KOMUNIKACIJSKO UDOBJE IN KOMUNIKACIJSKA OBREMENITEV … · 2018. 8. 24. · 2.9. PSIHOLOGIJA STALI ... je uenje in zdravstvena vzgoja bolnikov in njihovih najbližjih, opravljanje

UNIVERZA V MARIBORU

FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo univerzitetnega študija

Smer Organizacija dela

KOMUNIKACIJSKO UDOBJE IN KOMUNIKACIJSKA

OBREMENITEV VODIJ TIMA

Mentor: Izred. prof. dr. Marko Ferjan Kandidat: Matejka Babi�

Kranj, junij 2006

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju, izrednemu profesorju dr. Marku Ferjanu, za vse koristne informacije in strokovne napotke pri pisanju diplomske naloge. Zahvaljujem se tudi vsem sodelavkam in sodelavcem na sprejemni enoti Psihiatri�ne klinike Ljubljana, ki so s sodelovanjem pri raziskavi pripomogli k pridobitvi zanimivih rezultatov ter dr. Urbanu Grolegerju za nasvete pri oblikovanju anketnega vprašalnika. Poleg zahvale bi izrazila spoštovanje in veselje ob spoznanju, da delo v psihiatri�ni kliniki temelji na humanem odnosu in kakovostni pomo�i ljudem, ki jim je duševna bolezen omejila kakovost življenja.

POVZETEK V diplomskem delu sem raziskovala komunikacijsko udobje in komunikacijsko obremenitev vodje tima (diplomiranih medicinskih sester) na sprejemni enoti Psihiatri�ne klinike v Ljubljani. Diplomirane medicinske sestre pri svojem delu zaradi zna�ilnosti dela s psihiatri�nimi bolniki kot glavno orodje uporabljajo komunikacijo. Zaradi boljše predstave o udobju in obremenjenosti sem opisala njihove delovne naloge (raznovrstnost in pogostost delovnih pogojev). Opisala sem teoreti�ne osnove komunikacije, timskega dela in vodenja tima. V prvem delu raziskave sem poskušala ugotoviti na�ine vodenja, ki ga uporabljajo vodje tima, in kako se pri tem po�utijo, v drugem delu pa, v kolikšni meri se mnenja vodilnih skladajo z mnenji podrejenih sodelavcev. Z raziskavo sem želela ugotoviti:

• kako se vodje tima po�utijo v procesu komuniciranja, • koliko udobja in obremenjenosti ob�utijo pri vsakodnevnem delu, • kako s svojim na�inom vodenja vplivajo na ostale �lane negovalnega tima.

Iz podatkov, dobljenih z anketnim vprašalnikom ugotavljam, da vodje timov sprejemajo veliko zahtevnih odlo�itev, pri �emer se po�utijo bolj obremenjene od sodelavcev v negovalnem timu. Uporabljajo demokrati�ni stil vodenja in na�rtujejo svoje delo ter s tem obvladujejo položaj na oddelku. S svojim na�inom vodenja omogo�ajo vsebinsko, delovno in �ustveno komunikacijsko udobje, s �imer se strinjajo tudi sodelavci. KLJU�NE BESEDE: komunikacija, timsko delo, zdravstvena nega

ABSTRACT In the Diploma Work communication comfort and communication stress of team leaders (registered nurses) on the admission ward of Psychiatric Hospital Ljubljana has been assessed. Due to its nature, working with psychiatric patients requires that registered nurse use communication as their primary tool. In order to get a better notion of comfort and stress, their working tasks are described (diversity an frequency of working procedures). Theoretical background on communication, teamwork and team leadership is presented. The first part of the research tried to establish the styles of leadership used by different tem leaders and how they feel at doing their job; the second part was aimed at finding out to what degree the views of the leaders and consistent with the views of their subordinates. The aim of the research was to establish:

- how the team leaders feel in the process of communication, - how much comfort and stress they feel at their everyday work, - how thwy influence other members of nursing teams with their leadership styles.

The data gathered with questionnaires show that team leaders make many demanding decisions and that they feel more stress than their co-workers in nursing teams. In order to master the situation on the ward they all opt for a democratic leadership style and they plan their work. Their respective leadership styles ENABLE comfort regarding contents, work and communication, and this statement is supported also by the views of their co-workers. KEY WORDS: communication, teamwork, nursing care

ZAHVALA…………………………………………………………………2

POVZETEK……………………………………………………………….3

ABSTRACT………………………………………………………………..4

KAZALO…………………………………………………………………..5

1. OPREDELITEV PROBLEMA………………………………...……7

2. TEORETI�NI DEL……………………………………………...…10 2.1. PSIHIATRI�NA ZDRAVSTVENA NEGA……………………………...….10

2.2. TIMSKO DELO……………………………………………………………...11

2.3. VODENJE TIMA……………………………………………………………13

2.4. KOMUNIKACIJA…………………………………………………………...15

2.4.1. SESTAVINE KOMUNICIRANJA…………………………………15

2.4.2. POTEK KOMUNICIRANJA……………………………………….16

2.4.3. BESEDNA KOMUNIKACIJA…………………………………......16

2.4.4. NEBESEDNA KOMUNIKACIJA………………………………….16

2.5. KOMUNIKACIJA V ORAGANIZACIJI……………………………………17

2.6. KOMUNIKACIJA V ZDRAVSTVENI NEGI………………………………18

2.7. KOMUNIKACIJSKO UDOBJE………………………………………….....19

2.7.1. VSEBINSKO KOMUNIKACIJSKO UDOBJE…………………….19

2.7.2. PROSTORSKO KOMUNIKACIJSKO UDOBJE………………….20

2.7.3. �ASOVNO KOMUNIKACIJSJKO UDOBJE…………………......20

2.7.4. DELOVNO KOMUNIKACIJSKO UDOBJE………………………20

2.7.5. �USTVENO KOMUNIKACJSKO UDOBJE……………………...21

2.8. KOMUNIKACIJSKA OBREMENITEV……………………………………21

2.8.1. MOTNJE PRI KOMUNICIRANJU………………………...………22

2.8.2. OBREMENITEV VODJE……………………………………..……22

2.8.2.1. Raznovrstnost delovnih nalog……………………………...…22

2.8.2.2. Pogostost komuniciranja……………………………………..23

2.9. PSIHOLOGIJA STALIŠ�…………………………………………………..24

2.9.1. NA�INI ZA IZBOLJŠEVANJE STALIŠ�………………………...25

2.9.2. VPLIVI NA USPEŠNOST KOMUNICIRANJA…………………..26

3. PREDSTAVITEV PODJETJA…………………………………….28 3.1. O ORGANIZACIJI………………………………………………………......28

3.2. NAMEN IN CILJ……………………………………………………………28

3.3. AKTIVNOSTI PODJETJA………...……………………………………......28

4. RAZISKOVALNI DEL………………………………………….....29 4.1. CILJ RAZISKAVE…………………………………………………………..29

4.2. HIPOTEZE………………………………………………………………......29

4.2.1. HIPOTEZE GLEDE VODIJ TIMA…………………………..........30

4.2.2. HIPOTEZE GLEDE SODELAVCEV O DELU VODIJ TIMA……30

4.3. OPIS METODE RAZISKAVE………………………………………………30

4.4. PREDSTAVITEV ANKETNEGA VPRAŠALNIKA……………………......34

4.5. REZULTATI RAZISKAVE………………………………………………….38

4.5.1. VODENJE TIMA…………………………………………………...38

4.5.2. KOMUNIKACIJSKO UDOBJE……………………………………41

4.5.3. KOMUNIKACIJSKE OBREMENITVE…………………………...45

4.5.4. POHVALE, KRITIKE, MOTIVIRANJE…………………………...52

4.5.5. TIMSKO DELO………………………………………………….....56

5. ZAKLJU�EK ……………………………………………………...57 5.1. TEST HIPOTEZ…………………………………………………………......57

5.2. UGOTOVITVE………………………………………………………………59

5.3. PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVE……………………………………………..61

5.4. KRITI�NA ANALIZA……………………………………………………….63

6. LITERATURA……………………………………………………...65

7. PRILOGA…………………………………………………………...67

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo univerzitetnega študija

Matejka Babi�: Komunikacijsko udobje in komunikacijska obremenitev vodij tima Stran 7 od 67

1. OPREDELITEV PROBLEMA Delo s psihiatri�nimi bolniki je individualno, zahteva veliko truda, razumevanja, potrpežljivosti, vztrajnosti ter spoštovanja bolnika kot �loveka. Pri bolniku želimo dose�i motiviranost za zdravljenje, kriti�nost do svojega stanja, seznanjenost z na�rti in potrebo, da ostane zdrav.1 Ljudje, ki delajo s psihiatri�nim bolnikom, morajo imeti poleg strokovne (teoreti�ne) usposobljenosti tudi dolo�ene osebnostne lastnosti. Empati�en odnos je globoka potreba poklicne usposobljenosti vsakega zdravstvenega delavca, za delo pa so pomembne tudi izkušnje in �ustvena stabilnost. Vodja tima ima poleg dela z bolniki tudi organizacijske naloge, pri katerih je potrebna dinami�nost in sposobnost hitrega odlo�anja. Posebnost oddelka, na katerem poteka raziskava, so sprejemi. Bolniki, ki pridejo na zdravljenje, so v akutnem stadiju bolezni. V Psihiatri�no kliniko lahko pride bolnik na zdravljenje po predhodnem dogovoru oziroma napotitvi svojega osebnega zdravnika ali ambulantnega psihiatra. Ob sprejemu bolnik podpiše izjavo, da se s sprejemom strinja; posebnost psihiatri�nega zdravljenja pa sta sprejem in zdravljenje brez privolitve. Dovoljena sta v nekaterih primerih duševnih motenj, ki jih dolo�a zakon. To se zgodi v primeru, �e so duševne motnje takšne, da �loveku onemogo�ajo realno presojo o svetu in samem sebi ter, da lahko zaradi tega sebi ali drugim povzro�i nepopravljivo škodo. V primeru sprejema proti volji klinika takoj obvesti pristojno sodiš�e. Sodiš�e je dolžno v 72 urah poslati komisijo, v kateri so bolnikov odvetnik, sodnik in neodvisni psihiater, ki preverijo pravilnost odlo�itve o sprejemu. S tem je dodatno poskrbljeno za zaš�ito bolnikovih ustavnih pravic. Specifi�nosti dela na sprejemni enoti za intenzivno psihiatri�no zdravljenje so:

• sprejemi potekajo ne glede na uro dneva (potrebna je dinami�nost, prožnost); • ker je oddelek zaprtega oziroma varovanega tipa, je bolnikom za�asno odvzeta

temeljna �lovekova pravica po svobodi; • nekateri bolniki v psihiatri�ni obravnavi se ne po�utijo kot bolniki; • delo otežuje nesodelovanje bolnika zaradi nekriti�nosti do lastne bolezni; • na oddelku se lahko pojavi tudi avtoagresivno ali heteroagresivno vedenje; • glavno orodje našega dela je odnos do bolnika oziroma komunikacija.

1 Rumež Bizjak, L., (1997): »Zdravstvena nega shizofrenega bolnika«, Vita - strokovna zdravstveno vzgojna revija, Ljubljana, str. 19.



Zaradi naštetih kriterijev ocenjujem, da je delo stresno. Delavci v timu morajo biti motivirani in dobro vodeni, da lahko kakovostno opravljajo svoje delo. Zavedam se, da se kompleksnost dela ne bo spremenila, vendar se ob tem sprašujem, koliko smo obremenjeni s komunikacijo in koliko si znamo sami olajšati delo s primernim vodenjem. V okolju, kjer je zaradi bolezni prisotno visoko tveganje za pojav agresivnosti in nasilnega vedenja, morajo delavci delovati povezovalno. Tim nam mora nuditi zaupanje, varnost, zadovoljstvo, delovni proces pa mora potekati kakovostno. Vodja tima se mora zavedati svoje vloge, saj tim ob številnih, predvsem nepredvidenih ukrepih, potrebuje usmerjanje. Delovno okolje, ki ga ozna�ujejo spremembe, hiter tempo, raznolikost in stres, zahteva od vseh zaposlenih visoko stopnjo samostojnosti, zanesljivosti, osebne odgovornosti ter usmerjenosti. Takšno okolje zahteva veliko �ustvene energije in duševnih sposobnosti.2 Sprejemna enota psihiatri�ne klinike je tudi u�na enota za dijake in študente. Vsak novo zaposleni na kliniki za�ne z uvajanjem na sprejemnem oddelku. Novo zaposleni, ki po dolo�enem obdobju uvajanja pokažejo dolo�ene lastnosti, ostane na sprejemni enoti, to pa predstavlja predvsem problem glede vodenja tima. Osebe, ki imajo manj izkušenj kot vodeni sodelavci, zaradi strokovne usposobljenosti prevzamejo položaj vodje tima. To lahko vodi do pojava neformalnih vodij ali pa nestrinjanja z odlo�itvami in smernicami formalnih vodij. V letu 2006 je bilo na podro�ju negovalnih timov že opaziti veliko fluktuacijo, ki je zna�ilnost sprejemne enote in še dodatno otežuje vzdrževanje kakovosti dela na oddelku. Kadrovske spremembe negovalnega tima v letu 2006 (do 30.4.2006):

• dva odhoda DMS na drugo delovno mesto znotraj klinike, • en prihod formirane DMS z Onkološkega inštituta, • en prihod pripravnice DMS, • ena odpoved delovnega razmerja srednje medicinske sestre (SMS), • dva odhoda formiranih SMS na drugo delovno mesto znotraj klinike, • en odhod pripravnika SMS na drugo delovno mesto znotraj klinike, • prihod dveh pripravnikov SMS.

2 Hansen, M.V., Batten, J., (1998):« Mojster motiviranja - skrivnost navdihujo�ega vodenja«, Vernar consulting d.o.o., Bled.



Težava je tudi ve�je število diplomiranih medicinskih sester, ki vodijo z razli�nimi pristopi in stili vodenja. Zaradi naštetih problemov sem se odlo�ila v diplomski nalogi raziskati:

• Na kakšen na�in sprejemajo odlo�itve vodje tima. • Koliko komunikacijskega udobja in obremenjenosti vodje ob�utijo pri delu. • Kako s svojim na�inom vodenja vplivajo na ostale �lane negovalnega tima.

Za pridobitev �im bolj realnega pogleda v situacijo na oddelku sem anketirala obe strani udeležencev v delovnem procesu in sicer:

• vodje tima, • sodelavce, ki so vodeni.



