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LA UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y SOCIALES
DIVISION DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS MAESTRIA DE GERENCIA EMPRESAS
MENCIÓN OPERACIONES
GESTIÓN LOGÍSTICA EN LAS EMPRESAS QUE PRESTAN SERVICIO DE SOPORTE TÉCNICO INFORMÁTICO EN LA REGIÓN ZULIANA
Para optar al título de Magister Scientaurum en Gerencia de Empresas mención Operaciones
AUTORA: Ing. Grisbelt Naveda C.I: 14.208.464 TUTOR: Dr. Abraham González C.I: 12. 404.499
Maracaibo, Febrero de 2013
GESTIÓN LOGÍSTICA EN LAS EMPRESAS QUE PRESTAN SERVICIO DE
SOPORTE TÉCNICO INFORMÁTICO EN LA REGION ZULIANA
INDICE GENERAL
Pág.
INDICE GENERAL 5
ÍNDICE DE CUADROS 7
ÍNDICE DE FIGURAS 8
ÍNDICE DE TABLAS 9
ÍNDICE DE ANEXOS 10
RESUMEN 11
ABSTRACT 12
INTRODUCCIÓN 13
CAPÍTULO I: EL PROBLEMA 15
1. Planteamiento del Problema 15
1.1. Formulación del Problema 19
2. Objetivos de la Investigación 19
2.1. Objetivo General 19
2.2. Objetivos Específicos 19
3. Justificación del Problema 20
4. Delimitación de la Investigación 21
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO 22
1. Antecedentes de la Investigación 22
2. Bases Teóricas 27
2.1 Gestión Logística 28
2.2. Organización Estructural 33
2.2.1. Organización Funcional 36
2.2.2. Organización Operativa 39
2.2.3. Análisis Decisional 40
2.3. Políticas de Servicio 42
2.3.1. Disponibilidad de Productos 45
2.3.2. Ciclo de Respuesta al Cliente 46
2.3.3. Calidad del Servicio 47
2.4. Gestión Operativa 49
2.4.1. Plan Estratégico 52
2.4.2. Pronóstico de la Demanda 55
2.4.3. Plan de Aprovisionamiento 56
2.5. Recursos Informáticos 59
2.5.1. Sistema Integral de Información 61
2.5.2. Vigilancia Tecnológica 63
2.6. Medición y Control 66
2.6.1. Costos Logísticos 68
2.6.2. Indicadores de Gestión 71
3. Definición de Términos Básicos 77
4. Sistema de Variables 80
4.1. Definición Conceptual 80
4.2. Definición Operacional 80
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO 82
1. Tipo de Investigación 82
2. Diseño de la Investigación 83
3. Población y Muestra 84
4. Técnica e Instrumentos de Recolección de Datos 85
5. Validez 87
6. Confiabilidad 87
7. Técnica de Análisis Estadístico 88
8. Procedimientos de la Investigación 89
CAPITULO IV. RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN 90
1. Análisis y Discusión de resultados 90
2. Lineamientos Estratégicos para optimizar la gestión logística en las empresas
que prestan servicios de soporte técnico informático 111
CONCLUSIONES 115
RECOMENDACIONES 118
REFERENCIAS BIBLIOGÁFICAS 121
ANEXOS 125
INDICE DE CUADROS
CUADRO Pág.
11.. OOppeerraacciioonnaalliizzaacciióónn ddee llaa vvaarriiaabbllee 8800
22.. Distribución de la población 85
33.. EEssccaallaa ddee mmeeddiicciióónn ddee llaass vvaarriiaabblles 86
4. Baremo para la comparación de la media aritmética 89
INDICE DE FIGURAS
FIGURA Pág.
11.. Cadena Logística Integral 29
22.. Ejemplo de un Diagrama de Servicio Empresa Speedy Lube Inc. 51
INDICE DE TABLAS
TABLAS Pág.
1. Organización Funcional Empresas de servicio de soporte técnico informático 90
2. Organización operativa Empresas de servicio de soporte técnico informático 93
3. Análisis Decisional Empresas de servicio de soporte técnico informático 94
4. Organización Estructural Empresas de servicio de soporte técnico informático
de la región zuliana 97
5. Política de Servicio Empresas de servicio de soporte técnico informático de la
región zuliana 98
6. Gestión operativa Empresas de servicio de soporte técnico informático de la
región zuliana 102
7. Recursos informáticos Empresas de servicio de soporte técnico informático
de la región zuliana 105
8. Mecanismos de Control Empresas de servicios de soporte técnico informático
de la región zuliana 108
9. Variable Gestión logística Empresas del sector de polietileno del municipio
Miranda del Estado Zulia 110
INDICE DE ANEXOS
ANEXO Pág.
A. Cuestionarios dirigido a clientes, gerentes y empleados 126
B. Confiabilidad de los instrumentos 141
C. Datos de la Investigación 147
NAVEDA, Grisbelt. “GESTIÓN LOGÍSTICA EN LAS EMPRESAS QUE PRESTAN SERVICIO DE SOPORTE TÉCNICO INFORMÁTICO EN LA REGIÓN ZULIANA”. Trabajo Especial de Grado para optar al título de Magíster Scientiarum en Gerencia de Empresas. Universidad del Zulia. Facultad de Ciencias Económicas y Sociales, División de Estudios para Graduados. Maestría en Gerencia de Empresas. Maracaibo, Estado Zulia 2013.
RESUMEN
En pocos años la logística ha pasado a convertirse en una actividad clave que penetra todos los sectores de la economía, convirtiéndose en un elemento esencial para el éxito de las empresas, ya que a través de esta se logra sincronizar aspiraciones y objetivos bajo la premisa del uso eficiente de recursos y capacidades, lo cual conlleva a la mejora continua para así dar un servicio de calidad a los clientes, garantizando el cumplimiento de las actividades planificadas en un tiempo optimo. En este contexto, nace la presente investigación con el propósito de analizar la gestión logística en las empresas que prestan servicio de soporte técnico informático en la región zuliana. El marco teórico se fundamentó en autores como Anaya (2007), Heizer y Render (2007), Karajewski y Ritzman (2001), Pires y Carretero (2007), López (2005) entre otros. La investigación fue de tipo descriptiva, con un diseño no experimental-transeccional de campo. La información se recolectó a través de la aplicación de tres cuestionarios con escala tipo Likert a 6 gerentes, 12 empleados y 33 clientes de las empresas Xerox, IBM y Síragon ubicadas en el Estado Zulia. Los cuestionarios fueron validados por cinco expertos y la confiabilidad calculada por la formula Alfa de Cronbach, resultando altamente confiables. Los resultados arrojaron que dentro de la gestión logística en las empresas que prestan servicios de soporte técnico informático se ha consolidado la organización estructural y gestión operativa, encontrándose en un nivel moderado las políticas de servicio y disponibilidad de los recursos informáticos. Mientras que la medición y control fue el aspecto menos desarrollado. Se propusieron lineamientos estratégicos para optimizar la gestión logística dirigidos a reforzar las debilidades observadas en dicho proceso. Palabras Clave: Gestión logística, servicio, calidad, control de gestión, mecanismos de medición logística.
NAVEDA, Grisbelt. "LOGISTICS MANAGEMENT COMPANIES PROVIDING COMPUTER SUPPORT SERVICE in the Zulia region". Universidad del Zulia. Faculty of Social and Economic Sciences, Division of Graduate Studies. Master Degree in Business Management. Maracaibo, Zulia 2013.
ABSTRACT
Within a few years past has logistics has become a key activity that permeates all sectors of the economy, making it an essential element for the success of the companies, and that this is achieved by synchronizing aspirations and objectives under the premise of efficient use of resources and capabilities, which leads to continuous improvement in order to provide quality service to customers, ensuring compliance of planned activities in an optimal time. In this context, this research is born with the purpose of analyzing the logistics management companies providing computer technical support in Zulia. The theoretical framework was based on authors like Anaya (2007), Heizer and Render (2007), Karajewski and Ritzman (2001), Pires and Carter (2007), Lopez (2005) among others. The research was descriptive, with a non-transactional experimental field. The information was collected through the application of three questionnaires with Likert-type scale to 6 managers, 12 employees and 33 customers of companies Xerox, IBM and Síragon located in Zulia State. The questionnaires were validated by five experts and the reliability calculated by Cronbach's alpha formula, to be highly reliable. The results showed that within the logistics management companies providing computer support services has established the structural organization and operational management, being in a moderate level of service policies and availability of computing resources. While the measurement and control was the least developed aspect. Strategic guidelines were proposed to optimize the logistics management level to improve the weaknesses observed in the process.
Keywords: Logistics management, service, management control, logistics measurement mechanisms.
INTRODUCCIÓN
La dinámica actual de la competitividad en el mercado global, exige a las
empresas una constante revisión de los procesos administrativos que pretenden
conducirla por la dirección adecuada. En este sentido, cada vez más, las empresas se
han visto forzadas a adoptar una postura orientada hacia la optimización de sus
procesos internos para la mejora del nivel de calidad de los servicios solicitados por sus
clientes. Si tal solicitud es atendida, sin dudas ni trabas, el cliente podría quedar
satisfecho, volver a la empresa recomendándola a otras personas, pero si por el
contrario, la respuesta es lenta, dubitativa o errónea es muy posible que se le pierda,
originando una publicidad negativa de la empresa en su entorno.
De lo anteriormente expuesto deriva la importancia de la gestión logística, pues se
encarga de agrupar las actividades que ordenan los flujos de los materiales, coordinando
los recursos y la demanda para asegurar en nivel determinado de servicio al menor coste
posible. De esta forma, constituye una de las funciones claves de la empresa,
responsable del flujo físico de los materiales, además del sistema de información
operacional, ofreciendo al cliente un nivel elevado de calidad a un menor costo.
En sus inicios, la logística se dedicaba prácticamente a colocar el producto en el
sitio justo, en el tiempo oportuno, al menor costo posible. Actualmente, estas
actividades aparentemente sencillas, han sido redefinidas, siendo ahora todo un
proceso, que atraviesa horizontalmente a la organización afectándola en cada una de
sus funciones, involucrándose desde el proveedor hasta el cliente final.
En pocos años, la logística ha pasado a convertirse en una actividad clave que
penetra todos los sectores de la economía, siendo un elemento esencial para el éxito
de los negocios, pues en la medida en que la globalización de los mercados se
convierte cada vez más en una realidad, la logística se relaciona con la administración
de flujo de bienes y servicios desde la adquisición de materias primas e insumos en su
punto de origen hasta la entrega en el punto de consumo.
En base a los planteamientos anteriores, surge la presente investigación con el
propósito principal de analizar la gestión logística en las empresas que prestan servicio
14
de soporte técnico informático en la región Zuliana. Dicha investigación está
estructurada de la siguiente manera:
Capítulo I, donde se expone el problema de investigación, describiendo los
elementos que lo conforman, se presenta su formulación y sistematización, se definen
los objetivos de investigación, justificación y delimitación de la investigación.
Capítulo II, comprende el marco teórico de la investigación, se plantean los
antecedentes de la investigación, fundamentos teóricos que soportan la variable objeto
de estudio, culminando con el sistema de la variable.
Capitulo III, incluye los fundamentos metodológicos, abarcando el diseño, tipo de
investigación, técnicas de recolección de información, la validez, confiabilidad del
instrumento, la población seleccionada para el desarrollo de la investigación y las
técnicas de procesamiento estadístico de los datos.
Capítulo IV, donde se presentan los resultados de la investigación, su análisis e
interpretación, relacionándolos con el cumplimiento de los objetivos tanto general, como
específicos del presente estudio, planteando posteriormente, las conclusiones y
recomendaciones.
La investigación permitió evidenciar que dentro de la gestión logística en las
empresas que prestan servicios de soporte técnico informático se ha consolidado la
organización estructural y gestión operativa, encontrándose en un nivel moderado las
políticas de servicio y disponibilidad de los recursos informáticos. Mientras que la
medición y control fue el aspecto menos desarrollado. Basado en estos hallazgos, se
propusieron lineamientos estratégicos para optimizar la gestión logística dirigidos a
reforzar las debilidades observadas en dicho proceso.
15
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
En este capítulo se plantea, formula y sistematiza el problema, para establecer los
objetivos de la investigación e igualmente se presenta su justificación desde la
perspectiva teórica, práctica, metodológica y social, culminando con la delimitación de la
investigación.
1. Planteamiento del problema
En la actualidad, las empresas se encuentran inmersas dentro de elementos
de incertidumbre y ambigüedad influenciados por la crisis económica global que
afecta diferentes países del mundo, del cual no escapan los latinoamericanos. La
complejidad de los procesos organizacionales, han conducido a las empresas de
servicios a fortalecer estrategias para hacer más productivas sus inversiones a
pesar de las amenazas financieras, políticas y económicas que pueden
obstaculizar las ventajas competitivas con empresas similares. Es por esto, que
para tener éxito en el siglo XXI, las organizaciones tienen que aprovechar las nuevas
herramientas tecnológicas de la información que surgen de la globalización, como
instrumentos para alcanzar ventajas competitivas.
La tecnología es reconocida actualmente como uno de los factores decisivos para
la transformación económica y social, no sólo para los países industrializados sino por
los que están en vías de desarrollo, constituyendo herramientas para fortalecer la
competitividad en los sectores productivos. A este respecto, Mora (2008), resalta
que,tanto la evolución de los mercados, como los constantes cambios en la
competitividad, han creado contextos donde cada día es más difícil para las
organizaciones satisfacer las necesidades, además de las exigencias de los
consumidores de bienes o servicios.
La perspectiva sobre lo que constituye la logística, así como el lugar que ocupa en
16
las organizaciones, ha sufrido un cambio sustancial en los últimos años. En este
sentido, es importante mencionar a López (2001), quien destaca la importancia de la
logística desde el punto de vista gerencial, al señalar que es un proceso necesario para
manejar de manera integral la cadena de suministro, de forma tal que se logre el
balance óptimo entre las necesidades del cliente, además de los recursos disponibles
de la empresa. La logística conecta los elementos que hacen posible la integración de
los recursos materiales, humanos, así como financieros, para garantizar la operatividad
al menor costo. Para esto surge la gestión logística como herramienta que coordina los
procesos de planificación, información, tecnología, control, entre otros, para satisfacer
las demandas del sector a corto, mediano y largo plazo.
En la actualidad, autores como Thompson y Strickland (2005) expresan que
normalmente toda organización se plantea como visión, alcanzar la fidelidad de sus
clientes, garantizando la rentabilidad de su negocio, para así ser reconocida en
el mercado por su destacado desempeño, para ello las organizaciones necesitan
crear ventajas competitivas, por lo que se deben evaluar periódicamente las
estrategias a implantar para garantizar esa fidelidad, basadas en herramientas de
gestión logística, lo cual contribuye a impulsar el posicionamiento en los altos niveles
del mercado.
La gestión logística es considerada como un factor importante para el desarrollo
de las empresas, constituyendo una ventaja competitiva para las mismas, no sólo por
su repercusión en la satisfacción de los clientes, cada vez más exigentes y selectivos,
sino también por la disminución de los costos, asociados a los flujos de materiales e
información en las empresas. De allí, la importancia de mantener un efectivo proceso de
gestión logística en las mismas, que les permita ser cada vez más eficientes, donde no
sólo trabajen con bajos costos, sino con una combinación de organización, calidad, así
como comunicación efectiva, para lograr mejoramiento continuo de los procesos de
atención en los clientes, eficiencia del espacio, disminución de tiempos, además de
seguridad en el servicio, permitiendo aumentar la competitividad con otras empresas del
sector.
Para Pérez y otros (2009), el objetivo de las organizaciones de servicio debería
ser que no existan diferencias entre el nivel de servicio ofrecido y el percibido, en
17
ninguno de los componentes del servicio, como calidad del producto/servicio, variedad,
costo, tiempo de respuesta, disponibilidad, entre otros. Para lograr esto, las
organizaciones deben de entender correctamente las necesidades y preferencias de los
clientes, las cuáles se vuelve una cuestión clave para el perfeccionamiento continuo del
sistema de gestión logística, es por ello que el punto de partida lo constituye el diseño
del servicio al cliente.
Para los autores, la empresa es un sistema de sistemas, cada proceso comprende
funciones, cuyas actividades se agrupan generalmente por departamento o áreas
funcionales. La gestión logística debe gestionar integralmente cada una de las
transacciones o procesos que la empresa realiza, cada persona que interviene en estos
procesos, debe pensar siempre en por qué y para quién lo hace; puesto que la
satisfacción del cliente externo viene determinada por el coherente desarrollo del
proceso en su conjunto.
En este orden de ideas, Pires y Carretero (2007) consideran la gestión logística
como la planificación, implementación y control del flujo efectivo, stock de bienes o
servicios e informaciones pertinentes, desde el punto de origen hasta el punto de
consumo, con el objetivo de atender las necesidades de los clientes. La gestión
logística, coordina actividades en función de garantizar calidad de servicio al cliente y
reducción de costos; a través de la ejecución de planes logísticos en donde se
planifican inventarios, compras, las recepciones de productos, las transportaciones, los
servicios a recibir de terceros, la distribución y el servicio a los clientes.
Por lo tanto, para llevar una adecuada gestión logística, es necesario poner en
práctica herramientas paradirigir procesos de organización estructural, políticas de
servicio, operatividad, control de costos, vigilancia tecnológica, dirigidos hacia la
competitividad y la excelencia. Estos se traducen en controles del flujo de información,
inventario de equipos, distribución de tareas a empleados de soporte técnico,
planificación de visitas a usuarios, centro de atención telefónica, entre otros servicios
prestados.
Tal como señala Mora (2008), con respecto a las empresas venezolanas,
afectadas tanto por la crisis financiera mundial como por la del propio país, a lo cual
18
se le suma la incertidumbre sociopolítica, han presentado altibajos que han
conducido a la descapitalización, reducción de nóminas y ejecución de operaciones
bajo condiciones poco eficientes. Sin embargo, a mediados del año 2010, se han
observado estrategias enfocadas a la superación de esa crisis, considerándose la
gestión logística como apoyo para el mejoramiento continuo de los procesos en
todos sus niveles.
Bajo este orden de ideas y particularmente en las empresas prestadoras de
servicio de soporte técnico en el área informática, la gestión logística está orientada a
buscar satisfacer las necesidades cada vez más complejas de los clientes, así como a
superar sus expectativas, partiendo desde el momento en que es solicitado el servicio
hasta el momento que el cliente lo recibe.
Las empresas de servicio de soporte técnico informático en la región zuliana,
también se han visto afectadas por la crisis financiera del país, debido a las limitaciones
para adquirir divisas para la importación de equipos y componentes, así como para la
capacitación continua de su personal, lo cual ha afectado la disponibilidad,tanto delos
productos como de los recursos informáticos, para garantizar la operatividad
generalmente relacionada con la calidad de servicio.
A este respecto, estas empresas de servicio de soporte técnico, según entrevistas
informales a su personal, se han presentado retrasos en la atención de los clientes,
aumento de costos de los productos, déficits de materiales, así como herramientas de
trabajo, lo cual muchas veces se traduce en deficiencias en los tiempos de respuesta,
falta de seguridad en el servicio y satisfacción de los clientes. Estos elementos se
relacionan con los indicadores de gestión que permiten evaluar continuamente los
logros, además de reconocer las debilidades en los procesos operativos, para aplicar
los correctivos necesarios oportunamente.
En este sentido, desde el ámbito del proceso de gestión aplicada a la logística,
puede inferirse que esta posee la capacidad de sincronizar aspiraciones y objetivos
bajo la premisa del uso eficiente de recursos y capacidades para dar un buen servicio al
cliente, al menor costo. Así mismo, las empresas que prestan servicio de soporte
técnico informático, deben dirigir esfuerzos para mejorar continuamente sus procesos,
19
esforzándose para aumentar sus oportunidades de mejora para hacerse más
competitivas, siendo cada vez más conscientes de la importancia de la gestión logística
como parte esencial a la hora de aportar mayor valor a sus clientes.
Atendiendo a estas consideraciones, el estudio busca analizar la gestión logística
en las empresas que prestan servicio de soporte técnico informático en la región
Zuliana, para comprender la complejidad que supone los elementos que la integran
como la organización estructural de la empresa, las políticas de servicio, la gestión
operativa, los recursos informáticos del cual dispone y los mecanismos de control de los
procesos; con la finalidad de encontrar aspectos a fortalecer y obstáculos que vencer, a
través de las acciones derivadas de los lineamientos que surjan de los resultados de la
investigación.
1.1. Formulación del problema
Atendiendo a estas consideraciones, se plantea la siguiente interrogante:
¿Cómo es la gestión logística en las empresas del sector servicio de soporte técnico?
2. Objetivos de la investigación
2.1. Objetivo general
Analizar la gestión logística en las empresas que prestan servicio de soporte
técnico informático en la región Zuliana.
2.2. Objetivos específicos
Analizar la organización estructural para la gestión logística en las empresas que
prestan servicio de soporte técnico informático.
Describir las políticas de servicio para la gestión logística en las empresas que
prestan servicio de soporte técnico informático.
Determinar la gestión operativa en las empresas que prestan servicio soporte
20
técnico informático.
Describir los recursos informáticos utilizados para soportar la gestión logística en
las empresas que prestan servicios de soporte técnico.
Determinar los mecanismos de medición y control de la gestión logística en las
empresas que prestan servicio soporte técnico informático.
Proponer lineamientos estratégicos para optimizar la gestión logística en las
empresas que prestan servicio de soporte técnico informático.
3. Justificación
Esta investigación nace de la necesidad de analizar la gestión logística en las
empresas que prestan servicio de soporte técnico informático en la región zuliana, para
ello se revisaron cada uno de los procesos relacionados con la prestación de servicio,
tomando como base teórica las concepciones de Anaya (2007) referente a la gestión
logística, así como los planteamientos de Ballou, López, Mora y Carretero entres otros
autores, para analizar el flujo de los procesos de manera que se identifiquen las
actividades que le dan valor a los procesos así como aquella que presentan costos, las
cuales deberán controlarse.
Desde el punto de vista científico-teórico, la presente investigación busca
desarrollar nuevos conocimientos en relación a la gestión logística en empresas de
servicio, además los enfoques encontrados sirven de apoyo teórico para contrastar
resultados de la investigación con los de los diferentes autores que tratan la variable
estudiada. La misma pretende profundizar conceptualizaciones para dar respuesta al
problema planteado y desarrollar conocimientos novedosos para alcanzar una
gestión logística efectiva.
Desde el punto de vista práctico, las recomendaciones y lineamientos derivados de
los resultados de la investigación, permiten fortalecer la gestión logística en las empresas
de servicios de soporte técnico informático, dirigido a garantizar la atención oportuna y de
calidad de las necesidades de los clientes. Por otro lado, desarrollar elementos que puedan
mejorar los procesos logísticos implican mejoras en la productividad operacional y por
21
ende eficacia laboral al responder a los clientes sus necesidades de forma eficaz, oportuna
e innovadora.
Desde la perspectiva metodológica, relacionada con el diseño de la investigación,
las técnicas de estudio, procedimientos, así como el instrumento que surge del estudio,
servirán de base para futuras investigaciones en el área empresarial, constituyendo
elementos de orientación metodológica para estudios similares, incluso en otros
contextos de estudio.
Desde el punto de vista social, esta investigación considera la satisfacción al cliente
como uno de los elementos más relevantes de la gestión logística en las empresas del
sector de estudio. Igualmente, se toman cuenta a los proveedores, ya que representan
una parte importante para la prestación del servicio al suministrar los insumos apropiados
para dar respuesta a las necesidades del cliente en el momento oportuno. Del mismo
modo, con el estudio, se espera aportar beneficios no sólo a las empresas de
servicio sino también la personal que en ellas laboran, así como a la comunidad
receptora.
4. Delimitación
Para los efectos de esta investigación, se estudió la gestión logística en las
empresas que prestan servicio de soporte técnico informático a empresas del sector
petrolero en la región zuliana; considerando como población de estudio a los clientes
representados por empresas de PDVSA ubicadas en la región Zuliana, empleados y
personal gerencial vinculado con el proceso logístico de estas empresas. En cuanto a la
delimitación espacial, la investigación se desarrolló en un periodo comprendido entre
septiembre 2010 a Febrero 2013.
Desde el punto de vista teórico, el estudio se encuentra inmerso en el área de
Gerencia de Empresas, mención Operaciones, específicamente dentro de la línea de
investigación Gerencia de Logística. La variable gestión logística se sustentó
principalmente por los autores Anaya (2007), Heizer y Render (2007), Karajewski y
Ritzman (2001), Pires y Carretero (2007), Laudon y Laudon (2006), Lozano (2006), entre
otros.
22
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
En el presente capitulo se presenta el analizas de las teorías que dan soporte a la
variable gestión logística, basado en el análisis bibliográfico y de antecedentes de otras
investigaciones realizadas. Dicha revisión teórica, proporciona datos para el análisis y
tratamiento del problema de investigación planteado. Asimismo incluye la definición de
términos básicos y el sistema de la variable.
1. Antecedentes de la Investigación
A continuación se presentan los antecedentes relacionados con la variable
Gestión Logística, los cuales fueron seleccionados en virtud de la pertinencia de sus
resultados y fundamentos teóricos, para la interpretación de los procesos que se
pretenden analizar en la presente investigación.
Un primer antecedente corresponde a la investigación realizada por Guete (2010)
titulada “Estrategias de servicio para el logro de la satisfacción de los clientes de
empresas de transporte de encomiendas del Municipio Maracaibo” presentado ante la
Universidad Rafael Urdaneta para optar al título de Magister Scientaurum en
Administración de Empresas.La investigación estuvo dirigida al análisis de las
estrategias de servicio que permitan la satisfacción de los clientes de las empresas de
transporte de encomienda. El propósito del estudio se orientó a establecer las
necesidades y expectativas de los clientes para determinar las estrategias de servicio y
obtener así la satisfacción de los mismos en el proceso comercial.
La investigación fue aplicada, descriptiva, transversal y de campo, siendo su
diseño no experimental. La población estuvo conformada por 179 personas de las
cuales 84 tenían cargos de empleados o directivos y 95 eran clientes considerando la
totalidad de la muestra, a los que se aplicó un muestreo estratificado. Para la
23
recolección de datos se utilizó la técnica de la encuesta auto administrada, mediante
tres 3 cuestionarios, uno dirigido a los gerentes de la empresa, otro a los empleados
operativos, mientras que el último, se aplicó a los clientes de las empresas de
transporte de encomiendas. Los datos provenientes de los formatos fueron
interpretados, por medio de estadísticas descriptivas, a partir del cálculo de frecuencias
absolutas y porcentajes.
Los resultados obtenidos evidencian que las empresas deben mejorar las
estrategias de servicio ya que presentan algunas deficiencias para el logro de la
satisfacción de los clientes de las empresas de encomiendas incididos por los medianos
índices porcentuales desfavorables que evidencian ciertas debilidades que posee el
servicio, se recomienda el diseño de todo un sistema de entrega del servicio, donde
éste sea monitoreado desde el mismo momento en que es recibido, hasta la entrega
final, además de la capacitación al personal sobre la calidad en la atención a los
clientes, cuya premisa propicie las soluciones integrales para satisfacer las necesidades
y expectativas de los mismos.
Este antecedente ofrece información sobre la construcción y aplicación del
instrumento de recolección de datos, adicionalmente aporta información teórica sobre
cómo lograr la satisfacción de necesidades y expectativas de los clientes donde se
monitorea el servicio desde su inicio hasta su finalización, contribuyendo a conformar
las bases teóricas sobre la logística de servicios en la presente investigación.
Un segundo antecedente se refiere a la investigación realizada por Gutiérrez
(2010) en la universidad Rafael Belloso Chacín, titulada “Modelo de confiabilidad para la
gestión logística en muelles de transito de la industria petrolera venezolana”, cuyo
objetivo general fue proponer un modelo de confiabilidad para la gestión logística en
muelles de transito de la industria petrolera Venezolana, sustentada en los
planteamientos de Morán (2005), Fernández (2006) Carrasquero (2006) y Chávez
(2008), ente otros autores.
El estudio se clasificó desde el punto de vista metodológico, como descriptivo, de
campo, proyecto factible, bajo un diseño de investigación no experimental transversal
descriptivo, la población estuvo constituida por 12 sujetos encargados de la gestión de
logística en muelles de transito de la industria petrolera del Estado Zulia.
24
Como técnica e instrumento de recolección de datos se utilizó la observación
mediante cuestionario, conformado por 72 preguntas de tipo cerradas. La validación del
instrumento estuvo a cargo de 6 expertos, su confiabilidad se midió a través del método
de Alpha-Crobach con un valor de 0.75. Cuya información sirvió de preámbulo para
formular la propuesta de un modelo de confiabilidad para la gestión de la logística en
muelles de transito con base a las funciones ya existente, junto a un nuevo esquema de
trabajo que permita garantizar el proceso de ejecución y cumplimiento de los requisitos
logístico del cliente con un mínimo de errores.
A través de esta investigación el autor logro determinar que las personas
encargadas de la gestión logística informan la manera de realizar una tarea y fijan los
objetivos a obtener a través de contenidos específicos, dando a conocer los
procedimientos asociados a las tareas para asegurar el funcionamiento de las mismas
con seguridad y con el mínimo de errores. También ejecutan las actividades tal como lo
indican los procedimientos de trabajo, como lo indica el supervisor.
Este autor finaliza su investigación concluyendo que la mayoría de las personas
planifican las actividades, previenen las posibles desviaciones y toman en cuenta los
tiempos asociados a los mismo, además disponen de los recursos asociados para el
cumplimiento de los requerimientos logístico del cliente, teniendo claro la importancia de
notificar y determinar los procedimientos de las tareas que se llevaran a cabo, así como
la organización de la gente son olvidar la concordancia tecnológica requerida para le
cumplimiento de la misma.
La investigación antes descrita, se considera como un aporte al presente estudio,
dado el enfoque ofrecido a la variable de estudio de esta investigación, donde se
considera la dimensión situación actual de la gestión logística lo cual nos permitirá
analizar a través de sus indicadores, la organización estructural para la gestión logística
en la empresas de servicio de soporte técnico.
