KONSPEKT pj 2013 - · PDF fileVäikeettevõttes! langeb! valdav! osa! ... tööta!firmas,!kuid!on!tõesti!hea!sõberja!usutavasti!saaks!ka!osakonnajuhina!hakkama)

Personalijuhtimine Õppematerjal

Koostas: Jane Mägi

Kuressaare 2013

2

3

Sisukord

1. Personalitöö ja personalijuhtimine ............................................................................................................ 5

1.1. Personalitöö organisatsioonis ............................................................................................................. 5

1.2. Personalijuhtimise eesmärgid ja valdkonnad ..................................................................................... 7

2. Personali planeerimine ja töö analüüs ....................................................................................................... 9

2.1. Personali planeerimise etapid ............................................................................................................ 9

2.2. Personalijuhtimise keskkond .............................................................................................................. 9

2.3. Personalipoliitika .............................................................................................................................. 10

2.4. Personalivajaduse prognoosimine .................................................................................................... 10

2.5. Töö analüüs ....................................................................................................................................... 13

2.6. Töö analüüsi läbiviimine ................................................................................................................... 14

2.7. Töö analüüsi meetodid ..................................................................................................................... 16

2.8. Töökirjeldus ja ametinõuded ............................................................................................................ 16

3. Personali värbamine ja valik .................................................................................................................... 18

3.1. Personali värbamine ......................................................................................................................... 18

3.2. Personali värbamise käik .................................................................................................................. 19

3.3. Värbamise allikad .............................................................................................................................. 20

3.4. Tööpakkumise reklaamimine ............................................................................................................ 21

3.5. Personali valik ................................................................................................................................... 21

3.6. Töövestluse läbiviimine .................................................................................................................... 23

3.7. Uue töötaja orientatsioon ................................................................................................................ 26

4. Personali hindamine ja arendamine ........................................................................................................ 28

4.1. Personali hindamise meetodid ......................................................................................................... 29

4.2. Tööstandardid ................................................................................................................................... 31

4.3. Hinnanguvestlus ............................................................................................................................... 32

4.4. Probleemid personali hindamisel ..................................................................................................... 33

4.5. Tagasiside .......................................................................................................................................... 34

4.6. Personali arendamine ja koolitamine ............................................................................................... 34

4.7. Koolitusvajaduse väljaselgitamine .................................................................................................... 35

4.8. Koolitusvormi valik ............................................................................................................................ 36

4.9. Koolituse hindamine ......................................................................................................................... 37

4

4.10. Personali arendamine ..................................................................................................................... 38

4.11. Karjääri arendamine ....................................................................................................................... 39

5. Töökohtade hindamine ja töö hüvitamine .............................................................................................. 41

5.1. Töökohtade hindamine ..................................................................................................................... 41

5.2. Töö hüvitamine ................................................................................................................................. 42

5.3. Palga taset mõjutavad tegurid .......................................................................................................... 43

5.4. Palgasüsteemi loomine ..................................................................................................................... 45

Kasutatud allikad ............................................................................................................................................. 48

Personalitöö ja personalijuhtimine

5

1. Personalitöö ja personalijuhtimine

Selles peatükis:

Ø Personalitöö organisatsioonis

Ø Personalijuhtimise tähtsus

Ø Personalijuhtimise eesmärgid ja tegevusvaldkonnad

Personal ehk töötajad on igas organisatsioonis

Personalijuhtimise tähtsus

1.1. Personalitöö organisatsioonis Ükski organisatsioon ei saa toimida ilma seal töötavate inimesteta, keda nimetatakse selle asutuse/ettevõtte personaliks. Seega tegeleb iga organisatsioon pidevalt personaliprobleemidega:

ü hankides uusi töötajaid või vabastades neid;

ü edutades või paigutades neid ümber;

ü püüdes saada ettekujutust töötajatest ja nende töötulemustest;

ü püüdes neid ergutada tulemusrikkale tööle ja maksta neile õiglast tasu nende tööpanuse eest;

ü koolitades ja juhendades neid;

ü hoolitsedes heade töösuhete eest.

Personalijuhtimine on juhtimisvaldkond, mis käsitleb organisatsiooni eesmärkidest ja strateegiast tulenevalt ühte ressurssi – inimesi (personali), nendega seotud tegevusi ja tegevuse tulemuslikkust.

Ettevõtte personalitöö ja –juhtimine peab olema efektiivne, kuna personali omadustest ja tegutsemisest sõltuvad ettevõtte kõik valdkonnad. Ettevõttes võib olla koostatud head plaanid, loodud mõistlik organisatsioonistruktuur, kasutusele võetud uusim tehnoloogia, rakendatud tõhusad raamatupidamisprogrammid ning ometi võib selline ettevõte olla mitte eriti edukas, kui pole palgatud õigeid inimesi või ei osata neid pühendunult tööle rakendada.

Miks on personalijuhtimine tähtis?

Personalijuhtimine on tähtis kolmel põhjusel. Esiteks on see väga oluline konkurentsi-‐eelise allikas nagu näitavad mitmed uuringud. Teiseks personalijuhtimine on oluline osa organisatsiooni strateegiast. Edu saavutamiseks konkurentsis inimeste kaudu peavad juhid töötama koos inimestega ja kohtlema neid kui partnereid, mitte kui kulu, mida tuleb vähendada või ära hoida. Lõpuks, viis, kuidas organisatsioonid kohtlevad oma inimesi, mõjutab väga oluliselt organisatsiooni töötulemusi.

Personali planeerimine ja töö analüüs

6

Personalijuhtimise protsess

Personalitööd teevad kõik juhid

Organisatsiooni parematele töötulemustele aitab kaasa töötajate teadmiste, oskuste ja võimekuse parendamine, nende motivatsiooni suurendamine, logelemise vähendamine, kvaliteetse tööjõu säilitamine ja mittekvaliteetsest vabanemine.

Personalijuhtimise protsess on kujutatud joonisel 1-‐1.

Joonis 1-‐1. Personalijuhtimise protsess

Teadmised ja oskused personalitöös muutuvad silmnähtavalt üha määravamaks selles, kui konkurentsivõimeline on ettevõte ja kas ta jääb üldse püsima.

Seda tingib nüüdisaegne, üha avatum maailm, kus rahalised, tehnoloogilised ja muud ressursid muutuvad üha kättesaadavamaks ning ettevõtte tegevuse edukuse määrab eelkõige inimressurss (tööjõud) oma teadmiste, uute ideede ja töötahtega. Tulevikus muutub ettevõtte keskkond üha vähem prognoositavaks ning kiiresti muutuva keskkonnaga kohaneda suudab vaid see ettevõte, kes on loonud endale hea personali ja suudab edukalt lahendada personaliprobleeme.

“Meie inimesed on meie tähtsaim vara.” Kui sageli on kuulda või lugeda sellist väidet juhtidelt? Konkurentsiedu saavutamine läbi inimeste nõuab fundamentaalset muutust juhtide mõtlemises organisatsiooni tööjõust ja nägemuses töösuhetest. See toob kaasa töötamise koos inimestega ja nende tunnustamist partneritena, mitte vaid kuluna, mida tuleb vähendada või vältida.

Organisatsiooni kõiki juhte tuleb pidada ka personalitöö tegijaiks. Neid abistab ja nõustab sellel alal personalijuht või –töötaja. Väikeettevõttes langeb valdav osa personalitööst tippjuhi ülesannete hulka, keda toetavad selles tegevuses teised juhid. Sellises ettevõttes on otstarbekas kasutada aeg-‐ajalt ka personalitööalase nõustaja teenuseid.

Selleks, et hästi personalitööd teha, peab organisatsioon

ü kehtestama oma personalitöö põhimõtted ehk personalipoliitika,

ü prognoosima ja plaanima personalivajadust ning tegelema töö analüüsiga,

ü värbama ja välja valima uusi töötajaid,

ü süstemaatiliselt hindama oma töötajaid,


7

Personali-‐juhtimise eesmärgid

Personalijuhtimise tegevus-‐valdkonnad

ü motiveerima neid ja maksma neile õiglast tasu,

ü arendama ja koolitama töötajaid,

ü püüdma luua häid tööolusid ja töösuhteid.

1.2. Personalijuhtimise eesmärgid ja valdkonnad Personalijuhtimise eesmärk on tagada töö suurim võimalik efektiivsus nii töötajate, organisatsiooni kui ka ühiskonna seisukohalt.

Personalijuhtimise eesmärkideks on

ü efektiivselt töötava personali ligimeelitamine,

ü efektiivselt töötava personali säilitamine,

ü personali efektiivsuse suurendamine.

Joonis 1-‐2. Personalijuhtimise eesmärgid ja valdkonnad

Personalijuhtimise tegevusvaldkonnad:

ü personali planeerimine,

ü töö analüüs,

ü personali värbamine,

ü personali valik,

ü personali hindamine,

ü personali koolitus ja arendamine,

ü karjääri planeerimine,

ü töötasu ja palgapoliitika,

ü töökohtade hindamine,

ü organisatsiooni arendamine,

ü töösuhted


8

???

Kordamisküsimused

1. Millised on personalitöö eesmärgid

2. Nimetage personalitöö valdkonnad. Millised on nende valdkondade omavahelised seosed?

3. Kas personalijuht peab teadma õigusakte ja miks?

4. Missugused teadmised, oskused ja võimed peaksid olema personalitöötajal?

5. Kuidas ettevõtte töötajad saavad mõjutada ettevõtte edukust?


9

2. Personali planeerimine ja töö analüüs

Selles peatükis:

Ø Personali planeerimise etapid

Ø Personalivajaduse planeerimist mõjutavad tegurid

Ø Personalipoliitika organisatsioonis

Ø Personalivajaduse prognoosimine

Ø Töö analüüsi läbiviimine ja meetodid

Ø Töökirjeldus ja ametinõuded

Personali planeerimise etapid

Tööjõu pakkumise mõjutegurid

2.1. Personali planeerimise etapid Personali planeerimine on protsess, mille kaudu juhid kindlustavad õige arvu ja kvalifikatsiooniga inimesed õiges kohas õigel ajal, kes on võimelised efektiivselt ja säästlikult täitma neid ülesandeid, mis aitavad organisatsioonil saavutada oma eesmärke. Personali planeerimine on organisatsioonile sama vajalik kui muude ressursside planeerimine, sest kõrge kvalifikatsiooniga töötajad annavad olulise eelise konkurentsis.

Tööjõu vajaduse planeerimine võimaldab vähendada värbamise ja koondamisega seotud kulutusi, leida optimaalne kasutus töötaja võimetele ja oskustele, arvestada tööjõu pakkumisega regioonis ja töötada välja efektiivne personalipoliitika.

Personali planeerimise etapid on järgmised:

ü Andmete kogumine keskkonna ja ettevõtte eesmärkide kohta

ü Personalivajaduse prognoosimine,

ü Personaliprogrammide koostamine

ü Personaliprogrammide täitmine

ü Personaliplaneerimise tulemustele hinnangu andmine

2.2. Personalijuhtimise keskkond Ettevõtte pikaajaliste plaanide tegemisel tuleb tingimata uurida olukorda tööjõuturul ja prognoosida sotsiaalsetest, kultuurilistest, demograafilistest ja seadusandluse muutustest tingitud tööjõulise elanikkonna struktuuri muutusi tulevikus.

Tööjõupakkumist väljaspool organisatsiooni mõjutavad

ü migratsioon,


10

Personalipoliitika valdkonnad

Personalipoliitika eesmärgid

ü tööealiseks saavate elanike arv,

ü pensioniikka jõudvate elanike arv,

ü koolide ja ülikoolide lõpetajate arv,

ü muudatused tööjõu struktuuris,

ü majandusprognoosid järgnevateks aastateks,

ü tehnoloogia areng,,

ü konkureerivate tööandjate tegevus,

ü valitsuse regulatsioon ja surve ja

ü faktorid, mis mõjutavad tööealiseks saavaid elanikke ja pensionile minejaid.

2.3. Personalipoliitika Koos organisastiooni missiooni ja filosoofiaga määratletakse ka organisatsiooni personalipoliitika, mis näitab, kuidas eesmärke kavatsetakse saavutada ja millistest põhimõtetest lähtutakse.

Organisatsiooni personalipoliitika peab olema välja töötatud järgmistes personalitöö valdkondades:

ü personali värbamine ja valik;

ü töö tasustamine ja tunnustamine;

ü personali koolitus

ü tervishoid ja töökaitse

ü töötajate karjääri planeerimine;

ü organisatsioonisisesed töösuhteid reguleerivad dokumendid.

Personalipoliitika eesmärgiks on

ü veenda töötajaid selles, et neid koheldakse õiglaselt ja objektiivselt;

ü aidata juhtidel kiiresti õigeid otsuseid vastu võtta;

ü anda juhtidele kindlust probleemide lahendamisel ja oma otsuste kaitsmisel.

Et neid eesmärke täita, peab personalipoliitika olema kirja pandud ja igale töötajale kättesaadav.

