organizacije, to će i pojedinci koji trenutno nisu prepoznali i postigli željene vrijednosti

5 Op.a.: Benchmarking - http://en.wikipedia.org/wiki/Benchmarking; Osnivač SoftConsulting s.p. Tuzla, Lejla Softić je od 12.05.2011. godine, licencirani konsultant u prvom benchmarking sistemu na Balkanu. Više detalja na slijedećem linku: http://www.savjetnik.ba/component/content/article/1-latest-news/195-softconsulting-u-prvom-benchmarking-sistemu-na-balkanu.html

vlastitog razvoja nastojati pružiti dodatni angažman pri učinkovitom i svrsishodnom postupanju u skladu sa očekivanim POZITIVNIM VRIJEDNOSTIMA organizacije kojoj trenutno pripadaju. Upravo stoga se kao jedinstvena organizacijska vrijednost kreira i organizacijski slogan6, a koji treba da bude motivacijski faktor i pokretač proaktivnog upravljačkog procesa.

3. Vođenje primjerom: kako izgraditi zajedničke vrijednosti pojedinca i organizacije? Znajući da se organizacijske vrijednosti prenose kroz odgovarajuća simbolička sredstva ( npr.slogani ), to suvremena teorija i praksa menadžmenta sve više pažnju skreće sa „tradicionalnih“ funkcija (planiranje, organiziranje, vođenje i kontroliranje) na „nove“ funkcije menadžmenta: selekcije/kadroviranja i motiva(k)cije, a kojima je neophodno posvetiti „dodatno vrijeme“ od strane svih nivoa menadžmenta. Više nije dovoljan uslov da, pri razvoju ljudskih potencijala, strateški menadžeri primjenjuju stilove vođenja VLASTITIM PRIMJEROM samo unutar organizacije, nego i da vlastitim, JEDINSTVENIM, STILOM VOĐENJA u komunikaciji sa vanjskim okruženjem postignu potrebne usklađenosti: pojedinačnih i organizacijskih vrijednosti. Na taj način positže se da odgovarajući tržišni segment, kojeg uvijek čine određeni ljudski potencijali, kao grupa/organizacija smatra valjanim, a svoja POZITIVNA iskustva prenosi i novim članovima (klijentima, partnerima i sl.) organizacije, na ispravan način ( kroz definisana : uvjerenja, stavove, osjećanja i ponašanja). Tek tada organizacija i njene vrijednosti postaju JEDINSTVENI I PREPOZNATLJIVI tržišni akteri. Pojednostavljeno, vođenje primjerom znači da ukoliko se strateški menadžment opredijeli za transparentnost u poslovanju i iskrenost/otvorenost u poslovnoj komunikaciji, kao temeljne postavke, jedinstvene organizacijske kulture i prakse, to se posao strateškog menadžera ne završava sve dok ne ISTRAJE u vlastitoj primjeni (praksi) ovih vrijednosti, ali i u primjeni istih kod suradnika.

Ukoliko želimo uspješne pojedince i timove za uspjeh, neophodno je da ulažući u razvoj vlastitih ljudskih potencijala, prvo idejni tvorci organizacijskih vrijednosti ULOŽE (npr. vrijeme sa samoedukaciju i sl.), prije nego to postave kao očekivano ponašanje tima suradnika. Nadalje, ukoliko uspješni pojedinci kao idejni tvorci organizacijskih vrijednosti, nastave koristiti osnovnu motivacijsku tehniku „mrkva i štap“ 7, umjesto suvremenu teoriju motivacije8 koja nalaže da se kroz redovne

6 Izvor: Stručni skup: “Kultura ustanove i njen značajza razvoj kvalitete”, autorski rad gđe Ljubice Banović „Kultura – kvaliteta” 7 Op.a. Različite teorije motivacije i motivatora rijetko se kada pozivaju na mrkvu i štap, jer se ova se metafora odnosi na upotrebu nagrada i kazni u cilju poticanja željenog ponašanja, jer su stoljećima nagrada i kazna često smatraleda se jedino „silom“ mogu motivirati ljudi 8 Op.a. U konkretnom slučaju se misli na William Edwards Deming ( autor "Plan-Do-Check-Act" ) koji u svojih 14 tačaka, predlaže upute menadžmentu kada je u pitanju stvaranje odnosa i praktičnih mjera za poboljšanje sistema kvaliteta .

aktivnosti kreiraju: obrazovanje uz rad, eliminiranje strahovanja i stvaranje povjerenja, te uklanjanje „barijera“ 9 koje onemogućavaju ljudima da budu ponosni na svoj rad i što se provodi energičnim i kontinuiranim doškolovanjem (treningom), to će zasigurno i izostati praktična primjena organizacijskih vrijednosti od strane pojedinaca u organizaciji.