Por otra parte, se presenta la investigación de Morales (2006), denominada
“Gestión logística en las empresas del sector procesadoras de pulpa de fruta en el
Municipio Maracaibo” para optar al grado de magister en Gerencia Empresarial en la
Universidad del Dr. Rafael Belloso Chacín. El autor indica que aun cuando la realidad
25
venezolana ha conducido a las empresas de bienes y servicios por rumbos imprevistos
en el sentido económico-social, se ha reconocido que los gerentes de este tipo de
organizaciones han intentado optimizar sus procesos gestionado en el área logística a
través de la introducción de herramientas de índole gerencial. En ese entonces las
empresas no contaban con una adecuada gestión de logística de una manera planificada
y organizada que lesasegure un resultado favorable en la producción de la misma.
En este sentido son más conscientes de la importancia de la gestión logística en
general como parte esencial a la hora de aportar más valor a sus clientes y reducir los
costos. En consonancia con este planteamiento la investigación se propuso analizar la
gestión logística para mejorar la producción en la empresas del sector Procesadoras de
Pulpa de Frutas orientada a satisfacer las necesidades y las exigencias de la demanda,
de forma eficaz, con el mínimo costo posible asegurando la calidad a través de la
planificación, organización y control de todas las actividades.
Para alcanzar este objetivo se desarrollo una metodología de tipo descriptivo
transversal, de campo, utilizando un diseño no experimental la información fue obtenida
de la realidad observada de forma directa mediante la aplicación de entrevista la cuales
fueron validadas por 5 expertos en el área de producción y cuya confiabilidad fue de
0.82. Esta entrevista fueron realizadas a una población finita que estuvo conformada
por diez personas.
La aplicación de los instrumentos permitieron conocer aspectos importantes
relacionados con la gestión logística en el sector de estudio, observándose una serie de
debilidades como la existencia de problemas de comunicación importantes reflejados
en la discrepancia entre los objetivos dictados por las empresas a través de la alta
gerencia y las acciones ejecutadas por los empleados.
Este trabajo constituye una importante fuente de consulta para el presente estudio
al colocar como variable de estudio la gestión logística en donde el autor en uno de los
objetivos planteados determinó la calidad del servicio de proveedores y la satisfacción
de los clientes de las empresas procesadoras de frutas. Asimismo, se considera como
aporte al presente estudio, ya que resalta la importancia del flujo de información a
través de todo el proceso de las operaciones de la gestión logística.
26
Otro antecedente consultado fue el estudio desarrollado por Moran (2005), titulado
“Logística de distribución de las bodegas de bebidas no alcohólicas para la satisfacción
del cliente”, en la universidad del Dr. Rafael Belloso Chacín para obtener el grado de
Magíster en gerencia de mercadeo. El propósito de la investigación fue analizar la
logística de distribución de las bodegas de bebidas no alcohólicas para la satisfacción
del cliente. El enfoque teórico fue fundamentado por Moran en los autores Kotler y
Armstrong (1996), Sainza de Vicuna (1996), con una metodología de tipo descriptiva,
aplicada, no experimental transeccional la población fue finita, la cual estuvo
constituida por tres mil clientes de bodegas, con una muestra de trescientos cincuenta
y tres sujetos.
Como instrumento el autor utilizó un cuestionario para el gerente de bodega y
venta constituido por 15 preguntas abiertas, adicionalmente diseño un segundo
instrumento de recolección de datos dirigidos a los clientes compuesto por doce
preguntas de múltiples alternativas estos instrumentos fueron evaluados por diez
expertos en el área, la confiabilidad fue de 0.90 . Los datos obtenidos para este trabajo
le permitieron a Moran realizar un análisis cualitativo y cuantitativo concluyendo que la
logística de distribución de las bodegas de bebidas no alcohólicas para la satisfacción
del cliente, es aceptada por parte de los clientes aun cuando el cien por ciento de los
clientes no se siente satisfecho.
El aporte de esta investigación a la presente investigación se centra en la similitud
del sector de estudio: servicio y en el que el investigador se plantea como objetivo
determinar la satisfacción del cliente aspecto que ayudara a determinar los indicadores
para evaluar si las políticas de servicio establecidas a través de una gestión logística,
permiten garantizar la satisfacción del cliente.
Asimismo, se presenta como antecedente el estudio de Chacón (2010) titulado
“Gestión de la innovación y la logística en las empresas manufactureras”, realizado en
la universidad del Dr. Rafael Belloso Chacín para obtener el grado de Doctorado en
ciencias gerenciales cuyo propósito fue analizar la gestión de la innovación y la logística
en la empresas manufactureras del estado Trujillo. Donde el enfoque de esta
investigación según su autor es desde el punto de vista cuantitativo. Donde el mismo
autor asumió un nivel de estudio descriptivo de variables independientes con un diseño
27
de campo no experimental descripto transversal, sustentando en las teorías de
Arbonies (2009), Baranano (2005), para la gestión de la innovación y, Ballou (2004),
Browersox (2007), Pires y Carreto (2007), para la variable logística.
La población estuvo conformada por un total de 10 gerentes de las grandes
empresas de manufactura del estado Trujillo, en los niveles altos y medio. Como
técnica de recolección de datos el autor utilizo la técnica de la encuesta mediante la
aplicación de un cuestionario auto administrativo conformado en su versión final por
49 ítems con cinco alternativas de repuesta, a saber: siempre, casi siempre, algunas
veces, pocas veces, nunca. La validación de este cuestionario se hizo a través de la
técnica de juicios de expertos y constructo-discriminatorio. Previo a la validación del
constructo-discriminatorio y el cálculo de la confiabilidad, se aplicó una prueba piloto.
La determinación de la confiabilidad del instrumento se realizó a través del
coeficiente de Alfa de Crombach, cuyo resultado fue de 0.982, el autor finaliza su
investigación concluyendo que las empresas de manufacturas del Estado Trujillo tienen
una alta tendencia a gestionar la innovación y a integrar las funciones logística para
obtener un alto desempeño, proponiendo lineamientos estratégicos para promover la
innovación como soporte de la logística.
En cuanto al aporte que esta investigación, éste se centra en el enfoque que le da
a la logística y a la innovación como un elemento focal de dicho proceso, indicando que
la función logística en el ramo de los servicios, crea un valor en función de crear las
condiciones necesarias para prestar servicio al cliente al mínimo costo, para lo cual es
necesaria una gestión logística dirigida a administrar efectivamente los factores
productivos implicados en el servicio al cliente, aspecto que será evaluado en la
presente investigación.
2. Bases teóricas
En la presente sección se hace referencia a la variable de estudio; gestión
logística, con el fin de determinar los elementos que fundamenta la investigación
permitiendo interpretar y desarrollar las ideas básicas, modelos, teorías que explican la
variable en estudio a fin de darle a la investigación sentido y orientación, dado que en la
28
actualidad hacer logística en las organizaciones marca la diferencia entre un empresa
exitosa y una no tan exitosa.
Durante el desarrollo de este trabajo de investigación se evaluará la gestión
logística con la finalidad de detectar, en la medida de lo posible, las fallas que puedan
conducir a la mala calidad, insatisfacción de los clientes, y por tanto, se hace esencial
que todos los implicados en el proceso logístico conozcan el alcance estratégico que le
aportaría la gestión logística a la organización.
2.1. Gestión Logística
Dado que las organizaciones buscan implantar calidad a sus actividades,
las cuales se verán reflejadas en los servicios y/o productos que ofrecen, deben
entender la importancia de los procesos logísticos no como actividades aisladas
de la organización, sino como eslabón imprescindible tanto en las decisiones, como
en las estrategias que se establezcan para la prestación de servicios, soporte
técnico, entre otros; ya que algunas organizaciones desconocen que llevan a cabo
este tipo de procesos, lo cual establece la diferencia con otras organizaciones.
Para lograr el éxito en los procesos logísticos, tal como la experiencia lo
demuestra, se requiere contar con la información necesaria por parte de las
personas que prestan el servicio, así como los clientes quienes lo reciben, pues
esto mejora notablemente la calidad del servicio. Al respecto, Pau y De Navascués
(2001, p.3) exponen que “la logística agrupa las actividades que ordenan los flujos de
los materiales, coordinando recursos y demanda para asegurar en nivel determinado de
servicio al menor coste posible”. Constituye una de las funciones claves de la empresa,
responsable del flujo físico de los materiales, además del sistema de información
operacional, ofreciendo al cliente un nivel elevado de calidad a un menor costo.
Del mismo modo, Lozano (2002, p.187) aporta una definición de la gestión
logística indicando que “es un conjunto de actividades y procedimientos prácticos,
que tienen como finalidad que todos los recursos necesarios para conseguir un
fin estén disponibles en el momento, lugar, modo y cantidad precisa al mínimo
coste”.
29
Por su parte, Pires y Carretero (2007, p.33) definen la gestión logística como “la
planificación, implementación y control del flujo efectivo, el stock de bienes y
servicios e informaciones pertinentes desde el punto de origen hasta el punto de
consumo, con el objetivo de atender las necesidades de los clientes”. De acuerdo
con Anaya (2007) en la gestión logística es fundamental el concepto de control de
flujo considerando en combinación el de mercancías y el de la información que lo
genera, a lo largo de la cadena logística, gráficamente se podría representar de la
siguiente forma:
Figura 1. Cadena Logística Integral.
Fuente: Anaya (2007)
Como se puede observar en la cadena logística integral el flujo de materiales va
desde la fuente de aprovisionamiento (proveedor), hasta el punto de venta o atención al
cliente, mientras que la información que genera el referido flujo de material va en
sentido contrario; o sea, desde el mercado hasta la fuente de suministro, lo cual implica
un efecto de retardo que hay que tener en cuenta para la integración de los sistemas de
información; en otras palabras: el plan de marketing genera las previsiones de venta,
las cuales generan el nivel de stock requerido, las diferencias entre el stock de ventas y
el requerido más el plan de ventas genera las previsiones de fabricación o servicios,
éstas últimas originan las órdenes de producción que determinaran los pedidos a
proveedores.
Por el contrario, el flujo de productos se inicia con el aprovisionamiento de
materiales, pasando por una serie de fases intermedias como las de almacenamiento,
fabricación y transporte, hasta que el producto o servicio es entregado al cliente.
Basado en la dinámica de la cadena logística integral Anaya (2007, p.25) define la
30
gestión logística como “el control de flujo de materiales desde la fuente de
aprovisionamiento hasta situar el producto o servicio en el punto de venta de acuerdo
con los requerimientos del cliente”
A pesar de la importancia de la logística como ventaja competitiva para el
aumento de ventas, optimización de los costos de operación, como herramienta
que permite sincronizar las operaciones de la empresas para adecuarse más a
la incertidumbre de la demanda del mercado y al ingreso de nuevas tecnologías de
punta, Mora (2009) opina que algunas empresas latinoamericanas están fallando
en diseñar procesos logísticos tanto internos como externos, debido en muchos
casos, a que los directivos carecen de información necesaria para el diseño de un
servicio adecuado al cliente.
A lo anterior, se une el agravante del poco apoyo de la alta dirección de la
empresa, la poca capacitación del personal logístico que no le permiten
implementar con éxito las estrategias que se requiere para enfrentar los retos que
impone la competencia internacional y la exigencia de los nuevos consumidores.
En complemento a las ideas anteriores, Ferrín (2005) explica que el objeto de la
logística es:
El conjunto de actividades que desarrollan las empresas en relación con el aprovisionamiento de materiales, su tratamiento y posterior incorporación a un proceso de fabricación para obtener un producto terminado, el almacenamiento de éste finalizando con su distribución a los clientes. (p.14)
Igualmente, el autor agrega que las empresas de fabricación o montaje
adquieren a sus proveedores las materias primas y componentes necesarios para el
proceso de fabricación, mientras que las empresas comerciales o de distribución
adquieren productos terminados. En cualquier caso, se origina un flujo de material
entre la relación proveedores - empresa, así como entre empresa - clientes. Este
flujo material se caracteriza por su continuidad en el tiempo. Los aprovisionamientos
son generalmente repetitivos (se compran muchas veces al año los mismos
materiales a los mismos proveedores), consecuentemente, también el proceso de
fabricación-distribución (se fabrican y venden muchas veces al año los mismos
productos).
31
Es de hacer notar que el crecimiento económico de los países con la creación
subsecuente de necesidades propias de la sociedad de consumo, ha originado un
aumento de la demanda, en cantidad y/o en diversificación de productos, que ocasiona
un gran volumen de grandes masas materiales que almacenar y transportar. Por otra
parte, el desarrollo de las tecnologías de la información y de la comunicación en el
contexto de una globalización de la economía crea nuevos mercados en otros países, lo
que amplía las posibilidades de aplicación de la gestión logística con el fin de mantener
el flujo de materiales. Con este panorama de amplitud de los mercados incidente en
mayor nivel de competencia, para Ferrín (2005) las empresas están obligadas a hacer
más eficientes las siguientes actividades relacionadas con la logística:
(a) Gestión de las compras para que los aprovisionamientos se contraen con los
proveedores más convenientes, los suministros se efectúen en el momento oportuno,
en la calidad y en cantidad necesarias, en las condiciones de embalaje apropiadas al
menor coste posible.
(b) Estudio de las necesidades de almacenaje configurado los almacenes de
acuerdo con las necesidades de producción y distribución; dotándolos de los medios de
manutención necesarios para lograr una alta productividad en los movimientos de
material.
(c) Manipulación y ubicación del material en almacén, para evitar deterioros,
diferencias de inventario, agilizar el abastecimiento a las líneas de fabricación, así como
facilitar la preparación de los envíos a los clientes.
(d) Control de las existentes de materias primas o de productos terminados en
almacén, para que no se produzca roturas de stock que puedan derivar en material
obsoleto o cifras de inventario superior a lo necesario, utilizando para ello técnicas de
gestión de stocks y de prevención de la demanda.
(e) Gestión de la distribución mediante el proceso de los pedidos de clientes en
contraste con la existencias y la planificación de producción, así como la preparación de
expediciones utilizando la red de transporte más eficaz para dar un servicio competitivo
a los clientes.
32
Llevar a cabo las anteriores ideas es el objeto de la logística, aportando una
novedad a las tradicionales funciones dispersas que se desempeñaban
anteriormente. Ahora las funciones de compras, almacenaje y transporte-distribución
son aglutinadas en un órgano superior de dirección con objetos más amplios en
estrecha relación con las restantes áreas coordinadas por el departamento de
gestión logística. Desde esta perspectiva, el objetivo general de la empresa se
traslada a cada área de acuerdo con sus responsabilidades, entre tanto a la logística
se le asigna el cumplimiento de un determinado grado de bondad en el servicio a la
clientela con un nivel de coste aceptable.
De este modo, de acuerdo a Anaya (2007) el desarrollo de una buena logística
depende de una serie de factores que se consideran claves y por consiguiente, su
aplicación. Estos factores se agrupan en dos grandes bloques: en primer lugar, los
agentes Facilitadores, referidos a los distintos elementos y recursos que las empresas
utilizan para la consecución de los objetivos empresariales, tales como sistemas de
organización, procesos operativos, entre otros. En segundo lugar, los resultados
obtenidos como consecuencia de la aplicación de los agentes logísticos.
Con respecto a los factores mencionados, el autor hace referencia a que la
existencia de los componentes de los agentes facilitadores, contribuyen a que existan
las condiciones necesarias para alcanzar una buena gestión logística pero no son
suficiente, esto es debido a que existen empresas prestadoras de servicios que aunque
existan las condiciones, la implantación tanto de políticas como de fórmulas de gestión
inapropiadas, no permiten lograr los objetivos planteados, sin embargo existe la otra
cara de la moneda, donde están dadas las condiciones, las políticas de gestión son las
correctas con la obtención de los resultados esperados, sin embargo estos resultados
no son sostenibles en el tiempo, ya que no existe un esfuerzo y entrega por parte del
personal que presta el servicio.
A continuación se analizarán cada uno de esos agentes los cuales coinciden
con los objetivos planteados en esta investigación, así como los factores que
componen esos agentes. Anaya (2007) realiza la siguiente clasificación de los
agentes, los cuales constituyen las dimensiones de la presente investigación,
mencionando que no existe importancia en el orden en que se de la implantación de
33
los mismos, estos son: la organización y estructura de la empresa, las políticas de
servicios, la gestión operativa, los recursos informáticos y de apoyo para el tratamiento
de la información; por último, las técnicas de medición de control.
En relación a los aportes de los autores consultados, dejan evidencia que la
gestión logística constituye una actividad crucial en el desarrollo de las
organizaciones, al permitir llevar un control de los procesos productivos, llevándolos
a cabo a través de una ejecución organizada, originando la minimización de costos y
tiempo, dando respuestas oportunas a los requerimientos de los clientes, tomando
en cuenta la existencia de una buena comunicación durante la gestión logística,
debido a la gran cantidad de información generada durante estas actividades, las
cuales son de mucha relevancia para la toma de decisiones que decide el futuro
organizacional.
Por lo expuesto, las empresas que prestan servicios técnicos informáticos a
empresas del sector petrolero deben considerar la aplicación de este tipo de gestión,
pues durante el proceso productivo de estas empresas, se maneja gran cantidad de
información, las cuales requieren ser controladas para evitar su mala manipulación, lo
cual sería perjudicial para las empresas del sector petrolero, además del soporte
tecnológico a los equipos informáticos empleados en estas empresas. Por tanto, al
llevar a cabo procesos de gestión logística, se controlaría el flujo de información,
inventario de equipos, distribución de tareas a empleados de soporte técnico,
planificación de visitas a usuarios, centro de atención telefónica, entre otros servicios
prestados.
2.2. Organización Estructural
Las organizaciones están conformadas por un conjunto de personas que se unen
para alcanzar un objetivo común, las cuales ejecutan sus funciones de acuerdo a sus
capacidades, siendo necesario establecer responsabilidades. En este sentido Arnoletto
(2010) explica que una organización es una estructura conformada por relaciones
internas y externas predeterminadas, entre personas o grupos de personas que laboran
para alcanzar un objetivo previamente definido.
34
De este modo, la estructura establece la distribución del trabajo, agrupando a las
personas en unidades de actividades específicas, conformando niveles en la
organización, definiendo el poder de cada miembro, de quién depende, a quién dirigirse
si surgen problemas, entre otros; siendo necesario revisar periódicamente la estructura
organizacional cuando ocurran circunstancias internas o externas que provoquen un
cambio, siendo esta una fase del proceso administrativo, la cual consiste en determinar
funciones y tareas, establecer tanto unidades de trabajo como departamentos, además
de la comunicación entre las unidades.
Al respecto, Jordi y Ricardo (2001) indican que la estructura organizativa debe
tener definida las cargas de trabajo, los medio humanos, las funciones y las relaciones
jerárquicas, así como también los medios físicos, administrativos e informáticos. De
esta manera, se realiza la distribución de las tareas y herramientas a utilizar durante la
ejecución de las mismas, determinando prioridades durante la ejecución, se conocen
los niveles organizacionales, la dependencia entre las unidades funcionales,
permitiendo la ejecución de las tareas, eliminando obstáculos en su desempeño,
minimizando la incertidumbre en relación a la asignación de las actividades, mejorando
tanto la comunicación como la toma de decisiones organizacionales, sirviendo de apoyo
al logro de los objetivos empresariales.
Por su parte, Álvarez (2005) explica que la estructura organizativa consiste en la
forma en la cual se dividen, agrupan y coordinan las actividades en una organización.
Está diseñada para definir claramente a todo el personal, las responsabilidades en la
ejecución de tareas y obtención de resultados, así como el logro de una óptima
comunicación, lo cual agiliza la fluidez de los procesos, lo cual conlleva a la toma de
decisiones ajustada a los objetivos de la empresa.
Del mismo modo, Stoner (2002, p.344) manifiesta que “los miembros de una
organización necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan trabajar
unidos para alcanzar las metas de la organización”, por tanto los gerentes deben vigilar
tanto lo ocurrido en la empresa como lo que probablemente pasará en el futuro, para lo
cual deben tomar decisiones para adaptar metas, nuevos planes estratégicos,
determinando capacidades a los factores del entorno. Para lograrlo, dividen y coordinan
las actividades de los miembros de la organización, a este proceso se le llama
35
estructura organizacional. Para ello el autor se enfoca en cuatro aspectos
fundamentales para establecer dicha estructura:
(a) Dividir el trabajo en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y
cómoda, por personas o grupos.
(b) Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, creando la departamentalización.
(c) Especificar las dependencias en la organización, estableciendo la jerarquía
organizacional.
(d) Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en
un todo, vigilando la eficacia en dicha integración.
En este mismo sentido, Maqueda y Llaguno (1995) exponen que la estructura
organizativa está constituida por un conjunto de rasgos, elementos, formalidades,
flujos de información y de autoridad, los cuales diferencian a una organización de
otra, por tanto la definición de un modelo ideal, es de acuerdo a los autores,
situacional, pues es algo personificado, creado por la empresa misma, dependiendo
entre otros factores:
Del punto de partida, de la situación y la dimensión de partida de la empresa, de su cultura acumulada y seleccionada históricamente, y de su modo de organizarse, de la actuación de la competencia como factor dinámico determinante del posicionamiento de la empresa, de las tecnologías que aplique o vaya a aplicar la empresa, del resto de los factores del entorno que determinen su actuación y resultados, y de la estrategia que esté poniendo en práctica la empresa. (p.197)
De acuerdo a lo expuesto, los autores indagan para ubicar un modelo de
estructura organizativa conveniente para el sector servicios, destacando las principales
tipologías organizativas puras: estructura simple, organización funcional, estructura
multidimensional y la organización matricial.
Sin embargo Anaya (2007), no solo define la estructura de la organización,
también juzga el enfoque tanto organizativo como decisional de la misma, así como la
mayor o menor supervisión de las responsabilidades de carácter logístico; para ello
contempla cuatro factores básicos, los cuales conforman los indicadores de esta
36
dimensión en la presente investigación, estos son: la organización funcional, la
organización operativa, el análisis decisional y la integración de cadena de suministro.
Considerando los argumentos dados por los autores consultados, se deduce que
la estructura organizacional está relacionada con la distribución del trabajo, tomando en
cuenta las capacidades del personal de la organización, asignando responsabilidades y
funciones que permitan alcanzar las metas organizacionales, tal como lo señaló Stoner
(2002), dentro de un marco estable donde unidos puedan alcanzar las metas
organizacionales. Consiste entonces, en la departamentalización, especificando
actividades claras para cada área, logrando dividir el trabajo en tareas específicas,
creando puestos de trabajo especializados, los cuales marcan la diferencia entre sus
miembros, requiriendo una coordinación, a través de cursos de acción coherentes,
dirigidos al logro de los objetivos propuestos con eficacia y eficiencia.
2.2.1. Organización Funcional
En el diseño de la estructura organizacional de las empresas, se consideran las
capacidades de sus miembros, en relación a sus características físicas, psicológicas,
sociales, profesionales, las cuales al ser evaluadas permiten seleccionar al personal
que formará parte de cada área de la organización, logrando mayor productividad al
disponer de una estructura adecuada.
Uno de estos tipos de estructuras es la organización funcional, que de
acuerdo a Stoner y otros (2002), en este tipo de organización se reúne en un
mismo departamento, a quienes se dedican a una actividad o varias relacionadas,
llamadas funciones. Este tipo de estructura, según los autores, constituyen la forma
más básica de departamentalización, sus ventajas son que facilita la supervisión ,
pues cada gerente es experto en su área, facilitando además, el movimiento de las
habilidades especializadas, para ser utilizadas donde más se necesiten.
Por su parte, Maqueda y Llaguno (1995, p.202) coinciden con el argumento
anterior, al explicar que este modelo propuesto por Frederick Taylor, “permite
aprovechar la especialización en la medida oportuna, y obtener por tanto, todas sus
ventajas inherentes. Es el modelo de organización más difundido y practicado en todos
37
los sectores económicos del mundo”. Los autores mencionan diversas ventajas de este
modelo organizacional:
(1) Menores costes económicos y adquisición rápida del aprendizaje necesario
para acelerar la endiente de la curva de experiencia de la empresa.
(2) La especialización, según funciones, facilita el conocimiento de las actividades
de los subordinados y la mejora especializada de los procesos laborales.
(3) Facilita con bajos costos la asignación de recursos, evitando duplicidad en
puestos de trabajos y tareas.
(4) Existe una centralización de la autoridad en la alta dirección, siendo un aspecto
positivo en momentos de conflictos.
(5) Este modelo permite establecer vocaciones y especialidades.
Según lo mencionado, un aspecto positivo de la organización funcional, es que
facilita la supervisión, permitiendo según Gido y Clements (2007 monitorear de forma
continua las asignaciones de las personas dentro de los distintos departamentos,
además de tener la responsabilidad de reasignar actividades de acuerdo a necesidades
surgidas por exigencias del cliente, del entorno organizacional o de la empresa misma.
En relación a la gestión logística en la estructura organizacional, Anaya (2007)
manifiesta que ésta en un principio no formaba parte de la estructura funcional de las
empresas, existiendo en áreas independientes o bien donde la logística pertenecía a un
área comercial, en consecuencia, cada área diseñaba las políticas de entrega del
servicio prestado sin un enfoque logístico integrado. Esta orientación, suscitaba
conflictos con los inventarios y calidad del servicio al cliente final. La gestión logística
era dada por funciones más no por procesos sin la existencia de un Logistic Manager
(Gerente de logística) responsable de la gestión integral desde la planeación del
proveedor hasta el cliente final. Por lo tanto, la actividad logística no era vista como un
valor agregado, sino como una actividad secundaria de la parte comercial.
A continuación se muestran tres modelos de organización funcional, los cuales
según Anaya (2001) afectan directamente a la gestión logística:
38
(1) Modelo con actividades logística diluidas, este modelo se da en empresa que
se encuentra en la primera etapa de la evolución, donde no existe responsabilidad
logística definida.
(2) Modelo con actividad logística separada por funciones, en este modelo está
definida la responsabilidad logística pero dividida por sector, es decir se puede percibir
cierto grado de desarrollo funcional de la gestión logística pero no de manera integral
ya que se da de forma paralela entre los sectores , sin que exista conexión entre la
decisiones que tome cada uno de estos sectores, dándose la existencia de dos
gestiones logística independientes una de carácter industrial y otra de carácter
comercial.
(3) Modelo de integración de la función logística, en este modelo existe la figura
de un responsable de logística (Logistic Manager) ubicado en el nivel más alto de la
organización, encargado de aglutinar todas la actividades correspondiente al control de
flujo de materiales e información, tanto en el sector comercial como en el de producción
y distribución.
Así mismo, Anaya (2007) destaca que “la figura del Director de Logística, tiene
doble misión; por un lado actúa como director ejecutivo en el desarrollo, implantación y
mantenimiento de sistema de gestión logística, así como en la ejecución y control de los
referidos procesos; y por otra parte, actúa como un órgano consultivo o de
asesoramiento en las decisiones de carácter logístico tanto estratégicas como tácticas
que quedan bajo la responsabilidad de la línea ejecutiva”
Con respecto a lo investigado, la organización funcional define tareas al personal
de la empresa, distribuyéndolas por cada área especializada, logrando estructurarlas
acorde a las capacidades del recurso humano, de esta manera, con la presencia de un
líder que tenga la responsabilidad de verificar la ejecución del trabajo de forma
satisfactoria, supervisando y detectando posibles fallas, obteniendo la información
requerida para tomar decisiones propias de la necesidad surgida, mejorando por tanto,
los procesos, proporcionando una garantía de la correcta ejecución de las labores en la
organización.
39
2.2.2. Organización Operativa
Como medida de desarrollo organizacional, las empresas buscan incrementar la
calidad en sus actividades, para ello persiguen mejorar el trabajo diario, controlando los
procesos productivos, realizando vigilancia de los mismos detectando posibles fallas,
mejorando los tiempos de ejecución; asegurando la calidad, siendo necesario el
despliegue de políticas, el diseño de nuevos planes de calidad, el análisis de factores
claves y de procesos, lo cual dará lugar a la optimización de los procesos relacionados
con el producto, en esto es en lo que consiste la organización operativa según Merli
(2005).
Por otro lado, Lusthaus y otros (2002, p.58) explican que “la estructura operativa
de una organización es el sistema de relaciones de trabajo a las que se llega para
coordinar las tareas de las personas que trabajan con un objetivo común”. Agregan
además dos aspectos importantes de las estructuras operativas: En primer lugar, el
desempeño de la organización se incrementa de forma proporcional al acercamiento de
la toma de decisiones operativas a las fuentes de información. En segundo lugar, existe
más probabilidad que las personas participantes en la toma de decisiones asuman con
mayor interés sus responsabilidades.
Con respecto a empresas prestadoras de soporte técnico Anaya (2007) expone
que en general, poseen una organización tipo mixta, en la cual se da una
especialización de servicio prestado a nivel técnico y comercial en respuesta a las
exigencias del cliente, pudiendo diseñar una organización operativa puramente
funcional si la cartera de clientes de la empresa es muy reducida. Estas divisiones
según el autor, son unidades de gestión diferenciadas la una de las otras, gestionadas
por el gerente de logística como responsable integral de las actividades de la división
que le corresponde.
En relación a los argumentos dados por los autores consultados, estos coinciden
en que las organizaciones persiguen ser competitivos, al verse inmersos en un mercado
globalizado, sujeto a cambios constantes, por tanto evalúan frecuentemente sus
procesos y manejos tecnológicos, indagando sobre nuevas tendencias que les permitan
incrementar la calidad a sus actividades, buscando apoyo en la logística para tomar
40
decisiones operativas ajustadas a los cambios tanto internos como externos de la
organización.
2.2.3. Análisis Decisional
Una de las responsabilidades de los encargados de los departamentos de una
organización radica en evaluar las actividades realizadas por el personal a su cargo,
para garantizar la eficiencia de las operaciones de la empresa. En consecuencia, debe
obtener información suficiente para analizar la situación departamental, lo cual conlleva
a tomar decisiones de continuar laborando de la misma forma o realizar cambios para
incrementar la eficiencia, esto es debido a que en el entorno empresarial es común la
presencia de problemas en ocasiones imprevistos en otras esperados, sin embargo es
tarea de los directivos gestionar la forma de solucionarlos, es entonces cuando surge el
proceso de toma de decisiones, el cual de acuerdo a Daft (2007, p. 187) “es el proceso
de identificar problemas, analizar oportunidades y resolverlos”.
Este proceso de acuerdo al mencionado autor requiere un esfuerzo para buscar la
mejor alternativa de solución, la cual va a determinar la forma en que la organización
soluciona sus problemas, asigna los recursos y alcanza las metas. Al respecto, Robbins
(2007) coincide en que la toma de decisiones es un proceso, en el cual se identifica un
problema, se selecciona una alternativa de solución, evaluando posteriormente la eficacia
de la decisión tomada. El autor explica lo anterior en ocho pasos:
(1) Identificación del problema: En esta fase se detecta un problema o una
necesidad, en algunos casos está referida a una situación deseada, la cual puede ser
para mejorar la existente.
