KULTURA ORGANIZACYJNA I INNOWACYJNOŚĆ · w biznesie, gdzie ... Zachowania w organizacji, ujęte ... Zwracają uwagę różnice między sektorem przedsiębiorstw a jednostkami naukowymi,

KULTURAORGANIZACYJNAI INNOWACYJNOŚĆ

Aleksander Żołnierski

WYNIKI BADANIA BENEFICJENTÓWNARODOWEGO CENTRUMBADAŃ I ROZWOJU

NCBR.gov.pl

Ekspertyza wykonana na rzecz Narodowego CentrumBadań i Rozwoju

Warszawa, kwiecień 2017



Ekspertyza wykonana na rzecz Narodowego CentrumBadań i Rozwoju

Warszawa, kwiecień 2017



Aleksander Żołnierski

współpraca: Dominika Celian-Pikiel

Sekcja Analiz i Ewaluacji, Narodowe Centrum Badań i Rozwoju

ISBN: 978-83-948439-2-2

Copyright © by Narodowe Centrum Badań i Rozwoju

5

KULTURA ORGANIZACYJNA I INNOWACYJNOŚĆ

Spis treści

Streszczenie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6

Wstęp . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1. Tworzenie innowacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

1.1. Źródła wiedzy dla innowacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81.2. Typy innowacji i B+R . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91.3. Innowacyjność badanych organizacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

2. Rozdział 2. Kultura organizacyjna i kultura innowacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

2.1. Determinanty innowacji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122.2. Składniki kultury organizacyjnej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132.3. Styl kierowania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152.4. Normy kulturowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172.5. Kapitał społeczny, współpraca i interakcje z otoczeniem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222.6. Techniki zarządzania . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

Podsumowanie i wnioski dla polityki B+R+I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30

Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

6


Streszczenie

Barierami, które ograniczającą kształtowanie efektywnej z punktu widzenia wprowadzania innowacji, kul-tury organizacyjnej są czynniki kulturowe i społeczne (np. nepotyzm i familizm). Problemem są też często nieefektywne style kierowania; omnipotencja i autokratyzm.

Dla tworzenia innowacji niezbędne są odpowiedni źródła informacji i wiedzy. Wśród badanych beneficjen-tów NCBR, będących organizacjami komercyjnymi, zwracają uwagę różnice polegające na tym, że wraz ze wzrostem wielkości organizacji spada znaczenie właścicieli i menedżerów jako źródła wiedzy.

Analizując kulturę organizacyjną sprzyjającą wprowadzaniu innowacji należy brać pod uwagę takie jej istotne elementy, jak osobowość pracowników, proaktywność jednostek, kreatywność i orientacja na wy-niki, entuzjazm, stopień indywidualnej awersji do ryzyka, czy motywacja.

W zakresie stylów kierowania, uwagę zwraca fakt, że style o niższej efektywności dominują wśród jedno-stek sektora nauki, zaś wśród podmiotów komercyjnych przeważają te, które zaliczane są do w większym stopniu zorientowanych na efektywność. W przypadku przedsiębiorstw wyraźnie zarysowuje się tenden-cja, że im organizacja większa, tym częściej zarządzana jest z wykorzystaniem któregoś z efektywnych stylów kierowania. Wśród badanych przedstawicieli sektora komercyjnego znacznie częściej stosuje się takie techniki zarządzania, które pozwalają na zwiększanie szybkości reakcji na zmiany w otoczeniu, czy tworzenie atmosfery tolerancji dla popełnianych błędów.

W przypadku beneficjentów NCBR kooperacja biznesu z nauką staje się zaprzeczeniem powszechnej stagnacji takich relacji, jakie obserwuje się w Polsce. Badane uczelnie wyższe są tymi podmiotami, które najczęściej podejmują współpracę z organizacjami w otoczeniu. Często tworzą powiązania kooperacyjne na zasadach konsorcjów. W przypadku współpracy z centrami transferu technologii czy z parkami prze-mysłowymi są one dominującymi liczebnie partnerami. Wśród podmiotów komercyjnych współpraca po-dejmowana jest najczęściej z organizacjami branżowymi i z wyższymi uczelniami. Współpraca badanych podmiotów komercyjnych z uczelniami prawie równo rozkłada się na firmy, bez względu na ich wielkość.

Z punktu widzenia kształtowania środowiska, które może potencjalnie pozytywnie wpływać na proinno-wacyjną kulturę organizacyjną, niezbędne jest zbudowanie i utrzymanie zaufania jako cechy populacji. Zaufanie, bezpośrednio wpływając na obniżanie kosztów transakcyjnych i budowanie korzystnych relacji w biznesie, gdzie przedsiębiorcy mogą podejmować decyzje w oparciu o w mniejszym stopniu zrelatywizo-wane przesłanki, w konsekwencji może mieć większy wpływ na budowanie efektywnej kultury organiza-cyjnej, niż działania wspierające inwestycje w technologie.

7


Wstęp

Większość zachowań organizacji można kategoryzować w przestrzeni zachowań ekonomicznych, nawet wówczas, gdy mamy do czynienia z organizacją, która nie jest przedsiębiorstwem. Z punktu widzenia mi-kroekonomicznego – każdy członek organizacji (zaangażowany w jej funkcjonowanie insider) z jednej stro-ny motywowany jest, aby generować przychody i różnego typu zyski, a z drugiej oceniany jest w perspek-tywie tak zdefiniowanych celów działania. Stąd wniosek, że zasady rachunku ekonomicznego zastosować można do praktycznie każdego aspektu funkcjonowania w organizacji. Zachowania w organizacji, ujęte w ramach struktur i procedur, określone systemem norm, zwyczajów i symboli ukierunkowane są nie tyl-ko na generowanie zysków ujętych w zestawieniach księgowych, ale także w takie formy kapitału, które niebezpośrednio przekładają się na rachunek zysków i strat przedsiębiorstwa, mając jednak niebagatelny wpływ na kondycję ekonomiczną firmy. Struktury, procedury i zwyczaje składają się na czynniki budujące goodwill przedsiębiorstwa i kształtują elementy takich form kapitału symbolicznego jak władza, wpływ na funkcjonowanie rynku na jakim działa firma czy prestiż.

Formy kapitału determinują kulturę organizacyjną. Możemy mówić o sprzężeniu zwrotnym między np. ka-pitałem społecznym a kulturą organizacyjną, gdzie ten pierwszy determinuje charakter drugiej i na odwrót. Wspólne zwyczaje, działania i symbole, ale także sposoby komunikowania się, rytuały i mity, a nawet archi-tektura budynków i wnętrz, zasady władzy i kryteria statusu są przejawami kultury organizacyjnej. Kultura organizacyjna jest zbiorowym zaprogramowaniem umysłu, które odróżnia członków jednej organizacji od drugiej.

Kultura organizacyjna odgrywa kluczową rolę w procesie zmian. Może ten proces zarówno wspierać, jak i go utrudniać, a zbudowana w organizacji formalna struktura i procedury mogą decydować o łatwości i możliwym tempie wprowadzania zmian. Innowacyjności sprzyja otwarta kultura organizacyjna o płaskiej strukturze organizacyjnej, z dynamicznie tworzonymi ad hoc zespołami zadaniowymi złożonymi z jed-nostek obdarzających się nawzajem zaufaniem, gdzie istnieją realne możliwości elastycznej zmiany ról poszczególnych pracowników-specjalistów. Ogólnie rzecz biorąc organizacja, która wdraża innowacje powinna cechować się różnorodnością, ekspansywną strategią, szybkim wprowadzaniem zmian i wysoką tolerancją niepewności. Za kluczowe czynniki sukcesu nowoczesnej, innowacyjnej firmy uznaje się kapitał społeczny, efektywne partnerstwo, menedżerski profil zarządzania, a dalej: aktywną politykę wobec wła-sności intelektualnej, kulturę otwartej innowacji.

Przedstawiony raport z badań opisuje rolę kultury organizacyjnej z punktu widzenia innowacyjności z jed-nej strony, a z drugiej – przedstawia wyniki badania elementów kultury organizacyjnej, jakie przeprowadzi-liśmy wśród 987 beneficjentów Narodowego Centrum Badań i Rozwoju.

8


1. Tworzenie innowacji

1.1. Źródła wiedzy dla innowacji

Organizacja innowacyjna to taka, która nie tylko posiada wysoką zdolność do tworzenia, wdrażania i upo-wszechniania innowacji, to organizacja kreatywna i charakteryzująca się zdolnością ciągłego adaptowania do zmian zachodzących w otoczeniu. Ich funkcjonowanie jest determinowane możliwościami tworzenia odpowiednich warunków sprzyjających generowaniu pomysłów oraz ułatwiających uczenie się. Wymaga to zatem zbudowania adekwatnej kultury organizacyjnej, której podstawowym elementem będzie wiedza, otwartość i dobra komunikacja. Efektywna kultura organizacyjna firm innowacyjnych musi być zorientowana na elastyczność, a wśród jej atrybutów powinny znaleźć się także pasja, dzielenie się władzą i ciągłość zmian.

To nowe źródła informacji i wiedzy pozwalają na tworzenie innowacji, które znajdują się gdzieś na kontinu-um określonym granicami wyznaczonymi przez drobne zmiany, które najczęściej stanowią novum jedynie dla samej organizacji, a rewolucyjnymi zmianami całego systemu w wyniku odkrycia lub przełomu w ba-daniach naukowych. Najważniejsze źródła wiedzy dla procesu innowacyjnego badanych beneficjentów NCBR przedstawia rysunek 1. Zwracają uwagę różnice między sektorem przedsiębiorstw a jednostkami naukowymi, uczelniami i instytutami badawczymi. Zwraca też uwagę spadek znaczenia dla tworzenia wie-dzy właścicieli i menedżerów badanych organizacji komercyjnych wraz ze wzrostem ich wielkości.

Rys. 1. Źródła informacji/wiedzy dla B+R+I

właściciele/menedżerowie

sektor nauki

pracownicy (własne prace B+R+I)

potrzeby odbiorców

konkurencja (kopiowanie pomysłów lub dostosowanie się do zmian, które wprowadza konkurencja)dostawcy i kontrahenci

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

przedsię

biorstwo m

ikro

przedsię

biorstwo m

ałe

przedsię

biorstwo śr

edniej

wiel

kości

przedsię

biorstwo duże

wyższa

uczelnia

instytut b

adaw

czy

jednostk

a bad

awczo

-rozw

ojowa

2,7% 2,6% 10,4% 7,8% 4,3% 5,8% 5,3%7,4% 7,9%

10,9% 13,2%

3,2% 7,3% 5,3%

26,2% 29,5%

25,6% 24,3%

22,7%23,7% 27,4%

20,1%23,7%

20,9% 23,5%

30,2%28,4% 29,5%

13,4%7,4%

10,0% 11,5% 31,3% 21,1% 17,9%

30,2% 28,9%22,3% 19,8%

8,2%13,7% 14,7%

Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań

9


1.2. Typy innowacji i B+R

Skala (wielkości) innowacji w organizacji jest kolejną, istotną kwestią. Badania prowadzone nad innowa-cjami wskazują, że jednym ze sposobów ich klasyfikowania może być stopień komplikacji zastosowanego rozwiązania. Większość współcześnie wprowadzanych innowacji polega na drobnych zmianach, a tylko bardzo niewielki procent ma charakter zmian przełomowych.

Rys. 2. Wprowadzane zmiany mające cechy innowacji

prowadzi się badaniaby zdobyć nową wiedzęnaukową, która będziezastosowana w organizacji

prowadzi się badaniaby zdobyć nową wiedzęna temat podłoża zjawiski obserwowalnych faktówbez nastawienia na jejkonkretne zastosowanie

wprowadza się znacząceudoskonalenia jużistniejących procesów,systemów i usług

28% 26%

18%28%

wytwarza się nowe materiały,produkty lub urządzenia


Kryteria podziału takie jak źródła innowacji, czy zakres oddziaływania znalazły swoje zastosowanie rów-nież w metodologii stosowanej przez GUS w ślad za OECD. Wyróżniono innowacje ze względu na zakres oddziaływania na: produktowe, procesowe i organizacyjne oraz marketingowe.

Innowacyjność organizacji opiera się na skali i zastosowaniach realizowanych w niej badań. W zależności od realizowanych rodzajów badań organizacja może mieć większy lub mniejszy potencjał do implemento-wania innowacji. Typ badań wpływa także na długość procesu B+R+I. Typy prowadzonych badań w orga-nizacjach beneficjentów przedstawia rysunek 3.

Z punktu widzenia przeprowadzonego badania zwraca uwagę fakt, który może na pierwszy rzut oka zostać uznany za truizm, dominujących typów badań w badanych organizacjach. Istotne jest jednak to, że u ba-danych beneficjentów znajdowały się także organizacje komercyjne, nawet przedsiębiorstwa mikro, które deklarowały prowadzenie badań podstawowych.

