Konceptutveckling inom produktutveckling

av

Johan Bäckström

MF112X - Fördjupningsarbete i Integrerad Produktutveckling KTH Industriell teknik och management

Maskinkonstruktion SE-100 44 STOCKHOLM

Fördjupningsarbete i Integrerad Produktutveckling

Konceptutveckling inom produktutveckling

Concept development in product development

Johan Bäckström

MMKB 2011:32 IPUB091

Godkänt

2011-06-17

Opponent

Joona Besada

Emilia Stjärnström Nilsson

Handledare

Ernesto Gutierrez Marchesano

Anders Berglund

Sammanfattning

Koncept används inom produktutveckling för att ta fram en beskrivning av en tänkt

produkt i form av en skiss eller modell, tillsammans med beskrivningar över form,

funktion och specifikationer och hur produkten ska tillfredsställa slutkundens behov.

Med hjälp av detta uppskattas även utvecklingskostnaderna för den tänkta produkten,

vilket ger beslutsunderlag för om och hur fortsatt utveckling ska ske.

Användningen av strukturerade metoder i en konceptfas motiveras av att det

effektiviserar produktutvecklingsprocessen genom att resurser läggs på tidiga faser i

arbetet, vilket bidrar till att minska antalet iterationer senare i processen. Ett

väldefinierat koncept lägger på så sätt grunden för att fortsatt arbete ska kunna ske

framgångsrikt.

Syftet med detta arbete är att undersöka hur konceptutvecklingsfasen inom produktut-

vecklingsprojekt går till. Fokus ligger på att undersöka konceptgenerering,

konceptutvärdering och testning.

En teoristudie har gjorts för att ge en bakgrund om vad litteraturen säger om ämnet. För

att undersöka hur detta efterlevs i praktiken har en intervjustudie med totalt sex

respondenter på olika företag gjorts, varav två behandlas i denna uppsats.

Resultaten visar att de undersökta företagen till stor del använder specifika modeller och

metoder under konceptutvecklingsfasen, men att dessa ser olika ut från fall till fall.

Faktorer som spelar in är vilket företag som avses, vem kunden är samt vilken produkt

som ska utvecklas. Motiveringen till att använda konceptfas liknar de som hittats i

litteraturstudien – att effektivisera arbetet, men också att det ger ett bra tillfälle att arbeta

igenom specifikationen för den tänkta produkten. Testning sker ofta på de delar av

konstruktionen som är kritiska, det vill säga delar där det finns osäkerheter kring

prestanda och funktionalitet.

Förord

Denna C-uppsats har tagits fram i samband med ett kandidatexamensarbete inom

Integrerad Produktutveckling på Kungliga Tekniska Högskolan i Stockholm, våren

2011.

Tack riktas mot Jonas Larsson på ÅF AB och Ulf Linn på Oxyma Innovation AB, för

att ha ställt upp som respondenter i intervjuerna i denna studie. Tack riktas även till

handledarna Ernesto Gutierrez Marchesano och Anders Berglund för god handledning

under arbetets gång. Slutligen vill undertecknad även tacka gruppkamraterna Saif Khalil

och Laith Samir för ett gott samarbete.

Johan Bäckström

Stockholm, maj 2011

Innehållsförteckning SAMMANFATTNING

FÖRORD

INNEHÅLL

1. INLEDNING .................................................................................................................................................. 1

1.1 BAKGRUND ......................................................................................................................................... 1

1.2 DEFINITION ......................................................................................................................................... 1

1.3 PROBLEMBESKRIVNING ....................................................................................................................... 1

1.4 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNING .............................................................................................................. 2

1.5 AVGRÄNSNINGAR ................................................................................................................................ 2

2. METOD ....................................................................................................................................................... 2

2.1 KUNSKAPSANSATS .............................................................................................................................. 3

2.2 LITTERATURSTUDIE ............................................................................................................................. 4

2.3 INTERVJUSTUDIE ................................................................................................................................. 4

3. TEORETISK REFERENSRAM ........................................................................................................................ 6

3.1 FÖRDELAR MED STRUKTURERADE METODER ....................................................................................... 6

3.2 FASER I UTVECKLINGSPROCESSEN ....................................................................................................... 7

3.3 AKTIVITETER INOM KONCEPTUTVECKLING .......................................................................................... 8

KONCEPTGENERERING ................................................................................................................................. 8

KONCEPTVAL ............................................................................................................................................... 9

TESTNING AV KONCEPT ................................................................................................................................ 9

4. RESULTAT ................................................................................................................................................. 10

4.1 OXYMA INNOVATION AB .................................................................................................................. 10

PRODUKTUTVECKLING ............................................................................................................................... 10

KONCEPTUTVECKLING ............................................................................................................................... 11

UTVÄRDERING, KONCEPTVAL OCH TESTNING ............................................................................................. 12

4.2 ÅF AB .............................................................................................................................................. 12

PRODUKTUTVECKLING ............................................................................................................................... 13

KONCEPTUTVECKLING ............................................................................................................................... 13

UTVÄRDERING, KONCEPTVAL OCH TESTNING ............................................................................................. 14

5. ANALYS ..................................................................................................................................................... 14

6. DISKUSSION .............................................................................................................................................. 15

7. SLUTSATSER ............................................................................................................................................. 16

8. GEMENSAM REFLEKTION ......................................................................................................................... 17

8.1 RESULTAT ......................................................................................................................................... 17

8.2 STUDIEN ............................................................................................................................................ 18

9. REKOMMENDATIONER ............................................................................................................................. 18

10. FÖRSLAG PÅ FORTSATTA STUDIER ........................................................................................................... 18

REFERENSER ...................................................................................................................................................... 19

BILAGA 1. INTERVJUGUIDE .................................................................................................................................. I

BILAGA 2. GANTT-SCHEMA ............................................................................................................................... III

BILAGA 3. SAMMANFATTNING AV DELSTUDIER .................................................................................................. V

1

1. Inledning Som ett steg i ett kandidatarbete är denna C-uppsats en del av ett fördjupningsarbete

inom Integrerad Produktutveckling på Kungliga Tekniska Högskolan. Med fokus på

konceptutveckling har en intervjustudie på totalt sex företag genomförts i detta

kursmoment, varav två behandlas i denna uppsats.

1.1 Bakgrund

Innovation blir en allt viktigare del av verksamheten hos dagens företag för att klara

konkurrensen inte bara på kort, utan framförallt även på lång sikt (McDermott, 2002).

Att ligga i framkant idag innebär att kunna hantera ständig förändring, både inom

organisationen och med hänsyn till en föränderlig omgivning (Ulrich, 1998). Ett

framgångsrikt företag behöver produkter både i låg- och högriskområden för att klara av

att både dra in säkra pengar och hänga med i utvecklingen. Oavsett risknivå är ett

högkvalitativt koncept fundamentet för att kunna utveckla produkter som tillfredsställer

kunder och står sig väl i konkurrensen (Ernst, 2002).

1.2 Definition

Ulrich och Eppinger (2008) definierar ett koncept som en beskrivning av den tänkta

produkten i form av en skiss eller enkel tredimensionell modell. Oftast kompletteras

koncepten med beskrivningar över form, funktion och specifikationer, samt hur

produkten ska tillfredsställa konsumentens behov.

Koncept används för att definiera formen, funktionen och specifikationerna för

produkten (ibid). Ett koncept definierar även storleken av kostnaderna för produkten,

alltså kan företaget bestämma om produkten är lönsam under ett tidigt skede i

utvecklingsprocessen. Koncept används även för att kunna jämföra produkten med

likartade produkter på marknaden. Jämförelsen kan utföras med avseende på

ekonomiska aspekter, formgivning samt marknadens behov.