2. TEORETI�NI DEL 2.1. PSIHIATRI�NA ZDRAVSTVENA NEGA Medicinske sestre in zdravstveni tehniki v psihiatriji pomagamo ljudem, ki iš�ejo pomo� v duševnih stiskah. Prof. dr. Lev Mil�inski je zapisal, da psihiatrija plete svoje mreže v breztežnem prostoru med znanostjo in filozofijo. A v resnici je psihiatrija stroka, vklju�ena v pretežno moralne koncepte, kot so: duša, mišljenje, zavest, svoboda, zaš�ita družbe, nadzor vedenja, neprostovoljna hospitalizacija in zdravljenje, stigma, ki spremlja bolnike z duševnimi motnjami. V popolnoma enakem položaju je psihiatri�na zdravstvena nega. Psihiatri�no zdravstveno nego razli�ni avtorji najpogosteje opredeljujejo kot medsebojni proces s specializiranim podro�jem prakse zdravstvene nege, ki svoje znanje zajema iz znanosti zdravstvene nege in medicine, predvsem pa se opira na sociološko in psihološko znanje. Osebni pristop in odnos do bolnika ter raba lastne osebnosti v psihiatri�ni zdravstveni negi pa odlo�ajo o tem, kako prijazna bo psihiatri�na zdravstvena nega za naše bolnike oziroma varovance. Odnos in komunikacijo lahko vzpostaviš samo z drugim �lovekom, ne pa s simptomom, z motnjo ali boleznijo. Komunikacija v odnosu izraža naša znanja, vendar tudi stališ�a, vrednote in �ustva. Najpomembnejše orodje v psihiatri�ni zdravstveni negi sta torej medicinske sestra ali zdravstveni tehnik sama s svojo osebnostjo, ki poznata svoje potrebe, svojo mo� in življenjske omejitve. Psihiatri�na zdravstvena nega je predvsem proces �loveške komunikacije, ki vklju�uje dva �loveka: medicinsko sestro in bolnika, njun odnos in interakcije. Osnovni namen tega odnosa je bolniku pomagati do ve�je uspešnosti in zadovoljstva v življenju. Psihiatri�na zdravstvena nega pogosto pomeni pomo� pri zagotavljanju zadovoljevanja telesnih potreb bolnikov, je u�enje in zdravstvena vzgoja bolnikov in njihovih najbližjih, opravljanje psihoterapevtskega dela ter organiziranje in vodenje delavcev, ki zagotavljajo oskrbo bolnikov. Ena izmed pasti, ki �aka medicinske sestre in zdravstvene tehnike v psihiatriji, je tudi zdravstvena nega nasilnega bolnika. Odnos do agresivne osebe je eti�na dilema, ker ne zadeva le dejavnosti zdravstvene nege, pa� pa celotno družbo. Po eni strani vsi zelo radi poudarjamo, da nasprotujemo vsaki obliki nasilja, da so represivni organi pregrobi v svojih postopkih, po drugi strani pa, kadar je ogrožen nekdo, ki nam je blizu, zahtevamo prav ukrepanje teh oseb. Zdravstveno osebje ima na voljo veliko metod in na�inov komuniciranja z bolniki, pri katerih je zaradi narave bolezni velika verjetnost agresivnega vedenja. Izkušnje nam kažejo, da z uporabo teh metod, postopkov, na�ina vedenja in profesionalnega odnosa agresivno vedenje velikokrat omilimo in umirimo.



V primeru, ko bolnik kaže znake, po katerih lahko predvidevamo nasilno vedenje, ali kadar je bolnik že telesno nasilen, je vedno v ospredju dilema: ali je telesno omejevanje res potrebno in ali je bilo potrebno? Ker na vprašanje ni zadovoljivega odgovora, vedno ostane trajen dvom, možno je obsojanje, odlo�itev brez prave obrambe, kar pa pri medicinskih sestrah in zdravstvenih tehnikih po�asi a vztrajno povzro�a razpoke v njihovi poklicni in osebni samozavesti in nenazadnje v njihovem delovanju. Ker je delo izrazito �ustveno zahtevno in obremenjujo�e, še hitreje vodi v nezadovoljstvo in izgorevanje. Kako doživljamo medicinske sestre in zdravstveni tehniki svojo vlogo, je odvisno od spoštovanja lastnega podro�ja dela. Da bi nas cenili drugi, moramo najprej sami ceniti svoje delo, svoje delo pa lahko spoštujemo, �e ga obvladamo, dopolnjujemo z novim znanjem in izkušnjami ter v procesu kontinuiranega izobraževanja nadgradujemo.3

2.2. TIMSKO DELO Tim je majhna skupina ljudi, ki sodelujejo, da bi dosegli skupen cilj. Zna�ilnost tima je nehierarhi�na struktura, kar pomeni, da so vsi sodelavci enakopravni, zato je klju�nega pomena ustrezna porazdelitev vlog, �eprav si nekatere deli ve� strokovnjakov, ki jih povezuje koordinator.4 Vsi timi so skupine, vendar se vsaka skupina ne obnaša kot tim. Za timsko delo je zna�ilno, da vlada enotnost ciljev, ob�utek za pripadnost skupnosti, nesebi�nost, samostojnost ob tesnem sodelovanju, pobuda, dejavno in odprto komuniciranje, participativno odlo�anje, zaupanje, stalno u�enje, visoka motivacija, medtem ko je vodja tima sodelavec. 5 Negovalni tim ali tim zdravstvene nege je skupina, ki jo sestavljajo �lani, ki izvajajo zdravstveno nego bolnikov. To je monodisciplinarni tim, kar pomeni, da je sestavljen iz strokovnjakov enega strokovnega podro�ja, ki pa imajo lahko razli�no stopnjo strokovne usposobljenosti. Glede na sedanji sistem zdravstvenega izobraževanja, negovalni tim sestavljajo diplomirane medicinske sestre, višje medicinske sestre in sprednje medicinske sestre oziroma zdravstveni tehniki.

3 Škerbinek, L., (1998): »Pasti psihiatri�ne zdravstvene nege«, Obzornik zdravstvene nege, št. 5-6, str. 180- 183. 4 Lamovec, T., (1998): »Psihosocialna pomo� v duševni stiski«, Visoka šola za socialno delo, Ljubljana, str. 169. 5 Kav�i�, B., Kova�, J., (1999):« Sodobna razlaga organizacije«, Moderna organizacija, Kranj, str.361.



Zasnova timskega dela se je v zdravstvu razvila predvsem v zadnjih 50 letih. Razlogov za to je ve�. Eden najpomembnejših je velik napredek na podro�ju medicine in vzporedno tudi v zdravstveni negi,ki je zahteval ve� profilov zdravstvenih delavcev, njihovo tesno sodelovanje in celo vklju�evanje drugih strokovnjakov v razreševanje zdravstvenih problemov.6 V diplomski nalogi bom opisovala delo v negovalnem timu. Raziskovalno delo bo vklju�evalo delo na sprejemni enoti in želim si, da bi prišla do ugotovitve, da resni�no delujemo kot tim. Vsaka delovna organizacija ima svoje slabe strani in ob sporih je izre�eno mnogo besed, ki kritizirajo na�in dela. Menim, da delo kvalitetno poteka, še predvsem, �e imamo v mislih veliko obremenjenost zaposlenih, pomanjkljivost pa vidim v miselnosti ljudi, ki dojemajo medicinske sestre le kot osebo ob bolniku, nih�e pa ne razmišlja o števil�ni zastopanosti poklica. Že samo en oddelek lahko v tri izmenskem turnusu zaposluje 50 medicinskih sester, ki skrbijo za 40 bolnikov. Organizacija delovnega procesa v takšnem sistemu je nujna. Diplomirane medicinske sestre ob zaklju�ku šolanja pridobijo strokovno izobrazbo na podro�ju zdravstva, medtem ko se pri vodenju zanašajo le na pridobljene izkušnje. V literaturi so opisane številne potencialne prednosti timskega dela:

• motivacija: z delovanjem v timu �lani uspešno zadovoljujejo svoje osebne in skupne potrebe, zato so zadovoljni kot �lani tima in hkrati motivirani za nove naloge;

• skupna kohezija: posamezniki, ki sestavljajo tim, se medsebojno tesno povežejo. Tim je zato trdna formacija, ki ga �lani redko zapustijo;

• sinergija: enako število ljudi je u�inkovitejše v timu, kot �e delujejo kot posamezniki;

• boljša organizacija: organizacija delovnega procesa se razvije do precej višje ravni kot pri klasi�nem konceptu poslovnega organiziranja;

• skupna kreativnost: z delovanjem v timu se posamezniki, ki imajo razli�no znanje medsebojno dopolnjujejo in ustvarjajo novo skupno znanje. Neposredna komunikacija vpliva na ve�jo uspešnost �lanov tima, zato lahko govorimo o posebni ustvarjalni komunikaciji;

• zadovoljstvo: z rezultati timskega dela so zadovoljni vsi udeleženci.7

6 Krošelj-Naumov, S., (1996): »U�inkovitost komunikacije med �lani negovalnega tima v bolnišnici«, Obzornik zdravstvene nege, št. 30, str. 109-117. 7 Treven. S., (1998): »Management �loveških virov«, Gospodarski vestnik, Ljubljana, str. 141-142.



2.3. VODENJE TIMA V sodobnem poslovnem okolju je temeljna podlaga za u�inkovito delovanje timov njihova procesna organiziranost. Kljub novim organizacijskim metodam niso vsi timi enako uspešni. Slaba komunikacija lahko upo�asni odlo�anje ali celo dopuš�a slabe odlo�itve, ki se odražajo v nepotrebnem oziroma odve�nem delu.8 Pomembna je vloga vodje tima, ki usklajuje in koordinira delo. Od na�ina vodenja je odvisno vedenje �lanov tima, njihova motiviranost in stopnja povezanosti, zato je vodja tima klju�na oseba, ki mora imeti poleg splošnega in strokovnega znanja še vodstvene sposobnosti. Predvsem mora biti komunikativen. Znati mora uskladiti besedno in nebesedno komunikacijo, pokazati primeren odnos do informacij in obvladati mo�na �ustva, vse to je pogoj za iskreno in uspešno komuniciranje. V praksi zdravstvene nege timsko delo omogo�a kakovostno zdravstveno nego in strokovno ter osebnostno rast �lanov tima.9 Vodenje dela v timu je v bistvu urejanje delovnih razmer, modeliranje komunikacij in zagotavljanje povratne informacije o u�inkih dela. Vodenje tima je le dodatna naloga. Vodja mora biti zdrava in celovita osebnost, ki lahko združuje svojo strokovno vlogo, vlogo �lana in koordinatorja tima.10 Odli�ne organizacije imajo vodje, ki na�rtujejo jasne usmeritve in jih tudi sporo�ajo. S tem motivirajo še druge vodje, da spodbudno vplivajo na svoje ljudi. Vodijo z zgledom, cenijo sodelavce in se skupaj z njimi prizadevajo za nenehno izboljševanje vseh dejavnosti.

V raziskavi (Mayer, 1988-2003) so se kot zna�ilne lastnosti uspešnega vodje v praksi pokazale:

• inteligentnost, • osebnost v ožjem pomenu (osebnostne lastnosti), • �ustvena stabilnost, • poštenost, odgovornost, zanesljivost, • ustvarjalnost, karizma, • izraznost, • empatija, • odlo�nost,

8 Florjan�i�, J., Paape, B., (2004): »Kadri in management«, Moderna organizacija, Kranj, str. 245-264. 9 Grbec, V., (1988): »Sistemi delitve dela v zdravstveni negi«, Zdravstveni obzornik, št.22, str. 3-9. 10 Mayer, J., Be�aj. J., Kneževi�, A.N., (2001): »Skrivnost ustvarjalnega tima«, Dedalus, Ljubljana, str. 35.



• eti�na na�ela, • �lovekoljubnost in dobronamernost (naravnanost vodje do sodelavcev).

Klju�nega pomena za uspešno vodenje je zaupanje v vodjo tima. Nezaupanje in skrivanje informacij pred podrejenimi je prvi znak in napoved bližajo�e se krize. Ožjim sodelavcem mora vodja jasno povedati, kaj od njih pri�akuje.

• Vodja ne sme nikoli domnevati, da ljudje nekaj vedo sami od sebe ali celo da no�ejo vedeti. Vedno mora preveriti, ali so razumeli, kaj ho�e in pri�akuje. Vsi namre� ne razumejo vsega na enak na�in. Na�in sporo�anja mora biti vsem razumljiv, jasen. Vodja mora vedeti, kako motivirati sodelavce. Odkrivanje in zadovoljevanje psiholoških potreb sodelavcev je eden izmed nujnih pogojev za uspešno vodenje.

• Vodja mora ugotoviti, kaj sodelavci pri�akujejo od njega. Najve�ja past, v katero se lahko ujame je, da ima on vedno prav. Najbolj nevarni so tisti, ki vodjo nenehno hvalijo.

• Vodja lahko pri�akuje, da sodelavci motivirajo sami sebe, vendar se na to ne sme zanašati. Del vodenja je motiviranje sodelavcev. Kritika in obra�unavanje vedno naletijo na odpor in jezo tistih, ki jih kritiziramo. Vodja si jeze in užaljenosti ne more pogosto dovoliti. Slabo obvladovanje lastnih �ustev, še posebej jeze, je zelo škodljivo. Najlažje je premagati �ustveno nestabilnega nasprotnika.

• Vodja mora svoje sodelavce motivirati tako, da z na�inom vodenja zadovoljuje njihove psihološke potrebe po preživetju, spretnosti, mo�i, svobodi in zabavi. Zavestno se mora odre�i zadovoljevanju lastne potrebe po mo�i, ker to ogroža potrebo sodelavcev po preživetju in svobodi, s tem pa zmanjšuje možnost za uspešno delovanje skupine. Vodenje sodelavcev ni mogo�e brez ustreznega poznavanja psihologije medsebojnih odnosov. Uspešen vodja prihodnosti bo tisti, ki bo obvladoval tako tehni�ni kot �ustveni vidik vodenja.11

11 Fakin, S., Smrke, D., (2004): »Poslovna odli�nost in vpliv psiholoških lastnosti ljudi pri vodenju – Kadri in management«, Moderna organizacija, Kranj, str. 368-380.



2.4. KOMUNIKACIJA Beseda komunikacija izhaja iz latinske besede comunicare, ki pomeni narediti nekaj skupnega ali deliti kaj s kom. Druga�e povedano: komunikacija je izmenjava mnenj in stališ� (narediti nekaj skupnega ter posredovanje obvestiti). Pisanje o komuniciranju, ki ne izhaja iz psihologije in sociologije, je v najboljšem primeru zbirka receptov in nasvetov. Ti so sicer lahko pravi in dobri, le redko pa so tudi koristni, saj so cilji, vsebine in okoliš�ine komuniciranja tako raznolike, da zanje ne more biti enotnih nasvetov. Znati komunicirati pomeni prilagoditi svojo lastno komunikacijo dolo�eni situaciji, dolo�enemu partnerju ter dolo�enim ciljem. 2.4.1. SESTAVINE KOMUNICIRANJA Najbolj preprost komunikacijski sistem sestavljajo štiri sestavine: pošiljatelj, prejemnik, sporo�ilo in komunikacijska pot. Pošiljatelj je oseba, ki sporo�ila snuje in oddaja. Pri tem upošteva temeljna pravila uspešnega komuniciranja:

• ima naj jasno opredeljen cilj; • sporo�ilo naj bo jasno in razumljivo; • pošiljatelj naj kar najbolje razume osebo, ki ji posreduje sporo�ilo; • skuša naj razumeti lastno ravnanje v procesu komuniciranja, saj bo tako bolje

predvideval odzive prejemnika; • pozna naj pravila komuniciranja, da bo lahko izbral na�in, kako bo komuniciral.

