LEAN SECTOR SALUD

Efecto de la implementación de la metodología LEAN adaptada al sector salud en el proceso imágenes diagnosticas de LA IPS HOSPITAL INFANTIL LOS ANGELES.

Efecto de la implementación de la metodología LEAN adaptada al sector salud en el proceso imágenes diagnosticas de la IPS HOSPITAL INFANTIL LOS ANGELES.

ANA CRISTINA RODRIGUEZ MEZA1

ROBERTO CARLOS JURADO CARDENAS2

RESUMEN____________________________________________________________

Estudio realizado en el HOSPITAL INFANTIL LOS ANGELES de la ciudad de Pasto, Nariño Colombia para determinar el efecto de la implementación de la metodología Lean adaptada al sector salud como estrategia para el mejoramiento de la calidad en la prestación de los servicios de salud del proceso de imágenes diagnósticas. El origen de Lean surge de la gran crisis de la industria automotriz TOYOTA en donde adoptaron y adaptaron su esencia y transformaron la manera de hacer las cosas , obteniendo grandes resultados , en busca de obtener similares efectos este estudio busca trasladar el enfoque Lean al sistema sanitario para mejorar la calidad de la atención , optimizar el uso de recursos y disponer de procesos permanentes de mejora continua y así consolidar una organización basada en “Lean” donde se reduzcan ,mitiguen o eliminen todas aquellas pérdidas que suponen un peso muerto para la organización que consumen recursos, pero no añaden valor, que incrementan los costos, los plazos, disminuyen la calidad.

El diagnostico de servicio de imagenología del hospital aporto línea de base para generar estrategias Lean a través de técnicas administrativas como 5 S, KAIZEN, POKA YOKE entre las más relevantes y que combinadas con herramientas de diagramas de causa efecto , metodologías de 5 porqués , diagramas de Pareto entre otras , con llevan a obtener resultado representativos y que marcan un inicio de mejora continua para los procesos del Hospital .

Se concluye la aplicación de Lean a la sanidad logra los mismos beneficios que en cualquier otro sector: reducir los costos, aumentar la calidad del servicio, mejorar el ambiente laboral del personal médico, flexibilidad del sistema, etc.

Un elevado nivel de calidad proporciona a las empresas considerables bneficios en cuanto a posicion en el mercado, productividad, costos, motivacion del personal, lealtad y captacion de nuevos clientes de alli la importancia de trabajar en la mejora continua del servicio de imágenes diagnosticas.

1 Enfermera, Asesor Hospital seguro. Hospital Infantil Los Ángeles. Pasto-Nariño- [email protected] 2 Ingeniero Industrial, Organización y métodos. Hospital Infantil Los Ángeles. Pasto-Nariño- Colombia, [email protected]

1


ABSTRACT____________________________________________________________

Study in the Children's Hospital LOS ANGELES to the city of Pasto, Colombia Nariño to determine the effect of the implementation of the Lean methodology adapted to the health sector as a strategy for the improvement of the quality in the delivery of health services of the process of diagnostic images. The origin of Lean arises from the great crisis of the automotive industry TOYOTA where they adopted and adapted their essence and transformed the way of doing things, Getting big results , in pursuit of similar effects this study searches for moving the Read approach to the health care system to improve the quality of care, optimize the use of resources and have ongoing processes of continuous improvement and so consolidate an organization based in "read" where are reduced ,mitigate or eliminate all those losses which are a dead weight for the organization that consume resources, but don't add value, which increases the costs, the deadlines, Lower the quality.

The diagnostic imaging service of the hospital provided baseline to generate strategies read through administrative techniques such as 5S, kaizen, Poka YOKE between the more relevant and that combined with tools of cause and effect diagrams, methodologies of 5 whys , Pareto diagrams between other , with lead to obtain result representative and that marked the beginning of continuous improvement to the processes of the Hospital.

Completes the implementation of lean to the health achieves the same benefits as in any other sector: reduce costs, increase the quality of service, to improve the work environment of the medical staff, flexibility of the system, etc.

A high level of quality provided to companies considerable benefices in regard to position in the market, productivity, costs, staff motivation, loyalty, and attract new clients of there the importance of working in the continuous improvement of the service diagnostic images.

2


INTRODUCCIÓN

El permanente y continuo desarrollo del sector salud implica que las instituciones encargadas de brindar servicios en salud deban estimar su nivel de capacidad para ofrecer servicios eficientes garantizando alta calidad para su población objetivo; lo anterior implica la cuantificación de recursos físicos, humanos y horas de acceso disponibles en cada servicio en el hospital con el propósito de tener conocimiento preciso de la facilidad de respuesta por parte de la institución ante las personas que requieren atención.

