KEUNGGULAN BALANCED SCORECARD SEBAGAI SISTEM MANAJEMEN STRATEGIS

YANG HOLISTIK

Lianto

email: lianto71@yahoo.com

STIE Widya Dharma Pontianak

Abstract

For many organizations, the Balanced Scorecard has evolved from a measurement tool to what Kaplan and

Norton have described as a Strategic Management system. While the original intent of the Balanced

Scorecard system was to balance historical financial numbers with the drivers of future value for the firm, as

more and more organizations experimented with the concept they found it to be a critical tool in aligning

short-term actions with their strategy. In this paper, Ill explore each of the four perspectives of the Balanced

Scorecard and identify the benefits of the scorecard in overwhelming the limitations of financial

measurements.

Key words: balanced scorecard, strategi, key performance indicator, financial husbandary

A. Pendahuluan

Sejak zaman dahulu, selama umur organisasi bisnis di muka bumi, metode

tradisional pengukuran keberhasilan organisasi didasarkan pada ukuran finansial.

Namun mulai tiga dekade terakhir, ketergantungan hanya pada ukuran finansial

(financial husbandary) telah menjadi masalah yang disadari banyak perusahaan. Di

samping masalah ini, perusahaan di era baru juga dihadapkan pada masalah dominansi

aktiva tak berwujud dan kesulitan menjalankan strategi. Masalah-masalah ini kerap

membuat organisasi bisnis kesulitan mengaitkan dan mensinergikan berbagai fungsi

dalam organisasi.

Balanced Scorecard menekankan perlunya memandang organisasi secara holistik

untuk mencapai sinergi lintas fungsional. Perspektif holistik yang ditawarkan

menjadikannya alat yang andal dalam mengimplementasikan manajemen strategis

perusahaan. Manajemen strategis, sejatinya, adalah upaya untuk mengintegrasikan

berbagai fungsi dalam organisasi untuk mencapai keberhasilan. Studi kepustakaan ini

akan memaparkan substansi Balanced Scorecard dan keunggulannya sebagai suatu

framework manajemen strategis untuk mengomunikasikan misi dan strategi organisasi

seraya menginspirasi para karyawan untuk mencapai tujuan organisasi di tengah

permasalahan fundamental yang dihadapi oleh banyak perusahaan modern.

B. Konsep Balanced Scorecard

Balanced Scorecard adalah suatu alat manajemen strategik yang dapat membantu

organisasi untuk menerjemahkan strategi menjadi aksi dengan memanfaatkan

sekumpulan indikator (finansial dan non-finansial) yang terjalin dalam hubungan

kausal. Konsep ini merupakan hasil penelitian yang dikembangkan oleh Kaplan dan

Norton. Hasil penelitian mereka dipublikasikan pada tahun 1992 dalam artikel berjudul

The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance dalam Harvard Business

Review.

2

Kata balanced menunjukkan adanya keseimbangan yang dijaga antara pelbagai

indikator yang diukur. Indikator yang dimaksud ialah:

Indikator finansial dan non-finansial

Indikator kinerja internal dan eksternal

Indikator kinerja masa lampau, masa kini, dan masa yang akan datang

Indikator kinerja yang lagging (hasil/outcomes) dan leading (pemicu/driver)

Sedangkan scorecard secara harafiah dimengerti sebagai kartu score untuk mencatat

penilaian atas pencapaian kinerja dari setiap strategi yang dibangun.

Menurut Kaplan dan Norton (1996: 10-11), Balanced Scorecard lebih daripada

sekedar sistem pengukuran operasional. Perusahaan inovatif memanfaatkan Balanced

Scorecard sebagai suatu sistem manajemen strategik untuk mengelola strategi jangka

panjang. Mereka menggunakan fokus pengukuran Balanced Scorecard untuk

menghasilkan proses-proses manajemen yang menentukan (critical), yakni:

memperjelas dan menerjemahkan visi dan strategi,

mengomunikasikan dan mengaitkan sasaran dan ukuran strategik,

merencanakan, menentukan target, dan menyelaraskan inisiatif strategik, dan

meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategik.

Keempat proses pengelolaan strategi tersebut digambarkan Kaplan dan Norton (1996:

197) dalam Gambar 1 berikut ini:

Gambar 1

Sistem Manajemen Balanced Scorecard untuk Implementasi Strategi

Konsep Balanced Scorecard menawarkan empat perspektif yang harus diukur

secara seimbang. Keempat perspektif itu adalah perspektif Finansial, Pelanggan, Proses

Internal, dan Pembelajaran dan Pertumbuhan. Kaplan dan Norton (1996: 34-35)

berpendapat bahwa empat perspektif itu cukup untuk mengukur dan menerjemahkan

visi dan strategi ke dalam sasaran dan inisiatif strategik. Terlalu banyak ukuran, selain

tidak efisien, juga akan membingungkan karena informasi yang harus dikumpulkan

menjadi bertambah. Mengukur sedikit hal yang berkaitan lebih berharga daripada

mengukur banyak hal yang tidak berkaitan atau sulit ditemukan kaitan kausalnya.

Balanced Scorecard

Memperjelas dan Menerjemahkan Visi

& Strategi

Pembelajaran dan Umpan Balik Strategik

Mengomunikasikan dan Menghubungkan

Perencanaan dan Penentuan Target

3

Kata perspektif untuk keempat tolok ukur menunjukkan sudut atau fokus

pandangan yang harus dititikberatkan. Dengan kata lain, keempat perspektif dalam

Balanced Scorecard merupakan peta wilayah tempat di mana seseorang harus

meletakkan strategi-strategi yang relevan. Menurut Luis dan Biromo (2007:24), strategi-

strategi relevan yang dimaksud tidak lain ialah sasaran strategik yang sebetulnya

merupakan strategi itu sendiri. Berikut ini dipaparkan keempat perspektif yang

dijadikan tolok ukur untuk mencapai tujuan organisasi.

C. Empat Perspektif Balanced Scorecard

1. Perspektif Finansial

Kendati tidak memadai jika dijadikan tolok ukur tunggal, Perspektif Finansial

tetap tak dapat ditinggalkan. Kaplan dan Norton (1996: 25) tetap memperhitungkan

Perspektif Finansial karena ukuran finansial tetap penting dalam memberikan ringkasan

konsekuensi tindakan ekonomis yang telah diambil. Entah suatu organisasi berorientasi

laba maupun nirlaba, Perspektif Finansial tetap patut menyita perhatian karena untuk

mengelola organisasi dibutuhkan kinerja keuangan yang baik. Masalahnya adalah tidak

tepat jika suatu organisasi hanya menjadikan Perspektif Finansial sebagai satu-satunya

tolok ukur penciptaan nilai. Dikatakan tidak tepat karena ukuran finansial merupakan

hasil (outcomes) yang ditentukan oleh keberhasilan organisasi dalam mengeksekusi

ukuran-ukuran pemicu. Dengan kata lain, ukuran dan tujuan Perspektif Finansial tidak

bisa dicapai tanpa mencapai ukuran dan tujuan perspektif lain. Oleh karena itu, Kaplan

dan Norton menyebut indikator dalam perspektif ini sebagai lagging indicator, yang ada

karena pencapaian indikator lain yang menunjangnya. Tidak dapat dibicarakan kiat

untuk meningkatkan kinerja keuangan tanpa berbicara tentang bagaimana kiat untuk

memuaskan pelanggan, menciptakan proses yang baik, dan membina manusia yang

produktif dan berdaya cipta. Menjalankan perusahaan hanya dengan mengandalkan

ukuran finansial bagaikan menerbangkan pesawat yang hanya punya meteran

kecepatan saja. Berhubung ukuran finansial hanya mencerminkan kinerja masa lalu,

keterpakuan hanya pada ukuran finansial laksana menjalankan mobil dengan terus-

menerus terpaku pada kaca spion dan lalai melihat arah tujuan ke depan.