Prejemnik je oseba, ki ji je sporo�ilo namenjeno in ki sporo�ilo sprejme. Sporo�ilo vsebuje dejstvo, mnenje, željo, skratka informacije, ki jih želi pošiljatelj poslati sprejemniku. Sporo�ilo naj bo razumljivo, da bo prejemnik vedel, kaj želi oddajnik povedati. Komunikacijski kanal je pot, po kateri potuje sporo�ilo od pošiljatelja k prejemniku. To so lahko neposredni stiki med pošiljateljem in prejemnikom, pisma ali razni tehni�ni posredniki, zlasti telekomunikacijske zveze. Pomembna je vernost prenosa. V komunikacijskih kanalih nastajajo motnje, ki zmanjšujejo u�inkovitost prenosa, ovirajo natan�en in hiter prenos sporo�ila.



2.4.2. POTEK KOMUNICIRANJA Cilj komuniciranja Cilj komuniciranja je prenesti informacijo iz misli ene osebe v misli druge osebe ali ve� oseb, kot to terja informiranje, dogovarjanje, vplivanje ipd. Uspešno je komuniciranje, ki doseže zastavljeni cilj. Proces komuniciranja Medosebno komuniciranje je proces, v katerem udeleženci pošiljajo, sprejemajo in interpretirajo sporo�ila oziroma znake, ki so nosilci dolo�enega pomena. U�inkovito je komuniciranje, pri katerem prejemnik razume sporo�ilo pošiljatelja tako, kot ga je ta zasnoval. 2.4.3. BESEDNA KOMUNIKACIJA Besedno komuniciranje je lahko govorno ali pisno. Govorno komuniciranje Govorno komuniciranje obsega nagovore, formalne razgovore med dvema osebama, razgovore v skupini oziroma z njo in neformalne govorice. Govorno komuniciranje ima vrsto prednosti je hitro, obi�ajno obsega tudi povratno informiranje ter omogo�a so�asno komuniciranje z ve� ljudmi. Ima pa tudi slabe strani, ki se pokažejo takrat, kadar si sporo�ilo podaja daljša vrsta ljudi. Pisno komuniciranje To komuniciranje poteka preko pisem, �asopisov in revij, oglasnih plo� ter drugih priprav zlasti (elektronskih in opti�nih), ki prenašajo sporo�ilo z zapisano besedo, s simboli, risbami, barvami ali kako druga�e. Prednosti pisnega sporo�anja so v trajnosti, jasnosti, nazornosti sporo�ila in možnosti preveritve. Slabost je, da za oblikovanje sporo�ila porabimo ve� �asa in ne moremo takoj preveriti, �e ga je prejemnik pravilno razumel. 2.4.4. NEBESEDNA KOMUNIKACIJA Nebesedno komuniciranje obsega vsa nebesedna sporo�ila, namenjena kateremukoli �loveškemu �utu. Nebesedno komuniciranje je mnogo težje obvladati, kar pomeni, da manj veš� udeleženec izda marsikaj, �esar ne bi hotel, dovolj ozaveš�en opazovalec pa izve tako mnogo ve� kot iz izre�enih ali napisanih besed. Med nebesedno komunikacijo prištevamo: govorico telesa, osebni videz, urejenost, foniko (vloga zvokov v sporo�anju), vlogo prostora in �asa ter drugo.12 12 Možina, S., Tav�ar, M., Kneževi�, A., (1995): »Poslovno komuniciranje«, Založba Obzorja Maribor, st.41-58.



2.5. KOMUNIKACIJA V ORGANIZACIJI Pojem komunikacija je zelo širok. To je cel splet medsebojnih povezav, s katerimi se vzpostavljajo medsebojni stiki. Zajema tudi vsa sredstva in metode, ki prenašajo informacije in tako vplivajo na vedenje ljudi ter ga usmerjajo k �im popolnejšemu opravljanju nalog in opravil, od katerih je odvisno uresni�evanje ciljev organizacije. Kadar koli ve� posameznikov želi dose�i isti cilj, se med njimi izoblikuje tudi sistem organizacijskih komunikacij. Komuniciranje je sicer eden od osnovnih procesov vseh družbenih skupin in torej tudi vseh organizacij. Organizacijska struktura je dejansko istovetna s sistemom komunikacijskih kanalov, ki prepletajo organizacijo, tako v vodoravnem kot v navpi�nem smislu. Vodenja z vsemi njegovimi elementi si ne moremo zamisliti brez odprtega sistema komunikacij, v katerem krožijo naloge in navodila ter razli�ni vplivi, povezani s procesom sprejemanja in izvajanja odlo�itev. Proces nadzora izvrševanja nalog in uresni�evanja ciljev poteka s pomo�jo zbiranja informacij o delovnem toku. Komunikacija služi koordinaciji razli�nih opravil in nalog, pa tudi orientaciji in vklju�evanju ljudi, ki šele prihajajo v organizacijo. V organizaciji namre� obstaja specifi�en duh in ritem, ki ustreza stopnji razvitosti organizacijskih in drugih delovnih razmerij. Na tej osnovi so to�no razdeljene naloge v skladu s profesionalnimi sposobnostmi, dolo�ena je individualna odgovornost in omogo�ena objektivna kontrola delovnega procesa.13 V komunikaciji se odraža �lovekov odnos do samega sebe in sveta, ki ga obdaja, hkrati pa je to medij, preko katerega se ta odnos razvija in dopolnjuje. Ljudje lahko šele drug ob drugem rastemo, se spoznavamo in živimo kot zdrave osebnosti, v vse to pa morajo biti vpleteni zdravi med�loveški odnosi, ki nam dajejo mo� v osebnem in poklicnem življenju.14

13 Florjan�i�, J., Kavan, D., (1992): »Kadrovska funkcija- management«, Moderna organizacija, Kranj, str.257. 14 Gorše, Muhi�, M., (1999): »Komunikacija v zdravstveni negi«, Psihiatri�na klinika Ljubljana, str. 15.



2.6. KOMUNICIRANJE V ZDRAVSTVENI NEGI Komunikacija v zdravstveni negi postaja z razvojem stroke in z uveljavljanjem sodobnih metod dela, ki aktivno vklju�ujejo bolnika, vse bolj aktualna. Delo z bolnikom in ne ve� za bolnika je povezana s stalno komunikacijo.15 Komunikacija in terapevtski odnos med medicinsko sestro in bolnikom sta tudi osnova za kakovostno psihiatri�no zdravstveno nego. Medicinska sestra se mora zavedati, da komunikacija ni samo spontan, že nau�en proces, ampak tudi terapevtska spretnost, ki se jo je potrebno zavestno u�iti in tudi nau�iti. Znati komunicirati pomeni prilagoditi svojo komunikacijo konkretnemu cilju in konkretnemu partnerju, vse to pa v kontekstu temeljnih eti�nih na�el.16 Poti in smeri komuniciranja negovalnega tima so številne. Znotraj tima se odvijajo formalne in neformalne komunikacije. Poti in smeri komuniciranja �lanov tima so številne:

• �lani negovalnega tima med seboj, • �lani zdravstvenega tima med seboj, • �lani obeh timov med seboj, • �lani obeh timov z bolniki in njihovimi svojci, • �lani obeh timov z drugimi službami.

Dejavniki, ki vplivajo na potek komuniciranja, so: • medsebojni odnosi, • zainteresiranost za delo, • samostojnost pri delu, • skupno reševanje problemov, • možnost odlo�anja in soodlo�anja.

Pri komuniciranju se pojavijo problemi zaradi: • nepravilnega razumevanja pomena besed, • vpliva �ustev (jeza, žalost, veselje), • prevelikega obsega informacij, • neusklajenosti besednih in nebesednih sporo�il, • birokratsko avtoritativnega vodenja, • preve� toge in hierarhi�ne organizacije,

15 Krošelj, N. S., (1996): »U�inkovitost komunikacije med �lani negovalnega tima v bolnišnici«, Obzornik zdravstvene nege, 30, str. 109-110. 16 Brajša, P., (1994). »Menagerska komunikacija - komuniciranje, problemi in konflikti v podjetju«, Gospodarski vestnik, Ljubljana.



• nezaupljivosti med ljudmi, • problema ustvarjanja medsebojnih odvisnosti, skupnih ciljev in vrednot, • problema dajanja priznanja,itd.17

2.7. KOMUNIKACIJSKO UDOBJE Komunikacijsko udobje je zelo pomembna zna�ilnost kakovostne in uspešne komunikacije. Da bi lahko dalj �asa kakovostno komunicirali, moramo poskrbeti za bistvene elemente komunikacijskega udobja in svobode. Komunikacijsko udobje delimo na:

• vsebinsko komunikacijsko udobje, • prostorsko komunikacijsko udobje, • �asovno komunikacijsko udobje, • delovno komunikacijsko udobje, • �ustveno komunikacijsko udobje.

2.7.1. VSEBINSKO KOMUNIKACIJSKO UDOBJE To je pravica do podobnosti in razli�nosti mnenj, idej in predlogov. �e nimamo pravice misliti druga�e, se v komunikaciji po�utimo neudobno. Pogovor kot razlikujo�a se govorica dveh ali ve� sogovornikov se lahko spremeni v vidno govorico enega sogovornika ali malo sogovornikov. Komunikacija ni ve� ustvarjalna, niti svobodna in pred njo bežimo. Spreminja se v navidezno komunikacijo, katere edini cilj je, da do komunikacije sploh ne bi prišlo. Pri tem nam pomaga na�rtovana in zavestna nerazumljivost naših sporo�il. Le vsebinsko udobna komunikacija s pravico do podobnosti in razli�nosti je kakovostna in resni�na komunikacija. V podjetju z VSEBINSKIM KOMUNIKACIJSKIM UDOBJEM lahko sodelavci razmišljajo na enak, podoben in druga�en na�in. V takšnem podjetju spoštujejo tako strinjanje kot nestrinjanje sodelavcev. Na enakem gradijo, o razli�nem razpravljajo. Dogovore spoštujejo in jih ne vsiljujejo. Iš�ejo podobnosti v razli�nosti. Druga�nega mišljenja ne kaznujejo in ne izklju�ujejo. Vsebinsko komunikacijsko udobje je pogoj za ustvarjalnost in razvoj vsakega podjetja in hkrati za uspešno prilagajanje notranjim in zunanjim spremembam.

17 Obzornik zdravstvene nege, št. 3-4, str. 109-117, Ljubljana, 1996.



2.7.2. PROSTORSKO KOMUNIKACIJSKO UDOBJE Pomeni pravico do bližine in oddaljenosti vseh sogovornikov. Zadovoljujo�a in udobna komunikacija je samo takšna, v kateri ima vsak sodelujo�i pravico odlo�ati o stopnji bližine in oddaljenosti med komunikacijo. Vsakdo ima pravico do svojega »ozemlja« in nih�e ne more vanj vstopiti brez dovoljenja. To je zelo pomemben element komunikacijskega udobja. Podjetje s PROSTORSKIM KOMUNIKACIJSKIM UDOBJEM svojim sodelavcem omogo�a zadosti bližine in oddaljenosti v njihovi vsakodnevni komunikaciji. Ne daje prednost niti bližini niti oddaljenosti. V medsebojni komunikaciji delavci sami odlo�ajo in odmerjajo medsebojno približevanje in oddaljevanje, kar je odvisno od njihovih osebnih potreb, želja ter želja podjetja.

2.7.3. �ASOVNO KOMUNIKACIJSKO UDOBJE

To je pravica vseh udeležencev do lastnega dolo�anja za�etka, konca in trajanja komunikacije. Vsak posameznik ima pravico, da se odlo�i, s kom, kdaj in koliko �asa bo komuniciral. Nespoštovanje te osnovne pravice do �asa komuniciranja onemogo�a udobnost komunikacijskega položaja. Ni dovolj, �e je partner pripravljen komunicirati. Izbrati mora �as in dolžino komuniciranja, da bi lahko udobno in svobodno komuniciral. Podjetje s �ASOVNIM KOMUNIKACIJSKIM UDOBJEM omogo�a svojim delavcem dolo�eno �asovno varnost med komuniciranjem, kar pomeni, da zagotavlja sporo�ilom njihov takojšni, pa tudi dolgotrajnejši pomen. To tudi pomeni, da udeleženci komunicirajo v prepri�anju, da imajo njihova sporo�ila svojo trajnejšo �asovno vrednost, da se lahko pogovarjajo tukaj in zdaj tudi o tistem jutri in kjerkoli drugje.

2.7.4. DELOVNO KOMUNIKACIJSKO UDOBJE To udobje pomeni pravico udeležencev komunikacije do aktivnosti in pasivnosti v komunikaciji. Nikogar ne moremo prisiliti, naj bo v pogovoru aktiven. Vsakdo ima pravico, da govori in da je tiho, da se pridruži pogovoru ali izstopi iz njega. Komunikacija mora ustrezati njegovim potrebam. Podjetje z DELOVNIM KOMUNIKACIJSKIM UDOBJEM daje svojim delavcem možnost aktivnega in pasivnega komuniciranja. Preve� spodbujana aktivnost spremeni komunikacijo v nekaj prisiljenega in neprostovoljnega. Pasivnost sodelavcev moramo ob�asno tolerirati. Uspešna in u�inkovita komunikacija predvideva izmeni�nost aktivnega in pasivnega sodelovanja v komunikaciji.



2.7.5. �USTVENO KOMUNIKACIJSKO UDOBJE

To je razmerje med gratifikacijo (zadoš�enjem) in frustracijo (prikrajšanostjo) v komunikacijskem procesu. V pogovoru se po�utimo udobno samo takrat, ko smo deležni ustreznega zadoš�enja in kadar frustracije ne presegajo dolo�ene meje. Žal malokdaj pomislimo, kako se po�uti med pogovorom naš sogovornik. Samo �e smo �ustveno zadovoljni, smo zmožni kakovostno komunicirati dalj �asa.18 Delo na sprejemni enoti je podrejeno potrebam bolnikov in, ker so ti v akutni fazi bolezni ter težje obvladujejo svoje potrebe mora biti delo opravljeno takoj in na bolniku �imbolj prilagojen na�in. Zato težje na�rtujemo delo tako, da bi zavestno omogo�ali udobje v komunikaciji. Koliko ga vodje kljub temu uspejo omogo�iti in koliko ga ob�utijo sami bom prou�evala v raziskovalnem delu diplomske naloge.

2.8. KOMUNIKACIJSKA OBREMENITEV V dolo�enem �asu je �lovek sposoben sprejeti v obdelavo le dolo�eno število sporo�il, zaznanih s �utili. �lovek posamezna sporo�ila izklju�uje, ker se jim zavestno ali podzavestno želi izogniti. Razlogi za izlo�anje že sprejetih sporo�il so: stereotipi, utrujenost, stres in komunikacijska obremenitev. Pomemben dejavnik, ki vpliva na filtriranje sporo�il, je komunikacijska obremenitev. Komunikacijska obremenitev je (Vila 1994):

• število odlo�itev, ki morajo biti sprejete v dolo�enem �asovnem intervalu, • potrebne lastnosti, da se obdela dolo�en informacijski vložek, • zahtevana kakovost obdelave informacij, • predvidljivost prihajanja sporo�il.19

Preobremenjenost zaradi preobilice informacij v komuniciranju sproži pri udeležencih zna�ilne odzive, in sicer:

• izpustitev: zaradi pozabljivosti nekaterih informacij ne prenesemo naprej; • napake: napa�no prenesemo informacijo; • zadrževanje: kadar je preobremenjenost najve�ja, zadržujemo informacije za

kasnejšo rabo; • filtriranje: nekatere informacije zadržimo ali presko�imo, da bi imele prednost

druge; • uporaba razli�nih oziroma vzporednih kanalov za komuniciranje; • izmikanje komuniciranju

18 Brajša, P., (1994): »Managerska komunikologija«, Gospodarski vestnik, Ljubljana, str. 60-76. 19 Ferjan, M., (1998): »Poslovno komuniciranje«, Moderna organizacija, Kranj, str. 55-56.



