Lederne nr 4 2011

ÅRGANG NR 101

16.000 ledende og betrodde ansatte har hatt kongress

Norsk ledelse globalt

Hjemmeleksen om söta bror

www.lederne.no 04 11DE

S

Demokratiets vugge vakler

Om LederneLederne er organisasjonen for Norges ledere og teknisk og merkantilt ansatte. 16.000 ansatte i vel 1.200 bedrifter har valgt Lederne som sin partner for indivi-duell service, rådgivning, utvikling, forhandlingsservice og juridisk støtte. Disse er fordelt på sju regioner og 125 avdelinger.

Lederne ble stiftet i 1910 og er partipolitisk uavhengig. Organisasjonen har avtaler med de fleste arbeidsgiver-organisasjoner, og tilbyr blant annet omfattende støtte til kurs og etterutdanning, attraktive forsikringer for medlemmet og familien samt økonomisk støtte ved arbeidsledighet.

Om magasinet LederneMagasinet Lederne distribueres til alle medlemmer i Lederne og andre i ledende og betrodde stillinger.

Om LeserneOrganisasjonen Lederne har i dag medlemmer innenfor følgende bransjer: Barnehager, bergverk, bilbransjen, bygg og anlegg, handel, hotell og restaurant, IKT, industri, landbruk, luftfart, offentlig virksomhet, olje og gass, rederi, reiseliv, servicebedrifter, transport og vekst- og attføringsbedrifter.

UtgiverLederne, Postboks 2523 Solli, 0202 OsloBesøksadresse: Drammensveien 44, OsloTlf 22 54 51 50, fax 22 55 65 48Hjemmesider: www.lederne.no

ansvarLig redaktørSverre Simen Hov, tlf 915 95 055E-post: [email protected]: Norsk Kunde og MedlemsutviklingE-post: [email protected]

UtgiveLsespLan 2012nr 1 uke 12, nr 2 uke 23, nr 3 uke 37, nr 4 uke 49

temanUmmerHvert nummer vil inneholde artikler knyttet til ledelse og utvikling, i tillegg til fokus på et spesielt tema.

OppLag : 17 000 LayOUt : Norsk Kunde og Medlemsutvikling

trykk: Gunnarshaug Trykkeri ASISSN 1890-887X (online)ISSN 1504-601X (trykt utg.)

annOnser, innstikk/biLagNorsk Kunde og Medlemsutvikling v/ Tomas Jacobsen E-post: [email protected] Tlf: 51 77 03 39

FOrsideFOtO: Sverre Simen Hov

Leder

Lederne miks

Kongress 2011

-viktig dom om usaklig oppsigelse

Lederutvikling

Finanskrisen

Konferanse for offentlige ledere

Æresmedlemmet Fridtjov

Norsk Ledelsesbarometer

Norsk Ledelse Globalt

Lederne stevner Statoil for tingretten

Årets markedskampanje

Advokaten svarer

Spis deg best

Har du en sterk “beslutningsmuskel” som leder?

Sverige

Kurs

Brukernes erfaringer er en viktig del av kvaliteten

Abrigo i Brasil

Forsikringskontoret

Seniorer ønsker å fortsette i arbeid

Lederne aktuelt

3

4

6

10

12

16

21

22

24

28

33

34

36

42

44

46

50

51

52

56

58

60

Innhold

Lederne er medlem av

Lederne • deS 2011 3

Leder

Den positive trenden fortsetter

Vi har nettopp avholdt en kongress der stemningen var god (se egen sak senere i magasinet). 2011 føyer seg inn i rekken av år som har vært gode for forbundet, med bra økonomisk resultat, solid medlemsvekst og stadig større synlighet i media.

Jan Olav Brekke, forbundsleder

Styret og de ansatte gjennomførte en strate-

gikonferanse i juni og satte der noen konkrete

mål man ønsker å jobbe mot de neste fem

årene. Konsekvensen av disse strategimålene

er reflektert i budsjettet for 2012. Det blir

krevende, men ikke umulig, å oppnå neste års

budsjettmål - fokuset på medlemsrekruttering

må fortsatt være høyt. Derfor skal vi også

ansette en rekrutteringsansvarlig.

Vi har i løpet av året arrangert flere større

konferanser og publisert flere funn fra Norsk

Ledelsesbarometer. Det har gitt oss god

oppmerksomhet i det offentlige rom. Det

jobbes godt og strukturert med profileringen av

forbundet og jeg er overbevist om at synligheten

vår vil øke ytterligere i tiden fremover.

Fortsatt fokus på HrDet som har gitt oss størst oppmerksomhet er

fokuset på HR-ledelse. Det er et faktum at teo-

riene bak HR er basert på en annen kultur enn

den norske, med amerikanske verdier i bunn.

Det betyr i sterkere grad styring av den enkelte

ansatte. Resultatet blir dårligere arbeidsmiljø og

en fare for vårt egalitære samfunn som vi ønsker

å beholde.

Vi får flere og flere signaler fra seriøse represen-

tanter for HR-faget som ikke ønsker å være med

på denne utviklingen og som dermed hopper

av. Det er oppmuntrende. Én ting er sikkert:

Lederne sitter i førersetet med tanke på fokuset

rundt dette. Det er viktig, men skal vi oppnå

resultater som virkelig monner må flere bli reelt

opptatt av det.

Vi tar derfor initiativet til en konferanse 6.

mars 2012 med aktører fra både motstandere

og tilhengere av HR-utviklingen. Det håper vi

skal gi økt bevisstgjøring. Vi har også kontakt

med alle partier for å fremføre vårt syn på

utviklingen, og har allerede hatt møter med

stortingsrepresentanter fra Ap, SV og KrF.

Ledere i offentlig sektorVi gjennomførte nylig den første konferansen for

ledere i offentlig sektor med mange engasjerte

medlemmer, og får signaler på at vi dekker et

udekket behov. Det gjør meg optimistisk for at

vi skal kunne rekruttere og hjelpe et betydelig

antall medlemmer innenfor dette området i

tiden fremover.

Administrasjonen har fortsatt arbeidet med

å legge arbeidsforholdene best mulig til rette

for våre ansatte. Trivsel er helt avgjørende for

at forbundet skal kunne utføre en best mulig

service overfor tillitsvalgte og medlemmer. Jeg

våger å påstå at vi også i år har et meget godt

arbeidsmiljø internt i forbundet.

Jeg vil også fremheve det gode samarbeidet vi

har i forbundsstyret. Mange viktige saker har

vært behandlet også i år og det har vært mange

friske debatter. Slik skal det være. Styret arbeider

effektivt og er målrettet og konstruktivt i sin

saksbehandling.

takk til alle medlemmer, tillitsvalgte og ansatte for innsatsen i nok et begivenhetsrikt år. ønsker dere alle en god jul og et riktig godt nytt år!

i FOkUs2 paradoksale reaksjoner hos medarbeidere.Thomas J. DeLong og Sara DeLong skriver om

tveeggede sverd i innlegget Managing Yourself:

The Paradox of Excellence hos Harvard Business

Review.

Dette er to av poengene de trekker fram:

tilbakemeldinger

Enere er gjerne veldig opptatt av andres

meninger, og har en tendens til å ta negativ

kritikk innover seg – selv om tilbakemeldingen

inneholder positiv feedback også. Ikke la én

negativ konstruktiv kommentar overskygge alt

du hører.

drevet av skyldfølelse

Skyld motiverer ofte folk til å produsere. Men

samme hvor mye de oppnår, så er det en del

mennesker som føler at de ikke gjør nok. Sett

realistiske mål og vær fornøyd når du når dem.

pOLLinger du mer usikker på din egen jobb nå enn før den europeiske finanskrisen slo til for to år siden?

Nei 60%

Ja 34%

Antall stemmer: 63

fra lederne.no

via Harvard Business Review

@godejord takk for veldig fin tilbakemelding og lykke til med de nettbaserte kursene! - 16. nov

Følg oss på twitter: http://twitter.com/Lederne

Lederne miks Lederne miks

Lederne lanserer nettbasert kompetanseportal: http://is.gd/Cm1gkU de første kursene er coaching, kommunikasjon og motivasjon. #ledelse - 16. nov

- Uakseptabelt regjeringsforslag om "hotbedding", mener Lederne. http://is.gd/ja3ra2 - 17. nov

Lederne på stortinget om Hr-ledelse og faren Hr representerer for fremtidens norske arbeidsliv: http://is.gd/asdziO #ledelse - 9. nov

kvinnelige ledere er mer fornøyde enn mannlige med sin arbeidsplass: http://is.gd/0dyiek #ledelse - 7. nov

16.000 ledende og betrodde ansatte har avholdt kongress: http://is.gd/fajJgn #ledelse - 6.nov

Følg oss også på Facebook: http://facebook.com/Lederne

redde sjeferNoen gruer seg når de skal snakke foran et

publikum. Andre har angst når de skal ta viktige

beslutninger. Enkelte føler redselen komme

sigende når medarbeidere skal sies opp. Dét viser

en undersøkelse det svenske bladet Chef har

gjort blant 500 ledere.

via chef.se

må ha Facebook i arbeidstidenUnge arbeidssøkere dropper arbeidsgivere som

ikke lar dem bruke sosiale medier på jobb.

En ny undersøkelse utført for IT-selskapet Cisco

viser at neste generasjon arbeidstakere styrer

unna arbeidsgivere som ikke tillater bruk av

sosiale medier i arbeidstiden. Selv om lønnen

hos disse skulle være høyere.

For i undersøkelsen viser det deg at én av tre

prioriterer tilgang til sosiale medier, fleksibilitet

og frihet til å velge hvilken mobil, nettbrett eller

andre enheter de skal bruke i jobbsammenheng

– fremfor lønn når de vurderer et jobbtilbud.

Mer enn to av fem forteller at de ville akseptere

en lavere betalt jobb så lenge forventningene

imøtekommes, i stedet for en arbeidsgiver som

ikke kan tilby den samme friheten.

Samtidig ville over halvparten av studentene

som deltok i undersøkelsen takket nei til

et jobbtilbud eller funnet en måte å omgå

bedriftens regler, dersom bruk av sosiale medier

ikke var tillatt.

via hw.no

personlig kriseNår en av dine medarbeidere rammes av en

personlig krise, er det avgjørende hvordan du

som leder håndterer situasjonen.

Når en ansatt blir rammet av en personlig krise

er det avgjørende for bedriften hvordan du som

leder takler situasjonen.

Krisene er mange og høyst forskjellige, men

man skal være usedvanlig heldig om man ikke

går i gjenom en eller to i løpet av yrkeskarieren.

Når krisen rammer en medarbeider blir du som

leder automatisk involvert og din profesionalitet

i saken er avgjørende både for din framtid som

leder, for den ansatte og også for bedriften.

via lederne.dk

Har du opplevd at din arbeidsgiver, direkte eller indirekte, har prøvd å påvirke din bruk av sosiale medier?

Nei 73%

Ja 27%

Antall stemmer: 104

Usikker 6%

Én gang leder alltid lederDe fleste ledere som planlegger å skifte jobb, har

lyst på en ny lederjobb, viser dansk undersøkelse.

Bare åtte prosent av de lederne som planlegger

å skifte jobb, forestiller seg at de ikke skal ha en

ledertittel i sin neste jobb. Over halvparten, 56

prosent, ønsker en mer ansvarsfull jobb, mens 41

prosent ønsker en annen, tilsvarende lederjobb.

Det kommer fram i undersøkelsen Det Danske

Ledelsesbarometer 2011, hvor 3040 ledere fra

ulike ledelsesnivåer i privat og offentlig sektor i

Danmark har deltatt.

via ukeavisenledelse.no

Ledernes kurspakke for 2012 er nå lansert på http://www.lederne.no/kompetanse - 31.okt

Lederne gir støtte etter terroraksjonene 22. juli

Ledernes forbundsstyre vedtok 27. september å bevilge 50.000 kroner som et uttrykk for støtte i forbindelse med terroraksjonenene i Oslo og på Utøya 22. juli. Beløpet deles i to: Det gis 25.000 kroner til Røde Kors og 25.000 kroner til Nasjonal støttegruppe for de etterlatte etter 22. juli.

- Terroraksjonen i Oslo og på Utøya var et angrep på det norske demokratiet. Lederne ønsker å uttrykke medfølelse og sterk sympati med ofrene for terrorhand-lingene og hjelpearbeidet som fant sted denne dagen, og den økonomiske støtten gir et viktig signal fra forbundsstyret i så måte, sier forbundsleder Jan Olav Brekke i en kommentar.

• Nettsiden til Nasjonal støttegruppe for de etterlatte: http://22juli.info.

• Nettsiden til Røde Kors: www.rodekors.no


Lederne i media

norske lederverdier knusesAmerikanske ledelsesmetoder er i ferd med å

knuse norske lederverdier, mener ledelsesorgani-

sasjonen Lederne.

Stadig flere norske ansatte opplever at personal-

avdelingene erstattes av amerikanskinspirerte

Human Resources-avdelinger (HR-avdelinger).

Ifølge Lederne blir HR-avdelingene rene servi-

ceorganer for toppledelsen, mens de ansattes

rettigheter ofres.

– Personalavdelingen har tradisjonelt vært et

bindeledd mellom bedriftens ansatte og ledelse.

Innføringen av strategisk HR i norske bedrifter

svekker de ansattes posisjon overfor topple-

delsen, sier Tor Hæhre, nestleder Lederne

En undersøkelse som De Facto har utført for

Lederne, Norsk Ledelsesbarometer, viser at to av

tre tillitsvalgte enig med ham.

22. sept. 7. sept.

tillitsvalgte mener sjefene ikke lytter til de ansatteSju av ti tillitsvalgte mener at sjefene deres ikke

inkluderer ansatte i viktige beslutningsprosesser,

viser en undersøkelse gjort for ledelsesorganisa-

sjonen Lederne.

Ifølge undersøkelsen mener de tillitsvalgte

at tre av fem bedrifter lar være å involvere

tillitsvalgte når viktige beslutninger for bedriften

skal tas. Undersøkelsen er gjennomført av De

Facto kunnskapssenter for fagorganiserte for

ledelsesorganisasjonen Lederne. Forbundsleder

Jan Olav Brekke i Lederne er overrasket over

konklusjonen. Det er svært verdifullt å lytte til

de ansatte underveis i slike prosesser, mener

Brekke.

– Ansatte som føler seg ignorert og tilsidesatt av

ledelsen, kan gjerne ende opp som umotivert og

negativ arbeidskraft, og i ytterste konsekvens kan

slik dårlig motivasjon gi negative økonomiske

resultater på lang sikt, sier Brekke.

Lederne miks

kvinnelige ledere mest fornøydeKvinnene er mer fornøyde med arbeidsplassen

enn sine mannlige kolleger, viser en fersk studie.

1.600 norske ledere har deltatt i studien der

deres opplevelse av tillit, stolthet og fellesskap

har blitt kartlagt. Studien er gjennomført for

ledelsesorganisasjonen Lederne av analyse- og

rådgivningsselskapet Great Place to Work

Institute

meningsfylt arbeid

Undersøkelsen avdekker at 86 prosent av

kvinnene mener jobben er meningsfylt og ser på

den som noe mer enn bare en jobb. Til sam-

menligning er det 76 prosent av mennene som

opplever arbeidet som meningsfylt.

- Dette tyder på et stemningsskifte i lederrollen

og hvilke egenskaper som verdsettes i arbeids-

livet. Kanskje tradisjonelle kvinnelige egenskaper

har fått større plass, sier forbundsleder i Lederne,

Jan Olav Brekke.

7. okt.

SØKNADSSKJEMA

Klubbens navn:

Org.nr: Kontonummer:

Styreleder:

Kontaktperson:

Postadresse:

E-post: Mobil:

Vi søker herved om å bli godkjent samarbeidsklubb for å selge Nordlysabonnement i 2011.

Informasjon – videre oppfølging: Etter at fotballklubben har sendt sin søknad til Tromsø IL, vil TIL behandle søknaden innen 1 uke. Deretter vil TIL sende et godkjennelsesbrev tilbake til klubben. Nordlys vil så utstyre klubben med salgsverktøy.

Mer informasjon om prosjektet finnes på:

Fyll ut skjemaet, lagre det og send det som vedlegg til:[email protected]

www.til.no

Annonseinfo

Formater: Vi støtter alle vanlige annonseformater som GIF, JPG, HTML og Flash. Størrelser: Toppbanner: 768x150 pixler, max 50 kb. Nettboard: 468x400 pixler, max 50 kb. Skyskraper: 180x500 pixler, max 50 kb. Rektangel: 300x250 pixler, max 50 kb. Minibanner: 468x100 pixler, max 20 kb.

(Ta kontakt hvis det er problematisk å holde seg innenfor disse størrelsene) Flash: Vi kan spille av annonser i alle versjoner av flash-player, men anbefaler å levere i filene i versjon 7 eller 8 dersom det er mulig, da det ennå er mange brukere som ikke vil få vist annonsen i flash siden de har for gammel versjon av flash-player. Alle flash-annonser bør leveres med en jpg eller gif "fallback". Denne vises hvis brukeren ikke har installert flash eller har en eldre flash-player enn det annonsen krever. Linken til annonsøren skal ikke legges inn i flash-annonsen, men man skal i stedet implementere clickTAG i en knapp i annonsen: on (release) { getURL(_root.clickTAG, "_blank"); } Hvis du ønsker flere ulike linker på ulike steder i annonsen, legger du inn clickTAG1, clickTAG2 etc på de ulike knappene. Husk å sende med URL til linkene. CPU-bruk Macromedias Flash-spillere benytter seg av datamaskinens prosessor CPU (Central Processing Unit) når den håndterer animasjon, masker og når den kjører kode og utfører beregninger i Flash. Filer som inneholder avanserte animasjoner, transformasjoner, looper og tidsstyrt funksjonalitet tar større andel av datamaskinens prosessorkraft relativt sett. Om en annonse krever for mye prosessorkraft kan det påvirke ens egne eller andres annonser. En liten topp på 20-30% er helt normalt. Men om ikke CPU-bruken stabiliserer seg på et relativt lavt nivå, bør det gjøres endringer. DN.no forbeholder seg retten til å fjerne annonser som fungerer dårlig eller bruker urimelig mye CPU umiddelbart og uten videre varsel. Lyd: Lyd er kun tillatt hvis den aktiviseres ved klikk, og alle lyder skal godkjennes av oss før de legges ut. Husk stoppknapp. Annonser med video: Vi kan spille av video i flash-annonser. For å gjøre dette må videoen ligge i en egen fil, som blir hentet opp gjennom hovedannonsen. Denne videoen skal ikke lastes automatisk, men idet brukeren gjør en aktiv handling, altså ved mouseover, klikk eller lignende. Lyd, se eget punkt. Dersom det er ønskelig, kan filmer hentes (feedes) fra vår server, ta kontakt med oss for tekniske detaljer.

kOngress 2011

16.000 ledende og betrodde ansatte har avholdt kongress

Lederne, organisasjonen for Norges ledere og teknisk og merkantilt ansatte, avholdt 4. og 5. november sin årlige kongress på Gardermoen. Det gjorde den med et rekordstort antall med-lemmer.

Tekst & foto: Sverre Simen Hov

Ledernes medlemstall har økt med over 20

prosent siden 2006, og organisasjonen har

aldri vært større i sin 101 år lange historie. 103

tillitsvalgte, æresmedlemmer, ansatte og gjester

var samlet på årets kongress. Den ble preget av

effektiv saksbehandling, konstruktive løsninger

og god stemning.

Fjerning av distriktsleddetDet var ventet debatt rundt forslaget om å fjerne

distriktsleddet i regionene. Her jobbet imidlertid

en utvidet redaksjonskomité med personer

fra alle regionene frem et kompromissforslag

kvelden før behandlingen. Dette forslaget

resulterte i enstemmig støtte blant delegatene.

- Det er en stor styrke for forbundet vårt at

vi finner så gode løsninger der ingen føler seg

som tapere. Jeg er stolt av å være medlem av et

slikt forbund, sa Ragnar Vågen fra talerstolen.

Han er blant annet leder for Ledernes avdeling

Kvinnherad og leder for distrikt Hordaland.

Dirigent Tor Magne Ege oppsummerte

diskusjonen enkelt og greit: - Trenger vi en

avstemming over dette eller er det bare rope

halleluja?

god økonomioppfølgingForbundsleder Jan Olav Brekke åpnet kon-

gressen og ønsket

velkommen til to dager

med gode og konstruk-

tive debatter for å gjøre

forbundet beredt til å

møte nye utfordringer.

Nestleder Tor Hæhre

foretok godkjenning av

årsrapporten for 2010,

mens personal- og

administrasjonsleder

Kjetil Haave presenterte

Ledernes økonomi.

- Det å presentere

økonomi i Lederne er alltid en glede.

Vi er veldig tett på økonomien i

forbundet, med god oppfølging av alle

prosjekter, sa Haave.

Årsrapporten, regnskapet og interne

revisorers beretning for 2010 ble

enstemmig godkjent uten kommen-

tarer. Det samme ble ny kontingent,

budsjettet for 2012 og administra-

sjonen og styrets arbeid med 5-års

budsjett og strategiplan. Dette arbeidet

ble det gitt ros til fra talerstolen.

nettbaserte kurs og abrigoHæhre og kommunikasjonsleder Sverre Simen

Hov presenterte de nye, nettbaserte kursene som

er utarbeidet i samarbeid med Euro Business

School, som ble lansert i midten av november.

Hæhre presenterte også medlemsutviklingen,

som er positiv i alle regioner. Hov la frem status,

regnskapsrapport og revisors beretning for

mødrehjemmet Abrigo i Brasil, som Lederne

gir økonomisk støtte til. Dette er Ledernes

samfunns- og samvittighetsprosjekt.

enigheten rundt bortfall av distriktsleddetRedaksjonskomiteen og representanter fra hver region var samlet for å finne et felles grunnlag rundt fremtidig drift av regionene:

• Regionene er enige om at de gamle distriksgrensene

skal legge grunnlaget for representasjonsvalgene.

• Regionene er enige om at det skal sees på nedleggelse av

distriktene. Intensjonen er nedleggelse av distriktsleddet i 2012.

• Den enkelte regions behov for tilpassing ved nedleggelse

av distriktsleddet legges frem som forslag fra de regionene

som ønsker det for landsmøtet i 2012. Regionutvalgene som

berøres begynner arbeidet med dette straks og forslagene

må være inne før forslagsfristen for landsmøtet 2012.

Kongressen på Gardermoen 2011.


Komiker Freddy Kjensmo underholdt under kongressmiddagen.

Hedersmerkevinnerne Hege Wold, Olav Malmerengen, Kjell Bogstrand og Tor-Ivar Kaldhussæter.

Ragnar Vågen fikk forbundets hedersmerke og settes pris på av forbundsstyremedlemmene for region Vest, Jan Roald Nysæther (t.v.) og Eivind Mikkelsen (t.h.).

Personal- og administrasjonsleder Kjetil Haave legger frem forbundets regnskap for 2010. I bakgrunnen f.v. sekretærene Trond Jakobsen og Susanne Slaatsveen, og dirigentene Liv Spjeld By og Tor Magne Ege.

Det ble også gitt generelle orienteringer

om Unge Lederne, studentmedlemskap

og de sentrale kursene, som blir fulltegnet

nesten før de offentliggjøres. I tillegg

ble det orientert om ansettelsen av ny

områdeleder i region Olje og gass.

Dirigenter på kongressen var Tor Magne

Ege (region Olje og gass) og Liv Spjeld

By (region Vest), mens sekretærer var

områdelederne Susanne Slaatsveen, Trond

Jakobsen og Gudmund Gulbrandsen.

Æresmedlemskap til Harald magne bjørnsenPå kvelden ble det delt ut hedersmerker

til fem tillitsvalgte og æresmedlemskap til

Harald Magne Bjørnsen, Carl Jensenprisen

(årets avdeling) til Aker Solutions og en

oppmerksomhet til Gunnar Skansen fra

Trondheim. Skansen var dagen før på

Slottet der han fikk Kongens fortjeneste-

medalje i sølv (se egne saker). Komiker

Freddy Kjensmo bidro til å trimme

lattermusklene.

For Lederne har utviklingen siden 1910

gått fra å være et rent arbeidslederfor-

bund for industrien til i dag å være en

organisasjon med medlemmer på de fleste

ledelsesnivåer og i de fleste bransjer.

Mellom landsmøtene hvert fjerde år er

den årlige kongressen forbundets høyeste

beslutningsorgan. Landsmøtet arrangeres

i Drammen av Ledernes region Sør 16. og

17. november 2012. Her skal det i tillegg

til de vanlige kongress-/landsmøtesakene

gjennomføres valg. Valgkomiteen er godt

i gang med sitt arbeid, og ledes av Harald

Magne Bjørnsen i Aker Solutions.

Ove Benjaminson (region ” Ulja” og gass) deklamerer Jakob Sande og får stor respons.

kOngress 2011

Vinner av Carl Jensenprisen for årets avdeling i 2010 ble avd. 184 Aker Solutions i region Olje og gass. Prisen er oppkalt etter forbundets første forbundsleder i 1910, og vinneren kåres hvert år av forbundsstyret.

Tekst: Sverre Simen Hov

Prisen ble delt ut første gang under feiringen

av Ledernes 100-årsjubileum i Håkonshallen,

Bergen i september 2010. Vinner av Carl Jensen-

prisen 2009 ble avdeling Kristiansund (region

Midt-Norge).

Kåringen gjøres ut fra et sett kriterier, og skal

synliggjøre innsatsen i avdelingene for å skape

aktivitet og rekruttere nye medlemmer.

Til Carl Jensenprisen 2010 innstilte fem region-

møter/regionutvalg én avdeling fra sin region,

og sendte inn til forbundsstyret en begrunnet

nominasjon med presentasjon av avdelingen.

kandidater til prisen i 2010 var:• Region FLF: Avdeling Coop Orkla

Møre Butikklederklubb.

• Region Midt-Norge: Avdeling Molde.

• Region Nord: Avdeling Mo i Rana.

• Region Olje og gass: Avde-

ling Aker Solutions.

• Region Vest: Avdeling Bergen.

Vinneren ble altså avd. 184 Aker Solutions. I re-

gion Olje og gass sin begrunnelse heter det blant

annet: ”For å samle alle Ledernes medlemmer fra

de ulike bedriftsgrupperingene i Aker Solutions

ble avdelingen opprettet, blant annet for å

kunne drive en mer effektiv medlemspleie og få

et sterkere fokus på rekruttering av potensielle

nye medlemmer.

Medlemsaktiviteten er meget høy da det blir

avholdt separate bedriftsmøter på alle plan

der avdelingsleder og områdelederne stiller

opp. Fokus på rekruttering er aktuelt og en har

merket en økning i medlemstallet for de ulike

bedrifter.

Avdelingen har også flere sentrale posisjoner.

Ett medlem i forbundsstyret og to i kongressen.

Avdelingsleder Harald Magne Bjørnsen er

konserntillitsvalgt i Aker ASA og sitter i

konsernstyret, samtidig er han heltidstillitsvalgt

i kombinasjon Aker ASA og Aker Solutions.

Avdelingsleder er også leder for Ledernes

valgkomité for kongressen i 2012. Videre har

han medvirket til gjennomføring av flere sentrale

aktiviteter og konferanser.

På bedriftsplan i avdelingen har flere lokale

klubber rekruttert nye tillitsvalgte som sitter i de

lokale styrer. I Aker Subsea er det kvinnelig leder

og det rekrutteres nå i større grad kvinnelige

medarbeidere.”.

Leder for avdeling 184 Aker Solutions, Harald Magne Bjørnsen, tok i mot Carl Jensenprisen for årets avdeling 2010 på kongressen på Gardermoen.

Carl Jensenprisen 2010 til Aker Solutions


Det var en rørt Harald Magne Bjørnsen, heltidstillitsvalgt i Aker Solutions, som ble tildelt Ledernes æresmedlemskap under årets kongress-middag.

Bjørnsen har vært medlem av Lederne siden

1985. Han har hatt klubbledervervet i Aker

Elektro i 21 år og alltid vært meget aktiv i Aker-

systemet. Han ble leder av Aker Samarbeidsut-

valg (SU) i 1999, og ble første Ledernemedlem

som konserntillitsvalg i Aker ASA. Han sitter i

dag i bedriftens konsernstyre.

Bjørnsen deltok aktivt for at Aker Solutions fikk

samlet alle Ledernes medlemmer i egen avdeling

– avdeling 184 hvor han sitter som leder. Han er

sterkt engasjert i Ledernes region Olje og gass,

og har bidratt til regionkonferanser og industri-

konferanser med meget høy standard. Han blir

også benyttet av Lederne som foredragsholder

på blant annet kurs for topptillitsvalgte, og sitter

nå som leder av valgkomiteen før landsmøtet

2012.

3. november var en stor dag for Gunnar Skansen, som i 50 år jobbet for det som nå heter Kverneland Bil i Trondheim. Da fikk han Kongens fortjenestemedalje i sølv på Slottet.