(2) Identificación de criterios para la toma de decisiones: El tomador de decisiones
debe identificar criterios que lo guíen en la decisión, esto es, determinar cuáles son
importantes para tomar la decisión.
(3) Asignación de ponderaciones a los criterios: Esto significa, darle un orden de
importancia a los criterios identificados en la etapa anterior.
41
(4) Desarrollo de alternativas: Consiste en elaborar una lista de las alternativas
que pudieran dar solución a la situación presentada. Esta lista puede contener cualquier
cantidad de alternativas sin evaluar aún la viabilidad de cada una de ellas.
(5) Análisis de las alternativas: En esta etapa se evalúan y analizan cada una de
las alternativas de solución, se realizan comparaciones entre ellas y se establecen
comparaciones entre los criterios y valores establecidos en los pasos anteriores.
(6) Selección de una alternativa: Cumplido el paso anterior se tienen fundamentos
suficientes para escoger la mejor alternativa.
(7) Implantación de la alternativa: Consiste en dar a conocer la alternativa
seleccionada a quienes manifestaron el problema, así como implantarla, es decir
ponerla en funcionamiento como solución al problema presentado.
(8) Evaluación de la efectividad de la decisión: Se realizan evaluaciones de la
alternativa de solución seleccionada e implantada, para determinar si su implantación
es efectiva para la solución del problema, de no ser así, es necesario revisar los pasos
anteriores para tomar la decisión más acertada a la situación planteada.
En relación a lo antes descrito, se requiere obtener información suficiente para
concretar un análisis decisional que permita obtener soluciones óptimas a las
situaciones que se presenten. De este modo, Kinicky (2006, p. 224) define el proceso
de toma de decisiones de la siguiente manera: “Es un medio para llegar a un fin.
Consiste en identificar y elegir entre soluciones alternas que llevan a un estado de
cosas deseado. El proceso se inicia con un problema, terminando cuando se ha elegido
una solución”.
El autor en referencia también explica el modelo de toma de decisiones en etapas
secuenciales que deben seguirse para alcanzar una decisión, estas son: identificación
del problema, generación de soluciones, elección de una solución e implantación y
evaluación de la solución. Las cuales en su puesta en marcha coinciden con las etapas
propuestas por Robbins (2007).
42
Por lo mencionado anteriormente, es necesaria la existencia de un problema o
situación plenamente identificada para llevar a cabo un proceso de toma de decisiones.
Al respecto, Dubrin (2000, p. 133) manifiesta que “la toma de decisiones comienza
cuando se adquiere conciencia de que existe un problema”. Esto es, debe analizarse la
situación para determinar cuál es la deseada”. Sin embargo, los directivos no solo
toman decisiones para solventar un problema, pues la búsqueda de mejoras
tecnológicas, satisfacción del recurso humano, condiciones laborales, entre otros, son
situaciones, cuyos contextos ameritan ser analizados bajo un proceso de toma de
decisiones.
Adicionalmente, Daft (2007, p. 442) realiza una reflexión acerca de la toma de
decisiones en la cual afirma que el éxito o fracaso de las organizaciones es dada, en
muchas ocasiones, por el resultado de dicho proceso. Al encontrarse los encargados
del mencionado proceso en una situación de grandes dificultades, convierten a la toma
de decisiones en un proceso de “prueba y error, en el cual los altos directivos continúan
el estudio de las formas apropiadas para resolver problemas complejos”.
Al realizar un análisis exhaustivo de las opiniones dadas por los citados autores,
se obtiene que el análisis decisional forma parte de la rutina de una organización, pues
constantemente surgen situaciones, las cuales ameritan ser estudiadas para mejorar los
procesos llevados a cabo en cada departamento, con la finalidad de conducir a la
empresa a la adquisición de un mejor lugar en el mercado. Sin embargo, tal como lo
menciona Dubrin (2000) las empresas no deben tomar decisiones cuando se presenta
un problema, debe ser como se mencionó, parte de su trabajo diario, pues los directivos
deben tener la responsabilidad de evaluar las actividades y realizar los ajustes
necesarios para mejorar la ejecución de sus tareas.
2.3. Políticas de Servicios
De acuerdo con Anaya (2001, p. 72) se entiende por políticas de servicio, el “grado
de definición y compromiso de los distinto aspectos de servicio al cliente, la forma
tacita o expresa que la empresa utiliza para manifestar los objetivos a cumplir con el
fin de satisfacer al máximo las necesidades de sus clientes desde un punto de vista
logístico”.
43
Según Serra (2000) los objetivos del servicio al cliente han de tener en cuenta
aspectos tan importantes como la disponibilidad del productos, las políticas de
devoluciones y los tiempos de entregan tienen que ser estudiados al momento de
establecer políticas de servicio. Los aspectos a tomar en cuenta antes de establecer
cualquier política orientada hacia el cliente son los siguientes:
(1) Seguridad: es quizás el elemento más importante de preocupación del cliente,
por que dirige las partes más fundamentales del proceso de solicitud del producto o
servicio.
(2) Tiempo: viene relacionado con el ciclo de pedido; es decir cuanto tardan los
bienes y productos que se ha solicitad en llegar a su destino.
(3) Conveniencia: incorpora aspectos importantes como la fidelidad de
realización de os pedidos, horas de recogida y entrega, asistencia técnicas y
servicios posventa.
(4) Comunicaciones: este factor comporta las actividades relacionadas con el
control del canal hasta el consumidor, el seguimiento del pedido, las repuestas a las
preguntas de los clientes, la facturación y la gestión de la información.
A través de la combinación de estos factores se pueden determinar las políticas de
servicio a establecer para la prestación de servicio de soporte técnico informático, como
serian las propuestas por Anaya (2007):
(1) Disponibilidad de productos terminados; o sea la posibilidad de que un pedido
recibido del cliente se pueda entregar inmediatamente a partir del stock físico disponible
en el almacén.
(2) Ciclo de respuesta al cliente; o sea, el tiempo que media desde que un cliente
hace su pedido, hasta que físicamente se le entrega en el lugar designado por él
(fabricación para stocks).
(3) Calidad del servicio; relacionada con el índice de rechazo o reclamaciones por
pedidos recibidos en forma defectuosa o errónea.
44
Por su parte Bowersox (2007) plantea que es evidente cuando los clientes hacen
negocios con un proveedor tiene numerosas expectativas, muchas de las cuales se
mueven alrededor de la plataforma de servicio logístico básico ofrecida por el
proveedor; es decir tiene expectativas con respecto a la disponibilidad, el desempeño
operativo y la confiabilidad del servicio.
Otro aspecto resaltante se centra en cumplir políticas de servicio para mantener
estándares de calidad, pues toda política es un enunciado que orienta la acción,
además tienden a integrarse en el cuadro de mando de las empresas, haciéndose
prácticamente de obligatorio cumplimiento en vista de guiar igualmente la evaluación
del desempeño del personal.
A partir del análisis de los aportes de los autores consultados, se deduce que las
políticas de servicio representan un elemento esencial para generar atributos al servicio
percibidas como favorables por los clientes. Estas características, deben configurar un
servicio de manera tal, que cumpla las necesidades y expectativas de los
consumidores; más aún cuando se trata de un servicio de soporte técnico informático;
tal como se plantea en la presente investigación.
En cuanto a lo relacionado con las políticas de servicio, se detecta que en las
empresas es importante para unificar criterios y establecer objetivos relacionados a la
forma en cómo será prestado el servicio considerando las expectativas del cliente con
respecto a lo referido a una excelencia en la calidad de servicio recibido. En un contexto
logístico la noción de las expectativas del cliente es particularmente compleja ya que los
clientes suelen ser organizaciones formadas por numerosas funciones e individuos.
En el contexto de las empresas se servicios de soporte técnico es determinante
abordar cada una de las políticas presentadas por Anaya (2007) pues a través de la
evaluación de disponibilidad de productos, ciclo de respuesta al cliente y calidad de
servicio, tendrán insumos suficientes para mejorar continuamente, alcanzando la
calidad esperada en la atención al cliente, así como en el servicio técnico suministrado
para una adecuada operatividad de los equipos informáticos, cubriendo las necesidades
de los clientes de forma oportuna y efectiva.
45
2.3.1. Disponibilidad de Productos
Los niveles de inventario constituyen un aspecto de estudio para las
organizaciones, pues de ello depende el mantenimiento de las previsiones necesarias
para satisfacer las necesidades de los clientes. Al respecto, García (2004, p.49)
considera que la cantidad de productos disponibles debe ser adecuada para cubrir la
demanda, pero sin ser exagerada pues se incrementarían los costos de
almacenamiento. También deben tomarse en cuenta el ciclo de vida de los productos y
la volatilidad de la demanda, así como la obsolescencia de los mismos. De este modo,
para los autores “la disponibilidad de un producto refleja la capacidad de una empresa
de completar el pedido de un cliente mediante el inventario disponible”.
De acuerdo a lo expuesto, es necesario hacer mención de la filosofía de
producción justo a tiempo, cuyo objetivo fundamental “es el de lograr un flujo continuo
del proceso de producción, desde la recepción de materiales hasta la venta final”;
asegurando que los inventarios de materia prima, productos en proceso o terminados,
se reduzcan al mínimo, manteniendo un nivel adecuado de inventario en el momento
requerido, así lo explica Muñoz (2009, p.58), quien indica que el justo a tiempo surge
como consecuencia de reducir el desperdicio, eliminar la producción innecesaria, y
lograr un sistema de producción que permita un flujo continuo de la producción desde la
recepción de materia prima hasta el servicio al cliente.
Del mismo modo Anaya (2008), hace referencia a los niveles de inventario
adecuados a las necesidades de sus clientes al mencionar que la disponibilidad de
productos terminados constituye la posibilidad de que un pedido recibido del cliente se
pueda entregar inmediatamente a partir del stock físico disponible en el almacén. Por
tanto, el mantenimiento de un stock adecuado es determinante para el tiempo de
respuesta que pueda darse al cliente desde el momento que realiza el pedido hasta que
se cubra su necesidad.
En relación a lo expuesto, la disponibilidad de productos está relacionada con el
nivel de inventario, cuyo propósito es proveer a las empresas tanto de materia prima,
como de productos terminados para su uso continuo, manteniendo una coherencia
entre el proceso productivo-demanda. Bajo esta perspectiva, indicadores como cantidad
46
y tiempo de producción son factores relevantes para atender la demanda de los
clientes, permitiendo hacer frente a la competencia, formando una barrera de protección
contra los aumentos de precios o escasez de materia prima.
De este modo, basado en el contexto de esta investigación, las empresas que
brindan soporte técnico informático al sector petrolero, deben considerar dentro de su
proceso de logística mantener al personal capacitado con técnicas actuales que
permitan responder oportunamente a las necesidades de sus clientes, así como
mantener inventarios adecuados de insumos tecnológicos para brindar un mejor
soporte a contingencias que puedan presentarse, con el propósito de aportar
respuestas oportunas minimizando retrasos laborales producto de una inadecuada
asistencia técnica.
2.3.2. Ciclo de Respuesta al Cliente
Los clientes son parte importante de las organizaciones, son quienes definen su
futuro, pues la producción de bienes y servicios está basada en las necesidades
manifestadas por ellos, por tanto las empresas deben lograr un equilibrio entre lo
solicitado por el cliente y lo ofrecido por la empresa, resultando imprescindible velar
porque el tiempo de respuesta al cliente sea el esperado por este, es decir se trata de
reducir el tiempo transcurrido “desde que el cliente coloca una orden por un producto o
servicio hasta el tiempo que el producto o servicio es entregado al cliente”, tal como lo
manifiestan Horngren y otros (2007).
En ocasiones, según los mencionados autores, las respuestas rápidas resultan ser
una estrategia en algunas industrias, en otras las demoras son pagadas con
recompensas a los clientes como resultado del retraso en la entrega del producto o
servicio. Otras empresas, utilizan el concepto de desempeño oportuno, al referirse a la
entrega de un producto o servicio desde el tiempo que está programado al tiempo que
es entregado. Estas características son propias del ciclo de respuesta que la empresa
ofrece a sus clientes, manteniendo un alto grado de satisfacción en cuanto a la entrega
oportuna de los productos o servicios al consumidor.
Por su parte, Ollé y otros (2007, p.174) explican que el ciclo de respuesta al cliente
debe ser cuantificado para determinar las capacidades de cada uno de los recursos
propios o subcontratados por las empresas, definiéndolo como “el tiempo que existe
47
entre el momento de la solicitud de un producto o servicio y el momento en que se inicia
la fabricación del producto o prestación del servicio”. En el caso particular de las
empresas de servicios, el cliente valora muy negativamente el incumplimiento de este
ciclo de respuesta.
En consecuencia, es muy importante hacer todo lo posible por minimizar el tiempo
de respuesta e intentar suavizar dicha espera desde el punto de vista del cliente, pues
esto asegura la competitividad, considerando que el factor servicio está adquiriendo una
creciente importancia, por tanto es indispensable asegurar la capacitación del personal
técnico, la disponibilidad de recursos y la ausencia de incidencias, para conseguir que
el ciclo de respuestas al cliente sea el adecuado.
Así mismo, Anaya (2007) define el ciclo de respuesta al cliente como el tiempo
que media desde la solicitud del pedido por parte del cliente, hasta la entrega física en
el lugar designado por él. De esta forma, se detectan coincidencias en los aportes
dados por los autores consultados, en relación a la definición de este indicador,
considerando que las organizaciones deben tomar en cuenta el tiempo transcurrido
entre la manifestación del cliente de una necesidad hasta que se le ofrece una
respuesta satisfactoria, siendo esto crucial para el desarrollo empresarial, como en el
caso de las empresas que ofrecen soporte técnico informático al sector petrolero tomando
en cuenta la importancia del cliente para el futuro de la organización.
2.3.3. Calidad de Servicio
Autores como Kolter y Keller (2006, p.287), refieren que la calidad “es la
perfección en los productos elaborados o servicios prestados, pero que nunca se
consigue alcanzar del todo. De hecho, para los autores la expresión “mejora de la
calidad” implica perfección: Cero defectos, cero errores, cero fallos, cero pérdida de
tiempo, cero quejas y cero en conductas inaceptables.
Por lo expuesto, los autores antes citados explican que para lograr la calidad se
debe ir avanzando progresivamente hacia ella mediante una eliminación progresiva de
las fuentes de no-calidad. Las fuentes de la no-calidad están en todas partes, forman
parte de las organizaciones, son inherentes a los procesos, están asociadas con las
actitudes humanas, aparecen cuando, las personas carecen de las capacidades y
motivaciones para controlarlas o erradicarlas.
48
De forma complementaria, la calidad es percibida por el cliente según lo descrito
por Stanton, Etzel y Walker (2004). Al respecto, los citados autores, indican que el uso
de la palabra cliente incluye a los compradores, pero va más allá, pues involucra a
todas aquellas personas sobre quienes repercuten los procesos y productos. Estas
personas, abarcan tanto a los clientes internos como a los externos; el termino clientes
externos se utiliza para indicar las personas que no forman parte de la empresa, pero
sobre quienes repercuten los productos porque son quienes lo adquieren. Entretanto, el
término clientes internos, comprende al personal que trabaja en la organización, por
tanto forman parte de la empresa.
En este orden de ideas es pertinente abordar el significado de servicio. Autores
como Heizer y Render (2007, p. 45) señalan que el servicio representa el esfuerzo
generado por un producto intangible, el cual puede ser vendido en un mercado
determinado. Debido a ello, una empresa de servicio es una organización que involucra
un conjunto de elementos físicos y humanos dentro de la relación cliente-empresa. Los
mismos autores señalan a aquellas empresas cuyo propósito es ofrecer o no un
producto tangible en el mercado deben considerar el servicio, pues la satisfacción de
las necesidades de los clientes se logra a través del mismo.
Lo antes señalado, conduce a la definición de calidad de servicio lo cual según
Berry, Bennet y Brown (2001. p. 46) abarca “el grado de conformidad del cliente con los
requerimientos y adecuación del servicio recibido; es decir, la satisfacción con las
características que conforman los servicios en relación con sus expectativas”. Desde
esta perspectiva, se considera el logro de la calidad en el servicio, cuando existe
compatibilidad entre las expectativas del segmento de clientela y el servicio prestado
por la organización. Por lo tanto, la calidad del servicio se traduce en lo que desea el
cliente; es decir su percepción acerca del mismo lo cual es pertinente para la empresa.
Agregan los autores que se debe atender bien a la gente, pues esto es esencial en la
calidad del servicio.
En forma coincidente con lo antes mencionado, Kotler y Keller (2006, p. 433)
explican que la calidad de servicio “representa el grado en el cual se cumplen las
expectativas y necesidades de los clientes, lo cual implica una comparación del servicio
prestado con lo esperado por el consumidor”. Son diversas las características de la
49
calidad del servicio, puesto que implican la percepción de los distintos requerimientos
de los clientes.
2.4. Gestión Operativa
En este punto se tratará de evaluar cuáles son las estrategias o técnicas
implantadas por la empresa prestadora de servicio de soporte técnico para la
planificación y control de los procesos logísticos si existen. Sin duda este punto es el
más importante a efectos de análisis donde la experiencia del analista juega un papel
decisivo al momento de analizar los procesos operativos y si estos están establecidos
de manera coherente con los objetivos definidos.
Para Anaya (2007), la gestión operativa se encarga de analizar las distintas
técnicas implantadas en las empresas para la planificación de los procesos logísticos
existentes, donde la experiencia del analista juega un papel decisivo a la hora de juzgar
si los distintos procesos operativos están establecidos de forma coherente con los
objetivos logísticos definidos por la empresa.
En este sentido, Fernández (2005), menciona que la organización operativa es
la secuencia ordenada de pasos a seguir, por un conjunto de colaboradores de
diferentes áreas de la organización que inciden en el desarrollo del producto, para
alcanzar el desarrollo de planificación. Mientras que Merli (2005), explica que la
organización operativa consiste en mejorar el trabajo diario, controlando los
procesos productivos, realizando vigilancia de los mismos para detectar posibles
fallas, mejorando los tiempos de ejecución, siendo necesario el despliegue de
políticas, el diseño de nuevos planes de calidad, el análisis de factores claves dando
lugar a la optimización de los procesos relacionados con el desarrollo de los
productos o servicios.
Al respecto, Anaya y Polanco (2007), señalan que la organización operativa
consiste en juzgar si existe especialización en la gestión por línea de producto,
conducidas por un responsable integral de las actividades logísticas de la división a su
cargo. Por ello, surge como una necesidad para las empresas causado por la
especialización funcional, estandarizan los procedimientos para la gestión de los
productos o servicios prestados, sin tomar en cuenta las propias peculiaridades
50
logísticas de cada línea de producto, pues están dirigidos a mercados totalmente
diferentes.
Siguiendo las ideas anteriores, Kaplan y Norton (2004) indican que los
procesos operativos producen bienes y servicios a ser entregados a los clientes.
En este sentido, para los autores la gestión operativa sigue siendo la base de una
estrategia sostenible pues está dirigida a alcanzar drásticas mejoras de la calidad,
el coste y la capacidad de respuesta al cliente. En forma coincidente, Merli (2005,
p. 190), asume la gestión operativa como “la función de gestionar la operatividad
para obtener los mejores rendimientos posibles mediante la vigilancia continua y la
mejora de las variables operativas”. Así lo que precisa es, incrementar la capacidad
de gestionar en tiempo real los indicadores del proceso productivo para generar las
mejoras deseadas.
Por otro lado, en tiempos pasados el término gerencia de operaciones se refería
principalmente a la producción manufacturera, sin embargo, la creciente importancia
económica de una amplia gama de actividades comerciales de servicios o no
manufactureras amplió el alcance de la gestión de operaciones como función.
Actualmente de acuerdo con Krajewski y Ritzman (2001, p.3), el término se refiere a “la
aplicación de las funciones de dirección en los procesos mediante los cuales los
insumos se transforman tanto en bienes, como en servicios”, siendo esencial en
organizaciones con o sin fines de lucro.
Siguiendo el mismo orden de ideas, Heizer y Render (2007, p.3) expresan que
cuando se presta un servicio no se produce ningún bien tangible, por el contrario, el
producto puede tomar formas variadas. Con independencia de que el producto final sea
un bien o un servicio, “las actividades de planificación, dirección, organización y control
de la producción que tienen lugar en una organización se denominan habitualmente
gestión de operaciones”.
Debido al interés del presente estudio en analizar la gestión logística en el
sector de servicios de soporte técnico informático, resulta interesante abordar dentro
del ámbito de la gestión operativa lo concerniente a la planificación de los servicios.
En este sentido los autores en referencia, describen el diagrama de servicios como
51
“una técnica de análisis de procesos que se centra tanto en el cliente, como en la
interacción proveedor del servicio-cliente”, requiriendo del apoyo de la gestión
operativa para su concreción de acuerdo a los planes establecidos para el diseño del
servicio.
Siguiendo con las ideas anteriores, en la Figura 2 se representa un Diagrama
de Servicio de la Empresa Speedy LubeInc, citado por Heizer y Render (2007),
donde se observa un primer nivel bajo el control del cliente, representado por el
momento de la solicitud del servicio. En el segundo nivel, están las actividades del
proveedor del servicio que interaccionan con el cliente. En el tercer nivel se sitúan
aquellas actividades que se han desarrollado lejos del cliente. Cada nivel plantea
diferentes aspectos de gestión. Por ejemplo, el nivel más alto puede plantear la
necesidad de educar al cliente o modificar sus expectativas, mientras que el
segundo nivel puede requerir un enfoque a la selección de personal, insumos y en la
formación.
Finalmente, el tercer nivel se presta a las innovaciones de procesos más típicas.
El diagrama de servicio mostrado señala también posibles puntos de fallo, las
consecuencias negativas de estos puntos de fallo se pueden reducir significativamente
si se identifican en la etapa de diseño, cuando se pueden incluir modificaciones o
medidas correctivas adecuadas.
Figura 2. Ejemplo de un Diagrama de Servicio Empresa Speedy Lube Inc.
Fuente Heizer y Render (2007)
52
El diagrama de servicio antes referido, está diseñado para ayudar a centrar la
atención en la parte del proceso con interacción del cliente, sin embargo a menudo
la relación con el cliente afecta de forma negativa al rendimiento del proceso, puesto
que un servicio por su misma naturaleza implica interacción y personalización donde
los deseos especiales del cliente tienden a complicar la adaptación del diseño del
servicio a esos requerimientos, por ello la gestión operativa debe aplicar estrategias
para asumir el reto de encontrar el mejor nivel de especialización en la logística de
los servicios.
Finalmente, luego de analizar los aportes de los autores consultados se
evidencian coincidencias en cuanto a considerar la gestión operativa como los procesos
de gestión aplicados a la producción de bienes y servicios, toda vez que para su
concreción deben sustentarse en la logística para asegurar la calidad, fluidez y
disponibilidad al cliente.
2.4.1. Plan Estratégico
Toda empresa posee un plan estratégico general, el cual es desarrollado
normalmente en un periodo de 4 a 5 años dependiendo que tan cambiante esté el
mercado al cual presta el servicio, de este plan se deriva el plan estratégico de
logística cuya finalidad según Anaya (2001, p. 74); es “definir los recursos necesarios
en un futuro como consecuencia de los cambios previsto, en el caso de que lleguen a
buen fin los objetivos marcados por la empresa en su Plan Estratégico”.
El término plan estratégico, tiene contenido dos elementos que deben ser
previamente analizados: la planificación o planeación y la estrategia. La planificación
según Bracho (2006, p.32), se concibe como “un proceso en el cual se realiza una
definición de metas y como lograrlas”, es decir, es el proceso que se sigue para
determinar de forma exacta lo que la organización hará para alcanzar sus objetivos.
Para Garrido (2004), la planificación estratégica supone:
Volver a repensar acerca de lo que se denomina elementos básicos de la estrategia, que no son otra cosa que la formulación de una serie de interrogantes con relación a: La misión de la organización, su cartera de
53
actividades, las posibles sinergias a lograr, los medios de que dispone, la forma de desarrollo, las alianzas, las posibles acciones contingenciales. (p. 199)
De acuerdo con lo expuesto por el autor, este proceso consiste básicamente en
la especificación completa de la estrategia, en la asignación de tareas, recursos y
responsabilidades para la efectiva ejecución de la estrategia seleccionada. Se trata
de un proceso complejo, amplio, particularmente adaptado a cada empresa u
organización y sobre todo, a las circunstancias contingenciales del entorno donde
opera la empresa.
Debido al dinamismo del proceso de planificación estratégica, Puerta (2007)
explica la necesidad de incorporarle elementos muy diferente de los considerados en la
planificación clásica en las organizaciones, así por ejemplo; supone conjugar el
diagnostico presente y futuro del entorno a los procesos de planificación. La empresa
deja de verse como una realidad aislada, para verse dentro de un entorno competitivo,
en relación constante con sus competidores, clientes, proveedores, así como con el
medio social en el cual opera, cuyas características se deben examinar si se quiere
actuar de forma efectiva como organización inteligente.
Por otro lado, Thompson y Strickland (2005) definen la estrategia como:
El proceso administrativo de crear una visión estratégica, establecer los objetivos, formular una estrategia, así como implantarla y ejecutarla, para después, con el transcurso del tiempo, iniciar cualquier ajuste correctivo que parezca adecuado en la visión, objetivos, estrategia o plan de ejecución. (p.128)
En este mismo orden de ideas Francés (2006), plantea que la estrategia se puede
definir de dos formas, una forma amplia y otra restringida. La estrategia en una forma
amplia consiste en definir los objetivos, acciones y recursos que orientan el desarrollo
de una organización; la estrategia desde una forma restringida, corresponde al plan de
acciona emplear para alcanzar los objetivos en presencia de incertidumbre.
La planificación estratégica, contempla de acuerdo Thompson y Strickland (2005),
el proceso de unificar las acciones de una gerencia orientada al logro de los objetivos
de la misma, a través de un análisis y priorización de los problemas a resolver,
54
planteamiento de posibles soluciones tomando en cuenta los factores externos e
internos de la gerencia, para así lograr la redacción de los diferentes elementos de la
planificación estratégica, ofreciendo a la gerencia objeto de aplicación; un
direccionamiento tanto claro como medible del desarrollo de sus actividades, asignando
los responsables y los recursos necesarios para su desarrollo, estableciendo métodos
para el monitoreo periódico de los avances de sus resultados.
Asimismo, el concepto de “planificación estratégica” ha sido abordado y definido
por diferentes autores entre ellos Chiavenato (2005), quien define la planeación
estratégica como “un proceso de adaptación organizacional amplio, que implica
aprobación, toma de decisiones y evaluación, busca responder a preguntas básicas
como por que existe la organización, que hace y como lo hace” (p.123). Para el autor, el
resultado del proceso es un plan, el cual sirve para guiar la acción organizacional e
igualmente señala que la planificación estratégica, se basa en tres parámetros: la
visión, los factores ambientales o externos y los factores organizacionales internos.
Por su parte Serna (2006), establece que:
La planeación estratégica es el proceso mediante el cual una organización define su negocio, la visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla, con base en el análisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, mediante la obtención permanente de información sobre sus factores claves de éxito, su revisión, y ajustes periódicos convirtiéndolo en un estilo de gestión que haga de la organización un ente proactivo y de acción anticipada a los cambios del entorno. (p.33).
De lo expuesto anteriormente, se determina que dentro del proceso de gestión
operativa, quienes toman decisiones analizan la información con el fin de realizar
una evaluación de la situación presente en la empresa, con el propósito de decidir
sobre el rumbo futuro. En este sentido, el plan estratégico subsecuente tiene un
tiempo de inicio, pero enfocándose hacia el futuro en función de la misión de la
empresa, es decir, los miembros cuya responsabilidad es servir de guía a la
organización, prevén el futuro desarrollando procedimientos necesarios para el logro
de las metas.
Adicionalmente a las definiciones de los autores anteriores, Francés (2006, p.24)
señala que “la planificación estratégica toma en cuenta la incertidumbre mediante la
55
identificación de las oportunidades-amenazas en el entorno externo, complementado
con un análisis interno, con el fin de identificar fortalezas-debilidades de la empresa”.
En este sentido, los gerentes con visión futurista reconocen la necesidad creciente de
disponer de un plan estratégico que los ayude a manejar sus organizaciones en los
ambiente cambiantes por la competitividad, aparición de nuevos productos y
necesidades de los consumidores.
2.4.2. Pronóstico de la demanda.
En el moderno mundo de la logística existen términos nuevos que corresponden a
conceptos u operaciones concretas difícilmente, siendo necesario utilizar dichos
vocablos. Según Torres (2008) “en sentido estricto el forecast o pronóstico de la
demanda es un proceso de estimación de situaciones desconocidas. Es un concepto
similar a previsión pero algo más restringido, ya que suele referir a series temporales,
datos de los clientes u otro datos históricos.”. Su objetivo es ofrecer información sobre
la cantidad y el momento en el cual los consumidores demandaran el servicio. En todo
caso las previsiones de ventas o de la demanda, condicionan en gran medida todo el
sistema logístico. Cada departamento deberá realizar sus previsiones de la demanda
tanto en el aspecto espacial, como temporal para poder disponer sus necesidades y
gestionarlas
De forma similar, Price Waterhouse y Coopert (2008), opinan que el pronóstico de la
demanda consiste en la estimación y el análisis de los pedidos futuros para un producto
en particular, componente o servicio, utilizando inputs como ratios históricos de venta,
estimaciones de marketing e información promocional, a través de diferentes técnicas de
previsión. En este sentido, abarca la predicción de la demanda con el objetivo de mejorar
el flujo de información en la cadena de suministro de las empresas, preparando a la
organización en el sentido de medios técnicos, humanos y financieros para soportar las
operaciones futuras de la empresa: estimación de compras, producción, necesidades de
almacenaje, transportes, entre otras funciones.