2.8.1. MOTNJE PRI KOMUNICIRANJU V vseh fazah procesa komuniciranja se lahko pojavijo motnje, ki zmanjšujejo urejenost in pove�ujejo entropijo komuniciranja. Vrste motenj v komuniciranju so:

• motnje zaradi medsebojnega nerazumevanja pošiljatelja in prejemnika: njune misli in ob�utki niso uglašeni med seboj, med njima ni empatije;

• motnje zaradi nesporazumov: prejemniku sporo�ilo kakršnega sprejme ne pomeni isto kot pošiljatelju;

• motnje, ki nastanejo na komunikacijski poti (šumi komunikacijskega kanala): informacije se kazijo, zamujajo, se izgubljajo - kriva je slaba telekomunikacijska zveza, izgubljeno pismo,itd.20

Slaba komunikacija lahko upo�asni odlo�anje ali celo dopuš�a slabe odlo�itve, ki se odražajo v nepotrebnem oziroma odve�nem delu. Komunikacijska obremenitev je sorazmerna s kompleksnostjo in pogostostjo sporo�il. Kompleksnost del in sporo�il nam nazorno prikazuje opis del in nalog timske medicinske sestre.

2.8.2. OBREMENITVE VODJE TIMA

2.8.2.1. RAZNOVRSTNOST DELOVNIH NALOG 1) Na�rtovanje postopkov in aktivnosti zdravstvene nege (ZN). 2) Izvajanje postopkov in aktivnosti ZN. 3) Vrednotenje postopkov in aktivnosti ZN. 4) Dokumentiranje postopkov in aktivnosti ZN. 5) Koordiniranje dela in dejavnosti ZN, skrb za pravilno razporejenost osebja in

delitev nalog v negova1nem timu. 6) Izvajanje medicinskih, terapevtskih in diagnosti�nih posegov. 7) Aktivno sodelovanje pri sprejemu bolnika na oddelek. 8) Izdelava individualnega na�rta ZN. 9) Dokumentiranje in evidentiranje ob sprejemu bolnika. 10) Vrednotenje uresni�itve dejavnosti zdravstvene nege glede na postavljene cilje. 11) Povezovanje s službami zdravstvene nege v drugih bolnišnicah in s patronažno

službo. 12) Informiranje, podpora, svetovanje svojcem. 13) Kontaktna oseba v primeru pripomb in pritožb na delo �lanov tima ZN. 14) Zastopanje ZN - posreduje in sprejema informacije. 15) Aktivno sodelovanje z ostalimi �lani zdravstvenega tima (delovna terapija,

socialna služba, zdravniki, psihologi…).

20 Možina, S., Tav�ar, M., Zupan, N., Kneževi�, A., (2004): »Poslovno komuniciranje evropske razsežnosti«, Obzorja, Maribor.



16) Organizacija prevoza in spremstva ob premestitvi ali odpustu bolnika. 17) Dejavnosti na podro�jih, ki pripomorejo k dvigu kakovosti dela, spremljanje

razvoja stroke (seminarji, strokovna literatura). 18) Posredovanje informacij ostalim �lanom tima zdravstvene nege. 19) Skrb za zagotavljanje varnosti bolnikov na oddelku. 20) Izvajanje in uveljavljanje bolj kakovostnih standardov zdravstvene nege. 21) Skrb za pravilno uporabo in delovanje medicinsko-tehni�nih pripomo�kov. 22) Na�rtovanje in skrb za smotrno uporabo pripomo�kov in sredstev za potrebe ZN. 23) Opravljanje kategorizacije zdravstvene nege. 24) Izvajanje supervizije v okviru negovalnega tima. 25) Sodelovanje pri viziti v dopoldanskem �asu. 26) Vodenje tematskih skupin v dopoldanskem �asu. 27) Sodelovanje pri jutranji informativni skupini. 28) Mentorsko delo s študenti, dijaki in pripravniki. 29) Odgovornost za delo celotnega tima in za primerno oskrbo vseh bolnikov na

oddelku. 30) Individualno zdravstveno-vzgojno delo. 31) Drugo.

2.8.2.2. POGOSTOST KOMUNICIRANJA

• Kdo komunicira (diplomirana medicinska sestra oziroma vodja tima). • S kom komunicira (z bolniki, s svojci, z negovalnim timom, z zdravstvenim

timom, z drugimi sodelavci). • Pregled vsebin (individualni pogovori, zdravstveno-vzgojno delo, razbremenilni

pogovori, vodenje skupinskega dela, obveš�anje, prepre�evanje in reševanje sporov, izobraževalni pogovori, motivacija,…).

• Komunikacijski kanali (osebno, telefon, preko pošte). Odlo�itve, ki jih sprejemajo vodje tima, se delijo na rutinske in inovativne. Rutinske temeljijo na izkušnjah, inovativne odlo�itve pa niso zanesljive in vodijo v nekaj negotovega, novega. Pri rutinskem odlo�anju je sodelovanje preprosto, saj obstajajo izkušnje. Rutinske odlo�itve obi�ajno niso problem, ker se vsi med seboj poznajo in poznajo tudi cilj. Pri inovativnih odlo�itvah je odlo�anje tvegano in vodenje terja znatno ve� znanja in sposobnosti. Za demokrati�ni tip vodenja je zna�ilna široka udeležba delavcev v procesu odlo�anja. Dobro vodenje je namre� mogo�e le v primeru, da :

• so sprejete ustrezne odlo�itve, • sodelavci sprejemajo naloge ter s tem priznavajo mo� vodje kot legitimno.



Z uvajanjem delavcev v splošne probleme podro�ja delovanja vodja zmanjša raven trenja, ki se vselej pojavi med tistim, ki ukazuje in tistim, ki mora naloge izvajati. Vsako izvajanje nalog zahteva namre� napor. Po mnenju mnogih teoretikov organizacije ima �lovek podzavestno težnjo, da se naporu izogne. To pride do izraza predvsem takrat, ko je napor rutinski in izvajalci niso motivirani. Temu se je mogo�e izogniti, �e delavec zaupa vodji in verjame, da je sodelovanje v fazi sprejemanja ali v fazi izvajanja odlo�itev edina možnost, da se stvari dobro naredijo.21

2.9. PSIHOLOGIJA STALIŠ� Pozitivno ali negativno stališ�e do vodje je odlo�ilnega pomena za usklajevanje in uspeh. Psihološko gledano je stališ�e oblika mentalne dispozicije, osnova, ki služi za oblikovanje dolo�enega mnenja. Neugodno stališ�e do organizacije kot celote bo najverjetneje povzro�ilo celo vrsto neugodnih mnenj o vodji. Stališ�e je torej pomemben okvir, v katerem nastaja cela vrsta mnenj. Psihologija stališ� je tudi sicer zelo pomembna za organizacijo. Pogosto sami verjamemo, da so naše sodbe zasnovane na treznem razmišljanju in realnem sklepanju, vendar �lovek ni tako racionalen, kot ponavadi misli o sebi. Na njegova mnenja mo�no vplivajo stališ�a, potem pa razum uporablja za njihovo obrambo. Dobro vemo, da marsikdo ne uspe spremeniti svojega mnenja o neki zadevi, �eprav dokažemo neutemeljenost vseh argumentov s katerimi brani svoje stališ�e. Nobenega sklepa vodje, o katerem imajo sodelavci pozitivno stališ�e, ne sprejmejo kot zlonamernega, ampak si prizadevajo ugotoviti vzroke, zakaj je potrebno izvršiti delovno nalogo, ob negativnem stališ�u do vodje pa bodo sodelavci iskali razloge, zaradi katerih naloge ni potrebno opraviti. V prvem primeru delavec obvladuje samega sebe in tako prispeva k uspehu organizacijske enote. V drugem primeru pa dopuš�a razmah svojega naravnega nagnjenja k odklanjanju ukazovanja in verjame v svojo dobronamernost, ko s pasivnim odporom izrazi sum o kakovosti delovne naloge. Vodja mora zagotoviti opravljanje nalog. Zato mora uspešno organizirati delovni proces, saj to od njega zahteva položaj koordinatorja v delovni strukturi.22

21 Florjan�i�, J., Bernik, M., Novak, V., (2004): »Kadrovski management«, Moderna organizacija, Kranj, str. 164. 22 Florjan�i�, J., Bernik, M., Novak, V., (2004): »Kadrovski management« Moderna organizacija, Kranj, str. 189-190.



2.9.1. NA�INI ZA IZBOLJŠEVANJE STALIŠ� Za oblikovanje pozitivnih stališ� je odlo�ilnega pomena stanje organizacijskih razmerij v dolo�eni organizaciji. Dobri medsebojni odnosi so najbolj odvisni od tega, koliko lahko delavci sodelujejo v procesih odlo�anja. Njihova motiviranost bo nedvomno ve�ja, �e bodo skupaj z vodjo iniciativno in ustvarjalno sodelovali pri iskanju najustreznejših rešitev, to pa je seveda vprašanje splošne klime v organizaciji. Ugodna mikroklima in spreminjane drobnih stvari lahko prispevata k oblikovanju pozitivnih stališ�. Za dobro vodenje je zelo pomembna tudi sposobnost poslušanja. Prepogosto smo namre� nagnjeni k temu, da prekinjamo sogovornika in sami tolma�imo njegove izjave. Ne dopustimo mu, da bi do konca obrazložil svoje misli o nekem problemu. To lahko pri tem �loveku povzro�i odpor in sploh ne poskuša ve� z nami razpravljati. Odziva se pasivno, �eprav je ravno hotel predlagati neko izboljšavo delovnega procesa. Razumevanje in potrpljenje lahko pri sodelavcih odlo�ilno vpliva na sprejemanje vodje kot organizatorja s strani sodelavcev.23 Motiviranje dolo�a stopnjo �loveške storilnosti, ki vpliva na u�inkovitost doseganja skupnih oziroma organizacijskih ciljev. Ob pomanjkanju ustrezne motivacije se na delovnih mestih pojavijo nesoglasja, ki se odražajo v splošnem odporu, nadlogah, velikem neugodju in drugih kroni�nih težavah. POZITIVNI MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI :

• spraševanje, • iskanje vrlin, • zahvala, • usmerjenost k vrednotam, • vizija, • odprto razmišljanje, • pri�akovanje najboljšega, • poudarjanje dosežkov, • odlo�en videz, • slišanje in aktivno poslušanje, • usmerjenost k ciljem, • osredoto�enost na posameznika, • osredoto�enost na tim, • poštenost…

23 Florjan�i�, J., Kavrn, D., (1992): »Kadrovska funkcija-management«, Moderna organizacija, Kranj.



NEGATIVNI MOTIVACIJSKI DEJAVNIKI: • dopovedovanje, • iskanje šibkosti, • nejevoljne opazke, • zaprto razmišljanje, • pri�akuje manj kot najboljše ali celo najslabše, • daje videz površnosti, • neaktivno poslušanje, • »vsevednost«, • usmerjenost k nalogam, • nenaklonjenost spremembam, • »osredoto�enost nase«, • uporabljanje zvija�.24

2.9.2. VPLIVI NA USPEŠNOST KOMUNICIRANJA

Na u�inkovitost in uspešnost komuniciranja bistveno vplivajo odnosi med sodelavci, zavzetost udeležencev za dejavnost, ki jo zavzema komuniciranje, samostojnost udeležencev pri delu ter naravnanost udeležencev v skupno urejanje zadev. Na odnose med udeleženci vplivajo zlasti naslednji dejavniki: • sprejemanje poštene kritike, • razumevanje in poštena pomo�, • varno opravljanje dela, • ugled, ki ga uživajo udeleženci, • po�utje v ožji delovni skupini, • disciplina na delovnem mestu, • možnost posvetovanja, • spoštovanje osebnosti. Zavzetost za delo izhaja iz spodbud, ki vplivajo na posameznika. Na spodbudah temelji vsa in vsaka dejavnost, ki se jo lotevamo ljudje. Vzrok za vsako dejavnost je potreba, ki jo skušamo s to dejavnostjo zadovoljiti. Poslovni cilji, h katerim skušamo usmerjati druge udeležence v komuniciranju, morajo zato vsakemu izmed njih obetati tudi izpolnitev njihovih posebnih potreb in interesov, ki so zanje v takratnih okoliš�inah dovolj pomembni.

24 Povzeto po: Hansen, M. V., Batten, J., (1998): »Skrivnost navdihujo�ega vodenja«, Verner consulting d.o.o., Bled.



Zavzetost za delo prinaša zadovoljstvo na delovnem mestu, pove�uje delovno storilnost, zmanjšuje željo po fluktuaciji, pove�uje zanimanje za delo, spodbuja sodelovanje pri urejanju zadev ( tako pri izrabljanju priložnosti kot pri obvladovanju težav), vpliva na urejene medsebojne odnose, ve�a željo po boljši usposobljenosti, vpliva na nemoteno komuniciranje itd. Pomembna pogoja za to zavzetost sta dobra in pravo�asna informiranost udeležencev ter znanje, ki ga potrebujejo za potrebe dejavnosti. Med informiranostjo udeležencev in zavzetostjo za delo je o�itna tesna povezanost, �eprav jo je težko izmeriti.

Zavzetost za delo je tesno povezana z naslednjimi dejavniki: • zadovoljstvo na delovnem mestu, • reševanje spornih situacij, • vrednotenje dela, • �ezmerna utrujenost, • zanimivost dela, • uspešnost pri delu, • notranja oziroma zunanja fluktuacija, • odnos do napredovanja, • odnos do strokovnega usposabljanja.25

25 Možina, S., Tav�ar, M., Zupan, N., (2004): »Poslovno komuniciranje evropske razsežnost«, Obzorja, Maribor, str. 83-84.



3. PREDSTAVITEV PODJETJA Psihiatri�na klinika Ljubljana ( PK) je javni zdravstveni zavod. Ustanovitelj PK je Republika Slovenija. Ustanoviteljske pravice in obveznosti izvršuje Vlada Republike Slovenije.

3.1. O ORGANIZACIJI Psihiatri�na klinika Ljubljana (PK) kot temeljno dejavnost opravlja zdravstveno dejavnost na sekundarni in terciarni ravni ter izobraževalno in raziskovalno dejavnost na podro�ju zdravstva. PK zagotavlja tudi preventivno zdravstveno varstvo rizi�nih skupin v okviru službe za prevencijo samomora ter zdravstveno vzgojo in svetovanje v okviru službe »Telefonski klic v duševni stiski« na primarni ravni po pridobitvi soglasja Ministrstva za zdravstvo in po predhodnem mnenju Zavoda za zdravstveno zavarovanje Slovenije.

3.2. NAMENI IN CILJI Zdravstvena dejavnost na terciarni ravni obsega razvijanje specialisti�ne psihiatri�ne dejavnosti v državi v skladu z njenim razvojem v svetu, oblikovanje medicinske doktrine, uvajanje novih psihiatri�nih metod, posredovanje novega znanja in veš�in drugim zdravstvenim zavodom ter izvajanje najzahtevnejših zdravstvenih storitev in izvedenskih mnenj za zdravstvene in invalidske komisije ter potrebe sodiš�, zdravljenje bolnikov, napotenih iz drugih doma�ih in tujih bolnišnic, ter izvajanje tistih zdravstvenih ukrepov, ki so potrebni za izvedbo izobraževalne dejavnosti.