Umumnya, tujuan perspektif finansial tidak jauh dari soal profit improvement

yang diukur dari laba operasi, return on capital employed (ROCE), atau economic value

added (EVA). Pengukuran Perspektif Finansial ditetapkan dengan mempertimbangkan

kondisi yang dimasuki perusahaan sehubungan dengan tiga tahap siklus kehidupan

bisnis, yakni: tahap bertumbuh (growth), bertahan (sustain), dan menuai (harvest). Tiap

tahap memiliki tujuan dan penekanan yang berbeda sehingga ukuran yang ditetapkan

berbeda pula.

Perusahaan-perusahaan yang sedang bertumbuh berada pada awal siklus

kehidupan bisnis. Kondisi pada tahapan ini dilukiskan Kaplan dan Norton (1996: 48)

sebagai berikut:

Mereka mempunyai produk atau jasa yang berpotensial tumbuh secara

signifikan. Untuk memanfaatkan potensi ini, mereka mungkin harus

4

mengerahkan sumberdaya yang cukup besar untuk mengembangkan dan

meningkatkan pelbagai produk dan jasa baru; membangun dan memperluas

fasilitas produksi; membangun kapabilitas operasi; investasi dalam sistem,

infrastruktur, dan jaringan distribusi yang menunjang hubungan global; dan

memelihara dan mengembangkan hubungan dengan pelanggan.

Kaplan dan Norton juga mengingatkan bahwa pada tahap ini, perusahaan bisa jadi

beroperasi dengan cash flow negatif dan tingkat pengembalian modal yang rendah.

Investasi yang ditanamkan untuk jangka panjang barangkali akan memakai cash yang

lebih banyak daripada yang dapat dihasilkan sekarang oleh produk, jasa, dan pelanggan

yang masih terbatas. Oleh karena itu, tujuan finansial yang relevan dengan tahap ini

adalah tingkat pertumbuhan pendapatan yang diperoleh dari produk dan jasa baru,

pelanggan baru, dan/atau melalui saluran pemasaran, penjualan, dan distribusi baru.

Pada tahap bertahan, biasanya unit bisnis masih diharapkan dapat memelihara

pangsa pasar yang sudah ada dan tumbuh bertahap sehingga masih menyimpan daya

tarik untuk investasi. Proyek investasi umumnya lebih diarahkan untuk mengatasi

pelbagai kendala, memperluas kapasitas, dan meningkatkan perbaikan yang

berkelanjutan, daripada investasi untuk imbal hasil dan pertumbuhan jangka panjang

seperti yang dilakukan pada tahapan awal. Tujuan finansial di tahap ini berkaitan

dengan profitabilitas. Ukuran yang relevan misalnya laba operasi (operating income)

dan margin kotor (gross margin). Ukuran ini mengandaikan investasi modal sudah

diberikan, dan oleh sebab itu diharapkan pendapatan dari investasi modal dapat

dimaksimalkan. Kinerja unit-unit bisnis diharapkan juga dapat mengelola tingkat

investasi modal yang ditanamkan dalam unit bisnis mereka. Ukuran yang biasa dipakai

misalnya ROI, ROCE, dan EVA.

Tahap ketiga menunjukkan tahap kedewasaan yang di dalamnya perusahaan

mau menuai hasil investasi yang ditanamkan pada dua tahap sebelumnya. Investasi

sejauh perlu berkisar seputar pemeliharaan dan perbaikan fasilitas. Tujuan finansial

yang relevan ialah memaksimalkan arus kas operasi (sebelum depresiasi) dan

pengurangan modal kerja. Dalam tahap menuai, setiap investasi harus memberikan

kembalian kas (cash payback) yang pasti dan segera. Di sini ukuran ROI, laba operasi,

atau EVA kurang relevan karena investasi utama sudah dilakukan. Sasarannya bukan

memaksimalkan tingkat ROI yang justru akan mendorong dana investasi tambahan,

melainkan untuk memaksimalkan pengembalian kas dari seluruh investasi yang telah

ditanamkan di masa lalu.

Perbedaan tujuan dan ukuran di tiap tahapan siklus hidup bisnis perusahaan

mengondisikan perlunya dialog aktif antara manajer puncak (CEO) dengan manajer

keuangan (CFO) untuk mempertajam kategori dan sasaran finansial yang relevan. Dialog

itu mensyaratkan keduanya memiliki strategi finansial yang jelas bagi setiap unit bisnis.

Ketiga tahapan hanyalah gambaran umum, dan jangan dilihat sebagai tahapan yang

kaku atau terpilah pasti. Bisa jadi produk atau jasa suatu unit bisnis awalnya mengikuti

alur siklus dan kembali berbalik ke tahap pertumbuhan. Suatu perubahan yang tiba-tiba

dalam teknologi, trend, pasar, atau regulasi dapat mengubah produk atau jasa yang

5

mature menjadi berpotensi kembali mengalami pertumbuhan tinggi. Kondisi ini akan

mengubah tujuan finansial dan investasi untuk unit bisnis yang bersangkutan. Itulah

sebabnya Kaplan dan Norton mengatakan bahwa positioning unit bisnis dalam suatu

kategori finansial tidak immutable dan tujuan finansial harus ditinjau ulang secara

periodik (minimal tahunan) untuk memastikan strategi finansial tetap relevan dengan

kondisi yang dihadapi.

2. Perspektif Pelanggan

Perspektif Pelanggan Balanced Scorecard mau mempertanyakan status

bagaimana kita harus menampilkan diri di hadapan pelanggan. Fokus ini sejalan dengan

gaung era globalisasi yang mengkondisikan transformasi dari sellers market menjadi

buyers market. Fokus perusahaan harus berubah dari orientasi produk menjadi

orientasi pelanggan. Hal ini, menurut Yuwono, Sukarno, dan Ichsan (2007:32),

membuat manajemen modern memperdalam filosofi yang menunjukkan pengakuan atas

pentingnya customer focus dan customer satisfaction. Michael Hammer, dalam buku

spektakuler The Agenda, menegaskan berulang-ulang agar organisasi memikirkan para

pelanggannya sebagai nomor satu. Ungkapnya (Hammer, 2004: 339):

Untuk mengapresiasikan perubahan yang mulai timbul, Anda harus

mengesampingkan sudut pandang Anda dan mengadopsi sudut pandang para

pelanggan Anda. Berpikirlah dalam keadaan mereka; rasakan kehidupan mereka.