2.4. Personalivajaduse prognoosimine Tuleviku personalivajadus on kindlaks määratud organisatsiooni eesmärkide ja strateegiatega. Nõudlus töötajate järele tuleneb nõudlusest organisatsiooni toodete ja teenuste järele.

Personalivajaduse määramisel on seega lähtekohaks ettevõtte eesmärgid ja tegevusplaanid, olemasolevate töötajate oskuste ja arenguprognoosid ning üldise vajaduse ja olemasolevate töötajate võrdluse alusel võib määrata täiendava personalivajaduse või hoopis personali ülejäägi. Täiendav personalivajadus toob kaasa värbamise ja ülejääk koondamise vajaduse.


11

Personalivajaduse prognoosimine

Joonis 2-‐1. Personalivajaduse prognoosimine

Personalivajaduse määramisel on keskseiks küsimusteks: “Milliseid ja mitu töötajat on vaja?” Vajaduse kvalitatiivne pool lähtub nõueteprofiilist. Mida konkreetsem ja täpsem see on, seda selgem on ka vajadus. Kuid lisaks otseseid tööülesandeid kajastava küljega tuleb arvestada ka üldisi põhimõtteid tulevasest personalist: kas soovitakse eelkõige noori, arenemisvõimelisi või hoopis suurte kogemustega töötajaid, kas soovitakse kitsa eriala asjatundjaid või laiemate teadmiste ja oskustega personali jms.

Kui on hinnatud nii olemasolevad kui tuleviku vajadused, saavad juhid hinnata puudujääke – arvus ja tüübis – ja esile tõsta alad, milles organisatsioon võib saada ülekomplekteeritud. Koostatakse programm, sobitades neid hinnanguid tuleviku tööjõuvarude prognoosidega. Seega personaliplaneerimine mitte ainult ei varusta infoga orienteerumiseks hetke tööjõu vajadustes, vaid näitab ka tuleviku tööjõuvajadust ja kättesaadavust.

Ettevõtte edukuse kindlustamiseks on oluline võtta tööle õige arv õigete oskustega inimesi. Tuleb palgata mitte ainult paras arv inimesi (vältida personali ülekoormust või jõudeolekut), vaid töö kvaliteedile on tähtsad ka nende inimeste oskused ja samuti peab neil olema õige suhtumine töösse.

Tööde iseloom ja kogus on enamikus väikestes ettevõtetes aasta jooksul küllaltki varieeruv, eriti turismiettevõtetes. Nõudmisi tööjõule mõjutab terve rida tegureid, sealhulgas sesoonsus, mis mõjutab üldist nõudmist tippkuudel.

Turismisektoris, nagu majutus-‐ ja toitlustusettevõtetes on suurim nõudlus tööjõu osas tippkuudel, samas tootmises (käsitöö, õmblemine, toiduainetetootmine) vajatakse tööjõudu rohkem just enne tipphooaega, et täita laod. Ettevõtja vajab selget tööülesannete ja tööplaanide määratlust, et muuta oma toodete või teenuste pakkumine efektiivseks. Tuleb määratleda erinevad oskused, mida on vaja nende tööülesannete täitmiseks. Nende oskuste alusel saab koostada vajalike oskuste profiili ja selgitada välja, millist personali on ettevõttes vaja.

Tööjõuvajaduse planeerimisel tuleb arvestada, kust töötajad võiksid tulla. Kas selles piirkonnas on vajalike oskustega inimesi? See on eriti oluline turismipiirkondades, kus on tipphooajal suur nõudlus tööjõu järele. Töötajaid võib leida vaiksematel kuudel, neil võivad olla suvel muud kohustused seoses perega või koolivaheajaga. Samuti võib olla raske leida töötajaid nädalalõppudeks.


12

Personalivajadus ja organisatsiooni suurus

Personalivajadust prognoositakse hinnangulistelt või matemaatiliselt

Personalivajaduse ja tööjõu pakkumise võrdlemine võimaldab hinnata organisatsiooni võimalikku suurust tulevikus (vt joonis 2-‐2.), sest tööjõu pakkumine regioonis on määrava tähtsusega personali planeerimisel.

Joonis 2-‐2. Personalivajadus ja organisatsiooni suurus.

Personalivajaduse prognoosimine põhineb eelmiste perioodide andmetel. See võib olla hinnanguline või matemaatiline. Ka matemaatiliste meetodite kasutamine eeldab eelnevat inimestepoolset hinnangute andmist.

Hinnangulistest meetoditest on levinuim arvamus, matemaatilistest mitmesugused suhtarvud, näiteks töötajaid läbimüügi suuruse kohta, töötajaid toodangu hulga kohta või töötajaid teenindatavate arvu kohta.

Juhtumiülesanne. Personali planeerimine

Toomas on asedirektor edukas hulgifirmas. Ootamatult on vakantseks jäänud talle alluva osakonnajuhataja koht.

Ajutine täitmata koht teeb talle peavalu, sest ta ise on sunnitud iga päev mitu tundi tegelema nüüd osakonna probleemidega. Uue tütarfirma käivitamine Lätis on aga niigi koormust lisanud. Vaja on probleem kiiresti lahendada.

Toomas teab, et sellel ametikohal tahaks töötada mitu osakonna senist töötajat ja võib-‐olla veel keegi firmast. Ta teab ka kindlalt, et Rein samast osakonnast oleks parim uus osakonnajuhataja.

Firma personalipoliitika näeb ette konkursi korraldamist. Toomase sõber Jaan (kes ei tööta firmas, kuid on tõesti hea sõber ja usutavasti saaks ka osakonnajuhina hakkama) on ka mitu korda palunud temaga arvestada, kui tekib vaba juhikoht.

Toomas rääkis tegevjuhiga probleemist – tegevjuht andis vabad käed, st soovitas käituda nii, nagu ta õigeks peab.

Mida peaks Toomas tegema?


13

Töö analüüsi tulemus on töökirjeldus ja ametinõuded

2.5. Töö analüüs Töö analüüsimine on üks personalitöö valdkondi. Töö analüüsi tulemuseks on töökirjeldused ja ametinõuded. Töökirjeldused võetakse aluseks ametijuhendite koostamisel, mida sageli kasutatakse töölepingu lisana.

Töö analüüsiks nimetatakse töö täpsemat määratlemist ja tundmaõppimist organisatsiooni sees ning ta seisneb nende tegevuste analüüsimises, mida töötaja iga päev teeb, ja vajalike töövahendite ning töötingimuste kirjeldamises.

Töö analüüsi aetakse mõnikord segamini töö hindamisega (tulemuste, toimetuleku hindamine). Töö analüüs seisneb eelkõige hinnangu andmises sellele, missuguseid omadusi, oskusi ja teadmisi töö tegija vajab.

Töö analüüsi käigus

ü analüüsitakse üksikuid tööülesanded (töö iseloomu määratlemine, dokumentide analüüs, kasutatavad seadmed, töökeskkond),

ü püütakse neid ühendada, moodustamaks konkreetseid ameti-‐(töö-‐)kohti,

ü kirjeldatakse ametikoha tööülesandeid (kohustused, õigused ja vastutus, töö tasustamise põhireeglid ja arengu võimalused) ja

ü määratakse nõuded, millele peab vastama selle ametikoha täitja (haridus, töökogemus, spetsiifilised oskused, isiksuseomadused)

Eelkõige on töö analüüsi vaja ettevõtte loomisel aga ka olulisemate muutuste korral, uute tööde või tehnoloogiate lisandumisel.

Kui tööjõu inventuur ütleb juhtkonnale, mida individuaalsed töötajad võivad teha, siis töö analüüs on rohkem fundamentaalne. See määratleb töökohad organisatsiooni sees ja käitumise, mis on vajalik vastava töö teostamiseks. Töö analüüs määrab kindlaks isikutüübi, keda vajatakse iga töökoha täitmisel ja varustab infoga töökirjelduste ja ametinõuete ettevalmistamist.

Töö analüüsi andmeid, eelkõige nõueteprofiili kasutatakse nii uute töötajate värbamisel ja väljavalimisel, personali hindamisel, arendamisel ja edutamisel aga ka palga määramisel.

Ametiülesannete kujundamist mõjutavad personalipoliitilised seisukohad, mis määravad järgmised valikud:

ü kas ametikohal on kitsad või laiad tööülesanded,

ü kas tegevus on kirjeldatud väga täpselt või jäetakse töötajale ka otsustusruumi ja sellest tulenevat vastutust,

ü kas lähtutakse vaid tööprotsessi efektiivsusest või arvestatakse ka töötaja rahuloluga.

Uuringud on näidanud, et töötaja töötab seda tõhusamalt ja suurema pühendumisega

ü mida enam ta saab oma oskusi ja teadmisi töös rakendada,

ü mida enam ta tunnetab oma töö tähtsust,

ü mida enam ta saab ise otsustada ja vastutada,


14

Töö omaduste mudel

Töö analüüsi läbiviimine

ü mida selgemini ta näeb oma töö tulemust .

Joonisel 2-‐3 on näha, millised on need töö omadused, mida tuleks arvestada, et suurendada rahulolu tööga ning saavutada töötajate kõrge motiveeritus, töökvaliteet, tööjõu minimaalne voolavus ja puudumiste vähenemine

Joonis 2-‐3. Töö omaduste mudel

2.6. Töö analüüsi läbiviimine Töö analüüsi läbiviimist on kujutatud joonisel 2-‐4.

1) Töö määratlemine ja olemasolevate dokumentide analüüs. Määratletakse, kas tegemist on aja-‐või tükitööga. Vaadatakse läbi olemasolevad dokumendid: töökirjeldused, organisatsiooni struktuur, eelmise tööanalüüsi ajal koostatud dokumendid.

2) Töö analüüsi käigu selgitamine juhtidele ja töötajatele. Koostatakse ajaline plaan töö analüüsi läbiviimiseks etappide kaupa. Määratakse täitjad ja isikud, kelle poole saab pöörduda tekkinud küsimustega

3) Töö analüüsiks info kogumine. Tehakse küsitlusi, viiakse läbi intervjuud ja vaatlused.

4) Töökirjelduste ja ametinõuete ettevalmistamine. Kogu saadud info sorteeritakse ja korrastatakse ning kasutatakse konkreetse töö jaoks töökirjelduse kavandi tegemiseks. ÜKs võimalus on anda töötajale saadud töökirjeldus läbivaatamiseks ja paranduste tegemiseks ning seejärel viia läbi arutelu.

5) Töökirjelduste ja ametinõuete läbivaatamine ja korrigeerimine. Kuna organisatsioon on arenev, tuleks töö analüüsi perioodiliselt korrata ning viia sisse korrektiivid töökirjeldustesse ja ametinõuetesse.


15

Töö analüüsi etapid

Töö analüüsi seos teiste personalitöö valdkondadega

Töö analüüsi kasu juhtkonnale

Töö analüüsi kasu töötajale

Joonis 2-‐4. Töö analüüsi etapid

Töö analüüsi tulemused võib esitada eraldi töökirjeldusena ja ameti-‐(töö-‐)koha nõueteprofiilina, kuid need võib esitada ka ühtse dokumendina – ametijuhendina.

Töö analüüs on seotud teiste personalitöö valdkondadega, vt joonis 2-‐5.

Joonis 2-‐5. Töö analüüsi seosed teiste personalitöö valdkondadega.

Töö analüüs annab kasu juhtkonnale:

ü selgub, millistele ametikohtadele on tarvis töötajaid värbama hakata;

ü selguvad küsimused tööintervjuuks;

ü selguvad koolitusvajadused;

ü saab edaspidi hinnata töötajate tometulekut;

ü aitab hinnata ja vajadusel parandada organisatsiooni struktuuri.

Samuti annab töö analüüs kasu töötajale:

ü selge ettekujutus peamistest kohustustest;

ü annab aluse nõudmaks töökoha paremaks muutmist ja ümberkorraldamist;

ü oluline info tööga toimetulku hindamiseks;

ü võimaldab osaleda lühiajaliste eesmärkide püstitamises


16

Töö analüüsi meetodid: vaatlus, intervjuu, küsitlus ja raport

Töökirjeldus

Ametinõuded

Ametijuhend

2.7. Töö analüüsi meetodid Töö analüüsiks on neli põhimeetodit: vaatlus, intervjuu, küsimustik ja töötaja(te) raport

Vaatluse puhul vaadeldakse, kuidas töötaja oma tööd teeb ja kirjutatakse üles, milliseid tegevusi ta sooritab. Selle meetodiga kaasneb oht, et töötaja, teades, et teda vaadeldakse, käitub tavaliselt erinevalt. Vaatlus ei sobi tööde puhul, mis nõuavad mõtlemist ja otsuste vastuvõtmist, samuti tehniliste tööde puhul.

