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Université de Pau et des Pays de l’Adour
Institut d’Administration des Entreprises
Communauté de Communes du Luy de Béarn
LA GPEC DANS UN CONTEXTE DE FUSION DE
DEUX INTERCOMMUNALITES
Mémoire de Master 2 Management Public des Collectivités Locales
Marie-Adeline FERCHAUX
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Université de Pau et des Pays de l’Adour
Institut d’Administration des Entreprises
Communauté de Communes du Luy de Béarn
LA GPEC DANS UN CONTEXTE DE FUSION DE
DEUX INTERCOMMUNALITES
Mémoire de Master 2 Management Public des Collectivités Locales
Marie-Adeline FERCHAUX
Année universitaire 2011-2012
« L’IAE des Pays de l’Adour n’entend donner aucune approbation ni improbation aux opinions
émises dans ce rapport. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leur auteur. »
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REMERCIEMENTS
Avant tout développement sur cette expérience professionnelle, il apparaît opportun de commencer ce
mémoire de stage par des remerciements, à ceux qui m’ont permis de faire ce stage, qui m’ont
beaucoup appris, et même à ceux qui ont eu la gentillesse de faire de ce stage un moment très
profitable.
Aussi, je remercie particulièrement Mme Véronique Juan, Directrice Générale des Services de la
Communauté de Communes du Luy de Béarn, mon maître de stage qui m’a accompagnée tout au long
de cette expérience professionnelle avec beaucoup de professionnalisme et de disponibilité. Je la
remercie avant toute chose, de m’avoir redonné confiance dans le monde du travail et d’avoir conforté
mes choix de réorientation professionnelle vers la fonction publique territoriale, afin d’entamer ce long
parcours. Je la gratifie aussi pour sa confiance, son enthousiasme vis-à-vis de ma mission, et de son
soutien afin que ses collaborateurs adhèrent à mon projet et soient disponibles pour moi.
Je remercie également Stéphanie Dupouy-Lahitte, Responsable comptabilité et gestion des carrières,
d’avoir toujours été présente lors de mes sollicitations et pour sa patience.
Je remercie l’ensemble des agents de la collectivité pour leur disponibilité qu’ils m’ont accordé, pour
leur coopération, leur collaboration et pour leur réceptivité à cette mission, ceux qui a contribué au fait
que je puisse la mener à bien.
Je remercie également l’équipe pédagogique : David Carassus, Responsable du Master 2 Management
Public des Collectivités Locales de l’IAE de Pau ainsi qu’Alexandra Simon, Doctorante en Gestion
des Ressources Humaines, intervenant dans le Master Management Public des Collectivités Locales,
mes cotuteurs de mémoire de stage, pour leurs conseils méthodologiques précieux.
Enfin, je gratifie mon mari et ma famille, de me faire toujours confiance et de m’avoir soutenu dans
cette « parenthèse professionnelle » que je me suis accordée.
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LISTE D’ABREVIATIONS
BC : Bilan de compétences
CCLB : Communauté de Communes du Luy de Béarn
CCT : Communauté des Communes de Thèze
CDAPP : Communauté D’Agglomération Pau Pyrénées
CDCI : Commission Départementale de Coopération Intercommunale
CDCI : Commission Départementale de Coopération Intercommunale
CDD : Contrat à Durée Déterminée
CDI : Contrat à Durée Indéterminée
CNFPT : Centre National de la Fonction Publique Territoriale
DGA : Directrice Générale Adjointe
DGS : Directrice Générale des Services
DS : Directeur des Services
DE : Diplôme d’Etat
DEM : Diplôme d’Etudes Musicales
DUMI : Diplôme Universitaire de Musicien Intervenant
EPCI : Etablissement Public de Coopération Intercommunale
ETP : Equivalent Temps Plein
FPT : Fonction Publique Territoriale
GPEC : Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences
GVT : Glissement Vieillesse Technicité
LOLF : Loi Organique relative aux Lois de Finances
MAO : Musique Assistée par Ordinateur
NPM : New Management Public
PSE : Plan de Sauvegarde de l’Emploi
RAM : Relais d’Assistante Maternelle
RCT : Réforme des Collectivités Territoriales
SDCI : Schéma Départementale de Coopération Intercommunale
SIVOM : Syndicat Intercommunal à vocation multiple
SMA : Syndicat Mixte d’Assainissement
SPANC : Service Pour l’Assainissement Non Collectif
VAE : Validation des Acquis et de l’Expérience
VAE : Validation des Acquis et de l’Expérience
ZAC : Zone d’Aménagement Concertée
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LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX
Les figures :
Figure 1 : Carte de l’intercommunalité………………………………………………………………p14
Figure 2 : Schéma des compétences (Le Boterf, 2000)……………………………………………..p19
Figure 3 : La GPEC dans la GRH………………………………………………………………….p20
Figure 4 : Evaluation des départs en retraite dans la fonction publique territoriale………………….p22
Figure 5 : De l’emploi à la famille professionnelle………………………………………………….p34
Figure 6 : Organigramme de la Communauté de Communes du Luy de Béarn……………………..p36
Figure 7 : Pyramide des âges………………………………………………………………………..p38
Figure 8 : Effectif/service…………………………………………………………………………...p38
Figure 9 : Répartition des effectifs/statuts…………………………………………………………..p39
Figure 10 : Répartition des effectifs/catégorie d’emploi…………………………………………….p40
Figure 11 : Répartition des effectifs/grade………………………………………………………......p41
Figure 12 : Organigramme du SMA………………………………………………………………..p44
Figure 13 : Organigramme de la Communauté de Communes de Thèze…………………………... p45
Les tableaux :
Tableau 1 : Etapes et outils de la GPEC……………………………………………………………p32
Tableau 2 : Synthèse des perspectives d’évolution des RH des trois structures……………………p49
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SOMMAIRE
I. La GPEC : définitions et concepts théoriques 16
A. L’évolution de la Gestion des Ressources Humaines (GRH) ...................................................... 16
B. Des précisions conceptuelles .................................................................................................... 17
C. La GPEC, clé de voûte de la Gestion des Ressources Humaines ............................................... 19
II. Les enjeux liés à la démarche GPEC 20
A. Les enjeux pour les acteurs de la fonction publique territoriale .............................................. 20
1. Les enjeux pour les collectivités territoriales ........................................................................ 20
2. Les enjeux pour les agents .................................................................................................... 23
3. Une redéfinition des rôles de chacun pour une collaboration optimale .............................. 24
B. La CCLB et l’enjeu d’une fusion à venir ..................................................................................... 26
1. L’adéquation des besoins-compétences RH de la collectivité .............................................. 26
2. Des compétences adaptées à la nouvelle organisation ........................................................ 27
3. Une définition homogène des emplois ................................................................................. 27
III. Une démarché en partie initiée à la CCLB 27
A. Le plan et le règlement de formation ....................................................................................... 27
B. L’entretien d’évaluation ............................................................................................................ 29
Partie 2: I.Le référentiel : outil stratégique de clarification et de prévision des RH pour anticiper la
fusion 31
II. Les étapes et les outils clés de la mise en place du référentiel 34
A. Le diagnostic des ressources humaines des trois entités.......................................................... 35
1. L’analyse quantitative des RH ............................................................................................... 35
2. Les perspectives d’évolution des RH des trois structures ..................................................... 45
B. Le référentiel-emplois : un outil d’identification des postes de chaque agent ........................ 49
1. La CCLB et le SMA .................................................................................................................. 49
2. La CCT .................................................................................................................................... 49
C. Le référentiel-activités : une source d’information sur le travail de chaque agent .................. 50
1. Les interviews des agents ...................................................................................................... 50
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2. L’analyse des entretiens ........................................................................................................ 51
D. Le référentiel-compétences : un outil de clarification des compétences de chaque agent ..... 54
1. La méthodologie .................................................................................................................... 54
2. L’analyse ................................................................................................................................ 55
E. Le référentiel emplois-activités-compétences : une synthèse du travail effectué au préalable
58
III. Les limites et les enseignements de l’expérience 58
A. L’état de lieux de la démarche .................................................................................................. 58
B. Les difficultés rencontrées ........................................................................................................ 59
1. Un manque de retours d’expériences ................................................................................... 59
2. Une démarche longue et fastidieuse .................................................................................... 60
3. Une démarche difficile à homogénéiser ............................................................................... 60
C. Les préconisations ..................................................................................................................... 61
1. Des objectifs à déterminer .................................................................................................... 61
2. Un outil évolutif ..................................................................................................................... 61
3. Des acteurs impliqués ........................................................................................................... 61
4. Une démarche généralisée aux autres outils GPEC .............................................................. 62
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AVANT PROPOS
Le thème traité dans ce présent mémoire est celui de la mise en place d’une démarche de Gestion
Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) dans un contexte de projet de fusion de deux
intercommunalités. Il vise plus précisément à s’interroger sur les intérêts que présente la mise en place
d’une telle démarche dans une collectivité territoriale et plus particulièrement lors d’une
réorganisation structurelle qu’implique une fusion.
La documentation en matière de mise en œuvre de démarche GPEC est abondante, mais elle est
quasiment inexistante pour le contexte des collectivités locales. J’ai partagé quelques retours
d’expériences avec d’autres collectivités inscrites dans ce processus et, de la théorie à la pratique, très
peu de collectivités « sautent le pas ». Ces dernières favorisent une gestion à court terme des
ressources humaines, en vue de prise de décisions immédiates. C’est pour cette raison, que le contenu
de ce mémoire sera une réflexion personnelle issue d’une expérience vécue durant cinq mois en
collectivité, sur la mise en œuvre d’un outil qui est le référentiel emplois-activités-compétences. C’est
à la Communauté des Communes du Luy de Béarn (CCLB) à Serres-Castet, en périphérie Nord de
Pau, dans le département des Pyrénées-Atlantiques, que l’intérêt pour le thème ici traité, trouve ses
origines. Cette collectivité a pour projet de fusionner au 1er janvier 2014 avec la Communauté de
Communes de Thèze.
La mission principale de mon stage a été de concevoir un référentiel emplois-activités-compétences,
qui est un des outils d’une démarche GPEC, afin d’apporter à chacune des deux collectivités
précédemment citées, une représentation détaillée de leurs emplois et de leurs compétences
disponibles, pour préparer leur projet de regroupement.
Le fait d’avoir vécu la préparation de la fusion, d’avoir pu réaliser une analyse des ressources
humaines et d’avoir pu évaluer l’intérêt que cette démarche apporterait au management, tant en termes
d’outil de mesure que d’outil d’aide à la décision, m’a permis d’en retirer un enseignement riche que
je désirais mettre à profit dans ce mémoire.
Toutefois, ayant quitté la collectivité depuis, je ne saurai évaluer si les enjeux organisationnels mis en
exergue par mon travail, ont été résolus ou du moins, considérés par l’ensemble des forces en
présence.
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INTRODUCTION
__________________________________________________________________________________
« La survie des organisations dépend de leur capacité à créer des connaissances et à les utiliser, ce qui
ne peut être fait que grâce à l’individu. Parce que seuls les individus sont capables de prévoir l’avenir
et de le créer. Une organisation ne gère pas ses ressources humaines ; elle est ce que sont ses
ressources humaines »1. (Herriot et Pemberton, 1995).
Au niveau européen, le management public désigne le vaste mouvement de réforme qui, dans les
années 1980, a poussé la plupart des pays d’Europe occidentale et notamment ceux de l’Europe du
Nord à entreprendre des réformes destinées à moderniser leurs administrations publiques, réformes
que les anglophones ont appelé le « New Public Management » (NPM). L’idée générale du « New
Public Management » est de rapprocher les modes de gestion de l’administration de ceux des
entreprises privées en donnant moins d’importance à l’application des règles et des procédures
administratives voire bureaucratiques, en favorisant la recherche de la rentabilité et les rapports de
type contractuel ou commercial et en privilégiant la satisfaction des citoyens pris en leur qualité de
consommateur de services publics2.
Dans le cadre du NPM, plusieurs « innovations » sont plébiscitées dans une logique de «
modernisation ». Si l’idée de modernisation de l’administration n’est pas nouvelle, elle devient
aujourd’hui une priorité pour de nombreuses collectivités territoriales. Elle se traduit par une «
managérialisation des services publics » où s’efface progressivement la frontière entre le secteur privé
et le secteur public. Si la frontière entre secteur privé et secteur public s'efface progressivement, on
peut penser que des démarches largement développées dans l'un pourront s'appliquer à l'autre. La
notion de compétence est devenue depuis quelques années l'un des concepts clés de la gestion des
ressources humaines dans les entreprises privées. Ce qui pouvait apparaître au début des années 90
comme une « mode », s'est révélé être une tendance profonde qui remet en cause de nombreuses
pratiques.
Dans le cas des collectivités territoriales, elles sont traditionnellement gérées selon une logique
statutaire. Néanmoins la mise en place d’une démarche de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des
Compétences (GPEC), pour certaines d'entre elles, devient une priorité3. Dans un contexte général de
fortes évolutions démographiques, d’augmentation des dépenses et de plafonnement des recettes, de
1, HERRIOT et PEMBERTON, 1995, Competitive advantage through diversity, P.133, Londres, Sage
2 Cours de réforme et modernisation des organisations publiques, S.CUEILLE, Master 2 Management Public des
Collectivités Locales, IAE Pau
3 Cour des comptes, Rapport public annuel 2012 –février 2012, Chapitre 3 : La gestion prévisionnelle des
ressources humaines
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développement de l’intercommunalité et de poursuite de la décentralisation, cette démarche
anticipatrice est particulièrement nécessaire pour les collectivités territoriales. Elle leur permet de
rechercher la meilleure adéquation possible entre leurs besoins et leurs ressources et donc de desserrer
la contrainte budgétaire croissante.
Plus concrètement, il y a particulièrement cinq cas de figures, qui obligent une organisation à penser la
gestion des ressources humaines en termes de gestion des compétences : « la réduction du nombre de
niveaux hiérarchiques, en particulier en ce qui concerne l’encadrement ; la réduction des effectifs,
notamment des cadres moyens et des professionnels, ce qui oblige les organisations à avoir plus
souvent recours à des professionnels et à des consultants externes ; les fusions et les rachats
d’entreprises qui entraînent des restructurations importantes (…) » (Herriot, 1995)4.
Dans le cas de cette étude, c’est le projet de fusion de deux Etablissements Publics de Coopération
Intercommunale (EPCI) qui a renforcé la réflexion de passer d’une gestion des ressources humaines en
une gestion des compétences. Ces deux intercommunalités sont : la Communauté de Communes du
Luy de Béarn (CCLB), au sein de laquelle j’ai réalisé mon stage ces cinq derniers mois et la
Communauté de Communes de Thèze (CCT). Egalement, au sein de la nouvelle collectivité créée, le
Syndicat Mixte d’Assainissement (SMA) du Luy de Béarn, qui est situé dans les mêmes locaux que la
CCLB, sera intégré. Cela s’inscrit à la fois dans le cadre de la loi de Réforme des Collectivités
Territoriales (RCT) de 2010, mais aussi répond à une volonté politique de l’autorité territoriale en
place.
Rappelons toutefois qu’un EPCI est une structure administrative française régie par les dispositions de
la cinquième partie du Code général des collectivités territoriales, regroupant des communes ayant
choisi de développer plusieurs compétences en commun, comme les transports en commun,
l'aménagement du territoire ou la gestion de l'environnement. La loi relative au renforcement et à la
simplification de la coopération intercommunale, dite loi « Chevènement » (1999), va mettre en place
solennellement un nouveau cadre institutionnel pour l'intercommunalité ainsi que des modalités
permettant d'adapter les structures existantes à ce nouveau cadre5. Ainsi, les communautés de ville, les
districts et à terme les syndicats d'agglomération nouvelle (SAN) ont disparus au profit des trois
structures principales que sont la « communauté urbaine », la « communauté de communes » et la «
communauté d'agglomération ». En outre, la loi tend à favoriser les EPCI à fiscalité propre au
détriment des syndicats de communes, c'est-à-dire de l'ancienne intercommunalité de gestion.
4 HERRIOT, 1995, The changing context of assessment and its implications, International Journal of selection
and assesment, 3, 3N 197-204
5http://dictionnaire.sensagent.com/syndicat+intercommunal+%C3%A0+vocations+multiples/fr-fr/
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Ces structures, dotées d'une fiscalité propre, doivent être d'un seul tenant et sans enclave (afin de
constituer un périmètre cohérent). Elles ont des règles de fonctionnement communes en ce qui
concerne notamment : leur mode de création et de dissolution ; leurs modalités de transformation et un
autre type de structure intercommunale ; leur organe délibérant ; leurs compétences et les modalités
d'information et la transparence.
Le Syndicat Mixte d’Assainissement du Luy de Béarn (SMA) est un syndicat mixte, comme son nom
l’indique. Ils ont été créés par le décret-loi du 30 octobre 1935 dont l’article 1er disposait que « les
départements, communes, chambres de commerce et établissements publics peuvent se regrouper sous
forme de syndicats pour l’exploitation, par voie de concession, de services publics représentant un
intérêt pour chacune des personnes morales en cause ». Les syndicats mixtes sont régis par les
dispositions des articles L. 5721-1 à L. 5722-9 du code général des collectivités territoriales. Le
syndicat mixte ouvert est un établissement public (article L. 5721-1 du CGCT). Le syndicat mixte
s’apparente ainsi aux autres formes de regroupement communal, mais n’en partage pas forcément la
nature administrative et peut recouvrir la nature d’établissement public industriel et commercial si
plusieurs conditions sont cumulativement remplies (objet industriel ou commercial, origine des
ressources, modalités de fonctionnement se rapprochant de l’entreprise privée)6.
Avant de présenter la Communauté de Communes du Luy de Béarn, il est important de rappeler dans
quel contexte et dans quel cadre règlementaire s’inscrit ce projet de fusion.
Après plus de vingt ans de décentralisation, le législateur était plutôt en 2008 dans une démarche de
reconsidération des responsabilités locales. Plusieurs rapports critiques sur les compétences des
collectivités territoriales, dont le rapport de Jacques Attali en 2008 et ses 12 000 propositions et
notamment celle de supprimer le département, ou encore celui d’Edouard Balladur en 2009 « Il est
temps de décider », avaient mis en exergue : un enchevêtrement des compétences, un croisement des
subventions ou encore l’empilement des structures administratives, plus communément appelé
« l’effet mille-feuilles » de l’administration française.
La publication de la loi n° 2010-1563 du 16 décembre 2010 portant réforme des collectivités
territoriales (RCT) représente l’aboutissement du processus de réflexion lancé en 2008, avec la
constitution du Comité Balladur (Comité pour la réforme des collectivités locales), et qualifié de
chantier prioritaire par le président de la République. Les cinq éléments principaux de révision de la
loi sont :
6http://www.dgcl.interieur.gouv.fr
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- la métropole, le pôle métropolitain, la commune nouvelle et le regroupement de départements
et de régions,
- le volet intercommunal, avec notamment le schéma départemental de coopération
intercommunal (SDCI),
- la police spéciale, le transfert des pouvoirs de police spéciale aux présidents d’EPCI,
- la mutualisation des services, au niveau communal et des services entre départements et
régions,
- la clarification des compétences et cofinancements.
La Communauté de Communes du Luy de Béarn est particulièrement concernée, comme d’autres
communautés de communes françaises, par le schéma départemental de coopération intercommunale
(SDCI). C’est un document, établi dans chaque département, servant de cadre de référence à
l’évolution de la carte intercommunale. L’objectif du SDCI pour les EPCI à fiscalité propre, est
d’établir une couverture intégrale du territoire, de supprimer les enclaves et discontinuités, de
rationaliser les périmètres. Le schéma peut proposer la création, la modification de périmètre, la
transformation ou la fusion d’EPCI à fiscalité propre, ainsi que la suppression, la transformation et la
fusion de syndicats de communes ou de syndicats mixtes. Concrètement, ce sont les préfets qui ont la
charge d’élaborer le SDCI, au terme d’une large concertation avec les élus. Ce schéma aurait dû être
arrêté le 31 décembre 2011. Mais comme 32 autres départements français, les Pyrénées-Atlantiques
n’ont pas leur SDCI d’approuvé.7.
En effet, la première version du projet préfectoral présentée à la Commission Départementale de
Coopération Intercommunale (CDCI) en avril 2011 envisageait un rattachement de la CCLB avec la
Communauté d’Agglomération Pau Pyrénées (CDAPP). Par délibération du 22 août 2011, le conseil
communautaire du Luy de Béarn a noté que dans la partie prescriptive du SDCI devant être mise en
œuvre dès le 1er janvier 2012 et au plus tard le 1
er juin 2013, le périmètre actuel de la collectivité était
maintenu. La Communauté de Communes de Thèze en a fait de même, concernant le projet initial de
fusion avec les Communautés de communes du canton d’Arzacq et de Garlin.
S’engageant dans une démarche constructive, les deux bureaux communautaires, du Luy de Béarn et
de Thèze, ont travaillé ensemble sur un projet alternatif proposant la fusion des deux structures et ont
sollicité la bienveillance du Préfet, quant à cette proposition alternative.
A ce jour, la situation de la CCLB quant à la réforme, est la suivante. D’une part, les deux collectivités
se sont lancées dans un travail de préparation à la fusion escomptée au 1er janvier 2014. Dans le cadre
d’un groupement de commande, elles vont s’appuyer sur les services de prestataires : cabinet
7http://manage.dgcl.interieur.gouv.fr
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d’avocats et cabinet de finances locales, pour établir des analyses et diagnostics : juridiques,
financiers, organisationnels et patrimoniales des deux collectivités. D’autre part, elles ont sollicité le
Préfet pour qu’il soumette à la CDCI un projet d’arrêté de périmètre définissant la fusion des deux
intercommunalités : Luy de Béarn et Thèze. Elles escomptent un avis favorable de la CDCI en
septembre 2012.
Par ailleurs, la coopération entre les deux communautés de communes est déjà ancienne : les
premières initiatives remontent à la fin des années 60 avec la construction de la gendarmerie et de la
perception du canton. En parallèle, la mise en commun de moyens conséquents, tant d’un point de vue
financier qu’en matière de compétences doit être source d’innovation, et un volontarisme accru
concernant les domaines d’intervention habituels, notamment en matière économique.
Afin de mieux comprendre ce projet, voyons l’identité de la Communauté de Communes du Luy de
Béarn. Elle a été créée le 1er janvier 2001. En 1973, la collectivité était un Syndicat intercommunal à
vocation multiple (SIVOM), le SIVOM du Luy de Béarn. Puis en 1991, le SIVOM se transforme en
district à fiscalité propre, ce qui lui permet de percevoir directement le produit de la fiscalité locale.
Figure 1 : Carte de l’intercommunalité
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Composée de quatre communes (Serres-Castet, Sauvagnon, Montardon, Navailles-Angos), la
Communauté de Communes du Luy de Béarn regroupe environ 10 700 habitants sur un territoire
couvrant 5.325 hectares, située au Nord Est de l’agglomération de Pau.
Les quatre communes présentent toutes des similitudes dans l’organisation de l’espace avec des
centres-bourgs historiques rénovés formant les points culminants des villages, des lotissements
pavillonnaires, des zones d’activités accueillant près de 650 établissements et de larges espaces
préservés pour l’agriculture et les zones naturelles.
Serres-Castet est la commune la plus peuplée (3 763 habitants) où sont présents les 2/3 des
établissements économiques. Elle héberge le siège de la Communauté de communes, la Maison du
Luy. Sauvagnon compte 3123 habitants et Montardon 2126. Ces communes hébergent des
équipements intercommunaux et des zones d’activités économiques. Navailles-Angos, commune
d’environ 1200 habitants se situe au Nord de la Communauté de communes. Il s’agit de la commune la
plus rurale.
Le territoire intercommunal accueille 4,5% de la population du Pays du Grand Pau. Avec près de 1
300 habitants supplémentaires en sept ans, la CCLB bénéficie d’une croissance démographique
importante, proche de la plus forte du Pays du Grand Pau.
Le territoire du Luy de Béarn constitue le second pôle d’emploi après la Communauté
d’Agglomération Pau Pyrénées. Elle offre plus d’emplois qu’elle n’héberge d’actifs occupés. Depuis
40 ans, ce regroupement de 4 communes a dynamisé et modernisé son territoire en développant une
logique collective de projet, tout en préservant l'identité de ses villages.
Dès 1973, le développement économique et l’aménagement de l’espace constituaient déjà les
compétences dites obligatoires, exercées par la CCLB. Les compétences optionnelles qu’elles
exercent, sont :
- la protection et mise en valeur de l’environnement,
- la politique du logement et du cadre de vie,
- la construction, entretien et fonctionnement des équipements sportifs,
- la gestion des services culturels d’intérêt communautaire, l’école de musique intercommunale.
Les élus de la collectivité sont : le Président, M. Jean-Pierre Mimiague, Maire de Serres-Castet, un
bureau composé du Président et de sept Vice-Présidents et 42 élus communautaires qui siègent au
Conseil Communautaire de la collectivité.
Chaque vice-président est en charge d’une délégation et préside l’une des 8 commissions thématiques.
Ces commissions couvrent les compétences de la Communauté de communes et les services publics
exercés. Ce sont les suivantes:
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- économique et relations extérieures,
- urbanisme, patrimoine et nouvelles énergies,
- sport, loisirs, jeunes et tourisme,
- administration générale, finances et logement,
- petite enfance, scolaire et culture,
- service personnes âgées,
- environnement, relations avec les syndicats,
- espaces publics industriels, emploi et communication.
L’objectif de ce mémoire est donc de mener une analyse globale, à la fois sur les enjeux d’une mise en
œuvre d’une démarche GPEC et plus particulièrement sur l’élaboration d’un référentiel emplois-
activités-compétences, dans le cadre d’une fusion d’EPCI. Cet outil permettra d’identifier et
d’analyser les compétences qui existent au sein des trois entités qui vont fusionner. Il servira
également de base de travail au cabinet de consultants, qui accompagne les deux collectivités dans ce
projet, pour les analyses organisationnelles qu’ils mèneront.
L’analyse de la mise en œuvre de cet outil de GPEC va permettre de répondre à la problématique
suivante : pourquoi et comment mettre en œuvre une démarche GPEC dans le cadre d’une fusion
d’EPCI ?
Dans un premier temps, il sera donc question de comprendre ce qu’est la GPEC et d’identifier les
enjeux de sa mise en œuvre dans le cadre d’un projet de fusion d’EPCI. Nous verrons à cette occasion,
que la Communauté de Communes du Luy de Béarn a déjà amorcé cette démarche par la présence de
certains outils de GPEC.
En second lieu, il s’agira de présenter la conception du référentiel emplois-activités-compétences et
d’analyser les enjeux organisationnels pour le projet de fusion, qu’il met en évidence. Puis nous
verrons les éventuelles difficultés rencontrées lors de cette mission et les préconisations apportées.
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PARTIE 1: LA GPEC ET SES ENJEUX DANS UN CONTEXTE DE FUSION
D’EPCI
Avant toute justification de la mise en œuvre de cette démarche, il est nécessaire de comprendre ce
qu’est la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Nous identifierons ensuite, ce qui a
déjà été initié au sein de la Communauté de Communes du Luy de Béarn.
I. La GPEC : définitions et concepts théoriques
A. L’évolution de la Gestion des Ressources Humaines (GRH)
Beaucoup de malentendus et de désillusions jalonnent l’histoire de la gestion « anticipée » ou
« prévisionnelle » des emplois et des compétences. Un bon nombre d’entre eux proviennent d’attentes
erronées sur ce qu’elle peut apporter. Trop souvent anticipation et prédiction ont été confondues.
L’anticipation avance des hypothèses d’évolution et réunit les conditions pour les transformer en
objectifs probables.
La naissance de ce concept s'inscrit dans une évolution de la fonction ressources humaines. Mal
connu, bien que sa conception ait près de 30 ans. Les évolutions concernant la définition des
compétences se sont accompagnées de modification de la démarche elle-même de GPEC. Dans les
années 70, elle consistait essentiellement en une gestion des effectifs à court terme. Différents
indicateurs étaient utilisés pour faire face à des modifications ponctuelles sans une véritable analyse
prospective ni qualitative.
Dans les années 80, le contexte socio-économique se modifie. La démarche de GPEC intègre une
analyse de poste et une évaluation des besoins futurs afin de coordonner les projets de formation, de
recrutement et de rémunération.
Des tendances nouvelles apparaissent dans le milieu des années 1980 et début des années 1990. La
Gestion Prévisionnelle des Ressources Humaines va connaître une évolution dans la mesure où elle va
devenir plus sensible à la question des compétences qu’à celle des emplois et des effectifs.
Aujourd’hui, la démarche compétence évolue avec un concept nouveau : le « knowledge
management » : la gestion des savoirs.
En France, trois étapes importantes ont fait évoluer le concept des compétences :
- le bilan de compétences créé en 1991,
- le lancement de la Validation des Acquis et de l’Expérience (VAE) en 2002,
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- la loi Borloo de 20058.
Si l'obligation de faire de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est ancienne
(article L.2323-56 du code du travail ou encore article L.1233-4), la loi de cohésion sociale de 2005, a
cherché à faire de la GPEC un objet de dialogue social en créant cette obligation triennale de
négociation. En effet, les entreprises de plus de 300 salariés, et celles de dimension communautaire
ayant au moins un établissement ou une entreprise de 150 salariés en France, doivent engager tous les
trois ans une négociation portant sur les modalités d'information et de consultation du comité
d'entreprise sur la stratégie de l'entreprise et ses effets prévisibles sur l'emploi ainsi que sur les salaires.
La négociation porte également sur la mise en place d'un dispositif de gestion prévisionnelle des
emplois et des compétences (GPEC) ainsi que sur les mesures d'accompagnement susceptibles de lui
être associées, en particulier en matière de formation, de validation des acquis de l'expérience, de bilan
de compétences ainsi que d'accompagnement de la mobilité professionnelle et géographique des
salariés (articles L 320-2, L 320-3 et L 132-27 du Code du Travail).
B. Des précisions conceptuelles
Les termes de ce sigle GPEC méritent quelques précisions conceptuelles. Aussi nous tenterons de
proposer des plusieurs définitions afin de lever certaines ambiguïtés.
L’emploi est un ensemble de postes concrets qui présentent des proximités suffisantes pour être
étudiées et traitées de façon globale au regard de l’objectif poursuivi. Il désigne l’offre de travail
nécessaire à l’activité de l’entreprise. Chaque emploi ou situation professionnelle se caractérise par
une ou quelques finalités spécifiques qui en précisent les résultats ou un service attendu. Cette finalité
est décrite en fonction du contexte particulier où elle s’exerce.
Après avoir longtemps été confondue avec le concept de qualification, la « compétence » trouve
actuellement de nombreuses définitions qui la spécifient.
Selon Claude Levy-Leboyer (2000)9, « les compétences concernent la mise en œuvre intégrée
d’aptitudes de traits de personnalité et de connaissances acquises pour mener à bien une mission ».
Selon Maurice de Montmollin, la compétence est « un ensemble stabilisé de savoirs et de savoir-faire,
de conduites type, de procédures standards, de types de raisonnement, que l’on peut mettre en œuvre
sans apprentissage nouveau »10
.
