Keterkaitan Motivai dan Keterpuasan

MODUL 24. KETERKAITAN MOTIVASI, PRESTASI & KEPUASAN

Kemampuan akhir yang diharapkan :

Setelah membahas/mengkaji modul ini diharapkan mahasiswa akan mampu

menjelaskan dan menganalisis keterkaitan antara antara motivasi, prestasi dan

kepuasan.

Materi yang dibahas/dikaji :

1. Pengertian dan Arti penting motivasi

2. Perspektif kebutuhan mengenai motivasi.

3. Perspektif pengharapan mengenai motivasi

4. Perspektif penguatan mengenai motivavasi dan perspektif penyusunan

tujuan.

Materi 24.1. PENGERTIAN DAN ARTI PENTING MOTIVASI

Menurut French dan Raven, sebagaimana dikutip Stoner, Freeman dan Gilbert (1995)

Motivasi adalah sesuatu yang mendorong seseorang untuk menunjukkan perilaku tertentu

(MOTIVATION IS THE SET OF FORCES THAT CAUSE PEOPLE TO

BEHAVE IN CERTAIN WAYS)..

Perilaku yang diharapkan untuk ditunjukkan oleh tenaga kerja di perusahaan tentunya

perilaku yang akan menghasilkan kinerja terbaik bagi perusahaan, dan bukan sebaliknya.

Kinerja terbaik menurut Griffin ditentukan oleh tiga faktor berikut :

1.Motivation, yaitu sesuatu yang terkait dengan keinginan untuk melakukan pekerjaan

2.Ability, yaitu kemampuan/kapabilitas dari tenaga kerja untuk melakukan pekerjaan

3.The work environment, yaitu sumberdaya dan situasi yang dibutuhkan untuk

melakukan pekerjaan tsb.

Jika perusahaan berhadapan dengan persoalan lingkungan kerja, barangkali tidaklah

terlalu sulit untuk melakukan langkah antisipatif dan korektif terhadap persoalan tsb,

akan tetapi jika perusahaan berhadapan dengan persoalan motivasi dari tenaga kerjanya,

maka langkah penyelesaiannya menjadi tidak mudah karena motivasi terkait dengan

sesuatu yang tidak dapat diukur dan tidak dapat dilihat secara kasat mata.

Modul 24 Dabisman- Keterkaitan Motivasi & Kepuasan Page 1

Proses motivasi sebagai pendorong perilaku individu :

Beberapa pendekatan mengenai motivasi.

Terdapat beberapa pendekatan dalam memahami motivasi , Sebagaimana

dikemukakan oleh Stoner, Freeman dan Gilbert, paling tidak ada tiga pendekatan yang

telah dikenal dalam dunia manajemen yaitu :

1. Pendekatan tradisional (traditional model of motivation theory)

2. Pendektan relasi manusia ( human relation model)

3. Pendekatan sumberdaya manusia ( human resources model)

Ad1. PENDEKATAN TRADISIONAL.

Pendekatan ini sering kali dikaitkan dengan perspektif saintifik dalam ilmu

manajemen atau kelompok manajemen ilmiah, yang salah satu tokoh penggagasnya

adalah Frederick W. Taylor .Pendekatan ini memandang bahwa pada dasarnya manajer

memiliki kinerja yang lebih baik dari pekerja, dan para pekerja hanya akan menunjukkan

kinerja yang baik sekiranya ditawari kompensasi berupa uang yang memadai.

HUMAN ARE MOTIVATED SOLELY BY MONEY , oleh karena itu diantara system yang

dihasilkan dalam pendekatan tradisional ini diantaranya adalah mengenai system


Kebutuhan atau kesenjangan kebutuhan

Pencarian jalan keluar bagi memenuhi dan memuaskan kebutuhan

Pilihan prilaku untuk memenuhi dan memuaskan kebutuhan

Penentuan kebutuhan di masa yang akan datang dan pencarian bagi cara pemenuhannya

Evaluasi atas pemuasan kebutuhan

pemberian insentif. Beberapa penerapan dari pendekatan ini hingga kini masih

dipergunakan, diantaranya adalah pemberian gaji/upah berupa komisi atas prestasi yang

diraih seperti pada perusahaan asuransi dan sekuritas, perusahaan yang menggunakan

salesman untuk melakukan pemasaran secara personal, dll.