Intervjueerida võib nii töö vahetut teostajat kui ka tema ülemust. See meetod sobib elukutsetele, mis sisaldavad mõtlemist ja otsustamist ning tehnilistele elukutsetele. Kirjeldada tuleks lasta mitte töötaja enda võimeid ja oskusi, vaid võimeid, teadmisi ja oskusi, mida vajab selle konkreetse töö tegija

Küsitluse puhul võib kasutada spetsiaalselt sellele organisatsioonile koostatud või üldkasutatavaid standardiseeritud küsimustikke. Spetsiaalsete küsimuste koostamine on kulukas, kuid võimaldab ameteid väga detailselt ja spetsiifilisi olukordi arvestades analüüsida. Üldkasutatavad küsimustikud on odavad, kuid võimaldavad ainult kõige olulisemate funktsioonide üldist kirjeldamist. Küsimustike eeliseks on kogutud info kvantitatiivne iseloom, mis võimaldab seda kergesti töödelda. Tüüpilised küsimustikud koosnevad kahest osast: esimeses palutakse töötajal kirjeldada kogemusi, kvalifikatsiooni ja hoiakuid, mis on vajalikud selle töö tegemiseks. Teine osa on nimekiri mitmesugustest tegevustest, mille tähtsus ja töö tegemiseks kuluv aeg tuleb määrata.

Töötajate raporti saamiseks palutakse töötajatel oma tegevused detailselt kirja panna kohe pärast nende tegemist, et üksikasjad ei jõuaks ununeda. Raportis võivad sisalduda ka tekkinud probleemid ja tööga seotud tundmused. Sellised aruanded aitavad töötajatel selgusele jõuda, millistele tööprotsessi osadele nende aeg tegelikult kulub. Kahjuks ei soovi töötajad tavaliselt selliseid raporteid teha.

Igal meetodil on omad puudused ja eelised ning ükski neist ei ole parim kõigis olukordades. Korraga võib kasutada ühte või mitut meetodit.

2.8. Töökirjeldus ja ametinõuded Töökirjeldus on kirjeldus sellest, mida, kuidas ja miks inimene sellel töökohal teeb. See keskendub tööle. Vastandina, ametinõuded keskendub inimesele. See sätestab minimaalse kvalifikatsiooni, mida töötaja peab omama, et teostada edukalt antud tööd. Ametinõuded määratleb teadmised, oskused ja võimed, mida vajatakse töö efektiivseks tegemiseks.

Töökirjeldus sisaldab töö funktsioone, kohustusi ja vastutust, töötingimusi ja alluvusvahekordi. Töökirjeldus peab olema täpne ja konkreetne. Kui võimalik, tuleb tööd kirjeldada numbrilistes näitajates. Töö komponendid tuleks loetleda tähtsuse järjekorras.

Ametinõuetes kirjeldatakse töö teostamiseks vajalikku haridust, samuti kogemusi, teadmisi, oskusi ja võimeid.

Töökirjelduse ja ametinõuete alusel koostatakse töötaja ametijuhend. Tüüpilises ametijuhendis


17

???

ü esitatakse ametinimetus ja koht organisatsiooni struktuuris s.t eelkõige alluvussuhted ja seotus teiste ametikohtadega,

ü kirjeldatakse põhilisi tööülesandeid, kasutatavaid seadmeid ja töövahendeid aga ka töötingimusi,

ü kirjeldatakse vastutust ja õigusi,

ü esitatakse ka olulised palga ja soodustuste tunnused ning arenemisvõimalused,

ü esitatakse nõuded ametikoha täitjale selliste omaduste osas, mida oluliseks peetakse.

Ametijuhendi eeliseks on see, et see defineerib selgelt ja määratleb iga töötaja rolli ja vastutuse. See võimaldab paremini ettevõtet juhtida ja personalil tekib suurem ühtekuuluvustunne ettevõttega.

Kordamisküsimused

1. Kuidas seondub personali planeerimine ettevõtte põhitegevuse planeerimisega?

2. Mis on personalipoliitika eesmärgid?

3. Missugused on personali planeerimise etapid?

4. Analüüsige tööjõu pakkumist mõjutavaid väliseid tegureid Eestis.

5. Milleks on vaja töökirjeldusi ja ametinõudeid?

6. Millised on töö analüüsi eesmärgid?

7. Millist kasu saab töö analüüsi tulemustest juhtkond ja millist töötaja?

8. Võrrelge töö analüüsi meetodeid. Millised on nende tugevad ja nõrgad küljed?

Personali värbamine ja valik

18

3. Personali värbamine ja valik

Selles peatükis:

Ø Personali värbamine

Ø Värbamine allikad ja meetodid

Ø Tööpakkumise reklaamimine

Ø Personali valiku protsess ja meetodid

Ø Tööintervjuu läbiviimine

Ø Intervjuu liigid

Ø Uue töötaja orientatsioon

Personali värbamine

3.1. Personali värbamine Organisatsiooni edukus sõltub sellest, millised on tema töötajad. Kui organisatsioon suudab ligi meelitada piisavalt kõrge kvalifikatsiooniga töötajaid, on tal lihtsam saavutada oma eesmärke.

Kui organisatsioonis on vabu töökohti, saab tööanalüüsi kaudu kogutud infot kasutada uute töötajate värbamisel. Värbamine on vastava võimekusega kandidaatide leidmise, määratlemine ja ligi meelitamise protsess. Teiselt poolt, kui personali planeerimine osutab töötajate ülemäärale, võib juhtkond vähendada organisatsiooni tööjõudu. See tegevus on koondamine.

Kui organisatsioonis on tekkinud või tekkimas vabad ametikohad, on nende täitmiseks vaja leida kandidaadid. Personali värbamisega tekitataksegi ametikohtade täitmiseks teatud hulk vajalike omadustega isikuid, kes võiksid olla nendeks kandidaatideks. Selleks, et need isikud avaldaksid oma soovi saada kandidaadiks, tuleb neid informeerida, aga ka ergutada. Viimast saab tekitada ametikohtade ligitõmbavuse kaudu, s.t need ametikohad peaks tegema selliseks, et neis oleks potentsiaalsetele kandidaatidele midagi atraktiivset.

Värbamisest oleneb oluliselt uute töötajate sobivus: kui ei ole kindlustatud, et kandidaatidel on vajalikud omadused, võib ametikoha täitmine osutuda edutuks.

Kõigepealt on vaja selgelt teadvustada värbamise põhimõtted ja kavandada värbamine. Sellega seoses peab olema selge, kas eelistada värbamisel oma organisatsiooni töötajaid või otsitakse ametikoha täitjat mujalt. Orientatsioon oma töötajaile soodustab hea töömoraali teket, sest ettevõtte töötajad tunnetavad, et ihaldatud ametikohtade


19

Personali värbamise käik

täitmisel arvestatakse nendega. Uus töötaja väljastpoolt toob aga tihti kaasa uued ideed ja uue mõtteviisi ning mõjub värskendavalt.

3.2. Personali värbamise käik Värbamise plaanide koostamisel võetakse aluseks personali planeerimise, töö analüüsi ja töökohtade hindamise tulemused

Personali värbamise käik (joonis 3-‐1) koosneb neljast etapist:

1) värbamisstrateegia väljatöötamine,

2) kandidaatide ostmine,

3) kandidaatide sõelumine,

4) kandidaatide hulga säilitamine.

Värbamisstrateegia väljatöötamise käigus tuleb otsustada värbamisallikas ja kui palju kandidaate on tarvis. Kuna osa kandidaate reeglina ei vasta ettevõtte nõuetele ja mõnda ei rahulda pakutav ametikoht, tuleb värbamise käigus koguda rohkem kandidaate, kui kavatsetakse tööle palgata.

Järgnevalt tuleb määratleda värbamise aeg ja koht.

Kandidaatide sõelumise käigus selgitatakse välja ja jäetakse kõrvale kvalifikatsioonilt mittevastavad inimesed. Sõelumise eesmärk on aidata nii firmal kui ka ebasobivatel kandidaatidel säästa aega ja vahendeid, mis kuluksid nende edasisele konkursist osavõtule. Selle etapi järel jäävad sõelale vajaliku ettevalmistusega ja sellest töökohast huvituvad kandidaadid. Nüüd tuleb korraldada ankeetide töötlemine nii, et neid oleks mugav järgnevas valikuprotsessis kasutada. Kui valikut ei ole kohe võimalik teha, tuleb vajaliku kandidaatide hulga säilitamiseks inimestega kontakti hoida ja informeerida neid konkursi kulgemisest.

Joonis 3-‐1. Personali värbamise käik


20

Organisatsiooni-‐sisene ja organisatsiooni-‐väline värbamine

3.3. Värbamise allikad Pärast värbamiskava koostamist tuleb otsida kandidaate. Organisatsioonisisesel värbamisel aitavad sellele kaasa olemasolevad edutamisplaanid ja personali hindamise tulemused. Organisatsioonivälisel värbamisel võib otsimine toimuda kutsekoolides ja kõrgkoolides, tööbüroode või personaliotsingu firmade vahendusel, teiste organisatsioonide töötajate hulgas, oma töötajate tutvuskonnas, töötute hulgas.

Olles määranud kindlaks värbamise allikad, on järgmine küsimus: kuidas värvata?

Oma personali informeerimiseks vabadest kohtadest peab kehtima kindel süsteem selle kohta kuidas, kus ja millal informeeritakse töötajaid, kas kõiki või spetsiaalsetes edutamisnimekirjades olevaid. Mida avalikum on ametikohtade väljakuulutamine, seda paremini mõjub see ettevõtte õhkkonnale.

Organisatsioonivälisel värbamisel on tegevused mitmekesisemad: kuulutused meedias, presentatsioonid, ettevõtte lahtised uksed, praktikakohtade pakkumine, spetsiaalsetel messidel osalemine jms. Tööbüroodes võib leida kandidaate väiksemate nõuetega ametikohtade täitmiseks, personaliotsingufirmade kaudu tasub otsida juhte ja tippspetsialiste. Universaalseks personaliotsingu viisiks on kuulutamine ajalehtedes, ajakirjades, Internetis. Seejuures on oluline otstarbeka meediavahendi valimine: see peab “püüdma kinni” vajaliku sihtrühma. Värbamisteade peaks mõjuma reklaamina, s.t ta peaks ergutama värbamissoovi.

Pretendente vabale ametikohale ei peaks tekkima üleliia palju, kuna see toob kaasa asjatut üleliigset tööd. Kandidaatide arvu saab reguleerida värbamisteate sisuga.

Organisatsioonisisesel värbamisel on nii eeliseid kui puudusi, nagu ka organisatsiooni-‐välise värbamise puhul.

Organisatsioonisisene värbamine

Eelised Puudused

ü kandidaatide tugevad ja nõrgad küljed on teada

ü kandidaadid on organiatsioonist paremini informeeritud

ü tõstab töötajate motivatsiooni

ü investeeringud praegustesse töötajatesse suurenevad

ü inimesi võidakse edutada kohtadele, mille nõudmistega nad ei tule toime

ü sisemine võistlus edutamise eest võib tekitada tööd segava õhkkonna

ü uute ideede ja uuenduste vähene esitamine

Organisatsioonisväline värbamine

Eelised Puudused

ü valik on märksa suurem ü organisatsioonile võivad avaneda

uued väljavaated ü sageli on odavam ja kergem värvata

tehnilist personali ja juhte väljastpoolt

ü töötajate juurdemeelitamine ja nendega kontakti saamine on keerulisem

ü kohanemisaeg on pikem ü tekivad probleemid oma töötajatega,

kes leiavad, et nemad oleksid ise sellele kohale sobinud


21

3.4. Tööpakkumise reklaamimine Enne kuulutuse koostamist tuleb läbi mõelda, kus seda kavatsetakse avaldada. Sellest otsusest sõltub, kui pikk see kuulutus tuleb, missugune on stiil ja teksti suurus ja kui palju detaile on võimalik lisada ning kui palju see maksma läheb. Sõnastamisel peab olema hoolikas juriidiliste aspektide osas, mis puudutavad võrdõiguslikkust : sugu, rassi, religiooni jne. Reklaamimisel on mitmeid võimalusi.

Näidisloetelu reklaamimisvõimalustest vastavalt maksumusele:

Odavam variant

ü kohalik tööhõiveamet;

ü kohalikud poed/kaubanduskeskus/postkontor;

ü kohalik nõustamiskeskus;

ü kohalik kutseõppeasutus või kõrgkool;

ü info levitamine sõprade, sugulaste seas;

ü teade ettevõtte uksel/aknal.

Kulukam variant:

ü kohalik ajaleht;

ü kohalik töökuulutuste leht;

ü Interneti portaalid

ü üleriigiline ajaleht (suur lugejaskond, aga kallim võimalus).

Üks tavaline töökuulutus peaks sisaldama piisavalt infot, et kandidaadid saaksid teha ratsionaalseid otsuseid töö sobivuse osas.

3.5. Personali valik Personali valik on protsess, mille käigus kogutakse töökoha taotlejate kohta infot, mis võimaldaks prognoosida nende tulevast tööalast edukust ja valitakse välja sobivaimad kandidaadid.


22

Personali valiku protsess

Personali valiku meetodid

Joonis 3-‐2. Personali valiku käik

Mis on valik? Valik on ennustamisharjutus. Valikuprotsessis püütakse ennustada, millised kandidaadid on edukad, kui nad tööle võetakse. Edukus tähendab sel juhul organisatsiooni poolt kasutatavate hindamiskriteeriumite head saavutamist. Müügiagendi koha täitmisel näiteks peab valikuprotsess olema võimeline ette ennustama, millised kandidaadid tekitavad suure müügimahu; koolitaja puhul aga ennustama, millised kandidaadid saavad olema efektiivsed koolitajad.