8 LEVY LEBOYER C, 2009, La gestion des compétences, Editions EYROLLES, 2° édition
9 LEVY-LEBOYER C, 2000, La gestion des compétences. Paris : Organisation
10 MONTMOLLIN, M (de), 2001, Les compétences en ergonomie. Octares éditions
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La compétence peut être décrite de manière simplifiée comme étant « la mise en œuvre, en situation
professionnelle, de capacités qui permettent d'exercer convenablement une fonction ou une activité »
(Autissier et Delaye, 2008)11
. Une compétence est donc nécessairement situationnelle, c'est-à-dire
qu'elle dépend des conditions de réalisation de l'activité et des objectifs sous-entendus.
Enfin, dans une caractérisation plus classique, la compétence peut être considérée comme la somme de
savoirs, savoir-faire et de savoir-être, devant être détenus par une personne pour pouvoir occuper un
poste de travail donné. Les compétences sont la résultante de trois facteurs et ne peuvent
s’exercer que dans un contexte favorable (Le Boterf, 2000)12
:
Figure 2 : Schéma des compétences (Le Boterf, 2000)
Savoir agir (connaissances, savoir-faire, utilisation des
ressources, aspect collectif)
Vouloir agir (motivation, Pouvoir agir (organisation,
implication) conditions de travail)
Le savoir agir suppose de savoir combiner et mobiliser des ressources pertinentes. Le vouloir agir se
réfère à la motivation de l'individu et au contexte plus ou moins incitatif. Le pouvoir agir renvoie à
l'existence d'un contexte, d'une organisation de travail, de choix de management, de conditions
sociales qui rendent possibles et légitimes la prise de responsabilité et la prise de risques de l'individu.
Pour en finir avec ces définitions, nous conserverons celle de Dominique Thierry (1993) de la GPEC:
« La gestion prévisionnelle des emplois et compétences, c'est la conception, la mise en œuvre et le
suivi de politiques et de plans d'actions cohérents : visant à réduire de façon anticipée les écarts entre
les besoins et les ressources humaines de l'entreprise (en terme d'effectif et de compétences) en
fonction de son plan stratégique (ou au moins d'objectifs à moyen terme bien identifiés) ; en
impliquant le salarié dans le cadre d'un projet d'évolution professionnelle. La GPEC est donc une
11
AUTISSIER D. et DELAYE V,. 2008, Mesurer la performance du système d'information, Eyrolles
12LE BOTERF G., 2000, Construire les compétences individuelles et collectives, Paris, Editions d’organisation
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stratégie pour l'entreprise visant à s'adapter à son environnement, tout en impliquant ses salariés dans
ces changements ».
C. La GPEC, clé de voûte de la Gestion des Ressources Humaines
La GPEC consiste à réduire de façon anticipée, les écarts entre les besoins et les ressources humaines
de l’organisation (en termes d’effectifs et de compétences) en fonction de ses objectifs à moyen terme.
Elle constitue un des aspects essentiels de la Gestion des Ressources Humaines (GRH). Elle traduit la
disponibilité de la ressource voulue au moment et au poste de travail qui lui convient, c’est un
véritable outil stratégique pour les managers. La gestion par les compétences mobilise les managers
opérationnels, qui ont la responsabilité de gérer un groupe de salariés en fonction d'une mission, en les
évaluant et en assurant leur suivi. D’où la nécessité d’anticiper les compétences et les emplois d’une
organisation et de définir quelle sera leur évolution.
Figure 3 : La GPEC dans la GRH
La GPEC ne vient donc pas « en plus » des actions de GRH traditionnelles. Elle permet de mettre en
cohérence les différentes actions RH et de les orienter sur les enjeux d’une structure en particulier. La
démarche GPEC s’articule donc avec de nombreux aspects de la GRH : management, relations
sociales, mobilité, plan de formation, gestion des départs en retraite, évaluation, statut et rémunération.
L’ensemble de ces domaines nécessite une évaluation permanente afin de s’assurer de la cohérence
des choix avec la réalité de l’organisation.
La démarche GPEC comprend différentes dimensions, mais c’est avant tout une démarche normative.
Elle se décline généralement en trois étapes principales. La première étape est l’identification des
besoins en ressources humaines actuels et futurs. La deuxième consiste à mesurer les écarts entre les
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besoins RH actuels et futurs. La dernière étape est la mise en œuvre d’actions appropriées afin de
combler les écarts constatés.
Mais avant toute mise en œuvre de celle-ci, il y a plusieurs questions auxquelles il faut répondre :
pourquoi aller vers une démarche GPEC dans le cadre d’une fusion d’EPCI et quels en sont les
enjeux ?
II. Les enjeux liés à la démarche GPEC
A. Les enjeux pour les acteurs de la fonction publique
territoriale
Les enjeux que représente la GPEC pour la fonction publique territoriale concernent à la fois les
collectivités territoriales, les agents et le reste des acteurs des collectivités.
1. Les enjeux pour les collectivités territoriales
a) Les transferts de compétences et de personnel
A la suite de la loi du 13 août 2004 qui a défini l’acte II de la décentralisation, 133 000 personnels,
travaillant dans les services de l’Etat, ont été transférés aux collectivités territoriales de 2006-2009. De
1998 à 2009, les effectifs des régions ont augmenté de 21,2 % par an, ceux des départements de 5,4 %.
A titre d’exemple, entre 2005 et 2008, les effectifs budgétaires pourvus du département du Nord sont
passés de 5 270 à 7 897. Sur les 2 832 créations de postes, seules l’ont été hors transferts de l’Etat13
.
Les transferts de personnels n’ont pu être suffisamment préparés à l’avance. Les charges de gestion
administrative ont été plus lourdes que prévu. Les données relatives aux effectifs, aux fonctions et aux
historiques de carrières produites par l’Etat n’étaient pas fiables. Des collectivités ont découvert des «
agents fantômes », sans poste ni affectation. Alors qu’elle aurait été particulièrement nécessaire,
aucune gestion prévisionnelle n’a pu alors être mise en œuvre.
b) Des évolutions règlementaires contraignantes
Les transferts de compétences des communes vers les intercommunalités viennent également perturber
les prévisions en matière de ressources humaines, sans apporter d’économies, faute d’approche
prévisionnelle des réorganisations induites. Entre 1998 et 2009, si les intercommunalités ont vu leurs
effectifs progresser de 9,7 % par an en moyenne, les effectifs communaux ont cependant continué de
progresser de 1,4 % par an.
13
Rapport 2010-2011 sur l’état de la fonction publique, direction générale de l’administration et de la fonction
publique
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De nombreux changements sont intervenus en matière fiscale et en matière institutionnelle. La
formation, la mobilité, l’avancement, la politique indemnitaire et la promotion de l’emploi des
handicapés ont fait l’objet de plusieurs lois votées entre 2005 et 2010. La prise en compte des
nouvelles obligations légales et réglementaires aurait pu être facilitée par une gestion prévisionnelle.
L’article L. 5212-2 du code du travail oblige les collectivités territoriales comptant au moins 20
équivalents temps plein (ETP) à employer un minimum de 6 % de personnes handicapées dans leur
effectif global, sous peine de sanctions financières. Pourtant, si les collectivités se rapprochent de ce
seuil, c’est davantage de façon aléatoire que par une approche prévisionnelle de moyen terme. La
politique de recrutement intègre, en effet, rarement cet objectif et aucun suivi particulier de cette
population n’est effectué.
c) Le vieillissement et le manque de qualifications
Des évolutions démographiques importantes affectent les ressources humaines des collectivités
territoriales. Le vieillissement des personnels territoriaux, en particulier depuis 2006, induit de
nombreux départs à la retraite. L’âge moyen des agents territoriaux atteignait 44,7 ans à la fin de 2009,
près de 30% d’entre eux étant âgés de plus de 50 ans. Au total, un tiers des agents aura atteint l’âge
moyen de départ à la retraite de son cadre d’emploi en 2016 et près de la moitié en 202014
. En outre,
un tiers des agents de catégorie A aura atteint l’âge moyen de départ à la retraite en 2014, la moitié en
2018 et près de 57 % en 2020, soit 10 points de plus que la moyenne nationale.
Figure 4 : Evaluation des départs en retraite dans la fonction publique territoriale
14
Source : Direction Générale des Collectivités Locales (DGCL)
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Compte tenu des incertitudes résultant des réformes successives des modalités de départ à la retraite,
les personnels hésitent sur l’âge de leur départ. Cette situation, si elle atténue le phénomène des
départs massifs, contribue au vieillissement moyen des agents.
Les difficultés de recrutement, d’organisation et de transmission des savoir-faire liées à ces
mouvements de grande ampleur appellent la mise en œuvre d’une anticipation aussi précise que
possible des départs.
Or nombre de collectivités effectuent un suivi statique des pyramides des âges sans aucune
préoccupation prévisionnelle. De même, le repositionnement professionnel d’agents parvenus à un âge
plus avancé, qui les rend moins aptes à exercer certains métiers, implique qu’ils puissent changer de
fonction ou de métier en fin de carrière. Cela suppose une anticipation technique et financière. Pour
autant, beaucoup de collectivités se bornent à subir les actions de reclassement, de ce fait trop tardives
et contraintes.
Souvent, les collectivités de petite ou de moyenne taille déclarent ne pratiquer une gestion
prévisionnelle que pour la planification des départs en retraite15
.
Certaines collectivités pratiquent ainsi le « tuilage », en associant pendant une période donnée un
senior avec l’agent qui le remplacera en les maintenant tous les deux sur l’emploi pendant un certain
temps.
Considérant ces derniers éléments dans la dynamique actuelle de la fonction publique territoriale, la
GPEC permet, de mieux intégrer les enjeux liés au fonctionnement de la fonction publique, et donc
des collectivités territoriales : elle présente un véritable intérêt stratégique. Le défi démographique est
lancé !
d) Un « clientélisme » citoyen
Maintenir et fidéliser les agents riches de leurs compétences et expériences pour le bon
fonctionnement de la fonction publique semble gage à la fois de pérennité et de changement. La notion
de service public est au centre des objectifs de changement. Il s’agit de répondre aux attentes des
citoyens dans le souci du respect des procédures mais avec une certaine souplesse qui permette une
adaptation aux besoins individuels. Gérer efficacement les tâches administratives passe par la
responsabilisation des agents et l’étude de « l’efficacité » des procédures (complexité, lenteur) pour
apporter le meilleur service au moindre coût.
Les usagers et citoyens manifestent une exigence accrue en termes d’écoute, de proximité et de qualité
de service public. De plus en plus informés, ils aspirent à une transparence de l’information dans leur
vie quotidienne, même pour les services publics auxquels ils ont accès. Les collectivités locales
15
Rapport 2010-2011 sur l’état de la fonction publique, direction générale de l’administration et de la fonction
publique
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s’inscrivent donc dans cette finalité et tendent à fournir des services publics de qualité, grâce à des
compétences bien identifiées et maîtrisées.
Dans cette perspective, les ressources humaines sont le moteur d’une stratégie offensive qui suppose
de faire des choix et une préparation pour se donner les moyens de réagir en conservant une souplesse
d’action pour une adaptation au plus près de la réalité.
e) Des charges de personnel à maîtriser
La crise économique et financière que nous traversons depuis 4 ans est venue intensifier la crispation
budgétaire et la raréfaction des moyens budgétaires dans lesquelles les collectivités locales se
trouvaient déjà. Ces dernières doivent prioriser leurs projets et rationaliser leurs dépenses dans un
souci de performance.
Concernant les charges de personnel, en 1998, pour 1,3 million d’emplois, les collectivités territoriales
dépensaient 27,8 Md€16
. En 2010, leurs dépenses de personnel s’élevaient à 51,7 Md€, soit un tiers des
dépenses totales de fonctionnement, à comparer aux 68,6 Md€ de dépenses d’investissement.
Un effort pour contenir la masse salariale se généralise parmi les collectivités. Si quelques-unes ont pu
connaître des diminutions d’effectifs, certaines reprennent le principe de non-remplacement d’un
fonctionnaire sur deux partant à la retraite posé pour les services de l’Etat.
Des facteurs de hausse sont bien repérés : le glissement vieillesse technicité(GVT), l’élévation de la
qualification, le recrutement d’une plus grande proportion de cadres, l’impact des mesures nationales,
les vagues d’intégration de contractuels ou d’anciens contrats aidés, la mise en place d’un nouveau
régime indemnitaire, le surdimensionnement de l’effectif de certaines collectivités d’outre-mer.
Cependant, les coûts respectifs n’en sont que rarement déterminés.
Si la prise de conscience de l’importance de ces éléments se développe, les questionnements
d’opportunité s’effectuent de manière sporadique. Or seule une gestion prévisionnelle des ressources
humaines permet d’intégrer des redéploiements et de contenir les dépenses de personnel tout en
préservant le niveau de services offert.
2. Les enjeux pour les agents
« Les nouvelles générations qui arrivent sur le marché du travail n’envisagent pas leur avenir
professionnel de la même façon que les anciennes qui les précèdent. Les plus qualifiés des jeunes qui
les composent ont des motivations de mobilité professionnelle liées à des projets personnels. Ceux
d’entre eux qui disposent d’un très bon niveau de formation seront probablement moins attachés à
tenir un emploi fixe qu’à développer par accumulation d’expériences une « expertise » qu’ils
16
Source : direction générale des collectivités locales (DGCL)
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chercheront à cultiver et à faire reconnaître. Les entreprises qui ne leur offriront pas cette possibilité
verront partir les meilleurs d’entre eux »17
.
La GPEC intègre également la stratégie des agents de la collectivité territoriale. De nombreuses études
sociologiques attestent de l’évolution des attentes des agents (et des salariés en général) quant à leur
travail. La mise en place de la GPEC permet une meilleure adéquation avec les aspirations des agents
et rend ainsi le secteur public plus attrayant.
Ce mode de GRH favorise la gestion par les individus de leur évolution professionnelle.
L’identification de leurs compétences éclaire les demandes de formation selon les besoins collectifs
mais aussi en fonction d’un projet personnel. Ce travail permet le maintien et le développement des
compétences de chacun et donc de conforter leur employabilité, en adéquation avec les attentes des
usagers.
Une approche individualisée de la carrière des agents favorise la valorisation personnelle,
l’implication et la responsabilisation de chacun dans les administrations.
Ainsi, la démarche G.P.E.C. accompagne le changement. La fonction Ressources Humaines devient
un acteur et un médiateur de ce changement, mettant en cohérence les attentes des organisations (des
collectivités territoriales) et celles des agents.
3. Une redéfinition des rôles de chacun pour une
collaboration optimale
Nous voyons combien cette stratégie de GRH implique chacun des acteurs de la vie de la
collectivité territoriale. Cela engendre :
- de nouveaux rapports entre la collectivité et les agents,
- une nouvelle responsabilisation des agents,
- un sentiment d’appartenance pour l’agent et la compréhension de son rôle dans la collectivité.
Ainsi, tous les acteurs18
sont encouragés à s’impliquer dans cette démarche puisque de nombreux
enjeux sont en cause.
Pour les élus, leurs projets comportent des directives plus ou moins explicites qui requièrent les
compétences de services spécifiques. La communication à leur égard est essentielle afin d’affecter des
17
LE BOTERFG., 2001, Ingénierie et évaluation des compétences, Paris : Editions d’Organisation
18 TREPO G. et FERRARY M., mars 1998, La gestion des compétences : un outil stratégique, Revue Sciences
Humaines, n°1, pp. 34-37
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moyens cohérents avec les perspectives de travail, tout en cherchant une forme de continuité par
rapport aux ressources déjà en œuvre.
Pour la Direction, les enjeux de la GPEC sont de mesurer l’importance du facteur compétence dans la
performance ; de repérer et communiquer sur les atouts stratégiques ; de désigner un porteur du projet
« développement des compétences » ; et de fixer les orientations de l’organisation.
Pour le management de proximité, il s’agit de faire évoluer concrètement l’organisation du travail ;
d’identifier et d’évaluer les compétences d’exploitation, de gérer les systèmes de développement des
compétences ; de favoriser la communication et la coopération afin d’optimiser la compétence
collective, de participer au recrutement, à l’évaluation et au développement de la formation, à la
réflexion au sujet des mutations.
Tous les agents doivent avoir à cœur de gérer leur évolution professionnelle, de maintenir et
développer leurs compétences pour ainsi conforter leur employabilité.
Plus spécifiquement, le personnel du service RH a lui aussi sa part de travail. Le changement régulier
des politiques pour ne pas prendre trop de risques passe par la professionnalisation et la mise en œuvre
d’une stratégie dans un environnement saturé de règles et d’usages, explicites ou implicites : statut,
gestion des corps, attitudes syndicales, le fait que « ça vient du privé ».
Pour répondre à ces enjeux, les DRH doivent pouvoir garantir aux services de disposer de
compétences nécessaires, mais elles doivent aussi pouvoir s’assurer que les compétences s’exercent
dans un environnement adéquat. Les services RH des collectivités qui ont plutôt une vocation de
gestion administrative des RH est donc plutôt à gestion court terme, tendent avec l’intégration d’une
démarche GPEC à être dans une démarche à moyen long terme.
Les compétences sont un capital immatériel pour les organisations. Pourtant, il apparaît comme vital
au développement de la compétitivité de celles-ci. Il convient donc d’en apprécier les compétences
actuelles et d’en évaluer les besoins futurs.
La gestion individuelle et collective des compétences apporte une analyse supplémentaire et nécessaire
au bilan traditionnel que l’on fait habituellement des ressources humaines.
Pour maintenir un équilibre constant, qualitatif et quantitatif, entre les emplois et les compétences, il
est nécessaire de mettre en œuvre une démarche GPEC. L’anticipation des emplois permet d’évaluer
les conséquences de choix à long terme et aussi de réagir rapidement en cas de changement soudain au
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sein de l’organisation. Elle permet de réduire les écarts entre les besoins de l’organisation et ses
ressources humaines.
Dans un contexte de recherche constante de qualité, la seule réalisation de la tâche ne suffit plus à
produire la performance.L’introduction de la compétence comme objet d’évaluation conduit le
manager à s’interroger sur le résultat obtenu et sur la manière dont il est obtenu.
Cette partie nous a permis d’identifier les enjeux pour les collectivités territoriales. Mais plus
concrètement, qu’en est-il pour la Communauté de Communes du Luy de Béarn?
B. La CCLB et l’enjeu d’une fusion à venir
L’enjeu principal de la mise en œuvre de la démarche GPEC pour la Communauté de Communes du
Luy de Béarn, est d’anticiper la fusion à moyen terme avec la Communauté de Communes de Thèze et
l’intégration des agents de cette structure.
La future réorganisation des certains services qu’implique l’intégration de nouveaux agents et de
nouvelles activités, accentue le fait d’appréhender non plus la gestion des ressources humaines en tant
que gestion de personnes, mais plutôt comme une gestion de compétences. Les études comparatives,
préalables aux choix entre coûts d’informatisation et d’investissement et coûts de personnel ou entre
différents modes de gestion, comme l’option entre régie et délégation, devraient comporter une
approche prévisionnelle des ressources humaines.
Avant de prendre ces décisions ou celles en matière de réorganisation de services, de territorialisation
d’activités ou encore de remise en cause d’activités, il est nécessaire d’étudier les compétences
disponibles au sein des deux EPCI.
La démarche de GPEC est adaptée à la conduite d’un changement d’organisation, telle que la fusion
de la Communauté de Communes du Luy de Béarn avec celle de Thèze ; et répond ainsi à différents
objectifs.
1. L’adéquation des besoins-compétences RH de la
collectivité
L’aspect prévisionnel est inhérent à la GPEC. Nous sommes dans l’anticipation des besoins et des
ressources humaines de la structure analysée.
Le contexte de fusion des deux EPCI vient renforcer cette anticipation. Les deux collectivités vont
devoir évaluer les ressources humaines disponibles et définir celles dont elles auront besoin, en
fonction du projet politique déterminé et des politiques publiques qui en émanent.
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La fusion est établie dans un objectif général de rationalisation des moyens et à terme,
d’uniformisation des services proposés sur le territoire. L’optimisation des ressources humaines
s’inscrit dans cet objectif et l’adéquation des compétences aux besoins RH de la future collectivité
n’en est qu’une conséquence.
2. Des compétences adaptées à la nouvelle organisation
Ayant des compétences obligatoires similaires, le développement économique et l’aménagement de
l’espace, la mutualisation et la réorganisation des ressources humaines sont nécessaires. Avec la
nouvelle structure, le projet de territoire va être redéfini et avec lui le champ d’intervention de la
nouvelle collectivité créée. Les compétences s’adapteront à ce projet. On n’est plus dans une gestion à
court terme des ressources humaines mais bien dans une gestion et une anticipation à moyen terme.
3. Une définition homogène des emplois
En faisant un état des lieux des emplois qui existent au sein des deux collectivités, on tend à
uniformiser la définition de ces derniers. On est déjà dans une logique de mise en commun et
d’uniformisation du fonctionnement de la nouvelle collectivité. L’adoption d’un langage similaire et
commun de la définition des emplois, des activités et des compétences est permise grâce à la mise en
œuvre d’un référentiel emplois-activités-compétences. Cet outil permettra de qualifier ce qu’est tel ou
tel type de poste au sein de la nouvelle collectivité créée, avec les activités et les compétences en lien
avec celui-ci. Cette homogénéisation de définition de l’emploi s’inscrit déjà dans un processus de
réorganisation de services.
Néanmoins, la mise en œuvre d’outils GPEC n’est pas quelque chose de nouveau pour la Communauté
de Communes du Luy de Béarn. C’est une démarche qui a déjà été initiée.
III. Une démarché en partie initiée à la CCLB
A. Le plan et le règlement de formation
L’article 1 du décret n°2007-1845 du 26 décembre 2007 précise que la formation professionnelle tout
au long de la vie des agents territoriaux a pour objet de leur permettre d’exercer avec la meilleure
efficacité les fonctions qui leur sont confiées en vue de la satisfaction des besoins des usagers et du
plein accomplissement des missions du service19
.
19
www.legifrance.gouv.fr
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Elle doit favoriser le développement des compétences, faciliter l’accès aux différents niveaux de
qualification professionnelle existants, permettre l’adaptation au changement des techniques et à
l’évolution de l’emploi territorial, contribuer à leur intégration et à leur promotion sociale.
Elle doit également favoriser leur mobilité ainsi que la réalisation de leurs aspirations personnelles et
créer les conditions d’une égalité effective, en particulier entre les hommes et les femmes, pour l’accès
aux différents grades et emplois.
La CCLB s’inscrit dans cette démarche et a souhaité la renforcer en mettant en place le plan et le
règlement de formation en 2011. Pour ce faire, elle a fait appel à mes services, en qualité de chargée
de mission pendant 3 mois.
Depuis sa création, cette collectivité a vu son nombre d’agents augmenté. Elle s’est structurée et
continue à le faire. En mettant en place ce dispositif, elle souhaitait en premier lieu se mettre en
conformité avec l’article 7 de la loi relative à la fonction publique territoriale du 19 février 2007,
modifiant l’art. 7 de la loi du 12 juillet 1984:"Les régions, départements, communes et établissements
publics visés à l'article 2 de la loi n° 84-53 du 26 janvier 1984 précitée établissent un plan de
formation annuel ou pluriannuel, qui détermine le programme d'actions de formation prévues en
application des 1°, 2° et 3° de l'article 1er".
Egalement, les autres objectifs qu’elle visait avec ce dispositif, étaient de :
- d’optimiser la gestion de ses ressources humaines,
- de cadrer de la politique de formation de la collectivité,
- de corréler les besoins individuels en formation et les orientations stratégiques définies,
- d’optimiser les dépenses en formation,
- d’améliorer les compétences,
- de renforcer et structurer les services.
Le plan de formation est un document avec une périodicité variable. Il peut être établi sur un, trois ou
cinq ans. Il recense les demandes individuelles en formation validées par l’autorité territoriale et la
direction et qui sont en cohérence avec les grandes orientations en formation préalablement définies.
Dans ce cas, le plan a été conçu de 2011 à 2013.
Son élaboration résulte d’une démarche concertée car chaque acteur de la collectivité a contribué à la
conception de ce plan ; que ce soit : les élus membres du bureau, la direction et les chefs de service ainsi que
l’ensemble des agents. Cette participation collective a favorisé un rendu cohérent et représentatif des volontés
individuelles. On y retrouve selon l’'article 1er du décret n°2007-1845 du 26 décembre 2007:
"La formation professionnelle tout au long de la vie au sein de la fonction publique territoriale comprend :
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1° La formation d'intégration et de professionnalisation, définie par les statuts particuliers, qui
comprend :
a) Des actions favorisant l'intégration dans la fonction publique territoriale, dispensées aux agents
de toutes catégories ;
b) Des actions de professionnalisation, dispensées tout au long de la carrière et à l'occasion de
l'affectation dans un poste de responsabilité ;
2° La formation de perfectionnement, dispensée en cours de carrière à la demande de l'employeur ou de
l'agent ;
3° La formation de préparation aux concours et examens professionnels de la fonction publique".
Dans le cas de la CCLB, on y retrouve également les formations dites personnel (Cf. Annexe 1 : Plan
de formation de la Communauté de Communes du Luy de Béarn) :
- la formation personnelle suivie à l’initiative de l’agent (Validation des Acquis et de
l’Expérience (VAE), bilan de compétences (BC), …etc.),
- les actions de lutte contre l'illettrisme et d'apprentissage de la langue française,
- les actions liées à la formation syndicale,
- les journées pédagogiques.
A ce plan, vient s’adosser un règlement de formation qui vient cadrer et spécifier les droits et les
devoirs de chacun en matière de formation (Cf. Annexe 2 : Règlement de formation de la
Communauté de Communes du Luy de Béarn). Il fixe les modalités de mise en œuvre de la formation
des agents de la collectivité, dans les conditions prévues par le statut particulier de la fonction
publique territoriale et également, celles fixées par la collectivité elle-même.
Le plan de formation est un document évolutif, la CCLB a donc profité de mon retour, d’une part, afin
de remettre à jour celui-ci pour 2012 et ce pour chaque service, et d’en déterminer la prévision
budgétaire. D’autre part, dans un souci de transparence et de restitution du travail mené, la direction a
souhaité que je présente ces outils à chaque service au cours de réunion de présentation au cours
desquelles, les élus étaient présents.
B. L’entretien d’évaluation
Pour l’évaluation des agents, la Communauté de Communes du Luy de Béarn utilise l’entretien
professionnel d’évaluation depuis fin 2010.
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En effet, l’'expérimentation de l'entretien professionnel est prévue à l'article 76-1 de la loi n° 84-53 du
26/01/1984. Cet article prévoit, à titre expérimental, la mise en place de l’entretien professionnel dans
la fonction publique territoriale pour les années 2010, 2011 et 2012. Les collectivités peuvent
remplacer la notation par un entretien professionnel pour apprécier la valeur professionnelle des
agents. L’entretien d’évaluation professionnel se distingue de la notation, notamment en ce qu’il est
conduit par le supérieur hiérarchique direct et qu’il supprime la note chiffrée.
C’est un véritable outil d’appréciation et d’évaluation des compétences individuelles. Ce rendez-vous
permet de faire le point sur ce que l’agent a fait sur l’année écoulée, les objectifs pour l’année à venir
et également d’exprimer les besoins individuels en formation. Ces derniers sont soit le fruit d’une
volonté de l’agent, soit celui de recommandations du supérieur hiérarchique pour acquérir ou renforcer
des compétences existantes.
Ces outils révèlent donc que la Communauté de Communes du Luy de Béarn est déjà lancée dans
l’utilisation d’outils de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, par la réflexion
qu’elle a déjà entamé de gérer les ressources humaines en gestion des compétences. La fusion avec la
Communauté de Communes de Thèze vient renforcer cette volonté et d’autant plus, avec la mise en
place d’un référentiel des emplois-activités-compétences en vue d’identifier et d’analyser les
ressources humaines disponibles de chaque structure appelée à fusionner en 2014.
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PARTIE 2 : LE REFERENTIEL EMPLOIS-ACTIVITES-COMPETENCES : UN
OUTIL DE GPEC ADAPTE A UN CONTEXTE DE FUSION
Les outils Ressources Humaines de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences sont
nombreux. Dans cette étude, le référentiel emplois-activités-compétences a été privilégié afin
d’identifier les emplois, les activités et les compétences présentes dans chacune des structures qui
composera la nouvelle collectivité créée. En premier lieu, nous définirons cet outil, puis nous verrons
les étapes de son élaboration et enfin, les éventuelles difficultés rencontrées et les préconisations
apportées.
I. Le référentiel : outil stratégique de clarification et de
prévision des RH pour anticiper la fusion
Sans viser à l’exhaustivité, le tableau suivant présente les principaux outils utilisés à chacune des trois
phases d’une démarche GPEC:
Tableau 1 : Etapes et outils de la GPEC
ETAPES DE LA DEMARCHE PRINCIPAUX OUTILS RH
Identification des besoins en ressources humaines
actuels et futurs
Le référentiel des compétences
La pyramide des âges
Le tableau des flux de personnel
Les études de poste
Le bilan social
Les outils d’analyse organisationnelle
Mesure des écarts entre les besoins en ressources
humaines actuels et futurs
Les outils de planification
Mise en œuvre d’actions appropriées afin de
combler les écarts constatés
Les indicateurs sociaux
L’entretien professionnel d’évaluation
Le plan de formation
Le plan de recrutement
Le plan de communication
Le référentiel emplois-activités-compétences est donc un des outils RH de la première étape d’une
démarche GPEC qui est, l’identification des besoins en ressources humaines actuels et futurs. On peut
le retrouver nommer référentiel ou cartographie. Nous ferons ici le choix de le nommer, référentiel.
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Les outils en matière de GPEC sont nombreux et varient d’une organisation à l’autre. Ceci traduit bien
la nécessité d’adapter l’approche et les instruments au contexte de chaque entité et à sa problématique.
Dans cette étude, la problématique est d’identifier les emplois, les activités et les compétences de
chaque agent qui travaillera dans la nouvelle entité, c’est-à-dire ceux de :
- La Communauté de Communes du Luy de Béarn(CCLB),
- La Communauté de Communes de Thèze (CCT),
- Le Syndicat Mixte d’Assainissement (SMA).
L’objectif est donc d’anticiper l’intégration des six agents de la Communauté de Communes de Thèze
et de quatre agents du SMA, au sein de la Communauté de Communes du Luy de Béarn.
Selon Christophe Parmentier (2008), le référentiel emplois-activités-compétences est « une
représentation prospective, orientée et dynamique d’une nomenclature de métiers au sein de laquelle
chacun d’entre eux est défini. La description prospective des métiers peut notamment fournir des
données utiles à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences »20
.
Bien que descriptif, le référentiel des emplois-activités-compétences constitue l’outil pivot de la
gestion des compétences et organise la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences dans la
structure (Lecoeur, 2008)21
. Il permet notamment de :
- détecter les métiers sensibles ou stratégiques,
- déterminer les espaces de mobilité au sein de l’entité étudiée,
- hiérarchiser les emplois dans un métier ou dans une famille professionnelle,
- gérer les effectifs,
- concevoir et organiser des dispositifs pertinents de formation initiale ou continue,
- servir d’outils d’aide à la décision pour le management des organisations.
