LA EXPERIENCIA DE LA ASOCIACIÓN DE PRODUCTORES DE MORA, ASMOBEL DEL MUNICIPIO DE BELÉN DE UMBRÍA Belén de Umbría

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1.- Elementos de contexto.1.1.- El Municipio de Belén de Umbría.Ubicado al Noreste del departamento de Risaralda, tiene una superficie de 182, 4 Km2, de los cuales sobre el 70 % corresponde a superficies ocupadas agrícolamente.

La población total es de 27.737 habitantes, con 14.361 (51,8%) hombres y 14.361 mujeres. El 79 % de la población total es menor de 50 años. Belén de Umbría es un municipio cuya población rural alcanza al 53, 3 % (14.778 habitantes, en tanto el 46, 7 % (12.959 habitantes) vive en la ciudad de Belén de Umbría. La pobreza, medida en función de las NBI, es mayor en las áreas rurales en tanto alcanza al 28, 9 % (4.270 personas) y en el área urbana esta alcanza al 18, 4%, es decir, 2.384 personas (Oportunidades Rurales.2009).

La actividad económica del Municipio está basada, principalmente, en la actividad agrícola, y en menor escala en la ganadería, seguida de la actividad comercial, microempresarial y la pequeña minería (Oportunidades Rurales.2009).

Tradicionalmente el café, ha sido la base de la producción agrícola. A pesar de la crisis de este producto, continua siendo el rubro más relevante de la economía del Municipio, representando el 61 % de la superficie cultivada, seguida por el cultivo de plátano con un 38,3 %. En estos dos rubros se concentra, prácticamente el 90 % de la superficie cultivada al año 2008, como muestra el cuadro N° 1.

Cuadro N°1.

Productos Area cosechada Producción RendimientoCafé 6.832 10.075 1.47Plátano 3.723 43.993 11.82Caña Panelera 169 1.348 8.00Maíz Tecnificado 180 720 4.00Naranja 160 4.880 30.50Aguacate 39 354 8.99Lulo 40 575 14.38Mora 26 128 4.90Otros agrícolas 24 80 3.33

Fuente: Madr-cci.Eva 2008. Tomado de Oportunidades Rurales.2009

El resto de la actividad agrícola se basa en un conjunto de rubros que, en general, representan superficies menores, como señala el cuadro. Sin embargo, se trata de rubros, que en el marco del desarrollo frutícola de Colombia, representan un potencial de mucho interés y de hecho, son algunos de los rubros a los cuales se “echa mano” para enfrentar la crisis del café, a través de procesos de diversificación, en tanto, las condiciones ambientales del departamento y el municipio de Belén de Umbría, son favorables para su cultivo.

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Respecto de los rubros involucrados en las experiencias, el plátano (Musa paradisíaca) al año 2008, alcanzaba a 3.723 hectáreas cultivadas, con un rendimiento promedio de 11,8 toneladas por hectáreas y una producción de 43.993 toneladas al año. Por su parte el lulo alcanzaba el 0,36 % de la superficie sembrada con 40 has y una producción de 575 toneladas. La variedad trabajada corresponde a la selva (Solanun Quitoense). Por su parte, la mora representaba el 0,02 % de la superficie con 26 hectáreas y una producción de 128 toneladas. (Ver cuadro N° 1). En el caso de la mora también se ha privilegiado una nueva variedad, sin tuna (Robus Glaucus). Si bien no contamos con información estadística actual, los valores señalados en el cuadro se han incrementado, producto del desarrollo de las experiencias, objeto de este informe.

1.2.- Las tendencias del entorno.El principal elemento de contexto, dice relación con que a partir de la crisis de precios del café entre 1998 y 2002, se inicia un proceso de diversificación, impulsado por la Federación Nacional de Cafeteros (y Departamental para el caso de Risaralda) que lleva al desarrollo actual de los cultivos de plátano, lulo y mora en el Municipio (Oportunidades Rurales.2009)

Paralelamente, el desarrollo de estos cultivos, ha contado con un conjunto de medidas de apoyo técnico y financiero -e incluso políticos de apoyo a la gestión de productores locales - que han contribuido muy favorablemente al desarrollo y éxito de las experiencias.

Sin duda, el término de la época de violencia, constituye el nuevo escenario que posibilita el proceso.

