1

الجامعة االفتراضية المملكة المتحدة البريطانية

األمناط القيادية وعالقتها بإدارة الصراع التنظيمي باملنظمات اخلاصة

651265 -صفحي إعداد الطالب : يحي بن موسى بن عبد اهللا

م 2011 /هـ 1432عام

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

2

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

3

الموضوعرقم

الصفحة

5 إھداء

6 الفصل األول : مدخل ومشكلة الدراسة

8-7 المقدمة

10 مشكلة الدراسة

10 تساؤالت الدراسة

10 أھداف الدراسة

11 أھمية الدراسة

12 حدود الدراسة

12 طريقة جمع البيانات

13-12 مصطلحات الدراسة

14 الفصل الثاني : اإلطار النظري والدراسات السابقة

15 مقدمة

38-16 بحث األول : األنماط القياديةمال

61-39 المبحث الثاني : الصراع التنظيمي

71-62 المبحث الثالث : الدراسات السابقة

72 الفصل الثالث : الدراسة الميدانية

73 تمھيد

73 الدراسة منھج

73 مجتمع الدراسة

73 عينة الدراسة

74 & جداول معامالت االرتباط صدق أداة الدراسة

77 ثبات أداة الدراسة

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

4

80 النتائج المتعلقة بوصف أفراد الدراسة

83 اختبار الفرضيات

105 الفصل الرابع : النتائج والتوصيات

106 نتائج الدراسة

111 التوصيات

112 داريين في القيادةوصايا اإل

113 الخاتمة

122- 114 الكشاف : قائمة المراجع

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

5

إهداء تاجا يا إليكما، جلنةا إىل طريقي هم من إىل" أبواي" إىل

.. وقاري

جبانبي ةوقف من ىلإ.. دربي رفيقة إىل" احلبيبة زوجتي" إىل

.. وعملي علمي ويف حياتي يف وآزرتني

انشغايل عن صربمت من يا.. أطفايل إىل" املضيئة يمشوع" إىل

.. احلياة هذه يف حياتي من أغلى هم من إىل.. عنكم

هم من إىل" تعليمي إلكمال طريقي أنارت من إىل" جامعتي إىل

" الكرام أساتذتياألفاضل املستشارين إىل" العلم لدرب املنار

من كل إىل، تيأسئل على بالرد مساعدتي يف ساهم من كل إىل،

.. بالتوفيق يل دعا من كل إىل، للعلم أرشدني

أهدي لكم مجيعا مثرة جهدي يف هذه البحث .... التوفيق يل ولكم مجعيا ،،تعاىل سائال اهللا

حييى بن موسى صفحي

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

6

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

7

ه أن يعيش في جماعات واإلنسان كائن كون ي اجتماعي بطبعه وھذا يفرض علي

عالقات مع غيره من البشر وھذه العالقات ال يمكن أن تستمر دون حدوث اختالف

ال بين وجھات النظر فيجد اإلنسان نفسه طرفا د ق في شكل من أشكال الصراع، فق

ين ون مختلف دة وال يزال ة واح اس أم ل الن ك لجع اء رب و ش الى " ول ة تع 118" اآلي

. سورة ھود ن د م ب العدي ى جان ا إل ببا مھم ديرين س ه الم ذي يمارس ادي ال نمط القي ل ال ويمث

اء األسباب المؤدية للصراع لكونه ة ھرم السلطة في البن ى قم ا عل ا مھم يحتل موقع

مي ي الرس اتالتنظيم للمنظم ا مل ، وفق ع لتش ي تتس ة الت ه الوظيفي ب لواجبات الجان

ة إل أحد نمديريالاختيار المنظمة ويعد دارة إلعام في التنظيمي ا نجاح العوامل المھم

ل ك، لمعم ات وذل ديري اإدارة المنظم دى م ادي ل نمط القي ه ال اتيحدث ن المنظم م

ة، ورغم وحدة الھدف تأثير (سلبي أو إيجابي ) على المناخ التنظيمي داخل المنظم

ؤدي ى المستوى داخل المنظمة إال أن مثل ھذه الصراعات ت ـر عل ق والتوتـ ى القل إل

). 45، ص 2003الفردي والجماعي ( البليسي ،

ويختلف المديرون في سلوكھم القيادي ولكل نوع منھم طريقة تعامل مختلفة فمنھم

رھم ال راوغ ، والمحبط وغي نھم المتسلط ، الم ر البيروقراطي والديمقراطي ، وم كثي

يعملون على توفير جو عمل مريح ف لطبيعة العملوبالطبع ھنالك مديرون متفھمون

تج ويعطي ه سوف ين ى راحة الموظف فإن انھم بأنك إذا عملت عل لمرءوسيھم إليم

ك أفضل ما عنده وھم غالبا ى راحتھم وھنال يعملون على حل مشاكل الموظفين وعل

محتى األول يسببون المشاكل وال يقومون بحلھاأيضا مديرون على عكس النوع أنھ

بحو اأص ا ون طرق تھج الموظف يھم فين اج لمرءوس در إزع م مص ل معھ دة للتعام ع

). 2م ، ص 2007أنواعھم ( الشنيفي ، باختالفوالتأثير عليھم

أثيرا مباشرا في وجود أو عدم ويؤثر النمط القيادي الذي يسلكه مدير المنظمة ت

ذ ا ويكون ھ ة وخارجھ ة موجه وجود الصراع التنظيمي داخل المنظم نمط بمثاب ا ال

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

8

ه الصراع ةلسلوكه في تبني اإلستراتيجي ا يحمل ذا الصراع ورغم م ا ھ التي يدير بھ

ن اإلدارة تدعي م ة تس ار إيجابي ن أث و م ه ال يخل لبية إال أن ار س ن أث ي م التنظيم

ة استغاللھا لصالح التنظيم فالمدير الذي يستطيع إدارة الصراع التنظيمي بدرجة عالي

دفعھم لتحقيق أفضل من الكفاءة رة وي اونين بدرجة كبي املين متع يمكن أن يجعل الع

درات اإلدا ك الق ل تل د أداء تنظيمي ممكن في حين أن المدير الذي يفتقر إلى مث ة ق ري

لبيا لوكه اإلداري س ون س ة يك ة نتيج اليف مرتفع ة تك ل المنظم ى تحم ؤدي إل ا ي مم

دي ، للجوانب السلبية التي تترتب على عدم كفاءته في 1423إدارة الصراع ( الجن

) . 68ھـ ، ص

دير أن ا إذا استطاع الم را طبيعي ويعد الصراع التنظيمي في داخل المنظمات أم

ى ر مباشر عل ؤثر بشكل مباشر أو غي يستثمر نتائجه اإليجابية وإال أصبح مشكلة ت

لتي تأخذ أصبحت من األمور ا إدارة المنظمات إال أن ظاھرة التعامل مع الصراع

ا ي وقت ية الت ة األساس ائف اإلداري ب الوظ و بجان دير فھ ت الم ن وق ير م يس باليس ل

.يتوالھا فإنه أيضا يخصص جزء من وقته للتعامل مع الصراع التنظيمي

د ذھب مارش ولقد حاول العديد من الكتاب والمفكرين تحديد مفھوم الصراع . فق

ر أو االختالل " إلى أن March and Simonوسايمن " ك التغيي الصراع ھو ذل

م اتخاذ القرارات.الذي يطرأ على السلوك المعتاد مما يؤدي إلى تعطيل ديناميكية نظا

ل ويرى الحنيطي أن الصراع عبارة عن " تناحر يجري التعبير عنه بين طرفين على األق

دافھما متضاربة ، وموا أن أھ دان ب ا محدودة، تقوم بينھما عالقة اعتمادية حيث يعتق ردھم

ويتدخل كل طرف في شؤون اآلخر أثناء قيامھما بتحقيق أھدافھما .

راد أو ين أف زاع المباشر والمقصود ب ه " الن ديب الصراع أيضا ، بأن ا عرف ال كم

ى جماعات من أجل ھدف واحد ، وتعتبر ھزيمة الخصم شرطا ضروريا للتوصل إل

الھدف .

ة من السلوك تشكل وسيلة للتعبير عن فالصراع إذا : أزم بمظاھر مختلف التوتر والت

بمجموعھا مظاھر الصراع .

. شأةــوذلك تتدخل القيادات للتأثير والسيطرة على الصراعات داخل المنظمات أو المن

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

9

ذا ر أن ھ ة غي داف التنظيمي ق األھ ة لتحقي فة دائم املون واإلدارة بص ل الع يتفاع

بعض المواقف واختالفھم في مواقف أخرىفاعل قد يؤدي إلى اتفاق العاملين في الت

ي . ور الصراع التنظيم ى ظھ ؤدي إل ا ي دير مم اه م ذي يتبن ادي ال نمط القي د ال ويع

التي يصھر فيھا الصراع ليعطي نتائج سلبية وإيجابية. ةالمنظمة بمثابة البوتق

يال وأشار العتيبي إلى الصراع في المنظمات ا يحدث أمر طبيعي الحدوث ، وقل م

إجماع بين العاملين بالمنظمة على أمر ما ، ويتم في كثير من األحيان التغاضي عن

الخالفات وعدم إداراتھا بالشكل المناسب بينما يؤدي ھذا إلى عدم فاعلية اإلدارة في

ة في إدارة دير المنظم ين تحقيق أھدافھا وبالتالي فإن النمط القيادي لم الصراعات ب

راعا ى ص ا إل ة وتحويلھ ل المنظم ات داخ راد والجماع ارة تاألف د مھ ة يع إيجابي

تراتيجية ع اإلس الل وض ن خ ك م ة وذل دير المنظم م أدوار م ن أھ ة ودور م إداري

ة ؤدي المنظم ث ت ة بحي ة بفاعلي داف المنظم ق أھ ا يحق بة إلدارة الصراع بم المناس

ن أجلھ ع م ئه المجتم ذي أنش ا ال ة دورھ ام بدراس ن الضروري القي ان م ذا ك ا ، ولھ

علمية تلقي الضوء على واقع الصراع وأنواعه واستراتيجيات إدارته والنمط القيادي

ات ل المنظم ودة داخ داف الموج ق األھ ا يحق راع بم ى إدارة الص درة عل ر ق األكث

ى إدارة الص ة عل اط القيادي ر استخدام األنم راع الحكومية بمدينة الرياض ومعرفة آث

.) 4،ص م 2007تيجية معينة دون غيرھا ( العتيبي،وعالقته بتبني إسترا التنظيمي

ة وضرورة ة علمي ن ناحي ي م ة إدارة الصراع التنظيم ى أھمي ي عل د البليس وأك

د اختيار مدير المنظمة لإلستراتيجية المالئمة إلدارة الصراع لتساعد في تحقيق العدي

ا من الجوانب اإليجابية التي تؤدي إلى الوقاية من حدوث الصراعات غير المفيدة كم

أفاد بأنه على الرغم من الدراسات العديدة التي أجريت في مجال الصراع التنظيمي

ه للتعرف على طبيعته وأشكاله ومستويات حدوثه ومصادره والحلول الناجحة إلدارت

ة الم ول الخلفي ي األدب اإلداري ح ور ف اك قص زال ھن ه ال ي ة إال أن ة لوظيف فترض

توياته ع حدوث الصراع في بعض مس ة توق اد بكيفي ه أو االسترش الصراع أو تقويت

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

10

ـتراتيجيات إلدارة الصراع حيث اقتصرت معظم الدراســـــــــات على تصميم اســـ

.) 14م ، ص 2003( البليسي ،

اليوفي إطار العرض السابق يمكن صياغــــــة مشكلة الدراسة في التساؤل الت

ة ما األنماط القيادية السائدة لمديري المنظمات الخاصة بمد .1 ة الرياض من وجھ ين

نظر أفراد عينة الدراسة ؟

ة .2 ما أسباب الصراع التنظيمي في المنظمات الخاصة في مدينة الرياض من وجھ

نظر عينة الدراسة ؟

ات .3 ل المنظم ي داخ دة الصراع التنظيم ف ح ى تخفي اعد عل ي تس ل الت ا العوام م

الخاصة بمدينة الرياض من وجھة نظر عينة الدراسة ؟

- األتي : إلىتھدف الدراسة

التعرف على األنماط القيادية السائدة لمديري المنظمات الخاصة بمدينة الرياض من .1

وجھة نظر أفراد عينة الدراسة .

ة الرياض .2 التعرف على أسباب الصراع التنظيمي في المنظمات الخاصة في مدين

من وجھة نظر عينة الدراسة .

ي تس .3 ل الت د العوام ات تحدي ي داخل المنظم دة الصراع التنظيم ى تخفيف ح اعد عل

الخاصة بمدينة الرياض من وجھة نظر عينة الدراسة .

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

11

األنماط القيادية وعالقتھا بإدارة الصراع التنظيمي أھمية الدراسة من أھمية تنبع

ألعمال حيث أفرزت التغيرات الھائلة في بيئة ا لدى مديري المنظمات الخاصة

نتيجة للثورة المعلوماتية العديد من أنواع الصراعات التي باتت تؤثر بشكل كبير

على أداء المديرين في المنظمات المختلفة وبالتالي أصبح لألنماط القيادية دورا

إدارة ھذه علىووسيلة فعالة في مساعدة الرؤساء والقيادات اإلدارية كبيرا

يادي فعال ومعتدل يحقق أھداف المنظمة الصراعات من خالل تبني نمط ق

:ويمكن تناول أھمية الدراسة من الجوانب التالية والمرؤوسين

ةالدراسة في تحقيق إضافة متواضعة لھذهاألھمية العلمية تتمثل ة للمكتب العربي

ي يمكن وتزويدھا بالمعرفة التي تتضمنھا الدراسة من خالل توضيح المساھمة الت

ديري دراسة تضيفھا أن دى م إدارة الصراع التنظيمي ل ا ب ة وعالقتھ األنماط القيادي

تح المجال تساھمكما سوف المنظمات الخاصة بمدينة الرياض ذه الدراسة في ف ھ

إدارة في إعداد دراسات تتناول آخرينأمام باحثين ا ب أھمية األنماط القيادية وعالقتھ

أخرى . اتقطاع الصراع التنظيمي في

ة تتمثل ة في إدارة إسھاماألھمية العملية لھذه الدراسة في محاول اط القيادي األنم

ؤدي بما يساعد على الصراع التنظيمي ا ي ة من الصراعات بم ة عمل خالي ق بيئ خل

ق والء المرؤوسين ى خل ا يساعد عل ة بم للعمل إلى توفير مناخ مالئم داخل المنظم

ين روحداعھم فيه كما تساھم الدراسة في بث وإب ديرينالمنافسة ب اط الم اع أنم إلتب

. المنظمة تجاه مستقبلھم في المرؤوسينلق نظرة تفاؤلية لدى قيادية تخ

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

12

1

مديري ىتقتصر الدراسة على األنماط القيادية وعالقتھا بإدارة الصراع التنظيمي لد

المنظمات الخاصة بمدينة الرياض .

2

سيتم تطبيق ھذه الدراسة على المرؤوسين في المنظمات الخاصة بمدينة الرياض .

3

ي ام الدراس ن الع ي األول م الل الفصل الدراس ة خ ذه الدراس ق ھ تم تطبي وف ي س

. م 2010/2011

: سوف يقوم الباحث بالحصول عليھا من خالل عمل مسح ألدبيات

األنماط القيادية وعالقتھا بإدارة الصراع التنظيمي لدى مديري المنظمات الخاصة

بغرض استخالص أھم األبحاث والدراسات والنظريات والنماذج بمدينة الرياض

. ھذه الدراسةواألفكار العلمية لخدمة الجوانب النظرية في

: سيتم الحصول عليھا من خالل اإلستبانة لتالءم مشكلة البحث

. واختيار الفرضيات من خالل التحليل اإلحصائي لھذه البيانات

أثير ة الت ي " عملي ـن ھ ل المديريــ ن قب ي م ـينف ق أھ المرؤوســـ ـلتحقي داف ــــــ

. ) 26م ، ص 1999كنعان ، " ( ةــمعين

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

13

ادة ديري يقصد الباحث بالقي ن م أثير م ة الت ا عملي ة بأنھ ذه الدراس ي ھ ات ف المنظم

. وحثھم ألداء أعمالھم الموكلة إليھم العاملين داخل المنظمةعلى الخاصة

ـھو " السلوك المتكرر للقائ أثـــ ى اآلخرين من أجل تحقيق أھد في الت ـير عل داف ــ

. ) 45ھـ ، ص 1425ھيجان ، معينة " (

ال المتكررة والتي يقصد الباحث ذه الدراسة بمجموعة األفع ادي في ھ النمط القي ب

ى المنظمات الخاصةتصدر من مديري ؤثر عل ة الرياض وت املينبمدين وتحثھم الع

. أھداف المنظمةتحقيق نحو

راد ين األف داف أو المصالح أو التصرفات ب ي األھ ارض ف ه " التع ه ھالل بأن عرف

) 4م ، ص 1996والقيادات داخل الكيانات التنظيمية ( ھالل ،

راد ين األف ارض ب ه التع ة بأن ذه الدراس ي ھ ي ف راع التنظيم ث بالص د الباح يقص

مات الخاصة بمدينة الرياض في المصالح واألدوار واألھداف وعدم العاملين بالمنظ

االتفاق على بعض القرارات .

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

14

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

15

إن التحوالت السريعة والهائلة التي يشهدها العالم اليوم في مختلف المجاالت وعلى جميع األصعدة المحلية واإلقليمية والعالمية خلقت مزيدا من الضغوط وأفرزت كثيرا من التحديات أمام المنظمات من أجل مواجهتها وحتمية التعامل معها دون أن يكون هناك مجال لالختيار أو المهادنة ، وفرض عليها إذا ما أرادت أن تبقى

يكية والتطور السريع في وقت أصبح فيه أن تعيش في حالة من الدينام وتزدهر التغير المتسارع والتعقيد المتزايد صفتان مالزمتان لمنظمات القرن الجديد .