Pour la Communauté de Communes du Luy de Béarn, ce référentiel est avant tout un outil d’aide à la
décision à la fois pour le futur schéma d’organisation de la fusion et aussi, pour les décisions
managériales. Il fournit un certain nombre de données objectivées qui peuvent être utilisées pour :
- le recrutement : aide à la définition des profils de postes,
20
PARMENTIER C, 2008, « Une cartographie métiers : pour gérer des mobilités de salariés », CAIRN,
Management Prospective Ed. | Management & Avenir 2008/1 - n° 15 pages 120 à 139
21 LECOEUR E., 2008, Gestion des compétences, le guide pratique, Editions De Boeck
Page 33 sur 140
- la mobilité : aide à la définition d’une orientation professionnelle,
- la formation : aide à la définition des plans collectifs ou de parcours individualisés,
- l’évaluation : analyse par mesure d’écart entre compétences requises et détenues,
- la communication : sur les emplois et leurs contenus.
Le référentiel regroupe les emplois en familles professionnelles et sous-familles professionnelles. Le
regroupement des postes similaires permet des traitements proches en termes de classification que l’on
nomme emploi-type, de leurs activités afférentes et des compétences de celles-ci. Il a pour but de
proposer des fiches descriptives et des représentations complémentaires des relations existant entre
divers éléments décrits, de constituer une base référentielle exhaustive, actualisée et partagée des
compétences. Une même compétence peut être requise pour plusieurs activités.
Figure 5 : De l’emploi à la famille professionnelle
Un amalgame est permis entre les termes : métier, emploi et poste. Il est important de clarifier la
différence entre chaque mot et d’en donner une définition avant de continuer à exposer la démarche
suivie.
«Le poste représente l’unité élémentaire de la division du travail et correspond à une situation
individuelle de travail limitée dans le temps et dans l’espace. Il s’agit de l’ensemble ordonné des
tâches, des activités et des missions effectuées par un individu en particulier au sein d’une structure
donnée. » (Lecoeur, 2008)22
. Il y a autant de postes que d’agents dans une collectivité.
22
LECOEUR E., 2008, Gestion des compétences, le guide pratique, Editions De Boeck
Famille
professionnelle/Métier
Emploi-
type/Emploi
Poste
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«Le métier désigne un ensemble évolutif de situations professionnelles auquel est associé un corpus de
valeurs et de ressources nécessaires pour pouvoir le gérer » (Le Boterf, 2007)23
.
«L’emploi désigne un ensemble de situations de travail présentant des contenus d’activités identiques
ou similaires. L’emploi regroupe un ensemble de postes de travail très proches les uns des autres, du
fait de mission et d’activités communes, mettant en œuvre des compétences proches ou similaires »
(Lecoeur, 2008). Un emploi regroupe plusieurs agents.
L’emploi-type est le deuxième niveau de regroupement de l’organisation du travail. Il s’agit du
regroupement arbitraire des situations de travail, présentant des activités similaires et dont les
caractéristiques sont suffisamment communes pour pouvoir être occupées par un même individu.
La famille professionnelle est le dernier niveau de regroupement de l’organisation du travail. Il s’agit
d’un ensemble de domaines d’activité communs selon deux critères : technicité dominante et culture
socio-professionnelle.
II. Les étapes et les outils clés de la mise en place du
référentiel Les méthodologies proposées sont nombreuses et diverses pour concevoir un référentiel emplois-
activités-compétences. Il a été privilégié de procéder ici, en quatre étapes (Cf. Annexe 3 :
Rétroplanning de la méthodologie).
L’étape initiale est celle de l’analyse quantitative des ressources humaines de chaque structure et de
leurs perspectives d’évolution.
Puis, les postes de chaque service intégré dans la future collectivité, ont été identifiés et chaque agent a
été interrogé sur son métier.
La troisième étape a consisté à établir les référentiels-activités, afin d’analyser les activités des postes
identifiées et de procéder à des regroupements par emploi-type.
Enfin, la dernière étape est celle des référentiels-compétences, qui a permis de déterminer les
compétences que requiert l’exercice des activités identifiées au précédemment.
23
LE BOTERF G., 2007, Repenser la compétence, Editions Eyrolles
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A. Le diagnostic des ressources humaines des trois entités
1. L’analyse quantitative des RH
a) La Communauté de Communes du Luy de Béarn
(CCLB)
Cette analyse est plus conséquente pour la CCLB, de par le fait que j’ai réalisé mon stage au sein de
cette entité.
L’objectif de cette étape est un diagnostic sur le fonctionnement de chaque collectivité et
particulièrement d’analyser quantitativement les ressources humaines actuelles (effectifs, genre,
statuts, pyramide des âges). Cette étape a été réalisée avec la collaboration des différents chefs de
service et de la Responsable comptabilité et gestion des carrières.
Tout d’abord, voici l’organigramme de la collectivité :
Figure 6 : Organigramme de la CCLB
La Communauté de Communes du Luy de Béarn se compose de quatre services :
- Le service administratif,
- Les services techniques,
- La crèche,
- L’école de musique intercommunale.
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J’ai recueilli un certain nombre d’informations auprès de la Responsable du service comptable et
gestion des carrières: La liste des agents, Leur date de naissance, Leur date d’entrée dans la
collectivité, …etc. Ces informations m’ont permis de faire une analyse quantitative de ces données.
J’ai pu effectuer :
- Une pyramide des âges,
- La répartition des plus de 60 ans sur les 10 ans à venir,
- La répartition des effectifs par service,
- La répartition des effectifs par statut,
- La répartition des effectifs par catégorie d’emploi,
- La répartition des effectifs par grade,
- Le niveau de qualification des agents,
- Le turnover de 2010 à 2011,
- L’ancienneté des agents dans la collectivité.
J’ai considéré l’effectif sous contrat et/ou effectif externe24
. Cela prend en compte les salariés titulaires
d’un contrat de travail de durée indéterminée (CDI) et en contrat de travail à durée déterminée (CDD)
de plus de 6 mois.
La CCLB compte, en janvier 2012, 60 agents. 83% des effectifs sont des femmes. Cette proportion
s’explique par le service de la crèche, qui est composé exclusivement de femmes. La population de la
collectivité est jeune car elle est composée à plus de 60% de personnes qui ont entre 35 et 49 ans.
Parmi elles, la tranche d’âge la plus représentée est les 40 à 44 ans, suivie de près par les 45 à 49 ans,
et enfin la tranche 35 à 39 ans.
24
MARTORY B. et CROZET C., 2010, Gestion des Ressources Humaines, Pilotage et performances, 7° édition,
Editions Dunod
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Figure 7 :
Par rapport à la problématique de départ en retraite, la CCLB n’y sera pas immédiatement confrontée.
En effet, compte tenu de sa population jeune, d’une part, qui est majoritairement représentée par les
40-44ans et de l’âge de la retraite fixé à 62 ans d’autre part, elle ne se verra réellement impactée que
dans une dizaine d’années avec 24% de départs en retraite. Elle aura donc à moyen terme une
problématique de remplacements, à laquelle elle devra faire face.
Figure 8 :
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Quant à la répartition des effectifs par service, elle est différente entre les services. La crèche compte
22 agents dont 14,49 d’équivalents temps plein (ETP). Certaines exigences règlementaires imposent
un certain effectif à avoir en fonction du nombre d’enfants accueillis. La direction veille à remplir ces
conditions.
L’école de musique compte aussi 22 personnes dont 10,68 ETP, ce qui représente à peine la moitié de
l’effectif total. La plupart des professeurs de musique sont des agents intercommunaux, c’est-à-dire
travaillant sur plusieurs collectivités. Le nombre de professeurs s’explique aussi par le nombre
d’élèves inscrits à l’école de musique, qui est de 250. C’est un seuil que la direction avait fixé, qui est
atteint et donc requiert un certain effectif pour proposer un panel de discipline large.
Les services techniques sont composés de 8 personnes dont 7,5 ETP. Ils sont plus structurés qu’ils ne
l’ont été et continueront à le devenir avec le recrutement d’un agent de maîtrise et des perspectives de
spécialisation pour les agents. Ce seront des aspects qui seront abordés de manière plus détaillée, dans
la deuxième partie, les perspectives d’évolution des services.
Enfin le service administratif compte 8 personnes, soit 6,8 ETP. Il s’est toujours inscrit dans une
volonté d’optimisation des ressources humaines et financières, afin de limiter ses charges de structure
par rapport aux autres services.
Figure 9 :
Le statut de la collectivité le plus représenté est évidemment celui des fonctionnaires ou titulaires. 90%
des agents sont titulaires.
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Figure 10 :
La catégorie d’emploi la plus représentée est la catégorie C à 50%, ce qui s’explique par le service de
la crèche dont les grades principaux sont : adjoint d’animation et auxiliaire de puériculture de
catégorie C. Cette catégorie d’emploi est présente dans tous les services de la CCLB.
La catégorie B est la deuxième catégorie d’emploi la plus représentée à 44%. Elle est essentiellement
présente dans le service de l’école de musique. Là encore le facteur explicatif est la fonction principale
des agents, qui est assistant d’enseignement artistique ou assistant spécialisé d’enseignement
artistique, de catégorie B. Quant à la catégorie A, elle est la moins représentée de par le type de
fonctions et de responsabilités qu’elle implique, et elle est uniquement présente dans le service
administratif.
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Figure 11 :
Il y a 15 grades différents dans 4 filières : administrative, technique, sanitaire-social et culturelle. Là
encore, les filières les plus représentées sont la filière sanitaire-sociale et la filière culturelle, de par
l’importance des services crèche et école de musique. Ce sont donc les grades : assistant territorial
(spécialisé) d’enseignement artistique les plus représentés à 35% ainsi que les adjoints d’animation et
les auxiliaires de puériculture à 26%.
Par ailleurs si l’on fait le comparatif entre le niveau de qualification requis et acquis des agents, ce
niveau est en adéquation à 66%. On peut parler d’une bonne adéquation poste-compétences au sein de
la collectivité.
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En effet, lorsque l’on analyse le niveau I, qui correspond à la catégorie d’emploi A, Bac+5 et plus,
nous trouvons des postes à responsabilités et d’encadrement. Ce sont les chefs de service qui
représentent 10% des effectifs de la collectivité. Ce sont des métiers à forte expertise, dont le niveau
de qualification requis est important. La totalité d’entre eux sont en adéquation « poste-compétence ».
Le niveau III correspond à la catégorie d’emploi B, BAC ou BAC+2. C’est dans cette tranche que
l’inadéquation entre les qualifications requises et les qualifications acquises, est la plus importante,
soit 55%. La première explication est que certaines personnes ont des niveaux de qualification plus
importants que le niveau requis. Puis lorsque l’on recherche les niveaux de qualification des diplômes
de l’enseignement musical, on s’aperçoit qu’il y a une mauvaise définition des niveaux de
qualification. En effet, il n’y a pas de correspondance des diplômes de l’enseignement musical avec
l’Education Nationale, compte tenu qu’ils dépendent du Ministère de la Culture. Il devait y avoir avec
la réforme LMD, une reconnaissance des diplômes de l’enseignement musical. Ca n’a pas été le cas.
Lorsque l’on prend les diplômes DE (Diplôme d’État), DUMI (Diplôme d’Université de Musicien
Intervenant), ou DEM (Diplôme d’Etudes Musicales), ils devraient correspondre à un niveau I et non à
un niveau III. La Médaille d’Or, autre type de diplôme que nombre de professeurs de musique
possèdent, n’a aucune correspondance.
La définition des niveaux de qualification des professeurs de musique n’est donc pas représentative de
ce que devrait être le vrai niveau de qualification de ces derniers.
Enfin le niveau V qui concerne la catégorie d’emploi C, correspond au niveau d’études Baccalauréat
ou BEP, CAP ou brevet des collèges. C’est le niveau le plus représenté, soit 49% des agents de la
collectivité. Dans ce cas-là, il y a une très bonne concordance entre le niveau de qualification requis et
acquis, à 69%. Ce sont essentiellement les agents de la crèche et des services techniques, qui sont
concernés par ce niveau de qualification.
Quant au climat social de la collectivité, on peut affirmer qu’il est bon, et ce grâce à deux critères : le
turn over et l’ancienneté des agents. Le premier est aussi appelé rotation de l'emploi ou
renouvellement du personnel. C’est un indicateur décrivant le rythme de renouvellement des effectifs
dans une organisation. Il est révélateur de l’ambiance et des conditions de travail de la structure
analysée. Pour l’année 2010, il est de 4.5% et pour 2011 de 9%. Il est donc très faible sur les deux
dernières années.
Il serait réducteur de donner un simple pourcentage sans analyser le motif des départs et le type
d’emploi concerné. Pour l’année 2010, il y a eu plus de départs que d’arrivées, soit 6 départs pour 3
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arrivées. Sur les 6 départs, 3 concernent des emplois permanents. Les motifs de départ étaient
principalement la mutation des agents.
En 2011, le pourcentage de rotation du personnel est plus important, dû à un nombre d’entrées plus
important, de 15, que de nombre de départs, de 3 seulement. Il y a un seul départ définitif sur ces trois
agents qui ne sont plus dans la collectivité.
Il y a donc une certaine stabilité des effectifs et cela se confirme, lorsque l’on calcule la moyenne de
l’ancienneté des agents dans la collectivité, qui est de 8 ans. Certaines personnes sont présentes depuis
plus de 20 ans au sein de la CCLB.
Tous ces constats renforcent le fait de pouvoir affirmer qu’il y a de bonnes conditions de travail, une
bonne ambiance de travail et un climat social favorable au sein de la CCLB.
b) Le Syndicat Mixte d’Assainissement (SMA)
En 1995, le syndicat dépendait du district. C’était un service annexe à la CCLB dont les activités
étaient l’eau et l’assainissement. En 2001, le Syndicat Mixte d’Assainissement (SMA) a été créé.
Ses compétences sont : le Service Pour l’Assainissement Non Collectif (SPANC), qui est une
obligation faite aux communes avec la loi sur l’eau de 1992 et l’assainissement collectif. Sur le
territoire, il y a environ 3000 installations d’assainissement en collectif et plus de 2000 en non
collectif.
Les interventions du SMA sont:
- Sur les constructions neuves : intervention pour le certificat d’urbanisme, le permis de
construire, …etc.,
- Intervention pendant la construction : pour le collectif, ils contrôlent la bonne conformité des
branchements et pour le non-collectif, ils contrôlent la conformité des installations.
- Pour les constructions existantes : si c’est collectif, le SMA atteste de la bonne conformité du
branchement pour la vente d’un bien, si c’est non-collectif, ils procèdent à des contrôles
périodiques.
Ils font de l’assistance aux collectivités grâce :
- Réseaux : environ 120km de réseaux présents sur le territoire du Luy de Béarn ainsi que la
commune d’Uzein (d’où le fait d’être un syndicat mixte puisque leur intervention va au-delà
du territoire de la collectivité),
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- Les stations d’épuration d’Uzein, Navailles-Angos et la station semi-collective de Serres-
Castet.
Figure 12 : Organigramme du SMA
Il y a un comité syndical qui est composé de 13 élus pour le SPANC et 10 pour le SMA, ils agissent
comme le conseil communautaire de la CCLB, c’est-à-dire que c’est l’organe délibérant, ils votent le
budget, le compte administratif et rendent des délibérations sur les tarifs.
c) La Communauté de Communes de Thèze (CCT)
Elle est située à une vingtaine de kilomètre, en son centre, de la ville de Pau. Elle compte un peu plus
de 5000 habitants répartis sur 18 des 19 communes du canton de Thèze. La taille des communes
demeure modeste, un peu moins de 50 habitants (Pouliacq) à plus de 800 (Thèze).
Ce territoire est plutôt rural marqué par une forte évolution démographique constatée depuis une
vingtaine d’années et qui se confirme encore aujourd’hui (+ 2.5 % entre 2008 et 2009)25
. La
population à forte dominante agricole a laissé la place à une population plus urbaine, largement
tournée vers le bassin palois, notamment en ce qui concerne l’accès à l’emploi : plus de 50 % des
actifs migrent chaque jour en direction de Pau, alors qu’un petit tiers travaille au sein du périmètre de
l’EPCI.
Les compétences obligatoires sont : l’aménagement de l’espace et les actions de développement
économique, comme la CCLB. Les compétences optionnelles de cette collectivité sont : la protection
25
Source INSEE
Directrice du SMA
Aurélie HARAMBILLET
Agent administratif
/comptable
David CAPEL
Technicien SPANC
Vincent PUNTOUS
Technicien assainissement
collectif
Xavier BLEYS
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et la mise en valeur de l’environnement, la politique du logement et du cadre de vie, la création,
l’aménagement et l’entretien de la voirie et l’action sociale.
Figure 13 : Organigramme de la Communauté de Communes de Thèze
La collectivité se compose donc de six agents :
- Un Directeur des Services qui s’occupe notamment des dossiers de développement
économique, un peu de la voirie, … Il a aussi un regard transversal quant aux activités de ses
collègues. Il s’occupe également de l’aspect juridique ou encore des marchés publics.
- Une secrétaire comptable,
- Un chargé de mission culture, communication et vie associative,
- Une chargée de mission enfance, jeunesse et habitat.
- Un agent des services techniques en charge de l’entretien des espaces verts et des bâtiments
intercommunaux,
- Un agent de service en charge du nettoyage des locaux administratifs de la collectivité.
Au niveau des services présents sur le territoire, il y a :
- Un MAREPA, une maison de retraite,
- Un accueil de jour pour malades ALZHEIMER,
- Une école de musique MELODIKA, avec une 60aine d’élèves,
- Des crèches, dont deux en construction sur deux communes du territoire.
Directeur des
Services
Cyril BEURIENNE
Secrétaire
comptable
Cathy DESCLAUX
Chargé de
mission culture,
communication
et vie associative
Stéphane LOPEZ
Chargée de
mission enfance,
jeunesse et habitat
Aurdey
BEIGBEDER-LIROU
Agent technique
espaces verts et
entretien des
bâtiments
Pascal
CAZAUDEHORE
Agent de service
Nathalie
BERTROU
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2. Les perspectives d’évolution des RH des trois structures
Cette analyse résulte d’entretiens menés auprès des directeurs des trois entités ainsi que des chefs de
services de la CCLB. L’objectif de ces entrevues était de mettre en exergue avec chaque interviewé,
les perspectives d’évolution de sa collectivité et de son service, à court, moyen et long terme en termes
de mouvement de personnel et si les critères suivants auraient des incidences sur ces dernières :
nouvelle(s) activité(s) et investissement.
a) La CCLB
Les services interrogés sont :
Le service administratif,
Les services techniques,
L’école de musique,
La crèche.
Véronique Juan, D.G.S : Service administratif
A court terme, le service administratif ne connaîtra pas de changement particulier car le service est
structuré tel que Véronique Juan le souhaitait.
En termes d’évolution de carrière, Véronique. Juan souhaiterait revoir l’organisation du service
comptabilité. L’agent administratif en charge de l’accueil et du secrétariat des services techniques,
comptabilité et RH ; a pris en charge une part importante de la comptabilité. Elle s’occupe notamment
de la saisie des écritures comptables et la gestion des payes un mois sur deux avec la responsable
comptabilité et gestion des carrières. Cette dernière travaille régulièrement en collaboration avec
Véronique Juan et particulièrement sur des cas spécifiques de ressources humaines. La D.G.S
souhaiterait proposer une évolution de carrière à la responsable comptabilité et gestion des carrières,
en tant que Directrice Générale Administrative (DGA).
A moyen terme, le projet de fusion avec la Communauté de Communes de Thèze (CCT) sera le projet
d’envergures à mener. En effet, en termes de personnel, il y aura 6 agents à intégrer dont 4 sur le
service administratif. Une redéfinition de certains postes et activités seront nécessaires, puisque au
sein de la collectivité de Thèze, il y a déjà un Directeur des Services.
Cette fusion va également amener de nouvelles activités que sont la culture, la petite enfance même si
celles-ci sont déjà présentes au sein de la CCLB mais sont gérées d’une autre manière, et l’activité
environnement.
A une échelle plus globale, ce rapprochement impliquera une réécriture du projet politique et des
statuts.
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Thomas Ferlando, Directeur des Services techniques :
A court terme, Thomas Ferlando souhaite recruter un agent de maîtrise, afin d’encadrer les agents
techniques au niveau de l’atelier. Cette personne ferait le lien entre la direction du service, représentée
par Thomas Ferlando et l’ensemble de l’équipe, que sont les agents.
Au niveau des évolutions de carrière prévisibles, un agent souhaite passer le concours de technicien
territorial, qui le ferait passer de la catégorie d’emploi C à B.
Egalement, la situation de l’apprenti en espaces verts, va devoir être clarifiée rapidement compte tenu
d’une fin de contrat dans les mois à venir.
A moyen terme, le projet de fusion avec la CCT et notamment l’intégration d’une personne des
services techniques de cette collectivité, sera un des enjeux importants. L’élargissement du territoire
aura des incidences sur le service fauchage. La manière dont il sera géré, reste là-encore à déterminer.
A long terme, le Directeur des services techniques aspire à continuer à structurer son service en ayant
des équipes plus spécialisées qu’elles ne le sont déjà, sur quatre activités :
Une équipe pour les espaces verts et paysagers,
Un agent spécialisé dans l’entretien des terrains de sport, il interviendra également sur
les espaces verts,
Un autre agent s’occupe plus particulièrement de la mécanique mais est en mesure de
pouvoir intervenir aussi bien sur les terrains de sport, que le service fauchage et les
espaces verts, et également en mécanique sur ces trois services,
Une équipe dédiée au bâtiment et à la voirie.
Quant à de nouvelles activités à gérer par le service, Thomas Ferlando n’écarte pas l’hypothèse d’en
intégrer de nouvelles. Depuis qu’il gère ce service, l’équipe a régulièrement pris en charge l’entretien
d’un nouveau bâtiment ou d’une nouvelle infrastructure.
Enfin, il y a des investissements de matériel prévus mais qui n’auront pas d’incidence sur les
compétences actuelles des agents.
Hélène Pereira Directrice de l’école de musique :
Avant toute chose, Hélène Pereira souhaite diminuer les effectifs de son service en vue d’augmenter le
nombre d’heures de cours dispensées par chaque professeur de musique.
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En termes de mouvement de personnel prévisible, il y aurait le départ d’un professeur de piano, qui
s’est vu proposer une augmentation d’heures sur une des collectivités où il travaille actuellement.
A moyen terme, le projet qui aura le plus d’incidence sur le service est celui de la construction de
l’école de musique, avec une ouverture prévue au 1er janvier 2014. Ceci va effectivement nécessiter
une réorganisation des emplois du temps de chacun. Le recrutement d’un régisseur a été évoqué mais
pour le moment reste à confirmer. Grâce une centralisation de la plupart des cours dispensés, la
pratique instrumentale tendra à devenir de plus en plus collective ; et par la même occasion, permettra
de créer une émulation de projets communs entre les professeurs. L’organisation de l’accueil restera à
déterminer compte tenu de la volonté de la secrétaire /assistante de direction, de conserver son mi-
temps. Enfin de nouvelles activités verront le jour, comme la Musique Assistée par Ordinateur
(MAO).
Pour finir, en ce qui concerne les souhaits de perspectives d’évolution des agents, 3 professeurs
souhaiteraient passer le concours de professeur d’enseignement artistique.
Christine Boutry, Directrice de la crèche :
Le projet de grande envergure qui rythme la direction et rythmera davantage à très court terme
l’ensemble de la structure, est celui de la nouvelle structure. L’ouverture de celle-ci est prévue en
d’août 2012. Les enjeux sont nombreux et se situent à différents niveaux.
Tout d’abord, la capacité d’accueil de la nouvelle structure est plus importante. 10 à 15 places
supplémentaires sont proposées. Pour ce faire, 4 auxiliaires de puériculture vont être recrutées. Le
temps de travail de la psychologue va se voir également augmenté.
Un Relais d’Assistante Maternelle (RAM) est proposé dans la nouvelle crèche. Une personne va être
recrutée pour s’occuper de cette antenne. Christine Boutry encadrera le RAM et la structure d’accueil
petite enfance, sa fiche de poste et ses missions seront à revoir.
A court terme également, dans le fonctionnement de la structure actuelle, il y a la réintégration d’une
personne en longue maladie. Egalement la secrétaire de la crèche va se réorienter vers le métier
d’agent d’animation. A moyen terme il faudra recruter une personne pour la remplacer sur son poste
de secrétaire.
b) Le SMA
A court terme, les effectifs du SMA resteront inchangés.
A moyen terme, l’élément qui risque de faire évoluer le service, sera l’intégration du syndicat dans la
nouvelle collectivité créée. Il y a aura particulièrement une redéfinition du poste de l’agent
administratif et comptable, quant à son intégration dans le service comptabilité de la nouvelle
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collectivité. Pour le reste de l’équipe, la directrice du syndicat et les deux techniciens, il n’y a pas
d’incidence particulièrement quant à une redéfinition de leur poste ou une intégration spécifique dans
la future collectivité.
c) La CCT
Il n’y a pas de mouvement de personnel prévu, en raison de la fusion avec la CCLB au 1er janvier
2014. L’ensemble du personnel sera intégré au sein de la nouvelle collectivité créée.
Tableau 2 : Synthèse des perspectives d’évolution des RH des trois structures
CCLB Mouvement de
personnel
Nouvelles
activités
Investissement/Projet
Service
administratif
4 agents à
intégrer
Responsable
comptabilité et
gestion des
carrières
D.G.A
Culture
Petite enfance
Environnement
Fusion CCT
Services
techniques
2 agents CCT à
intégrer
1 agent de
maîtrise à
recruter
1 agent
catégorie C
B
Fusion CCT
Ecole de
musique
Départ d’un
professeur
MAO Nouvelle structure
1/01/14
Crèche 4 auxiliaires de
puériculture
1 coordinatrice
RAM
RAM Nouvelle structure
08/12
Page 49 sur 140
1 secrétaire
SMA Fusion avec CCLB
Communauté
de Communes
de Thèze
Fusion avec CCLB
B. Le référentiel-emplois : un outil d’identification des postes de
chaque agent
Cette étape consiste à identifier les postes de chaque collectivité et de les classer afin d’avoir une
vision d’ensemble de leurs domaines d’activités.
1. La CCLB et le SMA
Sur ce tableau, on peut constater qu’il y a 6 familles professionnelles, 22 sous-familles
professionnelles, 33 métiers et 27 postes au sein de la CCLB (Cf. Annexe 4 : Classification des
emplois CCLB et SMA). Il y a donc une certaine polyvalence puisqu’il y a plus de métiers identifiés
que de postes. La polyvalence est surtout présente sur le service administratif et les services
techniques, où certaines personnes occupent deux, voire trois postes différents. Le service
administratif intervient en quelque sorte en tant que service support ou transversal, donc cela implique
une certaine polyvalence des agents. Quant aux services techniques, bien que plus structuré qu’il n’a
été, ce service aspire à le devenir encore plus et d’avoir des agents spécialisés par domaine d’activités ;
comme il a été vu précédemment.
2. La CCT
Au sein de la CCT, il y a 4 familles professionnelles, 13 sous-familles professionnelles, 15 métiers et 6
postes (Cf. Annexe 5 : Classification des métiers de la CCT). Là encore, compte tenu de la taille de la
collectivité, la polyvalence est inhérente aux compétences des agents.
Si l’on compare les deux collectivités, on note déjà certaines similitudes en termes de métiers et de
sous-familles et de familles professionnelles, notamment entre :
- Le pilotage et le management des ressources : la direction générale, les affaires générales, les
affaires juridiques, la communication, les finances et les ressources humaines,
- La politique publique d’aménagement et de développement durable : le développement
territorial,
- Les interventions techniques : les espaces verts et paysagers,
- Services à la population : l’éducation et l’animation.
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Au-delà de ces similitudes, voyons si en termes d’activités, il est possible d’identifier des analogies
entre les postes et d’en regrouper.
C. Le référentiel-activités : une source d’information sur le
travail de chaque agent
C’est une étape qui s’opère en deux temps : le recueil des données sur les activités des agents et
l’analyse des données collectées.
1. Les interviews des agents
Il s’agit ici de recueillir les données les plus objectives et concrètes possibles sur le poste et son
environnement, et d’appréhender au-delà des appellations, des contenus d’activités prescrites et des
descriptifs des métiers synthétisés dans les fiches de poste, ce que font concrètement les agents.
L’agent est celui qui, a priori, connaît le mieux son propre travail. L’échantillon de personnes
interrogées a été déterminé comme suit : soit au sein de chaque service, chaque personne occupant un
poste a été interrogée ou soit sur certains services de par le nombre de personnes occupant un poste
similaire, un référent par poste identifié a été interviewé. Concrètement, pour les services :
administratif, techniques de la CCLB, le SMA et la CCT, chaque personne a été interrogée et pour
l’école de musique et la crèche de la CCLB, une personne par poste type a été questionnée. Au total,
40 personnes ont été vues en entretien sur les deux communautés de communes et le syndicat, sur
deux mois.
Dans tous les cas, l’objectif est de faire dire à l’interviewé son travail, au cours d’un entretien guidé,
centré autour de quelques thèmes d’interrogations. Ces thèmes sont inscrits dans un guide d’entretien,
qui renvoie aux grandes rubriques des fiches du référentiel (Cf. Annexe 6 : Grille d’entretien agent) et
afin d’identifier :
- ses relations fonctionnelles avec les autres agents du service auquel elle appartient, avec les
autres services de la collectivité et ses relations extérieures,
- ses conditions générales d’exercice,
- ses activités : principales et secondaires,
- les compétences pré-requises pour occuper le poste qu’elle a: connaissances, aptitudes
professionnelles et qualités,
- les évolutions éventuelles de son métier,
- comment la personne a intégré la structure dont elle dépend.
Une fois les entretiens planifiés et conduits, une retranscription a été transmise à chaque interviewé
pour relecture et validation, puis transmise au supérieur hiérarchique. Ce questionnaire a servi de base
de travail et d’analyse à la fois pour construire le référentiel des activités et celui des compétences.
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2. L’analyse des entretiens
a) La méthodologie
Ayant recueilli un volume assez conséquent d’informations consignées sous la forme de comptes
rendus d’entretiens, il convenait de les ordonner, d’en faire une synthèse, d’en tirer des indicateurs et
d’en dégager des complémentarités.
Pour chaque entité, pour chaque service et pour chaque poste, la matrice retenue est la suivante (Cf.
Annexe 7 : Référentiels-activités):
- La définition du poste
- L’encadrement de personnes,
- Le système relationnel interne,
- Le système relationnel externe,
- Les activités principales,
- Les activités secondaires ou spécifiques.
La deuxième étape de l’analyse a consisté à regrouper entre eux, les postes ayant des activités
communes, en emploi-type (Cf. Annexe 7 : Référentiels-activités).
b) L’analyse
(1) Les référentiels-activités
Ces différentes matrices mettent en exergue des spécificités organisationnelles au sein des trois
entités :
- Communauté de Communes du Luy de Béarn (CCLB),
- Syndicat Mixte d’Assainissement (SMA),
- Communauté de Communes de Thèze (CCT).
Tout d’abord, on peut noter sur les trois structures une grande polyvalence pour chaque poste identifié
de par la grande diversité des activités réalisées et cela en raison d’une taille structurelle humaine.
