LA REFORME DE L’ADMINISTRATION PUBLIQUE PORTUGAISE

Nouméa 12 avril de 2010

ASSISES DE LA FONCTION PUBLIQUE

Teresa GanhãoDirectrice du DRICD

Direction Générale de l’Administration et de l’Emploi PublicMinistère des Finances et de l’Administration Publique

La RAP en 20 minutes

1. L’organisation de l’administration publique1. L’organisation de l’administration publique

2. Contexte de la réforme2. Contexte de la réforme

3. Objectifs de la RAP3. Objectifs de la RAP

4. Restructuration de l’administration centrale de l’État4. Restructuration de l’administration centrale de l’État

5. Réforme du régime de la fonction publique - GRH5. Réforme du régime de la fonction publique - GRH

6. Forces et faiblesses de la RAP6. Forces et faiblesses de la RAP

4

5

PORTUGAL

Superficie 92 152 km2

Population 10 650 634

Population active 5 595 milliers

Travailleurs dans l’AP par 1000 habitants 64,8

6

Structure de l’Administration Publique

Le Gouvernement est l’organe dirigeant de l’Administration Publique

Administration Centrale (État)

Administration Directe, constituée par des services centraux ou excentrés, soumis au pouvoir de direction d’un membre du Gouvernement (ex. Direction Général)

Administration Indirecte, constituée par des services avec personnalité juridique, généralement avec autonomie administrative et budgétaire, avec patrimoine, assujettis à la tutelle et à la superintendante du Gouvernement (ex. institut public)

Administration Régionale Autonome (Azores et Madère)

Administration Locale (Municipalités et Paroisses)

Emploi par niveau d’administration

7

Poids de l’emploi de l'Administration Centrale dans l’emploi total

8

Population total4,9

Population active9,3

Population employée10,1

L’emploi dans l’administration publique

9

1010

Distribution par genre – AP (AC+AR+AL)

55,2%55,2% 44,8%44,8%

Structure des qualifications académiques dans l’emploi total e dans l’emploi public

11

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

Hommes Femmes

12

MANAGERS DE HAUT NIVEAUMANAGERS DE HAUT NIVEAU

73,1%73,1%

26,9%26,9%

PORQUOI REFORMER L’AP?

1313

14

Scénario macroéconomique

• Hausse du prix du pétrole • Augmentation des taux d’intérêts - BCE • Moindre croissance économique Ralentissement de la

consommation• Ralentissement de la demande externe • Augmentation des importations• Accroissement du chômage • Des accélération des principales économies destinataires des

exportations portugaises

CONTRAINTES SPECIFIQUES DE L’ AP

16

Baisse productivité Faible compétitivité

Efficacité et efficienceréduites

Faible qualité des services

Diagnostique - 2005Diagnostique - 2005

Démotivation des fonctionnaires

BESOIN DE REFORMER L’ APBESOIN DE REFORMER L’ AP

Déficit public élevé Augmentation des dépenses de personnel

Déficit public/PIB

17

EVOLUTION DES DEPENSES AVEC PERSONNEL % PIB

18

0

2

4

6

8

10

12

14

16

2005 2006 2007 2008 2009

Portugal U.E.

20052005

DE LA RAPDE LA RAP

Objectifs de la reforme de l’Administration Publique

• Restructuration de l’administration centrale de l’État

• Réforme du régime de la fonction publique - GRH

• Modernisation et simplification administrative

• Développement de l’administration électronique

20FOCALISATION SUR LE CITOYEN/USAGER + LES ENTERPRISES FOCALISATION SUR LE CITOYEN/USAGER + LES ENTERPRISES

Restructuration de l’administration centrale de l’État

21

Évaluation des activités développées par l’Administration Centrale

Dissolution et fusion des structures administratives poursuivant objectifs complémentaires ou parallèles

Organisation des services partagés par des fonctions communes (achats, gestion du personnel, etc.)

Déconcentration et décentralisation des fonctions pour le niveau local

Programme de Reforme de l’Administration Centrale de l’État (PRACEProgramme de Reforme de l’Administration Centrale de l’État (PRACE)Programme de Reforme de l’Administration Centrale de l’État (PRACEProgramme de Reforme de l’Administration Centrale de l’État (PRACE)

22

NOMBRE DES STRUCTURES

23

Après larestructuration

Avant larestructuration

541

729

NOMBRE DES DIRIGEANTS DE HAUT NIVEAUAdministration Centrale

Réforme du régime de la fonction publique

GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

• Système de mobilité spéciale (SME) et générale• Nouveau système de recrutement• Nouveau régime de relation juridique de l’emploi,

carrières et rémunérations (RVCR)• Système Intégré d’Évaluation de la Performance de l’ Administration Publique (SIADAP)• Harmonisation des régimes de sécurité sociale