1.3 Problembeskrivning

Produktutvecklingsarbetet blir allt viktigare för hur produkten lyckas i dagens hårt

konkurrensutsatta marknad. För att förbättra produktutvecklingen utför företag ständigt

förändringar av arbetsprocessens olika delar (Corso & Paves, 2000). En del i detta är

konceptutvecklingen som utgör en viktig funktion i produktutvecklingen och

demonstrerar produktens preliminära specifikationer. Ett högkvalitativt koncept är ofta

en förutsättning för att kunna utveckla en produkt som tillfredsställer kunder och lyckas

väl på marknaden (Ernst, 2002). Ett argument för att satsa på konceptutvecklingen är att

det är billigare att ”göra om och göra rätt” i denna fas än senare skeden av

produktutvecklingen (Ulrich & Eppinger, 2008). Konceptet kan med låga kostnader

ommodelleras och omprövas vilket medför färre iterationer av senare delar i

utvecklingsarbetet. Med hjälp av koncept ökas även förståelsen för produkten och dess

användningsområde vilket är väldigt viktigt för att kunna komma in i marknaden

effektivt. Eftersom konceptutvecklingen är en så viktig del inom produktframtagningen

och företagens framgång, ligger intresset i detta arbete att undersöka hur både

konsultföretag och företag med egen utveckling arbetar med konceptutvecklingen inom

produktframtagningsprocessen.

2

1.4 Syfte och frågeställning

Syftet med detta arbete är att undersöka hur konceptutvecklingsfasen inom produktut-

vecklingsprojekt går till, både utifrån företags samt konsulters perspektiv.

Utifrån den formulerade bakgrunden kan många intressanta, fördjupande frågeställ-

ningar formuleras. I detta arbete läggs fokus på följande huvudsakliga och övergripande

frågeställning:

Hur går konceptutveckling till i projekt inom produktutveckling?

Den intressanta frågan för detta arbete är hur konsult- och produktutvecklingsföretag

arbetar med konceptutveckling. För att förstå helheten av företagens arbete måste frågor

om hela produktutvecklingsprocessen ställas. Ur dessa frågor kommer även svar

erhållas om hur företagen behandlar utvecklingsarbetet och vilka de ingående delarna

är. Generering och val av koncept anses även intressant och därför kommer specifika

frågor om konceptgenerering, konceptutvärdering och testning att ställas. Dessa frågor

återfinns i Bilaga 1.

1.5 Avgränsningar

Studien begränsas till den genomförda litteraturstudien inom det valda fördjupningsom-

rådet och av de intervjuer som gjorts med representanter för de valda företagen inom

konceptutvecklingsarbetet. Vidare begränsas urvalet av företag geografiskt till

Stockholmsregionen. Företagen som är föremål för intervjustudien är teknik- och

konsultföretag med anknytning till produktutveckling. Denna rapport behandlar två av

de sex företag som intervjuades av gruppen.

2. Metod Grunden för detta arbete är en rad intervjuer med företag samt en studie av litteratur

med koppling till det valda fördjupningsområdet. Efterföljande analys har gjorts för att

kunna dra slutsatser av hur resultaten från intervjustudien relaterar till vad teorin säger

om ämnet. Projektet syftar till att ge en djupare förståelse för hur konceptprocessen går

till inom olika företag och detta kräver god förståelse för olika metoder i data- och

kunskapsanskaffandet. Studien som presenteras i denna uppsats ingår som en av tre

delstudier som genomfördes våren 2011 av tre teknologer på Kungliga Tekniska

Högskolan i Stockholm.

I ett första skede genomfördes en bakgrundstudie inom området för att därefter komma

fram till en gemensam problembeskrivning och frågeställningar inom gruppen. Gruppen

höll regelbundna möten för att genomföra ytterligare planering, sammanställningar och

studier som ligger till grund för tidplanen, se Bilaga 2.

För att hantera risken med bortfall av gruppmedlemmar bestämdes att planeringen av

projektet skulle göras framtung, så att marginaler fanns för oförutsedda händelser eller

inställda möten. Vidare bestämdes att kommunikationen inom gruppen skulle ske på ett

sådant sätt att en viss uppgift inte skulle behöva låsas till en person, utan kunna utföras

av någon annan i gruppen om så skulle bli nödvändigt. Viktigt var också att planera i

god tid för att undvika att händelser utanför projektet skulle krocka tidsmässigt.

3

2.1 Kunskapsansats

Förvärvandet av kunskap kan ske på många olika sätt och därmed kan erhållna och

insamlade data analyseras med ett flertal olika metoder. I Figur 1 nedan presenteras en

karta, där de fyra kvadranterna representerar olika metoder för de olika huvudriktning-

arna som finns när det gäller att ta fram ny kunskap.

Figur 1. Metoder för att ta fram ny kunskap (efter Gunnarsson, 2007).

Vanligen används en empirisk-atomistisk ansats som resulterar i kvantitativ data eller en

empirisk-holistisk ansats som resulterar i kvalitativ data. (Gunnarsson, 2007). I en

kunskapsansats som utgår ifrån den empirisk-atomistiska modellen är det vanligt att

efter val av datainsamlingsteknik och analysmetod på förhand bestämma vilka slutsatser

studien leder till baserat på väldefinierade variabler. Att utgå ifrån den empirisk-

holistiska kunskapsansatsen innebär vanligtvis att studien intar en mer öppen ställning

inför olika slutsatser och resultat, vilket kräver följsamhet för det som studeras. Vidare

betonas även förståelse av kunskap samt en god och förtroendefull relation till

respondenten. Kunskapsansatsen som denna kandidatuppsats baserar sig på är den

empirisk-holistiska, kvalitativa ansatsen. Detta med anledning av att arbetet syftar till att

förstå organisatoriska och övergripande företeelser inom företagen, snarare än en

konkret fråga.

4

2.2 Litteraturstudie

För att få en teoretisk referensram att basera studien på har en studie av artiklar och

böcker med koppling till produktutveckling och konceptutveckling genomförts.

Artikelsökning har gjorts inom ämnesområdet teknik genom KTH Bibliotek, samt

artikelsökning i Google Scholar.

Söktermer som använts är concept generation, product development, concept evaluation

samt kombinationer av dessa, där product development använts som ämnesord och

övriga söktermer främst i titelsökning, för att hitta de mest relevanta artiklarna.

Artikelsökning genom KTH Bibliotek genererade i huvudsak resultat i databasen IEEE

Xplore.

2.3 Intervjustudie

En effektiv metod för insamling av data inom det valda arbetsområdet är att genomföra

intervjuer med personer som har insyn i produktutveckling och erfarenhet av

koncepthantering. Fördelen med en intervju är att det leder till kvalitativa svar som kan

analyseras, dock så beror det även på vilken intervjumetod som används. Eftersom

denna studie utgår ifrån en kvalitativ ansats, förbereddes en intervjuguide att följa under

intervjutillfällen. Denna återfinns i sin helhet i Bilaga 1. Vidare undersöktes olika

intervjumetoder enligt Westlander (2000), se Tabell 1. Intervjustudien står i koppling

till den teoretiska referensramen och frågeställningarna baseras utifrån ämnesvalet.

Tabell 1. Intervjumetoder (efter Westlander, 2000)

5

För att få svar på eftersökta frågeställningar är det lämpligast i detta arbete att ha en

semistrukturerad personlig intervju. Intervjuaren skall ha möjlighet att systematiskt

styra samtalet och ställa ytterligare frågor för att få djupare förståelse inom ämnet. Typ

A är därför olämplig. Att genomföra enkäter är väldigt opersonligt och det omöjliggör

även vidare analys och ytterligare frågeställningar baserade på svaren, därför är typ D

olämplig. Därmed baserades intervjumetoden på typ B, enligt Tabell 1. Det

möjliggjorde en konversation med respondenten, vilket är effektivt för att nå

arbetsmålen med denna studie och arbete. Intervjuaren väljer tema och subtema där

respondentens roll är att svara på frågorna som ställs och utveckla resonemang inom

ramarna för det aktuella temat. Syftet med intervjuguiden är att beskriva de ämnen som

ska tas upp, ge lämpliga ramar för intervjun och även hjälpa intervjuaren att fokusera på

de frågor som skall besvaras och säkerställa att lämpliga frågor ställs och även besvaras

(Kvale, 1997).

