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La valutazione del personale
Quando si parla di valutazione si intende una procedura organica e sistematica per assicurare che su ogni dipendente venga espresso periodicamente un giudizio che serva a valutare e individuarne, secondo criteri omogenei, il rendimento e le caratteristiche professionali che si estrinsecano nell’esecuzione del lavoro.
Le riforme normative e contrattuali di questi anni hanno introdotto e sviluppato principi di valutazione che collegassero il raggiungimento di risultati di efficienza e qualità dei servizi alla valutazione delle prestazioni individuali e sulla base di quest’ultime alla attivazione dei sistemi di ricompensa
I CONTRATTI DI LAVORO NELLE PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI
In tutti i contratti di lavoro dei diversi comparti si introducono i sistemi di valutazione permanentiLa dirigenza e il personale dipendente dovranno essere così sottoposti a valutazione periodicaTutti gli istituti di tipo economico dovranno essere gestiti attraverso i sistemi di valutazione (non esiste più l’anzianità)
TENDENZE GENERALI DI RIORGANIZZAZIONE
Il processo tende a
ricomporsi ...
La divisione verticale del
lavoro si attenua...
La tecnologia incorpora le attività meno qualificate ..
Le persone e le conoscenze diventano centrali..
Flessibilità del sistema operativo Velocità di risposta e prontezza intrinseca Riduzione costi di coordinamento e controllo
Innovazione e problem solving diffusi Capacità di produrre qualità Servizio al cliente Figure ad alta qualificazione
FUNZIONE DI SVILUPPO ORGANIZZATIVO/RISORSE UMANE
STRATEGIA
Definizione struttura organizzativa
Verifica esigenze quali/quanti di RU e competenze
Profili ruoli e posizioni
Valutazione posizioni
Bilancio : necessità /
disponibilità
Inventario RU:
VALUTAZ PRESTAZ/POTENZIALE
Piani operativi
Sviluppo/CarrieraFormazioneSele InternaSele esterna
Politica Retributiva
Il ciclo delle Risorse Umane
Ricompensa
Prestazione
Sviluppo/Formazione
ReclutamentoSelezione
Valutazione
Valutare e misurare
Valutare
Attività di più ampia portata che consiste nel prendere in considerazione, con attenzione ed eventualmente avvalendosi di metodi di osservazione ed analisi, gli effetti di un fenomeno oppure i pro ed i contro di un'azione, ai fini di un giudizio impegnativo.
Misurare
Rimanda all'idea di una valutazione precisa dell'entità e della dimensione di un fenomeno, di uno stato o di un oggetto, il cui manifestarsi viene associato a quantità rilevate attraverso strumenti di misura.
LE FINALITA’ DELLA VALUTAZIONE
migliorare le prestazioni orientandole verso una sempre migliore partecipazione dei singoli al raggiungimento degli obiettivi dell’ente;
censire il potenziale umano e le competenze detenute in funzione delle attività e servizi erogati;
rendere esplicito, trasparente e analitico il processo di valutazione informale presente in ogni organizzazione superando i difetti di genericità e ambiguità dei sistemi informali di valutazione;
LE FINALITA’ DELLA VALUTAZIONE
orientare i comportamenti organizzativi verso obiettivi prevalenti o modalità nuove di lavoro; sviluppare i comportamenti di lavoro funzionali:
- comunicare con i colleghi
- lavorare in gruppo
- perseguire obiettivi comuni….
definire occasioni formalizzate di scambio di informazioni e valutazioni sulle condizioni di lavoro e su tutti gli aspetti di micro-organizzazione relative all’unità;responsabilizzare;innescare il processo di cambiamento.
Gli oggetti di valutazione
•Risultati a fronte di obiettivi o piani di lavoro
•Crescita professionale, acquisizione di nuove competenze, esperienze
•Qualità, impegno, coinvolgimento e più in generale comportamenti sul lavoro
La valutazione riguarda...
Le prestazioni
dei singoli
nello svolgimento dei compiti/funzioni connessi al loro ruolo
Ruolo organizzativo
Interpretazione diversa da parte di ogni lavoratore (componente discrezionale)interazione della dimensione oggettiva (compiti) con quella soggettiva (qualità del lavoratore)modelli di comportamento stabili definiti anche dalle aspettative del gruppo o dei soggetti con cui si interagiscepossibilità di tensioni e conflitti
Componenti di ruolo e qualità di riferimento
tecnica
relazionale
gestionale
CONOSCENZECAPACITA’
ATTEGGIAMENTICAPACITA’
RISULTATICAPACITA’
La metodologia di valutazione
Definire con precisione gli oggetti di valutazione Individuare fattori generali e fattori specifici Descrivere il significato di ciascun fattore Ponderare i fattori in funzione dei ruoli Valutare:
• comportamenti organizzativi
• obiettivi
• competenze
La valutazione dei comportamenti organizzativi
Dal punto di vista metodologico, per valutare i comportamenti organizzativi occorre definirli a priori (manuale), spiegarli ai valutatori (formazione) e strutturare una modalità di valutazione (scheda a gradi multipli, liste di controllo, valutazioni assolute o relative, ecc.).