L’identification des activités principales des agents a permis d’identifier 8 emplois-type pour la
CCLB, 1 pour le SMA et 1 également, pour la CCT (Cf. Annexe 7 : Référentiels-activités,
regroupement des activités). En effet, une activité s’inscrit dans un cadre compréhensible, opératoire et
porteur de sens. Le regroupement de celles de même nature, est possible car elles ont un même objet et
concourent à une même finalité. Ces activités communes déterminent le cœur de l’emploi-type/poste
et vont constituer les activités de référence.
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Les emplois-type identifiés sont des emplois transverses, c’est-à-dire qu’ils sont communs à différents
secteurs et recouvrent en majorité des activités similaires, indépendamment des environnements26
.
Pour la CCLB, les 8 emplois-type concernent chaque service et tous les niveaux hiérarchiques que ce
soit du management intermédiaire à l’opérationnel, comme par exemple, celui de chef de service ou
celui de chargé d’accueil et de gestion administrative et également, sont transverses entre les services.
Ceux-ci sont le fruit d’une part, d’une organisation similaire entre les services : un chef de service /une
assistante / les agents et d’autre part, de la polyvalence des agents même si cette collectivité est plus
structurée qu’elle ne l’était. On retrouve donc des activités communes entre certains postes, ce qui a
permis de les regrouper.
Concernant le SMA, le regroupement s’est fait sur les postes techniques que sont ceux des techniciens
d’assainissement collectif et non-collectif (SPANC).
Pour la CCT, un emploi-type a été identifié, c’est celui de chargé de mission. Deux personnes
occupent ce poste actuellement avec des domaines d’intervention spécifiques pour chacun. Cet emploi
est transverse comme pour la CCLB, car on peut le retrouver dans différents domaines d’activités et
dans d’autres collectivités.
(2) Le comparatif des activités CCLB/ SMA/ CCT
De par l’enjeu de l’intégration des 10 agents de la collectivité de Thèze et du Syndicat Mixte
d’Assainissement du Luy de Béarn, il semblait nécessaire de comparer les activités des postes et les
emplois-types similaires entre les trois structures. En effet, un référentiel d’activités est un ensemble
de représentation dynamique d’une nomenclature de postes organisés par familles et sous-familles.
Bien que dynamique, il s’agit d’une représentation figée à un instant précis. La dynamique provient de
la comparaison qui peut être effectuée entre ces représentations et celles des autres entités à fusionner
(Parmentier, 2008) 27
.
Tout d’abord, le premier constat entre les deux EPCI, la CCLB et la CCT, est celui de la spécialisation
et de la polyvalence des activités des agents. La CCLB tend à une spécialisation des postes, due à une
structuration des services avec l’augmentation des effectifs de la collectivité ; alors que Thèze est
marquée par une nécessaire polyvalence. C’est tout l’enjeu qui résidera quant à la future intégration
des agents de Thèze au sein de la nouvelle collectivité. Notamment, lorsque l’on analyse le comparatif
entre les deux collectivités (Cf. Annexe 7 : Référentiels-activités, comparatif activités CCLB/CCT), le
26
CNFPT, Guide méthodologique Référentiels des compétences
27 Parmentier C., 2008/1 n° 15, « Une cartographie métiers pour gérer des mobilités de salariés
»,Management & Avenir, p. 120-139. DOI : 10.3917/mav.015.0120
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poste de secrétaire comptable de Thèze révèle ce point de vigilance. Les différentes tâches accomplies
par cette personne, sont exercées par plusieurs personnes au sein de la CCLB, plus spécialisées. Dans
le tableau comparatif, on peut également noter qu’elle effectue certaines activités secondaires ou
spécifiques de certains agents de la CCLB. Il va donc falloir anticiper quelles seront ses activités dans
la nouvelle entité et l’intitulé du poste qu’elle occupera.
Egalement, ce comparatif met en exergue d’autres points de bienveillance ou d’anticipation en matière
d’organisation. Le poste de Directeur Générale des Services est occupé par deux personnes dans
chacune des deux collectivités. Au vue de certaines volontés déjà exprimées, la D.G.S du Luy de
Béarn, serait la D.G.S de la nouvelle collectivité. Le D.G.S de Thèze souhaite se concentrer sur la
gestion de dossiers et particulièrement sur le développement économique. C’est un domaine
d’activités qu’il faudra organiser dans la nouvelle structure, car au sein de la CCLB, une personne
s’occupe déjà de cette compétence obligatoire, le chargé de mission des affaires juridiques et du
développement économique.
Quant à l’emploi-type de chargé de mission, il n’y a pas de difficulté particulière, car les domaines
d’intervention entre les quatre chargés de mission des deux collectivités sont pour chacun, particuliers.
Les deux personnes de Thèze se recentreront sur leurs domaines d’intervention que sont l’enfance, la
jeunesse, la culture et la vie associative, puisque les postes supports qui existent au sein de la CCLB
les accompagneront dans leur gestion de projets.
Par ailleurs, concernant la comparaison entre les agents des services techniques des deux entités, on
peut noter que sur les activités d’entretien courant des bâtiments et sur les espaces verts, il y a des
similitudes. La grande différence en matière d’organisation qui réside entre les deux structures, est
qu’au sein de la CCLB, il y a un service structuré alors qu’à Thèze, l’agent travaille en complète
autonomie et sur d’autres collectivités. Une fois encore, des choix en termes d’intégration et
d’organisation concernant cette personne seront à prendre.
Quant au Syndicat Mixte d’Assainissement, de par la proximité des locaux avec la CCLB et de
certains projets communs, il existe déjà une culture commune et une vision de fonctionnement très
proches. Le point de bienveillance se situe dans l’intégration de l’agent administratif et comptable. En
effet, la double activité de son poste permet de le regrouper avec l’emploi-type de : chargé d’accueil et
de gestion administrative et celui d’agent de gestion financière, budgétaire et comptable identifiés au
sein de la CCLB (Cf. Annexe 7 : Référentiel-activités, comparatif CCLB CCT). Compte tenu de la
prédominance de ses activités comptables, il sera certainement intégré au sein du service comptabilité
de la future entité. L’organisation de ce service impliquera donc une réflexion en termes
d’organisation.
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Pour conclure, les enjeux organisationnels que permettent déjà de souligner ces référentiels et leurs
comparaisons, résident au niveau du service administratif et des services techniques. Pour le premier,
il y aura trois réflexions en termes d’activités. La première est celle du service comptabilité qui va
requérir une réflexion sur son fonctionnement futur. La seconde concerne l’organisation de la
compétence obligatoire du développement économique. La dernière est la définition du poste et des
activités de la secrétaire comptable de Thèze, au sein de la nouvelle structure. Pour les services
techniques, l’intégration d’un agent spécialisé dans deux activités sera aussi à planifier.
D. Le référentiel-compétences : un outil de clarification des
compétences de chaque agent
1. La méthodologie
Le référentiel-compétences est la traduction des activités principales identifiées en compétences. Il a
été construit sur la base des entretiens menés auprès des agents et sur les appellations et les contenus
des fiches de poste et fiches métiers CNFPT. Les données recueillies ont été organisées et structurées
dans des référentiels :
- Référentiels-compétences des postes,
- Référentiels-compétences des emplois-types par service et par entité
- Comparatif des référentiels-compétences des trois entités (CCLB, SMA et CCT).
Le référentiel-compétences constitue la clé de voûte du système de pilotage des ressources humaines.
Il permet d’articuler l’étude des postes, des emplois-type et l’étude du potentiel humain des trois
structures. C’est un outil qualitatif de base pour ajuster les compétences aux besoins de la stratégie
d’une organisation (Lecoeur, 2008)28
. Cinq objectifs s’apparentent à la déduction des compétences :
- La finalité de l’évaluation ne réside plus dans la tâche mais vers la compétence. Le
supérieur hiérarchique va être amené à s’interroger sur le résultat et la manière dont il est
obtenu.
- Objectiver l’évaluation individuelle. La formulation des pratiques professionnelles limite les
biais évaluatifs et conduit à une relation plus transparente, fondée sur le partage de l’objet
même de l’évaluation.
- Renforcer l’équité. Sans référentiel, le niveau d’exigence peut, pour un même emploi, varier
selon l’évaluateur. L’évaluation des pratiques communes à plusieurs emplois-type ou à
plusieurs postes garantit aux titulaires une plus grande équité de traitement.
28
LECOEUR E., 2008, Gestion des compétences, le guide pratique, Editions De Boeck
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- Orienter le développement des compétences. Le référentiel des compétences vise à orienter
les comportements et notamment les apprentissages. Les pratiques décrivent des cibles par
rapport auxquelles les salariés construisent, seuls ou accompagnés, des trajectoires de
développement des compétences.
- Faciliter les ajustements organisationnels. Le référentiel de compétences simplifie
l’identification des compétences requises pour chaque poste ou emploi-type identifié, facilite
les projections et donne des repères objectifs pour évaluer la capacité d’adaptation des agents
et d’autant plus dans ce contexte de fusion d’EPCI.
Il existe deux types de référentiels : le référentiel standard et le référentiel hiérarchisé. Dans cette
étude, nous retiendrons le premier, le standard, car contrairement au deuxième, il n’y a pas de pré-
requis de niveau de professionnalisme par compétence et donc de notion de performance associée. Le
référentiel de compétences standard est la présentation pour chaque activité principale, de la
compétence liée. Les compétences sont le résultat d’expériences maîtrisées grâce aux pratiques
professionnelles, aux savoirs et aux aptitudes professionnelles.
La formulation des pratiques professionnelles retenue est la suivante: verbe d’action conjugué à la
troisième personne du singulier + complément d’objet direct + un qualificatif qui décrit la bonne
manière de faire ou une forme verbale qui sert à décrire certaines circonstances de l’action (gérondif).
Par exemple, pour l’activité: concevoir le plan de formation de l’entreprise, la pratique professionnelle
sera : accompagne les managers dans l’identification des besoins en formation en leur proposant des
outils et des critères adéquats.
L’identification des savoirs associés suppose « d’être capable de » réaliser cette pratique
professionnelle et de prendre appui sur des connaissances théoriques.
Enfin, l’identification des aptitudes professionnelles est formulée de manière homogène car elle
traverse souvent plusieurs postes ou emplois-type. C’est identifier les qualités et les habiletés
physiques et intellectuelles mobilisées par l’agent pour optimiser sa capacité à agir (Cf. Annexe 8 :
Exemples de référentiels-compétences).
2. L’analyse
a) Les référentiels - compétences
Les référentiel-compétences ont été établis par déduction plus que par identification et ceux, pour
l’ensemble des services et des trois structures. En effet, lors des interviews, il apparaissait
généralement difficile pour la personne interrogée de détailler pour chaque activité citée, les pratiques
professionnelles qui en découlent. En revanche pour les savoirs et les aptitudes professionnelles, il a
été beaucoup plus aisé pour la plupart, de les nommer. Beaucoup les ont identifiées comme des pré-
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requis, dans un souci d’humilité. Ces matrices seront donc la représentation de compétences acquises
et requises.
Quoiqu’il en soit, comme pour les référentiels d’activités, sur les trois organisations, on note une
grande diversité des compétences de par les nombreuses activités effectuées. Ces compétences sont la
résultante à la fois de l’expérience professionnelle individuelle et aussi du fruit d’un travail collectif.
En effet, elles sont rarement isolées car elles s’inscrivent dans un processus collaboratif par service et
entre les services.
Egalement, si nous devions encore donner un qualificatif à ces compétences, elles sont
pluridisciplinaires et cela quel que soit le poste ou le domaine d’activité. La polyvalence et la
transversalité en sont les raisons, encore une fois.
Mais qu’en est-il des similitudes entre les trois entités : CCLB, SMA et CCT, toujours dans cet
objectif d’intégration de personnel dans le cadre de la fusion ?
b) Le comparatif CCLB/SMA/CCT
Le comparatif a été effectué dans la même démarche que pour le comparatif des activités (Cf. Annexe
9 : Comparatif CCLB/SMA/CCT). Les comparaisons sont bien évidemment plus importantes entre la
CCLB et la CCT, en raison d’un nombre de personnes plus conséquent à intégrer que pour le SMA et
avec des enjeux organisationnels plus spécifiques.
Tout d’abord, entre la CCLB et le SMA, c’est le poste d’agent administratif et comptable, qu’il était
nécessaire de comparer. La double activité de cette personne induit des compétences dans deux
domaines différents, d’où la comparaison faite avec deux emplois-type identifiées au sein de la CCLB.
Les compétences de cette personne sont similaires avec ceux des emplois-type de la CCLB que ce soit
au niveau des pratiques professionnelles, des savoirs et des aptitudes professionnelles mentionnées.
C’est un avantage en termes d’intégration car il y a déjà une certaine adéquation entre les pré-requis de
la collectivité intégratrice, autrement dit la CCLB et les acquis de la personne intégrée, l’agent
administratif et comptable du SMA.
Puis si on analyse maintenant le comparatif des compétences CCLB – CCT, il y a divers points à
détailler. En premier lieu, entre certains postes et emplois-type, il y a des activités identifiées et au sein
de l’autre entité non. Ceci s’explique soit par le fait que la personne ne l’a pas mentionné lors de son
entretien, soit parce qu’elle n’effectue pas cette tâche. Cette précision permettra de lever des
ambiguïtés quant à la lecture du comparatif.
Maintenant, si on rentre un peu plus dans les détails, même si le futur D.G.S de la nouvelle entité est
déjà pressenti, dans une logique de démarche cohérente, la comparaison a été faite. Les compétences
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restent globalement similaires. Toutefois la taille des deux structures est différente et donc implique
des problématiques managériales et organisationnelles moindres pour le D.S de Thèze.
Pour l’emploi-type de chargé de mission, la différence entre les compétences identifiées réside dans la
taille des deux EPCI. En effet, pour le chargé de mission de la CCLB, il y a une nécessaire
intervention transversale à avoir auprès des différents services, que le chargé de mission de la CCT, ne
peut avoir compte tenu de la taille de la structure où il intervient. Ce seront donc des compétences de
communication, d’analyse et de disponibilité à acquérir pour les deux personnes de la CCT au sein de
la nouvelle collectivité. Mais grâce à leur polyvalence et à leurs capacités d’adaptation, c’est un
objectif qu’ils rempliront.
Puis en ce qui concerne le développement économique, la différence notable entre les activités et les
compétences qui viennent en déduction de celles-ci, du chargé de mission des affaires juridiques et du
développement économique de la CCLB et du D.S de la CCT, réside dans l’animation et la promotion
de l’offre de services en matière d’accueil pour les entreprises. Là encore, l’explication vient de la
taille du territoire. Celui du Luy de Béarn est très dynamique en termes de développement et d’accueil
d’entreprises. L’offre de services est beaucoup plus conséquente et les relations beaucoup plus
dynamiques et nombreuses avec les chefs d’entreprises et les porteurs de projets, pour le chargé de
mission, que pour le D.S de Thèze. La comparaison sur le développement économique de ces deux
territoires est inappropriée de par une taille de territoire différente et un historique de développement
économique endogène. Ces critères seront à prendre en considération en vue de la future
organisation/répartition de l’activité développement économique entre les deux personnes citées
précédemment, car les compétences acquises et pré-requises pour mener cette tâche, sont spécifiques
au territoire.
Egalement, pour la secrétaire comptable de la CCT, on ne rappellera pas la diversité des compétences
qu’elle doit posséder de par la polyvalence des activités qu’elle mène. La comparaison de ses
compétences avec celles des postes et emplois-type de la CCLB met toutefois en évidence, le fait
qu’elle a certaines compétences qu’ont plusieurs agents de la CCLB. Elle ne les a pas toutes de par le
fait que les agents de la CCLB sont plus centralisés sur un métier, que ceux de la CCT. L’enjeu
d’intégration subsiste à ce niveau-là, comme il a déjà été évoqué.
Par ailleurs, pour la filière technique, la mise en parallèle entre l’agent de service de la crèche et celle
de la CCT a été faite dans un souci de cohérence de la démarche. Il n’est pas prévu que la personne de
Thèze soit intégrée au sein de la crèche. Enfin pour les services techniques, les compétences
identifiées soulignent une autonomie plus importante pour la personne de Thèze avec des compétences
de négociation et de gestion d’un parc de matériel et d’outillage.
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Pour conclure, les enjeux organisationnels identifiés grâce aux différents référentiels-compétences et à
leur comparatif, sont les mêmes qu’avaient permis de souligner ceux des référentiels-activités. La
fusion-intégration du personnel du SMA et de Thèze sera facilitée malgré tout grâce à des
compétences pré-requises et acquises, similaires, qui ont pu être identifiées. Mais aussi, ce
regroupement se fera avec la volonté générale que cela se déroule dans les meilleures conditions
possibles, et ceux malgré une culture organisationnelle et de territoire entre les deux EPCI, différente.
E. Le référentiel emplois-activités-compétences : une synthèse
du travail effectué au préalable
La restitution finale du référentiel emplois-activités-compétences s’est faite sous la forme des
différents référentiels constitués précédemment, c’est-à-dire: les référentiels-activités, les référentiels-
compétences et les comparatifs entre les structures, accompagnés de fiches emploi-type. Ces dernières
sont la synthétisation des emplois-types identifiés au sein de chaque structure (Cf. Annexe 10 :
Exemples de fiches emplois-type).
Ces référentiels et ces fiches ont été transmis à chaque directeur de structure, ainsi qu’aux différents
chefs de service afin de leur servir d’état des lieux des emplois et des compétences disponibles
actuellement. Egalement, qu’ils aient des supports facilitateurs de précises de décision en termes de
gestion des ressources humaines, et particulièrement par rapport à la réorganisation induite par le
projet de fusion. Et enfin, que ceux-ci soient des outils d’aide à la gestion RH quotidienne de leur
service : entretien d’évaluation, formation à mettre en œuvre, recrutement, mobilité, …etc.
Par ailleurs, un dossier de synthèse de ce travail a également été transmis au cabinet d’avocats qui
accompagne les deux EPCI dans leur projet de fusion. Il leur servira de base de travail dans le
diagnostic organisationnel et des ressources humaines qu’ils établiront.
IV. Les limites et les enseignements de l’expérience
A. L’état de lieux de la démarche
Rappelons que les quatre objectifs initiaux pour la Communauté de Communes du Luy de Béarn quant
à la mise en œuvre d’une démarche GPEC étaient de :
- Avoir une adéquation des besoins en RH et des compétences,
- Avoir des compétences adaptées à l’organisation qu’impliquera la nouvelle structure,
- Définir de façon homogène les emplois.
Plus particulièrement, l’élaboration du référentiel emplois-activités-compétences répondaient à deux
objectifs : être un outil d’aide à la décision en vue des choix organisationnels implicites au projet de
fusion et faciliter les décisions managériales, à l’avenir.
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De par l’identification des enjeux organisationnels de la future collectivité, mis en exergue par la
conception des référentiels, nous pouvons affirmer que ces objectifs sont en partie atteints. Même si je
ne suis plus présente au sein de la CCLB, les points de bienveillance organisationnels mis en avant
étaient en train d’être analysés par le cabinet d’avocats accompagnant le projet de fusion, ainsi que par
la direction et l’autorité territoriale.
En ce qui concerne, l’objectif d’outil d’aide à la décision, je ne suis pas restée assez longtemps pour
vérifier son utilisation auprès du management et plus particulièrement si cet outil accompagne les
chefs de service dans la mise en œuvre des perspectives d’évolution des ressources humaines de leur
service identifiées (Cf. Les perspectives d’évolution RH des trois entités).
Quant aux objectifs plus globaux que sont ceux de la GPEC, nous sommes en mesure à ce stade de
cette étude, d’affirmer qu’un objectif a été rempli, celui d’une définition homogène des emplois.
Comme nous l’avons vu précédemment, une méthodologie a été convenue à chaque étape de
conception des référentiels. Un langage commun en termes d’emplois, d’activités et de compétences a
été initié.
B. Les difficultés rencontrées
Les difficultés rencontrées lors de cette mission résultent essentiellement d’un manque d’information
sur des retours d’expériences dans la mise en place de ce type d’outil dans d’autres collectivités et
d’une démarche longue sur un temps d’intervention limité.
1. Un manque de retours d’expériences
Dans le cadre de cette étude, l’une des difficultés majeures rencontrée a été le peu de bibliographie
disponible sur des retours d’expériences de collectivités territoriales, sur la mise en place d’une
démarche GPEC, et encore moins sur la conception de référentiels emplois-activités-compétences.
Même si grâce à des démarches prospectives, je suis entrée en contact avec des cadres RH de
collectivités ou encore des directeurs de structure et ayant pu glaner des informations et des
recommandations, ces données restent cependant limitées. Mon premier contact a été avec le chargé de
l’ingénierie formation du Conseil Général du Gard, que j’ai obtenu par le biais du site du Centre
National de la Fonction Publique Territoriale (CNFPT) pour les responsables de formation. Puis le
deuxième a été avec la personne en charge de la démarche GPEC du Conseil Général des Pyrénées-
Atlantiques avec qui j’aie eu un entretien téléphonique. Le dernier était un rendez-vous avec le D.G.S
de la Communauté de Communes de Lacq. Le contact le plus fructueux fut celui du Conseil Général
du Gard car ils sont toujours dans l’élaboration du référentiel-métiers, et cela depuis deux ans car cette
collectivité dénombre 3 200 agents.
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Mais globalement, de ces échanges ressortent que de « la théorie à la pratique », nombreuses
collectivités ne franchissent pas le pas de la mise en œuvre d’une démarche GPEC.
De plus n’ayant pas d’obligation légale qui leur est faite, comme pour le secteur privé, les collectivités
territoriales ne sont pas pour la plupart, dans cette considération des ressources humaines en tant que
levier stratégique de leur organisation. Cette impulsion doit émaner des exécutifs locaux pour qu’elle
soit plus facile à mettre en place. Néanmoins, ce que l’on constate, c’est que les directions des
ressources humaines sont peu, et tardivement prises en considération dans la définition des priorités et
des objectifs dans l’évaluation des politiques publiques29
. La gestion des ressources humaines que l’on
retrouve globalement est une gestion à court terme et non à moyen terme, qui celle-ci, permettrait
d’optimiser la gestion à court terme, même si les esprits sont en train de changer compte tenu d’un
environnement changeant.
2. Une démarche longue et fastidieuse
L’autre difficulté à laquelle je me suis confrontée est celle de la démarche en elle-même. L’élaboration
d’un tel outil est longue et fastidieuse, d’autant plus dans cette étude car elle a été multipliée sur trois
structures (CCLB, CCT et SMA). Même si le comparatif fait toute la dynamique de ce travail, chaque
étape de conception reste répétitive.
Egalement, la structure de matrices et de listes de compétences qui est inhérente à ce genre d’outil,
engendre une certaine lourdeur de conception et de mise en œuvre.
3. Une démarche difficile à homogénéiser
L’identification des postes et leur regroupement en emploi-type n’est pas chose aisée. Un même poste
peut être occupé de manière différente par des individus différents. Dans l’intitulé même du poste, j’ai
pu rencontrer des difficultés à effectuer des regroupements en emploi-type et en familles
professionnelles, de par la polyvalence de certains postes.
Les activités effectuées et les compétences en lien avec celles-ci, sont variables d’une personne à une
autre, d’un service à un autre et d’une structure à une autre. Là encore, il n’a pas été chose facile que
de procéder à des regroupements et des comparatifs.
Egalement adopter une démarche homogène quant au traitement des résultats des interviews menées
nécessite de déterminer une procédure d’analyse générale. L’application de cette dernière est parfois
rendue difficile car les informations recueillies sont quelques fois subjectives et variables d’un
entretien à un autre.
29
Rapport public annuel 2012 – février 2012, Cour des Comptes, Chapitre 3 : La gestion prévisionnelle des
ressources humaines dans les collectivités territoriales
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C. Les préconisations
Les préconisations que j’apporte ici, sont transmises dans un premier temps, dans un souci d’une
utilisation future « efficace » du diagnostic par la direction et les chefs de service ; puis dans un
second temps, en vue d’apporter des conseils d’ordre méthodologique à celles et ceux qui
souhaiteraient se lancer dans une même démarche.
1. Des objectifs à déterminer
La mise en place d’une démarche gestion prévisionnelle des emplois et des compétences n’est pas une
démarche reproductible entre les structures. Il est nécessaire de tenir compte du contexte de chaque
organisation, de son fonctionnement, de son environnement et avant tout de définir les objectifs de la
mise en œuvre d’une telle démarche. Ces derniers permettent de vérifier la conformité entre ce qui a
été déterminé en amont et les résultats obtenus.
2. Un outil évolutif
Pour que l’outil reste pertinent, il doit être évolutif car sa représentation est figée à un instant précis.
Ces listes sont inédites et élaborées pour l’usage propre et limitée aux utilisateurs appartenant aux
deux EPCI et au syndicat. Cette démarche doit être vivante et au service d’une réflexion globale sur le
pilotage des RH dans une collectivité locale et non pas un outil vide dont le seul objectif est de faire de
la GPEC en tant que telle. Il doit servir notamment :
- au recrutement et à la définition des profils de postes,
- à la mobilité et à la définition d’une orientation professionnelle,
- à la formation et à la définition des plans collectifs ou de parcours individualisés,
- à l’évaluation et à analyse par mesure d’écart entre compétences requises et détenues,
- à la communication sur les emplois et leurs contenus.
Pour que ce référentiel emplois-activités-compétences reste à terme, un outil utile à la gestion des
ressources humaines de la future collectivité créée, il doit être régulièrement remis à jour. Son
actualisation peut être faite lors d’intégration de nouvelles activités, de développement de nouvelles
compétences, ou encore si un service est réorganisé, … donc tout changement organisationnel ou
structurel effectué.
3. Des acteurs impliqués
La mise en place de ce genre de démarche est vouée à l’échec, s’il n’y a pas une implication générale
et globale de la part de tous les acteurs de la collectivité ; et particulièrement du management. Ce
dernier joue alors un rôle clé, car il sert de relais pour expliquer et impulser la démarche en vue de
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l'adhésion de l’ensemble des agents. Il est nécessairement partie prenante dans la définition des
compétences.
L’identification des compétences passe par un travail de collaboration entre le service RH, les
responsables de service et les agents dans l’énumération et la clarification de leurs activités et des
compétences requises. Dans une vision prospective, des comités regroupant des élus, directions de
service et responsables ressources humaines, travaillent sur l’anticipation des besoins de
l’organisation. Ainsi s’élabore un plan stratégique qui se fonde sur le management participatif, un
dispositif de formation adapté, une politique de rémunération, une gestion des départs en retraite, des
reconversions et des mobilités horizontales.
Avec le référentiel emplois-activités-compétences, il serait également chargé de la mise à jour de ce
référentiel. La création de cette instance devrait s’accompagner de la définition d’un cahier des
charges avec des procédures d’actualisation des référentiels et des fiches emplois-type. En effet, de par
la définition de nouveaux objectifs RH, les enjeux organisationnels peuvent être différents et
nécessitent un travail de concertation des acteurs « clés de la collectivité.
4. Une démarche généralisée aux autres outils GPEC
Comme nous l’avons vu précédemment (Cf. Partie 1, III- Une démarche en partie initiée à la CCLB),
certains outils de GPEC ont déjà été mis en place au sein de la CCLB, tels que le plan de formation et
l’entretien d’évaluation. Alors qu'une approche par les compétences peut apporter un langage commun
pour définir les profils des emplois et ceux des individus, il semble que la démarche proposée ici
pourrait être utilisée et reliée au plan de formation et à l’entretien d’évaluation.
La notation individuelle compare l’agent aux autres agents à un instant donné. Souvent, elle ne sert pas
véritablement à fonder les appréciations, ni les rythmes d’avancement (la plupart du temps quasiment
identiques), ni les éventuelles modulations de primes. En revanche, l’évaluation prend en compte les
évolutions, les comparaisons d’une année sur l’autre et l’appréciation des résultats par rapport aux
objectifs et aux missions.
L’entretien d’évaluation permet de mesurer l’écart entre les compétences attendues et manifestées
dans le poste, d’identifier les potentiels et les « viviers » de compétences inexploitées, d’anticiper les
mobilités internes et de faciliter l’élaboration du plan de formation. La convocation à l’entretien est
accompagnée de la fiche de poste et d’un canevas d’entretien professionnel servant au compte rendu.
En plus, au sein de la nouvelle collectivité créée, lors de l’entretien, les référentiels activités et
compétences ainsi que la fiche emploi-type qui concerne le poste, pourraient s’adjoindre à la
préparation de l’entretien. Ayant identifié plus précisément les activités principales et les compétences
de l’agent, le supérieur hiérarchique serait en mesure d’identifier avec l’agent ce qui a été effectué ou
non et quels sont les points de vigilance.
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Egalement compte tenu du nombre d’agents que la future collectivité comptera, elle aura ensuite
intérêt à effectuer un traitement informatisé global des résultats des entretiens, notamment pour le
recensement des compétences attendues et existantes, et pour les demandes de mobilité et de
formation.
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CONCLUSION
Globalement la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences reste un outil assez obscur et
compliqué à mettre en place pour les collectivités territoriales. Le poids du contexte institutionnel et le
cadre statutaire de la fonction publique territoriale restent souvent la seule définition de la nature et du
niveau hiérarchique des emplois. Dans la fonction publique au contraire, le statut est la norme, et
l'introduction d'une logique compétence apparaît comme un bouleversement des pratiques. Egalement
cette démarche longue et lourde à gérer est souvent réservée à des collectivités de taille importante et
structurées en conséquence.
Néanmoins dans cette étude, la Réforme des Collectivités Territoriales et le choix de la Communauté
de Communes du Luy de Béarn de fusionner avec celle de Thèze vient remettre en cause le constat
que nous venons de faire. En effet, les changements organisationnels qu’implique le projet de fusion
sont propices à la mise en œuvre d’une démarche GPEC. Pour favoriser sa réussite, la réflexion et
l’anticipation de l’organisation de la nouvelle structure et cela, à tous les niveaux : la gouvernance, le
volet financier, … et plus particulièrement dans notre étude, le volet humain. D’ailleurs, lorsque des
fusions échouent, la cause ne se situe pas au niveau financier, mais plutôt au niveau RH, car les
facteurs humains et sociaux sont souvent laissés pour compte30
.
L’anticipation dont fait preuve la Communauté de Communes du Luy de Béarn à ce niveau-là mérite
d’être soulignée. Le choix de gérer les Ressources Humaines non plus dans une logique de métier mais
de compétences, n’est pas nouveau avec les outils déjà mis en œuvre : plan de formation et entretien
d’évaluation. Cette volonté s’intensifie par la conception du référentiel emplois-activités-compétences.
Les changements organisationnels qu’impliquera la fusion, avec l’intégration de 10 agents au 1er
janvier 2014 renforçaient la nécessité de répondre à : « qui fait quoi ? ». Le référentiel emplois-
activités-compétences élaboré pour chacune des trois structures amenées à fusionner (CCLB, CCT et
SMA) répond à cet objectif d’identification et a permis implicitement, comme nous l’avons vu, de
mettre en exergue des enjeux ou points de réflexion quant à la future organisation de certains services
et à l’intégration de certaines personnes, et donc de d’ores et déjà les appréhender.