ى وتمثل راد عل ه من حث األف القيادة محور اإلدارة في جميع مستوياتھا لما تقوم ب

قدر كبير تحقيق األھداف المنوطة بالجماعة بكفاءة عالية وبأقل جھد ممكن مع توافر

ة ن عملي د م ه القائ وم ب ا يق ن خالل م ة م ن الفاعلي ر م در كبي راد وق ن رضا األف م

ذا فھي رارات ل اذ الق داف والسياسات واتخ يم وصنع األھ يق والتنظ ه والتنس التوجي

ك اتمثل حجر األساس في حياة المجتمعات والمنظمات ونجاحھ واستمرارھا وفي ذل

ؤث ه الم ق تأكيد لدور القائد ومكانت ى خل ادة إل ر القي د أث ى التنظيم اإلداري ويمت رة عل

عادات وتقاليد بين مرؤوسيه تتالءم مع أھداف المنظمة .

والصراع ليس باألمر السھل حيث لقي اھتمام علماء النفس واالجتماع منذ القدم

لكن االھتمام به من ناحية إدارية ھو الوجه الجديد للصراع ويرجع ذلك الھتمام

يين بأن التنظيم يشمل أنواع عديدة من الصراعات التي تشتمل على أنواع اإلدار

ليھم إنھاء ھذه % من وقتھم وع20مل على ما يقارب تمتعددة من الصراعات التي تش

ألنھا تضر بھيكلة المنظمة .الصراعات

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

16

يتناول الباحث في الفصل الثاني المباحث التالية :وسوف

قيادية .األنماط ال : المبحث األول

: الصراع التنظيمي . المبحث الثاني

: الدراسات السابقة المبحث الثالث.

املبحث األول : األمناط القيادية :

ة :ــــمقدممنذ زمن بعيد ، فاألدبيات القديمة البشري رالقيادة باهتمام العنص حظيت

آثر ، واإلنجازات أشارت إلى الم والرومانللمصريين ، والصينيين ، واليونانيين ، قرون طويلة إال أن منذموجودين والقادةالعظيمة لقادتهم . وبينما كانت القيادة

القيادة لم يستخدم في البيئة التنظيمية إال مع نهاية القرن التاسع عشر مصطلحفي بادئ األمر في المنظمات العسكرية ، والسياسية ثم ما لبث أن أخذ ظهرحيث

على الظروف ، والبيئة التي يستخدم فيها هذا أخرى اعتمادا وتفسيراتتعاريف .المصطلح القيادة: مفهوم

واستخدم الباحثون متغيرات ومقاييس مختلفة لتفسيرها ، مختلفة عرفت القيادة بطرق لعدد و عدد كبير من التعاريف القيادية مسا هناك" أن) أرنولدوتحليلها . وكما يقول (

هذا المفهوم . ويعود سبب تعدد التعاريف إلى اختالف عنن كتبوا الباحثين الذي، والباحثون إلى مفهوم القيادة باإلضافة إلى التطور الكتابالزوايا التي ينظر منها

.) 25 ص: Arnold , 2001القيادة عبر الزمن " ( عنالذي شهده البحث العلمي القحطاني يعرفها د فنجد وسمات القائ صفاتعرفت في بادئ األمر حسب فقد فيها الشخص ما يملكه من سمات وخصائص للتأثير يستخدمالتي الوظيفة" بأنها

التعريف أنه ركز على السمات والخصائص هذاعلى اآلخرين " . ويتضح من

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

17

على اآلخرين (القحطاني ، التأثيرالشخصية التي يستطيع من خاللها شخص ما 1422 :5.(

بأنهاالقيادة " الكالبيسلوك القائد ، حيث عرف علىادة بناء تم تعريف القيو أهداف وينما يوجه أنشطة المجموعة لهدف أح القائدالسلوكيات التي يسلكها

مرحلة من مراحل تطور القيادة وهو المدخل عنهذا التعريف ويعبرمشتركة" ) .8: 1421السلوكي (الكالبي ،

أنها. فيرى " والمرؤوسينبين القائد ماعملية التبادلية ال بأنهاكما عرفها الكالبي على األخذ حيوي العالقة التبادلية ما بين القائد والمرؤوس ، والتي تعتمد بشكل

) .9: 1421والعطاء كأساس لنجاحها " (الكالبي ، بعملية بارتباطها ومنذ الثمانينات أخذت بعدا جديدا القيادةنجد أن تعاريف وأخيرا

القيادة هي العملية أن" كنعانتشهدها المنظمات فيرى التيالتغيير ، والتحوالت اهتمام اآلخرين ، واطالق طاقاتهم ، وتوجيهها في االتجاه إثارةالتي يتم عن طريقها

. )90: 1999".(كنعان ، المرغوب، ومتنوعة ، كما أعطيت لمفهوم القيادة عديدة التيهذا يتضح أن التعاريف ومن

الوقت ، وذلك بسبب التغيرات التي ظهرت، وال عبرأنها لم تظل جامدة ، بل تغيرت ، واالجتماعية في المنظمات ، والتنظيميةزالت تظهر في النواحي التقنية ،

.والمجتمعات

أهـــداف تتحقـــق وال، الحيـــاة تســـتقيم ال اجتماعيـــة بيئـــة أي أنـــه فـــي يـــرى الباحـــث ـــادة وجـــود دون واألمكنـــة األزمنـــة اخـــتالف علـــى البيئـــة هـــذه داخـــل األفـــراد تقـــودهم قي هـي فالقيـادة ، حاجـاتهم إشـباع مـن وتمكـنهم أهـدافهم يحققـون خاللـه من الذي للطريقـــذلك .المنظمـــات مختلـــف فـــي النشـــاطات لكافـــة األساســـي المحـــور ـــادة أن نجـــد ل القي وفـي ككـل المنظمـة كفـاءة وعلـى ةالمنظم في العاملين كفاءة على للتأثير مهم عنصر أن أســاس علــى القيــادة تغيــر ذلــك عــن ينــتج المنظمــات بعــض إنتاجيــة انخفــاض حالــة روح هـي اإلداريـة القيـادة نفـإ لهذا، المنظمة إنتاجية رفع على ستعمل الجديدة القيادة

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

18

علــى تقــوم بــل عليــه تقــوم الــذي الهيكــل مــن تنبعــث ال المنظمــة وحيــاة، العامــة اإلدارة . اإلدارية قيادتها خصائص

ـه ع عليـــ ث يق ة حي التھا اإلداري ق رس اح اإلدارة ولتحقي ر لنج م عنص د أھ القائ

ـادة تم اإلدارات بإعداد القــ العبء األكبر في تحقيق األھـــــداف المحددة ، ولذلك تھ

ئو ـارسة مس ـى ممــــ ـادرين علـــــــ اجحين القــــ ـائد يجب أن الن ليتھم ، و ألن القــ

ون نة يك دوة حس ميا ي ق ـائدا رس ون قــ ل أن يك ـا قب دا اجتماعيـــــــ ه ومرش ذي ب حت

وبقدر كفـــاءته في القيادة وفي محيطه بقدر نجاحه في أداء رسـالته القيـــــادية .

ـات ، ـاة واستمرار المنظم ا في حي ـرا حيوي ـادة عنصـــ د القيـ ة وتع ادة ھي قم والقي

يق ـه والتنس ن التوجي ئول ع و المس د ھ يم اإلداري والقائ ر التنظ ة العناص ين كاف ب

ـة و ـادة اإلنتاجيـ الل قيـــــ ن خ ة م ـداف المنظم ق أھــــــــ ن تحقي ا ع ئول أيض مس

. اآلخرين فھو أساس فعالية القيــــــادة

ويبين كنعان أھمية القيادة في النقاط التالية :

ـى ب -1 ـه إل ـة من دون القيادة اإلدارية ال يستطيع المدير تحويل األھداف المطلوبـــــــ

نتائــج .

بدون القيادة تصبح كل العناصر اإلنتاجية عديمة الفعالية والتأثيــــــر . -2

ـا في تحقيق ةبدون القيادة اإلداري -3 ة تأثيرھـــ ـم والرقاب يفقد التخطيـــــط والتنظيــ

. ــةالمنظمــأھداف

م تخطيط -4 ـل ومن ث بدون القيادة اإلدارية ال تستطيع المنظمــــة تصور المستقبــــ

تقدمھا وازدھــارھا البعيد على أساسه .

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

19

ة -5 ـة الخارجي رات البيئـــــ ـة التعامل مع متغي ى المنظمـــ بدون القيادة يصعب عل

ـق المنظــــمـ ي تحقي ر ف ـر مباش ر أو غيــ ق مباش ؤثر بطري ي ت دافھا والت ـة ألھ

المرسومة .

ى -6 ـم إل راد وتدفعھـــ ـفز اإلف إن تصرفات القائــــد اإلداري وسلوكه ھي التي تحـــ

. المنظمــــةتحقيق أھــــداف

وللقيادة اإلدارية أھميه أيضــــــا :

ددة وضعھا فلقد أوضحـنا من قبل مفھوم القيـــــــادة اإلدارية من خالل تعريفات متع

علماء اإلدارة . لھــــا

ادة اإلداري ات للقي ذه التعريف ـريومن مجموعة ھ ـاصر جوھ اك عنـــ ين أن ھن ةة تب

-لوجودھا وھذه العناصــر ھـــــي : ةالزم

عملية التأثير التي يمـارسھا المدير على موظفيه ووسائله في ذلك . -1

ـ -2 ين وتوحي ه المرؤوس ن توجي ذه م أثير ھ ة الت ه عملي ؤدي إلي ا ت ودھم م د جھ

وتنشيطھم .

). 98م ، ص 1999األھداف اإلدارية المــــراد تحقيقھــا ( كنعـــان ، -3

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

20

اليوم من اهتمام إنما هو انعكاس لألفكار التي تبنتها اإلداريةما تلقاه القيادة إن فالتنظيم اإلداري يمثل اإلطار الذي تتم في نطاقه عمليات ، اإلدارينظريات التنظيم

. والقيادة اإلدارية تعتبر جانبا هاما في العملية اإلدارية التي البد ونشاطاتهااإلدارة دراستها في إطار النظريات اإلدارية التي ساهمت في تطوير وتحديد مفهوم من

أساليبها : وتحليلالقيادة ، ) الكالسيكيةدية ( التقلي المدرسة -1

أواخرالنظريات الكالسيكية في أوائل القرن العشرين ، وسادت حتى ظهرت جوليكالثالثينات. وممن رسخ أفكار هذه النظرية فردريك تايلور وهنري فايول ولوثر

وليندل أرويك ، وكذلك عالم االجتماع األلماني ماكس فيبر . العلمية:اإلدارة نظرية

تايلور رائدها األول فهمها لإلدارة فردريكية اإلدارة العلمية والذي يعتبر نظر قومت محددة واتبعت هذه النظرية األسلوب ومبادئعلى أنها علم حقيقي يقوم على قواعد ، وقد أسهم تايلور من خالل دراساته اإلداريةالعلمي في تحليلها ، وفهمها للعملية

كان لها تأثير في تحديد وتطوير مفهوم والتيات وأبحاثه بعدد من المبادئ والتوجيهلمهام المدير . فقد رأى أن المدير عليه تصوراتهالقيادة اإلدارية ، وذلك من خالل

على أداء مرؤوسيه وأن يختار مرؤوسيه ويديرهم الحكمأن يأخذ بالمعايير العلمية في الة في تقسيم تحقيق أكبر قدر من العد المديرينعلى أساس علمي . وأن على

)Intensivesإلى أهمية الحوافز المادية ( أشارالمسؤولية بينهم وبين التابعين . كما في تشجيع المرؤوسين وحثهم على إتقان العمل ، وربط بينها وبين رالكبي وأثرهاالجيد . وقد كان ألفكار تايلور أثر كبير في توجيه األنظار إلى أهمية القيادة األجر . )58: 1999ها على اإلنتاج (كنعان ، تأثير وعظم

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

21

اإلداري:التقسيم نظرية ،ة ريــــكــــل المنظمــــة ، وعملياتهــــا اإلداأفكــــار هــــذه النظريــــة علــــى تحليــــل هيا ترتكــــز

التي تنطبق على أية منظمة . ومـن العامةنشاطاتها ، ومن ثم وضع المبادئ وتوزيع ، لوثر جوليك ، وليندل أرويك . فايولأهم الذين ساهموا في هذه النظرية : هنري

الوظائف في التنظيم اإلداري إلى ست أوجهأفكار فايول على تقسيم وتقوم وظائف مالية ، وظائف الصيانة ، ،مجموعات هي : وظائف فنية ، وظائف تجارية اإلدارية إلى خمسة عناصر الوظائفوظائف المحاسبة ، والوظائف اإلدارية . ويقسم

، وهي المهام ، والرقابة والتنسيقطيط ، التنظيم ، إصدار األوامر ، هي : التخالقيادة أواألمر وتعني commandاستخدم فايول كلمة وقد الرئيسية للمدير .

، ودورها أهميتهاليبرز القيادة كواحدة من العناصر الهامة للوظيفة اإلدارية إلدراكه تقديمه اإلداريةنري فايول في مجال القيادة في اإلدارة . ومن اإلسهامات الرائدة له

: ومنها قائدا مجموعة من السمات التي رأى أنه ينبغي توافرها في المدير لتجعل منه والمعرفةصفات جسمية ، وصفات ذهنية ، وصفات أخالقية ، وسعة اإلطالع ،

).48- 45: 1422(القحطاني ، ةالمتخصصة وأخيرا الخبر التخطيط ، والتنظيم ، والتوظيف وظائف اإلدارة تتمثل في عملية أن يرى الباحث

ها. واذا قام المدير تسميت، واعداد الميزانية . و التقارير وكتابةوالتوجيه ، والتنسيق ، ، وأصبحت هذه المهام مهام األكمل كان قائدا إداريا الوجهبهذه الوظائف على

في مجال القيادة اإلدارية من االرتفاع كل الدراسات إليهوهذا ما تهدف .قيادية بالمدير إلى مستوى القائد.

في التفويض أن هناك دور هام في تحقيق فاعلية القيادة وهو يرى الباحثكما أحد األسباب حيث يعد التفويضنجاح المدير في ودوره السلطة والصالحيات

ائل الهامة والجوهرية ويحول مهامه ، ألنه يجعله يتفرغ للمس إدارةالرئيسة لنجاحه في يده ، وهذا من المرتكزات األساسية التي تقوم عليها القيادة فيدون تركيز السلطات

.الديمقراطية البيروقراطية : النظرية

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

22

على رعالم االجتماع األلماني ماكس فيبأسسها التيالنظرية البيروقراطية ركزت القيادة مفهوم. وقد أسهم في تطوير وصف النموذج اإلداري المثالي للمنظمة

: أساسيةاإلدارية من خالل فهمه ، وتحليله للسلطة التي أقامها على ثالث نماذج وجعلنموذج السلطة الشرعية ، نموذج السلطة التقليدية ، نموذج السلطة العظيمة .

مصدر الحق ، أو الشرعية لسلطة القائد –معيار التمييز بين النماذج الثالث )Legitimacy والذي يترتب على تطبيقه التمييز بين النماذج الثالثة . ونجد أن . (

من يختلفالقائد في ممارسة السلطة ونوعيتها ودرجة طاعة المرؤوسين له أسلوبلسلطة القائد ، ومن هالمدعا الشرعيةنموذج إلى آخر وفقا لمصدر الحق أو تصوره لنمط القيادة الذي يتالءم اإلداريةدة اإلضافات التي قدمها فيبر في مجال القيا

فيبر بعض األفكار في مجال القيادة وقدممع كل نموذج من نماذج السلطة الثالثة ، اإلداري المثالي وهذه المعايير التنظيماإلدارية من خالل تصوره للمعايير التي تحكم القيادة مكني سل اإلداريمبدأ التسل فمثال تساعد المدير على تحقيق أهداف التنظيم ،

المحافظة على التماسك حتى من ريق الترابط بين الرئيس والمرؤوسعن ط اإلداريةإلى معرفة القيادة يؤدي التخصصفي أكبر التنظيمات اإلدارية حجما . ومبدأ

: 1999التي يحتاج إليها التنظيم في تحقيق أهدافه (كنعان ، التخصصبأنواع 69.(

اإلنسانية عالقاتال المدرسة. الكالسيكيةدراسات العالقات اإلنسانية كرد فعل لألساليب والنظريات جاءت

النفسيةوتبني نظرتها للتنظيم من خالل اهتمامها بسلوك المرؤوسين واتجاهاتهم اإلنسانيةوأهمية إشباع حاجاتهم النفسية واالجتماعية ، وأن االهتمام بالعالقات ر كبش

أرسوا الذينلمقومات األساسية لنجاح القادة اإلداريين . ومن بين الباحثين يمثل أحد ا أفكار هذه المدرسة التون مايو وكيرت لوين .

- 1924بها الباحث إلتون مايو فيما بين عامي قامتجارب الهوثورن التي وتعتبرت اإلنسانية وقد كشف العالقاتأهم الدراسات التي قامت عليها مدرسة من م 1932

كنقص اإلضاءة ، الماديةنتائج هذه التجارب عن أن عدم كفاية ظروف العمل المعنوية ، المتغيراتوالتهوية ، والعوامل الفيزيولوجية ال أهمية لها إلى جانب

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

23

المعنوية للعاملين بالحالةواالجتماعية ، وأن نقص اإلنتاج يرجع إلى عدم االهتمام عن وجهة النظر رتعبصبحت هذه التجارب وعدم حل مشاكلهم االجتماعية . وأ

للعنصر البشري القيادةاإلنسانية في نظرية القيادة اإلدارية الحديثة ، وضرورة مراعاة .

أنصار نظرية العالقات اإلنسانية في مجال قدمهااألفكار األخرى التي ومن نفس االجتماعي كيرت لوين أحد رواد علم ال بهاالقيادة اإلدارية الدراسات التي قام

مقارنة بالنمط األوتوقراطي من حيث الديمقراطيوالتي أوضح فيها تفوق نمط القيادة القيادة الديمقراطية تعمل على إخراج وأنالتأثير على مناخ المجموعة وأداءها .

