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LA EXPORTACIÓN COMO ETAPA DE LA INTERNACIONALIZACIÓN
Castro-Hernández, Paula Andrea. C.C 1022429936. ID. 453035.
[email protected]; Duarte-Rojas, Jessika Alejandra. C.C. 1026281724. ID.
450286. [email protected] & Reyes-García, Nury Carolina C.C. 1005770580.
ID. 446150. [email protected].
INTRODUCCIÓN
El presente capítulo tiene como fin mostrar el contexto que abarca el proceso de
internacionalización y sus respectivas etapas, los cuales se consideran modos de entrada a los
mercados internacionales. Cabe resaltar que la exportación, es la principal estrategia implementada
por las empresas para iniciar su proceso de internacionalización, debido a que el compromiso de
sus recursos tanto financieros como físicos es menor. Para entender esto puntualmente, es
pertinente conocer principalmente el origen de la internacionalización, en que se fundamenta,
porqué y para qué; por consiguiente sus modos de entrada como las franquicias, la inversión
extranjera entre otras; y por último profundizar en la etapa de las exportaciones y el porqué es
fundamental para el desarrollo de cada empresa logrando establecer conexiones estratégicas en
otros países basadas en los fundamentos de la internacionalización.
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1. CONCEPTO
La internacionalización es un proceso gradual mediante el cual una empresa desarrolla una red
de relaciones comerciales mundiales (Naidu, Cavusgil, Murthy & Sakar, 1997: 115) con el fin
de aumentar su participación en operaciones internacionales (Fletcher 2005). La
internacionalización ha sido impulsada por ambiciones de crecimiento, imitación y
oportunidades. Se evidencia que tiene el potencial de crear valor, pero debe basarse en una
cuidadosa toma de decisiones estratégicas que tiene en cuenta los factores de valor de los
negocios transfronterizos y el potencial de la empresa para crear ventaja competitiva en
mercados extranjeros. (M.-Grant, Venzin, 2009: 581-582).
El proceso de internacionalización está ampliamente vinculado a procesos de aprendizaje bajo
los cuales una empresa incrementa su compromiso en mercados extranjeros a medida que la
compañía adquiere conocimiento en nuevos mercados y en la naturaleza del proceso mismo
(Casillas, Acedo & Barbero), bajo este argumento es acertado describir la internacionalización
como un proceso incremental (Andersen, 1993; Eriksson, Johanson, Majkga˚rd y Sharma,
1997; Forsgren, 2002; Welch y Luostarinen, 1988) hacia una mayor participación internacional
a través del aprendizaje experimental (Pajunen & Maunula, 2008: 248), debido a que la
experiencia a nivel de empresa se asociará positivamente con la internacionalización (Clarke
et al., 2013), por el hecho de ayudar a las empresas a superar las dificultades e incertidumbres.
(Erdil &Ozdemir, 2016: 550).
No obstante, el éxito de cualquier empresa según Naidu, Cavusgil, Murthy & Sakar (1997:
115) depende de la capacidad de una empresa para adaptar sus productos y actividades a las
preferencias de clientes locales y las características del entorno nacional, ya que esto permite
la creación de valor, (M.-Grant, Venzin, 2009: 581-582) y con ello el éxito en los mercados
internacionales, es decir, que se debe iniciar la internacionalización interna para sentar las
bases de la internacionalización externa (Naidu, Cavusgil, Murthy & Sakar, An Export
Promotion Model for India, 1997: 115), En otras palabras, las empresas deberían ingresar a los
mercados extranjeros solo cuando hayan tenido éxito a nivel nacional y hayan generado un
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flujo de caja constante. Luego entrarían en un mercado a la vez, en un país geográficamente
cercano a su hogar, este proceso incremental contribuye a que las empresas acumulen
conocimientos y recursos suficientes para minimizar el riesgo de aventurarse en los mercados
extranjeros (Falahat, Migin, Chuan & Kong, 2015: 615).
