La planificación desarrollo de nuevos productos.pdf

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La planificacindel desarrollo

de nuevos productosen la empresa

extendida.

El entorno industrial que caracteriza en la actualidad a los pasesdesarrollados est fomentando una fuerte concentracin en el desa-rrollo de nuevos productos, a lo que contribuyen de manera especfica

el reto de las empresas en conside-rar la naturaleza global de sus mer-cados y la necesidad de hacer fren-te a la creciente competitividadexistente. Ahora bien, ninguna deestas condiciones es nueva y am-bas han coexistido desde hace almenos un par de dcadas, si biensus efectos se han ido acentuandoprincipalmente por la presin ejer-cida por la difcil situacin econ-mica a nivel mundial.

Esta presin incide de forma espe-cfica a nivel estratgico en la em-

ANTONIO HIDALGO NUCHERAEscuela Tcnica Superior de Ingenieros Industriales

Universidad Politcnica de Madrid

presa, que se ve obligada a buscareconomas de escala tanto a nivelesde operacin, de produccin, deinvestigacin y desarrollo e, inclu-so, de finanzas, y la empujan aconsiderar de forma imperativa laexpansin de sus mercados.

No es de extraar, por tanto, que larespuesta a nivel general de las em-presas haya abarcado un amplioconjunto de actividades. Si en la d-cada de los ochenta el principal fo-co de atencin estaba centrado enla reduccin de los inventarios me-

diante la planificacin de los requi-sitos de materias primas, el incre-mento de la eficiencia de la fabrica-cin a travs de la automatizacinde los procesos y el uso de robotsindustriales, y la mejora de los pro-cesos de logstica mediante la plani-ficacin de los requisitos de mate-rias primas (inputs), en la actualidadse est prestando mayor atencin aldesarrollo de nuevos productos in-novadores.

Entre los pioneros en el desarrollode nuevos productos se pueden ci-

ECONOMA INDUSTRIAL N.o 347 2002 / V

tar los grandes fabricantes de auto-mviles de principios del siglo XX(Henry Ford, Walter Bentley yHenry Morgan), entre otros. No s-lo tuvieron la capacidad de incor-porar una excelente ingeniera asus productos, sino que tambinfueron capaces de construir las co-nexiones necesarias entre este ni-vel de excelencia, las necesidadesde los clientes y la oportunidad dela rentabilidad del mercado.

En aquella poca tambin era posi-ble definir la visin y el conceptode un nuevo producto de una for-ma sencilla y rpida, pues alcanzarla excelencia competitiva necesariapara el xito se fundamentaba enmayor medida en la creatividad delconcepto de producto y no tantoen la atencin al detalle y en la op-timizacin de la propia ejecucin.Precisamente, a travs de diferen-tes ejemplos se observaron lasprincipales ideas bsicas relaciona-das con una buena planificacindel producto:

Describir la nueva visin delproducto en trminos generales ydejar los detalles tcnicos a los es-pecialistas (ingenieros, diseado-res, etc.).

Combinar tecnologas conocidasde una forma creativa para conse-guir un nuevo producto que puedacompetir con las empresas rivales.

Comprender los principios bsi-cos implicados y probar el nuevoproducto.

Implicar a diferentes reas o de-partamentos en la ejecucin y con-siderar la toma de decisiones comouna actividad de la empresa alcompleto.

Como ejemplo de esta orientacinse puede citar el caso de la empre-sa automovilista italiana Lancia.Hasta el ao 1922, en que la em-presa Lancia lanz al mercado elnuevo modelo Lambda, los fabri-cantes italianos estaban producien-do constantemente vehculos ca-

racterizados por llevar un chasis ti-po escalera, con componentes derefuerzo avanzados relativamentegrandes y pesados, motores convlvulas adicionales, slidos ejesdelanteros y traseros, frenos trase-ros nicamente, y cualquier otroelemento que se desease con tal deque alguien lo solicitase. El nuevomodelo Lambda combin un con-junto de detalles que, aun siendoconocidos en su mayor parte, loconvirtieron en un nuevo productoespecial: chasis unitario, motor decuatro vlvulas, suspensin inde-pendiente y frenos en las cuatroruedas (Autocar and Motor, 1991,citado en Allen, 1994).

Principios bsicos deldesarrollo de nuevosproductos

El continuo incremento de la com-plejidad, tanto a nivel interno co-mo externo de la empresa, incluidoel mercado, ha implicado que elproceso de desarrollo de nuevosproductos haya incorporado deforma progresiva diferentes tcni-cas, herramientas y metodologasque permiten alcanzar los objetivos

de forma eficiente mediante unaplanificacin precisa, lo que ha lle-vado a la identificacin de un con-junto de principios bsicos sin loscuales el punto de partida de lasactividades para el desarrollo de unnuevo producto no estara bien es-tablecido. Estos principios bsicosson los siguientes:

Asumir la creacin del nuevoproducto como un factor estratgi-co dentro de la organizacin, loque implica el compromiso de to-dos con el programa de desarrollode nuevos productos.

Mantener un equilibrio entre losdiferentes objetivos de las funcionesinternas implicadas en el procesode desarrollo: ingeniera, produc-cin, marketing, ventas, finanzas,etc. En este aspecto hay que tenerpresente que, de forma natural, losobjetivos de los diferentes departa-mentos funcionales suelen ser biendivergentes.

Definir cules son los nuevosproductos que debe producir laempresa, sus requisitos y los cam-bios que se deben realizar sobrelos productos existentes, lo que im-plica la estructuracin del plan deproduccin a largo plazo con todassus acciones y decisiones bsicas.

Disear la unidad funcional quese responsabilice de la coordina-cin y control del desarrollo delnuevo producto, la cual debe tenercapacidad de propuesta en la pol-tica de diversificacin de produc-tos, tecnologas e, incluso, de alian-zas estratgicas.

En estos aspectos hay que tenerpresente que la dificultad de adop-tar buenas decisiones es siempremayor al principio, pero, por otrolado, los costes asociados a la co-rreccin de decisiones errneas au-mentan a medida que avanza eldesarrollo del nuevo producto. Portanto, es preferible invertir una ma-yor cantidad de recursos al princi-pio, pues de esta forma se est endisposicin de evitar ciclos de de-

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sarrollo posteriores, como conse-cuencia de tener que corregir erro-res o aportar cambios de ltimahora.

Llegar a enumerar estos cuatroprincipios bsicos del desarrollo denuevos productos ha sido el resul-tado de casi cuatro dcadas, en lasque tambin se han cometido nu-merosos errores que, en muchoscasos, no han sido fcilmente evita-bles. Por ese motivo merece la pe-na destacar los principales erroresidentificados, con la finalidad deque sea ms fcil no incurrir enellos:

Escasez de informacin. El des-arrollo de un nuevo producto im-plica a diferentes reas de la orga-nizacin (incluso externas a ella)que necesitan estar bien informa-das de forma permanente sobre lasacciones y decisiones adoptadas.