Joonis 3-‐3. Personali valiku meetodid

Väljavalimiseks on valija(-‐te) käsutuses värbamisdokumendid: ankeet, elulugu (CV), soovitused. Neis sisalduv informatsioon võimaldab saada üldise pildi kandidaadi teadmistest, oskustest, kogemustest, ka mõnedest isiksuseomadustest. Soovitused iseloomustavad kandidaadi tausta.

Põhjendatus. Iga valikuvõte, mida juhid kasutavad -‐ avalduse vormid, testid, intervjuud või taustauuringud -‐ peavad olema põhjendatud. See tähendab, et peab olema kindel seos valikuvõtte ja mõne asjakohase kriteeriumi vahel.

Usaldatavus. Lisaks põhjendatusele, peab valikuvõte ka olema usaldatav. Usaldatavus osutab sellele, kas valikuvõte mõõdab järjekindlalt sama asja. Näiteks on test usaldatav,


23

kui iga üksik individuaalne skoor jääb ajas üsna püsivaks, eeldades, et karakteristikud, mida test mõõdab, on samuti stabiilsed.

Valikuvõtted. Juhid võivad kasutada mitmesuguseid valikuvõtteid, et vähendada vigu. Kõige paremini tuntud võtted on töökandidaatide täidetud avaldusevormide analüüs, kirjalikud ja simulatsioonitestid, intervjuud, taustauuringud ning mõnedel juhtumitel füüsiline eksam.

Mis töötab paremini ja millal?

Paljud valikuvõtted on valimisotsuse tegemisel piiratud väärtusega. Neist igaühe tugevate ja nõrkade külgede mõistmine aitab kindlaks määrata, millal ühtegi kasutada.

Kuna valikuvõtete põhjendatus varieerub erinevat liiki tööde puhul, siis tuleb kasutada ainult neid, mis sobivad antud tööga. Avaldusevorm pakub piiratud infot. Traditsioonilised kirjalikud testid on efektiivsed rutiinsete tööde jaoks. Intervjuu on sobivaim näiteks juhikandidaatidele, see on hea võte intelligentsuse ja suhtlemisoskuse selgitamiseks. Avalduse andmete kontrollimine on väärtuslik kõigi töökohtade jaoks. Vastupidiselt, vihjete kontrollimine on üldiselt väärtusetu kõikide töökohtade korral. Füüsiline eksam annab harva põhjendatud valikuinfot.

Kui töö valdkonda kuulub oluline vastutus (näiteks sularaha käitlemine, kaastöötajate juhtimine) või on tegemist konfidentsiaalse informatsiooniga, võib teha järelpärimise taustinformatsiooni saamiseks eelnevasse töökohta või küsitleda kandidaadi isikuomaduste kohta teda hästitundvaid inimesi (näiteks kooli/kolledži/ülikooli juhendajad).

Soovitus võib olla kirjalik, esitatud kandidaadi enda poolt koos avaldusega või konfidentsiaalne soovitus otse soovituse andjalt. Viimasel juhul peaks kandidaadilt küsima võimalike soovitajate nimed ja aadressid ning pöörduma otse nende poole nõutava info saamiseks.

3.6. Töövestluse läbiviimine Keskse tähtsusega personali väljavalimisel on töövestlusel, mille käigus

ü täpsustatakse värbamisdokumentide fakte,

ü hinnatakse kandidaadi sotsiaalset käitumist nii vaatluste kui ka spetsiaalsete küsimuste abil ,

ü selgitatakse välja kandidaadi hoiakud ja ootused,

ü informeeritakse kandidaati täiendavalt ameti-‐(töö-‐)kohast ja tasudest

Tööintervjuul on kindel stsenaarium, mis sisaldab algusosas sissejuhatavaid pöördumisi intervjueeritava n-‐ö lahtisulatamiseks, millele järgnevad faktiküsimused ja seejärel alles hindamisküsimused.

Intervjuu tulemuslikkust suurendavad

ü vestluse vaba õhkkond,

ü usutleja keskendumine vajalikule informatsioonile,

ü esmamuljest mittemõjutatus.


24

Tööintervjuu läbiviimise käik

Intervjuu kontrollnimekiri

Intervjuu küsimused

Joonis 3-‐4. Intervjuu läbiviimise käik.

Intervjuu käik

Esimesed muljed on määravad. Kui te viite läbi intervjuud, siis isegi juhul, kui te juba olete otsustanud kellegi kasuks, pidage meeles, et iga järgnev kandidaat loodab saada seda tööd ja seepärast tehke kõigiga korrektsed intervjuud. Niimoodi aitate kandideerijaid moraalselt ja kui teil peaks hiljem tekkima vajadus veel ühe inimese järele, võib teil sobiv kandidaat varuks olla.

Püüdke luua kandidaatidele mugav õhustik ja jätke endast hea mulje, sest see aitab neil suhtuda teisse kui tööandjasse kindlamalt. Et intervjuu paremini õnnestuks, koostage kontrollnimekiri:

ü korraldage nii, et kandidaadid saabuvad pisut varem ja pakkuge neile tass teed/kohvi enne intervjuu algust;

ü organiseerige, et keegi personalist või teie ise võtate kandidaadid vastu ja juhatate nad istuma ja ootama;

ü korraldage nii, et teid ei segataks, lülitage välja telefonid, paluge teavitada külalisi ja kolleege oma hõivatusest, pange uksele selgitav teade;

ü tutvustage korrektselt end ja samuti teisi kandidaate;

ü kasutage sooja, sõbralikku ja julgustavat hääletooni;

ü alustage intervjuud lihtsate küsimustega, näiteks sellest kuidas nad intervjuule saabusid. Selline käitumine teie poolt aitab kandidaatidel lõdvestuda ja tunda end mugavamalt.

Intervjuu küsimused

Küsimused, mida te intervjuul küsite, on väga tähtsad, sest vastused, mis te saate (lisaks avalduses antud teabele) annavad teile vajalikku informatsiooni, et teha kõige sobivam valik konkreetse töökoha jaoks.


25

Küsimused isiku kohta

Küsimused töö kohta

Intervjuu lõpetamine

On oluline igalt kandidaadilt pärida üldjoontes samu küsimusi, et oleks lihtsam võrrelda nende tugevaid ja nõrku külgi. Silmas peab pidama ka juriidilist külge, mis on seotud võrdõiguslikkusega.

Järgnev on nimekiri küsimustest, mis annavad olulisema info enamike kandidaatide kohta. Mõned küsimused ei pruugi sobida kõigi kandidaatide puhul või mõne töö eripära puhul.

Isiklik informatsioon (aja kokkuhoiu mõttes võib selle võtta enne intervjuud): vanus, abieluseis, üldine tervis, hariduskäik;

ü spetsiaalsed kvalifikatsioonid (nt. toiduhügieen);

ü kutse-‐ ja töökogemus;

ü mis tööd teete praegu?

ü milles seisneb teie töö?

ü milliseid teisi töid on teil olnud?

ü mis teile meeldis teie töös kõige enam?

ü mis teile üldse ei meeldinud?

ü mis liiki probleeme tuli ette ja kuidas te need lahendasite?

ü miks te tahate lahkuda praegusest töökohast?

Vakantne töökoht

ü miks te kandideerite?

ü missugused on teie kogemused selles töö valdkonnas? (siinkohal peaksite viitama ametikirjeldusele).

ü missugust täiendõpet olete viimasel ajal saanud?

ü Siin on näitlik situatsioon, mis võib teie töös ette tulla..... (Kirjeldage stsenaariumi, näiteks probleemne klient, kriisisituatsioon või mõni muu tööga seotud probleem.) Mida teie selles olukorras teeksite?

ü kui te saate selle töö, missugust abi või tuge te vajaks, vähemalt alguses?

Sotsiaalsed aspektid.

ü Kirjeldage, mis hobid või huvid teil on?

ü Mis teid nendes tegevustes köidab?

Intervjuu lõpetamine

Enne intervjuu lõppu tuleb teatavaks teha mõned olulised aspektid. Küsige intervjueeritavalt, kas tal on küsimusi. Vastake neile nii põhjalikult, kui saate. Andke talle vajalikku teavet töövõtu tingimuste kohta, näiteks palgamäärad, töötunnid, puhkus, tööleasumise aeg. Mida nad peaksid teatama oma praegusele tööandjale oma lahkumise kohta ja millal tööle asuma, kui otsustate nad palgata.

Küsige kandidaatidelt, kas nad võtaks vastu töö, kui te neile selle pakuks.

Andke neile teada kuupäev, millal otsused tehakse ja millal nad saavad vastuse.


26

Tööpakkumise tegemine

Katseaeg

Orienteerimis-‐programmid

Kui peate vajalikuks, selgitage, et töölevõtmine sõltub ka headest soovitustest ja paluge luba kontakteeruda soovitajatega.

Olulisemate ametikohtade täitmisel kasutatakse võimaluse korral ka testimist, mis mõõdavad isikute teatud oskusi, teadmisi, hoiakuid ja võimeid. Test võib olla proovitöö kujul, kuid enamasti tuleb vastata teatud küsimustele või lahendada teatud ülesanded.

Liig pealiskaudne suhtumine värbamisvestlusesse kui töötajate väljavalimise kesksesse tegevusse ei tule kunagi kasuks. See vestlus ei tohiks kujuneda vaid mõnede selliste faktide väljaselgitamise kohaks, millele ei andnud vastust värbamisdokumendid. Alati on otstarbekas kasutada seda ka töötaja hindamiseks alates nn kehakeelest kuni vastuste alusel küsimustele, mis vestluse läbiviija peaks eelnevalt täpselt formuleerima.

Oluline oht väljavalimisel on lähtumine esmamuljest ja kandidaadi mõne omaduse (nii positiivse kui ka negatiivse) ületähtsustamine, selle n-‐ö ülekiirgamine teistele omadustele.

Uute töötajate värbamisel ei tohi unustada, et hea töötulemus ei sõltu ainult sellest, mida inimene oskab ja teab. Hea töötulemuse kindlustab suurel määral ka inimese tahe, tema motiveeritus, hoiakud, ettevõtlikus jm isikuomadused. Seega on hea, kui kandidaatide valikul on mõistlikus vahekorras inimese oskused/teadmised ja motivatioon/hoiakud.

Tööpakkumise tegemine töövõtjale

Kui te teete edukale kandidaadile tööpakkumise (kas personaalselt, telefonitsi või kirja teel), olete alustamas töösuhet. Töölepinguseadus määratleb rangelt töölepingu kriteeriumid ja tingimused ning tööandja peab olema kursis selle seaduse nõuetega. Kirjalik tööpakkumine peaks andma üldise ülevaate lepingu põhitingimustest.

Katseaeg

Mõningatel juhtudel on arukas anda personalile katseaeg, et olla kindel nende sobivuses antud ametikohal. Töötajat tuleb informeerida töökorraldusest, mille puhul tema sobivust hinnatakse katseperioodi lõpus. Sellise hinnangu kriteeriumid peavad olema detailsed ja nende saavutamise hindamise meetodid läbipaistvad.

3.7. Uue töötaja orientatsioon Inimene, kes alustab uuel töökohal, vajab töökoha ja organisatsiooni tutvustamist. Seda tutvustamist nimetatakse orientatsiooniks. Igas organisatsioonis tuleb tegeleda uute töötajate vastuvõtmisega ja nende arendamisega, mida tehakse personali orienteerimise raames.

Iga uustulnuk tuleb võimalikult kiiresti liita organisatsiooniga. Ta peab kiiresti omandama töövõtted, lihvima oma oskusi uusi tingimusi arvestades, teada saama täpsed nõudmised nii töö kvantiteedi ja kvaliteedi osas, harjuma töötama ajastandardite kohaselt, sobima kaastöötajatega, järgima uuele organisatsioonile omaseid käitumisnorme ja tavasid s.t nii kirjutatud kui ka kirjutamata norme. Seda kõike teha aitab spetsiaalne orienteerimisprogramm, milles keskset osa mängib uustulnuka otsene juht ja keda peaks esmajoones toetama uustulnuka juhendaja.

Orienteerimisprogrammid sisaldavad lisaks juhendaja tegevusele


27

???

ü infomaterjale uuele töötajale,

ü otsese juhi poolt läbiviidavat liitumisvestlust,

ü vastuvõtutseremooniat,

ü otsese juhiga perioodiliselt toimuvaid tagasisidevestlusi.

Orientatsiooni peamised eesmärgid on vähendada uute töötajate algset ebakindlust, mida nad tunnevad uut tööd alustades, lähendada uusi töötajaid töökohaga, tööüksuse ja kogu organisatsiooniga ning soodustada sisseelamisprotsessi.

