Lauri Koskela- Nueva Filosofia

La Nueva Filosofa de la Produccin en la ConstruccinLauri KoskelaThecnical Report Number 72-1992 CIFEStanford University

Traduccin para uso exclusivamente acadmico AAC - FIC UNIPA 135 H

Ing. Wilfredo Ulloa Velsquez Octubre 2008Se complementa con grficos y fotografas

Base ConceptualCarencia de un base terica explicita y formal para la capacitacin eficaz

No existe una ciencia para fabricar

ProduccinFases o aplicacin de la tecnologa de una manera sistemtica

Paradigma (creencia)

MODELO DE CONVERSIN

La produccin es un proceso que tiene una entrada y una salidaEl Proceso transforma los insumos (materiales, mano de obra, y equipos en un elemento constructivo; muro, columna, o casa

El proceso de conversin puede subdividirse en varios subprocesos que tambin son procesos de conversin

La Nueva Filosofa de la Produccin

Hoja1

DistanciaSimboloDescripcin

Espera mezclaEl obrero espera

de materiales enla mezcla de los

tambor mezcladoramateriales en el

tambor de la

mexcladora

Se dirige conTerminado el tiempo

2el boogie ade mezclado el obrero

situarse bajotransporta 2 mt.el

la canaletaboogie para recibir

el concreto

coloca el BoogieEsta es una

bajo canaaleta yoperacin

recibe carga del

concreto

se dirige hacia laTransporta 21 m. el

21viga de cimentacinboogie con concreto

desde la mezcladora

hasta la viga

Descarga elEsta es otra

concreto en vigaoperacin

de cimentacin

Numero de esperas1

Numero de operaciones2

Numero de transportes2

Distancia total recorrida en mt.23

Fig. .- Diagrama de proceso del traslado de concreto desde la mezcladora

a una viga de cimentacin

Hoja2

Hoja3

La nueva Filosofa de Produccin

- Las actividades de produccin son concebidas como flujos de materiales e informacin

- Los flujos son controlados con el objetivo de obtener una mnima variabilidad y tiempo de ciclo.

- los flujos pueden ser mejorados peridicamente con respecto a su eficiencia mediante la implementacin de nuevas tecnologas

- Los flujos son mejorados continuamente con respecto a las perdidas y al valor, intentando eliminar o reducir aquellas actividades que no agregan valor

FILOSOFIA DE OPTIMIZACIONCambio de visin tradicional a nueva visin

Principios para el diseo y mejora de flujos en los ProcesosNueva Filosofa de la Produccin en la Construccinpor Lauri Koskela CIFE Technical Report N 72, Setiembre 1992

Traduccin para uso exclusivamente acadmico FIC - UNI

Reducir la parte de las actividades que no aaden valor.Incrementar el valor de salida a travs de la consideracin sistemtica de los requerimientos de los clientes.Reduccin de la variabilidad.Reduccin de los tiempos de ciclo.Simplificacin por la minimizacin del nmero de pasos, partes y uniones.Incrementar la flexibilidad de la salida.Incrementar la transparencia del proceso.Focalizar en el control de todo el proceso.Crear el mejoramiento continuo dentro del proceso.Balancear la mejora del flujo con la mejora de la conversin.Benchmark.

1.- Reducir la porcin de actividades que no aaden valor a.- Actividades que aaden valor:Actividad que convierte material y/o informacin hacia aquello que es requerido por el cliente.

b.- Actividades que no aaden valor (tambin llamada prdida): Actividad que consume tiempo, recursos o espacio pero que no aade valor.

Al diseo en organizaciones jerrquicas. Cada vez que una tarea es subdividida en dos subtareas ejecutadas por diferentes especialistas, las actividades que no aaden valor se incrementan: inspeccin, movimiento y espera. De esta manera, el diseo de la organizacin tradicional contribuye a una expansin de actividades que no aade valor. La ignorancia es otra fuente de actividades que no aaden valor.Especialmente en la esfera administrativa de la produccin, muchos procesos no han sido diseados con un estilo ordenado y en vez de esto han sido desarrollados en un estilo ad hoc a su forma presente. El volumen de actividades que no aaden valor no es medido, de tal manera que no hay poder que pueda contenerlas La naturaleza de la produccin la existencia de actividades que no aadan valor: El trabajo en proceso tiene que ser movido de una conversin a otra, los defectos emergen, los accidentes ocurren