Siguiendo lo expuesto, para Krajewski y Ritzman (2001), en la raíz de la mayoría
de las decisiones de negocios, se encuentra el reto de pronosticar la demanda del
56
cliente. En realidad, es una tarea difícil porque la demanda de bienes y servicios suele
variar considerablemente. En general, para pronosticar la demanda es necesario
descubrir sus patrones básicos, a partir de la información disponible. En este sentido,
los patrones son las observaciones repetidas de la demanda de un producto o servicio,
tomando como base el orden en que se realizan
De acuerdo con Anaya (2007), existen diversos métodos para efectuar un
pronóstico de la demanda, tales como los métodos subjetivos y métodos objetivos. Los
métodos subjetivos, se basan en la experiencia que tiene el personal prestador del
servicio. Mientras que en los métodos objetivos, los datos no se basan en estimaciones
por experiencia o intuitivas, sino en el resultado de una proyección matemáticamente
corregida de datos históricos
De igual forma, el autor indica que cada empresa debe utilizar el método que
mejor se adapte a sus procesos y sistemática. No obstante, el método utilizado para
elaborar dicho pronóstico, no debe basarse únicamente en el instinto, el conocimiento
del mercado o la experiencia de individuos, sino en la sistematización del tratamiento de
todas las variables bajo las cuales se ven afectados: macroeconómicas, sectoriales,
marketing, comerciales, del equipo comercial, estacionalidad, incidencias, entre otras.
En definitiva independientemente del método utilizado, las empresas de servicio
técnico informático, deben tener en cuenta que todo pronóstico se debe basar en un
valor estadístico el cual dará una banda de confianza al pronóstico de la demanda. Así
se podrán definir los límites de capacidad razonables para los recursos requeridos
como consecuencia de la previsión estimada.
2.4.3. Plan de Aprovisionamiento
En términos logísticos el plan de aprovisionamiento es una estimación agregada a
nivel familia, de los flujos de productos que será necesario fabricar o comprar para
atender la demanda, así lo expone Anaya (2007), para quien además el plan de
aprovisionamiento se deriva del forecast o previsión de ventas junto con los ajustes
requeridos para mantener un stock determinado de productos terminados.
Según Jordi y Ricardo (2001) aprovisionar es una función destinada a poner a
57
disposición de la empresas todos aquellos productos, bienes y servicio del exterior que
son necesarios para su funcionamiento. En este mismo sentido, Anaya (2007) explica
que el aprovisionamiento comienza con la tarea de detectar las necesidades de la
empresa y situarlas en el tiempo; siendo; por tanto, una función mucho mas amplia que la
de comprar.
Al tener que adaptarse a un entorno económico altamente cambiante, el
aprovisionamiento se ha convertido en una función estratégica, algunas veces de
importancia capital para conseguir los objetivos generales deseados por la empresa. Por
otra parte, para el autor las características de ese entorno más influyentes en la función
aprovisionamiento son la globalización de los mercados, variaciones en la demanda de
los productos, escasez de capitales, crecimiento de los costes financieros y reducción de
los márgenes de beneficio.
En todo caso, la influencia de tales factores ha hecho del aprovisionamiento un
instrumento de la planificación en la gestión logística. Al respecto Lozano (2002),
manifiesta que para satisfacer la demanda de los clientes en el período cubierto por la
planificación, se deben tomar decisiones de hacer pedido a proveedores. Para ello
deben definirse los productos a adquirir en correspondencia a su utilidad para la
producción de bienes o servicios, representados mediante las estructuras de tipos de
productos, los puntos de stocks para esos productos, definiendo por último, las rutas de
los diferentes tipos de aprovisionamiento e identificar los proveedores estratégicos.
En el mismo orden de ideas, Chávez (2005, p.81) describe el aprovisionamiento
“como función básica de la administración de materiales consiste en abastecer la
organización de todo tipo de bienes y servicios requeridos en el momento preciso, en el
lugar apropiado, así como en las cantidades necesarias”. El costo de estos materiales
es uno de los aspectos más controlados desde la gerencia, por lo tanto es vital
aprovisionar la cantidad justa requerida al mínimo costo. Por otro lado, para el mismo
autor define de manera práctica cuatro tipos de bienes o servicios a aprovisionar, los
cuales son:
(a) Mercadería: Se refieren a todos los activos que la empresa adquiere y que no
58
sufren modificación alguna dentro del proceso productivo, pero que son determinantes
para producir lo que la organización ofrece.
(b) Materias Primas: Son todos aquellos materiales que sí sufren una
transformación física o química dentro del proceso de producción, donde se puede
agregar valor al producto. Deben adquirirse bajo normas de calidad asegurando el
aprovisionamiento bajo condiciones específicas de la materia prima a fin de cumplir con
la normalización del proceso productivo.
(c) Equipos y Maquinarias: Se adquieren con la intención de coadyuvar en el
proceso productivo, pero no son vendidos ni transformados, por lo tanto, son bienes de
alto costo y se consideran activos fijo, por ello su aprovisionamiento debe hacerse con
sumo cuidado pues no pueden reemplazarse con facilidad y se espera que duren
mucho tiempo dentro de la empresa.
(d) Suministro: Son todos aquellos bienes o servicios adquiridos o por adquirir,
pero considerando su calidad, cantidad y el justo a tiempo de la llegada de los mismos,
desde luego al menor costo posible.
El movimiento de materiales para producir bienes y servicios es coordinado de
forma lógica o racional aplicando para ello los principios de la gestión logística. Uno de
estos principios de acuerdo con Mora (2009) es establecer el plan de requerimientos de
materiales, representado en una matriz que muestra todo lo requerido para la
fabricación de los productos o la prestación del servicio. En general, se acepta que un
sistema productivo debe generar solo lo necesario o demandado por el sector del
mercado que atiende, y no más de eso, puesto que los costos por mantener inventarios
son muy altos en Latinoamérica, debido a la orientación de valorar los procesos en
función del producto o del sistema productivo, donde en realidad se deben orientar al
cliente, pasa así producir solo lo requerido.
Aunado a lo expuesto, en el ámbito de las empresas prestadoras de servicio
técnico informático, los cambios tecnológicos y el constante incremento de las
exigencias de calidad, están obligando a los departamentos de compras a introducir
transformaciones profundas en sus habituales formas de trabajo para lograr una
provisión de insumos ajustada a los más altos estándares de calidad, dentro de un
59
tiempo de entrega establecido bajo las condiciones pactadas en la negociación de
compra.
2.5. Recursos Informáticos
En la búsqueda de mejorar sus procesos organizacionales, las empresas recurren
al apoyo de los avances tecnológicos, los cuales suministran una importante fuente de
rendimiento tanto de su personal, como de los recursos materiales requeridos para
mantenerse operativos. Uno de estos avances está concentrado en los recursos
informáticos, los cuales de acuerdo a autores como Laudon y Laudon (2004) los definen
como “un conjunto de componentes, interrelacionados que recolectan, procesan,
almacenan y distribuyen información para apoyar la toma de decisiones”. Además
ayudan a los gerentes y trabajadores a analizar problemas, a visualizar asuntos
complejos y a crear productos y/o servicios nuevos.
En todas las organizaciones debe existir el apoyo de tecnologías de información y
comunicación, pues en todas existen registros de datos. Muchas veces las
organizaciones, deben poseer los recursos informáticos que les permitan manejar estos
registros, para lograr su tratamiento y uso. A los empleados de una organización les
resulta imprescindible contar con sistemas de información eficaces y eficientes que
puedan respaldar sus trabajos para percibir e interpretar también el ambiente en que
coexisten. Según Ponjuan (2006), por registro se entiende, cualquier forma de
información almacenada. Puede ser en papel, cintas de audio, fotografía, diapositivas, o
cualquier medio que pueda ser leído por medios de cómputo como cintas magnéticas,
discos compactos o discos flexibles.
En relación a las ventajas para la organización de un adecuado sistema de
información, Ramos (2003) señala las que se mencionan a continuación:
(1) Maximizar el valor y los beneficios por el uso de los sistemas de información en
la realización de las metas y objetivos de la organización.
(2) Maximizar las inversiones realizadas en el proceso de creación, adquisición,
procesamiento, almacenamiento, uso, difusión, archivo o eliminación de datos.
(3) Establecer mediciones para uso eficiente y eficaz de los recursos informativos.
60
Igualmente, los autores aseguran que se pueden encontrar recursos informáticos
basados en ordenadores y sistemas de información, utilizando la tecnología con
definiciones fijas o procedimientos controlados por un sistema operativo, así como por
programa o software.
Por otra parte Amaya (2007) considera que la mayor parte de los sistemas de
información utilizados en la actualidad requieren tecnología de comunicaciones. Al
mismo tiempo da a conocer el uso de sistemas conectados en red como Internet por
parte de las compañías de todo el mundo, para localizar proveedores, compradores
negociando contratos con ellos. Además, el autor plantea que los sistemas de
telecomunicaciones, pueden crear varios tipos de aplicaciones capaces de aumentar la
competitividad de una organización.
Antes el término de telecomunicaciones denotaba la trasmisión de la voz por
líneas telefónicas. Hoy día, una buena parte de las telecomunicaciones son
transmisiones de datos digitales utilizando computadoras para transmitir datos de un
lugar a otro. Al respecto, considera que los principales componentes de un sistema de
telecomunicaciones son los siguientes:
(1) Las computadoras para procesar información.
(2) Los terminales u otros dispositivos de entrada/salida que envían o reciben datos.
(3) Los canales de comunicación, los enlaces por los que se trasmiten datos o voz
entre los dispositivos transmisores y receptores de una red, los canales de
comunicación emplean diversos medios de comunicación, como líneas telefónicas,
cables de fibra óptica, cables coaxiales y transmisión inalámbrica.
(4) Procesadores de comunicaciones, como módems, multiplexores, controladores
y procesadores frontales, que se desempeñan funciones de apoyo para la trasmisión y
recepción de los datos.
(5) Software de comunicaciones, que controla las actividades que controla las
actividades de entrada y salida.
Del mismo modo, Gil (2007), explica que los recursos informáticos en las
61
empresas captan los datos, suministrándolos a los tomadores de decisiones con el fin
de alcanzar los objetivos propuestos. Tales datos, se generan a partir de la actividad
que se lleva a cabo en los diferentes departamentos de la empresa tales como:
compras, ventas, finanzas, inversiones, personal, logística, entre otros. Por otra parte,
López y Col (2000) opinan que constituyen un medio importante para la actividad
empresarial, ya que se emplean para tratar adecuadamente la información para que
sea completa, actualizada, pertinente, precisa, facilitando con ello el proceso de toma
de decisiones a los directivos haciendo posible un mayor y mejor crecimiento de la
realidad de la propia empresa, así como del entorno.
Lo hasta ahora expuesto, muestra coincidencia entre los argumentos aportados
por los autores consultados, quienes manifiestan la necesidad de las empresas de
utilizar los recursos informáticos como una herramienta de apoyo en sus actividades,
minimizando el uso de procedimientos manuales que incrementan los errores,
mejorando los tiempos de respuestas, aportando información veraz para la toma de
decisiones, en general, mejorando los procesos, basados en datos confiables que
agilicen el crecimiento empresarial.
En el entorno de las empresas que prestan servicio técnico informático al sector
petrolero, es de suma utilidad el uso de la internet, en lo que se refiere a correos
electrónicos como vía de comunicación entre diferentes puntos geográficos, al igual que
el uso del teléfono celular en su preferencia los de señal digital e inteligentes, así como
otros recursos informáticos que agilicen tanto la comunicación, como el manejo de
información relevante en las actividades diarias de estas empresas, dando lugar, a
servicios de calidad y oportunos al cliente.
2.5.1. Sistemas de Información
La gestión logística se basa en una relación entre la empresa y su entorno,
manteniendo contacto con clientes y proveedores asegurando que tanto insumos como
productos terminados cumplan su ciclo, llegando al cliente en el momento justo. Este
enlace se realiza mediante el uso de los sistemas de información, los cuales
proporcionan datos e información relevante para dar lugar a decisiones de carácter
logístico. De este modo, Stair y Reynolds (2000, p.15) definen un sistema de
62
información como “un conjunto de elementos o componentes interrelacionados para
recolectar (entrada), manipular (proceso) y diseminar (salida) datos e información,
sirviendo como un mecanismo de retroalimentación en pro del cumplimiento de un
objetivo”.
Así mismo, explican los componentes básicos de un sistema de información: la
entrada, la cual constituye la actividad relacionada con la captura de datos; el
procesamiento, supone la conversión o transformación de datos en salidas útiles; la
salida, basada en la producción de información, la cual puede ser presentada en
informes o reportes; por último, se presenta la retroalimentación que se utiliza para
efectuar cambios en actividades de entrada o durante el procesamiento. En fin, los
sistemas de información permiten el manejo de los datos para transformarla en
información relevante para la organización.
Por su parte, Laudon y Laudon (2004) clasifican los sistemas de información de
acuerdo al tipo de usuario final, basados en la jerarquía de la organización en: (a)
Sistema de procesamiento de transacciones, los cuales gestionan la información
generada a partir de transacciones producidas en la empresa; (b) Sistemas de
información gerencial, orientados a solucionar problemas empresariales en general; (c)
Sistemas de soporte de decisiones, utilizados para analizar las diferentes variables del
negocio que sirven de apoyo a la toma de decisiones.
Otros sistemas dentro de esta clasificación son los sistemas de información
ejecutiva, empleados a nivel gerencial para monitorear el estado de las variables de un
área a partir de información interna y externa; los sistemas de automatización de
oficinas, destinados a ayudar al trabajo diario administrativo de una empresa; los
sistemas de planificación de recursos, los cuales integran la información en un solo
sistema y los sistemas expertos que emulan el comportamiento de un experto en un
dominio concreto. En general, los sistemas de información son utilizados en todos los
niveles de la organización, por ello están destinados a manejar la información de
acuerdo a las necesidades que surjan.
De acuerdo a Serna (2006), con el surgimiento de las tecnologías de
información y comunicación, entre ellas internet, las empresas pueden acceder con
mucha facilidad a una extensa gama de información, con ellas la información es más
63
abundante, más transparente, de disposición inmediata, más accesible y más
económica que nunca. Estas facilitan datos que se necesitan para la organización,
planificación e integración de procesos en las empresas, obteniendo información
válida que puede ser utilizada para mejorar y optimizar los sistemas a través de una
gestión más inteligente.
Basado en lo expuesto por los autores citados y considerando el valor de la
información para las empresas, el uso de los sistemas de información en la gestión
logística requiere el apoyo de otros recursos informáticos para su uso, lo cual facilita el
manejo adecuado de la información, siendo indispensable que esté disponible en el
momento oportuno para facilitar los procesos logísticos, mejorando la capacidad de
respuestas, emitiendo información precisa y fiable, constituyéndose entonces, en un
activo de la gestión logística.
2.5.2. Vigilancia tecnológica
La toma de decisiones en materia tecnológica debe estar fundamentada a través de
la detección de fuentes de información relevantes sobre tendencias tecnológicas,
invenciones, novedades, aplicaciones emergentes y potenciales socios o competidores, a
la vez que se evalúan aspectos regulatorios y de mercado que pueden condicionar el éxito
del manejo tecnológico de la organización. Toda la información recolectada y analizada les
proporciona a las personas encargadas de la toma de decisiones la posibilidad de formular
estrategias de carácter tecnológico que vayan en beneficio de la organización.
En relación a lo expuesto, Pavón e Hidalgo (2002), explican que la vigilancia
tecnológica constituye una función de apoyo al proceso de gestión de las empresas,
incluyendo la logística y otras áreas importantes. Esta función tiene doble propósito:
(1) En primer lugar, apoyar la evaluación de la competitividad y del potencial
tecnológico propio, identificando las tecnologías que se están desarrollando
externamente en los campos tecnológicos de interés para la organización.
(2) En segundo lugar, apoyar el incremento del patrimonio tecnológico propio,
identificando aquellos contactos externos que pueden proporcionar tecnologías críticas
64
a la organización o bien que puedan ser potenciales socios en el desarrollo de una
alianza tecnológica.
El referido autor expone además, que es necesario identificar las principales áreas
de la empresa, los procesos que se llevan a cabo, para poder estructurar la vigilancia
tecnológica, pues:
El principal reto de esta función se encuentra en su capacidad para obtener la información tecnológica que se deriva del conocimiento del entorno de la empresa, analizarla, transformarla y enviarla a los responsables del proceso de gestión tecnológica para que puedan tomar decisiones y contribuir a una mayor eficacia en el desarrollo de dicho proceso (p.120).
Al respecto, López y otros (2007) relacionan la vigilancia tecnológica con la
ventaja competitiva, explicando que:
La vigilancia tecnológica tiene por objeto identificar y evaluar los avances tecnológicos críticos para la posición competitiva de la empresa, en especial, detectando cambios y discontinuidades en tecnologías existentes, así como nuevas tecnologías emergentes con un impacto potencial significativo en los productos y mercados y en sus procesos de producción y de negocio. (p. 135)
En definitiva, las organizaciones deben estar vigilantes de los cambios
tecnológicos de sus competidores, para que esta sea vista como una oportunidad de
mejorar la ventaja competitiva y no como una amenaza, al no seguir el mismo ritmo de
los cambios tecnológicos de los competidores.
Igualmente, García (2010), amplía lo expuesto por los autores anteriores al manifestar
la conveniencia de elaborar un inventario del patrimonio tecnológico de la empresa,
explorando el uso de tecnologías de los competidores, ya que toda estrategia de
innovación tecnológica debe partir no solo del conocimiento de la base técnica propia, sino
también de la utilizada por los competidores más cercanos. Por otra parte, de acuerdo a
García (2010, p. 113), la vigilancia tecnológica, “es una forma sistemática de análisis de
información tecnológica que sirve de apoyo en los procesos de toma de decisiones”.
En el mismo orden de ideas, cabe destacar la opinión de Escorsa y Valls (2005),
quienes manifiestan que la vigilancia tecnológica consiste en:
65
Realizar de manera sistemática la captura, el análisis, la difusión y la explotación de informaciones técnicas útiles para la supervivencia y el crecimiento de la empresa. Debe alertar sobre toda innovación científica o técnica susceptible de crear oportunidades o amenazas. (p. 90)
Asimismo, el autor arriba mencionado, insiste en que la vigilancia tecnológica debe
permitir conocer las soluciones tecnológicas disponibles, las tecnologías emergentes
que están apareciendo, la dinámica de las tecnologías y las trayectorias tecnológicas de
las empresas competidoras, así como los centros de investigación, líderes en la
generación de nuevas tecnologías, capaces de transferirlas.
Para obtener la información tecnológica, Pavón e Hidalgo (2002) recomiendan
utilizar herramientas como los mapas tecnológicos, el benchmarking tecnológico y la
prospectiva tecnológica. En este orden de ideas, los mapas tecnológicos representan
gráficamente las tecnologías en que se ha investigado más en el período actual, así
como las tecnologías emergentes de gran expansión en períodos anteriores.
De forma complementaria, los autores amplían su exposición indicando que el
benchmarking tecnológico es el proceso mediante el cual se realizan comparaciones
de buenas prácticas entre empresas similares para detectar puntos fuertes y
débiles, utilizando parámetros de referencia, que permitan direccionar el desarrollo
de la ventaja tecnológica comparativa. Por otra parte, describe la prospectiva
tecnológica como una herramienta dirigida a proyectar la situación actual a una
situación futura, con el fin de anticiparse a los efectos negativos que sobre
determinada actividad puede tener, aprovechando las oportunidades ofrecidas por la
misma.
Considerando lo expuesto por los autores citados, la vigilancia tecnológica
suministra la información necesaria para conocer el entorno tecnológico de la
organización tanto interno como externo, el manejo de la tecnología de la competencia,
así como los avances tecnológicos existentes en el mercado. Esta estrategia
organizacional se presenta como una alternativa para conocer los avances tecnológicos
que pueden tener incidencia en las actividades de la organización, así como en los
productos y servicios que produce.
66
Por tanto, los autores creen que el futuro reside en el potencial de simulación
ofrecido por las nuevas tecnologías, debido a que el manejo de stocks, suministros,
control de máquinas, entre otros aspectos en la actualidad, son perfectamente
manejables con el uso de sistemas de información de alto nivel, los cuales deben ser
actualizados de acuerdo a los cambios tecnológicos, requiriendo entonces que las
empresas estén pendientes de las nuevas tendencias, manteniendo de esta manera,
tecnologías actualizadas que garantizan el óptimo manejo de la información.
Teniendo en cuenta lo expuesto por los autores consultados, es importante que
las empresas dedicadas a la prestación de servicios y sobre todo en el área de soporte
técnico informático, apliquen procesos logísticos para establecer contacto con
instituciones y/o empresas proveedoras de tecnologías informáticas con el fin de
absorber de ellas información proveniente de su experiencia, la cual enriquecerá aún
más los conocimientos del personal que maneja la tecnología, con el fin de trabajar en
función de realizar servicios de mayor calidad.
2.6. Medición y Control
El control ya sea poco o muy formalizado, es fundamental para asegurar que
todas y cada una de las actividades de la empresa se realicen de la forma adecuada,
contribuyendo a la consecución de los objetivos globales. Basado en lo expuesto por
Lozano (2002), dentro del concepto de control se pueden distinguir dos perspectivas
claramente diferenciadas: En primer lugar, una centrada en muchos casos en el cálculo
contable del resultado. En segundo lugar, una más amplia, la cual no solo considera los
aspectos financieros, sino también el contexto en el cual se realizan las actividades, con
especial atención a los aspectos ligados a la conducta individual, la cultura organizativa
y el entorno.
Desde una dimensión limitada, Amat (2003, p.26) asume el control como “el
análisis a posteriori de la eficacia de la gestión de diferentes responsables de
la empresa en relación a los resultados que se esperaban conseguir o a los
objetivos predeterminados”. En esta perspectiva el control se realiza de forma
racional aisladamente de su contexto (personas, cultura, entorno) concretándose a
partir de la comparación entre los resultados obtenidos con los previos.
67
Según Robles y Alcérreca (2000, p.30) la medición y control consiste en:
Controlar consiste en garantizar el avance hacia los objetivos deseados, según el plan: determinar sistemas de información que proporcionen los datos críticos que se requieran, desarrollar estándares de actuación que indiquen las situaciones que existirán, medir resultados, así como el grado de desviación aceptable, tomar medidas correctivas como el reajuste de los planes, asesorar a los colaboradores para que alcancen las metas, sirviendo de base para premiar o disciplinar a los colaboradores.
Por su parte, Zabala (2005, p.17) define el control como “la acción de verificar el
cumplimiento de los planes establecidos, evaluar el comportamiento de la dirección y de
aplicar los correctivos necesarios”. Esta función permite a las actividades cotidianas
ajustarse a lo planificado, siendo su principal propósito medir el desempeño de las
actividades en relación a los planes trazados, detectando donde existen fallas, para
generar nuevas acciones que sirvan de correctivos a esas acciones desviadas,
garantizando de esta manera, el éxito organizacional.
De acuerdo a Fernández (2010, p.5) “el control consiste en evaluar el desempeño
de una organización adoptando las medidas correctivas necesarias”. Este proceso
incluye la medición de estándares de desempeño, diseño de acciones correctivas para
eliminar las desviaciones y ajuste de estándares si es necesario. Es así, como Robbins
(2008) manifiesta que el control es un proceso creado para vigilar la ejecución de las
actividades conforme a lo planeado pudiendo corregir de forma oportuna las posibles
desviaciones identificadas. Esto será posible, cuando se establezcan comparaciones
entre el desempeño de las actividades desarrolladas con los estándares deseados. La
efectividad del control, asegurará que las actividades llevadas a cabo conduzcan al
logro de los objetivos organizacionales.
Para autores como Cos y Navscués (2001) el control de la logística comprende
evaluar la eficiencia tanto del flujo de materiales de una empresa como el flujo de
información que éste lleva asociado. Para efectuarlo es necesario ejercer un control
sobre los parámetros indicativos de una eficiente actividad de la empresa, conociendo
tanto la situación actual como la evolución de todas las funciones que atañen a la
logística que en consecuencia, afectarán el servicio al cliente o al coste global del
mismo. Dichos parámetros deben ofrecer los datos más significativos de la evolución de
68
cada una de las funciones que engloban el aprovisionamiento, inventarios, logística
interna y distribución. A su vez el control en la gestión logística analiza aspectos de
interés como calidad, rendimiento, productividad y costos.
Finalmente, desde la perspectiva de Anaya (2007) el proceso de planificación
logística comienza con la fijación de unos objetivos logísticos para la totalidad de la
actividad empresarial, fijados en términos de producto-mercado, así como basados en
el plan de actividades estratégico de la empresa, los cuales darán lugar a unos “targets”
o planes de acción concretos para conseguir los objetivos propuestos. Con el fin de
que la dirección pueda controlar la consecución de los planes establecidos, se definen
unos criterios para controlar los mismos, denominados en forma general como
indicadores de gestión, aspecto que será descrito en detalle más adelante.
Basado en el análisis de lo expresado por los autores, se deduce que la
función de control, consiste en el seguimiento que debe dar la gestión logística a
todas las actividades ejecutadas por el recurso humano para alcanzar un alto nivel
de calidad en los servicios ofrecidos a los usuarios, como lo sería en el caso de las
empresas prestadoras de servicios de soporte técnico informático, de lo cual
resultan nuevas acciones ajustadas a mejoras en los procesos o tareas
planificadas, por tanto se requiere de la toma de decisiones en cuanto a procesos
correctivos evitando de esta manera, retrasos o errores que pudieran afectar la
eficiencia del servicio y por supuesto la satisfacción al cliente.
2.6.1. Costos Logísticos
En referencia a los costos logísticos, autores como Anthony y Govindajaran (2004,
p. 327) señalan la importancia de realizar presupuestos para estimar la estructura de
gastos en las empresas. A este respecto, indica que los presupuestos “son una
herramienta importante para la planificación y el control a corto plazo en las
organizaciones. Habitualmente los presupuestos cumplen un periodo de un año,
estableciendo los ingresos y gastos planificados para ese año”.
De igual forma los autores antes mencionados, especifican que los costos de la
gestión logística principalmente se refieren a gastos discrecionales, generalmente
69
presupuestados dentro del renglón de gastos generales y de administración. Durante la
elaboración de los presupuestos se dedica mucha atención a este tipo de gastos,
puesto que la cantidad que se debe autorizar está sujeta a un amplio debate por parte
de los directivos.
En forma amplia, Belda y Paredes (2008, p.24) definen un coste como “el gasto
económico que representa la fabricación de un producto o la prestación de un servicio.
Al determinar el costo de producción, se puede establecer el precio de venta al público
del bien en cuestión (suma del costo más el beneficio). Se asume por regla general,
que el costo de un producto o servicio está formado por el precio de la materia prima, el
costo de la mano de obra directa e indirecta empleada en la producción y el costo de
amortización de la maquinaria y la edificación donde funciona la empresa.
Dentro de la gestión de costos, Lozano (2002, p. 45) señala la importancia de
establecer el punto de equilibrio, definido por como “el nivel de ventas en el cual los
ingresos obtenidos son iguales a los costos de producción tanto fijos como variables,
dicho de otro modo, es el nivel de ventas en el cual la empresa ni gana ni pierde”. El
cálculo de este punto es importante para las empresas pues define el límite mínimo
sobre el cual se debe operar, tratando siempre de estar lo más alejado posible de él.
De forma complementaria, para el autor antes citado uno de los principios básicos
de los costos logísticos es que dicho sistema debería reflejar el flujo material es decir,
ser capaz de identificar los costos resultantes de proporcionar servicios al cliente en el
mercado. Un segundo principio es que el sistema debe facilitar un análisis separado de
Costos e Ingresos por tipo de clientes y por segmentos de mercado o canal de
distribución. Esta última necesidad surge debido al empleo de promedios o valores
medios, ocasionando variaciones sustanciales alrededor de la media. Para poder
aplicar estos principios se requiere una nueva concepción de los costos, es decir, en
primer lugar se debe definir el sistema logístico y luego identificar los costos asociados.
En relación a los costos logísticos, Cos y Navscués (2001, p.688) los definen
como “todos los costos adheridos a las funciones de la empresa que gestionan y
controlan los flujos de materiales y la información asociada a este proceso”. La
verdadera dificultad en la determinación de costes logísticos estriba en el consagrar un
70
adecuado equilibrio entre esos costos y la calidad de los servicios proporcionados al
cliente, considerando que abarcan flexibilidad operativa, regularidad, rapidez y fiabilidad
de entregas, así como la disponibilidad del producto, requiriendo por tanto, una política
de control de costos que establezca claramente sus límites con la finalidad de afectar
en la menor medida la calidad logística en caso de ser reducidos.
Al respecto, Ferrin (2005, p.16) agrega que el logro de un coste logístico razonable
“no significa minimizar los costes de cada función con un conjunto de esfuerzos
descoordinados”. A veces, se ejercen presiones a los responsables de compras,
almacenes y transporte-distribución con el propósito de reducir sus costes operativos
sin considerar los posibles efectos ocasionados sobre las otras funciones, íntimamente
relacionadas, como el precio de compras de los productos, el coste de los embalajes, el
coste de transporte, el gasto en sistema de almacenamiento y manutención, entre otros.
Se trata de la eficiencia del sistema, organizando los recursos logísticos para conseguir
reducir el coste total sin menoscabo del nivel de servicio a ofrecer.
En relación con el desarrollo de los costos, Ayala (2001) considera dicha actividad
como una de las más críticas en el diseño y operación de los sistemas logísticos,
presentando también la mayor dificultad, en parte por la falta de definición o
entendimiento acerca de la estructura de los costos que afectan la conducta del
sistema.
Según el autor antes mencionado, en los costos del servicio están presentes los
gastos de transporte, manejo de los materiales, inventarios y almacenaje. El principio
básico del análisis de la rentabilidad del cliente es que el proveedor debe obtener todos
los costos específicos de todas las cuentas individuales. Un enfoque útil de aplicar
cuando se examinan, estos costos es formularse la pregunta ¿Qué costos evitaría si no
hiciera ningún negocio con este cliente? El éxito de usar el análisis, es que muchos
costos de servicio al cliente, son en realidad compartidos entre varios clientes.
El desarrollo de los costos apropiados o adecuados de un sistema logístico parte
del enfoque que se brinde o se oriente a los mismos. Es decir, de la habilidad de
enfocarse hacia la salida del sistema de distribución, en esencia encaminar los
esfuerzos hacia la previsión del servicio al cliente, e identificar los costos únicos
71
asociados con esa salida. De acuerdo con Mora (2009) los métodos contables
tradicionales, carecen de un enfoque dirigido a estos propósitos, sobre todo porque
fueron diseñados atendiendo a otras necesidades.
