Lederne lss kursus v1 01

Lean ledelse i praksis

&

Six Sigma Yellow Belt

Program dag 1

• Introduktion til kurset

• Hvad er Lean & Six Sigma?

• Introduktion til Lean værktøjer

• Lean spil

• 5 gange Hvorfor

2

Deltagere – baggrund og forventninger

• Beskriv din erfaring fra uddannelse og tidligere jobs – har du arbejdet med processer, projekter og forandring før? Har du erfaring med Lean og/eller Six Sigma?

• Beskriv dine forventninger til kurset – hvad vil du gerne opnå, hvad synes du er mest spændende, har du nogen bekymringer?

3

Underviser Rune Josefsen

Baggrund

Udvalgte projekter

15 års erfaring med proces optimering, system implementering, forandringsledelse og projekt ledelse.

Har tidligere arbejdet som manager i Accenture og afdelingsleder i IBM. Selvstændig konsulent siden 2006.

Har arbejdet med klienter i Norden, Europa, Mellemøsten, Afrika og Asien.

Cand. Scient. Soc. i Erhvervsøkonomi og Dansk fra Roskilde Universitetscenter, og certificeret som Lean Six Sigma Black Belt.

• Udvikling af strategi for kundeservice for telekom firma i Afrika

• Customer service health check og optimering for dansk teleselskab

• First Call Resolution analyse og forbedring for medieselskab i Danmark

• Implementering af Billing og CRM applikation for mobilt teleselskab i Danmark

• Lean Six Sigma proces træning og implementering for off-shore back office operation af international bank

• Analyse af kundehenvendelser for bank i Danmark

• Kundeservice healthcheck for offentlig transport virksomhed

• Lean Six Sigma proces optimering for telekom firma i Afrika

• Evaluering af kundeservice outsourcing aftale og redesign af service level agreement (SLA) for teleselskab i Danmark

• Implementering af workforce management application for Belgisk Kabel TV operatør

• Implementering af outsourced call center i Ægypten for software selskab

• Insourcing af kundeservice for teleselskab i Danmark

• Optimering af kundeservice processer for Telekom i Mellemøsten

• Optimering af HR og indkøbsprocesser for internationalt rederi

Mail: [email protected] – Tlf: 31 50 70 25

4

Formål med kurset

• Få overblik over og forståelse for grundliggende Lean og Six Sigma værktøjer

• Få forståelse for hvad forretningsprocesser er, og hvordan du kan arbejde med at forbedre dem ved at fjerne spild, fokusere på det der skaber værdi og reducere variation

• Få træning i at skitsere løsninger på problemer og sammenligne løsninger for at finde den bedste

• Få forståelse for det at arbejde i et effektivt team

5

Kursets forløb og indhold

Eksamen

6

Undervisning• Intro• Lean

værktøjer• Lean spil• Lean

øvelser

Selvstudie• Læs ”Lean,

JIT & Six Sigma på dansk”

• Mini-case 1

Undervisning• Mini-case 1• Team

ledelse• Mål• Kommuni-

kation• Forandrings

-ledelse• Arbejdsmiljø

Selvstudie• Få overblik

over ”Lean værktøjskassen”

• Mini-case 2

Undervisning• Mini-case 2• Mini-case 3• Opsamling• Forbered

eksamen

Undervisning• Intro• DMAIC• Værktøjer• Six Sigma

øvelser

Eksamen• Individuelt• 30 min.• Forbered 10

min. oplæg om projekt

Selvstudie• Arbejd med

eksamens opgave

Selvstudie• Færdiggør

eksamens opgave

Selvstudie• Forbered

eksamen

FÆ

LL

ES

IND

IVID

UE

LT

Vejledning• Individuelt• 20 min.• Medbring

foreløbigt projekt / udkast

OpgaveSix Sigma 1-3Lean 5 - 6Lean 3 - 4Lean 1 - 2

Ekstra læsning

7

AhrengotLean implementering i danske virksomhederMange eksempler fra danske organisationer

Eriksen, Fischer & Mønsted:God Lean ledelse i administration og serviceKort letlæst introduktion til Lean

WilliamsSix Sigma for dummiesGrundig gennemgang af værktøj

Anne Storm RySix SigmaGod gennemgang af koncepter, men ikke værktøjsorienteret

Levitt & Dubner:FreakonomicsUnderholdende eksempler på hvad analyse kan bruges til

Womack & JonesLean thinkingGrundbogen fra de to der opfandt begrebet Lean

Lean opgave og eksamen

• For at gå til eksamen skal man udarbejde en skriftlig opgave, individuelt eller i gruppe

• Eksamen er individuel og vil tage udgangspunkt i opgaven

• Der gives karakter efter 12-skalaen. Karakteren gives udelukkende på basis af den mundtlige præstation

• I skal skrive en erhvarvscase, hvor I finder en problemstilling i en virksomhed I har kendskab til eller kan interviewe

• Opgaver skal have en læsevenlig struktur og skrevet på korrekt dansk. Kan dog i særlige tilfælde, ifølge aftale med vejleder/uddannelsesinstitution skrives på engelsk.

8

Til opgavens forside skal benyttes et standard titelblad indeholdende:•Retning og fagets navn

•Titel og evt. undertitel

•Den studerendes fulde navn

•Vejleders navn

•Uddannelsesinstitutionens navn

•Måned og år

•Eventuel påtegning hvis materialet skal håndteres fortroligt

•Antal tegn inklusivt mellemrum.

Six Sigma certificering

• For at blive certificeret Six Sigma Yellow Belt skal man være til stede og deltage aktivt i alle tre Six Sigma undervisningsdage

• Alle der har mulighed for det må gerne medbringe bærbar computer på dag 7-9

• Har man ikke mulighed for det at medbringe en bærbar computer deltager man i grupper, og repeterer opgaverne hjemme

9

Six Sigma certificeringsniveauer

Eksperter som leder og coacher Black Belts i analyser og større forandringsprojekter

Six Sigma fuldtidsprojektleder. Fungerer som sparringspartner for Green Belts

Stærk fokus på Six Sigma implementering, kan være projektansvarlig for projekter.

Kendskab til og erfaring med Six Sigma metoder og værktøj, kan analysere og

hjælpe til på projekter

Er blevet introduceret til Six Sigma koncepter og har en overordnet forståelse

af hvor og hvordan det kan bruges

10

Intro – hjemmearbejde og gruppearbejde

• Det vil være god ide at lave ”læsegrupper”, så I kan diskutere de ting I lærer i løbet af kurset, og arbejde sammen om hjemmeopgaverne.

11

Aflevering af eksamensopgave

Eksamensopgaven skal indsendes i 3 skriftlige eksemplarer til:

Uddannelse

Postboks 3

4930 Maribo

Att.: Hanne-Lisbeth Madsen

Aflevering 8 dage inden eksamen.

Angiv eget navn, lærer og kursusnavn og startdato på forsiden.

12

Program dag 1



o Introduktion til Lean værktøjer

o Lean spil

o 5 gange Hvorfor

13

Hvad er Lean?

• Løbende reduktion af spild, så organisationer kan fokusere deres ressourcer på at skabe værdi for kunderne

• En række værktøj og teknikker til forbedring af processer

• Advarsel: Lean er fuldt af forkortelser og japanske ord!

• I stedet for Lean kan I også kalde det:

• Sund fornuft

• Løbende forbedring

• Få mere ud af det samme

• ”Work smarter, not harder”

14

Lidt historie• Konceptet akkrediteres ofte Toyota og ingeniøren Taiichi Ohno, der i samarbejde med

den amerikansk professor Deming udviklede ”Toyota Production System” (TPS) og Just-in-Time (JIT) principperne

• Idéerne og principperne er videreudviklet af James Womack og Daniel Jones i bogen Lean Thinking fra 1996

• Lean metoder har deres oprindelse og anvendes i høj grad i produktionsvirksomheder, men er anvendelige i produktion såvel som i service organisationer

152. Verdenskrig I dag

1950

erne

: Ohn

o & D

emin

g på

Toy

ota

1996

: Wom

ack

& Jon

es ”L

ean

Thin

king”

1970

erne

: Jus

t-in-

Tim

e

2000

erne

: Lea

n ud

bred

es i

serv

ice, o

ffent

lig e

tc.

1940

erne

: Tra

inin

g W

ithin

Indu

stry

(TW

I)

2010

erne

: Lea

n Six

Sigm

a…

Hvad bruger vi arbejdstiden på?

Aktiviteter der ikke skaber værdi for

kunden, men ses som nødvendige for virksomheden:- Rapportering

- Kvalitetskontrol

Aktiviteter hvor vi fokuserer på kundens behov

Aktiviteter der ikke skaber værdi,

f.eks:- Fejl

- Søge information- Afbrydelser

- Dobbelt kontrol- Ventetid

For firma

For kunde

For ingen

16

Tid-værdi oversigt

Eks. ”Klagebrev”

Væ

rdi-

tilf

øre

nd

e

Ikke

væ

rdi-

tilf

øre

nd

e 20 t.

6 t.

8 t.

0,01 t.

Ska

nnin

g

Ven

tetid

0,01 t.

Vis

iterin

g

Ven

tetid

0,1 t.

0,02 t.A

rkiv

erin

g

Ven

tetid

Værditilførende aktiviteter 0,1 t.

Firma ikke-værditilførende aktiviteter 0,04 t.

Ikke værditilførende aktiviteter 34 t.

Værditilførende aktiviteter

Firma værditilførende aktiviteter

Ikke værditilførende aktiviteter

Beh

andl

ing

17

Six Sigma - Definition

• Six Sigma er en strategi og et sæt af værktøj til at drive og optimere forretningsprocesser, oprindeligt udviklet af Motorola, som i dag bruges i mange forskellige brancher over hele verden

• Six Sigma bruges til at reducere variation og fjerne fejl

• Six Sigma bruger et sæt matematiske værktøjer til kvalitetsstyring, herunder både simple og mere komplicerede statistiske analyser, og skaber et fælles sprog i organisationen for at arbejde med forbedringer

• Six Sigma kan anvendes både på større og mindre projekter, og kan bruges til at strukturere tilgangen til løbende forbedringer i dagligdagen

18

Six Sigma - DefinitionIndflydelse på forretningen

Udbredelse i forretningen

Kvalitets- sikring

Projekt model

ProcessExcellence

19

Kvalitetssikring

• Et fælles mål for kvalitet og styr på processer på tværs af alle afdelinger i en organisation

• Et universelt mål for kvalitet ift. partnere, leverandører, konkurrenter etc.

34

56

7

66810

6210233

3.4.02

20

Effekten af Six Sigma

3 Sigma betyder… 6 Sigma betyder…

6.681 forkerte recepter udstedt hver dag i Danmark

1 forkert recept udstedt hver tredje dag i Danmark

Problemer med 46 landinger hver dag i Kastrup Lufthavn

Problemer med 1 landing hver 14. måned i Kastrup Lufthavn

735.000 forsendelser leveret forkert af PostDanmark hver dag

37 forsendelser leveret forkert af PostDanmark hver dag

21

Six Sigma i Danmark

• TDC

• A. P. Møller – Mærsk

• GE

• Aalborg Portland

• Telenor

• Grundfos

• Danfoss

• Vestas

• Siemens Windpower

• Post Danmark

• og flere er på vej…

22

Six Sigma - Succesfaktorer

Kvantificerbare resultater

Kortlagte forretnings-processer

Adgang til kunder

Integration med Strategi

Performance kultur

Erfarne Six Sigma ressourcer

Dedikeret Ledelse

23

Six Sigma - Ikke kun tal…

… Six Sigma fokuserer også på mennesker

• Forandringsledelse

• Virkelighedstjek

• Involvering og ejerskab

• Kommunikation

24

Beslutningsprocesser

• Mavefornemmelse – Hvad tror jeg?

• Flertal – Hvad er der flest der synes?

• Benchmark – Hvad gør de andre?

• Data – Hvad kan dokumenteres?

Kan I give et eksempel på hver beslutningstype?

25

Six SigmaLean

Lean versus Six Sigma

Hastighed Kvalitet

Eliminering af spildReducere variation /

fejl

Procesobservation Dataanalyse

Fokus

Filosofi

Værktøj

26

Program dag 1




• Lean spil

• 5 gange Hvorfor

27

Den Italienske SandwichLæs beskrivelsen af sandwich butikken ”Den Italienske Sandwich”. Dokumenter deres

ordre-til-betaling proces i en Tid/værdi oversigt. ØVELSE

28

SIPOC diagram

Output Customers

Krav

Krav

29

Eksempel – Intern IT Support

Output Customers

Krav

Krav

30

• Medarbejdere i firmaet

• Hardware og software fungerer

• Hurtig installation og fejlretning

• Information om ventetid

• Modtag fejlrapporter• Prioriter opgaver• Kommuniker deadlines

til kunde• Løs fejl• Kommuniker løsning til

kunde• Lever pc til kunde• Dokumenter fejlretning

• Fejlrapport• Vidensbase• Leverandør

FAQ

• Udtømmende fejlrapport• Leveret via fejlsystem• Leveret så tidligt som muligt

• Kunde (medarbejder)

• Intern IT• Leverandører

SIPOC diagram

Output Customers

Krav

Krav

Tegn et SIPOC diagram for Den Italienske Sandwich

(Tip: Start med at definere hvilken proces du skal behandle)

ØVELSE

31

3 hovedfjender i Lean

• MUDA – 7 spildtyper der ikke tilfører værdi til kunden

• MURI – overbelastning at produktionsapparat

• MURA – variation i belastning af produktionsapparat

32

7 spildtyper

33

Spildtype Hvad er det? Eksempler

Overproduktion Produktion for tidlig eller for meget

• Information sendes selvom det ikke er påkrævet• Færdiggøre leverancer før de skal bruges

Overbehandling Komplicere processer, der kan holdes simple

• Giver kunden mere information end han har brug for• For mange godkendelser

Lager Afventende materialer og information

• Ordrer der venter på at blive leveret til kunden• For meget råmateriale / varer på lager

Ventetid Medarbejdere der venter • Vente på at foregående led i processen bliver klar• Vente på at kunne spørge en kollega om hjælp

Transport Flytning af varer eller informationer

• Flytning af dokumenter• Flytte råvarer eller færdigproduceret vare

Bevægelse Bevægelser, der ikke skaber værdi

• Lede efter data og information• Bevægelse til og fra printer, fax osv..

Fejl Defekter, fejltagelser, manglende input

• Fejl i dataindtastning• Kunder oprettet med forkert produkt / abonnement

7 spildtyper

• Hvilke af de 7 spildtyper optrådte i eksemplet med Den Italienske Sandwich?

• Nævn et eksempel fra en arbejdsplads du har været på, på hver af de 7 spildtyper

ØVELSE

34

Dokumentation af spildtyper

35

Aktivitet Spildtype Konsekvens ForbedringIndsats

(1=L, 5=H)

Forbedring

(1=L, 5=H)

Salgskald med kunde

Fejl: Manglende info fra kunde

• Kunde oprettes forkert, og modtager forkerte regning

• Lav tjekliste for kundeoprettelse

• Bedre træning af medarbejdere

2

3

4

4

Bekræft ordre til kunde

Overbehandling: Ordre bekræftes to gange, både i brev og med modem

• Ressourcespild på dobbeltarbejde

• Send modem med det samme og undlad ordrebekræftelse

• Indfør elektronisk ordrebekræftelse

1

5

4

5

Print kundebrev

Bevægelse: Medarbejder henter kundebrev ved printer

Spild af tid, mulighed for fejl hvis man tager forkert brev

• Central printer til afsendelse

• Printer til hver medarbejder

3

4

4

4

Takttid

Takt tid beregnes som:

Arbejdstid tilgængelig i periodeAntal ordrer der skal behandles i

periode

F.eks.7,5 time tilgængelig pr dag = 450

min.100 breve modtages pr dag

Takt tid = 450/100 = 4,5

Dvs. at der skal besvares et brev hvert 4,5 minut

• Takt tid er en beregning af hvor stor vores kapacitet skal være for at kunne følge med efterspørgslen.