Det är väldigt viktigt att forma intervjuguiden på ett lämpligt sätt och få respondenten

att känna sig trygg och dessutom själv förebereda sig på förhand. Att börja med en rad

enkla frågor är fördelaktigt. Många andra skilda och olika faktorer spelar också roll

under intervjun. Det kan vara allt ifrån var man sitter till viktiga trygghetsfaktorer som

att exempelvis bekanta sig själv med intervjuguiden för att känna sig trygg i situationen,

och därmed även förmedla känslan av trygghet. Vidare är det viktigt att planera

intervjun, veta hur det går att agera om intervjun inte fortskrider som planerat och kunna

styra samtalet väl (Scherp, 2005). Allt detta har iakttagits i denna intervjustudie för att

på lämpligaste sätt nå det eftersökta.

För att skapa riktlinjer för hur intervjuerna ska hållas, har en rad kvalitetskriterier

studerats utifrån Kvale (1997 sid. 134):

• Omfattningen av spontana, rika, specifika och relevanta svar från den

intervjuade.

• Ju kortare intervjufrågor och längre intervjusvar, desto bättre.

• Den grad i vilken intervjuaren följer upp och klargör meningen i de relevanta

aspekterna av svaren.

• Den ideala intervjun tolkas i stor utsträckning under loppet av intervjun.

• Intervjuaren försöker verifiera sina tolkningar av intervjupersonens svar under

intervjuns förlopp.

• Intervjun är ”självkommunicerande” – den är en historia i sig som knappast

kräver mycket extra beskrivningar och förklaringar.

6

Den gemensamma intervjustudien omfattar sex företag; Googol, Scania Hyttinredning,

Scania Styling, Oxyma Innovation, ÅF och i2i, se Tabell 2. Analysen i denna rapport

begränsas till två av dessa: Oxyma Innovation och ÅF. Eftersom de intervjuade

personerna representerar olika roller i företagen och det endast är två företag som ingår i

denna studie, kan inga allmänna slutsatser om konceptutvecklingsarbete dras av denna

studie. Diskussioner och slutsatser som eventuellt presenteras relateras därför endast till

det inhämtade undersökningsmaterialet och de valda företagen.

Tabell 2. Lista över respondenter

Företag Kontaktperson Befattning Intervjudatum

Oxyma Innovation Ulf Linn Vice VD/partner 2011-04-01

ÅF Jonas Larsson Manager hardware design

2011-04-06

Googol Dariush Ghatan VD/delägare 2011-04-07

Scania Hyttinredning Stefan Hellström Chefskonstruktör 2011-04-11

i2i Lennart Karlsson VD/delägare 2011-04-12

Scania Styling Håkan Kåreby Team Leader, Industridesigner

2011-04-14

För att minska risken för uppskjutna och inställda intervjuer, planerades dessa in tidigt i

arbetets tidsram. På så sätt skapades marginaler ifall någon intervju skulle behöva göras

senare än planerat, eller om fler intervjuer skulle behöva genomföras för att samla in

tillräckligt material.

Intervjuerna gjordes i grupp om två studenter där den ena intog en mer stödjande roll.

Intervjuerna spelades in och därefter bearbetades intervjuerna individuellt utifrån

respektive gruppmedlems valda företag. Gruppen valde att transkribera alla intervjuer

för att enklare kategorisera insamlad data inom lämpliga delområden och därmed få

intervjuerna mer överskådliga. I detta skede var varje gruppmedlem ansvarig över att

själv bearbeta allt tillgängligt material och data samt analysera intervjun och komma

fram till resultat med utgångspunkt från den teoretiska referensramen och frågeställ-

ningarna.

3. Teoretisk referensram För att underbygga studien och ha något att jämföra intervjuerna med, har en studie

gjorts av vad teorin säger om de områden som ska undersökas i detta arbete.

3.1 Fördelar med strukturerade metoder

Enligt Ulrich och Eppinger (2008) finns tre huvudsakliga fördelar med att använda

strukturerade metoder vid produktutveckling. För det första så blir beslutsprocessen

explicit, vilket minskar risken för att fortsatt arbete baseras på beslut fattade utan stark

förankring i projektgruppen. För det andra så fungerar metoderna som checklistor så att

risken för att viktiga frågor inte glöms bort i processen. Slutligen så är strukturerade

7

metoder till stor del självdokumenterande, vilket hjälper till att skapa referenser för

framtida bruk och att utbilda nya personer i arbetet.

Ulrich och Eppinger (2008) nämner även fler fördelar än dessa. Med väl valda delmål

kan kvalitén säkras genom att nödvändiga steg utförs. En väldefinierad utvecklingspro-

cess möjliggör även bättre koordination mellan gruppmedlemmar. Dokumentationen av

arbetet ger möjligheter att hitta områden som kan förbättras.

3.2 Faser i utvecklingsprocessen

Olika företag kan ha olika metoder för produktutveckling, och därmed även olika steg i

denna process. En generell modell ges av Ulrich och Eppinger (2008), där processen

delas in i sex steg enligt Figur 2. Konceptfasen, som ligger i fokus i detta arbete,

markeras i figuren.

Figur 2. Faser i en generell utvecklingsprocess (efter Ulrich & Eppinger, 2008, s 14)

Innan projektet tar fart genomförs en planeringsfas, där resultatet är ett så kallat mission

statement, som fungerar som guide för den fortsatta utvecklingen (ibid). För att själva

utvecklingsarbetet ska kunna påbörjas måste projektet först godkännas, vilket görs här.

Nästa steg är konceptutvecklingen, som ligger i fokus i detta arbete. Här utförs en

marknadsanalys för att identifiera kundbehov. Flera koncept kan tas fram i denna fas,

för att sedan ställas mot varandra och konkurrerande produkter för att utvärdera vilket

genererat koncept som har störst potential. Efter konceptutvecklingen tar design på

systemnivå över. Här bryts konceptet ned i delsystem och komponenter. Efterföljande

faser är detaljdesign, testning och produktion, områden som inte ligger i fokus för detta

arbete.

Många företag brukar arbeta med en viss förbestämd modell som delats in olika steg för

att bedriva en produktutvecklingsprocess. I en studie undersöktes produktutvecklings-

processen i olika företag (Takeuchi et al, 1986). En gemensam nämnare var att

produktutvecklingsprocessen uppvisade sex olika karaktäristik och faser. Dessa faser

beskrivs som ett pussel. Varje pusselbit för sig medför inte flexibilitet och snabbhet,

men som en gemensam enhet kan dessa faser resultera i en effektiv dynamik (ibid).

Takeuchi et al (1986) visar en illustration över hur faser i en utvecklingsprocess kan

genomföras i Figur 3.

8

Typ A beskriver den äldre metoden där utvecklingsfaserna delas in i separata block.

Denna metod kan liknas vid utvecklingsprocessen presenterad av Ulrich och

Eppinger (2008) i Figur 2. Typ C beskriver en snabbare och mer flexibel metod där

faserna sker gemensamt från början till slut, vilket innebär att en ny fas kan påbörjas

innan den pågående är avslutad. Typ C beskrivs som en nödvändig metod för företag

som vill utveckla nya produkter samtidigt som nya idéer och nytt tänkande stimuleras

under arbetets gång. Typ C jämförs även med bollspelet rugby. Analogin i det hela

ligger i att det krävs ständigt samarbete mellan de olika spelarna samtidigt som bollen

passas fram och tillbaka. Detta öppnar en väg för att introducera nya och kreativa

koncept och marknadsdriva idéer i en organisation.

