no es suficienteTheodore LevittLa creatividad tal como se define
normalmente -la capacidad de concebir ideas novedosas brillantes-
puede resultar en realidad destructiva para las empresas. Al no
tener en cuenta los aspectos prcticos de la puesta en prctica, las
grandes inspirar culturas organizativas consagradas a la charla
abstracta mentes ~ u e d e n en lugar de a la accin con
determinacin. E n este tipo de culturas, la innovacin nunca tiene
lugar, porque las personas estn siempre hablando sobre ella y nunca
la ponen en prctica. Muchas veces, lo peor que puede hacer una
empresa, en opinin de Levitt, es poner la innovacin en manos de
"tipos creativos", esos generadores compulsivos de ideas cuya
aversin por las realidades triviales de la vida organizativa les
hace incapaces de llevar a la prctica u n proyecto de verdad. Por
su propia naturaleza, las organizaciones estn pensadas para
promover el orden y la rutina; son entornos inhspitos para la
innovacin. Quienes no entienden las realidades organizativas estn
condenados irremisiblemente a ser testigos de la no-materializacin
de sus ideas. nicamente un avezado conocedor de la organizacin -el
aparente conformista- tiene los conocimientos prcticos para superar
los obstculos burocrticos y lograr que una buena idea llegue a buen
puerto. E n este visionario artculo, de 1963, tan actual que merece
volver a ser ledo, T. Levitt reflexionaba sobre las nuevas ideas y
su lugar en la organizacin.
LA CREATIVIDAD no es el camino milagroso para el crecimiento y
la prospendad empresarial que tanto se proclama en nuestros das.
Adems, especialmente en el caso del directivo de lnea, es posible
que tenga ms de mito que de realidad. Quienes ensalzan las virhides
liberadoras de la creatividad empresanal en contraposicin a los
vicios aletargadores de la conformidad probablemente estn, en
realidad, propugnando una conducta que acabe reduciendo el espritu
creativo de la empresa. El motivo es que esas personas suelen
confundir la generacin de ideas con su puesta en prctica, es decir,
confunden la creatividad en abstracto con la innovacin prctica, no
entienden los
Estn /as grandes ideas destruyendo su organizacin?
problemas cotidianos de explotacin del directivo y subestiman la
intrincada complejidad de las organizaciones empresariales. El
problema que plantea buena parte de los consejos que reciben hoy da
las empresas sobre la necesidad de ser ms enrgicamente creativas
consiste en que sus defensores normalmente no han percibido la
diferencia que e ~ s te entre el proceso relativamente s e n d o de
ser creativo en abstracto y el proceso infinitamente ms difid de
ser innovador en concreto. De hecho, definen mal la propia
creatividad. A menudo, para ellos "creatividad" significa tener
grandes ideas originales. Centran casi toda su atencin en los
pensamientos.HARVARII UCUSTO B U i l N F Y liEYlCW
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Adems, muchas veces se valoran las es creatividad en el sentido
de creacin ideas desde el punto de vista de su de ideas, sino
innovacin en el sentido novedad ms que desde el de su utilidad de
realizacin de accio-S, es decir, de potencial, ya sea para los
consumidores puesta en prctica de las ideas. o para la empresa. En
este artculo, voy a demostrar que, en la mayora de los casos, el
hecho de tener una nueva idea Las ideas no bastan puede resultar
"creativo" en abstracto, Por qu no logramos ms innovapero
destructivo en la explotacin real y cin? Una de las respuestas ms
reiteque, con frecuencia, en lugar de ayudar radas y, en mi opinin,
ms errnea que a la empresa, llega incluso a lastrarla. recibo
cuando formulo esta pregunta es Supongamos que conoce usted a dos
que los profesionales de la empresa no artistas. Uno de ellos le
cuenta una son adecuadamente creativos y que idea para un gran
cuadro, pero no lo estn esclavizados por la lacra de la pinta. El
otro tiene la misma idea y conformidad. Se afirma que todo en el
pinta el cuadro. Podra usted decir con mundo empresarial
estadounidense facilidad que el segundo hombre es un sena
extraordinario si el sector fuera gran artista creativo. Sin
embargo, simplemente ms creativo y si contra{podra decir lo mismo
del primer hom- tara a ms personas creativas y les diebre?