Se han utilizado diversas perspectivas para explicar el comportamiento de las empresas en la
internacionalización. Sin embargo, la forma más tradicional de describir esté proceso es el
modelo de internacionalización de Uppsala (Johanson y Vahlne, 1977). Este modelo, considera
la naturaleza de las empresas como sistemas adaptativos, concibe la internacionalización cómo
un proceso incremental y enfatiza en una serie de etapas que acumulan conocimiento y
compromiso del mercado a lo largo del tiempo, además abarca varios pasos que describen el
nivel de internacionalización de la empresa y explica no solo por qué las empresas
generalmente inician procesos de internacionalización más adelante en su desarrollo, sino
también por qué estos procesos generalmente proceden lentamente una vez iniciados. Bajo la
misma perspectiva, también se encuentra el modelo de innovación (Bilkey y Tesar, 1977), el
cual también reconoce el enfoque incremental, las etapas graduales y la lentitud del aprendizaje
en la adquisición de conocimientos, experiencia y recursos relevantes (Falahat, Migin, Shyue
& Fatt, 2015: 613; Pajunen & Maunula, 2008: 248; Dzikowski, 2018: 286).
Los anteriores modelos hacen parte de las teorías tradicionales, asociadas con la perspectiva
incremental, el cual además de lo mencionado en el párrafo anterior, explica que las empresas
optan por apuntar a mercados internacionales en países que muestran proximidad cultural y
geográfica (Johanson, 1997: 22-32), y a medida que adquieren experiencia, se trasladan a
mercados más distantes y menos conocidos. (Morais & Ferreira, 2019: 2). Por otro lado,
también han existido otras teorías y marcos conceptuales para explicar la decisión inicial de
internacionalizar, como la visión basada en recursos (Barney, 1991), la red enfoque de
internacionalización (Coviello y Munro, 1997) y el paradigma ecléctico de Dunning (Dunning,
1988), las cuales explican que la decisión de internacionalizar puede ser el resultado de
diferentes factores internos y externos, como la orientación empresarial del tomador de
decisiones(Kollmann y Christofor, 2014), los idiomas extranjeros de dominio del tomador de
decisiones (Cannone y Ughetto , 2014) y los contactos relacionales existentes y nuevos,
relaciones, colaboraciones y redes (Costa, Soares, Pinho, 2016: 560).
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Es necesario resaltar ahora, el modelo de enfoque en redes, el cual demuestra cómo las redes
sociales tienen importancia para la internacionalización al influir en los cambios estratégicos
dirigidos a los mercados atendidos y los modos de entrada en estos mercados. El enfoque de
red enfatiza el uso de la información que la empresa adquiere con el tiempo, a través de
relaciones cercanas con clientes (Svetlicic et al., 2007), industria, incluidos proveedores y
distribuidores, instituciones gubernamentales y públicas, y otros actores del mercado y redes
comerciales, pero también con amigos, familia y por último las redes sociales. Dicho
intercambio de información y conocimiento permite la internacionalización en otros mercados
extranjeros desconocidos. (Morais & Ferreira, 2019: 7).
De hecho, estas redes pueden evolucionar a lo largo del tiempo y variar a lo largo de la
internacionalización ya sea fortaleciéndose o debilitándose y desarrollándose o no desde una
relación puramente comercial hacia el campo social. De esta manera se puede deducir que, en
las fases iniciales del desarrollo internacional, las empresas dependen más de sus redes
comerciales que de sus redes sociales, incluso mientras algunos autores señalan cómo las redes
sociales derivadas de fuertes conexiones personales facilitan la identificación de oportunidades
internacionales, con la confianza informada como el componente crítico para una relación
duradera en estas redes. (Morais & Ferreira, 2019: 8).