Figur 3. Typer av utvecklingsfaser (efter Takeuchi, 1986, s 3)

3.3 Aktiviteter inom konceptutveckling

En schematisk bild över vilka aktiviteter som enligt Ulrich och Eppinger (2008) ingår i

konceptutvecklingsfasen ges i Figur 4. Dessa aktiviteter behöver inte utföras i sekvens

utan kan överlappa varandra, och det är vanligt att man behöver göra om tidigare steg

när ny information har kommit fram – det är en iterativ process (ibid).

Figur 4. Aktiviteter i konceptutvecklingsfasen (efter Ulrich & Eppinger, 2008, s 16)

Konceptgenerering

Indata för konceptgenereringen är de kundbehov och krav som ställts tidigare i projektet

(ibid). Resultatet är ett antal olika koncept som kan ställas mot varandra för att välja ett

eller ett mindre antal koncept att gå vidare med.

Ulrich och Eppinger (2008) presenterar en metod för att generera koncept genom att

dela in processen i flera steg. Det första är att tydliggöra problemet som konceptet ska

lösa, och dela upp detta i delproblem. Efter detta bör en undersökning göras för att ta

reda på hur existerande lösningar fungerar. Användare i målgruppen, experter och

litteratur är exempel på källor. Parallellt med detta kan olika metoder för idégenerering

utföras, för att skapa egna lösningar. En vanlig metod är så kallad brainstorming, där

9

utvecklingsgruppen tillsammans kommer med förslag på hur problemet kan lösas. Ett

problem med detta är enligt Ulrich och Eppinger (2008) att individer ofta är mer

produktiva när de jobbar på egen hand än när de sitter i en grupp, men det kan vara svårt

att få individer att sätta av tid till att hitta på idéer i ett arbetsklimat som präglas av

fragmenterade arbetsdagar med många telefonsamtal, möten och brådskande uppgifter.

Enligt Yang (2008) finns samband mellan antalet framtagna idéer i en brainstorming

och resultatet i designprocessen; att lägga ned tid på att ta fram många idéer med hjälp

av skisser samt arbeta mot delmål är enligt Yang en viktig slutsats. Bryant (2005)

presenterar en datorbaserad metod med just detta mål - att hjälpa till att generera många

olika lösningar tidigt i processen.

Konceptval

För att utvärdera koncept kan metoder användas som jämför hur koncept står sig i

förhållande till kundens önskemål (Ulrich & Eppinger, 2008). Med hjälp av

beslutsmatriser kan dessa önskemål viktas och rangordnas efter relevans. På så sätt är

det möjligt att systematiskt jämföra olika koncept med varandra och med befintliga

lösningar på marknaden, för att få en uppfattning om vilken eller vilka lösningar som

har störst potential att tillfredsställa kundens behov. Olika företag använder olika

metoder för konceptval. En metod är att använda externa beslut, där kund eller klient får

välja koncept. Omröstning, listor med för- och nackdelar samt prototyper och tester är

andra metoder. En svårighet vid utvärdering både i konceptval och tidigare i

utvecklingsprocessen, är enligt Wei (2010) att bearbeta stora mängder data på ett

objektivt sätt. Metoder som baseras på QFD-metoden kan vara till hjälp för att bearbeta

information och generera alternativ både från kunders och utvecklares perspektiv

(Wei m.fl, 2010).

I en artikel av Wang m.fl. (2003) beskrivs en webbaserad modell som tagits fram för att

underlätta och förbättra processen i konceptvalet och slutligen få fram det mest effektiva

konceptet hos ett företag, detta baserat på fyra punkter som modellen beskriver.

I en artikel av Bryant m.fl. (2005) beskrivs ett verktyg för konceptgenerering som

utnyttjar existerande kunskap inom konceptutveckling för att generera och utvärdera

konceptuella konstruktionsvarianter. Detta för att förbättra och generera många

genomförbara koncept tidigt i utvecklingsfasen. Jämfört med traditionell

konceptgenerering beskriver denna artikel en matematisk modell som är snabb och inte

kräver involvering av en hel grupp utvecklare.

Testning av koncept

I testningen av koncept testas koncept mot potentiella kunder (Ulrich & Eppinger,

2008). Resultatet kan användas för att hitta områden för förbättringar eller för att välja

vilken lösning som ska användas. I testerna används ofta någon slags prototyp. Vanligen

ett preliminärt konceptval utförts innan testfasen genomförs, eftersom det inte är

praktiskt att genomföra tester på ett alltför stort antal koncept – detta skulle även kräva

att fler prototyper tillverkas, vilket kräver ytterligare resurser. I vissa produktkategorier

kan det vara fördelaktigt att inte genomföra några tester alls, om testtiden är lång i

förhållande till produktens livscykel, eller om kostnaderna för tester inte står i

proportion till kostnaderna för produktlansering. Ett exempel är mjukvarubranschen, där

betaversioner kan lanseras till allmänheten för att spara tid och resurser.

10

4. Resultat Utifrån intervjustudien sammanställs här resultaten uppdelat efter respondent och

kategori, tillsammans med en bakgrund kring företaget och en kort presentation av

respektive respondent.

4.1 Oxyma Innovation AB

Oxyma Innovation grundades av respondenten Ulf Linn och hans kompanjon Johan

Norelius efter att ha sett en brist i utbudet inom produktutveckling. Tanken var att

kunna hjälpa företag med mer än bara duktiga ingenjörer. Företaget kallar sin

verksamhet för affärsfokuserad produktutveckling. En sammanställning över

företagsnamn, respondent och dennes titel i företaget visas i Tabell 2.

Tabell 2. Sammanställning över företag och respondent

Företag Oxyma Innovation AB

Respondent Ulf Linn, Vice VD

Startår 2004

Respondenten Ulf Linn är i grunden civilingenjör från KTH, där han gick maskinkon-

struktion, och har även studerat ekonomi på annat håll samt skaffat sig erfarenheter i

produktutveckling genom sitt arbete.

Produktutveckling

I produktutvecklingsarbetet på Oxyma Innovation är det centrala att identifiera vad som

är affärsmöjligheten i respektive produktutvecklingsprojekt. Utgångspunkten är att

eftersom de framtida intäkterna ska finansiera produktutvecklingsarbetet, vill man

identifiera affärsmöjligheten för att, kort sagt, utveckla rätt produkt från början och

fånga de potentiella kunderna bättre än konkurrenterna.

Som exempel nämner respondenten att i en produkt som redan finns i någon form på

marknaden, är det oftast inte grundfunktionen som är affärsmöjligheten. Det kan istället

vara andra faktorer, såsom design eller användaraspekter.

11

Konceptutveckling

Konceptarbetet i företaget ser olika ut beroende på vilken typ av produkt som ska

utvecklas. Det som avgör hur arbetet ska utföras är identifieringen av vad som är

affärskritiskt för den aktuella produkten. Faktorer som nämns som exempel är

tillverkningsteknik, design, egenskaper och prestanda. I detta arbete identifieras

möjligheter och osäkerheter. Detta resulterar i en produktdefinition, som är ett doku-

ment som beskriver den tänkta produkten utifrån den identifierade affärsmöjligheten.

Här ställs frågan: Vad är det som ska utvecklas – vad är det som ska uppnås? Exakt hur

alla tekniska detaljer ska lösas tas inte upp, men vad som ska utvecklas är viktigt att

formulera, så att man kan vara säker på att produkten går att sälja till det satta priset och

att behovet hos slutanvändaren uppfylls. En viktig del av produktdefinitionen är att

prioritera de egenskaper som önskas hos produkten.

En viktig anledning till att detta görs, och varför konceptutvecklingsarbetet är viktigt, är

enligt respondenten att man vill utveckla rätt produkt från början, och på så sätt slippa

gå tillbaka allt för många gånger i utvecklingsarbetet. Ett sätt att få med så många

aspekter av utvecklingsarbetet som möjligt tidigt i processen är att genomföra en så

kallad produktidentitetsworkshop. Detta är en workshop, där personer som ska jobba

med produkten, till exempel marknadsförare och produktutvecklare, samlas och får sätta

ord på vad produkten ska uttrycka. Detta rangordas därefter och ger industridesignern

som ska göra en design på produkten ett bra ingångsvärde för det fortsatta arbetet.