Valutazione dei comportamenti organizzativi
I comportamenti organizzativi sono stati interni (capacità individuali) o esterni (capacità relazionali) dell’essere, direttamente correlati o correlabili ai risultati aziendali, apprezzabili relativamente alla attività svolta dal valutato
Esempi tipici
•Capacità di gestire le risorse e organizzativa
•Capacità di guida dei collaboratori
•Adattamento al contesto operativo
•Capacità di comunicazione e informazione
•Rispetto dei budget e dei costi
•Orientamento all’utente
•Capacità di Leadership
•Capacità di problem solving
Valutazione degli obiettivi
L’obiettivo è dato da un predefinito risultato da raggiungere.
Tale definizione implica la tempificazione e la misurazione del risultato e la piena autonomia organizzativa del soggetto responsabile del suo raggiungimento.
Metodologicamente si utilizza la logica della direzione per obiettivi tramite la quale “capo” e “subordinato” si accordano a inizio periodo sui risulti da raggiungere e a fine periodo verificano il grado di raggiungimento dei risultati.
Lo schema di riferimento
OBIETTIVIRISULTATI
CONSEGUITI
VALUTAZIONE
Gli obiettivi possono riguardare:
progetti, vale a dire insiemi di attività integrate e correlate, rivolte al conseguimento di uno specifico fine in un determinato tempo, cui sono attribuite risorse umane e/o finanziarie (es.: la realizzazione di un progetto informatico specifico o una singola opera pubblica); questi si contraddistinguono per essere definiti nel tempo, non si ripetono uguali a se stessi e introducono la logica di gestione del project management;
processi correnti, vale a dire un insieme di attività omogenee svolte in modo continuativo e finalizzate alla produzione di un prodotto /servizio rispetto a un utente finale; in questo caso i processi si ripetono nel tempo e seguono prassi di lavoro (es. il ciclo stipendi del personale).
GESTIONE PER OBIETTIVI
Caratteristiche degli obiettivi:
coerenti con gli obiettivi programmatici derivati da aree di risultato di competenza misurabili significativi novità e innovazione raggiungibili
GESTIONE PER OBIETTIVI
riferiti ad un periodo specifici e realistici coerenti con la delega tendenzialmente non conflittuali formulati in maniera non equivocabile
GESTIONE PER OBIETTIVI
Oltre ai requisiti formali, il sistema degli obiettivi deve possedere alcuni requisiti di contenuto; a tale riguardo, si suggerisce di identificare obiettivi che siano:sfidanti;orientati alla soluzione di problemi: l'obiettivo deve essere costruito a partire da un "problema in cerca di soluzione"; anche laddove le attività si presentano routinarie e ripetitive è possibile individuare problemi irrisolti e situazioni da migliorare; in ogni caso, deve essere un problema irrisolto a spingere verso la costruzione di un obiettivo e non l'obiettivo a creare artificialmente un problema, perché si è comunque costretti a "lavorare per obiettivi";adeguatamente selezionati: non tutti gli obiettivi definiti nei documenti di programmazione dell'ente devono essere utilizzati ai fini della valutazione delle prestazioni dei dipendenti; si suggerisce, in particolare, di selezionare solo quegli obiettivi che, più degli altri, siano sfidanti e orientati alla soluzione di problemi.
Gli indicatori
Gli indicatori sono grandezze numeriche attraverso le quali è possibile rilevare, con modalità oggettive e comparabili, il grado di efficienza (costi e tempi), il grado di efficacia (il raggiungimento degli obiettivi) ed il livello di qualità raggiunto dal servizio (la rispondenza con le aspettative dell’utente-impresa).
L’indicatore non coglie mai completamente la complessità di un risultato.
Non tutti i risultati sono esprimibili con indicatori
Il processo di valutazione
Sia che si valutino i comportamenti organizzativi che gli obiettivi, il processo di valutazione implica:
l’identificazione dei risultati attesi dall’azione del soggetto valutato; la comunicazione e la discussione del risultato atteso tra valutatore e valutato; la verifica degli stadi di avanzamento della prestazione l’analisi e la valutazione dei risultati; la comunicazione e la discussione della valutazione.
Problemi operativi
E’ opportuno valutare secondo le due metodologie attraverso:
1. l’approntamento di un sistema di programmazione e controllo di tipo budgetario a cui ancorare la valutazione dei risultati;
2. l’approntamento di “schede di valutazione” del dirigente.