3.3. DEJAVNOSTI To so vsi uveljavljeni medicinski postopki za zdravljenje in rehabilitacijo oseb z duševnimi motnjami ali boleznimi (zdravljenje z zdravili, psihoterapija in socioterapija, delovna terapija in druge metode). Psihiatri�na klinika se nahaja na štirih lokacijah. Najve�ja enota je Klini�ni oddelek za klini�no psihiatrijo. Tu so:

• Enota za intenzivno psihiatri�no terapijo s 7 oddelki, • Enota za prolongirano psihiatri�no terapijo s 5 oddelki, • Enota za geriatri�no psihiatrijo s 5 oddelki, • Enota za rehabilitacijo in socialno psihiatri�no dejavnost s tremi oddelki in

dnevno bolnišnico, • ambulantna dejavnost.26

26 Statut Psihiatri�ne klinike Ljubljana, Ljubljana 2004, str. 2-7.



4. RAZISKOVALNI DEL

4.1. CILJ RAZISKAVE Z vsakim bolnikom mora biti vzpostavljen spoštljiv in profesionalen odnos. Zaradi sprejemov, ki potekajo na glede na uro dneva, mora biti delo ves �as kakovostno vodeno. Glavno vodilo je uspešna komunikacija, ki mora biti premišljeno uporabljena glede na stanje bolnika, ki ga obravnavamo. Glavno orodje dela diplomirane medicinske sestre je komunikacija in sicer z bolniki, njihovimi svojci, negovalnim osebjem ter drugim zdravstvenim osebjem. Glede na veliko raznovrstnost dela je v diplomski nalogi raziskovano le komuniciranje v smislu vodenja v negovalnem timu. Negovalni tim sestavljajo srednje medicinske sestre, zdravstveni tehniki in diplomirane medicinske sestre. Delo negovalnega tima poteka v treh izmenah: dopoldansko, popoldansko in no�no delo. Vsako izmeno vodi timska medicinska sestra (DMS) razen v dopoldanskem �asu, ko je na oddelku še oddel�na sestra, ki je vodja posamezne enote. Cilj diplomske naloge je ugotoviti, kako se vodje tima po�utijo v procesu komuniciranja, koliko udobja in obremenjenosti �utijo pri vsakodnevnem delu ter kako s svojim na�inom vodenja vplivajo na ostale �lane negovalnega tima.

4.2. HIPOTEZE Zaradi objektivnosti raziskave sem se odlo�ila, da bom anketirala tako vodje tima kot sodelavce, ki so vodeni. Nemalokrat se nam zgodi, da sami menimo, da s svojim sporo�anjem verbalnim ali neverbalnim želimo predati informacijo, kasneje pa ugotovimo da je bila razumljena napa�no. Predvsem ob delegiranju nalog, ki je del vodenja vplivamo na ljudi, da naredijo nekaj, s �emer se strinjajo ali pa v dolo�enem trenutku tudi ne. Zato se mi je zdelo pomembno do pridobim tudi podatke o tem, kako vodenje in komunikacijo ocenjujejo vodeni sodelavci. Na podlagi svojega mnenja sem postavila hipoteze, ki se mi zdijo najbolj verjetne glede na podatke pridobljene ob neformalnih pogovorih v timu. Z vodji tima opredeljujem višje medicinske sestre, diplomirane medicinske sestre in diplomirane zdravstvenike, ki imajo višjo ali visoko strokovno izobrazbo. Sodelavci, ki so vodeni pa so srednje medicinske sestre in zdravstveni tehniki, ki imajo kon�ano srednjo zdravstveno šolo.



4.2.1. HIPOTEZE GLEDE VODIJ TIMA

• »Ob sprejemanju odlo�itev za mnenje vprašam sodelavca in ga pogosto upoštevam.«

• »Želim, da sodelavec aktivno sodeluje pri delovnih nalogah, pri tem pa me zanima tudi, kako se po�uti.«

• »Pogosto na�rtujem delo tima in sprejemam zahtevne odlo�itve, zato sem bolj obremenjen kot vodeni sodelavci.«

• »Pogosto dajem in sprejemam povratne informacije o na�inu dela v timu.« Za preverjanje navedenih hipotez sem obdelala podatke štirinajstih oddanih anketnih vprašalnikov, na katere so odgovarjali vodje tima.

4.2.2. HIPOTEZE SODELAVCEV O DELU VODJE TIMA

• »Ob sprejemanju odlo�itev me pogosto vpraša za mnenje, vendar ga redko upošteva.«

• »Ustreza mu, da aktivno sodelujem pri delavnih nalogah, vendar ga redko zanima kako se po�utim«

• »Pogosto na�rtuje delo tima in sprejema zahtevne odlo�itve zato je redko manj obremenjen kot sodelavci s srednjo izobrazbo.«

• » Pogosto daje in sprejema povratne informacije o na�inu dela.» Hipoteze v nadaljevanju preverjam s podatki šestindvajsetih oddanih anketnih vprašalnikih, ki so jih izpolnili vodeni sodelavci.

4.3. OPIS METODE RAZISKAVE Za preu�evanje stanja na podro�ju komunikacije v negovalnem timu Sprejemne enote Psihiatri�ne klinike v Ljubljani sem uporabila opisno (deskriptivno) metodo raziskovalnega dela. Od metod zbiranja podatkov o obstoje�em stanju sem si izbrala anketo. Z anketo obi�ajno zbiramo tiste podatke, ki jih druga�e ne moremo zbrati, to so mnenja, stališ�a, pri�akovanja, ob�utki in podobno. Anketni vprašalnik je vseboval 19 vprašanj zaprtega tipa in zaklju�no vprašanje, kjer so anketiranci opisali pripombe in predloge za boljšo medsebojno komunikacijo. Vprašalnik je bil anonimen, vsa navodila za izpolnjevanje so bila napisana. Za pridobitev vseh rešenih anketnih vprašalnikov sem potrebovala mesec in pol.



Anketo je izpolnilo: • dvanajst diplomiranih medicinskih sester oziroma vodij tima, • dva pripravnika DMS, • štiriindvajset srednjih medicinskih sester oz. zdravstvenih tehnikov, • dve srednji medicinski sestri - pripravnici.

Analiza podatkov vklju�uje štirideset rešenih anketnih vprašalnikov. Starost zaposlenih na sprejemni enoti Iz podatkov ocenjujem, da je negovalni tim sprejemne enote je razmeroma mlad, glede na situacije, ki jih mora obvladovati pri svojem delu. Diplomirane medicinske sestre so v povpre�ju leto in pol starejše od sodelavcev, ki jih vodijo.

30,4

29

28

28,5

29

29,5

30

30,5

dms sms

Graf št. 1 : Starost zaposlenih v negovalnem timu



Delovna doba Glede na starost zaposlenih je pri�akovana tudi kratka delavna doba. Vprašljiva je krajša delovna doba vodij tima od sodelavcev, ki jih vodijo. To lahko predstavlja problem zaradi pomanjkanja izkušenj v kriznih situacijah in zato pojava neformalnih vodij. Kar pa lahko prepre�imo z dobrimi odnosi in medsebojnim dogovarjanjem v timu.

8,9

6,2

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

dms sms

Graf št. 2: Delovna doba zaposlenih v negovalnem timu Delovna doba v sedanjem timu Pomembno je kvalitetno mentorsko delo ( u�enje specifike psihiatri�ne ZN) in oblikovanje timov, ki ga mora vedno sestavljati delavec z daljšim delovnim stažem. Ob kriznih situacijah se mora tim odlo�iti po medsebojnem pogovoru in nasvetih sodelavca z najve� izkušnjami.



2,4

3,2

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

dms sms

Graf št. 3: Delovna doba v sedanjem timu Spol zaposlenih Ugotavljamo, da na bolnike ugodno vpliva, �e je tim mešan, saj smo si ljudje razli�ni glede na to komu lahko zaupamo ali kdo nam daje ob�utek varnosti. Tudi sam tim boljše sodeluje, �e je sestavljen iz obeh spolov. Posebnost je le, da so vodje timov ve�inoma ženske, medtem ko je ve�ina moških sodelavcev vodenih.

3

11

16

10

0

2

4

6

8

10

12

14

16

dms sms

M

Ž

Graf št. 4: Spol zaposlenih



4.4. PREDSTAVITEV ANKETNEGA VPRAŠALNIKA

ANKETNI VPRAŠALNIK za vodje tima

Spoštovane sodelavke in sodelavci. Ob zaklju�ku šolanja na Fakulteti za organizacijske vede, bom ob mentorstvu izred. prof. dr. Ferjana izdelala diplomsko nalogo z naslovom Komunikacijsko udobje in komunikacijske obremenitve vodij tima. Prosim vas za vaše sodelovanje v raziskovalni anketi. Vprašanja se nanašajo na komuniciranje med sodelavci negovalnega tima. Pri izpolnjevanju vprašalnika obkrožite odgovor, ki po vašem mnenju najbolje opisuje na�in vašega dela in odlo�anja. Vsi odgovori so anonimni. Spol: a) Ž Starost: ______ b) M Delovna doba: ______ Delovna doba v sedanjem timu:______

TRDITVE: Vedno Pogosto V�asih Redko Nikoli Odlo�itve sprejemam sam. 5 4 3 2 1

Ob odlo�itvah za mnenje vprašam sodelavce. 5 4 3 2 1

Mnenje sodelavcev v timu vpliva na mojo odlo�itev. 5 4 3 2 1

�e se ne strinjajo z mojo odlo�itvijo sem nezadovoljen. 5 4 3 2 1

Ob dogovarjanju o delovnih nalogah me zanima tudi, kako se po�uti sodelavec. 5 4 3 2 1

Ne spodbujam sodelavca, �e mu ni do pogovora, in to sprejmem. 5 4 3 2 1

Ustreza mi, �e je sodelavec v pogovoru o delovnih nalogah pasiven, zgolj posluša in ne komentira. 5 4 3 2 1

Sprejeti moram veliko odlo�itev. 5 4 3 2 1



TRDITVE: Vedno Pogosto V�asih Redko Nikoli

Odlo�itve, ki jih sprejemam, so zahtevne. 5 4 3 2 1

Od sodelavcev dobivam mnenja o svojem na�inu vodenja. 5 4 3 2 1

Ob zadovoljstvu z delom sodelavca izre�em pohvalo. 5 4 3 2 1

Svoje delo in delo tima na�rtujem. 5 4 3 2 1

Odlo�itve, ki jih sprejemam, so enostavne. 5 4 3 2 1

Ob nezadovoljstvu z delom sodelavca izre�em kritiko. 5 4 3 2 1

Imam ve� delovnih nalog kot sodelavci s srednjo izobrazbo. 5 4 3 2 1

Sem bolj obremenjen kot sodelavci negovalnega tima. 5 4 3 2 1

Situacijo na oddelku imam pod kontrolo. 5 4 3 2 1

Poskušam motivirati sodelavce. 5 4 3 2 1

Menim, da v našem timu delo poteka timsko. 5 4 3 2 1 Predlogi za boljšo medsebojno komunikacijo v negovalnem timu. ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Hvala za vaše sodelovanje. Ljubljana, marec, 2006.



ANKETNI VPRAŠALNIK za osebje negovalnega tima Spoštovane sodelavke in sodelavci. Ob zaklju�ku šolanja na Fakulteti za organizacijske vede, bom ob mentorstvu izred. prof. dr. Ferjana izdelala diplomsko nalogo z naslovom Komunikacijsko udobje in komunikacijske obremenitve vodij tima. Prosim vas za vaše sodelovanje v raziskovalni anketi. Vprašanja se nanašajo na komuniciranje med sodelavci negovalnega tima. Pri izpolnjevanju vprašalnika obkrožite odgovor, ki po vašem mnenju najbolje opisuje trditev. Vsi odgovori so anonimni. Spol: a) Ž Starost: ______ b) M Delovna doba: ______ Delovna doba v sedanjem timu:______

TRDITVE O DELU VODJE TIMA: Vedno Pogosto V�asih Redko Nikoli

Odlo�itve sprejema sam. 5 4 3 2 1

Ob odlo�itvah me vpraša za mnenje. 5 4 3 2 1

Moje mnenje vpliva na njegove odlo�itve. 5 4 3 2 1

�e se ne strinjam z njegovo odlo�itvijo, je nezadovoljen. 5 4 3 2 1

Ob dogovarjanju o delovnih nalogah ga zanima tudi kako se po�utim. 5 4 3 2 1

Ne spodbuja me, �e mi ni do pogovora, in to sprejme. 5 4 3 2 1 Ustreza mu, da sem v pogovoru o delovnih nalogah pasiven, zgolj poslušam in ne komentiram. 5 4 3 2 1

Sprejeti mora veliko odlo�itev. 5 4 3 2 1



TRDITVE O DELU VODJE TIMA: Vedno Pogosto V�asih Redko Nikoli

Odlo�itve, ki jih sprejema, so zahtevne. 5 4 3 2 1

Povem svoje mnenje o njegovem na�inu vodenja. 5 4 3 2 1

�e nekaj naredim dobro, to opazi in me pohvali. 5 4 3 2 1

Svoje delo in delo tima na�rtuje. 5 4 3 2 1

Odlo�itve, ki jih sprejema, so enostavne. 5 4 3 2 1

Ob nezadovoljstvu z mojim delom mi izre�e kritiko. 5 4 3 2 1

Ima manj nalog kot sodelavci s srednjo izobrazbo. 5 4 3 2 1

Je manj obremenjen kot sodelavci negovalnega tima. 5 4 3 2 1

Situacijo na oddelku ima pod kontrolo. 5 4 3 2 1

Poskuša me motivirati pri delu. 5 4 3 2 1

Menim, da v našem timu delo poteka timsko. 5 4 3 2 1 Predlogi za boljšo medsebojno komunikacijo v negovalnem timu. _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Hvala za vaše sodelovanje. Ljubljana, marec, 2006.



4.5. REZULTATI RAZISKAVE

4.5.1. VODENJE TIMA - TRDITVE VODIJ TIMA 1. »Odlo�itve sprejemam sam.« Graf št. 5: Sprejemanje odlo�itev - A Ve�ina vodij trdi, da se v�asih ali pogosto odlo�ajo sami, nekateri to storijo redko medtem, ko med izbranimi odgovori ni bilo trditev vedno in nikoli. 2. »Ob odlo�itvah za mnenje vprašam sodelavce.« Graf št. 6: Mnenje sodelavcev ob odlo�itvah - A V ve�ini primerov vodje tima ob odlo�itvah pogosto za mnenje vprašajo sodelavce (79%). Odgovorov redko in nikoli ni bilo ozna�enih. Kar ocenjujem kot pozitivno naravnanost do timskega dela. Predvsem, je to pohvalno glede na predstavljene podatke, da so vodje osebe z manj delavnimi dobe, ki potrebujejo nasvete bolj izkušenih sodelavcev, �eprav naj bi jih v delavnem procesu vodili.