Elevado grado de subjetividaden el desarrollo del nuevo pro-ducto. El desarrollo de un nuevoproducto necesita de la objetividadque representan las opiniones delos consumidores y del anlisis delo que realmente piensan y quie-ren. Este anlisis debe estar basadoen la aplicacin de tcnicas de in-vestigacin de mercado que se co-nocen desde la dcada de los se-tenta.

No integracin del plan de des-arrollo de nuevos productos enla estrategia global de la empre-sa. Si el plan de producto no incor-pora en su definicin las implica-ciones con el resto de planes de laempresa (produccin, marketing,finanzas, etc.), est llamado a per-der de forma rpida credibilidad y,por tanto, efectividad. Dicho planno puede estar erigido en una es-pecie de torre de marfil que ignoreen su ejecucin los recursos que laempresa realmente posee.

Gestin independiente y aisla-da. Al estar implicadas varias reasen el desarrollo del nuevo produc-to es necesario integrar de una for-

ma efectiva acciones que tienen in-fluencia en stas. En definitiva, sedebe perseguir evitar conflictos deintereses que pueden ser el origende fuertes resistencias a la colabo-racin por parte de algunas reas,principalmente las que mayor pesotienen en la organizacin.

Inexistencia de coordinacin anivel interfuncional. Un proyec-to de desarrollo de un nuevo pro-ducto es necesariamente un pro-yecto que se puede calificar decomplejo. Generalmente no es po-sible realizar con xito un proyectode esta naturaleza si no se lleva acabo una seria labor de direccin ycoordinacin, debiendo, por tanto,existir un conjunto de personasque desarrollen estas tareas y quetengan capacidad de adoptar uncierto grado de decisiones.

La empresa extendida:un nuevo conceptode organizacin

El cambio es algo imperativo en elsiglo que acaba de comenzar. A losprincipales vectores del cambioque ya proceden de recientes eta-

pas, como el constante aumento dela competencia, la aceleracin tec-nolgica, las modificaciones a nivellegislativo y de regulacin, el des-censo continuo de las barreras co-merciales y la fuerte fragmentacinde los mercados, hay que aadirun nuevo paradigma que estemergiendo y que se caracterizapor la economa basada en el co-nocimiento y el desarrollo sosteni-ble. Pero no todo son noticias pesi-mistas, pues al mismo tiempo seestn incrementando las oportuni-dades que el entorno ofrece a tra-vs de estos cambios.

La adaptacin a este nuevo contex-to y, por consiguiente, la facultadde rentabilizar las nuevas oportuni-dades exigen que la empresa hagafrente a la modificacin de los pa-trones clsicos de la organizacindel trabajo, a la potenciacin de lacomunicacin interna y a la necesi-dad de incorporar en su oferta deproductos o servicios cada vez ma-yor nivel de factores intangibles. Lasuperacin de este reto o, expresa-do de otra forma, la capacidad dela empresa para ser competitiva eneste nuevo escenario depender desu habilidad para incorporar en elmenor tiempo posible las compe-tencias y aptitudes directamente re-

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lacionadas con la gestin del cam-bio (innovacin), la gestin del co-nocimiento y la actualizacin deeste activo a travs de una forma-cin de excelencia.

Cuando se hace referencia a la ges-tin del cambio en la empresa hayque darse cuenta de que lo querealmente se est comprometiendoes el cambio organizativo, lo queimplica tomar ciertas precaucionesporque afectar a la capacidad deaprendizaje de la organizacin, esdecir, que uno de los riesgos queconlleva el compromiso del cam-bio es que de forma inevitable segana y se pierde. Lo ms probablees que se presenten los siguientescondicionantes:

La desaparicin de algunas ruti-nas organizativas y con ellas partedel conocimiento acumulado enlos procesos asociados a las mis-mas.

Cierto rechazo por parte de laspersonas involucradas en el cam-bio porque tienen temor a perdersu posicin en la empresa, su esta-tus o, incluso, su nivel de salario.

Esta situacin se puede representarmediante un modelo que refleja lasdiferentes fases del cambio (Phi-llips, 1995), segn se indica en elgrfico 1.

La experiencia demuestra que laorganizacin se hace ms resis-tente a los cambios si los aspectosms negativos o desfavorables noson tenidos en cuenta, pues nor-malmente los cambios se introdu-cen para contrarrestar los efectosnegativos que se estn generandotanto a nivel interno como exter-no. Ahora bien, una vez que seintroducen cambios se generanefectos negativos imprevistos(conflictos) que darn lugar aadoptar nuevas decisiones que, asu vez, impliquen nuevos cam-bios originando el cierre del cr-culo: el sistema ser destructivopor s mismo. Por tanto, si losproblemas se incrementan y no se

dirige el proceso de cambio, steno generar los efectos positivosdeseados que traten de orientar laprdida de conocimientos.

La estrategia ms adecuada pararomper el crculo es planificar lasacciones a implementar y evitar lasprdidas del conocimiento (expe-riencia acumulada) de las personasinvolucradas. Pero la planificacinno debe incluir tan slo nuevasmejoras, sino que debe recoger enla mayor medida posible las preo-cupaciones de estas personas,pues muchos de los problemasque genera el cambio proceden dela inseguridad y el desconocimien-to sobre lo que suceder en el fu-turo. Una gestin eficiente delcambio necesita, por tanto, de lahabilidad y responsabilidad de in-corporar en el mismo a todos loselementos de la organizacin, apo-yndose en las capacidades de ca-da uno y haciendo explcito su pa-pel especfico en el proceso deplanificacin y cambio. El diseode estos elementos de estabilidaddar a las personas la sensacin de

estar involucradas en los cambiosy aportar sus experiencias, lo queasegurar que las prdidas se mini-micen y se amplifique el sentidode la colaboracin.

Por su parte, el conocimiento es unrecurso que poseen todas las orga-nizaciones y que rene un conjun-to de requisitos que lo hacen espe-cialmente interesante (se puedealmacenar, utilizar, movilizar y des-arrollar, es decir, gestionar de dife-rentes formas), por lo que constitu-ye un activo estratgico que seconoce tambin por capital intelec-tual. Para gestionarlo de forma efi-ciente es necesario identificar lasdiferentes formas en que puedeencontrarse en la organizacin: co-mo capital humano, capital estruc-tural o capital relacional (Edvinsony Sullivan, 1995). El cuadro 1 des-cribe los principales conceptos aso-ciados al conocimiento.

Si bien esta visin es esttica y, portanto, no muy operativa, hay que te-ner presente que las fronteras no es-tn muy definidas y que existe una

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Introduccindel

cambio

Prdidade

conocimientos

Rechazodel

conflicto

Necesidaddel

cambio

GRFICO 1EL CRCULO DEL CAMBIO EN LA ORGANIZACIN

FUENTE: Adaptado de Phillips, 1995.