Hoja1

Pilote 1Pilote 2Pilote 3Pilote 4VigaLosa 1Losa 2

AlmacenadoAlmacenadoAlmacenadoAlmacenadoGrua va porGrua va porGrua va por

vigalosa 1losa 1

EstrobadoEstrobadoEstrobadoEstrobado

AlmacenadoAlmacenadoAlmacenado

TransportadoTransportadoTransportadoTransportado

por gruapor gruapor gruapor gruaEstrobar vigaEstrobar losa 1Estrobar losa 1

DestrobadoDestrobadoDestrobadoDestrobado

Transpotar vigaTranspotar losa 1Transpotar losa 1

Preparacin dea posicina posicina posicin

Espera aEspera aEspera aEspera afalso puente

ser hincadoser hincadoser hincadoser hincado

Regresa porRegresa porRegresa porVerificacin de

pilote 2pilote 3pilote 4falso puente

Grua regresa por

martillo

Asegurar martillo

Transpotar martillo

Colocar y soldar guia

de hincado

Verificar inclinacin y

aliniamiento de guia

Colocar pilote en

posicin

Colocar martillo

sobre pilote

Hincado y su control

Desmontar martillo

de la guia

SE REPITE HASTA COMPLETAR LOS 4 PILOTES

Descabezado y picado

de pilotes

Verificacin posicin

de pilotes

Preparacin de grauting

Colocar viga en posicin

SIMBOLODESCRIPCINN

Transpotar grauting

ALMACENAMIENTO7

Vaciado de grauting

OPERACIN42Espera faguado para

montar losas

TRANSPORTE16

Losa 1 en posicin

ESPERA5Verificar nivel

de losa 1

INSPECCIN7

Losa 2 en posicin

Verificar nivel

de losa 2

DIAGRAMA DEL PROCESO DE MONTAJE DEL EJE N 15 DEL MUELLE

1

1

1

1

1

2

3

3

4

5

7

6

2

6

7

4

2

3

4

5

7

6

9

8

10

11

13

15

14

16

12

2

3

4

5 5

2

3

4

7

5

6

8

9

10

11

12

13

14

15

34

40

42

38

37

36

41

39

35

5

Hoja2

Hoja3

2.- Incrementar el valor de la salida a travs de una consideracin sistemtica de los requerimientos del cliente El valor es generado a travs de la satisfaccin de los requerimientos del cliente, no como un mrito inherente de la conversin.

Para cada actividad hay dos tipos de clientes, las siguientes actividades (proveedores) y el cliente final.

Porque esto suena evidente por s mismo, nosotros debemos preguntarnos porque los requerimientos del cliente no han sido considerados.

Las actividades que no aaden valor existen debido:Al diseo en organizaciones jerrquicas. Cada vez que una tarea es subdividida en dos subtareas ejecutadas por diferentes especialistas, las actividades que no aaden valor se incrementan: inspeccin, movimiento y espera. De esta manera, el diseo de la organizacin tradicional contribuye a una expansin de actividades que no aade valor. La ignorancia es otra fuente de actividades que no aaden valor.Especialmente en la esfera administrativa de la produccin, muchos procesos no han sido diseados con un estilo ordenado y en vez de esto han sido desarrollados en un estilo ad hoc a su forma presente. El volumen de actividades que no aaden valor no es medido, de tal manera que no hay poder que pueda contenerlas La naturaleza de la produccin la existencia de actividades que no aadan valor: El trabajo en proceso tiene que ser movido de una conversin a otra, los defectos emergen, los accidentes ocurren

Los principios de organizacin y control de la filosofa convencional de produccin han tendido a disminuir el rol de los requerimientos del cliente. En muchos procesos, los clientes nunca han sido identificados ni sus requerimientos clarificados. El principio dominante de control ha sido minimizar los costos de cada etapa; esto no ha permitido la optimizacin de los flujos funcionales cruzados en la organizacin. El enfoque prctico a este principio es llevar a cabo un sistemtico diseo del flujo, donde los clientes son definidos para cada etapa de sus requerimientos.

Sistema ampliado Cliente - Proveedor aplicado al proceso de fabricacin de una columna

Cliente/Proveedor Cliente / Proveedor Cliente/Proveedor

3.- Reducir la variabilidadLos procesos productivos son variables, desde el punto de vista del cliente un producto uniforme es mejor.

Tagushi propone que cualquier desviacin del valor objetivo en un producto produce una prdida, que es una funcin cuadrtica de la desviacin, para el usuario y la sociedad. As, la reduccin de la variabilidad debera ir ms all de la mera conformidad con las especificaciones. Luego, la variabilidad o incertidumbre, especialmente de la duracin de la actividad, incrementa el volumen de actividades que no aaden valor. Verdaderamente, no hay casos donde la mayor variabilidad sea buena.

As la reduccin de la variabilidad dentro de un proceso debe de ser considerada un objetivo intrnseco. Schonberger manifiesta enrgicamente: La variabilidad es el enemigo universal. Expresiones alternativas para este principio son: reducir incertidumbre, incrementar la estandarizacin ya que estos permiten un mejor control sobre los flujos.

La estandarizacin de las actividades

Implementando procedimientos estndares es frecuentemente el medio para reducir la variabilidad tanto en la conversin como el flujo de los procesos. Por ejemplo la especializacin y la formacin de trabajo seriado para la cuadrilla disminuyen la variabilidad al saber la cuadrilla que hacer, como hacer y donde hacer.

Hoja1

OBREROSMATERIALES

fatiga

acceso

Saludconcentracin

Cantera

enfermedad

Animocantiadad

experienciacantidad

HabilidadEn Obra

fuerza

DEFECTOS

1 RELLENO

apisonadomallaestado

Pala

CompactacinZaranda

velocidadmarcos

maniobrabilidad

Zarandeomaniobrabilidad

Cisterna

Volquete

capacidad

capacidad

METODO CONSTR.EQUIPO

DIAGRAMA CAUSA - EFECTO

CAUSAS QUE PRODUCEN DEFECTOS EN EL 1 RELLENO

Hoja2

2 Mayo - 30 Junio2 Mayo - 30 Junio2 Mayo - 30 Junio

2727

251002510029100

Nmero de tramos defectuosos90Nmero de tramos defectuosos90Nmero de items defectuosos2590

Porcentaje acumuladoEfecto TotalPorcentaje acumulado

2080208080

1 Agosto - 30 Setiembre

7070182070

100

156015601560

5050801550

104010401040

50

30301030

Efecto Actividad

520520520

205

101010

BAEDFCBAEDFCAEBDFCBAEDFC

A) Cama de arenaD) CompactacinA) Cama de arenaD) CompactacinA) Atencin al trabajoD) Zaranda

B) 1 RellenoE) TuberiaB) 1 RellenoE) TuberiaB) Fatiga del obreroE) Maniobr. volquete

C) 2 RellenoF) InstalacinC) 2 RellenoF) InstalacinC) Cantidad de arenaF) Maniobr cisterna