Z punktu widzenia badania, istotnym było, aby analiza innowacyjności badanych organizacji uwzględniała za-kres wprowadzanych zmian (innowacji). Jest to niezwykle ważne ze względu na charakter badań, które często biorą pod uwagę deklarowaną innowacyjność organizacji. Zatem zakres pojęcia „innowacja” obejmuje nie tyl-ko przełomowe rozwiązania, ale także drobne zmiany, które są jednak nowym produktem lub usługą z punktu widzenia danej jednostki. Już same zmiany stanowią o przedsiębiorczości jednostki gospodarującej i są klu-czowym czynnikiem efektywności przedsiębiorstwa. „Procesowe” podejście do innowacji prezentuje Pavitt z zespołem. Pisząc o innowacjach zwracają uwagę, że jest to kluczowy proces dotyczący odnawiania oferty

10


firmy oraz sposobów wytworzenia i dostarczenia efektów (odnowionej oferty) odbiorcom. Autorzy ci prezen-tują też bardzo ciekawe podejście do rozróżnienia typów innowacji. Proponują dwuwymiarową macierz, która dzieli innowacje na transformacyjne, radykalne i pierwotne oraz produktowe, procesowe i usługowe.

1.3. Innowacyjność badanych organizacji

Szczególnie ważna, z punktu widzenia dalszych rozważań, jest definicja Głównego Urzędu Statystycznego. W oparciu o metodologię OECD, GUS wyróżnia innowacje marketingową, organizacyjną, procesową, produk-tową. Dodatkowo, GUS zwraca uwagę na to, czy wprowadzana innowacja przynosi korzyści dla środowiska . Innowacje techniczne (technologiczne) to według GUS zmiany powstające w wyniku działalności innowacyjnej, obejmującej szereg działań o charakterze naukowym (badawczym), technicznym, organizacyjnym, finansowym i handlowym (komercyjnym), których celem jest opracowanie i wdrożenie nowych lub istotnie ulepszonych produktów i procesów. Przez innowacje techniczne rozumie GUS innowacje produktowe (innowacje-wyro-by) polegające na przygotowaniu i uruchomieniu produkcji nowych lub istotnie zmodernizowanych wyrobów oraz innowacje procesowe (innowacje-procesy) polegające na zastosowaniu w produkcji nowych lub istotnie ulepszonych procesów. Innowacje technologiczne powstają w wyniku działalności innowacyjnej obejmującej szereg działań o charakterze badawczym (naukowym), technicznym, organizacyjnym, finansowym i handlo-wym. Innowacja technologiczna oznacza obiektywne udoskonalenie właściwości produktu lub procesu bądź systemu dostaw w stosunku do produktów i procesów dotychczas istniejących. Odsetek badanych organizacji będących beneficjentami wsparcia NCBR, które wprowadzają konkretne typy nowości przedstawia rysunek 4.

Rys. 3. Typy prowadzonych badań

badania podstawowe

badania stosowane

prace rozwojowe

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

przedsię

biorstwo m

ikro

przedsię

biorstwo m

ałe

przedsię

biorstwo

średniej

wiel

kości

przedsię

biorstwo duże

wyższa

uczelnia

instytut b

adaw

czy

jednostk

a

badaw

czo-ro

zwojowa

17,6% 18,0% 19,4% 17,6%31,2% 27,8%

18,7%

21,4%33,3% 30,3% 28,0%

34,7%35,1%

37,3%

49,0% 51,6%59,2%

54,4%

34,1% 37,0%44,0%


http://stat.gov.pl/metainformacje/slownik-pojec/pojecia-stosowane-w-statystyce-publicznej/2052,pojecie.html






11


Rys. 4. Odsetek badanych organizacji wprowadzających poszczególne typy innowacji

zmiany w sposobie wytwarzania usług

zmiany w sposobie świadczenia usług

nowe działania w zakresie marketingu

nową usługę

nowy sposób organizacji działania firmy

nowy produkt

0 10 20 30 40 50 60 70 %

25%

28%

30%

40%

43%

60%


Mniejsze, techniczne lub estetyczne modyfikacje produktów i procesów, nie wpływające na osiągi, wła-ściwości, koszty lub też na zużycie materiałów, energii i komponentów, nie są traktowane jako innowacje technologiczne. Innowacje technologiczne mogą występować we wszystkich rodzajach działalności. In-nowacje tego rodzaju obejmują zarówno te dotyczące produktów, jak i procesów. Na innowacje tech-nologiczne produktów składają się produkty technologicznie nowe i produkty technologicznie ulepszone . W niektórych rodzajach działalności, w tym przede wszystkim w sektorze usług, rozróżnienie pomiędzy innowacjami produktowymi i procesowymi może być niekiedy bardzo trudne lub wręcz niemożliwe. Każdy typ innowacyjnej organizacji wprowadza inny „mix” typów nowości, jakie implementuje w otoczeniu; po-szczególne typy nowości w badanych organizacjach przedstawia rysunek 5.

Rys. 5. Typy nowości wprowadzanych w badanych organizacjach

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

przedsię

biorstwo m

ikro

przedsię

biorstwo m

ałe

przedsię

biorstwo

średniej

wiel

kości

przedsię

biorstwo duże

wyższa

uczelnia

instytut b

adaw

czy

jednostk

a

badaw

czo-ro

zwojowa

wytwarza się nowe materiały,produkty lub urządzeniawprowadza się znacząceudoskonalenia już istniejącychprocesów, systemów i usługprowadzi się badania by zdobyćnową wiedzę naukową, którabędzie zastosowana w organizacjiprowadzi się badania, by zdobyćnową wiedzę na temat podłożazjawisk i obserwowalnych faktówbez nastawienia na jej konkretnezastosowanie

11%

22%

28%

39%

9%

26%

29%

35%

7%

20%

35%

38%

4%

27%

35%

34%

27%

26%

25%

22%

20%

27%

26%

26%

17%

25%

28%

29%


12


2. Rozdział 2. Kultura organizacyjna i kultura innowacji

2.1. Determinanty innowacji

Poszczególne kategorie czynników, które w deklaracjach badanych przedstawicieli beneficjentów sprzyjają innowacyjności ich organizacji, przedstawia rysunek 6. Na rysunku 7 przedstawiono te czynniki w po-szczególnych kategoriach badanych organizacji. Uwagę zwraca deklarowana potrzeba wyznawania przez członków organizacji wspólnych wartości i norm. Jest to wspólny dla wszystkich badanych organizacji in-nowacyjnych czynnik, który dynamizuje procesy innowacyjne.

Rys. 6. Czynniki sprzyjające innowacyjności w organizacji

jednolite kryteria oceny zjawiskzarówno zewnętrznych

jak i wewnątrzorganizacyjnych

wspólne wzory myśleniawszystkich jej interesariuszy

wspólnie wypracowane wzory zachowańokreślające sposoby reagowania

na zróżnicowane rodzaje bodźców

wspólnie wyznawane przez wszystkichpracowników wartości i normy

0 10 20 30 40 50 60 70 %

29%

31%

37%

57%


Charakteryzując kulturę innowacji, można mówić o trzech jej poziomach: wspólnocie podstawowych wartości, norm i praktyk. Zasadniczym aspektem kultury innowacyjnej jest otwartość na nowe pomysły i technologie które mogą pochodzić z przeróżnych źródeł wewnętrznych lub zewnętrznych. Otwartość na nowe pomysły i technologie ma szczególne znaczenie dla rozpoczęcia procesu innowacyjnego. Ponieważ działalność innowacyjna zazwyczaj wiąże się z ogromnym ryzykiem niepowodzenia, do kultury innowacji należy również atmosfera, która zachęca do podejmowania ryzyka, ale też sama skłonność do podejmowa-nia ryzyka. Od kultury innowacji zależy zatem podejmowanie ryzyka związanego z eksperymentowaniem, związane z tym popełnianie błędów twórczych i uczenie się. Pracownicy nie mogą być karani w sytuacji, gdy projekty innowacyjne nie przynoszą oczekiwanych rezultatów. Kultura innowacji polega też na two-rzeniu zachęt do wyrażania własnych, czasami kontrowersyjnych punktów widzenia, wymiany opinii lub przedstawiania przekonań (np. dotyczących możliwości czy szans rynkowych dla projektowanych rozwią-zań technologicznych). Należy przy tym mieć na uwadze, że w sytuacji swobodnej wymiany poglądów może dojść do otwartych konfliktów. Członkowie zespołów innowacyjnych takie sytuacje muszą postrze-gać jako szanse, a nie zagrożenia.

13


Rys. 7. Czynniki sprzyjające innowacyjności w poszczególnych kategoriach badanych organizacji

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

przedsię

biorstwo m

ikro

przedsię

biorstwo m

ałe

przedsię

biorstwo

średniej

wiel

kości

przedsię

biorstwo duże

wyższa

uczelnia

instytut b

adaw

czy

jednostk

a

badaw

czo-ro

zwojowa

wspólne wzory myśleniawszystkich jej interesariuszywspółwyznawane przezwszystkich pracownikówwartości i normywspółwypracowane wzoryzachowań określające sposobyreagowania na zróżnicowanerodzaje bodźcówjednolite kryteria oceny zjawiskzarówno zewnętrznychjak i wewnątrzorganizacyjnych

9% 9%19% 19% 23% 21% 24%

23% 25%

22% 26% 22% 27%27%

41% 41%38% 36% 36% 36%

32%

27% 25% 21% 19% 20% 15% 16%


2.2. Składniki kultury organizacyjnej

Biorąc pod uwagę różne poziomy kultury (tj. wspólne podstawowe wartości, normy i praktyki), kultura in-nowacji została zdefiniowana jako wspólne podstawowe wartości stojące u podstaw funkcjonowania całej organizacji. Wspólnie wyznawane wartości muszą opierać się na zasadzie otwartości dla innego stylu myślenia (w tym przede wszystkim dla otwartości na nowe idee), tolerancji dla błędów i promowania postaw konstruk-tywnego sprzeciwu. Jednak nie wszystkie innowacje wymagają takiej samej kultury innowacyjnej – co wynika chociażby z faktu, że zróżnicowany jest poziom ryzyka związany z podejmowaniem wysiłku innowacyjnego.

Składnikami kultury organizacyjnej są:• wzory myślenia, czyli wartości i normy pozwalające pracownikom przyjąć wspólne, jednolite kryteria

oceny zjawisk, • wzory zachowań określające sposoby reagowania na zróżnicowane rodzaje bodźców, • symbole, w tym:

• fizyczne (strój, odznaki), • językowe (żargon zawodowy, styl komunikacji, stosowane anegdoty), • behawioralne (rytuały, ceremonie), • osobowe (autorytety, mentorzy).

Na poniższym rysunku przedstawiono najczęściej deklarowane przez badanych przedstawicieli benefi-cjentów NCBR składniki kultury organizacyjnej w obszarze symboli. Zwraca uwagę znaczenie symboli oso-bowych, a także istotne znaczenie wspólnie wypracowanych zasad zachowania.

14


Rys. 8. Najczęściej wykorzystywane wspólne symbole

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

przedsię

biorstwo

mikro

przedsię

biorstwo

małe

przedsię

biorstwo

średniej

wiel

kości

przedsię

biorstwo

duże

wyższa

uczelnia

instytut b

adaw

czy

jednostk

a

badaw

czo-

rozwojowa

wspólnie wypracowane zasadyzachowania, w tym np. sposóbw jaki obchodzone są „firmowe”rocznice, święta itp.

strój, zasady ubioru, odznaki itp.

jednolity styl komunikacji, język,obejmujący często żargonzawodowy, stosowane anegdotyitp.istnieją symbole osobowe takie,jak założyciele, mentorzy czyautorytety charakterystycznedla organizacji

37%28% 27% 25%

34%29% 33%

37%

33% 28%25%

20%24%

29%

3%

4%13%

14% 12% 9%

8%

23%

35% 32% 36% 34% 39%31%


Rys. 9. Czynniki decydujące o sukcesie w organizacji

dostarczanie usług/produktów po najniższej cenie

intensywny rozwój działań marketingowych i promocja

dostarczanie pełnego asortymentu usług/produktów

dostarczanie klientom usług, które zdecydowanieróżnią się od usług firm konkurencyjnych

szybkie i terminowe dostarczenie usług/produktów

spełnianie standardów i regulacji

specjalizacja, czyli oferowanie usług określonejgrupie klientów lub działanie na określonym rynku

stałość relacji z odbiorcami

wprowadzanie nowych usług/produktów

zwracanie uwagi na indywidualne potrzeby klienta

jakość dostarczonej usługi wytwarzanych produktów

wykorzystywanie zaawansowanych technologii

posiadanie ugruntowanej reputacji

posiadanie specjalistycznej wiedzy bądź umiejętności 84%

64%

63%

59%

53%

50%

42%

40%

40%

36%

35%

19%

15%

9%

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 %Źródło: opracowanie własne na podstawie przeprowadzonych badań

15


Dla sukcesu innowacyjnego znaczenia nabierają specyficzne czynniki kultury organizacyjnej, które de-terminują nie tylko zachowania jednostek organizacji, ale tworzą środowisko podnoszące efektywność poszczególnych składników procesu B+R+I. Na rysunku 9, przedstawiono poszczególne czynniki, które – zdaniem badanych – decydują o sukcesie w badanych organizacjach. Uwagę zwraca znaczenie wiedzy i zaawansowanych technologii, ale także kwestie, takie jak ugruntowana reputacja i jakość dostarczanych na rynek rozwiązań.