Evidentemente, no. Es un cuen- ra la oportunidad de mostrar su
rnatetista, no un pintor. ria fmctificante. Precisamente se es el
problema de Sin embargo, cualquiera que examibuena parte de los
actuales elogios y ne cuidadosamente una organizacin panegricos
sobre la creatividad en la empresarial moderna y hable con
liberempresa, con su concomitante e ina- tady sinceridad con las
personas que gogble montaa de discursos, libros. trabajan en ella,
en mi opinin, descuartculos y "seminarios de creatividad, brir algo
muy interesante: en realidad cuya finalidad consiste en generar
direc- no hay escasez de creatividad y de pertivos y empresas ms
imaginativos y sonas creativas en la empresa. El princreativos. Mis
anlisis de estas activi- cipal problema es que las personas dades a
lo largo de varios aos me han denominadas "creativas" con
frecuencia . llevado claramente a esta conclusin. -aunque,
evidentemente,no siem~reConfunden la idea para un buen cuadro
trasladan a los dems la responsabiiidad con el gran cuadro en s
mismo. Con- de ponerse manos a la obra. Tienen funden un discurso
brillante con una muchas ideas, pero poca perseverancia actuacin
constrnctiva. profesional para continuar hasta el final. Sin
embargo, como cualquiera que No llevan a cabo el tipo de esfuerzo
que sepa algo sobre la empresa conoce per- hace falta para que sus
ideas sean odas fectamente, conseguir que las cosas se y reciban
una oportunidad. hagan sin ms ya es bastante dificil, as En
resumen, la concepcin de ideas que ser mejor no hablar de
introducir es relativamente abundante. Lo que una nueva manera de
hacerlas, con escasea ms es su puesta en prctica. independencia de
lo buena que pueda Muchas personas que estn repletas ser esa nueva
manera. Una buena idea de ideas no saben cmo tiene que funnueva
puede estar dando vueltas por la cionar una organizacin para
conseempresa sin ser utilizada durante aos, guir que las cosas se
hagan, en especial no porque no se le reconozca el mrito, las cosas
espectacularmente nuevas. sino porque nadie asume la responsa-
Existe una peculiar hiptesis subyabilidad de convertir las palabras
en cente segn la cual la creatividad autoacciones. Lo que
normalmente falta no mticamente conduce a la innovacin -~ --~ real.
Segn la ortopdica lgica de este T h e o d o r e Levitt es antiguo
redactor modo de pensar, se considera que la jefe de Harvard
Business Review y proconcepcin de ideas (o la creatividad. si fesor
emdrito en l a Harvard Business se quiere hacer hincapi en el
aspecto School. generador de ideas de ese trmino) y la
innovacin son sinnimos. Esta forma de pensar es una patologa
concreta que sufren los defensores del brainstorming,que
normalmente consideran que su mtodo es una especie de libertador
empresarial definitivo. Concepcin de ideas e innovacin no son
sinnimos. La primera guarda relacin con la generacin de ideas; la
segunda, con su puesta en prctica. L falta de cona cienciacin
permanente con respecto a esta distincin es la responsable de
algunos de los inmovilismos empresariales de los que somos testigos
hoy da. Para que no haya confusin alguna, no es esencial que la
innovacin se ponga en prctica con xito para que merezca el nombre
de iianovacin. El propsito de la innovacin es el xito, pero, si
exigiramos de antemano que no hubiera dudas del xito, acabaramos
con la posibilidad de que fuera siquiera puesta a prueba.mL
.
..,.. .". ....,"
b..,
El hecho de que pongamos a unas cuantas personas inexpertas en
una sala y llevemos a cabo una sesin de brainstorming que genere
nuevas ideas interesantes demuestra la escasa importancia relativa
que tienen en realidad las ideas. Prcticamente cualquiera con la
inteligencia de un profesional medio puede generarlas con un
entorno y un estmulo razonablemente bueno. Lo que escasean son las
personas que tie nen los conocimientos prcticos, la energa, la
osada y la perseverancia de poner las ideas en prctica. Sean cuales
sean los objetivos de una empresa, tiene que ganar dinero. Para
lograrlo, debe conseguir que las cosas se hagan. Sin embargo, tener
ideas rara vez equivale a conseguir que las cosas se hagan desde el
punto de vista organizativo o empresarial. Las ideas no se ponen en
prctica solas, ni en la empre-
La c r e a t i v i d a d n o e s suficiente-
que muchas de las personas que conciben las ideas tienen la
curiosa creencia de que su trabajo termina una vez que han sugerido
las ideas. Creen que es tarea de otra persona trabajar los detalles
engorrocos y poner en prctica Una forma de las propuestas. Por lo
general, cuanto irresponsabilidad ms creativa es la persona, menos
resDado que la empresa es especfica- ponsabilidad de actuacin
asume, ya mente una institucin "para que las que la generacin de
ideas y conceptos cosas se hagan", la creatividad sin un es, con
frecuencia, su nico talento, lo seguimiento orientado hacia la
accin es nico que puede ofrecer. Rara vez tiene una forma
especficamente estril de la energa o la perseverancia -o,
evicomportamiento individual. En reali- dentemente, el inters- para
esforzardad, es incluso irresponsable en cierto se con los molestos
detalles a los que sentido. Esto se debe a lo siguiente: la hay que
prestar atencin antes de que se persona creativa que lanza ideas y
no puedan poner en prctica sus ideas. hace nada que ayude a
ponerlas en Cualquiera puede comprobarlo. Slo prctica est eludiendo
toda responsa- tenemos que echar una ojeada en nuesbilidad en uno
de los principales planos tra propia empresa y elegir a las dos o
de la empresa, que no es otro que la tres personas con las ideas ms
origiaccin; y, al desentenderse del segui- nales de nuestro
entorno.