4. Stilovi vođenja, liderstvo i organizacijske vrijednosti Određeni broj autora smatra da je stil vođenja, te samim time i liderstvo uslovljeno, između ostalog, karakteristikama pojedinca (biološke: npr. spol). Aktivno učestvujući u značajnom broju privrednih/poduzetničkih sureta, shvatila sam da: ukoliko se, kao organizacijske vrijednosti, postave npr. poduzetnički duh, to neće biti „prepreka“ na putu osobama koje teže ovim vrijednostima, bez obzira na njihove međusobne razlike u npr. biološkim karakteristikama (muškarci/žene ili starost: mladi/stariji). Nadalje, ukoliko se kao organizacijske vrijednosti definiraju POZITVNE (afirmativne) aktivnosti, to također neće bitno uticati na pojedince koji, unutar svog ličnog sistema vrijednosti, imaju kreirane „negativne“ emocije i stavove tipa: „ne mogu ništa promjeniti i sl.“. Bez ozbira koliko motivirajući bio stil vođenja i potreba lidera da pomogne pojedincu, u njegovoj ličnoj afirmaciji, kroz prihvatanje POZITIVNIH vrijednosti organizacijske kulture POZITVNA PROMJENA će izostati . Slijedeća prepreka koja se „može“, ali ne mora pojaviti pri razvoju ljudskih potencijala i organizacijskih vrijednosti jeste da većina pojedinaca u timu/organizaciji olako prihvata ulogu „Kritičara“, ali ne i istovremeno ulogu (samo)kritike. Dakle, „kritika“ može imati AFIRMATIVAN TON ukoliko pojedinac istu doživljava kao KONSTRUKTIVAN proces vlastitog razvoja i razvoja organizacijskih vrijednosti pri tome. Ovu promjenu kod pojedinca moguće je postići u situacijama kada se raspolaže sa POZITIVNIM činjenicama i vrijednostima, gdje je vođenje primjerom prethodno bilo izvršeno: od strane vanjskog autoriteta i/ili usklađivača, odnosno samo kada su kao temljne organizacijske vrijednosti postavljene: transparentnost poslovanja i iskrenost poslovne komunikacije. Ovo su samo neki od primjera, kojima autor ovih redova, nastoji PROAKTIVNO upravljati postojećim tabuima, u BH poslovnoj praksi, sa kojom se susreće u svakodnevnoj konsultantskoj djelatnosti. Griješiti je ljudski, opraštati za nastale ljudske greške je kultura dijaloga/međusobne tolerancije i uvažavanja. U kojoj mjeri će lider, kroz svoju poslovnu filozofiju, kreirati organizacijske vrijednosti tako da i niži organizacijski nivoi preuzmu PROAKTIVNO umjesto REAKTIVNOG prisutpa upravljačkim procesima ne zavisi više samo od pojedinca, nego i cijele organizacije za koju je potebno 2 i više pojedinaca/organizacija. Da li će biti primjenjen demokratski stil (vođa/lider konsultuje svoje suradnike i traži mišljenje o predloženim akcijama), konsultativni stil (menadžer ima veliko, ali ne i potpuno povjerenje u suradnike) ili participativno skupni stil (gdje menadžer ima potpuno povjerenje u suradnike), samo djelimično će zavisiti od grupe pojedinaca. U najvećoj mjeri, izbor jednog od prethodno navedenih „mekših“ stilova vođstva prvenstveno će zavisiti od organizacijskih vrijednosti i želje grupe pojedinaca da se sa istim „uskladi“ i „poistovjeti“. Prethodno napisano može zvučati kao „suha teorija“, ali kako sam kao poduzetnica, što znači jedinstvena osoba, u veoma kratkom vremenskom periodu, prisustvovala teambuldingu, u dvije različite organizacije, to sam na bazi ličnog iskustva došla do prethodno navedenog zaključka. Naime, radeći u timu kao „vanjski autoritet“, koji je na sebe preuzeo i ulogu „usklađivača“, duži vremenski period sa timom suradnika koji nije gajio i njegovao „potrebu“ za timskim radom, kao temeljnom organizacijskom vrijednošću, a gdje su “ individualni“ stilovi i uspjesi pojedinaca bili osnovna