Según el enfoque de red, la internacionalización es el resultado de las acciones de las empresas
para establecer relaciones por fortalecer las posiciones de la red. Las empresas establecen
nuevas posiciones, desarrollan viejas posiciones o aumentan la coordinación entre puestos en
diferentes redes de países. En general, las empresas se agrupan en diferentes categorías según
su grado de internacionalización y el grado de internacionalización del mercado. (Hilmersson
and Jansson, 2012). Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente se sugiere que el proceso
de internacionalización de la empresa se encuentra esencialmente en una interacción
coevolutiva entre sus propios recursos y capacidades internas y el contexto industrial externo,
es decir, el entorno competitivo que consiste en otras empresas y sus relaciones. (Pajunen &
Maunula, 2008: 255).
Durante las últimas cinco décadas, los estudios de internacionalización se han enfocado
principalmente en ‘‘el proceso de las empresas, donde aumentan su participación en los
mercados internacionales” (Freeman, Deligonul y Cavusgil, 2013: 157), teniendo
conocimientos del mercado de los países cercanos. Por esto, se da Inicio a una
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internacionalización rápida, diversificada y al estilo del "nacimiento global" reflejando varios
mercados, algunos muy distantes, poco después de su nacimiento (Madsen, 1997; Oviatt &
McDougall, 1994). Aun así, la internacionalización es un tema más complejo debido a que
otros patrones también necesitan atención.
No obstante, el proceso de internacionalización sugiere que las empresas deben están más
familiarizadas con los países cercanos, y por lo tanto puedan gestionar mejor su
funcionamiento en estos países que en los más distantes;
(Ahearne,Rapp,Hughes,&Jindal,2010). Por lo tanto, los gerentes de ventas de exportación
deberían estar más familiarizados con prácticas comerciales y condiciones y tener un
conocimiento profundo y comprensión de exportar las características, preferencias, requisitos
y clientes de los clientes hábitos de compra Por lo tanto, esperamos que los mecanismos de
control (es decir, estructura organizativa y control de gestión de ventas) tener un mayor
impacto en el estrés del rol de los gerentes de ventas de exportación en mercados de
exportación más distantes. Del mismo modo, experimenta ventas de exportación, donde los
gerentes son más capaces de hacer frente a la incertidumbre y complejidad inherente a las
actividades comerciales internacionales.
Desde el punto de vista de la empresa, cuando una organización cualquiera ha tomado la
decisión de internacionalizarse, tiene varios caminos que puede recorrer desde las ventas a
través de Internet hasta la creación, adquisición y/o fusión en la inversión extranjera directa, la
decisión depende de la combinación de cuatro variables: control, riesgo, compromiso en
recursos y flexibilidad (Araya, 2009: 20). La internacionalización abarca múltiples modos de
entrada, que en la práctica varían en grados de riesgo y participación. Por ejemplo, las empresas
conjuntas y la oferta de inversiones extranjeras directas tienen mayor control sobre actividades
en el exterior, pero incurren en mayor riesgo y participación que las exportaciones y licencias,
entre otros modos de entrada (Shearmur, Doloreux & Laperrie`re, 2014).
Por otro lado, las organizaciones, diseñan e implementan procesos de globalización a través
del comercio internacional (Rosales et. Al, 2009, p.80), siguiendo un proceso gradual de
internacionalización (Conconi et. Al, 2016: 22). Según la teoría, las empresas más grandes y
con más experiencia tienen mayor accesibilidad a los recursos y conocimiento de
internacionalización (Pla-Barber, Linares & Ghauri, 2019: 573). Sin embargo, existen algunas
empresas denominadas born-globals que nacen para incursionar en mercados internacionales
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saltándose las etapas de internacionalización tradicionales. De acuerdo con Cavusgil and
Knight (2009) , una “Born Global” se caracteriza como altamente activa en el mercado
internacional desde sus inicios, con falta de recursos tangibles y financieros, teniendo una
fuerte orientación emprendedora hacia mercados internacionales, frecuentemente
implementando “estrategias de diferenciación” , ofreciendo calidad de producto superior,
apalancamiento en tecnología de la información, avances en comunicación y principalmente
expansión internacionalmente a través de exportación.