• Den viser også hvad hastigheden skal være for at opnå flow i produktionen

• Kan bruges til at sammenligne krav til kapacitet i situationer med varierende efterspørgsel

36

Udjævning af proces

37

3 min

5 min

1 min

3 min 3 min 3 min

• Processes kan levere et produkt hver 5. minut

• Der opbygges lagre efter trin 1• Der er ledig tid i trin 3• Samlet produktionstid 9 min.

• Processes kan levere et produkt hver 3. minut (afstemt efter takttid)

• Der opbygges ingen lagre• Der er ingen ledig tid• Samlet produktionstid 9 min.

Takttid 3 min. Takttid 3 min.

Takt tid

Beregn takt tid for Den Italienske Sandwich.

Skal processen udjævnes?

Hvad kan takt tid bruges til i dette eksempel?

ØVELSE

38

Hvad er en proces?

• En forretningsproces er en samling relaterede, strukturerede aktiviteter der tilsammen skaber værdi for en kunde

• Undgå silotænkning

• Processer er IKKE det samme som afdelinger

39

Er processer vigtigere end medarbejdere?

Vi leverer kvalitet og resultater i verdensklasse med gennemsnitlige

medarbejdere, der arbejder med processer i verdensklasse

Vores konkurrenter leverer gennemsnitlig kvalitet og

resultater med medarbejdere i verdensklasse, der arbejder

med gennemsnitlige processer

40

Program dag 1




• Lean spil

• 5 gange Hvorfor

41

Lean spil

I er produktions teams på en flyfabrik, der producerer 4 slags papirflyvere:

•Papirflyvere med 2 sorte streger på siden

•Papirflyvere med 3 røde streger på siden

•Papirflyvere uden streger på siden

•Papirflyvere med 1 sort og 1 rød streg på siden

ØVELSE

42

Roller

43

Rolle Ansvar

Produktionsleder • Modtag ordrer fra kunde• Kommuniker ordrer til produktionsteam• Overvåg produktion• Transporter fly

Deler • Del papirer i passende størrelse

Folder • Fold papirer til fly

Maler • Mal fly i efterspurgte farver

Fordel følgende roller mellem jer: ØVELSE

Lean spil

KPI Forklaring

Produktivitet Antal fly produceret

Kvalitet Antal godkendte fly / antal fly produceret

Gns. produktionstid pr fly 12 min (720 sek.) / antal godkendte fly

Kundetilfredshed Spørg kunden

ØVELSE

44

Program dag 1




• Lean spil

• 5 gange Hvorfor

45

5 gange ”hvorfor?” - Eksempel

• Fundamentet under Jeffersons memorial var begyndt at smuldre. Det var ikke et problem for de andre monumenter i nærheden.

• Fundamentet smuldrede fordi det ofte blev vasket med kemikalier.

• Det blev ofte vasket for at fjerne fugleefterladenskaber.

• Der var flere fugleefterladenskaber fordi der var flere fugle

• Der var mange fugle fordi der var mange edderkopper

• Der var mange edderkopper fordi der var mange myg

• Der var mange myg fordi lyset blev tændt tidligt, og det tiltrak myg

• Løsningen blev at tænde lyset en time senere,

• Der er mange potentielle løsninger undervejs

46

• Hvorfor opstår begivenheden?

• Hvorfor er omstændighederne som de er?

• Det bliver løbende sværere og mere udfordrende at finde svarene• De første svar er typisk lidt overfladiske, mens de senere får mere substans

47

5 gange ”hvorfor?”


Manglende træning eller manglende procedurer er ikke årsager, men løsninger

Manglende træning

Manglende procedure

Identificer manglende

informationer

Identificer manglende

kvalifikationer

48

Øvelse

Diskuter følgende problemstillinger med brug af 5 gange hvorfor:

•Der er tit kø ved kaffekanderne i pauserne

•Der er fejl i maling og foldning af papirfly

•Offentlige IT projekter bliver ofte forsinkede og går over budget

49

ØVELSE

Hjemmearbejde inden dag 2

• Tænk over hvad I har lært

• Fortæl mindst én person i detaljer hvad I har lært

50

Program dag 2

• Opsamling på dag 1

• Kundens stemme

• Overblik over opgaver

• Centrale Lean begreber

• Arbejde med case

51

Hvad lærte vi på dag 1?

52

Program dag 2


• Kundens stemme




53

Kundens stemme

• Kundens stemme eller ”Voice of the Customer” (VoC) er en centralt begreb i både Lean & Six Sigma

• Kunden er den eneste der kan fortælle hvad der har værdi for dem

• Fokus på kundens ønsker er kritisk for at organisationen bevæger sig i samme retning

• Kunderne er kritiske for vores eksistens

• Det betyder dog ikke at vi altid skal give kunderne alt det de vil have!

54

Segmentering og gruppering

• Kunder kan have meget forskellige meninger

• Ikke alle kunder har lige stor værdi for virksomheden

55

Kano-modellenKundetilfredshed

Opfyldelseaf krav

Meget tilfreds

Meget utilfreds

BASALE FAKTORER:Skal være der

WOW FAKTORER:Overraskende

KERNE FAKTORER:Mere er bedre

Ikke opfyldt Opfyldt

UUDTALTE KRAV

UDTALTE KRAV

UUDTALTE KRAV

56

Kano

En måde at analysere kundens perspektiv på er via metoden Kano.

Først identificeres så mange som muligt af både de kendte såvel som de formodede kundebehov/-krav. Det kan være en god ide at brainstorme her. Hernæst listes alle relevante krav/behov som ønskes belyst og der stilles et positivt og negativt spørgsmål til hver. Eksempelvis:

•Hvordan de ville føle, hvis behovet blev adresseret? (positivt)•Hvordan de ville føle, hvis behovet ikke blev adresseret? (negativt)

Kunden har 4 svarmuligheder til hvert spørgsmål:

•Jeg kan lide det

•Det er normalt (forventet)

•Jeg er ligeglad

•Jeg kan ikke lide det

57

Kano tabel

Svarene placeres i nedenstående tabel og / eller illustreres i Kano-figuren.

58

Kano øvelse

1. Del jer op i grupper af fire personer.

2. Brainstorm på hvad SuperBrugsen kan gøre for at forbedre kundetilfredsheden.

3. Vælg et initiativ som I vil undersøge

4. Interview alle de andre grupper, og kortlæg deres svar i Kano tabellen.

5. Ligger de interviewede i samme kundesegment?59

ØVELSE

Voice of the Customer (VoC)

Kilder•Spørgeskemaer•Interviews•Fokusgrupper•Internet undersøgelser

Også:•Klager•Interviews med medarbejdere med direkte kundekontakt

Hvor hører man kundens

stemme?

Udfordr ALTID folk der påstår at vide hvad kunderne synes, uden at have undersøgt det!

60

Program dag 2


• Kundens stemme




61

Overblik over opgaver

• Skab en bruttoliste over de væsentligste opgaver i afdelingen

• Listen hjælper med at skabe enighed om hvad tiden bliver brugt på

• Overblik over antal opgaver og tid de tager at løse

Opgave Opgaver pr måned

Behand-lingstid (sek.)

Samlet tidsforbrug (timer pr måned)

% af samlet tid

Oprette kunde

1.000 120 33 32%

Ændre ejerforhold

200 50 3 3%

Lukke kunde 300 200 17 16%

Spørgsmål vedr. abonnement

800 77 17 17%

Taste internet ordrer

1.200 100 33 32%

62

Opgaveoverblik

• Giver grundlag for at prioritere hvilke opgaver der er vigtigst at arbejde med først

• Kan bruges til at bestemme hvem der skal være med på teamet

• Kan bruges til at dokumentere projektets resultater senere i forløbet

• Gennemføres typisk som den første analyse i et lean projekt

• En opgave er opgaven fra start til slut, undgå at kortlægge delprocesser

• Gruppér relaterede opgaver så der max er 10-12 grupper, ellers bliver det for uoverskueligt

• Valider de tal du får for antal pr måned og gennemsnitlig behandlingstid: Hvordan kommer man frem til tallene, er de pålidelige?

63

Tips om opgaveoverblik

• Formålet er overblik – undgå for mange detaljer

• At skaffe data om antal og normtider kan være meget tidskrævende. Brug data evt kombineret med ”bedste gæt”, valider kun de største opgaver

• Det er IKKE et formål at regne ud, hvor mange der skal være til at løse opgaverne. Analysen skal vise, hvilke opgaver der fylder meget

• Kan meget let blive misforstået blandt medarbejdere og ledere, og føre til frygt:

• Fortæl åbent og ærligt om hvad det skal bruges til• Involver nogle af de mest respekterede medarbejdere i indsamling af viden

• Få bekræftet opgaveoverblikket fra 2-3 forskellige personer med detailviden

64

Opgavefamilier

En opgavefamilie er en gruppe af opgaver eller ydelser, der ”produceres” i ens eller ensartede procestrin

Procestrin

Opg.

Send anmodning

Modtagelse Visitation Indhent info Behandling Godkend Opdater info

A X X X X X

B X X X X

C X X

D X X X

E X X X X

65

Læringspunkter om opgavefamilier

• Opgavefamilier er ikke altid indlysende for medarbejderne, da det kan være svært at se at flere tilsyneladende forskellige processer kan behandles ud fra samme logik

• Vær tålmodig og lad medarbejderne opdage, at der faktisk er sammenhænge mellem processer – når de selv opdager dem, er det oftest indlysende, hvorfor og hvordan de kan kortlægges

• Der kan opstå modstand i forbindelse med sammenlægning af processer, da de kan betyde , at arbejdsfunktioner bliver omlagt og medarbejdere derfor mister ”deres” område/funktion

66

Kortlægning af processer

Værktøj Godt til at analysere

Flow diagram Overblik over beslutninger / forskellige forgreninger i processen

67

Modtag ordre Tjek lagerPå

lager?

Send vare til kunde

Bestil vare

Eksempel



Swimlane diagram Ansvarsskift i processen

68

Modtag ordre Tjek lagerPå

lager?

Send vare til kunde

Bestil vare

Eksempel

Salg Service Lager



Spaghetti diagram Fysisk bevægelse

69

Eksempel

BO

RD

RE

OL

RE

OL

BIL



VSM Procestid og ventetid, aktører

70

Eksempel

Kunde

Aktivitet

Ansvarlig

Aktivitet

Ansvarlig

Aktivitet

Ansvarlig

Aktivitet

AnsvarligLager Lager Lager

Værdistrømsanalyse (VSM)

Hvad er en værdistrømsanalyse?• En måde til at give overblik over en proces og de aktiviteter der

indgår i den

• Kvantificering af specielt den tid der bruges til at arbejde på processen (proces tid) og den ventetid der er mellem proces trinene

VIGTIGT

• VSM er et VÆRKTØJ, og har til formål at skabe overblik og hjælpe dig i din analyse. Hvis du er i tvivl om hvordan du skal bruge det, skal du vælge den metode der vil give dig den bedste overblik, og hjælpe dig bedst muligt i din analyse

71

Værdistrøm

Hvad er en værdistrøm?• En serie af fortløbende aktiviteter, der gennemløbes

for at levere en serviceydelse

• Ikke nødvendigvis alle aktiviteter i en proces tilfører værdi for kunden

• Værdistrømme går fra et kundebehov opstår til det er dækket (start og slut med kunden)

• Skab overblik, inkluder ikke undtagelser der kun forekommer sjældent

72

Hvad kræver det?

• Indgående kendskab til den proces, der skal kortlægges

• Deltagelse af 2 medarbejdere med indgående kendskab til hvert område i processen

• En facilitator der udfordrer kortlægningen med spørgsmål

• Noter forbedringsideer / problemer

73

Ikoner i en VSM

74

ProcesAnsvarlig

Lager

Transport

Kunde

Problem

Informationstrøm

Elektronisk Informationstrøm

Push

Pull

Hvordan gør man?

1. Definer kunden og kundens behov • Stk. pr dag/måned, form/størrelse

2. Hvilke hovedaktiviteter indgår i processen normale flow?• Tidsforbrug

3. Hvilke lagre / bunker har vi?• Tid på lager (gennemsnit, mest almindelige, spænd)

4. Hvilke informationer løber i processen?• Fra leverandør til kunde / internt i processen

5. Hvordan styres processen (pull / push)?• Producerer man og lægger til lager i næste trin, eller producerer

man når næste trin i processen kræver input?

??

?

?

?

?

75

Eksempel på VSM

76

Kunde

250 ansøgninger pr dag

Leverance1 stk pr gang

Sorter post Indhent info Behandl sag Godkend sag Afsend svar

Post afd. SagsbehandlerSagsbehandler (3 forskellige)

Jurist Sagsbehandler

PT = 1 min. PT = 12 min. PT = 20 min. PT = 6 min. PT = 4 min.

Lager Lager Lager Lager

16 dage 20 dage 10 dage 6 dage

Push Push Push Push

Post: 200 ansøgningerModtages en gang dagligt

Internet: 50 ansøgningerModtages løbende

250 breve pr dagLøbende

16 dage

20 dage

10 dage

6 dageGT 53

dage 43 min

1 min. 12 min. 20 min. 6 min. 4 min. PT 43 min

1 dags postgang

Tips til VSM

• Brug god tid på at forklare formålet

• Undgå at folk går i løsningsmode før processen er beskrevet. Noter løsningsforslag ned, og vend tilbage til dem senere

• Tænk grundigt over om lederne skal deltage i VSM-workshoppen eller ej

• Husk HELE processen. Hvornår starter og slutter den reelt?

• Fokuser på standardprocessen – kortlæg ikke alle undtagelser

• Spørg ind til fakta, udfordr hvert trin

• Udfordr trinenes rækkefølge

• Hold procesbeskrivelsen simpel

• Marker spild hvis I bemærker det

77

VSM øvelse

Skitser individuelt et VSM for den første flyproduktion på dag 1

•Hvad var kundebehov?

•Hvilke hovedaktiviteter indgik i processen normale flow og hvor lang tid tog de?

•Hvilke lagre var der?

•Hvilke informationer løb i processen?

•Hvordan blev processen styret (pull / push)?

Til eftertanke: Overvej hvorfor lager ofte opgøres anderledes i et produktions VSM end i et service VSM

78

ØVELSE

Program dag 2


oKundens stemme

oOverblik over opgaver

oCentrale Lean begreber

oArbejde med case

79

Kanban

• Er et signal om at lageret har nået et niveau, hvor der skal produceres / bestilles mere

• Kan være elektronisk, eller et simpelt fysisk kort

• Ofte bruges bestillingsseddel som kanban

• En proces ses som ”kunde” i den foregående proces

80

SMED

• Single-Minute Exchange of Die (SMED)

• Fokuserer på at reducere omstillingshastigheden mellem produktion af forskellige varer

• Denne reduktion muliggør produktion af mindre ordrestørrelser, og dermed mindre lagre

81

Kaizen

• Kaizen betyder ”forbedring” på japansk

• Ideen er at alle lige fra direktøren til arbejderne hele tiden forandrer sig mod det bedre, i bitte små skridt. Dvs. at man dagligt kigger på hvordan småting kan forbedres

• Dette betyder også at der lægges et ansvar for performance hos dem der arbejder med processen til daglig, frem for primær fokus på kontrol fra en leder der ikke er direkte involveret i processen

• Man kan også gennemføre ”lyn kaizen”, hvor man i f.eks. en dag eller en uge fokuserer på et specifikt problem eller område

82

5S

S Forklaring

Sorter Eliminer alle overflødige genstande, papirer etc.

Sæt i orden Alt bør have sin egen plads så det umiddelbart kan findes.