El continuo crecimiento de la demanda de los servicios en salud, fusionado al comportamiento generado por la crisis económica, los cambios permanentes del sistema de salud conllevan a escalonar en primer estancia la preocupación por la sostenibilidad y el mantenimiento de las instituciones, en donde es necesario optimizar los recursos buscando obtener organizaciones eficientes cargadas de estrategias generadoras de valores agregados en cada uno de los procesos que los componen, logrando satisfacer las necesidades de los usuarios fortaleciendo el componente de posicionamiento reconocimiento y diferenciación frente a los competidores.

El costo en salud ha incrementado en relación con el PIB y es cada día más cuestionada la sostenibilidad de las instituciones, como también la forma de entregar servicios rentables y socialmente responsables donde los costos sean razonables.

En general las INSTITUCIONES PRESTADORAS DE SERVICIOS DE SALUD (IPS) tienen falencias latentes que conllevan frecuentemente a la identificación de problemas reales, estos problemas carecen de herramientas de mitigación de su impacto y más aún es palpable ver el bajo nivel de compromiso y vinculación del personal en ser parte de la solución, a sus actividades diarias y a las obligaciones definidas por el perfil del cargo.

Para el caso del Hospital Infantil Los Ángeles de Pasto, fundación sin ánimo de lucro con responsabilidad social que brinda servicios de salud especializados de mediana y alta complejidad a niños, niñas y adolescentes del sur occidente colombiano, se unen esfuerzos para

mejorar continuamente sus procesos a través de un modelo integral de gestión para la calidad, competitividad y productividad herramienta que dibuja el horizonte de desarrollo del HOSPITAL INFANTIL LOS ANGELES ( HILA) .

El proceso de Imagenología (Apoyo diagnóstico y terapéutico) ofrece servicios en laboratorio clínico e imágenes diagnosticas en donde se realizan procedimientos de radiología convencional, tomografía axial computarizada y ultrasonido. La oportunidad de la atención en este servicio es vital para la seguridad y efectividad de la atención en salud a los usuarios. Una respuesta rápida en este servicio contribuye a la disminución de la mortalidad, la incapacidad, secuelas y riesgos inherentes al proceso patológico que origina la demanda de atención.

En el servicio de imagenologia del HOSPITAL INFANTIL LOS ANGELES se identifico a traves de diferentes fuentes (Auditorias internas, auditorias externas, quejas de usuarios, revisiones gerenciales, comites, evaluacion de indicadores ,etc.) problemas relacionados con oportunidad en la entrega de resultados de imágenes diagnosticas, confusion en lo registrado como resultado, falta de personal especializado entre otras.

Se encontraron 1377 oportunidades de mejora promedio anuales, donde Procesos como laboratorio clinico y servicio farmaceutico cumplen con el cierre del 100% de hallazgos, imagenologia 93%, consulta externa 96% lo cual resalta la gestion de estos procesos. 3

Por otro lado y como mecanismo para brindar un servicio basado en la calidad, se busca lograr la satisfaccion del usuario al recibir servicios de salud con accesibilidad, calidad, oportunidad y seguridad, multiplicando esfuerzos para la realizacion de procesos óptimos y éticos , donde prime los valores y principios como esencia de la institución en la consecución de objetivos.

Con base en estos argumentos teoricos, la presente investigacion pretende contestar la siguiente pregunta:

3 Perfil institucional HILA 2013

3


¿Cuál es el efecto de la implementación de la metodologia Lean adaptada al sector salud como estrategia para el mejoramiento de la calidad en la prestacion de los servicios de salud del proceso de imágenes diagnosticas de la IPS Hospital Infantil los Angeles del Municipio de Pasto durante el año 2014?