يسبب االعتمادية األوتوقراطيأفضل ما عند المجموعات في حين أن النمط ).77: 1999ألداء الضعيف (كنعان ، والالمباالة والعدائية وا

السلوكية : المدرسة

لى فرضيات عن السلوك التنظيمي ، وأثره ع وضعالنظرية السلوكية على تقوم سلوكه ، ومن ثم تؤكد على أهمية هذه تحددأن حاجات اإلنسان و اإلنتاجية ،

رسيخ مبادئها جهودا كبيرة في ت بذلواالحاجات ، وهذه المدرسة لها روادها الذين وابراهام ماسلو . سايمونومنهم تشستر برنارد ، ماري فوليت ، هربرت

هو التنظيم الرئاسي الذي يخضع فيه كل التنظيمأن أفضل أنواع ويرى القحطاني إلى رئيس أعلى منه ، ويخضع الرئيسشخص إلى رئيس معين ، ويخضع فيه

أيضا أن السلطة في برناردرى الجميع إلى سلطة مركزية في نهاية األمر . وي، ويجب أن تكون هذه مقبولةالتنظيم الرسمي هي التي تعطي األوامر قوة وتجعلها

. ويرى أن قبول التنفيذاألوامر ذكية ، ومرتبطة بأهداف الجماعة ، وتكون ممكنة قوة المركز الوظيفي منالسلطة تنبع من رغبة المرؤوسين في االستجابة لألوامر بدال

القيادة والتعاون في حل المشاكل ، وتخفيض العالقات مشاركةضرورة كما يرى ومن أشهر ما أيدته أيضا حقيقة أن هناك قائد و والمرؤوسينالعدائية بين القيادة

قائد غير منظور هو الهدف المشترك للجميع . وقد أكدت وراءأتباع ، يسير كالهما الوجه األكمل اعتمادا على األوامر التي تتم على أنعلى أن األعمال ال يمكن

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

24

ن ينقاد لغيره اإلنسان أال يقبل بسهولة أ طبيعةيصدرها الرئيس لمرؤوسيه فإن من موقف العداء تجاه رئيسه ، يجب أن المرؤوسولكي ال يقف بمجرد تلقيه األمر.

الطرفان سويا ، وليست صادرة عن يواجههتكون األوامر نابعة من الموقف الذي والتابعين ليست عالقة بين حاكم القائدالرئيس فحسب . وترى فوليت أن العالقة بين

أن المسؤولية يجب أن تنسب ترىومحكوم ، بل هي عالقة تعاون بين طرفين . كما ). 54: 1422إلى األفعال وليس إلى األشخاص (القحطاني ،

ت تنشأ بين األفراد ، مجموعة من العالقابأنه يوجد في أي منظمة يرى الباحث ، وقبولهم سلطته هو إشباع حاجاتهم وتحقيق إليه االنضماموأن ما يدفع األفراد إلى

من توقعات األعضاء ألنواع السلوك التنظيمرغباتهم الشخصية . وكذلك يتكون فقط وانما ينظر إلى ردود الفعل الناتجة عنه، القرارباتخاذ قومالمتبادل . فالمدير ال ي

على أساس المعلومات المتوفرة لديه ، وعلى قراراتهه يجب على المدير أن يتخذ وأنأو الرضا قناعإلااألدنى من المنفعة بل عليه الحدالمدير أن ال يحاول الوصول إلى

المحدود . رشدهبما هو أقل من الحد األعلى بسبب محددات السلوك أهم الحاجات هي من ماسلو على أن أبراهام مع يتفق الباحثكما

. على شكل هرمي هاترتيبوالتي يمكن ، اإلنساني

التدرج الھرمي للحاجات اإلنسانيةلى قمة تصل إ حتى عا اوتتدرج الحاجات ارتف، لفسيولوجية تمثل قاعدته الحاجات او

الحاجات كلأن جميع الناس ال تحركهم كما الهرم حيث الحاجة إلى تحقيق الذات

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

25

مستوىفي الوقت نفسه وأن الحاجات مرتبطة ببعضها ، بمعنى أن إشباع حاجة في أهمية يرى الباحثوبالتالي أعلى مرتبط بإشباع الحاجة التي في المستوى األدنى

أن يتلمس المديرتوجيه سلوك األفراد وأن على الحاجات ، ودورها في التركيز على إذا التيويتفهم حاجات ونفسية من يعملون معه ؛ لكي يعرف أي نوع من الحاجات

.دوافع العمل ، واإلنجاز همرؤوسيحفزت بحوافز مناسبة أثارت في اإلدارة الحديثة : مدرسة -2قة بين التنظيم والبيئة التي وثي العالقات بأننظرية النظام المفتوح على التأكيد تقوم

وذلك ألن عمل التنظيم ، وفعاليته يتوقفان على استمرار تدفق بالمنظمة . تحيطمن البيئة كالمواد الخام ، والقوى العاملة ، ورؤوس األموال ، والمعلومات لهاالموارد

السلع إلنتاجالتنظيم بتحويل ، ومزج هذه الموارد من خالل أنشطته المختلفة ويقوم، . )140: 1421ليقدمها للبيئة (فرنش وبيل، والخدمات

مجال القيادة اإلدارية في أن القائد ال يجب أن فيساهمت أفكار هذه النظرية وقد على أنها ظاهرة معزولة ولكنها متصلة المنظمةينظر إلى الوقائع واألحداث في

حليل المشاكل من خالل القائد ت باستطاعةبمواضيع ووقائع وقوى أخرى . كما أن كما متعددة.الظواهر لها مسببات فمعظمالمسببات المتعددة وليس المسببات الفردية على يكون له تأثيرد من أن بال المنظمةأن أي تغيير يقوم به القائد في أي جزء من

. خرىألااألجزاء من ساهمت في تقديم كثير اإلدارةمدارس أنخالل العرض السابق نجد ومن

.الكشف عن دورها الهام في اإلدارةو وتطويرهاالمفاهيم في مجال القيادة اإلدارية

35 من الدراسات والتحليل عبر العصور المتالحقة نتج لكثيرالقيادة اإلدارية تعرضت

وقد ساهم الفكر . النظرياتإلى عدد من تبلورت ، متعددةعنها وجهات نظر تحديد أهداف القيادة ، وخصائص حاولتاري في تطور هذه النظريات التي اإلد

بها . وفي هذا الجزء سيتم القيامالقائد اإلداري الناجح واألعمال التي يجب عليه -: القيادة إلى نظرياتمراجعة أهم النظريات والمداخل في القيادة ، وتقسم

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

26

الموقف ، النظرية نظريةالسلوكية ، الرجل العظيم ، نظرية السمات ، النظرية نظرية التبادلية ، نظرية القيادة التحويلية .

هذا المبحث بقيةفي ىالحديث عن الخمس النظريات األول الدراسة فسيتم وألغراض وسيتم تخصيص المبحث الذي يليه لنظرية القيادة التحويلية .

: نظرية الرجل العظيم-1مجال القيادة إذ يرجع ظهورها إلى ( توماس تعد أولى النظريات التي ظهرت في

) عندما بين أن التقدم الذي حدث في العالم هو من إنتاج رجال 1910كاريل عام عظماء وهذا يعني أن القائد يولد بخصائص قيادية معينة ال يتصف بها غيره .

وقد عمل جومنين دراسات عديدة حول هذا التصور عندما أكد أن العامل الوراثي ي بروز القائد إذ يشيع وجودهم في أسر معينة ، ويذكر مؤيدا هذا االتجاه عددا من ف

األسماء للقادة الكبار الذين لهم تأثيرا كبيرا في مجتمعاتهم ، إال أن النظرية ال تفسر مفهوم القيادة تفسيرا كامال إذ أن كثيرا من األفراد يتسمون بسمات شخصية تشبه

أنهم لم يكونوا ذو تأثير كبير في المجتمع . خصائص القائد إالويرى الباحث أن كل نظرية من نظريات القيادة السابقة تفسر ولو جزئيا ظاهرة

القيادة ولكن الحقيقة اإلضافية أنه ال الصفات وال المواقف لوحدها أو التفاعل بين قياد من قبل جماعة ما ظاهرة االنقياد والقيادة ، وذلك ألن االناالثنتين كافية لتفسير

ال يحصل إال إذا كان القائد يقدم للتابعين أو ألعضاء الجماعة مجموعة من المنافع ويخدم مصالحهم أكثر مما يطلب منه ، ويضاف إلى ذلك أن الشخص المؤهل للوصول إلى مرتبة القيادة البد أن يكون قدوة ألعضاء المجموعة بحيث ال يتوقع

أتى لشخص يخالف بأفعاله ما يطلب منه المرؤوسين تحقيقه للتبعية الطوعية أن تت وهذا ما يمكن أن يتصف به المديرون وليس القياديون بالمعنى المطلوب .

: السمات نظرية -2

منذ بداية القرن العشرين حتى الحرب السماتدراسات وأبحاث نظرية سادتس أن القادة يمتلكون سمات على أسا النظريةالعالمية الثانية . ويقوم مفهوم هذه

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

27

، األمر الذي يجعلهم المرؤوسينمعينة تمكنهم من إظهار سلوكيات تختلف عن هذه النظرية نتيجة للنجاح الذي بدايةناجحين في القيام بأدوارهم القيادية . وقد كانت

في ذلك الوقت . مما دفع الذكاءحققه علماء السلوك في تطبيق وقياس عنصر لألفراد (كنعان ، األخرىء إلى محاولة قياس والتعرف على السمات هؤالء العلما

1999 :310( . مراجعته للعديد من بحوث القيادة أن عند لستود ق توصل) م 1948عام وفي (

إلى أهمية العوامل األخرى مثل وأشار. متالك صفات معينة ال يصنع قائدا مجرد االباحثين في ذلك الوقت في منوغيره المرؤوسين والموقف القيادي .وهذا شجعه

االستمرار في فحص ظاهرة القيادة.هذه النظرية إال أنه ال يمكن تجاهلها إذ تشير لهااالنتقادات التي تعرضت ورغم

فاعلية القيادة وبين بعض السمات بينبعض الدراسات إلى أن هناك عالقة الفعالة وبعض السمات القيادةالشخصية فقد وجد (جزلي) أن هناك عالقة بين

بالنفس واحترام الذات والثقة والمبادأةالشخصية كالذكاء والقدرة على اإلشراف ). 16: 1422(الحريول ،

: السلوكيةالنظرية -3

وثابتة من أبحاث ودراسات مدخل السمات منتظمةعدم الحصول على نتائج أدى قيادة . فبدأت دراسات سلوكيات ال ظاهرةإلى محاولة استكشاف عوامل أخرى تفسر

الستينيات . وكان التركيز منتصفالقائد في الفترة من منتصف الخمسينيات حتى البحوث في سلوكيات القادة نتائجوقد أدت ؟وكيف يعمل ؟فيها على ماذا يعمل القائد

السلوكيات. هذهإلى التوصل لمجموعة من عدة أدوات وقوائم لتحديد

: القيادةراسات التي عنيت باستنباط سلوكيات من أهم الد وكان جامعة أوهايو: دراسات

للصور 1800م بعمل قوائم تتكون من حوالي 1949عدد من العلماء في عام قامالصعب تطبيقها شاملة جدا ولكن كان من القائمةالممكنة لسلوكيات القادة . وكانت

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

28

اجعة سلوكيات القيادة وصنفت على بمر العلماءومن أجل ذلك قام .في الواقع العمليتحت كل بعد . والنتيجة كانت قائمة المتشابهةشكل أبعاد . ثم اختصرت السلوكيات

. وهذه القائمة عرفت بما يسمى أبعادمدمجة مكونة من خمسين سلوكا وتسعة ) وتعد واحدة من أكثر المقاييس استخداما LBDQاستبانه وصف سلوكيات القائد (

اإلحصائي لهذه السلوكيات استطاع الباحثون عزل التحليللقيادة . وبعد في بحوث اتنظيم العمل ، مراعاة مشاعر اآلخرين ، التركيز على فيأربعة أبعاد وهي :المبادأة قياديينركزت العديد من الدراسات الالحقة على بعدين وقداإلنتاج ، الحساسية .

هما :س هذا النمط القيادي مدى إمكانية القائد لمعرفة تنظيم العمل : ويعك في المبادأه - 1

مرؤوسيه لتحقيق األهداف . وأدواروتنظيم دوره اآلخرين : ويعكس هذا النمط القيادي مدى وجود عالقات عمل مشاعر مراعاة - 2

من الثقة المتبادلة ، واحترام أفكار المرؤوسين بخصائصلدى القائد تتميز ومراعاة مشاعرهم .

مشاعر اآلخرين له عالقة إيجابية بالفعالية مراعاةراسات أن نمط وجدت الد وقد )(Chemers ,1997 : 22القيادية جامعة ميتشجان: دراساتميتشجان في نفس الوقت تقريبا الذي بدأت فيه دراسة جامعة أوهايو. دراسات بدأت

وك كل من كاتز وخان وليكارت وكان تركيزها أيضا على أنماط سل بواسطةوذلك الباحثون إلى تطوير نمطين (بعدين) من األنماط القيادة هما : توصلالقادة . وقد

)Employee-oriented styleالمهتم بالعاملين ( القيادة نمط - 1 (Production-oriented style)المهتم باإلنتاج القيادة نمط - 2

لنفسي وبناء ا الدعمالبعد األول بالعالقة مع اآلخرين واالهتمام بهم وتقديم ويختصوالقواعد وحث األنظمةجماعة العمل، أما البعد الثاني فيختص بهيكل العمل وتحديد

الموظفين على اإلنتاج . الذين يتمتعون بالنمط القيادي المرتكز حول القادةفضلت دراسات ميتشجان وقد

)25: 1421، الكالبي(على اإلنتاج المرتكزالعاملين عن أصحاب النمط القيادي

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

29

:( الشرطية ) في القيادة الموقفنظرية -4

أن تحديد خصائص القيادة ال يرتبط بسمات أساسمفهوم هذه النظرية على يقومذات عالقة بموقف معين . نسبيةوخصائص عامة بل يرتبط بخصائص وسمات

به ويتفاعل معه ، وأن ويتأثرفتأثير القائد على الجماعة يرتبط بموقف يؤثر فيه على نجاحه في كل دليال القائد في منظمة ما أو مجتمع من المجتمعات ليس نجاح

من حيث والمجتمعاتالمنظمات وفي كل المجتمعات وذلك الختالف المنظمات الموقفية النظرياتومن أشهر )22: 1996اتجاهاتها وفلسفاتها ومشكالتها (هجان ،

التي ظهرت في أدبيات القيادة ما يلي: الموقفي في القيادة : فيدلر نموذجالنظريات الموقفية ، وقد نشر نموذجه المتكامل وأشهرنموذج فيدلر من أقدم يعتبر

النموذج أن الفعالية القيادة ما هي إال نتيجة هذافي منتصف الستينيات . ويفترض دة . وطبقا لفيدلر فإنه من الممكن التمييز بين القا القياديللتفاعل بين القائد والموقف األقل ملمن درجات في مقياس سماه (زميل الع عليهبناءا على ما يحصلون

يحصلون على درجات الذين فالقادة (Least- Preferred Co-worker)تفضيال) ، بينما والشخصيةعالية في هذا المقياس يكون توجههم نحو العالقات اإلنسانية

. العملوجههم القيادي نحو القادة الذين يحصلون على درجات منخفضة يكون توالحاالت القيادية تختلف فيما بينها حسب درجة أفضليتها ويكون التفضيل بين

بناءا على عناصر الموقف الثالثة التالية : الحاالت القائد والمرؤوس بين العالقة - 1 العمل هيكل - 2 الوظيفي المركز قوة - 3في العناصر التغييرمن خالل قدم فيدلر منهجه في خلق الموقف المالئم وذلك وقد

) . 30: 1421الثالثة للموقف (الكالبي ، : القيادةالهدف ) الموقفي في -المسار هاوس ( نموذج

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

30

القائد تشتمل على توضيح األهداف لمرؤوسيه والمسارات وظيفة أن سو ها يفترضد تتوقف إلى تحقيق تلك األهداف . ويعني ذلك أن فعالية القائ تؤديواألساليب التي ، ونمط قيادته من أثر على رضا العاملين وتحفيزهم . وأن سلوكهعلى ما يحدثه

إلعطاء الحوافز والمكافآت . فكلما قدم القائد النصح الرئيسالقائد هو المصدر تحديد أهدافه كلما ساعد ذلك المرؤوسين على القيام فيواإلرشاد وكان واضحا

ثم الحصول على المكافآت والحوافز المتوقعة . نومبمهامهم على الوجه المطلوب ، القيادية التي يلجأ القادة إلي تبنيها األنماطإلى أن هناك أربعة من سوقد خلص هاو

في ظل معطيات هذه النظرية وهي : بدي القائد في هذا النمط اهتماما بالعاملين ي : و والمشجعةالداعمة القيادة - 1

واحتياجاتهم. القائد في هذا النمط ما هو متوقع من المرؤوسين ويحدديهية : التوج القيادة - 2

عمله.النمط من القيادة يتشاور القائد مع المرؤوسين هذافي : المشاركة القيادة - 3

ويشركهم في اتخاذ القرارات.يضع فيه القائد أهدافا عالية ويوجه المرؤوسين نمطالمنجزة : وهو القيادة - 4

إلنجازها. القيادية لهرسي وبالنشارد:الحاالت نموذج

المناسب يختلف باختالف القياديفي هذا النموذج أن السلوك القحطاني يرىفإن هناك أربع االرتباطدرجة نضج األتباع (العاملين) الوظيفي ، ونتيجة لهذا

تعامل محددة طريقةمراحل نضج عند التابعين وكل مرحلة من تلك المراحل تتطلب هي: المراحلل بين األساليب المناسبة لكل مرحلة وهذه وعلى القائد التنق

ينضم فيها الموظف الجديد االنضمام المبكر : وهي المرحلة األولى التي مرحلةلتوجيهات الالزمة المتعلقة المدير ا يعطيهيتطلع هذا الموظف أن و .للمنظمة .يعتبر سلوكا توجيهيا المرحلةفسلوك القائد في هذه ز المهام.بإنجا

العضوية المبدئية : في هذه المرحلة يكون الموظف قد اكتسب بعض مرحلةأنه ما زال قليل الثقة بقدراته وتتطلب إالالخبرات والمهارات الالزمة ألداء العمل

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

31

واالهتمام العالي بالمرؤوسين حيث اإلقناعهذه المرحلة سلوكا قياديا يقوم على معهم . العالقات يحاول القائد شرح المهام لهم وتنمية

الموظف في هذه المرحلة مستعدا للقيام بالمهام يكونالعضوية التامة : مرحلة. وترى هذه النظرية أن الموظف في هذه القائدالمطلوبة منه دون أي توجيه من وليس التوجيه . والمشاركةالمرحلة يحتاج إلى الدعم والتأييد

د في هذه المرحلة إلى أقصى درجاته دور القائ ينخفضالنضج العالي : مرحلةوقدراته . والسلوك الذي يجب أن يتبعه بنفسهحيث أن الموظف يكون أكثر ثقة

بالمهمة والعالقات مع العاملين اهتمامهالقائد هو السلوك التفويضي ، ويكون منخفضا .