Tekst & foto: Kjell Engelsås og Sverre Simen

Hov

På Ledernes kongress, som ble arrangert på

Gardermoen samtidig, ble Skansen hedret under

kongressmiddagen. Han har i over 30 år vært

aktiv tillitsvalgt i Ledernes avdeling Trondheim.

Som 16-åring i juli 1959 ble han ansatt som

hjelpearbeider hos firmaet Bjarne Wist AS.

Etterhvert fikk han lærekontrakt og tok fagbrev

som bilmekaniker (motor og understellrepa-

ratør). Han ble kundemottaker på verkstedet,

og meldte seg inn i Lederne (daværende

Norges Arbeidslederforbund). Fra 1981 var han

verksmester og fra 1997 teknisk leder.

Gunnar Skansen gikk av med pensjon i

september 2009, etter over 50 år i samme

bedrift. Det er meget få som holder ut så lenge

i en bilbedrift. Gunnar har siden da fungert

som vikar/tilkallingshjelp på delelageret. Han

har over 32 år sammenhengende medlemskap i

Lederne.

Gunnar Skansen ble gjort heder på under kongressmiddagen. I bakgrunnen forbundsleder Jan Olav Brekke.

Det var en beveget Harald Magne Bjørnsen (t.h. - heltidstillitsvalgt i Aker Solutions) som under kongressmiddagen ble tildelt forbundets høyeste utmerkelse, æresmedlemskap, av forbundsleder Jan Olav Brekke.

Æresmedlemskap til Harald Magne Bjørnsen

50 år i samme bedrift ble belønnet med Kongens fortjenestemedalje

Gunnar Skansen hilser på Kong Harald under overrekkelsen av Kongens fortjenesteme-dalje i sølv 3. november. Til venstre Hanne Skansen. (Foto: Lise Åserud, Scanpix).

SAS har lenge vært i en prekær økonomisk situasjon med mange omstillinger. Det betyr ikke at de kan omgå lovverket eller unngå å kommu-nisere med sine ansatte og tillitsvalgte. En fersk lagmannsrettsdom kan bli prinsipielt viktig.


I den rettskraftige og enstemmige dommen slår

Eidsivating lagmannsrett fast at Tore André

Halvorsen (48) ble usaklig sagt opp, og at SAS

må betale alle saksomkostninger. Æren for

resultatet tilskrives i stor grad bunnsolid arbeid

fra Harald Høier, tillitsvalgt for Ledernes med-

lemmer i SAS, som sørget for å dokumentere

omorganiserings- og nedbemanningsprosessen

ved sine skriftlige henvendelser til SAS. Dette

fortsatte han med selv om SAS ikke besvarte

brevene.

Lyn fra klar himmelHalvorsen fikk oppsigelsen 26. april 2010. Den

ble begrunnet i selskapets vanskelige økono-

miske situasjon og innskrenkninger i forbindelse

med omorganiseringen. SAS hadde imidlertid

ikke gjort hjemmeleksen sin.

- Oppsigelsen kom som lyn fra klar himmel

siden jeg er den eneste i Norge som gjør nettopp

denne jobben, sier Halvorsen til magasinet

Lederne. - Jeg opplevde stor mangel på

informasjon, og selskapets vurderinger ble ikke

synliggjort for meg. Det var derfor ikke vanskelig

å involvere min tillitsvalgte, og å sammen med

Ledernes advokater ta ut stevning mot SAS, sier

han.

Han har jobbet i SAS i 25 år og vært medlem

av Lederne siden 1988. Stevningen av arbeidsgi-

veren ble tatt ut 8. juni 2010.

ikke saklig utvelgelseskretsI en nedbeman-

ningssituasjon følger

det av kravet til en

saklig oppsigelse

at arbeidsgiver

plikter å foreta en

saklig utvelgelse

etter en forsvarlig

saksbehandling. Det

er også krav om

konsekvent bruk av

på forhånd fastsatte

retningslinjer.

I saken mot

Halvorsen fulgte

ikke SAS kravene til

en forsvarlig saksbehandling, og benyttet ikke en

saklig utvelgelseskrets overfor ham. Kort tid før

han ble definert overtallig ble han plassert i en

nyopprettet enhet, opprettet i omorganiserings-

og nedbemanningsprosessen. Det var denne

enheten SAS benyttet som utvelgelseskrets

overfor Halvorsen. Denne enheten reflekterte

ikke Halvorsens stillingsmessige tilhørighet

gjennom mange år, og det var ingen grunn til

å behandle ham annerledes enn hans kollegaer

som fikk en bredere vurdering.

- ikke overraskende dom- Lagmannsrettens dom bør etter mitt syn

ikke ha kommet veldig overraskende på SAS,

sier Ledernes advokat, Oddvar Lindbekk i

advokatfirmaet Norman & Co. Sammen med

advokat Nikolai Norman i samme firma bisto

han Halvorsen.

- Lagmannsretten slår fast at kravene til saklighet

eller normale prosedyrer ikke kunne tilsidesettes,

selv om selskapet var i en prekær økonomisk

situasjon. Retten slår videre fast at SAS ikke

hadde grunnlag for å benytte en så liten utvel-

gelseskrets overfor Halvorsen som de gjorde. I

den sammenheng legger retten særlig vekt på

fremgangsmåte og saksbehandling i forbindelse

med at SAS betraktet den nyopprettede enheten

som en egen utvelgelseskrets, inkludert avvik fra

den øvrige nedbemanningsprosessen.

SAS mente for øvrig at selskapet kunne benytte

det laveste avdelingsnivået i organisasjons-

strukturen på oppsigelsestidspunktet som

utvelgelseskrets overfor Halvorsen, uavhengig av

strukturens varighet. Dette også til tross for at

SAS, på samme tid som Halvorsen ble oppsagt,

vurderte og omplasserte andre ansatte på tvers

av slike underavdelinger, altså etter en bredere

sas måtte gi seg

– viktig dom om usaklig oppsigelse

Foto: SAS.


Høiers råd til andre tillitsvalgte

• Som tillitsvalgt må vi ha papirene i orden – helst skriftlig.

Vi kommer ingen vei uten orden i sysakene.

• Vær standhaftig! Stå på! Ikke gi deg!

• Lær dine rettigheter og plikter.

• Følg prosessene i bedriften din. Vær gjerne kritisk, men konstruktiv og ryddig.

• Prøv å komme så tidlig som mulig inn i sakene.

• Gjør ting riktig, selv om bedriften prøver seg på urent spill.

• Bruk fagorganisasjonen du har i ryggen og dens ressurser.

vurdering på et høyere avdelingsnivå.

- Dersom SAS hadde vunnet frem med dette

ville det åpnet for omgåelse av stillingsvernet

og å styre resultatet av en nedbemanning på

en måte som hittil ikke har vært akseptert, sier

Lindbekk.

skoleeksempel på godt tillitsvalgtarbeidLindbekk fremhever rollen i saken til avdelings-

leder i Ledernes avdeling i SAS, Harald Høier.

- Resultatet må i stor grad tilskrives Høier, og

saken illustrerer godt betydningen av en trygg

fagorganisasjon, sier Lindbekk.

Høiers aktive arbeid for å opplyse saken og

ikke minst hans skriftlige henvendelser til SAS

ble, selv om henvendelsene ikke ble besvart av

SAS, avgjørende for å få kjent oppsigelsen av

Halvorsen ugyldig. Høier er leder for bedrifts-

utvalget i SAS, og har nådd frem med alle

oppsigelsessaker han har frontet for Lederne og

ment måtte overprøves.

- Jeg visste at bedriften ikke hadde en sterk

sak, og følte at vi ville vinne til slutt selv om vi

tapte i tingretten. I tingretten hadde jeg sterke

habilitetsspørsmål til den ene dommeren, en

pensjonert ansatt i NHO Luftfart. Nå er det godt

å vite at Halvorsen får beholde stillingen og at

Lederne får refundert sine saksomkostninger. Vi

hadde ikke klart dette uten Lederne i ryggen.

Saken viser viktigheten av å være medlem i en

organisasjon som tar sine medlemmer på alvor,

sier Høier.

mange stygge sakerDet har vært noen tøffe år å være tillitsvalgt

i SAS. Høier har en heltidsjobb i tillegg, men

understreker at det også har vært lærerike år.

- Ansatte med flere tiår i selskapet og dermed en

sterk identitet knyttet opp mot SAS opplever

ofte oppsigelse som et knyttneveslag. Vi har hatt

eksempler på selvmordsforsøk når en ansatt har

vært i en slik situasjon, forteller han.

- Halvorsen har imidlertid hatt en svært

sterk psyke til tross for usaklig oppsigelse og

manglende informasjon fra selskapet, sier Høier.

Halvorsen er på fritiden aktiv fjellklatrer og

kjører racerbil.

sint, men stoltTore André Halvorsen er selv full av rosende

ord om Høier. - Han har gjort en kjempejobb

for meg og mange andre medlemmer, forteller

Halvorsen.

Han ble sint og forbannet da oppsigelsen kom.

Selv om han klarte å ikke la det gå inn på seg ble

situasjonen usikker og slitsom for de han hadde

rundt seg – familie, venner og kolleger.

- Etter 25 år er man jo glad i kollegene,

arbeidsplassen og bedriften. Jeg har alltid vært

stolt av å jobbe i SAS, men ble sint over å havne

i en slik situasjon. Det opplevdes som at folk

uten erfaring fra luftfart kom inn og gjorde mye

ugagn. Jeg har imidlertid klart å distansere meg

fra det, og vil gjerne gi ros til bedriften for at de

har klart å skille mellom den pågående saken og

det at jeg fortsatt har jobbet her, understreker

han. Nå ser han frem til mange år videre i den

nordiske flykjempen.

Tillitsvalgt Harald Høier (t.v.) og Tore André Halvorsen, som vant mot SAS i lagmannsretten.

- Dersom SAS hadde vunnet frem med dette ville det åpnet for omgåelse av stillingsvernet og å styre resultatet av en nedbemanning på en måte som hittil ikke har vært akseptert, sier Ledernes advokat Oddvar Lindbekk hos Norman & Co.

Camilla Hanneli Batalden mener at et feil-trinn som ofte gjøres, er å la lederutviklingen bli et prosjekt som blir satt ved siden eller utenfor organisasjonen. (Foto: Bjørnson)


Lederutvikling - penger ut av vinduet?

Norske firma bruker stor summer på lederutvikling, men ikke alle får resultatet de ønsker. Organisasjonssy-kolog Camilla Batalden har funnet ut hvorfor noen lykkes, mens andre feiler. Både analyse, metode og maktspill er faktorer som kan ødelegge.

Tekst: Ann-Mari Gregersen

- Mange virksomheter investerer store summer i

lederutvikling samtidig som det ikke er entydige

retningslinjer for hva som utgjør god praksis

for lederutvikling. Det finnes et uttall populære

metoder og retninger, men svært få effektstudier

som sier noe om effekten av lederutvikling

utover generell tilfredshet og økt kunnskap hos

lederne. Lederutviklingens effekt på organi-

sasjonens resultater er oftere vanskeligere å

måle, eller den blir ikke målt i det hele tatt, sier

Camilla Hanneli Batalden, partner hos Bjørnson

Organisasjonspsykologene i Sandnes i Rogaland.

satt på sidenHun har nylig levert sin spesialistoppgave,

«The dilemma of evidence based practice in

leadership development». Der går hun gjennom

flere metastudier på effekten av lederutvikling.

Som spesialist i organisasjonspsykologi har hun

arbeidet mye med både private og offentlige

virksomheter. Mest erfaring har hun likevel med

lederutvikling og -veiledning, og hun har selv

sett hvordan problemene kan oppstå.

- Et feiltrinn som ofte gjøres er å la lederutvik-

lingen bli et prosjekt som blir satt ved siden eller

utenfor organisasjonen, uten at organisasjonen

i sin helhet er involvert. Oppgavene lederne

arbeider med i lederutviklingsprogrammet må

være relevante, og den pedagogiske tilnær-

mingen må tilpasses den aktuelle organisasjonen

og lederne som skal utvikles, forteller Batalden.

Fra sensitivitet til coachingMen før vi ser på hvilke kriterier som skal til for

å lykkes, og hvilke feller du ikke skal gå i, tar vi

et skritt tilbake. Når startet vi egentlig i Norge

med lederutvikling, og hvilke metoder brukes?

- Det er faktisk ganske

gammelt. En startet først

med rasjonell bedriftsle-

delse gjennom stiftelsen

IRAS på midten av

1920-tallet, og lederutvi-

klingsprogrammer som vi

kjenner dem i dag hadde sit opphav gjennom

stiftelsen av Administrativt Forskningsfond i

1953. I løpet av de siste 40 årene har lederut-

viklingen vært gjennom en teoretisk utvikling

fra 70-tallet med søkelys på sensitivitetstrening,

så over til transformasjons-ledelsesteori. I

transformasjonsledelse er evne til å inspirere

sentralt, og lederne fremstår som rollefigurer

På 1990-tallet ble snakket mye om coaching

og endringsledelse. Nå ser vi mer på at ledelse-

utvikling skal tilrettelegges for organisasjonen

lederne er i. Du må selvsagt ha administrativ

kompetanse og fagkompetanse for faget du leder.

Men så skal du også ha samspillsferdigheter og ta

deg av de ansatte. Psykologene, som oss, blir da

satt på relasjonsbiten, sier Batalden.

Det er derimot ikke studert mye på effekten av

metodene som blir brukt. Hun forteller her om

de vanligste lederutviklings-metodene.

360 graders feedbackHer er det medarbeideren, leders leder og

sideordnede samt leder selv som evaluerer

lederen. Det handler om at lederne i forkant har

sagt at vi vil utvikle oss på et eller flere felt. Så

melder respondentene tilbake hvordan lederne

har håndterte dette. Så får lederen en rapport,

og blir fulgt opp individuelt av sin leder eller

fagpersoner som er leid inn. Så er det viktig med

oppfølging, enten en årlig eller etter 6 måneder.

Det som er viktig her, er at tilbakemeldinger

generelt ikke er garanti for endring. De må

følges opp.

“Lederutvikling bestilles som regel fra Hr-avdelingen, en sjelden gang er det fra en toppleder selv„

executuive coachingDette er et amerikansk begrep, og er mye brukt

i Norge. Med denne typen coaching menes

at noen med ledererfaring, en terapeut eller

veileder er i samtale med en leder og er dennes

sparringspartner. Coachen skal hjelpe lederen i å

reflektere rundt egen ledelse. Det er varierende

resultater med denne metoden. Det er ikke

formelle krav til å være coach. I Norge har vi

problemer med å definere hva coaching egentlig

er. All type form av individuell ledelsesutvikling

og støtte kan fungere for lederen som person,

uten at det nødvendigvis gir effekt på bedrifts-

nivå.

mentoringDette er ganske vanlig i Norge, og mentoring

kan være svært viktig. Du har noen som har

ledererfaring som gir deg gode tips, råd og

veiledning. Den beste mentoren du kan ha, om

målet er å klatre eller få større ansvar, er en

innad i din egen organisasjon. Enten en som er

over deg, eller innen samme fagområde. Det ser

vi gang på gang i studier, at dette gir den beste

veksten og karriereutviklingen for adepten.

nettverkNettverk er sentralt i ledelsesutvikling. Det

er godt å ha likesinnende å snakke med om

lederproblemer. Mange har fagnettverk i sin

bedrift, men etter de tilbakemeldingene jeg får

fungerer de ikke så ofte. Skal de fungere som

ledelses-utvikling, må formålet være klart.

JobboppgaverDet som vi kaller for strekk-oppgaver, kan være

smart i en utviklingsprosess. Det kan fungere

slik: Er du veldig flink, vil bedriften belønne deg

og sende deg til nye muligheter og utfordringer.

Du får ansvaret for alle operasjoner i et spen-

nende land. Det er en gulrot. Du lærer hands-

on, og når du kommer i en ny situasjon må du

tilpasse deg, feile og oppleve angst og mestring

på samme tid. Dette gir deg anledning til å

vokse og utfordre

deg selv. Slike

oppgaver bør gis

med et oppføl-

gingsapparat som

for eksempel en

mentor som den

enkelte kan sparre

med. Det er viktig

at de som får slike jobber, opplever at oppgavene

ikke overgår eget mestringsnivå. Hvis ikke blir

slike oppgaver mer ødeleggende enn utviklende.

aksjonslæringDette er metoden det er skrevet mye om. Det

mest vanlige i Norge med hensyn til lederut-

vikling er klasseromslæring og grupper knyttet

til tema en tar opp. Aksjonslæring handler om

å arbeide seg i gjennom relevante problemstil-

linger som oppstår i bedriften, så samtidig

som du utvikler deg, er du med på å bidra til

bedriften. I etterkant evaluerer en hvordan en

arbeidet med den aktuelle saken. Det som er

bra, er at du arbeider med relevante lederutfor-

dringer i bedriften, og bedriften har en anledning

til å gjennomgå egen praksis.

derfor går det galtCamilla Hanneli Batalden har lest seg gjennom

mange studier. Hun fant at det er flere årsaker til

at lederutvikling ikke går den rette veien.

- En grunn er at det ofte er feil i selve diag-

nosen som bedriften har stilt. For hva trenger

firmaet? Lederne har gjerne et perspektiv, mens

medarbeiderne har et annet. Det er sentralt å

stille spørsmålet; hva trenger vi egentlig? Se

så hvordan de ulike lederne for avdelingene

reagerer. Bruk medarbeidersamtalene og spør

hva de ansatte vil. Mange organisasjoner har

mange nyttige styringsverktøy for å finne ut

dette, men de bruker dem ikke aktivt. Bruk tid

på dette før dere sender avgårde en bestilling.

For trenger dere virkelig coaching? Er det ikke

prosjektledelse dere trenger å bli bedre på?

En annen faktor Batalden mener er lurt å huske

på, er maktspillet som foregår.

- Både bedrifter og eksterne konsulenter må ta i

betraktning uformelle strukturer og allianser og

hvordan de spiller inn på prosesser. Får du ikke

med deg alle på en utvikling, så har du feilet fra

starten. Den biten kan ikke understrekes sterkt

nok.

ser bare én metodeHar du gjort dette rett, er det fremdeles noen

feller å falle i.

- Metoden en velger bør være basert på analysen

i forkant. Det kan være folk innen en bedrift

som er helfrelst på en metode, eller har lest en

“programmene som viser seg mest effektive, var der toppledelsen var sterkt inne„


bok og ser seg dermed blind på andre løsninger.

De har funnet sin perfekte hammer. Dermed er

alle problemer en spiker og kan løses med det.

Bestilleren bør være åpne fra råd fra andre og

være mer lydhør over hva som trenges. Konsu-

lentene på sin side kan bli bedre til å stille gode

spørsmål. Det jeg alltid synes er bra, er å spørre:

Hva ønsker du av dette? Hva ønsker medarbei-

derne? Hva har dere forsøkt før som fungerte?

For alle har gjort noe som har vært bra.

Det siste området som bør tenkes på, er hvem

som skal involveres.

- Lederutvikling bestilles som regel fra

HR-avdelingen, en sjelden gang er det fra

en toppleder selv. Da tenker HR; vi har fått

lederutvikling på plass, vi har fått leverandør og

nå er vi klare. Hovedspørsmålet bedriften bør

stille seg er hvordan de skal kunne integrere

den nye lærdommen i egne systemer. Samt

hvordan de skal følge opp lederne som har vært

i utviklingsprogram. Vi som konsulenter kan bli

flinkere til å stille dette spørsmålet i forkant,

mener Batalden.

toppledelsen er nøkkelenDette er altså de vanligste fellene, og mange

går i dem. Noen styrer unna alt dette, og legger

dessuten til noen ekstra faktorer som gjør at

utviklingen av ledere faktisk blir en utvikling.

- De programmene som viser seg mest effektive,

var der toppledelsen var sterkt inne, sammen

med HR og lederne som skulle gjennom

utviklingsprogrammene. Organisasjonene som

lykkes har et fantastisk godt samarbeid mellom

alle ledd. De har definert lederutvikling som

en intern prosess, selv om de gjerne får ekstern

hjelp. De snakker om å evaluere kontinuerlig,

og er drivende opptatt av å lete etter talenter,

forteller Batalden.

Det at toppledelsen involverer seg, kan ikke

understrekes godt nok.

- Signalene fra de ansatte er at betyr mye

dersom de deltar på programmene, og også hilser

personlig på alle deltakerne. Det er et sterkt

signal, sier Batalden.

Hun mener også at samsvar mellom verdier og strategiske målsetninger er sentralt.- Jeg tror at norske bedrifter nå er blitt enda mer

bevisst på verdier, og tar det seriøst. Det er ikke

lengre bare fine ord en har på et papir. Det er

blitt mer

veiledende

prinsipper,

og det er

viktig å ta

med seg i

lederutvik-

ling.

mange veier til romSelv har

Camilla

Hanneli

Batalden

fått noen

aha-opple-

velser mens

hun gjorde

oppgaven.

- Jeg har tenkt på oppdrag som kunne gått

bedre. For jeg ser at det er mye som skal klaffe.

Du skal stille rett diagnose og behovsanalyse. Su

skal møte forventningene lederne har, både om

hva som er god ledelsesutvikling og hva som er

en god konsulent. Selv har jeg lært at jeg kan

bli enda flinkere til å følge opp, å ta den ekstra

telefonen.

til dagens ledere har hun helt til slutt en klar oppfordring.- Ikke kompliser ledelsesutvikling så mye. Det

kan være mye forskjellig, og det er mange måter

å gjøre det på. Det viktigste er at dere utnytter

interne ressurser og de ansattes kunnskaper!

biOgraFi

navn: Camilla Hanneli Batalden

Utdanning: Cand. Psychol. fra 2002 ved Universitetet i Tromsø, med hovedoppgaven «Post Traumatic Stress, Violence and Coping Strategies - an empirical study among clients seeking help for violent behavior». Hun har også BIs kursprogram i prosjektledelse. Fullførte IAP’s spesialiseringsprogram for psykologer innenfor organisasjonspsykologi. Leverte i år oppgaven «The dilemma of evi-dence based practice in leadership development», som ga henne tittelen spesialist.

stilling: Faglig leder for assessment og partner i Bjørnson Organi-sasjonspsykologene i Sandnes.

Finanskrisen

En vanlig dag i sivilisasjonens vugge5. oktober lammet en generalstreik igjen Hellas. Tog, ferjer og fly stanset. Skoler, rettslokaler, museum og arkeologiske severdigheter som Akropolis holdt stengt mens sykehus ble drevet med minimumsberedskap. På Syntagma Square foran parlamentet i Athen samlet 16.000 streikende seg.

Tekst og foto: Sverre Simen Hov

I det jeg nærmer meg Syntagma Square denne

dagen øker antallet demonstranter, faner og rop.

På selve plassen dominerer unge mennesker

med gassmasker. De vil ikke bli tatt bilde av.

En demonstrant løper bort til meg og vil vite

hvorfor jeg tar bilder og hvor jeg er fra. ”If the

police see your photos they will…” sier han og

stryker megetsigende en finger over halsen sin.

Jeg spiller naiv nordmann og slipper unna med

kamera i behold.

Stemningen jages opp. De unge med gassmas-

kene kaster brostein mot politiet. Plutselig

smeller det i politiets tåregassgranater. Jeg søker

tilflukt på nærmeste restaurant og får panora-

mautsikt fra andre etasje. Nå beveger bølgen

av demonstranter seg tilbake. De eldre, roligere

demonstrantene forbanner volden fra de yngre

demonstrantene. Alle flykter med rennende

øyne.

Et visir av metall senkes rundt restauranten og i

en halvtime kan jeg ikke se hva som skjer. Men

drønnene utenfor taler sitt språk: Politiet rydder

plassen med tåregass og batonger.

Ute på plassen igjen er den så å si ryddet. Noen

ligger utslått på bakken, andre går med tørkle

foran ansiktet. En eim av gass ligger i luften. Jeg

kommer meg vekk og ut av sentrum.

Hellas er demokratiets og den vestlige sivilisa-

sjonens vugge. Nå er de også den europeiske

finanskrisens vugge, som symbolet på statlig

overforbruk, løgner og uansvarlighet.

Det er ikke rart folk er forbannet. De har blitt

lurt trill rundt i valg etter valg. Nå sier politi-

kerne deres at de må betale prisen.


Finanskrisen

Greske politikere har over flere tiår tatt opp astronomiske lån og skjult gjelden for både eget folk og EU. Den gresk tragedien har denne høsten vært nær ved å knekke hele eurosamar-beidet. Forbundslederen for Ledernes søsterorganisasjon i Hellas er oppgitt.


Magasinet Lederne tok en prat med Michael

Pagidas, som er forbundsleder for Ledernes

søsterorganisasjon EASE i Hellas. Han tror 2012

blir et smertefullt år, og er klar på årsakene til

krisen:

• Karriere- og familiepolitikere har styrt

Hellas gjennom flere tiår med lite

praktisk tilnærming til det virkelige

livet. Nødvendige skatte- og nærings-

livsreformer er ikke blitt gjennomført.

• Greske politikere og de mektige fagorganisa-

sjonene har en mentalitet om privat initiativ

som ”fiende”, og at alle løsninger er å finne i

stadig voksende offentlige løsninger. Private

initiativ som strupes av dårlig tilpasset

regelverk, kombinert med korrupsjon og

ekstreme velferdsordninger i offentlig sektor,

har erodert motivasjonen for å betale skatt.

• Den enorme offentlige sektoren har hatt

svært gunstige arbeids- og pensjonsbetin-

gelser selv om mange knapt har hatt andre

arbeidsoppgaver enn å administrere seg selv.

- Til å finansiere det offentlige forbruket har po-

litikerne brukt lånte penger fra andre europeiske

land og skjult hvor stor gjeld vi egentlig hadde.

Vi har ingen stor eksportindustri slik Norge har

petroleum. Før eller siden måtte det smelle, sier

Pagidas.

null politikerinteresseEASE prøver blant annet å skape felles arenaer

for greske politikere og næringslivsledere. Men

responsen fra politikerne er minimal.

- Til den ene konferansen kom 40 grekere som

har utvandret til USA og Australia og som har

lykkes i forretningslivet der. De ønsket oppriktig

å hjelpe med sin kompetanse om hvilke

tilpasninger Hellas bør gjennomføre. Ingen

greske politikere møtte opp!

Pagidas er lite imponert over greske politikere.

EASE har ved flere anledninger kontaktet de

for å frivillig tilby sin kompetanse som ledere i

næringslivet. Det samme skjer hver gang: Ingen

svar.

- Vi kan og vil hjelpe. At vi ikke en gang får

svar sier mye om mentaliteten. Politikerne er

ikke i stand til å kommunisere på en måte som

gjør at folk forstår de, og slik gir de grobunn

for politikerforakt. De har aldri hatt en annen

jobb enn politikken, og er ikke i kontakt med

realitetenes verden, sier han.

shipping og turisme- Hva mener du er styrkene til Hellas?

- Vi har verdens sterkeste shippingmiljø og

Europas beste klima. Det gjør oss attraktive for

turister og firmaer som ønsker sine regionale

kontorer her, så sant det legges til rette for det.

- Vi har en høyt utdannet befolkning. Dessverre

er det ikke lagt til rette for deres jobber her. Det

er trist at en hel generasjon grekere må reise

ut av landet for å få brukt sine kunnskaper og

evner.

- I tillegg har vi mye udyrket land og stort

potensial for alternativ energi som vind- og

sjøkraft. Enhver krise kan være en katalysator for

endringer, så jeg er optimistisk sånn sett.

Høyt skattenivå og stort byråkrati- Hva mener du er svakhetene til Hellas?

- Jeg har allerede nevnt en del. Vi har ikke

mye industri bortsett fra shipping. I tillegg er

person- og bedriftsskattene svært høye. De

som er ærlige og betaler sin skatt taper mye

mer enn de som snylter. Vi trenger et nytt og

enklere skattesystem der det ikke oppleves som

demotiverende å betale skatt.

- Vi har ingen plan for utenlandske investorer.

De ser bare uforutsigbarhet når de vurderer

Hellas. Korrupsjonen og det enorme byråkratiet

i offentlig sektor må reformeres. Det samme må

skattereglene.

egne merkevarer…og hva er løsningene?

- Vi har vært inne på reformering av det offent-

lige byråkratiet og skattereglene. Forholdene må

legges til rette for utenlandske investorer. Om de

ikke investerer hos oss investerer de i et annet

land. I tillegg har vi mye land som kunne vært

bedre utnyttet for turisme.

- Vi må få en nasjonal plan for eksportindustri.

Eksempelvis er vi store på olivenproduksjon,

men vi selger råvaren til Italia som lager merke-

vare av olivenoljen og selger den til stor profitt

internasjonalt. Det bør vi kunne gjøre selv!

