K H

LA

VN

ÍMU

TÉ

MA

TU

Kvalitní výrobek jako výsledek spolupráce mezi automobilkou a dodavateli

Pavel HortlíkToyota Peugeot Citroën Automobile, s. r. o.Kolín

V dřívějším čísle Perspektiv jakosti, které mělo jako hlavní téma automobily, jsme představili vý-značné rysy managementu kvality, životního prostředí a bezpečnosti práce ve firmě TPCA velmistručně a pouze na základě běžných, volně přístupných informací (PJ 2006/2, str. 26). Tentokrátdává do problematiky managementu kvality a spolupráce s dodavateli v této firmě podrobněji na-hlédnout v původním příspěvku pro náš časopis její manažer kvality.Společnost TPCA byla založena v roce 2002 jako společný podnik dvou světově významných auto-mobilových výrobců – Toyota a PSA Peugeot Citroën. Odtud také jméno tohoto subjektuToyota Peugeot Citroën Automobile Czech, s. r. o., který se záhy stal jedním z nejvýznamnějšíchhráčů na poli výroby osobních automobilů v České republice.

10

Základní informace o vozech vyrábûn˘ch v TPCA

Vyráběné modely Toyota Aygo, Peugeot 107 a Citroën C1 sjíždějí z výrobní linky TPCAv ideálním poměru 1/3 – 1/3 – 1/3. Všechny tři patří svými kompaktními rozměry do třídyminivozů. Konstrukčně jsou navzájempříbuzné. Liší se zejména v detailechvnějšího vzhledu a stupni výbavy in-teriéru. Z důvodu efektivity výroby majíi karoserie společné díly, např. přednídveře, bočnice a kapotu. Tato unifi-kace přispívá k vysoké efektivitě. Vý-robní proces v mnoha případech vy-stačí s jednou lisovací formoua shodným nastavením svařovacílinky pro více modelů.

Všechny tři vozy jsou vyráběny jakv pětidveřové, tak ve třídveřové verzia alternativně jsou osazeny buď litrovým benzinovým tříválcem z konstrukční dílny To-yoty, nebo dieselovým agregátem od PSA. Benzinový motor vystačí v kombinovaném

provozu se 4,5 l paliva na 100 km. S tím přímo souvisí i velmipříznivá hodnota produkovaných emisí CO2: 106 g/km (hod-noty pro modely vyráběné od 12/2008). S dieselovým mo-torem lze jezdit v kombinovaném provozu ještě o 0,4 litruúsporněji, tj. za 4,1 l na 100 km. Benzinový tříválec je kon-strukčně skutečně vydařený – je nejlehčím motorem o ob-jemu jednoho litru na trhu a získal opakovaně mezinárodníocenění „Motor roku“ v kategorii pohonných jednotek dojednoho litru objemu válců v letech 2007 a 2008.

O skutečnosti, že kolínská trojčata nemíří jen do nízkopříjmových skupin zákazníků,svědčí bohatá volitelná výbava obvyklá u vyšších tříd vozů, jako např. VSC (Vehicle Sta-bility Control).

Fo

to:

TP

CA

(3]

005_Hortlik_s10_14 13.12.2008 16:17 Stránka 10

K H

LA

VN

ÍMU

TÉ

MA

TU

Úvod: V˘robní systém TPCA – základníprincipy

Výrobní systém TPCA vychází plně z výrobníhosystému Toyota (TPS – Toyota Production System).

Základem je vysoká efektivita výroby, neustálé zlepšo-vání procesů, „Just In Time“ a princip JIDOKA, kdy sekaždý operátor stává také inspektorem kvality pro svoji ope-raci. V případě výskytu jakékoliv abnormality je oprávněna povinen zastavit výrobní linku, přivolat pomoc staršíhooperátora, který mu pomůže problém vyřešit, a teprve potélinku znovu rozjet a pokračovat další operací. Zavedenía důsledné dodržování pravidla STOP-CALL-WAIT (ZA-STAV-ZAVOLEJ-ČEKEJ) je klíčové pro pochopení a za-vedení systému standardizované práce a v konečném dů-sledku je jedním z rozhodujících faktorů ovlivňujícíchkvalitu výrobku. Výrobek nesmí opustit výrobní operaci,aniž by byla dokončena a potvrzena její kompletnost. Každýnásledující výrobní proces je v tomto systému považovánza zákazníka procesu předešlého.