Por otro lado, tres de los factores que juega un papel importante en el proceso de
internacionalización, son la información, el conocimiento y la colaboración. Los dos primeros
pueden verse como recursos clave para mejorar los procesos de internacionalización de las
empresas y estrechamente relacionada con ellos está la colaboración, debido a que se reconoce
como un facilitador importante de estos procesos, particularmente al fomentar su intercambio
(Costa, Soares, Pinho, 2016: 556-557). Cada vez hay más pruebas de que la
internacionalización se ha convertido en un requisito clave para que las empresas obtengan una
ventaja competitiva, lo que resulta en un esfuerzo creciente en la gestión de los procesos de
internacionalización de las empresas (Dutot, Bergeron y Raymond, 2014; Schweizer, 2012).
La efectividad de esos procesos está directamente relacionada con la forma en que las empresas
manejan la información relacionada con la internacionalización, establecen redes de
colaboración y aprenden y usan el conocimiento relacionado con la internacionalización
(Benito, Solberg y Welch, 1993; Child y Hsieh, 2014; Knight y Liesch, 2002).
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La falta de herramientas, métodos y prácticas adecuadas para gestionar la información y el
conocimiento, tanto de experiencias previas como de colaboraciones con otras empresas, es un
obstáculo en los procesos de internacionalización. La internacionalización requiere el acceso,
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el procesamiento y la organización de grandes cantidades de información (Xie y Amine, 2009),
la información más sobria y la gestión del conocimiento en colaboración, tal vez a través de
plataformas colaborativas, es probable que contribuyan sustancialmente para mejorar la
efectividad de estos procesos. (Costa, Soares, Pinho, 2016: 566).
Los otros factores clave identificados como impulsores de la internacionalización son los
siguientes: el rol asumido por el gerente (Hutchinson et al., 2006), el capital humano en poder
de los gerentes influye positivamente en el nivel de internacionalización de una empresa.
(Morais & Ferreira, 2019: 8), el nivel de innovación del producto (Sass, 2012), porque las
empresas deben poder integrar y coordinar diferentes tipos de innovación para lograr el
crecimiento en sus mercados internacionales (Bodlaj, Kadic & Vida, 2018), y las ventajas
competitivas de las empresas, tales como el know-how tecnológico, flexibilidad organizacional
y relaciones cercanas con el cliente (Morais & Ferreira, 2019: 7).
Específicamente, las decisiones con respecto a la internacionalización siempre deben basarse
en un análisis cuidadoso de su relación con los recursos y capacidades de la organización, así
como con las restricciones existentes y emergentes de la industria. La creciente competencia,
por ejemplo, puede obligar a una empresa a continuar explorando nuevos recursos y
capacidades mientras continúa explotando simultáneamente los recursos y prácticas existentes
para permitir tal exploración. Esto, a su vez, significa que el nivel de internacionalización debe
apoyar, o al menos permitir, estas actividades. El análisis co-evolutivo proporciona a los
gerentes más conocimiento sobre la situación actual de sus organizaciones y las fuerzas que
pueden afectar su desarrollo futuro. (Pajunen & Maunula, 2008: 256).
Ahora bien, en cuanto a las barreras a la internacionalización de una empresa, estas
generalmente se dividen en dos categorías: interna y externa (Colapinto, 2015: 229-248). Se
identifican las principales barreras internas para internacionalización como: la falta de
dimensión, la falta de competitividad, la fijación de precios por parte de la empresa, la falta de
recursos financieros, los costos de comenzar el proceso de internacionalización y la falta de
experiencia gerencial internacional limitaciones de recursos (Sass, 2012: 365-382). En cuanto
a las barreras externas, los estudios concluyen enfáticamente acerca de lo siguiente: la falta de
apoyo físico infraestructuras para la internacionalización y las diferencias culturales, barreras
aduaneras, niveles altos de burocracia y competitividad en mercados externos, incluso el factor
identificado como el mayor obstáculo individual proviene de la falta de apoyo, incentivos y
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protección de organizaciones públicas nacionales e instituciones dedicadas a tales propósitos,
lo cual constituyen las principales dificultades y barreras que enfrentan las empresas en su
proceso de internacionalización . (Morais & Ferreira, 2019: 7).