- Og så må vi utdanne særlig eldre grekere. De

må forstå at normal profitt ikke er farlig eller går

ut over fellesskapet. Man må kunne tjene penger

på sine ideer og initiativer. Heldigvis merker vi

en sunnere mentalitet i den yngre generasjonen.

Det gir håp, mener Pagidas. Han påpeker at

omstillingene, særlig i offentlig sektor, vil smerte,

men at de er livsnødvendige for Hellas.

mer integrert eUOg til slutt er han klar på at EU og eurosamar-

beidet bør bli mer, ikke mindre, integrert.

- Vi må få ett felles sett med blant annet

finansielle regler. Fremtiden ligger i et Europa

som samarbeider mer og tettere. Dette ligger det

mye psykologi i. Grekeren er langt nede nå, men

vi kan komme oss ut av krisen som et styrket

folk. Vi har mye å gi Europa og verden.

Den greske forbundslederen avslutter optimis-

tisk. Utenfor parlamentet demonstreres det

daglig. Stort lavere kan ikke Hellas synke, mener

han.

- Nå kan det kun gå oppover!

- 2012 blir det verste året for Hellas og

EuropaMichael Pagidas er forbundsleder for Ledernes søsterorganisasjon i Hellas, EASE. Han er oppgitt, men optimist.

Lederne • deS 2011 19Lederne • JUn 2011 19

7. oktober samlet europeiske leder-organisasjoner, Lederne inkludert, seg i Athen for å utveksle erfaringer om krisens effekt på ledelse i Europa.


Innledere var alt fra parlamentarikere i

EU-parlamentet til bankdirektører, professorer,

politikere og forbundsledere. – Krisen handler i

bunn og grunn om tungrodd politikk, var en av

konklusjonene. Totalt var 180 deltakere samlet.

Konferansearrangør var paraplyorganisasjonen

CEC European Managers, som Lederne er en

viktig del av. Fra Lederne deltok forbundsleder

Jan Olav Brekke, nestleder Tor Hæhre og kom-

munikasjonsleder Sverre Simen Hov.

tyn til greske politikereJorgo Chatzimarkakis, som er av gresk opprin-

nelse men som sitter i EU-parlamentet for det

tyske liberale partiet, holdt en svært engasjert

tale der han skoldet greske

politikere som ikke møtte

opp på konferansen.

- Grekere over hele verden

er dyktige forretningsfolk,

bare ikke i Hellas! Det sier

mye om hvordan politikken

her ikke stemmer med folks

behov. Denne staten kan

ikke overleve slik den har

gjort med sitt topartisystem

og elendige lederskap i flere

tiår. Hellas trenger et nytt

politisk system.

- Nå er hele Europa gissel

for Hellas´ politiske system.

Det er en grunn til at ingen

politikere kommer hit. De

er redde. Redde for å forlate

sine pansrede hjem, sa han.

Hva er CeC, og hva er Ledernes rolle?

• CEC European Managers nasjonale medlemsorganisa-

sjoner representerer 1,5 millioner europeiske ledere.

• CEC skal ivareta og fremme lederes interesser i Europa,

og er en av seks overnasjonale partnere i EU.

• CEC er høringsinstans for arbeidslivsspørsmål i EU og

er tett på prosesser i EU som påvirker lederes ram-

mebetingelser i EU, også Norge som EØS-land.

• Ved å være medlem i CEC kan Lederne gå til CEC med innspill

til EU-systemet om blant annet lovbestemmelser som igjen

påvirker oss, selv om vi ikke er medlem i EU. Dette har Lederne

benyttet seg av i saker som ikke lar seg løse på nasjonalt plan.

• Forbundsleder Jan Olav Brekke er styremedlem i CEC

og styremedlem i FECER, som er CEC´s industrifødera-

sjon. Nestleder Tor Hæhre sitter i CEC´s Task Force

som er dets organisasjonsutvalg (se egen sak).

paneuropeisk konferanse i athen:

Ledere i en økonomi i krise

Kongressalen i Athen der 180 delegater fra europeiske ledelsesorganisasjoner var samlet.

CEC opprettet for et par år siden et såkalt Task

Force-utvalg, som mest er å sammenligne med et

arbeids- og organisasjonsutvalg. Task Force-

gruppen sorterer direkte under CECs styre.

Utvalgets hovedoppgaver er CECs organisasjons-

struktur, rekruttering av nye medlemsorganisa-

sjoner og nye medlemsland til CEC, utarbeidelse

og forbedring av CECs informasjonsvirksomhet,

herunder nettsider, nyhetsmailer og bul-

letiner, internasjonalt ledernettverk, møte- og

seminararrangementer og håndtering av saker

som måtte dukke opp medlemsorganisasjonene

imellom.

Nestleder Tor Hæhre er Ledernes representant i

Task Force-utvalget.

CECs organisasjonsutvalg samlet i Brüssel nylig. Fra venstre: Ludger Ramme (Tyskland), Christian Thies (CEC Brüssel), Tor Hæhre (Norge), Luigi Caprioglio (Italia), Jean Finnè (Belgia), Bo Vistesen (Danmark), Francesca Ruiz (Frankrike) og foran Marie-Anne de la Broïse (CEC Brussel).

Lederne i CeC task Force

Halvgjort eurosamarbeidFlere advarte mot at et oppbrudd av eurosonen

ville få 1930-årene til å blekne, og tok til orde

for tettere europeisk integrasjon.

- Problemet er ikke først og fremst gresk eller

italiensk gjeld, men at euroen er et av ver-

denshistoriens beste eksempler på at halvgjort

sjelden er velgjort. Å innføre en felles valuta for

17 uavhengige nasjoner uten samtidig å innføre

en felles finanspolitikk, var galskap. Men Europa

er likevel løsningen, ikke problemet, sa en av

innlederne.

Uansett hva som skjer med EU og eurosamar-

beidet fremover kan Norge lett bli landet som

står utenfor. Det har vi kanskje råd til. Men

hverken Norge som nasjon eller Lederne som

fagorganisasjon kan overse alt som skjer i Brüssel

fremover, hvor den strake veien til kaos møter

den kronglete veien som kan ende i et mer

forent Europa.

F.v. Georges Liarokapis (president i CEC), Jan Olav Brekke (forbundsleder i Lederne), Konstantinos Lambrinopoulos (president for European Marketing Confederation), Stephan Jansen (forbundsleder for WdF i Østerrike) og Sverre Simen Hov (kommunikasjonsleder i Lederne).


13. og 14. oktober var 55 offentlig ansatte ledere for første gang samlet i regi av Lederne til landsdekkende konferanse om ledelse i offentlig sektor.


Det skjedde på Gardermoen, og er en direkte

konsekvens av at Lederne nå har avtale med KS

(Kommunesektorens interesse- og arbeidsgi-

verorganisasjon) og er i dialog med blant annet

Spekter, Oslo kommune og staten. Andelen av

offentlig ansatte ledere i Lederne vokser jevnt og

trutt, og potensialet er stort. Konferansen hadde

venteliste for deltakelse.

Samlingen startet sosialt med middag 13.

oktober, og fortsatte med konferanse 14.

oktober. Deltakerne var engasjerte ledere med

en langt høyere kvinneandel enn i de fleste andre

områdene av Lederne – mer enn halvparten var

kvinner.

Offentlige ledere og globaliseringProfessor i offentlig lederskap på BI, Kjell A.

Eliassen, holdt et engasjerende og tankevek-

kende foredrag om omstilling og effektivisering

i offentlig sektor, og konsekvensene dette får for

ledelse. Han innledet med at fokus på ledelse

i offentlig sektor er altfor dårlig, og at det

derfor er behov for en ledelsesorganisasjon som

Lederne.

- Ledere i offentlig sektor må forholde seg

til internasjonale trender. Terraskandalen,

internasjonalt regelverk, informasjonssystemer

og globaliseringen av kultur og ideer viser det.

Dere trenger kunnskap om hvordan eksempelvis

EU påvirker din sektor! Det påvirker leder-

rollen, men mange forholder seg likegyldig til

det. Endringstakten og kompleksiteten øker

dramatisk, og det stiller krav til ditt lederskap,

påpekte Eliassen, som ønsket at offentlig ledelse

går fra målstyring til mer langsiktig strategi.

Fleksible arbeidstidsordningerFagsjef i Spekter, Anne Turid Wikdahl, fortalte

om fleksible arbeidstidsordninger og ledernes

roller og utfordringer. Hun kom inn på

kjønnsrollemønsteret i dagens arbeidsliv, og

viste til mye forskning om særlig kvinner og

deltidsarbeid.

- Arbeidstidsbestemmelsene i arbeidsmiljøloven

ble utviklet på en tid da menn jobbet og kvinner

var hjemme. Det passer ikke med dagens

samfunn, og derfor bør også loven gjenspeile vår

tids utfordringer, mente hun.

samhandlingsreformen og ledelseFagsjef i KS´ avdeling for satsinger og ledelse, Per

Kristian Vareide, snakket om samhandlingsre-

formen og konsekvensene den får for blant annet

ledelse og kommunestruktur.

- Ledelse har vært altfor fokusert på det å telle.

Vi må ha mye mer fokus på å få kompetansen

vår ut i handling til beste for brukerne. Av en

eller annen merkelig årsak har dette lite fokus i

offentlig sektor, påpekte han.

Ingvard Wilhelmsen, professor ved Universitetet

i Bergen og leder av landets eneste hypokonder-

klinikk, avsluttet konferansen med å snakke om

det å være sjef i eget liv og hvordan vi på best

mulig måte kan takle all verdens press, stress og

omstillinger.

Historisk dag for LederneFor Lederne, som 101 år etter at organisasjonen

ble etablert som et industriarbeiderforbund nå

har medlemmer i mange private bransjer, ble det

en historisk dag. Ledere i offentlig sektor kan,

om potensialet blir tatt ut, bli toneangivende

for de neste 100 års utvikling av Lederne. Det

ble også påpekt av forbundsleder Jan Olav

Brekke og bransjeansvarlig områdeleder, Marit

Garmannslund Nortun, i innledningen til

konferansen.

- Det er mange fagorganisasjoner innenfor

offentlig virksomhet, men ingen som har spesielt

fokus på ledelse. Her kan Lederne finne sin

naturlige plass med vårt tilbud som er skredder-

sydd ledere på tvers av ulike bransjer, sa Brekke

og Nortun.

Professor i offentlig lederskap på BI, Kjell A. Eliassen, holdt et engasjerende innlegg om omstilling og effektivisering i et globalt perspektiv for offentlig sektor.

Historisk konferanse for offentlige ledere i Lederne

Jovial og lun, men frittalende og med sine meningers mot. Etter mange år i lokale og sentrale tillitsverv kjenner ”alle” Fridtjov Jensen (67). Han er det sist opptatte medlemmet i den svært eksklusive klubben av æresmedlemmer i Lederne.


Han kunne ikke fått Ledernes æresmedlemskap

på stort mer høytidelig vis - kongens festsal i

Bergen, Håkonshallen, var fullpakket og stiv-

pyntet til Ledernes 100-årsjubileum i september

2010. Æresmedlemskapet fikk han, slik statut-

tene sier, for enestående og banebrytende arbeid

gjennom en årrekke for organisasjonen.

43 år av hans liv har bestått av Rosenberg Verft

på Buøy i Stavanger. Nesten like lenge har han

hatt lokale og sentrale tillitsverv i Lederne, som

han meldte seg inn i 1. februar 1974.

de kvide og de blåSom bakteppe for denne artikkelen gikk vi på

fotballkamp sammen – hans Viking mot mitt

Lillestrøm. Underveis er Fridtjovs kommentarer

diplomatiske og gjennomtenkte men ikke uten

en snill ironisk snert – trolig for

ikke å såre mitt LSK-hjerte unødig

mer enn de to baklengsmålene.

– Det var mye artigere på 70-tallet

da Viking og Lillestrøm virkelig

dominerte, sier Fridtjov, mens han

blunker til sidemannen. Han bor

rett ved stadion og koser seg når

det går bra med Viking.

den tunge karriereveienFridtjov har i alle år følt seg svært

hjemme både på Rosenberg Verft

og i Lederne.

- Jeg har fått mange store utfor-

dringer som leder på Rosenberg,

og har jobbet med mye flotte

folk. Det samme gjelder for

Lederne, som er det desidert beste

forbundet for meg og andre med

lederansvar. Som arbeidsleder

var det aldri aktuelt å stå i et

LO-forbund, sier han.

Fridtjov begynte som sveiser på

Rosenberg i 1967 og ble arbeids-

leder – ”mannen i midten” – i

1974. Siden har han hatt jobber

tilknyttet

skipsbygging

og olje- og

gassindustrien

som blant

annet

sveisein-

spektør, senior

inspektør,

gruppeleder,

avdelings-

leder, kontrolleder og QA/QC manager på

Melkøya. Han er stolt over å ha vært med fra før

oljealderen, og over å ha vært med på nasjons-

byggende prosjekter som Åsgård B, Snøhvit,

Statfjord, Gullfaks, Troll, Visund og Kollsnes.

Stolt er han også over at han gikk karriereveien

fra den tunge sveiserjobben til ulike lederverv.

Hans egen utdanning består blant annet av

toppkarakterer fra arbeidslederskolen.

- Jeg har ikke mye til overs for at mange kun

utdanner seg til sin ledergjerning uten å gå veien

om relevant arbeidserfaring. Det har dessverre

blitt mer og mer utbredt. Jeg savner en bedre

balanse mellom utdanning og erfaring blant

mange av dagens ledere, sier han.

tøffe organisasjonstakSom tillitsvalgt i Lederne har han vært med

på mange tøffe tak. Som da han for drøye ti år

siden støttet noen store markedskampanjer.

- Meningen var god, for vi har et stort potensial

som organisasjon. Men signalene fra akkurat den

kampanjen ble helt feil, så jeg angrer på støtten

jeg ga. Det er ikke til å stikke under en stol at

jeg har vært uenig i mangt, men nå synes jeg

organisasjonen fungerer svært bra, sier Fridtjov.

Han har siden 2001 vært leder for Ledernes

avdeling 04 Stavanger, der han har sittet i styret

Æresmedlemmer i Lederne:

• Fridtjov Jensen

• Gunnar Larsen

• Gudmund Gulbrandsen

• John Eriksen

• Bjørn Gravdahl

• Jan Sørhus

• Inge Ljostad

• Lars Larsen

• Egil Setså

• Harald Magne Bjørnsen

(tildelt på kongressen 2011)

• Torleif Johannessen (død)

Æresmedlemmet Fridtjov

Fridtjov Jensen


siden han ble sekretær i 1976. Det går gjetord

om hans sirlig skrevne protokoller fra den tiden,

som ikke sjelden var kritiske til forbundet

sentralt. Én gang han skulle lese opp en protokoll

fisket han frem et hørselsvern som han plasserte

på daværende områdeleder for region Vest og

senere nestleder i forbundet, John Eriksen. Den

episoden har ført til mye latter.

Fridtjov var forbundsstyremedlem fra 2000

til 2008. Han har hatt sentrale verv i kom-

petanse- og serviceutvalget og i utvalg for

samfunnsutvikling, og har vært med på alle

kongresser og landsmøter siden 1990. – Jeg har

engasjert meg i det som engasjerer meg, sier han.

Ukurante skiftordningerFridtjov har tre barn og to, snart tre, barnebarn.

Mye jobbreising og ukurante skiftordninger

har nok krevd sitt av tiden med familien, men

nå koser han seg ofte med barnebarna og på

utenlandsturer med konen Hilde Marie, som er

sykepleier og dermed kjenner godt til ukurante

arbeidstider og nattskift. For kort tid siden var de

på fottur i Cinque Terre i Nord-Italia.

Æresmedlemskapet i Lederne er vel fortjent.

Men må nok deles med kone og familie, slik

tilfellet er for alle medlemmene av denne eksklu-

sive klubben i Lederne.

Vi tok oss en tur på Viking stadion for å se Viking-Lillestrøm… …men artikkelforfatteren valgte å bli sittende. Fridtjov koste seg.

nOrsk LedeLsesbarOmeter

dette er norsk Ledelsesbarometer:• Norsk Ledelsesbarometer er en undersøkelse som

sendes ut til alle Ledernes medlemmer via e-post.

• I 2011-undersøkelsen deltok 2878 av Ledernes medlemmer.

• Undersøkelsen er utført av De Facto kunn-

skapssenter for Lederne.

• Les mer på www.lederne.no/ledelsesbarometer.

Nærmere 70 prosent av norske tillits-valgte mener bedriften ikke inkluderer ansatte i viktige beslutningsprosesser. - Det kan få økonomiske konsekvenser for bedriftene, mener forbundsleder Jan Olav Brekke i Lederne.

Det er Norsk Ledelsesbarometer 2011 som

avdekker at tillitsvalgte i norske bedrifter ofte

føler seg overhørt av ledelsen.

Høstens undersøkelse, som er gjennomført av

De Facto på oppdrag fra Lederne, handler om

hvordan ansatte har mulighet til å påvirke og gi

innspill overfor ledelsen i bedriften.

misfornøyde ansatteForbundsleder Jan Olav Brekke i Lederne er

overrasket over at så mange som tre av fem

bedrifter lar være å involvere tillitsvalgte når

viktige beslutninger for bedriften skal tas. Det

kan være mange slags beslutninger de ansatte

ikke blir involvert i, for eksempel endringer av

driftsform, som ifølge lov og avtaleverk skal

involvere de ansatte.

Han mener det er svært verdifullt å ha med de

ansatte underveis i en slik prosess. – Ansatte som

føler seg ignorert og

tilsidesatt av ledelsen,

kan gjerne ende opp

som umotivert og ne-

gativ arbeidskraft, og i

ytterste konsekvens kan

slik dårlig motivasjon

gi negative økonomiske

resultater på lang sikt, mener Brekke.

Lederne har tidligere advart mot at en åpen

og samarbeidsvennlig bedriftskultur kommer i

skyggen av en HR-basert ledelse, hvor målene

settes ovenfra, og lederne i liten grad har

personlig arbeidserfaring fra, eller har gått

gradene i, bedriften.

autoritære ledereOver halvparten av de spurte i årets Ledelses-

barometer, mener ledelsen i sin bedrift er mer

autoritær enn tidligere. Rådgiver Stein Stugu

i De Facto kunnskapssenter, som lager Norsk

Ledelsesbarometer, mener det her er snakk om

en ledelsesstil der et viktig moment er å vise

styrke og beslutningsevne.

– Det finnes en lederkultur som ikke involverer

tillitsvalgte før man selv har bestemt seg. Det

å diskutere seg fram til fornuftige løsninger

kan for noen ledere oppfattes som svakhet, sier

Norsk Ledelsesbarometer

Ansatte og tillitsvalgtes muligheter til å bli hørt i HR

Bitten Nordrik og Stein StuguAugust 2011

Norsk Ledelsesbarometer 2011:

3 av 5 norske toppledere lytter ikke


resultater fra norsk Ledelsesbarometer 2011:• 60 prosent av de tillitsvalgte rapporterer at arbeidsgi-

verne bruker styringsretten mer nå enn tidligere.

• 70 prosent av de tillitsvalgte opplyser at de

er helt eller delvis enige i at beslutninger ofte

er tatt før de tillitsvalgte er involvert.

• Nær 50 prosent av de spurte er helt eller delvis

enige i at linjeledere får stadig mindre innfly-

telse på toppledelsen i virksomheten.

• Mer enn 50 prosent av de spurte mener le-

delsen er mer autoritær enn tidligere.

LYTTER IKKE TIL RÅD: – Ideelt sett bør norske toppledere ta samarbeidsformene som ligger i arbeidsmiljøloven og hovedavtalen på alvor. Da vil flere få opplevelsen av å ha reell påvirkning på bedriften, sier forbundsleder Jan Olav Brekke i Lederne.

Stugu. Han mener

mange ledere vil vise

styringsdyktighet, og

derfor tar avgjørelser

uten at mange er

involvert.

– Mange ledere er mer

opptatt av å legitimere

handlingene overfor

styret og bedriftens

eiere, enn de ansatte.

Hvis du som leder har

en lite involverende

holdning, oppleves

dette gjerne som

autoritært, sier han.

Stugu påpeker at norsk

arbeidsliv er delt i to,

og at ledelse varierer

veldig fra bedrift til bedrift.

Utfordrende ledelseBrekke i Lederne mener en autoritær ledelse

kan føre til rekrutteringsutfordringer for mange

bedrifter. – I de yngre generasjonene er det

mange med et individuelt basert selvbilde, og

en autoritær lederstil bidrar ikke akkurat til å

fremelske det, sier han, og tror at mange av de

beste unge hodene foretrekker involverende

ledere.

– De fleste arbeidstakerne ønsker å bidra i

bedriften, og få en følelse av å ha reell verdi. En

ledelse som ikke lytter, er å drive organisasjon

basert på et noe negativt menneskesyn, mener

Brekke.

(Pressenytt)

nOrsk LedeLsesbarOmeter

FRYKTER FLERE KONFLIKTER. – Vi har ofte hatt streiker knyttet opp mot lønnsforhandlinger, ikke mot arbeidslivets spilleregler generelt. Jeg er redd vi kan få flere konflikter når vi rokker ved den tradisjonelle personalfunksjonen, sier nestleder i Lederne, Tor Hæhre.

To av tre tillitsvalgte i norske bedrifter mener personalavdelingen har blitt et serviceorgan for toppledelsen. – Dette kan få store konsekvenser for de ansatte, sier Tor Hæhre i Lederne.

Det er Norsk Ledelsesbarometer 2011, gjen-

nomført av De Facto på oppdrag fra Lederne,

som avdekker de tillitsvalgtes bekymring for

utviklingen. Flere norske ansatte opplever at

personalavdelingen erstattes med amerikanskin-

spirerte Human Resources-avdelinger.

rammer bedriftsdemokratiet– Personalavdelingen har tradisjonelt vært et

bindeledd mellom bedriftens ansatte og ledelse.

Undersøkelsen viser at innføringen av strategisk

HR i norske bedrifter svekker de ansattes

posisjon overfor toppledelsen, sier nestleder i

Lederne, Tor Hæhre.

Han mener at ukritisk adopsjon av amerikanske

HR-modeller vil gå kraftig ut over bedriftsdemo-

kratiet, og noe som heller ikke tjener bedriften.

Fortrolighet forsvinnerIfølge Norsk Ledelsesbarometer er ikke målet

med strategisk HR å gjøre de ansatte i stand til

å komme med innspill og påvirke bedriftens

styring, men å forplikte dem til å bidra til

virksomhetens visjoner som blir definert av

toppledelsen.

– Resultatene fra undersøkelsen tyder på at

den negative utviklingen har gått langt i flere

bedrifter. Mange føler ikke lenger fortrolighet til

personalsjefen når HR-avdelingen blir arbeidsgi-

vers styringsverktøy, sier Hæhre i Lederne.

Ledelsens serviceorganForsker Bitten Nordrik i kunnskapssenteret

De Facto forteller at ansatte som har deltatt i

fokusgruppeintervjuer eksplisitt uttrykker at

HR-avdelingen fungerer som en servicefunksjon

for ledelsen heller enn for de ansatte. – Gjennom

hard HR har personalfunksjonen blitt en mer

strategisk funksjon for ledelsen i bedriften, sier

Nordrik.

Hun sammenligner med mer tradisjonell norsk

personalpolitikk, der arbeidstaker i større grad

opplever å bli tatt hensyn til.

større avstand skaper konflikterTor Hæhre understreker at den nordiske mo-

dellen har fungert i mange år. – Arbeidsgiverne

må se at vi har hatt

stor grad av demokrati

i norsk arbeidsliv, og at

vi har hatt et relativt

godt samarbeid mellom

arbeidsgiver og arbeids-

taker, sier Hæhre.

Han påpeker at frontene

mellom partene i

arbeidslivet er betydelig

tøffere i andre land,

der toppledelsen har

tradisjon for å ha større

avstand til de ansatte

og være mer autoritær.

– Den sterke nordiske personalfunksjonen gjør

at vi har sluppet unna mange av konfliktene vi

ser rører seg i andre land, mener han.

strategisk styring fremfor ledelseIfølge Bitten Nordrik i De Facto er HR-ledelse

en ovenfra-og-ned-måte å tenke ledelse på. –

Tidligere kom vi fram til kompromissbaserte

løsninger. Hvis jeg skal sette det litt på spissen,

handler strategisk eller hard HR om manipule-

ring av menneskelige myke faktorer, sier hun.

Nordrik mener HR er mer styring enn det er

ledelse. Og hun mener det svekker troen på det

informerte mennesket som selv vet hva som er

rett og galt.

– Strategisk HR handler i stor grad om hvordan

ansatte skal manipuleres til målene som skal

settes, og hvordan de skal motiveres for å nå

disse målene, sier forskeren.

(Pressenytt)

Lederne om strategisk/hard Hr• HR-modellene representerer et annet syn på ledelse

enn det som har vært tradisjonen i norske bedrifter.

• Den viktigste funksjonen i ”hard” HR er å samle informasjon

for å danne grunnlag for viktige strategiske beslutninger.

• ”Hard” HR fungerer som disiplinerende systemer for

de ansatte. Ansatte skal kartlegge og kartlegges,

holdninger og atferd regnes inn som kompetanse.

• I motsetning til HR har ”Den norske modellen” et tettere

forhold til og samarbeid med bedriftens ansatte og de til-

litsvalgte. Dette er en bedriftstradisjon som gjenspeiles i norsk

lovverk på området, som for eksempel arbeidsmiljøloven.

• Mer informasjon på www.lederne.no/ledelsesbarometer.

Flere norske bedrifter erstatter personalavdeling med HR

– ansattes rettigheter svekkes


Lederne arrangerer i samarbeid med blant andre Sunne Organisasjoner og Rolf Utgård en konferanse 6. mars 2012 der vi spør om den norske modellen er i fare. Innlederlisten har allerede mange tunge navn, så dette vil du ikke gå glipp av!

Innledere og debattanter vil komme fra tillits-

valgte, bedrifter, forskere, bransjeorganisasjoner,

arbeidsgiverorganisasjoner og arbeidstakerorga-

nisasjoner.

”Den norske modellen” med trepartssamarbeid

stat-arbeidsgiver-arbeidstaker er en grunnpillar i

norsk arbeidsliv. Gjennom balansert samarbeid

har forbedringer og endringer vokst frem, noen

ganger i konflikt, andre ganger i mer harmonisk

samarbeid. Evnen til å løse problemer og

utfordringer ved forhandlingsbordet på et tidlig

tidspunkt har styrket Norges konkurranseevne.

Men modellen er under stadig press. De Facto

gjennomfører årlig ”Norsk Ledelsesbarometer”

for Lederne. Flere aspekter gir grunn til uro.

Medlemmer rapporterer om mindre kontakt

med ledelsen gjennom avtalebaserte fora.

Samtidig avsløres manglende kjennskap til

hovedavtalen, representasjonsordningene og

arbeidsmiljølovgivningen.

Samtidig mangler det ikke på utfordringer:

Innføring av såkalt ”hard HR” med individuelle

prestasjonsmålinger, bruk av store, internasjonale

konsulentfirmaer med strukturer forankret i

amerikanske ideologier, New Public Manange-

ment, Lean, Performance Management og andre

konsepter.

Er vi i ferd med legge for mye makt i linjen på

bekostning av innarbeidet trepartssamarbeid og

grundig forankrete løsninger?

Denne konferansen har som mål å vekke til

en bred og åpen debatt om hva som er verdt å

bevare i den norske modellen, og hva som kan

bidra til videre utvikling. Vi ønsker å skape økt

oppmerksomhet og kunnskap, og sikre at viktige

verdier i arbeidslivet blir godt ivaretatt.

informasjon og påmelding:På denne konferansen vil det bli deltakeravgift

for alle deltakere. Informasjon om påmelding

med fullt program legges ut på www.lederne.no

og sendes ut som nyhetsmail straks det er klart.

Lederne hadde 7. og 8. november møter med representanter i arbeids- og sosialkomiteen på Stortinget. Målet var å spre kunnskap organisasjonen har opparbeidet om norske ledelsestrender i Norsk Ledelsesbarometer, særlig i lys av innføringen av HR-ledelse i norske virksomheter. Lederne ønsker at denne kunnskapen tas inn i arbeidet med ny stortingsmelding om arbeidsliv i januar 2012.

Forbundsleder Jan Olav Brekke og kommuni-

kasjonsleder Sverre Simen Hov møtte Karin

Andersen (SV), Kjell Ingolf Ropstad (KrF),

Anette Trettebergstuen (Ap) og Steinar Gullvåg

(Ap). Målet er fremtidige møter også med de

andre medlemmene av arbeids- og sosialkomi-

teen.

- Vi opplevde interesse og nysgjerrighet rundt

temaet, og vil fortsette det politiske arbeidet

med fokus på innføringen av "amerikanske"

ledelsetrender som HR. Den utstrakte bruken

av HR-ledelse kan skape et arbeidsliv preget av

dype konflikter og mindre samarbeid mellom

aktørene, og det ønsker vi at våre politikere skal

være oppmerksomme på. Vi er godt fornøyde

med responsen vi fikk fra Stortingspolitikerne,

sier forbundsleder Jan Olav Brekke i en kom-

mentar.