En materia de política pública, el primer aspecto a relevar se refiere a la acción de capacitación y asistencia técnica que ha hecho posible la instalación de las capacidades técnicas y de gestión necesarias para llevar a cabo la diversificación en sus fases de producción primaria y comercial. En este sentido la acción de instituciones como el Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), la UMATA, el propio Comité de Cafeteros de Belén de Umbría, el Municipio y la Gobernación, constituyen el sustrato que hace posible la instalación de estas capacidades. A nivel de producción primaria, la acciones de investigación y experimentación tecnológica (parcelas demostrativas, ensayos de nuevas variedades, por ejemplo) a través de CORPOICA, UNISARC y el CIA, entre otros, también han contribuido en la misma dirección.

De la misma manera, la promoción de la asociatividad, como mecanismo destinado a mejorar la competitividad de los productores locales, ha contribuido de manera relevante a viabilizar el esfuerzo de reconversión. Cabe destacar en esta dirección el apoyo del MADR a través de los Programas Oportunidades Rurales y Alianzas Productivas, como los más importantes. Asimismo, el Programa Oportunidades Rurales, ha posibilitado el desarrollo de capacidades productivas y financieras de las Asociaciones, lo que ha sido complementado con la acción de la Alcaldía, cuyos aportes, a través de comodatos, también ha contribuido a instalar o mejorar las capacidades productivas y avanzar en la cadena de valor de los productos de las Asociaciones.

A nivel de la política social, orientada, a la solución de los problemas de la población desplazadas, el apoyo a las mujeres cabezas de hogar y la inserción laboral de la población rural juvenil, también se han promovido y realizado acciones que han permitido vincular las soluciones a estas problemáticas con el apoyo al desarrollo de las Asociaciones y sus microempresas.

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En este sentido, la acción de la institucionalidad pública sectorial y por cierto, la acción Municipal muestran una clara “apuesta” por los pequeños productores.

En algunos casos, la vinculación con empresas, ha contribuido también de manera significativa

Sin embargo, lo que ha hecho posible los avances del proceso de reconversión y ha viabilizado la acción de la institucionalidad, ha sido la respuesta de los antiguos productores de café, cuya actitud o disposición para asumir los cambios, pueden ser destacados como “casos” de validación de la sentencia que señala que en “toda crisis hay, siempre, una oportunidad”.

Para los productores, se trata de su ingreso a un “mundo nuevo”, en el que, las barreras de ingreso, les plantean desafíos en tres niveles principales de trabajo:

• Cambios en sus procesos productivos, (cambios de variedades, nuevos paquetes tecnológicos de manejo), tendientes a la implementación de nuevos cultivos y a la obtención de productos de mayor calidad, de acuerdo a las exigencias de mercado,

• -Búsqueda de nuevos mercados y nuevas formas de comercialización. Principalmente superar la etapa individual y el reemplazo de antiguos intermediarios

• Desarrollo organizacional, puede constituir el desafío principal, de asumir formas y relaciones de trabajo, distintas a lo que había sido, toda su historia anterior.

Es en este proceso de cambios y aprendizajes, que han surgido y/o reafirmado liderazgos en los niveles mencionados y que se han transformado en los “talentos locales” de las experiencias.

2.- Objetivos de aprendizaje.Corresponden a los aspectos de mayor interés para la ruta de aprendizaje.

• Conocer el proceso de desarrollo organizacional, sus hitos en el tiempo y su consolidación como organización.

• Conocer la importancia del acompañamiento institucional y de las redes de apoyo en desarrollo organizacional y comercial

• Conocer el manejo y utilización del Fondo rotatorio

• Identificar las actividades de cosecha y postcosecha que hacen posible mantener la calidad del producto

• Conocer los procesos de comercialización con grandes superficies, sus ventajas y desafíos.

• Analizar la incidencia que han tenido los cambios tecnológicos en los cultivos y su incidencia en el proceso de comercialización.

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3.- La trayectoria de la experiencia.El relato de descripción de la experiencia, recoge los resultados de los trabajos grupales de reconstrucción colectiva de la experiencia, realizados en los talleres respectivos y presentados al conjunto del colectivo participante de los talleres en papelógrafos.

3.1. - El proceso organizacional.Al igual que en las otras experiencias, con anterioridad a la Asociación, los actuales socios de ASMOBEL, producían y vendían en forma individual. Se trabajaba en base a mora con “espinas” y se producía, según señalan “sin tecnificación”.

Con anterioridad al año 2006, la mora sólo se producía en la vereda La Selva, cultivada en forma experimental, mora de castilla (Oportunidades Rurales. 2009).

Derivado de la crisis de precios del café, en sus estrategias de diversificación, algunos productores comienzan a introducir cultivos de mora de castilla. Con este modalidad y vendiendo en forma individual a COOPSAN, se trabaja hasta el año 2007.