Jangan melihat mereka hanya melalui kacamata kebutuhan Anda untuk

meningkatkan penjualan. Pahamilah kebutuhan-kebutuhan mereka yang tidak

dinyatakan dan tidak dipenuhi, dan hargai masalah-masalah mereka, tak peduli

ada atau tidak ada hubungannya dengan apa yang Anda jual.

Untuk menghadapi perubahan itu, dalam perspektif ini, Kaplan dan Norton

(1996: 68-72; dalam Yuwono et al., 2007: 33-35) mengemukakan dua kategori

pengukuran, yakni: pengukuran inti pelanggan (customer core measurement) dan

proposisi nilai pelanggan (customer value proposition).

2.1 Customer Core Measurement

Pengukuran inti pelanggan dapat didalami dengan menyimak pengukuran

market share, customer retention, customer acquisition, customer satisfaction, dan

customer profitability. Untuk menghasilkan dampak yang optimal, kelima ukuran harus

disesuaikan dengan kelompok segmen pelanggan yang diharapkan dapat memberikan

pertumbuhan dan profitabilitas paling tinggi.

Market share atau pangsa pasar mencerminkan tingkat proporsi bisnis yang

dikuasai oleh perusahaan (unit bisnis) dari keseluruhan pasar dalam bentuk jumlah

pelanggan, jumlah penjualan, dan volume unit yang terjual. Indikator yang

mempengaruhi market share adalah customer retention dan customer acquisition.

Keduanya dipicu oleh (akibat dari) customer satisfaction. Customer retention mengukur

tingkat sejauh mana perusahaan dapat mempertahankan atau memelihara hubungan

6

dengan pelanggan yang sudah ada. Mempertahankan pelanggan yang ada merupakan

cara penting dalam mempertahankan pangsa pasar. Customer Acquisition mengukur

sejauh mana perusahaan dapat menarik pelanggan baru atau memenangkan bisnis baru.

Dengan demikian ukuran yang dipakai di sini adalah banyaknya jumlah pelanggan baru

atau jumlah penjualan kepada pelanggan baru di segmen yang ada. Kendati customer

acquisition membutuhkan biaya lebih tinggi daripada customer retention, hal itu

dipandang sangat critical jika perusahaan menginginkan pertumbuhan. Dalam bisnis,

biasanya terjadi penurunan jumlah pelanggan yang sudah ada. Jika customer acquisition

lebih kecil daripada customer retention, maka akan terjadi negative growth. Customer

acquisition merupakan akibat langsung dari customer satisfaction. Hubungan sebab-

akibat ukuran-ukuran inti itu tergambar pada Gambar 2 berikut.

Gambar 2

Pengukuran Inti Pelanggan (Kaplan & Norton, 1996: 68)

Calon pelanggan yang puas akan pelayanan (misalnya informasi produk yang

dijual) akan memutuskan membeli (menjadi pelanggan). Selanjutnya pelanggan yang

puas akan merekomendasikan produk kepada orang lain yang seterusnya akan

meningkatkan jumlah pelanggan baru. Oleh karena itu, dalam semua ukuran inti

pelanggan, kepuasan pelanggan (customer satisfaction) merupakan leading indicator

utama yang menjadi keharusan bagi perusahaan.

Pada dasarnya, customer satisfaction adalah pemenuhan kebutuhan dan

ekspektasi pelanggan. Ukuran kepuasan pelanggan memberikan feedback tentang sejauh

mana perusahaan telah menjalankan bisnis dengan baik. Tidak gampang untuk

mengukur kepuasan pelanggan. Namun kesulitan pengukuran tidak mengurangi

perlunya kepuasan pelanggan terus-menerus diukur. Di tengah badai kompetisi yang

sengit, bahkan tercipta aksioma bahwa pebisnis harus melampaui ekspektasi pelanggan.

Customer Acquisition

Customer Retention

Customer Satisfaction

Customer Profitability

Market Share

7

Tingkat kepuasan pelanggan hanya dapat diketahui jika pelanggan menilai

hubungannya dengan pebisnis sebagai pengalaman yang memuaskan. Kepuasan

pelanggan memang pemicu (driving force) utama bagi customer retention dan customer

acquisition. Tapi logika ini tak bisa dibalik, dalam arti bahwa jika terjadi customer

retention, sudah pasti telah terjadi customer satisfaction.

Akhirnya, Customer profitability mengukur keuntungan bersih yang diperoleh

dari pelanggan setelah dikurangi berbagai pengeluaran yang diperlukan untuk

memenuhi kebutuhan pelanggan. Terciptanya kepuasan pelanggan, terjadinya customer

retention dan acquisition, serta meningkatnya pangsa pasar, tidak menjamin tercapainya

customer profitability. Ketika perusahaan menerapkan Perang Harga, keempat sasaran

ukuran itu bisa jadi tercapai, tetapi belum tentu berlaku untuk customer profitability.

Oleh karena itu sasaran ini juga harus diukur untuk memastikan kebijakan yang diambil

tidak jauh dari tujuan umum perusahaan. Bisnis apa pun memang muskil diharapkan

dapat memuaskan semua pelanggan dengan kebutuhan dan behavior yang berbeda.

Tidak semua permintaan pelanggan dapat dipuaskan dengan cara yang sekaligus dapat

memberikan keuntungan bagi perusahaan. Oleh karena itu, untuk memastikan customer

profitability, sejumlah kalangan mensyaratkan identifikasi pelanggan dan segmen pasar

yang akan dimasuki. Teristimewa jika pasar terlalu besar, perusahaan harus menyeleksi

segmen-segmen yang akan diprioritaskan agar produk atau jasanya dapat memenuhi

kebutuhan pelanggan secara lebih tepat. Bahkan di dalam segmen pelanggan yang

dimasuki masih dapat ditemukan key customers yang harus mendapat prioritas utama.

Hukum Pareto dapat terjadi di mana-mana, juga dalam segmen pelanggan, di mana 20%

pelanggan memberikan 80% kontribusi pada penjualan. Bila perusahaan dapat lebih

memfokuskan diri pada 20% key customer, beban biaya dipersempit, dan customer

profitability akan lebih terjamin. Inilah inti buku Richard Koch, The 80/20 Principle, yang

menawarkan kiat bagaimana memperoleh lebih banyak hasil dengan lebih sedikit usaha

(Koch: 1997).

2.2 Customer Value Proposition

Pada era sellers market, proposisi nilai tidak terlalu penting karena pelanggan

sudah puas jika dapat memperoleh produk yang dicarinya. Keadaan umum sekarang

telah menjadi buyers market di mana produklah yang harus mencari pelanggan. Harga

murah dan produk bermutu saja kadang tidak cukup untuk memuaskan pelanggan.

Terdapat pelanggan yang membutuhkan dan mengharapkan lebih daripada sekedar

murah dan bermutu. Ada atribut lain yang sering menjadi faktor penentu bagi pelanggan

untuk membeli suatu produk, misalnya pelayanan yang baik atau brand yang terkenal

(image).