Un sistema di valutazione: alcuni esempi di comportamenti da incentivare
Iniziativa personale Rendimento e qualità della prestazione Flessibilità Senso del ruolo Capacità di gestire relazioni con utenti e colleghi Collaborazione e integrazione con altri settori Capacità di gestione del personale Capacità di organizzare il lavoro e lavorare in gruppo Capacità di gestione delle risorse affidate e di programmazione
Di cosa parliamo: Competenze? Una definizione
Conoscenze (sapere) Capacità (saper fare) Esperienze (know-how acquisito e riproducibile) , tecniche
relazionali e motivazionali (saper essere) Conoscenze, capacità, comportamenti finalizzati a risolvere problemi
applicati in uno specifico contesto organizzativo
Determinanti visibili
Determinanti ultime
Comportamenti e performance
lavorativa
Abilità, conoscenze, abitudini di
lavoro
Qualità personali: tratti caratteriali, motivazioni, concetto
di sé, abilità cognitive
Le determinanti della performance lavorativa
Che cosa sono le Competenze?(Klemp, Boyatzis, Spencer e Spencer)
Caratteristiche personali casualmente
correlate a prestazioni efficaci o superiori
misurate in base a criteri prestabiliti
Si compone di motivazioni, tratti, immagini di sé, ruoli
sociali, conoscenze e abilità
Definizione di competenze
Comportamenti organizzativi osservabili correlati casualmente a prestazioni di tipo superiore
Combinazione di conoscenze, capacità e comportamenti importanti per il successo dell’organizzazione, la performance personale e il miglioramento del contributo individuale.
Componenti delle competenze
Conoscenze detenute il sapere
Capacità professionale e tecnica il saper fare
Confini professionali flessibilità/esperienze
Le componenti delle competenze
Conoscenze Esperienze Attitudini / Capacità osservabili attraverso:
comportamenti motivazioni concetto di sè
Le componenti delle competenze
Attitudini / Capacità:
Area dei rapporti con la variabilità (apprendimento, cambiamento …)
Area intellettuale (risoluzione problemi, analisi e sintesi, flessibilità di pensiero e innovazione)
Area gestionale (persone e risorse, organizzazione e realizzazione, programmazione..)
Area relazionale
Area del controllo emotivo (controllo emotivo, gestione dello stress ..)
Cosa sono le Competenze?
Correlate a prestazioni efficaci o superiori
COMPETENZE ESSENZIALI
COMPETENZE DI SUCCESSO
(DISTINTIVE)
Ciò che i performer eccellenti fanno: con maggior frequenza nella maggior parte delle situazioni con i maggiori risultati
Ciò che distingue gli eccellenti dagli altri
OBIETTIVI DELL’ANALISI DELLE COMPETENZE
DOVE INTERVENIRE COMPETENZE
DESCRIVERE • CONOSCENZA• CAPACITA’• QUALITA’
NECESSARIE -
RILEVARE • CONOSCENZA• CAPACITA’• QUALITA’
DISPONIBILI =
Le competenze per Spencer e Spencer (1993)
Competenze di realizzazione e operative Orientamento al risultato Attenzione all’ordine e qualità Spirito di iniziativa Ricerca delle informazioni
Competenze manageriali Sviluppo degli altri Assertività e uso del potere Lavoro di gruppo Leadership del gruppo
Competenze di assistenza e servizio Sensibilità interpersonale Orientamento al cliente
Competenze cognitive Pensiero analitico Pensiero concettuale Capacità tecnico professionale
Competenze di influenza Persuasività e influenza Consapevolezza organizzativa Costruzione
Competenze di efficacia Autocontrollo Fiducia di sé Flessibilità Impegno verso l’organizzazione
Management delle Competenze
La valutazione delle performance si basa sul confronto tra ciò che le persone hanno fatto nel loro contesto e ciò che era atteso in termini di competenze applicate per raggiungere gli obiettivi. La mobilità professionale si analizza a partire dal ruolo organizzativo più prossimo, tenendo conto della possibilità di reinvestire una parte di competenze L’orientamento e lo sviluppo si basano su un progetto che deve tener conto sempre della possibilità di reinvestimento delle competenze
Competenza distintiva
Ciò che l’azienda sa fare in modo esclusivo Ciò che la distingue dai competitori Patrimonio collettivo Interiorizzata dall’organizzazione (..consapevolezza) Applicata in modo eccellente Non immediatamente riproducibile dalla concorrenza
In sintesi: 4 riflessioni
Fattori chiave di successo che l’azienda deve governare per essere migliore dei suoi concorrenti (es.: tempi, stabilità qualità, competenze produttive, ecc.) Per ogni fattore chiave quali sono le competenze richieste? In rapporto alle competenze, quale è lo stato attuale? Quali programmi si devono attuare per ridurre gli scarti tra competenze richieste e attuali?