DIAGRAMA DE PARETO POR ITEMS DEFECTUOSOSCOMPARACIN DE DIAGRAMAS DE PARETODIAGRAMA DE PARETO DE CAUSAS QUE PRODUCEN

ANTES Y DESPUES DE LAS MEJORASDEFECTOS EN EL I RELLENO

Hoja3

4.- Reduccin del tiempo de cicloEl tiempo es una medida natural para los procesos de flujo. El tiempo es ms usado y universal que el costo y la calidad porque puede ser usado para conducir mejoras en ambos.El tiempo de ciclo puede ser representado como sigue:

Tiempo del Ciclo = Tiempo de proceso + Tiempo de inspeccin + Tiempo de espera + Tiempo de movimiento

La mejora bsica en la nueva filosofa de produccin es comprimir el tiempo de ciclo, que fuerza a la reduccin de los tiempos de inspeccin, movimiento y espera. Adicionalmente a la eliminacin forzada de desperdicios, la compresin del tiempo total de ciclo nos proporciona los siguientes beneficios:

Entrega ms rpida al cliente.Reduce la necesidad de pronstico acerca de la futura demanda.Disminucin de interrupciones en la produccin debido a cambios de rdenes de trabajo.Se facilita la gestin porque hay menos rdenes de clientes a las cuales hacerles seguimiento.

Cada capa de una jerarqua organizacional aade al tiempo de ciclo errores a corregir y problemas por solucionar.

Este simple hecho provee a la nueva filosofa de produccin motivacin para reducir las capas organizacionales, de tal modo que se potencian a las personas trabajando directamente dentro del flujo.

Enfoques prcticos a la reduccin del tiempo de ciclo incluyen lo siguiente:

Eliminacin del trabajo en progreso (esta meta original de JIT reduce el tiempo de espera y por lo tanto el tiempo de ciclo).Reduccin de los tamaos de lote (sectorizacin).Cambios en la distribucin de la planta de tal manera que las distancias de transporte se minimicen.Mantener las cosas en movimiento, suavizando y sincronizando los flujos.Reducir la variabilidad.Cambiar las actividades de un orden secuencial a actividades en paralelo.Aislar la secuencia principal de creacin de valor del trabajo contributorio.En general, resolviendo los problemas de control y las restricciones que impiden un flujo veloz.

*Identificacin de los Procesos del Proyecto

SUBPROCESOS POR CADA PROCESO DE PRODUCCIN

DIVISIN POR PROCESO

CIMENTACION

Calzadura

Cimentacion

Excavacin masiva

CONSTRUCCION DE LA SUPERESTRUCTURA

Construccin de elementos verticales

Construccin de elementos horizontales

ACABADOS

Humedos

Secos

EQUIPAMIENTO

Ascensores

Sistema de extraccin de monxido

*Principales Cantidades:

MATERIALES

2.1VOLUMENES CONTRACTUALES

PRESUPUESTO BASEPU BASEPU REALESDIFERENCIA $DIFERENCIA S/.

ITEMDESCRIPCIONMETRADOUNDPU $PU S/.PU $PU S/.MARGEN $MARGEN S/.

1.00ACERO f''c=4200 kg/cm2368.60TN750.002,400.00680.002,176.0025,801.9182,566.10

2.00CONCRETO PREMEZCLADO f'c= 210 kg/cm2.TIPO I1,774.97M356.93182.1856.56181.00652.302,087.36

3.00CONCRETO PREMEZCLADO f'c= 245 kg/cm2.TIPO I2,165.06M361.06195.3960.94195.00265.22848.70

4.00EQUIPO DE ENCOFRADO14,840.00M21.675.361.675.360.000.00

5.00SUMINISTRO E INSTALACION DE MURO CON PLACA P-1010,124.94M214.4246.14

6.00PINTURA LATEX SUPERMATE1,930.01GAL13.4042.88

PARCIAL26,719.4385,502.16

t.c.3.2

PUPUPARCIALPARCIALMARGEN US$MARGEN %

PPTOO.C.obraPPTOO.C. obra

ACERO f''c=4200 kg/cm2TN341.50750.00680.00256,125.00232,220.0023,905.009.33%

CONCRETO PREMEZCLADO f'c= 210 kg/cm2.TIPO IM31,723.0056.9355.6598,090.3995,884.952,205.442.25%

CONCRETO PREMEZCLADO f'c= 245 kg/cm2.TIPO IM32,102.0061.0660.09128,348.12126,309.182,038.941.59%

28,149.38

0.99%CD

2,829,338.51

vol

PARTIDAVOLUMENUND

Concreto fc 2101,723m3

Concreto fc 2452,102m3

Acero corrugado342Tn

Encofrado Vertical8,765m2

Encofrado Horizontal13,192m2

Excavacin con Equipo5,101m3

Relleno674m3

Placas P-7 y P-109,832m2

Tarrajeo Fachadas3,145m2

Tarrajeo Cielo Raso6,738m2

*Programacin del ProyectoExcavacin Masiva, Cimentacin y Elementos Verticales en Stano123441342134

