EXAMENSARBETE CIVILEKONOMUTBILDNINGEN MANAGEMENTFÖRDJUPNINGEN, 30HP

Ledarskapets roll i produktionsprocessen Kalmar Lantmän

Författare: Carolin Ringö, 860823

Sofia Svensson, 870725

Handledare: Anders Hytter

Termin: VT11

Kurskod:4FE03E

2 (87)

Förord

Föreliggande rapport redogör får vårt examensarbete vid Linnéuniversitetet, Växjö.

Detta examensarbete är det sista momentet vid managementfördjupningen på

Civilekonomprogrammet. Syftet med examensarbetet är att utveckla vår förmåga att

genomföra ett kreativt och reflekterande examensarbete på vetenskaplig grund.

Det har varit väldig intressant att studera ledarskapets roll i produktionsprocessen, att

studera dess betydelse och hur ledarskapet kan påverka produktionsprocessen.

Vi vill tacka Kalmar Lantmän som var vänliga och gav oss tillgång till deras produktion

och anställda för studien. Ett speciellt tack till vår kontaktperson på Kalmar Lantmän,

Jan-Ove Nilsson.

Vi vill också tacka vår handledare Anders Hytter som hjälpt oss genom den här

uppsatsen och kommit med värdefulla tips och råd. Vi vill även tacka vår examinator

Richard Nakamura. Sedan vill vi ge ett tack till familj och vänner som stöttat oss genom

vårt examensarbete.

3 (87)

Abstract

The problem with not being able to define what good leadership really is, makes the

phenomenon so much more interesting. Scientist writes that leadership is formed in the

abilities, situations and roles a person takes on. The phenomenon of leadership in a

producing company is an even more interesting angle. With a fast moving technology

market, the handcraft of human resources is easily replaced and with an expansion in

self-managed teams the leader position is questionable. Although one might think that

the people of organizations could be replaced in today’s producing organizations, the

reality tells us something different. Human resources today have gained an increased

attention towards the wellbeing of organizations employees. The people of a producing

organization are of greater importance today, them being one of the keystones to an

effective production process. This leads to a greater responsibility for the leader, being

responsible for the production process and the people within it. A greater emphasize has

to be put on the social skills of the leader to gain the trust and respect of the employees.

The right competences and abilities of a leader are vital in order to be able to lead the

employees to a greater organization. The roles which a leader chooses can lead to a

better process. The importance of the production leader has lead to our research

question: How does the leadership style of a production leader affect the production

process in a middle-sized company?

A case study was made at Kalmar Lantmän limited to the production process. In this

study a qualitative research design has been used. Focus has been on semi-structured

interviews as a primary soruce of data. 15 interviews with leaders and personnel in the

production process were made. The theoretical framework has been collected from

scientific articles and literature with a focus on attributes, roles and efficiency in the

leadership area. The result of this study shows that a production leader can affect the

production process through the attributes he or she has, through the roles he or she

chooses to take and through the decisions the leader makes. How a production leaders

acts in different situations can be vital in how he or she affect the process.

A production leader should be firm and fair and have a high level of social competence.

This study shows that a production leader should not have a too private relationship

with his or hers employees, the personnel wants a leader, not a friend.

4 (87)

Keyword: Production process, Leadership, Production leader, Abilities, Efficiency,

Roles, Decisions

5 (87)

Sammanfattning

Forskare skriver om att ledarskap grundar sig i de egenskaper en person besitter,

situationer en person befinner sig i och roller en person tar sig an. Ledarskapsfenomenet

i ett tillverkande företag har en intressant angreppsvinkel. Med en snabb teknisk

utveckling, är det lättare att byta ut mänsklig arbetskraft och med expansionen av

självstyrande team är ledarpositionen i tillverkande företag ifrågasatt. Trots dessa

aspekter har den humanitära aspekten i företag idag fått en allt större roll. Idag läggs ett

större fokus på att tillfredställa personalen och se till deras välmående. De anställda i

tillverkande företag är av större betydelse idag då de är bland de viktigaste tillgångarna i

en effektiv produktionsprocess. Detta leder till ett större ansvar för en produktionsledare

som ansvarar för produktionsprocessen samt personalen. Större fokus måste läggas på

den sociala aspekten hos en ledare för att få de anställdas respekt och förtroende. Rätt

kompetens och rätt egenskaper är viktiga hos en ledare för att kunna leda sina anställda

till en bättre organisation. En annan viktig aspekt för ett företags framgång är de roller

en ledare tar sig an vilka kan leda till en effektivare process. Produktionsledarens allt

mer viktiga roll i tillverkande företag har lett till den här studiens forskningsfråga: Hur

påverkar produktionsledarens ledarskap produktionsprocessen i ett medelstort företag?

En fallstudie har skett på Kalmar Lantmäns med en avgränsning mot deras

produktionsprocess. I denna studie har vi använt oss av en kvalitativ forskningsdesign.

Fokus har legat på semistrukturerade intervjuer som primär datainsamling. 15 intervjuer

med ledare och personal i Kalmar Lantmäns produktionsprocess hölls. Teorin har

sammanställts av vetenskapliga artiklar och litteratur med fokus på egenskaper, roller

samt effektivitet inom ledarskap. Studiens slutsats visar att produktionsledaren påverkar

produktionsprocessen genom de egenskaper denne besitter, vilka roller denne tar sig an

samt vilka beslut han eller hon fattar. Hur en produktionsledare agerar i vissa situationer

kan vara avgörande för hur denne påverkar processen. En produktionsledare skall vara

bestämd och rättvis samt ha en hög social kompetens. Studien visar att en

produktionsledare inte skall ha en för privat relation till sina anställda, personalen vill

ha en ledare, inte en vän.

Nyckelord: Produktionsprocess, Ledarskap, Produktionsledare, Egenskaper,

Effektivitet, Roller, Beslut

6 (87)

Innehåll

1. Inledning ____________________________________________ 8

1.1 Bakgrund ________________________________________________________ 8

1.2 Problemdiskussion ________________________________________________ 10

1.3 Syfte ___________________________________________________________ 13

1.4 Avgränsningar ___________________________________________________ 13

1.5 Disposition och läsanvisningar ______________________________________ 14

2. Teori _______________________________________________ 14

2.1 Ledarskap i historien ______________________________________________ 14

2.1.1 Sammanfattning – Ledarskap i historien ___________________________ 17

2.2 Produktionsledaren _______________________________________________ 17

2.2.1 Sammanfattning - Produktionsledaren _____________________________ 20

2.3 Ledarskapsroller _________________________________________________ 21

2.3.1 Sammanfattning - Ledarskapsroller _______________________________ 25

2.4 Effektivitet och ledarskap __________________________________________ 26

2.4.1 Sammanfattning – Effektivitet och Ledarskap _______________________ 28

2.5 Teoretisk modell _________________________________________________ 28

3. Metod ______________________________________________ 30

3.1 Val av undersökningsobjekt _________________________________________ 30

3.2 Val av forskningsstrategi ___________________________________________ 32

3.3 Val av undersökningsdesign ________________________________________ 33

3.4 Datainsamling ___________________________________________________ 33

3.4.1 Primärdata - Kvalitativa intervjuer ________________________________ 34

3.4.2 Sekundärdata - Dokument ______________________________________ 37

3.5 Analys av data ___________________________________________________ 38

3.6 Metodkvalité ____________________________________________________ 38

3.6.1 Tillförlitlighet ________________________________________________ 38 3.6.2 Pålitlighet ___________________________________________________ 39 3.6.3 Konfirmering ________________________________________________ 39

4. Empiri _____________________________________________ 39

4.1 Företaget _______________________________________________________ 40

4.2 Produktionen ____________________________________________________ 41

4.3 Organisationsstruktur inom produktionen ______________________________ 43

4.4 Produktionsledaren – Vad gör han? ___________________________________ 45

4.5 Vad anser personalen att produktionsledaren ska ha för uppgifter? __________ 47

7 (87)

4.6 Vilka egenskaper är viktiga att en ledare i produktionen besitter? ___________ 48

4.7 Hur är relationen mellan medarbetarna och ledarna? _____________________ 50

4.8 Behöver personalen ledning? ________________________________________ 53

4.9 Hur motiveras personalen? _________________________________________ 54

4.10 Vad innebär en effektiv produktionsprocess? __________________________ 58

4.11 Hur effektiviseras personalen? ______________________________________ 60

5. Analys _____________________________________________ 61

5.1 Egenskaper ______________________________________________________ 61

5.2 Ledarens roll i produktionen ________________________________________ 66

5.3 Relation och motivation - produktionsledarens påverkan __________________ 69

6. Slutsats och reflektion _________________________________ 74

7. Förslag till vidare forskning _____________________________ 78

8. Referenser __________________________________________ 79

8.1 Litteratur _______________________________________________________ 79

8.2 Vetenskapliga artiklar _____________________________________________ 80

8.3 Internetkällor ____________________________________________________ 81

8.4 Kvalitativa intervjuer ______________________________________________ 82

8.5 Figurbeteckning __________________________________________________ 82

Bilaga 1 ________________________________________________ 83

Bilaga 2 ________________________________________________ 84

Bilaga 3 ________________________________________________ 85

8 (87)

1. Inledning Detta kapitel syftar till att ge läsaren en bra grund för att lättare kunna förstå och ta till

sig uppsatsen. Kapitlet kommer ge en bakgrund till varför författarna valt ämnet samt ge

en bakgrund för ledarskap. En problemdiskussion kommer föras, vilken kommer leda

till formulerandet av ett syfte.

1.1 Bakgrund

Vi som skrivit den här uppsatsen studerar på civilekonomprogrammet vid

Linnéuniversitetet, Växjö. Inom civilekonomprogrammet har vi fördjupat våra

kunskaper i management, även känt som organisation och ledarskap. Enligt riktlinjer för

examensarbetet vid civilekonomprogrammet 2011 bör examensarbetet genomföras mot

ett företag med ett praktiskt problem.

Vi som skrivit den här uppsatsen har ett genuint intresse för organisation och ledarskap.

Detta resulterade i att den önskade inriktningen på examensarbetet blev en

organisatorisk eller ledarskapsteoretisk fråga. Idag finns det massvis med forskning

inom organisation och ledarskap vilket försvårade vårt val av angreppsvinkel inom

området. Påföljderna av detta resulterade i att vi via förmedlingen xjobb.nu kom i

kontakt med Kalmar Lantmän vilka utlyste hjälp med en utredning av

produktionsledarens roll i produktionsprocessen. Ämnet kändes intressant och hade en

tydlig avgränsning mot ledarskap. Efter några möten med Kalmar Lantmäns driftchef

kunde ämnet utvecklas till både ett praktiskt och teoretiskt inriktat problem.

Med den stora mängd forskning som finns inom ämnet fanns det mycket material att gå

igenom eftersom ledarskap är något forskare och allmänheten har intresserat sig för i

århundraden världen över (Bennis och Nanus, 1997; Antonakis et al., 2004; Northhouse,

2010; Yukl, 2010). Bass (1990) sa att ”The study of leadership rivals in age the

emergence of civilization, which shaped its leaders as much as it was shaped by them.

From its infancy, the study of history has been the study of leaders – what they did and

why they did it” (s.3). Ledarskap är och har länge varit ett av samhällsvetenskapens

mest granskade fenomen (Antonakis et al., 2004). Genom tiderna har vi haft stora ledare

som inspirerat oss och lagt de grunder som ligger för dagens ledarskap. Bennis och

Nunes (1997) säger att början på all ledarskapsteori kommer från några av historiens

mest kända ledare, såsom Jesus Kristus, Moses, Julius Cesar, Martin Luther med flera.

9 (87)

Yukl (2010) nämner också detta i hans bok Leadership Organizations då han säger att

intresset för ledarskap grundar sig på de myter och legender som finns om ovan nämnda

ledare och många fler.

Århundraden av forskning inom ämnet har lett till att det idag finns tusentals böcker och

artiklar skrivna om ledarskap (Antonakis et al., 2004; Northhouse, 2010). För ett

decennium sedan skrevs ungefär tio akademiska artiklar om dagen, och siffran fortsätter

att öka skriver Jönsson och Strannegård (2009). Ledarskap är ett brett område och det

finns flertalet olika teorier om vad ledarskap egentligen är och vem som kan bli ledare.

Genom åren har synen på vad ledarskap är och vem som kan utföra det förändrats

avsevärt säger Bennis och Nunes (1997). De skriver att människans förståelse för vad

ledarskap är, hur det fungerar och hur vi lärt oss att tillämpa det, är något som ständigt

skiftar. Bennis (1959) i (Antonakis et al., 2004) skriver: ”Of all the hazy and

confounding areas in social psychology, leadership theory undoubtedly contends for top

nomination. And ironically, probably more has been written and less is known about

leadership than about any other topic in the behavioral sciences” (s.4). Mycket är sagt

om ledarskap, men ännu finns det mer att säga. Mycket kunskap finns om fenomenet

men det är dock svårt att finna en enda universell definition för ledarskap (Antonakis et

al., 2004). Fiedler (1997) i (Antonakis et al., 2004) skriver ”There are almost as many

definitions of leadership as there are leadership theories – and there are almost as many

theories of leadership as there are psychologists working in the field.” (s.5) och om vi

ska tro på vad Bennis och Nunes (1997) skriver har det genom de senaste årtiondena

skapats mer än 850 kända definitioner av vad ledarskap faktiskt är. Fenomenet har

definierats i termer av egenskaper, beteenden, influenser, interaktionsmönster,

relationer, arbetsposition med mera skriver Yukl (2010). Trots den ofantliga mängd

definitioner som existerar är många överens om att ledarskap handlar om en process

vars avsikt är att utöva inflytande över andra människor för att vägleda, strukturera och

underlätta aktiviteter och relationer i en grupp eller organisation, för att nå ett

gemensamt mål (Yukl, 2010; Antonakis et al., 2004; Northhouse, 2007).

Ledare är alltså sedan början av historien något som alltid existerat och vi har ett lika

stort behov idag som då av dessa hjältar säger Jönsson och Strannegård (2009). Under

1980 talet blev det alltmer vanligt att studera rollen som produktionsledare och

mellanchef, då det tidigare varit mer populärt att studera högt uppsatta chefer (Camuffo

10 (87)

och Gerli, 2005). Något som också Liu och McMurray (2003) bekräftar när de skriver

att tidigare litteratur först och främst inriktat ett fokus mot ledarskap som utövas i

toppen av organisationer, men på senare tid har det blivit allt mer vanligt att studera

mellanchefer. Ledarskap finns inte bara i toppen av organisationer, det finns överallt.

Det finns marknadschefer, ekonomichefer, mellanchefer, listan kan göras lång. I dagens

moderna organisationer är det ofta ledarskapet som ställs till svars för det som händer,

eller inte händer. Allt oftare är det ledarskapet som är avgörande vad gäller

organisationers framgångar, eller motgångar (Jönsson och Strannegård, 2009).

En betydelsefull avdelning i företag som arbetar med tillverkning där ledarskapet utgör

en stor funktion är i produktionsavdelningen (Sandkull och Johansson, 2000). Denna

genre av chefskap är bristande inom litteraturen säger Liu och McMurray (2003).

I Sverige är det idag vanligt att tillverkande industriföretag har en blandad tillverkning,

att de verkar på hemmamarknaden och har konkurrens från den internationella

marknaden (Sandkull och Johansson, 2000). De säger även att med den kompetensnivå

som finns i Sverige idag, är det vanligt att svensk industri väljer en specialisering mot

produkter som har ett högt förädlingsvärde. De påpekar även att detta bidrar till att det

inom dessa organisationer är viktigt med ett starkt ledarskap som tar tillvara på den

kompetens personalen besitter för att möjliggöra en effektiv produktion, det är med

andra ord viktigt med en stark produktionsledare.

1.2 Problemdiskussion

Produktionsindustrier är komplexa och de roller och människor som existerar inom

dessa industrier varierar. All personal inom organisationer bidrar till företags framgång

på något sätt, men i producerande företag är en av de mer viktiga rollerna

produktionsledaren skriver Meleka och Wilson (1979). De påstår att

produktionsledaren har en nyckelroll i produktionen då det är denne person som

ansvarar för processen och den slutgiltiga produkten. De säger även att

produktionsledaren ansvarar för de människor som arbetar i produktionsprocessen, det

är dennes uppgift att skapa välstånd och motivation hos medarbetarna. Rappe och

Zwick (2006) säger att produktionsledarens agerande har en stor påverkan på

produktionen och de anställda inom produktionsprocessen. Produktionsledarens

framgång blir också till en framgång hos alla som deltar i produktionsprocessen. Meleka

11 (87)

och Wilson (1979) skriver att generellt sett är en produktionsledare en person med driv,

energi och förmågan att förstå och reglera komplexa aktiviteter. Denna person måste ha

vissa färdigheter för att driva en effektiv produktion. De påstår även att

produktionsledarens roll är mycket svår då det krävs ett stort ansvar från denna person.

Det blir allt vanligare i dagens produktionsindustrier att använda sig av mer självstyrda

team, trots detta blir produktionsledarens roll allt mer viktig (Rappe och Zwick, 2006).

Camuffo och Gerli (2005) stärker också att produktionsledarens roll är relevant för

organisationen när de skriver att produktionsledarens roll är viktig när det kommer till

den produktionsrelaterade arbetsorganisationen, personalpolitik och arbetsmarknads-

praxis. Rappe och Zwick (2006) skriver att produktionsledaren idag både har mer

ansvar och ett större ansvarsområde än tidigare. De säger även att dagens

produktionsledare allt mer fokuserar på att ge coaching och stöd till deras anställda.

Detta leder till att produktionsledare idag behöver större kompetens inom relationer och

ledarskap. Dagens produktionsledare skall alltså leda mer självstyrande team än

tidigare, ha mer kompetens än tidigare och ställs idag för en mer ansvarsfull roll än

tidigare. Detta stärker även Sheldrake och Saul (1995) i (Rappe och Zwick, 2006) när

de säger “there has been a significant increase in the importance of leadership,

communication, interpersonal and learning competencies as first line managers must

establish, explain and win team members’ commitment to objectives and priorities,

more actively deal with conflict and poor performance, consult with clients and other

teams and cope with a variety of new demands” (s.667). Rappe och Zwick (2006)

skriver att produktionsledaren måste försöka hitta en egen ledarskapsstil som är en

kombination mellan ett auktoritärt och opersonligt beteende och ett mer omtänksamt

beteende. Produktionsledaren måste idag alltså försöka hitta en balans mellan det hårda

och det mjuka.

En produktionsledare har också till uppgift att se till att produktionsprocessen är

produktiv, effektiv och samtidigt behåller hög kvalité. De har också ofta ansvaret för

planering, kontroll och att ständigt förbättra och utveckla produktionsprocessen (Rappe

och Zwick, 2006). Produktionsledaren verkar, hänvisat till vad forskarna ovan skrivit

vara en person med ett mycket stort ansvarsområde, innehavare av en väldigt signifikant

roll i organisationen och ska besitta en stor kompetens, både vad gäller den tekniska

aspekten och den mer humana aspekten.

12 (87)

Något som beskriver om ledarskapet är framgångsrikt eller ej, är hur ledaren påverkas

av sina uppgifter, av planeringen, användningen av informationssystem, reaktioner och

beslut kring förändringar på marknaden, med mera skriver Buffa (1975). Produktionen

får inte kosta för mycket samtidigt som produktionsledaren ansvarar för material,

utrustning och de människor som bidrar till en framgångsrik produktionsprocess.

Produktionen skall behålla en hög kvalité samtidigt som den är kostnadseffektiv

(Meleka och Wilson, 1979; Barton och Delbridge, 2001).

I beaktande till allt detta är de viktigt att se till den ekonomiska aspekten. Buffa (1975)

menar att det inte går att undgå det faktum att kostnaden för maskiner är billigare än

kostnaden per arbetande man/kvinna sett till produktion per timme. Mycket styrs via

datorer idag och utvecklingen går konstant framåt för att förbättra maskinernas

“kompetens” och kapacitet. Sandkull och Johansson (2000) skriver att på 90-talet var

uttryck som “anorektiska organisationer”, “lean production” och “downsizing” inte helt

ovanliga beskrivningar för produktionsindustrin. Den ostabila och okänsliga industrin

gör det svårt för arbetskraften att lita på sina arbetsgivare och välutbildade och erfarna

drar sig därför undan. De skriver även att Fredrik W Taylor var en av de stora forskarna

i utvecklandet av ledarskapet i produktionen i början av 1900-talet. I sina studier hade

han en väldigt radikal syn på hur industrierna skulle effektivisera sin produktion, det var

rätt man på rätt plats som gällde och det fanns bara ett rätt sätt att göra saker och ting

på. Trots ökad produktivitet skapade hans metoder sig snabbt motståndare i form av

arbetskraften. Arbetet var enformigt och alla beslut fattades av ledningen säger Sandkull

och Johansson (2000). En idé som grundade sig i att öka effektiviteten fick bakslag och

för oss oundvikligen tillbaka till ledarens roll i det hela. Effektivitet handlar inte alla

gånger om snabba åtgärder utan produktionsledaren axlar ett större ansvar för att

effektiviteten ska hålla i det långa loppet (von Heland, 2010).

Även om många forskare och studier visar på att produktionsledaren har en viktig roll i

produktionen, ställer vi oss frågan om dagens tekniska utveckling och trenden av att

arbeta med mer självstyrda team påverkar ledaren och dennes betydelse för

produktionen? Har det blivit otydligare vad en produktionsledare faktiskt gör idag och

hur påverkar det produktionsledarens roll?

Att produktionsledaren har ett stort ansvar över mycket är tydligt, men är

produktionsledarens ansvar mer av human karaktär idag och är det fokus på personalen

13 (87)

som är svaret på en effektiv arbetsstyrka? Eller hur jobbar produktionsföretagen med

ledarnas förmåga att påverka effektiviteten idag? Detta för oss till vår forskningsfråga:

Hur påverkar produktionsledarens ledarskap produktionsprocessen i ett medelstort

företag?

1.3 Syfte

Syftet är att utreda och förklara ledarskapets roll och dess påverkan på

produktionsprocessen i ett medelstort företag.

1.4 Avgränsningar

Vårt mål i den här studien var att utreda ledarskapets roll i produktionsprocessen hos ett

medelstort företag. Vi valde att avgränsa våra studier mot ett medelstort företag då vi

fann att aspekten på den tid som ges matchar de förväntningar som ställs inför den

empiriska materialinsamlingen. Detta för att skapa validitet i våra analyser. Kalmar

Lantmän är idag ett av många företag som jobbar med ledarskapsfrågor. Vi fick tillgång

att utforska ledarskapet i produktionsprocessen hos Kalmar Lantmän. Detta ledde till att

våra avgränsningar blev väldigt tydliga. Först och främst avgränsade vi vår studie

endast mot Kalmar Lantmän och vi studerade endast ledarskapets roll inom deras

produktion. Produktionen består idag av: Råvaruinköp/Recept (Spannmål ingår i detta),

Drift (Laboratoriet, Råvaruhantering, Tillverkning och Logistik ingår i detta) samt

Teknik. Inom produktionen avgränsade vi oss ytterligare mot de ansvarsområden som

ligger i direkt förhållande till produktionsledaren vilka är: råvaruhantering, tillverkning

och logistik.

Andra avdelningar hos Kalmar Lantmän studerades inte. Intervjuer skedde med

samtliga ledare inom produktionens ansvarsområden och med ett antal anställda där

under för att kunna besvara vår forskningsfråga. Forskningsfrågan besvarades med

inriktning på följande frågor:

- Hur mycket ledarskap behöver medarbetarna för att klara sitt dagliga arbete?

- Hur kan ledarskapet förbättra effektiviteten?

- Hur påverkar ledarskapet motivationen?

14 (87)

1.5 Disposition och läsanvisningar

Här följer en kort presentation av examensarbetets upplägg. En inledning med fokus på

bakgrund och problemdiskussion introducerar läsaren i arbetet, syftet är att ge en

överblick och skapa ett intresse för den forskningsfråga arbetet fokuserar kring. I

teorikapitlet som därefter följer är syftet att sätta in läsaren i den teoretiska delen, vi

kommer därför presentera en sammanställande modell av den teori vi funnit relevant för

forskningen. Därefter följer ett metodavsnitt där vi presenterar våra val av

forskningsmetoder: vilka metoder vi valt och varför vi valt dessa. Efter metoden

presenteras det empiriska materialet, vi kommer här att redovisa det intervjumaterial vi

tagit fram. Då teori- och empiriavsnitt är presenterade kommer läsaren att sättas in i

författarnas analyser kring det framtagna resultatet. Examensarbetet avslutas sedan med

en sammanfattning där svaret på forskningsfrågan presenteras, samt förslag på områden

som kan vara av intresse för vidareforskning.