Genom att göra detta kan företaget spara tid och resurser, eftersom man slipper ta fram

flera modeller som sedan måste tas bort. Modeller kan istället tas fram som ligger

närmre den tänkta slutprodukten, så att arbete kan läggas på finjusteringar istället.

För att generera koncept används brainstorming. För att dessa ska vara fruktsamma

förbereds deltagarna i förväg, så att alla får möjligheten att tänka till själva innan det är

dags för brainstorming. Det är enligt respondenten viktigt både med det individuella

arbetet och att jobba fram idéer i grupp.

En annan metod som används på företaget är användarstudier. I dessa studeras hur

användare använder en viss produkt. Om det handlar om en produkt som redan finns på

marknaden, kan användarstudier göras på konkurrerande produkter eller den existerande

produkten. Huvudskälet till att göra användarstudier är enligt respondenten att förstå hur

man ska täcka behovet hos slutanvändaren. I en användarstudie frågar man inte

användaren rakt ut vad han eller hon vill ha, utan studerar hur personen faktiskt

använder produkten. Om man bara frågar, finns risken att man bara får reda på vad

konkurrenterna har.

Ett exempel på en användarstudie hos Oxyma Innovation är en som gjordes under

utvecklingen av AGA Aqvia, en bordskarbonator. I detta fall hade designen identifierats

som affärskritisk, vilket även inbegrep en del användaraspekter. Det skulle vara lätt att

göra rätt. Därför gjordes en användarstudie av existerande produkter, där studier gjordes

på när användarna fick läsa instruktionerna till ett antal bordskarbonatorer och använda

produkterna. Utifrån dessa kunde slutsatser dras att det ibland var otydliga instruktioner

som var problemet, och ibland utformningen av själva produkten. Frågan ställdes då hur

man kunde göra för att underlätta för användaren att göra rätt. Även ergonomiaspekter

togs in vid formgivningen av produkten. Ett par resultat av studien blev att produkten

utformades med ett mothåll mot handen, så att produkten går att använda med en hand.

Höjden begränsades även så att produkten går in under bänkskåpen i ett kök.

12

Utvärdering, konceptval och testning

Många lösningar brukar enligt respondenten tas fram i konceptfasen och vägas mot

varandra, för att se hur man kan täcka behovet i affärsmöjligheten på olika sätt. Hur

långt dessa utvecklas beror återigen på vilken del av produkten som är affärskritisk. Om

det till exempel är produktionskostnaden som är kritisk, kan en produkt nästan

konstrueras redan i konceptfasen. Om det däremot är prestanda eller funktionalitet hos

en produkt, görs ofta en funktionsmodell på den del av produkten man är osäker på –

när känd teknik redan finns, används den.

Även under testning är det vad som är affärskritiskt som styr vad som ska testas, och

hur. Om det finns osäkerheter kring vilken prestanda som kan uppnås, görs en

funktionsmodell, där tester utförs på just de områden där det finns osäkerheter. I slutet

av produktutvecklingen görs även verifierande testningar, för att kontrollera att

produkten har den prestanda och kvalitet man har tänkt sig. Detta kan göras med hjälp

av prototyper. Vilka personer som är inblandade i testningen beror på vad som ska

testas. Om det är en helt ny produkt tas ofta användare in externt, men för testning av

andra produkter kan utvecklingsgruppen fungera som användare i tester.

4.2 ÅF AB

ÅF AB är ett konsultföretag inom teknikbranschen som erbjuder tjänster och lösningar

för bland annat produktutveckling, industriprocesser och IT-system (ÅF AB, inget

datum). En sammanställning över företaget, respondenten och dennes roll inom

företaget visas i Tabell 3.

Tabell 3. Sammanställning över företag och respondent

Företag ÅF AB

Respondent Jonas Larsson, Manager Hardware Design

Startår 1895

Respondenten Jonas Larsson har arbetat på ÅF sedan början av 90-talet och har innehaft

en rad olika roller på företaget. Innan arbetet på ÅF studerade Jonas fyraårigt tekniskt

gymnasium samt satte ihop sin egen examen genom att läsa kurser från civilingenjörs-

utbildningarna i teknisk fysik i Uppsala, marknadsföring på Lantbruksuniversitetet samt

kurser i kvalitetsstyrning på högskolan i Gävle/Sandviken.

13

Produktutveckling

I produktutvecklingsarbetet använder ÅF en egen projektmodell som baseras på en

milestone-tollgate-modell, anpassad för deras verksamhet. I de första skedena av

projektet görs ett estimat över hela projektet, hur mycket projektet beräknas kosta, vilka

risker som kan uppstå och hur avtalsstruktur och styrning ska fungera. I det första

delmålet, milestone 1, ska även kostnaden för nästa fas finnas med. I de tidiga delarna

av arbetet jobbar man även med kravfångst, vilket innebär att man identifierar och

formulerar vad som är viktigt i projektet och hos produkten. Detta innebär att man

måste prioritera och ta reda på vad slutkunden är villig att betala för. Ett exempel är att

man måste fråga sig hur mycket en viss egenskap hos en produkt adderar värde

respektive kostnad.

En annan modell som används på ÅF är en metod kallad Value model, vilket är en

struktur för att använda många redan tillgängliga metoder och verktyg. Principen

grundar sig på att man arbetar iterativt, vilket innebär att man ibland måste gå tillbaka

och göra om delar av projektet för att ny information kommit fram. För att hålla nere

antalet iterationer blir det därför viktigt att ”lägga mycket krut i början”, enligt

respondenten. Det är också viktigt att vara överens med kunden om vad som är viktigt,

vilket leder till att måste ställa upp bör- och skallkrav, vilket kan formuleras med hjälp

av till exempel QFD-matriser.

Generellt genomförs de första faserna i produktutvecklingsprojekt i en relativt

kontrollerad form, vilket är en naturlig följd av att ÅF jobbar på uppdrag av en kund och

med dennes pengar.

Konceptutveckling

ÅF använder olika metoder för konceptgenerering. En är att jobba med referenser. Detta

kan till exempel innebära att man tar in existerande produkter och jämför hur nära

produkten som ska utvecklas ligger den existerande – hur de står sig i jämförelse med

varandra. Här jobbar man även med en urvalsmatris. De strukturer och metoder som

används är till för att göra analysen enkel, vilket är viktigt eftersom projektet inte får

lastas ned.

För att identifiera kundbehovet görs intervjuer i referensgrupper, där kunden ofta får

peka ut referenskunder. I dessa referensgrupper gör man ibland en så kallad Voice of the

customer, vilket förenklat innebär att man frågar kunden vad kunden vill ha. Med rätt

frågeteknik kan man identifiera vad kunden värderar.

För att generera lösningar används en metod kallad Triz, vilket är en metod som

innefattar ett 40-tal innovativa principer. Som exempel nämns att tänka ut-och-in och

tvärtom. Detta tvingar enligt respondenten ingenjörer att tänka annorlunda. Ett annat

sätt att låta nya tankar komma fram i de tidiga faserna av ett projekt, är att låta

projektgrupperna ha en stor spännvidd mellan seniora och mindre erfarna medarbetare.

Exempelvis kan en nyutexaminerad och oerfaren person ofta komma med idéer som

mer seniora medarbetare inte tänker på, eftersom den typen av lösning varit svår eller

omöjlig att genomföra, menar respondenten. Under åren så kan dock utvecklingen ha

gått framåt, och medfört att det inte längre är lika svårt.

14

För att skapa en översikt över de funktioner och delsystem en produkt ska innehålla,

görs en funktionell modell. Ett exempel kan vara ett bromssystem, där den funktionella

modellen visualiserar de delar som ska ingå: bromsrör, bromscylinder, bromsok och

pedal, och hur dessa samverkar. Här tas även oönskade funktioner med – till exempel

värmebildning vid bromsning, så att en bild fås över vilka problem som måste lösas.