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interaccin continua entre todas.Precisamente la gestin debe permi-tir que exista una efectiva transicinentre el conocimiento individual yel conocimiento organizativo, loque implica facilitar un conjunto decondiciones orientadas a su crea-cin y conversin o transferencia.Estas condiciones son las siguientes:

Disear los objetivos o aspiracio-nes de la organizacin, es decir,conceptuar qu conocimientos de-ben ser desarrollados e implemen-tados (Takeuchi y Nonaka, 1995).

Crear las condiciones para quese desarrollen nuevos conocimien-tos a travs de un elevado nivel deautonoma a nivel individual y me-diante la creacin autnoma deequipos de trabajo.

Promover la creatividad y la capa-cidad de cuestionar la validez de lossupuestos existentes mediante pro-cesos organizados de reflexin quefavorezcan la bsqueda de nuevosmodelos o marcos de referencia.

Reducir las contingencias quepuedan presentarse a los miembrosde la organizacin mediante el ac-ceso fcil a informacin.

Amplificar los resultados que segeneren (conceptos o procesos)hacia otras reas de la organiza-cin, lo que permitir su internali-zacin y socializacin, es decir, quese lleve a cabo el proceso de con-versin necesario. Esta amplifica-cin deber ser institucionalizadamediante procedimientos o rutinas.

Una vez creadas las condicionesque faciliten en la organizacin lageneracin de conocimiento y suconversin a otras formas de usoes necesario disear las accionesque permitan su gestin eficiente,pues ello ser crtico a la hora deincorporar el conocimiento genera-do a los nuevos productos o servi-cios que se pretendan desarrollar.La forma ms eficiente de gestindel conocimiento en la empresa seplantea aplicando un modelo circu-

lar superpuesto a la forma de des-arrollar un proyecto tradicional.

De acuerdo con el grfico 2, desdela perspectiva de la gestin del co-nocimiento el proceso no finalizaen la fase 5, sino que es precisa-mente el punto donde el procesoarranca. Es decir, es un proceso cir-cular, pues, como ha sido expuesto,el conocimiento consiste en crearnuevas experiencias, aptitudes ycompetencias que se acumulan anivel individual y organizativo, y seconvierten o transfieren a travs deprocedimientos o rutinas hacia losnuevos productos (fase 5-etapa 1).Posteriormente, la habilidad paracombinar este conocimiento gene-rado con el conocimiento indivi-dual y proyectarlo en un nuevoobjetivo puede crear nuevo cono-cimiento (fase 1-etapa 2), y su valo-racin y descomposicin en objeti-vos especficos (fase 2-etapa 3)permite su conversin y amplifica-cin (fase 3-etapa 4). A continua-cin, este proceso de generacinde conocimiento debe ser almace-nado mediante procedimientos es-critos (fase 4-etapa 5) a travs deprocesos de discusin y evalua-cin, por lo que de nuevo se entraa la fase 5 (evaluacin).

Como marco de referencia de estemodelo circular hay que tener pre-sente que la conversin en rutinade una actividad de la organizacinconstituye la forma principal de al-macenamiento de conocimientosoperativos especficos de esa orga-nizacin (Nelson y Winter, 1982).Por ltimo, el desarrollo de este

modelo debe ser planificado y es-tandarizado para ser aplicado a to-dos los proyectos que se desarro-llen con independencia de sutamao, de forma que pueda serinteriorizado por la organizacin,lo cual redundar en mayores nive-les de flexibilidad y de generaciny transferencia de conocimiento.

Dentro de este nuevo contexto sur-gen nuevos perfiles de trabajo jun-to con la necesidad de contar conpersonas que dispongan de cono-cimientos amplios sobre los proce-sos que se desarrollan en la organi-zacin y con capacidad de realizardiferentes tareas y de amoldarsecon facilidad a los cambios que seproducen en el entorno laboral.Las caractersticas que van a exigirestos nuevos perfiles profesionalesse pueden resumir en:

Funciones orientadas a la vigi-lancia y control.

Incremento del grado de respon-sabilidad.

Visin ms global de los proce-sos con referencia a la actividad dela empresa.

Mayor nfasis en lo que se debeconseguir que en lo que hay quehacer.

Si se tiene en cuenta que el resulta-do final de cualquier proyecto seencuentra condicionado por el nivelde calidad del capital humano queparticipa en su desarrollo, y que ca-da vez se necesitan mayores niveles

Conocimiento tcito Manuales LealtadExperiencia Procedimientos ConfianzaFormacin Proyectos Motivacin

Patentes Satisfaccin de clientesDerechos de autor Acuerdos de cooperacin

Individual Organizacin Organizacin/Individual

FUENTE: Edvinson y Sullivan, 1995.

CUADRO 1FORMAS DEL CONOCIMIENTO EN LA ORGANIZACIN

Capital humano Capital estructural Capital relacional

de conocimientos, habilidades y ap-titudes, resulta crtico desarrollar sis-temas enfocados a proporcionaruna formacin continua de excelen-cia que permita la actualizacin ne-cesaria. Por tanto, la capacidad de laempresa para invertir en formacinde excelencia va a resultar crticapara que pueda afrontar con efica-cia los objetivos fijados y alcanzar elestndar de competitividad necesa-rio en este nuevo contexto, ademsde anticiparse a las necesidades pre-visibles que se presenten y no res-ponder de forma retardada a la apa-ricin de necesidades reales.

El nuevo paradigma descrito al co-mienzo de este apartado introducecomo imperativo de carcter estra-tgico la necesidad de revisar laconcepcin actual de los negociosy modificar las estructuras de lasorganizaciones de manera que, a

travs de la incorporacin de lagestin de los activos estratgicosanalizados, se incremente el valoraadido que se ofrece a los clientesen los nuevos productos o servi-cios. Se concepta, por tanto, a laempresa como una organizacinque especializa sus funciones parael aprendizaje continuo y potencialos siguientes objetivos:

Capacidad de identificacin, bs-queda y captacin de informacinrelevante para sus fines (sentidosde la empresa).

Capacidad de evaluacin y anli-sis de esa informacin para la pro-duccin de nuevos conocimientos(cerebro de la empresa).

Capacidad de conservacin del co-nocimiento adquirido interna y exter-namente (memoria de la empresa).

Capacidad de difusin, coopera-cin y actuacin para compartir lainformacin adecuadamente dentroy fuera de la organizacin (sistemanervioso de la empresa).

Con estas caractersticas se est asis-tiendo a una nueva tipologa de em-presa denominada empresa extendi-da, que utiliza las tecnologas de lainformacin y las comunicaciones entodos los campos de gestin avanza-da. Ahora bien, si hasta hace relativa-mente poco tiempo (principios de ladcada de los noventa) la mayor difi-cultad para realizar cambios a nivelestructural se encontraba en que noexistan las condiciones tecnolgicasnecesarias para reducir o eliminar lasjerarquas tradicionales, el espectacu-lar desarrollo tecnolgico est posi-bilitando la transformacin de la or-ganizacin hacia este nuevo modelo(Hidalgo, 2001).