موقف النمط القيادي الذي يكون له تأثير فعال في ظل لماهيةهذا النموذج شرح وفي )84: 1422فعاال (القحطاني ، النمطمعين ولماذا أصبح هذا

فروم و يتن الموقفي في القيادة : نموذج الطرق المختلفة التخاذ استخدامهذا النموذج المعياري كيف يستطيع القادة يشرح

ويحتويقرارات فاعلين . وصانعيالقرارات اإلدارية في مواقف معينة ليكونوا قادة موقفية وأربع عشرة مشكلة وسبع أبعاد وسبعةعلى خمسة أنماط قيادية النموذجهذا

و ،أ) 2أ ، 1األوتوقراطي ( النمطقواعد اتخاذ قرارات .وتشمل األنماط القيادة : ) ، ونمط المجموعة . والغرض من هذا النموذج هو 2، ج 1(ج االستشاريالنمط

تخدم من قبل القادة بناءا على تشخيص القرارات التي تس اتخاذتحديد طبيعة طرق فروم و يتن على حكم القائد (المدير) طبقا للموقف اعتمدمتطلبات الموقف . وقد

. )36: 1421الغالبة (الكالبي ، الشخصيةوليس على أنماطهم القيادية هوم ذات العالقة والتأثير بمف المتغيراتنظريات القيادة الموقفية لفتت االنتباه إلى إن

منطقيا ألخذ خصائص التابعين أساسا القيادة ، كما وضع هذا االتجاه في البحث القيادة ، ولكنها في نفس الوقت لم ظاهرةوالمتغيرات الموقفية باالعتبار عند دراسة

المعقدة لظاهرة القيادة، األمر الشخصيةتروي عطش الباحثين في شرح العالقات مداخل حديثة في بحوث القيادة . طويرلتالذي دفع هؤالء الباحثين

: القيادة التبادلية نظرية -5

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

32

الحث واإلقناع والتقليل من تشملهذا المدخل إلى العملية القيادية على أنها ينظريبدأ أحدهم بالعمل والمرؤوسينالقوة . فمن خالل العالقات المشتركة ما بين القائد

منسجما مع توقعات اآلخر .

للقيادة التبادلية : روال نده نموذجم مساهمة كبيرة في هذا المجال حينما طور أول نموذج 1978في عام هوالندر قدم

أن القيادة عملية ديناميكية تعتمد على التفاعالت وأشار إلى. التبادليةللقيادة بين القادة والتابعين ، وأن مسؤولية القادة تتمثل في تقديم رؤية المستمرةالشخصية

وتحفيز التابعين ، وعندما يحصل هذا فإن التابعين سوف يبادلونهم وتوجيهواضحة التي تتماشى مع توقعاتهم. أي أن القادة يمنحون العدالة وفرص العاليةاالستجابة للمرؤوسين في مقابل احترام وتقدير المرؤوسين لهم. العملالتقدم في على عنصرين هما: هوالندربواسطة نموذج القيادة التبادلية الذي طور ويتضمن

القادة يقومون بثواب المرؤوسين في حالة تحقيقهم أنالشرطي: ويعني الثواب - 1 هؤالء القادة. قبلللتوقعات واألهداف الموضوعة من

تدخل القائد في عمل المرؤوسين عندما تحدث أخطاء وتعنيباالستثناء : اإلدارة - 2لتبادلية التصحيحية وتميل إلى أن تكون ا القيادةفقط . وهي شكل من أشكال

غير فعالة إلى حد كبير. قادتهم ومعيار النجاح في هذا ألهليةهذا النموذج تقوم على تقييم المرؤوسين وفكرة

رفالقائد يحصل على نقاط كلما أظه النموذج هو مقدار الكفاءة واالعتمادية للقائد . سعيه إلنجاز مهام التنظيم . أثناءيمها األهلية والكفاءة وساند قواعد الجماعة وق

في إثبات كفاءة المرؤوسبدأ هذا النموذج في إدراك أهمية وجهات نظر وقد أنه كان البداية لمعرفة الباحثين ألثر دافعية الفرد نتيجة كماالقيادي ، التأثير

بين القادة والتابعين على تحقيق أهداف الجماعة الناجحةالتفاعالت الشخصية Chemers ,1997)( .

: )VDLاالرتباط الثنائي العمودي( نموذج

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

33

في منتصف وزمالئه) (George Graenهذا النموذج بواسطة جورج جراين طور العملية العالقاتالسبعينيات ، ويركز على عملية صنع األدوار التي حدثت نتيجة

يتفاوضون على والتابعينبين القادة والتابعين. وتبعا لهذا النموذج ، فأن القادة في كيف من المحتمل الخياراتأدوارهم ومسؤولياتهم في العالقة القيادية ، ويفحصون

والمرؤوس من تطوير القائدأن يتفاعلوا حول مهمة غير مصممة ، األمر الذي يمكن طور يدفع الثنائي إلى أكثر أو الذي لمتبادل . وهذا النموذج التأثيرينموذج للتأثير ا

. اعتماديةقل أبفحص العالقات ما بين تقوموضع جراين بهذا النموذج األساس لبحوث مستمرة وقد

القيادية العمليةتأثير القائد والدافعية على األفراد وتأثير ذلك على نجاح )Chemeres,1997:69.(

بدراسات االجتماعو النفس علماء قام) بأنه 56هـ ، 1422( الحربي ، أشار تميز صفات هناك أن ذكروا حيث للقيادة الرئيسية الصفات على للتعرف متعددة :أهمها غيرهم عن القادة

إتباعه ذكاء مستوى من أعلى الذكاء من بمستوى يتمتع – 1

الرأي في وسداد التفكير وامتداد أفق سعة لديه – 2

التعبير وحسن اللسان بطالقة يتمتع – 3

القيادة بزمام اإلمساك على والقدرة الشخصية بقوة زيتمي – 4

منطقي وتحليل عقلي نضج لديه – 5

وســعة فالــذكاء.معــين عمــل إنجــاز أجــل مــن الصــفات تلــك فيــه تتــوفر النــاجح فالقائــد يعمــل التــي الظــروف تناســب التــي العوامــل اختيــار أجــل مــن ضــروريان أمــران التفكيــر إليها سعيي التي األهداف تحقيق أجل من، فيها

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

34

بأنواعهـا، والمنظمـات والشــــعوب األمم تجارب من القائد صفات على التعرف ويمــــكن مــا والحــديث القــديم منهــا كثيــرة كتــب هنــاك وكــذلك ، والمؤرخــون المؤلفــون كتبــه وممــا

. الناجح القائد صفات عن يتحدث

القائــد فــي يتــوفر أن يجــب مــا أول أن: " فــي تتمثــل القائــد صــفات أن نــابليون ذكــر و أال ويجـــب الصـــحيح مظهرهـــا وفـــي حقيقتهـــا علـــى األشـــياء لـــه تظهـــر وبـــذلك ، الهـــدوء أخطائـــه مســـؤولية مـــن يـــتخلص ال أن ينبغـــي كمـــا ، والســـيئة الحســـنه باألخبـــار يتـــأثر

لهــدف وفقــا يســير أن عليــه بــل ، يعلــوه رئــيس مــن تلقاهــا التــي األوامــر علــى بإلقائهــا ." مواهبه على ويعتمد الخاصة تجاربه

مــع يتفــق الــذي هــو المثـالي القيــادي األســلوب أن )166 ص م2008،ثابــت(وأشـار القيـــادة هـــي الحةـالصـــ ادةـفالقيـــ، معينـــة ظـــروف فـــي معينـــة جماعـــة وخبـــرات توقعـــات ،وقتــه إدارة علــى قــارا القائــد يكــون أن تتطلــب القيــادة ممارســة أن، الواقــع مــن القريبــة

التنظـيم رؤيـة على القدرة لديه يكون وأن، الجماعة سلوك في التأثير على القدرة لديهو مرونـة لديـه القائـد يكـون وأن، وصـورها بأشـكالها الخارجيـة للبيئـة وفهمـه ،يقـوده الذي . تغييرها يمكن ال التي المواقف مع نفسه يكيف أن يستطيع لكي عالية

القـدرة لديـه وتكـون وتحملهـا، الحرجـة المواقـف مواجهـة علـى القدرة لديه تكون وبذلك . المناسبة القرارات اتخاذ على

تقوم للقيادة الكامنة القدرات معادلةأن ) 32م ، ص 1992( عبدالفتاح ، كما بين - : التالية النقاط في الناجح القائد سمات وحددت العسكريين القادة دراسة أساس على

فـي داخليـة ورغبـة بالمسـؤولية إحسـاس لـديهم يكـون أن يجـب القـادة أن :الضمير – 1 . األفضل تحقيق

يكونــون وعــادة تلقــائي بشــكل المجازفــة إلــى القــادة يميــل : االجتماعيــة الجــراءة – 2 . بسهولة للمؤثرات يخضعون وال عنيفين

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

35

ال نهـم ال القـادة بـين المنتشـرة السـمات أكثـر من السمة هذه تعد : بالنفس الثقة - 3 أنهـم كمـا بالـذنب يحسـون وال باألمـان يشعرون وهم عنهم اآلخرين رضا إلى يحتاجون

. بأخطاء يتأثرون ال

بشــكل نفســهم عــن ليعبــروا القــدرة ولــديهم نشــيطين القــادة يكــون غالبــا : الحمــاس – 4 . للعزلة يميلون وال واليقظة بالسرعة يتمتعون وهم، التفاؤل شديدي ويكونون جيد

االجتماعية تعامالتهم في ودقتهم تماسكهم يميزهم القادة أن : زاماإلل على القدرة – 5 .القرارات اتخاذ عند الحرص من بقدر متمتعين يكونوا أن إلى يميلون هم لذلك

:اآلتية النقاط في فتتمثل للقادة الشخصية السمات أما

ــــة – 1 ــــة تلعــــب :الشخصــــية جاذبي ــــادة كبيــــر دور الشخصــــية جاذبي ــــذين فالق لهــــم ال طريــق عــن مــوظفيهم نفــوس فــي القويــة المشــاعر إثــارة علــى أقــدر هــم جذابــة شخصــية مستقبلي لهدف للوصول توحدهم رؤية تحديد

الفريــق تماســك ليعــزز مرؤوســيهم مــع عالقــة ببنــاء القــادة ميقــو :فريــق فــي العمــل – 2 .الجماعة بروح والعمل معهم هدافه عالقة وبناء

مـن نـتمكن لـن الثقـة وبـدون بيـنهم ثقـة جـودو يمكـن ال التعـاطف بـدون :التعاطف – 3 . للموظفين مجهود أفضل على الحصول

النشـــاط مـــن البـــد فلـــذلك طويلـــة العمـــل ســـاعات تكـــون مـــا غالبـــا :عاليـــة طاقـــة – 4 . النمو لتحقيق العمل في والعزيمة والتركيز

كما بين ثابت مجموعة أخرى من اإلعتبارات التي تجعل المدير صالح للقيادة وهي:

: المنظمة بأهداف االقتناع – 1

لــدى والتفــاني الحمــاس خلــق مــن ليــتمكن المنظمــة بأهــداف مقتنــع القائــد يكــون أن يجــب تحقيــــق علــــى تســــاعد مناســــبة خطــــة ووضــــع، المعنويــــة روحهــــم ورفــــع المنظمــــة أفــــراد

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

36

فلـن المنظمـة بأهـداف مقتنـع القائـد يكـن لـم فـإذا، المطلوبـة والغايـات المنشـودة األهداف .اآلخرين إقناع تطيعيس

: األمام إلى التطلع – 2

ذلك التغيير إحداث على والقدرة متواصل وعمل طموح القائد لدى يكون أن يجب أيالقائد. بها يتميز أن يجب سمات والتطوير التغيير ألن

: البيئية العوامل فهم – 3

ةاقتصـــــادي سياســـــية كانـــــت ســـــواء تحكمهـــــا بيئـــــات إطـــــار فـــــي تعمـــــل المنظمـــــات إن علــى المحتملــة وتأثيراتهــا المختلفــة الظــروف تلــك مراعــاة القائــد واجــب فمــن اجتماعيــة .ونشاطاتها المنظمة أعمال

: المسئولية مستوى على التصرف – 4

عنــدما مســئوليته وتظهــر المواقــف فــي شخصــيته تبــرز الــذي هــو المســئول القائــد أن هـو الحقيقـي والقائد للقائد يقيالحق االختبار هو وهذا، األمور وتتعقد المشكالت تبرز لمواجهــة عديــدة أســاليب هنــاك أن يــدرك بحيــث اإلدارة وقــوة بالشــجاعة يتحلــى الــذي

)159-158 ص ص ، م2008،ثابت(الواحد الموقف

وهـي القـرارات إلصـدار طـريقتين هناك) بأن 110م ، ص 1994يشير ( خضير ، :كالتالي

: القرارات إصدار في الرسمية مرحلةال – 1

ممارســـة خـــالل فمـــن مشـــتركة جهـــود نتيجـــة إال هـــي مـــا القـــرارات إصـــدار عمليـــة نإ التوجيــه طريــق عــن األعلــى اإلداري الــرئيس مــن األولــى الخطــوة تبــدأ الرســمية الســلطة

مـؤتمر عقـد أو، والمهـام الواجبـات تحديـد مثـل األعمـال بـبعض القيـام طلـب خالل من تمهيديــة كخطــوة القــرار حــول النظــر وجهــات لتبــادل اإلداريــين بعــض مــع ميرســ غيــر

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

37

ثـم، الالزمة والمعلومات البيانات بإعداد درجة األقل الموظفون يقوم اثم ومن إلصدارة ثـــم عليـــه والموافقـــة لمناقشـــته اللجنـــة أمـــام بطرحـــه اإلداري الـــرئيس قـــرار مشـــروع يعـــد

.لتنفيذه الالزمة القرارات تصدر

: القرارات إصدار في السيكولوجية نواحيال – 2

ــــواحي هــــي ــــر ن ــــة للسياســــة العامــــة الخطــــوط آلن ظــــاهرة غي الســــلطة ترســــمها اإلداري لمـا السياسـة تلـك معـالم رسـم فـي اإلداريـين الرؤساء كبار ويساهم الدولة في التشريعية . الفني التخصص فيهم يتوافر

العليـــا الطبقـــات فـــي اإلداريـــين القـــادة أن ) 50، ص 2000كمـــا بـــين ( جـــواد ، التـــي األهـــداف أن يعلـــم أن إداري كـــل علـــى يجـــب لـــذلك، العامـــة باألهـــداف يهتمـــون مهمــا، الشخصــية أهدافــه وليســت اإلداريــة المنظمــة أهــداف هــي تحقيقهــا علــى يعمــل علـى ذلـك يـؤثر أال يجـب فإنه بها يعمل التي المنظمة أهداف في الشخصي راية كان

الصـالت بتنميـة والعامـة الخاصة المنظمات وتهتم. األهداف تلك قيقتح في إخالصه روح وغــرس العامــة الحفــالت طريــق عــن رؤســائهم وبــين المــوظفين بــين الرســمية غيــر ال ككـــل للمنظمـــة ينســـب النهايـــة فـــي العمـــل أن لهـــم واإلظهـــار بيـــنهم المشـــترك العمـــل .لإلفراد

أثبتـت و، حدة على رئيس كل بشخصية تتأثر اإلدارية القرارات إصدار طريقة أن إداريـة ظـروف بهمـا تحـيط إداريـان رئيسـان إليهـا يصـل التـي القرارات اختالف التجربة للظروف مواجهته وكيفية داريإ رئيس كل شخصية إلى االختالف هذا ويرجع متماثلة التـي الخالفـات وحسـم المسـئولية لتحمـل اسـتعداه ومـدى القـرار إصـدار تسـتدعي والتـي إصــــدار فــــي الخاصـــة طريقتــــه إداري رئـــيس لكــــل تجعـــل األمــــور هـــذه وكــــل، تظهـــر . )45 ص، هـ1422، الحربي( اإلدارية تالقرارا

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

38

: املبحث الثاني : الصراع التنظيمي

ة :ــــمقدم

باألسرة والجماعة والتنظيم عضوية اإلنسان في المؤسسات االجتماعية ابتداء

بصورة مستمرة ليكون طرفا في شكل من األشكال النزاع . والمجتمع جعلته معرضا

مرد ھذا النزاع ھو اختالف ميول ورغبات وآمال وتطلعات وخبرات وتجارب وقيم

واتجاھات .. األفراد .

وباختصار تعارض تعرض مصالح ھؤالء األشخاص . وجود ھذا التباين بين من

ع طبيعة األنشطة ، االتصاالت ، يعملون داخل المنظمة لتحقيق ھدف مشترك وتنو

اعالت والصالحيات والمسؤوليات .. تسبب في عدم التوافق بين األفراد ، الذي ـالتف

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

39

يؤدي بدوره إلى القلق والتوتر على المستوى الفردي والجماعي وردود الفعل ثم

النزاع .

ة . فھم فالنزاع على مستوى الفرد ، الجماعة والمنظمة يعتبر من الظواھر الحتمي

يسھل مھمة اإلدارة في استثمار ما قد ينتج عنھا ھذه الظاھرة والتعامل معھا بفعالية

ما يحاول كل منھا من تجديد ، إبداع وابتكار خاصة وأن األطراف المتنازعة غالبا

وجوده . التقليل من شأنھا أو تجاھلھا سيكون له انعكاسات سلبية على عالقات إثبات

ي أدائھم .األفراد وبالتال

كثيرة في حياتنا اليومية ، والصراع مظھر من مظاھر الحياة تصراعاتحدث

بعض العالقات التي تسود جماعة العمل بسبب وھو ظاھرة سلوكية طبيعية تنتج عن

اختالف وجھات النظر أو الدوافع والحاجات ، أو األدوار والمسئوليات أو البحث عن

مادي أو المعنوي ،وأھم ما يميز اإلنسان عند تجمعه السلطة والسيطرة أو الكسب ال

مع اآلخرين واالتصال بھم ھو حدوث تفاعل ينتج عنه عالقات مختلفة ، ويتخذ ھذا

التفاعل أشكاال مختلفة ، فمنه ما يؤدي إلى التنافر و التفكك كالمنافسة والنزاع

افق ، ولما كان والصراع ، ومنه ما يؤدي إلى التجاذب والترابط كالتعاون والتو

العنصر البشري أحد المكونات الرئيسية لمنظمات األعمال ، فأنھا ال تختلف أبدا عن

من يسعى للتعاون منھاإنھا تعتبر مجتمع إنساني مصغر ، ف أي مجتمع إنساني ، بل

الصراع حقيقة من ومن ذلك ندرك أن من يسعى للنزاع واالنفصال ، منھاوالترابط و

وبالتالي فإن وجود منظمة بدون صراع أمر مستحيل وان تنظيمية حقائق الحياة ال

إنكار وجوده ليس في مصلحة المنظمة أبدا .