Tanken är att kunna tänka mer på hur problem kan lösas än att fastna i detaljer hos

komponenter; att tänka ur ett funktionsperspektiv och höja abstraktionsnivån.

Generellt väljs de verktyg som anses nödvändiga för varje projekt. Om en produkt som

ska utvecklas är väldigt primitiv, skulle man förvisso kunna hoppa över konceptstadiet,

men konceptgenereringen är enligt respondenten ett väldigt bra tillfälle att jobba igenom

specifikationen för en produkt.

Utvärdering, konceptval och testning

För att värdera olika lösningar mot varandra används Pugh’s beslutsmatris, vilket

innebär att olika lösningar kan värderas mot varandra, för att på så sätt kunna välja den

som svarar bäst mot den specifikation som ställts upp i början av projektet. Bland andra

metoder som används kan nämnas att koppla ihop olika verb och substantiv för att

formulera vad produkten eller en del av produkten ska utföra. Den här typen av metoder

är väldigt starka och användbara just i konceptgenereringsfasen, enligt Jonas. Det är

viktigt att ha med kunden i urvalsprocessen och att dokumentera beslutsprocessen så att

man kan gå tillbaka och se varför beslut har tagits.

Testning görs vanligen när man har presterat en milestone i projektet. Det är också

fördelaktigt att göra tester tidigt i processen för att eliminera osäkerheter. Om möjlighet

finns, tar man även ut de saker som är kritiska för produkten, och utför tester på de delar

som är de dokumenterade riskerna. För att korta ned ledtider använder man också

beräkning och simulering.

När en prototyp tagits fram görs tester på denna, så att man kan jämföra prototypen med

specifikationen och genomföra beräkningar på det som skiljer mellan dessa. Därefter

kan man räkna på hur man ska nå de krav som eventuellt inte ännu uppfyllts av

prototypen.

5. Analys Resultaten visar att det finns tydliga likheter mellan hur konceptutvecklingsarbetet

formuleras i litteraturen och hur den genomförs i praktiken hos de undersökta företagen.

Metoderna är dock anpassade efter hur företagen arbetar, vem beställaren är och vilka

produkter som ska utvecklas.

Ulrich och Eppinger (2008) beskriver en distinkt uppdelning av produktutvecklingspro-

cessens olika faser. Detta återspeglades hos företagen, som arbetar med faser som

konceptgenerering och konceptval. Vikten av att arbeta med en konceptfas innan man

går vidare med en produkt bekräftades av båda respondenterna som viktig av olika skäl.

På ÅF ansåg respondenten att konceptgenereringen ger ett mycket bra tillfälle att arbeta

igenom specifikationen för produkten. På Oxyma Innovation ansågs konceptfasen viktig

för att utveckla rätt produkt från början, och spara tid och pengar genom att slippa gå

tillbaka i utvecklingsprocessen. Vikten av att arbeta fram ett bra koncept lyfts även fram

av Ernst (2002). För att vara säkra på att kunna utveckla ett bra koncept brukar arbetet

15

eftersträva många idéer och lösningar, vilket även enligt litteraturstudien har visats vara

viktigt för kvaliteten hos slutprodukten (Yang, 2003).

Ulrich och Eppinger (2008) belyser att problem kan uppstå i brainstorming med att

individer ofta är mer produktiva på egen hand än i grupp, men att det samtidigt är svårt

att få personer att engagera sig och sätta av tid till att komma på lösningar utanför

brainstormingsessioner. Detta kändes igen av Ulf Linn på Oxyma Innovation.

Lösningen för dem var att förbereda deltagarna och ge dem möjligheten att tänka

igenom idéer själva i förväg inför möten med brainstorming.

På båda företagen användes metoder för att jämföra, vikta och rangordna egenskaper

hos koncept jämfört med någon typ av referens – till exempel en existerande produkt.

Även detta återfanns i litteraturstudien (ibid). På ÅF liknade metoderna de som nämns i

litteraturstudien – beslutsmatriser, rangordning och deltagande av kund (ibid) – vid

dessa aktiviteter. På Oxyma Innovation fanns en metod som var mer egenutvecklad och

skild från traditionella metoder: produktidentitetsworkshop. Motiven till att använda

denna var flera: skapa ett bra underlag för industridesignern och, i förlängningen, spara

pengar genom att ha färre iterationer i utvecklingsprocessen. Även ÅF vidtog åtgärder

för att minska iterationer, men på andra sätt, generellt genom att lägga mycket tid och

resurser tidigt i arbetet.

Båda företagen genomför tester under utvecklingsarbetet, men hur dessa ser ut avgörs

från fall till fall. En slående likhet mellan företagen är dock att båda gärna väljer att

utföra tester på de kritiska delarna i en produkt – de delar där det finns osäkerhet.

6. Diskussion Oxyma Innovation hade en intressant metod för att generera koncept och skapa underlag

för designprocessen – produktidentitetsworkshop. En motivation till att göra detta sades

vara att det sparar resurser då man slipper utveckla flera koncept och samtidigt kan ha

ett bättre koncept att basera resten av utvecklingsarbetet på. Det kan diskuteras om

behovet av att ha en sådan metod varierar beroende på företagets finansiella medel, eller

om även större företag skulle kunna tjäna på att använda liknande metoder. På ÅF

verkade arbetet mer följa traditionella, vedertagna modeller, även om man även där ville

minska antalet iterationer i processen för att hålla ned kostnaderna. En intressant fråga

blir vad denna skillnad i metodik beror på. Är det omsättning, antal anställda, ålder på

företaget eller andra faktorer? En anledning skulle kunna vara att då Oxyma Innovation

är ett yngre företag, kan det troligtvis finnas större friheter i hur arbetet organiseras och

utförs, eftersom grunderna för verksamheten lagts långt senare än på ÅF. Å andra sidan

kan man anta att det finns större samlad erfarenhet på ÅF, då de funnits i branschen

långt mycket längre och har många fler anställda. Huruvida skillnaden i metodik

innebär för- eller nackdelar kan vara svårt att veta – kanske rör det sig om skillnader

som helt enkelt passar företagen bäst snarare än om att det ena arbetssättet generellt

skulle vara bättre än det andra.

Ett intressant resultat är att båda företagen utförde tester på det som ansågs kritiskt i

respektive projekt eller produkt. Denna distinktion fanns inte med i den teoretiska

referensramen, och är därför värt att lyfta fram. Anledningen till varför tester görs på

kritiska delar – att tester är viktigast på de delar i en produkt eller ett system som

innehåller osäkerheter – kan ses som intuitiv och självklar, men var ändå något som inte

upptäcktes i litteraturstudien. Skälet till varför tester inte alltid behöver utföras på hela

16

system bör rimligen vara för att spara tid och resurser – det finns ingen anledning att

testa kända lösningar. Däremot testades ibland kända produkter mot användare, men då

rörde det sig om att undersöka hur användare hanterar produkter snarare än testning av

till exempel prestanda. I dessa tester kunde även fokus ligga på att hitta skillnader

mellan liknande produkter, vilket naturligtvis kan behöva undersökas även om

produkterna i sig är kända.

Då denna delstudie endast behandlar två respondenter och två företag, blir det svårt att

dra generellt applicerbara slutsatser om hur arbetet går till på andra, liknande företag

endast utifrån empirin presenterad i denna uppsats.