Z dalších principů využívaných při řízení výroby a kva-lity v TPCA lze ještě uvést:– metoda analýzy 4M – „Man-Machine-Material-Method“

(Člověk-Stroj-Materiál-Metoda);– řešení problémů s využitím nástrojů PDCA (Demin-

gův cyklus);– systém procesních auditů – zajišťuje dodržování stan-

dardní práce a předchází odchylkám, odhaluje nedostatky

v již definovaných standardních pracovních postupecha iniciuje jejich úpravu;

– trénink – systém školení jak nováčků, tak i přeškolovánístávajících operátorů na základě nedostatků zjištěnýchprocesními audity; rozšiřování kvalifikace operátorů nadalší výrobní operace („Multiskill“);

– henkaten management – řízení změny na všech úrov-ních výroby včetně té nejnižší – tzn. každý mistr i operá-tor si musí být vědom změn (odchylek od standardu), kekterým dochází v jeho výrobním procesu. Jedná semnohdy o zdánlivé maličkosti, jako např. trénink novéhooperátora na lince, možnost zvýšeného výskytu určité vý-robní vady způsobené abnormalitami na předchozích pro-cesech, dočasná změna standardního pracovního postupuapod.;

– ergonomie – se zvyšující se rychlostí výroby stoupajíi nároky na ergonomickou vyváženost jednotlivých ope-rací tak, aby nedocházelo k přetížení operátorů. Logikauvažování je v tomto případě velice jednoduchá: jed-nostranně zatížený organizmus operátora vede k jehopředčasné únavě a zvýšené chybovosti, kdy docházík nedodržování standardního pracovního postupu. Er-gonomickou náročnost procesů lze řešit třemi postupya jejich kombinací:

– technické zlepšení procesu (automatizace, změna nástrojůapod.);

– přerozdělením jednotlivých výrobních operací do er-gonomicky vhodnějšího postupu;

11

�

V˘robní schéma, kapacitazávodu TPCA

Výrobu a chod závodu TPCA zajišťuje3 500 zaměstnanců. Na chod automobilkyje ovšem navázáno v rámci dodavatel-ského systému dalších minimálně 7 000pracovních míst v regionu, odkud pocházíi většina rozměrově náročných dílů.

Výroba byla zahájena v březnu 2005 jed-nosměnným provozem. Využití plné plá-nované výrobní kapacity 300 000 automo-bilů za rok bylo dosaženo v čase desetiměsíců od zahájení výroby – tzn. na pře-lomu let 2005 a 2006. K tomu ovšem bylo nutno přejít z počátečního jednosměnnéhona cílový třísměnný provoz. Ve skutečnosti se jedná o provoz dvousměnný, kdy se třitýmy střídají podle unikátního směnového schématu šest dní v týdnu na denní a nočnísměně. Výroba běží vždy od 6:30 h do 17:11 h (denní) a od 18:30 h do 5:11 h (noční).O víkendu je cca 24hodinová technologická přestávka od soboty do neděle večer. V tétodelší přestávce je prostor na rozsáhlejší údržbu, popř. drobné úpravy technologie.

S ohledem na rostoucí zájem zákazníků o kvalitní vozy tohoto segmentu se TPCA snažízvyšováním využití kapacity a efektivity výroby uspokojit vysokou poptávku. V letošnímroce bude vyrobeno přes 320 000 vozů a do konce příštího roku by se měl možný ob-jem výroby zvýšit o dalších cca 6 %. To znamená přes 1 200 vozů za den vyrobenýchna jedné lince. Tato hodnota – spolu s rychlostí linky pod 60 s – řadí TPCA mezi auto-mobilky s nejrychlejší linkou nejen v evropském, ale i celosvětovém měřítku. Tyto para-metry kladou mimořádné nároky na zajištění kvality vyráběných vozů a na vysokou sta-bilitu kvality dodávaných dílů.

1. prosince 2008 sjel z výrobní linky vůz s pořadovým číslem 1 000 000.

TPCA – letecký pohled

005_Hortlik_s10_14 13.12.2008 16:17 Stránka 11

K H

LA

VN

ÍMU

TÉ

MA

TU

– řízenou rotací operátorů s cílem vybalancovat ergono-mickou zátěž v průběhu pracovní směny.

