Kuidas Eestis ettevõtteid täna juhitakse?intra.pare.ee/files/PARE Akadeemia avamine_Milvi Tepp.pdf · 2014-01-28 · E E R I M I S Ettevõtte suurus 10-49 töötajat 50-249 töötajat

Kuidas Eestis ettevõtteid täna

juhitakse? juhitakse?

Eesti juhtimisvaldkonna uuringu 2011 kokkuvõtted

ja sellest tulenevad väljakutsed

Milvi Tepp TTÜ külalisprofessor PARE juhatuse esimees

Uuringust üldiselt

• Uuringu tellija: EAS

• Uuringu teostajad:

– TÜ: uurimisgrupi juht Maaja Vadi– TÜ: uurimisgrupi juht Maaja Vadi

– TTÜ: uurimisgrupi juht Milvi Tepp

– EBS: uurimisgrupi juht Tõnu Kaarelson


Uuringust üldiselt

• Uuringu põhieesmärk: Kaardistada

juhtimisalane praktika Eesti ettevõtetes ja

vajadused arendustegevusteks

ningning

• Analüüsida ja hinnata ettevõtete juhtimise

kvaliteeti toetavate arendustegevuste

(täiendkoolitus, konsultatsioon) pakkumist

Eestis


Uuringu teostamine

• Veebipõhine ankeetküsitlus

– 204 ettevõtet

• Intervjuud ja fookusgrupi intervjuud

– Eesti kapitalil põhineva ettevõtete tippjuhid

– Eestis tegutsevate rahvusvaheliste firmade juhid– Eestis tegutsevate rahvusvaheliste firmade juhid

– Koolitus- ja konsultatsioonifirmade esindajad

– Haridusasutuste (ülikoolid) esindajad

• Koolitus- ja konsultatsioonifirmade kodulehtede analüüs

• Teadusuuringute, konverentside ja juhtimiskirjanduse metaanalüüs


Kokkuvõtlikud tulemused ja

üldistatud hinnangud Eesti üldistatud hinnangud Eesti

ettevõtete tänastele

juhtimispraktikatele


Eesti ettevõtteid juhitakse ühetaoliselt

Suhestatus keskkonnaga on nõrk

• Planeerimisel on olulisemad pigem

finantstegurid, turutegurid on vähemtähtsad; “juhtimine tahavaatepeegli abil”

• Erinevate huvigruppide kaasatus ebaühtlane• Erinevate huvigruppide kaasatus ebaühtlane

• Arengu- ja koolitusvajaduse määratlemisel

lähtutakse pigem organisatsioonisisestest

allikatest, vähem arvestatakse muutuva

keskkonna nõudeid

Lühi- ja pikaajaliste plaanide koostamise

lähtealused

3.894.06

3.70

4.09

4

5

1

2

3

strateegiline planeerimine lühiajaline planeerimine

Turutegurid Finantstegurid


Strateegiliste plaanide muutmise

põhjused

3.42

3.85

4

5

1

2

3

Tuleviku- ja turutegurid Majandusnäitajad ja -võimalused


Koolitusvajaduse määratlemise allikad

3.64

2.84

3.88

2.71

4.02

3.01

4

5

2.84 2.71

1

2

3

10-49 töötajat 50-249 töötajat üle 250 töötaja

organisatsioonisisesed allikad organisatsioonivälised allikad


Lühiajaline perspektiiv, vähene

ambitsioonikus

• Enamus plaanidest on koostatud lühikest

ajahorisonti silmas pidades, puudu jääb

tulevikuperspektiivist

• Paljudes olulistes ettevõtte elujõudu ja • Paljudes olulistes ettevõtte elujõudu ja

arengut määravates valdkondades on

planeerimine puudulik

– Rahvusvahelistumine, eksport, tööjõud

Ettevõtetes olemasolevad plaanid plaanide

pikkusest lähtudes

15.0

21.6

28.2

47.9

52.1

35.7

41.3

41.8

16.0

9.9

33.8

26.8

17.8

22.5

18.8

8.9

2.8

5.6

5.6

10.3

6.6

7.5

6.6

8.0

8.9

Toote/teenuse arendusplaan

Turundusplaan

Tööjõuplaan

Ekspordiplaan

Rahvusvahelistumise plaan

2.3

4.2

6.1

11.7

12.7

24.4

35.7

18.8

26.8

52.1

42.3

37.1

45.5

39.0

22.1

24.4

16.0

23.5

15.0

5.6

6.6

7.0

6.1

7.5

7.5

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Põhitegevuse plaan

Finantsplaan

Arendusplaan

Investeeringute kava

Müügiplaan

plaan puudub plaani pikkus kuni 1 aasta plaani pikkus 1-3 a plaani pikkus enam kui 3 a vastamata