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GESTI

N DE

L CON

OCIMI

ENTO

Etapa 2

VISIN

Fase 1

ESTRATEGIA

Etapa 1

EVALUACINFase 5

EVALUACIN

Fase 2

PLANIFICACIN

Etapa 3

VALORACIN

PROYECTO

Fase 4

COMERCIALIZACIN

Etapa 5

ALMACENAMIENTO

Etapa 4

CONVERSIN

Fase 3

DESARROLLO

GRFICO 2EL MODELO CIRCULAR DE GESTIN DEL CONOCIMIENTO

FUENTE: Elaboracin propia.

A travs del anlisis del impacto delas nuevas tecnologas en la estruc-tura de la organizacin se identificaa la empresa extendida como la or-ganizacin que integra las siguien-tes caractersticas bsicas:

Generacin de una red de fun-ciones que interactan constante-mente y las personas actan deacuerdo con una visin y un com-promiso compartido.

Integracin en redes para apro-vechar las sinergias, eliminar dupli-cidades funcionales y reducir defi-niciones conflictivas o imprecisassobre las responsabilidades dentrode los procesos multifuncionales.

Desarrollo de una eficaz red decomunicaciones que permita, conindependencia del espacio y deltiempo, a cualquier profesional oequipo de trabajo comunicarse eintercambiar informacin con cual-quier otro profesional o equipo dela misma organizacin o de otraperteneciente a la red.

Diseo horizontal a travs de laestructuracin de equipos de pro-yecto multidisciplinares y multifun-cionales que se adapten de formacontinua a las condiciones cambian-tes de los negocios y permitan laproduccin de forma personalizada.

Establecimiento de acuerdos decooperacin a travs de conveniosespecficos de colaboracin tecno-lgica o cientfica con centros deprestigio en los diferentes camposde la gestin avanzada y de las tec-nologas de la informacin y las co-municaciones.

Por tanto, a pesar de que competirsea la clave del avance continuoen la generacin de riqueza y co-nocimiento, la empresa extendidarequiere dos aspectos fundamen-tales para asegurar su superviven-cia: cooperar, como frmula vlidapara generar sinergias y fortalecerlas capacidades mutuas que asegu-ren un equilibrio interno; y com-partir, como estrategia para la difu-

sin del conocimiento, la genera-cin de interdependencias y la co-nectividad entre los diferentes agen-tes implicados.

En este contexto, la creacin deuna red de intercambio y coopera-cin tecnolgica resultar crticapara dinamizar la bsqueda y cap-tacin, el anlisis, la conservacin(memoria) y la difusin de la infor-macin que se genere en la propiaempresa y otras fuentes de conoci-miento a nivel local (red) y global(universidades, centros tecnolgi-cos de excelencia, etc.).

En contraposicin al concepto deempresa extendida se encuentra elconcepto de empresa conectada,que es aquella que carece de siste-mas informticos propios para lle-var a cabo la gestin del conoci-miento y tiene ms difcil suacceso a la informacin, pues ne-cesita compatibilizar sus sistemascon los de cada uno de sus clien-tes. Sin embargo, esta empresapuede, a travs de la red, conectar-se con nuevos clientes y usuariosfinales de sus productos y servi-cios, y cooperar de forma ms es-trecha con sus suministradores yotras organizaciones para avanzaren el desarrollo de nuevos produc-tos y servicios.

La planificacin deldesarrollo de nuevosproductos

En la actualidad se considera aldesarrollo de nuevos productos co-mo uno de los puntos clave de laoperacin de la empresa extendi-da, pues es precisamente donde lasmejoras pueden producir buenosresultados. El desarrollo de nuevosproductos de una forma innovado-ra fue necesario despus de consta-tar que los sucesivos intentos dereducir gastos generales o de mejo-rar la eficiencia de la produccinde productos existentes tenan unpotencial limitado.

Esta toma de conciencia comenza principios de los noventa y se vioreforzada por estudios que mostra-ron el abismo existente entre loscostes totales de desarrollo de lasempresas europeas y la mayora desus anlogas japonesas.

El desarrollo de nuevos productoses un proceso gradual de reduc-cin de incertidumbre a travs deuna serie de etapas de resolucinde problemas que se desarrollandesde la fase de seleccin hasta lade lanzamiento al mercado, me-diante lo que puede denominarsecomo el desarrollo en embudo, quese muestra en el grfico 3.

Al principio del desarrollo cual-quier cosa es posible, pero a medi-da que se incrementan los compro-misos de recursos durante la vidadel proyecto se va haciendo msdifcil modificar la direccin delmismo. La gestin de la innovacinde producto se puede considerarcomo un equilibrio entre los costesde desarrollo del proyecto quepuede no tener xito (y que repre-senta costes de oportunidad en tr-minos de otras posibilidades) y elpeligro de cancelar muy pronto elproyecto y eliminar potenciales yesperanzadoras opciones.



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Con la finalidad de satisfacer estedesafo, la atencin se debe centraren reconfigurar mecanismos de ca-rcter interno para integrar y opti-mizar el proceso de desarrollo denuevos productos, tales como la in-geniera concurrente, el trabajo in-terfuncional, herramientas avanza-das, etc.

Pero el uso de estos mecanismos yherramientas no es suficiente. Paraprogresar hay que tener en cuentael conjunto de la empresa extendi-da, lo que constituye uno de los as-pectos crticos del nuevo procesode desarrollo de nuevos productos:el trabajo interfuncional y la mejorade los procesos de comunicacinse han configurado como algunasde las claves para mejorar este pro-ceso. De esta forma, el desarrollode un nuevo producto precisa dedos elementos especficos: la parti-cipacin del conjunto de departa-mentos de la empresa y la aplica-cin de un proceso de planificacin.

La participacin del conjunto dedepartamentos o reas funcionalesde la empresa es necesaria porqueuna vez que se est desarrollandoun nuevo producto, sus caracters-ticas influyen en el funcionamientode toda la organizacin y sta ob-tendr ms beneficios si este des-arrollo se realiza correctamente. A

ello contribuyen de forma especfi-ca las siguientes razones:

Si un nuevo producto llama laatencin del cliente ser ms fcilde vender y ms rentable.

Los esfuerzos tanto en investiga-cin como en desarrollo debencentrarse en los requisitos de pro-ductos futuros, y no slo en lasnuevas tecnologas.

Se debe disponer de las herra-mientas y tcnicas necesarias paramejorar la ingeniera de procesosinterna y externa en relacin con eldiseo, pruebas y fabricacin denuevos productos.

Un producto fcil de fabricartambin ser fcil de ofrecer a losclientes y facilitar las operacionesen la empresa a todos los niveles.