Basado en el análisis de los planteamientos de los autores antes mencionados, los
costos de la gestión logística principalmente se refieren a gastos discrecionales,
generalmente presupuestados dentro del renglón de gastos generales y de
administración. Durante la elaboración de los presupuestos se dedica mucha atención a
este tipo de gastos, puesto que la cantidad que se debe autorizar está sujeta a un
amplio debate por parte de los directivos.
2.6.2. Indicadores de Gestión
Una de las características de las organizaciones modernas es que han
incorporado a sus procesos elementos de gestión que les permitan evaluar sus logros o
señalar las debilidades para aplicar los correctivos necesarios. Estos elementos
conocidos como indicadores se deben establecer desde el mismo momento en que se
elabora el plan de desarrollo estratégico y se aplican a éste y al plan operativo, en
momentos de verdad o en la etapa de evaluación.
Las implicaciones de la medición en el mejoramiento de procesos, están
relacionadas con la posibilidad de adelantarse a la ocurrencia de las dificultades,
identificar con mayor exactitud las oportunidades de mejoramiento con el fin de conocer
oportunamente las áreas problemáticas y entender los bajos rendimientos. La mayor
implicación podría decirse, está en la posibilidad del conocimiento profundo que se
puede tener de los procesos y poder llegar así a las metas de la excelencia propuestas.
De acuerdo con Garrido (2004), un indicador de gestión es la expresión cuantitativa
del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comprada con
algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se toma
acciones correctivas o preventivas según el caso. Asimismo, para Anaya (2007, p. 223) se
refieren a “un instrumento de medición para comprobar la consecución de un objetivo
propuesto”. Esta medición se realizara periódicamente, de forma tal que se puedan
72
introducirse ajustes o modificaciones para la mejora continua del proceso evaluado.
Asimismo para Pacheco, Castañeda y Caicedo (2002, p.41), “los indicadores
responden a dos principios básicos de gestión: 1. Lo que no es medible no se puede
gestionar, 2. El control se ejerce a partir de hechos y datos”. Desde esta perspectiva,
puede indicarse que empleándolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores
permiten tener control adecuado sobre una situación dada; su principal importancia
radica en que es posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas o
negativas observadas en su desempeño global.
Para Cansino (2002) un indicador de gestión se define como:
Una magnitud asociada a una actividad, a un proceso o sistema, que permite por comparación con los estándares, evaluar periódicamente las unidades de programación. Los indicadores cumplen dos funciones, una función descriptiva cuando aportan información sobre una situación determinada o el estado de un sistema y su evolución en el tiempo y una función valorativa cuando permiten apreciar los efectos provocados por una actuación.(p.240)
Ampliando lo antes dicho, el autor agrega que los indicadores de gestión
suministran la información necesaria para el ejercicio económico de la gestión,
concibiendo este tipo de control en su triple vertiente de control de eficacia, control de
eficiencia y control de la economía, magnitudes que todas ellas debería reunir las
siguientes características: (1) Medir una realidad durante un determinado tiempo, (2)
Expresar numéricamente los objetivos previstos como un patrón de medida. (3) Ampliar
su criterio de medición, es decir incluir indicadores que puedan expresarse en términos
no monetarios, existiendo por tanto, la posibilidad de asignar valores cualitativos a los
indicadores en función de las unidades físicas o técnicas evaluadas.
De acuerdo con Heredia (2004, p.107), un indicador de gestión es “una serie
temporal útil para interpretar el comportamiento de un proceso respecto a una meta
establecida”, conduce a la utilización de técnicas estadísticas de análisis de datos para
caracterizar el comportamiento del proceso reflejado en el indicador como predecible o
impredecible. Los indicadores de gestión, correctamente diseñados e interpretados, son
una poderosa herramienta para impulsar y dirigir la mejora de los procesos, ayudando
también a descubrir las causas de la desviación de los objetivos propuestos o de su
73
cumplimiento y sobre esta información, tomar las decisiones correctivas.
Según lo expuesto por Mora (2009, p.240) en la toma de decisiones la medición
de indicadores es fundamental para” recoger y analizar los datos pertinentes,
pronosticar los resultados, eliminar las apreciaciones subjetivas como "me parece, yo
creo, yo pienso", fomentar la participación en la toma de decisiones a partir de
observaciones comunes a todos y evitar discusiones improductivas por tener diversos
criterios o puntos de vista diametrales, dedicar la gerencia a lo importante en vez de
perderse en lo urgente. Por tanto, la medición en la toma de decisiones no es
solamente acumular datos, ella debe contar con un marco teórico que permita
concatenar, caracterizar, clasificar, establecer relaciones, estudiar frecuencias e
interpretar los datos con la finalidad de mejorar los procesos gerenciales.
De acuerdo con Salgueiro (2001), los indicadores de gestión deben ser integrales,
es decir, diseñados para evaluar los diferentes aspectos del proceso logístico, de la
misma forma, toda empresa debe revisar su alcance como sistema de medida y
actualizarlo de acuerdo a los cambios introducidos en la empresa como sería nuevos
plan de suministro, nuevos servicios al cliente, actualización tecnológica, etc. Por otra
parte, el autor señala los siguientes beneficios de los indicadores de gestión:
(1) Permiten controlar la evolución de la compañía, de un departamento o un área
en particular.
(2) Indican a los jefes y empleados lo que realmente importa. En el proceso de
búsqueda de aquellos indicadores que sea importantes para la mejora de los
procesos, es decir, se deben seleccionar indicadores específicos a las actividades
de la empresa.
(3) Con su medición y análisis se satisfacen mejor las nuevas expectativas de los
clientes. Como la selección de los indicadores correctos para medir el rendimiento de
cualquier área de la empresa.
Los indicadores también pueden abarcar aspectos intangibles del rendimiento (no
reflejados en los sistemas contables), como por ejemplo: La satisfacción del cliente,
74
grado de motivación de los directivos y empleados, rotación de personal, el tiempo de
respuesta, la colaboración entre empleados, entre otros. La función logística debe
asegurarse de la detección de cualquier no conformidad en el cumplimiento de los
requisitos logísticos y de tomar acciones inmediatas. Cuando se identifiquen procesos
logísticos que no cumplan con los resultados planificados deben determinarse las
consecuencias potenciales de la no conformidad, hacer la corrección necesaria y tomar
las acciones correctivas apropiadas.
En definitiva autores como Sanz y otros (2006), establecen que la función logística
debe planificar e implementar el seguimiento, análisis y mejora necesarios para
asegurar la conformidad del sistema, así como mejorar continuamente el sistema de
gestión logística. Para ello se determinan los indicadores a valorar agrupados en
función de los procesos logísticos a que hacen referencia, y para cada uno de ellos se
refleja el objetivo a medir, la fórmula y las posibles acciones de mejora orientadas a la
obtención de mejores valores del indicador.
De acuerdo con Serna (2006), los indicadores de gestión deben tener las
siguientes características:
(1) Tienen como objetivo la evaluación del producto o servicio, utilizando como
referencia los valores de compra acordados con el cliente.
(2) Definen con claridad el comportamiento del producto o servicio.
(3) Son un elemento fundamental en el proceso de toma de decisiones.
(4) Sirven como parámetro para mejorar las expectativas del cliente (generan valor
agregado).
Así mismo, el autor identifica ciertos elementos determinantes que configuran un
indicador de gestión:
(1) Denominación: debe contemplar únicamente la característica, el evento o el
hecho que se quiere controlar, y se expresará en cantidad, tasa, proporción, porcentaje
u otros.
75
(2) Patrón de comparación: se deben establecer los criterios de análisis y de
medida contra los cuales se comparará la medición.
(3) Interpretación: consiste en definir como se interpretará el resultado de lo que
se ha medido y como se representara gráficamente para su seguimiento.
(4) Periodicidad: se debe definir cuántas evaluaciones se efectuarán y en qué
momento.
(5) Datos requeridos: para poder efectuar el cálculo, es necesario definir la fuente
de información, quien la genera y quien la procesa.
Como complemento a lo planteado, Pacheco Castañeda y Caicedo (2002) señalan
como ventajas asociadas al uso o aplicación de los indicadores de gestión, el impulso
de la eficacia, eficiencia y efectividad de las actividades de cada una de las
instituciones. Estos factores, son el mecanismo idóneo para garantizar el despliegue de
las políticas corporativas y acompañar el desenvolvimiento de los planes. De acuerdo
con estos autores, los indicadores se pueden clasificar en indicadores de eficacia, de
eficiencia y de efectividad.
Los indicadores de eficacia, miden de a cuerdo a Serna (2006), el grado en que
alcanzaron los objetivos o metas de una organización, sin tener en cuenta los recursos
empleados. Se expresan en términos cuantitativos, pero no miden la eficiencia en la
utilización de los recursos. Es decir, el indicador de eficacia mide el logro de los
objetivos propuestos.
En este sentido, Pacheco, Castañeda y Caicedo (2002), plantean “la eficiencia es
la capacidad para ejecutar las operaciones administrativas de maneras que satisfagan
los criterios de actuación previamente establecidos” (p. 58), es decir, la capacidad de
lograr el efecto deseado o esperado, sin que priven para ello recursos a los medios
empleados.
Atendido a estas consideraciones Armijo (2005), indica que los indicadores de
eficacia pretenden medir: La idoneidad de programas o proyectos en comparación a
otras alternativas para conseguir lo mismo objetivos, la capacidad para obtener los
76
resultados esperados o impactados en la población destinatarias y las desviaciones
entre los productos que se obtiene y los esperados.
En consecuencia, se puede decir que no puede medirse la eficacia si en los
indicadores no se han expresado de manera explícita los criterios de actuación. La
capacidad de actuar en concordancia con los criterios previstos se mide en términos de
porcentaje de cumplimiento del criterio. En este orden de ideas Pacheco, Castañeda y
Caicedo (2002, p.58), especifica “los indicadores de eficacia pueden ser dominados
medidas de correspondencia, porque miden la concordancia entre los criterios y al
ejecución”.
Para Serna (2006), la eficiencia se refiere a los recursos necesarios para lograr un
objetivo o meta especifica. En consecuencia, los índices de eficiencia miden el
cumplimiento de las metas específicas relacionadas con el uso de los recursos. La
eficiencia mide la razón del rendimiento obtenido sobre los recursos utilizados; es un
criterio que permite valorar logros cualitativos y cuantitativos. Para Armijo (2005) los
indicadores de eficiencia establecen la relación entre la producción física del bien o
servicios y los insumos utilizados para alcanzar el nivel de producto.
Por otra parte, los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del
proceso, se concentran en el ¿Cómo se hicieron las cosas? y miden el rendimiento de
los recursos utilizados por un proceso. Igualmente, esta acepción es confirmada por
Certo (2001), al indicar: “la eficiencia es la proporción de la totalidad de los recursos de
la organización que contribuyen a la productividad durante un proceso de producción”
(p. 29). Bajo la perspectiva de las definiciones anteriores, los indicadores de eficiencia
se utilizan para medir el uso racional de los insumos utilizados en la organización para
el logro de las metas u objetivos.
De acuerdo con Bracho (2006), la efectividad puede definirse como “la capacidad
que tiene una organización pata satisfacer a los clientes identificando en forma correcta
sus necesidades y expectativas” (p. 66). En el establecimiento de un indicador de
efectividad, es fundamental conocer y definir operaciones los requerimientos del cliente
para comparar lo que genera el proceso contra lo que él espera.
77
En opinión de la investigadora, la gestión de logística en las empresas de servicios
de apoyo técnico deben establecer previamente los indicadores de gestión que serán
utilizados para la retroalimentación de los procesos operativos, determinando al mismo
tiempo, los parámetros de comparación para emitir conclusiones de valor acerca de su
comportamiento. La intención es emplearlos como parte del control de calidad del
desempeño del personal, así como de los aspectos técnicos de los servicios prestados
y del grado de satisfacción del cliente, todo con la finalidad de velar por la mejora
continua sustentada en la gestión logística de tales procesos.
Obviamente los grupos de indicadores reflejan que muchos aspectos de la gestión
logística se pueden medir y por tanto pueden ser controlados, allí radica el éxito de
cualquier operación logística. De acuerdo con Heredia (2007) no se debe olvidar que la
adecuada aplicación de indicadores a los programas de productividad y
perfeccionamiento en los procesos logísticos de las empresas, son una base de
generación de ventajas competitivas sostenibles
3. Definición de Términos Básicos
Almacenamiento: La misión del proceso de almacenamiento es asegurar la
recepción, almacenamiento y movimiento dentro de un mismo almacén hasta el punto
de consumo de cualquier material: materias primas, semielaborados, terminados, así
como el tratamiento e información de los datos generados. (Sanz y col. 2006, p.5)
Aprovisionamiento: Proceso por el que, en base a una estrategia de negocios: a)
se selecciona el o los proveedores más adecuados, con los cuales se procura una
relación de colaboración e integración; b) Se controla a la entrada y salida del almacén
la cantidad y calidad de los materiales; c) se homologa y controla la calidad de los
materiales comprados; d) se establecen y cumplen las frecuencias de
reaprovisionamiento, e) se fija y controla el nivel de stock. Actualmente existen
tecnologías tales como el e-procurement (parte del e-business) que permiten el
aprovisionamiento electrónico de materiales. (Asociación Latinoamericana de Logística
2008, p.31)
Bienes: Artículos o productos tangibles adquiridos por la empresa para
incrementar su patrimonio o bien producidos para comercializarlos en el mercado.
(Chávez 2005, p.82)
78
Cliente: Persona que accede a un producto o servicio por medio de una
transacción financiera. (Kotler y Keller 2006, p.21)
Demanda: Es la cantidad de bienes y/o servicios que los compradores están
dispuestos a adquirir para satisfacer sus necesidades, teniendo la capacidad de pago
para realizar la transacción a un precio establecido y en un lugar determinado. (Kotler y
Keller 2006, p.21)
Despliegue de inventario:Una técnica para posicionar inventario estratégicamente
para cumplir los niveles de servicio al cliente mientras de minimiza el inventario y los
niveles de almacenamiento. El inventario en exceso se reemplaza con información
derivada a través de la supervisión del suministro, demanda, e inventario en reposo así
como en movimiento. (Glosario de Términos de Logística Grupo CalsinaCarre 2005, p.4)
Eficiencia: Es el uso racional de los medios con los que se cuenta para alcanzar
un resultado. Este término en el contexto organizacional, se utiliza como sinónimo de
acción, fuerza y producción. Se basa en alcanzar los objetivos propuestos con el
mínimo de recursos disponibles, logrando de esta forma su optimización. (Daft 2007,
p.68)
Logística inversa: La misión de la logística inversa es garantizar el retorno a su
punto de origen de materiales defectuosos o de desecho que fueron rechazados en
etapas posteriores de la cadena de suministros con el objeto de reutilizarlos o
reciclarlos en la mayor medida posible. El objetivo es reducir los desperdicios que
genera la cadena de suministros, consiguiendo una mayor sostenibilidad, e incluso
beneficios económicos. (Sanz y col. 2006, p.6)
Oferta: Cantidad de productos y servicios que los vendedores quieren y pueden
vender en un mercado a un precio y en un periodo de tiempo determinado para
satisfacer una necesidad o deseo. (Kotler y Keller 2006, p. 26)
Pedido de Materiales: Consiste en procurar y disponer de los insumos necesarios
para producir un determinado producto. Su gestión logística prioriza el no generar stock
innecesario. Se trabaja realizando pronósticos de la demanda o aplicando métodos
como el Justo a Tiempo. La necesidad de pedir materiales surge de dos situaciones: (a)
79
Reposición y (b) Nuevo material. (Asociación Latinoamericana de Logística 2008, p.
210)
Planificación de la cadena de suministro: Típicamente involucra actividades como
crear un conjunto de proveedores, respondiendo a previsiones del comprador, o
generando previsiones de uso interno. (Glosario de Términos de Logística Grupo
CalsinaCarre 2005, p. 8)
Planificación de la producción: La misión del proceso de planificación de la
producción es la de garantizar que la producción se planifica considerando los
requisitos logísticos aplicables, como pueden ser los plazos y condiciones de entrega
establecidos, y la capacidad de los procesos, tanto comprometida como disponible,
asegurando que se genera la información necesaria para que la producción se realice
en condiciones controladas. (Sanz y col. 2006, p.5)
Respuesta rápida (Quick Response): Una estrategia comercial para reducir
inventario en la cadena y acortar el ciclo de tiempo de hechura, distribución y venta de
un producto o servicio. (Glosario de Términos de Logística Grupo CalsinaCarre 2005,
p.8)
Servicio al cliente: La misión del proceso de servicio al cliente es garantizar que la
organización al aceptar un pedido del cliente, tiene capacidad para cumplir con los
requisitos logísticos del mismo (condiciones de entrega del producto, preservación del
producto, plazo de entrega y demás requisitos especificados por el cliente), así como
realizar el seguimiento del cumplimiento de dichos requisitos. (Sanz y col. 2006, p.5)
Stock: Conjunto de materiales da soporte a la producción (materia prima y material
en proceso), a las actividades de apoyo (insumos de operación, manutención y
reparación), y a la atención al cliente (productos terminados y excedentes). (Asociación
Latinoamericana de Logística 2008, p.247)
Valor agregado: Valor incrementado o mejorado, basado en su funcionalidad o
utilidad. (Glosario de Términos de Logística Grupo CalsinaCarre 2005, p.9)
80
4. Sistema de Variable
4.1. Definición Conceptual
La gestión logística se define como la planificación, implementación y control del
flujo efectivo, stock de bienes o servicios e informaciones pertinentes desde el punto de
origen hasta el punto de consumo, con el objetivo de atender las necesidades de los
clientes. Pires y Carretero (2007).
4.2. Definición Operacional
Desde la perspectiva operacional la gestión logística se entiende como la
información en lo que respecta a las actividades de compras, transporte,
distribución, inventario, almacenamiento, calidad de servicio de proveedores y
satisfacción a los clientes; dicha información proviene de los indicadores que
corresponden con cada dimensión estudiada, los cuales aparecen identificados a
continuación en el cuadro de sistematización de la variable. (Ver cuadro 1)
81
Cuadro 1 Operacionalización de la variable
Objetivos Específicos Variable Dimensión Sub
dimensiones Indicadores
Ítems Nº
Analizar la organización estructural para la gestión logística en la empresas que prestan servicio de soporte técnico informático
Gestión Lógistica
Organización Estructural
- Organización funcional - Organización operativa - Análisis decisional
- Modelo con actividades logísticas diluidas - Modelo con actividad logística separada por funciones - Modelo de integración de la función logística - Coordinación de funciones - Identificación del Problema - Desarrollo de Alternativas - Selección de Alternativas - Implantación de Alternativas - Evaluación de la Efectividad de la Decisión
GR1 GR2 GR3 GR4,GR5 GR6,GR7 GR8, GR9 GR10, GR11, GR12 GR13, GR14, GR15 GR16, GR17, GR18
Describir las políticas de servicio para la gestión logística en las empresas que prestan servicio de soporte técnico informático
Políticas de Servicios
- Disponibilidad de productos - Ciclo de respuesta al cliente - Calidad del Servicio
C1, C2, C3 EM1, EM2 GR19, GR20, GR21 C4, C5 EM3, EM4, GR22, GR23, GR24. GR25 EM5,EM6 C6, C7, C8 EM7,EM8.EM9 GRGR26, GR27, GR28
Determinar la gestión operativa en las empresas que prestan servicio de soporte técnico informático
Gestión Operativa
- Plan estratégico - Pronóstico de la demanda - Plan de aprovisionamiento
GR29, GR30, GR31 GR32, GR33, GR34 GR35, GR36, GR37, GR38
Describir los recursos informáticos utilizados para soportar la gestión logística en las empresas que prestan servicio de soporte técnico informático
Recursos Informáticos
- Sistema informáticos - Vigilancia tecnológica
EM10,EM11,EM12 GRGR39, GR40, GR41 EM13,EM14 GR42, GR43, GR44
Determinar los mecanismos de medición y control de la gestión logística en las empresas que prestan servicio de soporte técnico informático
Medición y Control
- Costos logísticos - Indicadores de gestión
GR45, GR46, GR47 GR48, GR49, GR50
Proponer lineamientos estratégicos para optimizar la gestión logística en las empresas que prestan servicio de soporte técnico informático
Objetivo de Diseño
82
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Este capítulo presentan los aspectos relativos al tipo y diseño de la investigación,
la población a estudiar, al igual que la técnica e instrumento de recolección de datos,
incluyendo la validez y confiabilidad de dicho instrumento. Por último, se describe la
técnica estadística para el análisis de la data obtenida durante la etapa de recolección,
culminando con el procedimiento de la investigación.
1. Tipo de Investigación
Considerando el objetivogeneral de la presente investigación, planteado para
analizar la gestión logística en las empresas que prestan servicio de soporte
técnico en la región Zuliana, esta investigación es de tipo descriptiva y proyectiva.
En este orden de ideas, Arias (2006, p.24), explica que la investigación
descriptiva, consiste en “la caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo,
con el fin de establecer su estructura o comportamiento”. De forma coincidente, Tamayo
(2007, p.46) expone que la investigación descriptiva comprende “la descripción,
registro, análisis e interpretación de la composición o procesos de los fenómenos”.
Además, el autor complementa aclarando que este tipo de investigación, “trabaja sobre
realidades de los hechos y su característica fundamental, es la de presentar una
interpretación correcta”, proporcionando de este modo, información comparable con la
de otras fuentes.
De acuerdo con los autores anteriormente citados, este estudio es de tipo
descriptivo, pues pretende identificar las características de la variable gestión
logística en la prestación de servicios de soporte técnico informático en las
empresas del sector petrolero del Estado Zulia, describiendo la situación tal y como
fue observada, de acuerdo al comportamiento de las dimensiones e indicadores
evaluados.
83
2. Diseño de la investigación
El diseño de la investigación, corresponde de acuerdo con Hernández y otros
(2006 p.158) al “establecimiento de la forma práctica y concreta de responder los
objetivos planteados”. Para estos autores, el diseño se define como un “plan o
estrategia que se desarrolla para obtener la información que se requiere en una
investigación”. En tal sentido, el presente estudio estuvo orientado hacia un diseño de
campo, no experimental y transversal de acuerdo con los criterios de los autores que se
refieren a continuación.
Según Tamayo (2007, p.110), en la investigación de campo “los datos se recogen
directamente de la realidad, por lo cual se denominan primarios”. Su valor radica en que
permite al investigador cerciorarse de las verdaderas condiciones en las que obtuvieron
los datos para posteriormente analizar e interpretar los resultados. Basado en esta
definición, en esta investigación se obtuvieron datos relacionados con la gestión
logística directamente de su fuente primaria, es decir, de los gerentes, empleados y
clientes de los servicios de soporte técnico informático en las empresas del sector
petrolero seleccionadas.
De acuerdo con Arias (2006, p.31), el diseño de la investigación es no
experimentalcuando “el investigadorobtienelainformaciónde la realidad donde
ocurren los hechos, pero sin alterar las condiciones existentes y sin manipular o
controlar variable alguna”, sino que se describe el fenómeno tal y como es
observado. Esta investigación es no experimental, ya que se recabaron los datos
de la variable tal como se presentan en el contexto investigado, sin manipularlas.
Finalmente, Hernández y col. (2006) expresan que una investigación es
transversal cuando se obtienen los datos para observar el fenómeno en una sola
oportunidad y sin hacer seguimiento a la evolución del mismo en el tiempo. En relación
a este aspecto, la recolección de los datos en este estudio, se realizó en un único
instante de tiempo, por lo cual de acuerdo con los criterios anteriormente planteados, se
corresponde con un tipo de diseño transversal.
79
84
3. Población y Muestra
Tal como lo define Arias (2006, p. 81) la población “es un conjunto finito o infinito de
elementos con características comunes para los cuales serán extensivas las conclusiones
de la investigación”. Al respecto, el autor explica que una investigación puede tener como
propósito el estudio de un conjunto numeroso de objetos, individuos e incluso documentos,
a dicho conjunto, se le denomina población. Para Bavaresco (2001, p.91) la población está
conformada por “el total de unidades de observación que se consideran en el estudio o lo
que es lo mismo la totalidad de los elementos que forman un conjunto”.
En este sentido, Hernández y col. (2006, p. 239) asumen a la población como “el
conjunto de todos los casos que concuerdan con determinadas
especificaciones”.Además, explican que la población de la investigación debe situarse
claramente en torno a sus características de contenido, de lugar y tiempo conllevando a
su adecuada delimitación. Los criterios que cada investigador cumpla para delimitarla,
dependerán de sus objetivos de estudio.
Siguiendo lo expuesto por los autores antes citados, en la presente
investigación se tomó como población al total de los gerentes, empleados y clientes
principales de las empresas líderes en prestar servicios técnico informático ubicadas
en el Estado Zulia las cuales fueron: Xerox, IBM y Síragon, correspondiendo a un
censo poblacional, definido por Méndez (2003, p.56) como un conjunto en el cual se
miden todos los elementos que conforman la población. La razón de tomar un censo,
se debe a que el número de unidades poblacionales fue de fácil acceso, pudiendo ser
tomadas en su totalidad. Asimismo, estará integrado por 6 gerentes, 12 empleados y 33
clientes, discriminados como se representa a continuación en el Cuadro 2.
Cuadro 2 Distribución de la Población
Empresa Gerentes Empleados Clientes
Xerox 2 4 10
IBM 2 4 13
Síragon 2 4 10
Total 6 12 33
85
4. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
La técnica de recolección de datos, hace referencia a los procedimientos que se
utilizan para abordar la información, la cual según Méndez (2006), es la materia prima,
por la cual puede llegarse a explorar, describir y explicar hechos o fenómenos que
definen un problema de investigación. Es por ello, que el investigador debe definir las
técnicas que van a emplearse en la recolección de la información, igual que las fuentes
en las que se puede adquirir tal información.
Al respecto, Arias (2006) afirma que las técnicas de recolección de datos, son las
distintas formas o maneras de obtener la información y los instrumentos son los medios
materiales que se emplean para recoger y almacenar la información. Asimismo, para
Sabino (2002) “un instrumento de recolección de datos es, en principio cualquier
recurso de que se vale el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de
ellos información”
En este contexto, Méndez (2006), plantea que los instrumentos de recolección de
datos son los medios que se utilizan para medir el comportamiento o atributo de la
variable, de la misma manera Chávez (2001) señala que “los instrumentos de
investigación son los medios que utiliza el investigador para medir el comportamiento o
atributos de la variable”. Del mismo modo, para Arias (2006, p.69), “un instrumento de
recolección de datos es cualquier recurso, dispositivo o formato (en papel o digital), que
se utiliza para obtener, registrar o almacenar información”.
Cabe destacar, que según Sierra (2003), la elección de las técnicas de
observación reclama que se diseñe el instrumento que se empleara para la recogida de
datos, determinando las características que debe reunir y los elementos que deben
integrar su contenido, así como los procedimientos que se utilizaran para contrastar su
validez y seguridad, incluida su prueba previa.
Por tanto, el proceso de recolección de datos en este estudio se realizó, utilizando
la técnica de observación mediante encuesta. Según lo reseña Sierra (2003), la
observación por encuesta, consiste en la obtención de los datos de interés en la
investigación mediante la interrogación a los miembros del universo en estudio.
86
Atendiendo a las descripciones anteriores, se elaboraron tres instrumentos
auto-administrados, uno con 50 ítems dirigidos a los gerentes, otro con 15 ítems
para los empleados y por ultimo uno con 8 ítems para los clientes del servicio de
soporte técnico informático orientados a evaluar la gestión logística (ver Anexo A).
Además, se incluyó en cada instrumento una escala de respuesta tipo Likert para
medición de actitudes, la cual consiste de acuerdo con Bavaresco (2001, p.24), en
establecer una escala que mide el grado en que se da una actitud respecto a
cuestiones específicas en un sujeto determinado. Al respecto se plantea aplicar en
la presente investigación, la escala representada en el cuadro 3.
Cuadro 3
Escala de Medición de las Variables
Puntuación Abreviación Escala
5 (CA) Completamente de Acuerdo
4 (CDA) De Acuerdo
3 (NEA/NED) Ni en Acuerdo Ni en Desacuerdo
2 (TED) En Desacuerdo
1 (CED) Completamente en Desacuerdo
Por otra parte, autores como Hernández y otros (2006) indican que todo
instrumento de recolección de datos debe reunir dos requisitos esenciales, la
confiabilidad y la validez, lo cual se describen a continuación.
5. Validez
En lo que respecta a la validez del instrumento, ésta se define según Hernández y
otros (2006, p.277) como “el grado en que un instrumentos realmente mide la variable
que se pretende medir”. Para estos autores, la validez es un concepto del cual pueden
tenerse diferentes tipos de evidencia, como lo es la relacionada con el contenido,
referida al “grado en que un instrumento refleja un domino específico de contenido en
cuanto a lo que éste mide”.
Basado, en lo expuesto la validez de contenido se realizó a través de la
87
apreciación por parte de expertos sobre la correcta construcción del cuestionario, en la
redacción de los ítems y su congruente relación con los objetivos, dimensiones e
indicadores de las variables del estudio. Para lograr esto, los cuestionarios serán
validados por un grupo de cinco expertos, empleando para ello los formatos de
validación suministrados por la investigadora.
6. Confiabilidad
En cuanto a la confiabilidad, ésta se puede definir como la determinación de los
niveles de similitud de respuestas aportadas por un grupo de personas a un
instrumento de recolección de datos. Al respecto Hernández y otros (2006), refieren
que la confiabilidad es el grado en que su aplicación repetida al mismo sujeto u
objeto producen los mismos resultados, para tal efecto, se aplicará una prueba piloto
a 15 personas con características similares a la población del estudio para
determinar la confiabilidad a través de la formula Alfa Cronbach, expresada de la
siguiente forma:
t
i
ttS
S
K
Kr
2
2
11
Donde:
rtt = Coeficiente de Alfa-Crombach
K= Numero de Ítems
Sumatoria
2
iS Varianza de puntaje de cada ítem
2
tS Varianza de puntajes totales.