2. Teori I det här avsnittet har litteratur samlats som är relevant för den här studien. Teorins

fokus ligger i att utreda hur produktionsledarens ledarskap påverkar

produktionsprocessen utifrån dess egenskaper och roll(-er). I teoriavsnittet får läsaren en

större förståelse för vad ledarskap är och vilken roll en ledare har. Det teoretiska

avsnittet är till mesta del inriktat mot ledarskap i produktion. Här presenteras historik

bakom ledarskapet, vilka roller en ledare har, vad en produktionsledare är och gör samt

kopplar ledarskapet till effektivitet. Sist följer en teoretisk modell där en

sammanställning av det teoretiska materialet presenteras. Syftet med modellen är visa

en tydlig sammanställning av hur det insamlade teoretiska materialet hänger ihop samt

att skapa en tydlig struktur över resterande avsnitts upplägg.

2.1 Ledarskap i historien

Det vetenskapliga studerandet av ledarskap fick fart i början av 1900-talet. Mycket

tydde på att en ledare var en person som besatt vissa egenskaper, forskare pratade ofta

om ”The great man” (Antonakis et al., 2004). Bass (1990) sa att historien har skapats av

exceptionella individer, individer med egenskaperna av att kunna leda. Antonakis et al.

15 (87)

(2004) skrev att ”The great man” teorin föreslog att det som var skillnaden mellan en

ledare och en anhängare var personlighetsbaserade egenskaper och färdigheter.

Forskarna under denna period fokuserade på att hitta de unika egenskaper som

associerades med ledarskap. Yukl (2010) skriver att med egenskaper menas bland annat

personlighet, temperament, behov, motiv och värderingar. Det var även vanligt att

studera färdigheter vilket innebär undersökningar av personers förmåga att utföra till

exempel en uppgift på ett effektivt sätt. Forskare studerade personers olika

kompetenser, från mer allmänna färdigheter som intelligens och social förmåga till mer

specifika förmågor så som att verbalt kunna resonera och förmågan att kunna övertyga

skriver Yukl (2010).

Denna typ av forskning har haft både sina framgångar och motgångar (Antonakis et al.,

2004). Mann (1959) och Stogdill (1948) i (Antonakis et al., 2004) säger sig ha kunnat

bevisa att egenskaper så som intelligens och dominans har påvisat ha en positiv

korrelation på effektivt ledarskap. Stogdill (1948) studerade 124 olika egenskaper.

Även om forskningen säger sig kunna påvisa att vissa egenskaper är positivt korrelerade

till ledarskap misslyckades studierna att kunna påvisa att ledarskapseffektivitet helt

beror på att en person besitter vissa egenskaper (Yukl, 2010). Egenskaperna som

studerades berodde på vilken situation de studerades i, varför forskningen inte lyckades

hitta egenskaper som passade alla situationer. Det har genom tiderna funnits forskare

som vill bevisa att egenskaper inte har något med ledarskapets effektivitet att göra,

varför detta ledde till en av de första kriserna ledarskapsforskning stötte på (Antonakis

et al., 2004). Det tog närmare 30 år innan forskningen togs upp igen och det gjordes

ytterligare analyser av vad Mann (1959) och Stogdill (1948, 1979) hade forskat fram.

Lika då som nu fick intelligens och många andra egenskaper en positiv korrelation till

ledarskap, varför många forskare än idag tror att vissa egenskaper är något dagens

ledare besitter. Forskare kunde fortfarande inte bevisa en universell kombination av

egenskaper som ledde till ett effektivt ledarskap i alla situationer, men det visade sig att

vissa egenskaper ökade chansen till ett framgångsrikt ledarskap. Stogdills (1948, 1974)

egenskaper och färdigheter som är positivt korrelerade till effektivt ledarskap hittas i

Bilaga 1.

Yukl (2010) har sammanställt en lista på de egenskaper som har framkommit och

återkommit i många av de mer framgångsrika forskningarna. Det är en lista på

egenskaper som tros vara mest effektiva för ledare och administratörer i organisationer.

16 (87)

Följande egenskaper återfinns på denna lista: Hög energinivå, stresstolerans,

självsäkerhet, kontroll, emotionell mognad, personlig mognad, förmåga att kunna

motivera, måttligt hög prestations orientering samt lågt behov av tillhörighet. Vad som

också har påverkat ett effektivt ledarskap är teknisk förmåga, konceptuell skicklighet

samt god social förmåga skriver Yukl (2010). Teorier om att ledarskap faktiskt hänger

ihop med vissa egenskaper är fortfarande populärt att forska om och är som tidigare

nämnt en av de teorier det forskats om längst. Forskare så som Antonakis et al., 2004;

Mann, 1959; Stogdill, 1948 och Yukl, 2010 anser att kunskap om egenskaper kan

förbättra ledarskapseffektiviteten. Information om en persons egenskaper och

färdigheter är viktiga för att kunna fylla ut specifika ledarskapspositioner och identifiera

vilken träning som behövs i nuvarande jobb samt för att kunna utveckla ledarskapet.

Under 1960-talet började forskare fokusera på en ledarskapsteori som var

situationsbaserad Yukl (2010). Fokus låg på ledarnas beteenden och på hur de

behandlade sina anhängare. Teorierna kom fram till att en framgångsrik ledares

beteende hade med situationen att göra skriver Yukl (2010). Dessa teorier är inte lika

populära att forska inom idag, men många av de idéer som fanns under 1950-1960talet

kring beteendets roll går in i många andra populära ledarskapsteorier (Antonakis et al.,

2004).

För att kunna bli en framgångsrik ledare är det viktigt att ha information. Yukl (2010)

säger att ledare samlar information genom sju olika informationskällor. Dessa är:

skrivna meddelanden (minnesanteckningar, brev, rapporter, kontrakt med flera),

telefonmeddelanden, elektroniska meddelanden (e-mail), planerade möten, oplanerade

möten samt observationsrundor. Yukl (2010) säger även att det forskats fram att ledare

ofta använder sig av oral kommunikation, speciellt telefonsamtal samt informella möten

för att generera mer information. E-mail har blivit allt mer populärt men många chefer

väljer ändå att ha en mer personlig kontakt, även om möten personer sinsemellan allt

mer byts ut mot videokonferenser skriver Yukl (2010). Han skriver även att studier

kring hur chefer kommunicerar med människor har visat att muntlig kommunikation

används mycket för att samla in värdefull information samt för att påverka andra

personer. Yukl (2010) säger att chefer föredrar ny information framför gammal och

bästa sättet att nå denna information är att prata direkt med dem som innehar den.

Personliga möten ger chefer chansen att kunna påverka sina medarbetare till en högre

grad samt att få direkt information om effektiviteten på deras ledarskap. Yukl (2010)

17 (87)

säger även att studier visar att chefer ofta väljer att vara mer informella vid muntlig

interaktion. Studier kring den muntliga interaktionen visar att chefer ofta skämtar och

diskuterar ämnen vilka är orelaterade till arbetet. Forskare tror att ledare gör detta för

att stärka sina sociala relationer till sina medarbetare och på så vis kunna utöva ett mer

effektivt ledarskap.

2.1.1 Sammanfattning – Ledarskap i historien

Mann (1959) och Stogdill (1948) var två av de framgångsrika forskarna när det kommer

till studier av ledarskap och egenskaper. De fann att vissa egenskaper hade en positiv

korrelation till ett framgångsrikt ledarskap. I bilaga 1 finns en lista som sammanställer

de egenskaper Stogdill (1948, 1974) fann ha den största positiva effekten på ledarskap.

Denna lista i samfund med Yukls (2010) sammanställning av forskningens mest

studerade egenskaper med påvisad positiv effekt på ledarskap är av relevans för en

analys. Yukls (2010) sammanställning innehåller följande egenskaper: hög energinivå,

stresstolerans, självsäkerhet, kontroll, emotionell mognad, personlig mognad, förmåga

att kunna motivera, måttligt hög prestations orientering, lågt behov av tillhörighet,

teknisk förmåga, konceptuell skicklighet samt social förmåga. Då syftet i denna studie

är att svara på om ledarskapet kan påverka produktionsprocessen anses det relevant att

studera ledarens egenskaper, då de formar ledaren som person samt påverkar hur

ledaren agerar i olika situationer. Egenskaper anses viktiga att ta med i en analys även

på de grunder att teorin pekar på att det är viktigt att ha kunskap om egenskaper då detta

kan leda till ett mer framgångsrikt ledarskap. Information om egenskaper är relevant för

att kunna matcha rätt ledare till rätt position, samt för att kunna identifiera vilken

träning en ledare kan behöva för att utvecklas (Yukl, 2010). Det finns dock forskare

som anser att egenskaper är svåra att studera då de anser att ledarskap är

situationsbaserat (Antonakis et al., 2004). Vad som också är viktigt att analysera i denna

studie för att kunna svara på forskningsfrågan är informationsaspekten. Teorin pekar på

att för att möjliggöra ett framgångsrikt ledarskap är det viktigt som ledare att ha

information, rätt information (Yukl, 2010).

2.2 Produktionsledaren

Meleka och Wilson (1979) säger att produktionsledaren har en nyckelroll i

produktionen då det är denne person som ansvarar för processen och den slutgiltiga

produkten. Rappe och Zwick (2006) skriver några decennier senare att

18 (87)

produktionsledarens roll i dagens tillverkande organisationer blir allt viktigare. De

menar att produktionsledarens agerande har en stor påverkan på produktionen och de

anställda inom produktionsprocessen. I tillverkande företag är produktion ett av

företagets viktigaste element, varför rollen som produktionsledare är av stor betydelse.

Kanter (1982, 1983) skrev i Camuffo och Gerli (2005) att ”its the folk in the middle”

som gör skillnaden i ett företag, och det är just här produktionsledaren placeras. Han

menar att det är de högsta cheferna som kommer upp med strategier, visioner och mål

men det är mellancheferna som utformar företagets produkter/tjänster, möter kunder,

övervakar verksamheten och ser till att den fungerar.

Meleka och Wilson (1979) skrev redan på slutet av 1970-talet att produktionsledaren är

den person som ansvarar för de människor som arbetar i produktionsprocessen och att

det är dennes uppgift att skapa välstånd och motivation hos sin personal. Rappe och

Zwick (2006) menar att det är viktigt att produktionsledaren förstår vad denna är menad

att uppnå med produktionen för att kunna hantera dess resurser. Det är därför också

viktigt att en produktionsledares relationer inom organisationen och

produktionsledarens sätt att leda får större utrymme i dagens ledarskapslitteratur. Barton

och Delbridge (2001) säger även att mer fokus bör läggas på produktionsledaren för att

det idag läggs större ansvar på denne än det tidigare har gjorts. Liu och McMurray

(2003) skriver också att det idag brister i litteratur om produktionsledare, de menar att

allt för stor fokus idag läggs på företagens högsta chefer. De säger att desto större

företag, desto större är sannolikheten att hitta olika sorter av ledarskap, varför även

andra typer av chefer än de högsta cheferna borde studeras mer. De skriver att

utveckling av produktionsledarens roll idag är väsentlig för utvecklingen av

tillverkningsindustrin. Camuffo och Gerli (2005) skriver att studier visar på att

produktionsledare ofta spelar en viktig men underskattad strategisk roll i organisationer.

Senge (1996) sa att ingenting kunde starta utan hängivna produktionsledare. De har ett

signifikant ansvar för verksamheten och ett ”bottom-line” fokus.

Barton och Delbridge (2001) utförde en studie där de undersökte mellanchefer och

produktionsledare och i samtliga fall som studerades hade cheferna och ledarna fått ett

större ansvar idag än tidigare. Samtidigt hölls de också ansvariga för att uppnå en högre

grad av effektivitet i användningen av resurser. I många fall är företagets största

resurser personalen. De skriver även att ett större ansvar leder till nya utmaningar för

19 (87)

produktionsledare. Produktionsledaren måste idag lägga en större tonvikt på att utveckla

sina sociala kompetenser. Detta för att kunna främja, utveckla och motivera sin personal

för att själva kunna ta ansvar över sin egen produktivitet, kvalitet och effektivitet men

också för att kunna leda dessa viktiga resurser.

Andra vanliga ansvarsområden för en produktionsledare är att kostnadseffektivisera och

öka kvalitén på både produktionen och dess produkter. Sandkull och Johansson (2000)

skriver att produktionsledningen har ett produktionstekniskt tänk medan ledningen

primärt utgår från ett marknadsekonomiskt tänk. Det ligger i produktionsledningens

uppgift att förbättra och anpassa produktionsprocessen utifrån de värderingar och

visioner som ledningen presenterar i enhet med ett ekonomiskt perspektiv. Det ligger

också i produktionsledningens ansvar att produktionsprocessen stimulerar och

uppmuntrar de anställda. Enligt Sandkull och Johansson (2000) är det alltså

produktionsledningens uppgift att skapa mervärde i produktionsprocessen.

Produktionsprocessen syftar i sin tur till en process av förädling av en vara, där de

anställda ses som en bidragande del till processens genomförande men inte till den

färdiga varan som säljs på marknaden (Sandkull och Johansson, 2000).

För att skapa motivation hos de anställda och effektivitet i produktionen skriver Huy

(2001) att en produktionsledare bör besitta egenskaper som; att vara en positiv kritiker,

ha informell styrka, mångsidighet och emotionell intelligens. Dessa egenskaper är mer

personalrelaterade idag än vad de varit tidigare.

Camuffo och Gerli (2005) skriver att produktionsledarens roll är kritisk när det talas om

den produktionsrelaterande arbetsorganisationen, personalpolitik och arbetspraxis, det

är produktionsledaren som ansvarar för dessa områden.

Liu och McMurray (2003) skriver att idag ställs ledaren inför en roll som innebär att

säkerställa att verksamheten bedrivs på ett rätt och säkert sätt, att motivera och

uppmuntra sina anställda samt att identifiera problem och genomföra förbättringar.

Detta leder till som Barton och Delbridge (2001) skriver att produktionsledaren måste

utveckla sina kunskaper, skapa ett förtroende hos sina anställda och samtidigt ha

motivationen att göra detta.

Stoker (2007) skrev att ett sätt en ledare kan öka motivation, välmående och

produktivitet hos sina anställda är att införa mer självstyrande team. Jong et al. (2004)

beskrev ett självstyrande team som “groups of interdependent employees who have the

collective authority and responsibility of managing and performing relatively whole

20 (87)

tasks” (s.18). Manz och Sims (1987) skriver att definitioner av självstyrande team kan

tyda på att de inte behöver någon ledare, men att det i själva verket krävs en stark ledare

för att kunna skapa dessa team. Stoker (2007) skriver att för att kunna öka effektiviteten

hos varje enskild medlem krävs inte ett direkt och strukturerat ledarskap utan ett mer

coachande. Dock krävs det struktur i gruppen och arbetsuppgifterna för att kunna öka

effektiviteten. Delbridge et al. (2000) skriver att det på senare tid har blivit mer relevant

att studera självstyrande team då dessa som Stoker (2007) skrev kan öka effektiviteten

och välmående hos personalen. Rappe och Zwick (2006) säger även att det i dagens

industrier blir allt mer vanligt med självstyrande team.

Effektiviseringsidéerna som Taylor förespråkade tog inte hänsyn till den humanitära

delen av arbetet. Välmående hos personalen var inte något ledare såg till under

Taylorismen. Detta kom att skapa en rationaliseringsrörelse som blev aktörer för den

mer humana sidan av industribranschen (Sandkull och Johansson, 2000). Liu och

McMurray (2003) säger att det var i början på 1990-talet ledare började se mer till den

humana sidan av industribranschen och dra sig bort från den klassiska taylorismen och

dess byråkrati. Detta för att öka produktivitet, effektivitet och prestanda hos personalen

i tillverkande företag. Sandkull och Johansson (2000) skriver att IBM är ett av de

företag som tagit stånd i den här debatten och valt att stötta den mer humana

rationaliseringsrörelsen. Den sociala dimensionen och personalens förmåga för eget

ansvar är alltså kontrasten till den monotona och strukturerade organisationsstrukturen

som Taylor förespråkar. Den humanitära rörelsen representerades bland annat av IBM

som visade sin hänsyn till personalen med att erbjuda utbildning och hälsovård. Barton

och Delbridge (2001) skriver att preliminära resultat visar på att organisationer försöker

uppmuntra till ökat deltagande bland verkstadspersonalen och därför delegera

traditionella beslut på ledningsnivå till lägre nivåer, varför detta också är en anledning

till varför produktionsledaren idag ställs för ett större ansvar. Liu och McMurray (2003)

stärker detta när de skriver att arbetsplatser idag skiftar från autokrati och lågt

engagemang till ett större fokus på delaktighet och engagemang bland företagens

anställda

2.2.1 Sammanfattning - Produktionsledaren

Meleka och Wilson (1979) skriver att produktionsledaren har en nyckelroll då det är

denna som har det slutliga ansvaret för produktionsprocessen. Rappe och Zwick (2006)

21 (87)

skriver att produktionsledarens agerande har en stor påverkan på produktionen och de

anställda inom denna varför detta är viktigt att studera. De anställda anses vara bland

företagets viktigaste resurser, vilka produktionsledaren ansvarar över (Meleka och

Wilson, 1979). Detta stärker också studier av produktionsledarens relevans i företag.

Barton och Delbridge (2001) skriver att en produktionsledare idag ställs för ett större

ansvar än tidigare. De skriver att det ligger på ledaren att bidra till en ökad effektivitet i

användning av resurser i produktionen. Med det menas att produktionsledaren ska

utveckla, främja och motivera sina anställda, något som Sandkull och Johansson (2000)

också poängterar. Om produktionsledaren har det slutliga ansvaret för produktionen,

samt ansvarar för produktionspersonalen är det av stor relevans att analysera vad

han/hon gör och hur denne går till väga för att göra detta. Sandkull och Johansson

(2000) skriver att produktionsledaren alltid ska ha fokus på att förbättra och utveckla

produktionsprocessen och därmed sina anställda. Ledaren har möjlighet att påverka. Det

teorin pekar på är att vissa egenskaper produktionsledaren besitter kan påverka de

anställdas motivation olika mycket vilket i sin tur påverkar produktionsprocessens

effektivitet (Huy, 2001). Huy (2001) skriver att en produktionsledare bör besitta

följande egenskaper: vara en positiv kritiker, ha informell styrka, mångsidighet och

emotionell intelligens, varför detta också stärker motivet till att i denna studie analysera

produktionsledarens egenskaper. Liu och McMurray (2003) skriver också att en

produktionsledare kan påverka produktionsprocessen då det är denne som ska

säkerställa att processen bedrivs på rätt sätt. De skriver även att produktionsledaren

skall motivera sina anställda, men också att denne ska identifiera möjliga problem samt

genomföra förbättringar. Något som Stoker (2007) skriver att en produktionsledare kan

göra för att öka effektivitet och motivation hos sina anställda är att införa mer

självstyrande team. Delbridge et al. (2000) återkopplar också de självstyrande teamens

relevans till en ökad effektivitet och motivation hos de anställda. Alla dessa aspekter

tyder på att en mer humanitär roll är av relevans för ledaren, vilket stärker motiven till

en analys av de självstyrande teamens relation och syn till produktionsledaren.

2.3 Ledarskapsroller

Det har länge forskats om vad en ledare eller chef faktiskt gör, vilken roll chefen spelar

i organisationen och hur dennes uppgifter påverkar arbetet (Yukl, 2010). Enligt Turner

(1985) i Jönsson och Strannegård (2009) kan vi utgå från två olika skolor när vi

22 (87)

diskuterar konstituerandet av en roll. Den ena skolan syftar till att rollen konstrueras

med hjälp av de förväntningar som omgivningen ställer på innehavaren av rollen. Detta

tillvägagångssätt kan skapa konflikter då omgivningen kan tolka rollen på ett sätt medan

innehavaren av rollen tolkar det på ett annat. Den andra skolan Turner (1985) nämner

hämtar inspiration från den så kallade Chicagoskolan. Denna skola syftar till att rollen

skapas i samspel med omgivningen. Med konstituerandet av rolltolkningen i åtanke kan

vi beakta ledarens historiska utveckling ur trendernas perspektiv. Det är något Bryman

(1996) valt att studera. Han skriver att det senaste århundradet har delats upp i fyra

stadier där han särskiljer fyra markanta trender som format eller influerat då- och

nutidens ledare. Det första stadiet kallar Bryman (1996) för Karaktärsmodellen, under

denna epok (1920-1940) talades det om föreställningen att besitta vissa specifika

egenskaper eller inte. Besatt en person dessa specifika ledaregenskaper hade denne

möjlighet att utveckla dem, men fanns de inte där var det i princip omöjligt att anamma

rollen som ledare. Den andra modellen valde Bryman (1996) att kalla Stilmodellen, den

karaktäriserade ledarskapsrollen mellan 1940-1960. Stilmodellen delades upp i två olika

typer av ledarkaraktärer: relationsorienterade ledare och uppgiftsorienterade ledare.

Relationsorienterade ledare lade fokus på att stödja, samarbeta, tillgodose den anställdes

behov samt att bidra till god stämning. Den uppgiftsorienterade ledaren däremot var mer

fokuserad kring att skapa en tydlig arbetsbeskrivning, planering och sträva efter

måluppfyllelse. Åren som följde 1960-1980 kategoriserade Bryman (1996) under

benämningen Situationsmodellen. Det här var en tid som kunde sammanfattas med

citatet ”det beror på”. Ledaren karaktäriserades som en person som var

situationsanpassad och kunde därför gå in i en organisation utan att besitta några givna

egenskaper men lära sig genom sin närvaro vad som var ett accepterat beteende. Det

sista stadiet av ledarskapsmodeller är något som även präglar dagens ledare. Bryman

(1996) som kallar stadiet för Det nya ledarskapet, räknar denna epok från 1970-talet

och framåt. Det nya ledarskapet handlar om en ledarskapsroll som stimulerar företaget

till utveckling och förändring, karisma kom att karaktärisera denna typ av roll.

Enligt Dubrin (1998) identifieras ledaren ha åtta olika ansvarsroller, dessa är:

Galjonsfigur – högt uppsatta ledare får ofta agera som symboler för företaget och

medverka vid ceremoniella aktiviteter.

Talesman – som talesman för organisationen förmedlar ledaren företagets pågående

aktiviteter, planer, förmågor och möjligheter (företagets visioner).

23 (87)

Förhandlare – som förhandlare arbetar ledaren med olika typer av avtal kring resurser

som kan vara till användning för företaget.

Handledare – en effektiv ledare tar sig tiden att handleda sina anställda, allt för att

förbättra deras egen och företagets effektivitet.

Lagledare – som lagledare är det viktigt att rätt komponering av lagmedlemmar görs

och detta uppdrag kan ligga på lagledaren.

Medspelare – som lagledare är det också viktigt att kunna agera som lagmedlem det vill

säga: samarbeta, visa lojalitet och stötta förslag de andra kommer med.

Teknisk problemlösare – att som mellanchef eller handledare kunna lösa de anställdas

tekniska problem är också en viktig funktion som ledarrollen fyller. Att organisationen

fungerar på gräsrotsnivå är viktigt för att det ska fungera i det stora loppet.

Entreprenör – att agera som entreprenör innebär att ledaren är innovativ och fortsätter

utveckla företagets affärsmöjligheter.

Dessa är i likhet med de ledarskapsroller Mintzberg utvecklade 1973. I Mintzbergs bok

The nature of managerial work (1980) skriver han om tio olika ledarskapsroller, vilka är

indelade i tre huvudgrupper.

Den första gruppen är interpersonella roller, vilka handlar om ledarens kontakt med

personer inom och utanför organisationer. Inom denna kategori ingår galjonsfigur,

anförare samt förbindelseled. Galjonsfiguren är i stort sett den samma som i Dubrins

(1998) beskrivning medans anförare syftar till en roll vars aktiviteter förknippas med

rekrytering och utbildning av personal, samt att motivera dem, ge riktlinjer och förena

de anställdas individuella mål med organisationens. Förbindelseled syftar till en roll

som omfattar informella och formella aktiviteter som ska utveckla relationer inom och

Interpersonella roller

•Galjonsfigur

•Anförare

•Förbindelseled

Informationsroller

•Övervakare

•Informationsförmedlare

•Talesman

Beslutsroller

•Entreprenören

•Resursfördelare

•Förhandlare

•Krislösare

Figur 1. Rollfördelning (Egen figur)

24 (87)

utanför organisationen. Ledaren ska skapa ett strategiskt kontaktnät, skapa förbindelser

till omvärlden vilket ska fungerar som en viktig informationskälla.

Den andra gruppen roller är informationsroller, vilka handlar om ledarens position att

anskaffa information. Rollerna inom denna kategori är övervakare,

informationsförmedlare samt talesman. Övervakarens roll beskrivs enligt Mintzberg

(1980) som att ledaren ständigt söker och tar emot information. Information som

anskaffas och sedan analyseras för att se vad som händer i organisationen och

omvärlden. Informationsförmedlaren förmedlar information till organisationen.

Talesmannen återfinns i Dubrins (1998) lista och beskrivningarna är likvärdiga.