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INFLUENCE DE LA NOUVELLE GESTION PUBLIQUE INFLUENCE DE LA NOUVELLE GESTION PUBLIQUE

SYSTEME DE MOBILITÉ SPECIALE (SME)

Réaffectation du personnel excédentaire dans autres services de l’AP

Adaptation annuelle des postes de travail en chaque service aux respectifs besoins

Possibilité de travailleur dehors de l’AP avec droit a une subvention de 12 mois - congé extraordinaire

Réaffectation du personnel excédentaire dans autres services de l’AP

Adaptation annuelle des postes de travail en chaque service aux respectifs besoins

Possibilité de travailleur dehors de l’AP avec droit a une subvention de 12 mois - congé extraordinaire

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RECRUTEMENT

CompétencesCompétences

DiplômesDiplômes

Nouveau concept NEGOCIATION DE l’ÉCHELON REMUNERATOIRE Nouveau concept NEGOCIATION DE l’ÉCHELON REMUNERATOIRE

27

2008 2009

Contractuels12,2%

FONCTIONNAIRES15,3%

FONCTIONNAIRES87,8%

FONCTIONNAIRES87,8%

Contractuels 83,6%

Contractuels 83,6%

Total - AC: 528 286Total - AC: 528 286

Régime juridique d’emploi publicRégime juridique d’emploi public

La règle: CTFPLa règle: CTFP L’exception: L’exception: le régime statutairele régime statutaire

28

Carrières et rémunérationsPrincipales problèmes identifiées:

• Nombre excessif de carrières (1716);

• Contenus fonctionnels répétés ou chevauchés;

• Complexité/absence de clarté du système de rémunération • Automatisme de l’évolution des rémunérations, avec

relevance excessive du temps de service, au détriment d’une rigoureuse évaluation de performance/appréciation du mérite.

29

CARRIÈRESCARRIÈRES

• Fusion de carrières – 3 Carrières générales• Révision des carrières spéciales• Développement professionnel basé sur le mérite

• Fusion de carrières – 3 Carrières générales• Révision des carrières spéciales• Développement professionnel basé sur le mérite

SYSTEME DE REMUNERATIONSYSTEME DE REMUNERATION

Barème unique de rémunération Primes des performances aux travailleurs et cadres

supérieurs, en liaison avec le système intégré d’évaluation des performances de l’AP

Prime annuelle: Montant d’une rémunération base mensuelle

Développement professionnel

AVANT LA RAPAVANT LA RAP APRÈS LA RAPAPRÈS LA RAP

CHANGEMENT DE L’ECHELLON DE REMUNERATION

CHANGEMENT DE L’ECHELLON DE REMUNERATION

Caté

gorie

su

ivant

e

Caté

gorie

su

ivant

e

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Cadres supérieurs

Des personnes

Travailleurs

Des services

Autoévaluation

Services d’inspection et d’audit

Entités externes

Évaluation de la Performance

SIADAP - Perspective intégrée

OBJECTIFS

• Renforcement du concept de leadership

• Gestion par Objectifs orientée vers les résultats

• Culture de responsabilité

• Récompense du mérite

• Qualification des personnes

• Amélioration continue

Gestion par objectifs

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Évaluation des servicesÉvaluation des services

Évaluation des cadres supérieurs Évaluation des cadres supérieurs

Évaluation des travailleursÉvaluation des travailleurs

• Amélioration de la planification stratégique et opérationnelle

• Amélioration de la programmation financière, de l’audit et du contrôle

• Réduction et rationalisation des structures

• Réduction de la bureaucratie (SIMPLEX)• Hausse de l’efficience (services partagés)• Hausse de la transparence dans les actes

de l’AP• Renforcement des pouvoirs gestionnaires

et majeure responsabilisation des dirigeants

• Gestion individuelle des carrières• Développement professionnel basé sur le

mérite• Gestion basé sur les objectifs, orienté par

des résultats• L’évaluation de la performance comme

un des axes majeurs de la GRH

• Pas d’étude d’impact de la RAP• Faible impact du système de

mobilité spéciale (0,33%)• Gaspillage des ressources et perde

de temps dans le processus de recrutement (négociation de l’échelon rémunératoire)

• Baisse des niveaux rémunératoires de 25% au début de la carrière (nouveaux recrutés)

• Difficulté en arriver au sommet de la carrière (changement obligatoire de l’échelon rémunératoire)

• Bureaucratisation du processus d’évaluation de la performance

• Hausse de la contestation social

FORCESFORCES FAIBLESSESFAIBLESSES

MERCIMERCI