*Elementos Horizontales en Stanos2134

*Elementos Verticales en Piso Tpico

Hoja1

ELEMENTOS VERTICALES

ZONA A-1ZONA A-1ZONA B-2

MOVIMIENTO DE TIERRASELEMENTOS VERTICALESELEMENTOS VERTICALES

EXCAVACIN2,000 M3CONCRETO15 M3CONCRETO16 M3

RELLENO220 M3ENCOFRADO100 M2ENCOFRADO115 M2

ACERO1.4 TNACERO1.6 TN

CIMENTACINELEMENTOS VERTICALESZONA A-2ZONA B

CONCRETO150 M3CONCRETO95 M3

ACERO5.8 TNENCOFRADO440 M2ELEMENTOS VERTICALESELEMENTOS HORIZONTALES

ACERO7.8 TNCONCRETO15 M3CONCRETO54 M3

ENCOFRADO100 M2ENCOFRADO150 M2

ZONA A-2ACERO1.4 TNACERO4.3 TN

MOVIMIENTO DE TIERRASZONA A

EXCAVACIN400 M3

RELLENO22 M3ELEMENTOS HORIZONTALES

CONCRETO32 M3

ENCOFRADO120 M2

CIMENTACINELEMENTOS VERTICALESACERO2.7 TN


ACERO1.2 TNENCOFRADO370 M2ZONA B-1

ACERO3.8 TN


ELEMENTOS HORIZONTALESCONCRETO16 M3

ENCOFRADO115 M2

ZONA AACERO1.6 TN

ELEMENTOS HORIZONTALES

CONCRETO108 M3

ENCOFRADO390 M2

ACERO5.7 TN

ZONA A-1


CONCRETO54 M3

ENCOFRADO195 M2

ACERO2.9 TN


ZONA B-1

MOVIMIENTO DE TIERRAS

EXCAVACIN2500 M3

RELLENO280 M3

CIMENTACINELEMENTOS VERTICALES


ACERO7.2 TNENCOFRADO550 M2

ACERO9.8 TN

ZONA B-2


EXCAVACIN500 M3

RELLENO28 M3




ACERO4.7 TN


ZONA B


CONCRETO137 M3

ENCOFRADO480 M2

ACERO7.1 TN

ZONA B-1


CONCRETO68 M3

ENCOFRADO243 M2

ACERO3.6 TN

Hoja2

Hoja3

Hoja1














EXCAVACIN400 M3


CONCRETO32 M3

ENCOFRADO120 M2




ACERO3.8 TN



ENCOFRADO115 M2

ZONA AACERO1.6 TN


CONCRETO108 M3

ENCOFRADO390 M2

ACERO5.7 TN

ZONA A-1


CONCRETO54 M3

ENCOFRADO195 M2

ACERO2.9 TN


ZONA B-1


EXCAVACIN2500 M3

RELLENO280 M3




ACERO9.8 TN

ZONA B-2


EXCAVACIN500 M3

RELLENO28 M3




ACERO4.7 TN


ZONA B


CONCRETO137 M3

ENCOFRADO480 M2

ACERO7.1 TN

ZONA B-1


CONCRETO68 M3

ENCOFRADO243 M2

ACERO3.6 TN

Hoja2

Hoja3

Hoja1














EXCAVACIN400 M3


CONCRETO32 M3

ENCOFRADO120 M2




ACERO3.8 TN



ENCOFRADO115 M2

ZONA AACERO1.6 TN


CONCRETO108 M3

ENCOFRADO390 M2

ACERO5.7 TN

ZONA A-1


CONCRETO54 M3

ENCOFRADO195 M2

ACERO2.9 TN


ZONA B-1


EXCAVACIN2500 M3

RELLENO280 M3




ACERO9.8 TN

ZONA B-2


EXCAVACIN500 M3

RELLENO28 M3




ACERO4.7 TN


ZONA B


CONCRETO137 M3

ENCOFRADO480 M2

ACERO7.1 TN

ZONA B-1


CONCRETO68 M3

ENCOFRADO243 M2

ACERO3.6 TN

Hoja2

Hoja3

Hoja1














EXCAVACIN400 M3


CONCRETO32 M3

ENCOFRADO120 M2




ACERO3.8 TN



ENCOFRADO115 M2

ZONA AACERO1.6 TN


CONCRETO108 M3

ENCOFRADO390 M2

ACERO5.7 TN

ZONA A-1


CONCRETO54 M3

ENCOFRADO195 M2

ACERO2.9 TN


ZONA B-1


EXCAVACIN2500 M3

RELLENO280 M3




ACERO9.8 TN

ZONA B-2


EXCAVACIN500 M3

RELLENO28 M3




ACERO4.7 TN


ZONA B


CONCRETO137 M3

ENCOFRADO480 M2

ACERO7.1 TN

ZONA B-1


CONCRETO68 M3

ENCOFRADO243 M2

ACERO3.6 TN

Hoja2

Hoja3

*Elementos Horizontales en Piso Tpico

Hoja1














EXCAVACIN400 M3


CONCRETO32 M3

ENCOFRADO120 M2




ACERO3.8 TN



ENCOFRADO115 M2

ZONA AACERO1.6 TN


CONCRETO108 M3

ENCOFRADO390 M2

ACERO5.7 TN

ZONA A-1


CONCRETO54 M3

ENCOFRADO195 M2

ACERO2.9 TN


ZONA B-1


EXCAVACIN2500 M3

RELLENO280 M3




ACERO9.8 TN

ZONA B-2


EXCAVACIN500 M3

RELLENO28 M3




ACERO4.7 TN


ZONA B


CONCRETO137 M3

ENCOFRADO480 M2

ACERO7.1 TN

ZONA B-1


CONCRETO68 M3

ENCOFRADO243 M2

ACERO3.6 TN

Hoja2

Hoja3

Hoja1














EXCAVACIN400 M3


CONCRETO32 M3

ENCOFRADO120 M2




ACERO3.8 TN



ENCOFRADO115 M2

ZONA AACERO1.6 TN


CONCRETO108 M3

ENCOFRADO390 M2

ACERO5.7 TN

ZONA A-1


CONCRETO54 M3

ENCOFRADO195 M2

ACERO2.9 TN


ZONA B-1


EXCAVACIN2500 M3

RELLENO280 M3




ACERO9.8 TN

ZONA B-2


EXCAVACIN500 M3

RELLENO28 M3




ACERO4.7 TN


ZONA B


CONCRETO137 M3

ENCOFRADO480 M2

ACERO7.1 TN

ZONA B-1


CONCRETO68 M3

ENCOFRADO243 M2

ACERO3.6 TN

Hoja2

Hoja3

Hoja1

Tiempo

Desperd.Tiempo

Desperd.Tiempo

Desperd.