بأن العاملون في المنظمات يتفاعلون ) 308-306:ص ص 1995يرى (المغربي،

بعضھم بصفة دائمة لتحقيق األھداف، غير أن ھذا التفاعل قد يؤدي إلى إتقان مع

ما في بعض العاملين المواقف وتعارضھم واختالفھم في البعض اآلخر. وغالبا

واالختالف إلى حدوث الصراع التنظيمي. وھذا الصراع يؤدي ھذا التعارض

التي يتصرف خاللھا أحد العاملين بشكل يؤدي إلى التنظيمي يكون نتيجة للمواقف

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

40

ومتھا أو تعارضھا العاملين أو التداخل معھا أو مقا اإلضرار باألنشطة الوظيفية لبقية

األنشطة وعدم قدرتھا على تحقيق أھدافھا . بما يؤدي إلى انخفاض كفاءة تلك

يعتبر الصراع التنظيمي أحد جوانب السلوك اإلنساني في بيئة العمل، والتعرف و

عملية فھمه وتحليله ، وبالتالي يسھل ھلعلى عوامل ھذا الصراع في بيئة العمل يس

. إيجابية وإدارته إدارة علمية بناءةالتعامل معه بطريقة

مفھــوم الصراع التنظيمي :

إن كلمة الصراع في أقدم وأبسط معانيھا تشير إلى وجود خالف بين فرد وآخر

بأنه فعرف تعددت التعريفات في وصف الصراع ، ولقد أو بين حزب وآخر

القرار في تعارض وجھات النظر حول قضية معينة ينتج عنه تعطيل أو إرباك

اختيار البدائل. كما يمكن أن يعرف بأنه حالة من التعارض تحدث بين طرفين أو

أكثر نتيجة للتفاعل بينھم يؤدي إلى نشوء حالة من التوتر في العالقات بين أطراف

. النزاع ينتج عنه ضعف في األداء وإرباك للقرار

أثير سلبا على طرف للت الصراع "عمل مقصود من طرف ما، أن القريوتي ذكرو

آخر،بشكل يؤثر سلبا على قدرة ذلك الطرف وبشكل يعيق تحقيق أھدافه وخدمة

). 270م، ص 2000مصالحه (القريوتي،

" عملية يدرك فيھا طرفان أو أكثر، أن بينھما خالفا أنه صراعأشار ھيجان للو

وتعاملھما مع ونزاعا بسبب ما أو أسباب متعددة، مما ينعكس بدوره على سلوكھما

. )644ھـ،ص 1425بعضھما بعضا (ھيجان،

نتيجة ) على انه ردود األفعال التي يبديھا الفرد في المنظمة1990( وعرفه السالم

بقدراته تعرضه لمثيرات أو عوامل بيئية أو ذاتية ال يكون قادرا على التكيف معھا

. الفعلية

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

41

"الصراع يحدث في المواقف ) إلى أن 527م ، ص 1995وأشار ( زايد ،

التنظيمية التي تتطلب أداء أنشطة غير متوافقة ،بمعنى آخر فإن الصراع يحدث في

المواقف التي يمكن أن يؤدي تصرف أحد العاملين إلى اإلضرار باألنشطة الوظيفية

لبقية العاملين،أو التدخل معھا، أو مقاومتھا،أو تعارضھا بما يؤدي إلى انخفاض

. األنشطة"كفاءة تلك

بأنه تعددت التعريفات التي تحدثت عن ظاھرة الصراع فمن ويرى الباحث

التعريفات من ينظر إلى الصراع على أنه ظاھرة حتمية تبرز كثيرا من الحقائق

والمعلومات التي تعد في معظم األحيان إضافة معرفية جديدة يمكن تقصيھا وتحليلھا

عية تساھم في إثراء وتقوية قدرات المنظمة. وتحويلھا إلى فرص وإمكانات إبدا

بأن ظاھرة الصـراع ظاھرة حتمية تبرز كثيرا من الحقائق يرى الباحثكما

والمعلومات التي تعد في معظم األحيـان إضافـة معرفية جديدة يمكن تحليلھا

وتحويلھا إلى فرص وإمكانات إبداعية تساھم في إثراء وتقوية قدرات المنظمة .

: تطور مفھوم الصراع التنظيمي في الفكر اإلداري) 4-3(

بأنه اختلفت نظرة االتجاھات الفكرية ) 298م ، ص 1992يرى ( الشرقاوي ،

اإلدارية للصراع التنظيمي وذلك من خالل تطور مفھوم الصراع التنظيمي في

-: المدارس المختلفة

: الصراع التنظيمي في المدرسة الكالسيكية –1

ما يؤدي إلى التأثير على كفاءة يرى أصحاب ھذه المدرسة أن الصراع غالبا

المنظمة،حيث يعطي االتجاه الكالسيكي للفكر اإلداري انطباع سلبي عن الصراع

في المنظمة، فھذه المدرسة تعتمد على عالج النتائج السلبية للصراع من خالل

تحسين قنوات االتصال وتحديد معالجة أوجه القصور في الھيكل التنظيمي،من خالل

المھام وتعديل وصياغة القوانين واإلجراءات التنظيمية ، ويرون أن الصراع ظاھرة

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

42

مرضية وال يمكن أن ينشأ في المنظمة طالما أن ھناك نظام دقيق من الحوافز المالية

في بفعاليةواإلشراف المحكم. وكذلك مبدأ تسلسل السلطة الذي من شأنه أن يسھم

أو الحد من نشوء الصراعات . الخالفاتحل

: الصراع التنظيمي في مدرسة العالقات اإلنسانية – 2

ركزت مدرسة العالقات اإلنسانية ) بأن61-60م ، ص ص 1994ى (النمر،ير

اھتمامھا على دراسة جانب واحد من جوانب التنظيم وھو العنصر البشري ،الن

اعي تسوده العالقات المتداخلة حيث يتفاعل التنظيم يعتبر جزء من النظام االجتم

األفراد فيما بينھم، وكذلك جماعات العمل االجتماعية وترى ھذه المدرسة أن

الجماعة تجمعھا عوامل مشتركة تتمثل في وحدة الھدف والغاية كما أنھا تفترض

مصالحھا . وأن مصدر رضا جماعة العمل ھو مكان العمل نوجود تناقض بي دمع

م بالتفاعل االجتماعي لإلفراد والجماعات والصراع الذي يحدث على وال تھت

السلطة،والصراع الذي تراه مدرسة العالقات اإلنسانية على أنه ظاھرة مرضية

. وغير صحية قد يؤثر على كفاءة ونجاح العمل التنظيمي

: الصراع التنظيمي في المدرسة السلوكية – 3

أصحاب ھذه المدرسة السلوكية إلى أن ) (Dessler,1986, p416 أشار

ظاھرة تحمل في طياتھا جوانب إيجابية يمكن أن بأنه صراع التنظيمي ينظرون لل

وتھتم ھذه المدرسة تخدم أھداف األفراد والجماعات وتساعد على تطوير أدائھا.

بالصراع الناتج عن التفاعل بين اإلدارة ومجموعات العمل واعتبار الصراع ظاھرة

حية طالما أنه يعالج عالنية .ص

: النظرة الحديثة للصراع التنظيمي ـــ

يرى المفكرين اإلداريين أنه يمكن توظيف الصراع التنظيمي لصالح المنظمة

والعاملين بھا وذلك من خالل حسن إدارته والتحكم فيه ألن النظرة الحديثة تعتبر

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

43

وذلك ألنھا تفترض أن الصراع الصراع ظاھرة طبيعية حتمية في حياة المنظمات

في المنظمات شي طبيعي وظاھرة صحية مطلوبة فوجودھا يحد من الصراعات،

ويسعى إلدارتھا واالستفادة من االيجابيات وجعل إدارة الصراع وظيفة مھمة منة

وظائف المدير اإلداري وقامت دراسات لقياس انطباعات المديرين عن الصراعات

ھم ينظرون إلى إدارة الصراع كوظيفة مھمة مثل أي وظيفة في منظماتھم ، ووجد أن

%) من وقتھم في إدارة الصراعات شي 20إدارية أخرى ويعد قضاء المديرين (

. )197-196م، ص ص 1995طبيعي نظرا ألھميته ( بدر،

أن قبول الصراع في المنظمة أمر طبيعي وحتمي الحدوث ويرى الباحث

االستفادة منه ومن آثاره االيجابية كوسيلة للتقدم الن يتصف باالستمرارية ويجب و

النتائج االيجابية يمكن التوصل إليھا إذا استخدمت وسائل آمنة حيث تبين النظرة

الحديثة للصراع التنظيمي ضرورة فھمه من أجل استغالل جوانبه االيجابية

له. لمصلحة المنظمة والعاملين بھا من خالل اإلدارة السليمة والفعالة

: مصادر الصراع وأسبابه

) بأنه اختلف الباحثين على مصادر 145م ، ص 2000أشار( القريوتي،

اوأسباب الصراع التنظيمي إلى العوامل التي تساعد على إيجاد مناخ تنظيمي فيھ

تناقضات ونزاعات داخل التنظيمات الرسمية أھمھا:

على الموارد المالية والبشرية قلة المصادر مما يودي إلى تنافس المنظمات - 1

. ومواد خام وھذا التنافس يودي إلى صراع في حالة شح ھذه المصادر

وذلك بسبب التداخل بين أنشطة المنظمة واعتماد حدوث التناقضات والنزاعات – 2

. بعضھا على بعض

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

44

وجود تناقض لعدم وجود اتصال فعال يشمل أجزاء التنظيم ويعطي المعلومات – 3

زمة فتتخذ القرارات في فروع التنظيم بناء على ما يتوفر لديھا من معلومات قد الال

. تكون في كثير من األحيان مختلفة

االختالفات الفردية الن ھناك أفراد يميلون إلى إثارة الجدل والمعارضة – 4

. يام بواجباتھم الوظيفية بشكل ھادئيميل إلى الق روالبعض اآلخ

المطلوبة من أعضاء التنظيم حيث ال تحيات والمسؤولياعدم تحديد الصال – 5

يعرف كل شخص حقوقه وواجباته وبالتالي يحدث ازدواجية في تأدية المھام مما

يودي لحدوث تناقضات .

ن قدرات األشخاص على الفھم تختلف من شخص آلخر اختالفات اإلدراك أل – 6

ما يؤدي إلى التباين في كيفية بناء على الخبرات والتجارب التي يمر بھا األفراد م

.التعامل مع ما يحدث داخل المنظمة

التباين في اتجاھات وقيم الجماعة يؤدي إلى االختالف في كيفية تعاملھم مع – 7

الموقف وبالتالي يحدث التناقض فيما بينھم ومع اآلخرين .

: أسباب الصراع التنظيمي

ي الطرق التي ينظرون بھا إلى أعمالھم واألعمال يظھر لدى العاملين في المنظمات اختالف ف

التي تقوم بھا جماعات العمل األخرى، وعندما يحدث التفاعل بين ھذه الجماعات المختلفة من

جزء إلى خالل األعمال اليومية يكون ھناك احتمال لحدوث الصراع بينھم ، سيتطرق ھذا ال

أسباب الصراع ومستوياته .

) أسباب الصراعات بين المنظمات يحدث 245 م: ص1999وذكر (عساف،

: التالية ةبسبب المحاور الرئيسي

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

45

: محور القيم – 1

ھناك اختالف في القيم العقائدية أو األيدلوجية أو القيم االجتماعية السائدة مما

وترفض النسبية ، باإلطالقيودي إلى حدث الصراع وينتج عن ذلك أن القيم تتميز

. ساومة وكلما كان التمسك بھا قويا زادت احتماالت الصراعوھي ال تقبل الم

: محور المصالح وطرق توزيعھا –2

كل شخص أو كل جماعة رسمية أو غير رسمية في المنظمات اإلدارية مصلحة

تختلف باختالف اھتماماتھم أو طموحاتھم وإذا كان تحقيق إحدى المصالح المتعلقة

لمصالح طرف آخر، فال بد أن يحدث بأحد األشخاص يفترض إلغاء أ و إنقاصا

. )246م، ص 1999تنافس أو نزاع. (عساف،

: محور المكانة والھيبة – 3

يكون الصراع على المكانة والھيبة في المستويات اإلدارية العليا ، ويرجع إلى أن

اتھا القيادات اإلدارية التي تمكنت من إشباع حاجاتھا المادية تسعى إلى تعزيز حاج

وترتبط المكانة والھيبة بالسلطة والقوة ة التي تقودھا إلى موقع األولويةاالجتماعي

والقدرة في المنظمة فھو يتوقع أن يحتدم النزاع بين القيادات اإلدارية من أجل

. )248م، ص 1999الوصول إلى رأس السلطة (عساف،

: محور النفوذ – 4

وسطى والدنيا ويحددون مصالحھم في ضوء معظم العاملين من موظفي اإلدارة ال

عالقاتھم بالقيادة العليا التي تمسك بزمام األمر، وكلما تمكن أي منھم من كسب ود

على تلك القيادات وتأييدھا امتلك قدرا من النفوذ الذي يمكنه من تحقيق مصالحه ولو

. )249م ، ص 1999حساب مصالح اآلخرين واحتياجاتھم (عساف،

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

46

: تالختصاصات والمسؤوليامحور ا –5

تمثل االختصاصات أحد مبررات الصراع بين الرؤساء والمرؤوسين ، ويحرص

المرؤوسين على أن يعطيھم الرؤساء بعض من الصالحيات لتحقيق المرونة في

العمل ، ولتدعيم شخصياتھم وطاقاتھم اإلبداعية لكن يظل الرؤساء متمسكين

ة في مرؤوسيھم أو خوفا على نفوذھم ومكانتھم أو غير بالسلطة بأيديھم إما لعدم الثق

. )249م، ص 1999(عساف، ذلك.

ومن جھة أخرى قد تجد أحد العاملين ينشأ الصراع بينه وبين طرف آخر بحجة

أن ھذا الطرف قد وكل إليه القيام بأعمال ليست من اختصاصه وال من مسئولياته

ال ليحصل على أكبر قدر من الراحة وقد يكون ھدفه أن يتخلص من بعض األعم

والھروب من المسئوليات ويرجع ذلك للخلل في العملية التنظيمية الناتجة عن

. )90-88م ، ص ص 1982القصور في تصميم وتوصيف الوظائف (عساف،

) أن ھناك أسباب تؤدي إلى الصراع 648ھـ ، ص 1425وأشار ( ھيجان ،

: التنظيمي وھي

ات غير الرسمية، وھناك أسباب للصراع تتمثل في : خصائص تعدد التنظيم –أ

الجماعة (مثل تكوين المجموعات الصغيرة) كلما زاد عدد التنظيمات غير الرسمية

. كان ذلك سبب للتنازع بينھم وذلك يھدد وجود المنظمة وفاعليتھا

المغاالة في إبراز محاسن األسلوب التنافسي ودعمه وتطبيقه ، من خالل –ب

بتكارية إلبطه بالمكافآت والحوافز المادية والمعنوية إلطالق القدرات اإلبداعية وار

ونوعا. مما يؤدي إلى خلق حساسيات من أجل مضاعفة إنتاج المنظمات كما

شخصية بين العاملين قد تصل لدرجة الصراع بينھم عندما ال توجد بينھم أي معايير

ناك تحيز ولو بنسبة قليلة من قبل اإلدارة محددة لقياس فعالياتھم خاصة إذا كان ھ

على بعضھم ، أو كانت ھناك فروق فردية كبيرة بينھم تمنع من التناسق بين

.فعالياتھم

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

47

: ھناك أربع أسباب للصراع تتمثل في ) 648، 1425ھيجان ، من وجھة (

: الفروق الفردية – 1

فات قد تكون في من الطبيعي أن يختلف األفراد عن بعضھم وھذه االختال

اتجاھاتھم وقيمھم وتوقعاتھم مما يجعل ذلك مصدر من مصادر الصراع والتي

يصعب حلھا خاصة عندما يتعلق األمر بالقيم والمعتقدات والتعليم والظروف

االجتماعية والنفسية ألن االختالفات الفردية بين األفراد تعتبر من المصادر الرئيسية

أن معظم حاالت الصراع بين األفراد في المنظمات للصراعات ، ويمكن القول ب

ترجع إلى االختالفات حول القيم العقائدية أو االجتماعية السائدة ، فكلما كان األفراد

. متمسكين بالقيم أدى ذلك إلى احتماالت حدوث الصراع بينھم

أھدافھم وكثيرا ما يرى األفراد بأن األمور المحيطة بھم على أنھا إيجابية وتحقق

وطموحاتھم وعلى العكس من ذلك ، عندما تكون إيجابية فإنھم يميلون إلى قبول

نتائجھا ، وعندما يدركون بأنھا سلبية وال تحقق أھدافھم وطموحاتھم فأنھم يلجئون

. إلى رفضھا ومقاومتھا ومن ھنا ينشأ الصراع

: المعلومات – 2

ا الرجوع إلى أشخاص آخرين مما يأخذ األفراد معلوماتھم من مصادر متعددة منھ

معلومات ال يريدون الن األشخاص المسئولين عن أليودي إلى حدوث الصراع، أما

بھذه المعلومات العتقادھم يحتفظون أخراج المعلومات وتزويد اآلخرين بھا ، أو

أنھا سرية مما يؤدي إلى تحريفھا أو إخفائھا إذا تطلب األمر . ويؤدي تفسير

ى الصراع عندما يكون ھناك اختالف في تفسير تلك المعلومات المعلومات إل

م لھذه ويرجع ھذا االختالف إلى الفروق الفردية بين األفراد وبالتالي طبيعة إدراكھ

بينھم في تفسير المعلومات . لالختالفالمعلومات حيث يكون سبب

: تعارض األھداف – 3

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

48

الصراع وھذا التعارض يحدث يحدث تعارض في بيئة العمل مما يودي إلى حدوث

بسبب التنافس بين األفراد في أداء أھداف العمل الن أداء فرد أو جماعة قد يكون

تب وخاصة إذا كان إنجاز الفرد أو الجماعة يتر أخرىعائق ألداء فرد أو جماعة

. )650ھـ ، 1425ھيجان ،على إنجاز فرد أو جماعة أخرى (

: العوامل البيئية –4

نوع من الصراع يكون القادة اإلداريين أكثر عرضة له ، فعندما يضع القادة ھذا ال

الخطط المستقبلية إلداراتھم فھم يدخلون في صراعات مع المتطلبات في ناإلداريي

البيئة الداخلية والخارجية للعمل ، وذلك عندما يحاولون الوصول لمطالبھم من

نھا لسير العمل كما يجب أن يكون ، القوى البشرية والمادية وغيرھا التي يحتاجو

وكذلك القادة محكومين بما تفرضه البيئة الداخلية والخارجية من قيود تمنعھم من

الحصول على ما يتطلبه عملھم لذلك يحدث الصراع بينھم وبين القوى الداخلية أو

الخارجية حيث تختلف وجھات نظر القادة عن بعضھم في إمكانية حصولھم على

. )651ھـ ، ص 1425يجان،ھم (متطلباتھ

ھيجان أنه رغم أن ھناك اختالف في أراء المھتمين بموضوع الصراع ووضح

وأسبابه ، لكن ھناك اتفاق أن ھذه األسباب تعود إلى شخصيات األفراد وتباينھم

وطبيعة المعلومات والقرارات التي يأخذونھا وإلى طبيعة البيئة التي يعملون بھا

. )651ھـ ،ص 1425لية أو خارجية (ھيجان،سواء كانت داخ

: أسباب الصراع التنظيمي بين الجماعات

ينشأ الصراع التنظيمي بين الجماعاتأن ) 379م ، ص 1999بين ( مھنا ،

: لعدة أسباب من أھمھا

: االعتماد المتبادل في العمل –1

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

49

من األداء وھناك يرجع إلى التنسيق بين المجموعات لتحقيق المستوى المطلوب

ثالثة أنواع من االعتماد المتبادل وھي االعتماد المشترك واالعتماد المتسلسل

واالعتماد التبادلي.