2.3. Styl kierowania

W badaniu posłużono się rozbudowanym podziałem, który został zaproponowany przez Williama Reddina . Reddin rozwinął koncepcję siatki Blake’a i Mouton wyróżniając osiem stylów kierowania w oparciu o cztery style podstawowe (odnosząc je do kryterium efektywności). Cztery podstawowe style:• przyjazny, w którym kierownik koncentruje się na problemach pracowniczych, zaś w niewielkim stopniu

na zadaniach,• kompleksowy, gdy kierownik jednocześnie zwraca uwagę na zadania, jak i na zespół pracowników,• wyizolowany, w którym kierownik w niewielkim stopniu nastawiony jest zarówno na zadania, jak i na

ludzi,• gorliwy, wówczas, gdy kierownik jest silnie skoncentrowany na zadaniach i na ludziach.• Podział stylów kierowania zwany jest też często skrzynką Reddina, ponieważ badacz ten zastosował

jeszcze jedną (poza orientacją na zadania i orientacją na ludzi) skalę nadającą modelowi trzy wymia-ry – orientację na efektywność. Z tego punktu widzenia określił on style bardziej i mniej efektywne. Ilustrację ukazującą style kierowania, opisane w badaniu przedstawiono na Rys. 10. Wśród stylów efek-tywnych wymienił:

• styl realizacyjny, który jest równomiernie zorientowany na ludzi, zadania i efektywność, zaś kierownik stawia ambitne zadania przed pracownikami i wymaga od nich dużej efektywności, ale jednocześnie utrzymuje z nimi dobry kontakt (kierownik taki angażuje się w zadnia wykonywane przez pracowników i w problemy podwładnych, przez co daje im motywację do pracy; jednocześnie kierownik jest otwarty jest na nowe pomysły, pozwala pracownikom na współtworzenie planów pracy, gdyż wie, że w ten spo-sób mogą oni bardziej zaangażować się w pracę. Wie, że to ludzie tworzą organizację),

• styl promocyjny, w którym kierownik nastawiony jest efektywność i kontakt z ludźmi (kierownik wy-chodzi z założenia, że miła atmosfera pracy sprzyja efektywności i rozwijaniu umiejętności; potrafi efek-tywnie zachęcić podwładnych, aby dawali z siebie więcej, ale i wymaga od nich więcej – tym różni się od kierownika altruistycznego),

• styl autokratyczno-życzliwy, w którym kierownik nastawiony na efektywność i kontakty z ludźmi (kie-rownik potrafi stawiać wymagania, ale nie stwarza napiętej atmosfery),

• styl biurokratyczny, gdy kierownik zorientowany jest wyłącznie na efektywność (ściśle przestrzega za-sad i przepisów przyjętych w swojej instytucji, działa tylko w ramach przyjętych reguł, otacza się stano-wiskami administracyjnymi takimi, gdzie efektywność jest trudno mierzalna).

Z kolei, do stylów charakteryzujących się niższą efektywnością (mniejszą orientację na efektywność) zali-czył styl:• styl bierny, w którym kierownik kieruje się małą troską o ludzi, zadania czy efektywność rezygnując

często ze swojej przywódczej roli,• styl autokratyczny, który charakteryzuje się dużą troską o produkcję i sprawność, zaś małą o pra-

cowników (kierownik oczekuje od podwładnych bezwzględnego posłuszeństwa i nadzoruje ich, aby

https://pl.wikipedia.org/w/index.php?title=William_J._Reddin&action=edit&redlink=1

http://szkoleniazarzadzanie.pl/zobacz/reddin/

https://pl.wikipedia.org/wiki/Kierownik_jednostki

https://mfiles.pl/pl/index.php/Motywacja_do_pracy

https://mfiles.pl/pl/index.php/Plan

https://mfiles.pl/pl/index.php/Zasada

https://mfiles.pl/pl/index.php/Zasada

https://mfiles.pl/pl/index.php/Efektywno%C5%9B%C4%87

16


wywiązywali się z zadań ku jego zadowoleniu, a ponadto nie bierze pod uwagę kontaktów między-ludzkich),

• styl altruistyczny, gdy kierownik nastawiony tylko na kontakty z ludźmi (dba o przyjazne stosunki z pra-cownikami, nie utrudnia im pracy, wychodząc z założenia, że zadowolony personel jest bardziej wydajny i dlatego dba bardziej o miłą atmosferę w zespole niż o wykonanie zadań, a problemy rozwiązuje się w drodze dyskusji; wadą tego stylu kierowania jest niska wydajność zespołów),

• styl kompromisowy, w którym kierownik jest głównie nastawiony za ludzi i zadania (uważa, że planowa-nie powinno opierać się na kompromisie, wtedy będzie możliwe optymalne wykonanie zadań, jednak w praktyce nie jest możliwe znalezienie właściwej proporcji między zadaniami a ludźmi, gdyż podejmuje on decyzje pod presją faktów bądź otoczenia).

W przeprowadzonym badaniu ocenę wymienionych ośmiu stylów kierowania oparto na narzędziu o zło-żonej konstrukcji, w którym każdy z respondentów proszony był o określenie swojego stosunku do trzech zasadniczych priorytetów, jakie stanowią podstawę ich stylu zarządzania. Owe skale to orientacja na za-dania, orientacja na ludzi oraz orientacja na efektywność. Ustanowienie takich skal i „przełożenie” ich na

Rys. 10. Style kierowania – skrzynka Reddina

przyjazny kompleksowy

wyizolowany gorliwy

promocyjny realizacyjny

biurokratycznyautokratyczno-

życzliwy

altruistyczny kompromisowy

bierny autokratyczny

orie

ntac

ja n

a lu

dzi

orientacja na zadania

niższaefektywność

orientacja na efektywnośćwyższa

efektywność

https://mfiles.pl/pl/index.php/Pracownik

https://mfiles.pl/pl/index.php/Pracownik

https://mfiles.pl/pl/index.php/Praca

https://mfiles.pl/pl/index.php/Wydajno%C5%9B%C4%87_pracy

https://mfiles.pl/pl/index.php/Planowanie

https://mfiles.pl/pl/index.php/Planowanie

https://mfiles.pl/pl/index.php/Kompromis

17


interaktywne narzędzie informatyczne było o tyle zasadne, że przywoływanie formalnych desygnatów stylów zarządzania mogłoby wiązać się z pewnym zafałszowaniem wyników; określenia takie jak styl biu-rokratyczny, czy bierny, lub też autokratyczny mogły mieć dla respondentów silne zabarwienie wartościu-jące. Analizując wyniki przyjęto złożony algorytm pozwalający na usystematyzowanie i pozycjonowanie wyniku dla każdego z respondentów w zależności od wyrażonych przez niego priorytetów w skali od 1 do 100 z rozkładem dyskretnym. Wyniki badania były zanonimizowane, zaś przygotowane na ich podstawie opracowanie odnosi się do całej badanej zbiorowości i opierają się na analizie statystycznej uzyskanych wyników.

Rys. 11. Efektywne i nieefektywne style kierowania w badanych organizacjach (w ujęciu uwzględniającym liczbę jednostek poszczególnych typów beneficjentów)

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

instytut b

adaw

czy

jednostk

a bad

awczo

-rozw

ojowa

wyższa

uczelnia

przedsię

biorstwo m

ikro

przedsię

biorstwo m

ałe

przedsię

biorstwo śr

edniej

wiel

kości

przedsię

biorstwo duże

autokratyczny

kompromisowy

bierny

altruistyczny

autokratyczno-życzliwy

realizacyjny

biurokratyczny

promocyjny1,3%

42,1%

1,5%

19,4%

8,3% 4,7% 4,6%

50,0%

21,1%

49,6%

47,2%66,7%

78,6% 81,8%

12,2% 14,5%

16,7%

8,3%

7,1%

10,5%

14,9% 14,5%

8,3%2,8%

2,4%

2,3%

10,5%

6,8% 6,9% 2,8%

4,8%

2,3%

8,3%15,8%

9,5% 9,2% 11,1%

2,4%

2,3%

6,8%

1,4% 0,8%

4,1% 3,1%


18


Na rysunku 11 przedstawiono rozkład stylów kierowania w badanych organizacjach. Rozkład uwzględ-nia liczbę jednostek poszczególnych typów w badanej populacji. Odcieniami zieleni zaznaczono style określane przez Reddina jako w większym stopniu zorientowane na efektywność, zaś odcieniami ko-loru pomarańczowego – style o mniejszej orientacji na efektywność. Uwagę zwraca fakt stosowa-nia stylów kierowania tego drugiego typu w jednostkach sektora nauki i stosunkowo wysoki odsetek podmiotów komercyjnych, gdzie style zarządzania są zaliczane do tych, które są w większym stopniu zorientowane na efektywność. W przypadku przedsiębiorstw wyraźnie zarysowuje się tendencja, że im organizacja większa, tym częściej zarządzana jest z wykorzystaniem któregoś z „efektywnych” sty-lów kierowania.

2.4. Normy kulturowe

Dla kultury organizacyjnej istotne są specyficzne normy kulturowe, które stoją u jej podstaw. Elementy norm kulturowych identyfikowane w badanych typach organizacji w podziale na zagregowane typy (sektor nauki i sektor przedsiębiorstw) ukazane są na rysunku 121 .

W przedsiębiorstwie innowacyjnym dostrzec można szereg wyróżników efektywnej z punktu widzenia wprowadzania innowacji kultury organizacyjnej. Wymieniane przez rozmaitych autorów normy kulturowe opisują w spójny sposób desygnaty wymienionej we wstępie jednej z form kapitału – kapitału społeczne-go. Większość autorów, wśród najważniejszych cech kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa innowacyj-nego wskazuje takie kwestie jak zaufanie, otwartość, akceptacja zmian i ewentualnych porażek, a także umiejętność budowania efektywnych relacji z otoczeniem.

W badanych organizacjach, część z wymienionych cech opisujących normy kulturowe nie mieści się w przyjętych strategiach. Jest to szczególnie widoczne w przypadku deklaracji dotyczących akceptowa-nia niekonwencjonalnych zachowań, akceptacji porażek, czy odpowiedzialnego podejmowania ryzyka. Dla podmiotów komercyjnych, również takie kwestie jak tworzenie twórczego klimatu, czy szacunek dla wkładu wniesionego przez poszczególnych pracowników są nieczęsto wskazywane przez respon-dentów. Ten fakt może mieć różne przyczyny, niekoniecznie związane ze słabym przygotowaniem kadr zarządzających czy właścicieli lub ich niskim kapitałem społecznym. Niektóre z przyczyn wynikają czy to z samego otoczenia organizacji, w przypadku przedsiębiorstw – ze struktury rynku docelowego, czy też z charakteru oferowanych na tym rynku produktów lub usług. Często zdarza się, że zarządzają-cy przedsiębiorstwami wprowadzając produkt na nowy (geograficznie) rynek, starają się w taki sposób wykorzystać jak najmniejsze różnice kulturowe, aby przymus zmiany był jak najmniej uciążliwy i aby ewentualnie wymuszone przez rynek dostosowania w kulturze organizacyjnej były w jak najmniejszym stopniu kosztowne .

Interesującym jest przyjrzenie się najczęściej i najrzadziej wskazywanym elementom norm kulturowych wskazywanych przez przedstawicieli poszczególnych typów organizacji. Szczegółowe różnice między tymi deklaracjami przedstawione są na rysunkach 13 i 14.