TiempoTiempoTiempoTiempo

ProcesoProcesoProcesoProceso

Reduccin del Tiempo del Ciclo

a travz de la reduccin de actividades

que consumen tiempo y no agregan valor

Hoja2

Hoja3

5.- Simplificacin por la minimizacin del nmero de pasos y partesLa simplificacin puede ser entendida como:Reducir el nmero de componentes de un producto.

Reducir el nmero de pasos en un flujo de material o de informacin.La simplificacin puede ser realizada, por un lado, eliminando las actividades que no aaden valor del flujo productivo y por el otro lado reconfigurando partes o pasos que aaden valor.

Los cambios organizaciones pueden tambin traer simplificacin. La divisin vertical u horizontal del trabajo siempre trae actividades que no aaden valor, las cuales pueden ser eliminadas a travs de unidades auto sostenidas (multihabilidosas, equipos autnomos). Enfoques prcticos de la simplificacin incluyen:

Acortamiento de los flujos consolidando actividades.Reduccin de los componentes del producto a travs de cambios en el diseo o partes prefabricadas.Estandarizando partes, materiales, herramientas, etc.Desacoplando eslabonamientos.Minimizando la cantidad de informacin de control necesitada.

6.- Incrementar la flexibilidad de la salida A primera vista, incrementar la flexibilidad de la salida, parece ser contradictorio con simplificacin. Algunos de los elementos clave son diseo de productos modulares en conexin con un uso agresivo de otros principios, especialmente la compresin del tiempo de ciclo y transparencia.

Enfoques prcticos del incremento de la flexibilidad incluyen:

Minimizar los tamaos de lote para atender muy cercanamente la demanda.Reducir la dificultad de los arranques y cambios de producto.Personalizar el producto al final del proceso.Entrenar a trabajadores multihabilidosos.

7.- Incrementar la transparencia en el procesoLa falta de transparencia en los procesos incrementa la propensin a errar, reduce la visibilidad de los errores, y disminuye la motivacin para la mejora. As, es un objetivo hacer el proceso productivo transparente y observable para facilitar el control y la mejora a travs de medios organizacionales o fsicos, mediciones y con la publicacin de informacin.

Enfoques prcticos para una transparencia realizada incluye lo siguiente:Establecimiento de un ordenamiento y limpieza bsicos para eliminar lo inservible, el mtodo de las 5-S. (En Japons: Organizacin, Ordenamiento, Limpieza, Limpieza Personal y Disciplina usado para crear una organizacin bsica del lugar de trabajo).

Hacer el proceso directamente observable a travs de un apropiado layout y sealizacin.

Evidenciar atributos invisibles del proceso solo visibles a travs de mediciones.

Incorporar el proceso de informacin en las reas de trabajo, herramientas, almacenes, materiales y sistemas de informacin.

Usar controles visuales para permitir a cualquier persona reconocer inmediatamente estndares y desviaciones de ellos.

Mtodo de las 5 SLas 5S es un proceso continuo para mantener un ambiente de trabajo ordenado, limpio, seguro, agradable y que facilite el trabajo diario.

Se llama 5S por qu son las iniciales de las cinco palabras japonesas : Seiri (Clasificar)

Seiton (Ordenar)

Seiso (Limpieza)

Seiketsu (Estandarizar)

Shitsuke (Disciplina).

La falta de la aplicacin de las 5S conduce a ineficiencias, prdidas, despilfarro, baja moral en el trabajo, altos costes y una prdida de capacidad para lograr suministrar a tiempo los productos a los clientes.

La ventaja de aplicar las 5S previamente a otra iniciativa de mejora continua est en la simplicidad de sus conceptos, efecto visual cuando se realizan las mejoras, fuerte impacto en la mejora de la seguridad y calidad de vida en el rea de trabajo.

Estos resultados muestran al trabajador que es posible mejorar significativamente el rea de trabajo, si participan con sus ideas, colaboracin y un mejor sentido de responsabilidad.

Una Planta luego de aplicar las 5S:

Produce menos defectos. Cumple mejor los plazos. Es mas segura. Es mas productiva. Se realizan mas fcilmente las labores de mantenimiento. Tiene una calidad mas elevada. Es mas motivante para trabajar. Permite de manera mas fcil la diversificacin de la produccin. Permite el crecimiento corporativo. Permite una mayor fiabilidad y confianza.

8.- Enfocar el control en el proceso completo Hay por lo menos dos prerrequisitos para enfocar el control en todo el proceso.

- El proceso completo debe de ser medido.

- Debe de haber una autoridad responsable por el control de todo el proceso.

En organizaciones jerrquicas, los dueos de los procesos que cruzan varias funciones son designados, con responsabilidad por la eficiencia y efectividad de ese proceso. Una solucin ms radical es dejar el control de los procesos a equipos de trabajo auto dirigido

9.- Crear el mejoramiento continuo dentro del proceso Hay muchos mtodos necesarios para la institucionalizacin del mejoramiento continuo:

Mejorando la medicin y el monitoreo.

Estableciendo metas extendidas (por ejemplo, eliminacin de inventarios o reduccin del tiempo de ciclo), mediante los cuales se descubren los problemas y se estimulan sus soluciones.

Utilizando procedimientos estndares como hiptesis de la mejor prctica, para ser desafiado constantemente por otros mejores.

Vinculando el mejoramiento con el control, el mejoramiento debe estar apuntando a las actuales limitantes de control y a los problemas del proceso. La meta es eliminar la raz de los problemas ms que hacerle frente a sus efectos.