La formación de ASMOBEL, está vinculado de manera importante al trabajo de Fabián Castro, a la fecha técnico de la UMATA, quien motiva a un grupo de productores a sembrar mora con plántulas aportadas por la Alcaldía y Postobon S. A. Contribuye también, el liderazgo asumido por Jainer Bedoya, desde los inicios, quién realiza las gestiones para la constitución de la Asociación, la que es formalizada en septiembre del 2006, con 20 socios y sin condiciones de funcionamiento adecuadas, ya que “no teníamos sede, ni nada……”.

Durante el año 2007, se da inicio a una relación de trabajo con Alianzas Productivas y Oportunidades Rurales accediendo a la primera fase del Programa Oportunidades Rurales. Durante este año se constituye el Fondo Rotatorio “PROGRESAR” con un capital inicial de $1.000.000 (US$ 556, a tasa octubre 2010), sobre la base de aportes de Oportunidades Rurales y los propios socios. De acuerdo al reglamento del Fondo, este tiene por objeto, financiar capital de trabajo y la adquisición de activos como maquinaria, equipos y herramientas.

Durante el 2008, se da otro paso en la consolidación de la Asociación con la implementación de la fase plan del proyecto Oportunidades Rurales. También este año se adquieren los equipos de oficina, lo que permite mejorar la gestión administrativa de la Asociación.

El año 2009, ocurren otros dos hechos que son relevados, en el relato de los socios, como significativos. El primero es la obtención del comodato (por cinco años) con el Municipio, a través del cual se adquiere el actual centro de acopio, que es también la sede donde funciona actualmente ASMOBEL. El centro de acopio, cuenta también con cámara de frío. El comodato se logra a través de las gestiones de la Junta Directiva, pero también por la preocupación específica del Alcalde.

El otro hecho, es la instalación de un sistema de contabilidad, que ha permite ordenar de manera importante la gestión comercial y administrativa de la Asociación.

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En el año 2010, el hecho organizacional más destacado se refiere al retiro de un grupo de socios, a solicitud de los actuales, debido a “su falta de compromiso con la Asociación”. Desde la perspectiva de los actuales socios se trata de una medida que ha permitido mejorar el trabajo de la Asociación.

Durante el presente año también se constituyó el comité del Fondo Rotatorio, y se amplía el capital del Fondo a $ 15.000.000 (US$ 8.333. US$ 1 = $1.800) aportados en su totalidad por los socios.

B.- El proceso productivo.Al inicio de la Asociación (2006) la producción de los socios alcanzaba a 3 toneladas mensuales, por lo que una de las primeras medidas apunta a mejorar la producción, a través de la tecnificación del cultivo. Para ello, el trabajo de la asociación estuvo orientado a mejorar las capacidades técnicas de los socios, los que se realizó con actividades de capacitación realizadas por el SENA, mediante la gestión de Fabián Castro.

A partir de estas capacitaciones, la Asociación estuvo en condiciones de implementar una primera propuesta tecnológica de manejo de la mora, que en el relato se señala como la “definición de un paquete tecnológico” y que se refiere principalmente a que no se “conocía cuales eran los productos químicos a aplicar para el control de plagas y enfermedades de la mora”. Esta definición se realizó con el apoyo del Comité Cafetero Departamental, buscando que los productos aplicar cumplieran las normas internacionales del CODEX ALIMENTARIO, consideradas para el manejo del cultivo. De la misma manera, se busca definir las labores culturales que deben aplicarse al manejo del cultivo. De esta manera, y al decir de Fabian Castro….”al año 2007 ya teníamos claro que productos aplicar a la mora y que labores culturales realizar..” .

Es así como para el año 2007 se iniciaron nuevas de siembras con una meta de 15 has.

Como resultado, el año 2008, aumenta la producción en 4000 kgs. También este año, se adquieren tres “garruchas”, mecanismo de transporte de la cosecha, con recipientes y un sistema de cables de transmisión, que facilita las condiciones de cosecha y traslado de la mora, en aquellas fincas con cultivos en laderas.

Durante ese mismo año, las gestiones de la Junta Directiva y de su presidente, culminan con la adquisición de una cámara de frío con el apoyo, entre otros, de la Gobernación.

Durante el 2009, se continúa e intensifica la aplicación del paquete tecnológico. A esta fecha, las innovaciones de manejo realizadas, están “probadas…y tenemos claro que el paquete tecnológico que adoptamos funciona” y sólo hay que “hacer pequeñas modificaciones … fertilizaciones en períodos más cortos, aplicaciones de agroquímicos más preventivos, más consecutivas y más rotativas….y ..visitas más constantes del asistente técnico (información entregada por Fabian Castro).