1 Każdy z uczestników badania poproszony był o wybór pięciu najważniejszych, które charakteryzują jego organizację.

19


Rys. 12. Elementy norm kulturowych w badanych organizacjach

szacunek wobec postaw nonkonformistycznych

akceptacja porażek, klimat sprzyjającyprzyznawaniu się do wiedzy i do popełniania błędów

zachęca do odpowiedzialnego podejmowania ryzyka

współpraca oraz docenianie różnorodnościwe wszelkich możliwych wymiarach

otwartość pomiędzy przełożonymi a podwładnymi(pielęgnowanie „kultury odmiennych zdań”)

otwartość, zaufanie i uczciwość

szacunek dla wkładu wnoszonegoprzez poszczególnych pracowników

orientacja na klienta

lojalność wobec organizacji

orientacja zespołowa i umiejętnośćpracy zespołowej w organizacji

klimat twórczości i eksperymentowania

demokratyczne zasady podejmowania decyzjii rozwiązywania konfliktów

dzielenie się wiedzą

0% 5% 10% 15%

ogółem sektor nauki sektor przedsiębiorstw

12,8%13,6%

11,3%

11,2%12,5%

9,7%

10,5%13,0%

7,9%

10,4%10,9%

10,1%

9,6%9,4%10,1%

9,2%7,6%

12,9%

8,5%7,7%8,0%

8,2%6,8%

9,7%

6,3%5,1%

7,9%

4,7%5,2%

4,1%

4,0%4,2%

3,8%

3,3%2,8%

3,9%

1,3%1,3%

0,8%


20

KULTURA ORGANIZACYJNA I INNOWACYJNOŚĆRy

s. 13

. Nor

my

kultu

row

e ch

arak

tery

zują

ce b

adan

e or

gani

zacj

e

0%2%

4%6%

8%10

%12

%14

%16

%18

%

0%2%

4%6%

8%10

%12

%14

%16

%18

%

szac

unek

wob

ec p

osta

wno

nkon

form

istyc

znyc

h

akce

ptac

ja p

oraż

ek, k

limat

spr

zyja

jący

przy

znaw

aniu

się

do

niew

iedz

yi d

o po

pełn

iany

ch b

łędó

w

dem

okra

tycz

ne z

asad

ypo

dejm

owan

ia d

ecyz

jii r

ozw

iązy

wan

ia k

onfli

któw

loja

lnoś

ć w

obec

firm

y

klim

at tw

órcz

ości

i eks

pery

men

tow

ania

dzie

leni

e się

wie

dzą

inst

ytut

bad

awcz

y

szac

unek

wob

ec p

osta

wno

nkon

form

istyc

znyc

h

dem

okra

tycz

ne z

asad

ypo

dejm

owan

ia d

ecyz

jii r

ozw

iązy

wan

ia k

onfli

któw

akce

ptac

ja p

oraż

ek, k

limat

spr

zyja

jący

przy

znaw

aniu

się

do

niew

iedz

yi d

o po

pełn

iani

a bł

ędów

orie

ntac

ja z

espo

łow

a i u

mie

jętn

ość

prac

y ze

społ

owej

w o

rgan

izac

ji

dzie

leni

e się

wie

dzą

klim

at tw

órcz

ości

i eks

pery

men

tow

ania

0%2%

4%6%

8%10

%12

%14

%16

%18

%

jedn

ostk

a ba

daw

czo-

rozw

ojow

a

szac

unek

wob

ec p

osta

wno

nkon

form

istyc

znyc

h

dem

okra

tycz

ne z

asad

ypo

dejm

owan

ia d

ecyz

jii r

ozw

iązy

wan

ia k

onfli

któw

akce

ptac

ja p

oraż

ek, k

limat

spr

zyja

jący

przy

znaw

aniu

się

do

niew

iedz

yi d

o po

pełn

iany

ch b

łędó

w

orie

ntac

ja z

espo

łow

a i u

mie

jętn

ość

prac

y ze

społ

owej

w o

rgan

izac

ji

klim

at tw

órcz

ości

i eks

pery

men

tow

ania

dzie

leni

e się

wie

dzą

wyż

sza

ucze

lnia

szac

unek

wob

ec p

osta

wno

nkon

form

istyc

znyc

h

dem

okra

tycz

ne z

asad

ypo

dejm

owan

ia d

ecyz

jii r

ozw

iązy

wan

ia k

onfli

któw

zach

ęcan

ie d

o od

pow

iedz

ialn

ego

pode

jmow

ania

ryzy

ka

orie

ntac

ja z

espo

łow

a i u

mie

jętn

ość

prac

y ze

społ

owej

w o

rgan

izac

ji

dzie

leni

e się

wie

dzą

orie

ntac

ja n

a kl

ient

a

prze

dsię

bior

stw

a ra

zem

0%2%

4%6%

8%10

%12

%14

%16

%18

%

12,9

%

12,1

%

10,9

%

3,1%

2,3%

1,3%

15,8

%

14,6

%

12,7

%

3,2%

3,2% 0,

6%

15,5

%

13,2

%

11,1

%

3,5%

3,4%

2,1%

14,1

%

12,4

%

11,2

%

4,0%

2,7% 0,

9%

21


s. 14

. Nor

my

kultu

row

e ch

arak

tery

zują

ce b

adan

e or

gani

zacj

e (s

ekto

r prz

edsię

bior

stw

, w u

jęci

u w

ielk

ości

prz

edsię

bior

stw

a)

0%2%

4%6%

8%10

%12

%14

%16

%18

%

0%2%

4%6%

8%10

%12

%14

%16

%18

%0%

2%4%

6%8%

10%

12%

14%

16%

18%

szac

unek

wob

ec p

osta

wno

nkon

form

istyc

znyc

h

zach

ęcan

ie d

o od

pow

iedz

ialn

ego

pode

jmow

ania

ryzy

ka

dem

okra

tycz

ne z

asad

ypo

dejm

owan

ia d

ecyz

jii r

ozw

iązy

wan

ia k

onfli

któw

dzie

leni

e się

wie

dzą

klim

at tw

órcz

ości

i eks

pery

men

tow

ania

otw

arto

ść, z

aufa

nie

i ucz

ciw

ość

prze

dsię

bior

stw

o m

ikro

szac

unek

wob

ec p

osta

wno

nkon

form

istyc

znyc

h

dem

okra

tycz

ne z

asad

ypo

dejm

owan

ia d

ecyz

jii r

ozw

iązy

wan

ia k

onfli

któw

wsp

ółpr

aca

oraz

doc

enia

nie

różn

orod

nośc

i we

wsz

elki

chm

ożliw

ych

wym

iara

ch

otw

arto

ść, z

aufa

nie

i ucz

ciw

ość

orie

ntac

ja n

a kl

ient

a

dzie

leni

e się

wie

dzą

prze

dsię

bior

stw

o m

ałe

szac

unek

wob

ec p

osta

wno

nkon

form

istyc

znyc

h

akce

ptac

ja p

oraż

ek, k

limat

spr

zyja

jący

przy

znaw

aniu

się

do

niew

iedz

yi d

o po

pełn

iani

a bł

ędów

dem

okra

tycz

ne z

asad

ypo

dejm

owan

ia d

ecyz

jii r

ozw

iązy

wan

ia k

onfli

któw

dzie

leni

e się

wie

dzą

loja

lnoś

ć w

obec

firm

y

orie

ntac

ja n

a kl

ient

a

prze

dsię

bior

stw

o śr

edni

ej w

ielk

ości

szac

unek

wob

ec p

osta

wno

nkon

form

istyc

znyc

h

dem

okra

tycz

ne z

asad

ypo

dejm

owan

ia d

ecyz

jii r

ozw

iązy

wan

ia k

onfli

któw

akce

ptac

ja p

oraż

ek, k

limat

spr

zyja

jący

przy

znaw

aniu

się

do

niew

iedz

yi d

o po

pełn

iani

a bł

ędów

dzie

leni

e się

wie

dzą

orie

ntac

ja z

espo

łow

a i u

mie

jętn

ość

prac

y ze

społ

owej

w o

rgan

izac

ji

orie

ntac

ja n

a kl

ient

a

prze

dsię

bior

stw

o du

że

0%2%

4%6%

8%10

%12

%14

%16

%18

%

12,8

%

11,7

%

10,9

%

4,1%

4,1%

0,8%

14,5

%

13,3

%

11,5

%

3,9%

2,4% 0,

6%

16,2

%

12,4

%

11,2

%

3,2%

2,7%

1,2%

16,3

%

15,8

%

12,6

%

2,9%

1,4%

0,9%

22


2.5. Kapitał społeczny, współpraca i interakcje z otoczeniem

Jak wynika z rozważań przedstawionych w poprzednich akapitach, jedną z podstawowych barier kreatyw-ności, innowacyjności jest deficyt czynników związanych z kapitałem społecznym, które pozwalałyby na łączenie często całkowicie odmiennych sposobów postępowania i realizacji celów w poszczególnych, róż-nych przecież typach organizacji. Sama kreatywność polega na identyfikacji i tworzeniu nowych koncepcji i narzędzi pozwalających na odróżnianie się od otoczenia, co w efekcie prowadzi do tworzenia się mecha-nizmów przyspieszających rozwój.

Kwestie związków między kulturą organizacyjną a kapitałem społecznym, jako właściwym dla lepszego zrozumienia i pomiaru czynników związanych z kulturą organizacji innowacyjnej, wymagają specjalnego wyróżnienia. Kapitał społeczny „(…} odnosi się (…) do takich cech organizacji społeczeństwa, jak zaufanie, normy i powiązania, które mogą zwiększyć sprawność społeczeństwa ułatwiając skoordynowane działania: «Tak jak i inne postaci kapitału, kapitał społeczny jest produktywny, umożliwia bowiem osiągnięcie pew-nych celów, których nie dałoby się osiągnąć, gdyby go zabrakło (…). Na przykład grupa, której członkowie wykazują, że są godni zaufania i ufają innym, będzie w stanie osiągnąć znacznie więcej niż porównywalna grupa, w której brak jest zaufania (…). Spontaniczna współpraca jest łatwiejsza dzięki społecznemu kapita-łowi”2. Niezwykle istotnym jest, aby rozróżniać formy kapitału społecznego; jego kulturowe i strukturalne odmiany oraz jego wymiary, a analiza powinna koncentrować się na roli instytucji w kształtowaniu form, sposobów wytwarzania się rozmaitych form działalności jednostek i interakcji między nimi, a także między instytucjami w ramach których funkcjonują3. Wartość kapitału społecznego zależy od wartości sieci efek-tywnych powiązań. Bourdieu pisze o tym, że dwie osoby obdarzone takim samym (równoważnym) kapita-łem ogólnym mogą różnić się między sobą wartościami poszczególnych jego typów; jeden może posiadać więcej kapitału ekonomicznego i trochę mniejsze zasoby kapitału kulturowego, a drugi odwrotnie – może mieć niewielki kapitał w znaczeniu gospodarczym i duże zasoby kapitału kulturowego4. Na wartość tego kapitału w wymiarze jednostkowym, pierwszorzędne znaczenie ma formalne wykształcenie i kwalifikacje. Jednak nie tylko kwalifikacje zawodowe i formalne umiejętności, ale także cechy osobowościowe wiążą się z efektywnością pracowników. Menedżerowie innowacyjnych organizacji, kształtując politykę kadrową w swoich firmach zwracają uwagę na takie cechy pracowników jak: otwartość poznawcza, elastyczność adaptacyjna, twórcze myślenie, niekonwencjonalne podejście do rozwiązywania problemów, podejmowa-nie ryzyka, niezależność i samodzielność myślenia. W polskich organizacjach ciągle dominujące jest nie-dostateczne docenianie roli kreatywności/innowacyjności, które może wynikać zarówno ze stereotypów dotyczących twórczych pracowników jako nielojalnych nonkonformistów, którzy chcą działać indywidual-nie, ale także z braku istnienia w przedsiębiorstwie kultury proinnowacyjnej. To ostatnie najczęściej wynika z utrwalenia postaw asekuracyjnych. Menadżerowie są przekonani, że z wprowadzaniem innowacji wiąże się ponoszenie znacznych kosztów, a osiągnięcie ewentualnych zysków obarczone jest sporym ryzykiem porażki. Z drugiej strony, same kwestie kreatywności i wprowadzania innowacji są traktowane często je-dynie jako elementy strategii marketingowej. Autorzy raportu nt. społecznych determinant innowacyjności identyfikują główne grupy czynników warunkujących wprowadzanie innowacji. Zaliczają do nich czynniki mentalne, świadomościowe, wartości i normy kulturowe, kulturę jednostki, która warunkuje kulturę or-ganizacyjną. Ponadto, czynniki związane z ogólną wiedzą o zarządzaniu i implementacją tej wiedzy w da-

2 Ben Fine, Theories of Social Capital, Researchers Behaving Badly, Pluto Press, London/New York 2010, ss. 39–40

3 Ben Fine, Theories of Social Capital, Researchers Behaving Badly, Pluto Press, London/New York 2010, s. 68

4 Za: Ben Fine, Social Capital versus Social Theory; Political Economy and Social Science at the turn of the Millennium, Routledge, London, 2001, s. 57

23


nej organizacji, czynniki związane z psychologicznymi uwarunkowaniami innowacyjności, a także czynniki memetyczne i subkulturowe5 .