Par ailleurs il est difficile de définir une méthodologie type pour la conception d’un référentiel. Pour
cette mission, sa conception résulte en premier lieu, d’un pré-requis déterminé par la direction, qui
était une conception participative et collégiale puisque chaque agent ou tout du moins référent métier a
été interrogé. D’ailleurs Le Gall (1996) insiste sur le fait qu'un tel projet doit être collégial pour faire
émerger des solutions de compromis largement acceptées avec un bon niveau de cohésion. C'est une
30
Cahier Bernard BRUNHES, Décembre 2006, Réussir une fusion, d’abord une histoire d’homme
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création collective dans laquelle l'écoute et l'analyse sont essentielles, et dont la réussite est en grande
partie liée aux actions de communication entreprises et à la capacité de conviction des dirigeants31
.
Mais quels que soient la situation, l’environnement, la taille et toutes les caractéristiques de
l’organisation où ce type d’outil est mis en place, sa mise en œuvre doit faire l’objet d’une réelle
réflexion dans laquelle puiser les motifs d’un engagement global et général. Le management des
compétences ne peut être mis en place dans une organisation sans tenir compte de sa culture et de son
contexte. Dans le contexte d'une entreprise industrielle, Klarsfeld (2003)32
illustrait bien, au-delà des
facteurs de contingence traditionnels, le rôle des acteurs impliqués dans la démarche.
L'instrumentation varie dans le temps, en étant "considérée tour à tour comme indispensable,
modifiable ou facultative par les acteurs chargés de la mettre en place" (p. 163).
Ce mémoire n’est ni exhaustif, ni uniquement descriptif, ni global, ni vraiment détaillé. Il tente
simplement d’être pragmatique et cherche à présenter d’une manière globale, comment appréhender le
début d’une mise en œuvre d’une démarche GPEC par le biais de la conception d’un référentiel. Il
n’impose rien, il n’est pas limitatif mais il propose des pistes de réflexion qu’engendre un projet de
fusion, et que chacun peut travailler à sa manière.
Ce stage de cinq mois aura été très instructif puisqu’au-delà des enjeux liés à la mission qui m’était
confiée, j’ai beaucoup appris sur les enjeux, qu’implique la Réforme des Collectivités Territoriales
pour les collectivités locales. Egalement les enjeux d’une fusion d’EPCI et plus particulièrement tous
les impacts organisationnels et humains qu’il ne faut pas sous-estimer.
Au-delà de tous les aspects que nous avons vus au travers de cette étude, il ne faut pas négliger non
plus la communication dans ce type de projet. C’est un des facteurs clés pour qu’une fusion réussisse
car en communiquant régulièrement auprès des agents sur l’avancée dans tel projet, le management
favorise leur adhésion. Les questionnements et les incertitudes que peuvent engendrer un
regroupement de structures, sont alors clarifiés ou tout du moins limités. C’est ce qu’a fait la
Communauté de Communes du Luy de Béarn, en présentant à l’ensemble de ses agents, lors des
réunions de présentation du plan de formation, les raisons de cette fusion et l’état d’avancement du
projet. A l’avenir, il sera nécessaire de continuer à communiquer sur le déroulement du projet de
fusion auprès des agents afin de conforter leur adhésion au projet de regroupement.
31
Le Gall, J.-M., 1996, « La gestion des compétences au milieu du gué », Gérer et Comprendre, n° 43, mars, p.
26-36 32 Klarsfeld, A., 2003, Rémunérer les compétences : analyse comparative et longitudinale de deux établissements
du secteur du carton ondulé, dans Klarsfeld, A. et Oiry, E., Gérer les compétences, des instruments aux
processus, cas d'entreprises et perspectives théoriques, Vuibert AGRH, p. 147-170
Page 66 sur 140
BIBLIOGRAPHIE
Ouvrages :
- HERRIOT et PEMBERTON, 1995, Competitive advantage through diversity, P.133, Londres,
Sage
- HERRIOT, 1995, The changing context of assessment and its implications, International
Journal of selection and assesment, 3, 3N 197-204
- LEVY LEBOYER C, 2009, La gestion des compétences, Editions EYROLLES, 2° édition
- LEVY-LEBOYER C, 2000, La gestion des compétences. Paris : Organisation
- MONTMOLLIN, M (de), 2001, Les compétences en ergonomie. Octares éditions
- AUTISSIER D. et DELAYE V, 2008, Mesurer la performance du système d'information,
Eyrolles
- LE BOTERF G., 2000, Construire les compétences individuelles et collectives, Paris, Editions
d’organisation
- LE BOTERF G., 2001, Ingénierie et évaluation des compétences, Paris : Editions
d’Organisation
- LECOEUR E., 2008, Gestion des compétences, le guide pratique, Editions De Boeck
- LE BOTERF G., 2007, Repenser la compétence, Editions Eyrolles
- MARTORY B. et CROZET C., 2010, Gestion des Ressources Humaines, Pilotage et
performances, 7° édition, Editions Dunod
- KLARSFELD, A., 2003, Rémunérer les compétences : analyse comparative et longitudinale
de deux établissements du secteur du carton ondulé, dans Klarsfeld, A. et Oiry, E., Gérer les
compétences, des instruments aux processus, cas d'entreprises et perspectives théoriques,
Vuibert AGRH, p. 147-170
Articles :
- PARMENTIER C, 2008, « Une cartographie métiers : pour gérer des mobilités de salariés »,
CAIRN, Management Prospective Ed. | Management & Avenir 2008/1 - n° 15 pages 120
à 139
- Cahier Bernard BRUNHES, Décembre 2006, Réussir une fusion, d’abord une histoire
d’homme
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- TREPO G. et FERRARY M., mars 1998, La gestion des compétences : un outil stratégique,
Revue Sciences Humaines, n°1, pp. 34-37
- LE GALL, J.-M., 1996, « La gestion des compétences au milieu du gué », Gérer et
Comprendre, n° 43, mars, p. 26-36
Documents officiels :
- Cour des comptes, Rapport public annuel 2012 –février 2012, Chapitre 3 : La gestion
prévisionnelle des ressources humaines
- Rapport 2010-2011 sur l’état de la fonction publique, direction générale de l’administration et
de la fonction publique
- CNFPT, Guide méthodologique Référentiels des compétences
- Cours de réforme et modernisation des organisations publiques, S.CUEILLE, Master 2
Management Public des Collectivités Locales, IAE Pau
Sites Internet :
- http://dictionnaire.sensagent.com
- http://www.dgcl.interieur.gouv.fr
- http://www.luydebearn.fr
- http://www.cc-theze.com
- http://www.legifrance.gouv.fr
- http://www.insee.fr
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TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS……………………………………………………………………………………………………………………………….3
LISTE DES ABREVIATIONS……………………………………………………………………………………………………………………4
LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX………………………………………………………………………………………………………..5
SOMMAIRE…………………………………………………………………………………………………………………………………………6
AVANT-PROPOS………………………………………………………………………………………………………………………………….8
INTRODUCTION………………………………………………………………………………………………………………………………….9
I. La GPEC : définitions et concepts théoriques…………………………………………………………………………….16
A. L’évolution de la Gestion des Ressources Humaines (GRH) ...................................................... 16
B. Des précisions conceptuelles .................................................................................................... 17
C. La GPEC, clé de voûte de la Gestion des Ressources Humaines ............................................... 19
II. Les enjeux liés à la démarche GPEC 20
A. Les enjeux pour les acteurs de la fonction publique territoriale .............................................. 20
1. Les enjeux pour les collectivités territoriales ........................................................................ 20
2. Les enjeux pour les agents .................................................................................................... 23
3. Une redéfinition des rôles de chacun pour une collaboration optimale .............................. 24
B. La CCLB et l’enjeu d’une fusion à venir ..................................................................................... 26
1. L’adéquation des besoins-compétences RH de la collectivité .............................................. 26
2. Des compétences adaptées à la nouvelle organisation ........................................................ 27
3. Une définition homogène des emplois ................................................................................. 27
III. Une démarché en partie initiée à la CCLB 27
A. Le plan et le règlement de formation ....................................................................................... 27
B. L’entretien d’évaluation ............................................................................................................ 29
I. Le référentiel : outil stratégique de clarification et de prévision des RH pour anticiper la fusion 31
II. Les étapes et les outils clés de la mise en place du référentiel 34
A. Le diagnostic des ressources humaines des trois entités.......................................................... 35
1. L’analyse quantitative des RH ............................................................................................... 35
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2. Les perspectives d’évolution des RH des trois structures ..................................................... 45
B. Le référentiel-emplois : un outil d’identification des postes de chaque agent ........................ 49
1. La CCLB et le SMA .................................................................................................................. 49
2. La CCT .................................................................................................................................... 49
C. Le référentiel-activités : une source d’information sur le travail de chaque agent .................. 50
1. Les interviews des agents ...................................................................................................... 50
2. L’analyse des entretiens ........................................................................................................ 51
D. Le référentiel-compétences : un outil de clarification des compétences de chaque agent ..... 54
1. La méthodologie .................................................................................................................... 54
2. L’analyse ................................................................................................................................ 55
E. Le référentiel emplois-activités-compétences : une synthèse du travail effectué au préalable
58
IV. Les limites et les enseignements de l’expérience 58
A. L’état de lieux de la démarche .................................................................................................. 58
B. Les difficultés rencontrées ........................................................................................................ 59
1. Un manque de retours d’expériences ................................................................................... 59
2. Une démarche longue et fastidieuse .................................................................................... 60
3. Une démarche difficile à homogénéiser ............................................................................... 60
C. Les préconisations ..................................................................................................................... 61
1. Des objectifs à déterminer .................................................................................................... 61
2. Un outil évolutif ..................................................................................................................... 61
3. Des acteurs impliqués ........................................................................................................... 61
4. Une démarche généralisée aux autres outils GPEC .............................................................. 62
CONCLUSION……………………………………………………………………………………………………………………………….64
BIBLIOGRAPHIE……………………………………………………………………………………………………………………………66
TABLE DES MATIERS…………………………………………………………………………………………………………………….68
LISTE DES ANNEXES……………………………………………………………………………………………………………………..71
ANNEXES……………………………………………………………………………………………………………………………………..72
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FICHE DE RENSEIGNEMENTS………………………………………………………………………………………………………139
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LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : Plan de formation Communauté de Communes du Luy de Béarn
Annexe 2 : Règlement de formation Communauté de Communes du Luy de Béarn
Annexe 3 : Rétroplanning de la méthodologie
Annexe 4 : Classification des métiers CCLB et SMA
Annexe 5 : Classification des métiers CCT
Annexe 6 : Grille d’entretien agent
Annexe 7 : Référentiels-activités
Annexe 8 : Exemples de référentiels-compétences
Annexe 9: Comparatif référentiels-compétences
Annexe 10 : Exemples de fiches emplois-type
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ANNEXE 1
PLAN DE FORMATION : COMMUNAUTE DES COMMUNES
DU LUY DE BEARN
Février 2011
INTRODUCTION Le présent plan entre dans le cadre d’une obligation faite par la loi n°84-594 du 12 juillet 1984 relative à la formation des agents de la FPT:
"Les régions, départements, communes et établissements publics visés à l'article 2 de la loi n° 84-53 du 26 janvier 1984 précitée établissent un plan de formation annuel ou pluriannuel, qui détermine le programme d'actions de formation prévues en application des 1°, 2° et 3° de l'article 1er".
L'article 1er dispose :
"La formation professionnelle tout au long de la vie au sein de la fonction publique territoriale comprend :
1° La formation d'intégration et de professionnalisation, définie par les statuts particuliers, qui comprend :
a) Des actions favorisant l'intégration dans la fonction publique territoriale, dispensées aux agents de toutes catégories ;
b) Des actions de professionnalisation, dispensées tout au long de la carrière et à l'occasion de l'affectation dans un poste de responsabilité ;
2° La formation de perfectionnement, dispensée en cours de carrière à la demande de l'employeur ou de l'agent ;
3° La formation de préparation aux concours et examens professionnels de la fonction publique".
L'obligation d'établir un plan de formation n'est pas nouvelle, puisque dès l'origine de la loi, elle était prévue. C'est la mise en place du Droit Individuel à la Formation (DIF) qui renforce cette obligation.
Le plan de formation de la Communauté de Communes du Luy de Béarn est le résultat de travaux réalisés avec les différents acteurs de la collectivité :
-les membres élus du bureau,
-la Directrice Générale des Services,
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-les chefs de service,
-les agents.
Le présent plan a été visé par le CTP le 17 mai 2011 et adopté à l’unanimité.
Les objectifs de ce plan sont :
-l’opportunité pour la collectivité de mieux gérer et assurer une gestion anticipée de ses ressources humaines, - de cadrer la politique de formation, -de corréler entre les besoins individuels (des agents) en formation et les orientations stratégiques, -d’optimiser les budgets, -de renforcer et d’optimiser les postes des agents, -de renforcer et structurer les services, -de consolider le rôle des responsables dans le management des compétences des agents de leur service, -l’évolution du contexte juridique du droit à la formation : depuis 2007, le législateur a renforcé le caractère obligatoire du plan de formation, -de sensibiliser davantage les agents aux besoins des usagers.
Le plan utilise la définition des axes prioritaires de la politique de formation, par les membres élus du bureau, les besoins et les objectifs définis par service et le recensement des besoins individuels validés par la direction et l’autorité territoriale.
I. OBJECTIFS ET PRIORITES DU PLAN DE FORMATION Les membres élus du bureau ont été interrogés sur deux semaines, pour faire un état des lieux de leur perception de la politique de formation menée et en vue de déterminer leurs priorités par la mise en place d’un plan de formation. Les thèmes abordés dans le questionnaire qu’il leur a été posé, sont:
- le contenu du projet politique ou de territoire existant,
- la ou les priorités à mettre en œuvre en cadrant la politique de formation de la CCLB,
- la satisfaction sur les compétences actuelles de la CCLB,
- les attentes ou points d’amélioration souhaités,
- les impacts (de tout ordre) sur la politique ressources humaines. Cinq orientations stratégiques ont émanées de ces interviews :
favoriser l’évolution professionnelle en adéquation avec les besoins de la collectivité,
développer les compétences professionnelles en vue d’harmoniser les services,
continuer à assurer un service public de qualité, pérenniser une culture de veille juridique, développer une culture commune de réflexion du territoire.
II. BESOINS DE FORMATION PAR SERVICE
Les quatre chefs de service ont été consultés sur deux semaines, pour faire le diagnostic de leur service et évaluer les besoins collectifs de formation. Les services interrogés sont : la crèche, l’école de musique le service administratif et les services techniques.
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L’objectif était de faire une analyse de la situation actuelle de chaque service (organisation, missions, ressources,…) en vue de déterminer l’orientation future du service (priorités d’actions, missions, axes de progrès..).
Chaque chef de service a été interrogé à l’aide d’une fiche individuelle. Elle a été élaborée par la Responsable du personnel et validée par la Directrice Générale des Services.
Les besoins qui ont été évalués, rejoignent principalement deux axes prioritaires définis par les élus, qui sont :
favoriser l’évolution professionnelle en adéquation avec les besoins de la collectivité,
développer les compétences professionnelles en vue d’harmoniser les services.
Tableau de synthèse des besoins collectifs en formation
Services CRECHE ECOLE DE MUSIQUE
SERVICE ADMINISTRTAIF
SERVICES TECHNIQUES
Objectif et diagnostic
Continuer à améliorer les compétences du personnel.
-Formations suivies permettent à la fois l’enrichissement personnel des professeurs qui rejaillit sur leur pratique pédagogique et aussi sur les outils pédagogiques utilisés, -Il y a un manque de formation sur des compétences dites « secondaires ».
-Le service est bien structuré, -A la fois diversité des compétences et transversalité.
-Service est plus structuré qu’il n’a été, -Personnel est formé mais nécessité de faire un rappel régulier sur certaines compétences.
Synthèse et priorité
Maintenir les compétences existantes et continuer à les enrichir pour répondre au mieux à la gestion quotidienne de l’enfant et des familles.
-Formations secondaires : Secourisme et Sécurité, -Psychologie de l’enfant et de l’adolescent.
Pas de priorité ou besoin spécifique de formation.
-Sécurité, -Bâtiment, -Entretien des terrains de jeux.
III. PLAN DE FORMATION
a. Le recensement des formations
Le plan de formation recense les demandes individuelles de formation par service. Pendant un mois, chaque agent a été reçu individuellement et interrogé sur :
- son poste,
- ses missions actuelles,
- les difficultés éventuelles rencontrées,
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- les volontés et les perspectives d’évolution,
- les besoins en formation.
Le tableau de synthèse des formations recense les formations individuelles validées par la direction et en corrélation avec les axes stratégiques de formation de la collectivité et les besoins de formation du service. Notre collectivité doit adopter par délibération, après avis du CTP, le plan de formation qui comprendra donc:
- la formation d'intégration et de professionnalisation,
- la formation de perfectionnement dispensée en cours de carrière à la demande de l'employeur ou de l'agent,
- la formation de préparation aux concours et examens professionnels de la fonction publique,
- les formations personnelles suivies à l’initiative de l’agent : la mise en disponibilité, le congé de formation professionnelle, la validation des acquis de l’expérience, le bilan de compétences,
- les journées pédagogiques,
- les actions de formations suivies avec des organismes de formation privés. Ainsi, ces formations ont été validées avec les prés requis suivants :
- choisir le maximum de formations proposées dans le catalogue CNFPT, Conseil Général ou CEFEDEM,
- favoriser la proximité en choisissant des formations qui se déroulent sur le département des Pyrénées-Atlantiques ou sur la région Aquitaine. Les frais de route, d’hôtellerie sont ainsi limités, ainsi que l’inquiétude que ressentent certains agents face aux déplacements,
- tenir compte des nécessités et des besoins des services,
- dans certains services, considérer la saisonnalité de certaines activités, qui impacte sur le fait d’envoyer les agents en formation ou non,
- orienter les agents dans leur choix de formation pour répondre soit à des besoins collectifs de formation, soit individuels, jugés nécessaires par le chef de service.
i. La formation d'intégration et de professionnalisation
Ces formations sont prévues par les textes statutaires. Elles comprennent donc aussi bien l'entrée en fonction de l'agent (intégration), que les formations liées à sa progression de carrière ou son adaptation à de nouvelles fonctions (professionnalisation). Elles relèvent donc des projets de notre collectivité pour la progression professionnelle de nos agents.
Elles constituent une obligation qui s'impose aux agents, quelle que soit la catégorie, comme aux employeurs. Ces formations sont essentiellement encadrées par le dispositif de formations mis en place par le CNFPT.
En conséquence, dès lors qu'un agent de la collectivité sera nommé, que ce soit dans le cadre d'un recrutement direct ou d’un changement de catégorie d’emploi, il bénéficiera des actions de formation d'intégration prévues par les statuts particuliers.
Le contenu de ce programme sera défini dans le cadre d'une convention tripartite : collectivité / agent / CNFPT.
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La convention tiendra compte du parcours de l'agent, de sa formation initiale, de son expérience, pour que les actions de formation envisagées constituent réellement un bénéfice en termes d'intégration et d'adaptation pour l'agent nouvellement nommé.
Les actions de professionnalisation sont destinées aux agents déjà nommés qui ont donc suivies un parcours d'intégration, et pour lesquels il est nécessaire d'approfondir les connaissances professionnelles, soit parce que l'agent en a besoin dans le cadre des missions qui lui sont confiées, soit parce que de nouvelles fonctions lui sont dévolues.
Les journées de formation qui relèvent de cette partie ne sont pas imputées sur le DIF. La fiche de poste est un outil très pratique qui permet de bien définir dans quel cadre doivent s'inscrire les actions de formation.
ii. La formation de perfectionnement Les formations de perfectionnement (développement et acquisition de compétences) sont dispensées en cours de carrière à la demande de l'employeur ou de l'agent. Les thèmes de formation recensés dans cette partie relèvent à la fois des besoins et priorités de formation exprimés par les chefs de service et de ceux des agents. Pour ces derniers, les besoins recensés doivent être en corrélation avec les missions exercées par l’agent ou répondre à l’évolution de ces missions. Les formations de perfectionnement peuvent relever :
- du CNFPT, - de formation intra collectivité, - ou de tout autre organisme privé de formation.
iii. La formation de préparation aux concours et examens professionnels
La préparation aux concours et examens est organisée par le CNFPT. Il est donc nécessaire que cet établissement ait connaissance des mouvements de personnels et des intentions des agents en termes d’évolution professionnelle.
Il est important de rappeler que la réussite à un concours ou examen ne vaut pas nomination. La nomination s’apprécie par rapport au poste occupé par l’agent, les missions qui peuvent lui être confiées et les besoins de la collectivité. Les actions qui entrent dans le cadre de cette partie sont intégrées dans le DIF, à la demande de l’agent.
iv. Les formations personnelles suivies à l’initiative de l’agent
La collectivité examinera les demandes au cas par cas. Les formations personnelles que notre collectivité a souhaitées imputer au DIF, à la demande de l’agent, sont :
- la Validation des Acquis de l’Expérience (VAE),
- le Bilan de Compétences (BC).
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La prise en charge financière sera étudiée au cas par cas. Si la collectivité décide de prendre en charge ces formations, une convention tripartie sera établie entre le bénéficiaire, la collectivité et l’organisme de formation prestataire.
v. Les journées pédagogiques Ce sont des journées au cours desquelles se réunissent les agents et le chef du service, pour aborder un thème unique, ou une problématique particulière, ou pour apporter des outils de travail communs ou enfin pour se former collectivement par un organisme de formation (CNFPT, Conseil Général, CEFEDEM, organismes privés, …).
Ces journées sont recensées dans le plan de formation parce qu’elles faisaient partie des méthodes de formation avant la mise en place du plan de formation. Mais aussi, parce qu’elles vont continuer à être utilisées par les chefs de service, comme des formations intra ayant pour objectifs de répondre à des problématiques de service.
vi. Les actions de formations réalisées avec des organismes privés
Il était important de recenser ce type d’actions de formations, car elles ont un coût pour la collectivité. Un des objectifs du plan de formation est d’optimiser et d’anticiper le budget relatif aux formations. Ces actions peuvent être soit d’ordre collectif. Elles sont alors commandées par la collectivité pour un groupe d’agents auprès d’un prestataire. Elles sont entièrement financées par la collectivité. Soit elles sont d’ordre individuel, c’est-à-dire à la demande de l’agent. Les agents intéressés peuvent demander à la responsable du personnel de les inscrire, après avis argumenté du chef de service et de son accord, à des formations en dehors du catalogue CNFPT, auprès d’organismes privés. L’accord définitif de la direction et de l’autorité territoriale, dépendra du lien de la formation demandée avec les compétences du poste de l’agent ou de l’évolution de ses compétences et des crédits disponibles.
b. Mise en œuvre du plan de formation
Les crédits nécessaires auront été votés en fonction des formations retenues.
i. Portage du plan de formation La loi dispose que :
"Le plan de formation est transmis à la délégation compétente du Centre national de la fonction publique territoriale. Le centre national de la fonction publique territoriale organise les actions de formation par application d'un programme établi en fonction des plans de formation".
Notre plan sera donc soumis pour avis au CTP du Centre de Gestion des Pyrénées-Atlantiques, et après adoption par délibération, envoyé à la délégation régionale du CNFPT.
Il est évident que parmi les prestataires divers, le CNFPT est un de nos partenaires privilégiés. Le choix des formations est fait principalement dans le catalogue qu’il propose.
Pour les autres parties du plan de formation, les actions seront mises en œuvre par les agents et les chefs de service et si besoin, par la responsable du personnel de notre collectivité.
ii. Modalités pratiques
Les formations sont réalisées sous réserve des nécessités de service sans que l'autorité territoriale puisse opposer plus de deux refus successifs à un agent sans saisir la CAP pour avis.
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Concernant le DIF, seules les demandes de l'agent sont imputées sur le crédit des 20 heures par an. Le décompte du nombre de jours utilisés dans le cadre du DIF sera recensé chaque année par la responsable du personnel, sous forme d’un tableau et communiqué aux agents.
Lorsque, pendant deux années consécutives, un agent et le Président de la Communauté de Communes, sont en désaccord au sujet d'une formation demandée par l'agent, celui-ci bénéficie d'une priorité d'accès aux formations équivalentes organisées par le CNFPT.
L'utilisation du DIF s'exercera dans notre collectivité, pendant et hors du temps de travail pour les agents.
Si l'usage du DIF se fait hors temps de travail, l'agent bénéficiera d'une allocation de formation égale à la moitié de son traitement indiciaire.
Les frais de formation ne sont pas toujours à la charge de notre collectivité. La prise en charge varie en fonction du type de formation suivi (Cf. Règlement de formation).
iii. Périodicité du plan et révision
Le présent plan est adopté pour 3 ans : de 2011 à 2013. Il pourra être révisé en cours de réalisation.
La partie « Plan de formation », sera également réactualisée en fonction des nouveaux besoins de formation et des ajustements nécessaires, par la responsable du personnel en collaboration avec les chefs de service. Elle en avertira le CTP du CDG.
Les besoins de formation seront recensés par les chefs de service, grâce aux vœux que les agents expriment sur leur fiche d’évaluation. Un espace spécial y sera prévu pour cela.
Ainsi, le CDG aura connaissance des demandes de formations validées par la hiérarchie et le CNFPT transmettra au CDG les formations réellement effectuées par les agents.
Nous pourrons alors disposer d'informations tant quantitatives que qualitatives sur les besoins exprimés et leur niveau de réalisation.
IV. EVALUATION DU PLAN DE FORMATION Tout projet, et le plan de formation en est un, doit comporter dès le départ un volet évaluation par rapport à l'objectif de départ de l'action envisagée.
L’évaluation sera effectuée par une fiche « d’évaluation à chaud », dit de bilan de stage de formation. Ce questionnaire sera remis à chaque agent, à l’issue de la formation suivie, par le chef de service ou par la responsable du personnel. Il s’agira d’évaluer à la fois :
- l’action de formation : la qualité, l’organisation et la pertinence de l’action,
- la fonction formation : l’organisation de la fonction formation et sa contribution à l’efficacité de la collectivité,
- la satisfaction du participant et la transférabilité des acquis en situation de travail.
CONCLUSION
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La formation est indispensable à qui veut maintenir ses compétences intactes, mais aussi pour évoluer et s'adapter à un monde changeant et qui va en se complexifiant.
Au-delà de l'outil pratique qu'il doit être, notre plan de formation se veut donc un acte fort de communication par lequel notre collectivité entend affirmer la nécessité de la formation comme une composante importante au maintien d'un service public de qualité.
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ANNEXE 2
REGLEMENT FORMATION DES AGENTS :
COMMUNAUTE DE COMMUNES DU LUY DE BEARN
Février 2011
Le présent règlement de formation fixe les modalités de mise en œuvre de la formation des agents de la collectivité, dans les conditions prévues par le statut particulier de la fonction publique territoriale, après avis du CTP réuni le 17 mai 2011. Il est porté à la connaissance de tous les agents de la collectivité.
I. LA FORMATION PROFESSIONNELLE TOUT AU LONG DE LA VIE : QU’EST-CE QUE C’EST ?
a. Préambule : l’objectif de la formation professionnelle tout au long de la vie L’article 1 du décret n°2007-1845 du 26 décembre 2007 précise que la formation professionnelle tout au long de la vie des agents territoriaux a pour objet de leur permettre d’exercer avec la meilleure efficacité les fonctions qui leur sont confiées en vue de la satisfaction des besoins des usagers et du plein accomplissement des missions du service. Elle doit favoriser le développement des compétences, faciliter l’accès aux différents niveaux de qualification professionnelle existants, permettre l’adaptation au changement des techniques et à l’évolution de l’emploi territorial, contribuer à leur intégration et à leur promotion sociale. Elle doit également favoriser leur mobilité ainsi que la réalisation de leurs aspirations personnelles et créer les conditions d’une égalité effective, en particulier entre les hommes et les femmes, pour l’accès aux différents grades et emplois.
b. Place de la formation dans la démarche Ressources Humaines de la collectivité
La formation dans la démarche RH de la Communauté de Communes du Luy de Béarn représente une place essentielle. Les enjeux : Les collectivités territoriales font face à un environnement en perpétuelle évolution : - la montée des intercommunalités et les transferts de personnels liés à la décentralisation recomposent les territoires et supposent la mise en place de compétences nouvelles, - les usagers-citoyens manifestent une exigence accrue en termes d’écoute, de proximité et de qualité de service, - les départs massifs à la retraite de nombreuses catégories de fonctionnaires modifient déjà la gestion prévisionnelle des ressources humaines, - la raréfaction des moyens budgétaires contraint les collectivités à prioriser leurs projets et à rationaliser leurs dépenses, - les évolutions des politiques publiques, comme les changements fréquents de réglementation, doivent pouvoir être rapidement intégrés.
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Le service public doit en permanence adapter ses missions et ses services. Cela passe par un besoin de qualification professionnelle des personnels territoriaux et une nécessité d’adaptation et de développement des compétences des agents. Les objectifs : La formation est un des outils de la gestion des ressources humaines. Elle permet, parallèlement et complémentairement au recrutement, à la mobilité, à la gestion des carrières et à l’évaluation, d’acquérir, maintenir, développer des compétences nécessaires à la réalisation des missions de service public. Elle contribue à la qualité du service rendu à l’usager et, en ce sens, la formation est un levier pour le développement des compétences. Gérer : • des ressources (agents), • des compétences, • des départs (retraite, mutation, mobilité), • des dépenses (budget formation).
Engager une réflexion sur : • L’organisation de la collectivité, • La gestion du personnel et des ressources. Favoriser : • l’insertion ou la réinsertion professionnelle des agents, • l’accès des agents aux différents niveaux de qualification professionnelle, • le maintien des compétences dans l’emploi. Contribuer à la promotion sociale : Le plan de formation constitue une opportunité, pour la collectivité, de mieux gérer et assurer une gestion anticipée de ses ressources humaines. Elle permet d’ajuster les écarts entre les compétences requises pour assurer les missions de service public et les compétences mobilisées par les services et les agents.
c. Le cadre juridique Le régime de la formation des agents territoriaux est prévu par :
- la loi n°83-864 du 13 juillet 1983 modifiée portant droits et obligations des fonctionnaires,
- la loi n°84-53 modifiée du 26 janvier 1984 portant statut particulier de la fonction publique territoriale,
- la loi n°84-594 du 12/07/1984 modifiée relative à la formation des agents de la fonction publique territoriale,
- la loi n°2007-148 du 2 février 2007 de modernisation de la Fonction Publique, - la loi n°2007-209 du 19 février 2007 relative à la Fonction Publique Territoriale, - le décret n° 85-552 modifié du 22 mai 1985 relatif à l’attribution aux agents de la
fonction publique territoriale du congé pour formation syndicale, - le décret n°2007-1845 du 26 décembre 2007 relatif à la formation professionnelle tout
au long de la vie des agents de la fonction publique territoriale, - les décrets n°2008-512 et 2008-513 du 29 mai 2008 relatifs à la formation statutaire
obligatoire des fonctionnaires territoriaux. En cas de modification de la règlementation, le présent règlement sera modifié.
II. LE PLAN DE FORMATION C'est un document établi pour trois ans, de 2011 à 2013, qui recense les actions de formation prévues pour les agents de la collectivité :
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- les formations obligatoires d’intégration et de professionnalisation définies par les statuts particuliers, - la formation de perfectionnement dispensée en cours de carrière à la demande de l’employeur ou de l’agent, - la formation de préparation aux concours et examens professionnels de la fonction publique, - la formation personnelle suivie à l’initiative de l’agent, - les actions de lutte contre l'illettrisme et d'apprentissage de la langue française, -les actions liées à la formation syndicale, -les journées pédagogiques. Le plan de formation précise le type d’actions pouvant relever du droit individuel à la formation et celles acceptées à ce titre. Il est établi à partir du recensement des besoins de formation exprimés par les agents et les services, en lien avec les priorités fixées par la collectivité. Il est soumis pour avis au comité technique paritaire.