Personalijuhtimisest vahelepõikena

konkreetsemalt

• Mitte üheski intervjueeritud Eesti kapitalile

kuuluvas ettevõttes ei olnud läbimõeldud

personalistrateegiat ....., kuid töötajate

olulisust rõhutasid kõikolulisust rõhutasid kõik

• Väliskapitalile kuuluvates ettevõtetes olid nii

personalistrateegia kui taktika

tegevusplaanides selgelt välja toodud ning

enamasti sisaldusid vastavad mõõdikud ka

juhtide hindamissüsteemides


Erinevate huvigruppide kaasatus

planeerimistegevusse on ebaühtlane

2

3

4

5Omanikud

TippjuhidEttevõttevälised konsultandid

1

2

Keskjuhid

Esmatasandi juhidSpetsialistid

Esmatasandi töötajad

pikaajalise kava koostamine lühiajalise kava koostamine


Tähtsustatakse pigem olemasoleva

olukorra hoidmist kui arengut

• Töötajate motivatsiooni allikana nähakse

eelkõige stabiilsuse pakkumist ja hoolivust

• Töö organiseerimisel rakendatakse valdavalt

tavapäraseid töövormetavapäraseid töövorme

• Kasutatavd tulemusmõõdikud ei ole enamasti

ettevõtte kui terviku ja pikema

arenguperspektiiviga seostatud, peamine

fookus finants- ja müüginäitajatel


Hinnang töötajate tööhuvi suurendavatele

teguritele

4,07 4,19 4,19 4,16

3,18 3,38 3,333,54

3

4

5

1

2

3

10-49 töötajat 50-249 töötajat 250 ja enamtöötajat

kõik ettevõtted

stabiilsus ja hoolimine arenguvajadused

Peamised motiveerimisvahendid

1. Eesmärkide täitmisest sõltuvtulemustasu

2. Ettevõte väärtustab oma töötajat

1. Konkurentsivõimeline palk2. Ettevõte väärtustab oma töötajat

Ettevõtte

tegevusvaldkond

Tootmine

Teenindus

M

O

T

I

V

E

E

R

I

M

I

S

Ettevõtte

suurus

10-49 töötajat

50-249 töötajat

250 ja enam töötajat

1. Konkurentsivõimeline palk2. Avatud, pingevaba õhkkond

1. Konkurentsivõimeline palk2. Ettevõte väärtustab oma töötajat

1. Eesmärkide täitmisest sõltuv tulemustasu

2. Ettevõte väärtustab oma töötajat

S

E

V

A

H

E

N

D

I

D

Arendustegevused

• Ettevõtete arendustegevused on koondunud

kolmele suunale

– Terviklik organisatsiooni juhtimine

– Müügi ja ekspordi juhtimine– Müügi ja ekspordi juhtimine

– Rahvusvahelistumine ja avalikussuhted

• Arendustegevused ei ole teadlikult juhitud

üheski nimetatud valdkonnas


Arendustegevused sõltuvalt ettevõtte

suurusest

3.17

3.49

3.80

3.293.55

3.29

3

4

5

2.05

2.372.65

1

2

3

10-49 töötajat 50-249 töötajat üle 250 töötaja

terviklik organisatsiooni juhtimine müügi ja ekspordi juhtimine

rahvusvahelistumine ja avalikkussuhted

Ettevõtete rahulolu pakutavate

arendusteenustega on keskmine

• Eesti konsultantidega ollakse rohkem rahul kui

väliskonsultantidega

• Kõrgeim on rahulolu strateegilise juhtimise

ning personalijuhtimise konsultantidega

Rahulolu konsultantide tegevusega

Rahulolu konsultantide tegevusega

2.31

2.65

3.14

2.98

3.00

2.41

2.23

2.21

2.15

2.73

Innovatsioon

Organisatsioonikultuur

Personalijuhtimine

Avalikussuhted

Muu valdkond

3.08

3.06

3.04

2.96

3.20

2.50

3.05

2.36

2.31

3.17

2.49

2.82

2.63

2.83

3.09

2.64

2.14

1 2 3 4 5

Tootmine

Teenindus

Müük

Turundus

Strateegiline juhtimine

Tootearendus

Finantsjuhtimine

Ekspordi arendus

väisriik

Eesti

Rahulolu koolitusteenustega

• Hinnangud mõnevõrra kõrgemad kui

konsultatsioonivaldkonnale

• Hinnangud Eesti koolitajatele kõrgemad kui • Hinnangud Eesti koolitajatele kõrgemad kui