Proposisi nilai mau memperlihatkan atribut yang disediakan perusahaan dalam

produk dan jasanya untuk menciptakan loyalitas dan kepuasan bagi segmen pelanggan

yang dimasuki. Proposisi nilai ini merupakan konsep kunci untuk memahami pemicu

kepuasan, akuisisi, retensi, dan pangsa pasar. Setiap industri dan segmen pasar yang

berbeda menuntut atribut yang berbeda. Secara umum (generik) dapat dikemukakan

8

tiga atribut yang tertemukan di hampir semua industri yang dapat membantu

membentuk balanced scorecard. Ketiga atribut itu adalah atribut produk atau jasa,

hubungan pelanggan, dan citra (image) & reputasi.

Setiap pelanggan mempunyai preferensi yang berbeda-beda atas atribut

produk/jasa yang ditawarkan. Atribut-atribut itu meliputi manfaat atau fitur, harga,

kualitas, dan atau kemasan. Produsen harus mengidentifikasi atribut apa yang lebih

diinginkan pelanggannya dan berupaya memenuhinya.

Hubungan Pelanggan berbicara tentang bagaimana perasaan pelanggan terhadap

proses pembelian produk/jasa. Perasaan itu menyangkut daya tanggap (responsivitas)

dan komitmen perusahaan dalam delivery produk/jasa yang tepat waktu. Hubungan

pelanggan merupakan salah satu sumber untuk mengetahui pendapat pelanggan (voice

of customer/VOC) tentang value proposition perusahaan. Dewasa ini atribut ini disadari

sebagai faktor yang sangat menentukan sehingga muncul teori-teori mengenai

relationship yang dikenal dengan Customer Relationship Management (CRM). Proses

menjalin hubungan pelanggan telah dimulai sebelum terjadi penjualan. Proses itu masih

dilanjutkan setelah terjadi penjualan (layanan purna jual/after sales service). Faktor ini

mendapat perhatian besar terlebih ketika akuisisi pelanggan menjadi sulit dan mahal.

Pengusaha cenderung membina hubungan pelanggan untuk mempertahankan

pelanggan yang sudah ada. Berbeda dari atribut produk yang bersiklus waktu pendek,

hubungan pelanggan merupakan atribut value proposition yang mempunyai siklus

waktu lebih panjang.

Citra (image) dan reputasi menggambarkan faktor-faktor tak berwujud

(intangible) yang menarik pelanggan untuk membeli suatu produk/jasa. Sejumlah

perusahaan menggunakan komunikasi melalui iklan dan jaminan mutu seperti yang

dijanjikan untuk menciptakan customer loyalty. Nilai citra dan reputasi itu terkadang

jauh lebih tinggi daripada aspek berwujud (tangible) produk/jasa itu sendiri.

3. Perspektif Proses Internal

Proses internal dimengerti sebagai serangkaian aktivitas yang ada dalam

organisasi (internal) yang biasanya tersusun dalam suatu rantai nilai (value chain).

Melalui analisis atas proses penyampaian nilai itu, perusahaan dimungkinkan untuk

mengetahui seberapa baik bisnis telah dijalankan dan sejauh mana produk/jasa yang

ditawarkan sesuai dengan kebutuhan pelanggan.

Diyakini bahwa setiap bisnis memiliki serangkaian proses aktivitas untuk

menciptakan nilai bagi pelanggan dan memberikan hasil finansial bagi organisasi.

Kaplan dan Norton (1996:96) menawarkan tiga proses umum yang dapat disesuaikan

oleh setiap perusahaan untuk menyusun perspektif Proses Internal, yakni: inovasi,

operasi, dan layanan purna jual. Gambar 3 berikut ini menggambarkan secara visual

rantai nilai yang dimaksud.

Gambar 3

Rantai Nilai Perspektif Proses Internal (Kaplan & Norton, 1996: 96)

9

Proses Inovasi Proses Operasi Proses

Purna Jual

3.1 Inovasi

Dalam proses inovasi, perusahaan harus menelaah kebutuhan yang sedang

berkembang bahkan yang masih tersembunyi dari segmen pelanggan yang dimasuki.

Kemudian perusahaan menciptakan produk/jasa yang akan memenuhi kebutuhan

tersebut. Menurut Peter Drucker, Bisnis memiliki dua- dan hanya dua- fungsi pokok:

marketing dan inovasi. Marketing dan inovasi memberikan hasil; semua yang lain adalah

biaya. Argumen ini terasa ekstrem, namun bahwa inovasi memberikan hasil amat

sangat benar. Jika efisiensi berbicara tentang pengurangan biaya, efektivitas berbicara

soal inovasi. Inovasi lebih daripada sekedar menciptakan produk baru (invention).

Invention adalah menciptakan produk baru, sedangkan inovasi adalah menciptakan

solusi baru yang bernilai tambah. Produk telefon genggam, kamera, pemutar lagu, dan

perekam video adalah invention. Tetapi menggabungkan alat-alat itu dalam sebuah

telefon selular modern adalah inovasi. Proses inovasi biasanya dilakukan oleh bagian

R&D dan merupakan aktivitas penting dalam penciptaan nilai jangka panjang. Harga

mahal yang biasanya menjadi momok untuk inovasi bisa ditebus dengan kesadaran akan

nilai berjangka panjang yang dapat diciptakan. Pengalaman Merck membuktikan bahwa

biaya jutaan dollar untuk R&D tidak berarti banyak jika dibandingkan dengan nilai

(finansial dan sosial) yang dihasilkan dari inovasi produk mereka.

Proses inovasi terdiri dari dua komponen, yakni pengenalan pasar dan

penciptaan produk yang sesuai. Pengenalan pasar mencakup ukuran pasar, bentuk

preferensi pelanggan, dan tingkat harga. Dari pengalaman penerapan Balanced

Scorecard di pelbagai perusahaan, Kaplan dan Norton menegaskan untuk

memperlakukan proses inovasi sebagai elemen utama yang sangat penting dalam

penciptaan nilai, bukan hanya sekedar proses pendukung sebagaimana biasa ditemukan

dalam rantai nilai tradisional (Kaplan & Norton, 1996: 97-98).

3.2 Operasi

Dalam proses operasi, perusahaan memproduksi dan menyampaikan

produk/jasa kepada pelanggan. Tujuan dan ukuran yang biasa ditetapkan tidak jauh

seputar metode pelaksanaan yang baik (kualitas), tepat waktu, dan menghemat biaya.

Berbeda dari proses inovasi, proses operasi menampilkan penciptaan nilai berjangka

lebih pendek, di mana perusahaan hanya menyampaikan produk/jasa kepada pelanggan

yang ada saat ini. Proses ini menekankan aktivitas penyampaian produk/jasa secara

efisien, konsisten, dan tepat waktu.