Den tredje och sista gruppen av roller Mintzberg (1980) beskriver är beslutsroller. Inom

denna kategori återfinner vi entreprenören, resursfördelare, förhandlare och krislösaren.

Rollen som resursfördelare och förhandlare kan jämföras med Dubrins (1998)

förhandlarroll. Förhandlarrollen enligt Mintzberg (1980) beskrivs dock som att

förhandlaren förhandlar med representanter från andra organisationer och företag.

Rollen som entreprenör beskriver Dubrin (1998) likvärdig Mintzberg (1980) medan

krislösaren ska enligt Mintzberg (1980) försöka hantera kriser som är allvarliga och som

inte kan ignoreras. Denna roll är alltså inte direkt densamma som Dubrin (1998)

beskriver en teknisk problemlösare, denna roll är mer fokuserad på tekniska problem

och innehas ofta av mellanchefer.

Ledarskap handlar alltså om att fylla en funktion i företaget (Dubrin, 1998). Von Heland

(2010) skriver om medarbetarnas engagemang och funktion i sammanhanget, han menar

på att verksamheten i helhet stärks om chefen har förmågan att ta upp och ta vara på den

kompetens och kreativitet som medarbetarna besitter. Fyller chefen sin roll i

förbättringsprocessen motiveras medarbetarna mer till att fylla sin. Att rollen ska fylla

en funktion är ett tecken på att företaget strävar efter en effektiv och resursallokerad

arbetsmiljö.

Taylor (1903, 1911) i Sandkull och Johansson (2000) skriver om resursallokering, han

sammanfattar sin teori i två teser:

* Det finns ett bästa sätt att utföra ett arbete.

* Rätt man på rätt plats.

25 (87)

Enligt Dubrin (1998) var en av funktionerna en ledare kunde fylla att agera som

lagledare och tillsätta rätt komponering av lagmedlemmar. Detta är något Taylor (1903,

1911) också förespråkar i sina teser skriver Sandkull och Johansson (2000). Att det bara

finns ett bästa sätt att utföra ett arbete på syftar till att strukturera personalen till

nyttomaximering och att personalen effektiviseras till fullo. Taylor (1903, 1911) som

var verksam inom industrin och utförde sin forskning där, uppfattade arbetsprocessen

som ineffektiv. Han menade på att verkstadsledning kunde effektivisera arbetet genom

standardiserade arbetsmetoder, arbetarna fick på så sätt en objektiv syn till sitt arbete då

arbetet skiljdes från arbetaren. Det finns alltså ett bästa sätt att utföra ett effektivt arbete

på och detta sker i fusion med hans andra tes, rätt man, på rätt plats. Denna typ av

rationellt beteende som förespråkades i hans forskning har kommit att kritiseras.

Arbetarna fick själva inte fatta egna beslut som kunde dyka upp under arbetes gång,

utan allt kontrollerades via ledningen och arbetet blev extremt enformigt (Sandkull och

Johansson, 2000).

Standardisering och förändring är något som präglar både den historiska och nutida

teorin för att skapa en effektiv arbetsmiljö. Henry Ford (1922) i (Andersson et al. 1992)

är en pionjär inom området som präglat historien. I Andersson et al (1992) kan vi läsa

följande ord från Henry Ford (1922)

”Affärsmän går under tillsammans med sitt företag, därför att de trivs så bra med sina

gamla metoder att de inte kan förmå sig att förändras… Det händer sällan att

skomakaren tar till sig ett nytt sätt att sula skor och sällan tar hantverkaren till sig nya

metoder inom sitt yrke.” (s.15).

Det här citatet stärker Dubrins (1998) roll av ledaren som entreprenör. Att tänka

innovativt och fortsätta utveckla företagets affärsmöjligheter är en nödvändighet för att

överleva konkurrensen på marknaden. Produktionen är en väsentlig del i företag som

ständigt kan utvecklas.

2.3.1 Sammanfattning - Ledarskapsroller

Ledarens roll i företaget är något många forskare valt att studera. En ledare kan inneha

många olika roller i ett företag, Mintzberg (1973) och Dubrin (1998) är några av de

forskare som valt att kategorisera dessa roller i sina forskningar. Mintzberg (1973) och

Dubrins (1998) forskningar är relevanta i det syfte att det ger en övergripande bild av

hur många olika roller en ledare kan ha. Vad som är av intresse för analys är vilka roller

26 (87)

som är relevanta för ledaren i produktionen. En produktionsledare bör framförallt

fungera som resursallokerare, informationsfördelare, entreprenör, medspelare, lagledare,

problemlösare och övervakare. Oavsett vilka roller eller vilken roll ledaren tar sig an i

företaget kan han/hon vara med och påverka, men beroende på bemötande och

förväntningar från personalen kan även personalen påverka ledarens roll-(er) i företaget

skriver Turner (1985). Det är därför av relevans att utreda ledarens situation och vilka

roller ledaren tagit sig an för att förstå vilken påverkan han/hon har på

produktionsprocessen. Ledarens roll i företaget kan i sin tur påverka medarbetarnas

effektivitet menar Taylor (1903, 1911) i Sandkull och Johansson (2000). I Taylors

(1903, 1911) slutsats i Sandkull och Johansson (2000) om ledarnas påverkan på en

effektiv produktionspersonal, syftar han till resursallokeringens betydelse: ”Det finns ett

bästa sätt att utföra ett arbete på” och ”Rätt man på rätt plats”, skriver han. Ledarens roll

som resursallokerare är något som återkommer i både Dubrin (1998) och Mintzbergs

(1973) studier, att ha förmågan att se till företagets helhet i nuet men också att kunna se

framåt är något som forskarna också diskuterar. Bryman (1996) valde att dela in ett

sekel i fyra epoker av trender som var karaktäriserande för ledarna. Den avslutande

epoken kallade han för ”Det nya ledarskapet”. Denna epok sträcker sig från 1970-talet

och framåt och karaktäriseras av ledare som stimulerar företaget till utveckling och

förändring samt är en karismatisk ledare. Ledarens roll i företaget tycks enligt den

insamlade teorin speglas utav de ledartrender som finns på marknaden, teorin pekar

också på att ledare kan inneha fler roller, men som Turner (1985) skriver utvecklas

dessa roller mer eller mindre beroende på situationen och de förväntningar som finns

mellan personal och ledaren. Vad som är av relevans för en analys är att klargöra vilka

roller en ledare i produktionen tar sig an och i vilken utsträckning dessa utspelas.

2.4 Effektivitet och ledarskap

Yukl (2010) skriver att forskning runt ledarskap har sedan 1900-talet lagt stort fokus på

att försöka förstå effektiviteten av ett ledarskap. Han säger även att forskare har lagt stor

tyngd på att ta reda på vilka, egenskaper, personligheter och situationer som avgör hur

väl en ledare kan påverka andra och utföra aktiviteter. På senare tid har forskare

intresserat sig av ledarskapet som en process vilken involverar människor i grupper och

organisationer, och varför denna process är effektiv eller ej. Rappe och Zwick (2006)

skriver att det ligger på ledarens ansvar att skapa en effektiv organisation.

27 (87)

Enligt Yukl (2010) är det mest använda måttet för att mäta effektivitet på ledarskap, till

vilken utsträckning ett team eller en organisatorisk enhet ökar eller uppnår utsatta mål.

Liu och McMurray (2003) skriver att ett väl fungerande team kan öka både

produktivitet och effektivitet inom uppgifter gruppen blir tilldelade. Rappe och Zwick

(2006) säger att det är ledarens ansvar att sätta ihop det mest effektiva teamet som är

möjligt.

Effektivitet kan mätas i mått så som försäljning, nettoresultat, vinstmarginal,

marknadsandel, avkastning på investeringar, avkastning på tillgångar, produktivitet och

många fler säger Yukl (2010). Ett annat sätt Yukl (2010) nämner att mäta ledarens

effektivitet inom en grupp eller organisation är på attityderna och uppfattningarna av

ledarens underordnade. Hur väl uppfyller ledaren de anställdas behov och

förväntningar? Kan de anställda lita på dess ledare, och tycker de att denne har en hög

integritet? Känner de anställda att de vill uppfylla ledarens krav, eller kommer de att

ignorera denna? Förbättrar ledaren kvalitén på arbetslivet? Har ledaren byggt upp ett

självförtroende hos dennes anställda, ökat deras färdigheter, och utvecklat deras

psykologiska tillväxt? Detta är frågor Yukl (2010) tar upp i sin bok när han skriver om

effektivitet. Camuffo och Gerli (2005) skriver att en produktionsledare genom god

social förmåga, hög intelligens, självförtroende, kunskaper om att utveckla andra och

god övertygningsförmåga är ansvarig för att bibehålla en hög effektivitet inom de

grupper denne är ledare för.

De beslut en ledare tar kan också leda till en mer effektiv organisation. När det kommer

till hur en chef fattar de beslut denne tar har det forskats mycket om hur denna

beslutsprocess går till skriver Yukl (2010). Vanligt vid en beslutsfattande process är att

chefer tar hjälp av andra i organisationen för att hitta lösningar. Chefer behöver stöd och

support från andra chefer och medarbetare på olika nivåer vid olika avdelningar i

organisationen. Denna decentralisering sker oftast när ett beslut inte behöver tas

omedelbart skriver Yukl (2010). Mumford et al. (2007) säger att när flertalet personer

medverkar i en beslutsprocess är det inte ovanligt att personerna i fråga blir oense,

vilket också kan resultera i att olika förslag på lösningar uppstår. Detta på grund av att

olika personer har olika syn på hur problem skall lösas, olika bakgrunder och olika

specialiteter. De menar att när chefer har olika mentala modeller för att förklara orsaken

av ett problem, är det svårare att bli ense om en enda effektiv lösning. Alla beslut som

fattas av en chef kräver dock den rätta kunskapen och den rätta kapaciteten för att hitta

28 (87)

en bra balans mellan systematisk analys och ett snabbt avgörande beslut skriver Yukl

(2010), varför detta också kan påverka effektiviteten i företag.

Med så många olika sätt att mäta effektivitet på ledarskap är det inte alltid en enkel sak

att göra skriver Yukl (2010). Det är svårt att finna ett enda mått som kan mäta absolut

effektivitet. En kombination av olika mått kräver subjektivitet och det finns risk att en

negativ korrelation sker mellan de olika måtten. Eftersom olika människor har olika

värderingar om vad effektivitet är blir det ett ännu mer komplicerat fenomen att mäta.

Inom en organisation kan det finnas skillnader mellan vad till exempel ledningen, de

anställda, kunder och intressenter tycker är bra kriterier för att mäta effektivitet. Likaså

om det finns ett flertal olika ledarstilar finns det alltså flertalet olika sätt att mäta

effektivitet på säger Yukl (2010).

2.4.1 Sammanfattning – Effektivitet och Ledarskap

Att ledarskapet påverkar effektiviteten råder de inget tvivel om enligt teorin. Däremot

visar forskningen att det råder delade meningar om vad effektivitet är, vilket gör

fenomenet svårt att mäta. Enligt Yukl (2010) kretsar forskningen mer och mer kring

ledarskapet som en process vilken involverar människor i grupper och organisationer

och varför denna process är effektiv eller ej. I väl fungerande team anser Liu och

McMurray (2003) att gruppens effektivitet och produktivitet alltid kan öka. Det är upp

till ledaren att öka eller bibehålla den status av effektivitet som råder i företaget. Detta

gör han/hon genom social förmåga, intelligens, självförtroende, god kunskap och

övertygningsförmåga samt att utveckla och ansvara för sina anställda, enligt Camuffo

och Gerli (2005). Enligt Yukl (2010) är de vanligaste forskningsområdena för att utreda

hur ledaren påverkar andra samt utför aktiviteter genom hans/hennes egenskaper,

personlighet och situation denne befinner sig i. Rätt beslut kan leda till en mer effektiv

organisation. I fråga om produktionsledarens förmåga att fatta beslut i

produktionsprocessen är det viktigt att se till ledarens förhållande till de övriga

medarbetarna då de spelar en väsentlig roll i beslutsprocessen.

2.5 Teoretisk modell

I enhet med det teoretiska materialet har vi sammanställt en teoretisk modell (se figur 2

Produktionsledarmodell nedan) som vi utgår ifrån i vår analys. Vi har genom det

sammanställda teoretiska kapitlet utgått från, att beroende på vilka egenskaper en ledare

29 (87)

har, kommer denne person att gå in i olika ledarroller i företaget. Att vissa egenskaper

har en positiv inverkan på ett framgångsrikt ledarskap är något Stogdill (1948) och

Mann (1959) forskat fram. Vi har därför valt att utgå från egenskapernas betydelse för

att kunna utreda produktionsledarens påverkan på produktionens effektivitet. Stogdill

(1948, 1974) och Yukl (2010) är de forskare som främst ligger till grund för de

egenskaper som senare analyseras.

Den teori som presenteras om ledarroller representeras framförallt av Dubrin (1998) och

Mintzberg (1973) som valt att stapla upp de olika rollerna en ledare kan ha. De

presenterade rollerna visar på ledarens övergripande ansvar. Något som också styrks av

Barton och Delbridge (2001) som skriver att produktionsledare idag ställs inför ett

större ansvar än tidigare, då de har det övergripande ansvaret för att användningen av

resurserna i produktionen effektiviseras.

Något som återkommer i teorin, är karaktärsdragen för den nutida ledaren inom

industrin, som beskrivs som mer humanitärt. I och med den alltmer självgående

personalen, beskriver Sandkull och Johansson (2000) ledaren som en person, som

framförallt ska ha egenskaper som främjar, utvecklar och motiverar personalen, för att

uppnå en högre effektivitet.

De anställda anses vara bland företagets viktigaste resurser (Meleka och Wilson, 1979)

och har därmed en stor effekt på produktionens effektivitet. Som nämndes ovan finns

det en positiv korrelation mellan framgångsrikt ledarskap och vissa egenskaper, vilket

gör det naturligt att analysera personalens syn på egenskaper som skapar framgång.

Sammanfattningsvis kan sägas att beroende på vilka egenskaper ledaren väljer att

tillämpa, återspeglas detta i personalens framgångar som då också blir en framgång för

ledaren.

Till grund för modellens skapande står alltså egenskaperna av en person som formar

dennes val och värderingar men också hur denne person agerar i olika situationer, varför

olika egenskaper kan leda till olika roller inom företaget. Detta är viktigt att studera då

en ledares agerande påverkar personalen och produktionsprocessen. Beroende på vilka

roller en ledare tar sig an kommer denne att fatta olika beslut. Dessa beslut återspeglar

även de egenskaper ledaren besitter. De egenskaper en ledare har och de roller denne

anammar kan leda till de beslut denne fattar, samt till produktionsledarens effektivitet.

30 (87)

Modellen ligger till grund för analys av sambandet mellan ledarens egenskaper och

roller. Detta samband förtydligar möjligheterna att uppnå en mer effektiv

produktionsprocess.

3. Metod Syftet med detta kapitel är för läsaren att få en förståelse för hur vi har gått tillväga för

att nå ett resultat till den här studien, med andra ord vilken forskningsdesign vi har valt.

I Yin (2007) återfinns en definition gjord av Nachmias och Nachmias, (1992) där de

definierar en forskningsdesign som något som ”Vägleder forskaren i de processer som

innebär insamling, analys och tolkning av data. Det är en logisk modell för belägg eller

bevis som gör det möjligt för forskaren att dra slutsatser om kausala relationer mellan

de variabler som studeras.” (s.39). Syftet med att välja rätt forskningsdesign är att

minimera risken att en situation uppstår där empiri eller belägg inte har med den valda

forskningsfrågan att göra.

I detta kapitel beskrivs således vilka metoder som har använts, vilka personer som har

studerats och varför just dessa personer har studerats och intervjuats, hur material till

studien har insamlats samt hur vi har valt att analysera materialet. Detta kapitel skrivs

för att lättare kunna bedöma kvalitén på studien (Bryman och Bell, 2005).

3.1 Val av undersökningsobjekt

Den här studiens syfte är att förklara ledarskapets roll i produktionsprocessen hos ett

medelstort företag. Vi ville undersöka ledarskap i ett svenskt företag med en intressant

Egenskaper Roller Produktionsledarens

beslut och effektivitet

Bestämd

Beslutsam

Social

Pålitlig

Resursfördelare

Entreprenör

Problemlösare

Figur 2. Produktionsledarmodell (Egen figur). Egenskaper och roller i modellen är

endast exempel

31 (87)

ledarskapskultur, där också företaget önskade få ledarskapet studerat. Vi fick äran att i

denna fråga arbeta med Kalmar Lantmän, vilka är ett bra exempel för denna studie. Vi

fick möjligheten att göra en fallstudie hos Kalmar Lantmän, där fokus lades på deras

produktionsavdelning. Vi ansåg att andra avdelningar på Kalmar Lantmän inte kunde

bidra till någon ny information till den här studien, än vad intervjuer på

produktionsavdelningen gjorde. Vi ansåg att de som arbetar på produktionsavdelningen

har den bästa insikten i avdelningen, ledarskapet och dess processer och vi tyckte att

information från de anställda där var tillräcklig för att bistå med ett givande resultat. Vi

ville arbeta med hög transparens genom hela den här undersökningen. De personer som

blev utvalda för intervju berodde dels på vilka uppdragsgivaren till den här uppsatsen

rekommenderade vara mest lämpliga och dels till vilka personer som hade tid att bli

intervjuade. Där av blev de personer som blev intervjuade en kombination mellan

bekvämlighetsurval och tillfällighetsurval. Ett bekvämlighetsurval innebär att det på

organisationen kan finnas restriktioner som gör att uppdragsgivaren till den här

uppsatsen väljer ut ett antal personer som skall intervjuas, vilket innebär att vi inte helt

har fria tyglar (Bryman och Bell, 2005). Ett tillfällighetsurval innebär att de personer

som är lättast att nå är de som intervjuas (Holme och Solvang, 1997). Vi ansåg att detta

passade bäst då vi hade lite information om personalen på Kalmar Lantmän. Negativt

med detta kan vara om uppdragsgivaren väljer personer till sin fördel för studien. Då det

är produktionsledaren som har haft intresse för att studera ledarskapets roll trodde vi

inte att han skulle göra detta. Vi ansåg att han ville ha ett brett spann på

intervjupersonerna för att få en bra och trovärdig analys. Då vi efter diskussioner med

produktionsledaren anser att ett intresse finns för att öka kunskapen om ledarskapet och

eventuellt kunna göra förbättringar på det om brister finns, ser vi ingen anledning till

varför intervjupersonerna skulle visa till produktionsledarens fördel.

En annan anledning till varför vi intervjuat de personer vi faktiskt har intervjuat är att

Kalmar Lantmän arbetar i skift vilket innebär att det på vissa delar i produktionen

arbetas dygnet runt. Detta ledde till att personer som arbetade dagtid var de som

intervjuades då detta ansågs mest passande för alla parter.

Vi var måna om att ha en objektiv syn på undersökningen och där av undvika

subjektivitet och personliga åsikter under urvalsprocessen. Vi hade som mål att

intervjua det antal personer vi ansåg krävdes för att få tillräckligt med information för

att kunna genomföra en detaljerad analys som kan leda fram till ett tillfredställande

resultat.

32 (87)

Då Kalmar Lantmän är ett företag verksamma på den svenska marknaden och har

svenska som affärsspråk, valde vi i samtal med Kalmar Lantmän att skriva denna

uppsats på svenska. Samtliga intervjuer som hölls skedde även dem på svenska vilket

förstärker valet av språk.

3.2 Val av forskningsstrategi

En kvalitativ undersökningsdesign valdes för att fullgöra denna studie. Denna typ av

undersökningsdesign möjliggör en omfattande analys av undersökningsobjektet, då

empirisk data kan analyseras med hjälp av redan existerande litteratur (Bryman och Bell

2005). En kvalitativ strategi var till fördel för denna studie då den lägger tonvikten på

hur individer tolkar och uppfattar den sociala verklighet och miljö de agerar i, och att

individerna har en skapande och konstruerande förmåga skriver Bryman och Bell

(2005). Då denna studie utfördes på ett företag där medarbetarna i företaget studerades,

ansåg författarna att även detta stärkte valet av en kvalitativ studie. En kvalitativ design

är användbar till studier som kräver flexibilitet och där studien kan ändra inriktning i

samband med att ny information samlas in (Ghauri och Gronhaug, 2005). Vi

observerade ett fenomen och samlade data från de aktörer som medverkade i det.

En kvalitativ studie är en forskningsstrategi där fokus mer ofta ligger på ord än på

kvantifiering vid insamling och analys av data (Bryman och Bell, 2005). Starrin och

Svensson (1994) uttrycker det som att insamlad data som leder till en grov skattning är

en kvalitativ studie, medan insamlad data som ger en precis skattning är kvantitativ. I

den här studien undersökte vi ledarskapet i en produktionsprocess och fokuserade mer

på kvalitet mått än på kvantitativa mått, vilket innebär att vi inte kommer få några

precisa resultat. Starrin och Svensson (1994) säger även att kvalitet är den huvudsakliga

karaktären eller egenskapen hos någonting; kvantitet är mängden av denna karaktär eller

egenskap, vilket förstärker vårt val till att göra en kvalitativ studie, då mängd inte

studeras. Den kvalitativa forskningsstrategin har ett induktivt synsätt på relationen

mellan teori och forskning (Bryman och Bell, 2005). Detta innebär att tyngd läggs på att

generera teorier, till skillnad från kvantitativ forskning där tyngd ligger på att pröva

teorier, vilket också är ett mer deduktivt synsätt. En induktiv syn var mer passande då

det innebar att en generalisering av slutsatserna kunde göras baserat på de observationer

33 (87)

som gjorts (Bryman och Bell, 2005). Vi observerade och intervjuade medarbetare och

ledare inom produktionsprocessen hos Kalmar Lantmän och därefter drogs slutsatser

om ledarskapets roll i processen. Vi arbetade i denna studie med en iterativ strategi,

vilket innebär att efter teoretisk reflektion genomförts, behövdes ytterligare information

samlas in för att utveckla ett kvalitativt resultat (Bryman och Bell, 2005). En iterativ

strategi är en process som upprepar sig.

3.3 Val av undersökningsdesign

I denna studie gjorde vi en fallstudie. Yin (2007) säger att det är lämpligt att använda en

fallstudie när en forskningsfråga försöker svara på ”hur” eller ”varför” inom ett socialt

fenomen. En fallstudie används för att fördjupa sig inom individuella, gruppmässiga,

organisatoriska och sociala fenomen. En fallstudie rymmer ofta ett enda fall, till

exempel en viss organisation. Vanligt är också att inom denna fallstudie endast studera

en viss plats inom denna organisation (Bryman och Bell, 2005) och försöka förstå en

komplicerad social företeelse (Yin, 2007). Vi skall i denna studie endast undersöka

Kalmar Lantmän och deras produktionsprocess, vilket också är anledningen till varför

en fallstudie har valts som undersökningsdesign. Vanligt inom fallstudier är att använda

sig av en kvalitativ metod med ett induktivt synsätt (Bryman och Bell, 2005) vilket även

vi valt att göra. Yin (2007) säger att en fallstudie ”studerar en aktuell företeelse i dess

verkliga kontext” (s.31) vilket är precis vad vi gjort.

3.4 Datainsamling

Människor och deras sociala värld är de objekt som studeras i den

samhällsvetenskapliga/kvalitativa forskningen (Bryman och Bell, 2003). Det är utifrån

denna aspekt vi samlade vårt material till den här studien. Det som utmärker denna

forskningsmetod är att vi tar hänsyn till omgivningen och det som sker i den,

”människorna som intervjuas tillskriver mening till det som sker” (Bryman och Bell,

2003, s.312). Tanken med användningen av denna metod var att vi skulle komma under

ytan på de personer som undersökningen rör. Vi ansåg att en större relevans tillskrivs

studien då människor inom en social verklighet används. Vi ville inte ha en

utomståendes perspektiv på de frågor som besvarades, utan för att kunna analysera

34 (87)

situationen krävdes ett djupare engagemang och en bild så nära verkligheten som

möjligt.

Enligt Yin (2007) kommer vanligen information till en fallstudie från sex källor:

personliga noteringar, formella skriftliga källor, intervjuer, direkt observation,

deltagande observation och fysiska artefakter. I denna studie har vi genomfört

kvalitativa intervjuer, använt oss av personliga noteringar samt formella skriftliga källor

i form av dokument, till en liten del har direkt observation skett. Den direkta

observationen uppstod då intervjuerna hölls hos Kalmar Lantmän. Kvalitativa intervjuer

är enligt Yin (2007) målinriktade och ger insikter och upplever kausala kopplingar.

Han säger även att dokument är stabila, diskreta, precisa och täcker mycket. Vi ansåg att

dessa informationskällor täckte varandra bra och var tillräckliga för att nå ett kvalitativt

resultat.

3.4.1 Primärdata - Kvalitativa intervjuer

Den mest omfattande informationskällan till den här studien består av kvalitativa

intervjuer.