Systematisk rengøring Hold arbejdsområder rent og velopryddet

Standardiser Sørg for at alle kender deres ansvar ifm. de 3 første S’er

Sikr vedligehold Hold de andre 4 S’er ved lige når der sker ændringer

(Sikkerhed) Fokus på sikkerhed på arbejdspladsen

83

Poka Yoke

• Poka yoke er japansk for ”fejl-sikring”, dvs. systemer, redskaber eller alarmer der forhindrer eller afhjælper fejl, eller gør dem nemmere at opdage.

84

Fejlsikring - Øvelse

Overvej hvordan man kan fejlsikre følgende potentielle problemer:

•Medarbejderen skriver kundens postnummer forkert i IT systemet under oprettelse af kunde

•Nogle gange ligger oprettelseskuponer i en stor stak, og nye kommer ovenpå, så de nederste kan komme til at vente meget længe på at blive oprettet

•Medarbejdere kommer tit til at tage det forkerte print ved fællesprinteren, som der er mange der bruger

85

ØVELSE

TavlerEksempel

86

Performance Ideer

Forbedringer Projekter

Projekt A• Navn• Ansvarlig • Mål• Tiltag• Deadlines

Projekt B• Navn• Ansvarlig • Mål• Tiltag• Deadlines

Projekt C• Navn• Ansvarlig • Mål• Tiltag• Deadlines

DatoForeslået afBeskrivelse





Admin opgave X elimineret, frigør X timer pr måned

Behandlingstid for opgave Y reduceret med Y min ved at ændre proces så…

Behandlingstid for opgave Y reduceret med Y min ved at ændre proces så…

Fre Lør Søn Man Tirs Ons Tors

TlfSL 67% 75% 82% 78% 89% 91% 85%

Svar % 90% 82% 91% 96% 92% 93% 91%

Mail 73% 90% 95% 91% 93% 98% 99%

Salg 30 10 12 36 42 43 34

FCR 88% 82% 87% 72% 91% 71% 81%

M Tilf 47% 61% 67% 57% 49% 52% 58%

Hver fredag gennemgås performance for de sidste 7 dage. Tavlen opdateres dagligt. Performance der ligger under

mål skrives med rød

Nye


Venter

Når et projekt afsluttes beskrives de forbedringer det har skabt

Alle medarbejdere kan (og skal opfordres til at) sætte ideer på tavlen.

Hver fredag gennemgås nye ideer.

Vi har maks. 3 projekter i gang. Når et projekt afsluttes vælges et nyt fra ide-

kassen.

Team ledelse

Forbedringshjulet Stabiliseringshjulet

Skab forbedringer og

gå til drift

Skift tilbage til forbedringshjulet

hvis driften er utilfredsstillende

87

PDCA

Plan

Act

Check

Do SDCA

Stan-dardise

Act

Check

Do

Lean huset

9. Maksimer kundeværdi

6. Skab flow 7. Forebyg fejl

Fjern stress

1. Forstå kunderne og

organiser opgaverne

2. Overtag styringen

3. Skab synlighed

4. Stol på standarder

5. Tydeliggør ansvaret

8. Løbende forbedringer

(Kaizen)

88

Lean huset - Detaljer

89

Område Indhold

1. Forstå kunderne og organiser opgaverne

• Hvem er vores kunder?• Hvad er deres krav og forventninger?• Hvad bruger vi tiden på? Er der ensartede opgaver

der kan sammenlægges

2. Overtag styringen • Forecast forventet efterspørgsel, og skab overblik over tilgængelige ressourcer.

• Brug denne viden til at planlægge arbejdet, og styre kundernes forventninger

3. Skab synlighed • Etabler klare mål for virksomhed, afdeling, team og medarbejder

• Sikr løbende feedback på performance ift. mål

4. Stol på standarder • Etabler standarder hvor det er relevant, f.eks. processer og procedurer, tjeklister, farvekoder, standardbreve etc.

Lean huset - Detaljer

90

Område Indhold

5. Tydeliggør ansvaret • Sikr fælles forståelse og spilleregler for samarbejde I processer

• Hvem gør hvad hvornår hvordan

6. Skab flow • Reducer muda, muri og mura

7. Forebyg fejl • Etabler proces for fejlbehandling og forebyggelse

8. Løbende forbedringer (Kaizen)

• Etabler processer for modtagelse og behandling af løbende forslag til forbedringer fra medarbejdere

9. Maksimer kundeværdi • Sikre at effekten af indsatsen maksimerer værdien leveret til kunden

Program dag 2


• Kundens stemme




91

Mini-case 1

Indkøbsfunktionen i shipping firmaet Blue Sea Sails

• Læs casen grundigt igennem• Skab overblik over proces vha. SIPOC• Identificer spild (muda)• Lav VSM• Diskuter muligheder for at etablere flow• Vurder motivation og strategi for forandringsledelse

Opstil forudsætninger hvis det er nødvendigt for at komme videre med opgaven

92

Mini-case 1

Indkøbsfunktionen i shipping firmaet Blue Sea Sails

93




• Læs ”Lean, JIT & Sig Sigma på dansk”


94

Program dag 3

• Gennemgang af BSS case

• Mål


95

Program dag 3

Gennemgang af BSS case

Mål

Forandringsledelse

96

Mål- og resultatstyring af teams

• Manglende opstilling af mål er en af de hyppigste fejl i forandringsprojekter

• Vigtigt at opstille mål, ikke hensigtserklæringer

”Vi vil forbedre vores produktivitet” = hensigtserklæring

= mål

”Vi vil reducere den tid det tager at behandle en sag fra start til slut med

25%. Vi vil også reducere arbejdsindsatsen involveret i

behandlingen af en sag med 40%. Dette skal ske inden 1. januar. Vi vil

måle effekten via 200 stikprøver taget i jan-feb.

97

B SMART mål

• Balancerede: Forebygger suboptimering, omfatter de områder vi vil holde øje med ikke forringes.

• Specifikke: Præcis hvad er det du vil opnå.

• Målbare: Hvis man ikke løbende kan måle og følge op på om vi kommer tættere på målet, har vi ingen mulighed for at vide om vi gør det rigtige.

• Ambitiøse: Målene skal gerne få organisationen og projektteamet til at presse sig selv lidt, og det skal føles som en succes at opnå dem.

• Realistiske: Målene skal dog også være opnåelige, ellers vil mange involverede give op på forhånd.

• Tidsbestemte: Det skal specificeres hvornår vi skal opnå præcis hvad.

98

Øvelse i målformulering

• Dit firma skal sende en række medarbejdere på Lean kursus

• Opstil mål efter B SMART principperne

99

ØVELSE

Incitamentsstrukturer og belønningsstrategier

100

”Bløde”

• Status

• Anerkendelse

• Udvikling

• Ansvar

”Hårde”

• Ikke-finansielt (kontor, underordnede, titel etc.)

• Finansielt (løn, pension, bonus, firmabil etc.)

• Hvilke er de mest effektive?

• Hvilke er de nemmeste at give?

Vigtigste regler for belønning

• Sørg for at dit belønningssystem er koordineret med virksomhedens værdier og mål. ”Du får det du belønner”. Overvej om de mål du har sat for medarbejderen opfordrer til ensidig ”silo-tænkning”.

• Sørg for at du måler og belønner ting som medarbejderen selv kan påvirke. Hvis målene er fjerne og overordnede vil de ikke påvirke adfærd.

• Sørg for at belønningen er vigtig for medarbejderen. Ikke alle er interesseret i øget ansvar, og en meget lille finansiel bonus har typisk ingen effekt.

101

Øvelse

Vurder risici for hver af disse situationer:

• Vi vil gerne øge vores salg. Vi belønner derfor sælgere med en bonus hvis de lukker ekstra salg.

• Der er ofte kø på telefonen til serviceafdelingen. Vi indfører derfor et mål så alle medarbejdere på telefonen får en bonus, hvis vi har en hel måned uden kø på telefonen.

• Vi fremhæver hver måned månedens bedste sagsbehandler, som vælges ud fra laveste gennemsnitlige sagsbehandlingstid

• Vi indfører en årlig bonus for alle medarbejdere på 10% af deres månedsløn hvis virksomheden når sine overordnede mål

102

ØVELSE

Program dag 3

• Gennemgang af BSS case

• Mål


103

Implementering af lean er..

80% forandringsledelse og 20% leanfaglighed:

• Eksisterende arbejderformer kigges efter i sømmene og nogle forandres

• Der sættes fokus på kundeværdi, drift og effektivitet• Driftsledelse bliver vigtigt – det kræver nye kompetencer hos lederne• Der etableres målinger, og aktuelle præstationsniveauer kommer i fokus

• Der indføres en kultur hvor medarbejdere driver løbende forbedringer• Der stilles nye krav til medarbejderne – og der opstår nye chancer• Lederne skal afgive ”magt” og ændre ledelsesadfærd

• Der er stort fokus på arbejdet fra topledelsen• Nogle ser chancer – andre risici

104

Forandring

• Man kan ikke antage at ledere og medarbejdere er åbne over for nye løsninger

• Mange opfatter forandringer som besværlige, uigennemskuelige og usikre

105

Reaktion på forandringer

Chok Reaktion Accept Nye mål

Handlings-lammelse

Forsvar / flugt

Vrede / skyld

NedtrykthedAccept

Nye idéer

Nye muligheder

Nyt mod ogstabilitet

Fornægtelse

Processen og dens faser varierer meget i forhold til længde og styrke, eftersom mennesker reagerer meget forskelligt

Følelsesmæssige faser i perioden hvor man søger efter et nyt ståsted

106

7 grundlæggende menneskelige behov

107

Sikkerhed Behov for at føle mig fysisk og følelsesmæssigt sikker

Inkluderet Behov for at være med i den indre cirkel eller en del af en gruppe

Indflydelse Behov for at have indflydelse på forandringsprocessen

Kontrol Behov for systematik/struktur og et forudsigeligt landkort

Kompetence Behov for at føle mig kompetent til mit arbejde

Retfærdighed Behov for at tingene er fair og retfærdige

At være vellidt Behov for at være populær

Hvad er jeres erfaring med forandringsprojekter?

Diskuter jeres erfaringer omkring:• Hvad er svært ved at gennemføre forandringer?• Hvad virker?• Hvad ser I som god forandringsledelse?

ØVELSE

108

Kotters 8-trins proces

1. Etabler en ”brændende platform”1. Undersøg markedet og konkurrencesituationen

2. Identificer og diskuter kriser, potentielle kriser og væsentlige muligheder

2. Opret en styrende koalition1. Sammensæt en gruppe med tilstrækkelig

indflydelse til at styre forandringen

2. Få gruppen til at arbejde sammen som et team

3. Udvikl en vision for forandringen1. Skab en vision, der kan styre

forandringsarbejdet

2. Formuler strategier for realisering af visionen

4. Kommuniker visionen1. Anvend alle midler til konstant at kommunikere

den nye vision og strategierne

2. Lad den styrende koalition fremstå som forbillede for den adfærd der forventes af medarbejderne

109

5. Skab bredt grundlag for handling1. Fjern forhindringer

2. Ændr systemer eller strukturer, som underminerer forandringsvisionen

3. Opmunter til risikovillighed og utraditionelle ideer

6. Generer kortsigtede gevinster1. Planlæg hurtige og synlige forbedringer

2. Virkeliggør disse forbedringer

3. Giv synlig anerkendelse og belønning af de medarbejdere, som muliggjorde sejrene

7. Hold farten oppe1. Brug succesen til at ændre systemer, strukturer

og politikker, som ikke understøtter visionen

2. Bring medarbejdere ind, der kan implementere

3. Bring ny energi til processen med nye projekter, temaer og involverede

8. Gør forandringen permanent1. Vis organisationen at der er skabt forbedringer

2. Sæt lederne i stand til at fortsætte udviklingen




110

Program dag 4

Definere løsninger

Interessentanalyse

Risikoanalyse

Projekt organisation

Kommunikationsplan

Arbejdsmiljø

Eksamensopgave og eksamen

111

Brainstorming – Six Thinking Hats

HVID: Neutral, fokus på indsamling af tilgængelig information og objektive facts. Hvilke data har vi brug for, hvordan får vi fat i dem.

RØD: Følsom og emotionel deltager med fokus på intuition og fornemmelser. Præsenterer holdninger uden tilhørende forklaring.

SORT:Dømmende kritiker, der gør opmærksom på hvorfor projektet ikke kan lade sig gøre, ser risici og potentielle problemer.

GUL: Optimist, tilbyder positive vinkler og ser fordelene ved projektet.

GRØN: Kreativ og innovativ deltager, der tænker i løsninger og nye ideer

BLÅ: Kølig observatør, der organiserer og faciliterer brainstormen. Har godt overblik og kontrol over processen og de andre hatte.

Edward de Bono, 1985 112

• Tilladt at sige ting uden risiko• Blive opmærksom på at der er flere perspektiver på

problemstillingen• Rammer for tænkning• Fokus på tænkning• Fører til mere kreativ tænkning• Forbedrer kommunikation• Forbedrer beslutningstagning


Fordele ved metoden

113

• Præsenter problemstillingen faktuelt (HVID)

• Generer ideer til hvordan problemet kan løses (GRØN)

• Evaluer ideerne ud fra fordele (GUL) og ulemper (SORT)

• Få kendskab til alles umiddelbare holdninger til alternativerne (RØD)

• Facilitér og opsummer mødet (BLÅ)


Fremgangsmåde

114

Deltagerne kan enten vælge en rolle (”hat”) hver, eller man kan alle tage samme rolle, og gå igennem rollerne en af gangen.

Øvelse

Diskuter følgende problemstilling i grupper med brug af Six Thinking Hats metoden. En person er blå hat, alle andre har samme rolle, alle roller løbes igennem på skift:

Politiet har fået en ekstrabevilling på 200 millioner til at forbedre følelsen af tryghed og retssikkerhed. Alle analyser viser at den største effekt i opklaringsprocent og afværgelse af forbrydelser vil komme fra at investere pengene i en opgradering af det nuværende IT system. Alle analyser af borgernes holdninger viser at deres følelse af tryghed stiger proportionelt med antallet af politifolk de ser på gaden, men dette har ingen speciel indflydelse af opklaring eller afværgelse af forbrydelser.

115

ØVELSE

Program dag 4

Definere løsninger

Interessentanalyse

Risikoanalyse


Kommunikationsplan

Arbejdsmiljø


116

Interessentanalyse

Interessentanalyse udarbejdes i starten af projektet, for at sikre at vi involverer alle relevante parter i projektet, i de rigtige roller.

Interessent Interesse Indflydelse Rolle

Finansdirektør Reducere antal fejl i udsendte regninger

Stor Sponsor for projektet

Finansmedarbejdere Forbedre ry i organisationen, reducere arbejdsindsats forbundet med fejl

Stor Involveres aktivt i projekt gruppen

Kundeservice Reducere antal henvendelser vedrørende forkerte regninger

Medium Reviewer ift. ændringer af KS rolle i processen.

Kunder Ønsker rigtige regninger til tiden

Lille Evt. review af ændringer i layout.

Øvrige medarbejdere Ingen direkte interesse Lille Ingen

117

RACI roller

Rolle Ansvar

Responsible Udfører arbejdet. Kan evt. delegere dele af dem.

Accountable / Approver Godkender, endeligt ansvarlig for målet

Consult Skal reviewe / give input

Inform Skal informeres løbende

118

EKSEMPEL

Program dag 4

Definere løsninger

Interessentanalyse

Risikoanalyse


Kommunikationsplan

Arbejdsmiljø


119

Risiko analyse

Risiko Sandsynlighed Effekt Risiko Handling

Modstand mod forandring fra medarbejdere i Finans

Høj - 4 Stor - 5 20 • Involver 3 mest respekterede medarbejdere direkte i projektarbejdet.

• Gør disse 3 ansvarlige for at kommunikere resultater til resten af organisationen.