Identifikasi Kebutuhan Pelanggan

Identifi-kasi Pasar

Mencipta Produk Sesuai

Membuat Produk

Menyam-paikan Produk

Memuaskan Kebutuhan Pelanggan

Mela- yani Pe- langgan

10

3.3 Layanan Purna Jual

Proses layanan purna jual merupakan bentuk pelayanan kepada pelanggan

setelah terjadi penjualan produk/jasa. Aktivitas yang terjadi mencakup antara lain

penanganan garansi mutu, perbaikan dan penggantian produk yang rusak, dan

pemrosesan pembayaran. Perusahaan yang menjual produk teknologi canggih bahkan

memberikan pelatihan agar pelanggannya dapat memanfaatkan produk/jasa yang

dibeli dengan efektif dan efisien. Untuk mengukur sejauh mana proses ini dijalankan,

perusahaan dapat meneliti apakah layanan ini telah memenuhi kebutuhan pelanggan

dari aspek waktu tanggap, kualitas, dan biaya seperti dalam proses operasi.

Sejalan dengan prinsip hubungan kausal di antara keempat perspektif, tujuan dan

ukuran dalam perspektif Proses Internal harus mengidentifikasi berbagai proses yang

critical untuk mencapai tujuan perspektif Pelanggan dan perspektif Finansial. Karena

Balanced Scorecard merumuskan sebab yang memicu akibat, maka ukuran dan tujuan

perspektif ini dikembangkan setelah perusahaan merumuskan tujuan dan ukuran dua

perspektif di atasnya. Urutan ini akan memungkinkan perusahaan memfokuskan diri

kepada proses yang akan mendorong pencapaian tujuan yang ditetapkan untuk

perspektif Pelanggan dan Finansial.

4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Berhubung ketiga perspektif di atas direncanakan dan dilaksanakan oleh

manusia, maka manusia merupakan aset utama bagi organisasi. Bertolak dari aksioma

itu, perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan berfokus pada pengembangan karyawan

agar menjadi SDM yang kapabel dan kompeten untuk menciptakan nilai bagi

perusahaan. Perubahan era industri ke era informasi dewasa ini semakin mendesak

perusahaan untuk memberi perhatian pada investasi human capital sebagai faktor kunci

bagi keberhasilan organisasi. Perusahaan di negara berkembang dewasa ini mulai

mengalami apa yang dialami perusahaan di negara maju di mana telah terjadi

transformasi dari produktivitas manual worker ke produktivitas knowledge worker

sebagai penggerak pertumbuhan ekonomis.

Setiap aksioma (kebenaran yang terang benderang sehingga tak perlu dibuktikan

lagi) mengandung bahaya menjadi hanya lip service semata. Karena setiap orang

mengakui kebenaran yang dikandungnya, kesadaran bahwa faktor manusia merupakan

aset kunci keberhasilan biasanya kurang bergema. Semua orang dan organisasi

menyadarinya namun tidak serta merta melaksanakannya. Agar pribadi dalam

perusahaan menjadi pribadi yang learning dan dengan demikian memicu perusahaan

untuk grow, perusahaan harus menjadi apa yang dikatakan Peter Senge sebagai learning

organization.

Menurut Yuwono et al. (2007: 39), hasil pengukuran ketiga perspektif Balanced

Scorecard sebelumnya biasanya memperlihatkan kesenjangan yang lebar antara kinerja

yang diinginkan dengan kemampuan SDM, sistem, dan prosedur yang ada saat ini. Oleh

karena itu, perspektif keempat dari Balanced Scorecard ini merupakan batu penjuru bagi

keberhasilan perusahaan dalam mencapai tujuannya. Kaplan dan Norton (1996: 126)

11

menyimpulkan bahwa tujuan-tujuan dalam ketiga perspektif sebelumnya merupakan

identifikasi tentang apa yang harus dikuasai perusahaan. Sedangkan tujuan di dalam

perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan adalah identifikasi tentang infrastruktur

yang memungkinkan tercapainya ketiga perspektif tersebut. Tiga kategori utama untuk

perspektif ini adalah kapabilitas karyawan, kapabilitas sistem informasi, dan motivasi,

pemberdayaan (empowerment), dan keselarasan (alignment).

4.1 Kapabilitas Karyawan

Pergeseran dan segala dampak akibat peralihan era industrial ke era informasi

dewasa ini mendesak organisasi untuk mengembangkan manajemen baru tentang cara

karyawan memberikan kontribusi kepada perusahaan. Perkembangan teknologi

informasi dewasa ini membuat hampir semua pekerjaan rutin bisa dilakukan melalui

sistem komputerisasi. Pergeseran ini mensyaratkan reskilling para karyawan sehingga

keterampilan dan kreativitas mereka dapat diarahkan untuk mencapai tujuan

organisasi. Faktor kapabilitas ini dikembangkan dengan tiga ukuran, yakni: kepuasan

karyawan, retensi karyawan, dan produktivitas karyawan.

Kepuasan karyawan penting diukur karena karyawan yang puas merupakan

prasyarat bagi peningkatan produktivitas, daya tanggap, mutu, dan layanan pelanggan.

Ukuran retensi karyawan bertujuan mempertahankan karyawan yang memberikan

kontribusi bagi perusahaan. Sesungguhnya perusahaan membuat investasi jangka

panjang dalam diri karyawan sehingga berhentinya karyawan yang produktif

merupakan kerugian dalam intellectual capital perusahaan. Retensi karyawan biasanya

diukur dengan persentase berhentinya karyawan yang memegang jabatan kunci.

Sedangkan produktivitas karyawan lebih merupakan suatu ukuran hasil dari semua

usaha peningkatan keahlian karyawan, inovasi, proses internal, dan kepuasan

pelanggan.

4.2 Kapabilitas Sistem Informasi

Di samping modal karyawan yang terampil dan termotivasi, lingkungan

kompetitif dewasa ini juga menuntut adanya sistem informasi yang memadai agar para

karyawan dapat bekerja lebih efektif untuk mencapai sasaran yang luas dalam tujuan

pelanggan dan proses internal. Abad ke-21 yang sering disebut juga sebagai Information

Age menuntut perusahaan untuk memiliki banyak informasi mengenai pelanggan,

proses internal, dan pelbagai konsekuensi finansial dari kebijakan perusahaan. Sistem

informasi yang baik menjadi keperluan jika perusahaan ingin melakukan continous

improvement proses bisnisnya.

4.3 Motivasi, Pemberdayaan, dan Keselarasan

Kendati karyawan yang ada cukup terampil dan kapabel serta didukung oleh

sistem informasi yang memadai, perusahaan masih membutuhkan kondisi yang mampu

memotivasi para karyawan untuk bertindak optimal bagi keberhasilan perusahaan. Oleh

karena itu, motivasi, pemberdayaan, dan keselarasan menjadi faktor enabler bagi tujuan

perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan. Pemberdayaan dilakukan dengan

pendelegasian wewenang untuk mengambil keputusan. Hal itu disertai dengan

12

penyelarasan untuk menjamin kebijakan yang diambil tidak melenceng dari tujuan

organisasi secara keseluruhan.