1 Vliv dodavatelsk˘ch dílÛ na kvalitu v˘robku

Průměrný vůz vyráběný v TPCA se skládá přibližně z 2 700 dílů. (Toto číslo je nutno chápat spíše jako ilustra-tivní, jelikož jeden díl – v tomto případě – může být nepa-trná plastová příchytka, ale také např. karoserie nebo po-honná jednotka včetně převodovky.)

V TPCA se z tohoto množství vyrábí díl jeden – karo-serie s kapotou a dveřmi. (Přesněji: Karoserie se skládáz cca 200 svařenců a výlisků do-dávaných na svařovací linkua z těchto je pouze 51 vyrá-běno lisovací linkou TPCA,ostatní jsou zase dodavatel-skými díly.)

Výrobu ostatních cca 2 649dílů zajišťuje 200 dodavatelů vybranýchpřevážně mateřskými společnostmi na základě dlouholetéspolupráce. Automobilový výrobní závod stojí tedy na ja-kémsi vrcholu pomyslné pyramidy složené z dodavatelůa subdodavatelů v několika úrovních.

Celý takový dodavatel-ský systém je velmi ná-chylný na kvalitativnízakolísání a problémv kterékoli dodavatelskéúrovni. Je zřejmé, že doda-vatelé přispívají rozhodu-jící měrou ke kvalitě ko-nečného výrobku. Bezdodavatelů vyrábějícíchkvalitní díly nemůže vznik-nout kvalitní výrobek – au-tomobil, i kdyby byl finálnívýrobce na nejvyšší úrovni.Je naprosto nezbytné, aby seruku v ruce s rozvojemTPCA rozvíjeli úměrně i do-davatelé.

Úroveň mezi 200 dodava-teli TPCA je rozdílná. Někteříz dodavatelů jsou bezesporuna velmi vysoké úrovni, co se týče řízení procesů ovlivňu-jících kvalitu výrobku, a řadí se po právu k evropské i celo-světové špičce. Naopak jsou i tací, u kterých se vytratily zá-kladní prvky zajištění kvality výrobku nebo jsou nastavenápravidla ignorována či chronicky porušována.

Je proto nutné nastavit jak plošné, tak selektivní nástrojek rozvoji dodavatelů.

2 Aktivity na zaji‰tûní kvality dodavatelsk˘ch dílÛ

Systém aktivit na zajištění kvality dodavatelských dílů silze názorně představit na modelu pyramidy. V tomto pří-padě bude tvořit základnu elementární systém ochrany vý-robní linky TPCA proti proniknutí nekvalitního dílu do vý-

12

Pro lepší pochopení uvedených aktivit je třeba porozu-mět toku dílů od dodavatele do TPCA a ke konečnému zá-kazníkovi:

AWARDdodavatel

roku

TRENINKdodavatele

ROZVOJdodavatelů

AUDITu dodavatele

„POISON CAKE“(preventivní vzorkování dílů)

„DIVERT“(třídění dílů na vstupu do TPCA)

Aktivity na zajištění kvality dodavatelských dílů

DODAVATEL SKLAD DOPRAVA A VYKLÁDKA

SKLAD TPCAINTERNÍ LOGISTIKAMONTÁŽNÍ LINKA

LAKOVNA SVAŘOVNA LISOVNA

ZÁKAZNÍKDEALER

DISTRIBUCE

PARKOVIŠTĚ

FINÁLNÍ INSPEKCE

2.1 DIVERT

Třídění potenciálně postižených dílů (DIVERT) je zá-kladní reakcí na kvalitativní problém způsobený de-fektním dodavatelským dílem.

V momentě, kdy se vyskytne v procesu TPCA defektnídíl, zahájí určená skupina pracovníků ve spolupráci s do-davatelem okamžité třídění potenciálně postižených dílů navšech místech jeho výskytu směrem od výrobní linky TPCAproti proudu toku tak, aby došlo k „vytlačení“ případnýchnekvalitních dílů co nejdále od montážního procesu.