W skali mezo, potencjał dla rozwoju przedsięwzięć innowacyjnych jest tworzony przede wszystkim w opar-ciu o kapitał społeczny, a ten odnosi się do wewnętrznej, społecznej i kulturowej koherencji społeczeń-stwa, do wspólnie uznawanych norm i wartości6. W ten sposób owa kulturowa koherencja, wyznawane wartości i powszechnie przyjęte normy wpływają na możliwości tworzenia lub adaptacji kultury organizacyj-nej. Szczególnym przykładem połączenia kreatywności z przedsiębiorczością które może generować efek-ty w postaci rozwoju przemysłów kreatywnych jest np. sektor gier, który znalazł swe możliwości wsparcia w zakresie B+R+I w postaci programu NCBR pod nazwą GameINN7. Sektor gier, który do niedawna był utożsamiany z przemysłem czasu wolnego obecnie w większym stopniu koncentruje się na produkcji kultury. Z punktu widzenia przemysłów kreatywnych ważny jest jednak nie tylko czysty kapitał społeczny, ale poten-cjał kulturowy oraz sposoby jego wykorzystania, także w postaci tworzenia adekwatnej kultury organizacyj-nej8. Na poziomie mikro, kapitał społeczny, określając wszystkie formalne i nieformalne relacje w organizacji, kształtuje jego kulturę organizacyjną. Wielość tych relacji wpływa na złożoność problemu wyceny kapitału społecznego. Różnorodność relacji (w zakresie np. zaufania, otwartości, współpracy, itp.), oraz to, że prawie każda z tych relacji ma swój negatywny (z punktu widzenia osiągania celów podmiotu) odpowiednik, może dodatkowo komplikować kwestie identyfikacji właściwych czynników i ich oceny z punktu widzenia kultury organizacyjnej podmiotu innowacyjnego9. Z identyfikacją i oceną wspomnianych relacji i czynników nega-tywnych związany jest problem szacowania skutków oddziaływania niemoralnego familizmu10 .

Pomiar i ocenę kultury organizacyjnej w aspektach związanych z kapitałem społecznym można w odpo-wiedni sposób owskaźnikować. Budowa sieci relacji – punktu widzenia kultury organizacyjnej – ma nie-bagatelne znaczenie. Sieci relacji można rozpatrywać z punktu widzenia zarówno samej organizacji, jak i z perspektywy mezo i makroekonomicznej. Relacje (zwłaszcza nieformalne11) pozwalają bowiem na usprawnienie działań polegających na pozyskaniu know-how dla procesu innowacyjnego. Taki transfer know -how – w skali mezo i makro – wymaga udrożnienia głównych kanałów przepływu wiedzy w ramach trójkąta współpracy między administracją, gospodarką a sferą nauki przy jednoczesnym rozwoju systemu instytucji otoczenia biznesu, gdzie niezwykle istotnym zagadnieniem jest budowanie kultury współpracy12 . Na poziomie regionu, kwestie kooperacji i współpracy między poszczególnymi aktorami, opierają się na następujących działaniach13:

5 Por.: Społeczne determinanty innowacyjności przedsiębiorstw, PENTOR Research International, Warszawa 2008, ss. 10–14

6 Jan Cebulak, Czynniki warunkujące tworzenie sieci współpracy w regionie Podkarpacia, Przedsiębiorczość – Edukacja, 2010, nr 6, s. 208

7 W ramach programu GameINN udzielane jest dofinansowanie na realizację projektów, które obejmują badania przemysłowe i eksperymentalne prace rozwojowe albo eksperymentalne prace rozwojowe. Wsparcie dotyczy projektów, które przyczynią się do zwiększenia konkurencyjności krajowego sektora producentów gier wideo na rynku globalnym.

8 Marzena Frankowska (red.), Tworzenie wartości w klastrze, PARP, Warszawa 2012, s. 129

9 Stanisław Walukiewicz, Piękno liczby cztery (w naukach społecznych), Working Paper, Instytut Badań Systemowych PAN 2008.2, s. 12

10 Niemoralny familizm występuje jako negatywna forma kapitału społecznego w jego wiążącej formie (odróżnianej od formy pomostowej). Wiążąca for-ma kapitału społecznego odnosi się do zakorzenienia w strukturach społecznych najniższego poziomu. Cechą tej formy kapitału jest to, że najczęściej wszyscy członkowie społeczności znają się osobiście, a ich wzajemne zaufanie oparte jest na bliskich związkach społecznych, często o charakterze powiązań rodzinnych.

11 Więcej: Aleksander Żołnierski, Znaczenie nieformalnych źródeł informacji w procesach innowacyjnych, w: T. Baczko (red.), Raport o innowacyjności gospo-darki Polski w 2012 roku, INE PAN, Warszawa 2013

12 Innowacyjne specjalizacje województwa świętokrzyskiego, Urząd Marszałkowski Województwa Świętokrzyskiego, Kielce 2010, s. 27

13 Wolfgang Jütte, Co-operation, networks and learning regions – Network analysis as a method for investigating structures of interaction, w: Michael Osborne, Kate Sankey, Bruce Wilson (red.), Social Capital, Lifelong Learning and the Management of Place, Routledge, New York 2007,s. 98

http://cejsh.icm.edu.pl/cejsh/element/bwmeta1.element.cejsh-8a7c6100-b425-4298-87ee-e3d8d24c17be

http://cejsh.icm.edu.pl/cejsh/element/bwmeta1.element.cejsh-afa551dc-a6b4-4d4e-906e-d7dc1cb41846

http://cejsh.icm.edu.pl/cejsh/element/bwmeta1.element.cejsh-f908fcad-0957-4a44-9298-3dc714b45548

http://aleksander-zolnierski.home.pl/kreator/data/documents/innowacyjnosc=202012.pdf

24


• promowanie oceny potrzeb regionu we współpracy z instytucjami o charakterze społecznym, gospo-darczym i instytucjami kultury,

• zapewnianie standardów jakości (w tym przyznawanie lokalnych znaków jakości),• poprawa przejrzystości przepisów i promowanie kształcenia ustawicznego,• doradztwo w zakresie wykorzystania możliwości kształcenia ustawicznego, • włączanie w działania mające na celu tworzenie polityki regionalnej dotyczącej kwestii kultury, kwestii

społecznych i gospodarczych.

Analizę tworzonych przez badane organizacje relacji rozpatrywać można w kontekście wielorakich korzyści. Z punktu widzenia organizacji komercyjnej, celem działalności jest generowanie wartości dla udziałowców. Nieco inaczej sprawa się ma w przypadku podmiotów, które tworzą i oferują produkty lub usługi, silnie oddzia-łujące na czynniki natury społecznej. Przykładowo, w przypadku firm produkujących żywność taka innowacja musi spełniać wiele istotnych warunków, które ograniczają swobodę twórczą. Mowa tu nie tylko o ścisłych ograniczeniach dotyczących np. użytych substancji chemicznych, ale także o preferencjach i przyzwyczaje-niach konsumentów, które to wynikają po części z panujących norm kulturowych, a istotną rolę w zakresie społecznego odbioru innowacji mają raczej kwestie psychologiczne, które bezpośrednio wpływają na realną kondycję ekonomiczną firmy14. Relacje z otoczeniem będą opierać się zatem na innej kulturze organizacyj-nej niż w przypadku innowacyjnej organizacji, której domeną jest tworzenie rozwiązań IT lub organizacji wy-specjalizowanych w realizacji projektów B+R. Inną perspektywą tworzonych relacji jest jej wykorzystywanie w tworzeniu kreatywnych zespołów zadaniowych. Takie zespoły są niezbędne w przypadku niektórych pro-gramów NCBR, gdzie tworzone konsorcja pozwalają na uzyskanie efektów synergii w procesach B+R.

Osobiste motywacje, indywidualne relacje i oczekiwania wynikające z uczestnictwa w pracy zespołu, a także potrzeba uznania oraz dążenie do osobistego sukcesu jest istotnym czynnikiem wpływającym na spójność i efektywność grupy. Kultura pracy, struktura organizacyjna i kultura organizacyjna mogą być wzmacniane przez właściwe wykorzystanie technologii informacyjnej15 .

W badanych podmiotach uczelnie wyższe są tymi podmiotami, które najczęściej podejmują współpracę z orga-nizacjami w otoczeniu. Często tworzą powiązania kooperacyjne na zasadach konsorcjów. W przypadku współ-pracy z centrami transferu technologii czy z parkami przemysłowymi są one dominującymi liczebnie partnera-mi. Wśród podmiotów komercyjnych współpraca podejmowana jest najczęściej z organizacjami branżowymi i z wyższymi uczelniami. W przypadku beneficjentów NCBR kooperacja biznesu z nauką staje się zaprzeczeniem powszechnej stagnacji takich relacji, jakie obserwuje się w Polsce. Interesującym jest, że współpraca badanych podmiotów komercyjnych z uczelniami prawie równo rozkłada się na firmy, bez względu na ich wielkość.

Poza kwestią kapitału społecznego zarówno na poziomie organizacji, jak i poziomie indywidualnym, na zna-czenie kultury organizacyjnej w procesach innowacyjnych wpływ mają relacje z otoczeniem. W tym kontek-ście, tworzenie kreatywnych rozwiązań wymaga uwrażliwienia na otoczenie. Na poziomie mikro, rozwią-zywanie złożonych problemów projektowych wymaga współpracy wielu osób mających uzupełniające się wzajemnie umiejętności. Struktury, procedury i systemy ułatwiające współpracę muszą być zaprojektowane w taki sposób, aby ułatwiać kreatywność i zachęcać do współpracy, wymiany poglądów, informacji i pomy-

14 Por.: S. Porretta, H.R. Moskowitz, J. Hartmann, Recent advances in commercial concept research for product development w: Sara R. Jaeger, Hal MacFie (red.), Consumer-driven Innovation in food and personal care products, Woodhead Publishing, Cambridge 2010, s. 53

15 Gerhard Fischer, Eric Scharff, and Yunwen Ye, Fostering Social Creativity by Increasing Social Capital, w: Marleen Huysman, Volker Wulf (red.), Social Capital and Information Technology, MIT Press, Cambridge, Massachusetts. 2004, ss. 393–394

25


Rys. 15. Współpraca badanych podmiotów z organizacjami w otoczeniu

19%

15%

2%

64%

33%

24%

6%

37%

36%

21%

6%

37%

38%

23%

5%

34%

31%

18%3%

48%

37%

21%

5%

37%

39%

22%

5%

34%

5%

6%

2%

6%

6%

10%

9%

11%

7%

9%

6%

9%

9%

9%

10%

11%

6%

9%

8%

10%

5%

9%

10%

14%

8%

9%

8%

12%

...z centrami transferu technologii ...z instytutami badawczymi

...z jednostkami badawczo-rozwojowymi ...z organizacjami branżowymi

...z parkami przemysłowymi ...z przedsiębiorstwami

...z wyższymi uczelniamiinstytut badawczy

jednostka badawczo-rozwojowa

wyższa uczelnia

przedsiębiorstwo mikro

przedsiębiorstwo małe

przedsiębiorstwo średniej wielkości

przedsiębiorstwo duże

26


słów. Tutaj ponownie uwidacznia się kwestia sprzężeń zwrotnych między wydolnością innowacyjną a kul-turą organizacyjną. Potencjalne korzyści wynikające z ułatwienia kreatywności są trudne do przecenienia, wśród najważniejszych można wymienić np. efektywniejszy podział pracy, wspieranie rozwoju kompetencji (tak indywidualnych, jak i zespołu) oraz generowanie nowych pomysłów. Niezwykle ważnym jest właściwe rozumienie rozwiązywanego problemu oraz poczucie wspólnoty interesów. Czasami, dla usprawnienia sieci interakcji zarówno wewnątrz firmy, jak i z otoczeniem przydatne narzędzia oferują dostawcy usług telein-formatycznych (ICT). Wydaje się, że adaptacja właściwych rozwiązań w tym zakresie pozwala na osiągnięcie efektów synergii przy jednocześnie istniejącej kulturze organizacyjnej ukierunkowanej na kreatywność i in-nowacyjność. Ale zastosowanie adekwatnego ICT nie tylko wymaga dokładnego dopasowania do bieżą-cych potrzeb zespołów. Tworzenie warunków dla rozwoju relacji i wykorzystania potencjału intelektualnego w oparciu o ICT wymaga nadążania za trendami w technologii, przemianami społecznymi w zakresie mód, zmian podstaw, przewidywania dynamiki zmian politycznych i gospodarczych. W tym znaczeniu, stabilna kultura organizacyjna sprzyja efektywniejszemu wykorzystaniu technologii informacyjno-komunikacyjnej. Warto wziąć pod uwagę, że ICT tworzy warunki dla zindywidualizowanego podejścia do współpracy16 .