2. ETAPAS: MODOS DE ENTRADA A LOS MERCADOS INTERNACIONALES
Ahora bien, la internacionalización tiene lugar en una serie de etapas, cada una de las cuales
implica un compromiso creciente de recursos (Fletcher, 2008: 954). Las empresas pueden
elegir entre exportar, celebrar un contrato, por ejemplo, licencias, franquicias, entre otros, o
hacer una inversión directa, ya sea a través de inversión directa en el país de destino, total o
parcial y a su vez la adquisición de una empresa en ese país o establecimiento de una empresa
conjunta entre socios. La opción más típica es agrupar estas opciones en dos categorías:
aquellas basadas en propiedad (patrimonio) y aquellos que no lo son (no patrimonio). Existe
un amplio consenso en la literatura sobre la existencia de una secuencia en el uso de modos de
entrada en los mercados extranjeros basados en el hecho de que los mercados exigen un mayor
compromiso de recursos, un mayor conocimiento del mercado y la experiencia sobre el negocio
y su implementación en ese mercado (Ortiz-de-Urbina-Criado, Montoro-Sánchez, Mora-
Valentín, 2014).
La Inversión Extranjera, aumenta la participación en los mercados internacionales, pero tiene
un mayor riesgo, muchas empresas optan por otra estrategia de internacionalización antes de
hacer una inversión en otro país, debido a la incertidumbre de la inversión en los mercados
extranjeros, la cual se refiere a la falta de seguridad por parte de los gerentes de que las
inversiones en esos mercados no se verán afectadas por las condiciones que los caracterizan,
por ejemplo, inestabilidad política o volatilidad económica (Oliveira, Yazdani, Cadogan,
Hodgkinson, Tsougkou, Jean, Story & Boso,2018: 506)
Respecto a las franquicias, emplear el modo de operación de franquicia es un elemento central
de la estrategia de internacionalización para muchas empresas minoristas (Doherty, 2009: 528).
Los beneficios para las franquicias de empresas respecto a la expansión han sido bien
documentados. Los estudios han demostrado que los franquiciadores, ingresan a los mercados
extranjeros para aumentar las ventas y las ganancias, expandir sus territorios, y satisfacer un
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deseo de ser conocidos como una empresa internacional. Naturalmente, es la manera para cada
franquiciador, evaluar adecuadamente el potencial de un determinado mercado en el extranjero
antes de la entrada. Esta discusión actual se refiere al beneficio estratégico de la franquicia
como modo de entrada frente a otras opciones, como la ruta de internacionalización a través
de puntos de venta de la empresa y empresas conjuntas de capital con socios locales (Teegen,
2000).
La selección del mercado y la franquicia es mucho más que simplemente aplicar criterios
científicos para determinar los mercados y los socios de la franquicia. De hecho, un proceso
dinámico que involucra una variedad de actores y circunstancias da como resultado la selección
del mercado y la selección de socios, elementos que son, en sí mismos, los pilares de un exitoso
negocio de franquicias minoristas internacionales. (Doherty, 2009: 533).