TP-TC-TNC

Universidad Nacional de IngenieraIP-Alcantarillado Tradicional

Faculta de Ingeniera Civil

Obra: Sedapal 04

INFORME DE PRODUCTIVIDAD (IP)

ACTIVIDAD: INSTALACION DE TUBERIA PVC DE ALCANTARILLADO 200mm

Muestreador: H. Sarmiento C.Fecha

Obra: Sedapal 04 (GyM S.A.)23-Oct-02

D(mm.)DireccinDesdeHasta

200Av. Garcia NaranjoAv AbtaoAv Cangallo

L=174.70 ml

Detalle de los trabajos:

ItemDescripcin de los TrabajosSimbolo

1.0Trabajo ProductivoTP

2.0Trabajo ContributorioTC

2.1TransporteT

2.2Limpieza o aseoL

2.3InstruccionesI

2.4MedicionesM

2.5Otros TCX

2.6Ayuda en retiro de mat. exc.RE

2.7Ayuda en cargar las maq.MA

2.8Esparcimiento p compactarES

2.9Regando con aguaREG

2.10Abastecer a conexionesAC

3.0Trabajo NO ContributorioTNC

3.1Viajes (Manos vacias)V

3.2Tiempo OciosoN

3.3EsperaE

3.4Trabajo rehechoR

3.5DescansoD

3.6Nec. FisiologicasB

3.7Otros TNCXX

Formulacin:

TPActividades que agregan valor

TCT+L+I+M+X+RE+MA+ES+REG+AC

TNCV+N+E+R+D+B+XX

&C66

DATOS NAC-1

Universidad Nacional de IngenieraActividad de Obra:

Faculta de Ingeniera CivilAlcantarillado Tradicional

(Instalacin de Tuberia de PVC Para Alcantarillado Dimetro 200mm)

Obra: Sedapal 04Fecha:23-Oct-02

Muestreador: H. Sarmiento C.Hora de Inicio: 10.15 p.m.

RESUMEN DE LOS DATOS

Leyenda

#T PTCTNCObservacin#T PTCTNCObservacinTPTrabajo Productivo1ra Columna2da Columna

1TP51DTCTrabajo ContributorioTrabajo Contributorio:

2MA52TPExc. ZanjaTNCTrabajo No ContributorioT090T050T14Clasificacin del Trabajo

3MA53TL050L060L11

4I54NI0110I050I1682Trabajo Productivo:

5TPExc. Manual55VClasificacin del TrabajoM000M000M082TPAgrega Valor a la Act.

6V56VX070X0170X24

7TPExc. Manual57N1Trabajo Productivo:RE030RE040RE7127Trabajo Contributorio:

8TPExc. Manual Conex.58TPExc. MaquinariaTPAgrega Valor a la Act.MA040MA030MA714TTransporte

9TPExc. Manual Conex.59XES0250ES0130ES3811LLimpieza o aseo

10V60XREG030REG000REG316IInstrucciones

11V61TPExc. Zanja2Trabajo Contributorio:AC000AC070AC70MMediciones

12E62TPExc. Zanja1TTransporte0670060012712724XOtros TC

13N63V2LLimpieza o aseo7REAyuda en retiro de mat. exc.

14DConex.64TPExc. Manual Conex.3IInstrucciones7MAAyuda en cargar las maq.

15DConex.65DExc. Manual Conex.4MMediciones38ESEsparcimiento p compactar

16TPExc. Manual Conex.66TPApisonando maq.5XOtros TC3REGRegando con agua

17TPExc. Manual Conex.67V6REAyuda en retiro de mat. exc.7ACAbastecer a conexiones

18TPConex. Tubo68N7MAAyuda en cargar las maq.Trabajo No Contributorio:

19ES69N8ESEsparcimiento p compactarV0023V0019V42

20TPApisonando maq.70MA9REGRegando con aguaN0044N0059N103

21TPApisonando maq.71N10ACAbastecer a conexionesE005E0015E20

22N72NR000R000R0

23E73ID0017D007D24

24REG74TPExc. Manual Conex.2Trabajo No Contributorio:B000B000B0191Trabajo No Contributorio:

25L75DVViajes (Manos vacias)XX000XX002XX242VViajes (Manos vacias)

26REG76DNTiempo Ocioso0000000000103NTiempo Ocioso

27V77TPConexionesEEspera000000000020EEspera

28I78TPExc. ZanjaRTrabajo rehecho00000000000RTrabajo rehecho

29TPApisonando maq.79TPExc. ZanjaDDescanso00890010219119124DDescanso

30TPApisonando maq.80NBNec. Fisiologicas0BNec. Fisiologicas

31ES81XSondeo retroexcav.XXOtros TNC2XXOtros TNC

32V82TPExc. Manual Conex.

33V83TPExc. Manual Conex.

34I84VTrabajo Productivo

35V85XAcarreo en buguiTP4400TP3800

36X86V440038008282

37N87TPApisonando maq.

38T88E400400Total Observaciones

39TPExc. Conex.89E

40MA90N

41MA91V

42N92ES

43I93E

44TPApisonando maq.94V

45TPApisonando maq.95V

46N96TP

47REG97T

48TPExc. Zanja98E

49D99ES

50D100ES

#T PTCTNCObservacin#T PTCTNCObservacinTPTrabajo Productivo

101TPApisonando maq.151RETCTrabajo Contributorio

102TPExcav. Manual conex.152RETNCTrabajo No Contributorio

103TPExcav. Manual conex.153X

104V154X

105L155XXMaq. DetenidaClasificacin del Trabajo

106TPExcav. Manual conex.156E

107D157E1Trabajo Productivo:

108TPApisonando maq.158ACTPAgrega Valor a la Act.