El lanzamiento regular de nuevosproductos en diferentes mercadosasegurar el xito de la empresa.

Los componentes de un produc-to sern ms baratos y asequibles sila empresa se asegura unos prove-edores de confianza y de calidad.

Por su parte, la planificacin es elpunto de partida necesario para eldesarrollo con xito de cualquier

nuevo producto. Los nuevos pro-ductos deben ser pensados parasatisfacer las necesidades de unaamplia gama de clientes en dife-rentes mercados, si bien hay quetener presente que, a pesar delconcepto global de producto, to-dava es necesario satisfacer nece-sidades locales, preferencias y le-gislaciones en cada sector demercado, lo que significa prolife-racin de productos ms que es-tandarizacin y creacin de mu-chas variantes y opciones dentrode una familia de productos.

Para conseguir estos objetivos seplantea un modelo de planificacindel desarrollo de nuevos productosen la empresa extendida configura-do por las siguientes etapas (grfi-co 4): estrategia de producto, plani-ficacin de producto avanzada,planificacin del proyecto, anlisisde mercado, anlisis de costes, pla-nificacin del ciclo de vida y coor-dinacin del proceso.

Estrategia de producto

Constituye la primera actividad delproceso de planificacin de nuevosproductos en la empresa extendiday debe recoger un conjunto deprincipios que se resumen en:

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LanzamientoPruebasDiseoPerfil

GRFICO 3EL EMBUDO DEL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS


Identificar los nichos de merca-do donde la empresa pueda aadirvalor al producto.

Crear nuevas oportunidades demercado mediante productos inno-vadores con diseo y costes de pro-duccin eficientes, rpida comercia-lizacin y marketing creativo.

Asegurar que el nuevo productoofrezca los mejores niveles de fia-bilidad, satisfaccin, calidad y ser-vicio posventa.

Ofrecer nuevos productos de ca-lidad aceptable con los precios msbajos posible e intentar conseguir,al mismo tiempo, el mximo volu-men de ventas.

Este conjunto de principios no de-ben nicamente expresar el deseode la direccin de la empresa, si-no que tambin deben basarse enlas habilidades y capacidades questa posea, y deben ser aceptadospor todos los mbitos funcionalesde la organizacin. Estos princi-pios deben ser revisados con cier-ta frecuencia (anualmente o en elmomento que se inicie el nuevociclo de planificacin) y deben irseguidos de una descripcin delpapel que desempea cada pro-ducto en la estrategia global de laempresa.

Planificacin avanzada de producto

Esta actividad constituye el elemen-to necesario que ha de preceder alcomienzo de cualquier nuevo pro-yecto de desarrollo de producto ydebe contener las acciones que sedetallan a continuacin:

Evaluar las nuevas tecnologas ex-ternas de necesaria aplicacin y des-arrollar los nuevos componentesque la empresa puede adaptar. Eneste caso, las ideas pueden procederde diversas fuentes, como las perso-nas creativas que desarrollan su acti-vidad en la empresa, las aportacio-

nes de los proveedores, el avancede los competidores, las investiga-ciones publicadas, las ferias tecnol-gicas y las publicaciones de congre-sos y seminarios especializados,entre otras.

Analizar la legislacin que afec-ta al nuevo producto a los efectosde apoyar su desarrollo interno.De esta forma se pretende asegu-rar la reaccin de los legisladoressi la empresa intenta interferir so-bre la legislacin y preparar a laempresa para actuar en caso deque la legislacin sufra algn tipode modificacin.

Formular un plan que determinela plataforma tecnolgica que debeconstituir la base del desarrollo delnuevo producto, lo que no implicaplanificar los detalles del nuevoproducto en concreto, sino definirla base de la ingeniera (de detalley de proceso) y la imagen futura dela empresa.

Incluir precisiones de las tenden-cias tecnolgicas que pueden re-sultar relevantes en un medio o lar-

go plazo (de dos a cinco aos) e,incluso, de los estndares de com-portamiento que se pueden intro-ducir a la hora de planificar el nue-vo producto. Es muy difcil situarseen una posicin competitiva te-niendo en cuenta las caractersticasque condicionan a los mercadosactualmente, ya que se encuentranen continua expansin y, por suparte, los competidores raramentepermanecen inmviles.

Identificar los proveedores y otrasorganizaciones de la red que van aservir de apoyo para el desarrollodel nuevo producto, con la finalidadde idear desarrollos adecuados quepermitan reducir el riesgo asociadopara el tiempo, la calidad o la fiabi-lidad del nuevo proyecto.

En esta etapa de la planificacin esnecesario tambin disear las he-rramientas avanzadas que se utili-zarn en el desarrollo del nuevoproducto y entre las que se puedencitar, a modo de ejemplo, las si-guientes: tcnicas basadas en el or-denador, tcnicas de prototipadorpido y reglas de diseo.



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ESTRATEGIA DE PRODUCTO

PLANIFICACIN DE PRODUCTO AVANZADA

PLANIFICACIN DEL CICLO DE VIDA

COORDINACIN DEL PROCESO

PLANIFICACINDEL PROYECTO

ANLISISDE MERCADO

ANLISISDE COSTES

GRFICO 4LAS ETAPAS DE LA PLANIFICACIN DEL DESARROLLO

DE NUEVOS PRODUCTOS


En relacin con las tcnicas basa-das en el ordenador, los sistemasCAD/CAM permiten una simula-cin amplia y una rpida transmi-sin de la informacin entre diseoy fabricacin. Los ms recientesdesarrollos en este mbito han ex-tendido el concepto de trabajo co-operativo apoyado en el ordena-dor, que est haciendo posible eldesarrollo de sistemas que permi-ten la comunicacin e interaccin,dentro del mismo proyecto, entrediferentes usuarios de softwares(CAD/ CAM) ubicados en distintoslugares de la red.

Las tcnicas de prototipado rpidoconstituyen unos potentes recursostecnolgicos que tienen como fina-lidad producir modelos fsicos deun nuevo concepto que puedan serevaluados y explorados en el des-arrollo del nuevo producto. El usode resinas polimricas conjunta-mente con equipos de control asis-tido por ordenador permiten trasla-dar diseos CAD a rplicas fsicasde las ideas. Por ltimo, las reglasde diseo permiten eliminar las di-ficultades asociadas en el trasladode las ideas a la etapa de fabrica-cin y, consecuentemente, reducircostes y simplificar el nmero decomponentes a incorporar al nue-vo producto. Dentro del conceptoingeniera del valor o anlisis delvalor se consideran diferentes eta-pas del diseo, como diseo parafacilitar el ensamblaje, diseo paraajuste mnimo, diseo de simplifi-cacin, etc.