V případě, že existuje teoretická možnost, že jsou de-fektní díly namontovány na již smontovaných vozech, je za-jištěna okamžitě dodatečná kontrola. Po této rychlé

�

roby, nad kterou jsou poskládány jako nástavby aktivitydalší vedoucí k rozvoji a motivaci dodavatelů:

TPCA

DODAVATELÉ

005_Hortlik_s10_14 13.12.2008 16:17 Stránka 12

3. AKTUÁLNOST DOKUMENTACE, pracovních po-stupů a kontrolních listů

4. Procesy ŘÍZENÍ ZMĚNY (HENKATEN) – např. akti-vity po zásahu údržby do technologie, nováček na pro-cesu apod.

5. Řízení ABNORMALIT – např. při výskytu vadného dílu,vady na výrobní technologii

6. Proces schvalování OPRAVY DÍLŮ7. PŘÍSTUP operátorů a managementu.

2.4 Rozvoj dodavatelÛ

Účel aktivityROZVOJ DODA-VATELŮ lze ná-zorně vysvětlit nanásledujícím grafu.

Výše uvedenéaktivity popsanév odstavcích 2.1 až2.3 zahrnují ve vět-šině případů doda-vatele, u kterých do-chází k výskytukvalitativních pro-blémů (v grafu „Sup1“ v červené zóně).Dodavatelé bez kva-litativních problémů se jeví, na první pohled, jako stabilnía bezproblémoví (v grafu „Sup 3“). Praxe však ukazuje, žek úniku defektu dochází i u těchto dodavatelů a vliv na ko-nečného zákazníka bývá mnohdy i závažnější než u doda-vatele, který je neustále „pod drobnohledem“ předchozíchaktivit.

Toto riziko navíc stoupá s účelem dílu – plní-li funkčnínebo dokonce bezpečnostní roli ve výbavě vozu, je tento dílpovažován za vysoce kritický.

Proto je v první fázi výběru dodavatelů pro tuto aktivituzohledňováno zejména toto hledisko, poté až případný za-znamenaný výskyt kvalitativního problému v TPCA nebou zákazníka a další eventuální hlediska.

Rozvoj dodavatelů je aktivitou dlouhodobou a zahrnujenejen přímé dodavatele TPCA, ale také jejich subdodava-tele ve druhé i třetí úrovni, kteří ovlivňují svými procesykritické charakteristiky dílu.

V praxi je třeba nejdříve identifikovat slabé stránky do-davatele, na které se potom zaměří příslušný specialistaTPCA s cílem zlepšit a standardizovat řízení kritických cha-rakteristik.Při analýze i vlastním procesu rozvoje je hlavní pozornostvěnována zejména následujícím oblastem:1. Proces řízení ZMĚN a ABNORMALIT2. TOK INFORMACÍ – nastavení standardních informač-

ních toků3. LOGISTIKA – dodržování pravidel FIFO („First-In-

First-Out“), podmínky skladování4. ŘÍZENÍ SUBDODAVATELŮ5. Úroveň DOVEDNOSTÍ personálu – operátor, specialista,

management6. ZAJIŠTĚNÍ KVALITY výrobních procesů.

K H

LA

VN

ÍMU

TÉ

MA

TU

akci, kterou lze obrazně přirovnat k uhašení požáru, je dílzařazen do tzv. DIVERTu. To znamená, že všechny díly po-tenciálně postižené nekvalitou projdou 100% kontrolou/tří-děním na vstupu do výroby TPCA až do momentu, kdy do-davatel garantuje kvalitu nové dodávky.

2.2 POISON CAKE – PREVENTIVNÍ DIVERT

Třídění „POISON CAKE“ je nástavbou „DIVERTu“ po-psaného v bodě 2.1.

Ze zkušenosti plyne, že ne vždy dodávka deklaro-vaná dodavatelem jako kvalitní je kvalitní i ve skuteč-nosti. TPCA proto v uplynulém roce rozvinula systém navzorkovou kontrolu dílů na vstupu do výroby TPCA.V praxi to znamená, že určená skupina pracovníků zajiš-ťuje preventivní kontrolu zpravidla 10 % dílů po dobu ně-kolika směn. Tato kontrola se v současnosti provádí u dílů,u kterých došlo k výskytu nekvality a byl prováděn stan-dardní DIVERT.

Do budoucna by mělo dojít k jeho rozšíření na vzor-kovou preventivní kontrolu dílů od kritických dodavatelůvyplývající z ostatních aktivit s dodavateli, jako jsou pro-cesní audity, rozvoj dodavatelů apod., aniž by byla podmí-něna akutním výskytem nekvality v TPCA a následným DIVERTem.