La metodología lean hospitals, busca satisfacer las necesidades de los USUARIOS, FAMILIAS, VISITANTES Y CLIENTES INTERNOS a través de herramientas administrativas que impacten directamente la seguridad, la oportunidad, accesibilidad, pertinencia, continuidad del paciente durante su estancia en la institución; minimizando los riesgos mediante la implementación de una metodología sistemática que optimice los despilfarros de recursos humanos, de material, de tiempo, de movimientos, de dinero etc … haciendo procesos eficientes y de gran reconocimiento.4

El añadir valor y mantener niveles óptimos de calidad a través de la metodología LEAN, generan como en la industria de la aviación donde se adaptan modelos propios al sector salud , igualmente metodologías de sistemas de gestión calidad bajo normas internacionales como la ISO pensadas inicialmente para la industria sean adoptadas y adaptadas en salud donde la mejora continua el bienestar y satisfacción de clientes internos o externos se ve muy marcada por su influencia . 5

La metodología LEAN, es una estrategia que añade valor y mejora la calidad; también es considerada como una filosofía y un sistema de gestión, lo anterior ha hecho que este tipo de metodologías sea adoptadas con éxito en el sector salud por lo implícito de sus componentes y que traducen todos sus esfuerzos en el bienestar de clientes internos y externos.

Como fundamento principal de investigación de esta metodología LEAN es la de resolver problemas que impactan en la atención en salud como:

Mejorar la calidad y la seguridad del paciente Reducir los tiempos de espera y mejorar el flujo de pacientes

4 Metodología LEAN en la Sanidad Juon Torrubiono, Isabel Muñoz Mochín FORUM CALIDAD 206/095 Ibidem

Mejorar la participación del personal y su actitud Reducción de los costos Reducción de las limitaciones de espacio y capacidad

Es por esto que la calidad de la prestación de los servicios de salud conlleven implícitamente a la calidad como un concepto que invita a producir bajo una perspectiva diferente a la de solamente generar ganancia económica; la interpretación del término tiende a centrarse alternativamente en tres dimensiones: ausencia de defectos, conjunto de propiedades deseables, adecuación a las necesidades de un usuario. Cuando se orienta la calidad en salud hacia el usuario, es decir hacia la satisfacción de demandas explícitas y necesidades previsibles, garantizando el acceso y la calidad de los servicios, optimizando el uso de los recursos, promoviendo los enfoques de atención centrada en el usuario y logrando la sostenibilidad financiera de las Instituciones Prestadoras de Servicios de Salud, se mitiga o elimina los desperdicios o mejor aún se optimiza los recursos con que cuenta la institución convirtiéndose en organizaciones altamente eficientes.

Las razones para emplear las herramientas y metodologías asociadas al sistema de Producción de Toyota en nuestro entorno cotidiano responden a tres causas: 6

Los usuarios se merecen lo mejor. Los profesionales de la salud se merecen lo mejor. (Existe una

correlación directa entre la satisfacción de los empleados con su productividad).

El país merece lo mejor: El costo de la salud supone un costo cada vez mayor y se esta empezando a cuestionar su sostenibilidad a mediano y largo plazo. La mejor manera de proveer mejores servicios a mejores costos es mejorando la eficiencia interna de nuestros procesos de prestación de servicio.

Si como el Implementar la metodología LEAN, como vía de mejora, requiere involucrar a todos los colaboradores de una empresa de tal forma que ellos mismos se vean como generadores de un beneficio propio, para los clientes y para la comunidad.

6 Metodología LEAN en la Sanidad Juon Torrubiono, Isabel Muñoz Mochín FORUM CALIDAD 206/09

4

JUAN CARLOS QUIÑONES, 24/10/14,


Repetido


OBJETIVOSGeneral:Evaluar cual es el impacto de la implementación de la metodologia Lean adaptada al sector salud como estrategia para el mejoramiento de la calidad en la prestacion de salud en el servicio de imágenes diagnósticas en la IPS Hospital Infantil los Angeles de Pasto.

Específicos: Conocer mediante una gestión diagnostica basada en el monitoreo

de indicadores de calidad, la eficiencia de los servicios, la velocidad de los procesos, el cumplimiento de los tiempos de espera y el valor agregado al servicio y la satisfacción del usuario.

Implementar la metodología Lean en el servicio de imágenes diagnosticas del HILA

Medir el efecto de la metodologia en relación a otimizacion de recursos, reduccion, mitigacion de incidentes y eventos adversos, mejoramiento de calidad y la satisfacción del usuario.

Medir el cambio organizativo a partir de la autogestión del Mejoramiento de la productividad de los profesionales de la salud, vinculados laboralmente al hospital, a través de la implementación de la metodología LEAN.

METODOLOGIA

Este trabajo se realizó teniendo como base el proceso de investigacion cientifica, al respecto se identificó la problemática del servicio de imágenes diagnosticas del Hospital Infantil Los Angeles, en relacion a utilización de tiempos y recursos (desperdicio) en base a la cual se definen y aplican estratgias (metodología Lean) en busca de la mejora.