Organisatsiooni orientatsioon informeerib uut töötajat organisatsiooni eesmärkidest, ajaloost, filosoofiast, protseduuridest ja reeglitest; samuti personalipoliitikast ja hüvitustest ( töötasuprotseduurid, ületunnitöö nõuded ja lisahüvitused). Lisaks korraldatakse sageli ringkäik organisatsiooni tööruumides. Paljudes organisatsioonides on ametlikud orientatsiooniprogrammid.

Kordamisküsimused

1. Millistest etappidest koosneb personali värbamise protsess?

2. Millised on personali värbamise allikad?

3. Mille poolest erineb organisatsioonisisene värbamine organisatsioonivälisest värbamisest?

4. Millised on organisatsioonivälise värbamise kõige enam kasutatavad meetodid?

5. Missugused on organisatsioonisisese ja –välise värbamise eelised ja puudused?

6. Millistest etappidest koosneb personali valiku täielik protsess?

7. Millised on levinumad personali valiku meetodid? Võrrelge erinevate ametite puhul kasutatavaid meetodeid.

8. Mis on CV ja kuidas see aitab kaasa valiku tegemisele?

9. Mis on soovitused ja milleks neid tarvis on?

10. Mida tuleb silmas pidada intervjuu läbiviimisel?

11. Milliseid intervjuu tüüpe on olemas?

12. Millised on lõpliku valiku tegemise meetodid?

Personali hindamine ja arendamine

28

4. Personali hindamine ja arendamine

Selles peatükis:

Ø Personali hindamise eesmärgid ja meetodid

Ø Personali hindamissüsteem

Ø Hinnanguvestluse läbiviimine

Ø Probleemid personali hindamisel

Ø Personali koolitamise protsess

Ø Koolitusvajaduse hindamine

Ø Koolituse hindamine

Ø Personali arendamine

Mitteformaalne ja formaalne personali hindamine

Personali hindamise eesmärgid

Personali hindamine võimaldab juhtidel anda töötajatele tagasisidet nende töö kohta ja seada tulevikueesmärke. Personali hindamine peaks olema pidev protsess. Mitteformaalne hindamine toimub töö käigus, kujutades juhi ja alluva igapäevast normaalset suhet. Formaalne hindamine on eriline protseduur, mis eeldab põhjalikku ettevalmistust ja metoodikate kasutamist. Seda on kasulik läbi viia palkade korrigeerimise või edutamise eel, et töötajad tunnetaksid nende sündmuste vahelist sidet.

Personali hindamise eesmärgid on:

ü teha kindlaks igaühe konkreetne tase,

ü teha kindlaks iga töötaja tugevad ja nõrgad küljed,

ü võimaldada inimestel oma tööd parandada,

ü kaasata töötajaid paremini organisatsiooni eesmärkide saavutamisse,

ü motiveerida töötajaid,

ü teha kindlaks koolituse ja arendamise vajadus,

ü hankida infot planeerimiseks,

ü avastada reserve.

Hästi toimival personali hindamise süsteemil on ka ergutuslik külg: töötaja teab, et tema töötulemus ja töökäitumine ei jää märkamata ja hindamata ning sellega kaasneb tõenäoliselt mingi soovitud hüvitus, näiteks palgatõus. Personali hindamist on vaja ka töötaja enesehinnangu korrigeerimiseks, oma tugevuste ja nõrkuste adekvaatseks tajumiseks, töötaja nõustamiseks.


29

Hea personali hindamise süsteem

Mida vältida personali hindamisel?

Personali hindamise alaliigid

Personali hindamiseks on mitmeid meetodeid

Hea personali hindamise süsteem

ü tugineb kindlatele põhimõtetele, on ette kavandatud ja selle kohta on püstitatud standardid;

ü põhineb täpselt määratud hindamiskriteeriumitel, mis peegeldavad eelkõige töötaja töösooritust;

ü hindamine toimub kindlate ajavahemike vahel ja selle tulemused fikseeritakse kirjalikult;

ü hindajad on kindlad isikud, kelle hinnang põhineb töötaja igapäevase töötegevuse ilmingutel.

Targad juhid püüavad vältida töötajates järgmiste hoiakute tekkimist.

ü ,,Ma ei tea kunagi, mida minu ülemus tahab, et ma teeksin!"

ü ,,Miks nad mulle varem ei öelnud, et nad minu tööga rahul ei ole?"

ü ,,Ma soovin, et nad oleksid varem öelnud, et nad minu tööga rahul on: ma poleks raisanud aega selle üle muretsemiseks ja uue töökoha otsimiseks!"

ü ,,Minu ülemus alahindab mind, sest ta ei salli mind!"

Seda annab vältida, kui ootused täpselt määratletakse, vahetut tagasisidet antakse kogu aasta vältel ja suudetakse kõiki hinnatavaid veenda hindamissüsteemi õigsuses.

Personali hindamise alaliigid on:

ü kandidaatide hindamine personali valikul,

ü inimeste töösoorituse hindamine,

ü töötajate potentsiaali hindamine.

Personali hindamise süsteemi tulemuslik rakendamine eeldab hindajate erikoolitust, aga ka soodsate hoiakute olemasolu kõigil töötajail. Hindamiskriteeriumite valik sõltub ettevõtte üldisest filosoofiast ja personalipoliitikast ühelt poolt ja hindamisvahendite kasutamise võimalustest teiselt poolt.

4.1. Personali hindamise meetodid Kasutatakse järgmisi personalihindmaise meetodeid

Tagasivaatemeetodid

ü graafilised hindamisskaalad

ü kontroll-‐lehed

ü kriitilised intsidendid

ü käitumisel põhinevad hindamisskaalad

Tulevikku suunatud meetodid

ü hindamisintervjuud

ü juhtimine eesmärkide kaudu


30

Võrdlevad hindamismeetodid

ü järjestamise meetod

ü paarisvõrdluse meetod

ü sundjaotuse meetod

Kirjalikud meetodid

ü essee

ü personalijuhi koostatud ülevaade

ü enesehinnangud

Kõige lihtsam meetod on graafiliste hindamisskaalade kasutamine. Juhil tuleb märkida inimese töösoorituse tase vastavale blanketile, kus on loetletud kõik töötaja kohustused ja antud skaalad nende täitmise hindamiseks.

Kontroll-‐lehed kujutavad endast töötaja töös vajaminevaid tegevusi kirjeldavate lausete ja sõnade loetelu. Juhil tuleb arvuliselt hinnata, kuivõrd see tegevus töötaja töös kajastub. Loetelus võivad sisalduda näiteks järgmised read:

_________ suudab töö õigeaegselt üle anda

_________ on abivalmis ja koostööaldis

_________ võtab kriitikat kuulda

_________ püüab ennast arendada

Tulemus saadakse hinnangute summeerimise teel.

Essee on meetod, mille käsutamisel hindaja kirjeldab töötaja tugevaid ja nõrku külgi ning potentsiaali. Essee sisaldab ka ettepanekuid töö parandamiseks.

Järjestamise meetodi korral tehakse hinnatavatest töötajatest ühine pingerida.

Paarisvõrdluse korral tuleb iga töötajat ülejäänutega võrrelda. See on väga töömahukas meetod, mis sobib ainult väikese üksuse jaoks.

Sundjaotuse meetodi korral jaotatakse kõik hinnatavad töötajad Gaussi kõvera järgi. Seega tunnistatakse 20% töötajatest nõuetele mittevastavateks, 60% ootustele vastavateks ja 20% ootusi ületavateks.

Kriitilise intsidendi meetodi puhul säilitab hindaja kirjalikke raporteid juhtumite kohta, mille puhul hinnatav käitus võimalikult negatiivselt või võimalikult positiivselt. Hindamine seisneb nende juhtumite analüüsimises. Personalijuhi koostatud ülevaade on meetod, mille puhul personaliosakonna töötaja osaleb aktiivselt hindamises, küsitledes juhte kõigi alluvate tegevuse kohta ja täites vastavad küsitluslehed.

Käitumisel põhinevad hindamisskaalad mõõdavad eelkõige seda, kuidas inimene tööl käitub. Nende aluseks on üksikasjalikud skaalad, mis on välja töötatud iga ülesande kohta eraldi, mida sellel ametikohal töötaja peab täitma.

Hinnatakse töötaja teadmisi, oskusi, aga ka teatud isikuomadusi. Hindamine peab kindlasti toimuma kindlate ajavahemike järel. Selliseks perioodiks võiks olla üks aasta. See on küllaldane periood töötaja tegevuse ja käitumise muutumiseks ning seda saab sel juhul seostada ka võimalike palga korrigeerimistega või arenguplaanide koostamistega


31

Milleks on vaja tööstandardeid?

Näide standardist

Hea hindaja teab iga töötaja kohustusi, täpset infot iga töötaja ülesannete kohta ja standardit, millele iga inimese töö peab vastama. Ta peab suutma selgitada, millel käsutatud hindamismeetodid põhinevad

4.2. Tööstandardid Mis on standardid ja miks neid vaja on? Standardid baseeruvad klientide ootustele. Turistidel on suurenevad ootused kõrgetele teenindusstandarditele ja ettevõtted, mis tahavad olla konkurentsivõimelised, peavad neile kõrgetele ootustele vastama.

Et neid standardeid täita, peavad ettevõtted kehtestama oma tootestandardid, hoolimata sellest, kas nad toodavad kaupu või pakuvad teenuseid. Näiteks turistidele majutust pakkuv ettevõtja eeldab, et tema magamistoad on puhtad ja korras ning käterätikud ja voodipesu on korrektselt volditud. Et seda saavutada, peab personal olema saanud väljaõppe, kuidas ruume ette valmistada ja tundma vastavaid nõudeid ning omaniku pideval toetusel töötama vastavalt standarditele.

Standardid on olulised, sest kui ei kehtestata oma töötajatele norme, kuidas oma tööd teha, on üsna tõenäoline, et töö kvaliteet on kehv ja kõikuv.

Õigete ja saavutavate standardite sisseviimine innustab töötajaid. Nad saavad innustust standardite saavutamisest ja ettevõtja kiituse puhul on veel enam motiveeritud standarditest kinni pidama. See aga tuleb ettevõttele ainult kasuks.

Kuidas standardeid määratleda?

Kõigepealt on oluline määratleda need tööalad, kus tööstandardid on tähtsad. Teiseks võib tööstandardid ühendada töödega, mis on kindlaks määratud ametijuhendis. Kolmandaks võib kasutada erinevates sektorites avaldatud standardeid nagu näiteks „Kvaliteetse teeninduse käsiraamatut“.

Turismiteenindusega seotud standardite hulka võivad näiteks kuuluda :

Tööga seotud ülesanded.

ü kliendi järelpärimisele vastamise aeg (näiteks brošüürid postitatakse 24 tunni jooksul),

ü sagedus, millal teatud töid teostatakse (näiteks tualette puhastatakse päevas kaks korda),

ü müügilolevate toodete kvaliteet,

ü klientidele antav teave peab olema 100 % adekvaatne,

ü tööohutus (kõiki seadmeid tuleb kasutada vastavalt tootja standarditele),

ü personali väljanägemine (näiteks klientidega suhtlev personal peab kogu aeg kandma standardset riietust ja olema hooldatud välimusega),

ü personali suhtumine (personal on abivalmis klientide vastu, kontrollib üldist olukorda ja teatab riketest vms. koheselt),

ü jäätmed (näiteks jäätmete hulka tuleb vähendada x % x kuu jooksul)

Klienditeenindus

ü klientidega tegeletakse alati viisakal ja abivalmilt,


32

Hinnanguvestlus

Juhised hindamis-‐vestluseks

ü personal suhtub klientide vajadustesse ja tunnetesse mõistvalt,

ü kaebused võetakse koheselt teadmiseks ja lahendatakse viivitamatult,

ü klientide tervis ja ohutus on kõige tähtsam prioriteet.

Et kontrollida standardite efektiivsust, tuleks koostada kontrollnimekiri ja regulaarselt kontrollida äriga seotud standardite täitmist personali poolt.

Loetelu võimalikest kontrollküsimustest:

ü Kas personal näeb puhas ja hoolitsetud välja?

ü Kas personal on vastutulelik klientide vastu?

ü Kas personal näitab välja tõelist hoolimist klientide vastu?

ü Kas reageerimisaeg klientide vajaduste rahuldamiseks on piisavalt kiire?

ü Kas personal täidab tööülesandeid piisavalt efektiivselt?

ü Kas töökeskkond on piisavalt sõbralik, puhas ja korras jne?

ü Kas kliendikeskkond on sõbralik, kas esineb kõrvalekaldeid, mis võivad klientide rahulolu kahandada?

Kuigi võib kasutada erinevaid hindamise põhimõtteid ja süsteeme, on kõigis neis kõige olulisemaks hindajaks töötaja otsene juht või väikeettevõttes selle tegevjuht. Kuid alati on soovitav kasutada lisaks otsese juhi hinnangule ka teiste hindajate hinnanguid. Juhte peaksid hindama tema alluvad, olulist teavet võivad anda kolleegide ja klientide hinnangud. Viimasel ajal on hakanud levima ka enesehinnangud, sest inimese tegevuse ja käitumise muutused olenevad oluliselt sellest, kuidas ta ise tunnetab oma tugevamaid ja nõrgemaid külgi ning kuivõrd ta tahab neid muuta.