2.3 Audit v závodû dodavatele

a) Audit jako reakce na kvalitativní problém v TPCA

Hlavním účelem tohoto typu auditu je zabránit opako-vání kvalitativního problému z důvodu výskytu defektníhodílu v procesu TPCA nebo u zákazníka. Při tomto auditu sepříslušný specialista TPCA zaměřuje na ověření opatřenídodavatele přímo na výrobní lince jeho závodu – na místěvzniku kvalitativního problému na díle, a to v následujícíchkrocích:1. Ověření pochopení problému, ke kterému došlo v TPCA

nebo u zákazníka, ze strany dodavatele2. Lokalizace příčiny3. Investigace příčiny (výskytu a nedetekce)4. Potvrzení opatření přijatých dodavatelem, popř. akčního

plánu jejich realizace5. Vyhodnocení efektivity přijatých opatření6. Standardizace změn souvisejících s přijatým opatřením

b) Procesní audit

Hlavním účelem tohoto typu auditu je ověřit vliv hlá-šených změn v procesu dodavatele (změna technologie,materiálových toků, konstrukční změny komponentapod.). V poslední době se procesní audit provádí takév rámci dlouhodobých aktivit zaměřených na rozvoj do-davatele nebo eliminace chronických kvalitativních pro-blémů.

Při tomto auditu se příslušný specialista TPCA zaměřujena ověření celého procesu výroby, počínaje vykládkoukomponent od subdodavatelů a konče expedicí hotovýchdílů do TPCA, což zahrnuje:1. PRACOVNÍ STANDARDY a jejich dodržování – zajiš-

tění kvality na každém procesu2. ZAŠKOLENÍ operátorů

13

PPM – počet defektních dílů v TPCA procesuQPR – počet výskytů kvalitativních problémů

�

005_Hortlik_s10_14 13.12.2008 16:17 Stránka 13

K H

LA

VN

ÍMU

TÉ

MA

TU

Při procesu zlepšování těchto oblastí je využíváno zku-šeností z TPCA, ale také léty prověřených systémů mateř-ských společností.

2.5 Trénink

V rámci dobré spolupráce a rozvoje dodavatelů zajišťujeTPCA trénink pro klíčové pracovníky vybraných dodava-telů. Účelem je vzájemné pochopení a sdílení „NEJLEPŠÍPRAXE“. Tato aktivita byla zahájena zkušebně v tomtoroce. Primární zaměření je orientováno na řízení výrobníhoprocesu a řízení kvality výrobku.

2.6 Dodavatel roku

Vyhlášení nejlepších dodavatelů za uplynulý rok je po-děkováním nejlepším, ale také motivací a výzvou proostatní k následování pozitivního příkladu dosažení výji-mečné kvality.

Hlavní kritéria výběru – kvalitativní ukazatele:– počet defektních dílů na procesu v TPCA;– počet a závažnost vzniklých kvalitativních problémů v TPCA

a u zákazníka;– potřeba/počet třídění dílů na vstupu do TPCA.

Dalšími ovlivňujícími faktory jsou:– proaktivní přístup dodavatele k řízení kvality;– úroveň komunikace a podpora TPCA a zákazníka;– komplexita/složitost dodávaných dílů.

Závûr

Obtížnost cesty ke kvalitnímu výrobku – automobilu – jeúměrná jeho komplexnosti a převážnou měrou závisí natom, jaký stupeň úrovně řízení kvality je nastaven nejen vevlastní automobilce, ale také u dodavatelů dílů. Ani doko-nalý výrobní závod nedokáže zajistit kvalitní výrobek bezkvalitních dodavatelských dílů.

Proto se TPCA rozhodlo věnovat značné úsilí na zlepšo-vání procesů řízení kvality nejen uvnitř vlastního závodu,ale také u dodavatelů.

Základním předpokladem úspěchu nastoupené cesty jeotevřená spolupráce v rámci celého dodavatelského řetězce.

To, že byl zvolen správný směr, dokládají nejen úspěchyv rámci mateřských společností, ale i významná oceněnív náročné mezinárodní konkurenci na evropském i světo-vém poli.

Autor: Ing. Pavel Hortlík je v současné době pověřen vedenímoddělení Quality Control v TPCA, kde působí od roku 2004.Předtím v letech 1992 až 2004 pracoval převážně ve ve-dení projektů průmyslové výstavby v ČR i v zahraničí.

Kontakt:pavel_hortlik@tpca-cz.com

14

■

Prezident TPCA p. Takahashi předává cenu nejlepšímu dodavateliroku 2007.

005_Hortlik_s10_14 13.12.2008 16:17 Stránka 14