Kvalitativa intervjuer är intervjuer som sker i samband med kvalitativ forskningsmetod.

Dessa former av intervjuer är mindre strukturerade än de intervjuer som ofta används i

kvantitativ forskningsmetod som till exempel enkätundersökningar (Bryman och Bell,

2005). I en kvalitativ intervju är fokus riktat mot personen som intervjuas, personens

uppfattningar och ståndpunkter. I en kvantitativ intervju är det mer forskarens intressen

som speglas vilket vi i den här uppsatsen inte är intresserade av.

Vi valde att göra kvalitativa intervjuer på grundvalet över att de är flexibla. Detta

innebär att intervjuarna kan avvika från de intervjuguider som finns och ställa

följdfrågor som en uppföljning av vad intervjupersonen svarat. Ordningsföljden på de

frågor som skrivits kan också ändras, vilket kan ge mervärde för intervjun. I en

kvalitativ intervju har intervjuaren även möjligheten att intervjua en person flertalet

gånger (Bryman och Bell, 2005) vilket i vissa fall kan komma att behövas. I denna

studie återkom vi via e-mail med följdfrågor till de intervjusvar vi kände behövde

förklaring, mer information eller då fler frågor behövdes ställas.

I den här studien valde vi att använda semi-strukturerade intervjuer för att få en mer

djupgående förståelse för undersökningsområdet. Den här typen av undersökningsmetod

35 (87)

är flexibel och sympatiserar med den intervjuade personens förståelse för problem och

övriga händelser (Bryman och Bell, 2003) vilket är syftet med denna studie. Vid en

semi-strukturerad intervju används relativt specifika teman, en intervjuguide. I denna

intervjuguide finns öppna frågor och uppföljningsfrågor vilket ger den intervjuade

personen möjligheten att svara med egna ord och förklara frågan mer frigörligt skriver

Bryman och Bell (2003). Frågorna i intervjuguiden behöver inte ställas i en viss ordning

utan intervjuaren väljer fritt när i intervjun frågorna skall ställas, frågor som inte är med

i denna intervjuguide kan också ställas (Bryman och Bell, 2005). Denna flexibilitet

stärker valet av att använda en semi-strukturerad intervjumetod. Vi ansåg att det var

väsentligt att få en bred bild av ledarskapets roll i produktionsprocessen och använde

därför den semi-strukturerade intervjumetoden både på produktionsledaren och andra

ledare inom produktionen som intervjuades samt på personalen. Vi valde att göra de

kvalitativa intervjuerna personligen. Vi åkte därmed till Kalmar Lantmän och

intervjuade personerna på plats. De intervjuade personerna befann sig då i den miljö de

arbetar i. Vi var båda närvarande vid samtliga intervjuer. Vi ansåg det även lättare för

den intervjuade att svara ärligt och personligt vid en personlig intervju än om till

exempel en telefonintervju skulle hållas. Vi tog hänsyn till att risk fanns att

intervjuandet inkräktade på personalens arbetstid, vilket kan försvåra möjligheten att

genomföra en intervju. Det kan vara svårt att hitta ersättare för personal i produktionen

eller för dem att avbryta sitt arbete i produktionen för att genomföra en intervju. Med

hänsyn till dessa aspekter såg vi ändå helst att intervjuandet skedde personligen. De

intervjuade fick möjligheten att svara i telefon eller lämna intervjun om så behövdes. Vi

som skriver denna uppsats är bosatta i Växjö och de personer som skulle intervjuas

befann sig i Kalmar. Vi ansåg att det var ett rimligt avstånd mellan dessa två städer för

att kostnader för att genomföra intervjuerna skulle vara relativt låg. Mellan Växjö och

Kalmar finns om bil inte är tillgängligt bra tågkommunikation, vilket förenklar

processen att pendla, vilket är en aspekt som vi också sett till. Vi åkte tåg en gång och

bil tre gånger till Kalmar Lantmän. Om nödvändigt är det även vid en personlig intervju

möjligt att använda sig av visuella redskap vilket ej är möjligt i en telefonintervju. Vi

valde att inte göra våra intervjuer via e-mail, undantag togs i de fall då vi ansåg att vi

inte hade fått tillräckliga svar på våra frågor under de personliga intervjuerna. Ett

objektivt synsätt ska genomsyra denna studie och vi var därför medvetna om att

subjektiva åsikter om de som intervjuas måste läggas åt sidan. Karaktärsdrag som till

36 (87)

exempel förändringsbenägenhet och samarbetsvilja hos den intervjuade, får inte ha

någon betydelse för resultatet av intervjun vilket vi var medvetna om.

För att bibehålla en hög kvalitet under intervjuerna har vi rättat oss efter Kvales (1996)

lista. Denna lista innehåller vissa kriterier för en framgångsrik intervju vilka vi har

anammat. Vi ska vara insatta, vilket innebär att vi måste förbereda oss ordentligt innan

intervjuerna. Vi tog del av det material som fanns tillgängligt om Kalmar Lantmän,

innan vi genomförde våra intervjuer.

Det är viktigt att vi är strukturerade under intervjun, beskriver vilket syfte intervjun har,

inleder och avrundar samt frågar om det finns någonting intervjupersonen undrar över.

Vi skickade innan intervjun frågorna till de som skulle intervjuas samt information om

varför vi var där. På så sätt kunde de intervjuade i lugn och ro läsa igenom frågorna som

skulle ställas och få större förståelse för studien. Vi måste vara tydliga med vad vi

menar, ställa konkreta, enkla frågor som är lätta för intervjupersonen att förstå. Det är

viktigt att visa hänsyn, låt den intervjuade tala till punkt och ge denne tid att tänka

igenom frågor. Vi måste vid intervjuerna vara sensitiva och lyssna med uppmärksamhet

på det som sägs och på hur det sägs. Ett viktigt kriterium är att vara öppen under

intervjun genom att vara flexibel. Vi måste styra intervjun och veta vad det är vi vill ha

ut av den. Det är viktigt att under intervjun vara kritisk till vad som sägs, vi måste vara

beredda på att ifrågasätta den intervjuade. Vi måste komma ihåg vad som sägs under

intervjun så att vi kan relatera det som sägs till det som sagts tidigare under intervjun.

Vi ska inte påtvinga intervjupersonen våra egna tolkningar. Vi ansåg att dessa kriterier

ökade kvalitén på den information intervjuerna gav.

Vad som även var viktigt, var att vi efter en intervju gjorde anteckningar om hur

intervjun gick, var intervjun tog plats, upplevelser under intervjun, samt hur miljön var

under intervjun. Detta för att ytterligare stärka kvalitén på analysen av informationen

som gavs under intervjun

För att inte riskera att någonting glömdes bort från genomförda intervjuer spelade vi in

alla intervjuer. Intervjupersonerna fick möjligheten att neka inspelning om så önskades

men då alla intervjuer var anonyma var det ingen som nekade inspelning. För att

försöka stärka att en subjektiv syn inte påverkar arbetet döptes de som intervjuades till

siffror. Materialet som spelades in transkriberades. Då intervjuerna endast var

numrerade och ej namngivna var det under transkriberandet och analyseringen lättare att

37 (87)

undvika en subjektiv syn. Att transkribera är en metod som kräver mycket tid men vi

ansåg att detta stärkte kvalitén på det empiriska materialet. Med transkribering menas

att den inspelade intervjun tecknas ner ord för ord.

På produktionsavdelningen finns idag 45 anställda, inkluderat ledare och

produktionsarbetare. Våra förhoppningar var att kunna intervjua så många av de

anställda som möjligt för att få en tydlig och bred bild av företagets produktionsprocess

och ledarskapet i processen. Vi intervjuade personer tills vi tyckte att vi hade fått en

mättnad i informationen. Både ledare och personal inom produktionen intervjuades.

Totalt hölls 15 stycken intervjuer med en genomsnittstid på 40 minuter styck, tre av de

15 intervjuade var ledare i produktionen och resterande var medarbetare i produktionen.

Vi ansåg att den mängd information vi fick från de 15 intervjuerna var tillräcklig och att

fler intervjuer inte behövde hållas.

3.4.2 Sekundärdata - Dokument

Som komplement till de kvalitativa intervjuarna använde vi oss även av flera typer av

dokument som data. Definitionen av ett dokument i företagsekonomisk forskning är

dokument som går att läsa, inte har skapats endast för vetenskapligt syfte, finns sparade

och tillgängliga för analys, samt att de är av relevans för studien som görs (Bryman och

Bell, 2005). Med dagens tekniska utveckling ingår även filmer, fotografier och digitala

medier i kategorin dokument (Patel och Davidson, 2003)

Vad som var viktigt för oss att tänka på vid användning av dokument som datakälla är

att materialet har validitet, även att dokumentet inte har några fel eller förvrängningar,

att dokumentet är typiskt för den kategori den tillhör, samt att det går att förstå sig på

materialet (Bryman och Bell, 2005).

De former av dokument som var av intresse för den här studien var dokument från

Kalmar Lantmän. Det var av intresse för den här studien att titta på årsberättelser,

pressmeddelanden och måldokument för att kunna göra en genomförlig analys.

Dokument från organisationen gav oss en bra bakgrund om företaget, större förståelse

för dess historia samt underlättade vid beskrivning av organisationen. Nackdelen med

dokument från organisationer kan vara att de är svåra att få tag på (Bryman och Bell,

2005). Vi ansåg att de dokument som krävdes för att fullgöra den här studien var

tillgängliga för oss. Material som finns på internet var också värdefullt för studien.

Dokument som återfinns på internet kallas virtuella produkter (Bryman och Bell, 2005),

38 (87)

exempel på detta kan vara företagets hemsida, vilket författarna använde som datakälla i

denna studie.

3.5 Analys av data

Vi arbetade med en löpande analysmetod. Detta innebär att analys av insamlad data sker

parallellt med att den samlas in (Patel och Davidson, 2003). Att göra löpande analyser

kan ge fördelar genom att idéer under analysens och insamlingens gång kan bidra till en

bättre utveckling av studien. Om en analys genomförs direkt efter en kvalitativ intervju

är minnet färskt och risken för att glömma detaljer som är väsentliga minskas. I den här

studien har vi gjort en intervjubaserad forskning för att undersöka de centrala delarna av

produktionsledarens roll i en produktionsprocess. Vi samlar information från människor

i produktionen för att få den mest relevanta informationen. Analysen av den här studien

baseras på det insamlade empiriska materialet. Analys av det empiriska materialet sker i

fusion med det teoretiska underlaget. Det finns en nära relation mellan teori, empiri och

det slutliga resultatet. Detta möjliggör en löpande analysmetod. Det empiriska

materialet kommer att matchas med det teoretiska materialet för att kunna dra relevanta

slutsatser. Sammanfattningen av det teoretiska kapitlet ligger i fokus för analysen.

3.6 Metodkvalité

Nedanstående kriterier skall till bästa mån uppfyllas för att kvalitétsäkra denna studie.

3.6.1 Tillförlitlighet

Tillförlitlighet inom kvalitativ forskningsmetod innebär att det kan finnas flera tänkbara

beskrivningar av en social verklighet och att den beskrivning som görs av en social

verklighet skall vara så trovärdig den faktiska verkligheten som möjligt. Det är vår

uppgift att göra en så trovärdig beskrivning av den verklighet som behandlas som

möjligt, för att en läsare ska acceptera denna (Bryman och Bell, 2005). Trovärdighet

skapades till denna studie genom att intervjuer gjordes med ledningen och anställda i

Kalmar Lantmäns produktion. Vi skapade även tillförlitlighet till studien genom att

kontinuerligt rapportera till uppdragsgivaren för att säkerställa att vi uppfattat

organisationen och de personer som studerats på rätt sätt. Ett annat ord för detta är

respondentvalidering (Bryman och Bell, 2005).

39 (87)

3.6.2 Pålitlighet

Med pålitlighet menas inom kvalitativ forskning det granskande synsättet vi måste ha på

studien. Vi måste säkerställa att vi skapar en fullständig och tillgänglig redogörelse av

forskningsprocessens samtliga faser. Det är lämpligt att låta någon granska arbetet för

att bedöma dess kvalité (Bryman och Bell, 2005). Det ligger i våra förhoppningar att en

tydlig redogörelse av den totala forskningsprocessen med alla dess faser gjorts. För att

kunna möjliggöra detta utvecklade vi ständigt metodavsnittet och förde anteckningar

över vad som skedde under processens gång.

3.6.3 Konfirmering

Med konfirmering menas att forskaren ”utifrån insikten att det inte går att få någon

fullständig objektivitet i samhällelig forskning, försöker säkerställa att han eller hon

agerat i god tro” (Bryman och Bell, 2005:307). Detta innebär att vi medvetet inte låtit

våra personliga värderingar påverka utförandet eller de slutsatser som dras efter en

undersökning. Vi undersökte i denna studie de individer som agerar inom Kalmar

Lantmän och var ute efter deras åsikter och tankar. Vi verkade så objektivt som möjligt

vid utförandet och analyserna av detta arbete. De intervjuer som hölls var anonyma och

vid transkribering numrerades de inspelade intervjuerna med siffror istället för med

namn för att kunna motverka subjektiva åsikter.

Vi är dock medvetna om att helt kunna utesluta subjektivitet är en omöjlig uppgift.

Under insamling av data och vid analys hade vi ett öppet sinne för det vi ställdes inför

och i största möjliga mån handla i god tro.

4. Empiri En fallstudie gjordes i produktionen hos Kalmar Lantmän och i materialet nedan

presenteras det intervjumaterial som inhämtades från de kvalitativa intervjuerna, samt

information från företaget. Under tre dagar gjordes 15 semi-strukturerade intervjuer,

varav tre var med produktionsledare och tolv med produktionspersonalen. Jan-Owe

Nilsson som är driftchef tog sig även tid att göra en längre intervju där han beskrev

produktionsprocessen samt organisationsstrukturen mer ingående. I texten kommer

produktionspersonalen refereras som: anställda, medarbetare eller personal. Ledarna

kommer att refereras som ledare, produktionsledare och skulle det gälla Jan-Owe

Nilsson specifikt som har det mer övergripande ansvaret omnämns han som driftchef.

40 (87)

Här nedan följer en kortare beskrivning av företaget och dess organisationsstruktur i

produktionen. Sedan presenteras en sammanställning av de intervjusvar som är av

väsentlighet för vår studie av produktionsledarens roll i produktionsprocessen.

4.1 Företaget

År 1942 grundades Lantmännens centralförening i Kalmar på initiativ av att många

föreningar på Öland slogs ihop med föreningar i södra Kalmars län. Under sitt första år

som centralförening ökade antalet medlemmar från 1000 till 2700 och omsättning låg på

4,3 miljoner kronor. Föreningen fick år 1974 nya stadgar och ett nytt firmanamn tog

form: Kalmar Lantmän ekonomisk förening. När Svenska Lantmännens Riksförbund

grundades 1942 anslöts föreningen, men år 2001 skedde en fusion där alla lantmännen i

Sverige gick ihop och Lantmännens ekonomiska förening skapades. Kalmar Lantmän

valde däremot att stå utanför som en självständig förening och endast ingå som en

organisationsmedlem. Enligt 2005 års riktlinjer står Kalmar Lantmän för att sätta

kunden och ägarna i centrum.

Företaget har idag tre olika verksamhetsområden: lantbruksförnödenheter, butiksvaror

och maskinhandel. Dessa finns lokaliserade på två ställen i Kalmar, foder- och

spannmålstillverkningen med lager är belägen på Tjärhovet vid hamnen och

administration, butik och verkstaden ligger i Hagbygärde.

Företaget består idag av 1,991 medlemmar och syftet är att medverka och främja

medlemmarnas ekonomiska intresse. Det gör de genom inköp, förädling och försäljning

av förnödenheter och produkter inom de tre verksamhetsområdena. I 2010 års

årsredovisning presenterades företagets omsättning på 1,105 miljoner kronor och antalet

anställda uppgick till 187. (Kalmar Lantmän, 2011)

41 (87)

4.2 Produktionen

Produktionen består av tillverkning och förädling av spannmål och foder. Spannmål,

ärter och oljeväxter köps in och används till största del som råvaror i de foder som

tillverkas, men rågvete och vårvete leveras också i en liten mängd till kvarnindustrin. I

fodertillverkningen ingår foder till nöt, gris, fjäderfän och får. Jan-Owe Nilsson som är

driftschef på Kalmar Lantmäns produktion på Tjärhovet berättar i en intervju att

tillverkningen av foder ligger på 230 000 ton på årsbasis och att tillverkningen idag sker

i två olika fabriker. Fabrik Redaren som tillverkar kofoder och fårfoder och fabrik

Kaptenen som tillverkar fjäderfä och grisfoder.

Order Transportplanering Produktionsplanering

Recept Inköp

Ingredienser blandas

Förvaring

silo

Fodertillverkning

Ingredienser från silo

Recept

Pelletering

Värmebehandling

Tillsättning av

Fett

Melass

Aminosyror

Nedkylning

Utlastningsbehållare

Förpackning

4 turer/dygn

7 fordon

Må-Fr

Leverans

2 Dygn

Figur 3. Produktionsprocessen (Egen figur)

42 (87)

Enligt Kalmar Lantsmäns riktlinjer från 2005 står de för att ha en tekniskt avancerad

och ständigt förbättrad process, där nytänkande är ett honnörsord.

Processen av fodertillverkningen börjar med att Kalmar Lantmän får in en order. Nästa

steg i processen hos Kalmar Lantmän är transportplanering. Här förtydligar driftchefen

att deras produktionsprocess särskiljer sig från en mer klassisk produktionsprocess där

transportplanering ofta ligger i en avslutande fas. Till sitt förfogande har Kalmar

Lantmän sju stycken fordon som tar 39 ton med lastbil och släp, vilka gör fyra turer per

dygn, måndag till fredag. Dygnen är därför indelade i fyra utleveranstider och det är vad

produktionsplaneringen sedan får utgå ifrån. Kunden kontaktar Kalmar Lantmän och

gör en beställning på foder, ordern registreras och läggs ut på den lastbilsleverans som

matchar geografiskt bäst in med de övriga beställningarna. När transporten är planerad

får personalen ute i produktionen samt driftchefen upp beställningen på sina datorer och

det är nu produktionsplaneringen sätter igång.

Idag finns ett sortiment på 150 olika fodersorter hos Kalmar Lantmän. De recept som

används vid fodertillverkning är inte statiska utan byts cirka en till två gånger i veckan.

Receptets ingredienser kan däremot variera beroende på råvarutillgång, pris, kvalité och

säsong. Ingredienserna/råvarorna blandas ihop efter ett givet recept som kunden beställt.

Receptet skapas efter olika djurförsök där man ser till vad som får djuren att hålla sig

friska och växa sig starka. Det finns idag många foderrådgivare som arbetar med att

framställa de mest optimala recepten. Beroende på råvarutillgången görs inköp av

råvaror med hänsyn till hög kvalité och lågt pris. Idén är att optimera på pris och

kvalitet. Vad gäller garantin för god kvalité, säkerställs den med en så kallad

analysgaranti som mäter att näringsvärdet är det samma oavsett vilka råvaror som är

inköpta.

Råvaror som levereras av lantbrukarna varje höst köps in men detta räcker oftast inte

till, utan Kalmar Lantmän får också köpa spannmål från annat håll, både nationellt och

internationellt, beroende på kvalité och pris. Dessa leveranser kommer till Kalmar

Lantmän via lastbilar och båtleverans. Spannmålet läggs i förvaring i stora silors som är

belägna på Kalmar Lantmäns område ute på Tjärhovet. Driftchefen förklarar att en silo

är en förvaringsbyggnad konstruerad som en stor behållare som används för att förvara

spannmål, säd, foder med mera.

43 (87)

När alla råvaror är på plats är fodertillverkningen en relativt enkel process berättar

driftchefen. Han förklarar att med ett givet recept i botten, sköts allting via datasystem.

Personalen i produktionen kör igång en tillverkningsorder på en given produkt som

kunden har beställt. De tar råvaror från behållarna där råvarorna förvaras vilka sedan går

vidare in i maskineriet till en blandare. Här blandas råvarorna om till ett givet

foderrecept, när det är klart pelleteras fodret och värmebehandlas, tillsättning av fett,

melass och aminosyror med mera sker. Driftchefen förklarar att pelletering är när

råvarorna pressas samman till små hårda stavar eller kulor. Melass är som en

sirapssubstans som tillsätts fodret. Processen fortsätter sedan med att pelletarna, vilka är

själva fodret, kyls ned och läggs i utlastningsbehållare. En del av tillverkningen packas

ned i mindre 25 kilos säckar som lagerläggs och skickas sedan ut till butikerna för

försäljning. Lastbilarna kommer sedan och hämtar det beställda fodret och kör ut till

kund. Detta sker oftast inom en två-dagars period, det vill säga från order till utleverans,

det gäller därför att göra rätt från början. Driftchefen förklarar att Kalmar Lantmän vill

kunna konkurrera med så korta leveranstider som möjligt ut till deras kunder men att

detta inte ska påverka fodrets pris eller kvalité.

(Kalmar Lantmän, 2011)

4.3 Organisationsstruktur inom produktionen

Figur 4. Organisationsschema – Kalmar Lantmän (Egen figur)

fab Kaptenen

fab Redaren

Silo Kaptenen

Silo Redaren

Högsilo

Silo Styrmannen

Råvaruinköp / Recept

R.E Teknik

Å.K

Spannmål

A-G.A

Produktion

R.E

Support Produktion

S.S

Drift

J-O.N

Laboratorie

S.P

Logistik

A-G.A

Råvaruhantering

B.L

Tillverkning

J-O.N

44 (87)

Produktionen är idag uppdelad i tre olika ansvarsområden: Råvaruinköp/Recept, Drift

och Teknik. Produktionschefen (R.E) har det övergripande ansvaret för alla dessa

områden, men han har också ett mer övergripande ansvar för råvaruinköp/recept-

avdelningen. Driftchefen (J-O.N), har ansvar för laboratoriet, råvaruhanteringen,

tillverkningen och logistiken. Den sista avdelningen, teknik, ansvarar underhållschefen

(Å.K) för. I den här studien kommer fokus ligga på driftavdelningens olika

ansvarsområden med undantag för laboratoriet. Driftchefen J-O.N förklarar att:

”Svårigheterna i verksamheten är den korta framförhållningen från order tills produkten

ska vara ute hos kund, de ställer stora krav på att produktionsapparaten är intakt, att

bemanningen är intakt och här görs då en produktionsplanering med utgångspunkt från

transportplaneringen. Det är upp till den enskilde medarbetaren, hur bra i huvudet, i

tänket, strategiskt tänkande man är så att säga. Sen är man alltid beroende av föregående

skift, hur duktiga de har varit, för det slår sen tillbaka.”

Att produktionen är beroende av en fungerande personalstyrka råder det inga tvivel om.

Med ett verksamhetsmål på 7,0 ton per tillverkande mantimme förlorar Kalmar

Lantmän mycket pengar om produktionsuppehåll skulle råda. J-O. N som kom in som

ny driftschef för cirka tre år sedan valde därför att lägga mycket resurser på en mer

välfungerande personalstyrka. Idag beräknas det finnas 16,75 tjänster i direkt

produktion, på Tjärhovet är det totalt 45 anställda. Produktionspersonalen arbetar i skift

och avlöser varandra för att kunna hålla igång produktionen i stort sett dygnet runt

nästan 365 dagar om året. När driftchefen beskriver produktionen är det ”stammen” som

han syftar till vilket är råvaruhanteringen och tillverkningen, men att teknikunderhåll,

laboratoriet, logistik med mera fungerar är självklart också extremt viktigt för att

produktionsprocessen ska fungera som helhet.

Tillverkningen sker i två fabriker, Kaptenen och Redaren. I fabrik Redaren tillverkas

kofoder och fårfoder. Där arbetar det sex personer som turas om att arbeta i treskift från

söndagar kl. 22 till fredagar kl.18, med uppehåll för helgen. I den andra fabriken,

Kaptenen, arbetar det idag 10,75 personer och passen är uppdelade i femskift. Fabriken

är igång alla dagar i veckan förutom midsommar och julafton. På fabrik Kaptenen

jobbar personalen parvis och tituleras som systemoperatörer. Att arbeta parvis innebär

att de turas om att sköta arbetet via styrsystem/datasystem med att vara ute i fabriken

45 (87)

och ta emot bilar och båtar som kommer med råvaror, göra vissa hygieninsatser och

fylla på det som systemet inte kan göra själv. Råvaruhantering är även den uppdelad,

både i silo Redaren och silo Kaptenen arbetar två personer vardera. Under icke-

säsongstid arbetar personalen från 07.00-16.00 men under högsäsong är de uppdelade i

två- respektive trepass. Driftchefen har lagt mycket tid på att få ihop en bra struktur i

schemat, han har även gjort lite ”match-making” för att de som jobbar parvis ska hamna

med en partner som de trivs bra med. Detta har fått bra respons men dessvärre kan han

inte använda sig av denna metod fullt ut i den andra fabriken då det finns begränsningar

i den bemanningen, där vissa inte kan eller får jobba natt. De som jobbar i silon dagtid

har även kompetensen att gå över till fabrikerna för att hjälpa till vid behov.

