kepemimpinan

HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI KARYAWAN TERHADAP

GAYA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DAN MASA KERJA

DENGAN INTENSI TURNOVER

SKRIPSI

KUSUMA AYU DEWI KARTIKA 04.40.0203

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS KATOLIK SOEGIJAPRANATA

SEMARANG

2010

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

http://www.pdffactory.com

HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI KARYAWAN TERHADAP

GAYA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL DAN MASA KERJA

DENGAN INTENSI TURNOVER

SKRIPSI

Diajukan kepada Fakultas Psikologi Universitas Katolik Soegijapranata

Semarang Untuk Memenuhi Sebagian dari Syarat Guna Memperoleh

Derajat Gelar Sarjana

Disusun Oleh :

KUSUMA AYU DEWI KARTIKA

04.40.0203

FAKULTAS PSIKOLOGI

UNIVERSITAS KATOLIK SOEGIJAPRANATA

SEMARANG

2010



Dipertahankan di Depan Dewan Penguji Skripsi

Fakultas Psikologi Universitas Katolik Soegijapranata Semarang

dan Diterima untuk Memenuhi Sebagian dari Syarat Guna

Memperoleh Derajat Sarjana Psikologi

Pada Tanggal

19 Oktober 2010

Mengesahkan

Fakultas Psikologi

Universitas Katolik

Soegijapranata

Dekan,

(Dr. Kristiana H, S.Psi., MSi.)

Dewan Penguji

1. Drs. D.P. Budi Susetyo, M.Si ________________

2. Dra. R.A. Praharesti Eriany, M.Si ________________

3. Lucia Trisni W, S.Psi., M.Si ________________



PERSEMBAHAN

Karya ini aku persembahkan untuk:

Bapak, ibu, kakak dan adikku tersayang,

serta orang-orang yang selama ini mendukung

dan menyayangi aku



MOTTO

“Dan janganlah kamu bersikap lemah dan jangan (pula) kamu bersedih hati,

padahal kamulah orang-orang yang paling tinggi (derajatnya), jika kamu

orang-orang yang beriman.”

(QS. 3 : 139)

“Maka sesungguhnya beserta kesukaran ada kemudahan, sesungguhnya beserta

kesukaran ada kemudahan. Maka apabila engkau telah selesai (dari suatu

urusan), maka kerjakanlah (urusan yang lain) dengan sungguh-sungguh, dan

hanya kepada Tuhanmu engkau berharap.”

(QS. 94 : 5-8)



UCAPAN TERIMA KASIH

Puji syukur kepada Allah SWT atas rahmat dan karuniaNya sehingga

peneliti dapat menyelesaikan skripsi ini. Peneliti menyadari tanpa bantuan

dan dukungan dari berbagai pihak, penyusunan skripsi ini tidak dapat

berjalan dengan lancar. Pada kesempatan ini peneliti ingin menyampaikan

rasa terima kasih kepada :

1. Ibu Dr. Kristiana H, S.Psi, Msi, selaku Dekan Fakultas Psikologi

Universitas Katolik Soegijapranata Semarang.

2. Ibu Lucia Trisni W, S.Psi, Msi, selaku dosen wali sekaligus dosen

pembimbing yang telah memberikan pengetahuan, dorongan, saran,

waktu luang, dan bimbingan dengan penuh kesabaran sehingga peneliti

dapat menyelesaikan skripsi ini.

3. Seluruh Dosen Fakultas Psikologi Universitas Katolik Soegijapranata

atas ilmu dan bimbingannya yang diberikan selama peneliti

menjalankan masa studi.

4. Seluruh staff pengajaran dan staff perpustakaan Fakultas Psikologi

Universitas Katolik Soegijapranata Semarang atas pelayanan dan

bantuan mencari referensi yang peneliti butuhkan selama mengerjakan

skripsi.

5. Ibu Desiani E.P, S.Psi, selaku HRD Manager yang telah memberikan

ijin kepada peulis untuk melakukan penelitian.

6. Seluruh karyawan bagian marketing dan TMR yang telah bersedia

meluangkan waktu untuk mengisi angket.

7. Bapak dan ibu, atas bimbingan dan dukungan serta doa yang tak henti-

hentinya dipanjatkan pada setiap langkah peneliti.



8. Mas Ade dan dek Bas, saudaraku tersayang, atas dukungan dan

semangat serta pertanyaannya yang selalu menanyakan kapan peneliti

lulus.

9. Imam yang telah bertahun-tahun mendampingiku. Terima kasih telah

menjadi ‘imam’ bagiku.

10. Sahabat-sahabatku Inggar, Nopek, Rieva, Iyuth, Didut, Ratri, Dita

choco, Sherly, Qq, Aris, Ochep, Felix dan Gunawan serta Ardine

(almh), terima kasih atas semuanya di dalam berbagai macam suasana.

11. Teman-teman seperjuangan LPT Soegijapranata Semarang : Ardine

(almh), Dita Choco, Sherly, Qq, Aris, Ochep, dan Felix (akhirnya aku

bisa menyusul kalian), Iyuth dan Gunawan (ayo tetap semangat). Terima

kasih untuk semua pengalaman bersama kalian. Aku menemukan

keluarga bersama kalian.

12. Karyawan LPT Soegijapranata Semarang : Bu Ning, Mbak Cucu, Mas

Agus, Bapak/Ibu konsultan. Terima kasih atas dukungannya dan terima

kasih telah memberi pengalaman kerja yang sangat bermanfaat.

13. Penghuni kost Pondok Melati atas pengalaman hidup 3,5 tahun terakhir.

Terutama kepada mb. Ulli, mas Jono, dan P. Imam yang selalu

mengajak jalan-jalan, dan makan-makan agar peneliti tetap semangat

mengerjakan skripsi.