Para el desarrollo de la presente investigación se realizaron las siguientes actividades:

Se definió que estrategias se implementarían como parte de la metodología Lean.

Inducción y sensibilización al personal del servicio que participaría en la investigación, socialización de las estrategias.

Su utiliza el método descriptivo por cuanto se especifica en el marco teórico que aspectos muy puntuales de la Metodología Lean y beneficios para prestar servicios con calidad y lograr aumentar la satisfacción del usuario y optimizar la utilización de recursos.

DISEÑO DE LA INVESTIGACION.

Tipo de investigación operativa7: contiene bases explicativa o experimental porque establece relaciones de causa efecto y fundamenta en leyes generales, que explican casos particulares dependientes de ellas.

La investigación se enfoca en la observación de las operaciones que se realizan en el servicio de Imagenología del Hospital Infantil Los Ángeles, y no se ocupa de problemas que afectan la demanda sino de la oferta de servicios (despilfarros o desperdicios), desarrollando soluciones dirigidas a mejorar la calidad, la eficiencia y efectividad del servicio. Tabla 1. Ejemplos de despilfarros en los servicios de salud.

TIEMPOS DE ESPERAESPERA PARA ASIGNACION DE CITAESPERA PARA LA ATENCIONESPERA PARA LA REALIZACION DEL PROCEDIMIENTO

SOBRE PROCESOPROCESOS REDUNDANTESCAMBIOS MULTIPLES DE UBICACIÓN DE UN ELEMENTO

INVENTARIOLISTAS DE ESPERADISPOSITIVOS E INSUMOS DE MUY BAJA ROTACION O QUE NO SE UTILIZAN.

MOVIMIENTOSRECURSO HUMANO A CARGO DE PACIENTES EN LOCALIZACIONES DISTANTESBODEGAS O DEPOSITOS ALEJADOS DEL LUGAR DONDE SE REALIZA EL PROCEDIMIENTOIDENTIFICACION ERRONEA DE ESTUDIOS

7 la investigación operativa se define como “un proceso, una manera de identificar y resolver problemas de los programas (...) un proceso continuo de cinco pasos básicos”, estos cinco pasos básicos son:

La identificación y diagnóstico del problema. Selección de la estrategia de solución. Experimentación y evaluación de la estrategia. Divulgación de la información. Utilización de la información.

5


Efecto? Tiempo en que se mide un impacto, tiempo en que se mide un efecto (recordemos que el proyecto dura 4-5 meses)


DEFECTOSPLACAS DE ESTUDIOS NO VALORABLESFALLAS EN EQUIPOS BIOMEDICOS SIN CORREGIR.INCUMPLIMIENTO DEL MANTENIMIENTO PREVENTIVO.

TECNICAS DE RECOLECCION DE DATOSPara el estudio, se realizaron las siguientes técnicas:

Análisis Documental: Base de datos y de registros que se llevan en el servicio, resultados de encuesta de satisfacción de usuario, quejas y reclamos.

Observación directa: estimar el comportamiento del servicio antes de la aplicación de la metodología lean y permitir seguimiento después de ser implementada.

INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCION DE DATOS.Los datos para la presente investigación se obtendrán de los siguientes instrumentos que se diligencian en el servicio:

Formato causas de demora en la toma de estudios y entrega de resultados.

Formato causas de placas no valorables Formato diario de atenciones en el servicio de imágenes

diagnosticas (tiempos según estudio). Formato causas de no atención Registro de incidentes y eventos adversos en el servicio

RESULTADOS

TECNICA DE ANALISIS Análisis documental: permite conocer, comprender, analizar e

interpretar cada uno de los datos contenidos en los diferentes documentos.

PROCESAMIENTO DE DATOS: Ordenamiento, clasificación y análisis de los datos obtenidos

Los resultados obtenidos se tabularon por métodos estadísticos descriptivos simples y se presentaron en tablas.

Luego de tener un conocimiento general de todas las dificultades que tiene el Servicio de Imagenología del HILA, se utilizó metodología de análisis para identificar las posibles causas las que son planteadas en el

diagrama de Ishikawa, la cual nos permite visualizar, discutir, analiza y seleccionar las bases relevantes que conducen a un resultado determinado. Ver gráfico 1

Gráfico 1. Diagrama de Ishikawa

Falta de capacitaciónFalta de orientación al usuario Desconocimiento Orientación incompleta del usuario

Personal de Imagenologia

No hay socializacion de documentaciom No hay disposion paraNo hay interes en informar comunicar