Extrapersonal har också anställts för att fungera som ersättare vid sjukdom, semestrar

annan frånvaro eller specifika arbetstoppar. Under skördeperioden i slutet av juli till

slutet av september anställs ytterligare ett 15 tal personer.

4.4 Produktionsledaren – Vad gör han?

Driftchefens uppgift innebär att han ser till att allt som gäller produktionsprocessen

fungerar. I detta ingår allt från transportplanering, tillverkning, personalansvar och

administrativa uppgifter. Det är cirka 800 miljoner kronor i omsättning per år i

produktionen, vilket innebär att det är viktigt att allt i processen fungerar och

driftchefen har det slutliga ansvaret. I produktionen är det 45 anställda och med detta

kommer också ansvar. Personalen är också något driftchefen har ansvar för, vilket

innebär personalrekrytering, tidsrapportering, schemaläggning, kompetensutveckling

och löneutbetalning. Dessa uppgifter är mer administrativa uppgifter men han har även

ett ansvar att se till personalens välmående och driv till att arbeta. Schemaläggningen

beskriver driftchefen som en av de mer tidskrävande och tyngre arbetsuppgifterna. Han

förklarar att han har för avsikt att gör schemat så statiskt som möjligt vilket innebär att

färre ändringar behöver ske, men han vill också se till sina anställdas behov och ta

hänsyn till vilken kompetens och vilka färdigheter de anställda besitter. Han säger att

det kan bli en hel del pusslandes sena kvällar. Förutom att han försöker göra det så bra

som möjligt för sina anställda med att se till deras behov i schemaläggningen måste han

också se till myndigheternas behov och krav. All kontakt med brand och veterinära

myndigheter samt ISO-certifieringen står driftchefen för. Utöver personalansvar,

materialansvar och det övergripande ansvaret är driftchefen också ansvarig för

46 (87)

produktionens budget. Han gör kalkyler och sätter upp budgetar för personalen och

övrig ekonomi i produktionen. Driftchefen eller råvaruhanteringsansvarig ansvarar för

avropningar till inköpsansvarig. Det ligger på deras ansvar att de råvaror som behövs

för att tillverka fodret inte tar slut. Övriga inköp av förnödenheter ansvarar driftchefen

för däremot. Driftchefen är också engagerad i framtiden hos Kalmar Lantmän, han

berättar att till skillnad från landet i övrigt har Kalmar Lantmän haft en expansion i sitt

område, där efterfrågan på foder ökat. Detta har lett till att företaget nu är i startgroparna

till att bygga en ny fabrik. Detta skulle innebära att de två befintliga fabrikerna ersätts

med en ny större fabrik. Det blir ny teknik att lära produktionsmedarbetarna, eventuellt

en omorganisering, men framförallt färre tekniska problem och den ökade

kundefterfrågan kan mötas. Projektet ligger som sagt i startgroparna men det är mycket

förberedelser och blir det av sätter bygget igång i sommar. Det har därför blivit en hel

del möten för driftledaren angående detta. Just nu väntar de på besked från ledningen

för att kunna sätta igång med byggandet.

Att arbeta som driftschef på Kalmar Lantmäns produktionsavdelning, innebär att

telefonen är på dygnet runt. Med det yttersta ansvaret och en produktion som går dygnet

runt är det viktigt att alltid vara tillgänglig. Detta kan innebära sena kvällar, tidiga

mornar och nattliga samtal då det gäller att kunna lösa de situationer som uppstår.

Driftchefen nämner att detta kan vara alltifrån problem i produktionen som måste lösas

till sjukdomar bland personalen, vilket innebär att ny personal måste tillsättas.

Ledarskapet i övrigt bör enligt ledarna själva symboliseras av någon som kan fatta

beslut och ta rätt beslut. En ledare i produktionen behöver inte kunna allt, eftersom

han/hon har folk som jobbar fokuserat med olika delar i processen och behöver ledaren

expertinformation är det till dessa som han/hon kan vända sig. Dock säger ledarna att en

viss teknisk kompetens är att föredra för att kunna förstå produktionen och processen.

Som ledare i produktionen är det inte bara påtryckningar underifrån utan även ovanifrån

som måste tillfredsställas. Större beslut kan inte produktionsledarna fatta själva, utan

allt som rör sig utanför budgeten diskuteras med ledningen ovan. Detta kan vara större

investeringar som skall göras i produktionen eller inköp av dyrare maskiner. För att

tillfredsställa de som är anställda under ledarna, arbetar företaget mycket med trivsel

och att finnas till hands om det skulle uppstå problem som medarbetarna själva inte kan

lösa. Så här beskriver en av ledarna relevansen av en fungerande personalstyrka:

47 (87)

”Personalen är den viktigaste resursen vi har, utan dem så stannar ju

verksamheten.”

Därför är det som tidigare nämnt viktigt att ledarna i produktionen håller de anställdas

motivation uppe. Även om ledarna är måna om att tillfredsställa sina medarbetare är det

viktigt att också kommunicera ut vilka åtaganden det är som gäller. Vissa har jobbat i

produktionen en längre tid och kan komma att missbruka det förtroende som byggts

upp, påpekar en av de intervjuade ledarna.

4.5 Vad anser personalen att produktionsledaren ska ha för uppgifter?

”Enkelt uttryckt, för mig är det att leda och fördela”, säger en av de anställda.

I intervjuerna som gjordes framkom att i stort sett alla som arbetade i Kalmar Lantmäns

produktion trivdes med sitt arbete på grund av den frihet som gavs. Ett av de mest

förekommande citaten under intervjuerna var ”frihet under ansvar”. Svaren på frågan

om produktionsledarens roll kretsade därför mycket kring vad han inte skulle göra. En

ledare i produktionen ska inte styra och ställa för mycket, han/hon ska mer finnas till

hands om det skulle uppstå problem eller frågor uttryckte många under intervjuerna.

Personalen i fabriken var i stort överens om att en ledare i produktionen ska ta hand om

personalen, se till att de mår bra och att de får information om när de ska jobba genom

schemaläggning. Många uttryckte dock att tack vara det schema produktionsledaren

arbetat fram visste man ganska väl när man skulle arbeta en bra tid i förväg. Några

anställda under intervjuerna jämför dagens schema med hur det fungerat tidigare och

menar att tidigare var schemat mer rörligt varför osäkerheter uppstod var personalen

skulle arbeta och på vilka skift. De anställda som tog upp detta ser det som en fördel att

i tid veta sitt schema då det blir lättare att kunna planera sin fritid. En annan viktig

uppgift de intervjuade tar upp handlade om beslut, så här uttryckte sig en medarbetare:

”Han ska kunna ta beslut och han ska kunna göra rätt beslut.” Då det rör sig om mycket

pengar är det viktigt att de beslut som fattas är väl genomtänkta. På kontoret är det

därför en väldigt öppen dialog cheferna emellan, där de delar med sig av sin kunskap

och erfarenhet. Att fatta beslut är viktigt till den mån att det sker på rättvisa villkor

kommenterar de flesta av de intervjuade.

48 (87)

Den nya fabriken var ett uppkommande ämne under intervjuerna, många av

medarbetarna var skeptiska till produktionsledarens roll i det nya projektet. Det ansågs

inte vara okej om intresset för det nya bygget gick ut över de övriga sysslorna, så här

beskrev en av de anställda situationen: ”Nu så håller han på med allting som man inte

ska göra. Han ska sköta produktionen, men nu handlar det bara om en ny fabrik. Det är

bara det hela tiden på dagordningen, möten hit och dit. Allting annat blir eftersatt nu,

alla pengar dras in, det ska sparas. Det blir inget underhåll, ingenting och det är väldigt

frustrerande. De ska inte vara med i det där.”

Många såg också nödvändigheten i bygget, då underhållsavdelningen fått mer och mer

att göra. En av de anställda berättar om att det i nuläget även råder personalbrist på

verkstaden, vilket gör situationen ännu mer bekymmersam, då de små problemen blir

prioriterade sist. De intervjuade menar på att det är viktigt att även ta tag i dessa

problem då de kan leda till fatala konsekvenser. En ny fabrik ser därför vissa som en

nödvändighet, dels för att komma undan en del av det underhåll som produktionen idag

kräver, men också för att efterfrågan på foder ökar konstant. Det är oundvikligt att inte

vara engagerad då fabriken berör alla delar av produktionen, men det är viktigt att en

balans upprätthålls mellan nuet och framtiden menar de anställda som är för bygget.

Både anställda och ledare ifrågasätter också ledarens inblandning i de mer

administrativa uppgifterna så som schemaläggning och löneutbetalningar. Många anser

att detta inte borde ligga på driftchefen utan att någon annan borde kunna genomföra

dessa uppgifter så att driftchefen kan fokusera mer på produktionen. Några menar på att

det kan ligga fördelar i att driftchefen har hand om i alla fall schemat då denne har en

mer översiktlig roll över personalen. Det underlättar även för driftchefen att ha koll på

detta när det brister i personalen, då vet han vem som kan tillsättas och var. De

intervjuade som tog upp den administrativa biten var dock ense om att

lönebetalningarna borde läggas på någon annans bord.

4.6 Vilka egenskaper är viktiga att en ledare i produktionen besitter?

”En chef ska stå för det han tänkt.”

”Beslutsamhet och sen en viss del ödmjukhet.”

49 (87)

”För det första att de kan lita på sina anställda och för det andra att de uppmuntra sådant

de tycker är bra och inte bara när det är fel utan även att de kan säga sådant som är

positivt.”

Ovan citat kommer från några av de anställda på Kalmar Lantmän. För personalen på

Kalmar Lantmäns produktion är det viktigt att ha en chef som är lyhörd och

uppmärksam, däremot trycker de på att det är viktigt att skilja på rollen som ledare och

vän. Majoriteten av de intervjuade tycker att en ledare i produktionen inte får låta sig

styras av personalen, eller vara rädd för att stöta någon. Då driftchefen jobbar med

schemaläggning anses rättvisa vara en viktig egenskap. Vissa anser att en kamratlig

relation med ledaren kan orsaka problem när rättvisa beslut ska fattas och att det till och

med kan finnas dem som utnyttjar situationen. En annan negativ konsekvens som vissa i

personalen uppmärksammade var att om ledaren fokuserar för mycket på att vara alla

till lags kommer det till slut slå tillbaka och ingen kommer bli nöjd. Däremot uppskattar

till stor del av personalen en ledare som sprider glädje och bryr sig om hur personalen

faktiskt mår och inte bara hur arbetet fungerar.

Från ledarnas egna perspektiv är egenskaper som strukturerad, kommunikativ och att

tycka om att umgås med människor viktigt. En ledare nämner att det är viktigt att inte

bli för mycket vän med personalen, just för att det inte ska bli svårt att fatta mer

komplicerade beslut. En annan ledare syftar till att egenskaper som ärlig och öppen är

bra.

En sammanställning av de egenskaper de intervjuade nämner är: strukturerad, ärlig,

beslutsam, positiv, ödmjuk, kommunikativ, lyhörd, snäll men inte för snäll, trevlig,

tillitsfull, kunna stå för sina åsikter, rättvis, bestämd, rak, öppen, vara chef inte vän, inte

vara rädd för konflikter, ta tag i problem, leda och fördela.

Se bilaga 2 för överskådligare blick över egenskaper.

I och med att den nya driftchefen endast jobbat i tre år är det många som jämför hans

egenskaper med den som hade positionen före honom. Skillnaden ledarna emellan är

tydliga i vissa avseenden, då många av de anställda uppfattade den förre ledaren som en

mer introvert person medan ledaren idag är mer extrovert. En av medarbetarna nämner

50 (87)

också att den förre ledaren var mer för företaget och den nya är mer för personalen.

Något som vissa uppskattar och andra ifrågasätter. De med erfarenhet av den tidigare

ledaren nämner också att denne var mer bestämd och fattade beslut direkt medan den

nuvarande ledaren inte är särskilt bestämd i alla lägen och vissa uppfattar det som att

han ibland drar sig för att fatta vissa beslut. De intervjuade diskuterar också den

ekonomiska aspekten och säger att den förre ledaren vände på vartenda öre medan den

nya ledaren på senaste tiden har gjort många förbättringar för att höja glädjen hos

personalen, till exempel renoverat omklädningsrummen och infört vissa hjälpmedel som

skall underlätta i arbetet. Dock finns det dem som ifrågasätter om den nya ledaren

kanske borde se över lite mer var han lägger företagets pengar. De intervjuade säger

även att den tidigare ledaren gärna gick runt på den personal som fanns, och drog sig för

att anställa ny personal. Den nya chefen har på senaste tiden anställt flertalet

extrapersonal för att underlätta för de anställda. Några av de intervjuade ser det positivt

att det kommer in fler till Kalmar Lantmän och att arbetsbördan har blivit något lättare,

vissa ser det som raka motsatsen och klagar på att de nu får jobba mindre. En anställd

uttrycker sig såhär ”om vi pratar kvantitet och kvalitet, man löser ju inte alla problem

genom att bara anställa ännu fler”. En anställd säger att de två ledarna ”är som natt och

dag”. En annan utrycker det som ”en kombination av dem båda skulle vara bra”. De

menar på att beslutsamheten och bestämdheten hos den ena, i kombination med glädjen

och den kommunikativa aspekten hos den andra hade varit fördelaktigt.

4.7 Hur är relationen mellan medarbetarna och ledarna?

I Kalmar Lantmäns policy angående personal 2005 återfinns följande text: ”Genom en

öppen och positiv dialog skall vi ständigt förbättra andan i företaget, så att varje anställd

känner förtroende och lojalitet gentemot övriga medarbetare och får en positiv

inställning till sitt arbete och till uppsatta mål. Alla skall ges en möjlighet till personlig

utveckling i sin yrkesroll.”.

I fråga om relationen mellan personal och ledare säger majoriteten av de intervjuade

deltagare att relationen är bra eller jättebra. Ord som också florerar är familjär, öppen

dialog och inga bekymmer. En av ledarna kommenterar själv att en kamratlig

gemenskap är att föredra, men att det självklart är viktigt att hålla en viss distans, det är

inte okej att favorisera, utan en ledare ska försöka vara rättvis. Något som en av de

anställda också kommenterar är att även om man känner varandra på en privat nivå är

51 (87)

det viktigt att visa varandra respekt för att kunna hantera jobbsituationer på ett proffsigt

sätt. Något som vissa av medarbetarna uppmärksammat är driftchefens positiva syn och

förmåga att lätta upp stämningen. Många anser också att den kamratliga stämningen

mellan anställda och driftchefen underlättar när de vill föra en öppen dialog. Vissa säger

dock att på grund av den kamratliga relationen kan det vara svårare att både för ledare

och personal att komma till den andra med negativa besked, samt att vissa kanske drar

sig för att berätta för den andra om det är något som missköts eller skulle ha kunna

gjorts bättre. Medan andra säger att just på grund av den kamratliga stämningen blir det

lättare att komma med mer negativa besked och klagomål om det skulle finnas sådana.

En kamratlig stämning är dock också en av de anledningar till varför personalen trivs så

bra på Kalmar Lantmän. Trots att det är ett väldigt självständigt arbete spelar

arbetskamraterna och ledarna en viktig roll. De intervjuade förklarar att arbetet på

Kalmar Lantmän handlar mycket om att de arbetar relativt fritt i självstyrande team,

varför kontakt med ledarna inte behövs eller sker inte så ofta. På Kalmar Lantmän finns

inte det klassiska direkta ledarskapet där ledaren i detalj berättar för personalen vad som

ska göras. Det mesta sköter personalen själva, de vet vad de ska göra, varför detta leder

till att de träffar ledarna allt mindre. Ledarna säger att de försöker titta till personalen då

och då, se hur det står till med dem och att allt fungerar som det ska. En del i personalen

uttrycker att de uppskattar dessa besök och tycker att de är tillräckliga. Driftchefen

säger att han försöker gå ut till fabrikerna i alla fall två gånger om dagen, en gång på

förmiddagsskiftet och en gång på eftermiddagsskiftet. En del i personalen säger att de

gärna skulle se att ledarna gjorde fler besök och en annan säger att en ledare endast

verkar komma om något gått snett, ”det hade varit trevligt om han kom förbi när något

gått bra”, säger en av de anställda. Arbetet med självstyrande team stärker också

betydelsen av att trivas med sina arbetskamrater säger majoriteten av de som intervjuas,

medan en säger att trivseln mellan arbetskamraterna spelar mindre roll.

Både personal och ledarna emellan i produktionen, uttrycker att det är lätt att byta

åsikter och göra sin röst hörd. Däremot berättar några av de intervjuade att de ändå

förekommer en viss feghet, där en uppfattning om obehag för konflikter gör att vissa

hellre skickar fram någon annan, eller låter sina åsikter stanna i det tysta eller endast

cirkulera hos de andra produktionsmedarbetarna. En av de intervjuade medarbetarna

beklagar sig över en situation där han/hon kommer till sitt skift och inget är gjort,

52 (87)

han/hon anser att detta borde ligga på ledarens roll att vara ute mer i fabriken och se till

att saker och ting sköts på rätt sätt, speciellt vid skiftbytena. Så här beskriver en annan

anställd situationen: ”De har fabriksmöten till exempel och då ska de ta upp sådana

grejer, men så sitter de och så frågar de, är det någon som vill säga något, men så sitter

alla tysta och så när de har kommit ut därifrån så glappar det på direkten. Då tycker jag

det, att ska någonting komma fram så ska det vara här och nu. Det får vara hårt men

rättvist. Det går inte att hålla på och anpassa efter personen, det går inte.”

Ett av de exempel som uppkommer ett flertal gånger är problem kring avundsjuka.

Problemet ligger i att produktionen också är i gång på natten och det har skapat en del

snack om lönen relaterat till antal jobbtimmar är rättvis, i jämförelse med de som jobbar

dagskift. En av de intervjuade vet inte om ledarna är medvetna om problemet eller bara

undviker att ta tag i det. En del påstår att det var bättre förr då de anställda fick arbeta

mer och hade möjligheten att ta fler pass om de ville, en del säger att det är bättre nu

och att schemat nu fungerar bättre. Det skiljer sig i åsikter personalen emellan.

Kommunikationen i övrigt är väldigt öppen enligt många. Driftchefen är mån om att

informera sina anställda om vad som är på gång och vad som händer i företag. En gång i

veckan skickar han ut ett nyhetsbrev där han informerar om saker som berör företaget

men också om roliga händelser som berör de anställda. Majoriteten av de intervjuade i

personalen uppskattar detta veckobrev och tycker det är ett bra sätt att få information

om vad som sker i företaget. Någon uttrycker dock ibland att ”vill man veta något då

måste man fråga”, denne menar att det kunde komma ut mer information när det är dags

att förändra något, eller vad som kommer ske i framtiden. En annan säger att det beror

på hur mycket information den anställde vill ta åt sig. ”Det beror på hur nyhetstörstig

man är kanske”, säger en anställd. Majoriteten säger dock att informationen de får är bra

och att kommunikationen ledare och personal sinsemellan fungerar bra. Dock nämns att

kommunikationen mellan ledarna inte är fullt så effektiv som den hade kunnat vara. De

anställda ger exempel på när flera personer från kontoret ringt och frågat samma saker,

eller ringt i onödan, de menar på att kommunikationen ”där uppe” kunde vara bättre. De

säger att de borde ha mer koll på varandra där och det räcker med att en person ringer

och förklarar en situation. Enligt den intervjuade är det för många turer när beslut ska

fattas eller något ska göras. Det blir alldeles för många samtal och istället för att en tar

ett beslut ska det först diskuteras fram och tillbaka. Det här är något som en av ledarna

53 (87)

faktiskt beskriver, att personalen på kontoret sitter med olika kunskap inom olika

områden, det är inte ovanligt att rådfråga varandra om hjälp när ett beslut ska tas eller

ett problem ska lösas. I fråga om vilka problem som förekommer på Kalmar Lantmän är

kommunikationen just ett av de problem som anges. En av de anställda gör en

jämförelse mellan produktionsprocessen och att lägga pussel. ”Ja man har begränsat

med tid och med plats så det är en process. Jag pratar om att det är som att lägga pussel

och att det ska (bitarna) falla på plats, ibland kommer det lite i otakt eller oftast då kan

alltihop falla. Kommunikationen är då viktig att den fungerar.” Kalmar Lantmän skriver

dock i sin policy angående intern kommunikation följande: ”Det är ledarens och

medarbetarens gemensamma ansvar att se till att det finns tillräcklig kunskap och insikt

för att lösa både den egna och lagets uppgift på bästa sätt. Kommunikationen skall vara

snabb, tydlig och öppen.”.

4.8 Behöver personalen ledning?

Driftchefen beskriver sin personal som extremt självgående. Alla vet vad de ska göra

och det enda som behövs är riktlinjer att hålla sig till. Ingen av ledarna tycker det finns

något behov av att vara ute i fabrikerna och styra och ställa. Däremot försöker de alla att

titta till sin personal. I vissa fall sker besöken för att det är något som är fel men i andra

falla kan spontana besök också förekomma. Oavsett beskriver till största delen av

personalen att det uppskattar de spontana besöken, då det ges möjlighet till att ställa

frågor som rör jobbet men också att det är trevligt att bara få en uppdatering rent

allmänt.

Ledning på Kalmar Lantmän handlar om kommunikation med klara och tydliga

direktiv. Det är schemat som styr personalen, ingen av de anställda känner att det lyder

oklarheter kring vad de ska göra eller när det ska göras. Sedan den nya driftchefens start

på produktionsavdelningen, har personalen verkligen fått ordning på sina tider. Den

förre driftchefen hade ett mer rullande schema, medan den nya tycker det underlättar att

veta vilka som jobbar när och var. På så sätt spar han tid också då schemat är statiskt

och endast behöver ändras då folk blir sjuka eller är bortresta. När det kommer in ny

personal är det av sina medarbetar de lär sig hur arbetet fungerar. Driftchefen menar på

att det är dem som kan jobbet i detalj och att det därför faller sig mest naturligt att göra

på det sättet. En av de intervjuade i produktionen tycker däremot inte att det borde ligga

54 (87)

fullt så stort ansvar på dem att ta hand om den nya personalen utan att någon av ledarna

borde vara ute och hjälpa till mer. Majoriteten tycker ändå att det är ett bra sätt för de

nya att lära sig processen och att hänga med dem som faktiskt arbetar i den. En anställd

nämner att den i början av sin anställningsperiod under en tid blev lämnad själv innan

denne hade lärt sig allt. För denne var detta nog det bästa sättet att lära sig produktionen

på. Den anställda menar att då fick han/hon chans att själv lära sig allt och skapa egna

rutiner, dock var det skönt att kunna fråga någon om problem skulle uppstå. Fler

anställda nämner att de gånger ledning eller hjälp behövs är i de situationer då problem

de själva inte kan lösa uppstår.

I personalens arbete ingår vissa uppgifter, men hur de lägger upp det får de själva styra

över, bara saker och ting blir gjorda, förklarar en av de anställda. Många av de som

intervjuas har jobbat i företaget en lång tid, några av dem hela sitt liv. Varför de har valt

att stanna har just berott på att det är en kultur som genomsyras av att personalen ges

frihet under ansvar. En av ledarna nämner att det däremot vid större beslut förekommer

ramar som de måste förhålla sig till. Diskussioner och beräkningar görs därför vid större

investeringar inte bara i produktionen utan också med ledningen. Kalmar Lantmän är i

en sådan diskussion där produktionen är i begynnelsefasen för att bygga en ny fabrik.

Inget är ännu bestämt men i och med det tryck på efterfrågan av foder som råder, är det

nästan oundvikligt enligt driftschefen. En ny fabrik kommer innebära att

produktionspersonalen måste lära sig helt nya system och här är det då viktigt att det

finns bra stöd och ledning för de som ska lära sig.

4.9 Hur motiveras personalen?

Det finns nästan enbart kvantitativa mål i produktionen och de beräknas på ton per

mantimme, där den anställde bör producera 7 ton i timmen. Det ledarna anser som desto

viktigare i sina egna målsättningar, är att företagets personal mår bra och att de har de

verktyg och den säkerhetsutrustning som behövs för att klara av sitt arbete. I Kalmar

Lantmäns riktlinjer från 2005 i ingår det att ha motiverade och effektiva medarbetare.