D. Hubungan Kausal Keempat Perspektif

Keempat perspektif yang telah dipaparkan di atas merupakan variable-variabel

pokok yang dalam interaksinya akan mendorong organisasi tahap demi tahap mencapai

tujuan jangka panjang. Hubungan itu digambarkan dalam Gambar 4 berikut ini.

Gambar 4

Interaksi Empat Perspektif Balanced Scorecard

Hubungan kausal antar variabel dalam memicu pencapaian tujuan jangka

panjang dapat dijelaskan secara sederhana berikut ini. Fokus organisasi nirlaba yang

tertuju pada sasaran kepuasan pelanggan dicapai dengan menciptakan pelayanan dan

reputasi atau citra yang baik. Membuat pelanggan puas berarti melihat organisasi dari

perspektif pelanggan. Di sini dituntut perubahan pola pikir product offered menjadi

pola pikir market served. Yang pertama berarti menawarkan produk (jasa) kepada

pelanggan tanpa melihat apa yang sesungguhnya dibutuhkan dan dicari pelanggan.

Sementara yang kedua berarti merancang produk (jasa) yang sesuai dengan kebutuhan

dan permintaan pelanggan. Yang pertama menjual apa yang diproduksi, yang kedua

memproduksi apa yang bisa dijual.

Perspektif (variabel) kepuasan pelanggan itu dipicu oleh proses pelayanan yang

bagus (perspektif Proses Internal). Dengan kata lain, menciptakan produk (jasa)

bermutu, pelayanan dan citra yang baik adalah memandang organisasi dari perspektif

Proses Internal. Pentingnya mutu proses tak dapat diragukan lagi. Hal itu telah

dibuktikan oleh keberhasilan perusahaan-perusahaan Jepang dan Amerika sehingga

General Electric bahkan menetapkan sistem mutu Six Sigma sebagai syarat yang harus

dipahami setiap karyawan.

Balanced Scorecard

Perspektif KEUANGAN

Perspektif PELANGGAN

Perspektif PROSES

INTERNAL

Perspektif PEMBELAJARAN &

PERTUMBUHAN

13

Berhubung semua proses merupakan hasil karya manusia, maka proses

pelayanan yang bermutu tergantung pada kompetensi orang yang melakukannya

(perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan). Perspektif ini merupakan awal dari

perubahan bersinambungan dan berjangka panjang. Perspektif ini menunjukkan

pentingnya variabel sumberdaya manusia; intangible human capital, yang akan

mendorong kinerja organisasi. Pribadi-pribadi dalam organisasi harus terus learn agar

mampu mendorong organisasi untuk terus grow.

Improvement dalam ketiga perspektif ini, pada gilirannya akan mendongkrak

income (perspektif Finansial) yang selanjutnya menjadi resources yang dialokasikan

untuk lebih meningkatkan ketiga perspektif tersebut, dan seterusnya. Dalam organisasi

nirlaba, kemajuan dalam perspektif finansial memastikan bahwa organisasi sedang

menuai hasil, dan melakukannya dengan cara yang efisien sehingga meminimalkan

biaya. Interaksi yang seimbang di antara keempat variabel pokok inilah yang akan

mendorong organisasi mengimplementasikan strategi, memenuhi misi, dan mencapai

visi.

Sejak terlahir dari buah pikiran Kaplan dan Norton hingga kini, Balanced

Scorecard telah tumbuh luar biasa baik dalam bentuk maupun penerapannya. Tersiar

statistik menakjubkan seputar penerapan Balanced Scorecard dalam dunia organisasi:

diadopsi oleh sekitar 50% perusahaan yang masuk dalam daftar Fortune 1000, dipuja

sebagai salah satu dari 75 ide bisnis yang paling berpengaruh pada abad ke-20, dan

dimanfaatkan oleh perusahaan publik, swasta, dan nirlaba (Niven, 2005: xi, 34).

E. Masalah Organisasi Era Informasi dan Keunggulan Balanced Scorecard

1. Masalah Organisasi Era Informasi

Balanced Scorecard adalah salah satu dari sekian banyak metode perencanaan

strategi. Sejak kelahirannya di tahun 1992, konsep ini dengan cepat menarik perhatian

dunia bisnis di tengah hiruk-pikuk ratusan konsep obat mujarab bisnis potensial yang

muncul dan tenggelam. Kebertahanan konsep Balanced Scorecard hingga kini terletak

pada relevansinya menjawab tiga masalah mendasar yang menghantui bisnis dewasa

ini. Ketiga masalah itu ialah: ketergantungan tradisional pada ukuran-ukuran finansial,

dominansi aktiva tak berwujud, dan kesulitan dalam menjalankan strategi (Niven, 2005:

2).

1.1 Keterbatasan Pengukuran Finansial Semata (Financial Husbandary)

Usia pemakaian faktor finansial sebagai ukuran sukses perusahaan sudah setua

umur bisnis di muka bumi. Mungkin ribuan tahun lalu hingga akhir abad ke-20, patokan

finansial telah dipakai untuk mengukur kinerja sebagian besar organisasi, entah swasta,

publik, atau nirlaba. Dewasa ini mulai ditemukan aneka keterbatasan dalam tolok ukur

finansial. Ketidakrelevanan bukan terletak pada sistem yang digunakan untuk ukuran

finansial, melainkan jika kinerja organisasi semata-mata dinilai dan diukur hanya

dengan ukuran finansial saja. Dalam dekade-dekade silam, masalah ini belum naik ke

permukaan sebab pasarnya masih bersifat sellers market. Di masa kini, di mana pasar

beralih ke buyer market, peranan posisi pelanggan tak dapat disangkal lagi. Tampaknya

14

yang paling menentukan kelanjutan hidup perusahaan adalah pelanggan. Tidak

mengherankan, Johnson & Johnson memberikan kursi teratas bagi pelanggan seperti

bisa kita simak pada bait pertama Credo-nya.

Banyak organisasi di abad ke-21 mulai mempertanyakan kehandalan ukuran

finansial untuk menggambarkan fundamental perusahaan. Berbagai kasus

penyimpangan finansial yang terjadi turut memperkeruh suasana. Skandal finansial

yang paling memalukan adalah kasus Enron. Niven dengan sangat baik menguraikan

berbagai keterbatasan yang muncul jika organisasi hanya mengandalkan ukuran

finansial, seperti dipaparkan berikut ini (Niven, 2002: 6-7; 2005, 6-9).

a. Tidak konsisten dengan bisnis saat ini. Era informasi adalah era dominansi aktiva

tak berwujud yang menjadi pendorong utama bagi perusahaan yang ingin

bersaing efektif dalam bisnis modern. Terkait kenyataan ini, ukuran finansial

tidak relevan dengan kebutuhan penciptaan nilai dari aktiva ini.

b. Ukuran finansial tidak memberi gambaran untuk masa depan. Menjalankan

perusahaan laksana mengendarai mobil. Orang tidak dapat melihat apa yang ada

di depan melalui kaca spion. Ukuran finansial hanya memberikan gambaran

pencapaian masa lalu. Seberapa pun hebatnya prestasi finansial di masa lalu, tia

tidak dapat menjamin atau memberikan indikasi tentang apa yang masih

tersimpan di masa depan.

c. Mengorbankan pola pikir jangka panjang. Sejumlah program seperti pelatihan,

R&D, dan CRM hanya bisa dinikmati hasilnya dalam jangka panjang. Hasil dari

program-program seperti itu tidak dapat ditunjukkan dalam ukuran finansial

yang menggambarkan pencapaian angka-angka finansial saat ini. Fokus pada

angka-angka finansial jangka pendek mengaburkan apa yang sungguh-sungguh

membedakan perusahaan dari pesaing dalam jangka panjang.

d. Ukuran finansial tidak relevan dengan organisasi era baru yang cross-functional.