Ad.2 PENDEKATAN RELASI MANUSIA.

Pendekatan ini sering dikaitkan dengan Elton Mayo, dimana dia menemukan

bahwa pekerjaan yang sama yang terus menerus dilakukan akan menyebabkan kebosanan

dan akan berdampak pada penurunan motivasi. Mayo menganggap bahwa kontak social

atau relasi antar manusia justru akan membantu dan memelihara motivasi para pekerja.

Para manajer selayaknya berkewajiban untuk membantu para pekerja melakukan

interaksi social di lingkungan pekerjaan sekaligus membuat mereka merasa diperlukan

dan penting bagi perusahaan, dan karenanya mereka akan menunjukkan kinerja terbaik

bagi perusahaan. (implementasi pendekatan ini dapat melalui tersedianya kotak saran,

seragam pekerja, bulletin pekerja dll yang memungkinkan pekerja terlibat dalam berbagai

hal di perusahaan).

Ad3. PENDEKATAN SUMBERDAYA MANUSIA.

Pendekatan ini mengkritisi simplifikasi pandangan terhadap pekerja yang hanya

didasarkan pada uang dan interaksi social. Menurut pendekatan ini --- yang sering

dikaitkan pada D. McGregor--- para manajer perlu menyadari bahwa pada dasarnya

manusia dapat dikategorikan pada dua jenis karakter yaitu :

1. Sumberdaya manusia yang bertipe “X”, yang memiliki kecenderungan sebagai

orang yang malas untuk bekerja dan hanya bekerja bila dipaksa untuk bekerja.

Tipe ini cenderung menghindarai pekerjaan dan tanggung jawab. Paksaan tsb

dapat dilakukan dengan peraturan yang ketat, pemberian insentif, dll yang

dapat memaksa para pekerja untuk bekerja.

2. Sumberdaya manusia yang bertipe “Y”, yang memiliki kecenderungan

pandangan bahwa pada dasarnya bekerja tidak berbeda jauh dengan bermain

atau beristirahat, sangat tergantung pada pekerja dalam hal bagaimana

menyikapi atau menjalaninya. Tipe ini sangat berinisiatif, kreatif dan sangat


menyukai berbagai tantangan dalam pekerjaan. Para manajer perlu

menciptakan suasana atau iklim kerja yang memungkinkan partisipasi dari

setiap individu untuk berkembang., missal dengan menerapkan MBO.

Materi 24.2. PERSPEKTIF KEBUTUHAN MENGENAI MOTIVASI.

Perspektif kebutuhan terkait dengan proses pertama bagaimana motivasi menjadi

perilaku seperti telah kita bahas diatas. Berkaitan dengan ini ada beberapa teori yang

terkenal yang mencoba menjelaskan motivasi dari perspektif kebutuhan yaitu :

1. TEORI HIRARKI KEBUTUHAN DARI A. MASLOW.

Teori ini menyatakan bahwa orang atau individu termotivasi untuk berperilaku

dalam pekerjaanya untuk memenuhi kebutuhannya yang terdiri dari lima tingkatan

kebutuhan ( physical needs, safety and security needs, social needs, esteem needs, dan

self actualization needs).

Maslow menyatakan bahwa kelima kebutuhan tersebut berlaku secara hirarkis, artinya

pemenuhannya berawal dari tingkatan yang paling bawah, yaitu kebutuhan fisik,

kemudian secara bertahap meningkat kebutuhan akan keamanan dan seterusnya sampai

ke kebutuhan aktualisasi diri. Kebutuhan yang hirarkinya lebih tinggi cenderung tidak

akan memotivasi tenaga kerja sekiranya kebutuhannya masih berada pada hirarki yang

lebih bawah belum terpenuhi.

2.TEORI ERG DARI CLAYTON ALDERFER.