For mer informasjon om Hr og norsk Ledelsesbarometer, se www.lederne.no/ledelsesbarometer

konferanse 6. mars 2012: den norske modellen i fare?

Lederne på stortinget om Hr og norsk ledelse

nOrsk LedeLse gLObaLt

Anne Johnsrud i Great Place To Work Norge.

De første resultatene fra undersøkelsen Norsk Ledelse Globalt 2011 er klare. Her presenteres noen av de mest in-teressante funnene. Hvordan opplever Ledernes medlemmer lederskapet på egen arbeidsplass? Hvordan samsvarer dette med lederne i de beste virk-somhetene i Norge og Europa? Står vi overfor et stemningsskifte i hvilke kvaliteter som verdsettes i lederrollen?

Tekst: Project Manager Anne Johnsrud,

Great Place To Work®

Hva?Norsk Ledelse Globalt 2011 er en del av et årlig

samarbeid mellom Lederne og analyse- og rådgi-

vingsselskapet Great Place to Work®. Hensikten

er å kartlegge trendene i Ledernes opplevelse av

lederskap på egen arbeidsplass, sammenstilt med

trender nasjonalt og globalt. Undersøkelsen gikk

ut til alle medlemmer i Lederne.

mer enn bare en jobbGenerelt opplever Ledernes medlemmer at

deres arbeid betyr mer enn å være “bare en jobb”

og de synes måtene deres virksomheter bidrar til

samfunnet på er bra. Dette vitner om et indre

engasjement for eget arbeid. Medlemmene i

Lederne føler de kan være seg selv på jobben, og

opplever kollegene som både omsorgsfulle og

samarbeidsvillige.

etterlyser en tydelig og visjonær ledelseEn sammenligning av resultatene blant med-

lemmer av Lederne med ledere i de beste norske

og europeiske arbeidsplasser viser at det er særlig

forskjell i resultater for de ulike områder som

omhandler tillit på arbeidsplassen. Great Place

to Work® sin forskning viser at det nettopp er

tillit til de man jobber med, som skiller de beste

stedene å arbeide fra andre. Virksomheter med

høy grad av tillit gir mer lojale kolleger, som yter

bedre, stiller opp ekstra og ønsker å bidra utover

det som er forventet av dem.

Særlig etterlyser medlemmene i undersøkelsen

en klar, ærlig og visjonær ledelse, som vet hvor

de skal og hvordan de skal komme dit. Det er

en tankevekker at medlemmene av Lederne selv

peker på manglende mål og visjoner for virksom-

heten de jobber i. Dersom ikke mellomledere og

toppledere selv staker ut kursen tydelig, hvordan

skal da den enkelte medarbeider kunne sette

sitt arbeid inn i en større sammenheng og jobbe

målrettet mot dit virksomheten skal?

Det er en bred oppfatning blant Ledernes

medlemmer at informasjonsutvekslingen

internt, samt fordeling og koordinering av

arbeidsoppgaver kunne vært gjort bedre. En stor

del opplever videre at det i en hektisk arbeidsh-

verdag kan være utfordrende å prioritere mellom

mål/strategier og utøvelse av personalansvar.

ansiennitet Resultatene viser for øvrig at de med mindre

enn to års ansiennitet er mest positive til egen

arbeidsplass, etterfulgt av de med mer enn 20

års ansiennitet i virksomheten. Great Place to

Work® sin erfaring fra andre virksomheter viser

samme trend i svarmønster med tanke på ansi-

ennitet. Som ny i sin jobb, kommer en inn med

høye forventninger og sterkt engasjement til

arbeidet. Ettersom årene går, svekkes ofte egen

opplevelse av arbeidsplassen, mens positiviteten

stiger hos de med lengst ansiennitet.

Norsk Ledelse Globalt 2011


great place to Work®Great Place To Work® Institute er en internasjonal analyse- og rådgivningsvirksomhet som har sin bakgrunn i 25 år med erfaringer og praksis. Opp-rinnelsen til Great Place to Work® Institute er et oppdrag gitt fra Fortune Magazine til to arbeidslivsjournalister, Robert Levering og Milton Moskowitz, om å finne de beste arbeidsplassene i USA og hva som karakteriserer disse. Gjennom intervjuer med tusenvis av ansatte kom de frem til hva som kjennetegner de beste. Dette arbeidet ligger til grunn for Fortunes “100 best workplaces in America “ som publiseres årlig.

I Europa ble den første oversikten over de 100 beste arbeidsplasser i EU offentliggjort i 2003 på oppdrag av EU-kommisjonen. Selskapet har vært etablert i Norge siden 2003. I dag publiseres liste over de beste arbeidsplasser i 45 land i noe som gjør undersøkelsen til verdens største kultur- og medarbeiderundersøkelse.

Jeg får mulighet til å utvikle min faglige kompetanse

Jeg får den støtte jeg trenger for å utøve godt lederskap

Min kompetanse utnyttes godt på arbeidsplassen

Jeg tar vesentlig ansvar for å tilegne meg kunnskap og nye ferdigheter

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

84%

64%

56%

57%

mindre flott å jobbe i år enn i fjorOverordnet er det kun mindre endringer i

resultatene fra sist måling. Eneste signifikante

endringer finner vi for medlemmens opplevelse

av å få anerkjennelse, som har gått frem siden

sist. På den oppsummerende påstanden “Alt tatt

i betraktning, mener jeg dette er et flott sted å

arbeide”, ser vi derimot en tilbakegang. Av de

som har besvart undersøkelsen, besvarer i år 75

% positivt på dette, mot 80 % sist år. Til tross

for relativt uendret opplevelse av forhold ved

egen arbeidsplass, er altså totalopplevelsen gått

tilbake. Til sammenligning viser internasjonale

tall at blant ledere i de beste virksomheter i

Europa svarer mer enn ni av ti at de arbeider på

et flott sted.

et stykke opp til de besteVår erfaring viser

kort sagt at det er

god menneskeledelse

som utgjør forskjellen

på de virkelig gode

virksomhetene og

andre. Resultater

for medlemmer

av Lederne versus

lederne i de beste

virksomhetene i

Norge og Europa

viser at gjennomgå-

ende 20-30 prosentpoeng flere av lederne i de beste virksomheter enn blant medlemmene

av Lederne, svarer positivt på områdene som

kartlegges. Også her er det vurderingen av

lederskap i egen virksomhet som skiller mest.

Minst er ulikhetene for områder som tar for

seg stolthet over eget arbeid og arbeidsplass,

samt kollegial fellesskapsfølelse. Tendensen hos

Lederne er lik det vi ser i andre virksomheter

nasjonalt og globalt.

kompetanse og utøvelse av lederskapNår vi vet at ledere er avgjørende for virk-

somheten, er det et tankekors at kun drøyt

halvparten opplever å få den støtte de trenger

for å utøve godt lederskap, og at kun 2/3 av


Ledelsen har en klar oppfatning av hvor virk-somheten skal og hvordan vi skal komme dit.

Ledelsen informerer meg om viktige saker og endringer.

Jeg har tid til å prioritere mellom overordnede mål/strategier og utøvelse av personalansvar.

Ledelsen er flink til å fordele opp-gaver og koordinere arbeidet.

0% 20% 40% 60% 80% 100%

40%

42%

51%

57%

Ledelsen ansetter mennesker som passer godt inn her.

Ledelsen aksepterer hende-lige uhell/feiltakelser som en

del av arbeidslivet.

Medarbeidere blir oppmuntret til å finne balanse mellom arbeidsliv og privatliv.

Mitt arbeid betyr noe spesielt for meg, - det er ikke "bare en jobb".

Medarbeiderne her viser omsorg for hverandre.

Kvinne

Mann

90%

80%

70%

60%

50%

40%

medlemmene opplever at deres kompetanse

utnyttes godt på arbeidsplassen. Resultatene

viser at det er et stort uutnyttet potensial for de

fleste virksomheter. Det er med andre ord en

utbredt opplevelse av at medlemmene ikke gis

det beste utgangspunkt for å utøve sin lederrolle

på en god måte. De opplever imidlertid at

de selv i stor grad tar initiativ til å tilegne seg

kunnskap og ferdigheter.

den utfordrende mellomlederrollenMellomlederes betydning er avgjørende for at

en virksomhet skal fungere godt. En velkjent

problemstilling er mellomleders rolle som

bindeledd mellom toppledelse og resten av

medarbeiderne. Mellomlederen trekkes mellom

beslutninger, informasjonsbehov, koordinering av

ressurser og formidler av informasjon. Resul-

tatene fra undersøkelsen viser at svært mange

opplever at det tidvis, eller ofte er vanskelig å

prioritere mellom overordnede mål/strategier og

utøvelse av personalansvar. Mange opplever også

at fordeling av arbeidsoppgaver og koordinering

av ansvar kunne vært gjort bedre. Mellomlederne

etterlyser selv bedre informasjon om saker og

endringer, samt tydelighet i hvor virksomheten

skal og hvordan de skal nå sine mål.

kvinner mer positive enn menn – er lederrollen i endring?Undersøkelsen viser at de kvinnelige medlem-

mene gjennomgående er mer positive til forhold

ved egen arbeidsplass enn menn. Størst er

forskjellen på påstander om kommunikasjon,

ledelsens kompetanse og deres integritet. Særlig

interessant er det at kvinnene i signifikant større

grad opplever at deres arbeid betyr mer enn

å være “bare en jobb”. De opplever videre at

medarbeiderne i virksomheten oppmuntres til

en balanse mellom arbeidsliv og privatliv.

Ser vi her en antydning til at vi står overfor et

stemningsskifte med tanke på hvilke lederegen-

skaper som verdsettes i det norske arbeidsliv?

Er det i dag i større grad aksept for å benytte

det som tradisjonelt har blitt oppfattet som mer

”kvinnelige” egenskaper, i utøvelse av lederskap?

Kvinnene mener, i større grad enn mennene,

at de som ansettes i virksomheten passer godt

inn. Vi ser at det å ansette mennesker med

holdninger som passer inn i kulturen på arbeids-

plassen, står høyt på agendaen i virksomheter

som lykkes i å skape en god arbeidsplass preget

av tillit, respekt, stolthet og fellesskap.

På en annen side viser resultatene at kvinnene i

mindre grad enn mennene, opplever rettferdig

behandling uavhengig av kjønn.

Kort oppsummert peker undersøkelsen Norsk

Ledelse Globalt

2011 på noen

interessante

trender i

hvordan

Ledernes

medlemmer

opplever

lederskapet på

arbeidsplassen.

Årets resultater

kan vitne om at

et nytt verdisyn

innen norsk

lederskap er på

vei, og at en ny generasjon kvinnelige ledere

kanskje føler seg mer hjemme i sin lederrolle

enn hva tilfellet var før. Medlemmene av

Lederne opplever lederne i egen virksomhet

som sterkt engasjerte. Samtidig opplever de at

de i en hektisk arbeidshverdag ikke settes i stand

til å utøve godt lederskap og at virksomhetene

mangler tydelige mål og visjoner.


Kvinnelige ledere opplever større fleksibilitet og er generelt mer positive til arbeidsplassen sammenlignet med sine mannlige kolleger.

Dette kommer fram i en studie gjennomført

for Lederne av analyse- og rådgivningsselskapet

Great Place to Work Institute. Mer enn 1600

norske ledere har deltatt i studien der deres

opplevelse av tillit, stolthet og fellesskap har

blitt kartlagt.

De kvinnelige lederne skiller seg positivt ut på

samtlige av faktorene som er målt i undersø-

kelsen. – Dette tyder på et stemningsskifte i

lederrollen og hvilke egenskaper som verdsettes

i arbeidslivet. Kanskje tradisjonelle kvinnelige

egenskaper har fått større plass, sier forbunds-

leder i Lederne, Jan Olav Brekke.

”mer enn bare jobb”Undersøkelsen avdekker at 86 prosent av

kvinnene mener jobben er meningsfylt og ser på

den som noe mer enn bare en jobb. Til sam-

menligning er det 76 prosent av mennene som

opplever arbeidet som meningsfylt.

– Dette er et uventet resultat, og vi hadde ventet

mindre forskjell mellom menn og kvinner, sier

administrerende direktør i Great Place to Work,

Jannik Krohn Falck. Han mener resultatene

i studien kan tyde på at lederskap i norske

bedrifter har endret seg. – Er det slik at verdier

som tradisjonelt er blitt mer verdsatt av kvinner,

har fått større plass i norske ledergrupper?, lurer

han.

verdsetter åpen ledelseStadig flere norske bedrifter går over til en

lederstil basert på strategisk HR. Ifølge Jan Olav

Brekke i Lederne er strategisk HR ikke opplagt

forenlig med de typisk kvinnelige verdiene.

– Strategisk HR er en styrende lederstil der alt

kommer fra toppledelsen som direktiver. Vi er

overbevist om at dette er en negativ utvikling

i forhold til den tradisjonelle, åpne bedriftskul-

turen vi er så vant med i Norge, sier Brekke,

som mener at undersøkelsen bekrefter at norske

ledere og medarbeidere setter pris på en åpen og

tilgjengelig ledelse.

balanse mellom jobb og hjemNår studien stiller spørsmål om medarbeiderne

og lederne opplever å bli oppmuntret til å finne

balanse mellom arbeid og privatliv, svarer 59

prosent av kvinnene bekreftende, mens bare

48 prosent av mennene svarer positivt til det

samme.

– Kan dette være et tegn på økt press på

mannen?, spør Kari Bech-Moen. Hun er Senior

Vice President for støttefunksjonene i Telenor

ASA, og i oktober ble hun kåret som ett av de ti

største ledertalentene i Norge av økonominett-

stedet E24.

Beck-Moen mener det stilles større krav til

menn på hjemmebane i dag enn tidligere, men

hun tror forståelsen for dette henger etter i

næringslivet. Hun mener at de av lederne som

selv etterstreber god balanse mellom jobb og

hjem, også ønsker at sine ansatte har det og vil

oppfordre til det i sitt lederskap.

– Mange menn ønsker helt sikkert å bidra mer

hjemme for eksempel med syke barn, men at det

fortsatt ikke er like forståelig som om kvinne-

lige kolleger er hjemme. Skal du være hjemme

med syke barn, er det lettest å si dette til en

kvinnelig eller mannlig leder?, spør Beck-Moen.

Hun mener selv at de aller fleste opplever mest

forståelse for denne type problemstillinger hos

kvinnelige ledere.

– Samtidig er det flest menn som fortsatt er

ledere, og dette kan forsterke bildet, legger hun

til.

tillit skaper resultater– At kvinnelige ledere nå er mer fornøyde enn

sine mannlige kolleger viser en positiv dreining

hos norske toppledere, sier Jannik Krohn Falck

i Great Place to Work. Han mener resultatene

bekrefter at flere virksomheter satser mer på

tillit og dermed også fleksibilitet. – Tillit lønner

seg for å skape resultater, og en opplevelse av

tillit og fleksibilitet medfører at flere kvinner

som tradisjonelt har tatt størst ansvar på den

private arena, nå klarer å finne plass til en spen-

nende lederrolle, mener Krohn Falck.

(Pressenytt)

kvinnelige ledere mest fornøyde

Foto: Colourbox.com


plassering virksomhet antall land ansatte globalt

1 Microsoft 26 90819

2 SAS Institute 16 12 226

3 NetApp 10 11 736

4 Google 6 28 768

5 FedEx Expres 13 150 113

6 Cisco 12 64 33

7 Marriot 6 129 000

8 McDonald's 17 1 800 000

9 Kimberly-Clark 10 57 000

10 SC Johnson 11 12 000

verdens 10 beste steder å jobbe:

Analyse- og rådgivingsselskapet Great Place to Work® har for første gang kåret verdens beste multinasjonale arbeidsplasser. Et av kriteriene for en listeplassering er at virksomheten skal være anerkjent som en av de beste arbeidsplassene i minimum fem land. Gjennomsnittlig er virksomhetene på listen representert i hele ti land. Fremragende ledelse lokalt i tillegg til medarbeiderskapt kultur er noe av oppskriften på suksess.

norske ledere lykkes350 multinasjonale virksomheter kvalifiserte

til en plassering på listen over verdens beste.

De 25 vinnerne representerer samlet over

3,5 millioner medarbeidere verden over. Fem

av disse virksomhetene er representert med

norske kontor. Dette gjelder Accenture, Cisco,

McDonalds, Microsoft og SAS Institute.

- Dette viser at mange norske ledere lykkes i

å oppnå resultater gjennom og sammen med

sine medarbeidere, sier Jannik Krohn Falck,

administrerende direktør i Great Place to

Work® Institute Norge.

- Vi ser at godt lederskap er det som i størst

grad skiller fremdragende arbeidsplasser fra de

mer ordinære. Ledere som gir medarbeiderne

en opplevelse av å bli sett, anerkjent og evner

å skape tillit oppnår en forsterkende effekt; med-

arbeiderne ønsker å vise tillit og bidra tilbake.

Grunnlaget for kåringen er verdens mest

utbredte medarbeider- og kulturundersøkelse.

I 2011 har over 5500 virksomheter med over

10 millioner medarbeidere i 45 land tatt del

i undersøkelsen. De viktigste parametere

som vurderes er egen ledelse, deriblant tillit,

troverdighet, respekt og rettferdighet. Videre

kartlegges også stolthet og kollegialt fellesskap i

virksomheten.

Lokal ledelse og kulturdannelse Store multinasjonale virksomheter preges ofte

av sterk internasjonal kultur, samt internasjonale

systemer og kontroll. I verdens beste virksom-

heter lykkes ledere med å gi den internasjonale

kulturen og strukturen en nasjonal form, som

passer lokale forhold. Det er de lokale lederne

som må stå for store deler av dette arbeidet. De

kjenner sine medarbeidere og deres behov. Den

sterke internasjonale kulturen er svært viktig,

likevel er den lokale ledelsen avgjørende for å

lykkes lokalt, sier Falck.

Et eksempel på noen som har lykkes er årets

vinner, Microsoft. På listen er virksomheten

representert med kontorer i hele 26 land.

Microsoft har en sterk internasjonal kultur og

de har i flere år fokusert på å bygge fantastiske

arbeidsplasser for medarbeidere verden over.

Et av elementene som gjør at Microsoft får

det til er nettopp at de arbeider med kultur på

lokalt nivå, og at lokale ledere også involver

medarbeiderne i kulturdannelsen. Lisa Brimmel,

Microsofts globale HR-leder, sier at Microsoft

ikke bare er et fantastisk sted å arbeide på grunn

det virksomheten gjør, men også på grunn av

kulturen medarbeiderne i virksomheten har

skapt sammen.

- Verdens beste virksomheter prioriterer

medarbeidere og kulturbygging fordi de ser at

dette er veien til suksess. Vi har omfattende

dokumentasjon som viser at det å være en

god arbeidsplass, for alle i virksomheten, gir

resultater på bunnlinjen. Dette er ikke noe

man gjør bare for å være snill. Selskapene og

deres øverste ledelse har forstått at hjertet av

fantastiske arbeidsplasser ligger i kvaliteten på

relasjonene mellom medarbeidere og ledelse,

mellom medarbeidere og mellom medarbeidere

og deres arbeidsplass, avslutter Falck.

verdens beste arbeidsplasser er kåret

Administrerende direktør i Great Place To Work® Norge, Jannik Krohn Falck.

Listen viser virksomhetens plassering, antall land virksomheten er representert med på listen, samt hvor mange ansatte de har globalt.


Lederne har sammen med YS-forbundet SAFE stevnet Statoil for brudd på arbeidsmiljøloven. Statoil har bestemt at hovedverneombudene i selskapet kun får sitte i ett år. - Dette er et brudd på arbeidsmiljøloven. Den nye ordningen gjør det umulig for noen stillingsgrupper å gå inn i verneombudsfunksjonen, sier Ledernes forbundsleder Jan Olav Brekke.

Tekst: Sverre Simen Hov

Advokat Vidar Lindbekk i Ledernes

samarbeidspartner Normann & Co

er prosessfullmektig. Bakgrunnen for

stevningen er en ny rotasjonsordning

Statoil har innført som innebærer at samme

person ikke kan være verneombud på heltid i

mer enn ett år om gangen. Det andre året må

de være verneombud i tillegg til sin vanlige

fulltidsjobb.

- Som verneombud må man sette seg inn i

en kompleks materie, og det tar gjerne ett år

i full stilling før de har satt seg inn i sakene.

Med dette får vi en uakseptabel svekkelse av

ordningen. Den nye ordningen innebærer at de

som har utpekingsretten ikke kan bestemme

hvem som skal være fulltidshovedverneombud.

Dette styres nå av bedriften, og det mener vi er

i strid med arbeidsmiljøloven. Bedriften legger

begrensninger på hvem som kan bli verne-

ombud, og får innflytelse over forhold som etter

lover og forskrifter skal avgjøres av de ansatte,

sier Brekke.

brysomme verneombudI tillegg til at de det andre året må være verne-

ombud i tillegg til sin vanlige fulltidsjobb, kan de

ikke velges på nytt etter de to årene, men får en

karantenetid på noen år. Statoils rotasjonsgrep

vil gjøre det enklere å kvitte seg med brysomme

verneombud før de blir for flinke og utgjør en

for stor byrde for selskapets ledelse.

- Den nye ordningen gjør det vanskelig og til

og med umulig for noen stillingsgrupper å

gå inn i verneombudsposisjonen. Mange har

ikke mulighet til å forlate sine driftsmessige

arbeidsoppgaver siden de må erstattes av folk

med samme kompetanse. Det gjelder ansatte

med spesialistkompetanse som få eller ingen

andre har, for eksempel kontrollromsteknikere,

sier han.

Statoils begrunnelse for å innføre den nye ord-

ningen er i følge informasjonssjef Ola Andreas

Skauby at det vil styrke ordningen: - Vi mener

det er essensielt å ha kontakt med den operative

hverdagen, sier Skauby til Teknisk Ukeblad.

Saken er berammet til slutten av januar i

Stavanger tingrett. Rettssaken vil dreie seg om

arbeidsmiljølovens § 6,1-5. ledd, som viser til

en forskrift fra forrige utgave av loven (forskrift

BST 383,1977).

Hovedverneombudsaken• Hovedverneombud skal hovedsakelig ivareta arbeidstakernes inter-

esser i saker som angår arbeidsmiljø, og bidra med å styre risiko.

• På de store oljeinnretningene til Statoil er det tre skift på samme jobb.

Det er dermed tre hovedverneombud på hver plattform.

• Preben Haugmoen Mo, som er advokat i Føyen og ekspert på arbeidsrett, sier til Ukea-

visen Ledelse at han ikke har vært borti en liknende arbeidsrettskonflikt tidligere.

• - Det man egentlig gjør ved å innføre en karanteneordning, er å ekskludere noen an-

satte fra å være valgbare, som ellers oppfyller lovens krav til å være valgbare. Som

et juridisk utgangspunkt mener jeg det er problematisk, sier Haugmoen Mo.

- Den nye ordningen innebærer at de som har utpekingsretten ikke kan bestemme hvem som skal være fulltidshovedverne-ombud. Dette styres nå av bedriften, og det mener vi er i strid med arbeidsmiljø-loven, sier forbundsleder Jan Olav Brekke.

Lederne stevner statoil for tingretten

riv ut og bruk midtsidene som poster!

I 2011 har Liv, Aud og Per Helge vært modeller for Ledernes markedskampanje. Fokuset har vært å kommunisere den tryggheten medlemskapet i Lederne gir deg. Som medlem går du ikke alene. Det finnes nemlig ledere. Og Lederne.

I 2012 skal vi til fjells med Mona, Rune og Tor Ivar.

Nå er fokuset å forsterke kunnskapen om hva medlemskapet kan gi deg som leder og betrodd ansatt.

Her er noen smakebiter, resten ser du snart på trykk. Følg med fremover!

Gir deg trygghet


I 2011 har Liv, Aud og Per Helge vært modeller for Ledernes markedskampanje. Fokuset har vært å kommunisere den tryggheten medlemskapet i Lederne gir deg. Som medlem går du ikke alene. Det finnes nemlig ledere. Og Lederne.

I 2012 skal vi til fjells med Mona, Rune og Tor Ivar.

Nå er fokuset å forsterke kunnskapen om hva medlemskapet kan gi deg som leder og betrodd ansatt.

Her er noen smakebiter, resten ser du snart på trykk. Følg med fremover!

Gir deg trygghet

advOkaten svarer

Den siste tiden har det dukket opp flere saker hvor arbeidsgivere forsøker å begrense ansattes bruk av sosiale medier som Facebook og LinkedIn, samt hvem en ansatt kan ha som "venner" i slike medier. En spesiell problemstilling hos et medlem av Lederne, er om arbeidsgiver kan forby denne å ha noen som arbeider hos arbeidsgivers konkurrenter som "venn" på sosiale medier.

Tekst: Advokatene Alf Kåre Knudsen og Jon

Wessel-Aas, advokatfirmaet Bing Hodneland

Begrunnelsen fra arbeidsgiver er at å pålegge en

slik begrensning ligger inn under arbeidsgivers

styringsrett. Vårt utgangspunkt er at det er tale

om ansattes bruk av sosiale medier i eget navn,

og ikke i arbeidsgivers navn. En ansatt har selv-

sagt ikke større anledning til å opptre på vegne

av arbeidsgiver i sosiale medier, enn i andre

sammenhenger. Videre drøftes ikke arbeidsgivers

adgang til å begrense bruk av sosiale medier via

arbeidsgivers datautstyr, eller bruk av sosiale

medier i arbeidstiden. Utgangspunktet for begge

tilfeller er at arbeidsgiver i stor grad kan regulere

dette.

Denne artikkelen tar derfor kun for seg i hvilken

grad arbeidsgiver, i kraft av sin styringsrett, kan

kontrollere og regulere ansattes bruk av sosiale

medier som privatperson.

ytringsfrihetEn arbeidstaker har som privatperson samme

rett som enhver annen borger til å ytre seg fritt

i det offentlige rom og til å ha kontakt med

andre mennesker. Det følger av den alminnelige

ytringsfriheten, som er rettslig beskyttet både i

grunnlovens paragraf 100 og i den europeiske

menneskerettskonvensjonens (EMK) artikkel

10, som gjelder som norsk lov, jf menneskeretts-

loven.

Det er ikke den enkeltes ytringsfrihet, men

eventuelle innskrenkninger i denne, som

trenger begrunnelse. Grovt sagt aksepteres bare

innskrenkninger som er forankret i lov, som

er begrunnet i varetakelse av andre legitime

samfunnsmessige hensyn og som lar seg forsvare,

holdt opp mot ytringsfrihetens begrunnelser:

Sannhetssøken, individets frie meningsdannelse

og demokrati.

Prinsipielt stiller dette seg likt, enten det er

snakk om å ytre seg offentlig gjennom innlegg i

en avis, i en åpen debattsal, i et privat sel-

skap eller i sosiale medier. Ytringsfriheten er

teknologinøytral.

Spørsmålet om arbeidstakers adgang til å bruke

og delta i sosiale medier, kan derfor prinsipielt

sett ikke behandles annerledes enn spørsmålet

om deres adgang til å ytre seg som privatperson

generelt eller til å ha kontakt med andre indi-

vider generelt. Dette er i grunnen det viktigste

poenget å understreke i denne sammenhengen.

En arbeidsgiver kan derfor i utgangspunktet

overhodet ikke regulere arbeidstakers adgang til

å opprette profiler, ytre seg eller ha kontakt med

andre på sosiale medier.

Unntak fra dette utgangspunktet – med grunnlag

i arbeidsforholdet – må først og fremst forankres

i særlige lovbestemmelser som gjelder for

vedkommende stilling, samt i den alminnelige

lojalitetsplikten overfor arbeidsgiver.

begrensinger begrunnet i arbeidsforholdetHvis vi holder de særlige spørsmål utenfor som

kan reises med hensyn til varslere, jf arbeidsmil-

jøloven §§ 2-4 og 2-5, er en åpenbar begrens-

ning i arbeidstakers ytringsfrihet eventuell

lovbestemt eller avtalefestet taushetsplikt.

Slik taushetsplikt kan være begrunnet både i

hensyn til arbeidsgivers egen virksomhet (for-

retningshemmeligheter med videre), i hensyn

til tredjepersoner hvis opplysninger arbeidsgiver

besitter og/eller behandler (kunder, klienter,

pasienter med videre) eller i hensyn til offentlige

interesser (rikets sikkerhet og lignende).

Slik taushetsplikt må selvfølgelig respekteres, så

langt den rekker, også når arbeidstaker ytrer seg

via sosiale medier.

Dessuten eksisterer det en alminnelig lojalitets-

plikt i arbeidsforhold, som kan innebære at en

arbeidstaker må akseptere ytterligere begren-

singer i sin alminnelige ytringsfrihet.