109V159AC

110ES160AC

111D161N2Trabajo Contributorio:

112ES162NTTransporte Material

113ES163NLLimpieza o aseo

114T164TPApisonando maq.IInstrucciones

115I165TMMediciones

116N166ESXOtros TC

117D167NESPERA DE MAQUINARIAACAcarreo material

118N168NRERegando con agua

119D169NESEsparcido

120D170NCACargar bugui

121I171N

122N172N

123I173XJuntar Material

124V174TPApisonando maq.2Trabajo No Contributorio:

125TPApisonando maq.175TPEliminar materialVViajes (Manos vacias)

126TPApisonando maq.176VNTiempo Ocioso

127ES177EESPERA DE APISONADOREEspera

128N178ERTrabajo rehecho

129N179EDDescanso

130ES180EBNec. Fisiologicas

131ES181EXXOtros TNC

132ES182E

133TP183N

134T184AC

135I185AC

136D186NDEBERIAN CARGAR MAQUINARIA

137N187N

138TP188N

139N189N

140D190N

141V191N

142TP192TPCarga de maquinaria

143ES193L

144ES194AC

145ES195AC

146TPApisonando maq.196N


148N198N

149RE199L

150RE200D


201X251VTCTrabajo Contributorio

202X252VTNCTrabajo No Contributorio

203TPExcav. Manual conex.253TPExcav. Manual conex.

204TPExcav. Manual conex.254N

205T255NClasificacin del Trabajo

206TPExcav. Retroexc.256ES

207TPExcav. Retroexc.257D1Trabajo Productivo:

208V258NTPAgrega Valor a la Act.

209T259RE

210T260RE

211V261ES2Trabajo Contributorio:

212V262DTTransporte Material

213V263NLLimpieza o aseo

214V264NIInstrucciones

215V265TPExcav. Manual conex.MMediciones

216TPExcav. Manual conex.266NXOtros TC

217TPExcav. Manual conex.267NACAcarreo material

218L268NRERegando con agua

219N269NESEsparcido

220N270XDirigiendo TraficoCACargar bugui

221N271N

222N272XSealizando

223V273N

224N274TPExcav. maquinaria2Trabajo No Contributorio:

225N275NVViajes (Manos vacias)

226TPExcav. Manual conex.276XAyuda en buzonNTiempo Ocioso

227DExcav. Manual conex.277LEEspera

228T278TPExcav. Manual conex.RTrabajo rehecho

229TPExcav. Manual conex.279VDDescanso

230V280TPExcav. Manual conex.BNec. Fisiologicas

231TProv. de material281TPExcav. Manual conex.XXOtros TNC

232ES282NConversa con externo

233ES283XPrepara Tuberia

234E284T

235N285ES

236ES286ES

237ES287NConversa con externo

238I288TPExcav. Manual conex.


240TProv. de material290XX

241D291ES

242N292ES

243L293TPApisonando maq.

244N294NConversa con externo

245N295X

246ES296V

247ES297V

248V298XPrepara Tuberia

249N299ES

250ES300TPApisonando maq.


301V351XPrepar. TuberiaTCTrabajo Contributorio

302RE352ITNCTrabajo No Contributorio

303ES353V

304N354N

305ES355IClasificacin del Trabajo

306TPApisonando maq.356MA

307NConversa con externo357XSealizacion1Trabajo Productivo:

308XConexiones358TPApisonando maq.TPAgrega Valor a la Act.

309NExcav. Zanja359ES

310TPExcav. Zanja360MA

311N361N2Trabajo Contributorio:

312D362NTTransporte Material

313N363NLLimpieza o aseo

314N364XPrepar. TuberiaIInstrucciones

315N365NMMediciones

316TPApisonando maq.366NXOtros TC

317ES367XAyuda maquinariaACAcarreo material

318E368TPApisonando maq.RERegando con agua

319N369TESEsparcido

320DPrep. De tuberia370ECACargar bugui

321NConversa con externo371ES

322NExcav. zanja372N

323I373V

324E374L2Trabajo No Contributorio:

325N375TPExcav. ConexionesVViajes (Manos vacias)

326TPApisonando maq.376ENTiempo Ocioso

327ES377NEEspera

328ES378NRTrabajo rehecho

329N379VDDescanso

330X380NBNec. Fisiologicas

331V381TPExcav. ConexionesXXOtros TNC

332N382N

333N383E

334TPApisonando maq.384TPApisonando maq.

335TPExcav. Refine385TPApisonando maq.

336I386V

337XPreparacion tuberia387TPApisonando maq.


339D389N

340N390N

341XAyuda maquinaria391TPApisonando maq.

342TPApisonando maq.392TPApisonando maq.

343N393N

344ES394N

345N395I

346L396N

347V397L

348N398I


350D400L

&C&P+66

NAC-1

Universidad Nacional de IngenieraObra: Sedapal 04

Faculta de Ingeniera CivilMuestreador: H. Sarmiento C.

INFORME DE TOMA DE TIEMPOS - NIVEL DE ACTIVIDADAv. Garcia Naranjo

Actividad de Obra:Alcantarillado Tradicional

(Instalacin de Tuberia de PVC Para Alcantarillado Dimetro 200mm)

Nro Total Observaciones de la ActividadTPTCTNC

DaFechaTPTCTNCTOTTPTLIMXREMAESREGACVNERDBXX0000

123-Oct-028212719140082141116024773837421032002402000

82127191

NIVEL DE ACTIVIDADTCTNC

DaFechaTPTCTNCTOTTLIMXREMAESREGACVNERDBXX000

123-Oct-0221%32%48%100%11%9%13%0%19%6%6%30%2%6%22%54%10%0%13%0%1%0%0%0%

Prom:21%32%48%11%9%13%0%19%6%6%30%2%6%22%54%10%0%13%0%1%0%0%0%

TRANSPORTELIMPIEZAINSTRUCCIONESMEDICIONESOTROSVIAJESTIEMPO OCIOSOESPERASTRABAJO REHECHODESCANSONEC. FISIOLOGICASOTROS

Leyenda

TPTrabajo Productivo

TCTrabajo Contributorio

TNCTrabajo No Contributorio

&C71

NAC-1

NIVEL GENERAL DE ACTIVIDAD INSTALACION DE TUBERA DE ALCANTARILLADO MTEDO TRADICIONAL

Transporte Material

Limpieza o aseo

Instrucciones

Mediciones

Otros TC

Acarreo material

Regando con agua (manguera)