Es importante destacar que el valor de este coeficiente en el caso de los tres
instrumentos estuvo ubicado entre 0.70 y 1; indicando confiabilidad de los mismos. Al
respecto, la confiabilidad del instrumento aplicado a los gerentes fue de 0,9713, para
los empleados 0,9147 y para el cliente fue 0,7627 (Ver anexo B)
88
7. Técnica de análisis estadístico
El procesamiento de los datos se realizó a través de la estadística descriptiva,
utilizando de acuerdo con Hernández y col. (2006), la distribución de frecuencias
absolutas y relativas contabilizando las respuestas aportadas por los informantes en el
instrumento de recolección de datos. Posteriormente, estos resultados se representarán
en tablas de doble entrada para una mayor comprensión, análisis y discusión de los
mismos. En la presente investigación, los datos de las tres poblaciones fue tabulada y
ordenada (Ver anexo C), siendo luego procesados mediante el programa estadístico
SPSS versión 10.0 obteniendo los cálculos estadísticos anteriormente señalados.
Según García, Blachero y Blasco (2006), la distribución de frecuencias facilita la
exposición ordenada de la totalidad de las observaciones de las que se dispone, de una
o más variables estadísticas mediante el recuento de las apariciones de cada aspecto
evaluado expresado en números absolutos y en porcentaje, tomando como referencia a
la totalidad de la población.
Siguiendo lo planteado por Armitage y Berry (2007) la media es útil para
categorizar el nivel en el que se presentan de las dimensiones e indicadores de las
variables estudiadas. Tomando en cuenta el valor de las cinco opciones de respuesta
del instrumento (1 al 5), se diseñó una escala comparativa o baremo para adjudicar el
nivel alcanzado por la media aritmética de cada dimensión e indicador, tal como se
presenta a continuación en el cuadro 4, el cual fue utilizado para interpretar los
resultados de la investigación.
Cuadro 4
Baremo para la comparación de la media aritmética
Valor de la media Nivel alcanzado
4,20 a 5,00 Muy Alto
3,40 a 4,19 Alto
2,60 a 3,39 Moderado
1,80 a 2,59 Bajo
1,00 a 1,79 Muy Bajo Fuente:Armitage y Berry (2007)
89
8. Procedimiento de la Investigación
La investigación se desarrollará en tres fases: planificación, ejecución y
divulgación de los resultados de la investigación. Estas fases incluyen las actividades
incluidas el cronograma y se identifican como:
(1) Primera etapa: Incluye el planteamiento del problema y la elaboración del
marco teórico.
(2) Segunda etapa: Se dedicará a la elaboración del marco metodológico e incluyó
la elaboración de los instrumentos, su validez y el cálculo de su confiabilidad.
(3) Tercera etapa: Donde se realizará el procesamiento estadístico de los datos y
la interpretación de los resultados obtenidos, lo cual conllevará a la elaboración y
presentación del informe final ante el jurado designado para su evaluación.
90
CAPÍTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
En este capítulo se presenta el análisis y discusión de los resultados que
permitieron analizar la gestión logística en las empresas que prestan servicio de
soporte técnico en la región zuliana. Los datos fueron recolectados al aplicar los
instrumentos de recolección diseñados, a gerentes, empleados y clientes de las
empresas estudiadas. En correspondencia al procesamiento de los datos, se calculó la
frecuencia absoluta y porcentaje, así como la media aritmética, para determinar el nivel
alcanzado por las dimensiones e indicadores evaluados.
1. Análisis y discusión de los resultados
Variable: Gestión Logística
Dimensión: Organización Estructural
Subdimensión: Organización Funcional
Con la finalidad de analizar la organización estructural para la gestión logística en
empresas que prestan servicio técnico informático, se midieron los indicadores modelo
con actividades logísticas diluidas, modelo con actividades logísticas separadas por
funciones y modelo de integración de la función logística. Una vez procesados los datos
se obtuvieron los resultados representados a continuación en la tabla 1.
Tabla 1 Organización Funcional
Empresas de servicio de soporte técnico informático Gerentes (N=6)
Indicadores Modelos de actividades:
Escala de Repuesta* CDA DA NADNED ED CED Media/Nivel
fa % fa % fa % fa % fa %
Logísticas diluidas 0 0 4 67 0 0 0 0 2 33 3.00 Moderado Logísticas por funciones 0 0 4 67 2 33 0 0 0 0 3.66 Alto Integración de función logística
0 0 2 33 0 0 4 67 0 0 2.67 Moderado
Media/nivel Subdimensión 3.11 Moderado *Escala de respuesta: CDA: completamente de acuerdo, DA: de acuerdo, NAD NED: ni en acuerdo ni en desacuerdo, ED: en desacuerdo, CED: completamente en desacuerdo.
91
Los resultados demuestran en cuanto al indicador modelos de actividades
logísticas diluidas que el 67% de los gerentes estuvo de acuerdo con la existencia de
un departamento de logística incluido formalmente en el organigrama de la empresa.
Mientras que el 33% restante estuvo en completamente en desacuerdo con el
planteamiento anterior. La media para el indicador fue 3.00, ubicándose en un nivel
moderado al ser comparada con la escala de valoración o baremo de la investigación.
En relación al indicador modelo con actividades logísticas separadas por
funciones, el 67% de los gerentes manifestó de acuerdo y el 33% ni en acuerdo ni en
desacuerdo, con el desarrollo de las funciones logísticas para facilitar la
comercialización de los servicios de soporte técnico en el mercado y mejorar la
eficiencia del proceso productivo del servicio de soporte técnico. La media para este
indicador alcanzo un valor de 3.66, correspondiéndole un nivel alto en las empresas
estudiadas.
Con respecto al indicador modelo de integración de la función logística, el 67% de
los gerentes estuvo en desacuerdo con la identificación por parte de la gerencia de las
funciones logísticas específicamente para el servicio de soporte técnico informático, así
como de la asignación de las mismas a los responsables de cumplirlas. Contrariamente,
el 33% de los encuestados estuvo de acuerdo con las afirmaciones anteriores, sin
embargo se observó una tendencia negativa del indicador, reflejada en un valor para la
media de 2.67, correspondiéndole un nivel moderado al ser comparada con el baremo
de la investigación.
A partir de las medias de los indicadores se promedió el valor para la
subdimensión organización estructural el cual alcanzó un puntaje de 2.44,
correspondiéndole un nivel bajo en la gestión logística de las empresas estudiadas.
Los resultados antes descritos, se relacionan con el primer objetivo de la
investigación planteado para analizar la organización estructural para la gestión
logística en las empresas que prestan servicio de soporte técnico informático,
observándose un nivel moderado del modelo de funciones logísticas diluidas y de
integración de la función logística, en comparación con un alto nivel del modelo de
actividades logísticas por funciones.
92
Basado en estos resultados, se observa que en la organización estructural para la
gestión logística se fundamenta en un departamento de logística formalmente incluido
en la estructura organizativa. Sin embargo, debido a la predominancia de un modelo
separado por funciones, no ha logrado un desarrollo funcional de la gestión logística de
manera integral ya que ocurre de forma paralela entre los diferentes departamentos de
la empresa. Esta integración, se logrará en la medida en que las empresas proveedoras
de servicios técnicos informáticos incorpore en mayor medida un modelo de integración
de la función logística.
El moderado nivel del modelo con actividades logísticas diluidas, indica de
acuerdo con Anaya (2001) que las empresas estudiadas cuya función es prestar
servicio de soporte técnico informático en el Estado Zulia han superado la primera
etapa de la evolución de la gestión logística. Ahora la predominancia del modelo con
actividad logística separada por funciones, indica que en las empresas está definida la
responsabilidad logística perodivididapor sectores, lo cual dificulta la conexión entre la
decisiones que tome cada uno de estos sectores, dándose la existencia de dos
gestiones logística independientes una de carácter industrial y otra de carácter
comercial.
Por otra parte, el moderado nivel de integración de la función logística, indica que
a pesar de laexistencia de la figura de un gerente o director de logística, requieren
integrar en mayor medida, todas la actividades correspondientes al control de flujo de
materiales e información, tanto en el departamento comercial como en el de producción
y distribución.
Con respecto a lo investigado, la organización funcional define tareas al personal
de la empresa, distribuyéndolas por cada área especializada, logrando estructurarlas
acorde a las capacidades del recurso humano, de esta manera, con la presencia de un
líder que tenga la responsabilidad de verificar la ejecución del trabajo de forma
satisfactoria, supervisando y detectando posibles fallas, obteniendo la información
requerida para tomar decisiones propias de la necesidad surgida, mejorando por tanto,
los procesos, proporcionando una garantía de la correcta ejecución de las labores en la
organización.
93
Variable: Gestión Logística
Dimensión: Organización Estructural
Subdimensión Organización Operativa
Con la finalidad de determinar la gestión operativa en las empresas estudiadas, se
procedió a evaluar la subdimensión organización operativa mediante la evaluación del
indicador coordinación de funciones, obteniéndose según la opinión de los gerentes los
resultados presentados en la tabla 2.
Tabla 2
Organización Operativa Empresas de servicio de soporte técnico informático
Gerentes (N=6)
Indicadores
Escala de Repuesta* CDA DA NAD
NED ED CED Media/Nivel
fa % fa % fa % fa % fa %
Coordinación de funciones
2 33 4 67 0 0 0 0 0 0 4.33 Muy alto
4.33 Muy alto
*Escala de respuesta: CDA: completamente de acuerdo, DA: de acuerdo, NAD NED: ni en acuerdo ni en
desacuerdo, ED: en desacuerdo, CED: completamente en desacuerdo.
Los resultados permiten observar en relación al indicador coordinación de
funciones que el 67% de los gerentes estuvieron de acuerdo y el 33% completamente
de acuerdo con su participación como coordinador de las actividades requeridas para el
desarrollo del servicio de soporte técnico solicitado por los clientes representados por
las empresas del sector petrolero, encontrándose una tendencia positiva de este
indicador cuya media fue 4.33, ubicando a la subdimensión organización operativa en
un nivel muy alto.
El resultado anterior, corresponde al primer objetivo de la investigación planteado
para analizar la organización estructural para la gestión logística en las empresas que
prestan servicio de soporte técnico informático, observándose fortalezas en la
coordinación por parte de los gerentes de las funciones asignadas al personal
garantizando la ejecución óptima y oportuna del servicio de soporte técnico informático
solicitado por el cliente.
En este sentido, la coordinación de funciones presentada un nivel muy alto en las
empresas estudiadas indica según Anaya (2007) la dedicación de los gerentes por evaluar
94
los procesos, aplicando el control, asignando responsabilidades de acuerdo a las
necesidades en la búsqueda de ser más competitivos, ajustados a los constantes cambios,
los cuales requieren de evaluaciones continuas de los procesos, tecnologías y todo lo
relacionado con la actividad operativa de las empresas, apoyados en la logística para
tomar decisiones operativas ajustadas a los cambios empresariales internos y externos.
Además, la adecuada organización operativa observada muestra de acuerdo a
Lusthaus y otros (2002) que las empresas estudiadas basan sus actividades en un
sistema de asignación de responsabilidades, lo cual les permite coordinar y supervisar a
sus trabajadores, quienes ejecutan sus tareas en pro de alcanzar un objetivo común.
Esto les permite obtener la información requerida para tomar decisiones operativas de
forma oportuna, por estar más cerca de quienes puedan aportarla, desencadenando un
mayor interés en el cumplimiento de las responsabilidades por parte del personal que
conforma la empresa.
Variable: Gestión Logística
Dimensión: Organización Estructural
Subdimensión: Análisis Decisional
Como parte del estudio de la organización estructural para la gestión logística en
las empresas objeto de estudio, se procedió a evaluar la subdimensión análisis
decisional consultando para ello, a los gerentes en relación a los siguientes indicadores:
Identificación del problema, desarrollo de alternativas, selección de alternativas,
implantación de alternativas y evaluación de la efectividad de la decisión. Una vez
procesados los datos, se obtuvieron los resultados presentados en la tabla 3.
Tabla 3 Análisis Decisional
Empresas de servicios de soporte técnico informático Gerentes (N=6)
Indicadores
Escala de Repuesta* CDA DA NAD NED ED CED Media/Nivel
fa % fa % fa % fa % fa %
Identificación problema 4 67 2 33 0 0 0 0 0 0 4.67 Muy alto Desarrollo alternativas 4 67 0 0 2 33 0 0 0 0 4.33 Muy alto Selección alternativas 2 33 3 50 0 1 17 0 0 0 4.17 Alto Implantación alternativas 2 33 4 67 0 0 0 0 0 0 4.33 Muy alto Evaluación de la decisión 4 67 2 33 0 0 0 0 0 0 4.67 Muy alto
Media/nivel Subdimensión 4.43 Muy alto
*Escala de respuesta: CDA: completamente de acuerdo, DA: de acuerdo, NAD NED: ni en acuerdo ni en
desacuerdo, ED: en desacuerdo, CED: completamente en desacuerdo
95
Los resultados evidencian en cuanto al indicador identificación del problema que el
67% de los gerentes estuvo completamente de acuerdo y un 33% de acuerdo con
iniciar la solución de un problema con la identificación de sus causas, involucrando a
todo el equipo de trabajo quienes se ocupan de dicha identificación, bajo la conducción
del gerente de logística. Esta valoración del indicador por los gerentes se reflejó en un
valor para la media de 4.67 correspondiéndole un nivel muy alto.
En el caso del indicador desarrollo de alternativas, la mayoría de los gerentes
representada por el 67% estuvo completamente de acuerdo realizar una lista de las
alternativas de solución al problema propuestas por los participantes en la toma de
decisiones, al igual que considerar como opciones, las decisiones tomadas con
anterioridad en la empresa y recopilar información relacionada con la situación a
resolver para proponer alternativas convenientes para la empresa. Por otra parte el
33% de los gerentes manifestó estar ni en acuerdo ni en desacuerdo con lo planteado.
La media para el indicador alcanzó un valor de 4.33 ubicándose en un nivel muy alto
Por otra parte, el indicador selección de alternativas evidenció efectuarse de forma
positiva de acuerdo a lo manifestado por los gerentes. Al respecto, el 50% de los ellos
estuvo de acuerdo y un 33% de acuerdo, con seleccionar la alternativa de solución a un
problemasegún su contribución con la rentabilidad de la empresa, así como también
escoger aquella que afecte en menor medida la calidad del servicio al cliente. Mientras
que solo un 17% de los gerentes estuvo en desacuerdo con el cumplimiento de estas
acciones. La media para el indicador fue de 4.17 correspondiéndole un nivel muy alto.
Asimismo, de acuerdo con los gerentes el indicador implantación de alternativas
evidenció una tendencia positiva en las empresas de soporte técnico informático,
observándose que el 67% de los encuestados opinó estar completamente de acuerdo y
un 33% de acuerdo en asignar a los departamentos los recursos necesarios para
implementar la alternativa, supervisar que ésta se lleve a cabo según lo previsto y
aplicar a tiempo las medidas correctivas para cumplir los objetivos de la decisión
tomada. La media fue de 4.33 correspondiéndole un nivel muy alto.
Con relación al indicador evaluación de la efectividad de la decisión, el 67% de los
gerentes estuvo completamente de acuerdo y un 33% de acuerdo en evaluar de forma
conjunta con los equipos de trabajo los resultados obtenidos de la decisión tomada, así
como también discutir con el personal de logística los logros alcanzados en la solución
de problemas en el servicio de soporte técnico informático, reconociendo ante los
96
empleados su contribución para solventarlos. La media para el indicador se ubicó en un
nivel muy alto con una media de 4.33.
Los resultados anteriores se relacionan con el primer objetivo de la investigación
planteado para analizar la organización estructural para la gestión logística en las
empresas que prestan servicio de soporte técnico informático, siendo evidente que los
gerentes conjuntamente con el personal de logística aplican en forma eficiente las
etapas del análisis decisional al momento de aportar una solución a un problema o
situación que impida el desarrollo del servicio, garantizando la mayor satisfacción al
cliente y fluidez de los procesos internos de la empresa.
Al respecto, el muy alto nivel del análisis decisional indica de acuerdo a Dubrin
(2000) que las empresas reconocen cuando existe un problema, y buscan la manera de
solucionarlo. Así mismo, toman decisiones para mejorar procesos, buscan soluciones
tecnológicas, mejoran la capacidad de su recurso humano, así como las condiciones
laborales, todo en beneficio de alcanzar un elevado grado de satisfacciónde sus
clientes. Para ello cumplen con los pasos expuestos por Robbins (2007) para hacer de
la toma de decisiones un proceso organizado y controlado del cual puedan obtener
aspectos positivos.
De este modo se justifica el nivel muy alto de la identificación del problema, al ser
capaces de reconocer las necesidades que surgen según la situación, la cual puede
estar orientada a mejorar un proceso existente o a crear nuevas alternativas de
ejecución de tareas encaminadas a optimizar el alcance de los objetivos planteados.
Esto implica el desarrollo de una capacidad para identificar las causas, pudiendo así,
enfocarse en aquel aspecto que requiera mayor atención.
El muy alto nivel del desarrollo de alternativas, muestra la forma organizada en
que las empresas elaboran la lista de alternativas de solución ajustadas al problema o
necesidad surgida, sin importar la viabilidad de las mismas. De esta forma, se da paso a
la selección de alternativas, la cual de acuerdo a los resultados obtenidos, al ubicarse
en el nivel alto, garantiza el interés de los encargados de la toma de decisiones por
analizar cada una de las alternativas de solución planteadas, estableciendo
comparaciones, evaluando la viabilidad de las mismas, con el objetivo de seleccionar la
mejor.
97
Con respecto, al nivel muy alto de la implantación de la alternativa, demuestra la
ejecución paso a paso del proceso de análisis decisional, pues no sólo dan a conocer la
alternativa de solución seleccionada, sino que además la ponen en funcionamiento con
la finalidad de dar solución a la situación planteada. Esto conlleva, a evaluar la
efectividad de la decisión tomada, evaluando constantemente y muy de cerca, con el
objetivo de determinar su efectividad y poder realizar los ajustes requeridos, esto
justifica el muy alto nivel obtenido en el indicador evaluación de la decisión.
Estos resultados se ajustan a los obtenidos por Gutiérrez (2010) en su
investigación, en la cual se demostró que las personas encargadas de la función
logística deben velar porque se cumplan las tareas cumpliendo las normas
establecidas, detectan desviaciones en los procesos, los cuales al ser detectadas a
tiempo pueden tomar decisiones oportunas para aplicar los correctivos necesarios una
vez aplicado un proceso decisional planificado que cumpla con los requerimientos y
aporte la solución más adecuada para volver a encaminar a la empresa en el logro de
los objetivos.
Variable: Gestión Logística
Dimensión: Organización Estructural
Con el propósito analizar la organización estructural para la gestión logística, se
procedió a comparar las medias aritméticas de las subdimensiones organización
funcional, organización operativa y análisis decisional, obteniéndose los resultados
representados en la tabla 4.
Tabla 4 Organización Estructural
Empresas de servicios de soporte técnico informático de la región zuliana Subdimensión Media Nivel
Organización Funcional 3.11 Bajo Organización Operativa 4.33 Muy alto Análisis Decisional 4.43 Muy alto
Promedio Dimensión Organización estructural 3.96 Alto
Los resultados de la tabla 4, demuestran un predominio de la organización
operativa y análisis decisional encontrados en un nivel muy alto, en comparación con la
organización funcionalubicada en un nivel bajo en las empresas que prestan servicios
de soporte técnico informático. Al promediar las medias de las subdimensiones, se
98
obtuvo una valor de 3.73 para la dimensión organización estructural quedando ubicada
en un nivel alto en las empresas estudiadas.
La organización estructural en las empresas estudiadas tiene definida, de acuerdo
a Jordi y Ricardo (2001) y a los resultados obtenidos, las tareas y cargas de trabajo, las
funciones y relaciones jerárquicas, esto es, se apoyan en una estructura bien definida,
con respecto a la distribución de las actividades a realizar por el personal, los recursos
tecnológicos a utilizar, así como la distribución física de los departamentos, según la
función que se lleve a cabo, sin embargo no deben descuidar la posibilidad de mejorar
la distribución de las cargas de trabajo y la creación de nuevos departamentos, como es
el caso del relacionado con las actividades logísticas.
Variable: Gestión Logística
Dimensión: Políticas de Servicio
Con la finalidad de describir las políticas de servicio para la gestión logística, se
procedió a evaluar la dimensión políticas de servicio, consultando la opinión de los
gerentes, empleados y clientes en cuanto a los indicadores: disponibilidad de
productos, ciclo de respuesta al cliente y calidad de servicio, obteniéndose los
resultados representados en la tabla 5.
Tabla 5
Políticas de Servicio Empresas de servicios de soporte técnico informático de la región zuliana
Indicadores
Escala de Repuesta* CDA DA NAD NED ED CED Media/Nivel
fa % fa % fa % fa % fa %
Gerentes (N=6)
Disponibilidad productos 0 0 0 0 4 67 2 33 0 0 2.67 Moderado Ciclo respuesta cliente 0 0 0 0 3 50 3 50 0 0 2.50 Bajo Calidad de servicio 0 0 4 67 2 33 0 0 0 0 3.67 Alto
Media/nivel Dimensión2.95 Moderado
Empleados (N=12)
Disponibilidad productos 0 0 1 8 6 50 5 42 0 0 2.67 Moderado Ciclo respuesta cliente 0 0 0 0 3 25 6 50 3 25 2.25 Bajo Calidad de servicio 2 17 7 58 3 25 0 0 0 0 3.92 Alto
Media/nivel Dimensión2.95 Moderado
Clientes (N=33)
Disponibilidad productos 0 0 7 21 15 46 11 33 0 0 2.87 Moderado Ciclo respuesta cliente 0 0 0 0 10 30 16 49 7 21 2.04 Bajo Calidad de servicio 0 0 24 73 9 27 0 0 0 0 3.72 Alto
Media/nivel Dimensión 2.88 Moderado
*Escala de respuesta: CDA: completamente de acuerdo, DA: de acuerdo, NAD NED: ni en acuerdo ni en
desacuerdo, ED: en desacuerdo, CED: completamente en desacuerdo.
99
Los resultados demuestran en relación al indicador disponibilidad de productos
que el 67% de los gerentes manifestó estar ni en acuerdo ni en desacuerdo con la
disponibilidad de un inventario de materiales acorde con la demanda de servicios de
soporte técnico y con una variedad de insumos en almacén que permita prestar un
servicio al cliente sin contratiempos. Además, el 42% de los gerentes estuvo en
desacuerdo y apenas un 8% de acuerdo con los planteamientos anteriores,
evidenciando debilidades en la disponibilidad de productos e incidiendo en un valor
para la media de 2.67 ubicando al indicador en un nivel moderado.
En el caso de los empleados, el 50% estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo con
la disponibilidad de los diferentes productos para prestar el servicio de soporte técnico
solicitado y con la cantidad de empleados requeridos para responder rápidamente a los
requerimientos del cliente. Es importante señalar que el 42 % de los empleados estuvo
en desacuerdo con los aspectos señalados en cuanto a la disponibilidad de productos.
Mientras que solo un 8% estuvo de acuerdo con éstos. La media del indicador fue 2.67
correspondiéndole un nivel moderado.
Al analizar los resultados, pudo observarse que los clientes coincidieron con los
gerentes y empleados al evaluar la disponibilidad de productos en forma moderada. Al
respecto, un 46% manifestó estar ni en acuerdo ni en desacuerdo y un 33% en
desacuerdo con el reemplazo a corto plazo por parte de la empresa de las partes
defectuosas del sistema informático, al igual que con la sustitución de los equipos por
otros de mayor eficiencia y con la instalación de softwares actualizados. Por otro lado,
solo un 21% estuvo en acuerdo con los aspectos anteriores. La media para el indicador
fue de 2.87 quedando en un nivel moderado.
En relación al indicador ciclo de respuesta al cliente, el 50% de los gerentes
estuvo ni en acuerdo ni en desacuerdo y el otro 50% en desacuerdo con la supervisión
por el personal de logística de la entrega del servicio al cliente en el lapso de tiempo
previsto, y establecer como norma en la gerencia de logística el cumplimiento del
tiempo de entrega al usuario. El indicador presentó una tendencia negativa con una
media de 2.50 ubicándose en un nivel bajo en las empresas estudiadas.
Por otra parte, los empleados coincidieron en evaluar de forma similar el ciclo de
respuesta al cliente, observándose que el 50% de ellos estuvo en desacuerdo con la
100
entrega del servicio en el tiempo prometido, cumplir con la norma de acortar en lo
posible el tiempo de respuesta y llevar a cabo el servicio a entera satisfacción del
usuario. Además, un 25% de los encuestados estuvo en desacuerdo y el otro 25% ni de
acuerdo ni en desacuerdo con dichas afirmaciones. La media del indicador fue 2.25
quedando ubicado en un nivel bajo.
De forma similar, para el cliente el ciclo de respuesta presenta debilidades en la
empresa de servicios técnicos informáticos. En este sentido, el 49% estuvo en
desacuerdo, 21% completamente en desacuerdo y el 30% ni en acuerdo ni en
desacuerdo, con la atención de su solicitud de forma inmediata y solucionar problemas
complejos de funcionamiento de los sistemas en el tiempo previsto. La media para el
indicador fue 2.04 ubicándose en un nivel bajo.
Al analizar los resultados del indicador calidad de servicio el 67% de los gerentes
estuvo de acuerdo y el 33% ni en acuerdo ni en desacuerdo con la supervisión del
servicio para que sea entregado al cliente sin errores, entrenar al personal para llevar a
cabo la calidad total en su trabajo e indicarle las medidas a tomar para minimizar los
reclamos de los clientes. La media de este indicador fue de 3.67 correspondiéndole un
nivel alto.
Para el caso de los empleados, un 58% opinó estar en acuerdo y 25% ni en
acuerdo ni en desacuerdo con la utilización de repuestos de alta calidad para la
prestación del servicio al cliente, desarrollar el servicio con el cuidado de no cometer
errores y de poseer las habilidades para prestar un servicio óptimo. A su vez solo un
17% de los empleados estuvo completamente de acuerdo con cumplir con lo planteado.
La media del indicador fue de3.92 siendo valorado en un nivel alto.
Con respecto a la calidad del servicio según los clientes, se observó que el 73%
de ellos estuvo de acuerdo con recibir asesoramiento por parte del personal de soporte
técnico sobre la alternativa más conveniente para restituir el funcionamiento de los
sistemas informáticos, además afirmaron que efectivamente dicho personal soluciona
problemas complejos, efectúa reparaciones que funcionan sin desperfectos y satisface
sus requerimientos. Por otro lado, el 27% manifestó estar ni de acuerdo ni en
desacuerdo con estos aspectos de la calidad de servicio. El indicador evidenció una
tendencia positiva con una media de 3.73 ubicándose en un nivel alto en las empresas
estudiadas.
101
A partir de las medias de los indicadores antes descritos, se calculó el valor de la
dimensión políticas de servicio, resultando moderada en los gerentes (2.95), empleados
(2.95) y en los clientes (2.88) dando como resultado un valor promedio de 2.93 para
esta dimensión.
Los resultados anteriores se relacionan con el segundo objetivo de la investigación
planteado para describir las políticas de servicio para la gestión logística en las
empresas de soporte técnico informático, observándose coincidencias entre las
opiniones de gerentes, empleados y clientes en relación una moderada disponibilidad
de productos y bajo ciclo de respuesta al cliente, presentándose sin embargo, una alta
calidad de servicio.
El moderado nivel de la disponibilidad de productos, muestra una posición
intermedia en las respuestas de los encuestados, lo cual segúnGarcía (2004), estos
deben existir en almacén en una cantidad adecuada para responder oportunamente a
los requerimientos de los clientes, sin mantener cantidades exageradas que
incrementarían los costos de producción, además de tomar en cuenta la vigencia de los
mismos. Esto indica que en las empresas en estudio mantienen niveles de inventario
que en ocasiones no satisface las necesidades de los clientes, lo cual justifica el bajo
nivel obtenido en el ciclo de respuesta al cliente, pues al existir niveles de inventarios
inadecuados o insuficientes no es posible atender en el tiempo previsto la necesidad
manifestada por el cliente.
Esto es, de acuerdo a Anaya (2007), que el tiempo transcurrido entre que el
cliente realiza su pedido o solicitud y recibe una respuesta oportuna, no se está
cumpliendo a cabalidad en las empresas estudiadas, por tanto deben evaluar la
debilidad existente en este proceso, pues causa incomodidades a los clientes por el
incumplimiento de la empresa ante la solicitud realizada.
Sin embargo, se obtuvo un nivel alto en la calidad del servicio, lo cual implica
según la opinión de Berry, Bennet y Brown (2001), que aunque no se cumplen los
plazos establecidos, se percibe un alto grado de satisfacción tanto de clientes,
empleados como gerentes, es decir, existe una compatibilidad entre lo esperado y lo
recibido, existiendo una calidad en la atención, la cual resulta vital en la calidad del
servicio.
102
De lo anterior, se detecta un nivel moderado en la política de servicios, lo cual
según Bowersox (2007) resulta determinante en las expectativas de quienes ofrecen el
servicio y de quienes lo reciben, sin embargo, en el caso de las empresas en estudio,
resulta indispensable realizar correctivos en cuanto a la política de mantenimiento de
inventario, la cual incide en el ciclo de respuesta al cliente, incrementando el grado de
satisfacción del cliente, lo cual se traduce en una mejora de la calidad del servicio.
Es importante considerar los resultados obtenidos por Guete (2010) en su
investigación, donde el grado de satisfacción de los clientes resultó muy bajo, sirviendo
esto de base para mejorar las políticas de servicio, por medio de la capacitación del
personal en la mejora de la atención al cliente, cumpliendo con los plazos de entrega,
garantizando la satisfacción de clientes internos y externos, lo cual requiere una
vigilancia de las estrategias existentes.
Variable: Gestión Logística
Dimensión: Gestión Operativa
Para proceder a determinar la gestión operativa en las empresas en estudio, se
procedió a evaluar la dimensión gestión operativa consultando la opinión de los
gerentes, considerando los siguientes indicadores: plan estratégico, forecast y plan de
aprovisionamiento. Una vez procesados los datos se obtuvieron los resultados
presentados en la tabla 6.