2.6. Techniki zarządzania

Wśród badanych przedstawicieli sektora komercyjnego znacznie częściej stosuje się takie techniki, które pozwalają na zwiększanie szybkości reakcji na zmiany w otoczeniu, czy tworzenie atmosfery tolerancji dla popełnianych błędów17. Zagregowane techniki zarządzania ukazane są na rysunku 16, zaś w poszczegól-nych kategoriach beneficjentów na rysunkach 17 i 18.

Istotnym celem kształtowania kultury organizacyjnej w przedsiębiorstwie innowacyjnym jest komercja-lizacja wiedzy. Wyzwania stojące przed menedżerami w tym zakresie dotyczą zarówno budowania kul-tury organizacyjnej w przedsiębiorstwach, jak również w organizacjach naukowych, w tym na wyższych uczelniach. W tego typu jednostkach, jak również w instytucjach administracji centralnej, kształtowanie kultury organizacyjnej wspierającej procesy innowacyjne jest szczególnie trudne. Dzieje się tak głównie ze względu na odmienny od komercyjnego charakter celów funkcjonowania tego typu organizacji. Charakter ten często rozmija się lub ogranicza potencjał osiągania zamierzonych celów, które przyświecają doboro-wi kadr zarządzających. Często też uwydatnia się różnica między celami osobistymi managerów a celami działania organizacji. Zazwyczaj trudno szybko znaleźć na rynku odpowiednich pracowników zwłaszcza, że efektywność zdobywają oni w drodze przystosowania do panującej w organizacji kultury, a dostosowanie się do niej jest funkcją czasu. Inną kwestią jest zagrożenie dla organizacji utratą jej kompetencji kluczo-wych, utratą wypracowanego kapitału społecznego, zakumulowanej wiedzy18 .

W kształtowaniu kultury organizacyjnej istotny jest kapitał intelektualny, wiedza i umiejętności personelu organizacji innowacyjnych. Kapitał intelektualny obejmuje dwie kategorie: własność intelektualną firmy oraz procesy zawiązane z interakcjami na poziomie kultury i kapitału ludzkiego. Kapitał intelektualny przyj-muje także formę wiedzy użytecznej dla organizacji lecz nie tylko kodyfikowanej w formalnych strukturach i dokumentach, lecz także w postaci wiedzy nieformalnej czy intuicji. Trzy zasadnicze elementy kapitału

16 Gerhard Fischer, Eric Scharff, and Yunwen Ye, Fostering Social Creativity by Increasing Social Capital, w: Marleen Huysman, Volker Wulf (red.), Social Capital and Information Technology, MIT Press, Cambridge, Massachusetts. 2004, ss. 393–394

17 Każdy z uczestników badania poproszony był o wskazanie najważniejszych cech, które charakteryzują jego organizację.

18 Edward E. Lawler III, Christopher G. Worley, Built to Change – How to Achieve Sustained Organizational Effectiveness, John Wiley & Sons, San Francisco 2006, s. 203

27


intelektualnego to kapitał pracowniczy (wiedza pracowników), kapitał strukturalny (procesy i systemy) oraz kapitał rynkowy obejmujący relacje z otoczeniem (najczęściej klientem). Kapitał intelektualny można także rozumieć jako sumę aktywów rynkowych (takich jak m.in. pozycja rynkowa, logo, goodwill, kanały dystry-bucji, wartości niematerialne i prawne) oraz aktywów ludzkich (wiedza i umiejętności ludzi) powiększoną o aktywa infrastrukturalne (kultura organizacyjna i filozofia zarządzania, komunikacja, systemy informacyj-ne). Generalnie, najbardziej rozpowszechniona definicja kapitału intelektualnego stworzona przez Edvins-sona obejmuje kapitał ludzki i kapitał strukturalny, gdzie kapitał ludzki to wiedza, umiejętności, innowa-cyjność i zdolność poszczególnych pracowników przedsiębiorstwa do sprawnego wykonywania zadań, zaś kapitał strukturalny zawiera m.in. kulturę organizacyjną i filozofię zarządzania19. Kapitał intelektualny jest silnie związany z technikami zarządzania. W badanych organizacjach najczęściej techniki te koncentrują się na propagowaniu innowacyjności i kreatywności, angażowaniu podwładnych w procesy planowania zadań czy też komunikowanie celów i kierunków działania organizacji. Istotne różnice technik zarządzania wystę-

19 Joanna Rzempała, Kapitał intelektualny jako źródło przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, w: Innowacje, przedsiębiorczość i gospodarka oparta na wie-dzy, Zeszyty naukowe nr 453, Ekonomiczne problemy usług, nr 8, Szczecin 2007, s. 225

Rys. 16. Techniki zarządzania wykorzystywane w badanych organizacjach

propagowanie innowacyjności i kreatywnościjako kluczowych wartości organizacji

angażowaniu podwładnychw procesy planowania zadań

definiowanie celów i kierunków działania organizacjioraz przekazywanie tej informacji wszystkim pracownikom

przekazywanie pełnomocnictw i delegowanie uprawnień

propagowanie otwartości na zmiany

udostępnianie wszystkim pracownikomopisu misji organizacji

uwrażliwianie wszystkich pracowników organizacjina potrzeby otoczenia

tworzenie sformalizowanych (w postaci dokumentu)strategii organizacji

tworzenie dokumentów opisujących wizję przyszłościorganizacji i jej otoczenia

tworzenie atmosfery tolerancji dla popełnianychprzez podwładnych błędów

tworzenie zasad elastyczności obejmujących także kwestiepodejmowania ryzyka

ułatwianie uczestnictwa podwładnych w procesachzwiązanych z zarządzaniem

budowanie mechanizmów sprzyjających zwiększaniu szybkościreagowania na zmiany w otoczeniu organizacji

kodyfikowanie informacji o wspólnych dla organizacji wartościach

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12%

sektor nauki sektor przedsiębiorstw

10,9%11,3%

11,3%10,8%

9,6%10,4%

9,5%8,8%

7,8%9,6%

9,2%7,3%

7,1%6,5%

7,9%4,8%

7,5%5,0%

5,0%7,4%

4,5%5,0%

4,7%5,5%

2,3%5,1%

2,6%2,4%


28


s. 17

. Naj

częś

ciej

i na

jrzad

ziej

wyk

orzy

styw

ane

w b

adan

ych

orga

niza

cjac

h te

chni

ki z

arzą

dzan

ia

0%2%

4%6%

8%10

%12

%14

%0%

2%4%

6%8%

10%

12%

14%

0%2%

4%6%

8%10

%12

%14

%0%

2%4%

6%8%

10%

12%

14%

inst

ytut

bad

awcz

yje

dnos

tka

bada

wcz

o-ro

zwoj

owa

anga

żow

anie

pod

wła

dnyc

hw

pro

cesy

pla

now

ania

zad

ań

wyż

sza

ucze

lnia

prop

agow

anie

inno

wac

yjno

ści

i kre

atyw

nośc

i jak

o kl

uczo

wyc

hw

arto

ści o

rgan

izacj

i

prze

dsię

bior

stw

a ra

zem

prop

agow

anie

inno

wac

yjno

ści

i kre

atyw

nośc

i jak

o kl

uczo

wyc

hw

arto

ści o

rgan

izacj

i

anga

żow

anie

pod

wła

dnyc

hw

pro

cesy

pla

now

ania

zad

ań

prze

kazy

wan

ie p

ełno

moc

nict

wi d

eleg

owan

ie u

praw

nień

anga

żow

anie

pod

wła

dnyc

hw

pro

cesy

pla

now

ania

zad

ań

defin

iow

anie

cel

ów i

kier

unkó

wdz

iała

nia

orga

niza

cji o

raz

prze

kazy

wan

ie te

j inf

orm

acji

wsz

ystk

im

prop

agow

anie

inno

wac

yjno

ści

i kre

atyw

nośc

i jak

o kl

uczo

wyc

hw

arto

ści o

rgan

izacj

i

prop

agow

anie

inno

wac

yjno

ści

i kre

atyw

nośc

i jak

o kl

uczo

wyc

hw

arto

ści o

rgan

izacj

i

defin

iow

anie

cel

ów i

kier

unkó

w d

ziała

nia

orga

niza

cji o

raz

prze

kazy

wan

iete

j inf

orm

acji

wsz

ystk

im

anga

żow

anie

pod

wła

dnyc

hw

pro

cesy

pla

now

ania

zad

ańud

ostę

pnia

nie

wsz

ystk

impr

acow

niko

m o

pisu

misj

i org

aniza

cji

ułat

wia

nie

ucze

stni

ctw

apo

dwła

dnyc

h w

pro

cesa

ch z

wią

zany

chz

zarz

ądza

niem

twor

zeni

e do

kum

entó

w o

pisu

jący

chw

izje

przy

szło

ści o

rgan

izacj

i i je

j oto

czen

ia

twor

zeni

e at

mos

fery

tole

ranc

jidl

a po

pełn

iany

ch p

rzez

podw

ładn

ych

błęd

ów

udos

tępn

iani

e w

szys

tkim

prac

owni

kom

opi

su m

isji o

rgan

izacj

i

budo

wan

ie m

echa

nizm

ów sp

rzyj

ając

ych

zwię

ksza

niu

szyb

kośc

i rea

gow

ania

na z

mia

ny w

oto

czen

iu

twor

zeni

e sf

orm

alizo

wan

ych

(w p

osta

ci d

okum

entu

)st

rate

gii o

rgan

izacj

i

budo

wan

ie m

echa

nizm

ów sp

rzyj

ając

ych

zwię

ksza

niu

szyb

kośc

i rea

gow

ania

na z

mia

ny w

oto

czen

iu

kody

fikow

anie

info

rmac

ji o

wsp

ólny

chdl

a or

gani

zacj

i war

tośc

iach

kody

fikow

anie

info

rmac

ji o

wsp

ólny

chdl

a or

gani

zacj

i war

tośc

iach

kody

fikow

anie

info

rmac

ji o

wsp

ólny

chdl

a or

gani

zacj

i war

tośc

iach

kody

fikow

anie

info

rmac

jio

wsp

ólny

ch d

la o

rgan

izacj

iw

arto

ścia

ch

budo

wan

ie m

echa

nizm

ów sp

rzyj

ając

ych

zwię

ksza

niu

szyb

kośc

i rea

gow

ania

na z

mia

ny w

oto

czen

iu

11,9

%

11,7

%

10,7

%

4,9%

3,4%

2,7%

13,0

%

10,5

%

10,5

%

5,6%

3,1% 1,

2%

12,0

%

11,8

%

11,4

%

4,1%

2,5%

2,4%

11,8

%

11,2

%

11,0

%

5,5%

5,3%

2,6%

29


s. 18

. Naj

częś

ciej

i na

jrzad

ziej

wyk

orzy

styw

ane

w b

adan

ych

orga

niza

cjac

h te

chni

ki z

arzą

dzan

ia (s

ekto

r prz

edsię

bior

stw

, w u

jęci

u w

iel-

kośc

i prz

edsię

bior

stw

a)