Att uppmuntra personalen genom att berätta att de gör ett bra jobb eller som driftchefen

också gör, skriver i ett veckobrev om speciella högtider, födelsedagar eller om någon

gjort ett extra bra jobb, är ett exempel på hur personalen motiveras. ”Folk vill ju i

allmänhet bli uppskattade och uppmärksammade”, säger en av ledarna, men deras

55 (87)

allmänna uppfattning är att personalen är så pass självgående att det inte har ett lika

stort behov av detta. För att skapa en trivsam miljö anordnas det många aktiviteter, på

kontoret har det till exempel blivit tradition att äta frukost tillsammans på mornarna. För

hela produktionspersonalen anordnas det, minigolf-turneringar, fisketurer, paint-ball,

fester och mycket mer. När folk går i pension bjuds det på smörgåstårta, men de är inte

sena med att bjuda på tårta när det är annat som ska firas säger de anställda. Något som

motiverar personalen att arbeta kvar på Kalmar Lantmän är också att efter pensionen

anordnar företaget resor för dem som pensionerats från Kalmar Lantmän vilket de

anställda inte tror är förkommande i många andra företag. I personalpolicyn från 2005

står det att ”Genom aktiv samverkan mellan chef och medarbetare (t ex med

medarbetarsamtal) tas var och ens inneboende utvecklingsmöjligheter tillvara. Detta

sker konkret genom praktisk och teoretisk utbildning. Ömsesidigt engagemang är en

förutsättning för ett lyckat resultat.” Under dessa medarbetarsamtal får personalen chans

att ventilera sina åsikter.

Personalen håller med ledarna om att det inte krävs så mycket för att motivera dem i

deras arbete. Mycket handlar om att kommunikationen fungerar som den ska för att

personalen ska kunna sköta sitt jobb. När det kommer till uppskattning finns det

däremot lite olika tolkningar av vad det innebär. En av de intervjuade menar på att mer

ansvar visar på att ledarna känner tillit och att det motiverar till att göra ett bra jobb. En

annan syftar till att när ledarna inte kommer ut i fabriken kan det vara ett tecken på att

allt flyter på som det ska och att det då i sin tur motiverar till att fortsätta att göra ett bra

jobb. ”Om du gör fel i ditt arbete vet du oftast om det själv och då finns det inget behov

av att någon kommer ut och skäller på dig. Det motiverar alla att du gör så gott du kan.

Dels för dina jobbarkompisar och dels för företaget om man säger så, så du ser till så att

du lämnar det så fint som du själv vill ha det när du kommer”, säger en av de anställda. I

ett utdrag ur Kalmar Lantmäns policy angående personal från 2005 står följande ”Hos

oss finns inget som heter ”det där får någon annan göra, det är inte mitt jobb”. Det enda

som finns är hur vi bäst löser våra gemensamma uppgifter”.

Två av de intervjuade nämner att det är pengar som är drivkraften, medan några

kommenterar betydelsen av att trivas med sina arbetskamrater. ”Det är väl trivseln, för

jag menar hur mycket pengar du än har, trivs du inte på jobbet eller med dina

arbetskamrater, gå och vara irriterad det fungerar ju inte…”. Många av de intervjuade

56 (87)

säger ändå att eftersom de trivs så pass bra på företaget motiverar det en att stanna där

och arbeta.

Driftchefens initiativ till att arbeta i par har ökat trivseln enormt säger personalen, och

med det även motivationen till att arbeta. Tanken var att byta ”parhäst” var tredje månad

förklarar driftschefen men eftersom de trivdes så bra med den partner de parats ihop

med fick de fortsätta arbeta tillsammans. Sen han startade har han också visat sitt

intresse för en välmående personal och trivsam arbetsmiljö genom att renovera

omklädningsrummen, matsalen och så vidare. Han har även enligt vissa varit mer

engagerad för säkerheten. Några påpekar att när det är något som saknas som har med

säkerheten att göra tar det inte lång tid innan det är fixat. Ledarnas närvaro ute i

produktionsområdet råder det delade meningar kring, en del tycker att deras närvaro inte

är helt nödvändig alla gånger, medan andra anser att de visar sig alldeles för lite.

När det kommer till utveckling är de flesta av de intervjuade inte särskilt motiverade av

att klättra inom företaget. En anställd tror inte ens att det är möjligt eller en väldigt svår

väg att ta för den som jobbar i produktionen. En anställd uttrycker sig som att vill du

klättra inom företaget är det här nog fel ställe att arbeta på, i produktionen alltså, då

skulle det var bättre att arbeta på kontoret.

Däremot har det varit en ständig utveckling i företaget och den teknik som följer med

moderniseringen av produktionen. Det har inneburit nya datasystem, nya maskiner och

nya rutiner att lära sig. Vissa av de anställda har varit eller ska iväg på kurs i Tyskland

för att utveckla sin kompetens inom produktionen, vilket uppskattas från dem som ges

möjligheten. Även om de flesta jobbat med samma sak i flera år känner de sig tillfreds

med det. Personalen ser det som en utmaning att varje dag ställas inför nya utmaningar i

form av att inte veta hur dagen ska sluta. Eftersom de anställda inte helt på förväg kan

veta hur många beställningar som kommer in går det inte att planera dagarna fullt ut,

vilket bidrar till att rutinerna varierar från dag till dag. De intervjuade påpekar att detta

är en stark motivation till arbetet. Ligger det i personalens intresse att få mer ansvar är

det viktigt att visa framfötterna, säger en av de anställda. Det gör du genom att jobba

lite hårdare, ställa lite fler frågor och visa att du är intresserad, fortsätter den

intervjuade.

57 (87)

Sedan driftchefens start har han även anställt en del extrapersonal för att hela tiden

kunna sätta in vid behov. Detta ifrågasätts av en del av de intervjuade, de anser

nämligen att många som jobbar bara sitter och rullar tummarna och att det inte finns ett

större behov av extrapersonal, då driftchefen lika väl skulle kunna utnyttja den personal

han redan har. Här skiljer sig driftledarna åt (den förra och den nya), den tidigare

driftchefen var sparsam och utnyttjade den personal som fanns säger de som har arbetat

med honom, medan den nya driftchefen tar in personal som egentligen inte behövs

menar några av de anställda. Det talas mycket om kvantitet och kvalitet i produktionen

och här menar en av de intervjuade att de inte bara kan tala om kvalitén på varorna utan

också på det arbete som utförs av den anställda personalen. Det som ifrågasätts är helt

enkelt hur den ena chefen kunde sätta så hårda ramar om företagets budget medan den

andre verkar ha en helt annan uppfattning om vad som är behövligt. Att det anställts

mycket nytt folk är däremot viktigt för att företaget ska fortsätta utvecklas och många

av de nya kommer med nya idéer säger en av de intervjuade. Det är tydligt att det satsas

på den yngre personalen då de lättare tar till sig den nya tekniken, säger en anställd. En

annan anställd uttrycker sig såhär: ”det är svårt att lära gamla hundar att sitta”. Däremot

påpekar en av de som jobbat i produktionen en längre tid att det uppstår en del

konflikter mellan de nyanställda och gamla för att de nya kommer in och tror att de kan

allt. En annan anställd säger att det är självklart att det ska satsa på de yngre, denne

ifrågasätter varför det ska läggas resurser på personer som snart ändå lämnar företaget.

Det är många av de intervjuade som tycker att ett varierande arbete är det som gör

arbetet roligt. Systemoperatörerna turas om att kontrollera produktionen via datorerna

och ta hand om det arbete som finns ute på golvet. Det är många som tycker att det är

mer tillfredsställande att ha mer att göra än för lite. Att sitta och rulla tummarna är inget

som motiverar. Så här beskriver en av de anställda situationen: ”Jag är ju så, att hellre

har jag för mycket än för lite att göra och då tar jag hellre de topparna att jag har

någonting att göra än att det är för lite när det inte finns något. Jag blir nästan stressad

av att ha för lite att göra. Det är bättre att ha lite för mycket och kunna skjuta lite

framför sig.”

En annan typ av motivation är företagets förslagslåda. Här motiverar företaget till att

personalen tar initiativ till förbättringar i produktionen. Förslagen som läggs i lådan kan

röra allt från trivseln till mer tekniska effektivitetsåtgärder. Är förslaget tillräckligt bra

58 (87)

så att det instiftas, kan den som kom med idén belönas med en summa pengar vilka

några i personalen menar är en motiverande faktor. Kalmar Lantmän har som riktlinje

från 2005 att ha ett företag som alla, både anställda och ägare, kan känna stolthet över.

Dessutom har de som mål att känna en stark ”vi-anda” inom företaget, vilket bevisas när

alla välkomnas till initiativtagande.

4.10 Vad innebär en effektiv produktionsprocess?

För driftchefen är det att produktionen uppfyller sina mätetal, då mäter de alltså

produktionen i ton per mantimme. Nyckeltal för år 2010 var 7,0 ton per mantimme,

vilket ska resultera i cirka 1000 ton per dygn. Detta har tagits fram genom att göra

historiska mätningar för produktionens utveckling. För att detta ska uppnås innebär det

att allting annat i processen fungerar som det ska, att medarbetarna gör rätt, att

maskineriet är intakt och att råvarorna kommer när de ska. Driftchefen svarar på frågan

om produktionen skulle kunna effektiviseras och produktionen öka på följande sätt:

”Det skulle gå att öka produktionen, genom att minska sortimentet, öka antal

färdigvarubehållare, tumma på pelletskvalitén, längre tid mellan order och utleverans,

trimning av maskinapparaten och toppning av bemanning”

J-O.N, Driftchef

Dessa effektiviseringar kan dock leda till andra konsekvenser. Ett av Kalmar Lantmäns

mål är att utleverans till kund skall vara så kort som möjligt och de vill alltid behålla en

hög kvalité på de varor de säljer.

Att klargöra tydligt vilka åtaganden som gäller för den enskilde medarbetaren och

produktionsavdelningen som helhet är något som skulle kunna öka effektiviteten tror

driftchefen. Ett mått på produktionseffektiviteten är att kunden får sin vara levererad till

det datum den är beställd. Det kan bli rörigt när råvaror inte kommer i tid eller när

någon av maskinerna går sönder fortsätter han. En av de anställda trycker också på

vikten av underhåll. Det är viktigt att verkstaden kommer ut och fixar problemet medan

det är litet, annars kan det få stora konsekvenser. Detta är något flera i personalen menar

på har missköts ibland, det kan bli bättre säger de.

59 (87)

”Nej men det måste fungera i alla led, i kedjan, ingen kedja är starkare än den svagaste

länken. Nej men effektivitet, jag tycker det är viktigt att medarbetarna vet sina roller

och vad som gäller.”

Produktionsledare, Kalmar Lantmän

När personalen känner att de kan ta egna initiativ till att lösa problem utan att fråga,

upplevs produktionsprocessen som effektiv anser många av de intervjuade. Att rätt man

är på rätt plats är också något som kommer upp i fler av svaren. Detta är något

driftchefen jobbar hårt med i sin schemaläggning. En av de intervjuade påpekar att

allting går att effektivisera, men att det finns en gräns. Just nu är Kalmar Lantmäns

gräns deras gamla fabriker. Allt underhåll som kommer med gamla fabriker får

produktionen att inte alltid fungera som den ska. För att göra det bästa av situationen är

det viktigt att kommunikationen fungerar bra, just för att problem ska kunna lösas på

direkten och skulle det bli produktionsstopp är det extra viktigt då varje timme räknas.

Högsäsongen på Kalmar Lantmän är i augusti och det är under högsäsongen som det är

extra viktigt att allting flyter på som det ska säger personalen. Under högsäsongen tar

driftchefen in extrapersonal som hjälper till, det som många poängterar som en fördel är

att säsongspersonalen oftast är den samma från år till år. Det ses som en fördel för de

befintliga produktionsmedarbetarna eftersom det betyder att de kan fokusera mer på att

göra sitt jobb än att lära ut till de som är nya.

Många kommenterar också betydelsen av klara och raka besked. De menar att om en

ledare inte ger tydliga besked kan förvirring uppstå vilket påverkar processen negativt.

En anställd säger att ledarna borde fråga personalen mer om vad som kan effektiviseras,

eller diskutera med dem om förändringar ska ske. Det är ofta personalen som har

kunskapen om de maskiner som körs och hur de fungerar, varför de också kan ha idéer

om hur förbättringar kan ske. Det skulle vara fördelaktigt att också vid införandet av till

exempel nya maskiner prata med personalen innan eftersom det är de som skall sköta

dem, säger en anställd.

60 (87)

4.11 Hur effektiviseras personalen?

Personalen ser till driftchefens engagemang och påpekar att han kunde avlastas i vissa

arbetsåtaganden så att fokus kunde riktas mer åt personalen. En av de intervjuade

känner att ledarna inte lyssnar alla gånger och att de skulle kunna lära sig mycket mer

av varandra och kunna effektivisera företaget mycket mer om bara tid fanns. Det som

påverkat företagets effektivitet allra mest är den teknologiska utvecklingen. I och med

detta har personalen fått lära sig nya system och som många av de intervjuade berättar

ligger logiken i att de kan utföra ett effektivt arbete när datasystemen fungerar som de

ska. Många svar kretsar kring teknologins underverk, att istället för att skriva upp

problemen på en whiteboard-tavla, kan de direkt föra in det i ett system som registrerar

och skickar vidare till den avdelning som ska åtgärda problemet. Ett annat exempel från

en annan medarbetare är kameror som satts upp i rensmaskinerna, istället för att springa

upp och ner och kolla att det inte rinner över ser de nu direkt på monitorerna hur fulla

maskinerna är. En av ledarna påpekar också att det ”förr” var mycket mer

kontrollarbete, då det var en massa pappershögar att kolla igenom. Nu är allting på

datorn och det är lätt att ta fram det som ska kontrolleras.

En av de anställda berättar att under sina år på Kalmar Lantmän har tillverkningen av

foder fördubblats, inte mycket har byggts om men desto mer har automatiserats. Det har

dock inneburit att personalstyrkan har minskat, företaget investerar i ny teknik med

tanke på miljö och energiåtgång, då personalkostnader ses som en av de större

utgifterna.

Effektivitet kan speglas på många olika sätt tycker en av de intervjuade. Den anställde

fortsätter med att ge ett exempel på när denne blev lämnad själv precis i början av sin

tid, i produktionen, detta resulterade i att han/hon fick arbeta in sina egna rutiner och

kunde på så sätt pröva sig fram för att optimera sin egen effektivitet. Några anställda

tycker att driftchefens glädje har effektiviserat hans/hennes arbete. ”Han muntrar upp

och skojar. Så nu har vi nog det lite mer trevligare och mer glädje allihop, det verkar

så”, säger den anställde.

61 (87)

Vissa anställda uttrycker en viss oro kring den nya fabriken som planeras byggas.

Personalen vet inte vad som kommer ske när fabriken är klar. Diskussioner om hur

många som kommer få stanna och hur många som kanske kommer att få gå kretsar hos

personalen. Vissa tror att denna oro och ovisshet kan sänka effektiviteten i arbetet.

Några andra anställda tror inte att det spelar så stor roll att fabriken kanske ska byggas,

många ser ändå fabriken som ett måste för att kunna behålla Kalmar Lantmän och för

att fortsätta vara konkurrenskraftiga.

5. Analys I detta avsnitt presenteras analysen av det insamlade empiriska och teoretiska

materialet. I fokus ligger forskningsfrågan: Hur påverkar produktionsledarens

ledarskap produktionsprocessen i ett medelstort företag? Avsnittet syftar till att utreda

ledarens egenskaper och roller samt hur dessa i sin tur påverkar ledaren förmåga att

fatta beslut och hur dessa i sin tur påverkar produktionsprocessens effektivitet.

5.1 Egenskaper

Som nämnts i teorin är forskning om att vissa egenskaper har betydelse för ledarskapet,

en av de äldsta teorierna inom ledarskap (Antonakis et al., 2004). Teorier om

egenskapernas påverkan har haft både framgångar och motgångar men är än idag en

välstuderad teori. Stogdill (1948) och Mann (1959) var två av de främsta forskarna vad

gäller teorin om att egenskaper påverkar ledarskapets framgång. Vad som inte kunde

bevisas varken då, eller nu är om egenskaper helt uteslutande påverkar ledarskapet. Vad

forskarna fått fram är att vissa egenskaper kan ha en påverkan på ledarskapets

effektivitet och framgång positivt. En absolut kombination av egenskaper för att nå det

ultimata ledarskapet existerar således inte.

Samtliga intervjuade på Kalmar Lantmän fick frågan om de tycker en ledare bör besitta

några specifika egenskaper och samtliga hade åsikter om att så var fallet. Samtliga

intervjuade var med andra ord eniga om att vissa egenskaper bör en ledare ha, varför

detta pekar på att egenskaper kan påverka och är av betydelse för ledarskapet. Dock

anser många forskare att egenskapers påverkan på ledarskap är situationsbaserat, varför

62 (87)

vissa egenskaper påverkar ledarskapet olika i olika situationer (Antonakis et al., 2004).

De intervjuade på Kalmar Lantmän svarade specifikt på de egenskaper de tycker en

produktionsledare bör besitta, varför detta inte kan generaliseras till alla situationer och

allt ledarskap. De som blev intervjuade hade till största delen erfarenheter av ledare i

produktionen och kunde inte svara på om dessa egenskaper passar alla former av

ledarskap. De som hade haft erfarenhet av olika ledare i produktionen svarade dock att

de olika ledarna hade haft olika egenskaper, vilka hade lett till olika resultat. Dessa

resultat var i form av motivation, ekonomiska aspekter, humanitära aspekter med mera,

varför detta också stärker det faktum att egenskaper påverkar ledarskapet. Det är dock

svårt att svara på om de olika resultaten berodde på olika egenskaper i olika situationer

eller om det enbart berodde på ledarnas olika egenskaper. Alla intervjuade på Kalmar

Lantmän hade åsikter om vilka egenskaper en ledare bör inneha. Då de anställda på

Kalmar Lantmän är de som faktiskt arbetar med ledarna är dem i kombination med

ledarna de som bäst kan svara på vilka egenskaper som krävs i deras organisation för att

uppnå ett framgångsrikt ledarskap.

I det empiriska materialet gjordes en sammanställning av de mest förekommande

egenskaper den intervjuade personalen angav, dessa var följande: strukturerad, ärlig,

beslutsam, positiv, ödmjuk, kommunikativ, lyhörd, snäll men inte för snäll, trevlig,

tillitsfull, kunna stå för sina åsikter, rättvis, bestämd, rak, öppen, vara chef inte vän, inte

vara rädd för konflikter, ta tag i problem, leda och fördela. Ledarna själva angav

egenskaper som: strukturerad, kommunikativ, ärlig, öppen, beslutsam och god social

förmåga. Majoriteten svarade att en ledare inte skall vara för snäll och att en ledare skall

vara just en ledare inte en vän, vilket under intervjuerna uttrycks vara fallet ibland.

Enligt den teori som presenteras har ledarskapsrollen gått från en mer auktoritär roll till

en mer humanitär roll (Liu och McMurray, 2003). Dock finns det alltså en gräns för hur

mycket humanitära aspekter en ledare skall ha. Majoriteten av de intervjuade ville ha

just en ledare, varför många tryckte på att egenskaper som att vara bestämd, beslutsam

och rättvis var mycket återkommande. Att vara beslutsam och bestämd är två av de

egenskaper som påvisat ha en positiv effekt på ledarskap enligt Stogdills (1948;1974)

lista på egenskaper som återfinns i bilaga 1. Dessa egenskaper som forskats fram i

bilaga 1 har en positiv effekt på ledarskapet. Även personalen på Kalmar Lantmän vill

se dessa egenskaper hos sina ledare, varför detta trycker på dess relevans att kunna

63 (87)

påverka ledarskapet. De intervjuade tryckte extra hårt på dessa egenskaper på de

grunder att de tyckte att dessa var mindre tydliga hos sin ledare idag än vad de önskade.

De uttryckte även att ledarskapet skulle kunna drivas mer effektivt om dessa egenskaper

var mer tydliga hos ledaren. Idag nämner de anställda att ledaren i vissa situationer kan

dra sig för att fatta beslut, är något velig samt vid vissa tillfällen för snäll. Detta ser de

anställda som en negativ faktor då det enligt dem påverkar ledarskapet negativt. Detta

styrker egenskapernas betydelse och ledarens handlande för ett effektivare ledarskap.

Många ansåg att en social förmåga hos en ledare är en viktig egenskap. En ledare skall

enligt de anställda vara öppen och ärlig och detta är något som också stärkte

personalens tillit till ledaren. Då denne är trevlig, ödmjuk och kommunikativ ökar det

förtroendet till ledaren. Flertalet av de anställda medgav att en trevlig och positiv attityd

från ledaren har ökat deras motivation till att arbeta och fått dem att känna en högre

trivsel gentemot företaget vilket också är en viktig egenskap en ledare bör besitta enligt

den presenterade teorin. De anställda uttrycker inte att förmågan att kunna motivera är

en egenskap ledaren saknar, tvärtom gillar de hans engagemang och trivseln han skapar

genom sitt positiva beteende. Förmågan att kunna motivera sina anställda är en

återkommande faktor i den presenterade teorin som forskarna trycker på är viktigt

(Barton och Delbridge, 2001; Liu och McMurray, 2003; Stoker, 2007; Meleka och

Wilson, 1979; Sandkull och Johansson, 2002). Att ha social kompetens är också en

egenskap som återfinns i både Stodgills (1948;1979) och Yukls (2010) lista över

egenskaper. Forskare trycker på att produktionsledare idag måste kompetensutveckla

sin sociala förmåga för att detta idag spelar en allt större roll (Barton och Delbridge,

2001). Med mer ansvar över personalen och personalens motivation och välmående är

det viktigt med rätt social kompetens för att kunna möjliggöra ett mer framgångsrikt

ledarskap, varför detta stärker dess betydelse för ledarskapet.

Det är också viktigt med rätt social kompetens för att kunna nå ut till sina anställda, men

att vara för öppen och trevlig är inget som alla anställda uppskattar på Kalmar Lantmän.

De anser att om den sociala egenskapen går till överdrift kan detta skapa orättvisa, viss

favorisering och att ledaren blir konflikträdd om denna får en för privat relation till sina

anställda. Detta är i motsats till de egenskaper Stogdill (1948;1979) beskriver som

viktiga för ett framgångsrikt ledarskap. Det stärker också effekten av att en ledare bör

vara bestämd och kunna stå för sina åsikter samt kunna fatta viktiga beslut vid rätt

tillfällen.

64 (87)

Något de anställda också påpekar som en viktig egenskap är att ledaren ej bör vara

konflikträdd vilket kan gå in under egenskaperna om att vara bestämd och självsäker

som återfinns i bilaga 1, men även i Yukls (2010) lista. De anställda uttrycker att

ledaren i vissa avseenden kan vara för trevlig och öppen, vilket kan leda till undvikandet

av konflikter på de grunder att denne vill vara alla till lags, ”vara vän med alla”.

Forskare säger att detta kan vara ett tecken på bristande självförtroende eller ett behov

av att känna samhörighet/tillhörighet. Ett behov av att känna tillhörighet är en egenskap

som kan försämra en ledares effektivitet vilket också de anställda på Kalmar Lantmän

förtydligar då de säger att de vill ha en ledare inte en vän. Detta är en egenskap Yukl

(2010) skriver om i sin forskning då han säger att en effektiv ledare bör ha ett lågt

behov av tillhörighet. Däremot visar studier kring muntliga interaktioner att chefer ofta

skämtar och diskuterar ämnen vilka är orelaterade till arbetet. Forskare tror att ledare

gör detta för att stärka sina sociala relationer till sina medarbetare och på så vis kunna

utöva ett mer effektivt ledarskap men också för att samla värdefull information. Detta

får dock inte överstiga den gräns där medarbetare uppfattar ledaren mer som en vän.

Social kompetens är även en egenskap vi återfinner både i Stogdills (1948;1979) lista

samt i Yukls (2010) lista. Det är viktigt med rätt social kompetens för att ledarskapet

skall kunna drivas effektivt och påverka de anställda och organisationen positivt. Varför

också forskare säger att det är allt mer viktigt idag att utveckla den sociala förmågan.

Att vara självsäker och ha ett bra självförtroende är något teorin tar upp som en viktig

egenskap hos en ledare. Detta är också något som är viktigt för att skapa tillit och

respekt hos de anställda. Genom utläsning av empirin och på sättet de anställda talade

om sin ledare under intervjuerna framkommer det att de anställda har respekt för sin

ledare, men i vissa situationer mer på ett vänskapligt plan. För att kunna hantera

konflikter, kunna fatta rätt beslut, vara bestämd och rättvis, som alla är egenskaper

personalen anser att en ledare bör ha, gäller det också för denne att ha tillit och respekt

gentemot sina anställda. För att finna respekt hos sina anställda gäller det för ledaren att

visa sig självsäker, vilket teorin som nämnt trycker på är en viktig egenskap. Dominans

var en av de egenskaper Stodgill (1948;1979) forskade fram som hade en av det mest

positiva korrelationen till ett framgångsrikt ledarskap.