Eriti kaalukaid hindamisotsuseid peaks tegema aga spetsiaalne komisjon vähendamaks võimalikke sümpaatia/antipaatia, eelarvamuste vms mõju hinnangule.

4.3. Hinnanguvestlus Enamasti antakse lõpphinnang töötajale vahetu juhi ja hinnatava vahelisel nn hinnanguvestlusel. Sellist vestlust peab hästi ette valmistama, selleks koguma kogu hinnanguperioodi jooksul piisavat mitmekülgset informatsiooni. Vestlust peab aegsasti ajaliselt ette kavandama. Hinnanguvestluseks täidab juht oma hindamislehe ja soovitavalt ka hinnatav enesehinnangulehe. Koos arutatakse läbi kõik hinnangu küljed, kusjuures hinnatav peab veenduma hinnangu õigluses. Viimast saavad kindlustada vaid juhi veenvad argumendid ja faktid tegelikkusest. Hinnanguvestluse teises osas formuleeritakse ka uued eesmärgid hinnatavale, mis tulenevad ettevõtte või äriüksuse eesmärkidest ning mis arvestavad nii tulevasi muutusi ettevõttes kui ka vajakajäämisi hinnatava tegevuses ja käitumises.

Juhised hindamisintervjuu läbiviimiseks

1) Intervjueerija võiks kujundada isikupärase intervjueerimisstiili ja mitte püüdma kedagi jäljendada. See lubab end mugavalt tunda ja intervjuul sisule keskenduda.

2) Asjaosalistel tuleb intervjuuks hoolega valmistuda.

3) Hindaja peab intervjuu eesmärgi kohe vestluse alguses teatavaks tegema.


33

Milliseid probleeme võib tekkida hindamisel?

4) Püüda vältida kummagi poole rõhutamist. Ülemuse roll on juhtida arutelu ja julgustada töötajat oma arvamust avaldama.

5) Kõige populaarsem intervjuu on nn „võileiva"-‐vormis -‐ kriitika vaheldumisi komplimentidega. Positiivsed hinnangud tehakse teatavaks intervjuu alguses ja lõpus.

6) Alustada võib ka probleemide väljatoomise ja läbiarutamisega ning pärast seda kirjeldada alluva heakskiitu pälvinud tegusid. Hiljem analüüsitakse, kuidas tulevikus paremini töötada, ja ülemus kirjeldab alluva oodatavat käitumist. Põhjalikult peatutakse plaanidel.

Hindamisel on ka teatud subjektiivsuse ohud: hinnatavate sümpaatsus või ebasümpaatsus, head või halvad suhted, liigne leebus või rangus või ainult n-‐ö keskmiste hinnangute andmise püüe jpm. On oluline, et hindaja neid endale selgelt teadvustaks ja teeks kõik temast oleneva, et need ei mõjutaks hinnangut.

4.4. Probleemid personali hindamisel 1) Töötajate soovimatus lasta oma tööd hinnata. Eriti kalduvad vastu olema need, kellele töö ei meeldi ja kes sellega halvasti toime tulevad.

2) Mõned juhid leiavad, et töötajate hindamine asetab nad rollikonflikti, kuna ei ole võimalik olla üheaegselt kohtunik, treener ja sõber. Paljudel juhtidel puudub ka oskus hindamisintervjuusid läbi viia.

3) Mõne elukutse puhul on raske tööprotsessi lahti mõtestada. Näiteks on keeruline mõõta ja kirjeldada uute ideede tekitamist ja eestvedamist, mis kuuluvad juhtide tegevuse hulka.

4) Hindamist võib mõjutada järgnevuse efekt -‐ tulemust hakkab mõjutama eelmise hinnatava töö: kui eelmine hinnatav näitas nõrku tulemusi, võib temale järgnev töötaja saada teenimatult kõrge hinde.

5) Kaldumine hinnanguskaala ühte äärmusse: liigne leebus, karmus või keskpärasus.

6) Hinnang võib olla mõjutatud heast või halvast eelinfost töötaja kohta.

7) Kalduvus tähtsustada hiljuti toimunud sündmusi ja viimasena saavutatud tulemusi.

8) Töötaja käitumisele põhjuse leidmine sõltub sellest, kas hindaja on vaatleja või tegutseja rollis -‐ tegutseja annab suurema tähtsuse olukorrale (töötingimused, ülesande keerukus jm), vaatleja aga isiksuse omadustele (võimed, pingutus jm).

9) Stereotüüpsete omaduste nägemine sõltuvalt isiku soost, vanusest, sarnasusest kellegagi jms.

10) Inimesele on omane energia kontsentreerimine antud olukorras kõige olulisemaks peetavale. Seetõttu tuleb arvestada, et hindamisel võivad olla ka ootamatuna tunduvad kõrvalmõjud -‐ kui juhid mõõdavad ainult rahalisi ja koguselisi väljundeid, hakkavad töötajad vähem tähelepanu pöörama kliendile orienteeritusele ega pinguta kaastöötajatega hea läbisaamise nimel.


34

Tagasiside ja tunnustamine

Koolitust mõjutavad tegurid

4.5. Tagasiside Juhid kasutavad tagasisidet kõige sagedamini oma suhtumise väljendamiseks personali kõrge töökvaliteedi puhul. Tunnustamine võib personalile mõjuda väga motiveerivalt.

Kui keegi personalist on tööülesande hästi teostanud, täitnud kõrgeid standardeid või täitnud kohustusi, mis ei ole talle kinnistatud, siis tuleb seda tunnustada. Siiras „tänan“ või „hästi tehtud“ on heaks motivatsiooniks mitte ainult kiituse saajale, vaid ka ülejäänud personalile, kes näeb, et head tööd hinnatakse. Ka mõni kingitus aeg-‐ajalt on hea mõte, kui see on seotud väljapaistva tööga.

Tagasiside on mõlemapoolne. Hea juht on huvitatud ka personali arvamusest, kuidas äri parandada ja paremini juhtida.

4.6. Personali arendamine ja koolitamine Iga organisatsioon peab pidevalt hoolitsema, et tema nii uutel kui ka vanadel töötajail oleksid pidevalt olemas oskused ja teadmised, mis võimaldavad neil edukalt tööga hakkama saada. Seega on töötajate arendamine ja koolitamine eriti oluline sellistes organisatsioonides, milles muutub kiiresti tehnoloogia, kus lisanduvad pidevalt uued seadmed või töövahendid, aga ka pakutavad teenused ja tooted. Kuid edukad organisatsioonid on aru saanud, et oluline ei ole mitte üksnes edukas hakkamasaamine oma otseste töökohustustega, vaid oluline on koolitada töötajail ka suhtlemisoskust, vastutustunnet ja teisi omadusi, mida peetakse ettevõttes väärtustuslikuks. Seega on arendamise objektiks lisaks töötaja teadmistele ja oskustele saanud ka tema hoiakud ja väärtused. Eriti mitmekesiseid nõudeid esitatakse juhtidele ja klienditeenindajatele ning seetõttu peab nende arendamine olema erilise tähelepanu all.

Juhtkond näitab oma suhtumist personali sellega, kas ta peab koolitusele määratud raha tulevikku suunatud investeeringuks või lihtsalt kuluks.

Koolituse intensiivsust ja sisu konkreetses organisatsioonis mõjutavad paljud asjaolud:

ü organisatsiooni ümbritsevas keskkonnas toimuvate muutuste ulatus ja kiirus,

ü organisatsiooni sees toimuvad muudatused,

ü tulemuslikuks tööks vajalike oskuste olemasolu organisatsioonis,

ü olemasoleva personali võime muutustega kohaneda,

ü töötajate karjääri planeerimisega tegelemise määr firmas,

ü juhtkonna osalemine koolitustes,

ü juhtkonna suhtumine koolitusse kui töötajaid motiveerivasse faktorisse

Koolitus loob eeldused võimeka, pidevalt areneva ja hästimotiveeritud personali olemasoluks. Koolitus peab tagama ettevõtte töötajate ettevalmistamise uuenduste sisseviimiseks organisatsiooni, uute tööülesannete täitmiseks või nende keerukuse suurenemiseks ja kompetentsuse tõstmise. Ettevõtte töötajad peavad oma tööülesannete täitmisel olema väga hea ettevalmistusega.

Hea personali arendamise ja koolitamise süsteem

ü lähtub kindlatest põhimõtetest,


35

Personali koolitamise protsess

Koolitusvajaduse väljaselgitamine

ü lähtub aktuaalsetest ja tulevastest nõuetest töötajale,

ü arvestab töötajate arenguvõimalusi ja soove,

ü määrab arenguvajadused iga töötaja kohta,

ü sisaldab meetmete kompleksi töötajate arendamiseks koos nende meetmete edukuse kontrollimehhanismiga.

Joonis 4-‐1. Personali koolitamise protsess.

4.7. Koolitusvajaduse väljaselgitamine Järgmisena tuleb välja selgitada koolitusvajadused, mida tuleks käsitleda kolmel eri tasandil:

1) organisatsiooni tasandil analüüsitakse organisatsiooni tegevust ja selle puudujääke, mida saaks koolitusega kõrvaldada; sel tasandil hindavad koolitusvajadust organisatsiooni eesmärke püstitavad isikud,

2) töökoha tasandil analüüsitakse teostatavaid töid ning püütakse tõsta koolituse kaudu tööde teostamise kvaliteeti ja tootlikkust; koolitusvajadust hindavad juhid, kes otsustavad, mil viisil organisatsiooni püstitatud eesmärke saavutada, seega keskastme juhid;

3) töötaja tasandil analüüsitakse konkreetse töötaja tööd, püütakse koolituse kaudu tõsta tema panust ja vajalikkust organisatsioonile; koolitusvajadust hindavad sel tasandil need juhid ja töötajad, kes konkreetset tööd teevad.

Infoallikateks on juhtide, kolleegide, klientide ja ekspertide hinnanguid. Meetoditest on käsutusel vaatlus, intervjuu ja dokumentide uurimine.

Koolitusvajaduse hindamine on üks efektiivse ärijuhtimise võtmeküsimusi. See protsess võib hõlmata ühte või rohkemat meetodit, sealhulgas näiteks:

ü personali jälgimist töökohal;


36

Töötaja koolitusvajaduse väljaselgitamine

Koolitusvormid: 1)töökohal, 2)töökohaväline, 3)organisatsiooni-‐väline

ü vaatlust, kuidas nad täidavad tööülesandeid, näiteks suhtlemine klientidega,

ü personali katsetamist uutes töörollides;

ü ettevõtte probleemide analüüsimist;

ü standardite saavutamise analüüsi;

ü personalipoolsete ideede ärakuulamist;

ü regulaarset personali töö ülevaatamist.

Joonisel 4-‐2 on kujutatud üks levinumaid meetodeid koolitusvajaduse väljaselgitamiseks töötaja tasandil

Joonis 4-‐2. Töötaja koolitusvajaduse väljaselgitamine.

Antud juhul on tegemist koolitusega nõrkade külgede ületamiseks, kuid töötajaid vajavad alati ka koolitust oma tugevate külgede arendamiseks. Väidetavalt just tugevate külgede pideva arendamise kaudu on võimalik saavutada tõelist edu.

4.8. Koolitusvormi valik Enamik koolitusi toimub töökohal, sest see on lihtsalt teostatav ja tavaliselt odavam. Kuid kõik koolitused ei sobi töökohale ja mõned on selleks liiga keerulised.

Koolitused töökohal. Tuntud on sellised meetodid nagu töörotatsioon ja juhendamine. Töörotatsioon sisaldab lateraalset liikumist, mis võimaldab töötajal töötada erinevatel töökohtadel. Uued töötajad sageli õpivad oma tööd kogenenuma töötaja käe all. Tööliste puhul räägitakse õpipoisiks olemisest, spetsialistide puhul aga suhtlemisest mentoriga. Nii töö rotatsioon kui juhendamine sobivad tehniliste oskuste õppimiseks.

Töökohaväline koolitus. Juhtidele sobivaimatest töövälistest koolitusmeetoditest on levinumad loengud, videod ja simulatsiooniharjutused. Loengud sobivad hästi spetsiifilise info edastamiseks, tehniliste ja probleemi lahendamise oskuste arendamiseks. Filmid ja videod võivad samuti demonstreerida tehnilisi oskusi. Suhtlemisoskusi ja probleemi lahendamise oskusi võib kõige paremini õppida läbi


37

Koolituse hindamine

simulatsiooniharjutuste, nagu situatsioonianalüüsid, praktilised harjutused, rollimängud ja rühmasuhtlemise sessioonid.

Organisatsioonisisese koolituse eeliseks on selge oma olukordade ja probleemide tunnetamine, mis loob eelduse selleks, et õpitu ka suures osas otsest rakendust leiab. Seda koolitusviisi saab organisatsioon ka ajaliselt paindlikult kavandada ja arvestada töötajate võimalustega. Kuid takistusteks võivad siin saada koolitajate madalad pedagoogilised oskused ja vähene aktsepteeritus.