También se realiza la georeferenciación de los cultivos. En este caso, lo que se busca es “ganarle tiempo a una proceso de exportación…si se llegara a dar, ya que es uno de los requisitos exigidos por parte del Instituto Colombiano Agropecuario (ICA), (Información entregada por Fabián Castro)

Todo el proceso de tecnificación del cultivo y la dirección tecnológica general han sido liderado por Fabián Castro.

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Producto de las medidas de tecnificación y manejo de los cultivos, durante el año 2010, el cultivo con nuevas siembras se ha ampliado a 30 has, con un producción mensual de 32 toneladas.

3.3.- El proceso de comercialización.La comercialización ha variado durante el transcurso no sólo respecto de los volúmenes comercializados, sino también respecto de los compradores y cadenas de distribución de la mora.

De hecho, durante el año 2006, se trabajo con una cosecha promedio semanal de 800 kgs (3,2 toneladas mensuales) y la totalidad de la producción fue vendida a COOPSAM.

Al año 2007, se aumenta la producción a 2.000kg/semanas y un volumen mensual de 8 toneladas /mes, las cuales se vendieron exclusivamente a Postobon S. A.

A partir del año 2008, las ventas se diversifican y se empieza a vender a pequeños intermediarios del Departamento y otras empresas como Casa Luker. En este caso, la diversificación de las ventas es posible por el incremento de la producción. De hecho, esta alcanzó a 4.000 Kgs/semana y 24 Ton/mes.

Durante el año 2009, nuevamente se aumenta el volumen de producción con 6.000 kgs/semanales y 24 ton./mes y durante el presente año, estos valores alcanzan a 8 toneladas por semana y 32 toneladas mensuales.

La estructura de comercialización actual se muestra en el esquema siguiente, elaborado por el grupo “Mercado y comercialización”, durante el taller de sistematización de la experiencia.

Grafico N° 1.Circuitos de Comercialización ASMOBELFuente: Elaborado por grupo de trabajo “Mercado y comercialización”.taller de sistematización.Octubre, 2010.

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4.- Conclusiones. El relato de la experiencia muestra que, desde la perspectiva de los objetivos de la diversificación de los antiguos productores de café agrupados en ASMOBEL constituye una experiencia exitosa, con logros significativos en los siguientes ámbitos:

- En primer lugar, efectivamente se ha logrado una diversificación, de un grupo de productores de café que hoy tienen como alternativa productiva, y en algunos casos, como rubro principal, el cultivo de la mora, la cual se ha desarrollado, en una cadena de valor que ha permitido acceder a mercados que, con anterioridad a la experiencia eran de muy difícil ingreso. En este sentido, la experiencia ha permitido no sólo diversificar, sino también mejorar la competitividad de los productores de mora, a través de su inserción en mercados de mayor valor agregado.

- El esfuerzo tecnológico desplegado, ha permitido utilizar y poner en valor recursos disponibles (suelos y condiciones agroclimáticas), generando una capacidad productiva que otorga, no sólo a tanto a los socios de ASMOBEL como a otros productores del Municipio, una oportunidad de negocios y desarrollo, que no existía con anterioridad a la experiencia.

Desde la perspectiva de los socios, a través del mismo mecanismo (desarrollo tecnológico) se ha producido una intensificación de capital e incrementado el valor patrimonial de las fincas..

- Hay un incremento de las capacidades y competencias locales en distintos ámbitos. Por una parte, se ha “especializado” un antiguo “saber -hacer” técnico – productivo: el cultivo de la mora con la introducción de variedades nuevas y el mejoramiento de las prácticas de manejo.

Por otra parte, se ha construido otro “saber – hacer”, en el trabajo asociativo, ampliando las capacidades y competencias de los socios, en materia de lo que genéricamente conocemos como desarrollo organizacional. A este nivel, es interesante, la combinación de elementos que se pueden considerar como “relaciones de redes básicas”, con relaciones de “redes secundarias”.1, para la solución de diversos aspectos de la gestión de la asociación y sus ámbitos de trabajo. A este nivel, se observa un desarrollo de competencias que tampoco existía con anterioridad a la experiencia.

Hay un gran aprendizaje referido a aspectos de trabajo asociativo, liderazgos, trabajo en equipos, resolución de conflictos, negociación, que constituyen un capital base para el desarrollo de la asociación, su actual negocio y futuros negocios que aspiren a emprender.