En esta misma línea de investigación, según Doherty (2009) Los criterios de selección de
socios incluyen estabilidad financiera; know-how empresarial, que es ideal, pero no necesario;
conocimiento del mercado local; una comprensión compartida de la marca y la dirección
estratégica del negocio; y, finalmente, la existencia de química entre los socios como una
indicación de la potencial longevidad de la relación de franquicia. Sin embargo, el proceso es
diferente si un posible socio de franquicia inicia un enfoque oportunista. La marca del
franquiciador es a menudo el principal motivador para un enfoque de un posible franquiciado,
a medida que los franquiciadores se vuelven más experimentados, este criterio por sí solo es
menos probable que sea suficiente para convencer a un franquiciado de entablar una relación
de franquicia. Una vez contactados, los franquiciadores se involucran en un proceso mediante
el cual el posible franquiciado recibe los términos y condiciones involucradas en un negocio
de franquicia, así como una solicitud para proporcionarle al franquiciador un plan de negocios
si el posible franquiciador desea entablar una relación de franquicia.
Por otro lado, en el mercado electrónico las empresas emergentes desarrollan su
competitividad internacional y logran la mejora en una industrial escasa (Kumaraswamy,
2012). Utilizan nuevas empresas tecnológicas para la recolección de datos; así, ofrecen
resultados empíricos basándose en la evidencia sobre la internacionalización de nuevos
emprendimientos en los mercados emergentes. Por esto, permite enriquecer la literatura al
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examinar la influencia de factores externos e internos en las empresas actualización en un
contexto de mercado emergente.
Otro modo de entrada poco común pero que también genera una utilidad en la
internacionalización son las relaciones interpersonales ya que han sido reconocidas cada vez
más en emprendimiento e investigación de negocios internacionales. Se centra principalmente
en el papel que cumplen los empresarios en el proceso de internacionalización (Ghoshal &
Westney, 1993; Husted & Allen, 2006). Por esto, se aborda tres preguntas generales: una de
ellas son ¿cuáles son las funciones de las relaciones en el proceso de internacionalización?; de
¿Dónde se originan las relaciones importantes? y ¿qué estrategias de desarrollo de relaciones
hacen emprendedores persiguen? Estos temas se exploran en las importantes relaciones de
diferentes exitosos empresarios internacionales que se examinan en profundidad. Los casos
indican que las funciones de las relaciones interpersonales en el proceso de
internacionalización son mucho más profundas para lograr trascender en los mercados.
Con respecto a los modos de entrada de internacionalización implementados por las empresas,
la mayoría comienza su internacionalización a través de la exportación, el enfoque que implica
el nivel más bajo de compromiso con el mercado externo. (Morais & Ferreira, 2019: 6).
3. EL PAPEL DE LA EXPORTACIÓN EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIÓN
En las etapas del proceso de internacionalización de las empresas, las exportaciones son el
primer instrumento de contacto directo con los mercados internacionales, aunque no se
consideran internacionalización como tal. Esto debido a que solamente el producto y/o servicio
sale del país de origen en una operación de “venta” a un comprador interesado o importador,
y esto, no requiere un conocimiento profundo del país de destino. Según Conconi et. Al (2016)
la incertidumbre afecta las opciones de internacionalización de las empresas, es por ello que
las empresas optan por ingresar a los mercados internacionales con exportaciones antes de
realizar inversiones, ya que las posibilidades de éxito son inciertas y el acercamiento a través
de las exportaciones, reduce la incertidumbre. Los hallazgos demuestran que la probabilidad
de que una empresa realice inversión extranjera directa aumenta con su experiencia
exportadora en ese país.
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La exportación se ha convertido en una estrategia cada vez más popular para las empresas, ya
que extiende los riesgos comerciales en diferentes mercados, genera más ingresos y proporciona
una mejor base de ganancias para los accionistas (Keegan y Green 2005; Terpstra y Sarathy
2000)., establece como ventajas de la exportación, que las organizaciones no requieren hacer
inversiones en instalaciones operativas en el país destino, mientras se aprovechan las economías
de escala internas y, mediante el uso del internet, las pequeñas empresas sin experiencia
exportadora pueden tener acceso a los mercados internacionales. (Kumlu, 2014: 24)
De acuerdo con Conconi et. Al (2016) una vez la empresa comienza a exportar a un mercado,
identifica tres posibles situaciones: utilidades bajas, utilidades medias y utilidades altas. Las
decisiones que se pueden tomar dependen de los costos de oportunidad entre la proximidad y
la concentración. Para el primer caso, la empresa se retirará del mercado, en el segundo la
empresa continuará con su estrategia de exportación hasta que la tendencia cambie para lo cual
podrá utilizar un agente local que minimice los costos o creará un canal de distribución directo
a un mayor costo, y en la tercera comenzará a profundizar su participación en el mercado con
IED.