فاالعتماد المشترك المجموعات مستقلة عن بعضھا نسبيا حيث كل مجموعة تسھم

بنشاط متميز للمنظمة األم وتأخذ الدعم منھا ويكون لھم ھدف مشترك دون أن يكون

بينھم تفاعل أو اعتماد مباشر على بعضھا البعض الن كل واحد يساھم في األداء

بصورة مستقلة عن األخرى .

الت خأما االعتماد المتسلسل يحدث عندما تكون مخرجات إحدى الجماعات مد

.فيكون ھناك مقدار من الغموض أخرىلجماعات

كون ھناك تبادل للمدخالت يحدث االعتماد التبادلي بين المجموعات حينما ي

والمخرجات فيما بينھم ، أي أن مخرجات المجموعة األولى تمثل مدخالت

للمجموعة الثانية ومخرجات المجموعة الثانية تمثل مدخالت المجموعة األولى.

: المنافسة على الموارد المحدودة - 2

محدودة المتاحة يحدث الصراع عندما تتنافس الجماعات المتفاعلة حول الموارد ال

والتي تحتاجھا كل جماعة إلنجاز أھدافھا .والمشكلة تكمن في أن ما تراه جماعة

وعادل قد ال يكون مناسب بالنسبة للجماعات األخرى حيث يصيبھم اإلحباط كافيا

وتصبح سلوكياتھم عدائية نحو اإلدارة والجماعات األخرى ، مما يؤدي إلى قيامھا

ت أخرى قد تؤثر على سير األعمال في المنظمة.بحجب المعلومات ونشاطا

: الغموض في المھام – 3

كلما كان ھناك غموض في المھام زادت الحاجة إلى معلومات إضافية ، ويمكن

أن ينشأ صراع بين جماعتين متفاعلتين عندما تحتاج إحداھما إلى معلومات إضافية

قبل الوصول إلى قرار.

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

50

: تعارض األھداف –4

عتبر تعارض األھداف من أكثر مصادر الصراع حدوثي ، وذلك أن مجموعة ا

لعب دور مھم في حدوث الصراع ، حيث ينشأ عن تاألھداف المراد تحقيقھا

بين جماعتين متفاعلتين التمايز االختالف في الفترة الزمنية وتوجه الھدف حالة من

أو أكثر .

بين الجماعات في المنظمة التمايز كلما زاد ) Dessler,1986:p421وقد ذكر (

كلما زادت احتمالية نشوء الصراعات بينھما خاصة إذا كانت درجة االعتماد

كبيرة . المتمايزةالمتبادل في العمل بين الجماعات

: توزيع السلطات بين الوحدات اإلدارية – 5

حاجاتھا تزيد عن لجماعات أن بعض اإلدارات والوحدات اإلدارية تمنح سلطات

الفعلية ، وأخرى عليھا مسئوليات ومھام عديدة ال يكون لھا نفس المقدار من السلطة

لتأدية المھام المكلفة بھا ولذلك ينشأ الصراع بين الجماعات داخل المنظمة خاصة إذا

كانت وحدة تنظيمية في مستوى تنظيمي يفرض عليھا أخذ األوامر والتعليمات من

داري أقل من حيث القدرات والخبرات األخرى.وحدة أخرى ذات مستوى إ

: معايير الجماعة –6

لكل جماعة معايير تحكم سلوك أفراد الجماعة وعلى األفراد االلتزام بھذه

ولھذه المعايير دور في حجم بالمعايير من أجل المحافظة على السلوك المطلو

ا كان األسلوب المستخدم الصراعات التي تنشأ داخل الجماعة وفي كيفية إدارتھا ، إذ

في إدارة الصراع داخل الجماعة ھو أسلوب التنافس فاألفراد يميلون إلى أن يكونوا

متنافسين أما إذا كان أسلوب التجنب ھو األسلوب المستخدم في الجماعة فإن

األفراد يميلون إلى أن يكونوا متجاھلين لمواقف الصراع ومتغاضين عن التصرفات

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

51

اف األخرى آملين أن يتحسن الموقف بعد فترة من تلقاء نفسه العدائية لألطر

. )88م ، ص 1986(بدر،

: أنواع الصراع التنظيمي

بأنه تقسم أنواع الصراع حسب ) 145 – 140م ، ص ص 2000( القريوتي ، ذكر

المستويات في التنظيم اإلداري أھمھا:

الصراع الفردي: – 1

فرد محل اھتمام عدة عوامل تحتم عليه أن يحدث الصراع الفردي عندما يكون ال

لن يتمكن من تحقيقھا كلھا معا. ألنهيختار أحد منھا

الصراع التنظيمي: – 2

يتمثل ھذا النوع في الصراعات التي تحدث بين الجماعات داخل التنظيم ويكون

على مستويات مختلفة أھمھا:

الصراع الوظيفي: –أ

عامة مثل دائرة التخطيط والتمويل الن ھدفھا يحدث في األجھزة الفرعية لمؤسسة

ھو توقع األھداف المستقبلية لفترة زمنية مع تأجيل مسألة التمويل لتقوم بھا أجھزة

، بينما تقوم أجھزة المالية بحل المشكالت المالية الضرورية دون االھتمام أخرى

باألھداف التي تقوم بالتخطيط للمستقبل.

: الصراع على السلطة –ب

من جھة أخرى جھة وبين الجھاز التدريسي منالجھاز اإلداري بينوغالبا يكون

يعتمد حسن سير األمور في المؤسسة ، أنإذ يرى كال منھم أنه األھم ، وأن علية

وأيضا الصراع بين مديري الدوائر ألن السلطة في جميع الجماعات اإلنسانية تھيئ

وذ لذلك يدور حولھا الصراع .للذين يملكونھا منافع وامتيازات ونف

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

52

الصراع حول الشرعية: –ج

يوجد غالبا بين الجماعات الرسمية صاحبة الحق األصلي في اتخاذ القرارات، وبين

الجماعات الغير رسمية التي تستخدم سلطة غير رسمية على أعضائھا.

وھي كالتالي: ) 22ھـ ، 1425ھيجان ، كما بين (

: نفسـهالصراع داخل الفرد - 1

وينشأ ھذا . ھذا النوع من الصراع يكون داخل الفرد عندما يواجه مواقف متضاربة

وتناقضه مع الصراع داخل الفرد نتيجة لعدة أسباب منھا تناقض الفرد مع نفسه ،

.أھدافه التي يسعى إلى تحقيقھا ، وتناقضاته مع الدور المطلوب منه

رض لھا دور في نشوء ھـذا الصراع .ويمكن أن يكون لضغوط العمل التي يتع

ثانيـا : الصراع بين األفـراد :

) بأنه ينشأ ھذا الصراع بين فردين أو أكثـر ، نتيجة 298، 1995بين (العديلي ،

الختالف وجھات واھتمامات األشخاص و حاجاتھم واألدوار التي يقومون بھا أو

مھم وقد ينشأ ھذا النوع من الختـالف شخصياتھم و اتجاھاتھم وتقاليدھم وقي

الصـراع العتبارات عقالنية تتعلق بالمھام كالخالفات على طرق وإجراءات العمل

أو قد ينشأ ألسباب غير عقالنية كالتي تنجم عن العدوانية في السلوك وتحريف

المعلومات وغيرھـا من العوامل الشخصية واالجتماعية للصراع .

األشخاص وخاصة إذا كانوا يعملون لتحقيق ھدف حيث يوجد نوع من التناقض بين

معين وعملوا مع بعضھم لفترة من الزمن مما يجعلھم مدركين لنقاط ضعف بعضھم

وقادريين على تقييم بعضھم ومن ذلك ينشئ الصراع .

الصراع بين الفرد والجماعة: –ثالثا

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

53

عدم بأنه يحدث ھذا النوع من الصراع عند )646ھـ ، ص 1425بين (ھيجان،

التزام أحد أعضاء الجماعة بقواعد العمل وذلك يجعل بقية األعضاء يشعرون

بالتحدي من قبل ھذا الفرد لھم وعدم انسجامه معھم كمجموعة الن الفرد يخضع

للقوانين وفي نفس الوقت ھو يعمل لتحقيق حاجات معينة وأن عدم التوافق بين

سي . المطلبين يوجد نوعا من االضطراب والصراع النف

الصراع بين مجموعتين: –رابعا

يكون الصراع ھنا بين مجموعتين ، أو إدارتين أو قسمين إذا كان ھناك إدارتان في

منظمة واحدة لكل واحدة منھا أھدافھا ، ولكن عمل كل وحدة منھما مرتبط باألخرى

وبالتالي يكون األخرى، وأي إھمال أو تقصير من إحدى اإلدارات يؤثر في أداء

. )647ھـ ، ص 1425سبب لحدوث الصراع (ھيجان،

م) أنواع الصراع التنظيمي على مستوى المنظمة ويكون له 1999ووضح اللوزي (

أشكال متعددة أھمھا:

: ويحدث بين العاملين أو الدوائر التي تكون من نفس المستوى الصراع األفقي –أ

التنظيمي نفسه.

ف والتابعين له في العمل حيث ال يتفقون يحدث بين المشر الصراع العمودي: –ب

. على الطريقة المناسبة لتحقيق الھدف

ويحدث بين الموظفين واالستشاريين الصراع بين الموظفين واالستشاريين: –ج

. حول الموارد أو المشاركة في اتخاذ القرارات

ي يحدث ھذا النوع من الصراع إذا قام شخص بأدوار متعددة ف صراع الدور: –د

. مجال عمله

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

54

يظھر ھذا الصراع في حالة قيام إحدى المنظمات الصراع بين المنظمات: - ھـ

. )102م، ص 1999بإيجاد صعوبات ومعوقات لمنظمة أخرى (اللوزي ،

) إلى أن الصراع ينشأ داخل اإلدارات واألقسام 204م ، ص 1999وذكر(عساف،

في عدة مجاالت أھمھا:

والمرؤوسين عبر مختلف خطوط السلطة .الصراع بين الرؤساء

. الصراع بين الخبراء واإلداريين عبر مختلف خطوط السلطة والمشورة

على مستوى اإلدارة وذلك بين القيادات اإلدارية وبعضــھا . الصراع

بين القيادات التنفيذية وبعضھـا.الصراع على مستوى اإلدارة الوسطى وذلك

ة وبعضھا أو الدنيـا وذلك بين القيادات اإلشرافيالصراع على مستوى اإلدارة

. بين العاملين وبعضھم

: الصراع بين المنظمات : خامسا

) يقع بين 11م ، ص 2000وھذا النوع من الصراع في وجھة نظر( الديب ،

المنظمة وبين المجموعات الخارجية التي تتعامل معھا ، كالصراع بين المنظمة

ابات المختلفة واألجھزة الحكومية األخرى والصراع بين وبين االتحادات والنق

المنظمة وبين الجمھور المنتفعين من خدماتھا ومنتجاتھا وقد أشار إلى إن ھناك

نوعين من الصراع ھما :

الصـراع المنظم : -1

وھو الصراع الذي يتطلب التضامن واالتحاد ضد طرف أو أطراف أخرى ويتضمن

لشخص الذي تأيده الجماعة وتثق به ھو في الغالب أفكــار ومطالب معينة ، وا

من يدير ھذا الصراع .

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

55

الصـراع غير المنظم : -2

شكــوى والتذمر والغياب عن العمل ،الردية مثل ــويعبر عنه من خالل الوسائل الف

إلى أن ھناك نوعين من (Rue & Byars,1983, 363 )بيرس &وأشار رو

: الصراع

لتحقيق أو االستراتيجي: الصراع المخطط – 1 ويكون ھذا النوع مخطط له مسبقا

مصالح ذاتية للفرد أو الجماعة ويتم الدفاع عنه لتحقيق األھداف والمصالح .

صراع عرضي يحدث بالصدفة نتيجة لتطور الظروف الصراع الغير مخطط: – 2

. ويطلق عليه الصراع الغير مقصود

: ير الرسميةالصراعات الرسمية والصراعات الغ

الصراعات الرسمية والصراعات غير ھما بين نوعين من الصراع ميز جونسون

الرسمية الن الصراعات الرسمية تحدث عندما يكون ھناك إخالل بالقواعد واألنظمة

على مثل عدم االنتظام في العمل، أو تجاوز القائد لصالحيته أو التصرف بما يدل

إلى صراع رسمي. عدم الوالء للجھاز وذلك يؤدي

أما النوع الثاني من الصراع وھو الصراع غير الرسمي فھو الذي يحدث فيما بين

الموظفين والقيادات اإلدارية ، وكذلك بين جماعات العمل واإلدارات واألقسام داخل

منظمة أو جھاز واحد ، ومثل ھذا النوع من الصراع يحدث نتيجة لوجود تعارض

ذلك فيما يتعلق بتحديد أولويات العمل والكيفية التي ينبغي أن في القيم واألداء ومثال

المنظمةأو الموارد الموجودة في ينجز بھا العمل ، وكيف يمكن توزيع الصالحيات

. )645ھـ ،1425ھيجان ، (

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

56

: الصراع الوظيفي والصراع غير الوظيفي

تتطابق بأنه يحدث الصراع الوظيفي عندما ) 67م ، ص 1999بين ( اللوزي ،

األھداف لطرفين داخل التنظيم ، وذلك بھدف تحسين األداء الوظيفي وتطويره ، أما

الصراع غير الوظيفي ينتج عن التفاعل بين طرفين مختلفين األھداف مما يترتب

عليه عرقلة نجاح المنظمة في تحقيق أھدافھا ويتميز الصراع الوظيفي عن الصراع

لعالقات ، الك ثالثة أنواع للصراع: المھمة ، وابشكل الصراع ، وھن يلوظيفاغير

يرتبط بمحتوى وأھداف العمل، وصراع العالقات يرتبط والعملية. صراع المھمة

بالعالقات بين األفراد ، أما صراع العملية فإنه يرتبط بكيفية إنجاز العمل، أما

ة تؤديان صراع العالقات غير وظيفي بسبب زيادة االحتكاك بين األفراد والعدواني

لزيادة االختالف بين الشخصيات وتقلل من الفھم المتبادل .

: أساليب إدارة الصراع التنظيمي بين جماعات العمل

: تخفيف االعتماد المتبادل في العمل بين المجموعات – 1

ينشأ الصراع إذا كان ھناك اعتماد متبادل بين المجموعات ولتقليل حدة الصراع

ف درجة االعتماد بينھا من خالل االنتقال من االعتماد التبادلي يجب العمل على تخفي

. ) Dessler,1986, pp 428- 431إلى التسلسلي ومن ثم االعتماد المشترك(

التوسط – 2

يستخدم ھذا األسلوب لحل الصراع من خالل إرسال الخالف إلى جھة مشتركة تقوم

. ) Kelly,1964, p 579بدور الوسيط بين الطرفين(

تبادل الموظفين -3

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

57

يشمل ھذا الجانب العمل على زيادة االتصال والتفاھم بين الجماعات بتبادل

الموظفين لفترة والتعرف على الجماعات األخرى من خالل عملية التبادل في

الموظفين.

أساليب إدارة الصراع بين األفراد:

بعض األساليب اأھتم المفكرين بموضوع إدارة الصراع بين األفراد واقترحو

:Ruoble,Thomas,1976والنماذج إلدارة الصراع مثل نموذج روبل وتوماس (

pp143-146 (: حيث بين أن ھناك خمس نماذج أساسية إلدارة الصراع كالتالي

: االندماج– 1

يھتم ھذا األسلوب بالذات وباآلخرين ويقوم على أساس من التعاون بين أطراف

ل مرضية للطرفين.الصراع بھدف الوصول لحلو

: اإللزام – 2

يھتم ھذا األسلوب بإرضاء اآلخرين أكثر من الذات أي أن الفرد يتنازل عن أھدافه

ليحقق الطرف اآلخر في النزاع ما يسعى إليه.