Lo anterior ha sido acompañado de un proceso de desarrollo personal, de un aprendizaje individual y grupal de los socios en el ámbito de las “competencias actitudinales”, referidas a actitudes o prácticas de trabajo, basadas en valores como responsabilidad, compromiso, formas de relación entre los socios, que a su vez, se basan en la confianza mutua y cooperación.

Por tanto, como producto de la experiencia, se ha venido generando una gran capacidad de innovación, que se expresa en mejoras continuas o permanentes de los procesos productivos, productos, relaciones de mercados, trabajo asociativo, entre los más relevantes y que constituyen,

1 Nos referimos a la diferencia entre redes primarias, por ejemplo en la familia y comunitarias, donde el foco esta en los procesos y no en las tareas (nuestros roles se juzgan…pero, se nos acepta..) versus redes secundarias en donde el énfasis se pone en la tarea. La relación es de apoyo a la tarea (el rol se evalúa...en función de la tarea).

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sino el principal capital, uno de los activos importantes para enfrentar las condiciones actuales de funcionamiento de las economías, especialmente los permanentes cambios en las estructuras del comercio agrícola.

Finalmente, cabe relevar el empoderamiento y la autovaloración que hacen los socios de su experiencia: las expresiones aluden tanto a valorar su actual condición de microempresarios en términos individuales como el papel de “nuestra asociación para el desarrollo de nuestro municipio”.

Lecciones aprendidas• La importancia del trabajo asociativo para desarrollar emprendimientos y mejorar la competitividad

de los pequeños productores.

• La importancia o necesidad de contar con un mecanismo (fondo rotatorio) que permita acceder a financiamiento a los pequeños productores para sus inversiones, controlado por los propios productores.

• La importancia de actitudes y prácticas positivas a favor de la organización, por parte de los socios, que han permitido la solución de los diversos obstáculos que han surgido en el camino de la Asociación.

Identificación Buenas Prácticas.

• -Gestión de fondo rotatorio, sobre la base de un préstamo, garantizado y con mecanismos de control basados en los mismos socios, ha permitido a incrementar la superficie sembrada, aumentar la producción y calidad de la mora, y responder adecuadamente a las exigencias de nuevos mercados.

• Contar con un mecanismo de asistencia técnica en la propia asociación. Que ha permitido estandarizar el manejo técnico del cultivo y alcanzar un estándar de calidad adecuado a las exigencias del poder comprador.

• Gestión de la organización y resolución de conflictos basadas en “relaciones de cooperación”, en las cuales se ha privilegiado el “bien común” de la Asociación.

5.- Fuentes consultadas.Unidos Abriendo Puertas. La asociatividad, una salida comercial para las microempresas rurales. FIDA - Oportunidades Rurales. Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural.2009.

Plan de Desarrollo Municipal. Decreto 019 (25 de febrero del 2009), por el cual se modifican los programas y las metas del Plan de Desarrollo. “GESTION PARA TODOS” 2008 – 2011. Documento Alcaldía Municipal, Belén de Umbría. Febrero, 2009.

Plan Municipal de Atención a Población Desplazada - PIU. Documento Alcaldía Municipal Belén de Umbría. Julio 2010.

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6.- Anexos.6.1.- Talentos locales.

Nombre DescripciónJaider Bedoya Presidente, socio fundador de la Asociación y quien ha liderado el proceso de

desarrollo de la organización y la representación de la misma en sus diferentes etapas, ante la institucionalidad pública, nacional y local y privada.

Fabián Castro Técnico del Municipio y socio de ASMOBEL, es el responsable de la asistencia técnica y es quien ha conducido el proceso de desarrollo tecnológico de la asociación y contraparte técnica de la Asociación con las distintas instituciones de desarrollo productivo y/o tecnológico. Con alta valoración de sus capacidad técnica y conocimiento del rubro y por su trabajo con los productores.

6.2.- Registro Fotográfico.Destaca la presencia de mujeres….

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En el refrigerio…

Fabián presenta “sus” procesos técnicos…

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Olmar presentando “Hechos importantes”

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La Corporación PROCASUR es una organización global especializada en cosechar y escalar innovaciones locales. La misión de la organización es fomentar el intercambio de conocimientos locales para terminar la pobreza rural. Al compartir las innovaciones a través de variadas herramientas y metodologías para la gestión del conocimiento local, la organización conecta instituciones globales con talentos locales, y proporciona plataformas estructuradas de aprendizaje necesarias para difundir y escalar innovación. Procasur ha facilitado oportunidades de aprendizaje en más de 30 países en África, Asia, y América Latina y el Caribe, influyendo en la vida y el sustento de miles de talentos locales en todo el mundo. Para conocer más, visite www.procasur.org.

América Latina y el Caribe

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