Además, las empresas exportadoras crecen más rápidamente que las no exportadoras, tienen
mayores márgenes de beneficio que las no exportadoras, pagan salarios más altos que las no
exportadoras y son más estables que las compañías puramente nacionales. (Wood, Logar &
Riley, 2015: 2359). Si damos un vistazo a la perspectiva macroeconómica, las exportaciones
crean empleos y la creación de empleos a través de las exportaciones ha sido una iniciativa
política importante de las administraciones recientes. Se crean seis mil doscientos cincuenta
(6250) empleos por cada mil millones de dólares de exportaciones. Esta iniciativa implica
eliminar las barreras al comercio y crear un entorno propicio para el comercio internacional, es
decir, ayudar a las pequeñas empresas a superar los obstáculos reales o percibidos para la
exportación. (Wood, Logar & Riley, 2015: 2359).
Las empresas pueden adoptar varios modos de entrada en sus actividades de exportación, como
exportar a través de agentes de ventas extranjeros, exportar a través de importadores y
distribuidores extranjeros, exportar a través de oficinas y filiales extranjeras de las empresas y
exportar mediante la colaboración con otras empresas. (Cavusgil y Zou, 1994; Ngo, Janssen,
Leonidou y Christodoulides, 2016).
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Para finalizar, la opción de exportar como modo de entrada debe ajustarse a la estrategia general
de la empresa. Debido a que las empresas pueden exportar por otros objetivos, como la cuota
de mercado, la diversificación del riesgo por la integración de cadenas de valor que a veces
pueden contradecir los objetivos que buscan maximizar beneficios. Las empresas de mercados
emergentes pueden incluso exportar por razones políticas (Jingtao & Chengqi, 2012).
CONCLUSIÓN
En conclusión, este capítulo ilustra como la internacionalización tiene diferentes modos de entrada
tales como las exportaciones, franquicias, inversión extranjera, entre otras; cada una ellas cumple
una función importante lo cual le permite a las organizaciones participar en operaciones
internacionales y generar estrategias creando un valor agregado en los negocios transfronterizos.
La exportación es una de las estrategias más usadas en las compañías ya que permite un mejor
posicionamiento, nuevas fuentes de ingresos, menos costos operativos en el mercado destino y su
vez genera más oportunidades laborales, de otra parte, esta estrategia puede ser aplicada tanto por
las grandes como pequeñas empresas lo cual generalmente facilita un crecimiento favorable en
cualquiera de ellas.
Existen tres de factores que juega un papel importante en el proceso de internacionalización, como
lo son la información, el conocimiento y la colaboración. Cada una de ellas pueden verse como
recursos clave para mejorar los procesos de internacionalización de las empresas y estrechamente
relacionada con ellos está la colaboración, debido a que se reconoce como un facilitador importante
de estos procesos, particularmente al fomentar su intercambio y así tiene en cuenta que entre más
relación tengan con los países cercanos tendrán una mejor gestión en el momento de establecer un
negocio.
Más que tener una presencia puntual en otro país, es estar asentado de forma competitiva en las
economías a las cuales se quiere llegar. También se debe tener una estrategia muy bien definida
en el mercado local y entender que los mercados internacionales son oportunidades que
incrementan la probabilidad de éxito del producto o servicio, no obstante, se debe evaluar los temas
culturales, normas técnicas y reglamentaciones establecidas según el país objetivo
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