Seguimiento del Proceso Negligencia

Fallas en la medicion a la adherencia a guias Usuario

Fallas en la comunicacion No acatar las Instruccciones

Informacion no asertiva No se han implementado estratégias de comunicación pertinentes al tipo de usuario

No hay área de espera Fallas del sistemaArea del laboratorio clínico

SoftwarePedido no hecho a tiempo

Insumos Desconocimiento en el uso de software Manejo inadecuado

Pago inoportuno alineficienteNo puntualesproveedor Fallas de los equiposcentrífugas

Servicio Fallas en los Mantenimientos y Obsoletoscalibración es

Saturación

Falta de comprensión de indicaciones

PERSONAL

PACIENTES NO ATENDIDOS EN IMÁGENES

DIAGNOSTICAS

METODO

MATERIALMAQUINA

Para identificar la la causa raíz del problema se aplicó la metodología de los 5 porqués, técnica sistemática de preguntas utilizada durante la fase de análisis de problemas para buscar causas principales del problema ejemplo:Problema paciente no atendido en imágenes diagnósticas.PORQUE 1: Por fallas en la comunicación.PORQUE 2: Por que no hay interés en informar.PORQUE 3: Por desconocimiento.PORQUE 4: Por falta de capacitación.PORQUE 5: Falta de plan de capacitación sistemático.

Los resultados obtenidos son los siguientes:

Tabla 2. Adherencia a proceso de imágenes diagnósticas.

AÑO% CUMPLIMIENTO DE

LOS PARAMETROS

6


ADHERENCIA A PROCESO2012 95%

ENERO- OCTUBRE

201398%

Tabla 3. Número y causas de demoras en la toma del estudio.

AÑOATENCION

PACIENTE DE URGENCIAS

DAÑO DE EQUIPO

BIOMEDICOOTRO TOTAL

2013 1 73 43 117

Tabla 4. DEMORAS EN LA ATENCION EN IMÁGENES DIAGNOSTICAS.

AÑO TOTAL ESTUDIOS INDICE DE DEMORAS EN LA ATENCION

2013 20324 62014 20102 0,1

Tabla 5. Causas de demora para la atención.

1 Paciente no responde al llamado2 Paciente no se encuentra en el servicio3 Paciente sin consentimiento informado.4 Preparación inadecuada5 Daño digitalizador de imagen6 Congestión del servicio7 Paciente no colabora/irritable

Tabla 6. Número de no atenciones en el servicio de imagenología

AÑO TOTAL PACIENTES NO ATENDIDOS

INDICE

2013 OCT. 70 3

Tabla 7. Numero y proporción de usuarios que no se atendieron por mala preparación.

AÑO TOTAL ESTUDIOS CON PREPARACION

USUARIOS CON PREPARACION INADECUADA

No. PROPORCION2012 370 8 2,2%2013 291 2 0,7 %2014 196 0 0

Tabla 81. Aplicación de listas de chequeo para verificar cumplimiento de preparación para estudios.

AÑOESTUDIOS QUE

REQUIEREN PREPARACION

LISTAS DE CHEQUEO APLICADASNo: PROPORCION

2012 370 270 73 %2013 291 291 100 %2014 196 196 100 %

Tabla 9. Índice de usuarios no atendidos

AÑOINDICE DE

USUARIOS NO ATENDIDOS

CAUSA

2012 0, 14 1.PACIENTE NO COLABORA2.MANTENIMIENTO DE EQUIPOS3.INCUMPLIMIENTO DE REQUISITOS2013 0,8

2014 0,5

Tabla 10. Número y causas de placas no valorables.

AÑOSOBRE Y SUBEXPO

SICION

ERRORES DE POSICION O COLIMACION

BORROSIDADES

ARTEFACTOS OTRO TOTAL

2013 OCT 7 1 6 1 18

Tabla 11. Satisfacción del usuario.

7


AÑOCLARIDAD EN LA INFORMACION (1-

5)LO LLAMARON

POR EL NOMBRERECIBIO INFORMACION SOBRE PREPARACION

2011 3 0 02012 4 90 % 82%2013 4 96 % 90%2014 5 98 % 95%

Tabla 12, Seguridad en imágenes diagnosticas

AÑOS NUMERO DE REPORTES

2012 212013 1162014 38

Gráfico 2. Oportunidad para la toma y entrega de resultados de estudios de imágenes diagnosticas.