Tabla 6 Gestión Operativa
Empresas de servicios de soporte técnico informático de la región zuliana Gerentes (N=6)
Indicadores
Escala de Repuesta* CDA DA NAD NED ED CED Media/Nivel
fa % fa % fa % fa % fa %
Plan estratégico 2 33 4 67 0 0 0 0 0 0 4.33 Muy alto Pronóstico de la demanda 3 50 3 50 0 0 0 0 0 0 4.50 Muy alto Plan aprovisionamiento 5 83 1 17 0 0 0 0 0 0 4.83 Muy alto
Media/nivel Dimensión 4.55 Muy alto
*Escala de respuesta: CDA: completamente de acuerdo, DA: de acuerdo, NAD NED: ni en acuerdo ni en
desacuerdo, ED: en desacuerdo, CED: completamente en desacuerdo
Los resultados evidencian en cuanto al indicador plan estratégico que el 67% de
los gerentes opinó estar de acuerdo y el 33% restante completamente de acuerdo con
103
la definición de estrategias para superar a los competidores, así como proponer
estrategias de logística para superar debilidades internas del servicio técnico
informático, siendo definidas como resultado de un proceso de planificación y en
relación con la misión de la empresa. Esta apreciación el indicador se reflejó en un valor
para la media de 4.33 correspondiéndole un nivel muy alto.
El indicador pronóstico de la demanda, evidenció estar consolidado en las
empresas de acuerdo a lo manifestado por los gerentes. Al respecto, se observaron
coincidencias en las opciones completamente de acuerdo y de acuerdo, seleccionadas
por el 50% de los gerentes, indicando que efectivamente evalúan en forma conjunta con
la gerencia de logística las fluctuaciones de la demanda, información que utilizan para
ajustar los niveles de inventario de materiales para el servicio de soporte técnico e
implementar estrategias de mercadeo para captar nuevos clientes. El valor para la
media del indicador fue 4.50 correspondiéndole un nivel muy alto.
De acuerdo con los gerentes, el indicador plan de aprovisionamiento presentó una
tendencia positiva, observándose que 83% estuvo completamente de acuerdo y un 17%
de acuerdo con establecer relaciones comerciales con proveedores que cumplen
puntualmente con el suministro de materiales, seleccionar proveedores que abarcan en
su distribución la localización de la empresa, aplicar mecanismos de control para el
despacho interno de materiales y realizar pedidos de mercancías al proveedor ante de
su total agotamiento en el inventario. La media para este indicador fue 4.83 ubicándose
en un nivel muy alto.
A partir de las medias de los indicadores antes descritos, se calculó el valor de la
dimensión gestión operativa, el cual fue de 4.55, ubicándose en un nivel muy alto en las
empresas objeto de estudio.Los resultados anteriores corresponden al tercer objetivo
de la investigación dirigido a determinar la gestión operativa en las empresas que
prestan servicio de soporte técnico informático, observándose que los aspectos
evaluados se encontraron en niveles muy altos.
El muy alto nivel del plan estratégico, indica según Serna (2006), que los gerentes
planifican sus tareas, analizando sus fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas, a través de la información obtenida de los responsables de los procesos,
logrando aplicar oportunamente los correctivos necesarios para darle continuidad a las
104
actividades a ejecutar, siempre enfocados con una visión a futuro para garantizar la
continuidad de la ejecución de los procesos de forma efectiva y siempre preparados
ante los cambios que puedan presentarse.
Siguiendo lo expuesto anteriormente con respecto a la visión futurista de los
gerentes, es posible analizar el nivel muy alto del forecast, el cual de acuerdoa Torres
(2008), los gerentes de las empresas estudiadas, se preocupan por anticiparse a
diversas situaciones que puedan presentarse de forma imprevista, esto es posible, a
través del mantenimiento de información actualizada que permita conocer el
comportamiento del consumidor y del mercado, pudiendo establecer acciones
preventivas ante posibles cambios.
Esto desencadena un plan de aprovisionamiento, el cual de acuerdo a Anaya
(2007), permite mantener adecuados niveles de inventario, cumpliendo con un plan de
aprovisionamiento, empleando como base la información relacionado con el flujo de los
productos. En el caso de las empresas que prestan servicio de soporte técnico
informático en el Estado Zulia, los gerentes se interesan por manejar esta información,
quedando esto manifestado a través del muy alto nivel obtenido en los resultados de las
encuestas aplicadas.
Lo analizado anteriormente, arroja un muy alto nivel en la gestión operativa,
indicando según Merli (2005) que los gerentes la consideran como una base
fundamental para mejorar la calidad, vigilando continuamente los procesos, con el
objetivo de optimizarlos, ajustando los planes y estrategias, con la finalidad de
incrementar la satisfacción de los clientes, al entregar oportunamente los pedidos,
manteniendo niveles de inventario adecuados,incidiendo directamente, en la capacidad
de respuesta al cliente.
Variable: Gestión Logística
Dimensión: Recursos Informáticos
Con la finalidad de describir los recursos informáticos utilizados para soportar la
gestión logística en las empresas que prestan servicios de soporte técnico, se procedió
a evaluar la dimensión recursos informáticos, consultando la opinión de los gerentes y
105
empleados, en relación a los indicadores sistemas informáticos y vigilancia tecnológica,
obteniéndose los resultados representados en la tabla 7.
Tabla 7
Recursos Informáticos Empresas de servicios de soporte técnico informático de la región zuliana
Indicadores
Escala de Repuesta* CDA DA NAD NED ED CED Media/Nivel
fa % fa % fa % fa % fa %
Gerentes (N=6)
Sistemas informáticos 0 0 2 33 2 33 2 33 0 0 3.00 Moderado Vigilancia tecnológica 0 0 0 0 4 67 2 33 0 0 2.67 Moderado
Media/nivel Dimensión2.84 Moderado
Empleados (N=12)
Sistemas informáticos 0 0 8 66 2 17 2 17 0 0 3.50 Alto Vigilancia tecnológica 0 0 2 17 3 25 7 58 0 0 2.58 Bajo
Media/nivel Dimensión 3.04 Moderado
*Escala de respuesta: CDA: completamente de acuerdo, DA: de acuerdo, NAD NED: ni en acuerdo ni en
desacuerdo, ED: en desacuerdo, CED: completamente en desacuerdo
Los resultados en cuanto al indicador sistemas informáticos, permiten observar
que los gerentes en un 33% coincidieron en seleccionar las respuestas de acuerdo, ni
de acuerdo ni en desacuerdo y en desacuerdo, demostrando que no siempre disponen
de sistemas interconectados para ampliar la comunicación interna, softwares para
automatizar procesos relacionados con la gestión logística y conexiones a INTERNET
para establecer contacto vía electrónica con los proveedores. La media para el
indicador fue 3.0 ubicándose en un nivel moderado.
En los empleados se observó un patrón de respuesta similar al dado por los
gerentes en relación al indicador sistemas informáticos.Al respecto 17% estuvo ni de
acuerdo ni en desacuerdo, 17% en desacuerdo y 8% en acuerdo con la existencia
equipos de recursos informáticos interconectados con otras áreas de la empresa para
dar mayor celeridad al despacho de materiales solicitados para el servicio al cliente. La
media para el indicador fue 3.50 ubicándose en un nivel muy alto.
Al hacer referencia al indicador vigilancia tecnológica, el 67% de los gerentes
estuvo ni de acuerdo ni en desacuerdo y un 33% en desacuerdo con incorporar nuevas
tecnologías informáticas para la prestación del servicio de soporte técnico, recomendar
al cliente los softwares recientes en el mercado para mayor rendimiento de los sistemas
y disponer de los dispositivos necesarios para actualizar los equipos informáticos en
106
caso de ser solicitado por el cliente. Esta tendencia en las respuestas, se relaciona con
debilidades en los gerentes para la vigilancia tecnológica e incidió en un valor de 2.67
para la media, quedando ubicada en un nivel moderado.
Con respecto a los empleados, el 58% estuvo en desacuerdo con identificar los
softwares recientes en el mercado que serían de utilidad para los clientes, recibir por
parte de la empresa información sobre las nuevas tendencias de las tecnologías
informáticas a ser recomendadas a los clientes, así como capacitación para actualizar
conocimientos relacionados con el servicio de soporte técnico. Es importante señalar
que el 25% de los empleados estuvo ni en acuerdo ni en desacuerdo y un 17% de
acuerdo con los planteamientos anteriores. La media para el indicador se ubicó en un
nivel bajo con un valor de 2.58.
A partir de las medias de los indicadores antes descritos, se calculó el valor
correspondiente a la dimensión recursos informáticos, coincidiendo en los gerentes y
empleados en un nivel moderado, con un valor para la media de 2.84 y 3.04
respectivamente.
Los resultados anteriores se relacionan con el cuarto objetivo de la investigación
planteado para describir los recursos informáticos utilizados para soportar la gestión
logística en las empresas que prestan servicio de soporte técnico informático,
observándose según la opinión de gerentes y empleados, la presencia de debilidades
en la disponibilidad de sistemas de informaciónactualizados e interconectados para
llevar a cabo tanto funciones administrativas, como logísticas y de atención al cliente.
Los sistemas informáticos se ubicaron en un nivel moderado desde el punto de
vista de los gerentes sobre todo por debilidades en la conexión en redes de los equipos
lo cual limita el flujo de información interno en la empresa. Sin embargo, los empleados
tuvieron una tendencia alta en sus alternativas de respuestas, indicando según
Serna(2006), el interés del personal de las empresas en estudio por emplear los
recursos informáticos disponibles para facilitar la toma de decisiones, el manejo de
mayor cantidad de información de forma transparente, económica, segura e inmediata.
En general, las empresas estudiadas manifiestan una tendencia a valorar la
utilidad de los recursos informáticos como herramientas para el manejo de información,
107
permitiendo agilizar los procesos sirviendo de base para establecer nuevas directrices
en función de la mejora continua. Además, los empleados manifiestan mayor interés en
su aplicación, debido a la importancia que le dan a la actualización del software y a las
ventajas del comercio electrónico, lo cual facilita el flujo de transacciones, minimizando
el tiempo de solicitudes y entrega a los clientes.
El nivel moderado de la vigilancia tecnológica por parte de los gerentes, está
orientado al mediano interés por mantener la tecnología actualizada para facilitar los
procesos, considerando que la tecnología existente es la adecuada y que puede
soportar muchos procesos sin realizar actualizaciones, en contraposición a lo
manifestado por López (2007), indica que la vigilancia tecnológica es determinante para
la competitividad, requiriendo la detección de los avances tecnológicos como un
impacto potencial en los productos y servicios. Por el contrario, los empleados expuso
un bajo nivel, por estar más cercanos a la tecnología, llegando a conocerla con mayor
profundidad, detectando la necesidad de ser sustituida o actualizada, de acuerdo a los
cambios tecnológicos y de las ventajas que ofrecen las nuevas tendencias.
Los resultados anteriores dejan claro el moderado nivel de los recursos
informáticos, proveniente de la necesidad de las empresas estudiadas de llevar un
mejor control del manejo de los inventarios, de los sistemasen desarrollo, de sus
clientes y de la distribución de los productos y servicios en los mercados, actividades
que generan gran cantidad de información, requiriendo el apoyo de la tecnología para
manejar estos volúmenes de datos, facilitando los procesos,así como lo sustenta Gil
(2007), quien manifiesta las ventajas derivadas de estos recursos, suministrando
información valiosa de forma oportuna, para tomar decisiones a tiempo con el fin de
alcanzar los objetivos propuestos.
Variable: Gestión Logística
Dimensión: Medición y Control
En relación a los mecanismos de control de la gestión logística en las empresas
de servicios de soporte técnico informático, se procedió a consultar la opinión de los
gerentes acerca de los indicadores costos logísticos e indicadores de gestión, dando
como resultados los representados a continuación en la tabla 8.
108
Tabla 8 Mecanismos de Control
Empresas de servicios de soporte técnico informático de la región zuliana
Indicadores Escala de Repuesta*
CDA DA NAD NED ED CED Media/Nivel fa % fa % fa % fa % fa %
Gerentes (N=6)
Costos Logísticos 0 0 0 0 4 67 2 33 0 0 2.66 Moderado Indicadores de gestión 0 0 0 0 2 33 4 67 0 0 2.33 Bajo
Media/nivel Dimensión 2.50 Bajo
*Escala de respuesta: CDA: completamente de acuerdo, DA: de acuerdo, NAD NED: ni en acuerdo ni en
desacuerdo, ED: en desacuerdo, CED: completamente en desacuerdo
Enrelaciónal indicador costos logísticos, el 67% de los gerentes estuvo ni en
acuerdo ni en desacuerdo y un 33% en desacuerdo, con realizar comparaciones de
presupuestos antes de efectuar las compras a los proveedores, analizar los costos
operativos, proponer medidas dirigidas a evitar gastos innecesarios en la empresa y
comparar los costos del servicio con el precio de venta al cliente. La media en este caso
fue 2.66 ubicando al indicador en un nivel moderado.
Para el caso de los indicadores de gestión, el 67% de los gerentes estuvo en
desacuerdo y el 33% ni en acuerdo ni en desacuerdo con la medición periódica por
parte de la empresa del volumen de ventas, evaluar el logro de los objetivos planteados
y del margen de utilización de los recursos e insumos para llevar a cabo el servicio de
soporte técnico informático solicitado por el cliente. La media para este indicador fue
2.33 correspondiéndole un nivel bajo. A partir de las medias de los indicadores se
calculó el valor promedio de la dimensión medición y control alcanzando un nivel
moderado con una media de 2.94.
Los resultados anteriores se relacionan con el quinto objetivo de la investigación
planteado para determinar los mecanismos de control de la gestión logística en las
empresas que prestan servicio de soporte técnico informático, encontrándose que las
empresas manejan moderadamente su estructura de costos y escasamente toman en
cuenta indicadores de gestión dirigidos a controlar la gestión, eficacia y eficiencia
empresarial.
El nivel moderado de los costos logísticos determina que la gerencia establece
estructuras de costos adecuadas a las necesidades derivadas de los procesos
logísticos, lo cual de acuerdo con Cos y Navscués (2001) se generan diferentes costos
109
en la empresa de acuerdo a las funciones que gestionan y controlan el flujo de
materiales, manteniendo un equilibrio entre estos cotos y la calidad de los servicios al
cliente estableciendo límites claros para evitar afectar la calidad logística.
Por otra parte, el bajo nivel de los indicadores de gestión está asociado con la falta
de aplicación por lo gerentes de los modelos matemáticos para determinar la eficiencia
de las actividades involucradas en los procesos logísticos. Siguiendo a Serna (2006),
los gerentes escasamente monitorean y auditan el desempeño organizacional, además
comparan en forma limitada los resultados obtenidos con parámetros referenciales para
aplicar los correctivos necesarios cuando se detectan desviaciones en los procesos.
La dimensión mecanismos de control se ubica en un nivel bajo por la tendencia de
los gerentes de confiar en los procesos que se llevan a cabo en las empresas,
evaluando y orientando a sus empleados limitadamente, lo cual pudiera influir en el
logro de los objetivos de forma negativa, siendo este un punto que debe ser reforzado
por la gerencia, lo cual se opone a lo expuesto por Amat (2003), quien opina que los
gerentes deben ocuparse de analizar de forma permanente la ejecución de tareas, la
actualización tecnológica, los cambios de precios derivados del índice inflacionario, la
calidad del servicio, la efectividad productiva, lo cual incide en el cumplimiento de la
entrega de pedidos al cliente.
Estos resultados se contraponen a los obtenidos por Chacón (2010), quien obtuvo
en su investigación que las empresas estudiadas tienen una alta tendencia a gestionar
la innovación, integrando la función logística, en la búsqueda de un alto desempeño,
con la finalidad de ser competitivos, realizando supervisiones constantes a sus
operaciones, lo cual garantiza una medición y un control de sus procesos, mejorando
las posibles fallas y reforzando las virtudes para realizar las tareas cada vez mejor.
Variable: Gestión Logística
En relación a la gestión logística en las empresas que prestan servicio de soporte
técnico informático, se procedió a comparar las medias aritméticas de las dimensiones
organización estructural, políticas de servicios, gestión operativa, recursos informáticos
y mecanismos de control; arrojando los resultados representados en la tabla 9.
110
Tabla 9 Variable Gestión Logística
Empresas del sector de polietileno del Municipio Miranda del Estado Zulia Dimensión Media Nivel
Organización estructural 3.96 Alto Políticas de servicio 2.93 Moderado Gestión operativa 4.55 Muy alto Recursos informáticos 2.94 Moderado Medición y control 2.50 Bajo
Promedio Variable 3.38 Moderado
Los resultados de la tabla 9 evidencian que dentro de la variable gestión logística,
la dimensión con el valor para la media más altos fueron la organización estructural
(3.96) y gestión operativa (4.55). En segundo lugar, se presentaron en un nivel
moderado las dimensiones políticas de servicio (2.93) y recursos informáticos (2.94).
Mientras que en tercer lugar, se ubicó la dimensión medición y control con el menor
valor para la media (2.50); quedando ubicada en un nivel bajo. Al promediar los valores
de las dimensiones, la variable alcanzó una media de 3.38 indicando que la gestión
logística en las empresas estudiada se lleva a cabo en forma moderada.
La gestión logística llevada a cabo en un nivel moderado en las empresas
estudiadas, indica de acuerdo con Anaya (2007), que tanto los gerentes como
empleados, deben mejorar los procesos para controlar el flujo de materiales desde su
fuente aprovisionamiento hasta la puesta del producto final en el mercado, siguiendo los
requerimientos y exigencias de los clientes, tomando en cuenta el movimiento de los
productos en el mercado y los costos derivados de la producción.
Es por ello, que los facilitadores de la excelencia logística como la organización
estructural, las políticas de servicios, la gestión operativa, los recursos informáticos se
ubicaron en niveles adecuados de aceptación para corroborar el cumplimiento cabal de
la gestión logística en las empresas del sector estudiado. Con respecto a los
mecanismos de control, estos deben ser evaluados por los gerentes para aplicar las
técnicas relacionadas con esta dimensión para mejorar la calidad de los servicios.
De igual forma, la gestión logística en las empresas proveedoras de servicio de
soporte técnico informático, significa basado en Pires y Carretero (2007), que estas
empresas planifican, implementan y controlan el flujo de efectivo de bienes, servicios,
así como de la información requeridas para mejorar la calidad de atención, desde el
momento que el cliente hace la solicitud hasta que se satisface su necesidad. Es decir,
111
las empresas estudiadas, controlan el flujo de insumos desde el proveedor hasta que es
convertido en productos terminados y puestos a disposición de los clientes,
encaminándose con estas acciones a una mayor competitividad.
A su vez estos resultados son opuestos a los obtenidos por Guete (2010), donde
se sugirió mejorar las estrategias de servicios para incrementar la satisfacción de los
clientes, pues presentaron debilidades en la función logística, específicamente en la
entrega del servicio, para lo cual se recomendó capacitar al personal sobre la
importancia de la calidad en la atención a los clientes, de donde surgen nuevas
expectativas de los mismos ante los servicios y productos que ofrece la empresa.
2. Lineamientos estratégicos para optimizar la gestión logística en las empresas
que prestan servicio de soporte técnico informático
La gestión logística integra un conjunto de actividades que se desarrollan en las
empresas para asegurar un adecuado aprovisionamiento de materiales e insumos, su
tratamiento y posterior incorporación al proceso de fabricación para obtener un servicio
o producto terminado, finalizando con su entrega a los clientes. Debido a su rol en la
gestión de los flujos físicos, además del sistema de información operacional, la logística
se afirma como una de las funciones clave de la empresa, pues permite ofrecer a los
clientes un elevado nivel de calidad al coste más bajo posible.
En general, es una herramienta gerencial que facilita dirigir los cambios tanto
estructurales como culturales de la empresa aumentando la competitividad y
rentabilidad. Asimismo, los cambios logísticos deben ser conducidos por responsables,
donde las competencias, responsabilidades y la experiencia permitan elaborar e
implantar soluciones originales, además de hacer evolucionar la forma de pensar
rompiendo con esquemas tradicionales.
Este proceso de gestión, se aplica en el intercambio dado entre los
proveedores y la empresa, así como entre ésta con clientes. Es de hacer notar, que el
crecimiento económico de los países con la creación subsecuente de necesidades
propias de la sociedad de consumo, ha originado un aumento de la demanda, en
cantidad y/o en diversificación de productos, que ocasiona un gran volumen de grandes
masas materiales que almacenar y transportar. Por otra parte, el desarrollo de las
tecnologías de la información y de la comunicación en el contexto de una globalización
112
de la economía crea nuevos mercados en otros países, lo que amplía las posibilidades
de aplicación de la gestión logística en empresas de diversa naturaleza.
Basado en los resultados obtenidos se evidenciaron aspectos que deben ser
mejorados para lograr una gestión logística óptima en las empresas que prestan servicios
de soporte técnico en la región zuliana. Al respecto, es importante que la gerencia de la
empresa trabaje en forma conjunta con el departamento de logística para incorporar en la
planificación estratégica acciones dirigidas a consolidar la estructura funcional de este
departamento, así como llevar a la práctica las políticas de servicio al cliente. De igual
forma, es conveniente aplicar estrategias para mantener a disposición del personal
sistemas informáticos cuyas aplicaciones faciliten las actividades logísticas y para
constituir un sistema de control que incluya el análisis de costos e indicadores de gestión.
A continuación se presentan los lineamientos estratégicos propuestos para
optimizar la gestión logística cuyo propósito es servir de orientación para valorar,
priorizar y controlar los distintos elementos de aprovisionamiento, atención de
solicitudes, tecnológicos y de distribución, buscando la mayor satisfacción del cliente e
incremento de los beneficios para la empresa. Estos lineamientos se relacionan con las
áreas que resultaron más débiles en la presente investigación, especificando al mismo
tiempo las estrategias y técnica para ponerlos en práctica.
Área: Organización Funcional
Resultado (promedio)
Objetivo Estratégico
Lineamiento Estrategia Técnica
Indicador Organización
Funcional
Gerentes: 3.11 Moderado
Aplicar el modelo de
integración de la función
logística en la empresa
Actualizar el diseño de los puestos de trabajo para los empleados del
departamento de logística
Solicitar asesoramiento al personal de recursos humanos de la empresa para diseñar los puestos de trabajo según el modelo de integración de la función logística
Enfocar el diseño a la integración de las actividades logísticas al departamento ya constituido abarcando en forma integral las áreas involucradas en el movimiento de materiales Presentar al personal del departamento ejemplos concretos de las ventajas de la integración de las funciones logísticas destacando su beneficio en la disminución de esfuerzos, aprovechar el trabajo en equipo y culminar en menos tiempo el servicio al cliente
113
Resultado (promedio)
Objetivo Estratégico
Lineamiento Estrategia Técnica
Indicador Organización
Funcional
Gerentes: 3.11 Moderado
Aplicar el modelo de
integración de la función
logística en la empresa
Formar al gerente de logística para la
conducción de interfaces entre
varios sectores de actividad de la
empresa
Ofrecer a los gerentes cursos de capacitación para la puesta en práctica de la integración de la función logística al departamento que lidera
Explicar a los gerentes los elementos técnicos para la gestión de operaciones en las empresas de servicios Desarrollar cualidades de dirección como responsable logístico de la empresa
Área: Políticas de servicio
Resultado (promedio)
Objetivo Estratégico
Lineamiento Estrategia Técnica
Indicador Políticas de
Servicio
Gerentes: 2.95 Moderado
Empleados:
2.95 Moderado
Empleados:
2.88 Moderado
Mantener en inventario los productos e
insumos requeridos
para el servicio de
soporte técnico
informático
Diversificar los proveedores de la
empresa
Contactar nuevos proveedores nacionales e internacionales ampliando opciones para el aprovisionamientode materiales
Solicitar a los proveedores presenten ante la gerencia información sobre la oferta de productos, relacion costo/calidad y tiempo de entrega de pedidos Incorporar a los proveedores seleccionados a la cadena de suministro de la empresa
Cumplir con los lapsos
establecidos para el ciclo de respuesta
Supervisar el cumplimiento de los cronogramas
de trabajo
Solicitar al personal reportes periódicos del cumplimiento del cronograma de trabajo así como de los obstáculos que impiden su alcance Asignar bonificaciones a los empleados más destacados en la entrega oportuna del servicio al cliente
Aportar a los empleados formatos para el vaciado de la información relacionada con el, cumplimiento de plazos de entrega y contingencias, la cual será analizada por la gerencia de logística. Hacer del conocimiento de los empleados la inclusión de la calidad en el sistema de evaluación y recompensas del personal
Mejorar
continuamente la calidad de
servicio al cliente
Actualizar conocimientos en el personal acerca
de la calidad
Contratar especialistas en el área de formación de personal para el dictado en las instalaciones de la empresa de un curso de capacitación sobre los aspectos que los empleados deben poner en práctica para brindar un servicio de calidad al cliente Evaluar la calidad del servicio entregado al cliente
Abordar en el curso aspectos de la calidad como la flexibilidad, fiabilidad responsabilidad, respuesta al cliente, satisfacción, entre otros que conducen al empleado a realizar sus funciones enfocándose en cubrir con eficiencia los requerimientos del cliente Contactar al cliente por medio de llamadas telefónicas para conocer su percepción sobre la calidad del servicio recibido
114
Área: Recursos Informáticos
Resultado (promedio)
Objetivo Estratégico
Lineamiento Estrategia Técnica
Indicador: Recursos
Informáticos
Gerentes: 2.84 Moderado
Empleados: 3.04
Moderado
Ampliar la comunicación
entre el departamento de logística y
otras áreas de la empresa mediante el uso de las
tecnologías informáticas
Conectar en redes los sistemas
informáticos de la empresa
Acondicionar los equipos de computación tanto a nivel del hardware y software para conectarlos en redes de tipo intranet Promover en los empleados en el uso de herramientas como el skype y reuniones virtuales para la comunicación interna
Realizar una jornada de actualización de los equipos informáticos para instalar los dispositivos y programas para la conexión en red, llamadas telefónicas y reuniones virtualesentre el departamento de logística y otras áreas de la empresa Aprovechar la preparación de los empleados en el área de la informática para que utilicen el skypey cámaras web como medio de comunicación interna
Incorporar la vigilancia
tecnológica en el servicio de
soporte técnico
informático
Clasificar a los clientes de acuerdo
al tipo de tecnología
informática que utilizan en su
proceso productivo
Investigar las tendencias o avances de las tecnologías empleadas por cada grupo de clientes
Conformar un portafolio de las nuevas tecnologías disponibles en el mercado que serian convenientes para el cliente
Área: Medición y Control
Resultado (promedio)
Objetivo Estratégico
Lineamiento Estrategia Técnica
Indicador: Medición y
control
Gerentes: 2.50 Bajo
Establecer una estructura de costos para el
departamento de logística
Registrar formalmente los
costos de logística de la empresa
Determinar los costos operativos del departamento Analizar los presupuestos de los proveedores Promover en los empleados el uso racional de los recursos disponibles
Mantener actualizados los registros contables de los costos de materiales, suministros, servicios prestados entre otros rubros Comparar los presupuestos de los proveedores antes de efectuar las compras considerando la relación precio/calidad
Establecer los indicadores de gestión para el
logro de la eficiencia y eficacia
organizacional
Definir indicadores de gestión para el departamento de
logística
Medir indicadores de gestión cuantitativos y cualitativos para el control interno del departamento
Aplicar formulas establecidas para medir índices de ventas, reclamos, otorgamiento de garantías y evaluar la calidad del servicio
115
CONCLUSIONES
Tomando en cuenta los resultados que permitieron analizar la gestión logística en
las empresas que prestan servicio de soporte técnico informático en la región zuliana,
se presentan las siguientes conclusiones:
En relación al primer objetivo de la investigación propuesto para analizar la
organización estructural para la gestión logística en las empresas que prestan servicio
de soporte técnico informático, observándose un nivel moderado del modelo de
funciones logísticas diluidas y de integración de la función logística, en comparación
con un alto nivel del modelo de actividades logísticas por funciones.
Basado en estos resultados, se observa que en la organización estructural para la
gestión logística se fundamenta en un departamento de logística formalmente incluido
en la estructura organizativa. Sin embargo, debido a la predominancia de un modelo
separado por funciones, no ha logrado un desarrollo funcional de la gestión logística de
manera integral ya que ocurre de forma paralela entre los diferentes departamentos de
la empresa. Esta integración, se logrará en la medida en que las empresas proveedoras
de servicios técnicos informáticos incorpore en mayor medida un modelo de integración
de la función logística.
En relación a la organización operativa se evidenciaron fortalezas en la
coordinación por parte de los gerentes de las funciones asignadas al personal
garantizando la ejecución óptima y oportuna del servicio de soporte técnico informático
solicitado por el cliente. Por otra parte, los gerentes manifestaron participar activamente
en el análisis decisional enfocándose a resolver problemas o contingencias de la forma
más conveniente para la empresa.
Con respecto al segundo objetivo de la investigación planteado para describir las
políticas de servicio para la gestión logística en las empresas de soporte técnico
informático, observándose coincidencias entre las opiniones de gerentes, empleados y
clientes en relación una moderada disponibilidad de productos y bajo ciclo de respuesta
al cliente, presentándose sin embargo, una alta calidad de servicio. Es importante
116
señalar, que los gerentes y empleados a pesar de las deficiencias en insumos
posiblemente causantes de los retrasos en el cumplimiento de los lapsos de entrega al
cliente, ejecutan su trabajo con precisión aportando al cliente soluciones efectivas a los
sistemas informáticos de allí que perciban la calidad como positiva.
En referencia al tercer objetivo de la investigación establecido para determinar la
gestión operativa en las empresas que prestan servicio de soporte técnico informático,
observándose que las empresas estudiadas desarrollan sus actividades basadas en un
plan estratégico derivándose de éste, las estrategias, recursos, capacidades y
mecanismos de control para asegurar el cumplimiento de la misión y visión
organizacional. Por otra parte, evalúan las fluctuaciones de la demanda para conocer el
comportamiento del consumidor y del mercado, pudiendo establecer acciones
preventivas ante posibles cambios. Además, la gestión operativa se esfuerza por
mantener un adecuado aprovisionamiento de materiales e insumos de acuerdo a los
requerimientos de producción.
Los resultados en relación al cuarto objetivo de la investigación, planteado para
describir los recursos informáticos utilizados para soportar la gestión logística en las
empresas que prestan servicio de soporte técnico informático, observándose según la
opinión de gerentes y empleados, la presencia de debilidades en la disponibilidad de
sistemas de información interconectados para llevar a cabo tanto funciones
administrativas, como logísticas y de atención al cliente.
Los sistemas informáticos se ubicaron en un nivel moderado desde el punto de
vista de los gerentes sobre todo por debilidades en la conexión en redes de los equipos
lo cual limita el flujo de información interno en la empresa. Sin embargo, los empleados
los valoraron en un nivel alto, debido su interés por emplear los recursos informáticos
disponibles para facilitar la toma de decisiones, el manejo de mayor cantidad de
información de forma transparente, económica, segura e inmediata.