65 (87)

Eftersom produktionen på Kalmar Lantmän är igång dygnet runt i stort sett året runt

händer det saker hela tiden. Som produktionsledare är det då viktigt att kunna hantera

den mängd arbete som kan uppstå, ha en hög energinivå, alltid ha kontroll samt att vara

stresstålig just inom produktionen. Dessa egenskaper skriver både Yukl (2010) och

Stogdill (1948;1979) om i deras forskning. Driftschefen på Kalmar Lantmän nämner att

han har telefonen på dygnet runt och i stort sett alltid är anträffbar. Han beskriver att de

situationer som uppstår oftast går att lösa relativt fort. Han har förmågan att kunna

hantera situationer då problem uppstår i produktionen, varför han har bra kontroll över

vad som sker. Han har även kontroll på sin personal då det är han som är ansvarig för

schemaläggningen, han vet vem som jobbar när och var. Han har också koll på de

anställda på ett mer privat plan då han satte ihop de par som vissa skift i fabriken arbetar

i. Då de anställda utrycker sin uppskattning över dessa sammansättningar av par visar

det på att ledaren kan sin personal och vet vad de behöver. Detta kan tyda på att ledaren

är uppmärksam på den sociala miljö som existerar hos Kalmar Lantmän, vilken är en

egenskap Stogdill (1948;1979) tagit upp i sin lista. De anställda säger under intervjuerna

att de anser att driftchefen har en övergripande koll över produktionen, vilket stärker

ledarens förmåga att ha kontroll, som också forskarna nämner som viktigt.

Eftersom ledaren i stort sett alltid är anträffbar måste han hålla energinivån uppe. Att

ansvara för tillverkningen kräver struktur som både ledarna och de anställda ser som en

bra egenskap en ledare bör ha. En effektiv struktur kan leda till mindre problem och en

effektivare process. Då det är ledaren som har det övergripande ansvaret över

produktionen och de anställda, samt ser till att mer administrativa uppgifter blir skötta

är förmågan att kunna upprätta struktur enormt viktigt. Detta är också något teorin

beskriver som en viktig egenskap (Stogdill, 1948; Yukl, 2010; Melka och Wilson,

1979). Det gäller att kunna upprätta struktur både i produktionsprocessen men också i

de team som arbetar i den och i de uppgifter dessa team blir tilldelade. Kalmar Lantmän

arbetar med väldigt självgående team vilket teorin beskriver kräver god strukturell

förmåga för att just kunna skapa rätt team med rätt uppgifter. De anställda uttrycker att

de är nöjda med hur ledaren sköter detta. Majoriteten ser positivt på de personer de

arbetar med, vilket som tidigare nämnts också beror på produktionsledarens förmåga att

sätta ihop dem i arbetspar som de alla trivs med.

Yukl (2010) anser att det är viktigt att ha kunskap om vilka egenskaper som är viktiga

för en specifik organisation för att kunna förbättra ledarskapseffektiviteten, varför detta

66 (87)

faktiskt är ett viktigt ämne att ta upp. Då Rappe och Zwick (2006) säger att en

produktionsledares agerande har en stor påverkan på personalen är det även viktigt att

denne besitter rätt egenskaper för att kunna leda och påverka. En persons agerande

ligger i personens identitet och egenskaper. En persons egenskaper och identitet speglar

således vilka beslut som tas i processen och vilka roller ledaren spelar i produktionen.

De egenskaper en ledare besitter kan därför vara den bidragande faktorn till vilka roller

en ledare anammar.

5.2 Ledarens roll i produktionen

På Kalmar Lantmän ska en ledare i produktionen ta hand om sin personal, han ska se till

att de vet när de ska arbeta och försöka vara så rättvis som möjligt i sin schemaläggning.

Produktionsledaren har också det övergripande ansvaret för att allt i produktionen

fungerar, i form av materialtillgångar, personal, budget, myndighetsbeslut med mera.

Som beslutstagare ska han vara hård men rättvis. Det är viktigt att han kan fatta beslut

och att han fattar rätt beslut, vilket indikerar att han bör rådfråga de experter som finns

inom området. Mintzberg (1973) och Dubrin (1998) som skriver om ledarens olika

roller i företaget, nämner båda de ovanstående rollerna som typiska roller för en ledare

att ta sig an. Vissa roller är mer eller mindre synliga för personalen och vissa roller kan

påverka personalens effektivitet mer eller mindre beroende på situation. Detta stärker

också forskning om att ledarskapet är situationsbaserat. En roll som det råder delade

meningar om är produktionsledarens roll som innovatör på Kalmar Lantmän, som både

Dubrin (1998) och Mintzberg (1973) kallar för entreprenören. Rollen symboliseras

enligt teorin av en ledare som är innovativ och har ett driv att fortsätta utveckla

företagets affärsmöjligheter. På Kalmar Lantmän är produktionen i startgroparna av att

bygga en ny fabrik. Driftchefen anser det nödvändigt att vara delaktig i denna process,

närvara vid möten och vara delaktig i beslut som tas rörande den nya fabriken. Han har

ett driv och en vilja att utveckla Kalmar Lantmän till det bättre. Det här är en roll som

även Bryman (1996) kategoriserat in i sin uppdelning av ett sekel av ledarskapstrender.

”Det nya ledarskapet” sträcker sig från 1970-talet och framåt och karaktäriseras av

ledare med ett framåttänk, en ledare som stimulerar företaget till utveckling och

förändring, något som känns igen hos ledarna i produktionen på Kalmar Lantmän. Dock

känner vissa av de intervjuade att denna roll som innovatör/entreprenör påverkar andra

delar av ledarens arbetsuppgifter. De menar att andra viktiga roller ledaren har kommer

67 (87)

i kläm på grund av hans intresse för den nya fabriken. De uttrycker att det skulle kunna

skötas på ett annat sätt, till exempel att vissa delar av rollen kunde ligga på någon annan

som inte har lika mycket att göra. Entreprenörsrollen står som nämnts, för en roll som

vill utveckla företagets affärsmöjligheter vilket visas tydligt i detta exempel,

produktionsledaren är mån om att ta vara på den ökade efterfrågan på marknaden. I tider

av förändring är det viktigt att organisationen är enad och går mot samma mål. Det kan i

många fall ligga på ledaren att se till att företaget är samlat och förmedlar företagets

visioner och mål på ett tydligt sätt. Dubrins (1998) kategoriseringar av ledarroller syftar

till att denna roll rubriceras som talesmannen. En talesman är en ledare som förmedlar

företagets pågående aktiviteter, planer, förmågor och möjligheter. På Kalmar Lantmän

är medarbetarna och produktionsledarna enade om att talesmannen existerar.

Driftchefen är aktiv med veckobrev, där han via intranätet uppdaterar de anställda om

pågående och framtida aktiviteter. Han tar sig även tiden att uppdatera de anställda om

privata angelägenheter som födelsedagar eller andra högtider som berör de anställda i

produktionen. I Mintzbergs (1973) forskning delar han in informationsrollerna i tre

kategorier dessa är, övervakare, informationsförmedlare och talesman. I empirin

representeras alla dessa roller av produktionsledarna. Ledarna övervakar sina anställda

mer eller mindre aktivt, vissa av ledarna väljer att göra observationsrundor mest för att

visa sitt engagemang för de anställda och deras arbete, medans andra visar sig då det är

ett ärende som ligger till grund. Hos personalen råder det även här delade meningar om

hur mycket denna roll ska utövas. Vissa anser att det inte är nödvändigt med dessa

rundor då arbetet är väldigt trivsamt just för att det är frihet under ansvar. Personalen är

självgående och vet vad de ska göra och gör de fel vet de oftast om det själva. Några

kopplar observationsrundorna till ett tillfälle för ledarna att visa mer uppskattning för

det arbete som utförs. Enligt Mintzbergs (1973) beskrivning av rollen söker och tar

ledaren ständigt emot information, som sedan analyseras för att utreda företagets

position på marknaden. Veckobrev och observationsrundor är inte det enda sättet

produktionsledarna kommunicerar med sina anställda. Ledarna är måna om att alltid ha

en öppen dörr för de som känner att de vill ventilera sina åsikter eller idéer om

förbättringar och utveckling. Rollen som informationsförmedlare är enligt Mintzberg

(1973) den roll som förmedlar ut den insamlade informationen till organisationen.

På Kalmar Lantmän uppdateras tekniken med jämna mellanrum. Det är inte en

nödvändighet enligt de intervjuade medarbetarna att ledarna besitter all teknisk

68 (87)

kunskap, men det underlättar såklart deras arbete om de är insatta i det. I produktionen

finns det en avdelning för just tekniskt och mekaniskt underhåll, uppstår det problem är

det till denna avdelning personalen vänder sig. Dubrin (1998) skriver om rollen som

teknisk problemlösare, som ofta riktar sig till mellanchefer, han menar att det är en

viktig roll att fylla, då det i det långa loppet i organisationen är viktigt att allt fungerar

även på gräsrotsnivån.

Produktionsledarna på Kalmar Lantmän beskriver sin personal som extremt självgående

och uppstår det problem kontaktar personalen endast ledarna i fall de själva inte kan

lösa situationen. Rollen som resursallokerare är viktig i ett företag som detta.

Produktionen som omsätter flera miljoner om året är beroende av en väl fungerande

process. Att det är rätt personal på rätt plats, att det finns råvaror inne för produktion, att

leveranserna går ut när de är lovat och att det är rätt leverans som går ut till rätt kund.

Det är många saker i ledet som ska fungera för att produktionen ska anses vara effektiv.

Taylor (1903, 1911), som var en av de första forskarna inom området produktion och

ledarskap kommer fram till två slutsatser i sin forskning om hur ledaren kan

effektivisera sin personal ”Rätt man på rätt plats” och ”Det finns ett bästa sätt att utföra

ett arbete på”. Att personalen allokeras till rätt plats tycks även idag vara en bidragande

faktor till hur produktionens effektivitet påverkas, men att det endast finns ett enda sätt

att utföra arbetet på är enligt de empiriska studierna inte fullt lika påtagligt. Många av

de anställda påpekar att det är frihet under ansvar som får dem att trivas och göra ett bra

jobb, vilket också resulterar i att trivs inte personalen så utförs arbetet inte med samma

entusiasm. De beskriver även att de själva får utforma sina egna rutiner som passar dem

bäst och gör dem mest effektiva, varför olika personer använder sig av olika rutiner.

Personalen är enig om att ledarens roll som resursallokerare är av betydelse för att deras

arbete ska fungera och att det kan påverka deras trivsel och arbetsglädje. Driftchefen

som arbetar med att sätta ihop schemat påpekar att det är ett slitsamt jobb då han måste

se till de anställdas behov men också ta hänsyn till vilken kompetens och vilka

färdigheter de anställda besitter. Det går inte att flytta runt personalen allt för mycket

mellan silors och fabrikerna då det kräver olika kompetens. Han är också mån om att

medarbetarna ska trivas i de arbetslag de är i och har därför lagt ner extra tid på att

omorganisera medarbetarna så de ska finna sin ”rätta” arbetspartner. Förutom att sätta

ihop schemat för personalen är driftchefen också ansvarig för rekrytering,

tidsrapporteringen, kompetensutveckling och löneutbetalningar. Utefter de intervjuer

69 (87)

som gjorts anser några av de intervjuade att vissa av dessa uppgifter inte är helt

nödvändiga för en ledare i produktionen att ta sig an. En viss avlastning kunde öka

ledarens fokus på mer relevanta områden menar de intervjuade. Produktionsledaren har

en hel del administrativt arbete, som varken Dubrin (1998) eller Mintzberg (1973)

kategoriserat i en enskild roll. Varför de anställdas åsikter om att ledaren inte borde

anamma denna roll kan tydas vara relevanta. En ledare kan alltså besitta flera roller

enligt teorin och empirin, däremot skriver Turner (1985) att beroende på bemötande och

förväntningar från medarbetarna tar sig ledaren an dessa roller mer eller mindre. Det

kan också uppstå konflikter om ledaren har egna förväntningar på vad ledarskapet

innebär. Detta speglas i produktionen på Kalmar Lantmän då konflikter rör sig om

huruvida ledaren ska engagera sig i den nya fabriken eller ej, samt att vissa anser att det

är viktigt att ledaren skiljer på sin roll som chef och vän. Ledarens roll som medspelare

är något Dubrin (1998) tar upp i sin forskning, han menar på att ledaren kan anamma

rollen som lagmedlem där han samarbetar, visar lojalitet och stöttar de förslag

personalen kommer med. Sammanställningen som gjordes på intervjumaterialet tycks

ändå tyda på att en ledare med en mer beslutskraftig personlighet är mer uppskattad i

jobbrelaterade situationer. Däremot är det många av de intervjuade som trivs och känner

sig trygga med en ledare som vill personalens bästa och visar sitt intresse för deras

åsikter. Alla dessa roller som beskrivs ovan grundar sig i olika egenskaper, att vara

innovativ, bestämd, lojal och så vidare. Varför en ledares egenskaper är viktiga och

påverkar de roller en ledare tar sig an, samt påverkar produktionen och personalen.

5.3 Relation och motivation - produktionsledarens påverkan

Utifrån de egenskaper och roller ledaren besitter påverkar det hans/hennes förmåga att

upprätthålla en god relation till sina anställda. Utifrån teorin och den empiriska

informationen dras slutsatsen att produktionsledarskapet i historien går från en allt mer

klassisk tayloristisk syn på effektivitet till en mer humanitär. Taylor (1903, 1911)

förespråkade att produktionen kunde effektiviseras med dessa åtgärder: ”Det finns bara

ett bästa sätt att utföra ett arbete” och ”Rätt man på rätt plats”. På Kalmar Lantmän

tycks ändå ledarna hålla med om den sistnämnda effektivitetsåtgärden, att det ska vara

rätt man på rätt plats, men däremot tror de att genom att låta personalen själva

strukturera sina arbetsuppgifter bidrar det till en ökad motivation och effektivitet, något

som överensstämmer med vad personalen anser. De vill ha frihet under ansvar men de

70 (87)

vill också ha struktur i form av arbetsscheman där det får information om var och när de

ska arbeta. Medarbetarna är alla vana vid denna struktur och det är en av anledningarna

till att de trivs bra.

Relationen mellan medarbetarna och ledarna är något som påverkas av olika situationer

som råder i företaget. Ledarens förväntningar på rollen som ledare ställs mot

medarbetarnas. På Kalmar Lantmän jämförs ledarna emellan, men också gentemot de

anställdas tidigare erfarenhet av produktionsledarskap. Relationen som idag beskrivs

mellan ledare och personal är en relation som är bra, familjär, utan bekymmer,

kamratlig gemenskap, med mera. Att ledarskapet ska distanseras från kamratskap tycks

ändå vara en mening som många delar. Det är viktigt att visa varandra respekt för att

kunna hantera svåra beslut på ett mer proffsigt sätt. Ett gott humör och en positiv attityd

är däremot något som uppskattas och skapar trivsel, men att lägga för stort fokus på att

vara alla till lags tycks stötta vissa medarbetare. En del av de intervjuade menar på att

en ledare som vill vara alla till lags kommer i slutändan göra folk besvikna då det anses

vara en omöjlighet. Redan i dagsläget kan det urskiljas ett visst uns av avundsjuka

mellan medarbetarna. Då schemaläggningen är den enda riktiga ledningen personalen

får är den oerhört viktig för dem. Vissa av de intervjuade anser att det ska vara så

rättvist som möjligt när det gäller fördelning av tider och löner, vilket det i dagsläget

råder skilda meningar om. Schemat är bara en del av ledarskapet som påverkar

personalen. Vad som däremot motiverar personalen och får dem att trivas lite extra är de

besök som ledarna gör ute i produktionen. I personalen råder det dock delade meningar

om det är tillräckligt med besök eller ej. Vissa anser att besöken visar ett engagemang

hos ledarna som bidrar till att personalen trivs mer. Att ledarna skulle vara ute i

produktionen mer är däremot något som går emot de anställdas egna ord om frihet

under ansvar. Produktionsledarna och produktionspersonalen är båda enade om att

arbetet som sker i produktionen sköts av självgående team. Manz och Sims (1987) som i

teorin syftar till att det i definitioner av självstyrande team tyder på att de inte behövs

någon ledare, men att det däremot finns behov av ett starkt ledarskap för att dessa

självgående team ska kunna skapas och struktureras. För att öka effektiviteten hos de

anställda krävs ett mer coachande ledarskap skriver Stoker (2007). Det krävs dock av

ledaren att denne strukturerar gruppen och arbetsuppgifterna för att uppnå resultat visar

både teori och empiri på. Ledarna i produktionen är medvetna om personalens behov av

frihet under ansvar och ledarna spelar därför en mer strukturell roll. Schemat indikerar

71 (87)

på att personalen placeras på rätt plats beroende på deras kompetens, samt att det i bästa

möjliga mån är strukturerat på ett rättvist sätt. Studier på senare tid visar att

självstyrande team bidrar till en ökad effektivitet och ett välmående hos personalen

vilket kan bekräftas i empirin. Kalmar Lantmäns ledare arbetar mycket med att öka sina

anställdas välmående. Det gör de bland annat genom att ställa upp när personalen själva

inte kan lösa de problem som uppstår, samt att visa sin uppskattning genom att besöka

personalen i fabriken med jämna mellanrum. För att produktionsledaren ska lyckas

effektivisera sina resurser är det viktigt att han/hon förstår vad denna är menad att

uppnå skriver Rappe och Zwick (2006). Driftchefen kommenterar att kommunicerandet

av åtaganden för de anställda inte är fullt så effektivt som det borde vara. Han tror att

det här skulle kunna förbättras och att det i sin tur skulle leda till en mer effektiv

produktionspersonal. Rappe och Zwick (2006) trycker på att det idag ligger ett större

ansvar på produktionsledaren. Utifrån dennes agerande påverkas produktionen och de

anställda inom produktionen. I teorin och empirin finns det ett samband som tyder på att

ledaren kan påverka produktionen och de anställda uti den. Produktionsledaren kan

påverka bättre om han/hon tydligt förmedlar vilka åtaganden som gäller. Enligt vissa

forskare som presenteras i teorin är det viktigt att ledaren lägger allt större fokus på

relationerna i organisation och sitt sätt att leda. Som nämnts tidigare ligger det allt större

ansvar på att ledaren ska skapa välstånd och motivation hos sin personal då de ses som

en av de viktigaste resurserna. På Kalmar Lantmän råder det inga tvivel om att ledarna

är måna om sin personal och ser dessa som en viktig resurs för en fungerande

produktion. Olika alternativ på hur personalen kan motiveras presenteras i teorin, det

som passar in bäst i detta företag är produktionsledarens uppmuntran till frihet under

ansvar. Personalen vet vad de ska göra och de behöver ingen som står över axeln på

dem, vilket också underlättar produktionsledarens roll. Produktionsledaren kan istället

lägga större tonvikt på att utveckla sina sociala kompetenser som enligt Barton och

Delbridge (2001) är viktigt. På så sätt kan han främja, utveckla och motivera sin

personal. Många beskriver den nya driftchefen på Kalmar Lantmän som en ledare som

är för personalen, medan den före detta ledaren var mer för företaget. Med det menas att

investeringar för personalens välmående har ökat. Personalen har fått nya

omklädningsrum, förbättrad matsal med mera och många anser att den nya ledaren är

mån om att skapa god stämning. Detta bevisas också genom den omorganisering som

gjordes, då han i vissa delar av produktionen satte ihop de anställda i par.

72 (87)

Personalens förmåga att ta eget ansvar är något produktionsledaren måste fortsätta att

uppmuntra till då det leder till att personalen själva också tar ansvar för sin egen

effektivitet, kvalitet och produktivitet, skriver Barton och Delbridge (2001). Sandkull

och Johansson (2002) skriver om produktionsledarens ansvar att stimulera de anställda.

Vissa av de intervjuade påpekar detta i intervjuerna, att ledarnas förmåga att stimulera

deras behov av arbete inte fungerar som det ska. Många pekar på att de extraanställda

som rycker in vid sjukdom och annan frånvaro inte är fullt så nödvändig som ledarna

tycker. De som påpekar detta menar på att istället för att ta in ny personal borde ledarna

använda sig av den befintliga personalen. Det tycks här finnas vissa

meningsskiljaktigheter där ledarna anser att extrapersonalen är nödvändig för att

produktionen ska fungera effektivt, medan personal i produktionen inte tycker det är

nödvändigt utan att de hellre tar på sig mer. Dock finns det även personal i

produktionen som håller med om att extrapersonal har varit fördelaktigt för att

effektivisera produktionen.

Produktionsledarens roll enligt Sandkull och Johansson (2000) är att skapa mervärde.

Länken dras till att det för personalen skapas mervärde om de känner sig mer behövda i

produktionen. I intervjuerna är det tydligt att alla motiveras av olika saker, vissa

motiveras av pengar, andra av gemenskapen på företaget, andra av det arbetsuppgifter

som tilldelas dem, men vad som nästan är genomgående under intervjuerna är att ingen

söker utveckling eller behov av att ”klättra” i företaget. Med personalens olika behov är

det viktigt för ledaren att försöka stimulera samtligas behov vilken kan vara en svår

uppgift, varför utveckling av ledarens kompetens och sociala förmåga är viktig.

Den motivation som sker i form av utvecklingssamtal mellan ledare och anställda

kretsar mest kring den nuvarande arbetssituationen, hur personalen trivs och så vidare.

Att känna tillhörighet och att personalen gör ett viktigt jobb är något Sandkull och

Johansson (2000) skriver om. Produktionsprocessen syftar till att en vara tillverkas i en

process av förädling, där personalen ses som en bidragande del av genomförandet. Att

personalen på Kalmar Lantmäns produktion vill känna tillhörighet är tydligt, de är alla

måna om att schemat blir rättvist, att alla är lika mycket värda i form av lön och att alla

får sin vilja igenom vad gäller antal utdelade arbetspass. Förutom att personalen ska

känna sig behövd i det arbete som utförs i produktionen är det också enligt teorin och

empirin en viktig ingrediens att känna samhörighet med de andra anställda. Att

73 (87)

uppmuntra till engagemang och delegera ut traditionella beslut från ledningsnivå till

lägre nivåer uppmuntrar och ökar ansvarstagandet hos de anställda skriver Barton och

Delbridge (2001). Ökat ansvar leder till ökat engagemang och delaktighet hos de

anställda. Det här är något produktionsledarna tagit vara på, de anordnar med jämna

mellanrum möten där diskussioner om produktionens nutida situation och framtiden.

Personalen har här möjligheten att uttrycka sina åsikter och tankar. För att öka

samhörigheten och engagemanget för en ökad trivsel anordnar ledarna också med jämna

mellanrum tillställningar i form av paintball, grillning, fester eller som

produktionsledarna infört att de varje dag äter frukost tillsammans. Det finns till och

med förmåner för de som gått i pension, vilket kan vara en bidragande faktor till att de

anställda stannar i företaget. Huy (2001) skriver att för att öka motivationen och

effektiviteten hos de anställda bör ledaren besitta vissa specifika egenskaper. Dessa är:

att vara en positiv kritiker, ha informell styrka, mångsidighet och emotionell intelligens.

Produktionsledarna på Kalmar Lantmän kommenterar frågan om egenskaper en ledare

bör besitta med följande nyckelord: strukturerad, kommunikativ, tycka om att umgås

med människor, ärlig och öppen. Det empiriska materialet tyder på att ledarskapet är

situationsbaserat och genom att titta på de egenskaper som empirin och teorin berör är

det mycket som tyder på att en ledare bör ha förmågan att ta sig an många olika roller

för att lyckas som helhet med sin uppgift. En av de viktigaste rollerna en ledare bör

besitta, enligt det empiriska materialet, är rollen som beslutstagare. Barton och

Delbridge (2001) skriver om ledarens förmåga att skapa förtroende hos sina anställda,

vilket tydligt är ett av problemen som existerar i relationen mellan ledare och personal.

Som det i intervjuerna framkommer är driftchefen mån om att relationen ska vara näst

intill vänskaplig. Det är många av de intervjuade som misstycker till ledarens tolkning

av rollen. De uppskattar att ledarna har öppna dörrar och uppmuntrar till att prata om

problem som uppstår eller försvårar deras arbetssituation, men då åtminstone

driftchefen ger ett intryck av att vara alla till lags, skapar det förvirring hos några av de

intervjuade då det inte vet vems åsikter som prioriteras. I vissa fall åtgärdas inte de

åsikter som framförts vilket också ger ett intryck av att ledaren inte tar de anställda på

allvar. På så sätt mister ledaren sitt förtroende från sina anställda och motivationen för

fortsatta diskussioner minskar. Dock säger de flesta i personalen att ledaren lyssnar på

vad de säger, men undantag förekommer.

74 (87)

Liu och McMurray (2003) syftar i sin teori till att ledaren ska identifiera problem och

genomföra förbättringar. Ledaren är därför väldigt beroende av en god kommunikation

med sin personal, då dessa kan bidra med både identifiering av problem och förslag på

lösningar. För den personal som inte vill gå till produktionsledarna med sina idéer om

förbättringar finns en förslagslåda. Personalen kan skriva ned sina idéer och lägga

lappen i lådan, om förslaget skulle vara tillräckligt bra att det genomförs kan personen

med idén belönas. Det här är ett bra exempel på hur personalen motiveras till att

engagera sig i produktionens effektivitetsförbättringar.