0%

36%

43%

21%

0%

Vedno

Pogosto

V�asih

Redko

Nikoli

7%

79%

14%0%0%

Vedno

Pogosto

V�asih

Redko

Nikoli



3. »Mnenje sodelavcev v timu vpliva na mojo odlo�itev.« Graf št. 7: Vpliv mnenja na odlo�itev - A Polovica vprašanih je odgovorila, da mnenje sodelavcev pogosto vpliva na njihovo odlo�itev, pri 36% vpliva v�asih, medtem ko pri 14% vprašanih mnenje sodelavcev vedno vpliva na odlo�itev. Odgovora redko in nikoli nista bila izbrana. Tudi ta podatek dokazuje, da so naravnani k medsebojnemu sodelovanju v timu. VODENJE TIMA - TRDITVE O DELU VODJE TIMA: 1. »Odlo�itve sprejema sam.« Graf št. 8: Sprejemanje odlo�itev - B Sodelavci v 61% menijo, da vodja tima odlo�itve vedno, pogosto ali v�asih sprejema sam, kar je manjši odstotek kot so ga ocenili vodje. To dokazuje, da se sodelavci pri odlo�itvah po�utijo še bolj vklju�ene, kot to v resnici omogo�ajo vodje.

14%

50%

36%

0%0%

Vedno

Pogosto

V�asih

Redko

Nikoli

4%

23%

34%

27%

12%

Vedno

Pogosto

V�asih

Redko

Nikoli



2. »Ob odlo�itvah me vpraša za mnenje.« Graf št. 9: Mnenje ob odlo�itvah - B Sodelavci v ve� odstotkih menijo, da jih vodja vedno vpraša za mnenje, kot so to ocenili sami. 96% jih trdi, da so vprašani, le en sodelavec (4%) trdi, da ga vodja nikoli ne vpraša za mnenje. Ta podatek morda lahko interpretiram kot pravilen, ker je bila navedena delavna doba delavca z odgovorom nikoli le dva meseca. 3. »Moje mnenje vpliva na njegove odlo�itve.« Graf št. 10: Vpliv mnenja na odlo�itev - B Skupno 84% vprašanih je izbralo trditev, da njihovo mnenje vpliva na odlo�itev vodje vedno, pogosto ali v�asih. Le 12% meni, da vpliva redko. Odlo�itev nikoli je bila ozna�ena na istem anketnem vprašalniku pri novodošlem sodelavcu.

12%

65%

19%

0%

4%

Vedno

Pogosto

V�asih

Redko

Nikoli

0%

35%

49%

12%

4%

Vedno

Pogosto

V�asih

Redko

Nikoli



4.5.2. KOMUNIKACIJSKO UDOBJE - TRDITVE VODIJ TIMA 4. »�e se ne strinjajo z mojo odlo�itvijo, sem nezadovoljen.«

0%

0%

43%

43%

14%

Vedno

Pogosto

V�asih

Redko

Nikoli

Graf št. 11: Vsebinsko komunikacijsko udobje - A Vprašani so v 57% odgovorili, da so redko ali nikoli nezadovoljni, �e se s sodelavcem ne strinjata pri odlo�itvi, ostalih 43% pa meni, da so v�asih nezadovoljni. Z odgovora sklepam, da s svojim vodenjem omogo�ajo vsebinsko komunikacijsko udobje oziroma, s tem omogo�ajo svobodno in ustvarjalno komunikacijo. 5. »Ob dogovarjanju o delovnih nalogah me zanima tudi, kako se po�uti sodelavec.«

29%

64%

7%0%

0%

Vedno

Pogosto

V�asih

Redko

Nikoli

Graf št. 12: �ustveno komunikacijsko udobje - A Ve�ina oziroma 93% vodij tima trdi, da jih ob dogovarjanju o delavnih nalogah pogosto ali vedno zanima tudi kako se sodelavec po�uti. Trditve opredeljujejo, da vodje omogo�ajo �ustveno udobje, ki je potrebno, za daljše �asovno komuniciranje.



6. »Ne spodbujam sodelavca, �e mu ni do pogovora, in to sprejmem.«

43%

21%

29%

7% 0%

Vedno

Pogosto

V�asih

Redko

Nikoli

Graf št. 13: �asovno komunikacijsko udobje - A Vodje tima v 64% menijo, da vedno ali pogosto ne spodbujajo sodelavca, �e mu ni do pogovora. Po trditvah naj bi v ve� kot polovici primerov bilo zagotovljeno �asovno komunikacijsko udobje, ki dopuš�a posamezniku lastno odlo�anje o za�etku, trajanju in koncu pogovora. 7. »Ustreza mi, �e je sodelavec v pogovoru o delovnih nalogah pasiven, zgolj posluša in ne komentira.«

0%0%0%

36%

64%

Vedno

Pogosto

V�asih

Redko

Nikoli

Graf št. 14: Delovno komunikacijsko udobje - A Vse vodje tima trdijo, da jim nikoli ali redko odgovarja, da so sodelavci pasivni. S tem ne omogo�ajo delavnega komunikacijskega udobja. �eprav je vprašanje zastavljeno » ali vam odgovarja «, bolj natan�en odgovor bi dalo vprašanje »ali mu dopuš�ate, da je v pogovoru pasiven in le posluša«.



KOMUNIKACIJSKO UDOBJE - TRDITVE O DELU VODJI TIMA 4. »�e se ne strinjam z njegovo odlo�itvijo, je nezadovoljen.«

0% 8%

23%

50%

19%

Vedno

Pogosto

V�asih

Redko

Nikoli

Graf št. 15: Vsebinsko komunikacijsko udobje – B Vprašani v 69% menijo, da je vodja redko ali nikoli nezadovoljen, �e se ne strinjajo z njegovo odlo�itvijo. Kar pomeni, da jim z na�inom vodenja omogo�ajo pravico do podobnosti ali razli�nosti mnenj in s tem omogo�ajo vsebinsko komunikacijsko udobje. 5. »Ob dogovarjanju o delovnih nalogah ga zanima tudi, kako se po�utim.«

8%

38%

42%

8%4%

Vedno

Pogosto

V�asih

Redko

Nikoli

Graf št. 16: �ustveno komunikacijsko udobje - B Vprašani v 46% menijo, da vodjo vedno ali pogosto zanima, kako se po�utijo, da ga zanima v�asih meni 42%. Medtem ko vodje trdijo, da jih vedno ali pogosto zanima v 73%. Iz podatkov razberemo, da vodje sicer nudijo �ustveno komunikacijsko udobje vendar v manjšem deležu kot to same mislijo.



6. »Sprejme in me ne spodbuja, �e mi ni do pogovora.«

19%

31%35%

15%0%

Vedno

Pogosto

V�asih

Redko

Nikoli

Graf št. 17: �asovno komunikacijsko udobje - B Polovica vprašanih trdi, da ga vodja vedno ali pogosto ne spodbuja, �e mu ni do pogovora. 35% jih meni, da se to dogodi v�asih. S tem je zagotovljeno �asovno komunikacijsko udobje. Menim, da je ta trditev pohvala za vodje, zaradi dinamike dela. 7. »Ustreza mu, da sem v pogovoru o delavnih nalogah pasiven, zgolj poslušam in ne komentiram.«

0% 12%

19%

34%

35% Vedno

Pogosto

V�asih

Redko

Nikoli

Graf št. 18: Delavno komunikacijsko udobje - B 69% jih meni, da vodji nikoli ali redko odgovarja, da ga sodelavci le poslušajo in ne komentirajo. Vodje so te dve trditvi ozna�ili v 100%. Kar pomeni, da vodeni sodelavci v ve�jem odstotku ob�utijo delovno komunikacijsko udobje in si na delovnem mestu ob�asno v pogovoru lahko dopustijo tudi pasivnost.



4.5.3. KOMUNIKACIJSKE OBREMENITVE - TRDITVE VODIJ TIMA 8. »Sprejeti moram veliko odlo�itev.«

7%

57%

29%

7% 0%

Vedno

Pogosto

V�asih

Redko

Nikoli

Graf št. 19: Števil�nost odlo�itev - A Vodje se po�utijo obremenjene s strani sprejemanja odlo�itev, saj jih kar 64% meni, da morajo vedno ali pogosto sprejeti veliko število odlo�itev. 9. »Odlo�itve, ki jih sprejemam, so zahtevne.«

0%

50%50%

0%0%

Vedno

Pogosto

V�asih

Redko

Nikoli

Graf št. 20: Zahtevnost odlo�itev - A Obremeni se po�utijo tudi glede zahtevnosti odlo�itev in sicer jih 50% vodij meni, da so njihove odlo�itve vedno zahtevne. 50% pa jih meni, da so njihove odlo�itve pogosto zahtevne..



10. »Odlo�itve, ki jih sprejemam, so enostavne.«

0%

0%

64%

29%

7%

Vedno

Pogosto

V�asih

Redko

Nikoli

Graf št. 21: Enostavnost odlo�itev - A Vodje menijo, da so njihove odlo�itve redko ali v�asih enostavne v 83%, da niso nikoli enostavne jih meni 7%. Odgovora pogosto in vedno nista bila ozna�ena. 11. »Svoje delo in delo tima na�rtujem.«

29%

50%

21%

0%

0%

Vedno

Pogosto

V�asih

Redko

Nikoli

Graf št. 22: Na�rtovanje dela - A Graf prikazuje, da je delo na oddelku vedno ali pogosto na�rtovano v 79%. Ostalih 21% vodij meni, da delo na�rtuje v�asih. Glede na to, da je usmerjenost na oddelku k individualnemu delu z bolniki in razdelitvijo odgovornosti ter dela med �lane tima v vsaki izmeni sem mnenja, da je odgovor zadovoljiv in prikazuje, da se vodje timov držijo dogovorjenih pravil.



12. »Situacijo na oddelku imam pod kontrolo.«

21%

79%

0%0%0%

Vedno

pogosto

V�asih

Redko

Nikoli

Graf št. 23: Situacija na oddelku - A Vse vodje menijo, da imajo situacijo vedno ali pogosto pod kontrolo. Menim, da je odstotek odgovorov vedno nekoliko pretiran, �e vklju�im incidente na oddelku, ki jih težko predvidimo, ali pa se ob�asno kljub temu zgodijo. Morda so imele vodje ob odgovorih v mislih stanje ob predaji službe naslednji izmeni, saj ob�asno zaradi narave dela avtogresijo in heteroagresijo sprejemamo kot sestavni negativni del naše službe. 13. »Imam ve� nalog kot sodelavci s srednjo izobrazbo.«

7%

64%

29%

0%0%

Vedno

Pogosto

V�asih

Redko

Nikoli

Graf št. 24: Delovne naloge - A Ve�ina vodij (71%) meni, da ima ve� delovnih nalog od sodelavcev s srednjo izobrazbo. 29% jih meni, da jih ima ve� v�asih. Odgovori redko in nikoli niso bili ozna�eni.



14. »Sem bolj obremenjen kot sodelavci s srednjo izobrazbo.«

7%

35%

29%

29%

0%

Vedno

Pogosto

V�asih

Redko

Nikoli

Graf št. 25: Obremenjenost - A 42% vodij meni, da so vedno ali pogosto bolj obremenjeni od sodelavcev. 29% se jih po�uti bolj obremenjene v�asih. Kar nekoliko izklju�uje prejšnji odgovor kjer je ve�ina ozna�ila, da imajo ve� delavnih nalog. KOMUNIKACIJSKE OBREMENITVE - TRDITVE O DELU VODIJ TIMA 8. »Sprejeti mora veliko odlo�itev.«

15%

62%

19%

4%

0%

Vedno

Pogosto

V�asih

Redko

Nikoli

Graf št. 26: Števil�nost odlo�itev - B Vodeni sodelavci v ve�jem odstotku (77%) ocenjujejo, da mora vodja vedno ali pogosto sprejeti veliko odlo�itev.



9. »Odlo�itve, ki jih sprejema so zahtevne.«

4%

58%

23%

15%

0%

Vedno

Pogosto

V�asih

Redko

Nikoli

Graf št. 27: Zahtevnost odlo�itev - B Tudi o odlo�itvah, ki jih sprejemajo vodje so v ve�jem odstotku (62%) prepri�ani, da so vedno ali pogosto zahtevne. Ta dva odgovora dokazujeta, da se vodeni sodelavci zavedajo težavnosti dela na oddelku, do �esar pa po mojem mnenju pridemo ob medsebojnem sodelovanju in dogovarjanju ob odlo�itvah. Vemo pa, da je kon�no odgovornost vedno na strani vodje, ki se mora ob napakah tima tudi soo�iti s kritiko in morebitnimi posledicami. 10. »Odlo�itve, ki jih sprejema, so enostavne.«

0%15%

38%

43%

4%

Vedno

Pogosto

V�asih

Redko

Nikoli

Graf št. 28: Enostavnost odlo�itev - B Manj vodenih (85%) sodelavcev ozna�uje odlo�itve, ki jih mora sprejeti vodja za enostavne.



11. »Svoje delo in delo tima na�rtuje.«

19%

69%

12% 0%0%

Vedno

Pogosto

V�asih

Redko

Nikoli

Graf št. 29: Na�rtovanje dela – B Sodelavci, ki so vodeni v 88% menijo, da vodje vedno ali pogosto na�rtujejo svoje in delo tima. Kar je za 11% ve� kot so to ocenili vodje tima. Vodje obi�ajno ob prevzemu službe razdelijo zadolžitve za posamezne bolnike �lanom tima. Tudi ostalih nalog, ki se pojavljajo nepri�akovano, na primer sprejemi je preve�, da bi delo potekalo brez razdelitve dela, to pa lahko sodelavci doživijo kot delegiranje s strani vodje, kar v�asih vodi tudi v slabo voljo na oddelku. 12. » Situacijo na oddelku ima pod kontrolo.«

23%

69%

8%

0%

0%

Vedno

Pogosto

V�asih

Redko

Nikoli

Graf št. 30: Situacija na oddelku - B Anketiranci v 92% menijo, da vodja vedno ali pogosto obvladuje delo na oddelku. Visok odstotek dokazuje, da vodje s svojim na�inom komunikacije in vodenjem nudijo ostalim �lanom tima velik ob�utek varnosti.



13. »Ima manj nalog kot sodelavci s srednjo izobrazbo.«

0%4%12%

65%

19%

Vedno

Pogosto

V�asih

Redko

Nikoli

Graf št. 31: Delovne naloge – B Sodelavci s srednjo izobrazbo menijo, da ima vodja redko ali nikoli (84%) manj dela kot sami. 12% jih meni, da imajo v�asih manj delovnih nalog. Iz anketnega vprašalnika, ki je najbolj odklonilen do dela vodij pa je razbrati odgovor, da imajo pogosto manj dela. 14. »Je manj obremenjen kot sodelavci s srednjo izobrazbo.«

0%

0%

27%

54%

19%

Vedno

Pogosto

V�asih

Redko

Nikoli

Graf št. 32: Obremenjenost - B Da je vodja redko ali nikoli manj obremenjen kot so sami jih meni 73%. Pri tem vprašanju sem sama naredila napako zato težje objektivno primerjam rezultate. V anketnem vprašalniku vodjem sem zastavila vprašanje, �e se po�utijo bolj obremenjene in pritrdilno je odgovorilo, da vedno in pogosto 42 %. Vodeni sodelavci pa so odgovarjali na vprašanje o manjši obremenjenosti. Vendar iz odgovorov povzamem, da se po�utijo obremenjeni vodje tima in prav tako jih ocenjujejo tudi sodelavci, ki so vodeni.