Los resultados del quinto objetivo de la investigación dirigido a para determinar los
mecanismos de control de la gestión logística en las empresas que prestan servicio de
soporte técnico informático, encontrándose que las empresas manejan moderadamente
su estructura de costos y escasamente toman en cuenta indicadores de gestión
117
dirigidos a controlar la gestión, eficacia y eficiencia empresarial.
El nivel moderado de los costos logísticos indica la necesidad de mejorar el
establecimiento de la estructura de costos del departamento de logística, contribuyendo
a la rentabilidad de la empresa, al igual que a un equilibrio entre estos cotos y la calidad
de los servicios al cliente estableciendo límites claros para evitar un uso indiscriminado
de los recursos financieros.
Por otra parte, el bajo nivel de los indicadores de gestión se asocia a una limitada
aplicación por lo gerentes, de los modelos matemáticos para determinar la eficiencia de
las actividades involucradas en los procesos logísticos. Esta situación afecta el
adecuado monitoreo de las actividades y desempeño del personal para aplicar los
correctivos en forma oportuna.
Finalmente la gestión logística en las empresas que prestan servicio de soporte
técnico informático se realiza en un nivel moderado, observándose específicamente
dentro de ésta, un predominio de la organización estructural y gestión operativa,
seguido de las políticas de servicio y los recursos informáticos. Mientras que, los
mecanismos de control se presentó como la dimensión menos desarrollada.
Basado en los resultados de la presente investigación se propusieron lineamientos
estratégicos para optimizar la gestión logística en las empresa objeto de estudio
dirigidos a mejorar las debilidades identificadas en el área de organización funcional,
políticas de servicio, recursos informáticos y mecanismos de control conduciendo a la
gerencia de logística a ofrecer un servicio de soporte técnico de mayor satisfacción al
cliente e incrementar los beneficios para la empresa.
118
RECOMENDACIONES
Tomando en cuenta las conclusiones de la presente investigación, a continuación
se indican recomendaciones para optimizar la gestión logística en las empresas que
prestan servicio de soporte técnico informático en la región zuliana:
Sobre la base de los resultados alcanzados en el primer objetivo, es pertinente
que la gerencia de las empresas de servicios de soporte técnico informático, solicite
asesoramiento a especialistas en el área de recursos humanos, para actualizar el
diseño de los cargos del personal adscrito al departamento de logística, así como
rectificar su ubicación en el organigrama de modo que se pueda adaptar su
funcionamiento al modelo de integración de función logística concentrando las
funciones logísticas que en la actualidad, pudieran encontrarse disgregadas en varios
departamentos de la empresa.
Por tanto, deben analizar la distribución de las actividades de cada
departamento, de manera que ésta se realice en función de las capacidades del
recurso humano, de este modo, se garantizará la ejecución de los procesos de forma
óptima, sin afectar a las empresas que soliciten soporte técnico informático por fallas
provenientes de la organización estructural de la empresa prestadora del servicio.
Igualmente, el gerente de logística de las empresas en estudio, debe documentarse
sobre los diferentes modelos de la organización funcional para que pueda establecer
comparaciones de sus ventajas y desventajas, así como también planificar los cambios
estructurales y funcionales para integrar la logística de la empresa al departamento que
ya está constituido.
Lo anterior, conducirá a la creación de un departamento de logística, en lugar de
aplicar la logística en forma dispersa por los departamentos que conforman la estructura
organizacional, para garantizar la obtención de las solicitudes en el momento oportuno,
con la información suficiente para solventar situaciones, manteniendo un control del
inventario adecuado, pudiendo disponer de los insumos cuando sean requeridos,
asegurando que los procesos se ejecuten de la mejor manera.
119
En relación a los resultados obtenidos para el segundo objetivo, dirigido a describir
las políticas de servicio, es conveniente mantener al personal actualizado en relación a
la calidad del servicio, brindándole cursos de capacitación cortos dictados por personal
especializado donde se aborden aspectos como la actitud que el empleado debe asumir
frente al cliente, responder con efectividad a sus solicitudes, llevar a cabo el servicio de
soporte técnico con fiabilidad, flexibilidad y responsabilidad, entre otros aspectos. Esta
estrategia permitirá responder oportunamente a las necesidades de los clientes,
contando con un personal altamente calificado capaz de generar confianza en los
clientes, logrando la identificación de estos con la empresa y los servicios que ofrece,
aportando valor al servicio, y por tanto, rentabilidad a la empresa.
En cuanto al tercer objetivo, planteado para determinar la gestión operativa en las
empresas se servicios informáticos; los resultados evidencian la necesidad de ampliar
la cartera de proveedores de la empresa para poder mantener el flujo de suministro de
materiales e insumos de forma que el servicio al cliente se entregue en el tiempo
estipulado. Para ello, debe identificar los proveedores disponibles a nivel nacional e
internacional que ofrezcan productos accesibles en precio, calidad y disponibilidad.
Adicionalmente, es conveniente para una adecuada gestión logística, mantener una
base de datos actualizada de proveedores, para así poder establecer contacto
inmediato cuando se les requiere, de manera que la información esté disponible
oportunamente, manteniendo una comunicación constante con los proveedores,
obteniendo de ellos nuevas ofertas, novedades, cambios de productos o cualquier dato
de relevancia para la empresa.
Con respecto al cuarto objetivo, se indica como recomendación, conectar los
equipos de computación actuales en redes, aprovechando la preparación del personal
de las empresas para el diseño de redes internas para facilitar la comunicación entre
los departamentos y áreas de la empresa, de forma que las solicitudes de los cliente
sean procesadas con mayor eficiencia y en menor tiempo. Asimismo, se pueden
incorporar herramientas de comunicación que resultan altamente rentables como el
skype y video llamadas que en la actualidad son comúnmente utilizadas en las
120
empresas, además del uso del correo electrónico, chat, telefonía personal, software de
aplicación, conexión remota, entre otros medios informáticos.
Del mismo modo, se recomienda el uso de los sistemas de información en la
gestión logística de las empresas de servicios de soporte técnico informático, pues
constituyen una estrategia fundamental para facilitar el manejo de la información,
logrando a través de ellos, que los datos relacionados con el control de los servicios
prestados, ofrecidos o solicitados sean controlados a través de estos recursos de gran
capacidad de almacenamiento y análisis, lo cual permitirá llevar un mejor control de la
información que se maneja en el área logística.
Por otra parte, se plantea como recomendación a los gerentes del departamento
de logística, buscar en conjunto con el equipo de trabajo, información sobre las
tecnologías actuales que puedan ser de interés para la empresa, para luego discutir en
reuniones de trabajo, sus características en cuanto a aplicaciones, ventajas,
rendimiento en el servicio de soporte técnico informático ofrecido a los clientes. Esta
información puede provenir de la experiencia de otras empresas, a través de sus
departamentos de investigación y desarrollo, obteniendo datos útiles para tomar
decisiones determinantes en el éxito de la empresa.
En consideración al quinto objetivo, planteado para determinar los mecanismos
de medición y control de la gestión logística en las empresas estudiadas, los resultados
analizados fueron indicativos de debilidades en la estructura de costos del
departamento, por lo cual se recomienda realizar un registro contable de los costos
operativos, comparar varios presupuestos de proveedores antes de efectuar las
compras de mercancías y supervisar que los recursos sean utilizados por los
empleados en forma racional.
Además, es importante que los gerentes definan los indicadores de gestión más
adecuados para el control de las actividades y responsabilidades del personal a su
cargo, pudiendo evaluar el comportamiento del margen de ventas, gastos, reclamos,
121
garantías al cliente, cumplimiento de los lapsos de entrega y aplicar de forma oportuna,
los correctivos necesarios para garantizar la calidad del servicio.
Finalmente, basado en el análisis de la gestión logística en las empresas que
prestan servicios de soporte técnico informático en la región zuliana, se recomienda a la
gerencia de estas empresas, poner en práctica los lineamientos propuestos
paraoptimizar la gestión logística manejando de forma integral la cadena de
suministros, logrando el balance óptimo entre las necesidades del cliente y los recursos
disponibles cuyo desempeño será medido a través del servicio al cliente final.
122
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ANEXOS
ANEXO A CUESTIONARIOS DIRIGIDOS A CLIENTES,
GERENTES Y EMPLEADOS
128
CUESTIONARIO DIRIGIDO AL CLIENTE
Ud. como cliente de la empresa de servicio de soporte técnico informático,
considera que:
CL1) La empresa de servicio de soporte técnico reemplaza en corto plazo las partes
defectuosas del sistema informático restituyendo su funcionamiento.
A() B() C () D () E ()
Completamente
de acuerdo
Deacuerdo Ni de
acuerdoni
desacuerdo
Endesacuerdo Completamente
de acuerdo
CL2) El personal de soporte técnico instala en los sistemas informáticos softwares
actualizados brindando un mayor rendimiento en su funcionalidad.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
CL3) La empresa de soporte técnico sustituye los equipos informáticos en uso por otros
de mayor eficiencia.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
CL4) El personal de soporte técnico brinda asesoramiento en cuanto a la alternativa
más conveniente para solucionar el desperfecto del sistema informático
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
CL5) El personal de soporte técnico atiende la solicitud del cliente en forma inmediata.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
129
CL6) La empresa de soporte técnico soluciona problemas complejos en los sistemas
informáticos
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
CL7) Las reparaciones efectuadas a los sistemas informáticos por la empresa de
soporte técnico funcionan sin desperfectos.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
CL8) La empresa de soporte técnico satisface los requerimientos del cliente mejorando
el funcionamiento de los sistemas informáticos.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
130
CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS GERENTES
Ud. como gerente, considera que en la empresa de servicio de soporte técnico
informático:
GR1) Existe un departamento de logística formalmente incluido en el organigrama de la
empresa
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
GR2) Las funciones de la gestión logística se enfocan a facilitar la comercialización
servicios de soporte técnico en el mercado.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
GR3) Las funciones de gestión logística se dirigen al proceso productivo de servicios de
soporte técnico.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
GR4) Las funciones logísticas para el servicio de soporte técnico se encuentran
identificadas por la gerencia asignándolas a los empleados responsables de cumplirlas
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
GR5) El gerente de logística es responsable de coordinar las actividades requeridas
para el desarrollo del servicio de soporte técnico solicitado por los clientes
131
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
GR6) La gerencia de logística frente a un problema relacionado con el desarrollo de los
servicios de soporte técnico se ocupa de identificar las causas de dicha situación
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
GR7) Las cusas del problema son identificadas por un equipo de trabajo liderado por el
gerente de logística
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
GR8) Los participantes en la toma de decisiones realizan una lista de las posibles
alternativas de solución al problema del servicio de soporte técnico
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
GR9) Las alternativas de solución se proponen tomando como referencia las decisiones
tomadas en casos anteriores dados en la empresa.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
GR10) El gerente de logística recopila información relacionada con el problema para
proponer las alternativas más convenientes para la empresa
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
132
GR11) La alternativa de solución es seleccionada tomando en cuenta su contribución a
la rentabilidad de la empresa
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
GR12) El personal de logística selecciona la alternativa de solución de menor riesgo a
la calidad del servicio de soporte técnico dado al cliente.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
GR13) Los recursos materiales requeridos para llevar a cabo la alternativa seleccionada
son asignados a los departamentos involucrados en la solución del problema.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
GR14) El gerente de logística supervisa que la alternativa de solución al problema se
lleve a cabo según lo previsto por los empleados responsables.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
GR15) El gerente de logística aplica a tiempo las medidas correctivas necesarias para
cumplir los objetivos de la decisión tomada dando respuesta al problema de servicio
técnico.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
133
GR16) El personal de logística evalúa en forma conjunta con su equipo de trabajo los
resultados obtenidos de la decisión tomada.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
GR17) El personal de logística discute con la gerencia de la empresa los logros
alcanzados con la decisión tomada para la solución del problema de servicio de soporte
técnico.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
GR18) Elgerente de logística reconoce ante los empleados la contribución del equipo
de trabajo en el problema resuelto.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
GR19) El inventario de materiales para llevar a cabo los servicios de soporte técnico
cubren la demanda de los clientes.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
GR20) El almacén de materiales contiene la variedad requerida de insumos para
prestar un servicio de soporte técnico sin contratiempos.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
134
GR21) El personal de logística pone a disposición los recursos solicitados por el
personal de servicio de soporte técnico de manera oportuna.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
GR22) Capacita continuamente a los empleados para llevar a cabo servicios de soporte
técnico de diferente complejidad.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
GR23) El servicio de soporte técnico es realizado en el tiempo prometido al cliente.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
GR24) El personal de logística supervisa que el servicio de soporte técnico sea
entregado al cliente en la fecha prevista.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
GR25) La gerencia de logística establece como norma el cumplimiento del tiempo de
entrega del servicio al cliente.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
GR26) Al llevar a cabo el servicio de soporte técnico supervisa que sea entregado al cliente sin errores.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
135
GR27) El personal proveedor del servicio de soporte técnico es entrenado para llevar a
cabo la calidad total en su trabajo.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
GR28) Indica a los empleados las acciones a tomar para reducir el número de reclamos
de garantías de los clientes.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
GR29) La gerencia de logística define las estrategias a desarrollar para superar a las
empresas competidoras en el mercado de servicios de soporte técnico.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
GR30) Propone estrategias de logística para superar las debilidades internas del
servicio de soporte técnico.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
GR31) Las estrategias son definidas por la gerencia de logística como resultado de un
proceso de planificación estando en relación con la misión de la empresa
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
136
GR32) Las fluctuaciones de la demanda de los servicios de soporte técnico es evaluada
en forma conjunta con la gerencia logística.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
GR33) Los incrementos de la demanda son identificados para aumentar los niveles de
inventario de materiales para el servicio de soporte técnico.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
GR34) Identifica la disminución de la demanda de servicios de soporte técnico para
ajustar las estrategias de mercadeo dirigidas a captar nuevos clientes.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
GR35) La gerencia de logística establece relaciones con proveedores que cumplen
puntualmente con el suministro de los materiales solicitados.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
GR36) Efectúa los pedidos de materiales a proveedores cuya red de distribución
abarque la ubicación de la empresa.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente de acuerdo
GR37) Establece mecanismos de control en el despacho de los materiales solicitados por los empleados encargados del servicio de soporte técnico.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
137
GR38) Realiza los pedidos de materiales a los proveedores antes de su agotamiento en
el inventario.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
GR39) Cuenta con sistemas de información interconectados ampliando el flujo de las
comunicaciones internas en la empresa.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
GR40) Instala softwares informáticos para automatizar los procesos relacionados con la
gestión logística
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
GR41) Establece contactos vía INTERNET con los proveedores para realizar pedidos o
cotizaciones.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
GR42) Identifica las nuevas tendencias del mercado informático para incorporar nuevas
tecnologías en la prestación del servicio.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
GR43) Asesora a los clientes sobre los softwares recientes en el mercado que
mejorarían el rendimiento de los sistemas informáticos.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
138
GR44) Dispone de los dispositivos necesarios para actualizar los sistemas informáticos
en caso de ser requerido por el cliente.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
GR45) Se efectúan las compras comparando los presupuestos de diferentes
proveedores para disminuir los gastos de producción del servicio.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
GR46) Los costos operativos se analizan para proponer medidas dirigidas a evitar
gastos innecesarios en la empresa.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
GR47) La empresa compara el costo de los recursos materiales utilizados en los
servicios de soporte técnico con el precio pagado por el cliente.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
GR48) Mide periódicamente el volumen de ventas de servicios de soporte técnico.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
GR49) Evalúa el nivel de logro de los objetivos planteados para la prestación del
servicio de soporte técnico.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
139
GR50) Valora el margen de utilización de los recursos materiales para llevar a cabo los
servicios de soporte técnico contratados por los clientes.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
140
CUESTIONARIO DIRIGIDO A LOS EMPLEADOS
Ud. como empleado, considera que la empresa de servicio de soporte técnico
informático:
EM1) Adquiere los productos necesarios para el prestar el servicio de soporte técnico
informático solicitado por el cliente
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
EM2) Cuenta con la cantidad de empleados requeridos para prestar un servicio de
forma inmediata a la solicitud del cliente
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
EM4) El servicio de soporte técnico informático se lleva a cabo satisfaciendo los
requerimientos delcliente.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
EM5) El servicio de soporte técnico ofrecido por la empresa se cumple dentro del lapso
prometido al cliente.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
EM6) Cumple la norma de acortar en lo posible el tiempo de respuesta al servicio
solicitado por el cliente.
141
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
EM7) El cumplimiento del tiempo de respuesta es un elemento diferenciador de la
calidad del servicio de soporte técnico.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
EM8) El servicio de soporte técnico se lleva a cabo empleando repuestos de alta
calidad.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
EM9) El servicio se soporte técnico informático prestado al cliente se desarrolla
evitando errores en la reparación de los equipos.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
EM10) El personal de soporte técnico informático posee las habilidades para prestar un
servicio de calidad.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
EM11) Dispone de recursos informáticos interconectados con otras aéreas de la
empresa acortando el procesamiento de solicitudes de los materiales para dar el
servicio al cliente.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
142
EM12) Los recursos informáticos disponibles facilitan el servicio de apoyo técnico
solicitado por los usuarios.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
EM13) Identifica los softwares recientes en el mercado que serían de utilidad para los
clientes.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
EM14) La empresa documenta a los empleados sobre las nuevas tendencias de
tecnologías informáticas disponibles en el mercado a ser recomendadas a los clientes.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
EM15) Recibe capacitación para actualizar conocimientos relacionados con los
servicios de soporte técnico informático.
A ( ) B ( ) C ( ) D ( ) E ( )
Completamente
de acuerdo
De acuerdo Ni de acuerdo
ni desacuerdo
En desacuerdo Completamente
de acuerdo
ANEXO B CONFIABILIDAD DE LOS INSTRUMENTOS
144
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO DIRIGIDO A LOS GERENTES
R E L I A B I L I T YA N A L Y S I S-S C A L E(A L P H A)
Item-total Statistics
ScaleScaleCorrected
MeanVarianceItem-Alpha
if Itemif ItemTotalif Item
DeletedDeletedCorrelationDeleted
I1192,30002106,9000-,0144,9730
I2192,20002075,0667,2213,9720
I3191,50002051,3889,4752,9712
I4191,70002042,4556,5712,9709
I5191,60002022,9333,8750,9702
I6191,90001970,9889,9226,9697
I7192,10002000,3222,5981,9710
I8191,90001970,9889,9226,9697
I9192,20001969,0667,9343,9697
I10191,80001993,2889,8659,9700
I11191,40002036,7111,7955,9705
I12191,80002024,1778,8285,9703
I13191,90002027,2111,8334,9703
I14191,60002053,3778,6182,9709
I15191,70002057,1222,3812,9715
I16192,80002082,8444,2119,9718
I17192,30002084,0111,1753,9720
I18192,30002039,7889,6847,9707
I19192,00002008,8889,8400,9701
I20191,90002050,3222,4066,9714
I21191,80002024,8444,6172,9708
I22191,80001993,2889,8659,9700
I23191,90002001,6556,8201,9701
145
I24192,50002059,3889,3182,9718
I25192,50002073,3889,1832,9726
I26191,70002070,2333,3190,9716
I27192,00002074,2222,2914,9716
I28192,20002056,4000,5195,9710
I29192,40002050,2667,5226,9710
I30192,70002019,3444,6154,9708
I31192,40002018,7111,6374,9707
I32192,90001991,6556,7156,9705
I33193,20001988,8444,7942,9702
I34193,00001986,4444,7657,9703
I35193,60002012,9333,5994,9709
I36192,20002000,1778,7145,9704
I37192,30002089,1222,1336,9722
I38191,40002054,0444,5954,9709
I39191,70002042,4556,5712,9709
I40191,60002022,9333,8750,9702
I41191,90001970,9889,9226,9697
146
R E L I A B I L I T YA N A L Y S I S-S C A L E(A L P H A)
Item-total Statistics
ScaleScaleCorrected
MeanVarianceItem-Alpha
if Itemif ItemTotalif Item
DeletedDeletedCorrelationDeleted
I42192,10002000,3222,5981,9710
I43191,90001970,9889,9226,9697
I44192,20001969,0667,9343,9697
I45191,80001993,2889,8659,9700
I46191,40002036,7111,7955,9705
I47191,80002024,1778,8285,9703
I48191,90002027,2111,8334,9703
I49191,60002053,3778,6182,9709
I50191,90002027,2111,8334,9703
I51191,80001993,2889,8659,9700
Reliability Coefficients
N of Cases = 10,0N of Items = 51
Alpha = 0,9713
147
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO DIRIGIDO A LOS CLIENTES
R E L I A B I L I T YA N A L Y S I S-S C A L E(A L P H A)
Item-total Statistics
ScaleScaleCorrected
MeanVarianceItem-Alpha
if Itemif ItemTotalif Item
DeletedDeletedCorrelationDeleted
I160,4000217,3778-,1117,9341
I260,3000200,0111,2939,9196
I359,6000192,2667,5930,9099
I459,8000188,4000,7336,9061
I559,7000189,1222,8382,9046
I660,0000170,8889,9629,8964
I760,2000181,0667,5744,9126
I860,0000170,8889,9629,8964
I960,3000175,5667,8399,9012
I1059,9000176,9889,9227,8990
I1159,5000190,9444,8481,9051
I1259,9000189,8778,7774,9057
I1360,0000191,1111,7701,9062
I1459,7000195,5667,6859,9088
I1559,8000195,7333,4339,9148
I1660,9000210,1000,0903,9228
Reliability Coefficients
N of Cases = 10,0N of Items = 16
Alpha = 0,9147
148
CONFIABILIDAD DEL INSTRUMENTO DIRIGIDO A LOS EMPLEADOS
R E L I A B I L I T YA N A L Y S I S-S C A L E(A L P H A)
Item-total Statistics
ScaleScaleCorrected
MeanVarianceItem-Alpha
if Itemif ItemTotalif Item
DeletedDeletedCorrelationDeleted
I129,866745,8381-,1744,8603
I229,400037,5429,3285,7600
I328,933335,7810,6143,7186
I429,133335,4095,6576,7129
I529,000036,0000,7152,7120
I629,200029,6000,8727,6565
I729,533333,2667,3824,7629
I829,200029,6000,8727,6565
Reliability Coefficients
N of Cases = 15,0N of Items =8
Alpha = 0,7627
ANEXO C
DATOS DE LA INVESTIGACIÓN
150
EMPLEADOS
Sujetos Item
1 Item
2 Item
3 Item
4 Item5 Item
6 Item7 Item
8 Item
9 Item10
Item11
Item12
Item13
1 3,00 3,00 3,00 3,00 1,00 3,00 2,00 2,00 2,00 3,00 2,00 2,00 2,00
2 3,00 3,00 3,00 2,00 1,00 3,00 2,00 2,00 3,00 4,00 4,00 2,00 2,00
3 4,00 2,00 4,00 2,00 1,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
4 2,00 3,00 3,00 1,00 1,00 3,00 2,00 2,00 2,00 4,00 4,00 2,00 2,00
5 3,00 3,00 3,00 3,00 1,00 2,00 2,00 2,00 2,00 4,00 4,00 2,00 2,00
6 3,00 4,00 2,00 4,00 4,00 5,00 3,00 2,00 1,00 4,00 5,00 3,00 2,00
7 5,00 4,00 2,00 4,00 4,00 5,00 5,00 1,00 2,00 4,00 4,00 5,00 1,00
8 3,00 3,00 2,00 4,00 4,00 5,00 4,00 4,00 3,00 3,00 4,00 4,00 4,00
9 3,00 3,00 2,00 1,00 1,00 1,00 3,00 2,00 1,00 4,00 3,00 3,00 2,00
10 3,00 3,00 2,00 1,00 1,00 1,00 2,00 1,00 1,00 1,00 2,00 2,00 1,00
11 4,00 3,00 2,00 1,00 1,00 1,00 3,00 2,00 2,00 3,00 4,00 3,00 2,00
12 4,00 2,00 2,00 1,00 3,00 3,00 4,00 3,00 4,00 3,00 4,00 4,00 3,00
Sujetos Item14
Item15
Item16
1 5,00 3,00 4,00
2 3,00 4,00 4,00
3 3,00 3,00 3,00
4 4,00 3,00 3,00
5 4,00 3,00 3,00
6 5,00 4,00 3,00
7 5,00 4,00 3,00
8 4,00 4,00 3,00
9 3,00 3,00 3,00
10 5,00 4,00 4,00
11 4,00 4,00 4,00
12 4,00 3,00 3,00
151
GERENTES
Sujet
os Item
1 Item
2 Item
3 Item
4 Item
5 Item
6 Item
7 Item
8 Item
9 Item10
Item11
Item12
Item 13
1 4,00 2,00 2,00 2,00 5,00 5,00 5,00 5,00 4,00 4,00 5,00 5,00 5,00
2 3,00 2,00 3,00 2,00 5,00 5,00 4,00 5,00 4,00 5,00 5,00 4,00 4,00
3 3,00 2,00 3,00 2,00 5,00 5,00 4,00 5,00 4,00 5,00 5,00 4,00 4,00
4 4,00 3,00 2,00 1,00 5,00 5,00 5,00 5,00 4,00 5,00 5,00 5,00 5,00
5 4,00 2,00 2,00 1,00 4,00 4,00 4,00 4,00 5,00 4,00 4,00 4,00 4,00
6 4,00 3,00 2,00 2,00 4,00 4,00 4,00 4,00 5,00 4,00 4,00 4,00 4,00
Sujetos
Item14
Item15
Item16
Item17
Item18
Item19
Item20
Item21
Item22
Item23
Item24
Item25
Item26
1 4,00 4,00 4,00 5,00 5,00 4,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 4,00
2 4,00 5,00 4,00 4,00 3,00 2,00 2,00 4,00 3,00 3,00 2,00 2,00 4,00
3 4,00 5,00 4,00 4,00 4,00 2,00 2,00 4,00 3,00 3,00 4,00 3,00 4,00
4 4,00 5,00 4,00 5,00 5,00 4,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 4,00
5 5,00 5,00 2,00 4,00 4,00 2,00 2,00 2,00 1,00 3,00 3,00 2,00 3,00
6 5,00 5,00 2,00 4,00 4,00 2,00 2,00 2,00 1,00 3,00 3,00 3,00 3,00
Sujetos
Item27
Item28
Item29
Item30
Item31
Item32
Item33
Item34
Item35
Item36
Item37
Item38
Item39
1 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 3,00 5,00 5,00 4,00 4,00 4,00 4,00 2,00
2 3,00 4,00 4,00 5,00 4,00 4,00 5,00 5,00 4,00 4,00 5,00 3,00 4,00
3 3,00 4,00 4,00 5,00 4,00 4,00 5,00 5,00 5,00 4,00 5,00 3,00 4,00
4 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 3,00 2,00 2,00 4,00 4,00 4,00 4,00 2,00
5 3,00 3,00 4,00 3,00 4,00 4,00 4,00 3,00 4,00 4,00 4,00 4,00 5,00
6 3,00 3,00 4,00 3,00 4,00 5,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00 5,00
Sujetos
Item40
Item41
Item42
Item43
Item44
Item45
Item46
Item47
Item48
Item49
Item50
Item51
1 3,00 2,00 2,00 3,00 2,00 3,00 4,00 4,00 2,00 2,00 3,00 2,00
2 4,00 4,00 3,00 3,00 4,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
3 4,00 4,00 3,00 3,00 4,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00
4 3,00 2,00 2,00 3,00 2,00 3,00 4,00 4,00 2,00 2,00 3,00 2,00
5 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 3,00 4,00 3,00 4,00 4,00 2,00
6 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 2,00 3,00 4,00 3,00 4,00 4,00 2,00
152
CLIENTES
Sujetos Item1 Item2 Item3 Item4 Item5 Item6 Item7 Item8
1 2,00 4,00 2,00 4,00 2,00 4,00 5,00 4,00
2 2,00 4,00 2,00 4,00 1,00 3,00 4,00 2,00
3 1,00 4,00 3,00 4,00 5,00 1,00 5,00 1,00
4 4,00 5,00 2,00 5,00 5,00 2,00 4,00 2,00
5 5,00 5,00 3,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00
6 1,00 5,00 1,00 5,00 2,00 3,00 5,00 1,00
7 2,00 4,00 2,00 4,00 1,00 3,00 4,00 2,00
8 4,00 4,00 3,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00
9 5,00 4,00 2,00 5,00 5,00 2,00 5,00 5,00
10 2,00 4,00 2,00 4,00 2,00 4,00 5,00 4,00
11 2,00 5,00 3,00 5,00 4,00 2,00 4,00 2,00
12 4,00 5,00 1,00 4,00 4,00 1,00 4,00 4,00
13 1,00 4,00 3,00 4,00 5,00 1,00 5,00 1,00
14 3,00 4,00 2,00 2,00 1,00 4,00 3,00 3,00
15 2,00 5,00 3,00 5,00 4,00 2,00 4,00 2,00
16 1,00 5,00 1,00 4,00 1,00 5,00 4,00 5,00
17 2,00 4,00 2,00 4,00 1,00 3,00 4,00 2,00
18 5,00 4,00 2,00 5,00 5,00 2,00 5,00 5,00
19 4,00 4,00 3,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00
20 3,00 4,00 3,00 2,00 3,00 3,00 2,00 2,00
21 3,00 4,00 2,00 2,00 1,00 4,00 3,00 3,00
22 3,00 4,00 2,00 2,00 1,00 4,00 3,00 3,00
23 3,00 4,00 3,00 2,00 3,00 3,00 4,00 4,00
24 2,00 5,00 3,00 5,00 4,00 2,00 4,00 2,00
25 2,00 4,00 2,00 4,00 2,00 4,00 5,00 4,00
26 5,00 4,00 2,00 5,00 5,00 2,00 5,00 5,00
27 4,00 4,00 3,00 4,00 4,00 4,00 4,00 4,00
28 3,00 4,00 3,00 2,00 3,00 3,00 2,00 2,00
29 3,00 5,00 1,00 1,00 2,00 5,00 3,00 3,00
30 3,00 5,00 3,00 1,00 3,00 3,00 1,00 1,00
31 5,00 5,00 3,00 5,00 5,00 5,00 5,00 5,00
32 3,00 5,00 3,00 1,00 3,00 3,00 1,00 1,00
33 3,00 4,00 1,00 1,00 1,00 5,00 3,00 3,00