6. Slutsats och reflektion I den här studien var avsikten att svara på hur en produktionsledares ledarskap påverkar

produktionsprocessen i ett medelstort företag. Då teorin pekar på att ledarskap är

situationsbaserat (Bryman, 1996; Yukl, 2010) kan det vara svårt att generalisera det

resultat som tagits fram. Då Kalmar Lantmäns produktionsprocess skiljer sig från mer

klassiska produktionsprocesser och börjar med logistikplanering, kan studien med

fördel generaliseras till företag vars process liknar Kalmar Lantmäns process. Ledarskap

i produktionsprocessen är inte något unikt och kan därför generaliseras till företag med

liknande process och system.

På Kalmar Lantmän intervjuades 15 medarbetare varav tre var ledare i produktionen.

Den uppfattning vi fick av deras arbetskultur tydde på en väldigt öppen och platt

organisation med en historisk prägel. Företaget som funnits sedan 1942 har en gedigen

historia av produktion av foder. De har hunnit bygga upp en stark företagskultur som

kretsar kring ett väldigt självständigt arbete. Många av de som är anställda idag har

jobbat på fabriken i hela sitt arbetande liv och det är därför intressant att se hur de

resonerar kring det ledarskap som existerat. Det är tydligt att en ledare i produktionen

på Kalmar Lantmän ska fortsätta uppmuntra till eget ansvar, men det är ändå viktigt att

de anställda blir uppmärksammade. Att vara självständig behöver inte betyda att

personalen inte vill ha uppskattning för det de gör.

Det teoretiska materialet säger att dagens ledarskap har utvecklats från ett mer

auktoritärt ledarskap till ett mer humanitärt ledarskap (Liu och McMurray, 2003; Barton

och Delbridge, 2001; Camuffo och Geril, 2005) . Detta innebär att dagens ledare ser

75 (87)

mer till personalen och deras välmående än vad som tidigare gjorts. Med det empiriska

materialet som presenteras i den här studien kan det bekräftas att ledarskapet idag berör

mer den humanitära aspekten. Ledare och anställda på Kalmar Lantmän bekräftar att

dagens ledare på Kalmar Lantmän ser mer till de anställda på företaget än vad som

tidigare gjorts.

Vad som också studerats är en ledares egenskapers påverkan på ledarskapet och indirekt

påverkan på produktionsprocessen. Analys av teorin i denna studie samt av det

insamlade empiriska materialet pekar tydligt på att en ledare påverkar

produktionsprocessen och att en ledares egenskaper till stor del är den betydande

faktorn. De egenskaper en ledare besitter leder till de roller denne anammar samt till de

beslut ledaren fattar, vilket i sin tur påverkar produktionsprocessen.

Rätt social kompetens bidrar till personalens motivation och effektivitet. En ledare skall

vara beslutsam och bestämd men också besitta en viss emotionell intelligens. Ledaren

måste kunna känna av den sociala miljön samt kunna anpassa sig till situationen. En

ledare skall vara trevlig och tillmötesgående men ej passera den gräns vilken gör att

personalen ser sin ledare mer som en vän än sin chef. För att inviga respekt hos sina

anställda skall ledaren vara rättvis och självsäker. De egenskaper en ledare besitter leder

till hur denne agerar i olika situationer. Teorin visar på att agerandet av en ledare

påverkar personalen, varför det också påverkar produktionsprocessen (Rappe och

Zwick, 2006).

Både det teoretiska materialet och det empiriska materialet som är framtaget från

intervjuer av de anställda, tyder på att social kompetens är väldigt viktigt för en ledare

att ha. Dock finner vi med hjälp av det empiriska materialet att rätt social kompetens är

viktigt. Vad som uttrycks under intervjuerna är att de anställda på Kalmar Lantmän vill

ha en ledare inte en vän, en ledare skall alltså inte vara för social gentemot sina

anställda och inte för privat. Om en ledare är för vänskaplig gentemot sina anställda kan

detta leda till att denne förlorar status och respekt. En ledare som förlorar respekt kan

inte utöva ett lika framgångsrikt ledarskap som en ledare som har respekt. De anställda

är eniga om att en ledare skall vara trevlig och öppen men detta skall alltså vara inom

rimliga gränser.

76 (87)

En ledare bör besitta förmågan att agera som medspelare utan att känna ett behov av att

vara alla till lags och vara en ”vän”, respekt får man om man är ärlig och tydlig med vad

man vill. Forskare trycker på att det kan vara en brist på självförtroende om en ledare

vill vara alla till lags. Han uppskattar hellre samhörigheten än tar de svåra besluten.

Genom utläsning av empirin och på sättet de anställda talade om sin chef under

intervjuerna framkommer det att de anställda har respekt för sin ledare, men ibland mer

på ett vänskapligt plan än som deras chef. Driftchefen har fokuserat mycket på att

skapa en bra relation till sina anställda på det sociala planet men kanske ska han börja

fokusera mer på att skapa en bra relation på det arbetsmässiga planet. De anställda

uppskattar sin relation till sin chef och tycker det är bra att denne är social och snäll,

men det är en ledare de eftersöker inte en vän. Att vara för snäll menar de på kan leda

till att konflikter som annars lätt skulle kunna lösas. Det kan också skapa en viss

avundsjuka och favorisering kan lättare uppstå om relationen till ledare blir för privat.

Det är i denna studie tydligt att produktionsledarna (framförallt driftchefen) på Kalmar

Lantmän har tagit sig an extremt många roller. I den mån ledaren tar sig an rollen som

coach eller övervakare som Mintzberg (1980) skriver om, handlar ledarskapet om att

motivera och samla in information. Information som kan vara till nytta för företaget

men också information som kan skapa bättre förutsättningar för företaget. I det

empiriska materialet presenteras en hel del arbetsuppgifter som rör de administrativa

delarna av ett företag, vilka ledaren också tar på sig. Arbetsuppgifterna upptas allt mer

av löneutbetalningar, kalkylering, kontroll av fakturor med mera. Denna administrativa

roll finns ej med i teorin under de roller som presenteras där. Är det så som de

intervjuade säger att ledarskapet på Kalmar Lantmän upptas av för mycket

administrativt arbete? De intervjuade och ledarna verkar ändå anse att dessa

administrativa uppgifter skulle med fördel kunna fördelas till någon annan. Detta skulle

kunna öka effektiviteten på ledarskapet. Om ledaren slipper dessa administrativa

uppgifter kan denne fokusera på mer väsentliga delar i produktionen som hur processen

fungerar och på personalen. Vilket i sin tur skulle kunna leda till en mer effektiv

produktionsprocess.

Det insamlade empiriska materialet visar klart och tydligt att personalen inte behöver ett

direkt ledarskap för att kunna utföra sitt arbete. Ledaren påverkar personalen mest

77 (87)

genom att finnas där som ansvarig för produktionsprocessen. Personalen arbetar mest

effektivt genom vägledning från ledaren samt att denne strukturerar personalen i vart de

skall arbeta. Frihet under ansvar är det som motiverar och effektiviserar personalen till

arbete, varför ett direkt ledarskap inte är fördelaktigt.

Vad som är intressant är att samtliga anställda trivs med att ha frihet under ansvar, vissa

av de anställda ser dock gärna att ledarna i produktionen gör fler besök än de gör idag.

Fler besök kan leda till mer kontroll över det som sker i produktionen, varför detta

också kan leda till att mindre frihet uppnås. Det gäller att finna en balans genom att ge

de anställda frihet men också besöka dem utan att de känner sig kontrollerade.

Svar på avgränsande frågor:

- Hur mycket ledarskap behöver medarbetarna för att klara sitt dagliga arbete?

Kalmar Lantmäns produktionspersonal är ett självgående team som till största del

behöver en ledare som organiserar och strukturerar dem i vart och när de ska arbeta. De

är väl bekanta med sina uppgifter och som ny i företaget är det av sina medarbetare de

lär sig. I de dagliga rutinerna är det endast vid problem som personalen själva inte kan

lösa som ledarna får utöva sitt ledarskap. Produktionsledaren leder sin personal genom

att göra scheman, han leder dem även i att vara en stöttande roll vid problemlösning,

men han utövar även sitt ledarskap i de dagliga rutiner genom att ha en övergripande

roll där han påverkar beslut som rör hela produktionen. De anställda i produktionen

samt den teori som är insamlad tyder på att ledarskap i det tysta har en stor bidragande

faktor på produktionens effektivitet. De anställda behöver ändå veta att det är någon

som har det slutliga ansvaret, att de finns en ledare.

- Hur kan ledarskapet förbättra effektiviteten?

Ledarskapet kan förbättra effektiviteten genom att tydligt kommunicera vilka åtaganden

som gäller för samtliga anställda. Om de anställda är medvetna om vilka åtaganden som

gäller för de tjänster de praktiserar kan de på så sätt göra ett bättre jobb. Genom att

utveckla den sociala kompetensen, bli mer bestämd och beslutsam kan ledarskapet

ytterligare öka effektiviteten på Kalmar Lantmän. Det uppskattas att ledaren är social

mot de anställda men de skulle arbeta bättre om de såg ett tydligare ledarskap.

Egenskaperna en ledare besitter leder också till de beslut som tas i processen, ett

utvecklande av egenskaper och kompetenser kan leda till mer effektiva beslut som

78 (87)

påverkar produktionsprocessen positivt. Genom att ledaren tar på sig mindre

administrativa roller kan mer fokus läggas på produktionsprocessen och de anställda,

varför detta också kan leda till effektivisering.

- Hur påverkar ledarskapet motivationen?

Som teorin pekar på kan ledarskapet motivera personalen genom att uppmuntra till mer

självgående team. Med mer ansvar och ett större engagemang skapas ett

beroendeförhållande mellan företaget och personalen, vilket skapar en viss

tillfredsställelse av tillhörighet. Motivation skapas när personalen känner denna

tillhörighet och att det finns ett behov av deras kunskap. Ledaren påverkar därför

motivationen genom att föra samman gruppen med olika aktiviteter samt när han får

personalen att känna sig behövd genom att fördela ut arbetsuppgifter som trycker på att

deras kunskap och kompetens är viktig. Som tidigare nämnt motiveras personalen av

ledarens attityd och sociala inställning.

7. Förslag till vidare forskning På Kalmar Lantmän var det tydligt att personalen inte ville utvecklas i företaget.

Rekommendationer till vidare forskning är att studera hur personal i tillverkningsföretag

mer kan engageras i sin egen utveckling och karriär. Vad som också skulle vara av

intresse att studera är egenskaper och roller hos ledare i tjänsteföretag och se om det är

några större skillnader.

79 (87)

8. Referenser

8.1 Litteratur

Andersson, J., Audell, B., Giertz, E. och Reitberger, G. (1992), Produktion Strategier

och metoder för effektivare tillverkning, CE Fritez AB, Stockholm

Antonakis, J., Cianciolo, A. och Sternberg, R.N. (2004), The nature of leadership, Sage

Publications, Inc, London

Bass, B. M. (1990), Bass och Stogdill’s handbook of leadership: Theory, research, and

managerial applications, The free press, New York

Bryman, A. (1996), Leadership in organizations, i Clegg, S. R., Hardy, C. och Nord, W.

R. (1996), Handbook of organization studies, Sage Publications, London

Bryman, A. och Bell, E. (2005), Företagsekonomiska Forskningsmetoder, Liber

ekonomi, Malmö

Bennis, W. (1959) i Antonakis, J., Cianciolo, A. och Sternberg, R.N. (2004), The nature

of leadership, Sage Publications, Inc, London

Bennis, W. och Nanus, B. (1997), Leaders: Strategies for Taking Charge, Harper

Business, New York

Buffa, E.S. (1975), Basic Production Management, Johan Wiley och Sons, Inc., New

York

Fiedler (1997) i Antonakis, J., Cianciolo, A. och Sternberg, R.N. (2004), The nature of

leadership, Sage Publications, Inc, London

Ford. H, (1922) i Andersson, J., Audell, B., Giertz, E. och Reitberger, G. (1992),

Produktion Stratagier och metoder för effektivare tillverkning, CE Fritez AB,

Stockholm

Ghauri, P. och Gronhaug, K. (2005), Research Methods in Business Studies: A practical

Guide, Pearsson Education Limited, New Jersey

Dubrin, A. J. (1998), Leardership: Research Findings, Practice, and Skills, Houghton

Mifflin Company, Boston

Holme, I.M. och Solvang, B.K. (1997), Forskningsmetodik – Om kvalitativa och

kvantitativa metoder, Studentlitteratur, Lund

Huy, Q.N. (2001), In praise of middle managers, i Harvard Business Review, Harvard

Business School Publishing Corporation, Boston

Jönsson, S. och Strannegård, L. (2009), Ledarskapsboken, Liber AB, Malmö

80 (87)

Kvale, S. (1996), Interviews: An introduction to qualitative Research Interviewing,

Sage Publications, Inc., Thousand Oaks

Liker, F. (2003), Toyota Way, McGraw-Hill Professional Publishing, Blacklick

Mann (1959) och Stogdill (1948, 1979) i Antonakis, J., Cianciolo, A. och Sternberg,

R.N. (2004), The nature of leadership, Sage Publications, Inc, London

Mintzberg, H. (1980), The nature of managerial work, Prentice Hall, New Jersey

Northouse, P.G. (2010), Leadership: Theory and practice, Sage Publications, Inc.,

London

Patel, R. och Davidson, B. (2003), Forskningsmetodikens grunder – Att planera,

genomföra och rapportera en undersökning, Studentlitteratur, Lund

Starrin, B. och Svensson, P.G. (1994), Kvalitativ metod och vetenskapsteori,

Studentlitteratur, Lund

Sandkull, B och Johansson, J. (2000), Från Taylor till Toyota : betraktelser av den

industriella produktionens organisation och ekonomi, Studentlitteratur, Lund

Taylor, F.W. (1903, 1911), i Sandkull, B. och Johansson, J. (2000), Från Taylor till

Toyota : betraktelser av den industriella produktionens organisation och ekonomi,

Studentlitteratur, Lund

Von Heland, B. (2010), Ledarskap med effektivitet i centrum, Books on Demand, Visby

Womack, J.P., Jones, D.T. och Roos, D. (1990), The machine that changed the world,

Rawson Associates, New York

Yin, R.K. (2007), Fallstudier – Design och genomförande, Liber AB, Malmö

Yukl, G. (2010), Leadership in Organizations, Pearson Education, Inc., New Jersey

8.2 Vetenskapliga artiklar

Barton, H. och Delbridge, R. (2001), Development in the learning factory: training

human capital, Journal of European Industrial Training, s. 465-472, University press

Camuffo, A. och Gerli, F. (2005), The Competent Production Supervisor:A model for

effective performance, MIT IPC Working Paper

Cacioppe, R. (1998), An integrated model and approach for the design of effective

leadership development programs, Leadership and Organization Development Journal,

s. 44–53, MCB University Press

Delbridge, R., Lowe, J. och Oliver, N. (2000), Shopfloor responsibilities under lean

teamworking, Human Relations, Vol. 53(11), Sage Publications, London

81 (87)

Hambrick, D.C., Fineklstein, S. och Mooneym, A. (2005), Executive job demands: New

insights for explaining strategic decisions and leader behaviors. Academy of

Management Review, 30 (3), s. 472-491

Jong, A.D., Ruyter, K.D. och Lemmink, J. (2004), Antecedents and Consequences of

the Service Climate in Boundary-Spanning Self-Managing Service Teams, The Journal

of Marketing, Vol. 68, No. 2, s. 18-35

Kanter (1982;1983) i Camuffo, A. och Gerli, F. (2005), The Competent Production

Supervisor:A model for effective performance, MIT IPC Working Paper

Liu, L. och McMurray. A. J. (2003), Frontline leaders The entry point for leadership

development in the manufacturing industry, Journal of European Industrial Training,

Vol. 28, No. 2/3/4, s. 339-352

Manz, C.C. och Sims, H.P. (1987), Leading Workers to Lead Themselves: The External

Leadership of Self- Managing Work Teams, Administrative Science Quarterly, Vol. 32,

No. 1, s. 106-129

Meleka, J. och Wilson, F. (1979), The contribution of this conference from a Production

Manager’s point of view, International Journal of Production Research, Vol. 17, No. 5,

s. 475

Mumford, M.D., Friedrich, T.L., Caughron, J.J. och Byrne, C.L. (2007), Leader

cognition in real.world settings: How do leaders think about crises? Leadership

Quarterly, 18, s. 515-543

Rappe, C. och Zwick, T. (2006), Developing leadership competence of production unit

managers, Journal of Management Development; 2007, Vol. 26 Issue 4, s. 312-330

Senge, M.P. (1996), Leading learning organizations: the bold, the powerful, and the

invisible, i Drucker, F.P. (Ed.), The Leader of the Future, Jossey-Bass, San Francisco

Sheldrake, P. och Saul, P. (1995) i Rappe, C. och Zwick, T. (2006), Developing

leadership competence of production unit managers, Journal of Management

Development: 2007, Vol. 26 Issue 4, s. 312-330

Stoker, J.I. (2007), Effects of team tenure and leadership in self-managing teams,

Personnel Review, Vol. 37, No. 5, s. 564-582

8.3 Internetkällor

Kalmar Lantmän (2011), Affärsidé, tillträddes den 2 maj på

http://www.kalmarlantman.se/sitebase/default.aspx?idnr=kkllLmCnnGoIppzqqrrsstttuu

vvv001122233444556677788999AAIBCCC

Kalmar Lantmän (2011), Foder, tillträddes den 2 maj på

http://www.kalmarlantman.se/sitebase/default.aspx?idnr=ggghLiCjjHkIllzmmnnoooppq

qqrrsstttuuvvv0011222334445566I7788

82 (87)

Kalmar Lantmän (2011), Spannmål, tillträddes den 2 maj på

http://www.kalmarlantman.se/sitebase/default.aspx?idnr=bccdddAeKffIIbzcccddeeeffg

gghhGijjjkklllmmnnoooppqqqrrsstttu

Kalmar Lantmän (2011), Historik, tillträddes den 2 maj på

http://www.kalmarlantman.se/sitebase/default.aspx?idnr=lllmmnBooopIqqzrrsstttuuvvv

001122233G445J6677788999AAIBCCCDE

8.4 Kvalitativa intervjuer

Produktionsledare, (2011-04-14), Kalmar Lantmän, Personlig intervju

Produktionsledare, (2011-04-14), Kalmar Lantmän, Personlig intervju

Produktionsanställd, (2011-04-14), Kalmar Lantmän, Personlig intervju

Produktionsanställd, (2011-04-14), Kalmar Lantmän, Personlig intervju

Produktionsanställd, (2011-04-14), Kalmar Lantmän, Personlig intervju

Produktionsledare, (2011-04-18), Kalmar Lantmän, Personlig intervju

Produktionsanställd, (2011-04-18), Kalmar Lantmän, Personlig intervju

Produktionsanställd, (2011-04-18), Kalmar Lantmän, Personlig intervju

Produktionsanställd, (2011-04-18), Kalmar Lantmän, Personlig intervju

Produktionsanställd, (2011-04-18), Kalmar Lantmän, Personlig intervju

Produktionsanställd, (2011-04-19), Kalmar Lantmän, Personlig intervju

Produktionsanställd, (2011-04-19), Kalmar Lantmän, Personlig intervju

Produktionsanställd, (2011-04-19), Kalmar Lantmän, Personlig intervju

Produktionsanställd, (2011-04-19), Kalmar Lantmän, Personlig intervju

Produktionsanställd, (2011-04-19), Kalmar Lantmän, Personlig intervju

8.5 Figurbeteckning

Figur 1 – Rollfördelning - gjord av Carolin Ringö och Sofia Svensson, 2011-05-04

Figur 2 – Produktionsledarmodell - gjord av Carolin Ringö och Sofia Svensson, 2011-05-06

Figur 3 – Produktionsprocessen - gjord av Carolin Ringö och Sofia Svensson, 2011-05-06

Figur 4 – Organisationsschema – Kalmar Lantmän (anpassad) - Kalmar Lantmän, 2010-12-08

83 (87)

Bilaga 1

Egenskaper och förmågor hos ledare (Stogdill, 1948)

Egenskaper Färdigheter

Anpassningsbar till situation Intelligens

Uppmärksam på den sociala miljön Konceptuell

Ambitiös Kreativ

Bestämd Diplomatisk

Samarbetsvillig Taktfull

Beslutsam Vältalig

Pålitlig Kompetent

Dominant Organiserad

Energisk Övertygande

Envis Socialt kompetent

Självsäker

Stresstålig

Ansvarsfull

84 (87)

Bilaga 2 Egenskaper

Personal Ledare Stogdill Yukl

Snäll (men inte för snäll)

Social kompetens Socialt kompetent

Social kompetens

Strukturerad Strukturerad Organiserad Kontroll

Kommunikativ Kommunikativ Uppmärksam på den sociala miljön

Emotionell mognad

Vara chef (inte vän) Arbetsrelaterad relation till personal

Anpassningsbar till situation

Personlig mognad

Ärlig Ärlig Pålitlig Lågt behov av tillhörighet

Beslutsam Beslutsam Beslutsam

Leda och fördela Taktfull Förmåga att kunna fördela

Bestämd Bestämd

Kunna stå för sina åsikter

Självsäker Självsäker

Öppen Öppen

Intelligens Teknisk förmåga

Energisk Hög energinivå

Stresstålig stresstålig

Konceptuell Konceptuell skicklighet

Ambitiös Måttligt hög presations orientering

Rak Dominant

Ej vara konflikrädd

Diplomatisk

Trevlig Kreativ

Tillitsfull Ansvarsfull

Rättvis

Ta tag i problem Samarbetsvillig

Lyhörd Vältalig

Ödmjuk Kompetent

Positiv Övertygande

Envis

Detta är en tabell över de mest förekommande egenskaperna: Yukl (2010) och Stogdill

(1948;1974) är de referenser som är mest framträdande i denna studie, varav dessa

representeras i tabellen.

85 (87)

Bilaga 3

Frågor till ledarna i produktionen

Allmänt:

* Hur länge har du arbetat på Kalmar Lantmän?

* Vad är din funktion i företaget? Trivs du? Vad är det som gör att du trivs här? / Vad är

det som gör att du inte trivs?

Ledarrollen:

* Vad tycker du att en produktionsledare ska göra?

* Vilka egenskaper anser du är de viktigaste att en produktionsledare besitter?

* Hur vill du att relationerna med dina medarbetare (syftar till all produktionspersonal)

ska vara? Utveckla!

* Hur mycket behöver du tala om för din personal vad de ska göra för att lyckas med

sitt arbete?

* Hur gör du för att motivera dina anställda? (Om du anser att det behövs.)

* Vad innebär en effektiv produktionsprocess för dig?

* Hur går det till när beslut fattas? Vilka tillfrågas? (Syftar till beslut som rör

produktionen.)

* Kan du ge något/några exempel på förändringar som skett sen du började på Kalmar

Lantmän som har ökat/minskat effektiviteten i produktionen, eller arbetsglädjen till att

arbeta?

* Finns det något du skulle vilja ändra på idag som du vet/tror skulle kunna effektivisera

produktionsprocessen? Finns det hinder för att genomföra dessa? Om ja, vad?

86 (87)

* Vilka är de vanligaste problemen som uppstår? Hur kan du påverka dem?

* Hur mycket tycker du att du kan vara med och påverka arbetet?

Frågor till medarbetarna i produktionen

Allmänt:

* Hur länge har du arbetat på Kalmar Lantmän?

* Vad är din funktion i företaget? Trivs du? Vad är det som gör att du trivs här? / Vad är

det som gör att du inte trivs?

Produktionsledarens roll:

* Vad gör en produktionsledare?

* Vilka egenskaper anser du är de viktigaste att en ledare i produktionen har?

* Hur mycket ledning känner du att du behöver av produktionsledaren för att klara av

dina arbetsuppgifter?

* Hur skulle du beskriva din relation till produktionsledaren? Utveckla!

* Vilka är de vanligaste problemen som uppstår? Hur kan du påverka dem?

* Hur mycket tycker du att du kan vara med och påverka arbetet överlag?

* Vad innebär en effektiv produktionsprocess för dig?

* Kan du ge något/några exempel på förändringar som skett sen du började på Kalmar

Lantmän som har ökat/minskat effektiviteten i produktionen, eller arbetsglädjen till att

arbeta?

* Vad motiverar dig i arbetet?

87 (87)

* Kan du ge några exempel på hur ledarna arbetar för att påverka din effektivitet?

* Roterar ni i era roller och skift? Om ja, vet du varför? Vems initiativ? Hur skulle du

beskriva resultatet av detta?

* Om du hade varit produktionsledare, vad hade du gjort för att öka effektiviteten?