III. LES OUTILS ET RESEAUX DE LA FORMATION La mise en œuvre des dispositions relatives à la formation fait appel à différents acteurs.
a. Les acteurs internes à la collectivité
- L’autorité territoriale autorise le départ en formation, soumis aux nécessités de service.
- La responsable du personnel recueille et traite, avec la directrice générale des services, les demandes de formation des agents et assure le suivi du plan de formation. Elle informe chaque année les agents de leur situation au regard des formations statutaires obligatoires et du total des droits acquis au titre du droit individuel à la formation (DIF).
- Le chef de service évalue et participe à la définition des besoins individuels et collectifs des agents de son service.
- Les agents sont au cœur du processus de formation. Les agents stagiaires, titulaires et les non-titulaires, qui occupent un emploi permanent sont concernés par la formation dans les conditions prévues par les textes de référence. Sont également concernés les agents en congé parental. Les agents en congé de maladie, d’accident du travail, en congé de maternité ne peuvent pas participer aux actions de formation. Les agents en position de disponibilité sont exclus des formations prises en charge par l’employeur.
b. Les instances paritaires
- Le comité technique paritaire de la collectivité ou du centre de gestion doit être consulté pour avis sur toutes les dispositions générales relatives à la formation, notamment sur le plan de formation. Le bilan annuel des actions de formation est présenté au CTP.
- La commission administrative paritaire compétente doit être consultée pour avis sur des questions d’ordre individuel relatives à la formation : avant le second refus
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successif opposé à un agent demandant à suivre une action de formation de perfectionnement, de préparation à un concours ou examen professionnel, ou à une action de formation personnelle.
- Le Centre National de la Fonction Publique Territoriale (CNFPT) est l’établissement public chargé de dispenser les formations, auquel la collectivité verse une cotisation correspondant à 0.9% de la masse salariale. Une copie du plan de formation est adressée à la délégation régionale du CNFPT Aquitaine. Une copie des conventions DIF est adressée au CNFPT.
c. Les modes de formations
i. Les formations individuelles
Stages organisés par le CNFPT Ce sont les stages proposés dans le catalogue annuel et ils sont financés sur le 0.9% versé par la collectivité. Ces stages s’adressent donc aux agents de toutes les collectivités mais le CNFPT ne peut pas assurément répondre favorablement à toutes les demandes en raison du nombre important de candidats inscrits. Il arrive donc qu’un agent ait eu l’autorisation de sa collectivité, ne soit pas retenu à un stage par le CNFPT. Stages proposés par des organismes privés Les agents intéressés peuvent demander à la Collectivité de les inscrire, après avis argumenté du Chef de Service, à des formations en dehors du catalogue CNFPT, auprès d’organismes privés. Ces stages étant payants et souvent assez onéreux, l’accord définitif de la direction et de l’autorité territoriale, dépendra du lien de la formation demandée avec les compétences du poste de l’agent ou de l’évolution de ses compétences et des crédits disponibles.
Les formations individuelles seront également accordées en fonction des nécessités
de service.
ii. Les formations collectives
Les formations « intra » Le CNFPT réalise un programme adapté à la demande de la collectivité. Cette action «Intra» nécessite une forte implication de la part de la collectivité : rédaction du cahier des charges… Cette action de formation est financée par la collectivité. Sous certaines conditions, le CNFPT apporte son concours financier à ce type de prestation. « Stages réalisés par des organismes privés » Formations commandées par la collectivité pour un groupe d’agents auprès d’un prestataire. Actions entièrement financées par la collectivité. Les journées pédagogiques Journées au cours desquelles se réunissent les agents du service et le chef du service, pour
aborder un thème unique, ou une problématique particulière, ou pour apporter des outils de
travail communs ou enfin pour se former via un organisme extérieur (CNFPT, Conseil
Général, CEFEDEM, organismes privés, …).
IV. LES DIFFERENTS TYPES DE FORMATIONS
La formation professionnelle tout au long de la vie des agents de la fonction publique territoriale comprend différents types d’action de formation :
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- les formations statutaires obligatoires d’intégration et de professionnalisation, - la formation de perfectionnement, - la préparation aux concours et examens professionnels de la fonction publique, - les formations personnelles, - les actions de lutte contre l’illettrisme et l’apprentissage de la langue française, - la formation syndicale.
a. Les formations statutaires obligatoires Elles concernent les fonctionnaires.
SCHÉMA D’ENSEMBLE DES FORMATIONS OBLIGATOIRES Décret n°2008-512 du 29/05/08
Nomination dans un cadre d’emploi
Formation d’intégration
5 jours pour tous
Formation de professionnalisation au 1er emploi
Plancher : 3 jours (C), 5 jours (B et A)
Plafond : 10 jours pour tous
Formation de professionnalisation tout au long de la carrière
de 2 jours à 10 jours pour tous
Si nomination dans un poste à responsabilité
Formation de professionnalisation prise de poste à responsabilité
de 3 jours à 10 jours
Formation de professionnalisation tout au long de la carrière
de 2 à 10 jours pour tous Les fonctionnaires sont astreints à suivre les actions de formation d’INTÉGRATION et de PROFESSIONNALISATION. Il s’agit de formations statutaires dites obligatoires.
i. La formation d’intégration
Elle favorise l’intégration des fonctionnaires territoriaux par l’acquisition de connaissances relatives à l’environnement territorial dans lequel s’exercent leurs missions. Elle est dispensée au cours de la 1° année qui suit la nomination du stagiaire, aux agents de toutes catégories (A, B et C), sa durée et de 5 jours. C’est la collectivité qui transmet au CNFPT (catégorie B et C) ou à l’ENACT (catégorie A), l’arrêté de nomination du stagiaire afin que l’agent soit inscrit et convoqué à la formation d’intégration. Aucun agent ne peut s’y soustraire, ni pour raisons personnelles, ni pour raisons de service. Le suivi de cette formation conditionne la titularisation. L’organisation et le financement de la formation d’intégration incombent au CNFPT qui convoque les agents et fixe le contenu de la formation d’intégration.
6 mois
5 ans 5 ans
1 an
2 ans
5 ans
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A ii. Les formations de professionnalisation
Elle est dispensée aux fonctionnaires de toutes catégories pour permettre leur adaptation à l’emploi et maintien à niveau de leurs compétences. Il en existe 3 types : - au 1er emploi : Elle est suivie dans les 2 ans qui suivent la nomination. Elle intervient chaque fois qu’un agent change de cadre d’emplois. - tout au long de la carrière : Elle est de 2 à 10 jours par période de 5 ans. Elle doit être en rapport avec l’emploi occupé. - suite d’une affectation sur un poste à responsabilité : Cette formation intervient dans les 6 mois suivants l’affectation. Sont considérés comme des postes à responsabilités :
Les emplois fonctionnels mentionnés à l’article 53 de la loi du 26 janvier 1984,
Les autres emplois éligibles à la nouvelle bonification indiciaire mentionnés au 1 de l’annexe du décret du 3 juillet 2006,
Ceux déclarés comme tel par l’autorité territoriale après avis du comité technique paritaire.
La durée et la nature des actions de formation de professionnalisation suivies par chaque agent, seront déterminées en accord avec le chef de service, la responsable du personnel, la directrice générale des services et l’agent ; et ce suite à l’évaluation des besoins de ce dernier et après concertation avec celui-ci. Le suivi de ces formations conditionne tout avancement de grade. L’attestation de formation délivrée par l’organisme de formation en est la preuve. Chaque agent est également invité à suivre au plus près son parcours de formation. Dérogations : Pour les formations de professionnalisation, une dispense totale ou partielle peut être accordée aux fonctionnaires compte tenu des formations professionnelles, de l’expérience professionnelle et ou des titres ou diplômes détenus. Cette demande de dispense est adressée au CNFPT qui statue. Ainsi les formations intra collectivité pourront être, après demande de dérogation, prises en compte au titre des formations de professionnalisation. La responsable du personnel informe chaque année l’agent de sa situation au regard de la formation obligatoire statutaire.
b. Les formations secondaires et personnelles Elles concernent les fonctionnaires et les non titulaires.
La formation de perfectionnement dispensée en cours de carrière, à la demande de l’agent ou de l’employeur :
Permet de développer les compétences des agents ou de leur en faire acquérir de nouvelles.
La préparation aux concours et examens professionnels :
A pour but de permettre à l’agent un avancement de grade ou un changement de cadre d’emplois par la voie du concours et de l’examen. Elles peuvent concerner l’accès à un corps d’une autre fonction publique (Etat, hospitalière) et aux emplois des institutions de la Communauté
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Européenne.
La formation personnelle à l’initiative de l’agent :
-la mise en disponibilité, -le congé de formation professionnel (CFP), -les actions liées à la validation des acquis de l’expérience (VAE), -les actions liées au bilan de compétences.
Les actions liées à la lutte contre l’illettrisme et à l’apprentissage du français.
Les actions liées à la formation syndicale
i. La formation de perfectionnement
Elle permet de développer les compétences des agents ou de leur permettre d’acquérir de nouvelles compétences. Elle doit être en rapport avec les missions exercées par l’agent ou répondre à l’évolution de ses missions. Elle est dispensée en cours de carrière à la demande de l’employeur ou de l’agent et sous réserve des nécessités de service. Les agents peuvent dans l’intérêt du service être tenus de suivre les actions de formations de perfectionnement demandées par l’autorité territoriale. Les actions de formations relèvent du DIF à la demande de l’agent. Les formations de perfectionnement peuvent relever :
- du CNFPT, - de formation intra collectivité, - de tout autre organisme de formation.
Les modalités d’inscription Pour les formations accordées par l’autorité territoriale, vous remplirez le bulletin d’inscription correspondant qui sera à remettre à la responsable du personnel qui le transmettra au CNFPT. Attention : votre participation effective à ce stage reste soumise à l’accord du CNFPT qui peut, pour différents motifs, vous opposer un refus (stage complet, annulé, …). Le suivi de la formation Les agents acceptés à une formation sont tenus de la suivre dans son intégralité, sauf motifs particuliers. Toute absence injustifiée entraînera la répercussion du temps de travail non effectué.
ii. La préparation aux concours et examens professionnels
Les agents ont connaissance des calendriers des préparations aux concours et examens par affichage ou en consultant le site internet du CNFPT. Ces préparations ne sont organisées que lors de la réalisation effective d’un concours ou examen par le CNFPT. Elles relèvent du DIF. Les modalités d’inscription Les dossiers d’inscription sont à retirer par les agents auprès de l’organisme de formation choisi. Une fois dûment complétés, ils doivent y être retournés.
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Les demandes sont alors soumises pour avis au chef de service, à la directrice générale des services et à l’autorité territoriale. L’accord ou le refus vous sera transmis via votre chef de service. La collectivité ne peut opposer 2 refus successifs, qu’après avis de la commission administrative paritaire. Attention : l’inscription à une préparation aux concours et examens est indépendante de l’inscription aux concours et examens. Engagement et limite Les agents s’engagent à suivre les préparations dans leur intégralité et à se présenter au concours ou examen pour lequel ils se sont préparés, sauf nécessités de service. Seuls des motifs exceptionnels, après accord de l’autorité territoriale, permettent d’interrompre la préparation. Un agent ne peut demander la même formation dans les 12 mois qui suivent l’action suivie, sauf, si celle-ci n’a pu être menée à son terme en raison des nécessités de service. Inscription et participation aux concours et examens Inscription Le passage d’un concours ou d’un examen est une démarche personnelle, il appartient donc bien à chaque agent :
- de retirer son dossier auprès du CNFPT ou CDG organisateur, - de le renvoyer dans les délais mentionnés auprès de ce même centre.
La responsable du personnel ne complètera pas les éléments du dossier type attestation, état de service. Elle n’assurera pas, ni la demande, ni l’envoi du dossier de concours ou d’examen. La communication des calendriers des concours et examens se fait par affichage. Ils sont également disponibles auprès de la responsable du personnel. De même, les sites Internet suivants peuvent vous renseigner :
- www.cdg-64.fr, - www.fncdg.fr, - www.cnfpt.fr.
Participation L’agent convoqué à des épreuves sollicite une autorisation d’absence accompagnée des justificatifs. L’autorisation d’absence est accordée pour la durée des épreuves, augmentée des délais de route. Cette autorisation d’absence n’est valable que pour le temps travaillé. Il est important de rappeler que la réussite à un concours ou examen ne vaut pas nomination. La nomination s’apprécie par rapport au poste occupé par l’agent, les missions qui peuvent lui être confiées et les besoins de la collectivité. La reconnaissance de l’expérience professionnelle (REP) La réglementation permet aujourd’hui d’accéder à certains concours externes sans être
titulaire du diplôme normalement requis.
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Cette procédure s’adresse aux personnes titulaires d’un diplôme (français, européen ou
étranger) et/ou d’une expérience professionnelle.
La REP prévoit deux procédures différentes selon le type de diplôme requis au concours :
La REP pour les concours avec un diplôme généraliste
Les centres organisateurs (CDG ou CNFPT) sont compétents pour apprécier la recevabilité
des diplômes et de l’expérience professionnelle présentés par les candidats en équivalence
du diplôme requis.
► Deux cas de figure pour le candidat :
Soit le candidat justifie d’une formation autre que celle demandée pour s’inscrire au
concours externe. Une liste précise les types de diplômes reconnus comme équivalents au
diplôme normalement requis.
Soit le candidat justifie d’une expérience professionnelle. Des conditions de durée doivent
notamment êtres prises en compte.
La REP pour les concours avec un diplôme spécifique
Des équivalences de diplômes peuvent être accordées pour se présenter aux concours
externes. Des commissions sont compétentes pour apprécier la recevabilité des diplômes et
de l’expérience professionnelle présentés par les candidats en équivalence des diplômes
requis.
► Deux cas de figure pour le candidat :
Soit le candidat justifie d’une formation autre que celle demandée pour s’inscrire au
concours externe :
Il est titulaire d’un diplôme étranger, il doit saisir la commission DGCL.
Il est titulaire d’un diplôme français, il candidat doit saisir la commission du CNFPT.
Soit le candidat justifie d’une expérience professionnelle :
Le candidat doit saisir la commission du CNFPT. Des conditions de durée doivent
notamment être prises en compte.
iii. Les formations personnelles
Elles comprennent:
1. La mise en disponibilité Elle permet d’effectuer des études ou recherches présentant un caractère d’intérêt général.
2. Le Congé de Formation Professionnelle (CFP) Les bénéficiaires de ce congé sont les fonctionnaires et agents non titulaires. Toute personne qui souhaite :
se perfectionner, acquérir un diplôme professionnel,
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exercer des fonctions de façon ponctuelle ou de changer d’activité.
Les fonctionnaires doivent justifier de 3 années de services effectifs dans la fonction publique et les non titulaires de 36 mois de services en tant qu’agent de droit public dont au moins 12 mois au service de la collectivité ou de l’établissement auquel il demande le congé. La durée Le congé ne peut excéder 3 ans sur l’ensemble de la carrière. Il peut être utilisé en une seule fois ou réparti sur toute la durée de la carrière en périodes de stage d’une durée minimale équivalent à un mois à temps plein, qui peuvent être fractionnées en semaine, journées ou demi-journées. La contrepartie financière Durant les 12 premiers mois, l’agent perçoit une indemnité mensuelle forfaitaire égale à 85% du traitement brut perçu au moment de la mise en congé. Cette indemnité est plafonnée au traitement afférent à l’indice brut 650, d’un agent en fonction à Paris. L’engagement de l’agent L’agent qui bénéficie d’un congé de formation professionnelle s’engage à rester au service d’une des administrations mentionnées à l’article 2 de la loi du 13 juillet 1983 susvisée pendant une période dont la durée est égale au triple de celle pendant laquelle il a perçu les indemnités ci-dessus. En cas de rupture de l’engagement, il devra rembourser le montant de ces indemnités à concurrence de la durée de service non effectué. Le temps passé en congé de formation professionnelle est considéré comme du temps passé dans le service. La procédure La demande de congé de formation professionnelle est à faire 90 jours avant la date de début de la formation. Elle doit se faire auprès de la direction et de l’autorité territoriale et doit mentionner :
- la date à laquelle commence la formation, - sa nature, - sa durée, - le nom de l’organisme de formation, - les motivations de l’agent à s’engager dans cette formation.
Dans les 30 jours qui suivent la réception de la demande, l’autorité territoriale fait connaître à l’intéressé, son accord ou les raisons qui motivent le rejet ou le report de la demande. L’organisation des départs en formation relève de la responsabilité de l’autorité territoriale qui doit garantir la bonne marche des services. La formation est donc subordonnée aux nécessités de service, aux orientations de l’autorité territoriale sur la formation des agents ainsi qu’aux disponibilités budgétaires. L’agent souhaitant participer à une action de formation doit établir une demande écrite à son supérieur hiérarchique. Cette demande consiste généralement à remplir le bulletin d’inscription mis à disposition par l’organisateur de la formation. La demande doit parvenir dans le délai prévu par l’organisateur. En cas de refus, la collectivité doit notifier à l’agent les motifs de cette décision.
Cependant, l’employeur ne peut opposer plus de 2 refus successifs à un agent pour la
même formation qu’après avis de la commission administrative paritaire (CAP) (2
article 2 de la loi n°84-594 du 12 juillet 1984).
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Les obligations de l’agent L’agent remet, à la fin de chaque mois et au moment de la reprise de ses fonctions, à l’autorité territoriale, une attestation de présence effective en formation. En cas d’absence, sans motif valable dûment constatée par l’organisme de formation, il est mis fin au congé de formation professionnelle. Ce dernier est alors tenu de rembourser les indemnités perçues. L’agent qui a bénéficié d’un congé de formation professionnelle ne peut obtenir un nouveau congé de formation professionnelle dans les 12 mois qui suivent la fin de l’action de formation, pour laquelle l’autorisation lui a été accordée. Sauf si cette action n’a pu être menée à son terme en raison des nécessités du service.
3. Le congé pour Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) Les actions de validation des acquis de l’expérience ont pour but de permettre à tout agent, l’acquisition d’un diplôme, titre ou certificat de qualification inscrit au répertoire national des certifications professionnelles (RNCP). Elles peuvent s’inscrire dans le DIF, à la demande de l’agent. La durée Ce congé est de 24 heures maximum, éventuellement fractionnables. L’agent qui a bénéficié d’un congé pour validation des acquis de l’expérience ne peut prétendre, avant l’expiration d’un délai d’un an, au bénéfice d’un nouveau congé à ce titre. La procédure La demande de congé pour validation des acquis de l’expérience est présentée au plus tard 60 jours avant le début des actions de validation de l’expérience. Elle indique :
- le diplôme, le titre ou le certificat de qualification visé, - les dates, la nature et la durée des actions permettant à l’agent de faire valider les
acquis de son expérience, - la dénomination des organismes intervenants.
Dans les 30 jours qui suivent la réception de la demande, l’autorité territoriale fait connaître à l’intéressé son accord ou les raisons qui motivent le rejet ou le report de la demande. Pendant la durée du congé pour validation des acquis de l’expérience, l’agent conserve le bénéfice de sa rémunération. Au terme du congé pour validation des acquis de l’expérience, l’agent présente une attestation de fréquentation effective délivrée par l’autorité chargée de la certification. L’agent qui, sans motif valable, ne suit pas l’ensemble de l’action pour laquelle le congé a été accordé, perd le bénéfice de ce congé. Si la collectivité ou l’établissement a assuré la prise en charge financière des frais afférents à la validation des acquis de l’expérience, l’agent est en outre tenu de lui rembourser le montant.
4. Le congé pour Bilan de Compétences (BC) Le bilan de compétences a pour objet d’analyser les compétences, les aptitudes et la motivation des agents afin de définir un projet professionnel ou un projet de formation. Les bénéficiaires de ce congé sont les fonctionnaires et agents non titulaires ayant accompli 10 ans de services.
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Le bilan de compétences peut s’inscrire dans le DIF, à la demande de l’agent. La durée Le congé pour bilan de compétences est de 24 heures maximum, éventuellement fractionnables. L’agent ne peut prétendre qu’à 2 congés pour bilan de compétences. Le second congé ne peut être accordé qu’à l’expiration d’un délai de 5 ans après l’achèvement du premier. La procédure La demande de congé pour bilan de compétences est présentée au plus tard 60 jours avant le début du bilan de compétences. Elle indique :
- les dates, - la durée prévue du bilan, - la dénomination de l’organisme prestataire choisi par l’agent.
Pendant la durée du congé pour bilan de compétences, le fonctionnaire conserve le bénéfice de sa rémunération. Elle est, le cas échéant, accompagnée de la demande de prise en charge financière du bilan par la collectivité ou l’établissement. Dans les 30 jours qui suivent la réception de la demande, l’autorité territoriale fait connaître à l’intéressé, son accord ou les raisons qui motivent le rejet ou le report de la demande de congé, et sa décision concernant la prise en charge financière du bilan. Au terme du congé pour bilan de compétences, le fonctionnaire présente une attestation de fréquentation effective délivrée par l’organisme chargé de réaliser le bilan. Le fonctionnaire territorial qui, sans motif valable, ne suit pas l’ensemble de l’action pour laquelle le congé a été accordé, perd le bénéfice de ce congé. Si la collectivité ou l’établissement a assuré la prise en charge financière du bilan, le fonctionnaire est en outre tenu de lui en rembourser le montant.
5. Les actions de lutte contre l’illettrisme et à l’apprentissage du français
Ces actions concernent les agents sortis prématurément du système scolaire ou ayant des lacunes au niveau des savoirs de base du fait d’une déperdition des acquis scolaires malgré leur intégration professionnelle. Elles concernent également les agents d’origine étrangère présentant des lacunes en français. Partant du principe qu’un agent ne peut poursuivre son évolution professionnelle sans développer ses compétences de base, ces formations peuvent être proposées au titre de la professionnalisation.
6. La formation syndicale Tout agent peut bénéficier d’un congé pour formation syndicale auprès d’un organisme répertorié par arrêté ministériel dans la limite de 12 jours par an et dans les conditions prévues par le décret n° 85-552.
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V. QUELQUES AUTRES OUTILS POUR CONSTRUIRE UN PARCOURS PROFESSIONNEL
a. Le livret individuel de formation
La collectivité met à disposition de chaque agent un livret individuel de formation, modèle proposé par le CNFPT. Le livret individuel de formation appartient à l'agent. C'est un document qui recense : − les diplômes et titres obtenus, − les actions de formation suivies au titre de la formation professionnelle, − les bilans de compétences et les actions de validation des acquis de l'expérience suivis, − les actions de tutorat, − les emplois tenus et les compétences mises en œuvre. L'agent pourra communiquer son livret individuel de formation lors de l'examen des dossiers d'avancement de grade ou de promotion interne, ou lors d'une demande de changement d'emploi.
b. Le bilan professionnel La collectivité peut accompagner les agents dans le cadre de projets d’évolution professionnelle de reconversion ou de reclassement. Tout agent formule sa demande auprès de sa collectivité ; après examen et acceptation de cette demande, la collectivité peut lui proposer un bilan professionnel réalisé par le CNFPT Aquitaine. Le bilan aura lieu pendant le temps de travail et dans les locaux du CNFPT. Dans ce cadre, l’agent construira avec l’aide d’un psychologue du travail diplômé, un projet qui tiendra compte de ses souhaits, de son expérience et de ses compétences. A l’issue du bilan et après sa restitution tripartite, un plan de formation individualisé construit en collaboration avec le CNFPT permettra à l’agent de se professionnaliser afin d’être opérationnel dans ses nouvelles missions. L’agent sera prioritaire sur les formations relevant de la compétence du CNFPT Aquitaine.
VI. LE DROIT INDIVIDUEL A LA FORMATION (DIF), UN MOYEN D’ACCEDER A LA FORMATION
Tout agent bénéficie d’un droit individuel à la formation de 20 heures par an, cumulables sur 6 ans dans la limite de 120 heures. Les agents non titulaires doivent avoir au moins 1 an de services. Pour les agents à temps partiel et les agents nommés sur des emplois à temps non complets, la durée de 20 heures est proratisée. Formations entrant dans le cadre du DIF L’action doit avoir un lien avec l’activité professionnelle de l’agent, ses missions ou missions à venir et être inscrite au plan de formation. Plusieurs types de formation entrent dans le DIF :
- la formation de perfectionnement à la demande de l’agent, - la formation de préparation aux concours et examens professionnels de la fonction
publique. Pour cette dernière, si elle a une durée supérieure aux droits acquis au titre du DIF plus à son utilisation anticipée (voir ci-dessous), la durée restante sera autorisée hors DIF.
- Validation des Acquis de l’Expérience (VAE) à la demande de l’agent,
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- Bilan de Compétences (BC) à la demande de l’agent, - formations diplômantes, à la demande de l’agent et sous réserve d’acceptation de la
direction et de l’autorité territoriale. Modalités d’application du DIF Les droits annuels peuvent se cumuler sur une période de 6 ans (soit 120 heures). Au terme de cette période, s’il n’a pas été utilisé, il reste plafonné à 120 heures. Le DIF s’exerce pendant et/ou en dehors du temps de travail. Utilisation anticipée du DIF Le DIF peut être utilisé de façon anticipée, dans la limite du double des droits acquis et dans la limite de 120 heures. L’utilisation par anticipation du DIF ne peut intervenir qu’après la signature d’une convention entre l’autorité territoriale et l’agent. Cette convention stipule la durée de l’engagement de servir auquel souscrit l’agent intéressé et qui correspond au temps de service nécessaire pour l’acquisition du DIF ayant fait l’objet d’une utilisation anticipée. En cas de départ de la collectivité ou de l’établissement résultant de son fait, avant le terme de la période correspondant à l’engagement de servir mentionné ci-dessus, l’agent est tenu de rembourser à la collectivité ou à l’établissement une somme correspondant au coût de la formation suivie. Activation du DIF C’est à l’agent à demander l’action de formation qu’il souhaite suivre au titre du DIF. Toute action de formation prise dans le cadre du DIF fait l’objet d’une convention entre l’employeur et l’agent, transmise au CNFPT. Les demandes sont recueillies au moment du recensement des besoins en formations effectué par la responsable du personnel. La collectivité s’engage à tenir compte des droits acquis par chaque agent et à l’en informer annuellement. Lorsque pendant 2 années successives, l’agent et l’autorité territoriale sont en désaccord sur l’action de formation demandée par l’agent, celui-ci bénéficie d’une priorité d’accès aux actions de formation équivalentes organisées par le CNFPT.
VII. COMMENT EXERCER SON DROIT A LA FORMATION a. Les principes généraux
Toutes les demandes en formation pour l’année à venir doivent être formulées au moment de l’entretien d’évaluation auprès du responsable hiérarchique. Elles seront ensuite validées, ou non, par le chef de service et la direction et inscrites au plan de formation dans les deux mois suivant l’entretien annuel.
Les demandes faites en dehors de cette période seront étudiées individuellement par le chef de service, la direction et l’autorité territoriale.
Les actions de formation relevant de la formation obligatoire statutaire sont obligatoirement suivies durant le temps de service.
Les actions de formation de perfectionnement, de préparation aux concours et examens professionnels, les formations personnelles et celles menées avec des organismes de formation privés, sont accordées sous réserve des nécessités de service et en principe, pendant le temps de travail.
Un agent ne peut demander la même formation dans les 12 mois qui suivent l’action suivie, sauf si celle-ci n’a pu être menée à son terme en raison des nécessités de service.
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Lorsque l’agent rejoint son poste de travail après une action de formation, le service des ressources humaines, avec le chef de service concerné, met en place un suivi de la formation afin d’en évaluer les effets en situation de travail.
Le départ en formation :
Tout départ en formation fait l’objet d’une demande d’autorisation d’absence, accompagnée de la convocation, signée par le responsable de service.
S'il ne peut suivre l'action de formation à laquelle il est inscrit, l'agent en informe le plus rapidement possible son chef de service.
b. La prise en charge des frais liés à la formation Pour toutes les formations effectuées avec le CNFPT, les conditions de remboursement par cet organisme sont les suivantes :
- Les frais de restauration sont pris en charge, - les frais de déplacement et de transport ne sont pas pris en charge, - les frais d’hébergement sont pris en charge, sauf si vous vous rendez la veille d’une
session de formation, dans ce cas ils ne seront pas pris en charge. (Source CNFPT)
i. Les formations statutaires obligatoires d’intégration et de professionnalisation, les formations de perfectionnement
Pour les stages organisés par le CNFPT, la collectivité prendra en charge les frais correspondants. L’agent devra dans la plupart des cas faire l’avance et sera ensuite remboursé et ce, dans la limite fixée ci-dessous (limites qui peuvent évoluer suivant les textes règlementaires) :
- les frais de déplacements seront pris en charge comme suit : sur la base du barème fiscal des indemnités kilométriques, soit O, 32€ du kilomètre et les frais de péage sur justificatif, à condition que la formation se déroule à plus de 25km de la résidence administrative, soit 50km A/R,
- les frais de restauration : 15,25€ maximum par repas et sur présentation de justificatifs,
- les frais d’hébergement : 60€ maximum (nuit et petit déjeuner) et sur justificatifs.
ii. La préparation aux concours et examens La préparation Le CNFPT ne prend pas en charge les frais liés aux préparations des concours et des examens. D’ailleurs, cette prise en charge n’est mentionnée dans aucun texte. En l’espèce, la règle suivante sera appliquée :
- seuls les frais de déplacements seront pris en charge sur la même base que pour les formations statutaires obligatoires d’intégration et de professionnalisation et les formations de perfectionnement,
- les frais de restauration et d’hébergement ne feront l’objet d’aucune prise en charge. Les concours et examens La règlementation prévoit la prise en charge uniquement des frais de transport engagés par un agent qui se présente aux épreuves d’un concours ou d’un examen professionnel. Cette prise en charge est, par principe, limitée à un aller-retour par année civile.