4.5.4. POHVALE, KRITIKE IN MOTIVIRANJE - TRDITVE VODIJ TIMA 15. »Od sodelavcev dobivam mnenja o svojem na�inu vodenja.«

7%

51%21%

14%

7%

Vedno

Pogosto

V�asih

Redko

Nikoli

Graf št. 33: Mnenja o na�inu vodenja – A Vodje menijo, da dobijo pohvale ali kritike vedno ali pogosto v 57%, 21% pa jih meni da jih dobi v�asih. Manjšina meni, da jih dobi redko ali nikoli. Iz teh podatkov lahko sklepamo, da je med �lani tima zelo odprta komunikacija o na�inu dela. 16. »Ob zadovoljstvu z delom sodelavca izre�em pohvalo.«

14%

65%

21%

0%0%

Vedno

Pogosto

V�asih

Redko

Nikoli

Graf št. 34: Pohvala - A Vodje trdijo, da je pohvala vedno ali pogosto z njihove strani izre�ena v 79%, ostalih 21% jih pohvali sodelavce ob dobro izvršenem delu v�asih. �e iz teoreti�nega dela sklepamo, da je pohvala pozitivni motivator pri vodenju, so vodje zelo uspešne pri svoji strategiji vodenja.



17. »Ob nezadovoljstvu z delom sodelavca izre�em kritiko.«

0%

43%

50%

7%0%

Vedno

Pogosto

V�asih

Redko

Nikoli

Graf št. 35: Kritika - A Kritika je pogosto izre�ena v 43%.Polovica vodij jo izre�e v�asih. Nih�e ni odgovoril, da je nikoli ne izre�e. Rezultati prikazujejo, da se vodje ve� poslužujejo pohvale kot kritike. 18. »Poskušam motivirati sodelavce.«

7%

64%

29%

0%0%

Vedno

Pogosto

V�asih

Redko

Nikoli

Graf št. 36: Motiviranje - A Ve�ina (71%) vodij meni, da poskuša vedno ali pogosto motivirati sodelavce. Nih�e ni odgovoril, da jih ne poskuša motivirati ali, da to po�ne redko.



POHVALE, KRITIKE IN MOTIVIRANJE - TRDITVE O DELU VODIJ TIMA 15. »Povem svoje mnenje o njegovem na�inu vodenja.«

12%

15%

42%

27%

4%

Vedno

Pogosto

V�asih

Redko

Nikoli

Graf št. 37: Mnenje o na�inu vodenja - B Vedno ali pogosto izre�e mnenje o na�inu vodenja le 27% vprašanih, v�asih jih mnenje izre�e 42%, redko ali nikoli pa 31% vprašanih. Pri tem vprašanju je ob primerjavi rezultatov najve�je odstopanje. Vodje v veliko ve�jem odstotku menijo, da dobivajo povratne informacije o svojem na�inu vodenja, kot sodelavci to dejansko storijo. 16. »�e nekaj naredim dobro, to opazi in me pohvali.«

4%

57%

31%

8%0%

Vedno

Pogosto

V�asih

Redko

Nikoli

Graf št. 38: Pohvala - B 61 % jih meni,, da jih vodja vedno ali pogosto pohvali ob dobro opravljenem delu. �eprav vodje menijo, da pohvalo izre�ejo vedno ali pogosto ve�ji meri ( 79%).



17. »Ob nezadovoljstvu z mojim delom mi izre�e kritiko.«

19%

69%

12% 0%0%

Vedno

Pogosto

V�asih

Redko

Nikoli

Graf 39: Kritika - B Vodeni sodelavci trdijo, da jim je kritika ob nezadovoljstvu z delom vedno ali pogosto izre�ena v 88%. Medtem, ko vodje odgovora vedno niso navedle, odgovor pogosto pa je ozna�ilo 43% vprašanih. 18. »Poskuša me motivirati pri delu.«

12%

45%

35%

8% 0%

Vedno

Pogosto

V�asih

Redko

Nikoli

Graf št. 40: Motiviranje - B 57% meni, da jih vodje vedno ali pogosto poskušajo motivirati. Medtem, ko se s tem ukvarja vedno ali pogosto 71% vodij.



4.5.5. TIMSKO DELO - TRDITEV VODIJ TIMA 19. »Menim, da v našem timu delo poteka timsko.«

43%

50%

7%0%

0%

Vedno

Pogosto

V�asih

Redko

Nikoli

Graf št. 41: Timsko delo - A 93% vodij meni, da delo na oddelku vedno ali pogosto poteka timsko. Razprava rezultata sledi v zaklju�ku. TIMSKO DELO - TRDITEV O DELU VODIJ TIMA »Menim, da v našem timu delo poteka timsko.«

27%

65%

8%

0%

0%

Vedno

Pogosto

V�asih

Redko

Nikoli

Graf št. 42: Timsko delo - B Vodeni sodelavci menijo (92%), da delo vedno ali pogosto poteka timsko. Razprava rezultata sledi v zaklju�ku.



5. ZAKLJU�EK 5.1. TEST HIPOTEZ HIPOTEZE GLEDE VODIJ TIMA:

� »Ob sprejemanju odlo�itev za mnenje vprašam sodelavce in ga pogosto upoštevam.«

HIPOTEZA DRŽI.

Iz anketnega vprašalnika, ki so ga izpolnjevali vodje tima je razviden podatek, da v ve�ini primerov (79%) za mnenje vprašajo sodelavce in ga vedno ali pogosto upoštevajo v 64%. Zato ocenjujem, da postavljena hipoteza drži.

� »Želim, da sodelavec aktivno sodeluje pri delovnih nalogah, pri tem pa

me zanima tudi kako se po�uti.« HIPOTEZA DRŽI.

Hipoteza drži, ker je 67% vodij odgovorilo, da jim nikoli ne ustreza, �e je sodelavec pasiven pri delavnih nalogah in zgolj posluša in ne komentira. Pri tem, ko je aktiven pa jih 93% trdi, da jih vedno ali pogosto zanima tudi kako se sodelavec po�uti.

� »Pogosto na�rtujem delo tima in sprejemam zahtevne odlo�itve, zato sem bolj obremenjen kot vodeni sodelavci.« HIPOTEZA DRŽI.

Vodje menijo, da vedno ali pogosto na�rtujejo delo na oddelku (79%), sprejemajo zahtevne odlo�itve (62%) ter trdijo, da so vedno ali pogosto (71%) bolj obremenjeni od vodenih sodelavcev.

� »Pogosto dajem in sprejemam povratne informacije o na�inu dela v timu (pohvale, kritike).« HIPOTEZA NE DRŽI.

Vsi rezultati, ki so do sedaj potrdili postavljeno hipotezo so morali imeti vrednost ve�jo od polovice vprašanih, zato to hipotezo ocenjujem kot, da ne drži. Vodje so mnenja, da dobijo povratne informacije o svojem na�inu vodenja od sodelavcev negovalnega tima v 58%. Torej drži, da dobivajo povratne informacije. Sami izre�ejo pohvalo sodelavcu ob dobro izvršeni nalogi v 79%. Medtem, ko trdijo, da kritiko pogosto izre�ejo v 43%. Zato zadnji del hipoteze ocenjujem kot, da ne drži. Ker celotna trditev ne potrdi hipoteze, hipoteza ne drži.



HIPOTEZE SODELAVCEV GLEDE DELA VODIJ TIMA:

� »Ob sprejemanju odlo�itev me pogosto vpraša za mnenje, vendar ga redko upošteva.« HIPOTEZA NE DRŽI.

Vodeni sodelavci so mnenja, da jih vodja pogosto vpraša za mnenje (65%). Da ga ob odlo�itvah redko upošteva meni le 12%, vsi ostali so mnenja, da jih pogosto ali v�asih upošteva. Zato ocenjujem prvi del hipoteze kot pravilen in drugi del kot nepravilen.

� »Ustreza mu, da aktivno sodelujem pri delovnih nalogah, vendar ga

redko zanima tudi kako se po�utim.« HIPOTEZA NE DRŽI.

Podatki prikazujejo, da 69% sodelavcev meni, da vodja nikoli oziroma redko želi, da so pasivni in le poslušajo, temve� si želijo njihove aktivne vloge pri odlo�anju. 48% jih je mnenja, da vodjo pogosto zanima kako se po�uti. Ker je odstotek odgovorov manjši od polovice ocenjujem, da hipoteza ne drži.

� »Pogosto na�rtuje delo tima in sprejema zahtevne odlo�itve, zato je redko manj obremenjen kot jaz.« HIPOTEZA DRŽI.

Anketiranci so izrazili mnenje, da vodje sprejemajo zahtevne odlo�itve, svoje delo in delo tima vedno ali pogosto na�rtujejo (88%) in imajo redko oziroma nikoli (84%) manj delovnih nalog kot vodeni sodelavci.

� »Pogosto daje in sprejema povratne informacije o na�inu dela v timu

(pohvale, kritike).« HIPOTEZA NE DRŽI.

Vodeni sodelavci trdijo v 31%, da vodji tima redko ali nikoli ne podajo mnenj o njegovem na�inu vodenja, 27% jih to stori vedno ali pogosto, ostali se tega poslužujejo v�asih. Ker je ve�ji odstotek teh, ki mnenje ne podajajo ocenjujem, da ta del hipoteze ne drži. Da jih vodja pohvali ob dobro izvršeni nalogi jih trdi 61%, medtem ko jih 88% trdi, da jim vodja vedno ali pogosto izre�e kritiko ob nepravilnosti ali slabo opravljenem delu. Iz podatkov sledi, da premajhen odstotek vprašanih potrjuje trditev, zato hipoteza ne drži.



5.2. UGOTOVITVE Timsko delo Ob za�etku diplomske naloge sem izrazila upanje, da bom z raziskavo ugotovila, da delo na oddelku poteka timsko. Raziskava je to potrdila, kajti 93% vodij tima in 92% vodenih sodelavcev s srednjo izobrazbo meni, da delo na sprejemni enoti vedno ali pogosto poteka timsko. Vodenje tima Vodje tima uporabljajo pri svojem delu demokrati�en na�in vodenja, ki omogo�a sodelavcem soudeležbo pri odlo�itvah. Za mnenje sodelavce pogosto vpraša 79%, vedno ali pogosto pa ga upošteva 64% vodij. Vodeni sodelavci pa so na moje presene�enje z odgovori pokazali ve�je zadovoljstvo, kot sem pri�akovala; 77% jih meni,da jih vodja vedno ali pogosto vpraša za mnenje. SKLEP: Ugotovitve o na�inu vodenja bi strnila v naslednjo trditev: vodenje na sprejemni enoti je demokrati�no (s strani vodij) in tako ga ob�utijo tudi sodelavci. Ob odlo�anju nastaja komunikacija razli�nih mnenj, ki so tudi pogosto upoštevana. Odgovor, ki nekoliko izklju�uje prejšnjo trditev, je, da je kar 79% vodij odgovorilo, da se pogosto ali v�asih odlo�ajo sami. To razumem kot velik ob�utek odgovornosti, ki ga vodje ob�utijo do svojih kon�nih odlo�itev, �eprav upoštevajo mnenja sodelavcev. Komunikacijsko udobje Vprašanja, ki se nanašajo na komunikacijsko udobje v timu so me pripeljala do naslednjih ugotovitev. Vodje trdijo, da so ob nestrinjanju sodelavcev z njimi v 43% nezadovoljni redko in 43% v�asih. �eprav bi se odgovor o odsotnosti nezadovoljstva ob nestrinjanju lahko zdel nerealen, pa so vodeni sodelavci ozna�ili še višje odstotke in sicer: da so vodje redko nezadovoljni jih meni 50%, medtem ko jih 19% celo meni, da niso nikoli nezadovoljni, �e se z njimi ne strinjajo. 64% vodji trdi, da jih pogosto zanima kako se po�utijo sodelavci. Ob slabi volji ali drugemu vzroku, ko sodelavcu ni do pogovora, mu to dopuš�ajo in ga ne spodbujajo v pogovor v 43%. Sodelavci negovalnega tima pa menijo, da vodjo vedno ali pogosto (46%) zanima, kako se po�utijo. Ta odstotek je nekoliko nižji, kot ga ozna�ujejo vodje. Nasprotno pa jih ve�ji delež (50%) ocenjuje, da jim vodje ob tem,ko jim ni do komuniciranja, to tudi omogo�ijo. Velik delež vodij (64%), trdi, da jim nikoli ne ustreza, da sodelavec le pasivno izvaja delovne, naloge pri tem pa ne komentira in ne izraža svojega mnenja, 36% pa jih trdi, da jim to ustreza redko. Odgovorov v�asih, pogosto in vedno ni bilo ozna�enih. Tudi vodeni sodelavci ve�inoma menijo (69%), da vodjem pasivnost in ne izražanje mnenj ne ustreza.



SKLEP: Z raziskavo ugotavljam, da vodje z na�inom vodenja omogo�ajo vsebinsko, prostorsko, �asovno in �ustveno udobje. Ne omogo�ajo pa delavnega komunikacijskega udobja. Glede na vsebino in potek dela težko realno ocenjujemo prostorsko in �asovno udobje. Bolniki nam zaradi specifi�nosti bolezenskih stanj in posledi�no spremenjenega na�ina vedenja ve�krat ne dopuš�ajo, da svobodno razpolagamo s �asom. Poteka dela ne moremo organizirati tako, da bo �im bolj funkcionalen, ampak mora biti �imbolj prilagojen potrebam bolnikom. Komunikacijske obremenitve Vodje menijo, da morajo pogosto (57%) sprejemati zahtevne odlo�itve. Svoje delo jih 79% vedno ali pogosto na�rtuje in s tem vsi vedno ali pogosto obvladujejo situacijo na oddelku. Ve�ina (71%) jih meni, da imajo vedno ali pogosto ve� delovnih nalog kot sodelavci s srednjo izobrazbo in se zato v 61% v�asih, pogosto ali vedno po�utijo bolj obremenjeni. Tudi vodeni sodelavci menijo, da se morajo vodje pogosto odlo�ati (62%). Enak odstotek jih meni, da so odlo�itve zahtevne. Za razliko od mnenj vodij timov sta se tukaj pojavila tudi odgovora, ki v prvi anketi nista bila ozna�ena: 4% jih meni, da so odlo�itve vedno zahtevne in 15% jih meni, da so odlo�itve redko zahtevne. S svojim na�inom dela vodje nudijo ob�utek varnosti tudi osebju, ki ga vodijo, saj podrejeni ocenjujejo, da ima vodja položaj na oddelku pod nadzorom v 92%. Ta podatek je razveseljiv, �e upoštevamo stresne situacije, ki jih je potrebno obvladati zaradi nesodelovanja bolnikov pri zdravljenju in potencialne prisotnosti avtoagresivnosti in heteroagresivnega vedenja. Da ima vodja redko ali nikoli manj nalog kot sami meni 84% sodelavcev. Pri tem vprašanju sem imela težavo z analizo rezultatov, ki sem jo povzro�ila sama zaradi nepravilno zastavljenega vprašanja. Vodje sem spraševala, ali se po�utijo bolj obremenjeni kot sodelavci negovalnega tima, vodene sodelavce pa, ali so mnenja, da so vodje manj obremenjeni kot sami. Vendar iz odgovorov sklepam, da so vodje v 61% vedno, pogosto ali v�asih bolj obremenjeni, 84% sodelavcev pa trdi, da so vodje redko ali nikoli manj obremenjeni. SKLEP: Vodje morajo pogosto sprejemati zahtevne odlo�itve, pri tem pa si pomagajo z na�rtovanjem dela v timu, kar jim omogo�a obvladovati situacijo na oddelku. Zaradi na�rtovanja dela celotnega tima kot dodatne naloge se vodje po�utijo bolj obremenjeni kot sodelavci. Pohvale, kritike, motiviranje Pri analizi podatkov o pohvalah, kritikah in motiviranju sem opazila, da je prišlo do najve�jega odstopanja med mnenji vodij in vodenih sodelavcev. Vodje menijo, da dobivajo ve� povratnih informacij o na�inu vodenja (58%), kot jih sodelavci dejansko izre�ejo (23%). Vodje menijo, da ve�krat pohvalijo kot izre�ejo kritiko:



79% jih meni, da vedno ali pogosto pohvalijo ob dobro opravljenem delu, in medtem, ko pohvalo opazi 61% sodelavcev. Obratno pa se zgodi pri podajanju kritike, kjer 43% vodij meni, da jo izre�e pogosto, sodelavci pa jo zaznajo vedno ali pogosto v 88%. Da se vodje spoprijemajo s težavo podajanja kritike, je razvidno iz odgovorov, saj samo pri tem nih�e ni ozna�il trditve vedno. Vodje se zavedajo, kako pomembna je motivacija za uspešno delo, saj jo vedno ali pogosto uporablja 71% vprašanih, ostalih 29% pa jo poskuša uporabiti v�asih. Da jih vodje vedno ali pogosto poskušajo motivirati meni 57% sodelavcev, 35% pa so ozna�ili trditev v�asih. Menim, da to kaže pozitiven odnos sodelavcev do tega vprašanja. SKLEP: Vodje menijo, da velikokrat pohvalijo ob dobro opravljenem delu in manjkrat izre�ejo kritiko, iz odgovorov vodenih sodelavcev pa razberem, da doživljajo ravno nasprotno. Menijo, da jim vodja ve�krat poda kritiko, kot pa jih pohvali. Tudi glede uporabe motiviranja na delovnem mestu je prišlo do razli�nih rezultatov. Vodje menijo, da vedno ali pogosto uporabljajo motivacijo (71%), medtem ko se sodelavci po�utijo motivirani v 57%. 5.3. PREDLOGI ZA IZBOLJŠAVE

Z analizo raziskave sem ugotovila boljše odnose med �lani tima, kot sem jih pri�akovala. Rezultati so predstavljeni v poglavju ugotovitve. Vodje timov so sicer obremenjeni in sprejemajo zahtevne odlo�itve, vendar po podatkih raziskave s svojim na�inom vodenja omogo�ajo komunikacijsko udobje svojim sodelavcem in obvladujejo situacijo na oddelku. Delo, ki ga ozna�ujejo spremembe, hiter tempo in stres zahteva od vseh zaposlenih visoko stopnjo samostojnosti, zanesljivosti in osebne odgovornosti. Posebno v akutnih fazah bolezni doživlja zdravstveno osebje zavrnitve in nesodelovanje bolnikov zaradi nekriti�nosti do svojega stanja. Osebje, ki dela s takšnimi bolniki, mora kljub ob�asnim razo�aranjem ohraniti empati�en in profesionalen odnos, zato menim, da bi morala biti osebju na voljo supervizija, ki prepre�uje pojav izgorelosti na delovnem mestu. Supervizija Naloga supervizije je poglabljanje strokovnega znanja, boljše razumevanje bolnika, poglabljanje uvida v lastne reakcije in v svoja doživetja ob bolniku. To pomeni spoznavanje, kako bolnik in medicinska sestra vplivata drug na drugega.



Svetovalno delo je �ustveno obremenjujo�e in supervizija najve�krat predstavlja tisto metodo, pri kateri udeleženci doživljajo zadovoljstvo pri svojem delu, dobijo nove ideje in mo�i za nadaljnje delo. Redni timski sestanki Na sprejemni enoti je mese�no 200 sprejemov in dejstvo, da so naši bolniki ob�asno sprejeti proti volji in ne sodelujejo pri zdravljenju, potrjuje dinami�nost in zahtevnost dela. Ob takšnem pretoku bolnikov so problemi in ob�asna nesoglasja sestavni del našega dela. Pomembno je, da težave sproti rešujemo in se pogovorimo o dilemah. Ker ve�ina negovalnega osebja dela v tri izmenskem delavniku, so pomembni redni timski sestanki. Ti so v�asih namenjeni reševanju že nastalih težav ali pa na�rtovanju sprememb v poteku dela. Pomembno je, da imajo vsi �lani možnost podati mnenje, rešitev pa sprejmemo na podlagi mnenja ve�ine. Strokovno izpopolnjevanje Medicinske sestre smo ob za�etku svoje poklicne poti opremljene z znanji s podro�ja medicine in patologije bolezenskih stanj. Pomembnost obvladovanja veš�in komuniciranja in vodenja se zavemo kasneje ob spornih situacijah. Zato je pomembno, da se stalno strokovno izpopolnjujemo. Zmanjševanje fluktuacije osebja Iz analize podatkov o zaposlenih na sprejemni enoti je razvidno, da tim sestavljajo pretežno mladi ljudje z nizko povpre�no delovno dobo. Stari so povpre�no trideset let in imajo sedem let in pol delovne dobe, od tega so v sedanjem timu zaposleni le dve leti in osem mesecev. Še bolj skrb vzbujajo�e se mi zdi, da imajo vodje tima manj delovne dobe kot vodeni sodelavci, kar posledi�no pomeni tudi manj izkušenj. Menim, da bi se v prihodnosti morali potruditi, da vodje tima ne bi tako hitro odhajali na druga deloviš�a. Neformalno druženje Kljub nekaterim nasprotnikom menim, da tako druženje zmanjšuje napetost na delovnem mestu. V anketnem vprašalniku sem kot zadnje vprašanje sodelavce pozvala naj podajo predloge za boljšo medsebojno komunikacijo v negovalnem timu. Na vprašanje jih je odgovorilo 17. Predlogi za boljšo medsebojno komunikacijo v negovalnem timu:

• supervizija (predlagana 6x); • ve� povratnih informacij o delu posameznika; • ve� besednih pohval sodelavcev; • še ve� sprotnih reševanj problemov; • skupni odmori za kavo med službenim �asom (2x); • odkritosti in manj opravljanja za hrbtom;



• povedati, �e je kaj narobe; • veliko timskih sestankov; • svetovati na lep na�in, �e je kaj narobe; • ob vsaki odlo�itvi, pohvali, kritiki naj se celoten tim pogovori; • ve� izražanja svojega mnenja; • motivirati osebje, da se pogovori o težavah v timu in naj le te izraža javno in

takrat, ko so aktualne; • dati osebje ob�utek, da je cenjeno mnenje vsakega v timu; • dopuš�anje možnosti, da se vodji tima pove, kaj dela narobe- brez posledic; • ob�asno poslušati in upoštevati mnenja srednjih zdravstvenih tehnikov; • vklju�evanje v razna strokovna izpopolnjevanja, te�aje, delavnice o

konstruktivnih med�loveških odnosih ter o delu na sebi. 5.4. KRITI�NA ANALIZA Raziskava potrjuje, da je delo na sprejemni enoti Psihiatri�ne klinike timsko. Tako meni 93% vodij tima in 92% vodenih sodelavcev. Ob tako visokem deležu se sprašujem, �e je realen. V zdravstveni negi je izraz timsko delo velikokrat uporabljen. Vsak dan govorimo o timih, na primer, že sami se imenujemo negovalni tim, imamo dopoldanske time, popoldanske time,… Kaj pa nam v resnici pomeni timsko delo? Ali s tem resni�no ozna�ujemo delo po timskih na�elih ali pa je to le vsakodnevno uporabljena beseda? Zanima me tudi, kako bi se rezultati spremenili, �e bi vprašanje vklju�evalo celotno osebje (zdravnike, delovne terapevte, fizioterapevte, psihologe…). Menim, da so odgovori anketirancev glede ostalih vprašanj bolj realni. Odgovori o komunikacijskem udobju in obremenjenosti so izpolnili moja pri�akovanja, presenetil pa me je odgovor o pohvalah, kritikah in motiviranju. Vodje tima so ve�krat navedli pohvalo, vodeni sodelavci pa so ve�krat zaznali kritiko. Z anketnim vprašalnikom sem ugotovila tudi, da je med �lani tima z delom in odnosom zelo nezadovoljen sodelavec, ki pa tega nikoli ne izre�e glasno. Menim, da moramo posebno pozornost posvetiti mladim, novim sodelavcem, ki šele prihajajo v tim, saj sem od njih zaznala zelo pozitivne ali zelo negativne odgovore. Za njih je delo še posebej zahtevno, pa naj bodo to novi vodje tima ali pa sodelavci s srednjo izobrazbo, kajti ti se spoprimejo z novimi okoliš�inami, ki jih niso vajeni, zaradi za�etne distance pa jim tim ne nudi toliko podpore in ob�utka varnosti, kot ostalemu osebju.



Ob vprašanju o predlogih za boljšo medsebojno komunikacijo je bila izpostavljena potreba po superviziji, kar potrjuje tudi moje mnenje, da je delo s psihiatri�nimi bolniki, še posebno v akutni fazi bolezni, psihi�no naporno in zato potrebujemo pomo�. Pri svojem delu se sre�ujemo tudi z eti�nimi dilemami, kot so: • zdravstvena nega nasilnega bolnika, • fizi�no omejevanje nasilnega bolnika, • aplikacija medikamentozne terapije proti volji… Ob pogovoru s sodelavci si priznamo, da smo v�asih v dilemah ob odlo�itvi, smo preutrujeni, nam zmanjka elana in nam je težko, ko pride do incidenta. Suport si nudimo sami. Želim si, da ob vstopu v naš negovalni tim vsak sodelavec �im prej spozna, da za kakovostno obravnavo ni dovolj le sposobnost organizacije, temve� tudi dobri medsebojni odnosi. Le ljudje, ki jim delo nudi osebno zadovoljstvo, lahko kakovostno opravljajo naloge in nudijo bolnikom varnost v težkih trenutkih bolezni.



6. LITERATURA

1. Brajša, P., (1994): »Managerska komunikologija«, Gospodarski vestnik,

Ljubljana.

2. Fakin, S., Smrke, D., (2004): »Poslovna odli�nost in vpliv psiholoških lastnosti

ljudi pri vodenju - kadri in management«, Moderna organizacija, Kranj, str. 368-

380.

3. Ferjan, M., (1998): »Poslovno komuniciranje«, Moderna organizacija, Kranj, str.

55-56.

4. Florjan�i�, J., Pappe, B., (2004): »Kadri in managment«, Moderna organizacija,

Kranj.

5. Florjan�i�, J., Ferjan, M., (2000): »Managment poslovnega komuniciranja«,

Moderna organizacija, Kranj.

6. Florjan�i�, J., Ferjan, M., Bernik, M., (1999): »Planiranje in razvoj kadrov«,

Moderna organizacija, Kranj.

7. Florjan�i�, J., Bernik, M., Novak, V., (2004): »Kadrovski managment«, Moderna

organizacija, Kranj.

8. Florjan�i�, J., Kavrn, D., (1992): »Kadrovska funkcija - managment«, Moderna


9. Gorše- Muhi�, M., (1999): »Komunikacija v zdravstveni negi«, Psihiatri�na

klinika Ljubljana - priro�nik za zdravstveno nego, str. 15.

10. Grbec, V., (1988): »Sistemi delitve dela v zdravstveni negi«, Zdravstveni

obzornik, št. 22, str.3-9.

11. Hansen, M.V., Batten, J., (1998): »Mojster motiviranja - skrivnosti

navdihujo�ega vodenja«, Vernar consulting d.o.o., Bled.

12. Kav�i�, B., Kova�, J., (1999): »Sodobna razlaga organizacije«, Moderna




13. Kova�, J., Mayer, J., Jesenko, M., (2004): »Stili in zna�ilnosti uspešnega

vodenja«, Moderna organizacija, Kranj.

14. Krošelj - Noumov, S., (1996): »U�inkovitost komuikacije med �lani negovalnega

tima v bolnišnici«, Obzornik zdravstvene nege, št. 30, str. 109-117.

15. Lamovec, T., (1998): »Psihosocialna pomo� v duševni stiski«, Visoka šola za

socialno delo, Ljubljana.

16. Lipi�nik, B., (1998): »Ravnanje z ljudmi pri delu«, Gospodarski vestnik,

Ljubljana.

17. Mayer, J., Be�aj. J., Kneževi�, A.N., Košir,M., Kova�,B.,Pisani, L., Praper,P.,

Rajkovi�,V., Trstenjak,A., Velikonja,M., (2001): »Skrivnost ustvarjalnega tima«,

Dedalus - Center za razvoj vodilnih osebnosti in skupin, Ljubljana.

18. Možina, S., Tav�ar, M., Kneževi�, A., (1995) »Poslovno komuniciranje«,

Obzorja, Maribor.

19. Možina, S., Tav�ar, M., Zupan, N., Kneževi�, A. N., (2004): »Poslovno

komuniciranje evropske razsežnosti«, Obzorja, Maribor.

20. Rumež Bizjak, L., (1997): »Zdravstvena nega shizofrenega bolnika«, Vita-

Strokovno zdravstveno vzgojna revija, Ljubljana.

21. Statut Psihiatri�ne klinike Ljubljana, Ljubljana 2004, str. 2-7.

22. Škerbinek, L., (1998): »Pasti psihiatri�ne zdravstvene nege«, Obzornika

zdravstvene nege, št. 5-6, str. 180- 183.

23. Treven, S., (1998): »Management �loveških virov«, Gospodarski vestnik,

Ljubljana.



7. PRILOGA

PSIHIATRI�NA KLINIKA LJUBLJANA Studenec 48 1000 Ljubljana Sektor za raziskovalno dejavnost Matejka Babi� SŽ ODD ( 01-872 144) GSM ( 040- 293 806) Datum: 17.02.2006 Zadeva: Prošnja za odobritev raziskave Matejka Babi�, diplomirana medicinska sestra, zaposlena v Psihiatri�ni kliniki Ljubljana na Sprejemnem ženskem oddelku vas prosim za odobritev raziskave s podro�ja timskega dela negovalne službe. Ob zaklju�ku šolanja na Fakulteti za organizacijske vede, bom ob mentorstvu izrednega profesorja dr. Marka Ferjana izdelala diplomsko nalogo z naslovom – Komunikacijsko udobje in komunikacijske obremenitve vodij tima. Naloga bo vsebovala raziskovalni del, podatke pa bi rada pridobila od osebja sprejemne enote. Raziskava vklju�uje osebje zdravstvene nege. O svojem namenu sem že obvestila:

� mag. Jožico Peterka (direktorico za podro�je zdravstvene nege) � mag. Radojko Kobentar (sestra za pedagoško dejavnost) � vms. Stanko Komazec (vodja sprejemne enote)

Lep pozdrav!

Documents

KOMUNIKACIJSKO UDOBJE IN KOMUNIKACIJSKA OBREMENITEV … · 2018. 8. 24. · 2.9. PSIHOLOGIJA STALI ... je uenje in zdravstvena vzgoja bolnikov in njihovih najbližjih, opravljanje