IMPLEMENTACION DE METODOLOGIA LEANESTRATEGIAS

CINCO ESES

Para desarrollar esta técnica se construye un soporte documental para dejar evidencia de la utilización de esta herramienta en el mejoramiento continuo del servicio de Imagenología

La organización en la prestación del servicio va desde la recepción del usuario hasta la entrega de resultado del estudio realizado.

El nombre es debido a las iniciales de las cinco palabras japonesas, que definen las cinco etapas del proceso.

1. SEIRI (ORDENAR O CLASIFICAR) ¡SEPARAR LO QUE ES NECESARIO DE LO QUE NO LO ES Y TIRAR LO QUE ES INUTIL! Cuando hacemos referencia a clasificar no nos referimos a acomodar, sino a saber ordenar por clases, tamaños, tipos, categorías e inclusive frecuencia de uso, es decir a ajustar el espacio disponible (físico o de procesos). 2. SEITON (ORGANIZAR) ¡COLOCAR LO NECESARIO EN UN LUGAR FACILMENTE ACCESIBLE!3. SEISO (LIMPIEZA O PULCRITUD)¡LIMPIAR LAS PARTES SUCIAS!4. SEIKETSU (BIENESTAR PERSONAL O EQUILIBRIO)¡MANTENER CONSTANTEMENTE EL ESTADO DE ORDEN, LIMPIEZA E HIGIENE DE NUESTRO SITIO DE TRABAJO!5. SHITSUKE (DISCIPLINA) ¡ACOSTUMBRARSE A APLICAR LAS 5 S EN NUESTRO SITIO DE TRABAJO Y A RESPETAR LAS NORMAS DEL SITIO DE TRABAJO CON RIGOR!

Gráfico 3. Estructura de implementación de 5S.

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IMPLEMENTACION DE LA ESTRATEGIA:A.creación y composición del equipo de 5 s.B. Sensibilización del programa 5sC. Definición de las áreas a intervenirD. Definición de los representantes de los procesos y la fuerza de tarea.E. Reunión de evaluación del proceso.F. Levantamiento de necesidades.G. Documentación de la situación actual.H. Montaje de evidencias (cuadro de fotos).I. Selección de acciones viablesJ. feed back para las acciones no viables.K. Solicitud y compra de materialesL. Definición de las áreas de descarte local.M. Definición del área de descarte global.N. Distribución de las actividades.O. Documentación del después. Cuadro de fotosQ. Contabilización del descarte.R. Divulgación de los resultados.S. Evaluación y reconocimiento

MEJORAMIENTO CONTINUO - KAIZEN

El Hospital Infantil Los Ángeles ha adoptado desde la alta gerencia el MODELO DE GESTION INTEGRAL PARA LA CALIDAD,

PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD (Ver Grafica Nro.1) como una forma de pensamiento gerencial estructurado, que logrando la congruencia armónica de tres elementos, el Direccionamiento Estratégico, la Gerencia de procesos del día a día y la Transformación cultural, buscan el desarrollo armónico e integral de la institución.

Gráfico 4. Modelo de Gestión Integral para la Calidad, Productividad y Competitividad.

Fuente : Modelo integral de gestión Corporación Calidad .

Con el fin de lograr la gestión integral para la calidad el HILA toma como herramienta estratégica y operacional los requisitos establecidos en la Norma Técnica de Calidad ISO 9000 logrando integrarlos en un solo instrumento a los requisitos establecidos en el SOGAC (SISTEMA OBLIGATORIO DE GARANTIA DE CALIDAD EN SALUD) y definidos en la resolución 1445. El Sistema de Gestión de Calidad se encuentra documentado en el manual de calidad. El alcance cubre las actividades que se realizan en los procesos definidos y está expreso el compromiso de toda la institución para lograr el cumplimiento de los objetivos planteados y su desarrollo a través de la mejora continua.

La mejora de los procesos internos permite el conocimiento de lo que se hace y de que manera se logra una mayor productividad, eficiencia y eficacia en la prestación de los servicios, el conocimiento de la cadena cliente proveedor que permite una comunicación más fluida y orientada al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización.

Aumento de la productividad, originada por mejoras en los procesos internos que surgen cuando todos los componentes del

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HLA saben lo que tienen que hacer y además se encuentran orientados a hacerlo con un mayor aprovechamiento económico.

Incremento de la rentabilidad como consecuencia directa de disminuir los costos de producción de los servicios a partir de menores costos por reproceso, reclamos, minimizando tiempos de trabajo mediante el uso eficaz y eficiente de los recursos.

Mejoramiento en la motivación y en el trabajo en equipo del personal que resultan en factores determinantes para un esfuerzo colectivo eficiente del HILA destinado a alcanzar las metas y objetivos de la organización.