0%2%

4%6%

8%10

%12

%14

%0%

2%4%

6%8%

10%

12%

14%

0%2%

4%6%

8%10

%12

%14

%0%

2%4%

6%8%

10%

12%

14%

prze

dsię

bior

stw

o m

ikro

prze

dsię

bior

stw

o m

ałe

anga

żow

anie

pod

wła

dnyc

hw

pro

cesy

pla

now

ania

zad

ań

prze

dsię

bior

stw

o śr

edni

ej w

ielk

ości

prop

agow

anie

inno

wac

yjno

ści

i kre

atyw

nośc

i jak

o kl

uczo

wyc

hw

arto

ści o

rgan

izacj

i

prze

dsię

bior

stw

o du

że

prop

agow

anie

inno

wac

yjno

ści

i kre

atyw

nośc

i jak

o kl

uczo

wyc

hw

arto

ści o

rgan

izacj

i

defin

iow

anie

cel

ów i

kier

unkó

w d

ziała

nia

orga

niza

cji o

raz

prze

kazy

wan

iete

j inf

orm

acji

wsz

ystk

im

prop

agow

anie

inno

wac

yjno

ści

i kre

atyw

nośc

i jak

o kl

uczo

wyc

hw

arto

ści o

rgan

izacj

i

defin

iow

anie

cel

ów i

kier

unkó

w d

ziała

nia

orga

niza

cji o

raz

prze

kazy

wan

iete

j inf

orm

acji

wsz

ystk

im

anga

żow

anie

pod

wła

dnyc

hw

pro

cesy

pla

now

ania

zad

ań

prop

agow

anie

inno

wac

yjno

ści

i kre

atyw

nośc

i jak

o kl

uczo

wyc

hw

arto

ści o

rgan

izacj

i

defin

iow

anie

cel

ów i

kier

unkó

w d

ziała

nia

orga

niza

cji o

raz

prze

kazy

wan

iete

j inf

orm

acji

wsz

ystk

im

udos

tępn

iani

e w

szys

tkim

pra

cow

niko

mop

isu m

isji o

rgan

izacj

i

twor

zeni

e at

mos

fery

tole

ranc

jidl

a po

pełn

iany

ch p

rzez

podw

ładn

ych

błęd

ów

anga

żow

anie

pod

wła

dnyc

hw

pro

cesy

pla

now

ania

zad

ań

budo

wan

ie m

echa

nizm

ów sp

rzyj

ając

ych

zwię

ksza

niu

szyb

kośc

i rea

gow

ania

na z

mia

ny w

oto

czen

iu

ułat

wia

nie

ucze

stni

ctw

a po

dwła

dnyc

hw

pro

cesa

ch z

wią

zany

chz

zarz

ądza

niem

budo

wan

ie m

echa

nizm

ów sp

rzyj

ając

ych

zwię

ksza

niu

szyb

kośc

i rea

gow

ania

na z

mia

ny w

oto

czen

iu

twor

zeni

e do

kum

entó

w o

pisu

jący

chw

izje

przy

szło

ści o

rgan

izacj

i i je

j oto

czen

ia

ułat

wia

nie

ucze

stni

ctw

a po

dwła

dnyc

hw

pro

cesa

ch z

wią

zany

chz

zarz

ądza

niem

twor

zeni

e at

mos

fery

tole

ranc

jidl

a po

pełn

iany

ch p

rzez

podw

ładn

ych

błęd

ów

twor

zeni

e sf

orm

alizo

wan

ych

(w p

osta

ci d

okum

entu

)st

rate

gii o

rgan

izacj

i

twor

zeni

e sf

orm

alizo

wan

ych

(w p

osta

ci d

okum

entu

)st

rate

gii o

rgan

izacj

i

kody

fikow

anie

info

rmac

ji o

wsp

ólny

chdl

a or

gani

zacj

i war

tośc

iach

kody

fikow

anie

info

rmac

ji o

wsp

ólny

chdl

a or

gani

zacj

i war

tośc

iach

kody

fikow

anie

info

rmac

jio

wsp

ólny

ch d

la o

rgan

izacj

iw

arto

ścia

ch

kody

fikow

anie

info

rmac

ji o

wsp

ólny

chdl

a or

gani

zacj

i war

tośc

iach

12,8

%

11,4

%

11,4

%

4,7%

4,0%

2,0%

12,6

%

12,3

%

11,5

%

2,5%

2,5%

2,2%

12,6

%

12,1

%

11,8

%

4,5%

4,2%

2,8%

10,7

%

10,5

%

10,3

%

5,6%

4,7%

3,1%

30


pują w przypadku tworzenia sformalizowanych strategii organizacji czy też dokumentów strategicznych – w tym przypadku znacznie częściej te techniki wykorzystywane są przez sektor nauki.

Z punktu widzenia kształtowania efektywnej kultury organizacyjnej w organizacji innowacyjnej istotny jest nie tylko właściwy dobór kadr, ale wykorzystanie potencjału intelektualnego zasobów ludzkich organiza-cji. Istotna jest także właściwa polityka informacyjna obejmująca zarządzanie danymi, informacją i wiedzą w organizacji. Właściwie zidentyfikowanie informatorów może przyczynić się do dostarczenia właściwych, niezbędnych w danym momencie informacji – stąd stałe monitorowanie sieci kontaktów wydaje się być absolutnie priorytetowe. Istotną funkcją określającą jakość dostępu do informacji jest łatwość jej pozyska-nia. Jest to wypadkowa m.in. kosztu dostępu do informacji. Łatwość dostępu często przekłada się także na jakość pozyskanych informacji. Ponadto satysfakcja z jej uzyskania czasami przewyższa możliwość jej praktycznego zastosowania20. Okazuje się zatem, że dla efektywnej kultury organizacyjnej niezbędne jest strategiczne wykorzystanie relacji (a szerzej – kapitału społecznego) w procesie pozyskiwania informacji. Nie jest to zadanie proste, a dodatkowe komplikacje wiążą się często z czynnikami kształtującymi pracow-ników organizacji.

Podsumowanie i wnioski dla polityki B+R+I

Barierami dla rozwoju ograniczającymi potencjał kształtowanej kultury organizacyjnej w podmiotach in-nowacyjnych, są też czynniki kulturowe i społeczne. Wśród tego typu barier rozwojowych oddziałujących zwłaszcza na najmniejsze podmioty, w tym przede wszystkim na firmy rodzinne, są bariery profesjona-lizacji. Z tym samym problemem wiążą się kwestie sukcesji czy bariery kulturowe (takie jak nepotyzm i familizm w kulturze organizacyjnej). Problem profesjonalizacji to także często kwestie stylu zarządzania; omnipotencja i autokratyzm21. Pod tym względem, firmy najmniejsze, stanowią szczególny przykład dla praktycznych możliwości budowania adekwatnej dla celów przedsiębiorstwa kultury organizacyjnej. Ana-lizując dalej przykład mikrofirmy, podkreślić należy, że na procesy zachodzące wewnątrz przedsiębiorstwa mają wpływ procesy zachodzące wewnątrz samej rodziny. Wszelkie konflikty, różnice zdań czy kwestie związane z akceptacją pewnych norm kulturowych stanowią często zarzewie problemów zarządczych. „Przenikanie się więzi rodzinnych i ekonomicznych, korzystanie z rodzinnych zasobów ludzkich i material-nych w rozwoju firmy rodzinnej może być dla niej zarówno źródłem przewag, jak i ograniczeń”22. Prawdo-podobnie to jest właśnie najistotniejszy problem dla rozwoju innowacyjności tego typu podmiotów.

Samo wydatkowanie środków pochodzących z programów UE w niewielkim stopniu przekłada się na wzrost innowacyjności. Dzieje się tak, bez względu na to, czy środki te wydatkowane są na twarde tech-nologie i inwestycje, czy też na instrumenty miękkie, także te, które w założeniu kształtować mają kompe-tencje społeczne, przyczyniać się do budowania więzi społecznych czy też promować postawy otwartości. Ta sytuacja wpływa na fakt, że dominujące formy kultury organizacyjnej nie odzwierciedlają optymalnych – z punktu widzenia kreatywności i innowacyjności – czynników. Jako że Polska nie poprawia swojej pozy-cji w rankingach pokazujących innowacyjność gospodarek, potencjał nowoczesnych, opartych na wiedzy

20 Rob Cross and Stephen P. Borgatti, The Ties That Share: Relational Characteristics That Facilitate Information Seeking, w: Marleen Huysman, Volker Wulf (red.), Social Capital and Information Technology, MIT Press, Cambridge, Massachusetts. 2004, s. 153

21 Łukasz Sułkowski, Andrzej Marjański, Ogólne kierunki wspierania rozwoju firm rodzinnych, w: Anna Kowalewska (red.), Firmy rodzinne w polskiej gospodar-ce – szanse i wyzwania, PARP, Warszawa 2009, ss. 38–39

22 Anna Kowalewska, Jacek Szut, Barbara Lewandowska, Małgorzata Kwiatkowska, Łukasz Sułkowski, Andrzej Marjański, Charakterystyka firm rodzin-nych, w: Anna Kowalewska (red.), Firmy rodzinne w polskiej gospodarce – szanse i wyzwania, PARP, Warszawa 2009, s. 86

31


przemysłów trudno nie zauważyć, że założenia stojące u podstaw dystrybucji środków UE, czy – szerzej – pomocy publicznej w niewielkim stopniu oddziałują na kształtowanie odpowiedniej kultury na pozio-mie organizacji. Próby oddziaływania na pobudzenie innowacyjności w większości przypadków są i przez najbliższe lata będą skazane na niepowodzenie ponieważ także w wymiarze pobudzania działalności B+R skierowane są na działania bezpośrednie, pomijając z założenia czynniki wpływające na pobudzenie po-pytu na wyniki prac B+R. A pamiętać należy, że między potencjałem badawczym i potencjałem innowa-cyjnym nie ma bezpośredniego związku, zaś popyt na wyniki prac B+R zależy od wielu czynników, wśród których wymienić należy takie jak kultura czy edukacja23 .

Na poziomie mikro, analizując kulturę organizacyjną sprzyjającą wprowadzaniu innowacji należy brać pod uwagę takie jej istotne elementy, jak osobowość pracowników, proaktywność jednostek, kreatywność i orientacja na wyniki, entuzjazm, stopień indywidualnej awersji do ryzyka, czy motywacja. Czynniki nega-tywnie wpływające na możliwości podejmowania wysiłku innowacyjnego (związane z kulturą organizacyj-ną) mogą wynikać z negatywnego stosunku do technologii, co może przejawiać się w postaci syndromów not-invented-here syndrome (NIH) lub not-sold-here syndrome (NSH)24. Problemem będącym także elemen-tem kultury organizacyjnej jest też oportunizm – tak powszechnie występujący zarówno w przedsiębior-stwach, jak i jednostkach naukowych.

Z punktu widzenia kształtowania środowiska, które może potencjalnie pozytywnie wpływać na proinno-wacyjną kulturę organizacyjną, niezbędne jest zbudowanie i utrzymanie zaufania jako cechy populacji. Zaufanie, bezpośrednio wpływając na obniżanie kosztów transakcyjnych i budowanie korzystnych relacji w biznesie, gdzie przedsiębiorcy mogą podejmować decyzje w oparciu o w mniejszym stopniu zrelatywi-zowane przesłanki, w konsekwencji może mieć większy wpływ na budowanie efektywnej kultury organi-zacyjnej, niż działania wspierające inwestycje w technologie. Jednak, jako że zaufanie nie jest determino-wane przez kulturę (a ta nie jest jednolita i identyczna w przypadku różnych gospodarek), w tym znaczeniu można także mówić o stanie równowagi w sytuacji braku zaufania, gdy gospodarka może znajdować się w stanie równowagi w sytuacji deficytu kapitału społecznego. Stąd wniosek, że jednostki mogą funkcjono-wać efektywnie (z punktu widzenia ekonomicznego) zarówno w środowisku, w którym brak uogólnionego zaufania, jak i w takim, gdzie kapitał społeczny osiąga wysokie wartości25. W tym pierwszym przypadku jednak traci podstawy dla budowania trwałych podstaw wzrostu w postaci proinnowacyjnej kultury orga-nizacyjnej. Niska wartość kapitału społecznego ma negatywny wpływ na budowanie interakcji, które są niezwykle ważne dla proinnowacyjnej kultury organizacyjnej. A same interakcje mają miejsce w społecz-ności, stąd niezbędne jest przestrzeganie akceptowanych zasad zachowania które pozwalają na eliminację sztywności umów formalnych. Wartość kapitału społecznego w danej społeczności ma kluczowe znacze-nie dla procesów transferu wiedzy26 .

23 Kurs na innowacje – jak wyprowadzić Polskę z rozwojowego dryfu? Fundacja Gospodarki i Administracji Publicznej, 2012, ss. 13–14

24 Philipp Herzog, Open and Closed Innovation – Different Cultures for Different Strategies, Gabler-Verlag, Wiesbaden 2008, ss. 205–209

25 Patrick Francois, Social Capital and Economic Development, Routledge, London 2002, ss. 79–80

26 Por.: Thomas Andersson, Martin G. Curley, Piero Formica, Knowledge-Driven Entrepreneurship – The Key to Social and Economic Transformation, Springer, New York 2010, s. 42

32


Bibliografia

Allemann-Ghionda C., Bildung in soziokulturell pluraler Gesellschaft: Was sie nicht ist, wie sie sein kann, w: Hermann-Josef Scheidgen, Norbert Hintersteiner, Yoshiro Nakamura (red.), Philosophie, Gesellschaft und Bildung In Zeiten der Globalisierung, Rodopi, Amsterdam-New York 2005

Amin A.(red.), The Social Economy: International Perspectives on Economic Solidarity, Zed Books, London/New York, 2009

Andersson Th., Curley M.G., Formica P., Knowledge-Driven Entrepreneurship – The Key to Social and Econo-mic Transformation, Springer, New York 2010

Balcerek A., Implementacja zmian w przedsiębiorstwie a zmiany kultury organizacyjnej, w: Juchnowicz M. (red.), Kulturowe uwarunkowania zarządzania kapitałem ludzkim, Wolters Kluwer Business, Kraków 2009

Bendyk B., Kulturowe i społeczne uwarunkowania innowacyjności, w: Innowacyjność 2010, PARP, Warszawa 2010

Bortolotti F., Giaccone M., Inclusion strategies: regulating non-standard employment in the ‘Third Italy’, w: Ida Regalia (red.), Regulating New Forms of Employment – Local experiments and social innovation in Europe, Routledge, New York 2006