Planificacin del proyecto

En esta actividad se tienen que de-finir las especificaciones, opciones,mercados, precios y prestacionesdel nuevo producto, de forma con-junta o coordinada con las demsreas de la empresa, a efectos deanalizar la viabilidad del proyecto,la capacidad para desarrollarlo, suconsecucin y rentabilidad. En estafase resulta crtica la necesidad decircular la informacin entre todoslos agentes que la necesiten, as co-

mo comunicar la nueva informa-cin y las decisiones que se vayanadoptando a lo largo del proyecto.

Llegados a este punto, no es sufi-ciente con la planificacin de losrequisitos del nuevo producto, loque sin duda constituye el comien-zo, sino que hay que ir ms lejos yconsiderar las repercusiones parael conjunto de la organizacin, loque implica la necesidad de nego-ciar con responsables de otras reas(internas y externas) a los efectosde identificar la consecucin de losobjetivos marcados. La importanciade estas acciones hace necesarioque se documenten todos los re-quisitos del nuevo producto y seconsideren como cualquier otrofactor relacionado con las especifi-caciones del producto: no slo sehace referencia a los modelos CAD,planos de ingeniera y otros apor-tes, sino tambin a los criterios decirculacin de la informacin y alas decisiones adaptadas a lo largodel desarrollo del proyecto.

No hay que olvidar que en estemomento es cuando hay que con-siderar la opinin del cliente, a losefectos de cumplir con las oportu-nidades del mercado y la propia es-trategia de la empresa. Por tanto, lasnecesidades del cliente deben ser re-

flejadas en el nuevo producto me-diante su incorporacin a los requi-sitos y especificaciones del proyecto.La metodologa conocida comoQFD (quality function deployment-despliegue de funcin de calidad)sirve de gran ayuda para transfor-mar los deseos del cliente en requi-sitos del nuevo producto.

Anlisis de mercado

En esta actividad del proceso dedesarrollo del nuevo producto sedebe perseguir conocer el tipo decliente que va a comprar el nuevoproducto, por qu le gusta o dis-gusta el producto y cmo puedenevolucionar sus necesidades en elfuturo. La realizacin de este anli-sis exige tener acceso a las fuentesde informacin ms adecuadas.

La opinin del cliente debe ser es-tudiada de forma constante y efec-tiva para conseguir una mejoracontinua en la calidad del nuevoproducto, lo que implica determi-nar los factores a mejorar partiendode las insatisfacciones ya conocidasdel cliente con los productos exis-tentes. Una contribucin muy im-portante est constituida por la per-cepcin que el cliente tiene de losproductos, por lo que es funda-mental que la imagen del nuevoproducto se corresponda con suscaractersticas reales y con la ubica-cin geogrfica de su comercializa-cin. A nivel general, la obtencinde esta informacin se debe llevara cabo tratando de dar respuesta alas preguntas bsicas que se refle-jan en el cuadro 2.

Una herramienta crtica para elanlisis de mercado es la segmen-tacin, pues permite dividir a losconsumidores en grupos homog-neos que hacen posible facilitar lascomparaciones y las medidas desus actuaciones. En cualquier caso,es previsible comenzar el programade desarrollo de un nuevo produc-to prescindiendo de esta informa-cin y apoyndose en la propia ex-periencia del equipo de trabajo,

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158

pero lo ms probable es que elnuevo producto sea desplazadopor los de aquellos competidoresque se hayan tomado ms en seriola tarea de estudiar y recopilar losdatos del mercado. Otra tcnicatambin utilizada en esta etapa esel estudio de mercado, que permitede forma especfica probar la ideadel nuevo producto con el grupode clientes hacia el que se dirige:desde usuarios a nivel masivo hastagrupos enfocados. La forma depresentar el nuevo producto puedeser tambin muy diversa, por ejem-plo mediante la visin de un mode-lo en vdeo o, incluso, en fotogra-fas y diapositivas de alta calidad.

Por ltimo, no hay que dejar de la-do el aspecto relacionado con elajuste temporal de los estudios demercado, pues no es muy til ha-cer un estudio de mercado cuandoel producto va a ser modificado deforma inmediata, antes de conocersus resultados. La temporizacindel estudio y la consiguiente crea-cin de los modelos y prototiposdeben ser cuidadosamente analiza-das y discutidas con el resto de losintegrantes del equipo de proyecto,a los efectos de no perder el signi-ficado y la oportunidad.

Anlisis de costes

En esta actividad se debe perseguiridentificar un precio de referenciadel mercado, lo que permitir, cal-culando los mrgenes necesariospara un buen resultado financiero,determinar los costes que garanti-zarn la consecucin del nuevoproducto en las condiciones eco-nmicas deseadas. Para llegar a es-ta situacin es necesario manteneruna relacin creativa y cooperativacon los proveedores, en lugar detensa y desfavorable, adems deanalizar los productos de las em-presas competidoras.

El establecimiento de los objetivosde costes con la finalidad de alcan-zar el precio y la rentabilidad desea-dos constituye una actividad que

tambin debe ser compartida entrelos diferentes departamentos fun-cionales que participan en el proce-so de desarrollo del nuevo produc-to, ya que dicha actividad implicauna evaluacin entre los valores decostes, mercado y clientes.

Este proceso constituye una de lasclaves para mejorar la eficiencia delos procesos de desarrollo de nue-vos productos, pues competir nosignifica que las funciones quedenmal delimitadas. La realidad vieneexpresada por el hecho de que unaactividad tan complicada como elanlisis de costes precisa la coopera-cin de dos o ms departamentoscon una clara visin de la misinque cada uno ha de realizar, de c-mo deben interaccionar entre s y deque compartirn los conocimientosdel resultado final que se obtenga.

Planificacin del ciclode vida

La planificacin del ciclo de vida delnuevo producto constituye la eva-luacin central que debe determinarlos recursos y esfuerzos que se vana destinar a lo largo del tiempo desu vida til, cundo va a ser reem-plazado por otro nuevo producto yen qu momento se deber comen-zar el trabajo para llevar a cabo susustitucin. Precisamente, el elemen-to de mayor dificultad en la planifi-cacin del ciclo de vida es decidirqu hacer para mejorar o sustituir elproducto y en qu momento.

El ciclo de vida del producto tie-ne una importancia crtica en el

proceso de su desarrollo, puesacta como base del plan a dise-ar y sirve de referencia para es-tablecer los fundamentos quepermitan definir las necesidadesde recursos, las inversiones de ca-pital y la capacidad de fabrica-cin, as como tambin tiene unafuerte influencia en la rentabili-dad futura. Un medio de sugeriral equipo de planificacin la ne-cesidad de disear acciones decarcter especfico es analizar elciclo de vida de los productos yaexistentes en el mercado.

Como ejemplo, en el grfico 5 semuestra el ciclo de vida de un con-junto de productos de la empresaHewlett-Packard en el perodo1988-1996, a partir de la informa-cin contenida en sus memoriasanuales. En la misma se observanlas siguientes caractersticas:

El tiempo necesario de cada nue-vo producto para mantener susventas a un nivel estacionario. Elretraso en la introduccin del nue-vo producto siempre produce pr-didas econmicas como conse-cuencia de la disminucin delvolumen de ventas.