Mayor habilidad para crear valor tanto para la organización como para los usuarios

Mejoramiento de la imagen del HILA proveniente de sumar el prestigio actual de la institución, la consideración que proporciona demostrar que la satisfacción del cliente es la principal preocupación del HILA.

Refuerzo de la confianza entre los actuales y principales clientes de acuerdo a la capacidad que tiene el HILA para suministrar de forma consistente los productos y/o servicios acordados.

Apertura de nuevos mercados, en virtud de alcanzar las características adquiridas por grandes clientes.

AUDITORIAS INTERNAS Y EXTERNAS

Desde el MODELO DE GESTION INTEGRAL PARA LA CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD , el direccionamiento estratégico y el sistema de gestión de calidad del HILA , la gerencia general y con el apoyo de la oficina de calidad han contemplado como herramienta sistemática de mejoramiento continuo , la implementación de auditorías de calidad para la adopción de estrategias que permitan dirigir y evaluar el desempeño institucional, especialmente orientado a mejorar los procesos, promover el autocontrol ,implementación de acciones preventivas y correctivas, gestionar los riesgos, reducción de costos de la no calidad, aportar en el cumplimiento de requisitos normativos ,impactar

directamente en la seguridad y satisfacción de los usuarios y sus familias a través de la identificación e intervención de hallazgos, evitar reprocesos , y crear un sistema de inspección orientado hacia la productividad de los procesos que contribuyan en el mejoramiento de la calidad de la atención.

RONDAS DE SEGURIDAD

Gráfico 5 , RONDAS DE SEGURIDAD

Las rondas de seguridad se implementaron como una acción para fomentar la cultura de seguridad , estas rondas son realizadas por el equipo de seguridad acompañados de un integrante del equipo asistencial del servicio visitado, se sigue una programación con intervalos regulares (cronograma) Se realiza en todos los servicios de la institución. Los hallazgos se realimentan al finalizar la ronda y luego se envía informe escrito al líder del procedo.

Los criterios de valuación en las rondas son: comunicación, factores humanos, identificación, medios de contraste, prevención de caídas y prevención de infecciones, el cumplimiento ha mejorado como se evidencia en la gráfica. Las acciones de mejora implementadas fueron:

1. Escalonamiento de la información2. Capacitación del personal en temas relacionados con el proceso

de imágenes diagnosticas (mensual y según necesidad)3. Verificación de adherencia al proceso de imágenes diagnosticas

mediante aplicación de lista de chequeo,4. Protocolo para la administración de medios de contaste y guía de

manejo de reacción a medio de contraste.5. Protocolo para prevención de caídas.

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6. Protocolo de aislamiento, procedimiento de limpieza y desinfección, recordatorio higiene de manos.

POKAYOKE ALARMAS-SEMAFORIZACION INDICADORES

Monitoreo continuo de los indicadores para la toma de decisiones con el propósito de lograr mejor calidad, y rentabilidad del servicio.

Al realizar análisis de los mismos se evidencia que después de implementar acciones de mejoramiento los cambios son positivos. Dentro de las acciones realizadas se encuentran:

INDICADOR ACCIONES IMPLEMENTADAS

1.Proporcion de usuarios no atendidos

1. Sistema de alta voz en el servicio2. Seguimiento al cumplimiento del

diligenciamiento del consentimiento informado

3. Volantes o chapolas y Kit didáctico para reforzar información sobre preparación para el estudio

4. Verificación de la comprensión de la información.

5. Llamada al usuario para recordar cita y preparación para el estudio.

6. Ampliacion de la capacidad del digitalizador de imagen.

7. Organización de agendas para pacientes ambulatorios y hospitalizados

8. Banda de sujeción para inmovilizar al usuario durante la toma del estudio.

9. Seguimiento al cumplimiento del cronograma de mantenimiento de equipos biomédicos

2.Proporción de placas no valorables y sus causas

1. capacitación continuada instructivos para toma de estudios de radiología (técnicas y dosis de radiación)2. Digitalización de imágenes

3.Proporción de satisfacción del usuario

implementación del protocolo de saludo institucionaluso de rotafolio para dar información escalonada en el servicio (en atención al usuario y en lasa donde se realiza el procedimiento)Volante informativo del servicioRecordatorios: uso elementos de protección radiológica , higiene de manos y para solicitar explicación del procedimiento.