Kjernen i denne lojalitetsplikten er at en

Kan arbeidsgiver nekte deg "venner" på Facebook?


arbeidstaker plikter å ta hensyn til arbeidsgivers

legitime interesser, også når arbeidstaker ytrer

seg som privatperson. Ytringer som kan skade

arbeidsgivers legitime interesser, vil kunne anses

som brudd på denne lojalitetsplikten, og kan

medføre arbeidsrettslige sanksjoner.

Det kan dreie seg om ytringer som på utilbørlig

vis skader arbeidsgivers grunnleggende verdier,

ytringer som skader forholdet til arbeidsgivers

kunder og/eller samarbeidspartene, eller ytringer

som angriper selve virksomheten, dens eiere

eller øvrige ansatte på en måte som går utover

hva som kan anses som rimelig kritikk fra en

ansatt.

Her vil nyansene være mange, og vurderingene

må nødvendigvis foretas helt konkret. Med

tanke på Ledernes medlemsmasse, nevnes dog

at på grunn av den ofte nære identifikasjonen

mellom arbeidstakere i ledende stillinger og

arbeidsgiver, vil lederes ytringsfrihet generelt

være noe mer begrenset enn hva tilfellet vil være

for mer underordnede ansatte.

Mange ledende ansatte vil i offentligheten være

eksponert som arbeidsgivers “ansikt utad”. For

slike ledere vil det ikke alltid hjelpe at de ytrer

seg på egne vegne, heller ikke om de uttrykkelig

presiserer dette. De vil uansett kunne identifi-

seres med arbeidsgiver av omverdenen.

Men med hensyn til problemstillingen om

arbeidsgiver kan begrense ansattes adgang til å

bruke og delta i sosiale medier er disse begrens-

ningene mindre relevante. Spørsmålet om en

ansatt i sine ytringer har gått utover hva som er

rettmessig med hensyn til sine plikter overfor

arbeidsgiver, må vurderes i etterkant.

At det finnes begrensninger i hva en ansatt

lovlig kan ytre kan ikke begrunne et generelt

ytringsforbud – heller ikke med hensyn til bruk

av sosiale medier. Dette stenger Grunnloven §

100 og EMK artikkel 10 for.

Arbeidsgiver kan imidlertid antagelig til en viss

grad stille enkelte betingelser. For eksempel må

det kunne stilles som vilkår for opprettelse av

en mer profesjonell profil i sosiale medier – noe

som blant annet LinkedIn-profiler forutsettes å

være – at den ansatte inkluderer en presisering

av at profilen og bruken av den ikke represen-

terer arbeidsgiver eller arbeidsgivers synspunkter.

Å kreve tilsvarende på en rent privat Facebook-

profil, vil derimot neppe være rettslig holdbart.

Om en ansatt likevel velger å “profesjonalisere”

sin Facebook-profil, må tilsvarende kunne kreves

som for en LinkedIn-profil.

særlig om ”venner” i sosiale medierI forlengelsen av hva som er sagt om ansattes

generelle adgang til å delta i og ytre seg i sosiale

medier, kan det reises tilleggsspørsmål om

tilsvarende gjelder med hensyn til hvem den

ansatte knytter til sin profil som “kontakter”

(LinkedIn), “venner” (Facebook) eller tilsvarende

i andre sosiale medier.

Det er ingen rettslig grunn til å behandle dette

annerledes enn hva som er sagt under ovenfor.

Også her vil dels ytringsfriheten, dels den

alminnelige handlefrihet og retten til privatliv,

medføre at arbeidsgiver som klart utgangspunkt

ikke kan legge seg opp i hvem den ansatte

ønsker å omgås eller ha kontakt med i sitt

privatliv.

Det vil eventuelt være innholdet i den kontakten

som kan tenkes å komme på kant med taushets-

plikt, lojalitetsplikt med videre. Og da gjelder

de samme hensyn og grenser som redegjort for

ovenfor.

kan arbeidsgiver begrense hvem en ansatt har kontakt med i sosiale medier?Som nevnt i innledningen, er utgangspunktet for

denne artikkelen hvorvidt en arbeidsgiver i kraft

av styringsretten kan forby/innskrenke hvem en

ansatt har kontakt med i sosiale medier.

Begrunnelsen fra arbeidsgiver i saker som

er forelagt oss, er at dette kan åpenbare for

omverdenen hvem som er virksomhetens

kunder. Det blir sagt at dette er i strid med

avtalefestet taushetsplikt, samt at det skader

arbeidsgivers interesser: Konkurrenter kan se

hvem disse kundene er og forsøke å utnytte

denne kunnskapen.

Som sagt synes dette å være ganske åpenbart

grunnløst fra arbeidsgivers side. Det er et faktum

at eksempelvis en fagpersons LinkedIn-profil

som omfatter et kontaktnettverk av andre,

profesjonelle aktører, ikke i seg selv kan røpe for

omverdenen at en eller flere av disse kontaktene

samtidig er kunder eller samarbeidspartnere

med profileierens arbeidsgiver.

Noe annet vil være om det på en eller annen

måte gis direkte eller indirekte utrykk for at en

eller flere kontakter er kunder eller samarbeids-

partnere. Dette kan for eksempel skje ved at

profileieren kategoriserer sine konktaker på en

måte som er synlig for omverdenen, og hvor en

kategori kalles “kunder” eller lignende. Eventuelt

at profileieren på annen måte i åpen kommuni-

kasjon på profilen gir utrykk for det samme.

Følgende eksempel kan illustrere hvordan

det å knytte til seg en kontakt på eksempelvis

LinkedIn kan komme i konflikt med arbeidsgi-

vers legitime interesser:

Peder Ås og Lasse Holm er tidligere studie-

kamerater, men salgssjefer i konkurrerende

virksomheter. Lasse Holm drar på salgsmøte til

en av Peder Ås´ største kunder, en kunde som

Lasse ikke har noen relasjon til fra før. Lasse

syntes møtet gikk bra og har et berettiget håp

om å overta kunden. Samme dag som møtet har

funnet sted, knytter derfor Lasse til seg kundens

innkjøpssjef som kontakt på LinkedIn.

Peder Ås ser at innkjøpssjefen og Lasse har blitt

linket sammen og blir bekymret. Peder setter

derfor i gang tiltak for å berge kundeforholdet

med den konsekvens at Lasse ikke klarer å kapre

kunden.

Konsekvensen er at Lasse indirekte har ødelagt

muligheten for sin arbeidsgiver til å etablere

et nytt kundeforhold. Hvis Lasse hadde ventet

med å etablere denne relasjonen på LinkedIn til

kundeforholdet var etablert, var det ingen som

ville ha reagert.

Eksemplet omhandler likevel hvordan bruken av

en slik profil faktisk skjer, som er et annet tema

enn hvorvidt Lasse og Peder i det hele tatt kan

være knyttet sammen på LinkedIn; Like lite som

det er akseptabelt at Lasse i et lystig lag forteller

sin studiekamerat at hans selskap i neste uke

planlegger et salgsfremstøt mot Peders største

kunde, er det akseptabelt å benytte sosiale

medier til å avsløre sensitiv informasjon.

Arbeidsgiver må altså i generelle og rimelige

retningslinjer kunne stille krav om at de ansatte

ikke bruker f.eks. Facebook eller LinkedIn på

en måte som

er i strid med

taushetsplikt,

lojalitetsplikt osv.

Så lenge slike

retningslinjer

overholdes, er det

vår oppfatning at

en arbeidsgiver

ikke kan begrense

hvem den ansatte

knytter til seg på

sosiale medier.

Advokatene Alf Kåre Knudsen Jon Wessel-Aas understreker at en arbeidsgiver overhodet ikke kan regulere arbeidsta-kers adgang til å opprette profiler, ytre seg eller ha kontakt med andre på sosiale medier.

advOkaten svarer

små forskjeller med stor forskjellsbehandling

To personer født samme år og samme måned, kan samtidig få livsvarig AFP fra 62 eller aldri få mulighet til AFP. Avhengig av fødselsdato kan den ene få livsvarig AFP fra 62 år etter tre år i medlemsbedrift, mens den andre ikke får AFP selv om vedkommende jobber frem til 67 og har nesten åtte år i medlemsbedrift.

Tekst: Advokat Oddvar Lindbekk, advokatfir-

maet Norman & Co ANS

Lederne har fått flere henvendelser fra med-

lemmer som har fått avslag på AFP med den

begrunnelse at de fylte 62 år noen få måneder

for tidlig.

Bakgrunnen for dette finnes i ansiennitetsbe-

stemmelsen i de nye vedtektenes § 3-4, fastsatt

av Fellesordningen 30. april 2010 og godkjent av

arbeidsdepartementet 21. mai 2010.

”For å kunne få rett til AFP må arbeidstaker

i minst 7 av de siste 9 årene før fylte 62 år

(ansiennitetsperioden) ha vært omfattet av

Fellesordningen ved arbeidsforhold i et eller flere

foretak som var tilsluttet Fellesordningen på det

tidspunkt ansienniteten ble opparbeidet. …”

Bestemmelsen krever en ansiennitetsperiode/

opptjeningsperiode for virksomheten før

arbeidstakeren kan få AFP. Ansiennitetsvilkåret

knyttes til tiden før arbeidstaker har fylt 62 år.

Manglende opptjening før 62 år vil forhindre

uttak av AFP også senere, enten det skulle være

ved 63 eller 67 år.

Ansiennitetskravet er i utgangspunktet 7 av

de siste 9 år før fylte 62 år, men for årskullene

1944-1954 er dette kravet redusert av hensyn til

at reglene er nye.

”Ved anvendelse av bestemmelsen i første ledd

skal tallet ”7” erstattes med tallet ”3” og tallet

”9” erstattes med tallet ”5” for arbeidstakere født

i 1944 til 1951. For arbeidstakere født i årene

1952 til 1954 økes begge tallene med ett år for

hvert år de er født etter 1951.”

Et eksempel kan illustrere den dramatiske

forskjell i ytelser for helt tilfeldige forskjeller

i ansiennitet. Vi tar utgangspunkt i to jevnal-

drede arbeidstakere som sammen får etablert

tariffavtale i en bedrift, slik at bedriften ble

tilsluttet fellesordningen 1. mai 2008. Den ene

arbeidstakeren er født 30. april 1949 og den

andre er født dagen etter, 1. mai 1949. Den

første arbeidstakeren kan aldri få AFP. Selv

ikke hvis han velger å jobbe frem til 67 år og

har nesten åtte år i medlemsbedrift. Den andre

arbeidstakeren kan imidlertid ta ut livsvarig AFP

fra 62 år etter tre år i medlemsbedrift.

En konsekvens av vedtektene er altså at noen,

avhengig av fødselsdato, kan få AFP etter tre år

i medlemsbedrift, mens en som velger å jobbe

frem til 67 år, kan ha jobbet nesten åtte år i

medlemsbedrift uten å få AFP. Et paradoks er

det videre at bedriften betaler premie for en

arbeidstaker som ikke kan få AFP.

Lederne har skrevet til Fellesordningen for AFP

og bedt styret behandle et forslag til vedtekts-

endring der ansiennitetsvurderingen knyttes til

uttakstidspunktet og ikke til fylte 62 år. Etter

Ledernes syn ville dette innebære en mer rett-

ferdig ansiennitetsvurdering. Arbeidstaker ville

da kunne måtte tåle en utsettelse av uttaket, for

eksempel fra 62 til 64 år, men uten å risikere

et totalt bortfall der andre i samme bedrift

får AFP fra 62 år. Etter Ledernes syn vil dette

også stemme bedre overens med omleggingen

av AFP-ordningen, fra en tidsbegrenset ytelse

mellom 62 og 67 til å bli et livsvarig tillegg til

folketrygden.

Fellesordningen har avvist en slik endring med

den begrunnelse at forslaget griper inn i hele

den nye AFP-ordningens innretning, og går langt

utover det styret kan bestemme ved vedtekts-

endring.

I 2011 har det vært 1949-kullet som har fylt 62

år og som har oppdaget disse konsekvensene av

det nye AFP-regelverket. Og foreløpig ser det ut

til at 1950-kullet vil erfare det samme i 2012.

Oddvar Lindbekk

– streng ansiennitetsvurdering i ny AFP


Etter fem års outsourcing av lagerfunk-sjonen ved Mosjøen Aluminiumsverk (Alcoa) besluttet Alcoa i 2010 å overta driften av lageret. To av de tre ansatte ved lageret fikk ikke følge virksomheten da Alcoa skulle overta i september 2010. Tingretten dømte enstemmig i de to Ledernemedlem-menes favør.

Tekst: Advokat Nikolai Norman, advokatfir-

maet Norman & Co ANS

Områdeleder for Ledernes region Nord, Trond

Jakobsen, fikk sommeren 2010 kontakt med

Morten Ånes og Paal Arne Kvalfors som hadde

mottatt oppsigelser foranlediget av Alcoas

forestående overtagelse av lagerdriften. Ånes var

leder for lageret.

Lageret befinner seg inne på bedriftens

industriområde og ble i 2005 outsourcet til et

lokalt aksjeselskap, Brandth Drift og Logistikk

AS (BDL). Ved denne outsourcingen av

lagerfunksjonen erkjente bedriften at det forelå

en virksomhetsoverdragelse, med de virkninger

dette fikk for videreføring av ansettelsesforhold.

BDLs eneste virksomhet var å drifte Alcoas lager.

Lagerområdet med bygning var eiet av Alcoa, og

BDLs egne driftsmidler begrenset seg i det ve-

sentlige til en leaset gaffeltruck. Sommeren 2010

meddelte imidlertid Alcoa at de utelukkende

ville tilby videreføring av arbeidsforholdet til en

av de tre medarbeidere som var beskjeftiget ved

lageret til BDL.

Krav om stilling for Ånes og Kvalfors ble

avvist fordi virksomhetens ”identitet” ikke ble

videreført. Alcoa påpekte at det ikke ble overført

driftsmidler av særlig omfang, og at de kun

overtok en av tre ansatte. Etter Alcoas syn forelå

det ingen virksomhetsoverdragelse i lovens

forstand.

Lederne og de to berørte medlemmer besluttet

i august 2010 å bestride det rettslige grunnlaget

for dette standpunktet fra Alcoas side. Ledernes

krav var å få fastsatt ved dom at deres to med-

lemmer etter overtakelsen 1. september 2010

var ansatte i Alcoa med de rettigheter og plikter

som fulgte av deres tidligere arbeidsavtaler med

BDL.

Saken ble behandlet i Alstahaug tingrett i første

kvartal 2011 og førte frem til en enstemmig dom

for Ånes og Kvalfors som ikke er påanket. Saken

er viet oppmerksomhet i juridiske tidsskrifter,

fordi den utdyper viktige stillingsvernspørsmål

ved virksomhetsoverdragelse, i Norge mest kjent

gjennom SAS – Braathenstvisten.

Grunnlaget for de norske reglene som er inntatt

i arbeidsmiljølovens kapittel 16 skriver seg fra

et EU-direktiv i 2001. Formålet med bestem-

melsene er å sikre arbeidstakeres rettigheter ved

virksomhetsoverdragelse. Reglene kommer til

anvendelse når en virksomhet som beholder sin

identitet skifter innehaver. Rettspraksis har fast-

satt at spørsmålet om virksomhetens identitet er

i behold etter overføringen må avgjøres etter en

samlet bedømmelse.

Alstahaug tingrett kom enstemmig frem til at

tjenesteleveransene som varelageret sto for på

alle vesentlige punkter var identiske før og etter

Alcoas overtakelse. Virksomheten foregikk i

samme lokaler og med samme infrastruktur som

før overtakelsen. Kundekretsen var identisk,

idet eneste kunde for så vel BDL som Alcoa var

Alcoa. Retten bemerket videre at selv om en

overføring av en vesentlig del av de ansatte kan

tale for at identitetsvilkåret er oppfylt, kan man

ikke motsatt slutte seg til at virksomhetens iden-

titet ikke er i behold når man avstår fra å ansette

et flertall av medarbeiderne ved virksomheten.

Selve formålet med bestemmelsene knyttet til

virksomhetsoverdragelse er å beskytte arbeidsta-

kerne. Dette formål ville gjøre det uakseptabelt å

vektlegge den overtakende bedrifts uvilje mot å

overta de medarbeidere som vitterlig var knyttet

til virksomheten før overdragelsen. Tingretten

refererer til en avgjørelse i EFTA-domstolen

hvor det anføres:

Det avgjørende er om de samme oppgavene

fortsatt blir utført. En annen løsning vil gjøre

anvendelsen av direktivet avhengig av hvordan

erververen organiserte sitt arbeid.

Alstahaug tingretts avgjørelse er nå rettskraftig

og bekrefter at regelverket om virksomhetsover-

dragelser utgjør en viktig del av det stillingsvern

som må følges opp når virksomhet skifter eier.

Stillingsvern ved “insourcing”

Nikolai Norman

advOkaten svarer

Alf Kåre Knudsen

Vi får ofte spørsmål om lovligheten av å pålegge tidsregistrering for ledende ansatte som i henhold til sin kontrakt er unntatt fra arbeidstidskapittelet i arbeidsmiljøloven. Felles for disse ledende ansatte er at de som regel i henhold til kontrakt eller overens-komst har en rett og plikt til selv å tilpasse og organisere egen arbeidstid.

Tekst: Advokat Alf Kåre Knudsen, advokatfir-

maet Bing Hodneland

I det følgende vil jeg behandle de rettslige

problemstillingene som slik tidsregistrering

reiser. Det legges til grunn tilfeller der stemp-

lingen ønskes innført som en ren tidskontroll, og

at stemplingskontrollen ikke skal benyttes som

en adgangskontroll av sikkerhetsmessige årsaker.

Spørsmålet er dermed hvorvidt arbeidsgiver

lovlig kan pålegge ledende ansatte å stemple inn

og ut av arbeidsplassen, eller om ledende ansatte

kan nekte slik tidsregistrering.

Hvorvidt pålegg om bruk av stemplingsur for

ledende ansatte er lovlig eller ikke, vil i stor grad

avhenge av formålet med stemplingen, samt

den konkrete situasjon. Som det fremgår av

drøftelsen, vil tidsregistrering med det formål

å kontrollere en ledende ansatts arbeidstid og

arbeid mest sannsynlig ikke være lovlig. Dersom

formålet er å motivere ansatte, og at de ledende

ansatte skal gå foran som et godt eksempel og

forbilde, vil tiltaket imidlertid mest sannsynlig

være tillatt i henhold til arbeidsmiljøloven.

arbeidsgivers styringsrettArbeidsgivers kontrolladgang utledes fra

arbeidsgivers styringsrett. Kontrolladgangen

er i dag regulert av bestemmelsene i kapittel

9 i arbeidsmiljøloven (AML). Adgangen til å

gjennomføre kontrolltiltak er begrenset, og

den begrensede adgangen til å foreta kontroll

er blant annet knyttet til og begrunnet ut fra

arbeidstakers personvern.

Den grunnleggende problemstillingen er

hvordan virksomhetens kontrollbehov skal

avveies mot hensynet til arbeidstakernes

personvern.

arbeidsmiljøloven og kontrolltiltakRegler for kontrolltiltak på arbeidsplassen

er plassert i kapittel 9 i arbeidsmiljøloven.

Det følger av § 9-1 at arbeidsgiver bare kan

”iverksette kontrolltiltak overfor arbeidstaker når

tiltaket har saklig grunn i virksomhetens forhold

og ikke innebærer en uforholdsmessig belastning

for arbeidstaker.”

Vilkårene i § 9-1 gir i realiteten en anvisning

på at det skal foretas interesseavveining mellom

arbeidsgiver og arbeidstaker. Det må foretas

en interesseavveining mellom saklig grunn og

forholdsmessighet. Saklighetskravet innebærer

at det må foreligge et formål som er forankret i

virksomheten og som i seg selv er saklig. I tillegg

må kontrollbehovet være saklig i forhold til den

enkelte arbeidstaker. Kontrolltiltaket må også

være forholdsmessig. Det må være egnet og

nødvendig for å gjennomføre formålet. Derfor

må det minst inngripende tiltak anvendes

dersom dette kan ivareta samme hensyn som

mer inngripende kontrolltiltak.

Interesseavveiningen som skal foretas tilsier

at det normalt må foretas kontinuerlige og

gjentatte vurderinger, da arbeidstakers situasjon

og arbeidsgivers interesse kan og vil være ulik i

ulike perioder.

Bestemmelsen er en tvingende lovbestemmelse,

noe som innebærer at bestemmelsen ikke kan

fravikes til ugunst for arbeidstaker. Vilkårene

i bestemmelsen kan ikke settes til side av

partene gjennom samtykke, arbeidsavtale eller

tariffavtale.

Videre følger det av AML § 9-2 om drøfting,

informasjon og evaluering av kontrolltiltak. at:

• Arbeidsgiver plikter så tidlig som mulig å

drøfte behov, utforming, gjennomføring og

vesentlig endring av kontrolltiltak i virk-

somheten med arbeidstakernes tillitsvalgte.

• Før tiltaket iverksettes, skal arbeidsgiver gi

de berørte arbeidstakerne informasjon om:

• Formålet med kontrolltiltaket.

• Praktiske konsekvenser av kon-

trolltiltaket, herunder hvordan

kontrolltiltaket vil bli gjennomført.

• Kontrolltiltakets antatte varighet.

• Arbeidsgiver skal sammen med arbeidsta-

kernes tillitsvalgte jevnlig evaluere behovet

for de kontrolltiltak som iverksettes.

Bestemmelsen i AML § 9-2 gir altså en anvisning

på arbeidsgivers informasjons- og drøftelsesplikt

med de ansatte/tillitsvalgte før kontrolltiltaket

iverksettes.

stemplingsplikt for ledende ansatteSom det fremgår av AML § 9-1 skal det foretas

en forholdmessighetsvurdering av kontrolltil-

taket hvor kontrolltiltaket skal vurderes ut fra

en interesseavveining mellom arbeidsgiver og

ansatt. Vurderingen innebærer at arbeidsgivers

behov og tiltakets saklighet skal vurderes opp

mot tiltakets egnethet og den ansattes behov

for personvern og beskyttelse mot unødvendig

overvåkning.

Tidsregistrering for ledende ansatte


Tidsregistrering er et kontrolltiltak som benyttes

i et relativt stort omfang. Tradisjonelt sett vil

en alminnelig tidskontroll ikke anses å være

uforholdsmessig, fordi det er en saklig og enkel

metode for arbeidsgiver for å føre kontroll med

at de ansatte er på jobb når de skal være det.

Samtidig som tidsregistrering ikke anses for å

være særlig inngripende overfor arbeidstakers

personlige integritet.

Når det gjelder tidsregistrering for ledende

ansatte vil dette imidlertid kunne stille seg an-

nerledes. For at et kontrolltiltak skal være lovlig,

må det være et formålstjenlig tiltak. Ledende

ansatte har normalt en selvstendig og uavhengig

stilling, og tidsstempling vil derfor i mange

tilfeller anses å være et uegnet kontrolltiltak.

Hvorvidt tidsstempling for ledende ansatte

er lovlig, vil dermed avhenge av arbeidsgivers

formål med tidsstemplingen.

For å kunne avgjøre hvorvidt tidsstempling for

ledende ansatte er lovlig eller ikke, må formålet

med tidsstemplingen kartlegges. Pålegges

ledende ansatte slik stempling for at arbeidstiden

skal kontrolleres, eller pålegges slik stempling for

eksempel for at de ledende ansatte skal gå foran

som et godt eksempel for de øvrige ansatte?

stemplingskontroll for å kontrollere arbeid og arbeidstidDersom stemplingskontrollen pålegges en

ledende ansatt for å kontrollere utførelsen

av arbeidet og til hvilken tid han/hun er på

arbeidsplassen, blir spørsmålet hvorvidt en slik

tidskontroll er saklig og egnet overfor denne

ansatte.

Det følger forutsetningsvis at en ledende

ansatt har et utvidet ansvar i forhold til sine

underordnede. Et slikt ansvar kan være knyttet

til budsjett og resultat/regnskap, personal og/

eller et generelt driftsansvar. Dette innebærer

at en stor del av jobben kan/må gjøres utenfor

arbeidsplassen for eksempel ved bruk av

hjemmekontor, eller ved reiser. Tidspunktene

for inn og utstempling vil dermed ikke gi noen

nærmere informasjon om de ledende ansattes

prestasjon eller den arbeidsinnsats som legges

ned. Kontroll av hvilke tider den ledende ansatte

faktisk er på arbeidsplassen synes derfor lite

egnet for å kontrollere arbeid og arbeidstid. I

selve lederfunksjonen ligger også det moment, at

det generelle lederansvar er noe man tar med seg

hjem etter arbeidstidens slutt.

En ledende ansatt opplever også i langt større

utstrekning enn andre arbeidstakere å bli vurdert

i forhold til mer eller mindre saklige målkri-

terier; resultat/budsjettoppnåelse, vurdering

av arbeidsmiljøet (herunder sykefravær) samt

evnen til hele tiden å gjøre det bedre.

Under den forutsetning at tidsregistrering er

igangsatt for å kontrollere arbeid og arbeidstid,

synes stempling å være et lite egnet tiltak for å

oppnå formålet. Til tross for at tiltaket normalt

anses for å være lite inngripende, vil det på

grunn av manglende saklighet og egnethet anses

for å være et uforholdsmessig tiltak overfor

en ledende ansatt som er underlagt strenge

vurderingskriterier fra før. Stempling med dette

formål vil dermed være i strid med AML § 9-1.

stempling for at den ledende ansatte skal være et godt forbildeDersom formålet med stemplingskontrollen er

at den ledende ansatte skal gå foran som et godt

eksempel for de øvrige ansatte, blir spørsmålet

hvorvidt stemplingen er saklig og egnet for å

oppnå dette konkrete formålet.

Tiltak for å motivere ansatte vil kunne være

viktig for arbeidsgivers mulighet til å drive

en god og vellykket virksomhet. Det vil trolig

kunne virke motiverende for de øvrige butikkan-

satte, dersom ledende ansatte også må stemple. I

tilfeller hvor det er motvilje mot tidsregistrering

og stempling blant de ansatte, vil det scenario at

stempling også er pålagt sjefen, i stor grad kunne

rettferdiggjøre stemplingen overfor de ansatte.

Dersom rettferdighets- og motivasjonstanken

er formålet bak stemplingspålegget, vil pålegget

mest sannsynlig være saklig og egnet for å oppnå

formålet. En forutsetning er likevel at resul-

tatene av tidsregistreringen ikke blir benyttet

overfor den ledende ansatte som et argument for

at man burde være mer på jobb, ref. det som er

skrevet før.

Når tiltaket anses saklig og egnet, er spørsmålet

hvorvidt tiltaket er uforholdsmessig inngripende

overfor den ledende ansatte. Som nevnt er

tidsstempling normalt ikke ansett for å være

særlig inngripende overfor arbeidstakers

personlige integritet. Det skal dermed mye

til for at tidsstemplingen skal anses for å være

uforholdsmessig, dersom tiltaket er egnet for

å oppnå formålet og arbeidsgiver har en saklig

interesse i tiltaket.

Tidsstempling vil ikke være et særlig inngrep

mot ledende ansattes personlige integritet, hvis

tiltaket anses saklig, egnet og formålstjenlig jf.

AML § 9-1.

konklusjon Hvorvidt pålegg om bruk av stemplingsur/

tidsregistrering for ledende ansatte er lovlig eller

ikke, vil i stor grad avhenge av formålet med

stemplingen, den konkrete situasjon og hvordan

dataene som er innhentet blir benyttet.

Som det fremgår vil tidsregistrering med

det formål å kontrollere en ledende ansatts

arbeidstid og arbeid, mest sannsynlig ikke være

lovlig. Dersom formålet er å motivere ansatte,

og at ledende ansatte skal gå foran som et godt

eksempel og forbilde, vil tiltaket imidlertid mest

sannsynlig være tillatt i henhold til arbeidsmil-

jøloven.

Du trener mye på høstmørke skogstier. Du legger mange mil bak deg på syk-kelsetet. Du har svettet deg gjennom skiløypene. For neste mål er Birken, Styrkeprøven eller New York Ma-rathon. Du føler deg godt forberedt. Men hva med det du spiser – har du tenkt på det?

Fokuset rundt trening og kosthold er stort, og

mange av Ledernes medlemmer bruker trening

målbevisst for å oppnå mer både privat og på

jobb. For Ledernes medlemmer kan vi nå tilby

en svært god pris på boken ”Spis deg best”, som

nettopp er lansert.

Resultatene dine – både på trening og i konkur-

ranser – kan forbedres betraktelig hvis du lærer

deg noen gode matvaner. Det handler om mat

før, under og etter trening og konkurranser, men

det handler like mye om hverdagsmaten.

I ”Spis deg best” lærer du hva, hvordan og hvor

mye du bør spise før, under og etter trening og

konkurranse. Du vil få se hvordan du kan lage

kjempegode middager, fristende sportsdrikker og

effektiv treningsmat. Den vil vise deg nye måter

å tenke salat og nøtter på. Du vil

få en ny opplevelse av havregrøt.