Teori EXISTENCE, RELATEDNESS, AND GROWTH , dikemukakan oleh

Clayton Alderfer yang setuju dengan Maslow bahwa kebutuhan manusia atau individu

yang mendorong seseorang untuk termotivasi dalam melakukan sesuatu bersifat hirarkis,

namun Aldefer setidaknya memiliki dua perbedaan dari Maslow, yaitu :

a. Bahwa Alderfer hanya membagi tingkatan kebutuhan manusia tiga yaitu

kebutuhan mendasar untuk bertahan hidup (exixtence), kebutuhan untuk

melakukan interaksi antar sesama ( relatedness) dan kebutuhan untuk

menyalurkan kreatifitas yang bersifat produktif (growth)


b. Alderfer cenderung berpandangan bahwa kebutuhan seseorang sekalipun

bersifat hirarkis, akan tetapi bersifat tidak tetap artinya bila kebutuhan

seseorang telah mencapai suatu kebutuhan relatedness setelah kebutuhan

existence-nya terpenuhi, maka ada kemungkinan bahwa seseorang tsb akan

membutuhkan kembali kebutuhan existence-nya. Ini yang dimaksud dengan

tidak tetapnya tingkatan kebutuhan dari teori ERG.

3. TIGA KEBUTUHAN DARI ATKINSON DAN Mc.CLELLAND.

Atkinson menyatakan bahwa ada tiga jenis kebutuhan manusia yang mendorong

seseorang untuk termotivasi dalam berperilaku dan melakukan sesuatu, yaitu :

1. Need for Power atau N Pow, adalah kebutuhan akan kekuasaan

2. Need for Affiliation atau N Aff, adalah kebutuhan untuk berafiliasi

3. Need for achievement atau N Ach, adalah kebutuhan meraih prestasi

Setiap orang memiliki kecenderungan kebutuhan yang berbeda dari ketiga jenis

kebutuhan ini dan cenderung saling memberi keseimbangan.

Teori ketiga kebutuhan ini selanjutnya dikembangkan dan dipopulerkan oleh

David McClelland, dimana dia menyatakan bahwa seseorang yang memiliki kebutuhan

untuk berprestasi yang tinggi (N Ach tinggi) mempunyai karakteristik sebagai orang yang

menyukai pekerjaan menantang, berisiko, serta menyukai adanya tanggapan atas

pekerjaan yang dilakukannya dan ini mengindikasikan bahwa kebutuhan untuk

berprestasi mempunyai korelasi yang erat dengan pencapaian kinerja, sehingga organisasi

yang punya sdm dengan N Ach tinggi cenderung memiliki kinerja yang tinggi/baik.

Sebaliknya seseorang yang punya N Ach rendah cenderung punya karakteristik

sebaliknya

4. TEORI DUA FAKTOR DARI HERZBERG.

Teori motivasi terakhir berdasarkan kebutuhan yang akan kita bahas adalah teori

yang diperkenalkan oleh Herzberg, dimana dia menyatakan bahwa seseorang cenderung

akan termotivasi atau tidak karena didorong oleh dua jenis factor yang ada di lingkungan

pekerjaan, yaitu :


1. Faktor yang mendorong kepada kepuasan dalam pekerjaan (satisfiers factor),

adalah berbagai kebutuhan yang terdapat dalam seseorang yang menuntut untuk

terpenuhi sehingga jika terpenuhi akan mendorong tercapainya kepuasan

seseorang dalam pekerjaannya. Yang termasuk disini adalah kesempatan untuk

berprestasi, adanya pengakuan dalam lingkungan pekerjaan (Recognition),

adanya kesempatan untuk bertanggung jawab (Responsibility), serta adanya

kesempatan untuk berkembang dan mengembangkan diri ( Advancement and

growth). Bila semua ini terpenuhi akan menyebabkan seseorang termotivasi

untuk menunjukkan kinerja terbaiknya.

2. Faktor yang mendorong ketidakpuasan dalam pekerjaan (dissatisfiers atau

hygiene factors), adalah kebutuhan yang terdapat dalam seseorang akan kondisi

dari lingkungan pekerjaannya, yang bila kebutuhan yang diinginkan tsb tidak

terpenuhi, maka dirinya akan mengalami ketidakpuasan dalam lingkungan

pekerjaannya. Yang termasuk disini adalah kebutuhan akan kebijakan dan

administrasi perusahaan yang jelas dan adil (company policy and

administration), adanya supervise yang memadai (relationship with supervision),

kondisi pekerjaan yang kondusif (working condition), gaji/upah yang layak

(salary), hubungan yang baik antar pekerja (relationship with peers), adanya

penghargaan terhadap kehidupan pribadi (personal life), hubungan yang serasi

dengan bawahan (relationship with subordinates) adanya kejelasan status

pekerjaan (job status), Jika seluruh kebutuhan ini tidak terpenuhi maka

seseorang akan cenderung tidak termotivasi dalam melakukan pekerjaan dan

akan menunjukkan kinerja yang buruk.