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Cependant, pour les concours, plusieurs déplacements peuvent s’avérer nécessaires : épreuves d’admissibilité et d’admission. La Communauté de Communes prend en charge les frais de déplacement dans leur globalité. Lorsque les épreuves d’admission et d’admissibilité se déroulent sur deux années, le concours constitue une opération rattachée à la première année. Le remboursement des frais de déplacement se feront sur la base des indemnités kilométriques et des frais de péage sur justificatif.
iii. La Validation des Acquis de l’Expérience (VAE)
Lorsqu’une collectivité ou un établissement prend en charge financièrement les frais de participation et, le cas échéant, de préparation à une action de validation des acquis de l’expérience, cette action donne lieu à l’établissement d’une convention conclue entre la collectivité ou l’établissement, le fonctionnaire et les organismes intervenants. La convention précise :
- le diplôme, le titre ou le certificat visé, - la période de réalisation, - les conditions et les modalités de prise en charge des frais de participation et, le cas
échéant de préparation.
iv. Le Bilan de Compétences (BC)
Lorsqu’une collectivité ou un établissement prend en charge financièrement la réalisation d’un bilan de compétences, celui-ci ne peut être réalisé qu’après conclusion d’une convention tripartie entre le fonctionnaire bénéficiaire, la collectivité ou l’établissement et l’organisme prestataire. La convention a notamment pour objet de rappeler les principales obligations qui incombent à chacun des signataires.
v. Le Droit Individuel à la formation (DIF)
Si le Droit Individuel à la Formation (DIF) est exercé en dehors du temps de travail, une allocation de formation sera versée pour les actions suivies, égale à 50% du traitement horaire pour la durée de la formation. Cette durée n’est pas assimilée à un temps de service pour l’application de l’article L.5 du code des pensions civiles et militaires de retraite. Pour l’application de la législation relative à la sécurité sociale, l’allocation de formation ne revêt pas le caractère d’une rémunération au sens de l’article L.242-1 du code de la sécurité sociale. Elle n’est pas soumise au prélèvement prévu à l’article L. 61 du code des pensions civiles et militaires de retraite. Pour les fonctionnaires employés en même temps par plusieurs collectivités ou établissements, chaque collectivité ou établissement contribue au versement de l’allocation au prorata du temps travaillé par le fonctionnaire pour la collectivité ou l’établissement concerné (article 39 décret 2007-1845).
vi. Les stages réalisés par des organismes privés
Chaque année, une enveloppe budgétaire sera allouée à chaque service, après études et examens des demandes et accords, pour les demandes de formations faisant appel à des organismes privés. Ces demandes doivent être en lien avec les compétences du poste occupé par l’agent, ou en lien avec les évolutions de celles-ci.
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c. Formations assimilées au temps de service Les agents bénéficient d’autorisation d’absence pour participer aux formations. Ils doivent compléter avant leur départ une demande d’autorisation d’absence et joindre la copie de validation de la demande de formation. Ces documents seront à transmettre au chef de service et à la responsable du personnel. Formation faite sur un jour normalement travaillé : La formation est considérée comme du temps de travail effectif. Dans le cas où le temps consacré à la formation (temps de trajet, temps d’enseignement…) ne correspond pas au temps habituellement travaillé (décalage à la hausse ou à la baisse), une journée de formation est considérée comme équivalente à une journée de travail.
Ce temps de formation ne donne pas lieu à récupération. Formation faite sur un jour normalement non travaillé (RTT, temps partiel, congé annuel): Pour les agents à temps partiel, ou à temps non complet, ou ayant des obligations de services inférieures à 5 jours hebdomadaires, en fonction du type de formations suivi, le droit à récupération a été institué comme suit :
Ty
pe
de
form
ati
on
Formation de perfectionnement
Préparation aux concours et
examens professionnels
Validation des Acquis de
l’Expérience (VAE)
Bilan de Compétences
(BC)
Journées pédagogiques
Organismes privés
Cas particuliers :
CACES, habilitations
et permis
Dro
it à
ré
cu
pé
rati
on
-Récupération à hauteur du temps passé en formation soit 7h de récupération pour une journée de formation et 3h30 de récupération pour une demi-journée de formation -Sauf pour les agents ayant des obligations de services inférieures à 5 jours hebdomadaires, pas de récupération, mais indemnisation financière à hauteur de 7h pour une journée de formation et de 3h30 pour une demi-journée
-Pas de récupération et d’indemnisation financière
-Pas de
récupération et d’indemnisation financière
-Pas de
récupération et d’indemnisation financière
-Récupération à 100% à hauteur du temps passé en journée pédagogique -Sauf pour l’école de musique, il n’y a pas de récupération, car ce temps spécifique est intégré au calcul du temps de travail effectif -Sauf pour les agents ayant des obligations de services inférieures à 5 jours hebdomadaires, pas de récupération, mais indemnisation financière à hauteur de 7h pour une journée de formation et de 3h30 pour une demi-journée
-Pas de récupération pour le temps passé en formation -Sauf pour les agents ayant des obligations de services inférieures à 5 jours hebdomadaires, pas de récupération, mais indemnisation financière à hauteur de 7h pour une journée de formation et de 3h30 pour une demi-journée
Récupération à 100% du temps passé en formation -Sauf pour les agents ayant des obligations de services inférieures à 5 jours hebdomadaires, pas de récupération, mais indemnisation financière à hauteur de 7h pour une journée de formation et de 3h30 pour une demi-journée
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Agents à temps partagé entre plusieurs collectivités (Intercommunaux, mis à disposition) : les collectivités doivent se concerter tout en prenant en compte des obligations de l’agent. Le règlement de formation applicable à l’agent, sera celui de son employeur principal.
Horaires de travail décalés dans la journée et formation le même jour: Les deux, temps de travail et de formation peuvent se recouvrir dans la même journée, et peuvent se cumuler (ex : temps de formation de 8h à 15h30, et temps de travail de 16h à 18h, voir au-delà). Les frais de déplacements seront pris en charge par la collectivité, à la demande du chef de service et après étude au cas par cas par la direction et l’autorité territoriale de la demande.
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ANNEXE 3
Ces étapes seront menées dans les mêmes conditions pour chaque structure : CCLB, CCT et SMA.
ETAPES OBJECTIFS DOCS DE
RESTITUTION
MÉTHODOLOGIE RESSOURCES INTERVENANTS CALENDRIER
Préambule :
Hiérarchisatio
n des emplois-
types/métiers
Diagnostic sur
l’emploi dans la
collectivité :
-analyse
quantitative des
ressources
humaines de
l’entreprise
(effectifs, genre,
statuts,
pyramide des
âges),
-prévision de
leur évolution :
analyse des
entrées et
départs
(recrutement,
promotion,
mobilité,
départs en
retraite,
disponibilité,
etc.),
-classification
des emplois de
la collectivité
Tableaux,
Graphiques
et note de
synthèse
(analyse
quantitative)
Répertoire et
classification
des emplois-
type
-Récolte
d’informations
(fiches de poste,
organigramme,
rapport
d’activité)
-Identifier les
emplois-type
-Classification
des emplois-
type :
spécifiques,
transverses et
sensibles
-Analyse
comparative
avec la
nomenclature
des métiers
territoriaux
Logiciel de paye,
dossier des
agents,
Stéphanie,
Direction, chefs
de services,
fiches de poste,
rapport
d’activité,
organigramme,
nomenclature
métiers
territoriaux et
guide
méthodologique
CNFPT.
-Consultation
Stéphanie
-Consultation
Chefs de service
-Consultation et
validation
Direction
Du 6/01 au
3/02
Étape 1 :
Recueil de
données sur
les emplois et
les activités
Collecter des
informations les
plus objectives
et concrètes
possibles sur
l’emploi et son
Grille de
recueil des
activités
-Construction
d’un guide
d’entretien et
retranscription
des entretiens
-Entretien avec
-Fiches de poste
-Nomenclature
métiers
territoriaux
-Guide
-En fonction de la
méthodologie
d’entretien
validée, retour
des entretiens à
faire validé par:
Du 06/02 au
13/04
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environnement :
que font les
agents
concrètement ?
l’agent, puis
confrontation du
compte rendu
au N+1,
méthodologique
CNFPT
-Benchmarking
agents, chef de
service
-Validation de la
Direction.
-Infos Stéphanie
sur avancement
de la démarche.
Étape 2 :
Référentiels-
activités
Synthèse des
données
recueillies au
niveau de
l’emploi et des
activités
-Fiches
emplois-type
-Fiches
d’activités
-Analyse du
contenu des
réponses des
entretiens sur
les activités
-Phase de
regroupement :
classification des
activités
-Entretiens
agents ou
agents et N+1,
-Consultation
chef de service
ou encadrant,
-Fiches de
poste,
-Guide
méthodologique
CNFPT,
-Benchmarking.
-Chefs de service :
validation des
fiches par service
+ Direction
-Info Stéphanie
sur avancement
de la démarche.
Du 27/02 au
25/04
Étape 3 :
Référentiels-
compétences
Traduire les
activités en
compétences
Fiche
compétences
-Pour chaque
activité
principale,
déclinaison
en compétences:
savoir-faire,
savoirs et
qualités
personnelles.
-Fiches
d’activités,
-Guide
méthodo.
CNFPT.
-Restitution et
consultation/valid
ation des chefs de
service, et
Direction
-Info Stéphanie
sur avancement
de la démarche.
Du 26/04 au
18/05
Étape 4 :
Référentiel
emplois-
activités-
compétences
Traitement et
harmonisation
de l’ensemble
des données en
vue de créer le
référentiel
emplois-
Base de
données
Fiches
synthétiques
emplois-type
-Phase de
traitement :
harmonisation
et identification
des zones de
proximité entre
les trois
-Ensemble des
données
traitées des
étapes
précédentes
- Guide
-Restitution sous
forme de base de
données et fiches
emplois types,
consultation/valid
ation des chefs de
service, et
Du 11/05 au
31/05
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activités-
compétences
référentiels
-Restitution
méthodo.
CNFPT
-Benchmarking
Direction
-Info Stéphanie
sur avancement
de la démarche.
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ANNEXE 4
Familles
professionnelles Sous-familles pros Métiers CNFPT Postes de la CCLB et du SMA
Pilotage, management des
ressources
Direction générale Directeur général de collectivité ou d'établissement
public Directrice générale des services
Affaires générales
Chargé d'accueil Agent de gestion
administrative Agent administratif chargé de
l'accueil et du secrétariat
Assistante de direction Agent de gestion
administrative
Agent administratif chargé de l'acueil et du secrétariat des
services techniques, comptabilité et RH
Chargé d'accueil Agent de gestion
administrative Secrétariat et comptabilité du
SMA
Chargé d'accueil Agent de gestion
administrative Secrétaire de la crèche
Assistante de direction Agent de gestion
administrative Secrétariat, assistante de
direction (école de musique)
Affaires juridiques
Responsable des affaires juridiques Chargé de mission des affaires
juridiques et de développement économiques
Chargé de la commande publique Responsable des marchés publics
et des régies
Communication Chargé de communication Chargé de mission
communication
Finances
Responsable de gestion financière et budgétaire
Responsable de gestion comptable
Responsable comptabilité et gestion des carrières
Agent de gestion financière, budgétaire ou
comptable
Agent administratif chargé de l'accueil et du secrétariat des
services techniques, comptabilité et RH
Agent de gestion financière, budgétaire ou
comptable Secrétariat et comptabilité du
SMA
Agent de gestion financière, budgétaire ou
comptable Secrétaire de la crèche
Agent de gestion financière, budgétaire ou
comptable Responsable des marchés publics
et des régies
Ressources Humaines
Chargé de la gestion administrative du personnel Responsable comptabilité et
gestion des carrières
Assistant R.H Secrétaire de la crèche
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Politique publique d'aménagement et de développement
durable
Développement territorial
Développeur économique Chargé de mission des affaires
juridiques et de développement économiques
Interventions techniques
Atelier et véhicules
Opérateur en maintenance des véhicules
Adjoint Technique : Agent d’entretien des Services
Techniques Intercommunaux Spécialité Mécanique.
Conducteur d'engins Opérateur en
maintenance des véhicules
Adjoint Technique : Conducteur d’engins au service fauchage des
Services Techniques Intercommunaux
Opérateur en maintenance des véhicules
Agent d’entretien espaces verts des services techniques
intercommunaux spécialité aménagements paysagers
Opérateur en maintenance des véhicules Agent d’entretien des services techniques intercommunaux spécialité terrains de sport
Espaces verts et paysagers
Jardinier des espaces verts et horticoles
Agent d’entretien espaces verts des services techniques
intercommunaux spécialité aménagements paysagers
Jardinier des espaces verts et horticoles
Adjoint Technique : Agent d’entretien des Services
Techniques Intercommunaux Spécialité Mécanique
Jardinier des espaces verts et horticoles
Adjoint Technique : Conducteur d’engins au service fauchage des
Services Techniques Intercommunaux
Jardinier des espaces verts et horticoles Agent d’entretien des services techniques intercommunaux spécialité terrains de sport
Patrimoine bâti
Responsable des services techniques Responsable des services
techniques
Ouvrier de maintenance des bâtiments
Adjoint Technique : Agent d’entretien des Services
Techniques Intercommunaux Spécialité Mécanique.
Ouvrier de maintenance des bâtiments
Adjoint Technique : Conducteur d’engins au service fauchage des
Services Techniques Intercommunaux
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Ouvrier de maintenance des bâtiments
Agent d’entretien espaces verts des services techniques
intercommunaux spécialité aménagements paysagers
Ouvrier de maintenance des bâtiments Agent d’entretien des services techniques intercommunaux spécialité terrains de sport
Entretien et services généraux
Manutentionnaire
Adjoint Technique : Agent d’entretien des Services
Techniques Intercommunaux Spécialité Mécanique.
Manutentionnaire
Adjoint Technique : Conducteur d’engins au service fauchage des
Services Techniques Intercommunaux
Manutentionnaire
Agent d’entretien espaces verts des services techniques
intercommunaux spécialité aménagements paysagers
Manutentionnaire Agent d’entretien des services techniques intercommunaux spécialité terrains de sport
Agent d'entretien polyvalent Agent technique cuisine et
entretien
Infrastructures
Agent d'exploitation de la voirie publique
Adjoint Technique : Agent d’entretien des Services
Techniques Intercommunaux Spécialité Mécanique.
Agent d'exploitation de la voirie publique
Adjoint Technique : Conducteur d’engins au service fauchage des
Services Techniques Intercommunaux
Agent d'exploitation de la voirie publique
Agent d’entretien espaces verts des services techniques
intercommunaux spécialité aménagements paysagers
Agent d'exploitation de la voirie publique Agent d’entretien des services techniques intercommunaux spécialité terrains de sport
Eau et assainissement
Directeur eau potable et assainissement Directrice SMA
Contrôleur en assainissement non collectif Technicien SPANC
Contrôleur en assainissement collectif Technicien assainissement
collectif
Services à la population
Education et animation
Responsable de structure d'accueil petite enfance Directrice structure d'accueil
petite enfance
Educateur Jeunes Enfants E.J.E
Assistant d'accueil petite enfance Agent d'animation
Assistant d'accueil petite enfance Auxiliaire de puériculture
Enseignement aristique
Directeur d'établissement d'enseignement artistique Directrice de l'école de musique
Enseignant artistique Assistant (spécialisé) territorial
d'enseignement artistique
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Santé Infirmier coordonnateur Infirmier Infirmière / Adjointe de direction
Social Psychologue Psychologue
Sport (agent de maintenance des
équipements sportifs et des aires de jeux)
Agent de maintenance des équipements sportifs et des aires de jeux
Adjoint Technique : Agent d’entretien des Services
Techniques Intercommunaux Spécialité Mécanique.
Agent de maintenance des équipements sportifs et
des aires de jeux
Adjoint Technique : Conducteur d’engins au service fauchage des
Services Techniques Intercommunaux
Agent de maintenance des équipements sportifs et
des aires de jeux
Agent d’entretien espaces verts des services techniques
intercommunaux spécialité aménagements paysagers
Agent de maintenance des équipements sportifs et
des aires de jeux
Agent d’entretien des services techniques intercommunaux spécialité terrains de sport
Management
Management supérieur
Directeur général de collectivité ou d'établissement public
Directrice générale des services
Management intermédiaire
Responsable des services techniques Responsable des services
techniques
Responsable de structure d'accueil petite enfance Directrice structure d'accueil
petite enfance
Directeur eau potable et assainissement Directrice SMA
Directeur d'établissement d'enseignement artistique Directrice de l'école de musique
Mangement de proximité
Infirmier coordonnateur Infirmier Infirmière / Adjointe de direction
Responsable de gestion comptable
Chargé de la gestion administrative du
personnel
Responsable comptabilité et gestion des carrières
Formation Formateur
occasionnel
Educateur Jeunes Enfants E.J.E
Psychologue Psychologue
TOTAL 6 22 33 27
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ANNEXE 5
FAMILLE PROFESSIONNELLE SOUS-FAMILLE PROFESSIONNELLE MÉTIER CNFPT POSTE DE LA CCT
Pilotage, management, gestion des ressources
Affaires générales Chargé d'accueil Secrétaire comptable
Affaires juridiques
Chargé de la commande publique
Directeur des services
Responsable des affaires
juridiques Directeur des services
Communication Chargé de la communication
Chargé de mission culture communication et vie associative
Direction générale
Directeur générale de la collectivité
Directeur des services
Finances
Agent de gestion financière et budgétaire
Secrétaire comptable
Responsable de gestion budgétaire et financière
Directeur des services
Ressources Humaines
Chargé de la gestion administrative du personnel
Directeur des services
Interventions techniques
Entretien et services généraux Agent d'entretien polyvalent Agent technique
Espaces verts et paysagers
Jardinier des espaces horticoles et naturels
Adjoint technique
Patrimoine bâti
Ouvrier de maintenance des bâtiments
Adjoint technique
Politique publique d'aménagement et
développement durable
Développement territorial Développeur économique Directeur des services
Habitat et logement
Responsable de l'habitat et du logement
Directeur des services
Chargée de mission enfance,
jeunesse et habitat
Services à la population
Éducation et animation Coordonnateur enfance,
jeunesse et éducation Chargée de mission enfance,
jeunesse et habitat
Services culturels Chef de projet culturel
Chargé de mission culture communication et vie associative
TOTAL 4 familles professionnelles 13 sous-familles professionnelles 15 métiers CNFPT 6 postes CCT
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ANNEXE 6
GRILLE D’ENTRETIEN TYPE : RECUEIL DES DONNÉES SUR LES ACTIVITÉS DES
AGENTS
Date de l’entretien :
Nom-Prénom :
Intitulé de votre poste :
Filière :
Catégorie d’emploi :
Grade :
Service :
Relations fonctionnelles
- Avec qui, au sein de votre service êtes-vous en relation de travail ? Sur quelles activités, ou
projets ? De quelle nature est cette relation de travail ? (négociation, collaboration,
information, conseil, contrôle, …)
- Êtes-vous en relation avec d’autres services de la collectivité ? Si oui, avec le ou lesquels et
pour quelles raisons?
- Quelle est la fréquence de ces relations ? (journalière, hebdomadaire, mensuelle, …)
- Avec quels organismes extérieurs à la collectivité êtes-vous le plus souvent en contact
(services déconcentrés ; organismes publics ; associations ; entreprises …) ?
- Pour quelles raisons êtes-vous en relation avec ces différents organismes ?
- Quelles sont les formes de coopération ? Existe-t-il des liens contractuels ou des
partenariats ? Comment sont-ils établis (par exemple conventions) ?
Conditions générales d’exercice / Activités
Conditions d’exercice
- Quelles sont vos conditions générales de travail (bureau, extérieur, salles de cours, …) ?
- Votre métier exige-t-il des rythmes de travail particuliers (horaires décalés, permanences,
…) ? Des déplacements ?
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- Exige-t-il des efforts physiques ou intellectuels particuliers ? A quels moments ?
Finalités / Activités
- Quelle est votre mission ? A quoi sert votre travail ?
- Pourriez-vous en une phrase, résumer l’essentiel de votre métier, sa raison d’être ?
- Quelles sont les grandes activités de votre métier?
- Quelles sont les activités que vous réalisez quotidiennement ? Souvent ? (jour, semaine)
- Quelles sont les activités secondaires de votre métier (quand, combien de fois par mois,
pourquoi ?)
- S’agit-il d’activités nouvelles, peu ou pas réalisées jusqu’à maintenant ?
- Quelles sont les activités prioritaires ? Pour quelles raisons ?
- S’agit-il d’activités déterminantes pour votre service, et/ou la collectivité ? Pourquoi ?
- Vous arrive-t-il de réaliser des activités qui ne vous sont pas directement demandées ?
Lesquelles ? Pourquoi ?
- Y-a-t-il des activités que vous avez des difficultés à réaliser ? Si oui lesquelles ? Pourquoi ?
Que faites-vous dans cette situation ?
- Pouvez-vous vous souvenir d’une occasion où vous avez fait quelque chose de
particulièrement bien, où vous avez réussi à accomplir une mission précise, malgré les
difficultés, ou au contraire, où vous avez fait quelque chose d’inefficace, qui vous a empêché
d’atteindre l’objectif que vous poursuiviez ?
Moyens
- Quels sont vos outils de travail quotidiens ?
- Utilisez-vous des systèmes particuliers (réseaux informatiques, instruments de musique, …) ?
- De quelles sources d’information disposez-vous ?
Autonomie, responsabilité
- Comment vous situez-vous dans le Service / la Direction ?
- Qui définit votre mission et vos activités ? Comment sont-elles définies ? De manière
systématique ou en concertation ? Vos activités peuvent-elles être revues ?
- Votre métier exige-t-il des consignes strictes ? Ces consignes sont-elles formalisées (dans un
guide, un livret …) ? L’utilisez-vous ? Existe-t-il d’autres documents de référence ?
- De quoi êtes-vous précisément responsable ? A quelles décisions participez-vous ?
- Quelles décisions êtes-vous amené à prendre ?
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- De qui êtes-vous responsable ? Encadrez-vous une équipe ? (combien, fonctions)
- De quelle manière votre travail est-il suivi, voire évalué ou contrôlé ? Par qui ? A quelle
fréquence ?
- Dans l’exercice de votre métier, quels sont les risques majeurs, les erreurs à ne pas
commettre ?
- Quelles en seraient les conséquences ?
Compétences :
Pratiques professionnelles
- Qu’est-ce qui fait la différence entre un professionnel «… » du métier et un excellent
professionnel ?
- A quoi reconnaissez-vous un très bon professionnel ?
- A quoi voit-on le travail bien fait ?
- De manière générale, quelles sont les exigences du métier que vous exercez ?
- Quel est le niveau d’exigence dans cette situation de travail ?
- Comment évaluez-vous un professionnel dans ce métier ?
Savoirs : (revenir sur chaque pratique)
- Qu’est-ce qu’il est indispensable de connaître ou de savoir pour réaliser cette pratique ?
- Quelles sont les formations professionnelles à suivre pour exercer ce métier ?
Les aptitudes professionnelles : (revenir sur chaque pratique, limiter à 10)
- Quelles sont les aptitudes indispensables à l’exercice de cette pratique ?
- Quelles sont les qualités requises pour être un bon professionnel dans ce métier ?
Evolutions de l’emploi
- Depuis combien de temps occupez-vous cet emploi ?
- Estimez-vous que celui ait : pas, peu, beaucoup, fondamentalement évolué ? De quelle
façon ?
- Pouvez-vous préciser s’il s’agit de changements liés aux méthodes de travail, à l’apport de
technologies, ou à d’autres raisons liées à votre environnement de travail ?
- Quels sont, d’après vous, les éléments qui risquent de faire évoluer certaines activités de
votre travail ? De quelle nature ? Sous quels délais (1, 3, 5 ans) ?
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- Avez-vous à faire face à des situations de travail nouvelles ou différentes ? Lesquelles ?
Accès à la fonction publique territoriale
Conditions d’accès
- Pouvez-vous préciser comment vous avez été recruté (concours, titularisation,
contractualisation, mobilité) ?
- Si concours : quel concours avez-vous passé ? En quelle année ?
- Quelle est votre formation initiale ? Dans quel domaine ? Quels diplômes possédez-vous ?
- Quelle a été votre expérience professionnelle avant d’intégrer la FPT ?
- Si mobilité : quel(s) emploi(s) exerciez-vous auparavant ?
- Si contractuel : quel est votre niveau général. Quels sont vos diplômes ?
- Possédez-vous des compétences ou des connaissances particulières, autres que celles que
requière votre emploi actuel ?
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ANNEXE 7
Exemple de référentiels-activités service administratif CCLB :
Rubriques référentiel
Service administratif
Intitulé de l'emploi Chargé de mission
communication
Agent administratif : accueil et
secrétariat des services
techniques, comptabilité et RH
Agent administratif : accueil /
secrétariat
Responsable service comptable
et gestion des carrières
Responsable marchés publics et
régies
Définition du poste
Définit et met en œuvre une action
globale de communication cohérente et de
qualité à destination de l'ensemble des
acteurs du territoire. Crée une
identité de territoire en vue d'optimiser
le rayonnement intercommunal.
Assure la gestion administrative, le
secrétariat et l'accueil physique et téléphonique
des services techniques,
comptabilité et R.H. Saisie les éléments
comptables de gestion courante.
Accueille, oriente et renseigne le public physiquement et
téléphoniquement le public.
Représente l’image de la collectivité.
Assure le secrétariat de la
D.G.S.
Assure la gestion des carrières de l'ensemble du
personnel de la collectivité en
étant disponible pour eux à ce sujet.
Veille à la bonne gestion comptable et financière de la
collectivité.
Assure la tenue des régies et des loyers. Conçoit les dossiers de consultation des
entreprises.