Kort sagt: Du vil lære å lage enkel

og delikat mat som gir deg all den

energien du trenger for å prestere

på topp, både i idretten og på

jobben.

Boken inneholder kostholdstips

fra Marit Bjørgen, Jørgen Aukland,

Atle Kvålsvoll og Kirsten Marathon

Melkevik, og er skrevet av Heidi

Holmlund (Olympiatoppens ernæ-

ringsavdeling), Svein Olav Kolset

(professor i ernæring ved Uni-

versitetet i Oslo), Ståle Johansen

(soussjef ved Fossheim Hotell i

Lom og kokk for Olympiatoppen)

og Kristoffer Hovland (kjøkkensjef

ved Fossheim og kokk for Olympiatoppen).

Vi tar med noen oppskrifter fra boken som

kanskje kan inspirere.

Spis deg best - mat for deg som vil yte langt og lenge

Årets julegavetips?

Frokost:Valnøttbrød fra Bakeriet i LomGir 3 brød

11/4 kg hvetemel50 g sammalt rug, grov50 g siktet rugmel50 g sammalt spelt50 g sammalt hvetemel50 g havremel40 g maltekstrakt1 l vann20 g salt15 g gjær (helst fersk)100 g valnøtter

• Ha alle ingrediensene unntatt salt, gjær og valnøtter i en eltebolle.

• Elt i 2 minutter og la deigen hvile i 30 minutter.

• Tilsett salt og gjær.

• Elt i ca. 15 minutter på svak fart.

• Ha i valnøtter og elt i 2 minutter på rask fart.

• Smør en bolle med olje eller bakespray og ha i deigen. Dekk med plastfolie. La deigen heve til dobbel størrelse, ca. 1 time.

• Del deigen i tre like store deler. Form dem runde og legg dem på et melet underlag, dekk med plastfolie og la dem heve i ca. 1 time.

• Form brødene og legg dem i smurte brødformer. La de heve til dobbel størrelse, ca. 1 time.

• Snitt brødene på toppen og sett dem i forvarmet ovn på 220 °C. Skru ned varmen til 180 °C etter 5 minutter og stek videre i ca. 40 minutter.

• Avkjøl brødene på rist.


Middag:Kylling i karri

600 g kyllingfilet4 ss karri1 løk2 gulrøtter1/2 blomkål1 bunt vårløk1 brokkoli1/2 l vann2 hønsebuljongterninger1 boks kokosmelk (2 dl)1 bunt koriander2 ss maisenna utrørt i litt kaldt vannSalt og pepper

• Del kyllingen i strimler og brun den raskt i en gryte. Tilsett karri.

• Del løken i biter, gulroten og blom-kålen i skiver. Rens og kutt vårløk og kutt brokkolien i buketter.

• Den brunede kyllingen tilsettes vann, hønsebuljong og kokosmelk. Kok opp.

• Tilsett grønnsakene og jevn med maisenna.

• Smak til med salt og pepper.

• Kutt koriander og tilsett i gryta rett før servering.

Restitusjonsdrikke:Tropisk smoothie

3 mangoer1/2 ananas1/2 banan1 pasjonsfrukt eller saften fra 1/2 lime12 dl yoghurt naturell20 isbiter

• Del mangoene i to ved å skjære langsmed den flate steinen. Del kjøttet i biter.

• Skrell og del ananasen i biter.

• Kjør fruktbitene i en foodprocessor eller blender sammen med banan, yoghurt, isbiter og pasjonsfrukt eller limesaft.

• Server smoothien i store glass.

spesialtilbud på ”spis deg best” til Ledernemedlemmer

Spis deg best er boken for deg som skal yte langt og lenge. Og som ønsker at kroppen får den beste ernæringen både før, under og etter konkurranser. Den vil være en ypperlig julegave til alle som ønsker å bli inspirert til bedre helse i 2012.

• Ønsker du å kjøpe boken, send en e-post til forlagssjef Ottar Samuelsen i Dinamo Forlag på ottar@din-

amoforlag.no, eller bruk skjemaet som ligger på www.lederne.no/spisdegbest.

• Da vil boken bli sendt rett hjem til deg. Lederne har kjøpt en del bøker fra forlaget, og Lederne-

medlemmer vil derfor få boken for kr. 298 + frakt. Prisen i bokhandelen er kr. 398.

En muskel som blir stimulert ofte med varierte øvelser og med en fornuftig progresjon har en meget stor sannsynlighet for å tåle stadig større utfordringer. Hvis den i tillegg blir tilført god næring vil den kunne restituere seg raskere og vokse selv ved hard trening. Slik er det med evnen til å ta beslutninger som leder også – fravær fra ulike fora der beslutninger bør fattes vil bidra til en opplevd overkjøring når beslutninger først fattes. Dersom du som leder i tillegg ikke lytter til effekten av de responser en beslutning gir, vil både du og organisasjonen restituere dere saktere enn ønsket. Kanskje du eller den til og med blir overtrent.

Tekst: Alf Inge Stiansen, managing partner

og trener i Courageous (tidl. NLP Lea-

dership)

En leder som vegrer seg for å ta beslutninger vil

kunne oppfattes like begrensende som en leder

som tar feil beslutninger. Enkelte beslutninger

er viktige å ta raskt for å få til en fremdrift og

ta bort usikkerhet. Andre beslutninger krever

mer bearbeidelse for å sikre at de beste blir tatt.

Hva kan du gjøre som leder for å sikre en sunn

beslutningsprosess som øker sannsynligheten

dramatisk for å ta gode, krevende beslutninger?

Hvordan vi mennesker tar gode beslutninger

er studert og disse funnene kan være et godt

grunnlag for beslutningsprosesser som leder (og

for oss mennesker generelt). På samme måte

som det finnes mentale motivasjonsstrategier,

minnestrategier og læringsstrategier finnes det

beslutningsstrategier. Strategi - en stegvis plan

eller veien frem til å oppnå noe. I dette tilfelle

en god beslutning. Her er oppskriften på gode

beslutningsstrategier:

steg 1: avkLar besLUtningskriterierAvklar hvilke kriterier som skal ligge til grunn

for en beslutning. Dette holder beslutningen

foreløpig så nøytral som mulig i forhold til

den bestemte område det skal besluttes på. Få

ned 2 – 4 viktige kriterier som skal innfris når

beslutningen tas. Når da ulike valgmuligheter

dukker opp – led oppmerksomheten tilbake til

kriteriene for å se hvilke som tilfredsstiller disse

best. Eksempelvis er det mange som kjenner seg

igjen i feilansettelser fordi kandidaten ”blendet”

for den opprinnelige kravspesifikasjonen man

hadde.

I denne fasen av beslutningsprosessen skal dette

spørsmålet besvares:

• Hva er viktig å få innfridd når

vi nå skal ta en beslutning?

List disse opp og sorter de ved å stille spørs-

målet:

• Hva er viktigst av disse? Hva er nest

viktigst? Tredje viktigst? Og så videre.

Da får du en rangert liste over beslutningskrite-

riene. I en ledergruppe er dette svært sentralt

for å redusere skjulte agendaer og ikke minst

sikre en mest mulig koordinert gjennomføring.

I tillegg vil det hjelpe deg / dere når dere skal

vurdere de ulike alternative opp mot hverandre.

steg 2: kOnstrUer Opp ULike aLternativer visUeLtOfte opplever jeg at beslutningsvegring hos

ledere kan begrunnes i en manglende evne til

å se for seg ulike beslutningsalternativer. Når

kun et alternativ behandles vil frykten for å

trå feil føre til at beslutningen utsettes og blir

nedprioritert.

I denne delen skal man særlig stimulere den vi-

suelle sansen sin ved å utfordre med spørsmålet:

• Hvilke 2 – 4 ulike alternativer ser vi

for oss som alternative beslutninger?

Vær kreativ i denne fasen! Det er bedre å bringe

inn et ”wild card” for å bli tryggere på et annet

alternativ og kunne måle forskjellen opp i mot

beslutningskriteriene i steg 1. Denne fasen vil

alf inge stiansen

Managing partner og trener i Coura-geous (tidl. NLP Leadership), og er ansvarlig for Ledernes kurs i coaching. Han har en Mastergrad i Strategy og International business, og er en av få som vitenskapelig har dokumentert hvilken lederadferd som best utvikler medarbeidere og skaper ønske om å prestere. Han trener og sertifiserer i dag ledere i NLP, blir brukt som mental trener innen toppidrett og støtter selskaper til å heve sine prestasjoner.

Har du en sterk “beslutningsmuskel” som leder?

- lær deg hvordan sunne beslutningsstrategier gjennomføres!


også bli mer effektiv når steg 1 er tatt. Ofte

kan man ha mange spennende og morsomme

alternativer oppe til refleksjon, men hva skal de

gi / innfri?

List alternative opp og vurder de hver for seg

opp i mot beslutningskriteriene:

• I hvilken grad og på hvilken måte blir

beslutningskriteriene innfridd ved de

ulike alternativene vi ser for oss?

steg 3: se – Hør – FøL pÅ kOnsekvensene ved besLUtningenEtter steg 2 vil det normalt bli tydeligere hva

som er det beste alternativet. For å kvalitetssikre

dette ytterligere vil du involvere hele din måte å

representere informasjon på gjennom å oppleve

konsekvensen av beslutningen på sikt: SE for

deg, HØR og FØL på de ulike alternativene.

Det er de siste årene gjennomført en del spen-

nende forskning på hvordan ledere tar beslut-

ninger, og disse studiene omtaler ofte viktigheten

av intuisjon. En intuisjon utvikles over tid og

med økt kompetanse. Derfor kan man av og til

oppleve beslutningstaker uttale at ”jeg hører hva

dere sier, men det føles ikke riktig!”.

Når vi må sette ord på hva vi både ser, hører

og føler når beslutninger er tatt involverer vi

de viktigste delene i sansesystemet vårt, som

igjen blir en viktig kvalitetssikring. I en gruppe

vil dette for mange være oppklarende, øke

presisjonsnivået og gi en opplevelse av en godt

gjennomarbeidet beslutningsprosess. Husk å

vende blikket tilbake til steg 1: Hvilke beslut-

ningskriterier er det vi skal ivareta?

Arbeid gjennom de ulike alternative med

spørsmålene:

• La oss forestille oss at vi tar beslutning

X og bearbeider konsekvensen av å gjøre

det: Hva ser vi for oss nå? Hva forteller

vi oss selv da? Hvordan føles dette?

Erfaringsmessig vil en slik grundig bearbeidelse

av beslutninger ta noe tid i starten men ved

trening og gjennomføring vil beslutningsmus-

kelen bli mer robust og effektiv. Systemet vil

integreres mentalt og i en ledergruppe blir samt-

lige inneforstått med strategien slik at den ligger

mer tilgjengelig i diskusjonene. Ta den frem når

beslutningsprosesser stopper opp og / eller tar

for lang tid og / eller uenighet har begynt å ta

for mye plass. I slike tilfeller har du fremdeles

som leder mandat til å skjære gjennom og sikre

fremdrift. Når du da tar beslutningen med

beskrevne beslutningsstrategi som grunnlag vil

du da kunne stå godt oppreist!

Foto: Colourbox.com

sverige

Gjør hjemmeleksen om söta brorSkal du gjøre business i Sverige, vær obs på kulturforskjeller. - Nordmenn er mer tidsoptimister, svensker må ha kontroll, sier Tina Nordlander i Innovasjon Norge i Stockholm.

Tekst: Ann-Mari Gregersen

- Nordmenn er gøy å jobbe med, dere er glade,

positive, åpne for nye ideer og ikke redd for å

gripe tak i muligheter. Dere vil også sette raskt

i gang prosjekter, men her møter de raskt på en

av de store forskjellene mellom norsk og svensk

forretningskultur. Vi vil minimerere all risiko, og

dermed legger vi ned mye energi før vi kommer

i gang. Vi vil bære forberedt på alt som kan

gå galt, ha konsensus og kontroll. Nordmenn

mener at alle problem ikke kan forutsees, og at

de må løses underveis. For dere er problemer en

naturlig del av livet, og dere er ikke like redde

for dem som oss, sier Tina Nordlander.

vm i pLanLegging: Hun har vært leder for

Innovasjon Norge i

Stockholm i snart

5 år, før det har

hun vært 30 år i

næringslivet fordelet på firmaer som Shell, Cap

Gemini, Internet 5 og i egen regi. Erfaringen fra

multinasjonale selskaper til små svenske firmaer

kommer godt med når norske firmaer skal

hjelpes til å få fotfeste i Sverige.

- Den viktigste forskjellen er at svensker er

verdensmestre i planlegging, mens nordmenn

er best på selve reisen. Svensker bruker lang

tid på å forstå forventningene, og så går selve

implementeringen fort. For at norske bedrifter

skal lykkes, må dere skjønne at svensker vil stille

mange spørsmål og være lydhøre for det.

samarbeide: Innovasjon Norge har blant

annet hjulpet bedrifter innen bygg- og anlegg,

helsesektoren og fornybar energi. Særlig innen

teknologi mener Nordlander at Norge har mye

å by på.

- Teknologi som effektiviserer er Norge gode på.

Erfaringen fra oljeindustrien kan også brukes i

andre bransjer, som helsesektoren. Jeg tror at

norske og svenske bedrifter har mye å vinne

på å slå seg sammen. Nordmenn blir sett på

med stor respekt og nysgjerrighet, og generelt

har nordmenn et godt rykte på seg. Så dersom

en er lydhøre for kulturforskjellene, kan et økt

samarbeid bli en suksess, mener Nordlander.

Hun har bare ett lite hjertesukk.- Nordmenn er tidsopti-

mister. Dere tror det bare

vil ta få uker å få til et

møte med for eksempel

Vattenfall eller

Karolinska. Det kan nok

ta opptil flere måneder.....

Foto: Colourbox.com


Foto: Colourbox.com

sverige

Svenskene er glad i detaljer, så forvent mange spørsmål. - Vi vil være forberedt på alt som kan gå galt, ha konsensus og kon-troll, sier Tina Nordlander i Innovasjon Norge i Stockholm. (Foto: Innovasjon Norge)


satse i sverige?Innovasjon Norge kan hjelpe med:

• Internasjonal strategirådgivning

• Tilgang til lokale nettverk

• Partner/kundesøk

• Kontorplass og starthjelp i inntil 6 måneder fra lokalene på Sveavägen.

Mer på innovasjonnorge.no

14 til forvirringSvensk-norskTillbud – nestenulykkeFinne – kviseParafin - fotogenPula - rydde, fikse etcKola - karamellRar - søtByrå - kommodeSpis - ovnSnål - gjerrigFåtölj - lenestolPanelhöna - veggprydÖrngott - putevarIgelkott – pinnsvinRolig – morsom

nordmenn vil oppleve at forhandlinger tar lengre tid enn forventet.

Tina Nordlander, leder Innovasjon

Norge i Sverige

8 råd fra Tina Nordlander

svensk forretningskulturSvensker er trygghetssøkende, og vil tenke

gjennom alt. Vi er generelt sett ikke så gode til

å ta ting på sparket. Mye av forretningskulturen

bygges opp utenfor kontoret, over en arbeids-

lunsj. Det er vanlig med uformelle lunsjmøter på

opptil en time. Å foreslå alkohol til lunsj vil bli

oppfattet som useriøst.

salgsmøterEtter finanskrisen er det en tøff konkurranse,

mange banker på de store firmaenes dører med

gode produkter. Du får ofte bare en sjanse, og det

er vanskelig å få til en avtale. Vær forberedt, kort

og konsis. Nordmenn prater gjerne for mye om

teknologi og hvor avansert oppfinnelsen er. Prat

mer nytte enn tekonologi: Hvorfor skal vi kjøpe

dette, hvilket problem

løser den for meg?

deadlineDeadline er viktig å

holde, men det er også

viktig å være realistisk og

ikke pynte på et problem

fremfor å hele tiden si at «dette er ikke et pro-

blem».

konsensusSvensker er ikke konfliktpersoner, alle skal være

med på toget og beslutninger forankres både

ned og opp. Det svares ofte «det er interessant».

Det betyr: «Vi har hørt hva du sier, nå tar vi det

internt, slik at rette personer får informasjon.»

Direktøren tar beslutningen, men aldri uten at

den er forankret.

ForhandlingerNordmenn vil oppleve at forhandlinger tar lengre

tid enn forventet. Mange skal ha et ord med i

laget. Når det kommer til kontrakt-skriving, skal

det være detaljert, skriftlig og på svensk eller

engelsk. Dersom problemer oppstår, skal det stå

skriftlig hvem som gjør hva når og hvorfor, selv på

problemer som kan oppstå om flere år.

arbeidstiderSvensker kommer tidlig på jobb og går hjem sent,

frem til 18 er ikke uvanlig. Barna får varm mat på

skolen, så ingen må stresse hjem av den grunn.

språkVi forstår hverandre stadig bedre, da det er mange

norske programmer nå på svensk

tv. Svenskene er mer observant på

språkforskjellene enn nordmenn.

Det er noen ganger pinlig å ikke

forstå nordmenn, og en spør gjerne

ikke mer enn

to ganger om

hva var det

egentlig du

sa? Derfor

er det viktig

å hele tiden

stemme av

under møter, skjønner alle alt som

blir sagt? Skal vi heller gå over til

engelsk? Dialekter er en utfordring.

Det er ikke uvanlig at nordmenn sier

«dokker gjør dette». Svensker vil da

tenke «Hvem er denne dokker som

skal gjøre alt? Han har vi ikke hørt

om».

klærSkal du i møte, ha ihvertfall dres-

sjakke. Generelt er den svenske

kulturen stivere enn den norske, og

det er veldig vanlig å ha slips på jobb

i Sverige. Fremdeles er det lett å se

hvem som er norsk forretningsmann, de har ofte

ryggsekk til dressjakken. Det er ikke like vanlig

i Sverige, men mindre du er en svært ung kon-

sulent.

Lederne lanserte de sentrale kursene for 2012 på www.lederne.no/kom-petanse 31. oktober. Etter det var pågangen enorm, og de fleste sentrale kursene i 2012 ble kjapt fulle med venteliste.

Kursene er av høy kvalitet, og er som tidligere

år gratis for medlemmer av Lederne, både hva

gjelder selve kurset, transport og kost/losji.

I 2012 tilbyr Lederne sentrale kurs innen co-

aching, mediehåndtering, lederutviklingskurset

Bedre arbeidsledelse, arbeidsrett og forhand-

linger samt reduser stress og øk arbeidsgleden. I

tillegg arrangerer Ledernes områdeledere lokale

kurs.

Det er nå viktig at alle som har fått plass møter

opp og gjennomfører kurset. Om det ikke går

må det sies fra i god tid, slik at de som står på

venteliste kan få plassen.

Har du spørsmål, kontakt gjerne kurskonsulent

Karin Backer på tlf. 982 88 857 eller e-post

[email protected]. Se også websiden

www.lederne.no/kompetanse.

Nesten alle Ledernes kurs for 2012 ble fulltegnet på rekordtid

Som du vet har Lederne lenge tilbudt sine medlemmer å oppdatere sin kom-petanse gjennom tradisjonelle kurs. Nå kan du som medlem også ta kurs når det passer deg, og i hvilket tempo du ønsker. I samarbeid med Euro Business School AS tilbyr Lederne nå gratis nettbaserte kurs, på tema etter innspill fra medlemmene. Først ut er kursene Coachende lederskap, Kommunikasjon og Motivasjon. Flere kommer etter hvert, og du finner de etter å ha logget deg inn på "Min side". I tillegg kan du også kjøpe kurs innenfor salgsledelse og salg om du ønsker det.

Ved å trykke på filmen på websiden får du en

kort innføring i hva Ledernes kompetanseportal

er, og hvordan den kan brukes. Dette er en ny

og innovativ satsning fra Lederne, slik at våre

medlemmer skal kunne utvikle sin ledelseskom-

petanse og bli enda bedre ledere.

For å komme til Ledernes kompetanseportal

logger du deg som

Ledernemedlem inn på

"Min side" på

www.lederne.no/minside

. Mangler du brukernavn

og passord, klikker du

bare på "Glemt passord"

knappen, og følger

anvisningene for å få det.

Kursene er foreløpig

basert på 19 filmer samt

temaoppgaver. Det

unike ved denne måten

å drive lederopplæring

på, er at man kan se

filmene så mange ganger man vil, hvor man vil

og når man vil. Man trenger altså ikke ta fri fra

jobben for å reise på kurssamlinger.

slik bruker du Ledernes nettbaserte kursportal• Logg deg inn på ”Min side”

– www.lederne.no/minside.

• Klikk videre på linken til nettbasert kursportal.

• Ved førstegangs bruk fyller du inn navnet ditt.

• Du er nå inne og kan benytte deg av de nettbaserte kursene.

Velkommen til Ledernes kompetanseportal!


LIV OG LEDELSE emil Hansen

emil HansenEmil Hansen har omfattende erfaring fra

helsesektoren. Han setter i denne

spalten søkelys på momenter som er

sentrale for Ledernes arbeid og for

samfunnet generelt. Hansen er sosialøko-

nom fra Universitetet i Oslo og er i

dag administrerende direktør i Norsk

Kvalitetsservice. Tidligere har han

vært HMS-direktør i Hjelp 24/Gjensidige,

sykehusdirektør ved Hjertesenteret i

Oslo, Horten sykehus og Statens senter

for barne- og ungdomspsykiatri. Han

har vært direktør for Reuma Sol senter i

Spania, statssekretær i

Sosialdepartementet, økonomisjef hos

fylkeshelsesjefen i Nordland,

forbundsleder for Helsetjenestens leder-

forbund, vært styreleder for den

norske, private skolen på Costa Blanca

samt hatt en rekke tillitsverv som

bl.a. bystyrerepresentant for

Arbeiderpartiet.

I to rapporter som ble publisert tidlig i november får man resultatene fra intervju med 18 000 pasienter fra i alt 11 land. Norge er med for tredje gang og rapporten viser at norske pasienter skårer lavt på pasientfornøydhet sammenlignet med andre land. De norske pasientene mener det er for mange feil, for dårlig informasjon og for lite pasientinvolvering.

vi bruker mest penger på helsetjenesterRapporten ”Multinational Com-

parisons of Health Systems Data,

2011” viser på den positive siden at

Norge nå har det største offentlige

helsebudsjettet korrigert for inn-

byggere og levekostnader. Deretter

følger USA og Sveits. Norge har

også flest leger per innbygger foran

både Sveits og Sverige.

norske pasienter er fornøyde med tilgjengelighetenDen andre rapporten ”The 2011

Commonwealth Fund survey

among sicker adults: Results

from a comparative survey in 11

countries” viser at Norge skårer bra

på disse områdene sammenlignet

med de andre landene som er med

i undersøkelsen:

• helsehjelp utenom kontortid

• komme til primærlege samme

dag som man blir syk

• ha en fast lege

• ha en person som er

ansvarlig for all behandling

de får hos ulike leger

vi har et negativt syn på helsevesenetDen siste rapporten viser imidlertid

at Norge skiller seg signifikant

fra andre land på spørsmål om

generelt syn på helsevesenet. Bare

i USA har respondentene et mer

negativt syn på helsevesenet enn i

Norge. I Norge mener 15 prosent

at helsevesenet trenger en total

omstrukturering og over halvparten

har svart at helsevesenet i Norge

trenger grunnlegende endringer.

Disse funnene fremstår som litt

paradoksale når en tar hensyn til

ressursbruken i sektoren.

savner kommunikasjon med fastlegenPå spørsmål om kommunikasjon

med, og informasjon hos den

faste legen svarte 11 prosent av

pasientene fra Norge at legen eller

annet helsepersonell sjelden eller

aldri kjenner til sykdomshistorien

når man møter opp som pasient.

81 prosent svarte at fastlegen alltid

eller ofte kjenner til sykdomshisto-

rien. Dette er dårligere enn i USA

og de øvrige landene, med unntak

av Sverige.

tar legen seg tid til meg som pasient?Når det gjelder spørsmål om legen

eller annet helsepersonell tar seg

nok tid sammen med pasienten,

kommer Norge dårligere ut enn

alle de andre landene. 16 prosent av

de norske respondentene svarte at

legene sjelden eller aldri tar seg nok

tid, noe som er en høyere andel

enn i de andre landene. Halvparten

av de norske respondentene oppga

at lege/helsepersonell sjelden eller

aldri oppfordrer dem til å stille

spørsmål, som er en mye høyere

andel enn landene vi sammenligner

oss med i denne undersøkelsen.

Dette er triste tall også på bak-

grunn av den gode legedekningen

vi har i Norge.

kronikere savner plan og strukturNorge skårer også dårlig på disse

områdene som angår pasienter med

kroniske sykdommer:

• snakket med helsepersonell

om mål og prioriteringer

for å håndtere tilstand

• utarbeidet behandlingsplan i

samarbeid med helsepersonell

• fått klare anvisninger fra helse-

personell om hvilke symptomer

man bør være på vakt overfor

• blir kontaktet av helseper-

sonell mellom legebesøk

• helsepersonell lett tilgjengelig

for spørsmål vedrørende

tilstand mellom legebesøkene

• diabetikere som har fått

sjekket føtter for sår eller

irritasjoner det siste året

erfaringer med sykehus og kirurgiEn del spørsmål er knyttet

til behandling ved sykehus

og kirurgi. Norge hadde den

høyeste andelen (22 prosent)

av svarere som oppga at de

ikke var blitt godt informert

om og forberedt på rekonva-

lesens etter operasjonen. I de

andre landene varierte dette

mellom 11 og 19 prosent.

blir smittet og syk av sykehusoppholdElleve prosent av de norske

svarerne oppga at de hadde

fått en infeksjon under eller

rett etter sykehusoppholdet.

Dette er høyere enn i de

andre landene, men skiller

seg ikke signifikant fra de

andre med unntak av USA

som med fem prosent ligger

signifikant lavere.

Hva kan vi gjøre eller lære av denne undersøkelsen?Resultatene fra denne inter-

nasjonale undersøkelsen viser

at de norske respondentene

på flere områder vurderer

tilbudet de får som dårligere

enn respondenter fra de

landene vi sammenligner oss

med. Resultatene på disse

områdene indikerer derfor

forbedringspotensial i det

norske systemet. Særlig på områder

som generelt syn på helsevesenet,

informasjonsflyt og kommunika-

sjon. Mine ledererfaringer fra

sektoren stemmer godt med

funnene i undersøkelsen. Nemlig

at ikke alle profesjonene har tatt

på alvor at brukernes erfaringer er

en viktig del av totalkvaliteten på

helsetjenestene. Før denne erkjen-

nelsen blir forankret vil vi ikke

kunne ta ut gevinsten av stadige

ressurstilføringer.

Kilde: www.kunnskapssenteret.

no/Publikasjoner/

Brukernes erfaringer er en viktig del av kvaliteten

abrigO i brasiL

Det brasilianske oljeeventyret har nådd

Abrigo

I dagens avis fant jeg en artikkel om Itaboraí, den kommunen Abrigo tilhører. Det er ingen tilfeldighet at Itaboraí akkurat nå får mye oppmerk-somhet. Den søvnige og vanskjøttede forstadskommunen fem mil fra Rio de Janeiro er i forandring. Forklaringen kan sies med ett ord: Olje.

Tekst: Stefan Martinsson, direktør for Abrigo

Oversettelse: Berit Aasen

For snart 25 år siden kom jeg hit for å bygge

opp Abrigo og møtte en merkelig blanding av

landsbygd, fjerntliggende forstad til storby og

slum i hjertet av det området som kalles Baixada

Fluminense – Lavlandet ved elven – en gang et

av landets mest fruktbare områder. Itaboraí, som

uttales Ita-bora-ii, betyr den vakre steinen som

ligger skjult i vannet.

Ved portugisernes ankomst i 1500 slo de første

nybyggerne seg ned i området. Yngre sønner

fra fattige adelsfamilier søkte lykken i det nye

landet. Deres etterkommere dominerte det

økonomiske og politiske livet i generasjoner.

De bygde plantasjer og sukkerfabrikk og tvang

den innfødte befolkningen til slavearbeid. Da

indianerfolket gikk under ble de erstattet med

slaver fra portugisiske kolonier. Ruiner av kloster,

kirker og palass vitner om godseiernes rikdom,

som de kronte seg med ved å bygge byen

Itaboraí i 1697.

Da kaffedyrkingen skjøt fart på begynnelsen av

1800-tallet ble godseierne svimlende rike. Baro-

nene i Itaboraí, Itambi og Itapacorá ble ministre

og guvernører i den keiserlige administrasjon.

Første halvdel av 1800-tallet ble deres gullalder,

men mot slutten av århundret kom de i ubalanse

med utviklingen i sin motstand mot avskaffelse

av slaveriet, utdaterte dyrkingsmetoder og krisen

i kaffehandelen. I 1888 ble slaveriet avskaffet,

og i løpet av noen år var Itaboraís herrer ruinert.