Perspektif keseimbangan dan keadilan mengenai motivasi.

Ini berangkat dari asumsi dasar bahwa termotivasi tidaknya seseorang dalam

organisasi sangat tergantung pada anggapan apakah dirinya mendapatkan perlakuan adil

ataukah tidak dalam hal penghargaan yang diterimanya. Pada dasarnya keseimbangan

dan keadilan ini dapat diukur sebagai perbandingan antara kontribusi pekerjaan dari

individu dengan penghargaan yang diterima oleh individu tersebut.


Materi 24.3. PERSPEKTIF PENGHARAPAN MENGENAI MOTIVASI

Konsep dasar mengenai perspektif pengharapan. Perspektif pengharapan memandang

bahwa motivasi orang berperilaku dan bekerja tergantung pada berbagai pilihan

penghargaan yang akan diterima berdasarkan tingkatan perilaku dan pekerjaan yang akan

dilakukannya..Hal ini disertai asumsi bahwa :

Perilaku sangat ditentukan oleh kombinasi dari berbagai factor individu dan

berbgai faktor lingkungan

Perilaku individu dalam organisasi senantiasa ditentukan oleh kesadaran dan

keputusan setiap individu

Individu memiliki keragaman kebutuhan, pengharapan dan tujuan

Masing-masing individu cenderung akan berperilaku berdasarkan pilihan

alternatif perilaku yang terkait dengan harapan mereka.

Keempat asumsi tsb diatas menjadi dasar dari apa yang dinamakan sebagi Model

Harapan ( expectancy model) mengenai motivasi, yang dalam hal ini terdiri dari tiga

komponen utama ,yaitu :

1. Pengharapan terhadap hasil yang diperoleh (outcome performance expectancy).

Setiap orang senantiasa memiliki harapan terhadap sesuatu yang akan diperoleh

jika mereka menunjukkan perilaku tertentu.

2 Dorongan terhadap motivasi (valence). Komponen ini merupakan tindak lanjut

dari pengharapan terhadap hasil yang akan diperoleh, dimana jika seseorang

memiliki perkiraan bahwa kinerja yang baik akan berakibat pada perolehan yang

sesuai dengan yang dia harapkan, katakanlah sebuah bonus, maka hal ini akan

menjadi sebuah dorongan terhadap motivasi yang ada pada dirinya.

3. Pengharapan akan usaha yang perlu dilakukan (effort performance expectancy)

Ini merupakan langkah lanjutan dari kedua komponen awal. Jika seseorang telah

mengetahui bahwa suatu tindakan akan memberikan hasil atau balasan yang

memang memadai dan sesuai dengan harapan, dan dirinya kemudian akan

termotivasi olehnya, maka seseorang akan menindaklanjuti dengan tindakan

yang akan memberikan balasan atau hasil yang terbaik bagi dirinya


Sesuatu yang diharapkan untuk diperoleh dinamakan sebagai rewards. Secara garis besar

penghargaan dapat dibedakan menjadi dua yaitu :

1. Penghargaan instrinsik, yaitu sesuatu yang dirasakan langsusng oleh

dirinya sebagai hasil dari melakukan sesuatu, yang dalam hal ini dapat

berupa kepuasan dalam melakukan sesuatu, perasaan plong karena telah

menuntaskan sesuatu, adanya peningkatan kepercayaan diri dll.

2. Penghargaan ekstrinsik, yaitu sesuatu yang akan diterima oleh seseorang

dari lingkungan tempat dia bekerja, dimana sesuatu yang akan

diperolehnya sesuai dengan harapannya (missal bonus, penghargaan dari

pimpinan, adanya promosi dll.

Kedua jenis penghargaan ini merupakan salah satu dasar dalam melakukan manajemen

SDM, terutama terkait dengan pemberian kompensasi.