Laporan keuangan pada hakekatnya merupakan suatu abstraksi (Latin

abstrahere : menarik dari, terlepas dari, ditarik dari) yang ditarik dari laporan

departemen-departemen secara individual berdasarkan area fungsional. Hal ini

tidak relevan dengan organisasi cross-functional yang mengutamakan team dan

kerja sama antar-fungsi untuk mencapai sasaran bersama organisasi.

1.2 Dominansi Aktiva Tak Berwujud

Sekitar 30 tahun yang lalu, nilai aktiva tak berwujud pada organisasi pada

umumnya berkisar 5%. Akhir-akhir ini angka itu menjadi berlipat-lipat ganda menjadi

75-85%. Era industrial yang didominasi aktiva berwujud seperti properti, pabrik, dan

perlengkapan, kini telah beralih. Ada dua perbedaan mendasar antara aktiva berwujud

dan tak berwujud. Pertama, aktiva berwujud dihitung secara kaku dalam laporan

keuangan. Sebaliknya aktiva tak berwujud sulit diberi harga. Tak ada yang bisa memberi

harga angka untuk budaya inovatif yang menciptakan produk baru yang lebih cepat

daripada pesaing. Jika aktiva berwujud gampang ditiru, aktiva tak berwujud sebaliknya.

Suatu perusahaan bisa membeli sebuah mesin baru yang amat produktif. Tetapi tidak

15

lama kemudian, hal itu diikuti oleh para pesaingnya. Sebaliknya aktiva tak berwujud

adalah milik organisasi yang tak bisa dibeli dan dijiplak. Hubungan dengan konsumen

yang dibangun dengan saling percaya dan memberikan keuntungan selama bertahun-

tahun tak dapat dimiliki dengan mudah oleh pesaing. Kedua, yang menarik adalah

bahwa aktiva berwujud menyusut seiring dengan pemakaiannya. Mesin atau

perlengkapan yang dipakai, makin lama semakin tak berharga. Sebaliknya, aktiva tak

berwujud makin berharga seiring dengan pemakaiannya. Kemampuan untuk membina

komunikasi yang enak dengan pelanggan bagaikan bola salju yang makin lama makin

besar. Fenomen ini mau tak mau harus ditanggapi dengan menerapkan sistem

pengukuran kinerja yang dapat mengukur aktiva tak berwujud. Dan Balanced Scorecard

memenuhi tuntutan pengukuran vital itu. Ciri khas kerangka kerja Balanced Scorecard

justru adalah kemampuan untuk melacak aktiva tak berwujud dan menyediakan ukuran

tentang perubahannya hingga mendapatkan hasil.

Gambar 5

Pertumbuhan yang Signifikan Aset Tak Berwujud

1.3 Kesulitan Menjalankan Strategi

Kesadaran yang harus dibangkitkan sejak awal adalah perbedaan antara

perumusan strategi dan pelaksanaannya. Strategi tanpa implementasi hanya bernilai

satu dolar. Banyak organisasi mengasingkan diri ke tempat rekreasi yang sunyi dan

melakukan rembug panjang untuk memunculkan suatu strategi baru. Namun sejauh

mana strategi itu terkait dengan pola operasional sehari-hari adalah hal yang berbeda.

Absensi keterkaitan itu sering dilalaikan sehingga strategi yang dirumuskan hanya

tinggal rumusan yang tak bergaung sama sekali dengan aktivitas sehari-hari. Studi

Kaplan dan Norton di Amerika menunjukkan bahwa hanya 10% organisasi menjalankan

16

strateginya. Penelitian majalah Fortune menunjukkan bahwa 70% kegagalan CEO bukan

akibat lemahnya strategi, melainkan ketidakmampuan untuk menerapkannya. Balanced

Scorecard mau memastikan bahwa strategi yang dirumuskan terkait secara koheren

dengan operasional sehari-hari. Kaplan dan Norton (1996: 192-196) meyakini ada

empat kendala (barrier) yang harus dihancurkan agar strategi dapat dijalankan dengan

efektif. Niven (2005: 16-17) menjelaskan hal itu dengan merangkumkannya menjadi

empat kategori kendala, yakni: kendala visi, pelaku (orang), manajemen, dan

sumberdaya.

Gambar 6

Empat Kendala Implementasi Strategi (Niven, 2005: 16)

Kendala Visi

Kendala pada visi terjadi karena miskinnya komunikasi visi yang telah dibangun.

Penelitian Kaplan dan Norton di Amerika menunjukkan bahwa hanya 5% karyawan

yang memahami strategi perusahaannya. Pelaksanaan dari suatu strategi adalah hasil

tindakan. Tindakan mengandaikan pemahaman yang berasal dari kesadaran. Bila suatu

strategi dikembangkan tetapi tidak dikomunikasikan kepada karyawan, bisa dipastikan

bahwa strategi, sebagus apa pun, hanya tinggal kumpulan kata mutiara.

Ketidakpahaman visi dapat pula disebabkan oleh rumusan yang terlalu panjang,

pengertian yang mengawang-awang, atau pemakaian bahasa yang rumit dicerna.

Kendala Pelaku

Karyawan adalah human capital yang critical agar organisasi dapat mencapai

visinya. Untuk memotivasi mereka menerapkan strategi, organisasi perlu memetakan

secara eksplisit kaitan antara pelaksanaan strategi dengan program insentif yang dapat

diterima. Para pakar motivasi sepakat bahwa insentif yang diberikan harus jelas

kaitannya dengan kinerja. Bila tidak, insentif yang diberikan tidak akan menjadi

Hanya 10% organisasi

menjalankan strateginya

Kendala Visi

Hanya 5% karyawan memahami Strategi

Kendala Orang

Hanya 25% organisasi yang punya kaitan insentif & strategi

Kendala Manajemen

85% eksekutif menggunakan < 1 jam untuk diskusi strategi

Kendala Sumberdaya 60% organisasi tidak mengaitkan anggaran dengan strategi

Empat Kendala Implementasi Strategi

17

motivasi untuk meningkatkan kinerja. Kaplan dan Norton menunjukkan bahwa hanya

25% organisasi yang mengaitkan insentif dengan strategi.