La necesidad, por parte de laempresa, de introducir nuevosproductos con una elevada fre-cuencia (tasa de innovacin enproductos), lo que es funcin deltipo de sector en el que se des-arrolla la actividad econmica. Larealidad es que la competenciano descansa nunca y el volumende ventas que se pierde es difcil-mente recuperable.



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Qu lugar ocupa mi producto frente al de la competencia?

Ocupa la posicin y tiene la imagen que deseo?

Qu factores a mejorar, tanto fsicos como estticos, debo plantearme como objetivospara el prximo producto?

Qu rasgos y caractersticas me proporcionarn ventajas sobre mis competidoresen el prximo producto?


CUADRO 2PREGUNTAS BSICAS DEL ANLISIS DE MERCADO

Coordinacin del proceso

Antes de comenzar el proceso dedesarrollo del nuevo producto esnecesario establecer los mecanis-mos que permitan una coordina-cin efectiva entre todos los inte-grantes del equipo de proyecto, loque no se podr alcanzar sin unacomunicacin que es clave paramotivar al personal a trabajar con-juntamente. En ausencia de tal co-municacin, cada uno podr sacarsus propias conclusiones y traba-jar de forma independiente, loque constituye la anttesis de lodeseado. El contenido, la calidady la consistencia de la comunica-cin en el desarrollo del nuevoproducto a nivel de toda la em-presa extendida son claves paraasegurar el xito.

El responsable del equipo de des-arrollo del nuevo producto ha deprocurar asumir la responsabilidaddel progreso del proyecto en todaslas reas funcionales (internas y ex-ternas) que participen en el mismo(compras, ingeniera, proveedores,equipos de diseo, ingeniera de

fabricacin, etc.) con la finalidadde llegar a un acuerdo referente alos requisitos del nuevo producto,pues no hay que olvidar que esteperodo puede llegar a tener unaduracin de meses o, incluso, aos.Esta funcin de coordinacin sedebe extender como mnimo hastael lanzamiento con xito del nuevoproducto, lo que asegura, en ciertaforma, la continuidad en este pro-ceso crtico y facilita tambin la ne-cesidad de llevar a cabo una repla-nificacin en el caso de que losavances no se produzcan tal y co-mo se haban planificado.

Por el contrario, la no existenciade esta funcin a nivel integradoincide de manera negativa en elproceso de toma de decisiones, loque puede implicar las siguientesconsecuencias: retrasos en las co-municaciones internas, no conclu-sin de las actividades por partede las reas funcionales implica-das y fracaso en el logro de losobjetivos propuestos.

Por ltimo, hay que tener presenteque la comunicacin, adems de

ser imprescindible, constituye unahabilidad necesaria que precisa dealgunos elementos de rutina, rigi-dez y reproducibilidad, siendo crti-ca la existencia de un conjunto denormas que deben seguirse paraconseguir una mayor efectividad enlos resultados. Entre estas normaspueden destacarse las siguientes:

Existencia de una nica fuentede decisiones con relacin al nue-vo producto. Esta informacin de-be estar disponible para las accio-nes a desarrollar, lo que implicaque tenga que estar circulando.

Las instrucciones deben seraceptadas sin convertirlas en unaespecie de juego poltico, lo quegenera, fcilmente, desconcierto ydesorientacin. Las reuniones decoordinacin a nivel del equipo dedesarrollo del nuevo producto de-ben servir de marco para aclarardudas y exponer criterios.

El flujo de informacin se deberealizar tanto a nivel tcnico comofinanciero. Las afirmaciones ambi-guas y que permiten diferentes in-

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160

1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996

Ingresos (B$)

40

35

30

25

20

15

10

5

0

GRFICO 5LA TASA DE NUEVOS PRODUCTOS DE HEWLETT-PACKARD (1988-1996)


terpretaciones pueden afectar a lacohesin interna.

El tiempo de desarrollocomo variableestratgica

La definicin adecuada del nuevoproducto tiene una influencia di-recta desde las perspectivas rela-cionadas con la satisfaccin delcliente y el rendimiento de la inver-sin, pero no es el nico factor deimpacto. Existe otro factor que tie-ne una fuerte influencia: el tiemponecesario para desarrollar e intro-ducir con xito el nuevo productoen el mercado (time to market, enterminologa sajona).

Para ilustrar esta variable de carc-ter temporal es de inters apoyarseen el concepto de ciclo de innova-cin del producto, que se repre-senta en el grfico 6, y que se defi-ne como el intervalo existente

entre el momento en que se pre-senta o hace evidente la oportuni-dad del nuevo producto y el mo-mento en el que se satisface lanecesidad en los primeros clientes(Patterson, 1997).

La oportunidad surge normalmentecuando una nueva tecnologa entraen contacto con la necesidad delcliente y desencadena una posibili-dad de nuevo producto que puedefacilitarle soluciones a sus proble-mas. No obstante, suele transcurrirun cierto espacio de tiempo desdeque la oportunidad se presenta yes percibida. El objetivo es reducireste tiempo en la mayor medidaposible y conseguir introducir en elmercado un nuevo producto queincorpore la satisfaccin de esasnecesidades con la mayor celeridadposible.

Asimismo, la consideracin del ci-clo de innovacin del producto nocomienza cuando empieza la acti-vidad del proyecto, como conse-cuencia de que las oportunidadesempresariales ms importantes sur-

gen en el tiempo muerto entre laoportunidad y la definicin delproyecto. Por tanto, es necesarioejecutar una planificacin estratgi-ca eficaz que incorpore el anlisissistemtico de las tecnologas y elmercado para reducir este tiempomuerto.

La mejora en el ciclo de innova-cin del producto pasa necesaria-mente por prestar especial aten-cin al valor que proporciona lainformacin como componente es-tratgica y tratando de incremen-tar su aportacin al proceso dedesarrollo del nuevo producto.No obstante, resulta tambin ne-cesario implementar el siguienteconjunto de acciones:

Elegir la mejor oportunidad paradefinir el nuevo producto, para locual es necesario dedicar tiempo aidentificar y comprender las opor-tunidades antes de comenzar la ac-tividad del proyecto. Lo normal esconstruir el proyecto con las opor-tunidades identificadas, pero no alcontrario.



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Ciclo de vida de la innovacin

Flujode caja

Aparecela oportunidad

Se percibela oportunidad

Comienzala actividaddel proyecto

Se fijan ladefinicin ylos planes

de producto

Se satisfacea los primeros

clientes

Se extingueel proyecto

Tiempo

Perodo de beneficio neto

B

A

GRFICO 6EL CICLO DE INNOVACIN DEL PRODUCTO

FUENTE: Patterson, 1997.