: السيطرة – 3

ھذا األسلوب يھتم بالذات أكثر من اھتمامه باآلخرين ويعرف بالكسب والخسارة ولو

على حساب اآلخرين.

: التجنب (الھروب) – 4

ال يھتم ھذا األسلوب بالذات وال باھتمامات اآلخرين وإنما يعتمد على الھروب أو

التأجيل واالنسحاب من المواقف الحرجة لحد أنه فاشل في إشباع حاجاته وحاجات

اآلخرين.

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

58

: الحل الوسط – 5

آلخرين.ا تيھتم ھذا األسلوب بشكل وسط ومتكافئ باھتمامات الذات وباھتماما

آثار الصراع الوظيفي:

حدث جدل بين الكتاب في اإلدارة حول المعايير التي تستخدم في تحديد إيجابيات

الصراعات التنظيمية والتي تساعد على تطوير مستوى أداء الجماعة وتحقق أھدافھا

باإلضافة إلى الدور اإليجابي الذي يلعبه الصراع في جعل العاملين على صلة

األحداث التي تعيشھا المنظمة وبينت الكثير من الدراسات بأن وتفاعل مع

الصراعات التنظيمية تكون منتجة بدرجة كبيرة إذا كانت إدارتھا جيدة ويعتبر ھذه

ھي الطريقة السليمة للحكم على الصراعات إذا كانت إيجابية أو سلبية من خالل

) . 95م ، 1991فياض ، توضيح اآلثار السلبية وااليجابية للصراع (

اآلثار االيجابية:

اآلثار االيجابية للصراع تتضمن النقاط التالية:بأن )98م، ص 1991بين (فياض،

يتضمن الصراع االستراتيجي أو الوظيفي أسلوب إلدارة المشكلة وتوظيف – 1

جوانبھا ومن خالل إدارة المشكلة يتم اكتشاف التغيرات الضرورية في المنظمة

وظائف خصومھم والمشاكل التي تالصراع واجبات ومسؤوليا يدرك أطراف – 2

كون الصراع مصدر لتكوين الخبرات التعليمية.ييجب أن يتعاملوا بھا بحيث

يقلل الصراع من التوتر المكبوت وتصفو األنفس لتتمكن األطراف المتنازعة – 3

من التركيز على مسئولياتھا األساسية.

قتھم حتى وأن لم تكن النتائج مرضية على األقل يشجع األفراد ويزيد من طا – 4

يوجد الشعور لديھم ويحركھم

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

59

يعتبر الصراع نوع من االتصاالت وإدارته قد تفتح طرق جديدة ومستمرة – 5

لالتصاالت.

أما اآلثار السلبية:

) بأنه توجد بعض النتائج السلبية التي قد تنتج 66ھـ ، ص 1425بين ( ھيجان ،

مھا:عن الصراع أھ

. انتشار األنانية وحب الذات وانعدام روح الفريق الواحد في العمل – 1

فقدان القدرة على الحزم وضعف الثقة باإلضافة إلى التوتر النفسي الذي يسبب – 2

حباط .اإل

** ختفيف حدة الصراع التنظيمي :

، 1424 بين ( أ.د. عبد هللا الطجم والدكتور طلق السواط ، السلوك التنظيمي ،

) كيفية تخفيف حدة الصراع التنظيمي وذلك بالتالي : 240ص

" إلزالة التوتر بين أجزاء Organization Trustبناء الثقة التنظيمية " -1

التنظيم ولتخفيف حدة الصراع .

توسيع نطاق اإلشراف ليشمل أكبر قدر ممكن من األعمال واألنشطة -2

لرئيس واحد يسھل عملية المرتبطة مع بعض . خضوع مثل ھذه األنشطة

التنسيق واالتصال ويخفف حدة التناقضات .

تقنين العالقة بين األعمال واألنشطة المختلفة ووضع الضوابط الضرورية -3

لاللتزام بھا من قبل األفراد والوحدات التنظيمية .

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

60

تحديد الواجبات والمسؤوليات المناطة بكل مركز وظيفي أو وحدة تنظيمية -4

ف الوظيفي المحدد والقاطع .من خالل التوصي

توضيح أساليب وإجراءات العمل لحديثي االلتحاق باألعمال لتحفيف حدة -5

التناقض في األداء .

عدم المبالغة في منح صالحيات التصرف ، لما قد ينتج من نزاع من منح -6

الصالحية ومن منحت له ، خاصة إذا ما أسيء استغاللھا .

قات اإلنسانية للتعامل مع الصراع التنظيمي . أخيرا؛التركيز على جانب العال -7

ومن ذلك ، بناء روح الفريق ، إيجاد نظام اتصاالت فعال ، تبني أسلوب

القيادة الجماعي ، السماح بالمشاركة الفعالة . ھذه األساليب التطويرية من

شأنھا تخفيف حدة التوتر والقلق ورفع الروح المعنوية لدى منسوبي التنظيم .

فيف حدة الصراع التنظيمي :** خت

، 1424كما بين (أ.د. عبد هللا الطجم والدكتور طلق السواط ، السلوك التنظيمي ،

) األساليب العامة إلدارة الصراع وذلك بالتالي :240ص

الخطوات التي البد من تشخيص ومعرفة أسباب الصراع ومصدره تعتبر أولى -1

اتخاذھا .

التفكير في األسباب الحقيقة للصراع وعدم حث األطراف المتنازعة على -2

التركيز على الجانب الشخصي .

إدخال طرف ثالث محايد للتوسط في حل الصراع . -3

اللجوء إلى المستويات اإلدارية العليا لتنفيذ القواعد واألنظمة . -4

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

61

" : تلجأ القيادة إلى تھدئة الوضع بين األطراف Smoothingتھدئة الموقف " -5

يد الطرفين بما يحتاجوا من إيضاحات حول موضوع النزاع المتناقضة وتزو

مما قد يسھم في تخفيف حدة التوتر .

" : ويضمن ھذا األسلوب حصول كل من األطراف Compromiseالتوافق " -6

المتنازعة على جزء مما يسعى للحصول عليه وليس الكل . فالنزاع ال يحل إذا

ت فيبدأ ھو بالمثل حتى يتم رأى أحد األطراف أن اآلخر قدم بعض التنازال

التوصل إلى تسوية ترضي الجميع .

" : يعتمد ھذا األسلوب على المصارحة من Confrontationالمواجھة " -7

الجانبين فالكل يعرض المشكلة من وجھة نظره وبدون مجاملة . طرح األسباب

الحقيقية للنزاع ومناقشتھا بموضوعية ، يساھم في تفھم كل جانب لرأي اآلخر

ويقرب إمكانية الوصول إلى تنسيق معين لتخفيف حدة المعارضة .

" : اختالف المرؤوسين Forcingأخيرا ؛ ھنالك ما يعرف بأسلوب اإلكراه " -8

ر ل أمر ما ، قد يدفع القائد لفرض حل معين للتعامل مع مشكلة النزاع . يعتبحو

ھذا األسلوب حل سريع ، لكن على المدى البعيد قد ال يكون من األساليب

الفعالة ألن الطرف الخاسر للنزاع سينتقم متى ما سنحت الفرصة .

الدراسات السابقة والتعقيب عليها :: ملبحث الثالث ا

ھذه الدراسة الدراسات السابقة والمتعلقة بموضوع يستعرض الباحثسوف

واالختالف مابين الدراسة الحالية االتفاق نقاط لمعرفةعليھا ثم التعليق

الدراسات السابقة من األحدث إلى ترتيبتم مراعاة وقدوالدراسات السابقة

األقدم على النحو التالي:

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

62

20071

أثير التي يستخدمھا كل من الموظفين ى استراتيجيات الت ھدفت الدراسة للتعرف عل

ة السعودية وع ة العمل الحكومي ائھم في بيئ ى رؤس اط والموظفات للتأثير عل ى األنم ل

ات ين الموظفين والموظف ات ب ى االختالف ة الدراسة والتعرف عل القيادية لرؤساء عين

ة ى عالق في استخدام استراتيجيات التأثير وفي األنماط القيادية لرؤسائھم والتعرف عل

المتغيرات الشخصية باستراتيجيات التأثير وبالنمط القيادي للرؤساء واستخدم الباحث

الوصفي وتم استخدام الباحث اإلستبانة . المنھج المسحي

تخدمھا المرؤوس تراتيجيات يس بع اس د س ى تحدي ة إل د توصلت الدراس أثير ينوق للت

الي : ل استخداما كالت ر لألق ة حسب درجة استخدامھا من األكث على رؤسائھم مرتب

وين غط ، تك رار والض ذات ، اإلص راز ال ة ، إب ق والمداھن ق ، التمل اع بمنط اإلقن

تحالفات ، تبادل المنافع ، اللجوء لرؤساء أعلى .ال

2006 2

لعامة ھدفت الدراسة إلى التعرف على ظاھرة الصراعات التنظيمية بالمديرية ا

للجوازات بمدينة الرياض وذلك للتعرف على ھذه الظاھرة ومستوياتھا وأسبابھا

وأساليب التعامل معھا وقد استخدم الباحث المنھج الوصفي المسحي وتكون مجتمع

ضابطا يمثلون مجتمع الدراسة األصلي وتوصلت الدراسة إلى 270الدراسة من

النتائج التالية :

ة أن أھم أسباب الصراع ا - لتنظيمي من وجھة نظر ضباط الجوازات بالمديرية العام

للجوازات بمدينة الرياض بحسب أھميتھا كالتالي : محدودية الموارد ، وعدم تحديد

الصالحيات ، وعدم تحديد المسؤوليات ، وتعارض األھداف .

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

63

ة - ة العام أن من أھم أساليب التعامل مع الصراع التنظيمي المستخدمة في المديري

ازات بحسب ترتيبھا كانت : التعاون ، التجنب ، التنافس .للجو

2006 3

ة د الموظفين في جامع وظيفي عن ھدفت الدراسة إلى التعرف على مستوى الرضا ال

د مستوى الملك سعود وا لتعرف على محددات الرضا الوظيفي عند الموظفين وتحدي

ة د عالق عود وتحدي ك س ة المل ي جامع وظفين ف ه الم ا يدرك ي كم راع التنظيم الص

ية ائص الشخص ي بالخص راع التنظيم توى الص وظيفي بمس ا ال توى الرض مس

والوظيفية للموظفين .

ي في الدراس أداة للدراسة واستخدمت الباحثة المنھج الوصفي التحليل تبانة ك ة واإلس

وقد توصلت الدراسة إلى النتائج التالية :

ات - حة لمتطلب ة واض ة ورؤي وعية للترقي ة وموض س عادل ع أس ة وض أھمي

وشروط الترقية بشكل يفھمھا الموظفون .

ة من خالل - ول من فرص الترقي در معق تنشيط عملية الترقية وذلك بإتاحة ق

ي حل المشكلة .إحداث بعض الوظائف التي تسھم ف

ة - آت المالي أھمية إيجاد أسس ومعايير موضوعية يتم من خاللھا توزيع المكاف

على الموظفين .

ادة - ل الق أھمية إشراك الموظفين في اتخاذ القرارات وسماع مقترحاتھم من قب

اإلداريين في جامعة الملك سعود .

20044

دير المدرسة ھدفت ھذه الدراسة إلى الوقوف على الممارسات اإلشرافية لكل من م

بابه وأنواعه، والكشف عن وم الصراع وأس ى مفھ والمشرف التربوي والتعرف عل

اليب إدارة الصراع في ال ة، واستخدأس نھج الوصفي ممؤسسات التعليمي الباحث الم

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

64

ا لت إليھ ي توص ائج الت ن النت ة وم أداة للدراس تبانة ك ة واإلس ي الدراس ي ف التحليل

الدراسة ما يلي :

"الي ى النحو الت ة عل راد العين دى أف أن ترتيب استراتيجيات إدارة الصراع ل

.اإلجبار" -التجنب -المواجھة -التسوية -المشاركة

اركة أن تراتيجيتي" المش ق إس ى تطبي يال إل ر م ويين أكث رفين الترب -المش

ى تطبيق استراتيجيات" اإل اروالتسوية" بينما يميل المديرون إل -التجنب -جب

المواجھة".

ار ي اختي ر ف ا دور كبي ة لھم رة التربوي وي والخب ل الترب أن التأھي

ينما يظل دور المؤھل العلمي محدودا.االستراتيجيات ب

ار أ رورة ابتك راع وض ي إدارة الص تراتيجيات ف ة االس ة أھمي ت الدراس ثبت

.اإلستراتيجية المناسبة لكل موقف

20035

ة دارس الثانوي ديرو الم ا م ھدفت الدراسة إلى الكشف عن االستراتيجيات التي يتبعھ

ي تراتيجيات ف ذه االس ي إدارة الصراع التنظيمي ودور ھ مالية ف دود الش ة الح بمنطق

تنمية المھارات اإلبداعية لدى المعلمين في المدارس الثانوية في الحدود الشمالية، وقد

م الباحث ماستخد ات وكانت أھ المنھج الوصفي التحليلي واإلستبانة كأداة لجمع البيان

النتائج التي توصلت إليھا الدراسة: دارس ي الم ي إدارة الصراع التنظيمي ف تخداما ف تراتيجيات اس ر االس أن أكث

الثانوية بمنطقة الحدود الشمالية كانت إستراتيجية التعاون ثم التجنب ثم القوة.

روق ذات ود ف ي وج ين ف ديرين والمعلم ر الم ة نظ ين وجھ ائية ب ة إحص دالل

ة لصالح ي إدارة الصراعات التنظيمي وة ف تراتيجية الق ديرين إلس تخدام الم اس

المعلمين، وفي إستراتيجية التعاون لصالح المديرين.

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

65

أسھمت االستراتيجيات التي يتبعھا المديرون في إدارة الصراع التنظيمي في

داعية لدى المعلمين.تنمية المھارات اإلب

وجود فروق ذات داللة إحصائية بين وجھة نظر المديرين والمعلمين في دور

االستراتيجيات التي يتبعھا المديرون في إدارة الصراع التنظيمي في المدارس

ة ة: الطالق ة التالي ارات اإلبداعي ة المھ ي تنمي ة ف ة -الثانوي الة -المرون -األص

لمعلمين.الحساسية للمشكالت لصالح ا

20016

ديرون في إدارة اليب التي يستخدمھا الم ى األس حيث ھدفت الدراسة إلى التعرف عل

املين تج ين الع ات ب ي واالختالف راع التنظيم ا الص اليب وفق ذه األس تخدام ھ اه اس

نھج الوصفي المسحي وتكونت لمتغيراتھم الشخصية والوظيفية واستخدم الباحث الم

ة 235عينة الدراسة من وزارة الداخلي ة ل زة األمن التابع املين في أجھ ردا من الع ف

بمطار الملك خالد الدولي وتوصلت الدراسة إلى عدة نتائج أھمھا : رة أن أساليب إدارة ا - لصراع التنظيمي المستخدمة من قبل المديرين مرتبة حسب كث

استخدامھا : التنافس : التجنب : التعاون .

كما بينت الدراسة وجود عالقة ارتباط سلبية بين كل من العمر والخبرة مع أسلوب -

ة اط موجب ة ارتب افس وعالق ة وأسلوب التن ين الرتب لبية ب التعاون وعالقة ارتباط س

.لعمر والخبرة وبين أسلوب التنافس بين كل من ا

20007

حيث ھدفت الدراسة إلى التعرف على مفھوم الصراع ومراحله وأسبابه باإلضافة

يمي والوقوف على أھم اإلستراتيجيات إلى التعرف على مفھوم إدارة الصراع التنظ

المتبعة في إدارة ھذه الصراع في المؤسسات التعليمية من أجل التوصل إلى

إستراتيجية مقترحة إلدارة الصراع التنظيمي يمكن استخدامھا بشكل فاعل في

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

66

المؤسسات التعليمية وقد ركز الباحثان على تحديد األسباب األساسية للصراع

الفاعل لمعالجة الصراع في المدارس وقد توصلت الدراسة إلى واختيار األسلوب

عدد من النتائج أھمھا :راع - تراتيجيات إلدارة الص ل اإلس ن أفض ر م ة تعتب تراتيجية المواجھ أن إس

ل ن قب ارحة م دأ المص ى مب تراتيجية عل ذه اإلس اد ھ ك العتم ي وذل التنظيم

ة إلدارة تراتيجية المواجھ اع إس ا أن إتب رفين كم ي الط ي ف راع التنظيم الص

ين األطراف المتصارعة ات ب م االختالف المؤسسات التعليمية والعمل على فھ

ا أن التخطيط إلدارة تراتيجية .كم ذه اإلس يساعد في تخفيف حدة الصراع لھ

ه ى صراع مخطط ل الصراع التنظيمي وتحويله من صراع غير مخطط له إل

. يحدث تغيرا وإبداعا في المؤسسات التعليمية

19998

ى ظاھرة الصراع التنظيمي في المؤسسات ى التعرف عل حيث ھدفت الدراسة إل

ذلك العامة من خالل معرفة األسباب التي تؤدي إلى نشوء الصراع بين الموظفين وك

رف ع وظفين التع ة الم الل رؤي ن خ ه م ل مع بل التعام ه وس ة عن ار الناتج ى اآلث ل

العاملين في ھذه المؤسسات .