Esparcido

Cargar bugui

Transporte Material Limpieza o aseo Instrucciones Mediciones Otros TC Acarreo material Regando con agua (manguera) Esparcido Cargar bugui

DISTRIB. DEL TRABAJO CONTRIBUTORIO

Viajes (Manos vacias)

Tiempo Ocioso

Espera

Trabajo rehecho

Descanso

Nec. Fisiologicas

Otros TNC

DISTRIBUCION DEL TRABAJO NO CONTRIBUTORIO

El proceso de mejora continua, en un proceso de construccin, busca la efectividad en el uso de los recursos mediante la aplicacin de tcnicas de anlisis, cuyos resultados son aplicados a los siguientes procesos mediante iteracin, obtenindose as mayores niveles de productividad y subsecuentes mejoras de los mismos en el tiempo

Hoja1

OBREROSMATERIALES

fatiga

acceso

Saludconcentracin

Cantera

enfermedad

Animocantiadad

experienciacantidad

HabilidadEn Obra

fuerza

DEFECTOS

1 RELLENO


Pala

CompactacinZaranda

velocidadmarcos

maniobrabilidad


Cisterna

Volquete

capacidad

capacidad




Hoja2


2727

251002510029100



2080208080


7070182070

100

156015601560

5050801550

104010401040

50

30301030

Efecto Actividad

520520520

205

101010







Hoja3

Hoja1

OBREROSMATERIALES

fatiga

acceso

Saludconcentracin

Cantera

enfermedad

Animocantiadad

experienciacantidad

HabilidadEn Obra

fuerza

DEFECTOS

1 RELLENO


Pala

CompactacinZaranda

velocidadmarcos

maniobrabilidad


Cisterna

Volquete

capacidad

capacidad




Hoja2


2727

251002510029100



2080208080


7070182070

100

156015601560

5050801550

104010401040

50

30301030

Efecto Actividad

520520520

205

101010







Hoja3

Tabla de toma de datosTabla de toma de datos

Tipo deConteoSub TotalTipo deConteoSub Total

defectodefecto

A) Cama de arena5A) Atencin al trabajo9

B) 1 Relleno10B) Fatiga del obrero5

C) 2 Relleno2C) Cantidad de arena6

D) Compacacin3D) Zaranda4

E) Tuberia4E) Maniobrabilidad volquete3

F) Instalacin3F) Maniobrabilidad cisterna2

Tabla para organizar datos tomadosTabla para organizar datos tomados

Tipo deNumeroTotalComposicinPorcentajeTipo deNumeroTotalComposicinPorcentaje

defectode defectosacumuladoporcentualacumuladodefectode defectosacumuladoporcentualacumulado

B) 1 Relleno10103737A) Atencin al trabjo993131

A) Cama de arena5151855C) Cantidad de arena6152152

E) Tuberia4191570B) Fatiga del obrero5201769

D) Compacacin3221181D) Zaranda4241483

F) Instalaci{on3251192E) Maniobrabilidad volquete3271093

C) 2 Relleno3278100F) Maniobrabilidad cisterna2297100

Total27100Total29100

Hoja1

OBREROSMATERIALES

fatiga

acceso

Saludconcentracin

Cantera

enfermedad

Animocantiadad

experienciacantidad

HabilidadEn Obra

fuerza

DEFECTOS

1 RELLENO


Pala

CompactacinZaranda

velocidadmarcos

maniobrabilidad


Cisterna

Volquete

capacidad

capacidad




Hoja2


2727

251002510029100



2080208080


7070182070

100

156015601560

5050801550

104010401040

50

30301030

Efecto Actividad

520520520

205

101010







Hoja3

10.- Mejoramiento del balance de flujo con el mejoramiento de la conversin Para cada proceso de produccin, los aspectos relacionados al flujo y a la conversin tienen cada uno potenciales diferentes para el mejoramiento. Como una regla:

A mayor complejidad del proceso de produccin, mayor es el impacto del mejoramiento de los flujos.

A mayor desperdicio inherente a los procesos de produccin, mayor es el provecho en la mejora del flujo en comparacin a la mejora de conversin.

Sin embargo, en una situacin donde el flujo ha sido descuidado por dcadas, el potencial para el mejoramiento del flujo es usualmente mas alto que el mejoramiento de la conversin, Por otro lado el mejoramiento del flujo puede ser iniciado con inversiones pequeas, pero usualmente requiere ms tiempo que el mejoramiento de la conversin

11.- Benchmark (Proceso de comparacin)Frecuentemente, el Benchmarking es un estmulo para alcanzar el descubrimiento de la mejora a travs de una radical reconfiguracin de los procesos. Mediante estos, los defectos lgicos fundamentales en los procesos pueden ser descubiertos. Los pasos bsicos del Benchmarking incluyen:

Conocimiento del proceso, evaluando las fortalezas y debilidades de los sub-procesos y ganando la superioridad a travs de la combinacin de las fortalezas existentes y las mejores prcticas externas.

Conocimiento de los lderes o competidores de la industria, descubriendo, comprendiendo y comparando las mejores prcticas.

Incorporando lo mejor, copiando, modificando o incorporando las mejores prcticas en sus propios subprocesos.

Documents

Lauri Koskela- Nueva Filosofia