Kontroversi muncul ketika kita dihadapkan pada kenyataan dalam praktek,

terutama yang terkait dengan penghargaan instrinsik dan ekstrinsik. Dimana disatu sisi

penghargaan instrinsik merupakan faktor positif yang perlu dipelihara dalam diri para

karyawan, karena dengan motivasi yang tinggi, peningkatan kepercayaan diri, kepuasan

dalam melakukan pekerjaan dsbnya perusahaan tidak perlu bersusah payah dalam

memotivasi para karyawan. Namun disisi lain, jika penghargaan ekstrinsik kemudian

diberikan oleh manajer, hal tsb akan menimbulkan pertanyaan : “apakah sesuatu yang

sifatnya internal akan terganggu dikarenakan para karyawan kemudian akan cenderung

termotivasi oleh faktor-faktor eksternal sehingga control secara internal dalam diri

karyawan menjadi sesuatu yang sulit dipelihara karena bisa jadi para karyawan akan lebih

termotivasi untuk bekerja dengan baik karena adanya bonus, insentif, promosi ataupun

factor eksternal lainnya, dan tidak didorong karena factor internalnya.

Pada sisi inilah dinamika dari sebuah ilmu social dapat lebih kita pahami, yaitu

bahwa aplikasi ilmu social termasuk ilmu manajemen dalam praktek tidak dapat

dipahami sebagai sesuatu yang bersifat eksakta. Aplikasi ilmu social pada kenyataannya

akan terkait dengan faktor sosial lainnya yang perlu dilibatkan. Kontroversi berkenaan

dengan penghargaan instrinsik dan ekstrinsik ini tentunya akan mudah dipahami saat kita

mengkaji motivasi dari perspektif lainnya, diantaranya dari perspektif kebutuhan

sebagaimana telah dibahas terdahulu maupun perspektif lainnya.


Selanjutnya menurut Nadler dan Lawler yang perlu dipahami dan dilakukan oleh

para manajer berkenaan dengan tingkat kepentingan dari model pengharapan adalah :

Menentukan penghargaan yang sebenarnya diharapkan oleh karyawan, dengan

demikian apa yang telah direncanakan oleh manajer mengenai penghargaan

bagi karyawan sesuai dengan apa yang diharapkan karyawan.

Menentukan kinerja yang diharapkan, hal ini terkait dengan rencana pencapaian

tujuan organisasi,sekaligus sebagai indikator bagi karyawan dalam hal jenis

kinerja seperti apa yang harus dicapai jika para karyawan berharap untuk diberi

penghargaan tertentu dalam pekerjaannya.

Penentuan tingkat kinerja yang wajar

Penyelarasan kinerja dengan penghargaan

Analisis berbagai facktor yang mempengaruhi keefektifan pemberian

penghargaan, yang dalam hal ini terkait dengan evaluasi apakah pemberian

penghargaan telah cukup efektif dalam meningkatkan kinerja karyawan.

Kepastian akan tingkat penghargaan yang wajar bagi karyawan. Penghargaan

yang dinilai tidak wajar oleh karyawan, pada gilirannya akan dapat

menurunkan motivasi karyawan.

Materi 24.4. PERSPEKTIF PENGUATAN MENGENAI

MOTIVASI DAN PERSPEKTIF PENYUSUNAN TUJUAN

Prinsip dasar perspektif penguatan mengenai motivasi.

Bila para manajer memahami benar tingkat kepentingan dari model

pengharapan, maka prinsip dasar dari perspektif penguatan (reinforcement perspective)

mengenai motivasi menurut BF Skinner : bahwa tindakan akan sangat dipengaruhi oleh

perlakuan yang diterima akibat perilaku yang dilakukan dimasa lalu. .

Kerangka berpikir ini bermula dari adanya STIMULAN atau factor pendorong bagi

seseorang untuk berbuat, missal adanya tugas yang dibebankan pada seorang karyawan.

Stimulan ini kemudian ditindak lanjuti melalui RESPON dengan bekerja secara giat,

cepat dan tepat sesuai dengan apa yang ditugaskan kepadanya. Jika kemudian karyawan

tsb memperoleh perlakuan positif sebagai akibat dari respon yang diberikan olehnya,

maka respon selanjutnya yang akan ditunjukkan mungkin juga positif, missal bekerja


dengan lebih baik lagi. Namun sekiranya karyawan tsb menerima perlakuan yang negatif

atas kinerjanya yang baik, maka mungkin karyawan tsb pada masa berikutnya tidak lagi

menunjukkan kinerja yang baik. Dirinya akan berpikir bahwa sia-sia saja berkinerja baik

sekiranya tidak mendapat perlakuan yang memadai.