أداة تبانة ك ث اإلس تخدم الباح ا اس ي كم في التحليل نھج الوص ث الم تخدم الباح واس

: للدراسة ومن أھم نتائج الدراسة ما يلي

ات العام ي المؤسس ي ف راع التنظيم باب للص رة أس اك عش ي ضعف أن ھن ة وھ

اء وء البن ارض المصالح وس وذ وتع لطة والنف ل والبحث عن الس ي العم اركة ف المش

داخل االختصاصات ة وت ر العادل ة غي اون والتنسيق والمعامل التنظيمي وضعف التع

زام ات وضعف االلت وارد واإلمكاني ة الم ات وقل ي االتجاھ تالف ف وغموضھا واالخ

ة عال ة أن ثم رت الدراس ا أظھ وظيفي كم ين بعض ال ة ب رى إيجابي لبية وأخ ات س ق

ه العوامل الشخصية ورؤية الموظفين ألسباب الصراع التنظيمي واآلثار المترتبة علي

لوب ي أس ي إدارة الصراع ھ تخدمة ف اليب المس م األس ن أھ ا أن م ه كم بل إدارت وس

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

67

دود والتخفيف لوب التفاعل المح ازل وأس ة والتن لوب المواجھ ق والتسوية وأس التوفي

لوب التجاھل واإلجبار واإلكراه .وأس

19999

ة ھدفت الدراسة إلى التعرف على ابرز الصراعات التنظيمية داخل المدارس الثانوي

ل م ن قب ة م تراتيجيات المتبع رز االس ا اب ائف وأيض ي بالط دارس ف ذه الم ديري ھ

إدارتھا، والكشف عن العالقة بين استراتيجيات إدارة الصراع التنظيمي وأنواعه في

تخد د اس ائف ، وق ة الط ة بمدين دارس الثانوي ي، مالم نھج الوصفي التحليل الباحث الم

وكانت أداة الدراسة اإلستبانه وأھم النتائج التي توصلت إليھا ھذه الدراسة ما يلي :

ة أن ا ن وجھ ائف م ة بالط دارس الثانوي ل الم ة داخ رز الصراعات التنظيمي ب

نظر المديرين والمعلمين ھي الصراع بين األفراد، صراع الفرد مع مجموعة

. ثم الصراع بين المجموعات

دارس ديري الم ل م ن قب راع م ي إدارة الص ة ف تراتيجيات المتبع رز االس اب

اونالثانوية بالطائف من وجھة نظر المديرين -والمعلمين ھي إستراتيجية التع

. التنافس -التجنب

ا ين فيم ديرين والمعلم ين وجھات نظر الم ة إحصائية ب توجد فروق ذات دالل

ل ة داخ راعات لتنظيمي ي إدارة الص ة ف تراتيجيات المتبع أبرز االس ق ب يتعل

. المدارس الثانوية

1Dietrich , 199110

ة ات المتحدة األمريكي حيث أجريت ھذه الدراسة في مدينة كانساس في الوالي

اليب إدارة الص د أس ة وإدراكراع والخصائص النفسية والذكريوھدفت تحدي

ة رامج التربوي دارس في عرض الب ادة الم األقران والمجتمع لفاعلية ونجاح ق

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

68

تبانةالصراع إدارةواستخدمت أداة توماس وكليمان لتقييم أساليب د وإس لتحدي

تبانة إضافةدور الجنس ادة المدرسة ونجاحھم في إلس ة ق يم فاعلي أخرى لتقي

ائج ع ت النت د دل ة وق رامج التربوي ذ الب ة تنفي ة ذات دالل ود عالق دم وج ى ع ل

ة اإحصائية عند مستوى دالل ة 0.05= ألف اليب إدارة الصراع المتبع ين أس ب

م تظھر ا ل دارس كم ة ورؤساء مجالس الم ديري التربي روقمن قبل م ذات ف

ان ذا أسلوب حل المشكالت ف أنداللة إحصائية بين دور الجنس ووجد قط ك

ھناك دالالت إحصائية ننجاح رؤسائھم وأاألفراد عن داللة إحصائية بإدراك

ة بين أسلوب التجنب وعمر مدير المدرسة ومستواه العلمي والمنطقة الجغرافي

ي الصراع زم ف لوب الح ين أس ائية ب ة إحص ة ذات دالل دت عالق ذلك وج وك

والعمر والخبرة والمنطقة الجغرافية .

2Furusawa,199111

دارس ي الم تراتيجيات ف ك اإلس ى تل رف عل ى التع ة إل دفت الدراس د ھ وق

ى أن ائج عل د دلت النت الحكومية الواقعة في مدينة لوس انجلوس األمريكية وق

دارس يتبع ديري الم ة م ي حل الصراع إال أن كاف ة ف تراتيجيات مختلف ون اس

إستراتيجية التكامل كانت األكثر تكرارا في حين أن إستراتيجية التجنب كانت

ي حل ديرين ف ذي يقضيه الم د كشفت الدراسة أن الوقت ال رارا ولق ل تك األق

ديرين في حل الصراعات مع الطلبة ھو األكبر قياسا بالوقت الذي يقضيه الم

الرؤساء كما أظھرن الدراسة اختالف اإلستراتيجيات المتبعة تبعا الصراع مع

. للمستوى اإلداري للمديرين والمركز والعرق والجنس ومستوى التعليم

3 Edwards,199112

ة حيث قدمت ھذه الدراسة في جامعة لويسفيل في الواليات المتح دة األمريكي

ة ة منظم الموجودة في لالفتراضاتھدفت الدراسة إلى وضع صيغة تجريدي

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

69

ة زال المعلومات وإدارةالقطاعين المذكورين ( التربي م اخت ال ) ومن ث األعم

ود ة عن وج د كشفت الدراس ام وق تخدام الع ل لالس كل قاب ا بش زاال منطقي اخت

ي : التشخيص ، والمشاركة ، المستويات الخمس الرئيسة إلدارة الصراع وھ

االت خيص واالتص ة أن التش ت الدراس ائج وبين تراتيجيات ، والنت ، واإلس

االت ي واالتص رة ف ة كبي د ذات دالل بة تع اليب المناس ار األس إدارةواختي

ة باستراتيجيات االستنتاجاتالصراع بفاعلية وأظھرت الدراسة بعض المتعلق

ائج اإليجا إدارة ا النت راع منھ ة الص ف المالئم ل والمواق لوب التكام ة ألس بي

اع لوب إلتب ب أس ارالتجن وية واالفتق ة والتس لوبي المجامل ة أس ام لفاعلي الع

د أشارت الدراسة ة وق ادة الھيكل ة إلع ىوالقدرة المدمرة الكامن عدم وجود إل

ات ارات عملي ى بمھ استجابات بسيطة الدارة الصراع وأن على القائد أن يتحل

اإلدارة .

: ما يلي للباحثمن خالل عرض الدراسات السابقة يتضح

ار .1 ة وجوده وضرورة اختي تتفق الدراسات السابقة على أھمية الصراع وحتمي

. اإلستراتيجية المناسبة إلدارته وفق معايير مناسبة

ر استخداما أن نتائج أكثر الدراسات تظھر أن أسلوب التعاون .2 يكاد يكون األكث

. للتعامل مع الصراعات التنظيمية

ه .3 ن بمداخل ي، ولك في التحليل نھج الوص ت الم ابقة تناول ات الس ع الدراس جمي

. المتعددة، كما تم استخدام اإلستبانة كأداة للدراسات

درة .4 ة في تحسين ق رامج التدريبي ى دور الب ابقة عل اتفقت معظم الدراسات الس

. لى استخدام االستراتيجيات في إدارة الصراعالمديرين ع

اول موضوع الصراع .5 ا تتن ي أنھ ابقة ف ع الدراسات الس ة م ذه الدراس ق ھ تتف

أداة تبانة ك تخدام اإلس ل، اس ي التحلي نھج الوصفي ف تخدام الم ي، واس التنظيم

. للدراسة

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

70

وتتشابه ھذه الدراسة مع الدراسات السابقة في بعض النواحي وتختلف عنھا

ي نواحي أخرى على النحو التالي :ف

من حيث تناولھا المحور األول في م ) 2007الشنيفي ( ھذه الدراسة مع دراسة اتفقت

في الدراسة الدراسة وھو األنماط القيادية ومن حيث استخدام المنھج الوصفي التحليلي

ابقة لكل من دراسة العتيبي ( ذه الدراسة مع الدراسات الس ، ) 2006كما تشابھت ھ

ـة السلمي، و) 2006دراسة المطيري ( و ي ، وم ) 2004( دراســـــــ دراسة الرويل

ويلم (، وم ) 2003( ة الس ه ( ، وم ) 2000دراس دي ووھيب ة المھ ، م ) 2000دراس

Dietrich(، ودراسة م ) 1999( دراسة الزھراني، وم ) 1999دراسة العبيدي (و

من حيث )Edwards,1991 دراسة () ، و Furusawa,1991دراسة (، و) 1991 ,

اليب بابه وأس ي وأس و إدارة الصراع التنظيم ة وھ ن الدراس اني م ور الث ا المح تناولھ

نھج تخدام الم ث اس ن حي ابقة م ات الس ع الدراس ة م ذه الدراس ابھت ھ ا تش ه كم إدارت

الوصفي التحليلي في الدراسة واستخدام اإلستبانة كأداة للدراسة .

ت ت واختلف ث طبق ق حي ال التطبي ث مج ن حي ابقة م ات الس ع الدراس ة م ذه الدراس ھ

ام وظفي القطاع الع ات وم ى موظف ابقة عل ة ، الدراسات الس ة العام و ضباط المديري

يم دارس التعل ديري م ك سعود ، وم ة المل ة الرياض ، وموظفي جامع للجوازات بمدين

ة الحدود العام والمشرفين التربويين بمحافظة جده ، و مديري ا ة بمنطق دارس الثانوي لم

دارس ديري الم عودية ، و م ة الس ة العربي ي المملك ة ف ات العام مالية ، والمؤسس الش

الحكومية ، ورؤساء مجالس المدارس ، ومديري المدارس التي تبدأ من الروضة حتى

الصف الثاني عشر في المدارس الحكومية في لوس أنجلوس .

ة للباحث ومن خالل العرض السابق يتبين عدم تناول أي من الدراسات السابقة العالق

بمدينة الرياض المنظمات الخاصة ما بين النمط القيادي وإدارة الصراع التنظيمي في

ة وسوف يتناولة الباحثوھذا ما سوف ذه العالق ر ھ ان أث تفيدفي ھذه الدراسة لبي يس

تصميم اإلستبانة .من الدراسات السابقة في إثراء اإلطار النظري و الباحث

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

71

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

72

، وكـــذلك تحديـــد اتبعـــه الباحـــثيتنـــاول هـــذا الفصـــل إيضـــاحا لمـــنهج الدراســـة الـــذي

مجتمــع الدراســة ووصــف خصــائص أفــراد عينـــة الدراســة، ثــم عرضــا لكيفيــة بنـــاء أداة )، والكيفيـة التــي طبقـت بهــا اإلســتبانةد مــن صـدق وثبــات أداة الدراسـة (الدراسـة، والتأكـ

الدراســة الميدانيــة، وأســاليب المعالجــة اإلحصــائية التــي اســتخدمت فــي تحليــل البيانــات اإلحصائية.

تخدم الباحــــث لــــي لتحقيــــق أهــــداف الدراســــة اســــ ي المــــنهج الوصــــفي التحل

ذا ا اؤالتها وهــ تها واإلجابــة عــن تســ اهرة المــراد دراســ لمــنهج يعبــر عــن الظــد فــي الواقــع ا توجــ ا ،كمــ فا دقيقــ فها وصــ تم بوصــ را ، ويهــ ا تعبيــ ويعبــر عنهــ

ا ا كيفيــــ نــــات وكميــــ ذا المــــنهج ال يتوقــــف فقــــط علــــى جمــــع البيا ا أن هــــ كمــــاهرة يـــل الظـــ ا يقـــوم كـــذلك علـــى تحل نمـــ اهرة وا قـــة بالظـــ والمعلومـــات المتعل

تنتاجات يرها والوصــول إلــى اســ ـتس وتفسـ ينه ( ـــ هم فــي تطــوير الواقــع وتحســ ) . 189م ، ص 2002العساف ،

خـالل فتـرة بمدينة الرياض بالمنظمات الخاصة العاملين تكون مجتمع الدراسة مني

هـــ1432هـــ/1431 مــن العــام الدراســي ألولاإجــراء الدراســة خــالل الفصــل الدراســي علــى بشــكل عشــوائي وتــم توزيــع اإلســتبانات تمنظمــا) 10حيــث تــم اختيــار عــدد (

.) موظف 325عدد (

بالمنظمـــات المـــوظفين % مـــن 10عينـــة عشـــوائية بســـيطة مكونـــة مـــن أخـــذ الباحـــث

مــن العــام الدراســي األولخــالل فتــرة إجــراء الدراســة خــالل الفصــل الدراســي الخاصــة لحصــــعــــد التطبيــــق الميــــداني وب موظــــف) 325هـــــ وقــــد بلــــغ حجــــم العينــــة ( 1431

دم اكتمــــال ســــتبانات منهــــا لعــــإ) 8ســــتبانة تــــم اســــتبعاد ( إ) 307علــــى ( ثحــــباال . إستبانة) 299ستبانات الصالحة للتحليل اإلحصائي ( البيانات ليصبح عدد اإل

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

73

ستبانة يعني التأكـد مـن أنهـا سـوف تقـيس مـا أعـدت لقياسـه ، كمـا يقصـدصدق اإل

بالصدق " شمول االستمارة لكل العناصر التي يجب أن تدخل في التحليل من ناحية،" ووضوح فقراتها ومفرداتها من ناحية ثانية، بحيـث تكـون مفهومـة لكـل مـن يسـتخدمها

بالتأكد من صدق أداة الدراسة من خالل: قام الباحثوقد

الصدق الظاهري لألداة : –أ الدراسة في قياس ما وضعت لقياسه تـم عرضـها علـى للتعرف على مدى صدق أداة

10عدد من المحكمين من أعضاء هيئة التدريس بالجامعـات وبلـغ عـدد المحكمـين ( (.

.بإعداد أداة هذه الدراسة بصورتها النهائية قام الباحثوفي ضوء آراء المحكمين

صدق االتساق الداخلي لألداة : –ب بتطبيقهـــا ميـــدانيا علـــى قـــام الباحـــثألداة الدراســـة بعـــد التأكـــد مـــن الصـــدق الظـــاهري

لمعرفـــة الصـــدق الـــداخلي ) بيرســـون(بحســـاب معامـــل االرتبـــاط تبيانـــات العينـــة قامـــسـتبانة بـين درجـة كـل عبـارة مـن عبـارات اإل حساب معامل االرتبـاط ومن ثمستبانة إلل

ول التاليــة وتــم بالدرجــة الكليــة للمحــور الــذي تنتمــي إليــه العبــارة كمــا توضــح ذلــك الجــدا . تقريب األرقام إلي رقمين عشريين لالختصار

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

74

)1الجدول رقم ( معامالت ارتباط بيرسون لعبارات المحور األول بالدرجة الكلية للمحور

معامل االرتباط رقم العبارة بالمحور

معامل االرتباط رقم العبارة بالمحور

1 0.532** 13 0.435**2 0.487** 14 0.571** 3 0.672** 15 0.305** 4 0.595** 16 0.331** 5 0.389** 17 0.381** 6 0.463** 18 0.309** 7 0.564** 19 0.621** 8 0.528** 20 0.412** 9 0.524** 21 0.384** 10 0.588** 22 0.481** 11 0.461** 23 0.471** 12 0.474** 24 0.405**

فأقل 0.01ة يالحظ ** دال عند مستوى الدالل )2الجدول رقم (

معامالت ارتباط بيرسون لعبارات المحور الثاني بالدرجة الكلية للمحورمعامل االرتباط رقم العبارة معامل االرتباط رقم العبارة

1 0.763** 9 0.759** 2 0.754** 10 0.776**

3 0.736** 11 0.742**

4 0.735** 12 0.177**

5 0.571** 13 0.735**

6 0.687** 14 0.473**

7 0.626** 15 0.658**

8 0.789** 16 0.225**

فأقل 0.01يالحظ ** دال عند مستوى الداللة

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

75

)3لجدول رقم (ا معامالت ارتباط بيرسون لعبارات المحور الثالث بالدرجة الكلية للمحور

معامل االرتباط رقم العبارة بالمحور

مل االرتباط معا رقم العبارة بالمحور

1 **.518 8 **.568 2 0.497** 9 0.637**

3 0.342** 10 0.696**

4 0.630** 11 0.578**

5 0.387** 12 0.465**

6 0.595** 13 0.472**

7 0.529** 14 0.199**

فأقل 0.01يالحظ ** دال عند مستوى الداللة

بــــــــاط كــــــــل عبــــــــارة مــــــــن ) أن قــــــــيم معامــــــــل ارت3 – 1يتضــــــــح مــــــــن الجــــــــداول ( ) 0.01الداللـــــــة ( ىالعبـــــــارات مـــــــع محورهـــــــا موجبـــــــة ودالـــــــة إحصـــــــائيا عنـــــــد مســـــــتو

فأقــــل ممــــا يــــدل علــــى صــــدق اتســــاق هــــذه العبــــارات وصــــالحيتها للتطبيــــق الميــــداني.

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk

76

(معادلـــة ألفـــا كرونبـــاخ) اســـتخدم الباحـــثلقيـــاس مـــدى ثبـــات أداة الدراســـة (االســـتبانة)

)Cronbach's Alpha (α) للتأكد من ثبات أداة الدراسة، حيث طبقت المعادلة () 4م (لقيـــاس الصـــدق البنـــائي والجـــدول رقـــعلـــى المجتمـــع التـــي ســـحبت فـــي الســـابق

. يوضح معامالت ثبات أداة الدراسة

)4جدول رقم ( معامل ألفا كرونباخ لقياس ثبات أداة الدراسة

محاور اإلستبانة عدد

راتالعبا

ثبات المحور

0.71 24 احملور األول

0.88 16 احملور الثاين

0.79 14 احملور الثالث

0.77 54 معامل الثبات العام

) أن معامـل الثبـات لمحـاور الدراسـة جيـد جـدا حيـث تـراوح 4يتضح من الجـدول رقـم (ن ) وهــــذا يــــدل علــــى أ 0.77) وبلــــغ معامــــل الثبــــات العــــام ( 0.88 – 0.71بــــين (

ـــدة جـــدا مـــن الثبـــات يمكـــن االعتمـــاد عليهـــا فـــي التطبيـــق االســـتبانة تتمتـــع بدرجـــة جي الميداني للدراسة.

لتحقيق أهداف الدراسة وتحليل البيانات التي تم تجميعها، فقـد تـم اسـتخدام العديـد مـن لــــــوم االجتماعيــــــة األســــــاليب اإلحصــــــائية المناســــــبة باســــــتخدام الحــــــزم اإلحصــــــائية للع

Statistical Package for Social Sciences والتـي يرمـز لهـا اختصـارا . )SPSSبالرمز (

Arab British Academy for Higher Education

www.abahe.co.uk