Priorizar las tareas ms inciertasporque son las que suelen ofrecerlas mayores cantidades de infor-macin y porque el valor previstoaumenta con ms rapidez cuandose demuestra la factibilidad de re-sultados de alto valor que tenanpocas probabilidades de xito.Por otra parte, si estas tareas re-sultan inviables siempre es posi-ble poner en prctica planes decontingencia con la antelacin su-ficiente o llevar a cabo la cancela-cin del proyecto.

Disear experimentos que pro-porcionen la mayor cantidad de in-formacin posible, pues aquellaspruebas de las que prcticamente seconocen de antemano los resultadoscrean la ilusin de que se progresa,pero, en realidad, ofrecen muy esca-sa informacin de inters.

Reducir el tiempo que se utilizaen actividades que no aumentan elvalor del proceso, ya que implicainterrupciones que pueden demo-rar de forma crtica el desarrollodel nuevo producto.

Disear un flujo de informacineficaz que permita a las personasintegradas en el proceso de des-arrollo del nuevo producto tenerun acceso fcil a la informacin ge-nerada. Cuando se trabaja sin la in-formacin necesaria se producendefectos de diseo de producto(por ejemplo, desconocer una nor-ma de calidad de importancia parael nuevo producto) que puedenpasar inadvertidos hasta el momen-to en que el nuevo producto llegueal cliente. La correccin de estosdefectos en ese momento resultafuertemente costosa tanto en dine-ro como en fidelidad del cliente.

Minimizar el tiempo necesariopara introducir cambios. El mto-do ms viable para conseguir esteobjetivo es pensar detenidamenteen el proceso de cambio y disearla organizacin de manera que sir-va de apoyo a las modificacionesque se realicen por el equipo dedesarrollo. Si bien los cambios ge-

neran prdidas, el objetivo debeser maximizar el porcentaje detiempo dedicado a aadir valorpara los clientes.

Implementar procesos concu-rrentes a semejanza de las lneas demontaje de las fbricas modernas,que se componen de mltiples ac-tividades paralelas. Durante el des-arrollo de un nuevo producto sedebe disear, en lo posible, unconjunto de concurrencias cuyoobjetivo ltimo es llevar el nuevoproducto al mercado en el menortiempo posible. Sin embargo, eldesarrollo concurrente puede ge-nerar una serie de riesgos: desdeque se disee un conjunto de com-ponentes cuyo funcionamiento seaincompatible hasta que se cree unproducto inservible.

No obstante, estudios desarrolla-dos en los ltimos aos (Smith yReinersten, 1997) han puesto demanifiesto que para un productocon un ciclo de vida media decinco aos, un exceso en el 50 %de los costes totales de desarrollotiene el mismo efecto negativo so-bre los beneficios brutos de laempresa que un retraso de seismeses en el tiempo de desarrollodel producto (grfico 7).

De forma genrica, los procesosconcurrentes implican una flexibili-dad a nivel organizativo. Por ejem-plo, el responsable de I+D debeaceptar la premisa de que decisio-nes laboriosas y difciles, tomadassin el asesoramiento de produccin,pueden resultar ineficaces. Lo mis-mo ocurre si la incorporacin tardaen el proceso del rea de marketingy ventas provoca cambios en losproductos o nuevas demandas querequieren esfuerzos adicionales dedesarrollo. Un serio obstculo aldesarrollo de nuevos productos loconstituye el aislamiento habitualdel personal de investigacin y des-arrollo del personal de marketing yproduccin, ya que ocasiona un re-tardo a la respuesta inmediata querequiere el mercado, debido a quelos nuevos productos se desarrollancon un cierto retraso sobre la plani-ficacin inicial.

Conclusiones

La caracterizacin del modelo em-presarial a travs de una masiva yrepetitiva fabricacin de produc-tos estandarizados, as como deuna gestin definida por acciones

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162

de mando y control dentro de unaestructura organizativa rgida, haevolucionado hacia un amplio gra-do de cooperacin y flexibilidadcomo consecuencia de la emergen-cia de un nuevo paradigma carac-terizado por la economa del co-nocimiento.

En este nuevo escenario resulta cr-tico el uso de nuevas tecnologasde la informacin y las comunica-ciones, y de herramientas de ges-tin del conocimiento si se quiereque la empresa tenga posibilidadde considerar la naturaleza interna-cional de sus mercados y hacerfrente a la fuerte competitividadexistente.

Surge en este contexto la empresaextendida como organizacin enfo-cada a desenvolverse con xito enel mercado global mediante la es-tructuracin de redes y la genera-cin de funciones y compromisoscompartidos. Pero la consecucindel xito no se fundamenta nica-mente en la gestin de procesos deinnovacin tecnolgica, sino quees necesario prestar atencin a losaspectos de carcter organizativo ya la capacidad de la empresa parallevar a cabo una eficiente planifi-cacin del desarrollo de nuevosproductos.

De todas las iniciativas estratgicasdesarrolladas en las dos ltimas d-cadas (calidad total, reduccin decostes, produccin justo a tiempo,crculos de calidad, etc.), ningunaofrece tantas ventajas potencialescomo la planificacin del desarro-llo de nuevos productos, pues per-mite desde el principio la optimiza-cin de los costes, el diseo, losrequisitos del consumidor y cual-quier otro aspecto o atributo rela-cionado con el producto. Hay quetener presente que un proceso deplanificacin slo es til si se inte-gra en la actividad diaria de la or-ganizacin mediante un proceso deejecucin del proyecto, y ste esprecisamente el objetivo de la pla-nificacin del desarrollo de nuevosproductos.

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Se podra decir que hay tantas for-mas de organizar la planificacindel desarrollo de nuevos productoscomo empresas existen, si bien hayque especificar que el hecho deque hayan cambiado las variablesde entorno hacia niveles de mayorincertidumbre aconsejan que se im-plementen modelos de planifica-cin basados en el trabajo interfun-cional, procesos eficientes decomunicacin y el uso de herra-mientas o tcnicas avanzadas degestin.

El modelo de planificacin de des-arrollo de nuevos productos plan-teado mediante la configuracinde siete etapas especficas integrade forma ordenada los principiosenunciados e incorpora dos aspec-tos de especial relevancia: por unlado, la caracterizacin del con-cepto de ciclo de innovacin delproducto y del tiempo de desarro-llo como variable estratgica; y,por otro, la consideracin del usode mecanismos de coordinacinque hacen posible elevados nive-les de comunicacin y motivacinentre los integrantes del procesode desarrollo.



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Retraso en ellanzamientode 6 meses

Coste deproduccinsuperior en

un 10%

10% deprdida devolumende ventas

Aumentodel 50% encostes dedesarrollo

0

5

10

15

20

25

30

Porcentajede prdidas

en losbeneficios

brutos

GRFICO 7EL COSTE DEL TIEMPO DE DESARROLLO DE UN NUEVO PRODUCTO

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Documents

La planificación desarrollo de nuevos productos.pdf