4.No. de acciones de mejoramiento reportadas ( incidentes o eventos adversos)

En el servicio de imágenes diagnosticas se implementó la estrategia ADVERSOMETRO (fomento de la cultura de seguridad) con el propósito de conocer visualmente como va la seguridad en el servicio, en el se registran los incidentes detectados por cada uno de los colaboradores y los reportados por otros servicios de tal manera que se puede visualizar todos los aspectos que se deben intervenir para garantizarla seguridad en la prestación del servicio y evitar o minimizar el costo de la no calidad

- Seguimiento al cumplimiento del mantenimiento preventivo de equipos biomédicos

- Chequeo cruzado para verificar identificación y tipo d estudio al momento de recibir la solicitud, antes de realizar el estudio, antes de transcribir el estudio y antes de entregar el resultado.

- Lista de chequeo para verificar cumplimiento de requisitos de preparación para estudios

- Verificación de comprensión de información- Verificación de stock de insumos y dispositivos para la realización de estudios

- Seguimiento a usuarios a quienes se administró medio de contraste

- Protocolo de sedación fuera del quirófano.- Seguimiento a diligenciamiento de consentimiento informado

- Seguimiento al uso de elementos de radioprotección.

5.Oportunidad en la -Reorganización de agendas para usuarios

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toma de estudios y entrega de resultados

ambulatorios y hospitalizados -Sistema de altavoz para ubicar pacientes.-Monitoreo continuo de la pantalla de Hosvital Asistencial (sistema de información) de solicitud de estudios para pacientes hospitalizados llamada a los servicios para solicitar traslado de paciente desde el servicio hasta imágenes diagnosticas.

-Solicitud de insumos y/o dispositivos médicos previos al estudio cuya preparación o alistamiento es inmediatamente antes de la realización del mismo.

-Formulación de proyecto de telemedicina para estudio de factibilidad.

-Formulación de proyecto de reconocimiento de voz para la transcripción de resultados de estudios de radiología para estudio de factibilidad.

-Organización de archivo de estudios

CONCLUSIONES

El objetivo del Lean es encontrar herramientas que ayuden a eliminar todos los desperdicios y todas las operaciones que no le agregan valor al producto o a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere.

El modelo Lean se centra en eliminar lo superfluo en cada proceso, llegando a la esencia del proceso, buscando exclusivamente lo que dicho proceso aporta al resultado final.

La aplicación de esta metodología tiene como consecuencia la reducción de costes, aumenta la productividad sin aumentar la presión sobre el personal, y en particular, que el flujo del paciente atraviese el proceso de extremo a extremo con las mínimas interrupciones y con una oferta de habilidad, especialización, de materiales y de información que se ajusten exactamente a su demanda.

Esta metodología ofrece una serie de herramientas fundamentales, siendo una de ellas la búsqueda permanente de despilfarros o actividades que consumen recursos pero no añaden valor, actividades que hay que eliminarlas, reducirlas o evitarlas, un ejemplo de estos despilfarros son los siguientes:

Tiempos de espera: Espera para la asignación de cita, espera de ser atendido, espera de suministros.

Reproceso: Procesos redundantes, cambios múltiples de ubicación de elementos.

Inventario: Lista de espera, pacientes a la espera de ser asignados, exceso de material en planta o en quirófano.

Transporte o traslado de pacientes: Transporte de muestra, de medicación, de suministros.

Movimiento: Búsqueda de medicamentos o historias clínicas, enfermeras a cargo de pacientes en localizaciones distantes.

Sobreproducción: Preparación de reactivos o medicación anticipándose a la necesidad real.

Defectos: Identificación errónea de estudios, varias exposiciones para un mismo estudio, etc.

La metodología Lean se debe empezar a aplicar en el sector salud, para obtener mejoras sustanciales en los parámetros críticos identificados.

La única forma de proveer un mejor servicio con una reducción considerable de los costos es mejorando la eficiencia interna a las organizaciones sanitarias.

Cuando se habla de reducir costes, se piensan en despidos, comprar menos , aumentar el precio, lo cual es un error. La aplicación de Lean a la sanidad logra los mismos beneficios que en cualquier otro sector: reducir los costes, aumentar la calidad del servicio, mejorar el ambiente laboral del personal médico, flexibilidad del sistema, etc.

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Un elevado nivel de calidad proporciona a las empresas considerables bneficios en cuanto a posicion en el mercado,productividad, costes, motivacion del personal, lealtad y captacion de nuevos clientes de alli la importancia de trabajar en la mejora continua del servicio de imágenes diagnosticas.

BIBLIOGRAFIA

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