Jordene ble leid ut til en betydelig mindre

lønnsom appelsindyrking. Itaboraí sank inn i

økonomisk

forfall.

Da vi i 1989

startet Abrigo

var samfunnet

preget av

underutvikling

og håpløshet.

Arbeids-

løsheten

var enorm,

korrupsjonen

og vanstyret

likeså, med nedslitte skoler og et dårlig sykehus.

Abrigo ble oppført noen hundre meter fra byens

sentrum ved hovedveien, en grusvei uten gatelys.

Telefon hadde vi ikke og Abrigo var lenge den

siste utpost som fikk strøm som stadig ble brutt.

For fem år siden kom vendepunktet. Regjeringen

vedtok å legge landets største oljeraffineri og

petrokjemiske sentrum til Itaboraí. Flere hundre

foretak innen oljebransjen kjemper nå for å

etablere seg i kommunen, hvor folkemengden

kommer til å fordobles i løpet av de neste årene

til 600.000 innbyggere. Den raske utviklingen

stiller store krav. Det er ikke lenger politikerne

som bestemmer vilkårene, men storbedriftene.

Og bedriftene krever resultater: Nye og bedre

mødrehjemmet abrigo – Ledernes samvittighets- og samfunnsprosjekt

• Stadig flere av Ledernes medlemmer og deres be-

drifter har nær kontakt med Brasil.

• På www.youtube.com/LederneNorge ligger en pre-

sentasjonsfilm om mødrehjemmet Abrigo.

• Gaver går uavkortet til Abrigo og kan settes inn på norsk konto

9750.06.25329. Merk gjerne innbetalingen med tilknytningen til Lederne.

• Ved spørsmål om Abrigo, kontakt kommunikasjonsleder i Lederne,

Sverre Simen Hov, på tlf. 915 95 055 eller e-post [email protected].

• For mer info, se www.abrigo2000.org.


Daianes rystende barndomshistorie endte i et lykkelig bryllup 18. juni i år.

skoler og førskoler, sykehus og administrasjon.

Hva kommer Abrigos rolle til å bli i denne

”Vakre nye verden”? Masseinnvandring til

Itaboraí kommer til å stille oss overfor nye

utfordringer. Målsettingen er fast: Å hjelpe

forlatte, mishandlede eller gravide kvinner med å

få utdanning og oppreisning.

Blant de store hendelsene de siste månedene vil

jeg trekke frem Daianes og Franciscos bryllup

18. juni. Det er ikke å ta for hardt i å snakke

om en saga med en lykkelig slutt. Daiane har

en rystende fortid med mishandling, overgrep

og svik, ondskap og ensomhet. Hun kom til oss

for tre år siden, forlatt og gravid. På Abrigo ble

hennes datter Sara født. Daiane fikk muligheten

til å gjennomføre videregående skole og fikk

deretter hjelp til å ordne seg bolig og jobb. Hun

ble medlem i en av byens mange protestantiske

menigheter, og der møtte hun Francisco. Han

er en stor og trygg mann med fast jobb og bra

bolig. Francisco snakker mye om sin glede over

Daiane og Sara. Sara går på Abrigos førskole, og

hennes foreldre bytter på å hente henne.

Enda en påminnelse om hvordan livsskjebner

kan endres fikk jeg for en tid tilbake da jeg var

på en restaurant, omgitt av mange politikere og

journalister. I løpet av lunsjen la jeg merke til to

velkledde unge kvinner. Plutselig reiste de seg

og kom bort til meg. ”Du kjenner igjen oss vel?”

Atten år forsvant og jeg husket den voldtatte og

gravide 12-åringen som kom ut av en politibil.

Politiet hadde funnet henne i en razzia blant

gatebarn. I fem år bodde Aline og hennes datter

Michelle på Abrigo, og de forlot oss først da

Aline ble ferdig med skolen. Det var flere år

siden vi sist hadde hatt kontakt. ”Det går bra

med oss”, sa Aline. ”Jeg jobber på et kontor her

i sentrum. Vi har en leilighet, et rom og kjøkken

i det gamle huset ved sentralbanestasjonen. Det

er nær min jobb og Michelle sin

skole. Hun går siste

året på videregående.

Og hun fyller 17 i dag.

Vi er her for å feire

hennes bursdag.”

Kunne noen av restaurant-

gjestene forestille seg at

hun er et tidligere gatebarn

og bandemedlem som ble

mamma da hun var 13 år?

Hun glir lett inn i miljøet, stu-

derer menyen og rådfører seg

med kelneren. Det handler ikke

først og fremst om økonomiske muligheter, men

om selvtillit. Plutselig husket jeg et klistremerke

som Aline festet på døren sin på Abrigo: ”Det er

lett å være misunnelig. Det er vanskelig å lykkes.

Jeg har valgt det vanskelige.”

Og til slutt en takk til alle dere som til og med i

tider med verdenskatastrofer forstår at katastro-

fearbeid og arbeid for langsiktige endringer må

gå hånd i hånd for å oppnå utvikling.

abrigO i brasiL

Hun ble fratatt sin barndom

Jaqueline var en av de første jentene

som ble skrevet inn på Abrigo. Mer

enn 20 år har gått, men jeg har aldri

glemt den unge gravide jenten som

satt overfor meg med hendene foldet

over den store magen og lurte på om

det fantes rom for henne.

Tekst: Stefan Martinsson

For en tid siden ringte hun: ”Jeg har sendt deg

et brev, men egentlig er det ikke til deg, men til

de jentene som er på Abrigo akkurat nå. Kanskje

fins det noen som trenger å høre at det fins veier

gjennom alle vanskeligheter.” Kanskje er det flere

som trenger å bli minnet på det:

”Jeg heter Jaqueline og er 29 år, og jeg skriver

dette brevet for å fortelle om den avgjørende

rollen Abrigo har hatt i mitt liv. Ja, egentlig

begynte mitt liv først den dagen jeg kom til

Abrigo. Alt som hendte før det er som en vond

drøm. Jeg kan ærlig si at hele min barndom ble

fratatt meg.

Min mor, Dona Maria Lúcia, var ingen god

mamma for meg og mine fire søstre. Hun ga

oss aldri noe kjærlighet, viste oss ingen ømhet

eller omsorg og slo oss for den minste ting. Det

hender iblant at jeg spør meg hvorfor hun var så

hard og slem, men jeg innser at

det fins spørsmål som det aldri

fins svar på.

Da jeg var syv år gammel

overlot hun meg til min onkel,

som var ugift og levde alene. Jeg

fikk vite at jeg nå skulle ta hand

om hans hjem og husholdning.

Huset var uten strøm. Min

onkel behandlet meg som en

slave. Han forventet at jeg

skulle gjøre alt i huset: Rydde,

vaske, lage mat og ikke minst

se til at det fantes mat. Han

tok ingen som helst hensyn til

at jeg bare var et barn. Onkel

drakk mye og de pengene han

tjente ved tilfeldige jobber gikk

til sprit.

Jeg kunne bare snike meg på

skolen når min onkel var borte

eller lå og sov ut rusen. Det ble

ikke mye skolegang på meg.

Jeg lærte meg å skrive navnet

mitt og å lese, men ikke særlig

mer. Livet var vanskelig. Og

det skulle bli verre. Da jeg var

12 år voldtok min onkel meg,

og det gjentok seg med jevne

mellomrom. I mitt sinn er han

et monster, det slemmeste

mennesket jeg har møtt.

Etter en stund forsto jeg at jeg var gravid med

hans barn. Jeg visste ikke hva jeg skulle gjøre. En

natt han kom hjem sanseløst beruset og sovnet

umiddelbart rømte jeg. Jeg gikk hele natten for

å komme meg til min mamma, og da jeg kom

fram tidlig på morgenen klarte jeg ikke å si noe.

Jeg bare gråt. Etter hvert fikk hun utav meg hva

som hadde skjedd og jeg ba henne bli med meg

på politistasjonen for å anmelde ham. Til min

fortvilelse ville hun ikke høre snakk om at jeg

skulle anmelde hennes bror og medvirke til at

han havnet i vanskeligheter. Da jeg som mest

trengte henne vendte hun meg ryggen. Hun

kastet meg ut og ropte etter meg at hun aldri

ville se meg igjen.

Jeg var nå hjemløs og forlatt av alle. Men da jeg

hadde det som verst og da mennesker tenkte og

handlet vondt mot meg, vendte Gud det til noe

godt. For her begynner et nytt kapittel i mitt livs

historie. Det er en historie om kjærlighet, om-

tenksomhet og oppmuntring og min nye familie

som heter Abrigo Rainha Silvia. Jeg kjenner

takknemlighet, glede og stolthet når jeg tenker

på årene jeg tilbrakte på Abrigo. Her møtte jeg

mennesker som lyttet til meg og oppmuntret

meg, som ga meg mulighet til å studere og finne

fremtidsro og selvtillit.

Jeg var jo selv bare et barn da min sønn ble født.

Mange trodde at jeg kom til å adoptere ham

bort, men jeg bestemte meg for å beholde min

lille gutt, som jeg ga navnet Wanderson. På tross

av at jeg var så ung var jeg bevisst på hvor mye

arbeid og ansvar som ventet meg som mor til et

lite barn, som ikke hadde bedt om å komme til

verden. Jeg lovte meg selv at han skulle slippe

en barndom så elendig som min egen. Det løftet

har jeg holdt.

Jeg bodde 4 år på Abrigo og fikk hjelp til å

fullføre grunnskolen. Jeg skulle gjerne ha fortsatt

å studere, men jeg visste at jeg måtte ut i livet

og finne min egen vei. Min første jobb var som

hushjelp hos en eldre dame. Lønnen var lav, men

jeg fikk bo på pikeværelset og ha med meg min

Jaqueline med Wanderson på Abrigo. Hun var en av de

første jentene mødrehjemmet hjalp.

Lederne_3_2011.indd 50

30.08.11 09.53

Lederne • SeP 2011 51

Gjennom støtten fra Lederne har

mødrehjemmet Abrigo kunnet åpne en

klinikk som gir psykoterapeutisk hjelp

til kvinner og barn fra Rio de Janeiros

slumområder. Mange kvinner bærer på

vanskelige minner om vold og over-

grep. Mange av barna har sett at deres

mødre har blitt mishandlet. Resultatet

har blitt at de selv tyr til vold i møtet

med andre barn, og viser frykt når de

møter voksne.

Ansvarlig for virksomheten er dr. Bernadette de

Oliveira, og hennes oppgave er å bygge tillit og

trygghet:

- Vi har formulert et klart mål for klinikken:

Integrering i samfunnet. De mødrene som bor

på Abrigo kommer fra marginaliserte miljøer,

ofte med ekstrem vold, overgrep og narkotika.

De mangler perspektiv og håp for fremtiden,

og bærer på en følelse av at deres skjebne er

forutbestemt og ikke kan forandres til det bedre.

Det overføres til barna, forteller dr. Bernadette.

- Som alt terapeutisk arbeid er veien lang: Det

er mange undertrykte minner og følelser som

må frem i lyset. Når det gjelder barna er målet

å bygge opp tillit. Barn fra voldsomme miljøer

kjenner ofte redsel når de møter voksne, og

opptrer selv voldsomt i møte med andre barn.

De kopierer de voksnes oppførsel. Ettersom

de ikke kan sette ord på det de har opplevd får

de gjennom lek og tegninger mulighet til å gi

uttrykk for sine følelser. Det første smilet eller

klemmen fra et barn som til da har dratt seg

vekk i redsel og gråt kjennes som en stor glede

og fremgang, sier dr. Bernadette, som har mye

erfaring med å arbeide blant gatenes glemte

befolkning.

Dr. Bernadette de Oliveira er ansatt på

Abrigo som en følge av den økonomiske

støtten fra Ledernes medlemmer.

mødrehjemmet abrigo – Ledernes samvittighets- og samfunnsprosjekt

• Stadig flere av Ledernes medlemmer og deres bedrifter har nær kontakt med Brasil.

• På www.youtube.com/LederneNorge ligger en presen-

tasjonsfilm om mødrehjemmet Abrigo.

• Gaver går uavkortet til Abrigo og kan settes inn på norsk konto 9750.06.25329.

Merk gjerne innbetalingen med tilknytningen til Lederne.

• Ved spørsmål om Abrigo, kontakt kommunikasjonsleder i Lederne, Sverre

Simen Hov, på tlf. 915 95 055 eller e-post [email protected].

• For mer info, se www.abrigo2000.org.

Lederne gir 1 kr. pr. yrkesaktive medlem pr. måned

I henhold til vedtakene i Ledernes forbundsstyre i august 2010 og Ledernes kongress i

september 2010 overførte Lederne i januar 2011 til Abrigo et beløp tilsvarende én kr. pr.

yrkesaktive medlem pr. måned i 2011 – totalt kr. 131.580. Dette hentes over eksisterende

budsjetter og medfører ikke kontingentøkning. I tillegg har flere avdelinger og samarbeids-

partnere valgt å gi gaver:

• Avdeling Sarpsborg (region Øst), avdeling Fabricom (region Olje og gass), av-

deling Stord (region Vest) og avdeling Coop Oppdal Butikklederklubb (region

FLF) har alle vedtatt å gi én måneds avdelingskontingent til mødrehjemmet.

• Avdeling Haugaland (region Vest), avdeling Stavanger (region Vest) og ar-

beidsgiverorganisasjonen SAMFO har alle vedtatt å gi gave til Ledernes

100-årsjubileum i form av en økonomisk gave til mødrehjemmet.

på vegne av mødrehjemmet abrigo - hjertelig takk!

sønn. Det var det viktigste for meg, å få være

sammen med mitt barn. Etter noen år klarte

jeg å skaffe oss et eget sted å bo, men fortsatte å

arbeide som rydde- og vaskehjelp.

Jeg tenkte aldri på å gifte meg, men etter mange

år møtte jeg en mann som jeg fikk tillit til. Etter

en tid bestemte vi oss for å gifte oss og vi leide

et lite hus. Noen år senere ble vår datter født.

Våre barn klarer seg bra på skolen, Wanderson

tar artium i år. Min mann oppmuntret meg til

videre studier. Han satte egne ambisjoner til

side for at jeg skulle få utdanning som frisør og

hjalp meg senere å åpne min egen salong. Nå har

han akkurat fullført sveiserutdannelse i retning

oljeindustrien. Det øker våre sjanser til å gi våre

barn en god utdannelse. Neste år kan vi begynne

å bygge vårt eget hus. Vi har allerede kjøpt en

tomt.

Jeg håper at jeg gjennom dette brevet har greid å

formidle noe fra en tidligere Abrigojentes liv, en

jente som i dag er en kvinne som føler seg trygg

og fornøyd og til og med fremgangsrik. Jeg er

takknemlig bevisst på den betydning Abrigo har

hatt for meg. Jeg ber for dere som jobber der og

de kvinner og barn som får hjelp hos dere.

Jeg håper at Abrigo, nå og i fremtiden får hjelpe

alenemødre i vanskeligheter slik at de med løftet

hode kan møte livet i kamp for sine barn, for

rettferdighet og en bedre morgendag.”

dette har støtten fra Lederne bidratt til


30.08.11 09.53

Faksimile Lederne nr 3 2011

abrigO i brasiL

Gjennom støtten fra Lederne har mødrehjemmet Abrigo kunnet åpne en klinikk som gir psykoterapeutisk hjelp til kvinner og barn fra Rio de Janeiros slumområder. Mange kvinner bærer på vanskelige minner om vold og over-grep. Mange av barna har sett at deres mødre har blitt mishandlet. Resultatet har blitt at de selv tyr til vold i møtet med andre barn, og viser frykt når de møter voksne.

Ansvarlig for virksomheten er dr. Bernadette de

Oliveira, og hennes oppgave er å bygge tillit og

trygghet:

- Vi har formulert et klart mål for klinikken:

Integrering i samfunnet. De mødrene som bor

på Abrigo kommer fra marginaliserte miljøer,

ofte med ekstrem vold, overgrep og narkotika.

De mangler perspektiv og håp for fremtiden,

og bærer på en følelse av at deres skjebne er

forutbestemt og ikke kan forandres til det bedre.

Det overføres til barna, forteller dr. Bernadette.

- Som alt terapeutisk arbeid er veien lang: Det

er mange undertrykte minner og følelser som

må frem i lyset. Når det gjelder barna er målet

å bygge opp tillit. Barn fra voldsomme miljøer

kjenner ofte redsel når de møter voksne, og

opptrer selv voldsomt i møte med andre barn.

De kopierer de voksnes oppførsel. Ettersom

de ikke kan sette ord på det de har opplevd får

de gjennom lek og tegninger mulighet til å gi

uttrykk for sine følelser. Det første smilet eller

klemmen fra et barn som til da har dratt seg

vekk i redsel og gråt kjennes som en stor glede

og fremgang, sier dr. Bernadette, som har mye

erfaring med å arbeide blant gatenes glemte

befolkning.Dr. Bernadette de Oliveira er ansatt på Abrigo som en følge av den økonomiske støtten fra Ledernes medlemmer.

dette har støtten fra Lederne bidratt til

Lederne gir 1 kr. pr. yrkesaktive medlem pr. måned

I henhold til vedtakene i Ledernes forbundsstyre i august 2010 og Ledernes kongress i september 2010 overførte Lederne i januar 2011 til Abrigo et beløp tilsvarende én kr. pr. yrkes-aktive medlem pr. måned i 2011 – totalt kr. 131.580. Dette hentes over eksisterende budsjetter og medfører ikke kontingentøkning. I tillegg har flere avdelinger og samarbeidspartnere valgt å gi gaver:

• Avdeling Sarpsborg (region Øst), avdeling Fabricom (region Olje og gass), avdeling Stord (region Vest) og avdeling Coop Oppdal Butikklederklubb (region FLF) har alle vedtatt å gi én måneds avdelingskontingent til mødrehjemmet.

• Avdeling Haugaland (region Vest), avdeling Stavanger (region Vest) og arbeidsgiverorganisasjonen SAMFO har alle vedtatt å gi gave til Ledernes 100-årsjubileum i form av en økonomisk gave til mødrehjemmet.

på vegne av mødrehjemmet abrigo - hjertelig takk!


Hvor i verden var Lederneparaplyen?I forrige uke spurte vi hvor Lederneparaplyen var og hvem som skjulte seg bak den (se faksimile). Nå kan vi avsløre svarene og vinnerne.

Det var Øyvind Larsen, engasjert leder

for Ledernes avdeling Arendal i region

Sør, som gjemte seg bak paraplyen.

Og byen han og Lederneparaplyen

besøkte var Riga.

Den heldige vinneren som

svarte riktig på begge

spørsmål og som ble trukket

ut til å få en Lederne Grizzly

Midsize trillekoffert er Oddvar

Østebøvik fra 5541 Kolnes, region

Vest. Andrepremien, en Lederne

toalettveske, ble trukket ut til

Hilde Stoltenberg fra 2070 Råholt,

region Øst. Hun svarte også riktig

på begge spørsmål.

gratulerer til dere begge! begge premiene kan sees på www.lederne.no/nettbutikk

Hvor i verden er Lederneparaplyen?

Konkurranse:

Et av Ledernes aktive medlemmer var

i sommer på ferie i en kjent, europeisk

hovedstad øst for Norge. Her regnet

det, så da brukte han selvfølgelig sin

Lederneparaply.

våre spørsmål er:1. Hvilken by er dette fra?2. Hvem er personen bak paraplyen?

tips: 1. Bildet er fra en hovedstad det anbefales å

legge ferien til. Det er en renslig og fin by

med mange smågater og fine bygninger som

står på Unescos verdensarvliste. Den har ca.

700.000 innbyggere, forholdsvis høy arbeids-

ledighet og stor forskjell på fattig og rik.

Byen ligger ved utløpet av elven Daugava.

2. Personen bak paraplyen er engasjert leder

for en Lederneavdeling på Sørlandet.

Han bidrar jevnlig med småartikler i

magasinet Lederne og arrangerer årlig

båtturer for sin bedriftsgruppe. send inn dine svar slik: • SMS til tlf. nr. 1908: Skriv først

”Leder” etterfulgt av svarene.

• Eller som e-post til [email protected] premier trekkes ut blant riktige svar

på begge spørsmål:• Førstepremie: 1 stk. Lederne

Grizzly Midsize trillekoffert.

• Andrepremie: 1 stk. Lederne toalettveskeBegge premiene kan sees på

www.lederne.no/nettbutikk. Riktige svar og navn

på vinnerne vil bli presentert i neste utgave av

magasinet Lederne.


30.08.11 09.51

Øyvind Larsen og Lederneparaplyen satte sitt preg på Riga.

Faksimile Lederne nr 3 2011

Konkurranse:

Vi har fortsatt noen bøker igjen av Ledernes

jubileumsbok ”Balansekunstnerne – om Le-

derne og ledelse”. Restlageret er tilgjengelig for

tillitsvalgte i Ledernes avdelinger og regioner til

å bestille fra, mot kun å betale portokostnad.

Boken egner seg ypperlig som gaver, f.eks.

til foredragsholdere, samarbeidspartnere,

jubilanter, nye medlemmer osv.

Send en mail til kommunikasjonsleder Sverre

Simen Hov på e-post [email protected] der du

oppgir din rolle i organisasjonen, ønsket antall

og adresse, så ordner vi med resten.

restlager av Ledernes jubileumsbok

FOrsikringskOntOret

Personforsikringer er ikke det mest spennende i livet, men absolutt noe av det viktigste. Her gir Ledernes forsi-kringskontor en tre-punkts innføring i personforsikring for deg selv og dine nærmeste.

Du kan bruke den som en sjekkliste mot det du

har, eller som en veiledning for det du bør kjøpe.

1. Hvilke forsikringer trenger du?Behovet for forsikringer endrer seg i takt med

livssituasjonen din. Når det skjer store forand-

ringer i livet ditt; du gifter deg, blir samboer,

kjøper leilighet, får barn eller skilles, bør du

ta en titt på forsikringene for å sjekke at de

stemmer med ditt nye liv.

En personforsikring skal være en økonomisk

buffer om noe skulle skje med deg, eller med

ektefelle/samboer. Klarer du for eksempel å

betjene boliglånet dersom det skal dekkes av

én inntekt? Eller om du blir arbeidsufør og får

redusert inntekt?

LivsforsikringHensikten med livsforsikringen er å sikre de

etterlatte slik at deres økonomiske hverdag ikke

blir umulig. Hvis du eller din ektefelle/samboer

skulle falle fra, vil den som sitter igjen klare de

økonomiske forpliktelsene alene?

Gjennom våre forsikringsavtaler kan du kjøpe

11 G (for tiden kr 871 000) eller 22 G (kr 1,74

mill) i forsikringssum, både for deg selv og for

ektefelle/samboer.

UføreforsikringHvis du skulle bli arbeidsufør, vil du få redusert

inntekt resten av livet. En uføreforsikring gir

en engangserstatning som kan kompensere for

redusert inntekt. Uføreforsikringen dekker både

sykdom og ulykke, og du kan kjøpe 11 G (kr 871

000) eller 22 G (kr 1,74 mill) i forsikringssum

for deg selv og for medforsikret.

kritisk sykdomRundt 60 000 nordmenn blir hvert år diag-

nostisert med en kritisk sykdom. Hos oss kan

du kjøpe klosser på kr 200 000, inntil 1 mill

i forsikringssum. Forsikringen utløses dersom

du får diagnostisert en av de sykdommene

forsikringene dekker.

UlykkesforsikringAlle medlemmene og deres ektefelle/samboer

og barn ut året de fyller 20 er med på den

obligatoriske familieulykkesforsikringen som

Lederne betaler. I tillegg kan du kjøpe ekstra

dekning på inntil 30 G (kr 2,37 mill) ved 100

% medisinsk invaliditet. Forsikringen gir også

erstatning ved skader helt ned til 1 % invaliditet,

samt inneholder mange gode ekstradekninger

som for eksempel benbruddsdekning

2. Hvilke deknings-summer trenger du?Ved død og arbeidsuførhet er tommelfinger-

regelen at du bør forsikre deg for et beløp

tilsvarende ¾ del av (felles) gjeld. Har du en

gjeld på 2,4 mill vil vår dekning på 22 G være

passe.

Størrelsen på dekningen ved Kritisk sykdom er

det ikke noen fast regel for. Det du bør tenke

over, er hva forsikringssummen skal dekke, for

eksempel eget inntektsbortfall, kjøp av alternativ

behandling, eller rett og slett en lang rekonvale-

sensperiode for å bli frisk igjen.

3. Hvordan kjøper du forsikring?For å bli med på personforsikringene - bortsett

fra ulykkesforsikringen - må du fylle ut et

helseerklæringsskjema. Skjema finner du i

venstre meny på våre nettsider www.lederne.

no/forsikring. Last ned, fyll ut og send direkte til

forsikringsselskapet.

spørsmål?Ledernes forsikringskontor er alltid tilgjengelig

hvis du lurer på noe om medlemsforsikringene.

Ta kontakt på [email protected] eller telefon

22 54 51 50 – tast 2.

Dersom du får barn, blir samboer eller gjør andre store endringer i livet ditt, bør du se over hvilke personforsik-ringer du er dekket av.

personforsikringer for deg og dine


Ledernes forsikringskontor forhandler på vegne av alle Ledernes medlemmer, og kan derfor tilby betydelig lavere priser enn det du som privatperson kan oppnå. I brosjyren som er vedlagt dette medlemsbladet finner du priser og flere detaljer om alle medlemsfor-sikringene.

Både livsforsikringene, uføreforsikringene og

innboforsikringen blir rimeligere i 2012, mens

reiseforsikringen øker noe som følge av svært

høye skadetall. To storskader, hvor medlemmer

ble liggende på sykehus i utlandet over en lengre

periode, kostet flere hundre tusen hver. Utbeta-

lingene fra reiseforsikringen har i 2011 totalt sett

vært mer enn 50 % høyere enn innbetalingene.

Men selv med en liten prisøkning er Ledernes

reiseforsikring fortsatt svært rimelig i forhold til

individuelle reiseforsikringer. Og med Ledernes

reiseforsikring har du markedets beste vilkår.

I den nye forsikringsbrosjyren som er vedlagt dette magasinet

finner du det aller meste om Ledernes forsikringstilbud for 2012.

1

Ledernes medlemsforsikringer 2012

stabile priser

seniorer ønsker å fortsette i arbeid etter at de får rett til pensjon

(F.v.) Per Erik Solem, forsker i NOVA, Erik Dalen, direktør i Synovate og Kari Østerud, direktør i Senter for seniorpolitikk (Foto: SSP)


I en pressemelding om Norsk seni-orpolitisk barometer fra Senter for seniorpolitikk sier halvparten av de spurte at de kan tenke seg å jobbe etter at de har fått rett til pensjon. Men flertallet av bedriftene har ingen strategi for hvordan man skal beholde og videreutvikle seniorer.

Andelen som ønsker å jobbe etter at man får

rett til pensjon har steget jevnt og trutt de siste

årene, fra 34 prosent i 2004 til 54 prosent i

dag. Hele 66 prosent av arbeidstakere over 60

år ønsker å fortsette i jobb etter at man får

rett til pensjon. Det viser Norsk seniorpolitisk

barometer for 2011.

– Tallene viser at det er et betydelig potensial for

norsk arbeidsliv til å få seniorer til å stå i arbeid

etter at de får rett til pensjon. Klarer virksomhe-

tene dette, vil de få tilgang til arbeidskraft med

rikholdig kompetanse og erfaring. I et arbeidsliv

med tøff konkurranse om ressursene er dette

viktig. Likevel kan tallene bli enda bedre,

sier direktør i Senter for seniorpolitikk, Kari

Østerud.

Flertallet av bedriftene har ingen strategiFunn fra Norsk seniorpolitisk barometer viser

at halvparten av alle virksomheter fortsatt ikke

har en strategi for hvordan den skal beholde og

videreutvikle seniorer.

- Andelen ledere som svarer dette har vært

tilnærmet uendret siden 2007, sier Østerud.

Forskning og undersøkelser viser at en strategi i

forhold til å beholde seniorer på arbeidsplassen

ikke bare handler om seniorenes ønske om

flere fridager og mer fleksibel arbeidstid. I all

hovedsak handler det om å bli sett på arbeids-

plassen, få mulighet til å lære mer og ikke minst

ha spennende utfordringer i arbeidslivet. Dette

er viktig å ta tak i for å få de ansatte til å stå

lengst mulig i arbeidslivet, forteller Østerud.

seniorenes datamestring økerNorsk seniorpolitisk

barometer viser at stadig

færre ledere mener at

eldre arbeidstakere har

problemer med å følge med

i den teknologiske utviklingen, spesielt med å

mestre data og PC.

- I årets undersøkelse faller andelen som mener

arbeidstagere over 50 år har dårligere evne til

mestre data og PC med 11 prosentpoeng, men

det er fortsatt bekymringsfullt at 56 prosent

av lederne fortsatt har denne oppfattelsen, sier

Østerud.