Løsning ikke mulig uden IT ændringer

Medium - 3 Stor - 5 15 • Involver IT chef i Styregruppe

Manglende budget til konsulenter

Lav - 1 Stor - 4 4 • Valider budget med direktør

120

EKSEMPEL

Program dag 4

Definere løsninger

Interessentanalyse

Risikoanalyse


Kommunikationsplan

Arbejdsmiljø


121

Projekt organisationEKSEMPEL

122

Styregruppe

Projektgruppe

Referencegruppe

• Tage overordnet ejerskab for projektet• Sæt retning og godkend ændringer• Har magt / indflydelse til at fjerne barrierer for projektets succes

• Tager dagligt ansvar for projektet• Indsamle data, analysere, designe løsninger og implementere• Rapporterer til Styregruppen

• Hjælp med adgang til viden, holdninger, data etc.• Ad hoc tilknyttet

Program dag 4

Definere løsninger

Interessentanalyse

Risikoanalyse


Kommunikationsplan

Arbejdsmiljø


123

Kommunikationsplan

En af de vigtigste drivers til forankringen af nye processer og organisatorisk forandring i almindelighed er kommunikation. Ved projektets start skal teamet udvikle deres kommunikationsplan, baseret på interessentanalysen.

En kommunikationsplan er en oversigt over:

•Hvilke grupper der skal kommunikeres til?

•Hvilken rolle spiller gruppen for projektet?

•Hvor tit skal der kommunikeres?

•Hvordan skal der kommunikeres?

•Hvem er ansvarlig for kommunikationen?

•Hvordan etablerer vi tovejs kommunikation?

124

KommunikationsplanEKSEMPEL

Budskab Interessent Kanal Timing Afsender Forbereder Feedback

Projekt startes

Medarbejdere i Finans

Fortælles ved Finans ugemøde

Mandag d. xx. august 20xx

Finansdirektør Projektgruppe Bed om feedback på møde.Tillidsmand følger op individuelt bagefter.

Kundeservice medarbejdere

Fortælles ved KS ugemøde

Tirsdag d. xx. august 20xx

Kundeservice chef

Projektgruppe Bed om feedback på møde.

Andre medarbejdere

Mail Tirsdag d. xx. august 20xx

Finansdirektør Projektgruppe Mail til Finansdirektør, eller nærmeste leder.

Ugestatus

Fase 1 afsluttet

Implemen-tering

125

Vigtigste regel i kommunikation

Kommunikation sker altid på modtagerens præmisser!

126

• Sagt betyder ikke nødvendigvis hørt• Hørt betyder ikke nødvendigvis forstået• Forstået betyder ikke nødvendigvis accepteret• Accepteret betyder ikke nødvendigvis gjort

• Hvordan tjekker du hvert trin?

Program dag 4

Definere løsninger

Interessentanalyse

Risikoanalyse


Kommunikationsplan

Arbejdsmiljø


127

Lean projekters indflydelse på arbejdsmiljø

• Når en organisation indfører Lean, kan det have konsekvenser for både det fysiske og det psykiske arbejdsmiljø.

• Mange rationaliseringsstrategier beskyldes for at forværre arbejdsmiljøet ved f.eks. at øge arbejdstempoet og mængden af ensidigt gentaget arbejde (EGA). Lean kan dog være direkte medvirkende til at forbedre arbejdsmiljøet.

• Der findes ingen entydig sammenhæng mellem Lean og arbejdsmiljø. Konsekvenserne for arbejdsmiljøet afhænger af den konkrete udformning af Lean, og den måde Lean værktøjerne indføres på.

128

Lean implementering og stress

129

Arb

jeds

byrd

e / s

tres

s

Fremdrift i Lean implementering

Fysisk arbejdsmiljø

• Lean kan i høj grad påvirke ensidigt gentaget arbejde (EGA), via fokus på multiskilling af medarbejderne, og mindre, mere fleksible produktionsceller.

• Det fysiske arbejdsmiljø kan også blive positivt påvirket af 5S, hvor et af målene er at øge sikkerheden, ved at have orden.

130

Indikatorer på problemer med arbejdsmiljø

• Langtidssygdom / stress

• Korttidsfravær

• Opsigelser

• Undersøgelser af medarbejdertilfredshed

• Overvej at inkludere arbejdsmiljø (evt. målt ved en af ovenstående) som et delmål i dit projekt.

131

Program dag 4

Definere løsninger

Interessentanalyse

Risikoanalyse


Kommunikationsplan

Arbejdsmiljø


132

I gang med eksamensopgaven

Fagbekendtgørelsen:

Det er en forudsætning for at gå til eksamen, at den studerende har udarbejdet en skriftlig værdistrømsanalyse i en udvalgt virksomhed.

På baggrund af værdistrømsanalysen gennemføres eksaminationen som en mundtlig refleksion. Dels ud fra de refleksioner procesafdækningen gav, samt over de ledelsesmæssige udfordringer analysen viser – forstået i forhold til fagmodulets teoretiske fundament.

133

Forslag til indhold:

• Intro / overblik (max. A4 2 sider)

• Mål

• Overblik over opgaver & opgave familier

• Interessentanalyse

• Risikoanalyse

• Projektorganisation

• Kommunikationsplan

• Værdistrømsanalyse (VSM)

• Spild analyse

• Vurder og prioriter forbedringsmuligheder

• Lav VSM over løsning


• Perspektivering

Eksamen

7,5 min. fremlæggelse

• Lad være med at fokusere på evt. fejl du har fundet i din opgave, efter at du afleverede den

• Hold en klar rød tråd i din fremlæggelse

• Undgå at fortælle hvad du har gjort, fortæl hvad du er kommet frem til

• Du behøver ikke at gennemgå hele opgaven, udvælg de interessante dele

• Forbered din fremlæggelse, så du virker selvsikker

• Medbring evt. et enkelt papir med din disposition, undgå at sidde og bladre opgaven igennem og lede efter svarene

134

15 min. diskussion

• Lyt til spørgsmålene, og tag et øjeblik til at tænke hvis du har brug for det

• Lad være med at introducere emner du ikke har lyst til at snakke om

• Husk at det handler om at vise at du kan bruge teori til at skabe resultater

Mini-case 2

Optimeringsprojekt i offentlig transport organisation

135




• Individuelt arbejde med case:

• Definer projektets mål

• Udarbejd interessent analyse

• Udarbejd risikoanalyse

• Definer projekt organisation

• Udarbejd kommunikationsplan

• Skitser forandringsledelse ift. trin 1-4 i Kotters model

136

Program dag 5

Opsamling på alle værktøjer

Gennemgang af SIT case

Eksempel på eksamensopgave

137

3 stationer

• Station 1: Læs eksempel på eksamensopgave. I skal ikke sætte jer ind i alle detaljer, men overvej struktur og sammenhæng, og bliv inspireret.

• Station 2: Diskuter løsningen af SIT casen. Fokuser på at fremlægge og argumentere for jeres løsninger, snarere end at blive enige om én rigtig løsning.

• Station 3: Laver udkast til liste over hvornår man bruger hvilke værktøj. Tag udgangspunkt i DMAIC modellen og/eller Lean huset, og list alle de værktøj vi har gennemgået.

I har 1 time på hver station.

138

DMAIC

Definer mål Mål performance

Analysersammenhænge

Forbedr performance

Kontroller performance

Hvor vil vi hen?

Hvor er vi?Hvad er der galt?

Hvad skal vi gøre?

Hvordan fastholder vi ændringen?

DMAIC er en Six Sigma projektmodel der anvendes som en overordnet guide til at komme rundt omkring centrale områder i et projekt.

DMAIC består af fem faser som sammen giver en systematisk tilgang til de forskellige leverancer, arbejdsopgaver, samt et indblik i alle dele af projektforløbet fra start til slut.

Lean hjemmearbejde inden eksamen


• Fortæl andre om hvad I har lært

• Arbejde med eksamensopgave individuelt eller i gruppe, som minimum skal mål, VSM og spildanalyse være udarbejdet inden vejledningssession

140

Hvordan kommer jeg videre med Lean?

• Arbejde på Lean projekter

• Arbejde sammen med erfarne Lean folk

• Arbejde med Lean i forskellige typer af virksomheder / afdelinger

• Arbejde med andre procesværktøjer, f.eks. Six Sigma

• Bøger, websites, erfa grupper

141

Praktisk

• Vælg tid til vejledning

• Vælg eksamenstid

142

Program dag 6

Mini-case 3: Rigtige regninger

143


144


145


146


147

Introduktion

148

EKSAMENSOPGAVE

Interviews

149

EKSAMENSOPGAVE

Interviews

150

EKSAMENSOPGAVE

Interviews

151

EKSAMENSOPGAVE

Interviews

152

EKSAMENSOPGAVE

Interviews

153

EKSAMENSOPGAVE

Interviews

154

EKSAMENSOPGAVE

Oversigt over opgaver

155

Opgave Opgaver pr år Behandlingstid pr opgave

Oprette kunde (kupon) 11.000 Se beskrivelse

Oprette kunde (internet) 7.000 Se beskrivelse

Oprette kunde (tlf) 21.000 Se beskrivelse

Spørgsmål vedr. abonnement 20.000 90 sek. pr opgave

Adresseændring 5.000 50 sek. pr opgave

Lukning af abonnement 25.000 85 sek. pr opgave

Valider fakturering 12 8 timer pr måned

Regningsspørgsmål 35.000 250 sek. pr opgave

Listeopgaver 5 lister en gang om måneden

20 timer om måneden (for alle 5 lister)

Besvare mails 40.000 220 sek. pr opgave

Håndtere klager 250 1.200 sek. pr opgave

EKSAMENSOPGAVE

Spørgsmål

Hvis I har spørgsmål i forhold til opgaven kan de sendes til [email protected]

Det er også tilladt at opstille antagelser / forudsætninger, hvis man mangler konkrete detaljer.

156

EKSAMENSOPGAVE

Program dag 7-9

• DMAIC projektmodel

• Define fasen

• Measure fasen

• Analyse fasen

• Improve fasen

• Control fasen

157

Six Sigma

• Hvad er Six Sigma og hvor blev det opfundet?

• Hvad kan en Six Sigma Yellow Belt?

• Hvad er målet med Six Sigma?

• Hvad er DPMO og Sigma Rating?

• Hvilke værktøjer anvendes i Six Sigma?

DMAIC

Definer mål Mål performance

Analysersammenhænge

Forbedr performance

Kontroller performance

Hvor vil vi hen?

Hvor er vi?Hvad er der galt?

Hvad skal vi gøre?

Hvordan fastholder vi ændringen?

DMAIC er en Six Sigma projektmodel der anvendes som en overordnet guide til at komme rundt omkring centrale områder i et projekt.

DMAIC består af fem faser som sammen giver en systematisk tilgang til de forskellige leverancer, arbejdsopgaver, samt et indblik i alle dele af projektforløbet fra start til slut.

DMAIC - Aktiviteter

Skriv de aktiviteter du mener er de vigtigste i hver fase

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

160

ØVELSE

Hvornår skal man IKKE bruge Six Sigma?

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

161

ØVELSE

Program dag 7-9


• Define fasen

• Measure fasen

• Analyse fasen

• Improve fasen

• Control fasen

162

Define

Målsætning Hovedaktiviteter

Værktøjer og teknikker Nøgle-leverancer

• Udvælg projekt • Identificer og

valider forbedrings- muligheden

• Definer CCR• Afgræns,

dokumenter og kortlæg processer

• Opbyg effektive teams

• Lav Business Case

• Udvikl Charter• Kortlæg

processer• Identificer Quick

Wins• Lav team

guidelines & regler

• Projekt Charter

• Forberedt team

• Kritiske kundekrav

• Kortlagte processer

• Quick Wins

163

Formål

Formålet med Define fasen er at identificere og validere den mulighed, der foreligger for at forbedre en forretningsproces. Det centrale spørgsmål i Define fasen er at identificere et mål Y, dvs. den overordnede parameter man ønsker at forbedre, samt definere hvilke X-faktorer, der har indflydelse på udviklingen af Y.

•At definere problemet

•At beslutte hvad det er vi måler på og ønsker at forbedre

164

X + X + X + X = Y

Leverancer i definefasen

• Projekt Charter – En kort beskrivelse af projektets business case, en formuleret målsætning, en overordnet projektplan samt en oversigt over de enkelte projektdeltagere

• Forberedt Team – En gruppe medarbejdere med forskellig viden og kompetencer, der arbejder effektivt mod et fælles mål med delt ansvar

• Kritiske Kundekrav – Består af segmentering og målgruppedefinition, samt målbare udsagn vedrørende krav fra interne eller eksterne kunder

• Kortlægning af processer – Forskellige visuelle beskrivelser af processen, der kan hjælpe til at overskue processens kompleksitet

• Quick Wins – Identifikation af forbedringer, der er nemme, billige, hurtige at implementere, samt er inden for projektteamets kontrol

165

Projektudvælgelse

• DMAIC metoden er egnet til projekter, der sætter til måls at forbedre noget

• DMAIC metoden er ikke egnet til implementering af allerede fundne løsninger

• Herudover er der en række kriterier, der ikke nødvendigvis alle skal være tilstede, men som vil gøre arbejdet med DMAIC lettere

166

Valg og prioritering af områder

Prioritering af potentielle problemområder- PARETO ANALYSE -

Pareto princippet:80 % af effekten kommer fra 20 % af årsagskilderne

F.eks.: 80% af fejlene kommer fra 20%

af produkterne

167

Pareto grafEKSEMPEL

168

Øvelse

• Datasæt: ”Pareto på rådata”

• Datasæt: ”Pareto på aggregeret data”

169

ØVELSE

Charter - Elementer

Business Case

• Hvorfor skal vi gøre det?

Projektnavn:

Mulighed

• Hvor “gør det ondt”?

Målsætning•Hvad er målet med forbedringen?

ProjektrammeProces: •Processens navn

Start Point : •Første processkridt

End Point : •Sidste processkridt

Milepæle/Projektplan•Hvordan skal vi få det gjort?

•Hvornår skal vi være færdige?

TeamHvem skal være er med på holdet?

Hvilke roller og hvilket ansvar har de?

170

Charter

Business Case

Formålet med projektet er at opretholde et hensigtsmæssigt cashflow og undgå/minimere risikoen for uinddrivelig gæld.

Projektnavn: Ikke-fakturerede ordrer

Mulighed

Reorganiser nuværende work flow med henblik på reducering af AHT og definer fejltyper og –kilder, der kan føre til at ordrer ikke bliver faktureret

MålsætningMålet er at reducere udestående dage med 50 % og blive i stand til at bogføre omsætning så snart ordren er færdigudført

Nuværende værdi af udestående: DKK 1,5 mio.

ProjektrammeProcess: Fakturering af slutkunder

Start Point : Kunde bestiller produkt

End Point : Kunde faktureres

MilepæleProjekt kick-off 11-01-2012

Analyse start: 01-04-2012

Impl. start 14-05-2012

Realisering 01-06-2012

EKSEMPEL

171

Business Case

• Cost Driver – hvad er det, der driver omkostningerne, f.eks. lønninger, procestid, råvarer, lagerplads, renter og lignende

• ROI – er forholdet mellem de penge, der er tjent eller tabt på en investering og penge, der undervejs er blevet investeret

• NPV – en evaluering af kapitalværdien af langsigtede projekter

• Horisont – hvor lang tid frem i tiden kan vi forvente at vores investering varer

• Forudsætninger – hvilke antagelser ligger til grund for business casen

• Linket til Strategien – er vi alle sammen på vej i samme retning?

• Tværfunktionelt – Hvordan influerer projektet andre afdelinger og funktioner?172

MulighedBeskriver hvorfor vi påbegynder projektet• Hvad er der galt?• Hvor opstår problemet?• Hvor alvorligt er problemet?• Hvad er effekten på kunder, medarbejdere og forretningen som helhed?