Kendala Manajemen

Riset Kaplan dan Norton memperlihatkan bahwa 85% pihak manajemen

menghabiskan waktu kurang dari 1 jam per bulan untuk membahas strategi. Data ini

menunjukkan betapa miskinnya visi para manajer. Para manajer lebih terfokus pada hal-

hal seperti keuangan, penjualan, inventori, dan hal-hal lain berkaitan dengan

operasional. Bukannya menganalisis blueprint (strategi) yang harus dikembangkan,

mereka menghabiskan waktu panjang untuk mendebatkan laporan rugi-laba,

penghasilan kotor, dan atau harga pokok penjualan. Tidak disangkal bahwa hal-hal itu

penting bagi kesuksesan, tapi para manajer seharusnya memiliki skala prioritas yang

lebih seimbang untuk hal-hal lain yang lebih bersifat strategis. Mereka terpaku pada

hasil tapi melalaikan perhatian pada proses.

Kendala Sumberdaya

Kendala ini berkaitan dengan modal (anggaran). Studi Kaplan dan Norton

memperlihatkan bahwa 60% organisasi tidak mengaitkan anggaran yang dibuat dengan

strategi. Ini kesalahan yang muskil, namun sering dilakukan. Dikatakan muskil karena

jika suatu anggaran tidak dikaitkan dengan strategi, lantas dengan apa anggaran

tersebut terkait? Yang harus dilakukan adalah selalu kembali ke pertanyaan:

Berdasarkan strategi, inisiatif apa yang dapat membedakan kita dari pesaing, dan

sumberdaya apa yang diperlukan?

Empat kendala inilah yang menyebabkan terhambatnya eksekusi strategi yang

telah dibangun organisasi. Kendala-kendala itu dapat diatasi dengan penerapan

Balanced Scorecard seperti diuraikan dalam keunggulan-keunggulannya berikut ini.

2. Keunggulan Balanced Scorecard

Bertolak dari masalah-masalah yang dihadapi organisasi di era informasi seperti

terungkap di atas, konsep Balanced Scorecard dapat dimanfaatkan untuk mengatasi

kendala-kendala tersebut berdasarkan solusi dan keunggulan berikut ini (Luis dan

Biromo, 2007: 48-51).

a. Balanced Scorecard dapat dipakai sebagai alat untuk mengkomunikasikan

strategi di antara manajemen, karyawan, pelanggan, maupun komunitas sekitar.

Dengannya, pelbagai stakeholder dalam organisasi dapat menyelaraskan persepsi

dengan bahasa yang sama. Manfaat ini dapat mengatasi kendala pada visi.

b. Balanced Scorecard melalui konsep peta strategi memberikan peluang untuk

merumuskan faktor-faktor kunci penentu keberhasilan, baik yang tangible

maupun intangible. Manfaat ini dapat mengatasi kendala pada manajemen

sekaligus menjawab permasalahan dominansi intangible asset dalam bisnis era

informasi.

c. Balanced Scorecard mengaitkan logika antara strategi dan kinerja (eksekusi

strategi). Konsep ini memungkinkan organisasi mengaitkan strategi yang

18

dibangun dengan proses penerapannya. Proses itu pun dapat dipantau tingkat

pencapaiannya dengan menyimak key performance indicator (KPI) di tiap

perspektif. Manfaat ini dapat mengatasi kendala pelaku dan manajemen.

d. Di dalam Balanced Scorecard dikenal istilah hubungan sebab-akibat (causal

relationship). Setiap perspektif mempunyai serangkaian sasaran strategik

(strategic objective). Sasaran strategik untuk setiap perspektif itu dijelaskan

hubungan sebab akibatnya. Ini menjadikan konsep ini memiliki sifat koherensi di

antara variabel-variabel pemicu pertumbuhan. Dengan logika ini, masing-masing

pelaku strategi mendapat gambaran yang jelas tentang tanggung jawab mereka

dalam mencapai sukses dan keterkaitannya satu sama lain dalam organisasi

secara keseluruhan. Dengan demikian mereka akan berupaya meningkatkan

kerja sama team, karena keberhasilan di satu bagian mempengaruhi dan

dipengaruhi oleh bagian lain. Manfaat ini juga dapat mengatasi kendala pelaku

dan manajemen.

e. Karena Balanced Scorecard menerjemahkan strategi ke dalam inisiatif-inisiatif

strategik yang konkrit, organisasi dapat memanfaatkannya sebagai rujukan

dalam menyusun anggaran yang terkait dengan strategi. Organisasi dapat

mengetahui kegiatan apa saja yang harus dilakukan untuk mencapai target-

targetnya, dan mengalokasikan sumberdaya yang cocok untuk dimasukkan

dalam anggaran. Manfaat ini dapat mengatasi kendala sumberdaya dan

manajemen.

F. Kesimpulan

Konsep Balanced Scorecard menawarkan pengukuran yang lebih holistik dan

komprehensif. Cara pandang yang ditawarkan terhadap aspek-aspek perusahaan

bersifat menyeluruh, bukan fragmentaris. Balanced Scorecard juga memberikan konsep

yang koheren (ada pertalian satu sama lain). Sesuai dengan namanya, Balanced

Scorecard memberikan keseimbangan di antara keempat perspektif yang dijadikan

measurement. Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam empat perspektif

meliputi jangka pendek dan panjang yang berfokus pada faktor internal dan eksternal.

Logika yang menonjol dalam konsep Balanced Scorecard membantu sasaran strategik

keempat perspektif lebih gampang diukur, dikelola, dan dicapai. If we can measure it, we

can manage it. If we can manage it, we can achieve it.

DAFTAR PUSTAKA

Hammer, Michael. 2004. The Agenda: Apa yang Harus Dilakukan Setiap Bisnis untuk

Menguasai Masa Depan. Jakarta: Gramedia.

Hill, Charles W.L. & Gareth R. Jones. 2001. Strategic Management: An Integrated Approach.

Boston: Houghton Mifflin.

Indrajit, R. Eko & R. Djokopranoto. 2006. Manajemen Perguruan Tinggi Modern.

Yogyakarta: Penerbit Andi.

19

Kaplan, Robert S. & David P. Norton. 1996. The Balanced Scorecard: Translating Strategy

into Action. Boston: Harvard Business School Press.

. 2004. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes.

Boston: Harvard Business School Press.

Koch, Richard. The 80/20 Principle: Rahasia untuk Memperoleh Lebih Banyak Hasil dengan

Lebih Sedikit Usaha. Jakarta: Bhuana Ilmu Populer.

Luis, Suwardi, B.Psy., MBA & Dr. Ir. Prima A. Biromo. 2007. Step by Step in Cascading

Balanced Scorecard to Functional Scorecards. Jakarta: Gramedia.

Niven, Paul R. 2002. Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and

Maintaining Results. New York: Wiley & Sons, Inc.

. 2005. Balanced Scorecard Diagnostics: Mempertahankan Kinerja Maksimal.

Terjemahan Andre Wiriadi. Jakarta: Elex Media Komputindo.

Yuwono, Sony., Edy Sukarno, & Muhammad Ichsan. 2007. Petunjuk Praktis Penyusunan

Balanced Scorecard: Menuju Organisasi yang Berfokus pada Strategi. Jakarta:

Gramedia.

www.valuebasedmanagement.net