9 Op.a. Ne smije se zaboraviti da barijere mogu biti psihološke, uslijed toga i komunikacijsko- kulturološke prirode.

organizacijska kultura UOČILA SAM da: bez obzira koliko dugo, na jednoj fizičkoj lokaciji i u istim vremenskim (fizičkim) okvirima „sjedio“ tim, stil vođenja i uloga lidera (vođe) nije od presudnog značaja, koliko su to osnovne organizacijske vrijednosti ( npr.timski rad, uspjeh, samoedukacija, razvoj i sl.). Suprotno tome, radeći kao „graditelj“ koji je na sebe preuzeo ulogu „poticatelja“ u poduzetničkom timu čija je organizacijska kultura za temeljne vrijednosti postavila: timski rad i poduzetništvo, u veoma kratkom vremenskom periodu USPJELA sam i pored: prostornih, vremenskih, jezičkih, kulturoloških „barijera i različitoski“ 10 članova tima postići POZITIVNU ENERGIJU I PROMJENU kroz aktivnosti međusobne kooperacije uz zadovoljstvo svih uključenih u ovaj proces.

5. Zaključak Šta i kako dalje u razvoju ljudskih potencijala i organizacijske vrijednosti u BH poslovnom okruženju? Ukoliko o POZITIVNIM PRAKSAMA lokalnog poduzetništva izostane razmjena informacija, u zemlji i inostranstvu, makar to bio i ovaj članak, te ne pokušamo da kao pojedinci napravimo POZITIVNU PROMJENU, to ne smijemo sebi uzeti „za pravo“ da kažemo da je do LJUDI. Nadalje, ukoliko sebi ne postavimo kao motivacijski cilj da budemo VRIJEDNI, teško da ćemo dugo „opstati“ i biti na tržištu prepoznati kao „vrijedni“ tj. dobiti POZITIVNU VALORIZACIJU TRŽIŠNOG DJELOVANJA ORGANIZACIJE. Da je to dug, zahtjevan i “ mukotrpan“ posao najbolje pokazuju slike koje su, kao dio umjetničkog izražaja autora, specijalno izabrane za Zaključak članka. Pojasnila bih: zašto? Naime, kada pogledate baletski ansambl koji usklađeno funkcionira na sceni, tako da sve izgleda kao „savršenstvo“, to uživalac „predstave“ nema potrebu da vidi šta se sve „krije iza scene“, kao niti kako i sa koliko truda i odricanja su članovi baletskog ansambla došli do tog „savršenstva“. Znajući da klasični balet ima svoju publiku, nikako ne znači da „kritičari“ suvremenog plesa treba da zanemare trud i uloženu energiju partnera, njihovu gipkost/fleksibilnost, entuzijazam i sve ostalo čime odiše par suvremenog plesa.

Sve navedeno može se poistovjetiti i sa tipovima organizacija, gdje će se umjesto riječi: „klasični baletski ansambl „ i „par suvremenog plesa“, koristiti riječi: korporacija i poduzetništvo. Pravila „igre“ su ista: svaka od organizacija, korporacija ili privredno društvo, ima svoju organizacijsku kulturu i organizacijske vrijednosti koje treba poštovati i uvažavati. Niko nije dovoljno „velika“ ili „mala“ organizacija da ne treba primjenjivati svoje temeljne vrijednosti: međusobno uvažavanje, povjerenje, dijalog, fleksibilnost, toleranciju.....a, koje se jednostavno zovu KULTURA poslovnog komuniciranja. Ovome trebamo, u vlastitom razvoju, težiti svi: pojedinci i organizacije, i to djelujući: lokalno, regionalno i globalno, jer upravo te različitosti čine nas JEDINSTVENIM na tržištu ! 10 Op.a. Autorica je kao dio internacionalne mreže poslovnih žena – poduzetnica i Mentorica Cherie Blair Foundation. Mentoring Women in Business Programme prisustvala webinaru koji se održavao na minimalno 3 i više različite vremenske zone, a kojem je uz pomoć suvremenih IT-a platformi prisustvoval i direktno razmjenjivalo svoja iskustva, mišljenja, pitanja, prijedloge i sugestije 18 poduzetnica.