Samtliga intervjuer spelades in och transkriberades för att minimera tolkningsfel och

risken att information förloras under arbetets gång. Detta får anses bidra till att stärka

tillförlitligheten i intervjustudien. För att kunna jämföra intervjuresultaten med varandra

användes en inom gruppen gemensam intervjuguide. Detta bidrog till att svar bättre

kunde kategoriseras i likvärdiga områden, vilket underlättar jämförelser delstudierna

och intervjuresultaten emellan. För att vara säker på att intervjuguiden följdes och

svaren besvarades togs även hänsyn till att kunna styra in samtalet när detta behövdes,

vilket anses viktigt för att få relevanta svar (Scherp, 2005). Det är svårt att helt utesluta

den påverkan som frågeställaren kan ha haft på respondenten under intervjuernas gång,

men denna får ändå anses ha varit liten då en gemensam intervjuguide använts och

intervjuerna genomförts enligt rekommendationerna givna av Kvale (1997) och West-

lander (2000).

I denna studie valdes en empirisk-atomistisk kunskapsansats, beskriven enligt

Gunnarsson (2007). Detta eftersom denna ansats innebär att en mer öppen inställning

krävs till de resultat som kan dras av studien (ibid). Detta får anses lämpligt eftersom

studien fokuserade på den övergripande frågan hur företag arbetar, snarare än på en

enskild företeelse.

Den gemensamma delen av arbetet har under arbetets gång granskats av gruppen själv

och handledare i den kurs som uppsatsen är en del av, vilket har bidragit till att hitta

olika perspektiv på området och ifrågasätta studien utifrån relevans, disposition och

innehåll. Detta har hjälpt att höja kvalitén på arbetet, men är naturligtvis ingen garant i

sig för att säkra reliabiliteten.

7. Slutsatser Intervjustudien visar att en hel del av metoderna som beskrivs av litteraturen på området

används i en eller annan form för att systematisera och effektivisera produktutveck-

lingsarbetet. De skillnader som finns är främst anpassningar efter vilken produkt som

utvecklingsarbetet avser, men även efter vilken kund företagen jobbar mot då båda

respondenterna representerar konsultföretag som arbetar med utveckling av kunders

produkter och inte egna.

Motiveringen till att utveckla koncept hos företagen är att skapa en bra grund för det

fortsatta produktutvecklingsarbetet, dels genom att det effektiviserar och sparar tid och

resurser, och dels genom att konceptstadiet ger ett bra tillfälle att arbeta igenom

produktens specifikation ordentligt.

Likheterna i metodik mellan företagen beror således antagligen på likheter mellan

företagen och deras perspektiv i sig. Båda företagen är konsultföretag och hjälper

17

kunder att utveckla produkter som dels ska möta önskemålen från beställaren, men även

stå sig väl i konkurrensen på marknaden.

En intressant upptäckt och tydlig likhet mellan företagen är att testning av koncept ofta

sker på kritiska delar av det koncept eller den produkt som utvecklas.

Då studien begränsas till två företag, kan dessa slutsatser inte anses generellt applicer-

bara för liknande företag i allmänhet, utan får betraktas som slutsatser gällande enbart

de undersökta företagen.

8. Gemensam reflektion I detta kapitel görs en reflektion över de erhållna resultaten från de sex intervjuade

företagen och studien i sin helhet. Denna reflektion är gemensam och refererar till

gruppmedlemmarnas individuella resultat och slutsatser, vilka sammanfattas i Bilaga 3.

8.1 Resultat

De intervjuade konsultföretagen verkar bearbeta produktutveckling med tydligt

definierade modeller som oftast anpassas efter produkten och arbetsområdet. Företaget

som hade egna produkter arbetade med en likartad utvecklingsprocess men med

striktare modeller. Detta kan medföra att om en radikal förändring sker kan metoderna

vara bristande. Eftersom utvecklingsprocessen då är anpassad för ett specifikt område,

kan det ta tid att införa förändringar i denna. Här finns även en extra fas för

efterhantering och förbättring av befintliga produkter, vilket är viktigt för att kunna

hålla de sålda produkterna uppdaterade med nya tekniker. Kostnaderna för

utvecklingsarbetet är en faktor som spelar stor roll för arbetet och bör estimeras under

ett tidigt stadium för att kunna bedöma om produkten kommer att bli lönsam för

företaget. Detta framgick inte av teoristudien, men företagen arbetar med stor hänsyn till

denna faktor. Hos ett av företagen arbetade man med att identifiera affärsmöjligheten i

varje produkt för att få en bild av hur produkten kan tas emot av marknaden. På ett

annat företag låg fokus på att väga värde mot kostnad i en produkts egenskaper.

Företag som har egna produkter vill inte heller lägga stora resurser på produkter som

inte innebär en säker marknad och vinst.

Alla intervjuade företagen har likheter i uppdelningen av produktutvecklingsarbetet.

Arbetet delas in i mindre faser då det förenklar arbetsgången och måluppfattningen. Att

ha delmål under utvecklingsarbetet ansågs även av teoristudien vara en bra metod för att

uppnå ett effektivt utvecklingsarbete. Det som kan anmärkas är att företagen använder

denna metod men med olika uppdelningar beroende på produkten och resurserna.

Konsultföretagen ansåg även att vilken kund arbetet utförs mot också spelar en roll för

hur utvecklingsprocessen ser ut. Olika kunder kan ha olika budget, krav och mål för de

produkter som ska utvecklas.

Koncept definierades på olika sätt hos de olika företagen. Ibland definierades koncept

som en beskrivning av arbetsgången och vilka resurser som behövs för utförandet av

arbetet, medan andra företag definierade koncept som en fysisk modell för att få en

beskrivning av produktens form. De flesta företagen verkar dock eniga om att konceptet

ger en tidig definition av produkten och kan därför användas för att skapa intresse för

den kommande produkten.

18

Att använda sig av potentiella kunder vid testningen av koncept ansågs väldigt bra då

kundönskemålen kunde definieras enkelt. Detta bekräftades av litteraturstudien och

vissa av företagen. Resterande företag ansåg att testningen borde utföras på olika sätt

beroende på produkten och arbetsområdet. Ett företag ansåg även att testning kräver

mycket resurser och använder därför en egenutvecklad workshop för att slippa utveckla

ett stort antal koncept.

8.2 Studien

Gruppen hade framställt en tidplan för projektet, men denna höll till en början inte då

vissa delar av projektet tog längre tid än väntat. Trots detta lyckades gruppen hålla

inlämningsdatumen för projektet tack vare kursens handledningstillfällen där tydliga

deadlines fastställdes av handledaren.

Till slut anser gruppen att arbetet har varit intressant och lärorikt, men för att uppnå

trovärdigare slutsatser skulle studien behöva baseras på fler företag. För detta hade dock

mer tid krävts.

9. Rekommendationer Det är naturligtvis svårt att rekommendera företagen att anamma olika arbetssätt, då

denna studie inte fokuserat på att undersöka de bakomliggande orsakerna till varför

företagen arbetar med de metoder som används, utan enbart på vilka metoder som

faktiskt används.

En rekommendation som ligger nära till hands är att föreslå någon typ av workshop

liknande den som bedrivs hos Oxyma Innovation för att effektivisera produktutveck-

lingsarbetet på ÅF. Undertecknad är dock medveten om att det säkerligen finns

anledningar till varför vissa metoder används eller inte används, varför denna

rekommendation får tas som en fråga lika mycket som en rekommendation – kanske

arbetar man redan med liknande aktiviteter fast under annat namn, eller kanske finns det

annars skäl till varför man inte gör det.

10. Förslag på fortsatta studier Denna studie har främst inriktats på att undersöka hur företag arbetar med

konceptutveckling och vilka metoder som används. Förhoppningsvis kan denna uppsats

ge uppslag åt fler intressanta frågeställningar. Några förslag ges här.

Studien visar att det finns skillnader i arbetssätt mellan två företag som ändå har stora

likheter. Båda respondenterna representerar arbete inom produktutveckling i form av

konsultverksamhet, men inom företag med vitt skilda resurser, omsättning, antal

anställda och historik. Fortsatta studier skulle kunna undersöka hur dessa aspekter

påverkar valet av metodik för både konceptutveckling och produktutveckling generellt,

för att upptäcka vilka faktorer som spelar in och på vilket sätt.