EKSEMPEL

173

Målsætning

• Målsætningen definerer målet med projektet i målbare termer

• Hvad forsøger teamet at opnå?

• Hvordan vil succesen blive målt?

• Hvilke specifikke parametre vil der blive målt på?

• Hvad er de synlige (hårde) resultater af leverancerne?

• Hvad er de usynlige (bløde) resultater af leverancerne?

YYKvalitets

karakteristikaForandrings-

indikatorKvantitet Tidsramme

• Defekter• Cyklus tid

• Dobbeltarbejde• Effektivitet

• Klager

• Forøg• Formindsk

• Forbedr• Reducer• Eliminer

• Med xx%• Med xx kr.

• Min xx antal• Max xx timer

• Inden en dato• Efter en begivenhed

174

Omfang af målsætning

• Del jer op i grupper af 3 personer

• Jeres projektgruppe skal løse alle hungersnødsproblemer i verden

• Jeres målformulering er ”Sørge for at alle mennesker i verden har nok at spise hver dag”

• Eftersom det er et relativt omfattende mål at arbejde med, skal I bryde det ned i tre delmål.

• Vælg derefter et af de tre delmål, og nedbryd dette i tre delmål.

• Hvor langt skal det nedbrydes for at I er komfortable med at definere et projekt til at arbejde med det?

175

ØVELSE

Kundens perspektiv

Voice of the Customer

176

VoC - Definer CCR

• Hvornår mister vi kunden?

• Hvornår tilfredsstiller vi kunden?

• Hvornår gør vi ham ekstra glad?

For at kunne anvende VOC analysen vil vi oversætte den til Critical Customer Requirements (CCR), der kan bruges til at måle den nuværende proces’ performance. Hvis CCR ikke er defineret på et niveau, hvor et specifikt mål kan opsættes vil de være uanvendelige

177

Oversæt VOC til CCR

Kunde behov (VOC) Critical Customer Requirements (CCR)

• Det er svært at komme igennem når kan kontakter jer for at få hjælp

• Kort ventetid (max. 60 sek.) ved telefonisk henvendelse

• Når man taler med en medarbejder kan de ikke løse problemet, og stiller videre til en anden

• Den medarbejder kunden stilles igennem til skal kunne løse problemet uden viderestilling

EKSEMPEL

178

Prioriter CCR

• Oversæt alle VOC til CCR

• List alle CCR

• Prioriter CCR ud fra i hvor høj grad de understøtter projektets målsætning

• Verificer CCR prioriteringen med dit team og vigtige interessenter

179

Oversæt CCR til CTQ

• Kundens opfattelse måles i nogle tilfælde i en anden enhed end det processen måles i

• F.eks. måler kunden i antal kald, hvorimod processen måles i First Call Resolution eller First Call Resolution Rate

• Vær opmærksom på hvad der bruges hvornår og hvad der er nemmest at måle

180


Kunde behov (VOC) Critical Customer Requirements (CCR)

Critical to Quality (CTQ)

• Det er svært at komme igennem når kan kontakter jer for at få hjælp

• Kort ventetid (max. 60 sek.) ved telefonisk henvendelse

• Service level på 80% af kald besvaret indenfor 60 sek.

• Når man taler med en medarbejder kan de ikke løse problemet, og stiller videre til en anden

• Den medarbejder kunden stilles igennem til skal kunne løse problemet uden viderestilling

• First Call Resolution rate på min. 90%

EKSEMPEL

181

Forretningens perspektiv

Voice of the Process

182

Hvorfor lytte til processen

• Kritisk for vores interne styring af forretningen

• Kritisk for forventningerne, der stilles til os

• Vigtig for balancering mellem kunde- og virksomhedskrav

183

Oversigt over VOC og VOB

184


Forretningens behov (VOB)

Business Issues Critical Business Requirements (CBR)

• Stabil belastning af arbejdsstyrken

• Bedst mulig udnyttelse af medarbejder ressourcer

• 80% af kaldene kommer mellem kl. 12-14

• Standard vagtlængde på 7,4 timer

• Service level på 80% af kald besvaret indenfor 60 sek.

• Medarbejder optaget 80-90% af arbejdstiden

• Vi bruger for mange penge på at besvare kald, fordi flere medarbejdere involveres

• Kun 30% af kaldene svares af den første person kunden taler med

• First Call Resolution rate på min. 90%

EKSEMPEL

185

Omfang af målsætning

• Del jer op i grupper af 3 personer

• Jeres bil virksomhed har fundet ud af at jeres kunder gerne vil have biler der er:

• Spændende• Komfortable• Prestigefyldte• Flotte

• Fastlæg målepunkter for at vurdere i hvor høj grad en bil lever op til de fire krav

186

ØVELSE

Kortlægning af Processer

• Kortlægningen af en proces skal vise skridtene i en proces i sekventiel ordre

• Desuden skal det illustrere hvem der udfører hver enkelt skridt

• Det er vigtigt at illustrere overdragelser mellem personer / afdelinger

• Også vigtigt at illustrere identificere problemer, gentagelser etc.

Låneproces

Salgsrådgiver

Lån Leasing KreditKundeservice

Kunden ringer

Indsamler information og

tilknytter en salgsrådgiver

Kontakter kunden

Interviewer kunden & indsamler nødvendig information

Interviewer kunden & indsamler nødvendig information

Er det et lån?

Færdiggør låneansøgning

Videresend låne ansøgning til Låne afdeling – Kunde

Service

Er der nok information?

Kredit godkendt?

Udfører kredit check

Send afvisnings- brev til kunde

Lån godkendt?

Ja Ja

Nej

Ja

Ja

Send brev til kunde

Leasingproces

Nej

Nej

EKSEMPEL

187

Elementer i kortlægningSymboler i procesdiagrammer

Processens

start- og

slutpunkter

Identificerer processens rammer

Aktivitet Hvad sker der i den enkelte aktivitet.

Indikerer både nødvendige og ikke

nødvendige skridt i processen

Beslutning Illustrerer en binær beslutningstagen

(Ja, nej; Afvis ,Accepter osv.)

Pile Repræsenterer processens retning eller

flow

Input eller

output

Viser vigtige inputs og outputs uden

detaljerede beskrivelser

A# Aktivitetens

nummer

Indikerer i hvilken sekvens aktiviteterne

udføres

B# Beslutningens

nummer

Indikerer i hvilken sekvens beslutningerne

tages

• Procesdiagrammer kan tegnes på mange måder, og mange organisationer har deres egne standarder for kortlægning af processer

• Det vigtigste er at man er konsekvent i brugen af symboler og terminologi

188

Øvelse i kortlægning af processer

• Kunden ringer til kundeservice vedrørende optagelsen af et lån/leasing

• Kundeservice opretter en sag, indsamler generel information om den potentielle kunde og tilknytter en salgsrepræsentant til sagen.

• Når salgsrepræsentanten modtager sagen fra kundeservice kontaktes kunden direkte. Yderligere specifik information indsamles ved at interviewe kunden.

• Salgsrepræsentanten vurderer om det er en låneansøgning eller en ansøgning om leasing. Hvis det er en ansøgning om leasing sendes ansøgningen tilbage til kundeservice og videre til leasingafdelingen. Salgsrepræsentanten færdiggør låneansøgningen og sender den videre til udlånsafdelingen, der kontrollerer om ansøgningen er komplet. Hvis den ikke er komplet, ringer de til kunden for at færdiggøre ansøgningen. Nu komplet, - sendes ansøgningen til kreditafdelingen for at tjekke kundens kreditværdighed

• Resultatet af kredittjekket sendes sammen med ansøgningen tilbage til udlånsafdelingen, der tager en beslutning om hvorvidt lånet godkendes.

• Hvis ansøgningen om lån afvises, sendes information tilbage til kundeservice, der sender et afslagsbrev til kunden. Hvis ansøgningen om et lån godkendes sendes resultatet af kredittjekket sammen med ansøgningen til lederen af udlånsafdelingen for endelig godkendelse.

• Hvis ansøgningen afvises, sender lederen af udlånsafdelingen resultatet af kredittjekket sammen med ansøgningen til kundeservice, der sender et afslagsbrev til kunden. Hvis ansøgningen om et lån godkendes sendes resultatet af kredittjekket sammen med ansøgningen til udlånsafdelingen, der underretter kunden via et acceptbrev.

189

ØVELSE

Quick Wins

Potentiel Quick Win

Let at implementere

Hurtig at implementere

Billig at implementere

Indenfor teamets kontrol

Kan tilbagetrækkes

Implementer? (anbefaling)

• Baseret på ovenstående flowchart, identificer de quickwins

du vil gå videre med

190

ØVELSE

Kvantificering af områder

• Fokus på kvantificering af områder og resultater

• ”Hårde fakta”

• Etabler ”baseline”

• Præcist sammenlignings-grundlag, f.eks. før og efter eller på tværs af områder

• Tal er nemmere at ”sælge”GENEREL BEREGNING AF FTE

Antal sager * Handling TimeNettotimeberegning

TYPISK INPUTNuværende FTE

NettotimeberegningAntal sager

Handling Time

191

Øvelse

• Datasæt: FTE Beregninger i et Call Center

192

ØVELSE

Tollgate - Define

Metode

•Hvem er med i teamet? Hvad er deres roller og ansvar? Hvordan har du sikret at de kender og forstår deres roller og ansvar?

•Er der etableret milepæle for hver fase i DMAIC? Er du begyndt på at udvikle en projektplan på baggrund af project charter? Hvordan fastsatte du milepæle?

•Hvem er kunderne? Hvordan afdækkede du evt. kundesegmenter med forskellige behov? Hvilke data indsamlede du for at forstå kundekrav? Hvordan oversatte du input fra kunderne til kundekrav?

•Hvordan dokumenterede du processen på overordnet niveau? Hvordan validerede du kortlægningen af processen?

193

Tollgate - Define

Skabe accept i organisationen

•Hvilke interessenter vil blive påvirket af projektet? Hvordan indsamler du information om deres bekymringer og reaktioner? Hvordan vil du bruge de indsamlede data til at adressere deres bekymringer, få dem involveret i processen og minimere modstand mod forandringerne?

•Hvordan vil du kommunikere med interessenterne? Hvad er din kommunikationsplan for projektet? Hvilke feedback mekanismer vil du bruge til at vurdere effektiviteten af din kommunikation?

•Hvad er de mest sandsynlige barrierer for projektets succes baseret på feedback fra dine interessenter?

194

Tollgate - Define

Projekt evaluering

• Hvilke quick wins har du identificeret, hvordan blev de implementeret og hvordan har de hjulpet til at nå projektets mål?

• Levede resultaterne op til dine forventninger?

• Hvordan har interessenter reageret på implementeringen af quick wins?

• Hvilke udfordringer var der ifm. implementeringen af quick wins, og hvordan håndterede du dem?

195

Program dag 7-9


• Define fasen

• Measure fasen

• Analyse fasen

• Improve fasen

• Control fasen

196

Measure



•Identificere hvad der skal måles for at vurdere processens performance

•Sikre indsamling af relevante og valide data

•Etabler proces performance baseline

•Identificer Y og X-faktorer

•Fastslå operationel definition

•Evaluer målesystem

•Plot data

•Operationel definition

•Plan for data indsamling

•Baseline

197

Motivation for data indsamling

• Data er helt centralt for vores videre arbejde med at forbedre processen

• Hvis vi ikke får indsamlet tilstrækkelige og pålidelige data, kan vi ikke underbygge vores beslutning, og dermed skabe forbedringer

198

Emner

•Kausalitetsdiagrammer (fiskeben) – hjælper til at identificere de X-faktorer, der har indflydelse på processen output (Y)

•Årsag & Effekt Matrix (C&E matrix) – hjælper til at prioritere hvilke X-faktorer der er vigtigst ift. vores mål

•Datatyper – hjælper til at definere hvilke analyser, der kan foretages på baggrund af eksisterende data

•Operationelle definitioner – præcis definition af hvad vi måler

•Målesystemanalyse – er et studie af de redskaber - både maskiner og mennesker - vi bruger til at måle processen med

•Plan for data indsamling – beskriver hvordan vi indsamler data, hvordan vi udvælger data og hvem, der skal hjælpe os med at indsamle data

•Baseline Performance – dokumenterer den nuværende proces’ performance for efterfølgende evaluering af forbedringerne

199

Identificer data

• Første skridt i dataindsamlingsprocessen er at identificere, hvilke data, der skal indsamles

• Typisk findes der allerede systemer i organisationen, hvorfra der kan trækkes data, men da disse data netop er tilgængelige fordi de allerede antages at være relevante kan det ofte betale sig at grave et spadestik dybere for at finde data, der giver anledning til nye perspektiver på ens proces

• Datakrav kan typisk findes i SIPOC diagrammet

• Find indikatorer fra hver kasse• Find procesindikatorer såsom

ventetid, procestid og kvalitet

Leveran-dører Input Proces

Leveran-dører Input Proces Output Kunder

Krav

Krav

200

Kausalitetsdiagrammer (Fishbone)• Udviklet af Kaoru Ishikawa i 1940’erne• Synliggør sammenhæng mellem processkridt og data

EKSEMPEL

Måling

Sen leverandør

betaling

MenneskerMaskiner

MaterialerMiljøMetode

Ingen performance mål for

medarbejdere

Manglende SOP

Chef godkendelse

forsinkerForsinkelse i postgangen pga. strejke

Indkøbsordre mangler

Fejl i specifikation

Scannere bryder tit ned

Tastefejl

To IT systemer kræver

dobbeltindtastning med fejlmulighed

Admin personale mangler

forståelse for vigtighed af

rettidig betaling

Hvad er Y-faktorer og X-faktorer i fiskebenet?201

Øvelse - Kaffe

Måling

MenneskerMaskiner

MaterialerMiljøMetode

Dårlig kaffe

202

ØVELSE

8 skridt til et Fishbone diagram

1. Introducer problemstillingen og gør specifikt opmærksom på hvilket Y, der er genstand for sessionen

2. Spørg bredt til hvilke forandringer, der vil have en effekt på Y

3. Formulér den negative situation, dvs. når processen fejler. (Det er sjovt nok nemmere at forklare hvorfor noget går galt end hvorfor det går godt)

4. Sæt brainstormen i gang og gør opmærksom på at der gerne må tænkes uden for boksen

5. Giv deltagerne 10 minutter til at nedfælde deres ideer på post-it notes

6. Gennemgå alle post-it notes

7. Gruppér ideerne i metode, miljø, mennesker, maskiner eller materiale (vis aldrig disse kategorier inden brainstormen starter, da det indskrænker kreativiteten når rammerne opleves givet på forhånd)

8. Opstil sildebensdiagrammet i fællesskab og forsøg at opnå konsensus omkring hvilke kategorier de enkelte faktorer hører under

203

Årsag og effekt matrix (C&E matrix)

• Bruges til at prioritere fejlkilder

1. Skriv de 3-5 vigtigste kundekrav ind øverst vandret

2. Angiv hvor vigtig hvert krav er for kunden, f.eks. fra 0-10. Bør baseres på faktuelle undersøgelser, hvor kunderne er blevet spurgt

3. Skriv X-faktorer fra SIPOC eller fiskeben ned lodret (problemer eller procestrin)

4. Angiv på skala hvor stor påvirkning hver X-faktor har på hver Y-faktor (check: Hvis man medtager flere Y-faktorer, skal min. 50% af påvirkningsfelterne være 0)

5. Beregn total ved at gange påvirkning med vigtighed, og lægge resultaterne sammen yderst til højre. Sorter efter total.