Høyere alderUndersøkelsen viser at ønsket alder før de trer

helt ut av arbeidslivet har steget fra 63,2 år i

fjor til 65 år for 2011. Dette er den kraftigste

økningen i alder som noen gang er målt. Dette

tallet har heller aldri vært høyere.

– En annen gledelig tendens er at tallet for

ønsket pensjoneringsalder er enda høyere for

de som allerede har passert 60 år. De ønsker å

tre helt ut av arbeidslivet ved 66,8 år, noe som

er betydelig høyere enn forventet pensjone-

ringsalder i Norge i dag. Tallet understreker at

dagens seniorer er spreke og har god arbeidslyst,

avslutter Østerud.

Om norsk seniorpolitisk barometer• Norsk seniorpolitisk barometer kartlegger hold-

ninger på det seniorpolitiske området i arbeids-

livet og hvordan disse endrer seg over tid.

• Undersøkelsen er utført av Synovate på oppdrag fra

Senter for seniorpolitikk (SSP). 1000 yrkesaktive og

750 bedriftsledere er forespurt i undersøkelsene.

senter for seniorpolitikk (ssp)SSP er et nasjonalt kompetansesenter som arbeider med stimulering og utvikling av god seniorpolitikk i arbeidslivet. Seniorpolitikk i arbeidslivet bygger på en grunnholdning om at seniorer er en ressurs med verdifull kompetanse som arbeidslivet trenger, og at mennesker lærer og utvikler seg gjennom hele yrkeslivet. Seniorpolitikk er således en naturlig del av en virksomhets personalpolitikk.

ssps samfunnsoppdrag:

• Synliggjøre seniorene som en viktig ressurs for norsk arbeids- og samfunnsliv.

• Skape større seniorpolitisk bevissthet i samfunnet, i arbeidslivet og hos den enkelte senior.

• Bidra til at flere virksomheter integrerer seniorperspektivene i perso-

nalpolitikk og ledelse slik at norsk arbeidsliv kan nå målet om høyere

yrkesaktivitet blant eldre arbeidstakere (IA-avtalens delmål 3).

I dag er flere enn 30 ulike organisasjoner, blant annet Lederne, tilsluttet SSP.

Lederne aktUeLt

Ledernemedlemmet Peder Torgersen fra Frivoll utenfor Grimstad er 55 år og en aktiv trimmer på litt spesielle sykler.

Tekst & foto: Øyvind Larsen

Han jobber til daglig som teknisk tegner på

Nymo A/S hvor han også er med i bedrifts-

gruppen til Lederne. Han har fagbrev både som

rørlegger, mekaniker og platearbeider, men har

nå jobbet i fem år med arbeidsunderlag for

rørproduksjon ved bedriften og trives med dette.

Han er hvert år med i aksjonen ”Sykle til jobben”

og stiller også opp på en del lokale turritt med

denne tohjulingen. Det første året han var med

i aksjonen vant han en hybridsykkel. Av og til

bruker han en enhjuling, og det er ikke helt

enkelt for her skal du ha god balanse.

Syklene importerer han fra Kina og bytter litt

på bruken til jobb. Med fire kilometer arbeidsvei

blir det noen mil i året. På enhjulingen bruker

han en halvtime til jobb, og her opplever han å

få litt spesielle kommentarer fra enkelte. Den

siste var en som rullet ned bilvinduet og lurte på

om han ikke hadde råd til to hjul! Det tar han

med et smil.

kom i form - sykle til jobben

En utrolig flott tur til en av verdens flotteste byer, St. Petersburg.

Tekst: Liv Sørholt

Foto: Ivar Stensheim

Vi var 49 Coopveteraner som dro til denne

flotte byen med store forventninger. PR Norge

bussreiser og deres medarbeidere loset oss

gjennom en flott tur.

Dag 1. Fra avtalte steder gikk turen via Ørje til

Stockholm for avgang til Helsingfors med Silja

Symphoni.

Dag 2. Etter frokost gikk turen videre mot

Russland. Etter tollklarering som var en spesiell

opplevelse med mange kontrollpunkter ankom

vi Russland. Turen gikk videre til St. Petersburg

hvor vi ble innkvartert på Ladoga Hotell. Her

ble vi mottatt av vårt norsk/russiske

vertskap.

Dag 3 – 5. Startet med en guidet tur i byen for

så å oppleve en russisk ortodoks gudstjeneste.

De neste dagene får vi forståelse av hvilket

høysete byen har vært i historien. Kirker, slott,

festninger og palasser overgår hverandre i pomp

og prakt. Det som ser ut som gull, er gull sa vår

guide. Over elven Neva er det flere broer enn

i selveste Venezia. Sammen med vårt russiske

vertskap fikk oppleve mye.

Ikke å forglemme Vinterpalasset med Eremi-

tasjemuseet som er et av verdens største og

mest omfattende kunstmuseer. Vi besøkte også

Sommerpalasset med guiding i Katarinafløyen.

Videre ble det en båttur på Neva med under-

holdning. Lomonosov porselensfabrikk ble også

besøkt. En del av gruppen fikk også oppleve

Theatre Atrium hvor Tschaikowskys ”Svane-

sjøen” var oppsatt. Folklore i Nikolaypalasset

var også en del av programmet med flott sang

og dans.

Søndag 21. august var det et besøk i Piskarev-

skoje Minnelund. Her ble det lagt ned blomster

til minne om ofrene fra Utøya og regjeringskvar-

talet i Oslo.

Dag 6. Avreise fra hotellet og turen går til

Helsingfors for å ta båten til Stockholm.

Dag 7. Ankomst Stockholm og vi skal igjen ta

turen tilbake til våre hjemsteder.

Denne turen kan også føyes inn i rekken av

mange flotte og velorganiserte turer.

Høsttur med Coop veteranklubb i buskerud,

vestfold og telemark


Det ser ut som avdeling Varanger og Tana for

tiden har to geografiske rekorder i Lederne-

sammenheng når det gjelder fastlands-Norge.

De har Ledernes østligste medlem i Kiberg like

ved Vardø, og de har fastlands-Norges nordligste

Lederne-medlemmer i Berlevåg.

Tekst & foto: Trond Jakobsen

I Berlevåg har Lederne organisert fire ledere i

Berlevåg kommune og to i vekstbedriften Tana

Arbeidsservice.

Varanger & Tana har et stort geografisk

nedslagsområde, som strekker seg på nordsiden

av Varangerfjorden fra Vardø i øst til Gamvik i

nordvest.

Tirsdag 11. oktober avholdt områdeleder Trond

Jakobsen i samarbeid med Varanger & Tanas

avdelingsleder Steinar Moen og nestleder Tone

Persen et informasjonsmøte for Le-

dernes medlemmer i Berlevåg. I tillegg

var noen potensielle medlemmer også

invitert. Etter et bedriftsbesøk hos Tana

Arbeidsservice, ble informasjonsmøtet

avholdt i et møterom på kommunens

helsesenter. Deltakerne uttrykte

stor tilfredshet både med besøket av

avdelingens tillitsvalgte og områdeleder,

og konkluderte også med at de hadde

fått "ny" kjennskap til Lederne.

I luftlinje er det drøye 400 km til

Berlevåg fra områdelederens hjemmekontor i

Tromsø, og han tok derfor fly via Hammerfest

til Berlevåg lufthavn, og det hele kunne gjøres

på 13 timer. Alternativet å kjøre bil ville ha ført

til 800 kilometers kjøring hver vei og ta minst

to døgn.

To av medlemmene i Berlevåg kommune, Arild Hammeren og Bente Kvam, omkranser Steinar Moen og Tone Perssen.

Ledernes region Nord avholdt regionmøte

fredag 23. september på Rica Grand Hotell i

Tromsø. I tillegg til å behandle de vanlige sakene,

gjennomgikk områdeleder Trond Jakobsen status

på regionens fem overordnede mål for perioden

2009-2012.

Tekst & foto: Trond Jakobsen

Foruten et temmelig "hårete" medlemsmål, har

regionen hatt et overordnet mål om å få flere

kvinner som medlemmer og flere kvinner i

avdelingsstyrer og utvalg. Dessuten har regionen

hatt mål om å effektivisere kom-

munikasjonen mellom medlemmer

og avdelinger ved at avdelingene har

bidratt til å oppdatere og vedlike-

holde medlemmenes e-postadresser.

I tillegg har regionen arbeidet sterkt

for å høyne kursaktivitetene, både

når det gjelder tilbud på lokale/

regionale organisasjonskurs og

tilbud om kurs/seminarer innenfor etter- og

videreutdanning.

Det femte målet har vært å sikre en bred

bransjerepresentasjon, særlig i avdelingsstyrene,

men også i utvalg man kan påvirke sammenset-

ningen av.

Regionen kunne slå fast at vi er på meget god vei

når det gjelder disse målene. Konkrete resultater

er som følger:

• Selv om medlemsmålet for perioden ikke

vil bli nådd, har allikevel veksten vært

meget god i regionen sammenlignet med

forbundet forøvrig. Avdeling Kirkenes har

i perioden 2006-2011 vokst 222,2 prosent

på grunn av reetableringen av Sydvaranger

Gruve, og avdelingslederen der fikk da

også en anerkjennelse og kraftig applaus

på regionmøtet for godt medlemsarbeid.

• Fornyet og forbedret kursaktivitet har

gjort at mer enn 20 prosent av regionens

medlemmer har deltatt på kurs i lokal/

regional regi de siste fire årene.

• Jevn bransjefordeling blant sty-

remedlemmene er etablert i de

aller fleste avdelingsstyrene.

• Økning av antall kvinnelige medlemmer fra

30 prosent til 37 prosent de siste tre årene,

tre kvinnelige avdelingsledere, kvinneandel i

avdelingstyrer anslagsvis 40 prosent i snitt.

• Antall kvinnelige deltakere på

regionmøtet har aldri vært høyere

tidligere, ca. 30 prosent var kvinner.

Forbundsleder Jan Olav Brekke omgitt av den store kvinneandelen på regiomøtet i Ledernes region Nord 23. september.

blant Ledernes nordligste medlemmer på fastlandet

kvinneandelen øker i Ledernes region nord

LESERINNLEGG eli karin vandbakk

Fagforeningene ved Rana Produkter i Mo i Rana, deriblant bedriftsgruppen i Lederne, har satt søkelys på et forslag med store konsekvenser for samfunnet dersom det blir vedtatt i forbindelse med statsbudsjettet. Det foreslås to dramatiske endringer:

1. Forskuttering av tilskudd:I sitt forslag til statsbudsjett for 2012 foreslår

regjeringen å endre betalingspraksisen for en

del av tiltakene i disse bedriftene slik at man

da får betalt i etterkant av gjennomførte tiltak.

Dette er et alvorlig anslag mot forutsigbarheten

i bedriftene og dermed noe som vil gjøre det

svært vanskelig å drive god attføring.

Forslaget vil føre til dårligere tilbud for personer

med nedsatt arbeidsevne, det umuliggjør en

god økonomistyring i bedriftene, det medfører

en nedbygging av nødvendig kompetanse blant

de fast ansatte, det blir oppsigelser og bruk av

midlertidig ansatte – hvis det i det hele tatt er

mulig å få inn gode folk på slike vilkår.

I verste fall kan det bety nedleggelse av

attførings- og vekstbedrifter, da det vil gå sterkt

ut over likviditeten. Dersom støtten endres

fra månedlig til etterskuddsvis betaling etter

for eksempel seks måneder, betyr det at Rana

Produkter må finansiere en forskuttering til

NAV på bortimot 6,3 mill. kroner. Dette vil

neppe bedriften klare.

2. Fjerning av forslag til faste rammer:I forslaget til statsbudsjett foreslås det også å

endre betalingsformen for tiltakene. Nåværende

ordning med rammetilskudd fra NAV gir

trygghet og forutsigbarhet og god planlegging av

tilbudene. Hos oss har vi dermed ei tid kunnet

levere mer enn forventet gjennom å ta inn flere

deltakere enn NAV har gitt oss rammer for.

Regjeringens foreslår nå utbetaling i etterkant

av deltakelse avhengig av hvor mange deltakere

NAV selv har søkt inn i tiltakene.

Dette blir en form for stykkprisbetaling som

vil få svært uheldige konsekvenser. Attførings-

bedriftene vil måtte ansette personell som må

være forberedt på å forlate bedriften på kort

varsel dersom NAV velger å ikke søke inn nok

deltakere i forhold til våre rammer og vårt

opplegg. Dette setter fagligheten i attføringen på

spill og vil gå ut over resultatene. Attførings- og

vekstbedriftene sin oppgave skal være å gi tilbud

til mennesker i en vanskelig livssituasjon der

ordinær jobb er fremste mål - noe som jo også

er i tråd med det regjeringen har sagt om satsing

på flere tilbake i jobb. Vi ser derfor med stor uro

på hvordan en omlegging vil kunne føre til det

motsatte.

Rana Produkter leverer etter hvert gode attfø-

ringsresultater. Vi er ca. 40 fast ansatte med høy

faglig kompetanse. De første fire månedene i år

var vi nummer tre av i alt 81 attføringsbedrifter

i Norge når det gjelder å få deltakere inn i aktive

løsninger, som primært betyr ordinært arbeid.

Alt i alt har vi hittil i år hatt en gjennomstrøm-

ming på tett under 500 personer på kurs og

tiltak. Et lignende antall mennesker i regionen

kan årlig bli rammet av regjeringens forslag.

som ikke må vedtas!

Mo i Rana, 23. oktober 2011

Bedriftsgruppen Lederne

ved Rana Produkter

rasering av forutsigbarheten for vekst- og attføringsbedriftene


Det var med vantro vi på kvelden søndag 18.

september mottok beskjeden om at Johannes

Meisterplass hadde gått bort. Han var funnet

omkommet etter å blitt savnet av sine jaktkame-

rater kvelden i forveien.

Johannes, eller “Johs”, som alle kjente han som,

ble bare 57 år. Han var stjerneeksemplet på

klippen blant mange av våre tillitsvalgte her på

Vestlandet. Det var aldri nei i hans munn, og

standardkommentaren var at "det må vil vel

finna ei ordning po". Det var han i et nøtteskall

når det gjaldt å bidra for medlemmene og for

forbundet.

Johannes var en likandes kar, alltid i godt

humør og kreativ som få. Du var bare nødt til

å like han. Gjennom de siste år har han vært

avdelingsleder for Ledernes avdeling i Indre

Sogn, og mange som har lært han å kjenne har

fått merke hans engasjement og bidrag i ulike

sammenhenger enten på kurs eller i oppfølging

av enkeltsaker.

Hans arbeidsplass de siste 14 årene var

attføringsbedriften Sogneprodukter i Kaupanger.

Johannes hadde et brennende hjerte for de

som ikke har det så lett i livet, og var en sentral

person i Ledernes vekst- og attføringsutvalg.

Johannes har på vegne av både Sogneprodukter

og NAV gitt mange personer muligheten for

arbeid og aktivitet og dermed hindret at de ellers

hadde blitt unødvendig uføretrygdet.

For områdelederne i Ledernes region Vest var

Johannes den trygge og gode som la til rette og

ordnet det aller meste. Ingen dører var stengt når

han tok oss med på bedriftsbesøk. Tomrommet

etter hans bortgang føles enormt. Savnet av

Johannes føles svært tungt.

Johannes ble stedt til hvile i en fullsatt Stedje

kyrkje i Sogndal fredag 23. september.

Våre tanker går i særdeleshet til hans familie.

Vi i Lederne lyser fred over minnet til Johannes

Meisterplass.

Norvald P. Holte

Bjørn Tjessem

Johannes Meisterplass (t.h.) sammen med tidligere områdeleder i region Vest, Norvald P. Holte (t.v.).

minneord over Johannes meisterplass

Forsikringer i LederneAlle kontingentbetalende medlemmer har livs-

og familieulykkesforsikring. Alle yrkesaktive

medlemmer blir også med i en

omfattende livs- og uføreforsikring som ikke

krever helseerklæring. Denne kan man reser-

vere seg mot. Medlemmer kan frivillig tilknytte

seg innbo-, reise- og ytterligere familieulykkes-

og livs- og uføreforsikringer. Vi har også gode

tilbud på andre private skadeforsikringer.

Støtte til etter- og videreutdanning

Støtten gis blant annet til fulltidsutdanning med

inntil kr. 60.000, deltidsutdanning med inntil kr.

30.000 og korte kurs o.l. med inntil kr. 20.000.

Ref. retningslinjene for støtten.

Se www.lederne.no/fordeler

Andre fordeler

•Nettverkblantledereiallebransjer

(totalt 16.000 medlemmer).

•Omfattendekursogkompetanseutviklingfor

tillitsvalgte.

•Sværtgodeogomfattendeforsikrings-

ordninger (kontakt Ledernes forsikrings

kontor på tlf. 22 54 51 50 – tast 2).

Stønader i Lederne

begravelsesbidrag

Etter det kalenderår medlemmet fyller 67 år

og fram til og med det året man fyller 75 år utbe-

tales følgende begravelsesbidrag:

•Vedmedlemmetsdødutbetalesdetkr.15.000.

•Vedmedlemmetsektefelle/samboersdødutbe-

tales det kr. 15.000.

Etter det kalenderår medlemmet fyller 75 år utbe-

tales følgende beløp:

•Vedmedlemmetsdødutbetaleskr.6.500.

•Vedektefelle/samboersdødutbetales

kr. 6.500.

Begravelsesbidraget utbetales til avdødes ekte-

felle/samboer eller til avdødes barn. Utbetaling

ved ektefelle/samboers død gjelder så lenge med-

lemmet er i live. Hvor medlemmet ikke har ekte-

felle/samboer eller barn utbetales det kr. 3.750.

stønad under arbeidsledighet

Aktive medlemmer som har betalt kontingent i 12

måneder, er arbeidsføre og som uforskyldt blir ar-

beidsledige, ytes økonomisk stønad fra forbundet

etter søknad. Det ytes kr. 115 pr. dag i stønad i inntil

100 dager for det enkelte medlem. Etter 100 da-

gers ledighet kan medlemmet søke om å få redu-

sert kontingent så lenge man går arbeidsledig slik

at det i den perioden kun betales forsikring/adm.

kontingent.

Julebidrag

Medlemmer som har vært sykemeldt ut over ett år

og fortsatt er syk eller på attføring, eller som har

fått utbetalt maksimal arbeids-ledighetsstønad og

fortsatt er arbeidsledig, kan søke om å få utbetalt

julebidrag. Bidraget er på kr. 2.500.

30 års medlemskap

Yrkesaktive medlemmer som oppnår 30 års uav-

brutt fullt betalende medlemskap er berettiget til

en gave på kr. 2.500 fra forbundets stønadskasse.


Juridisk bistand

Medlem og grupper av medlemmer som på grunn

av forhold knyttet til sine lønns-,

arbeids-, forsikrings- og ansettelsesvilkår trenger

veiledning og rettshjelp, kan søke forbundet om

fri juridisk bistand. Medlemmer kan søke om juri-

disk råd og veiledning (ikke rettshjelp) også i andre

saksforhold. Kontakt din regionale områdeleder for

nærmere informasjon.

Forsikringer og medlemsfordeler i Lederne• For mer informasjon om medlemsforde-

lene kontakt Lederne på telefon 22 54 51 50 eller se www.lederne.no/fordeler. • For mer informasjon om forsikringene

i Lederne, kontakt Ledernes forsikrings-kontor på tlf. 22 54 51 50 - tast 2 eller se www.lederne.no/forsikringer.

Medlemsavtale med StatoilMedlemmer i Lederne tilbys følgende fordeler med

Statoil Personkort eller Statoil Mastercard:

• Ingen års- eller fakturagebyr.

• Rabatt pr. liter bensin og diesel på dagens

pumpepris på alle Statoilstasjoner i Norge det

første avtaleåret. Etter 12 måneder vil man gå

inn i en drivstoffskala som gir rabatt avhengig av

forbruk. Rabattene er som følger: Minimum 30

øre. 40 øre over 2500 liter pr. år. Alle får gullkort

etter fylte 1000 liter.

• 45 dager rentefri betalingsutsettelse med

mulighet til å fordele tilbakebetaling over tid.

• Hver 6. vask gratis (hver 5. vask gratis for

gullmedlemmer

• Opptil 100 prosent bilfinansiering til gunstige

betingelser for de som innehar gullkort.

Se www.lederne.no/fordeler for detaljer.

Telefoni med Ventelo

Lederne har avtale med Ventelo der du som

medlem får tilgang til gode betingelser på mobi-

labonnement, fasttelefon, IP-telefon og bredbånd.

Fordeler med avtalen: Priser forbeholdt storkunder,

Telenors mobildekning, bedriftsabonnement fra

Ventelo kan knyttes opp mot familiens private mo-

biler, samlefaktura på alle tjenester, personlig opp-

følging.


www.lederne.no

MEDLEMSFORDELER Nærmere informasjon og bestilling på 22 54 51 50

www.lederne.no

Lederne • deS 2011 65www.lederne.no

MEDLEMSFORDELER Nærmere informasjon og bestilling på 22 54 51 50

Feriereiser til Hellas og TyrkiaLederne har avtale med Lilleput Reiser som

tilbyr utsøkte, greske og tyrkiske reisemål.

Ledernes medlemmer får en rabatt på 5%.


For mer informasjon om medlemsforde-lene kontakt Lederne på telefon 22 54 51 50 eller se www.lederne.no/fordeler. For mer informasjon om forsikringene i Lederne, kontakt Ledernes forsikringskontor på tlf. 22 54 51 50 - tast 2 eller se www.lederne.no/forsikringer.

Eurocard Gold og Diners Club

Ledernes medlemmer får en redusert års-avgift

på kr. 295 pr. år (ordinær pris kr. 645).

Gebyrfritt ved kjøp av varer og ved fakturering.


Rabatter hos Choice Hotels, bilutleie og NSB

Gode priser på over 170 hoteller i Norge,

Sverige, Danmark og Baltikum. Ved bestilling er

det viktig å oppgi avtalen med Lederne for å få

rabatt. Nordic Choice Club er Nordens største

lojalitetsprogram og Ledernes medlemmer får

automatisk en oppgradering til sølvkort. Dette

gir gode fordeler:

• 20 % rabatt på leiebil i Norden/ Europa

• 15% rabatt på både hvite og grønne avganger

hos NSB.

• Bedre valutakurser hos FOREX sitt

vekslingskontor.

• Opptjening av poeng på alle SOKOS hoteller

i Finland.

Søknadsskjema fås ved henvendelse til

forbundskontoret. Kontaktperson hos Nordic

Choice Hotels er Jeanette Østby. Hun kan

kontaktes på tlf. 99 45 94 95 eller epost:

[email protected]

Billigere strømLederne har valgt NorgesEnergi som strømleve-

randør for våre medlemmer. NorgesEnergi er en av

Norges største lavprisaktører og er ved en rekke

anledninger kåret til en av landets rimeligste strøm-

leverandører.

Se www.lederne.no/fordeler for mer informasjon

Kjøp av dekk og felger

Ledernes medlemmer får gode rabatter hos

Dekk1 og Megahjul. Se www.lederne.no/fordeler

Avtale om leie av hytter

Hyttene ligger på solsiden av Dagalifjell og ved

porten til Hardangervidda med nydelig turter-

reng og bare 200 meter til alpinsenter med ski-

skole. Hyttene er utstyrt med dusj og toalett og

noen også med badstue og kabel TV.


www.lederne.no

Hotellbooking

Lederne har en avtale med AJM Hotellmegleren

som gir medlemmer av Lederne mulighet til å

booke hotellrom

direkte på nett og få tilgang til rabatterte hotell-

priser på 90.000 hoteller i hele verden.

Ved å gå inn på www.hotellmegleren.no og re-

gistrere deg som bruker, får du en medlems-

fordel som kan benyttes privat så vel som i

jobb. Klikk “Ny bruker” nederst i ruten til høyre

på siden og registrer deg der. Merk “Medlem

Lederne” i feltet for spørsmål/kommentarer.

I løpet av 24 timer får du en e-post som be-

krefter registreringen og kan da benytte ditt

brukernavn og passord for å få tilgang til ra-

batterte hotellpriser på 90.000 hoteller i hele

verden. Du kan søke etter ledige rom uten å

være registrert bruker, men de rabatterte avta-

leprisene i Norge er kun tilgjengelig med egen

logg in.

For å bruke Ledernes avtale med Nordic Choice

Hotels når du booker gjennom Hotellmegleren,

må du oppgi Ledernes avtale med Nordic

Choice Hotels.

AJM Hotellmegleren AS kan også kontaktes på

tlf. 23 13 15 15 eller e-post

[email protected].

For mer informasjon kontakt Lederne på tlf 22 54 51 50 / www.lederne.no/fordeler

Lederne – et medlemskap med verdiLederne er din rådgiver og sparringpartner i

ditt arbeid, og gir deg og din familie trygghet.

Vi står klar til å hjelpe deg når du må takle

problemer i din jobbhverdag. Som medlem av

Lederne står du ikke alene:

• Du forsikrer eget arbeidsforhold

• Du får juridisk bistand ved behov

• Dine rettigheter som ansatt blir ivaretatt

• Du har et profesjonelt fagforbund i ryggen

som hele tiden jobber for deg og dine

interesser

Som medlem får du mange medlemsfordeler

- det lønner seg å være medlem av Lederne!

www.lederne.no

- din portal til ditt medlemsskapPå "Min side" på Lederne.no

(www.lederne.no/minside) kan du blant annet

oppdatere/registrere dine personalia, velge

hvilke epost adresser du vil motta nyhetsmailen

på, se dine forsikringer, reisebestillinger og

levere inn reiseregninger. Her finner du også

alle våre elektroniske skjemaer. Du logger inn

med medlemsnummer og passord. Om du ikke

husker ditt passord kan du klikke på "Glemt

passord" knappen på siden og skrive inn e-post

adressen du har registrert hos oss, og du vil

automatisk få tilsendt et nytt passord. Om du

ikke har registrert e-post adressen din hos oss,

kan du ta kontakt med kundeservice for å få

tilsendt et nytt passord.

Du kan ringe kundeservice på telefon: 22 54 51

50 (Telefontid mandag-fredag 09-15) eller via

e-post: [email protected]

min side på Lederne.no

Lederne • deS 2011 67www.lederne.no

Sjekk også våre nettsider

www.lederne.no

Ledernes forbundsledelse og ansattepostadresse:

Postboks 2523 Solli 0202 OSLO

besøksadresse:

Drammensveien 44, OsloTelefon: 22 54 51 50 Telefaks: 22 55 65 48 Epost: [email protected]

Regionkontor Stavanger: Hetlandsgata 35, Stavanger

Forbundsleder:

Jan Olav Brekke Epost: [email protected] Mobiltlf: 982 88 861

nestleder:

Tor Hæhre Epost: [email protected] Mobiltlf: 982 88 859

personal- og administrasjonsleder:

kommunikasjonsleder:

Kjetil HaaveEpost: [email protected]: 934 01 496

Sverre Simen HovEpost: [email protected]: 915 95 055

Bjørn Tjessem (Sogn og Fjordane/ Hordaland/Rogaland) Epost: [email protected] Mobiltlf: 900 42 387

Områdeleder region nord:

Områdeleder region vest:

Områdeleder region midt norge:

Områdeleder region øst:

Områdeledere region Olje og gass:

Norvald P. Holte Epost: [email protected] Mobiltlf: 982 88 860

Trond Jakobsen (Finnmark/Troms/Nordland/ Svalbard)Mobiltlf: 480 23 162Epost: [email protected]

Marit Garmannslund Nortun (Nord Trøndelag/Sør Trøndelag/ Møre og Romsdal) Mobiltlf: 982 888 64 Epost: [email protected]

Susanne Slaatsveen (Østfold, Akershus, Oppland, Oslo og Hedmark) Mobiltlf: 908 80 991 Epost: [email protected]

(Også direkte tilsluttede medlemmer) Gudmund Gulbrandsen Mobiltlf: 982 88 870 Epost: [email protected]

Områdeleder region sør:

Områdeleder region FLF:

konsulent kurs/kompetanse:

konsulent:

konsulent medlem:

Einar Mortensen (Lederne i Coop)Mobiltlf: 982 88 872Epost: [email protected]

Christen Wallekjær Olsen (Buskerud, Vestfold, Telemark Aust-Agder, Vest-Agder) Mobiltlf: 982 88 862 Epost: [email protected]

Karin Backer Epost: [email protected] Mobiltlf: 982 88 857

Inger Haave Mobiltlf: 982 88 858Epost: [email protected]

Ann-Christin Lauten Mobiltlf: 982 88 865Epost: [email protected]

Tidlig morgenmøte?

TELEFONMØTE.NO- spar tid og penger

B-bladReturadresse:Lederne, c/o Kunde og Medlemsservice postboks 4, 4349 Bryne

Documents

Lederne nr 4 2011