Koolitusasutustest tellitud, organisatsiooniväline koolitus võib olla tellitud ainult oma organisatsiooni töötajaile ning see võib toimuda siis ka oma ruumides. Tihti tuleb saata oma töötajaid ka koolitusasutuste kursustele, mis aitab neil kursis olla uute suundadega teatud tegevusalal. Koolitusasutuste valikul tuleb informatsiooni kogumine nende poolt pakutava koolitusteenuste tõhususe kohta alati kasuks.

Seega peab ettevõtte alati kaaluma oma võimalusi, nii koolitajate kui ka rahaliste ressursside osas ning valima lähtudes sellest antud olukorras otstarbekama tee.

Kõigi nende õppimisviiside puhul tuleb õpingutega tegeleva töötaja puhul arvestada mõningase töölt eemalolekuga, kuigi see sõltub palju täiendõppe viisist ja sisust. Personali ulatuslikuma täiendusõppe puhul tuleb kasutada rohkem kaastöötajaid või palgata selleks perioodiks lisatööjõudu.

Väljaõpe tööpaigal võtab vähem tööaega, aga hõlmab õppija juhendamist kogenud töötaja poolt. Kogemustega töötaja peab väljaõpet võtma tõsiselt, et õppija ei pettuks.

Väljaõpe koolituskeskustes jm. on rohkem levinud, aga eeldab personali eemalolekut töökohustustest, tihti ka tervete päevade kaupa. Nende töö tuleb sel juhul katta olemasolevate tööjõuressurssidega või võtta ajutist lisatööjõudu väljastpoolt. Ootus, et töötajad teevad kaotatud tööaja hiljem tagasi, võib põhjustada pahameelt ja pettumust.

Kaugõpe on muutumas järjest populaarsemaks, eriti väikeettevõtete puhul, kus on keeruline personali terveks päevaks töölt ära lasta. Töötajad saavad õppetööga tegeleda enda valitud ajal ja ettevõtte toetuse puhul õppida ka kodus või töövaheaegadel.

Koolitusprogrammid on kulukad, kuid õige lähenemise korral väga kasulikud äri arenguks.

4.9. Koolituse hindamine Koolituse korraldamisel on väga tähtis hinnangu andmine koolitustele. Otsus selle kohta, kuidas treeningu tulemuslikkust kavatsetakse hinnata, tuleks vastu võtta juba enne koolitusprogrammi algust. Hindamine toimub nelja kriteeriumi järgi:

1) reaktsioon -‐ kuidas koolitus meeldis;

2) õppimine -‐ kui palju uusi teadmisi ja oskusi treenitav omandas;

3) käitumine -‐ kas käitumises on muutusi märgata;

4) tulemused -‐ kas töö tulemused on pärast treeningut paremad kui enne.

Reaktsioon aitab hinnata, kuivõrd osavõtjale treening meeldis. Mõju mõõtmiseks kasutatakse küsimustikke ja intervjuusid. See on emotsionaalne reaktsioon ja ei näita veel, kas ka midagi õpiti.


38

Personali arendamine vastavalt ettevõtte arengu-‐eesmärkidele

Õppimise kriteerium aitab hinnata, kui palju osavõtja omandas fakte, kontseptsioone, teooriaid, ideid ja hoiakuid. Õppimise mõõtmiseks kasutatakse koolitusel läbivõetud materjali põhjal koostatud spetsiaalseid teste. Tulemuste võrdlemiseks testitakse koolitusest osavõtjaid nii enne ka pärast koolitust. See, et töötaja testi rahuldavalt teeb, ei näita veel , et ta ka neid teadmisi kasutada oskab.

Kolmas kriteerium, käitumine, aitab hinnata, kas koolitatava käitumises on muutusi märgata. Käitumist on tunduvalt raskem mõõta kui mõju või õppimist. koolituse läbinut ja tema kaastöötajaid intervjueeritakse, jälgitakse tema tööd ja hinnatakse töötulemusi. Kuid käitumise muutumine ei pruugi veel tähendada töötulemuste paranemist.

Neljas kriteerium on töötulemuste hindamine. Selgitamaks, kuivõrd treening aitas kaasa organisatsiooni eesmärkide saavutamisele, hinnatakse tootlikkust, käivet, ajakasutust, töö kvaliteeti ja teisi töötulemusi iseloomustavaid näitajaid nii enne kui pärast koolitust.

Väljaõppe saanud töötaja jätkuv juhendamine/toetamine on sama tähtis kui väljaõppe protsess ise. On oluline, et töötajad saavad võimaluse rakendada õpitut ja seda nähakse ja kiidetakse heaks nii kogenumate kolleegide kui ettevõtte juhi poolt. Tihti võib olla täiendusõppel olla mõju juhtimisele, tööstandarditele või töökorraldusele. On tähtis personaliga läbi arutada , mida õpitust saab kasutada nende töö parandamiseks ja mis võib tuua kasu kogu ärile.

Lõpuks ei tohi unustada, et täiendusõpe ei ole ainult ühekordne ettevõtmine. Personali tuleb pidevalt koolitada.

4.10. Personali arendamine Personali arendamise lähtekohaks on ettevõtte arengueesmärgid, kuid hea tulemuse annab selline süsteem, kus konkreetsete meetmete väljatöötamisel arvestatakse ka isiklike eesmärkide ja soovidega. See on laiem käsitlus oskustest ja teadmistest kui koolitus.

Lisaks uue töötaja orienteerimise (vt pt 3.7) ja spetsiaalsetele koolitusprogrammidele sisaldavad arendusprogrammid tihti

ü töötajate perioodilisi nõustamisi,

ü töö vaheldumist, mille käigus teatud aja jooksul tehakse teisi tööülesandeid, omandades uusi oskusi ja/või teadmisi ,

ü iseseisvate, kindlate õiguste ja vastutusega töörühmade loomist,

ü üksikute küsimuste lahendamiseks projektrühmade loomist,

ü kvaliteedi-‐ või uuendusringide tegevuse soodustamist.

Töötajate töise arendamise programmide sisu võib olla mitmesugune, oluline on vaid, et selle tulemusel muutuksid töötaja oskused/teadmised laiemaks või sügavamaks ning suureneks nende vilumus. Laiemad oskused/teadmised võimaldavad töötajaid rakendada tunduvalt paindlikumalt ning sellega luuakse paremad eeldused võimalikeks muutusteks ettevõtte tegevuses.


39

Karjääri arendamises on suurenenud isiklik vastutus

4.11. Karjääri arendamine Terminil karjäär on mitmeid tähendusi. See võib tähendada ametikõrgendust (“ta liigub karjääriredelil”), elukutset (“ta on valinud karjääri raamatupidamises”) või tööde järjestikkust elu jooksul (“tema karjääris on olnud kaksteist ametit kuues organisatsioonis”). Siin käsitletakse karjääri, kui positsioonide jada inimese elu jooksul.

Kuigi karjääri arendamine on olnud tähtis osa juhtimises viimastel aastakümnetel, on märgatavad mõned muutused karjääri arendamise kontseptsioonis. Varem olid karjääri arendamise programmid kujundatud organisatsioonide poolt, et aidata töötajatel edendada oma tööelu konkreetses organisatsioonis.. Karjääri arendamine oli ka organisatsiooni jaoks moodus kinni hoida andekaid töötajaid. Ulatuslikud muutused organisatsioonis on muutnud ka karjäärikontseptsiooni: inimene ise, mitte organisatsioon, on vastutav oma karjääri eest. Nii organisatsioonid kui üksikisikud jõuavad arusaamisele, et organisatsiooni liikmetel tuleb hoolitseda iseenda eest ja saada enesekindlamaks.

Suurenenud isiklikku vastutust kellegi karjääris kirjeldatakse kui piirideta karjääri, milles inimesed määratlevad karjääri kulgemise, organisatsioonilise lojaalsuse, tähtsad oskused ja turuväärtused. Inimesel endal on esmane vastutus karjääri planeerimisel, karjääri eesmärkide püstitamisel ning haridusel ja treenimisel.

Esimesena tuleb teha karjääri valik. Optimaalne karjäärivalik on see, mis pakub parima kooskõla inimese soovide ja tema huvide, võimete ning turuvõimaluste vahel.

Juhtumiülesanne. Personali koolitamine.

Ühes edukas väikepangas toimus juhatuse koosolek, kus üks päevakorrapunkte oli töötajate koolituse planeerimine järgmiseks aastaks. Koolituse kogu eelarveks kinnitati 100 000 eurot. Peamiseks arutelu tekitanud küsimuseks oli, kes vajavad kõige rohkem koolitust. Kuna pangandussektoris ennustati suuri muutusi, oli juhtkond seisukohal, et koolitus peab olema suunatud eelkõige neile, kes võtavad vastu firma arengu seisukohalt olulisi otsuseid, seega juhtkonnale. Lõplik tulemus oligi selline, et 80% koolituse eelarvest kulus juhtkonna ja osakonnajuhatajate koolituseks ning 20% madalama tasandi töötajate koolitamiseks. Eelnevatel perioodidel oli see suhe olnud keskmiselt 60:40.

Aasta pärast analüüsis juhtkond möödunud aasta tulemusi ja leidis üllatusega, et personali voolavus lihttöötajate hulgas oli suurenenud ligi 30%. Eriti drastiline oli olukord klienditeenindajate seas, kus keskmine tööloleku aeg vähenes 1,5 aastalt 8 kuule. Klienditeenindajate kiire vaheldumine oli mõjutanud negatiivses suunas ka panga klientide rahulolu.

Ülesanne

1. Kuidas hindate juhtkonna tegutsemist? Mida oleks võinud teha teistmoodi ja kuidas see oleks mõjutanud praegust olukorda?

2. Mida peab silmas pidama personali koolitusel ja arendamisel?


40

???

Kordamisküsimused

1. Mis on personali hindamise eesmärgid?

2. Millistele nõuetele peab vastama personali hindamise süsteem?

3. Millised on personali hindamise põhilised meetodid? Tooge välja nende eelised ja puudused.

4. Kuidas hindamisintervjuud läbi viia?

5. Millest võivad olla tingitud probleemid personali hindamisel ja kuidas neid vältida?

6. Miks on ettevõttel vaja töötajaid koolitada?

7. Millal võib koolituse eest makstavat raha pidada ettevõtte jaoks kuluks ja millal investeeringuks?

8. Kirjeldage personali koolitamise protsessi.

9. Kuidas selgitatakse välja koolitusvajadust ettevõttes?

10. Kuidas selgitatakse välja koolitusvajadus töötaja tasandil?

11. Milliseid meetodeid töötajate koolitamisel kasutatakse?

12. Miks on vaja koolitusele hinnang anda?

Töökohtade hindamine ja töö hüvitamine

41

5. Töökohtade hindamine ja töö hüvitamine

Selles peatükis:

Ø Töökohtade hindamine

Ø Töö hüvitamine ja kompensatsiooni liigid

Ø Palga taset mõjutavad tegurid

Ø Palgasüsteemi loomine

Ø Terviklik palgasüsteem

Töökohtade hindamine on palgasüsteemi aluseks

Mitteanalüütilised meetodid

Analüütilised meetodid

5.1. Töökohtade hindamine Töökohtade hindamise käigus võrreldakse süstemaatiliselt töökohti nende tähtsuse järgi organisatsioonis, et luua ratsionaalne palgasüsteem

Töökohtade hindamine eeldab töö analüüsi tulemusena tekkinud infot. Töökirjeldustest selgub, millistest komponentidest töö koosneb. Ametinõuetest on näha, milliseid nõudmisi amet töötajatele esitab.

Töökohtade hindamine võib olla palgasüsteemi väljatöötamise aluseks. Töökohtade hindamisel püütakse minimeerida subjektiivset elementi. Selleks järgitakse järgmisi põhimõtteid:

1) hinnatakse ametikohti, mitte inimesi nendel töökohtadel,

2) standardid, mille abil hinnatakse on suhtelised (mitte absoluutsed), t

3) töökohti hindavad grupid (mitte üksikisikud),

4) hindamissüsteem peab olema loogiline ja õiglane.

Töökohade hindamine ei määra palgaskaalasid, kuid on oluline nende koostamisel.

Töökohtade hindamisel kasutatakse kas mitteanalüütilisi või analüütilisi meetodeid. Levinumad mitteanalüütilised meetodid on

1) töökohtade järjestamine ja

2) töökohtade klassifitseerimine.

Analüütiliste meetoditega hinnatakse:

1) oskusi (haridus ja koolitus, kogemused, sotsiaalsed oskused, probleemide lahendamise oskused, loov mõtlemine)

2) vastutust (vastutuse ulatus, töö keerukus, tegevuse vabadusaste, alluvate arv, vastutus seadmete eest, vastutus toodangu ja materjalide eest),


42

Efektiivne ja säästlik töötasusüsteem

Mis määrab töötasu ja hüvitised?