Krav (Y-faktor)

Vigtighed

Input (X-faktor) Total

204

ØVELSE

Operationel definition

• En præcis beskrivelse af de specifikke kriterier, der anvendes til indsamlingen af data

• Tilskynder at alle tillægger begreber den samme mening

• Sikrer at konsistens og troværdighed opbygges inden dataindsamlingen

• Beskriver rammerne for det der skal måles (Hvad er inkluderet og hvad er ikke)

205

Operationel definition - eksempelEKSEMPEL

206

Operationel definition - eksempelEKSEMPEL

207

Operationel definition - Øvelse

• Lav en operationel definition for

måling af andel defekte

peanuts i en pose

208

ØVELSE


• Tæl antallet af defekte

peanuts ud fra jeres

operationelle definition

209

ØVELSE


• Baseret på den anden gruppes

operationelle definition, - tæl

antallet af defekte peanuts

210

ØVELSE


Operationel Definition

Gruppe 1 Gruppe 2 Forskel

Gruppe 1

Gruppe 2

• Opstod der uenighed undervejs i de

enkelte grupper

• Hvilke udfordringer ser I i jeres eget

projekt, hvor en præcis operationel

definition ville være relevant

211

ØVELSE

Dataindsamlingsplan

Etablering af baseline kræver indsamling af data.

Med den operationelle definition in mente skal der udvikles en

dataindsamlingsplan for at sikre:

• Det indsamlede data giver mening

• Kategorier er MECE (Mutually Exclusive & Collectively Exhaustive)

• Det indsamlede data er validt

• Data indeholder alle væsentlige attributter

212

DataindsamlingsplanPerformance-mål

Operationel Definition

Datakilde og location

Størrelse på stikprøve

Hvem indsamler data?

Hvornår indsamles data?

Hvordan indsamles data?

Besøgstid Tiden det tager at afslutte en opgave hos kunden uden transport og efterbehandling på kontoret

Fakturerings-databasen

Data fra alle besøg i 30 arbejdsdage

Finans

7 kalenderdage efter sidste torsdag i måneden kl. 12.00

Manuelt udtræk af data fra faktureringsdata-basen

Customer satisfaction

Spørgeskema. Skala fra 1-5

Web survey Indsaml alt data fra sidste 30 arbejdsdage

Kundeportal webmaster

Sidste torsdag i måneden kl. 12.00

Automatisk udtræk af data fra faktureringsdata-basen

Kilometer 2 * Antal kilometer fra kontoret ud til kunden

Firmabilens kilometer-tæller

Data fra alle besøg i 30 arbejdsdage

2 besøg om dagen

Frank Jensen (Vest)

Mie Dyhrbo (Øst)

Daglig indskrivning i kilometerbog

Dataindsamlere tager med på kundebesøg

Hvordan skal data bruges? Hvordan skal data fremstilles?

Identificere kritiske kunder Identificere Sigma niveau Korrelationsanalyse Regressionsanalyse

Pareto diagram Controlchart Scatterdiagrammer

Dataindsamlingsplan for et internt projekt i et EDI-konsulentbureau. Problemstillingen var, at der var stor forskel i de enkelte konsulenters besøgstid hos kunden, selvom opgaven var nøjagtig den samme, nemlig installation af EDI software for fragtfirmaet.

213

Indsaml datapilot

• Det viser sig næsten altid at der er omstændigheder man ikke har taget højde for under udarbejdelsen af den operationelle definition. Omstændigheder, der kun lader sig belyse når man har data og så er det i værste fald for sent og i bedste fald skal man bruge tid på at indsamle de samme data endnu engang.

• En dataindsamlingspilot er derfor ofte en god ide.

• Husk at gøre piloten så realistisk som muligt, involver de personer der skal være med i den ”rigtige” dataindsamling, og evaluer piloten sammen med dem.

214

Præsenter data

Grafer giver overblik!

Vigtigt man vælger den rette graf til det rigtige

formål:

DataKategorier

Hvordan illustrerer jeg bedst mine data?

1.Lagkagediagram2.Linjediagram

3.Stolpediagram4.Histogram

5.Scatterdiagram

1. Vælg data du ønsker at

inkludere

2. Indsæt Diagram… Vælg

diagramtype

215

LINIEDIAGRAM

1.Udvikling i forskellige data over tid på samme skala

2.Kategori jævnt inddelt i f.eks. måneder, kvartal eller år

LAGKAGEDIAGRAM

1.Øjebliksbillede af procentvis fordeling mellem kategoriserede data

2.Begrænset antal kategorier

Præsenter data

216

PARETODIAGRAM

Individuel og kumulativ hyppighed

Pareto analyse

STOLPEDIAGRAM

Data i stolper efter kategori

Illustrere ændringerSammenligne data

Præsenter data

217

SCATTER DIAGRAM

•I hvor stor grad kan udviklingen i en variabel forklares ved udviklingen i en anden variabel?• Den uafhængige variabel X• Tendenslinje• Determinationskoefficient (R2)

Præsenter data

218

Øvelse

• Datasæt ”Grafer”

219

ØVELSE

Stikprøver

Vælg data fra forskellige områder, afdelinger eller lande. Både geografiske og organisatoriske forskelle kan spille en afgørende rolle for den endelige konklusion

• Er stikprøven repræsentativ for den proces eller population man

undersøger?

• Er processen stabil?

• Ser data fornuftige ud? (plot data)

• Er udvælgelsen tilfældig?

• Er der lige stor sandsynlighed for at udvælge et hvilket som helst

datapunkt? (uafhængig data)

• Hvor ofte skal jeg hente data

220

Størrelse på stikprøver

Størrelsen på stikprøven er en funktion af:

• Risikoen ved at tage en forkert beslutning

• Variationen i data

• Størrelsen på den forskel der skal til for at tage en beslutning

Ofte er det ifm. analyse at det bliver klart hvorvidt vi har indsamlet tilstrækkelig data.

221

Stikprøver – andre overvejelser

Ved valg af stikprøvestørrelser bør man af praktiske grunde også overveje:

• Omkostninger til materialer

• Omkostninger ved at udføre stikprøveindsamlingen

• Stikprøvens repræsentativitet

222

Datatyper

Overordnet findes der to datatyper. Data kan enten være kontinuert eller diskret. Inden man går i gang med sin dataindsamling bør man gøre sig nogle overvejelser herom, da datatypen er afgørende for hvordan data kan efterbehandles.

Datatypen er styrende for:

• Hvordan data kan fremstilles grafisk

• Hvordan data kan analyseres

• Hvor stor en stikprøve, der skal udtages

• Hvilke controlcharts, der senere kan bruges

• Hvilken metode, der skal anvendes til udregning af 6

223

Kontinuert data

Kontinuert data (også kaldet variabel data) måles på et kontinuum eller en skala. Det ligger i ordet (eng. continue) at data kan fortsætte ud af denne skala, - teoretisk set i det uendelige.

Typiske eksempler på kontinuert data er:

• Temperatur

• Penge

• Tid

• En tommelfingerregel til genkendelse af kontinuert data er at data kan divideres og stadig give mening.

224

Diskrete data

Diskrete data (også kaldet attributdata eller kategorisk data) kan kun antage én værdi

Typiske eksempler på diskrete data er:

• Kundetype

• Kundetilfredshed

• Sand/Falsk

225

Avancerede diskrete data

Desuden deles diskrete data yderligere op i ordinale og nominale data:

•Ordinale data dækker over data, der arbitrært er blevet tildelt en skala som for eksempel medarbejder tilfredshedsundersøgelser, hvor man f.eks. kan vælge en værdi mellem 1 og 5.

•Nominale data derimod er kendetegnet ved at udfaldsrummet som regel ikke består af tal og er kendt på forhånd (kundetype, produktfarve etc.)

•Diskrete nominale data dækker også over binære data, dvs. data, hvor der kun er to muligheder 0 eller 1

226

Oversigt over datatyper

227

Variation

Variation anvendes som en fællesbetegnelse for en række mere specifikke definitioner, herunder:

•Standardafvigelse

•Varians

•Spænd

•Det interkvartile område

•Konfidensinterval

228

Variation

{0, 1, 7, 13, 14}{5, 6, 7, 8, 9}

Beregn uden brug af computer begge talrækkers:

•Spænd•Varians•Standardafvigelse

Spænd

Max – Min

Varians (σ2)

Σ(xi – x)2

n - 1

Standardafvigelse (σ)

Σ(xi – x)2

n – 1

229

Standardafvigelse

• Datasæt ”Gennemsnit og Standardafvigelse”

230

ØVELSE

Stabilitet - afvigere

• Er der observationer, der adskiller sig kraftigt fra de andre observationer i materialet kan der være tale om såkaldte ”afvigere”

• For at sikre sig størst mulig datavaliditet bør data- materialet gennemgås med henblik på at validere, at de observationer, der ligger udenfor området er ”ægte” observationer eller om der er tale om

• Fejl i dataindsamling

• ikke repræsentative observationer

231

Afvigere

IKO

Mild afviger

Ekstrem afviger

Median Øvre Kvartil (K3)

Median Nedre Kvartil (K1)

Ekstrem afviger

Mild afviger

Metode

Mild afvigerK1 – (IKO x 1,5)K3 + (IKO x 1,5)

Ekstrem afvigerK1 – IKO x 3K3 + IKO x 3

IKODet interkvartile område

NB! Alle ændringer i ens rådata skal nedskrives og følge med

rapporten

232

Øvelse

• Datasæt ”Gennemsnit og Standardafvigelse”

233

ØVELSE

Sigma Rating

• Diskrete data • Kontinuerte data

• Datasæt ”SigmaCalculator”

234

ØVELSE

Sigma Rating

Sigma Rating Relevant værktøj

>4,5 Design for Six Sigma(hvis det er relevant at arbejde videre med)

1,5 - 4,5 DMAIC

<1,5 Sund fornuft

• Ikke alle processer skal ende på 6 sigma – er kunden interesseret i at betale for de sidste 1,5?

• Skalaen er eksponentiel, så det bliver stadigt sværere at forbedre en sigma rating. Man taler ofte om en “mur” ved 4,5 sigma, hvor det bliver meget svært (og omkostningsfuldt) at komme højere

235

Tollgate - Measure

• Har du lavet ændringer til dit charter? Hvordan er målsætningen blevet ændret? Hvordan er projektets ramme ændret?

• Hvilke X-faktorer er kritiske for at forstå processens performance?

• Hvad er din dataindsamlingsplan? Hvor meget data indsamlede du? Hvordan udvalgte du data? Hvordan kategoriserede du data?

• Hvad har du gjort for at sikre pålidelighed og validitet af dine data?

• Er dine data normalfordelte? Har du taget højde for afvigere i dine data?

• Hvilke definitioner af defekter, enheder og muligheder anvendes til udregning af Sigma Performance?

• Hvad er den nuværende Six Sigma Performance af din proces?

• Hvordan har du illustreret processens performance?

236

Program dag 7-9


• Define fasen

• Measure fasen

• Analyse fasen

• Improve fasen

• Control fasen

237

Analyse – Diskrete X’er



•Forstå problemer og sammenhænge

•Identificer underliggende årsager til problemer

•Bestemme kilder til variation (SOV)

•Potentielle løsninger

•Problem formulering

•Komparative validerings-metoder

•SOV studier•Analyser af sammenhænge

•Design of experiments

•Dataanalyse•Årsags-effekt sammenhænge

•Validerede root causes

•Beslutnings-matrice over valg af løsninger

238

Analyse

Formålet med ’Analyse’ er at identificere kilder til variation og sammenhænge

og bestemme de underliggende årsager til ens problem.

Man har med andre ord, defineret sit

•Y - det man ønsker at ændre

… og sine

•X - faktorer, - det der påvirker ens Y.

I analysefasen skal vi verificere at det er de rigtige X - faktorer vi har fundet,

samt kvantificere den påvirkning den enkelte X – faktor har på Y.

239

Root Causes

• Led efter ”hændelser” (events) i dit data plot

• Identificer omstændigheder før, under og efter fejlen opstod

• Hold in mente hvad der ændrede sig

• Gå til bunds i en enkelt hændelse

• Undersøg placeringen af hændelsen• Lokation• Afdeling

• Undersøg type af hændelser• Materiale• Mennesker

240


• Det vigtigste er ikke at spørge 5 gange, men at komme frem til noget, der kan tages handling på

• Noget I kan gøre som kan forhindre/reducere fremtidige lignende problemer

• Noget andre kan gøre for at forhindre/reducere fremtidige lignende problemer

• Man kan med fordel køre øvelsen baglæns efter første iteration for at bekræfte eksisterende eller finde yderligere sammenhænge

• Som regel kan man tage handling på mere end et niveau, vælg det niveau, hvor I nemmest får størst effekt

241

Validering af root causes

• Når potentielle root causes identificeres er det nødvendigt at bekræfte forholdet med det oprindelige symptom før en løsning kan anvises. Dette kaldes validering af root causes

• Vær opmærksom på at grafiske præsentationer og statistiske sammenligninger kan hjælpe dig med at forstå sammenhænge mellem de variable (X’er og Y’er), omend de ikke kan påvise kausalitet.

Defekt

Variation i procesoutput er skyld

i defekter

X’erEr aktiviteter eller faktorer i processen

der er root cause i variationen af Y

Y

Leveran-dører Input Proces

Leveran-dører Input Proces Output Kunder

Krav

Krav

VOC til CCR

242

Statistik

• For at opnå konsistens og forudsigelighed i vores forretningsprocesser er der behov for at reducere variation, men hvordan:

• …måler vi den nuværende variation?

• …beslutter os for hvilke kilder vi vil arbejde videre med?

• …ved vi at vi har forbedret os?

• Enhver metode til sammenligning involverer en beslutning om der er sket en forbedring

• Statistik er videnskaben om at transformere data til information for at tage en kvalificeret beslutning under tilstedeværelse af usikkerhed

243

Statistiske funktioner i Excel

FUNKTION (DK/UK) FORKLARING

SUM SUM Summerer alle tal i en dataserieMIDDEL AVERAGE Giver gennemsnittet af en dataserie

MEDIAN MEDIAN Giver medianen (den midterste observation) i en dataserie

TÆL COUNT Tæller antal celler i en dataserie

STDAFV STDEV Estimerer standardafvigelsen for en dataserie

KONFIDENSINTERVAL CONFIDENCE Giver konfidensintervallet for et gennemsnit

KVARTIL QUARTILE Giver kvartiler for en dataserie

KORRELATION CORREL Giver korrelationskoefficienten mellem to dataserier

244

Konfidensintervaller• Et område som ens middelværdi

ligger indenfor med 95% sandsynlighed

• Illustrationen viser at der er et overlap imellem de to konfidensintervaller og på den baggrund må vi konkludere at vi på baggrund af de eksisterende data ikke med 95% sikkerhed kan sige at behandlingstiden bliver lavere af at bruge samtalescripts

• Kræver min. 30 observationerZ er sigma værdien der svarer til den

usikkerhed du vil acceptere

σ er standardafvigelsen

n er antal stikprøver

0

50

100

150

200

250

300

350

Uden script Med script

245

Konfidensinterval beregnes som:

x +_ Zσ

n

Øvelse - Konfidensintervaller

• Datasæt ”Konfidensintervaller”

246

ØVELSE

Korrelation og regression

Formål

At anvende korrelation og regressionsanalyse til fortsat at lede efter root causes.

Centrale emner

• CUSUM• Scatterplots og korrelation• Simple lineær regression• Polynomisk regression

247

CUSUM-diagram

CUmulative SUM

Måler udvikling i datatil gennemsnittet over tid

248

CUSUM diagramOrdinært diagram

CUSUM-diagram

249

CUSUM-diagram

6 punkter i samme retning indikerer et skift

Input til et

CUSUM- diagram

Tidsangivelse

(dag, uge, måned)

Numerisk variabel

(tid, antal)

250

Cusum diagram

Mellemregninger

1.Gennemsnit - for alle observationer

2.Afvigelse:

observation – gennemsnit

3.Cusum

Dag 1: Afvig 1

Dag 2: Cusum + Afvig 2

Dag 3: Cusum + Afvig 3

….