19

Referenser McDermott C.M., & O’Connor G.C. (2002). Managing radical innovation: an overview

of emergent strategy issues, J Prod Innov Manag, Vol. 19, pp. 424-438.

Ulrich, D. (1998). A New Mandate For Human Resouce, Harvard Business Review,

Jan-Feb.

Ulrich, K. T., & Eppinger, S. D. (2008). Product Design and Development. New York:

McGraw-Hill/Irwin.

Westlander, G. (2000). Data collection methods by question-asking – The use of

semistructured interviews in research, Research report, Integrated Product

Development, Department of Machine Design, Royal Institute of Technology, Sweden

Takeuchi, H., & Nokaka, I. (1986). The new new product development game, Harvard

Business Review (januari - februari 1986)

Yang, M. C. (2008). Observations on concept generation and sketching in engineering

design, Springer-Verlag London Limited (2008)

Bryant, C. R., m.fl. (2005). A computational approach for concept generation, ASME

2005 International Design Engineering Technical Conferences & Computers and

Information in Engineering Conference September 24-28

Wei, X. m.fl. (2010). Product Concept Generation and Evaluation based on QFD and

Rough Set Theory, 2010 3rd International Conference on Information Management,

Innovation Management and Industrial Engineering

Wang, J., m.fl. (2003). Collaborative Evaluation of Engineering Design Concepts on

the Web, The 8th International Conference on Computer Supported Cooperative Work

in Design Proceedings

Kvale, S. (1997). Den kvalitativa forskningsintervjun, Studentlitteratur, Lund, Sverige

Corso, M., Pavesi, S. (2000). How management can foster continous product

innovation, Journal of Integrated Manufacturing Systems, (2000), Vol. 11, No .3, pp.

199-211.

Ernst, H. (2002). Success factors of new product development: a review of the empirical

literature, International Journal of Management Reviews, Volume 4, Issue 1

Gunnarsson, Ronny. 2007, Kunskapsansats - kvalitativt eller kvantitativt perspektiv?.

Tillgänglig: http://infovoice.se/fou/bok/10000002.shtml [2011-04-29]

Scherp, Hans-Åke. 2005, Intervju med föreställningskarta - utvärderingsarbete i

grundskolan. Sidansvarig Gun-Britt Scherp. Tillgänglig:

http://www.pbs.kau.se/Utvarderingsarbeten/Orebro-gr/intervjuguide2.htm [2011-04-29]

ÅF AB (inget datum), Om ÅF [online]. Tillgänglig: http://www.afconsult.com/sv/Om-

AF/Om-AF [2011-04-29]

I

Bilaga 1. Intervjuguide

Intervjuguide

Fas 1 (inledning)

(Syfte och bakgrund till intervjun)

(Användning av svar)

Ok att spela in?

1. Namn, titel/yrke, roll [i företaget], utbildning, tidigare erfarenheter

2. Hur kom du hit?

Fas 2 (generella frågor)

3. Hur går ni tillväga för att utveckla en ny produkt?

4. Hur jobbar ni med konceptutveckling?

Använder ni några specifika metoder för konceptgenerering?

Fas 3 (detaljfrågor)

(Exempel?)

5. Varför vill företaget utveckla ett nytt koncept? (Är det marknadens behov,

konkurrens osv)

6. Hur gör ni för att identifiera kundbehov/behov från marknaden?

7. (Hur) formulerar ni mål för hur produkten ska nå marknaden?

8. (Hur) jobbar ni med kravspecifikationer?

9. Hur gör ni för att ta fram en första definition på en ny produkt/lösning?

10. (Hur) jobbar ni med prototyper?

11. Hur går ni tillväga för att utvärdera koncept?

Utvecklar ni många olika koncept eller bara några få?

Använder ni beslutsmatriser med viktning mot kundkrav eller liknande?

II

12. Hur testar ni koncept?

När utför ni tester?

Vilka slags tester utför ni?

Vilka är inblandade i testningen? (Testas konceptet mot målgruppen eller

inom utvecklingsgruppen?)

13. Hur utformar ni projektgruppen för konceptutvecklingen?

Behövs det en viss bakgrund? (utbildning, tidigare erfarenheter)

Vilka kompetenser krävs?

Vilka roller har gruppmedlemmarna? (Hur uppstår dessa?)

Hur avgörs vilka roller som krävs?

14. Arbetsmiljö och gruppdynamik

Hur gör ni för att ta tillvara på idéer inom projektgruppen?

Vilka konflikter brukar uppstå?

Hur hanteras eventuella konflikter?

Hur utvecklas projektgruppen under projektets gång?

(samarbetet/kommunikationen)

Fas 4 (kontroll)

(Har alla frågor besvarats?)

15. Finns det något mer du vill tillägga?

III

Bilaga 2. Gantt-schema

IV

V

Bilaga 3. Sammanfattning av delstudier

Scania Styling och i2i

Hos de undersökta företagen ser produktutvecklingsmodellen olika ut, även i relation till

referensramen. Scania har en produktutvecklingsprocess som består av tre huvudfaser

medan i2i har sju olika delar med definierade faser som anpassas efter produkten och

arbetsområdet. Dock ser de ingående delarna likartade ut. Den huvudsakliga skillnaden

ligger mestadels i Scanias tredje huvudfas som går ut på efterföljning och hantering av

haverier. Huvudfaserna i konceptutvecklingen är också uppdelade på olika sätt, där

koncepthanteringen i Scania löper igenom hela första huvudfasen, en liten del av andra

och eventuellt en väldigt liten del av den tredje huvudfasen.

I i2i används en modell av konceptfasen med fem olika trappsteg. Den huvudsakliga

och anmärkningsvärda skillnaden mellan dessa är att i Scania styling tilläggs en

emotionell bit för utvärdering av konceptet. Konceptutvecklingsdelen i i2i är

anpassningsbar. Underfaserna i de fem olika trappstegen anpassas beroende på bland

annat företag och arbetsområde. Hos i2i går utvärderingen av ett koncept till på olika

sätt, även här beroende på företag och arbetsområde. i2i erbjuder en mall som skall

följas för att nå ett slutgiltigt koncept, medan Scania använder många olika metoder som

redan är anpassade för arbetsområdet och produkten. I konceptval i Scania så används

specifika och bestämda metoder för att nå fram till ett slutgiltigt koncept, medan det hos

i2i återigen är beroende på företag och verksamhet.

Googol och Scania

Produktutvecklingsarbetet bearbetas på olika sätt hos de intervjuade företagen men är

generellt likartade med vad de olika teorierna presenterar. Enligt respondenten på

Googol delas utvecklingsarbetet in i två delar: kundinsikt och marknadens trender.

Kundinsikten definierar kundbehovet och problemet som ska lösas. Trenderna definierar

vilka trender likartade produkter haft på marknaden och hur dessa trender kan förändras

för att förbättra den befintliga produkten. Produktutvecklingsarbetet bearbetas

annorlunda på Scania där arbetet enligt responden delas in i tre flöden: gult, grönt och

rött flöde. Inom dessa behandlas olika produkter. I det gula flödet bearbetas förarbetet

och planeringen för projektet. I det gröna flödet är det radikala förändringar som

bearbetas. I det röda flödet bearbetas befintliga produkter på marknaden för att hållas

uppdaterade med den senaste tekniken. De presenterade teorierna ansåg att företag

borde dela in utvecklingsprocessen i delmål och detta verkar företagen medvetna om då

båda de intervjuade företagen arbetade med en sorts indelning i mindre faser.

Definitionen av koncept varierar hos de intervjuade företagen. Enligt Googol är koncept

en produkt som är färdigbearbetad och lanserad på marknaden. Scania definierar

koncept som en modell av produkten - det kan vara en fysik produkt eller en

datorbaserad modell såsom CAD-modell. Båda företagen är däremot ense om att

koncept oftast definierar resursbehovet för produkten och vilka tillverkningsmetoder

som bör användas.