Encadrement Non Non Non 1 personne (1/2
temps) Non
Système relationnel interne
Service administratif: D.G.S, Chargé de mission
des affaires juridiques et du développement économique et Directeur des
services techniques
Service administratif: Responsable
comptabilité et gestion des
carrières
D.G.S D.G.S Directeur des
services techniques
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Directrice de la crèche
Services Techniques
Les élus
Service administratif:
Agent administratif accueil et
secrétariat des services
techniques, comptabilité et R.H
D.G.S
Directrice de l'Ecole de musique
Service administratif:
Chargé de communication,
Chargé des affaires juridiques et du développement
économique
Service administratif: l'ensemble du
personnel administratif
Directeur des Services
Techniques
Chargé de mission des affaires
juridiques et du développement
économique
Les élus Directrice de la crèche, Secrétaire
Agent administratif accueil et
secrétariat des services
techniques, comptabilité et R.H
Directrice de l'école de musique
Services techniques
Directrice de l'école de musique
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Système relationnel externe
Entreprises du territoire
Mairies membres de
l'intercommunalité
Entreprises Trésorerie Générale
Mairies membres de
l’intercommunalité
Presse Prestataires extérieurs
Syndicats présents au sein de la collectivité
CDG 64 Trésorerie Générale
Autres collectivités territoriales
Entreprises du territoire
Mairies membres de
l’intercommunalité
Groupama SIETCOM de Sévignac
Réseaux chargés de communication
Trésorerie Générale Prestataires extérieures
Entreprises (marchés publics)
Associations sportives
intercommunales
CDG 64 Architectes
Graphiste Pompiers de Pau Bureau d'études
Imprimeries SEMILUB
Prestataires en lien avec la
communication
Activités principales (synthétisées)
Mener une réflexion sur la stratégie de communication à
développer
Saisir des éléments comptables et des factures, gestion
des relations fournisseurs
Accueillir, orienter et renseigner le
public physiquement et
téléphoniquement
Etre le référent RH pour le personnel
Gérer les régies : encaissement et
gestion administrative et
règlementaire
Concevoir et réaliser tout type de supports de
communication
Assurer le secrétariat des
services techniques,
comptabilité et R.H
Assurer le secrétariat pour la
DGS, le Conseil communautaire et
les commissions
Gérer des demandes
particulières des agents
Gérer les loyers: facturation et
gestion administrative et
règlementaire
Assister et conseiller l'ensemble des
services en termes de communication
Gérer administrativement
des services techniques
Gérer et traiter le courrier et les mails
Constituer et gérer le fichier du personnel
Recueillir, analyser et diffuser
l'information émanant du terrain
Gérer la documentation
juridique des services et du
cadastre
Constituer et actualiser les fonds
documentaires
Gérer administrativement
les évolutions de carrière des agents
(avancement échelon, retraites,
régime indemnitaire, …)
Faire les payes tous les deux mois
Diffuser les messages sur le
panneau d'affichage électronique
Etre le référent des différentes caisses
de cotisation
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Faire de la veille juridique RH
Faire les payes tous les deux mois
Activités spécifiques,
secondaires ou occasionnelles
Couvrir les évènements
intercommunaux et les diffuser vers les
supports de communication
utiliser
Etre en charge du SIG
S'occuper du planning des visites
médicales
Elaborer le CA et les documents
relatifs à sa conception
Elaborer des dossiers de
consultation des entreprises
Assurer le secrétariat et la
gestion administrative du service fauchage
Etre en charge de la commission emploi
Elaborer le budget et les documents
relatifs à sa conception
Gérer administrativement
et juridiquement une opération
S'occuper des plannings des emplois d'été
Saisir les écritures particulières
(amortissements, …)
Contrôler, notifier et solder les
marchés
Gérer le règlement des factures
Suivre la dette de la collectivité :
emprunt et trésorerie
Organisation de la journée des
scolaires
S'occuper des contrats
d'assurance
Etre l'interlocuteur de la Trésorerie
Générale
S'occuper des fournitures et
logistique de la collectivité
Gérer le copieur et la machine à
affranchir
Afficher et le planning des congés
annuels du personnel
S'occuper du suivi des candidatures
CCLB
Organiser les réceptions et les
évènements divers
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Suivre les plannings de réunions et réservation des
salles
Exemple de regroupement des activités des agents de la CCLB :
Intitulé de l'emploi Chef de service Chargé de mission Chargé d'accueil et de gestion
administrative Agent de gestion financière,
budgétaire ou comptable
Postes concernés
D.G.S Chargé de mission
communication
Agent administratif : accueil et secrétariat des services
techniques, comptabilité et RH
Agent administratif : accueil et secrétariat des services
techniques, comptabilité et RH
Directeur des Services Techniques
Chargé de mission du développement économique
et des affaires juridiques
Agent administratif : accueil / secrétariat
Agent administratif et comptable (SMA)
Directrice de l'école de musique
Secrétariat / Assistante de direction école de musique
Secrétaire (crèche)
Directrice de la crèche Secrétaire (crèche)
Directrice du SMA Agent administratif et
comptable (SMA)
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Activités principales (synthétisées)
Mettre en œuvre les politiques définies par
l'autorité territoriale et la direction
Couvrir les évènements intercommunaux et les
diffuser vers les supports de communication utilisés
Gérer le secrétariat et la gestion administrative du service et du
supérieur hiérarchique dont il/elle dépend
Saisir des engagements et des mandatements
Ingénierie de projets : pilotage, exécution et évaluation de projets
Concevoir et réaliser tout type de supports de
communication
S'occuper de l'accueil physique et/ou téléphonique
Réceptionner et classer les pièces comptables
Conseiller, apporter un appui
technique/administratif
Régler et gérer les conflits ou contentieux éventuels en lien
avec les professions juridiques
Gérer et traiter le courrier et les mails
Préparer et suivre les lignes de crédits et les différents états
Encadrer et animer le service
Gérer les relations extérieures avec les organismes publics
Réceptionner, traiter et diffuser l'information recueillie
Participer à l'élaboration du budget et du CA
Administrer le service : gestion des ressources
administratives, budgétaires, humaines,
patrimoniales
Monter des dossiers de subventions et également pour les projets culturels
Gérer les réunions et leur organisation
Gérer les relations avec certains fournisseurs
Développer les partenariats
Gérer les commandes de matériel, du matériel et les contrats fournisseurs le cas
échéant
Travailler en collaboration avec la direction
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Faire de la veille prospective et sectorielle
Activités spécifiques, secondaires ou occasionnelles
Analyser et traiter des dossiers spécifiques
Couvrir les évènements intercommunaux et les
diffuser vers les supports de communication utiliser
Organiser les évènements du service ou de la collectivité
Faire les payes
Communiquer et gérer les relations à la population
Régler et gérer les conflits ou contentieux éventuels en lien
avec les professions juridiques
Etre présent auprès des enfants de la crèche
Enseigner une discipline musicale
Concevoir et réaliser tout type de supports de
communication
S'occuper de la gestion administrative du personnel
(déclaration d'embauche, temps de présence, congés, payes,
visites médicales)
Assurer le suivi des contrôles réglementaires
sur les ERP et sur les autres équipements
Monter des dossiers de subventions et également pour les projets culturels
Participer à la réalisation de supports de communication
Monter des dossiers de
subventions et également pour les projets culturels
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Comparatif des activités entre CCLB /SMA/CCT :
CCLB
THEZE
SMA
Intitulé du poste ou de l'emploi-type
D.G.S CHARGE DE MISSION DEVELOPPEUR ECONOMIQUE
Postes ou emplois-type concernées
D.G.S D.S Chargé de mission Chargé de
mission
Chargé de mission des affaires
juridiques et du développement
économique
D.S
Activités principales (synthétisées)
Assister et conseiller l'autorité territoriale dans la définition du
projet global de la collectivité et des
orientations stratégiques qui en
découlent, avec l'aide des techniciens
Assister l'autorité territoriale dans la
définition des orientations
stratégiques et dans celle d'in projet
global de la collectivité
Participer à la conception et la mise en œuvre de projets
d'action
Mettre en œuvre un plan d'actions
dans sa ou ses spécialités, le piloter et le coordonner
Piloter et coordonner les
projets d'accueil des entreprises
Elaborer des propositions
en matière de dispositifs
d'accueil et d'aide aux
entreprises
Mettre en œuvre les orientations
stratégiques définies
Mettre en œuvre les orientations des
politiques publiques définies
Assurer la veille prospective et
sectorielle
Faire de la veille prospective et
sectorielle
Accueillir et renseigner les
porteurs de projets et les chefs d'entreprise
Instruire et accompagner
des projets d'entreprises
(parc d'activités, immobilier
d'entreprises)
Impulser des projets stratégiques
Recueillir, traiter et diffuser l'information
sectorielle auprès des services
Faire de la veille territoriale et sectorielle du milieu socio-économique
Faire de la veille
territoriale et sectorielle
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Coordonner et piloter l'équipe de
direction et son service
Coordonner et piloter l'ensemble de
l'équipe
Assister et conseiller les élus, la direction
et les services
Assister et conseiller les élus
Gérer et promouvoir l'offre
de services d'accueil de la collectivité en
matière de développement
économique
Gérer l'ensemble des ressources de la
collectivité
Gérer administrativement
et budgétairement la structure
Gérer et suivre les équipements ou structures en régies ou autres
formes de gestion
Gérer administrativement et budgétairement
les dossiers de développement
économique
Etre le médiateur avec
l'environnement institutionnel,
économique et social
Agir en tant que médiateur entre l'environnement
institutionnel, économiques et
social
Evaluer les projets
Animer certaines sorties jeunesse
Organiser et mettre en œuvre
les politiques publiques de la
collectivité
Activités spécifiques,
secondaires ou occasionnelles
Traiter et analyser les dossiers
Répondre aux problématiques et questions annexes
Couvrir les évènements
intercommunaux et les diffuser vers les
supports de communication
utiliser
Réaliser des supports de
communication externe (blog site internet, journal)
Gérer les relations extérieures avec
certains organismes publics
Concevoir et réaliser tout type de supports de
communication
Accompagner techniquement et financière les associations du
territoire
Monter des dossiers de
subventions et également pour les
projets culturels
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Régler et gérer les conflits ou
contentieux éventuels en lien
avec les professions juridiques
Gérer les relations
extérieures avec les organismes publics
Monter des dossiers de subventions et
également pour les projets culturels
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ANNEXE 8
Crèche, sélection d’emploi-type :
Emploi-type : Chargé d’accueil et de gestion administrative
ACTIVITES PRATIQUES PROFESSIONNELLES
SAVOIRS APTITUDES PROFESSIONNELLES
Gérer le
secrétariat et
la gestion
administrative
du service et
du supérieur
hiérarchique
dont il/elle
dépend
- Prend des notes et met en forme tous types de courriers
- Réalise la saisie de documents de formes et contenus divers
- Classe et
ordonne les dossiers et documents de manière simple et accessible à tous
- Comprend les demandes
- Vérifie la validité des informations traitées
- Met en forme et présenter des dossiers
- S’exprime correctement oralement et par écrit
- Utilise l’outil informatique
- Rappelle des
- Techniques de secrétariat
- Logiciels de bureautique
- Fonctionnement de
l’Internet
- Techniques de classement et d'archivage
- Logiciels de bureautique
- Activité, fonctionnement et partenaires du service
- Vocabulaire professionnel, procédures du service
- Techniques et outils de communication
- Règles de base d’orthographe, de syntaxe et de grammaire
- Etre à l’écoute
- Avoir un bon
relationnel
- Etre curieux
- Avoir un esprit
de synthèse
- Adaptation
- Disponibilité
- Avoir une bonne
présentation
- Aptitude à
travailler en
équipe
- Adhésion aux
projets et aux
règles de
fonctionnement
- Respect et
obligation de
réserve,
discrétion et
confidentialité
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informations importantes et transmet les messages
- Organise les déplacements du cadre
- Etablit une relation de confiance avec le cadre
S'occuper de
l'accueil
physique
et/ou
téléphonique
- Accueille le public avec amabilité
- S’exprime clairement
- Reformule les demandes
- Reçoit, filtre et oriente les appels téléphoniques
- Traduit le vocabulaire professionnel en langage clair et compréhensible par tous
- Identifie et gère
la demande et son degré d’urgence
- Recherche et met en relation des correspondants
- Renseigne sur l’organisation et le fonctionnement
- Règles de base en orthographe et grammaire
- Techniques et outils de communication
- Organisation et fonctionnement des services
- Fonctionnement du standard téléphonique, des annuaires, d’Internet
- Techniques de régulation
- Techniques d’écoute
- Organigramme de la collectivité
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de la collectivité
- Désigne, le cas échéant, le bon interlocuteur
Gérer et
traiter le
courrier et les
mails
- Réceptionne,
traite et
enregistre le
courrier
- Reçoit, filtre et
transmet les
courriers
électroniques
aux personnes
concernées
- Organigramme de la
collectivité
- Dossiers encours
- Actualité de la
collectivité
Réceptionner,
traiter et
diffuser
l'information
recueillie
- Appréhende le caractère d’urgence des informations à transmettre
- Recherche et diffuse des informations
- Trie, photocopie
et assemble des
documents
- Techniques et outils de communication
- Techniques de recherche documentaire
- Techniques de base d’assemblage de documents
Gérer les
réunions et
leur
organisation
- Respecte les délais de transmission de documents avant les réunions
- Gère les agendas de l’équipe et prendre des rendez-vous en fonction des priorités et échéances
- Gère les salles de
réunions
- Notions
d’organisation et de
gestion du temps
Gérer les
commandes
- Fais
régulièrement le
- Techniques de
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de matériel,
du matériel et
les contrats
fournisseurs le
cas échéant
point sur les
besoins matériel
du service
- Passe les
commandes de
matériel
- Négocie les tarifs
avec les
fournisseurs
- S’occupe des
contrats de
maintenance
- Fais l’interface
entre les
fournisseurs et la
collectivité
- Gère les factures
négociation
- Capacités à
synthétiser les
demandes
individuelles pour
répondre aux
besoins collectifs
- Procédures de suivi des offres de services des fournisseurs en bureautique
Service administratif, sélection de poste :
Poste : Agent administratif accueil et secrétariat
ACTIVITES PRATIQUES PROFESSIONNELLES
SAVOIRS PRATIQUES PROFESSIONNELLES
Accueillir,
orienter et
renseigner le
public
physiquement et
téléphoniquemen
t
- Accueille le public avec amabilité
- S’exprime clairement
- Reformule les demandes
- Reçoit, filtre et oriente les appels téléphoniques
- Traduit le vocabulaire professionnel en langage clair et compréhensible par tous
- Règles de base en orthographe et grammaire
- Techniques et outils de communication
- Organisation et activités des services
- Fonctionnement du standard téléphonique, des annuaires, du Minitel, d’Internet
- Civilité,
politesse et
courtoisie
- Bonne
présentation
- Etre à l’écoute
- Disponibilité
- Sens de l’accueil
- Rigueur
- Organisation
- Méthode
- Rapidité
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- Gère les
situations de
stress
- Identifie et gère la demande et son degré d’urgence
- Recherche et met en relation des correspondants (standard téléphonique, annuaire)
- Techniques de
régulation
- Techniques d’écoute
- Environnement professionnel de la structure
- Actualités de la collectivité
d’exécution des
tâches
- Sens des
responsabilités
- Adhésion aux
projets et règles
de
fonctionnement
- Respect de
l’obligation de
réserve,
discrétion et
confidentialité
Assurer le
secrétariat pour la
Directrice
Générale des
Services, le
Conseil
communautaire
et les
commissions
- Rédige et
expédie des
courriers pour la
D.G.S
- Envoie les
convocations,
frappe et
s’occupe de la
reproduction
dossiers
- Prépare les
dossiers et les
met en forme
- Expédie les
comptes rendus
- Logiciels de
bureautique
- Activité,
fonctionnement
et partenaires du
service
- Vocabulaire
professionnel,
procédures du
service
- Techniques et
outils de
communication
- Règles de base
d’orthographe,
de syntaxe et de
grammaire
- Techniques de
secrétariat
(dactylographie,
écriture abrégée,
prise de notes)
Gérer et traiter le
courrier et les
- Ouvre,
enregistre et
- Annuaire internet
- Annuaire de la
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mails distribue après
visa du courrier
postal
- Gère la boîte
mails de la
Communauté de
Communes,
ouvre et édite
les messages
afin de les
transférer aux
personnes
concernées
collectivité et des partenaires
- Fonctionnement
de la collectivité
Constituer et
actualiser les
fonds
documentaires
- Recherche,
sélectionne et
synthétise des
documents
- Met à jour les
classeurs de
documentation
- Techniques de recherche documentaire
- Techniques de
capitalisation et
de classement de
documents
Diffuser les
messages sur le
panneau
d'affichage
électronique
- Gère les
passages des
messages sur le
panneau de
diffusion
- Informatique
- Connaissances de
l’utilisation du
matériel
- Recherche et
mise à jour
d’information
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ANNEXE 9
Exemple de comparatif de postes entre la CCLB et la CCT:
CCLB CCT
Intitulé de l’emploi-type
D.G.S
Poste concerné D.G.S D.S
Activité principale
Assister et conseiller l'autorité territoriale dans la définition du projet global de
la collectivité et des orientations stratégiques qui en découlent, avec l'aide des
techniciens
Assister l'autorité territoriale dans la définition des
orientations stratégiques
Pratiques professionnelles
- Accompagne et structure les processus décisionnels
- Conduit, sous l’autorité politique, une stratégie visant à l'efficacité des actions et à l'efficience des services au bénéfice de la collectivité
- Accompagne et structure les processus décisionnels
- Conduit, sous l’autorité politique, une stratégie visant à l’efficacité des actions et à l’efficience des services au bénéfice de la collectivité
Savoirs
- Instances, processus et circuits de décision
- Techniques de communication et négociation
- Fonctionnement des assemblées délibérantes
- Instances, processus et circuits de décision
- Techniques de communication et négociation
- Fonctionnement des assemblées délibérantes
Activité principale Mettre en œuvre les
orientations stratégiques définies
Mettre en œuvre les orientations stratégiques
définies
Pratiques professionnelles
- Arbitre et opère des choix stratégiques en cohérence avec les orientations politiques des élus
- Met en place et faire appliquer les options et les procédures d'organisation des services et des actions
- Arbitre et opère des choix stratégiques en cohérence avec les orientations politiques des élus
- Met en place et faire appliquer les options et les procédures d'organisation des services et des actions
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de la collectivité
- Ajuste l’offre de service et les actions à la réalité des besoins de la population et des enjeux de la collectivité
- Met en place et fait appliquer des procédures administratives
de la collectivité
Savoirs
- Principes et modes d’animation du management public territorial
- Cadre réglementaire du fonctionnement des collectivités et établissements publics
- Mercatique
- Principes et modes d’animation du management public territorial
- Cadre réglementaire du fonctionnement des collectivités et établissements publics
- Mercatique
Activité principale Coordonner et piloter
l'équipe de direction et sn service
Coordonner et piloter l’ensemble de l'équipe
Pratiques professionnelles
- Négocie avec les partenaires de la collectivité
- Développe une culture de service public
- Développe des logiques de coproduction de l’action publique
- Négocie avec les partenaires de la collectivité
- Développe une culture de service public
- Développe des logiques de coproduction de l’action publique
Savoirs
- Principes de la sociologie des organisations
- Concepts et méthodes de la gestion de la complexité
- Techniques de négociation
- Méthodes et outils du management par projets et objectifs et
- Principes de la sociologie des organisations
- Concepts et méthodes de la gestion de la complexité
- Techniques de négociation
- Méthodes et outils du management par projets et objectifs et
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des démarches qualité
- Notions de psychologie individuelle et collective
des démarches qualité
- Notions de psychologie individuelle et collective
Activité principale Gérer l'ensemble des
ressources de la collectivité Gérer administrativement et budgétairement la structure
Pratiques professionnelles
- Elabore une stratégie financière
- Identifie les marges de manœuvre financières et les seuils d’alerte
- Donne les orientations pour l’élaboration et l’exécution du budget
- Propose les arbitrages sur les financements les mieux adaptés
- Elabore une stratégie financière
- Identifie les marges de manœuvre financières et les seuils d’alerte
- Donne les orientations pour l’élaboration et l’exécution du budget
- Propose les arbitrages sur les financements les mieux adaptés
- Met en place les procédures administratives et vérifie leur application
Savoirs
- Méthodes d’analyse de la conjoncture économique et financière
- Stratégie financière
- Règles budgétaires et comptables de la comptabilité publique (M14, M52, M4, etc.)
- Modalités
d’application du code des marchés publics
- Réglementation fiscale (subventions, délégations)
- Procédures d’attribution et arbitrage budgétaire
- Indicateurs
- Méthodes d’analyse de la conjoncture économique et financière
- Stratégie financière
- Règles budgétaires et comptables de la comptabilité publique M14, M52, M4, etc.)
- Modalités
d’application du code des marchés publics
- Réglementation fiscale (subventions, délégations)
- Procédures d’attribution et arbitrage budgétaire
- Indicateurs
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d’investissement et fonctionnement
- Méthodes et outils du contrôle des coûts
d’investissement et fonctionnement
- Méthodes et outils du contrôle des coûts
- Gestion administrative de la FPT
Activité principale
Etre le médiateur avec l'environnement
institutionnel, économique et social
Agir en tant que médiateur entre l’environnement
institutionnel, économique et social
Pratiques professionnelles
- Identifie et mobilise les partenaires stratégiques
- Développe des logiques de coproduction de l’action publique
- Conseille les services dans la sécurisation des actes
- administratifs
- Identifie et mobilise les partenaires stratégiques
- Développe des logiques de coproduction de l’action publique
- Conseille l’équipe dans la sécurisation des actes administratifs
Savoirs
- Réseaux stratégiques d’information
- Partenaires institutionnels, publics et privés de la collectivité
- Réseaux stratégiques d’information
- Partenaires institutionnels, publics et privés de la collectivité
Aptitudes professionnelles
- Capacité à résoudre rapidement un problème
- Sens politique
- Aisance orale et écrite
- Etre vif et réactif
- Etre diplomate
- Talent de persuasion
- Capacité de synthèse et de restitution
- Esprit critique
- Capacités de
- Disponibilité
- Etre ouvert d’esprit
- Adaptabilité
- Etre curieux
- Etre rigoureux
- Etre organisé
- Capacités à savoir trancher
- Etre précis
- Méthodique
- Humilité
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compréhension
- Capacités de synthèse et d’analyse
- Capacités de leadership
- Sens du service public
- Capacité à déléguer
- Savoir prendre du recul par rapport à certaines situations
- Planification / sens de l’organisation
- Sollicitude envers autrui
- Etre capable de se remettre en question
- Capacité à avoir une vision globale
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ANNEXE 10
CHEF DE SERVICE
LIEN HIERARCHIQUE ET LOCALISATION DE L’EMPLOI-TYPE
SERVICE : Un des services LIEN FONCTIONNEL : Les autres services de la CCLB LIEN HIERARCHIQUE : La D.G.S LOCALISATION GEOGRAPHIQUE : Un des services ou établissement de la CCLB
DONNEES DE L’EMPLOI-TYPE
EMPLOI OCCUPE PAR CATEGORIE FILIERE POSITION STATUTAIRE TYPE D’EMPLOI
Cadres d’emplois relevant de la catégorie A A Administrative, Technique, Culturelle et Sanitaire et Sociale Titulaire Permanent temps complet
DEFINITION DE L’EMPLOI-TYPE
Assure l’organisation et concourt à la mise en œuvre des politiques publiques confiées au service.
SYSTEME RELATIONNEL
RELATIONS EXTERNES Services de l’Etat Autres collectivités territoriales proches géographiquement Organismes publics Autres services de la collectivité
RELATIONS INTERNES Assistant(e) Agents managés
ACTIVITES PRINCIPALES ET SAVOIRS
ACTIVITES PRINCIPALES PRATIQUES PROFESSIONNELLES
Mettre en œuvre les politiques définies par l'autorité
territoriale et la direction
-Arbitre et opère des choix stratégiques -Met en place et fait appliquer les options et les procédures d'organisation -Ajuste l’offre de service et les actions -Met en place et fait appliquer des procédures administratives
Ingénierie de projets : pilotage, exécution et évaluation de
projets
-Identifie et différencie les finalités, les objectifs, les enjeux et les limites d'un projet ou d'une opération -Identifie et priorise les besoins -Planifie les étapes et les ressources -Communique sur les enjeux et les finalités d'un projet ou d'une opération -Coordonne un projet, les groupes de réflexion, de production et de validation -Identifie et sélectionne des prestataires et des intervenants -Gère l'exécution de contrats avec les prestataires (délais, coûts, etc.) en lien avec la direction
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Conseiller, apporter un appui technique/administratif
-Conseille les élus dans son domaine de compétence -Conseille les services dans son domaine de compétence -Conseille et soutient son équipe au niveau technique et administratif en vue de favoriser le bon fonctionnement du service
Encadrer et animer le service
-Organise la diffusion de l'information auprès de son équipe -Responsabilise ses collaborateurs et favorise la prise d'initiatives -Planifie les activités en fonction des contraintes de l'équipe -Repère et régule les dysfonctionnements et les tensions -Participe à l’évaluation annuelle des agents et contribuer à leur développement professionnel -Propose un avis sur les capacités professionnelles d'un agent dans le cadre de son évaluation annuelle -Améliore les pratiques professionnelles des agents
Administrer le service : gestion des ressources administratives,
budgétaires, humaines, patrimoniales
-Planifie les besoins budgétaires et prépare les arbitrages budgétaires -Contrôle la gestion et les dépenses (tableaux de bord) -Suit l’exécution budgétaire et rectifier les écarts entre le prévisionnel et le réalisé -Participe aux procédures d'achat public et suivre l'exécution des marchés -Optimise les procédures administratives -Rédige des actes administratifs et les sécurise -Définit les besoins en effectifs et les compétences associées -Elabore des fiches de poste -Participe à la procédure de recrutement, à la gestion statutaire et au parcours individualisé de professionnalisation des agents -Accompagne les nouveaux arrivants -Identifie les besoins de formation collectifs et individuels -Fait appliquer ou appliquer les normes et les dispositifs d'hygiène et de sécurité au travail -Recense les besoins en matériels et planifie leur acquisition ou leur renouvellement -Estime les coûts de fonctionnement et optimiser la gestion d'un parc ou d'un équipement -Elabore le règlement intérieur d'un bâtiment, les règles d'utilisation d'un équipement et contrôler leur application
Développer les partenariats
-Participe à des réunions pour s’informer dans son domaine d’intervention -Développe un réseau de partenaires et de prestataires référents -Développe l’image de son service et de la collectivité à l’extérieur
Travailler en collaboration avec la direction
Travaille en étroite collaboration avec l’organisme gestionnaire et lui fait part immédiatement des problèmes ou difficultés, néfastes au bon fonctionnement de son service
Faire de la veille prospective et sectorielle
-Impulse et pilote des dispositifs de veille et d’observation -Identifie les tendances d'évolution et les expériences innovantes -Identifie les sources d'information stratégiques
FORMATIONS ET COMPETENCES REQUISES
DIPLOMES Diplômes liés aux cadres d’emplois et autres dispositions
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statutaires
FORMATIONS Formation continue nécessaire à l’emploi et conformément à la
règlementation
SAVOIRS
-Principes et modes d’animation du management opérationnel public territorial -Cadre réglementaire du fonctionnement des collectivités et établissements publics -Environnement du ou des secteurs concernés -Méthodes d'ingénierie de projets -Techniques de dynamique de groupe -Offre des prestataires -Méthodes et outils de la planification -Techniques d'élaboration de tableaux de bord et d'indicateurs -Techniques de résolution des conflits et de médiation -Règles de sécurité et d'ergonomie au travail -Habilitations professionnelles -Techniques et procédures des entretiens d'évaluation -Procédures disciplinaires -Notions d’apprentissage -Principes de la comptabilité publique -Méthodes d'analyse des coûts -Droit administratif -Procédures administratives -Instances, processus et circuits décisionnels de la collectivité -Notions de droit du travail
APTITUDES PROFESSIONNELLES
-Rigueur -Organisation -Méthodologie -Avoir un bon relationnel -Courtoisie, politesse et civilité -Etre à l’écoute -Etre disponible -Sens des responsabilités -Capacité de synthèse -Etre force de proposition -Avoir une vision globale -Etre réactif -Etre autonome -Adhésion aux projets et aux règles de fonctionnement des services intercommunaux -Respect de l’obligation de réserve, discrétion, confidentialité
MOYENS DE L’EMPLOI-TYPE
Environnement bureautique, documentation spécialisée, benchmarking, relations avec les
techniciens d’autres collectivités
CONDITIONS DE L’EMPLOI-TYPE
-Travail en bureau
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-Rythme de travail nécessitant une grande disponibilité et réactivité
RISQUES DE L’EMPLOI-TYPE
Risques juridiques
AGENT DE GESTION FINANCIERE, BUDGETAIRE
OU COMPATBLE
LIEN HIERARCHIQUE ET LOCALISATION DE L’EMPLOI-TYPE
SERVICE : Un des services ou établissements de la CCLB LIEN FONCTIONNEL : Les autres agents du ou des services ou établissement de la CCLB LIEN HIERARCHIQUE : Chef du ou des services ou établissement LOCALISATION GEOGRAPHIQUE : Un ou des services ou établissement de la CCLB
DONNEES DE L’EMPLOI-TYPE
EMPLOI OCCUPE PAR CATEGORIE FILIERE POSITION STATUTAIRE TYPE D’EMPLOI
Cadres d’emplois relevant de la catégorie C C Administrative Titulaire Permanent temps complet ou non-complet
DEFINITION DE L’EMPLOI-TYPE
Assure le traitement comptable des dépenses et recettes courantes, la tenue des recettes. Assure la relation et fait le lien entre la direction et les usagers, fournisseurs ou services utilisateurs.
SYSTEME RELATIONNEL
RELATIONS EXTERNES -Trésorerie Générale -Organismes publics -Fournisseurs
RELATIONS INTERNES -Chef de service -Autres agents du ou des services ou de l’établissement
ACTIVITES PRINCIPALES ET SAVOIRS
ACTIVITES PRINCIPALES PRATIQUES PROFESSIONNELLES
Saisir des engagements et des mandatements
-Prépare les mandatements et titres de recette -Saisit les factures et mandats -Réalise les engagements et le suivi des crédits
Réceptionner et classer les pièces comptables
-Apprécie la validité des pièces justificatives -Contrôle les factures du ou des services -Classe, archive les pièces et documents comptables ou financiers
Préparer et suivre les lignes de
crédits et les différents états
-Prépare les échéanciers, fonds de compensation de TVA -Identifie et signale les écarts significatifs entre prévisions et réalisations -Identifie un problème sur une opération comptable
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Participer à l'élaboration du
budget et du CA
-Elabore des documents comptables prévisionnels -Gère les phases techniques d’exécution du budget -Organise les procédures de contrôle dans la collectivité -Bâtit une procédure budgétaire et la mettre en œuvre -Elabore des prévisions budgétaires -Développe et met en place des outils d’ajustement et de régulation
Gérer les relations avec certains
fournisseurs
-Reçoit et renseigne les fournisseurs -Recueille des informations, les communique de manière fiable et précise
FORMATIONS ET COMPETENCES REQUISES
DIPLOMES Diplômes liés aux cadres d’emplois et autres dispositions
statutaires
FORMATIONS Formation continue nécessaire à l’emploi et conformément à la
règlementation
SAVOIRS
-Nomenclatures comptables -Rythme des encaissements et décaissements de la collectivité ou de l’établissement -Procédures comptables et administratives financières -Règles comptables et budgétaires -Règles essentielles du droit public et les principales jurisprudences (chambre régionale des comptes) -Réglementation des marchés publics -Applicatifs de gestion financière et bureautique -Procédures d’engagement, liquidation, mandatements comptables -Méthodes et outils de prévision -Fonctionnement de la collectivité ou de l’établissement
APTITUDES PROFESSIONNELLES
-Rigueur -Organisation -Esprit de synthèse et capacités de compréhension -Avoir un bon relationnel -Aptitudes à travailler en équipe -Etre disponible -Respect de l’obligation de réserve, discrétion et confidentialité
MOYENS DE L’EMPLOI-TYPE
Bureautique
CONDITIONS DE L’EMPLOI-TYPE
Travail en bureau, rythme de travail souple nécessitant une grande réactivité et disponibilité
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CHARGE DE MISSION
LIEN HIERARCHIQUE ET LOCALISATION DE L’EMPLOI-TYPE
SERVICE : Service administratif LIEN FONCTIONNEL : Les autres agents du service administratif de la collectivité LIEN HIERARCHIQUE : Le D.S LOCALISATION GEOGRAPHIQUE : Service administratif de la collectivité
DONNEES DE L’EMPLOI-TYPE
EMPLOI OCCUPE PAR CATEGORIE FILIERE POSITION STATUTAIRE TYPE D’EMPLOI
Cadres d’emplois relevant de la catégorie A ou B A ou B Administrative Titulaire Permanent temps complet
DEFINITION DE L’EMPLOI-TYPE
Dans le cadre du projet global de la collectivité, met en œuvre les plans actions dans son ou ses domaines de compétences en analysant toutes les forces en présence disponibles et en les coordonnant.
SYSTEME RELATIONNEL
RELATIONS EXTERNES -Organismes publics -Techniciens d’autres collectivités intervenant dans les mêmes domaines -Associations du territoire
RELATIONS INTERNES -D.S -Secrétaire comptable -Elus
ACTIVITES PRINCIPALES ET SAVOIRS
ACTIVITES PRINCIPALES PRATIQUES PROFESSIONNELLES
Organiser et mettre en œuvre les politiques publiques de la
collectivité
-Participe au diagnostic socio-économique du territoire -Evalue les demandes et les attentes du territoire dans son ou ses domaines d’intervention et les qualifie en besoins -Traduit les orientations politiques en plans d’actions -Repère les marges de manœuvre et saisit les opportunités
Assister et conseiller les élus dans ses domaines
d’intervention
Alerte sur les risques techniques et juridiques liés aux politiques de son domaine d’intervention
Mettre en œuvre un plan d'actions dans sa ou ses
spécialités, le piloter et le coordonner
-Identifie et mobilise les partenaires stratégiques, constitue des réseaux -Développe des logiques de coproduction de l’action publique avec les institutions ou entreprises compétentes dans son domaine d’intervention -Met en cohérence les différents projets en fonction des
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orientations politiques de la collectivité
Evaluer les projets et dresser des bilans
-Hiérarchise les effets et les impacts des actions engagées dans le ou les domaines d’intervention concernés -Analyse les effets en fonction des objectifs définis en amont -Exploite les résultats de l’évaluation pour les stratégies futures
Gérer et suivre les équipements ou structures en régies ou autres formes de gestion
Suit administrativement, budgétairement et socialement les différentes structures
Faire de la veille prospective et sectorielle
-Identifie les sources d’information stratégiques pour le(s) secteur(s) concerné(s) -Recueille et analyse les informations juridiques et sociales -Analyse l’incidence des évolutions du (es) secteur(s) d’intervention
FORMATIONS ET COMPETENCES REQUISES
DIPLOMES Diplômes liés aux cadres d’emplois et autres dispositions
statutaires
FORMATIONS Formation continue nécessaire à l’emploi et conformément à la
règlementation
SAVOIRS
-Orientations, enjeux, évolutions et cadre réglementaire du ou des domaines d’intervention -Orientations et priorités des élus pour le secteur et les secteurs connexes -Politique des organismes publics partenaires -Méthodes et outils d’analyse et de diagnostic -Techniques de communication et de négociation -Instances et processus de décision de la collectivité -Animation de réunion et prise de parole en public -Organisation, institutions, acteurs et réseaux du domaine et connexes (éducation, social, etc.) -Enjeux des intercommunalités -Méthodes et outils d’évaluation des politiques publiques (critères, indicateurs, mesures d’effets et d’impacts) -Compétences rédactionnelles -Compétences administratives -Comptabilité et fiances publiques -Droit du travail -Payes et statut du personnel embauché -Techniques de communication et de négociation -Techniques de recherche documentaire -Techniques de recueil et de traitement de l’information -Notions et outils de prospective
APTITUDES PROFESSIONNELLES -Curiosité -Adaptabilité
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-Polyvalence -Etre autonome -Etre débrouillard -Etre disponible -Etre appliqué -Etre consciencieux -Etre réactif -Etre rigoureux -Organisé -Capacités à comprendre et accepter l’échec -Etre capable de susciter l’intérêt de la hiérarchie dans le travail effectué -Ouverture d’esprit -Capacités de synthèse -Capacité de vulgarisation -Humilité MOYENS DE L’EMPLOI-TYPE
Bureautique, presse, Internet et sites spécialisés
CONDITIONS DE L’EMPLOI-TYPE
-Travail en bureau et déplacements extérieurs en fonction de l’actualité des dossiers -Une grande disponibilité
RISQUES DE L’EMPLOI-TYPE
Risques juridiques
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FICHE DE RENSEIGNEMENTS
Stagiaire :
Marie-Adeline Ferchaux
Master Management Public des Collectivités Locales
Année universitaire 2001-2012
Organisation :
Communauté de Communes du Luy de Béarn
Service Administratif
68, chemin de Pau
64121 SERRES-CASTET
Tél : 05 59 33 72 34
Mail : [email protected]
Responsable du stage : Véronique Juan, Directrice Générale des Services
Intitulé du mémoire : La GPEC dans un contexte de fusion de deux intercommunalités
Résumé du mémoire :
Après avoir déterminé dans quel contexte s’inscrit ce projet de fusion, ce qu’est la GPEC et les enjeux
qu’elle représente pour les collectivités territoriales et particulièrement lors de changements
organisationnels comme celui-ci, il a été question de présenter les étapes d’élaboration de l’outil de
GPEC choisi dans cette étude, le référentiel emplois-activités-compétences, qui a permis d’identifier et
d’analyser les compétences présentes au sein des structures amenées à se regrouper, et de mettre en
évidence des enjeux organisationnels pour la Communauté de Communes du Luy de Béarn quant à
l’intégration de nouveaux agents.
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