Eksempel på Excel opsætning

Dag Observation Gns Afvig Cusum

Dag 1 2,5 3,1 -0,6 -0,6

Dag 2 3 -0,1 -0,7

Dag 3 4 0,9 0,2

Dag 4 3 -0,1 0,1

… … … …

251

Cusum - Øvelse

Datasæt: ”Cusumdiagram.xls”

252

ØVELSE

Korrelation

• Ønsker man at finde ud af sammenhængen mellem et kontinuert X og et kontinuert Y, anvendes korrelationsanalyse

• Korrelationsanalyser anvendes f.eks. til at finde ud af om: • Reklamebudgettets størrelse har en positiv indvirkning på

omsætningen• Reduktion af stykomkostningerne har en positiv indvirkning på

profitmargenen• Behandlingstid har en effekt på kvalitet• Medarbejdertilfredshed har en effekt på kundetilfredshed*

253

Korrelation vs. kausalitet

• Uanset hvilken metode der anvendes, er det vigtigt at huske at en stærkt matematisk sammenhæng mellem to variable ikke påviser en kausalitet mellem de to

“To variable kan være stærkt sammenhængende med hinanden, uden at den ene er årsag til den anden.”

• Validering af root cause forudsætter to betingelser er mødt:

• Der er en statistisk signifikant sammenhæng mellem root cause og output

• Viden om processen underbygger denne kausalitet

• En af disse forudsætninger alene er ikke tilstrækkelig til validering

254

Korrelation - To eller flere variable

• En stærk sammenhæng observeres mellem to ikke relaterede variable når begge disse variable skyldes en tredje variabel

Eksempel

• En stærk observeret sammenhæng mellem det daglige paraply-salg og daglige trafikuheld i Ålborg kan skyldes det kausale forhold mellem den daglige nedbørsmængde og begge af disse variable hver for sig og ikke et kausalt forhold mellem paraplysalg og trafikuheld.

• En klar sammenhæng mellem hvor lang tid der bruges på behandling af kunder i salgsprocessen (mindre tid, mere tilfredse kunder). Afhænger måske af medarbejder kompetence, som påvirker begge disse variable, eller produkttype.

255

Korrelation - Scatterdiagrammer

• Scatterdiagrammer er grafiske præsentationer af sammenhængen mellem parrede variable faktorer

• Sammenhæng kan valideres mellem:• En potentiel root cause (X) og processens output (Y)

• To potentielle root causes, inputs, eller faktorer, (X1 og X2 )

• Eksempelvis: I hvilket omfang betyder øget markedsføring øget salg?

• Scatterdiagrammer har det samme format:• Den horisontale akse er altid et X.

• Den vertikale akse er output (Y).

• De afbillede punkter er parret (X,Y) data.

256


Konstruktion af et scatterdiagram:

• Indsaml parrede stikprøve data fra to variable som du formoder er relateret og lav et datasæt

• Placér de forventelige uafhængige data, der muligvis har en “effekt” på en ændring i den anden variable, på X aksen

• Placér den potentielle afhængige variable eller responsvariablen på Y-aksen.

257


Obs. nr Ancienitet (X)

Kaldslængde (Y)

1 6 582 9 563 9 524 13 485 15 536 18 487 19 438 26 459 26 3810 26 3811 26 3812 27 3313 28 3214 29 4115 30 22

10 20 30

20

30

40

50

60

Ancienitet (X)

Kald

slæ

ngde

(Y)

258

Korrelationanalyse

• Scatter diagramer eller – plots giver en grafisk præsentation af sammenhængen mellem X og Y

• Korrelationskoefficienten: En måleenhed, der anvendes til at estimere sammenhænge mellem to variable X og Y.

• Værdien af korrelationskoefficienten; r, varierer fra -1 til 1

2

1

2

1

1

))

))(

n

ii

n

ii

i

n

ii

yyxx

yyxx

((

(r

Negativ korrelation

Positiv korrelation

259

Fortolkning af scatterplots

260

Øvelse

Datasæt: ”Korrelation.xls”

261

ØVELSE

Regressionsmodeller

• Påviselig korrelation og antagelig kausalitet er udgangspunktet for at kunne lave en regressionsmodel

• Regressionsmodeller kan anvendes til at sandsynliggøre fremtidige (extrapolering) eller ikke observerede værdier inden for de kendte værdier af X-faktoren (interpolering)

• Modellen i sig selv kan give indsigt i de dybereliggende faktorer bag variablenes sammenhæng

• Brug af regression inkluderer, modellering af årsagsbestemte forhold samt test af videnskabelige hypoteser om sammenhæng mellem variable

262

• Tabellen har én X-faktor og ét tilhørende Y• Dette kan plottes i et scatterdiagram

Simpel lineær regression

263

• R-kvadreret eller R2 kaldes for determinationskoefficienten.

• Da det gælder at -1 R 1 gælder det at 0 R2 1

• R2 anvendes til at evaluere, hvor godt regressionsmodellen udtrykker data

Determinationskoefficienten

264

Polynomisk regression

• Valg af den korrekte orden er essentiel for modellering af data i regression eller trend analyser

• Processer, hvor der intuitivt kan være tale om maximum eller minimum kan som regel bedst beskrives ved et polynomium af 2. orden

• Er der tale om processer med både et maximum og et minimum kan der være tale om et polynomium af 3. orden

265

Polynomisk regression

Datasæt: ”Polynomisk regression.xls”

266

ØVELSE

Tollgate Analyse

• Har analysen givet anledning til ændringer i dit Charter?

• Var der analyser som du ikke kunne lave fordi du ikke havde indsamlet det korrekte data fra starten?

• Fandt du frem til en klar problemformulering? Fik du opstillet hypoteser for dine X-faktorer?

• Fandt du signifikante X-faktorer? Diskrete? Kontinuerte?

• Fik du sorteret ikke signifikante X-faktorer fra?

• Fandt du frem til de sande kilder til variation?

• Har du gennem analysen fundet frem til løsningsforslag, som du vil tage med ind i Improvefasen?

• Fremkom der, - undervejs i analysen – afledte projekter, som man kunne arbejde videre med i et nyt projekt?

267

Program dag 7-9


• Define fasen

• Measure fasen

• Analyse fasen

• Improve fasen

• Control fasen

268

Improve



• Identificere, evaluere og udvælge den rigtige løsning

• At udvikle en model for at implementere og forankre ændringen

• Generer ideer til løsninger

• Prioriter og udvælg løsninger

• Vurder risiko ved valgte løsninger

• Piloter løsninger

• Løsnings-muligheder

• Beslutnings-matrice

• Forbedrings effekt og fordele

• Implemen-teringsplan

269

Improve - indhold

• Generer forbedringsideer og løsninger

• Udvælg ideer og løsninger

• Præsenter anbefaling

• Implementer forandringen

270

Generering af ideer

• Processen med at identificere, evaluere, udvælge og udvikle, hvilke løsninger, der skal arbejdes videre med er sjældent lineær

• Det er ofte nødvendigt at reoverveje ideer og overveje nye muligheder, når de enkelte løsninger er undersøgt nærmere, f.eks. i en pilot

• Ofte er mange af ideerne allerede udviklet i de tidligere faser

271

Kilder til ideer

272

Brainstorming

• Ultimativt vil dit projekts succes afhænge af evnen til at fremkomme med innovative løsninger

• En kombination af analytisk- og kreativ tankegang kan differentiere dig fra konkurrenterne

• Ideerne skal helst løfte processen ud over de nuværende performance grænser

• Analytisk og kreativ tankegang kan læres og bliver lettere med øvelse

• Struktureret brainstorming kan hjælpe til at vi overvejer flere potentielle løsninger, og ikke tager den første den bedste

273

Brainstorming

• HUSK! At teamets mål er at generere mange ideer til hvordan hver af de identificerede root causes kan elimineres

• Fokuser på en root cause ad gangen, nogle ideer vil påvirke flere root causes, det bliver klart når de bliver evalueret

• Start med den største X-faktor (vurderet i C&E Matrix)

• Brainstorming baserer sig på synergi, - at den kollektive tankekraft er større end summen af individernes tankekraft

• Den typiske overordnede fremgangsmåde er:1. Generer ideer

2. Afklar

3. Evaluer

274

Brainstorming - Retningslinjer

• Forstå problemstillingen

• Tillad at deltagerne får færdiggjort deres udlægning af ideer

• Byg videre på og kombiner ideer

• Vær kortfattet når ideen fortælles

• Organiser, kategoriser, evaluer først når sessionen er ovre

• Stræb efter kvantitet

• Brug idédræbere*

• Døm ideerne enten verbalt eller visuelt når de fremlægges

• Omformuler en deltagers idé når du nedfælder den

• Dominer sessionen

• Sæt begrænsninger for, hvor vilde ideerne må være. (Det er nemmere at tæmme ideer end at gøre dem vilde)

GodGod

tt SkidSkidtt

275

Brainstorming - Idédræbere

• God idé, men…

• …sådan har vi aldrig gjort det

• …det virker ikke…

• …det er der ikke tid til…

• …det er ikke på budgettet…

• …for dyrt

• …det har vi prøvet

• …det er vi ikke klar til

• …i teorien ja, men ikke i praksis

• …for akademisk

• …for svært at administrere

• …for meget papirarbejde

• …ikke godt nok

• Vær ikke latterlig…

• …lad os ikke træde dem over tæerne

• …nogen havde nok foreslået det før, hvis det var en god idé

• …for moderne

• …for gammeldags

• …det diskuterer vi på et andet tidspunkt

• …du forstår ikke problemet

• …det er vi da for store til

• …de erfarne folk vil ikke røre det

• …vi har for mange projekter nu

• …er der andre, der har gjort det?

• Sådan har det altid været, så det må være godt nok

276

Brainstorming - Forberedelsen

• Introducer brainstormen allerede ved afslutningen af det foregående møde

• Udvælg de rigtige deltagere. Hvis muligt, begræns aldrig brainstorms til kun team deltagere.

• Inviter ”eksterne” deltagere, der kender processen og de root causes, der skal gennemgås

• Det ”rigtige” mix af kompetencer, attituder, specialiteter og baggrunde er vigtig – det er også essentielt at dem der skal implementere løsningerne er med, så de føler ejerskab

• Inviter ”eksterne” deltagere i god tid og oplys hvilket problem, der er genstand for brainstormen

• Inviter evt. ekstern facilitator

277

Brainstorming - Eksekvering

• Fortæl de grundlæggende regler for sessionen; hold igen med at dømme ideer, - indfør evt. en straf for at tænke negativt

• Fang alle ideer, - brug evt. to referenter eller optag sessionen

• Etabler en tidsramme – 20 minutter pr område som tommelfingerregel

• Arbejd dig igennem ”lufthullerne”. Ideerne kommer som regel ikke en og en, men til gengæld kan der være lange ”lufthuller” imellem ideerne, der kan være svære at fylde ud. Nogle gange kommer de bedste ideer til sidst i sessionen

• Organiser, kategoriser og evaluer ideerne. Lug ud i gentagede ideer. Sorter ens ideer i kategorier og navngiv kategorien

278

Forskellige metoder

• At udfordre forudsætninger om dit problem kan nogle gange ændre forhindringer til muligheder

• Mindmapping kan bruges når man skal brainstorme på sammenhænge mellem flere problemstillinger

• Six Thinking Hats er en rollespilsbaseret indgang til brainstorming, hvor deltagerne gennem ”leg” opfordres til at betragte problemstillingen fra flere perspektiver

• Negativ brainstorming – fokus er at sikre dårligst muligt resultat, kan nogle gange hjælpe til at generere ideer

• Metaforer – Via sammenligning med ting udenfor problemet får vi inspiration til løsninger

279

Udfordr forudsætninger

• Alle tager forudsætninger med til bordet når der afholdes en brainstorm.

• Forudsætningerne reflekterer det vi ved, eller tror at vi ved.

• At gå direkte efter at udfordre disse forudsætninger om dit problem kan forandre forhindringer til muligheder

• Begrænsende forudsætningerne kan være selvpålagte

280


• Formuler problemet

• Nedfæld så mange som muligt af de eksisterende forudsætninger om problemet

• Vend forudsætningerne om. Vend dem om til det modsatte af hvad de er nu. Hvis du forudsætter at afdelingschefen skal godkende alle låneansøgninger, prøv at forestille dig at det ikke var nødvendigt

• Modificer forudsætningerne, hvis de kan støde nogle

• Leg med ideen: ”Hvad sker der hvis vi stopper med at…”

• Se problemet fra andre stole. Din chef, en kunde en leverandør og beskriv, hvordan du tror at de ser problemet og skriv dine ideer ned

281

Mindmapping - Eksekvering

• Mindmappingteknikken opfordrer til at man anvender både højre og venstre hjernehalvdel for at forøge det kreative niveau

• I modsætning til at organisere data sekventielt, handler mindmapping om at se på relationer imellem ideer

• Man kan evt. starte processen med et billede i midten af diagrammet for at initiere den kreative proces

• Husk kun at bruge én cirkel til én idé for at man nemmere kan flytte rundt på dem senere

• Brug gerne symboler og emoticons, men sørg for konsistent brug

282

Mindmapping - EksempelNedenstående mindmap illustrerer resultatet af en brainstorming session på ”Hvordan øger vi medarbejdertilfredsheden”

283

Negativ brainstorming

• Kan give ny energi og få utraditionelle ideer frem

• Bringer velfungerende ting frem, såvel som ting der skal ændres

• Spørg f.eks. ”Hvad kan vi gøre for at sikre at medarbejderne ikke accepterer den nye løsning”

• Sessionen afsluttes med at gruppere ideer, og vende dem om til positive ideer og handlinger

284

Metaforer

• Find en metafor for jeres problem, f.eks. ”vores problem med at yde teknisk support via websiden til kunderne er ligesom en købmand, hvor kunden ikke kan finde de varer han gerne vil have”

• Overvej hvordan man kunne løse problemet i metaforen: ”Købmanden sørger for at de mest solgte varer står længst fremme”

• Vurder om løsningerne fra metaforen kan anvendes på jeres problem. ”Kan vi starte med at foreslå kunden de problemer vi oftest oplever?”

285

Oversigt over idégenereringsmetoder

Metode Beskrivelse Anvendes til…


Se forudsætninger fra nye perspektiver

at forandre forhindringer til muligheder

Mindmapping Brainstorm relationer mellem flere problemstillinger

at stimulerer kreativ tænkning og skaber et mentalt billede

Six Thinking Hats Rollespil, der faciliterer at man ser problemet fra flere perspektiver

at undgå negativitet og gruppediskussioner

Negativ brainstorming

Omvendt tilgang til brainstorming

At generere ideer til løsninger

Metaforer Brug metafor til at se problemet i nyt perspektiv

At generere ideer til løsninger

286

Idegenerering

287

• Vælg 1 problem I har været ude for på en arbejdsplads

• Vælg en facilitator, der er ansvarlig for at holde styr på processen og nedskrive ideer

• Vælg en af de gennemgåede brainstorming metoder, og brug 20 min. på at generere løsninger

• Gentag med et nyt problem og en ny metode

• Når I har prøvet 3 - 4 metoder: Evaluer hvilke af dem der fungerede bedst for jer, og hvilke fordele / ulemper I oplevede

ØVELSE

Løsningskategorier

288

Kort sigt Langt sigt

1. Proces Quick wins, fjern trin i processen, ændr regler

Redesign af processen

2. Organisation / mennesker Øge forståelse, kommuniker, kort træning

Kulturændring, omfattende træning, ændring af organisationsstruktur, ændring af ansvar og roller

3. Udstyr / IT Ny reol, plakat, byt borde etc. Nye IT systemer, ændringer i IT systemer, nye kontorer / lokaler

Løsningsevalueringen

289

Fjern showstoppere

• Nogle løsninger vil, når de er blevet identificeret og forfinet vise sig at indeholde komponenter, der er upassende og gør at de ikke vil blive implementeret. De skal derfor fjernes inden den egentlige prioritering.