väliskoolitajatele

Rahulolu koolitajatega

Rahulolu koolitajatega

2.47

3.09

3.33

2.78

3.37

2.16

2.36

2.14

2.13

2.67

Innovatsioon

Organisatsioonikultuur

Personalijuhtimine

Avalikussuhted

Muu valdkond

3.13

3.27

3.15

2.74

3.14

2.89

3.26

2.07

2.47

2.56

2.45

2.87

2.32

2.68

2.71

2.64

1.83

1 2 3 4 5

Tootmine

Teenindus

Müük

Turundus

Strateegiline juhtimine

Tootearendus

Finantsjuhtimine

Ekspordi arendus

Välisriigid

Eesti

Vajadus koolitus- ja konsultatsiooniteenuse

järele 3 aasta perspektiivis

4

5

2.90

2.612.85

1

2

3

koostöö ja suhtlemine rahvusvahelisus ja projektid turud, tooted ja müük

Ettevõtete nõudlus arendusteenustele

• Nõudlus lähtub pigem võimalustest, mitte vajadustest

• Nõudluse sisu sõltub domineerivalt konkreetse hetke vajadustest, seos pikemaajaliste eesmärkidega nõrk

• Oodatakse väga praktilisi, ettevõtte spetsiifikaga • Oodatakse väga praktilisi, ettevõtte spetsiifikaga seotud teenuseid

• Nõudlust mõjutab nii kulutundlikkus kui soov oma jõududega hakkama saada

• Organisatsiooni ja juhtimise arenduse teenuseid kasutavad pigem keskmised ja suured ettevõtted

Juhtimisalase arendusteenuse pakkumine

• Koolitus- ja konsultatsioonifirmad suudavad pakkuda vajalikke arendusteenuseid praktiliselt kõigis juhtimise valdkondades

• Väike turg takistab koolitus- ja konsultatsioonifirmade spetsialiseerumist, nõrk on konsultatsioonifirmade spetsialiseerumist, nõrk on võimekus seostada arendustegevust ettevõtte spetsiifikaga

– Rahvusvahelised firmad kasutavad emafirmade eksperte

• Eesti ettevõtete väiksus ja suhteliselt vähene ambitsioonikus ei survesta pakkujate arengut

Juhtimisalase arendusteenuse pakkumine

• Juhtimisalase täiendkoolituse ja konsultatsiooniteenuse pakkumine on killustunud ja kvaliteedilt kõikuv

• Koolitajate ja konsultantide kompetents Eesti-keskne ja rahvusvaheline kogemus arendajatel madalam kui ja rahvusvaheline kogemus arendajatel madalam kui nende klientidel

• Pakkujate turg on killustunud: kasvanud on mikrofirmade arv koolitus- ja konsultatsiooniteenuste pakkujate hulgas

• Koolitusfirmad on muutunud pigem kliendisuhete hoidjateks (koolitajaid palgal ei ole)

Juhtimise kvaliteet täna ei pruugi toetada Eesti

ettevõtete konkurentsivõime tugevnemist

keerulises ja konkurentsitihedas keerulises ja konkurentsitihedas

rahvusvahelises keskkonnas

Süvaintervjuud annavad alust näha positiivseid

arenguid .....arenguid .....


.... Kui seni on edu toonud “rännak”, kus

lihtsalt astutakse, siis nüüd tunnetatakse

selgelt sihipärasema kavandamise ja

tegutsemise vajadusttegutsemise vajadust

“Tehtud-mõeldud” mentaliteet on asendumas

“mõeldud-tehtud” põhimõttega


Documents

Kuidas Eestis ettevõtteid täna juhitakse?intra.pare.ee/files/PARE Akadeemia avamine_Milvi Tepp.pdf · 2014-01-28 · E E R I M I S Ettevõtte suurus 10-49 töötajat 50-249 töötajat