Cebulak C., Czynniki warunkujące tworzenie sieci współpracy w regionie Podkarpacia, Przedsiębiorczość – Edukacja, 2010, nr 6

Cesana A., Prozesse der Pluralisierung im Zeitalter der Globalisierung, w: Hermann-Josef Scheidgen, Norbert Hintersteiner, Yoshiro Nakamura (red.), Philosophie, Gesellschaft und Bildung In Zeiten der Globalisierung, Rodopi, Amsterdam-New York 2005

Chrościcki Z., Zarządzanie firmą. Wybrane problemy, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 1999Cross R., Borgatti S.P., The Ties That Share: Relational Characteristics That Facilitate Information Seeking, w:

Marleen Huysman, Volker Wulf (red.), Social Capital and Information Technology, MIT Press, Cambridge, Massachusetts. 2004

Dawson C., Practical Research Methods, How To Books Ltd, Oxford 2002Denison D.R., Mishra A.K., Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness, Organization Scien-

ce, vol. 6, no. 2, 1995Dowley K.M. and Silver B.D., Social capital, ethnicity and support for democracy in the post-communist states,

w: Gabriel Badescu, Eric M. Uslaner (red.), Social Capital and the Transition to Democracy, Routledge, London 2003

Drucker P.F., Innowacja i przedsiębiorczość, PWE, Warszawa 1992Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach 2004–2006, GUS, Warszawa 2008Ekspansja międzynarodowa polskich przedsiębiorstw produkcyjnych, KPMG, Warszawa 2010Filiciak M., Hofmokl J., Tarkowski A. (red.), Obiegi kultury. Społeczna cyrkulacja treści, Centrum Cyfrowe,

Warszawa 2012Fine B., Social Capital versus Social Theory; Political Economy and Social Science at the turn of the Millennium,

Routledge, London, 2001Fine B., Social Capital versus Social Theory; Political Economy and Social Science at the turn of the Millennium,

Routledge, London, 2001Fine B., Theories of Social Capital, Researchers Behaving Badly, Pluto Press, London/New York 2010Fischer G., Scharff E., Ye Y., Fostering Social Creativity by Increasing Social Capital, w: Marleen Huysman, Vol-

ker Wulf (red.), Social Capital and Information Technology, MIT Press, Cambridge, Massachusetts. 2004Florida R., Narodziny klasy kreatywnej, Narodowe Centrum Kultury, Warszawa 2010Francois P., Social Capital and Economic Development, Routledge, London 2002



http://cejsh.icm.edu.pl/cejsh/element/bwmeta1.element.cejsh-afa551dc-a6b4-4d4e-906e-d7dc1cb41846

http://cejsh.icm.edu.pl/cejsh/element/bwmeta1.element.cejsh-f908fcad-0957-4a44-9298-3dc714b45548

33


Frankowska M. (red.), Tworzenie wartości w klastrze, PARP, Warszawa 2012Freeman Ch., The Economics of Industrial Innovation, F.Pinter, London, 1982Fukuyama F., Social Capital, The Tanner Lectures on Human Values, Lecture II: Technology, Hierarchy and Ne-

tworks, Brasenose College, Oxford 12–15 maja 1997Golinowska St., Funkcje oczekiwane i realizowane organizacji pozarządowych, w: Stanisława Golinowska, Mi-

chał Boni (red.), Nowe dylematy polityki społecznej, Centrum Analiz Społeczno-Ekonomicznych, Warsza-wa 2006

Golinowska St., Zewnętrzne uwarunkowania polskiej polityki społecznej, w: Stanisława Golinowska, Mi-chał Boni (red.), Nowe dylematy polityki społecznej, Centrum Analiz Społeczno-Ekonomicznych, Warsza-wa 2006

Grootaert Ch., Bastelaer T. van, (red.), Understanding and Measuring Social Capital – A Multidisciplinary Tool for Practitioners, The International Bank for Reconstruction and Development/THE WORLD BANK, Washington 2002

Herzog Ph., Open and Closed Innovation – Different Cultures for Different Strategies, Gabler-Verlag, Wiesba-den 2008

Hofstede G., Kultury i Organizacje: Zaprogramowanie umysłu, PWE, Warszawa 2000Information Seeking, w: Marleen Huysman, Volker Wulf (red.), Social Capital and Information Technology,

MIT Press, Cambridge, Massachusetts. 2004Investigating structures of interaction, w: Michael Osborne, Kate Sankey, Bruce Wilson (red.), Social Capital,

Lifelong Learning and the Management of Place, Routledge, New York 2007Janasz W., Kozioł K., Determinanty działalności innowacyjnej przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2007Jarmołowicz W., Kościński M., Menedżerowie a kapitał społeczny organizacji, Nierówności Społeczne

a Wzrost Gospodarczy/Uniwersytet Rzeszowski, 7/2005Jasiński A.H., Podstawowe pojęcia dotyczące innowacji, w Jasiński A.H., (red.), Innowacje małych i średnich

przedsiębiorstw w świetle badań empirycznych, Promocja XXI, Warszawa 2009Kalinowski T. (red.), Atrakcyjność inwestycyjna województw i podregionów Polski, IBnGR, Gdańsk 2008Kasprzycki D., Matczewski A., Okoń-Horodyńska E., Vall M. du, Wisła R., Zarządzanie własnością intelektu-

alną w przedsiębiorstwie – regulaminy korzystania z wyników prac intelektualnych powstałych w przedsię-biorstwie, Uniwersytet Jagielloński, Kraków 2008

Kotler Ph., Marketing – analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Gebethner i S-ka, Warszawa 1994Kotyński J., Smuga T., Prognoza kształtowania się wskaźników realizacji celów rozwojowych wyznaczonych

w podstawowych dokumentach strategicznych kraju, Instytut Badań Rynki, Konsumpcji i Koniunktur, War-szawa 2010

Kowalewska A., Szut J., Lewandowska B., Kwiatkowska M., Sułkowski Ł., Marjański A., Charakterystyka firm rodzinnych, w: Anna Kowalewska (red.), Firmy rodzinne w polskiej gospodarce – szanse i wyzwania, PARP, Warszawa 2009

Koźmiński A.K., Zarządzanie w warunkach niepewności – podręcznik dla zaawansowanych, PWN, Warszawa 2005

Kuc B.R., Zarządzanie doskonałe, Wydawnictwo Menedżerskie PTM, Warszawa 2008, ss. 281–282Kurs na innowacje – jak wyprowadzić Polskę z rozwojowego dryfu?, Fundacja Gospodarki i Administracji Pu-

blicznej, 2012Lawler E.E. III, Worley Ch. G., Built to Change – How to Achieve Sustained Organizational Effectiveness, John

Wiley & Sons, San Francisco 2006Mander M.S., Bourdieu’s Sociology of Culture and Cultural Studies: A Critique, European Journal of Commu-

nication, vol.2 (1987)

http://yadda.icm.edu.pl/yadda/element/bwmeta1.element.ekon-element-issn-1898-5084

http://yadda.icm.edu.pl/yadda/element/bwmeta1.element.ekon-element-issn-1898-5084

http://yadda.icm.edu.pl/yadda/element/bwmeta1.element.ekon-element-05abb3e1-d483-382f-8472-60f38541d630

34


Matusiak K. (red.), Ośrodki innowacji i przedsiębiorczości w Polsce – SOOIPP Raport – 2007, Łódź, Kielce, Poznań 2007

Meredyk K., Naturalna stopa wzrostu innowacyjności, referat na Konferencję Naukową pt. Wiedza i in-nowacje w rozwoju gospodarki: siły motoryczne i bariery, Uniwersytet Jagielloński, Kraków 11 stycznia 2007

Miyata K., Ikeda K., Kobayashi T., The Internet, Social Capital, Civic Engagement, and Gender in Japan, w: Nan Lin, Bonnie H. Erickson (red.), Social Capital – An International Research Program, Oxford University Press Inc., New York 2008

Nałęcz S., Polska gospodarka społeczna w ujęciu tradycyjnym – synteza, w: Sławomir Nałęcz (red.), Gospodar-ka społeczna w Polsce, Instytut Studiów Politycznych PAN, Główny Urząd Statystyczny, Warszawa 2008

Nowicki M. (red.), Atrakcyjność inwestycyjna województw i podregionów Polski, IBnGR, Gdańsk 2011Penc J., Innowacje i zmiany w firmie. Transformacja i sterowanie rozwojem przedsiębiorstwa, Placet, Warszawa

1999Podręcznik Oslo – zasady gromadzenia I interpretacji danych dotyczących innowacji, OECD/Eurostat, 2005Polska 2030, Trzecia fala nowoczesności – Długookresowa Strategia Rozwoju Kraju, Część 2, KPRM, Warszawa

2011Pomiar ogólnego kryterium innowacyjności za pomocą kilku składowych kryteriów innowacyjności, Polska Izba

Gospodarcza Zaawansowanych Technologii, Warszawa 2009 materiał niepublikowanyPomykalski A., Zarządzanie innowacjami, PWN Warszawa 2001Porretta S., Moskowitz H.R., Hartmann J., Recent advances in commercial concept research for product de-

velopment, w: Sara R. Jaeger, Hal MacFie (red.), Consumer-driven Innovation in food and personal care products, Woodhead Publishing, Cambridge 2010

Przestrzenne zróżnicowanie atrakcyjności inwestycyjnej obszarów wiejskich, Kancelaria Senatu, Dział Analiz i Opracowań Tematycznych, Opinie i ekspertyzy OE-145, 2010

Pyka J. (red.), Wyzwania strategiczne innowacyjnego rozwoju województwa śląskiego, Akademia Ekonomiczna w Katowicach – Politechnika Śląska w Gliwicach, 2010

Raport strategiczny 20 technologii, Foresight – perspektywa technologiczna Kraków-Małopolska 2020, Kra-kowski Park Technologiczny, Kraków 2010

Reddin W.J., An integration of leader-behavior typologies, Group & Organization Management, 2(3) 1977, 282–295, za: Encyklopedia Zarządzania, Skrzynka Reddina – https://mfiles.pl

Rosegger G., The Economics of Production and Innovation. An Industrial Perspective, Pergamon Press, 2nd edition, Oxford

Rottman J.W., Successful knowledge transfer within offshore supplier networks: a case study exploring social capital in strategic Alliance, w: Ilan Oshri, Julia Kotlarsky, Leslie P. Willcocks, Outsourcing Global Services – Knowledge, Innovation and Social Capital, Palgrave Macmillan, New York 2008

Rzempała J., Kapitał intelektualny jako źródło przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, w: Innowacje, przed-siębiorczość i gospodarka oparta na wiedzy, Zeszyty naukowe nr 453, Ekonomiczne problemy usług, nr 8, Szczecin 2007

Schumpeter J.A., Teoria rozwoju gospodarczego, PWN Warszawa 1960Scott A.J., Social Economy of the Metropolis Cognitive – Cultural Capitalism and the Global Resurgence of Cities,

Oxford University Press, New York, 2008Stańczyk S., Kultura elastycznej organizacji, w: Krupski R. (red.), Elastyczność organizacji, Wydawnictwo Uni-

wersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2008Sułkowski Ł., Marjański A., Ogólne kierunki wspierania rozwoju firm rodzinnych, w: Anna Kowalewska (red.),

Firmy rodzinne w polskiej gospodarce – szanse i wyzwania, PARP, Warszawa 2009

35


Walukiewicz St., Piękno liczby cztery (w naukach społecznych), Working Paper, Instytut Badań Systemowych PAN 2008.2

Wojtczuk-Turek A., Kulturowe determinanty innowacyjności przedsiębiorstwa, w: Juchnowicz M. (red.), Kultu-rowe uwarunkowania zarządzania kapitałem ludzkim, Wolters Kluwer Business, Kraków 2009

Zawadzki K., Kultura organizacyjna a kreatywność pracowników, w: Juchnowicz M. (red.), Kulturowe uwarun-kowania zarządzania kapitałem ludzkim, Wolters Kluwer Business, Kraków 2009

Żołnierski A., Kapitał społeczny w polskich przedsiębiorstwach, Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa 9/2011, Warszawa 2011

Żołnierski A., Potencjał innowacyjny polskich małych i średniej wielkości przedsiębiorstw, PARP, Warszawa 2005

Żołnierski A., Znaczenie nieformalnych źródeł informacji w procesach innowacyjnych, w: T. Baczko (red.), Ra-port o innowacyjności gospodarki Polski w 2012 roku, INE PAN, Warszawa 2013

http://aleksander-zolnierski.home.pl/kreator/data/documents/innowacyjnosc=202012.pdf

NCBR.gov.pl

Documents

KULTURA ORGANIZACYJNA I INNOWACYJNOŚĆ · w biznesie, gdzie ... Zachowania w organizacji, ujęte ... Zwracają uwagę różnice między sektorem przedsiębiorstw a jednostkami naukowymi,