• Upassende løsninger kan for eksempel være løsninger, der:

• Adresserer en defekt, men introducerer en uhensigtsmæssig ventetid hos kunden

• Ikke er alignet med organisationens strategi

• Bryder en lov eller firmaregulering

• Er uden for projektets rammer

• En softwareløsning, der kræver installation af nyt hardware

290

Passer løsningen til organisationen

• De tilbageværende løsninger er nu mulige at implementere, men blot fordi en løsning virker er det ikke ensbetydende med at det er den rigtige løsning.

• Overvej om der er:• Ledelsesopbakning – kan du få hjælp fra ledelsen?• Organisationens værdisæt – er der overensstemmelse?• Operationelle systemer – konflikter de med din løsning?

• Beslutningssystemer• Regnskabssystemer• Kommunikationssystemer• Aflønningssystemer osv.

• Makrobegrænsninger i organisationens kontekst• Politiske• Økonomiske• Sociologiske• Teknologske

291

Indskrænk listen

• Jo mere man filtrerer fra, desto mere substans er der i de tiloversblivende løsninger, men kompleksiteten stiger tilsvarende

• Der findes metoder til at indskrænke listen over potentielle løsninger, således at der kun bliver de tilbage, der har en høj sandsynlighed for at få succes

• Intet smides væk, men metoderne hjælper til at fokusere på sandsynlige løsninger

• Metoderne er:

• Multiafstemning (n/3)

• CDAM

• Parvis udvælgelse

292

Multiafstemning

• Gør det klart hvad der stemmes om

• Giv hver deltager stemmer svarende til en tredjedel af de løsninger, der er tilbage

• Hver person må kun tildele én stemme til én løsning

• Efter første runde droppes løsninger med få eller ingen stemmer

• Er der stadig for mange på listen kan man prøve igen, men nu med færre stemmer per person

• Man kan også inkludere 1-2 ”negative stemmer”, hvor deltagerne kan stemme på løsninger de er meget imod implementeres

293

CDAM

• Resultatet af en brainstorm er sjældent klart defineret og kan ikke implementeres uden yderligere detaljering af forslag

• Teknikken til yderligere at indskrænke listen hedder CDAM:

• Combine

• Delete

• Add

• Modify

• Konsolider ideerne fra all idékilderne, såsom benchmarking, best practice studier

294

Udvikl selektionslisten

Sigma Time Cost Andre Score

Prio: 10 Prio: 8 Prio: 5 Prio: 0

Løsning 1 1 4 10 0 92

Løsning 2 10 8 3 0 171

Løsning 3 5 4 7 0 117

Løsning 4 10 8 3 0 179

Løsning 5 1 3 10 0 84

Løsning 6 1 4 10 0 92

Hver løsning evalueres op mod de fire faktorer:

• Sigma – hvilken effekt har løsningen på Sigma rating målsætningen• Tid – tiden det tager at implementere løsningen• Cost Benefit – den finansielle effekt af hver løsning• Andre Effekter – som man ønsker at holde synlige med projektet

295

Udvikl selektionslisten

1. List evalueringskriterierne i toppen

2. Tildel et prioriteringsnummer for hvert kriterium (Skala 1-10)

3. List alle potentielle løsninger lodret i venstre kolonne

4. Tildel en værdi ud fra den forventede effekt løsningen vil have på de ovenstående kriterier

5. Multiplicer hver score med prioriteringen og summer på tværs

6. Løsningerne kan nu prioriteres på resultatet i Score-kolonnen

296

Præsenter løsningen

• Det er muligt at ledelsen på dette tidspunkt ikke ved at I har arbejdet med projektet gennem længere tid

• Illustrationer og billeder er gode værktøjer til at kommunikere anbefalede forandringer og løsninger, derudover vil det som regel være nødvendigt

• at kortlægge TO-BE processen for at teamet og ledelsen som I fremlægger for kan få et hurtigt indblik i hvad det er I har arbejdet med

• at vise en projektplan over den fremtidige implementering

• at vise en handlingsplan over hvem der er ansvarlige for hvilke opgaver og deadlines

• At vise et storyboard over den nye proces

• Husk at ledelsen ikke har brugt lige så meget tid som jer på projektet, så I skal ”sælge” løsningen og implementeringen til dem

297

Kend dit publikum

• Sæt dig ind i deres problemer og bekymringer

• De er interesserede i kr., ikke i metoden

• Effekten på organisationen inklusiv politiske implikationer

• Brug visuelle virkemidler

298

Forberedelse

• Øv præsentationen

• Prøv at forudse forskellige interessenters bekymringer

• Udfordringen er at få ledelsen til at tage handling baseret på præsentationen

• Forbered executive summary og hand-out før mødet

• Hvis muligt kan du gennemgå kritiske punkter med nøgledeltagere inden mødet, så der ikke kommer overraskelser og potentielle konflikter

• Forbered rapport til mødet, der viser resultater, løsning og DKK beløb

299

Tollgate - Improve

Charter• Har projektets scope ændret sig? Berører løsningen nogle interessenter som

du ikke havde taget højde for i første omgang? Hvad vil du gøre for at inkludere dem?

Metode• Hvordan genrerede du ideer til løsninger? Hvordan reducerede du antallet af

ideer til listen med de bedste “få”? Opfordrede du til konsensus da de bedste løsninger blev udvalgt?

• Hvilke kriterier opsatte du for at vurdere de potentielle løsninger? Hvordan var disse kriterier forbundet til virksomhedens strategi og projektets målsætning? Hvorledes adresserer den foretrukne løsning problemets root causes?

• Hvordan udviklede du dit reviderede proces flow chart? Hvad er de kritiske elementer i din løsning? Hvordan kan vi begynde at implementere det nye design? Hvilke elementer overvejede du i forhold til at håndtere de tekniske sider af forandringen?

• Gå igennem cost/benefit analysen – hvilke forudsætninger gjorde du? Validerede du cost/benefit analysen med en finansiel ekspert?

• Hvad er det nye Sigma mål?

300300

Tollgate - Improve

Etablere organisatorisk opbakning• Hvordan forklarede du nødvendigheden af de forandringer du er ved

at implementere? Hvordan vil du kommunikere denne forklaring til resten af interessenterne? Hvordan er det reflekteret i din kommunikationsplan?

• Hvordan vil du svare når interessenterne spørger “Hvad får jeg ud af det?” Hvad kan du gøre for at mobilisere deres opbakning? Hvordan er det reflekteret i din kommunikationsplan?

• Hvilken træning er nødvendig for de involverede medarbejdere, så de vil bakke op omkring forandringen med minimal frustration og være bedst muligt forberedte?

• I hvilket omfang involverer den nye proces forandringer i: organisationsstrukturen? – Ledelsesstil og tilgang? – målesystemer og belønningssystemer? Hvis den nye proces indeholder nogle af disse forandringer, hvordan bliver de håndteret? Hvis godkendelse skal du have for at gennemføre disse forandringer?

301

Program dag 7-9


• Define fasen

• Measure fasen

• Analyse fasen

• Improve fasen

• Control fasen

302

Control

Målsætning Hovedaktiviteter Værktøjer og teknikker Nøgle-leverancer

• Sikre at de implementerede ændringer faktisk blev implementeret

• Sikre at ændringerne havde den ønskede effekt

• Standardisere , replikere og dele erfaringer fra projektet

• Valider at arbejdsprocesser lever op til design

• Verificer effekten af løsningen i forhold til baseline

• Identificer muligheder for standardisering og replikering

• Del lessons learned• Anerkend og evaluer teamet

• Lav liste over afledte projekter

• Forretnings-resultat

• Proces Control Charts

• Standard Operating Procedures (SOP)

• Kommunikation / succeshistorier

• Muligheder for replikering og standardisering

• Evalueringsmøde• Bagkatalog

303303

Control

• Hvordan sikres fastholdelse af

resultater?

• Kan der opsættes nøgle

performancekriterier?

• Kan der opsættes nøgle

succeskriterier?

• Kan der defineres service-mål,

f.eks. Service Level Aftaler

(SLA)?

Organisation

ProcesserTeknologi

304304

Control

305

Der kan være modstand i organisationen mod at bruge tid på Control fasen, af mange forskellige årsager:

•Man vil hellere bruge ressourcer på nye projekter

•En leder der allerede har udråbt projektet som en succes vil ikke altid være interesseret i at bruge ressourcer på at lede efter problemer

•Motivationen kan dale i projektgruppen, det er ofte sjovere at kaste sig over nye udfordringer

Men uden en Control fase kan vi ikke svare på følgende:

• Ændrede vi nogen?

• Skabte vi værdi?

• Kan vi gøre mere?

305

Valider at ændringer er implementeret

• Medarbejdere kan gå tilbage til gamle vaner pga. modstand mod forandring eller fordi de glemmer at processerne er blevet ændret

• Chefer kan udvise modstand mod forandring

• Der kan komme nye medarbejdere til

• Ændringerne kan være utilstrækkeligt kommunikeret

• Designet kan være misforstået

306306

Valider at ændringer er implementeret

• Observer arbejdsprocesser

• Interview medarbejdere

• Interview chefer

• Valider dokumentation af processer

• Valider kommunikation af processer

• Valider forståelse blandt medarbejderne for hvorfor processerne blev ændret, og hvad fordelen er ved de nye processer

307307

Verificer effekten af løsningen

• Opnåede vi det vi ville med ændringen?

• Var der delmål vi ikke opnåede?

• Gik det hurtigere / langsommere end vi forventede?

• Havde det andre uventede effekter?

• Var der ydre omstændigheder der påvirkede vores resultater?

• Indfriede vi den opstillede business case?

• Skal dele af løsningen rulles tilbage til tidligere proces?

• Skal der videreudvikles på løsningen?

308308

Control Charts

• Control charts muliggør brugen af objektive kriterier til at skelne mellem støj og signaler

• Styrken ligger i muligheden for at monitorere både middelværdien og variationen af Y-faktoren omkring middelværdien

• Ved at indsamle data om de X-faktorer, der menes at have en effekt på Y’et kan man ved yderligere analyse finde frem til root causes

• Udover reduktion af spild kan anvendelsen af control charts føre til reduceret gennemløbstid. Delvist på grund af at sandsynligheden for fejl nedsættes, men også fordi data kan afsløre flaskehalse, ventetid og andre kilder til forsinkelse i processen

309

Plot af Control Charts

• Control charts kan laves på mange forskellige måder

• Fælles for alle control charts er at det overordnede Y plottes på den vertikale akse og tiden plottes på den horisontale akse

• Middelværdien for Y for de indsamlede observationer indikeres ved en vandret streg gennem Y-aksen

• Herefter indtegnes en øvre og en nedre kontrolgrænse for Y, svarende til 3 gange standardafvigelsen (σ) på hver side af middelværdien

• Tests udføres på de plottede data for at identificere mønstre og mulige ”hændelser” på baggrund af signaler

310

Et generisk Control Chart

Et gennemsnit

En øvre kontrolgrænse

En nedrekontrolgrænse

3 kontrolzoner på hver side af

gennemsnittet:A: +/- σ

B: +/- 2 * σC: +/- 3 * σ

311

Control limits vs. Specification limits

• Control limits: ”Voice of the Process”

…forskellig fra

• Specification limits: ”Voice of the Customer”

• Control limits estimeres på baggrund af procesdata, således at næsten 100% af de plottede datapunkter falder inden for control limits, hvis processen er stabil

312

Udregning af control limits

• Beregn gennemsnittet af dine observationer og indtegn det i plotarket som en vandret linje

• Beregn standardafvigelsen for dine observationer

• Indtegn Upper Control Limit (UCL) som gennemsnit + 3 * standardafvigelse, og Lower Control Limit (LCL) som gennemsnit - 3 * standardafvigelse

• Indtegn evt. Upper Specification Limit (USL) og Lower Specification Limit (LSL) baseret på kundens krav (VoC)

313

Hændelser – Processen er i kontrol

191715131197531

4230,5

4230,0

4229,5

4229,0

4228,5

Observation

Indiv

idual V

alu

e

_X=4229,483

UCL=4230,476

LCL=4228,490

191715131197531

1,2

0,9

0,6

0,3

0,0

Observation

Movin

g R

ange

__MR=0,373

UCL=1,220

LCL=0

• Ingen datapunkter uden for control limits (Zone a)

314

Hændelser – Test 1

• Ét datapunkt uden for control limits

315


• Ni datapunkter i træk på den ene side af middelværdien

316


• Seks datapunkter i træk stigende eller faldende

317


• 14 datapunkter i træk skiftende op og ned

318

Control Chart med stages

• Opdelingen i stages i forhold til aktiviteter i projektet

1. Før projektet

2. Efter implementering af QuickWins og reduktion of Backlog

3. Nyt niveau for Proces Performance

319

Control charts

320

Datasæt: ”Control charts.xls” ØVELSE

Standardisering og replikering

321

Indsatsen er allerede lagt i analyse af problemer og design af løsning, hvis arbejdet kan genbruges andre steder i organisationen vil det øge projektets

succes

Hvorfor?

Vurder om nogen af interessenterne fra den tidligere interessent analyse kunne finde løsningen relevant

Kommuniker med andre relevante afdelinger i organisationen

Kommuniker løsningen og projektet ud i organisationen, med opfordring til at henvende sig hvis man kan bruge løsningen

Hvordan?

321

Replikering

• Kan vores løsning bruges andre steder i organisationen

• Hos kunderne?

• Hos leverandører?

• Kan vi bruge den på andre af de årsager vi fandt frem til i tidligere faser?

322

Afslut projektet

• Evaluer teamet• Hvad gik godt• Hvad gik ikke så godt (vær ærlig!)

• Giv teamet anerkendelse• En middag• En officiel afslutning

323

Tollgate - Control

Metode

• Beskriv implementeringsplanen? Hvordan vil du overvåge planen for at sikre succes? Hvem er ansvarlig?

• Hvad er potentielle problemer med planen? Hvad er contingency planer?

• Hvilke kontrolelementer er på plads for at sikre at problemet ikke genopstår?

• Hvem ejer processen? Hvordan vil ansvaret for løbende reviews af processen blive overdraget fra teamet til procesejeren? Hvor ofte skal disse reviews ske?

• Hvad måles der på? Hvilke indikationer har du på at processen er i kontrol? Hvor konsistent og godt performer den nye proces? Er der en plan for hvad der skal gøres når der opstår “hændelser” i control chartet?

• Hvordan er processen blevet standardiseret? Hvordan er procesændringen dokumenteret

• Hvad er den nye Sigma rating for processen?

324324

Tollgate - Control

Etablere organisatorisk opbakning

• Hvordan er træningsplanen blevet revideret siden Improve fasen? Hvordan er træningen foregået? Har den skabt forståelse for den nye proces? Hvor effektiv var træningen? Hvilke fortløbende udfordringer skal der adresseres i forhold til træning?

• Hvad er kommunikationsplanen for implementering? Hvordan vil teamet bruge kommunikation til at håndtere forandringen, minimere modstand og mobilisere interessenterne?

• Baseret på din implementering og kommunikation med interessenterne, hvad er barriererne for en succesfuld forandring? Hvordan har du tænkt dig at adressere dem? Hvordan er dine barrierer og efterfølgende handling reflekteret i din implementeringsplan?

325

Tollgate - Control

Projektevaluering

• Blev løsningen testet som pilot? Hvor repræsentativ var piloten? Hvordan har du indarbejder erfaringen fra piloten i implementeringsplanen?

• Hvordan påvirker den endelige implementering strategien? Hvilke fordele har vi realiseret fra implementeringen? Hvordan kan vi replikere forbedringen andre steder i organisationen?

• Hvad har teamet lært af projektet? Hvad er de bedste metoder til at udbrede teamets erfaringer?

• Hvordan kan vi fortsat forfine processen? Hvad er det næste problem, der skal adresseres i denne proces? Hvordan er det linket til strategien?

326

Opsummering

327

Documents

Lederne lss kursus v1 01