Rahalised ja mitterahalised hüvitused

3) jõupingutust (vaimne ja füüsiline pingutus, võimaliku stressi määr),

4) töötingimusi (tööaeg, tööoperatsioonide ühetaolisus või pidev vaheldumine, reisimisvajadus, alluvate ametite mitmekesisus, töökeskkonna raskus või ohtlikkus).

5.2. Töö hüvitamine Töötasu on üheaegselt nii tasu pingutuse eest kui staatuse sümbol. Inimesed tahavad, et töötasu oleks õiglaselt määratud. Kuid see on keeruline, sest mis näib õiglane juhile, ei pruugi näida õiglane töötajale. Efektiivse ja säästliku töötasusüsteemi arendamine on tähtis osa personalijuhtimise protsessis. Hüvitussüsteemi kujundamise eesmärk on kinni hoida ja säilitada kompetentseid ja andekaid inimesi, kes aitavad organisatsioonil täita missiooni ja saavutada eesmärke. Juhtidel tuleb luua töötasusüsteemid, mis peegeldavad muudatusi töö olemuses ja töökohtadel eesmärgiga motiveerida inimesi. Organisatsiooniline kompenseerimine võib sisaldada palju erinevat liiki tasusid ja hüvitusi. Kuna töötajate oskuste tase mõjutab organisatsiooni töö säästlikkust ja efektiivsust, kasutavad paljud organisatsioonid oskustel põhinevat tasustamissüsteemi, mis hüvitab töötajate tööoskused ja pädevused, mida nad kasutavad.

Joonis 5-‐1. Mis määrab töötasu ja hüvitised?

Töötaja töötab ettevõtte heaks ja ootab sellelt tasu töötamise eest. Keskne koht tasude hulgas on rahalistel hüvitustel: palgal ja muudel väljamaksetel ning soodustustel. Lisaks otsesele rahalisele tasule on otstarbekas pakkuda ka kaudseid tasusid – soodustusi. See muudab ametikohad ligitõmbavaks, kuna arvestavad enam töötajate erinevate vajadustega. Need soodustused võiksid olla seotud eelkõige töötaja tervisega, mitut liiki kindlustamistega, juriidilise nõustamisega, koolitamisega. Tänapäeval on oluline koht hüvituste hulgas on aga ka mitterahalistel hüvitustel: meeldival tööõhkkonnal, heatahtlikul suhtumisel, tunnustamisel, huvitaval tööl, karjääri-‐ ja enesearendamis-‐võimalustel, paindliku tööaja võimalusel.


43

Palgasüsteemi omadused

Kompensatsiooni liigid

Palga taset mõjutavad mitmed väliskeskkonna-‐tegurid

Põhjendatud ja ratsionaalne hüvitussüsteem on normaalse tööõhkkonna alus ning töötajate pühendumise tagamise keskne tegur.

Palgasüsteem peab olema vastavuses ettevõtte strateegiaga. Et tagada ettevõttele pikaajalist edukust, peab töötasu olema:

1) seaduslik -‐ tasu peab olema vastavuses riigi seadustega;

2) adekvaatne -‐ tasu peab olema piisavalt suur, et kvalifitseeritud töötajaid ligi meelitada;

3) motiveeriv -‐ ergutustasud peavad suutma töötajaid paremini töötama innustama;

4) õiglane -‐ töötajad peavad tunnetama, et nende tööd tasustatakse õiglaselt nii võrreldes kaastöötajatega kui ka teistes firmades sama tööd tegevate inimestega;

5) turvaline -‐ töötajad tahaksid omada kindlat kuusissetulekut, s.t et muutused ettevõtte kasumis ning individuaalsetes töötulemustes ja tervislikus seisundis ei mõjuks seda ohustavalt;

6) efektiivne -‐ organisatsioon peab suutma palgasüsteemi säästlikult juhtida ja omama finantsressursse, mis võimaldaksid tagada palgasüsteemi käigushoidmise pikaks ajaks.

Inimeste tööd kompenseerimisel tähtis osa nii rahalisel kui ka mitterahalisel kompensatsioonil (joonis 5-‐2)

Joonis 5-‐2. Rahaline ja mitterahaline kompensatsioon.

5.3. Palga taset mõjutavad tegurid Palga taset organisatsioonis mõjutavad mitmed välised ja sisemised tegurid.

Väliskeskkonna tegurid

ü tööjõu pakkumise ja nõudluse vahekord,

ü koolitusorganisatsioonid,

ü oskuste ülekantavus tegevusharude ja piirkondade vahel,

ü muudatused tööjõustruktuuris,


44

Palka mõjutavad organisastiooni-‐sisesed tegurid

Palka mõjutavad tööga seotud tegurid

Palka mõjutavad töötajaga seotud tegurid

Hüvituse liigid

ü majanduslik olukord ja töötute osakaal,

ü geograafilised erinevused palgas,

ü valitsuse seadusandlik tegevus,

ü sotsiaalsed ootused,

Organisatsioonisisesed tegurid

ü ettevõtte tegevusharu,

ü ametiühingute olemasolu,

ü ettevõtte kasumi suurus ja maksevõime,

ü organisatsiooni suurus,

ü kapitali-‐või tööjõumahukus,

ü organisatsiooni palgapoliitika,

ü töö väärtus organisatsioonile,

Tööga seotud tegurid

ü oskused,

ü vastutus,

ü jõupingutus,

ü töötamise tingimused.

Töötajatega seotud tegurid

ü töötulemused, produktiivsus,

ü kogemused,

ü töötamise aeg,

ü isiklikud eelised: staatus, ametinimetus, töötatud tunnid, töö monotoonsus, komandeeringud.

Hüvituse liigid on järgmised:

1) palk – põhiline hüvitus, mis töötaja töö eest saab,

2) lisatasu – tasu, mis töötaja saab normaalsest suurema pingutuse eest

3) soodustused – lisakompensatsioon töötajale või töötajate grupile

Hüvituse maksmisel võetakse aluseks järgmised näitajad:

ü aeg – kas tunnitasu või periooditasu,

ü tulemused – protsent müügist või sooritatud tööühiku eest,

ü aeg ja tulemused kombineeritult – selline meetod on levinud müügiesindajate tasustamisel.

Töötajail on omad ootused hüvituse suhtes ning on oluline teada saada, milline hüvitus on töötajat motiveeriv. Üks töötaja ootab ainuüksi head palka, muu pole talle eriti oluline. Teine töötaja ootab eelkõige edutamist ja vastutusrikkamat tööd. Kolmandale


45

Palgasüsteemi loomine

Palgasüsteemi põhimõtted

Palk peab olema õiglane

töötajale võib olla eriti tähtis kiitus ja tunnustamine, naeratused või meeldiv tööruumi sisustus.

Hüvitussüsteem peab

ü määratlema organisatsiooni üldise palga taseme võrreldes teiste konkureerivate organisatsioonidega,

ü määrama töötasude suhted erinevate positsioonide vahel, juhtide ja teiste töötajate vahel, erinevate kvalifikatsioonide vahel,

ü näitama, milline on individuaalsete ja kollektiivsete töötulemuste tunnustamise kohta palgas,

ü näitama, kuidas palk ergutab töötajaid ning mis on üldse õiglane palk

5.4. Palgasüsteemi loomine Töötajal on alati ootused õiglase tasu suhtes. Kuid õigluse mõiste võib olla väga eripalgeline. Seepärast on oluline, et ettevõte määrab oma palgapoliitikas selgelt õigluse sisu.

Joonis 5-‐3. Palgasüsteemi loomine

Enamasti kehtib ettevõttes nõueteõigluse põhimõte, s.t mida kõrgemaid nõudeid, kõrgemat kvalifikatsiooni nõuab töö, seda suurem on palk. Ettevõttes võib kehtida tulemusõigluse põhimõte, s.t mida parem tulemus, seda suurem palk. Otstarbekas on lähtuda turuõiglusest, mis tähendab palgatasemete arvestamist teistes ettevõtetes analoogiliste ametiülesannete korral. Ettevõte võib otstarbekaks ka lojaalsusõigluse kehtestamist, s.t praktiliselt ettevõttes töötamise kestuse arvestamist palgas. Ükskõik milliseid õigluse külgi ka ettevõte oluliseks peaks, peaks ettevõte omama ses suhtes kindla seisukoha.

Et ergutada töötajaid paremale tööle ja suurendada nende pühendumist, peab eelkõige palk tunduma töötajaile õiglasena. Ergutuslikust küljest on oluline, et palga muutuses kajastuks tööpanuse suurenemine. See tähendab, et palk peaks olema paindlik ja mitte olema pikka aega muutumatu. Kui organisatsioon, töörühm või töötaja on töötanud mingil perioodil paremini kui eelmisel, siis tuleks paindlikult suurendada ka palka. Kui


46

Kaudsed tasud – soodustused

Hüvitussüsteem peab olema õiglane ja motiveeriv

Tervikliku palgasüsteemi ülesehitus

ollakse saanud hakkama millegi väljapaistvaga, peaks see võrdlemisi kiiresti kajastuma ka ühekordseis väljamaksetes – preemias.

Lisaks otsesele rahalisele tasule on otstarbekas pakkuda ka kaudseid tasusid – soodustusi. See muudab ametikohad ligitõmbavaks, kuna arvestavad enam töötajate erinevate vajadustega. Need soodustused võiksid olla seotud eelkõige töötaja tervisega, mitut liiki kindlustamistega, juriidilise nõustamisega, koolitamisega jms. Nad ei peaks olema suunatud vaid juhtidele, vaid võimalikult paljudele ettevõtte töötajatele. Oluline on aga siinjuures täpse arvestuse pidamine, mis tähendaks töötajale või töörühmale ka teatud soodustuste eelarve koostamist.

Soodustuste paindlik rakendamine on oluline nii uute töötajate hankimise seisukohalt, töötajate lojaalsuse kindlustamiseks kui ka nende paremale tööle ergutamiseks.

Töötaja peab täpselt teadma, millised tegevused suurendavad nii tema kui ka kaastöötajate palka ja see loob aluse parematele töötulemustele. Palgateema alatähtsustamine võib ettevõttele kalliks minna, kuna ebaõiglased palgad on üks tihedamaid konfliktide allikaid. Põhjendatud ja ratsionaalne palgasüsteem on normaalse tööõhkkonna alus, töötajate pühendumise tagamise keskne tegur.

Kuigi toodud faktorid on olulise mõjuga organisatsiooni töötasusüsteemi kujundamisel, on võtmeküsimuseks saamas paindlikkus. Traditsiooniliselt on inimestele makstud sõltuvalt staažist ja töötasandist. Dünaamilises keskkonnas, milles töötajate oskused, mis on organisatsiooni edule kriitilise tähtsusega, võivad tähenduselt muutuda kuudega, on trend teha tasustamissüsteemid paindlikumaks ja vähendada palgatasandite arvu.

Ükskõik, millise lähenemise juhid valivad, peavad nad looma ausa, õiglase ja motiveeriva süsteemi, mis võimaldab organisatsioonil värvata ja hoida produktiivset tööjõudu.

Tervikliku hüvitussüsteemi loomist kajastab joonis 5-‐4.

Joonis 5-‐4. Terviklik palgasüsteem.


47

???

Juhtumiülesanne. Palgasüsteem

Tegevjuht teatas plaanist seada sisse individuaalsest tulemusest sõltuv lisatasude süsteem. Mitu meeskonna liiget oli üllatuslikult selle vastu, väites, et individuaalsetest tulemustest sõltuv tasustamine tekitab asjatut konkurentsi meeskonna sees. Samas tegevjuht arvab, et parimad tulemused peavad olema parimalt tasustatud.

Mida teha?

Kordamisküsimused

1. Võrrelge personali hindamist ja töökohtade hindamist

2. Miks on organisatsioonis vaja töökohti hinnata?

3. Võrrelge töökohtade hindamise meetodeid.

4. Mida hinnatakse analüütiliste meetoditega?

5. Kuidas jagunevad rahaline ja mitterahaline kompensatsioon?

6. Millised on hüvituse liigid? Mis võetakse aluseks hüvituste maksmisel?

7. Miks on vaja palgasüsteemi? Kuidas palgasüsteem luuakse?

8. Millised on palgasüsteemi strateegilise eesmärgid?

48

Kasutatud allikad

Alas, Ruth. Personalijuhtimine. Kirjastus Külim, Tallinn 2005

Heller, Robert. Juhi käsiraamat. Kirjastus Varrak, Tallinn 2003

Newström, John, Organizational behaviour 13th ed, McGraw-‐Hill 2011

Robbins, Stephen P, Coulter, M. Management. 10ed Pearson. Prentice Hall 2009

Rohelaan, R. Personalijuhtimine. Näidiste ja ülesannete kogu, SA Eesti Kutsehariduse Reform. EÄP. Tallinn 2003

Varendi, M. Teder,J. Ettevõtte hindamine ja arendamine, SA Innove 2008

www.juhtimine.ee

www.aripaev.ee

Documents

KONSPEKT pj 2013 - · PDF fileVäikeettevõttes! langeb! valdav! osa! ... tööta!firmas,!kuid!on!tõesti!hea!sõberja!usutavasti!saaks!ka!osakonnajuhina!hakkama)