Dari gambaran diatas dapat dikatakan bahwa bila manajer berharap bahwa karyawannya

berperilaku dan bertindak baik sesuai dengan harapan manajer, maka para manajer perlu

mempertimbangkan mengenai apa yang telah diberikan dan diperlakukan para manajer

tsb terhadap perilaku dan tindakan para karyawan di masa lalu.

MODIFIKASI PERILAKU.

Diantara hal yang dapat dilakukan manajer sehubungan dengan perspektif

penguatan adalah dengan melakukan modifikasi perilaku (behavior modification). Prinsip

dasar dari modifikasi perilaku yakni bahwa para manajer perlu memberi perlakuan yang

adil dan tepat terhadap perilaku atau tindakan yang telah dilakukan para karyawan agar

perilaku karyawan di masa yang akan datang sesuai dengan harapan manajer.

Ada empat jenis modifikasi perilaku yang dapat dilakukan manajer, yaitu :

1. Positive reinforcement ( penguatan posistif), yaitu modifikasi perilaku yang

dilakukan dengan memberikan perlakuan positif terhadap tindakan yang telah

dilakukan oleh karyawan dimasa lalu, missal melalui pujian, pemberian bonus

dll.

2. Avoidance learning (pembelajaran melalui penghindaran terhadap

sesuatu),yakni modifikasi perilaku yang dilakukan melalui tindakan yang adil

terhadap pelanggaran karyawan di masa lalu, missal melalui teguran,

pemotongan gaji dll. sehingga perilaku tsb tidak lagi diulangi dimasa depan.

3. Extinction (pengecualian), yakni modifikasi perilaku yang dilakukan melalui

peniadaan atau pengecualian sesuatu yang pada masa lalu justru memberikan

kontribusi negatif pada karyawan ataupun organisasi. (missal dimasa lalu

manajer membolehkan karyawan bekerja sambil mendengarkan radio dan

ternyata hal ini mengakibatkan menurunnya produktivitas, maka manajer dapat

meniadakan kebijakan tsb dalam upaya mengembalikan tingkat produktivitas

karyawan.


4. Punishment (hukuman), yakni modifikasi perilaku yang dilakukan melalui

penguatan yang bersifat negatif , dalam arti negatif terhadap perilaku yang

negatif atau dapat dikatakan perlakuan ini merupakan kebalikan dari penguatan

positif, missal melalui skorsing, penurunan pangkat dll.

PERSPEKTIF PENYUSUNAN TUJUAN.

Perspektif kontemporer terakhir mengenai motivasi yang akan dibahas disini

adalah perspektif penyusunan tujuan, dimana perspektif ini pada dasarnya beranggapan

bahwa perilaku individu yang didorong oleh motivasi individu sesungguhnya dapat

dijelaskan melalui keterlibatan individu dalam penyusunan tujuan dari setiap apa yang

akan dikerjakan atau dibebankan padanya.

Berdasarkan perspektif ini para manajer perlu senantiasa mengupayakan agar karyawan

mengetahui tujuan organisasi serta setiap pekerjaan yang dilakukannya. Sehubungan

dengan ini ada empat fase yang harus dilakukan manajer, yaitu :

Penentuan tujuan ataupun target yang akan dicapai

Penetuan apakah tujuan/target tsb realistis untuk dicapai

Mempertimbangkan dan menentukan kesesuaian tujuan/target tsb dengan

target/tujuan individu dalam organisasi

Jika tujuan organisasi telah selaras dengan tujuan individu, maka individu akan

termotivasi untuk mencapai tujuan tsb dengan menunjukkan perilaku dan

kinerja yang diharapkan.

Ke- empat fase tersebut pada prakteknya perlu disesuaikan dengan kondisi para karyawan

perusahaan, Bila mayoritas karyawan cenderung bertipe “X”, maka barangkali

keterlibatan aktif karyawan dalam menyusun tujuan tidak banyak diharapkan, sebaliknya

bila mayoritas karyawan cenderung bertipe “Y” .

---------------------------------------


Documents

Keterkaitan Motivai dan Keterpuasan