14. Pihak-pihak yang telah banyak membantu peneliti yang tidak dapat

peneliti sebutkan satu persatu. Terimakasih atas bantuannya.

Penulis menyadari akan kekurangan yang ada dalam penyusunan

skripsi ini, maka penulis bersedia menenrima kritik dan saran yang berguna

bagi kemajuan penulis. Akhir kata, penulis berharap semoga skripsi ini

dapat bermanfaat.

Semarang, Agustus 2010

Penulis



DAFTAR ISI

HALAMAN JUDUL ........................................................................... i

HALAMAN PENGESAHAN ............................................................. ii

HALAMAN PERSEMBAHAN ......................................................... iii

HALAMAN MOTTO ......................................................................... iv

UCAPAN TERIMAKASIH ............................................................... v

DAFTAR ISI ...................................................................................... vii

DAFTAR TABEL .............................................................................. x

DAFTAR LAMPIRAN ...................................................................... xi

BAB I : PENDAHULUAN ................................................................ 1

A. Latar Belakang Masalah ......................................................... 1

B. Tujuan ..................................................................................... 9

C. Manfaat Penelitian .................................................................. 9

BAB II : TINJAUAN PUSTAKA ...................................................... 11

A. Intensi Turnover ...................................................................... 11

1. Pengertian Intensi Turnover .............................................. 11

2. Faktor-faktor Penyebab Terjadinya Intensi Turnover ..…. 12

3. Pengukuran Intensi Turnover ........................................... 20

B. Persepsi Gaya Kepemimpinan Transaksional ......................... 24

1. Pengertian Persepsi Gaya Kepemimpinan Transaksional ... 24

2. Aspek-aspek Persepsi Gaya Kepemimpinan Transaksional . 27

C. Masa Kerja .............................................................................. 29

D. Hubungan antara Persepsi Gaya Kepemimpinan Transaksional

dengan Intensi Turnover .......................................................... 30

E. Hubungan Masa Kerja dengan Intensi Turnover .................... 34

F. Hubungan antara Persepsi Gaya Kepemimpinan Transaksional



dan Masa Kerja Dengan Intensi Turnover ............................... 35

G. Hipotesis .................................................................................. 39

BAB III : METODE PENELITIAN .........……......……………….... 40

A. Metode Penelitian yang Digunakan ……….………………... 40

B. Identifikasi Variabel Penelitian ………..….………………… 40

C. Definisi Operasional Variabel Penelitian …………………… 41

1. Intensi Turnover Pada Karyawan …………….….……… 41

2. Persepsi Gaya Kepemimpinan Transaksional ................... 41

3. Masa Kerja ........................................................................ 42

D. Subyek Penelitian .......................................................……….. 43

1. Populasi .........………………………..………………….. 43

E. Metode Pengumpulan Data ……………….…………………. 43

1. Skala Intensi Turnover …………..……………………… 44

2. Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan Transaksional ......... 46

F. Validitas dan Reliabilitas ..........…………..…………………. 47

1. Validitas Alat Ukur ...........……..…..……………………. 47

2. Reliabilitas Alat Ukur ….….…………..………………… 48

G. Teknik Analisis Data ……..…………..…………………….. 48

BAB IV : PERSIAPAN DAN PELAKSANAAN PENELITIAN ..... 50

A. Orientasi Kancah Penelitian ……..…..……………………… 50

B. Persiapan Penelitian ……..…………..……………………… 51

1. Penyusunan Alat Ukur ...........…………………………... 52

2. Perijinan Penelitian ........…….….…………….………… 54

C. Pelaksanaan Penelitian ............................................................ 55

D. Uji Validitas dan Reliabilitas Penelitian ................................. 57

1. Skala Intensi Turnover ...................................................... 57

2. Skala Persepsi Karyawan terhadap Gaya Kepemimpinan

Transaksional .................................................................... 58



BAB V : HASIL PENELITIAN …….…………….……………....... 60

A. Hasil Penelitian …….……………..………………………… 60

1. Uji Asumsi ……......……………...……………………… 60

2. Uji Hipotesis ……..…..…….…..………….……………. 62

B. Pembahasan .....….…….…………..………………………… 63

BAB VI : PENUTUP …….……….………………………………… 71

A. Kesimpulan ……..…………….…………………………….. 71

B. Saran ....................................................................................... 72

DAFTAR PUSTAKA ......................................................................... 74

LAMPIRAN-LAMPIRAN ................................................................. 77



DAFTAR TABEL

Tabel 1 Data Turnover 2008 ............................................................. 5

Tabel 2 Data Turnover 2009 ............................................................. 5

Tabel 3 Blueprint Skala Intensi Turnover ........................................ 45

Tabel 4 Blueprint Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan Transaksional 47

Tabel 5 Sebaran Item Skala Intensi Turnover .................................. 53

Tabel 6 Sebaran Item Skala Persepsi Karyawan terhadap Gaya

Kepemimpinan Transaksional ............................................. 54

Tabel 7 Sebaran Item Valid dan Gugur Skala Intensi Turnover ...... 58

Tabel 8 Sebaran Item Valid dan Gugur Skala Persepsi terhadap Gaya

Kepemimpinan Transaksional ............................................. 59



DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran A Skala Penelitian ............................................................. 78

Lampiran B Data Penelitian ............................................................... 87

Lampiran C Validitas dan Reliabilitas ............................................... 95

Lampiran D. Data Valid ...................................................................... 104

Lampiran E Analisis Data …………….............................................. 110

Lampiran E Perijinan Penelitian ………............................................ 119



1

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Pembicaraan mengenai MSDM (manajemen sumber daya

manusia) semakin mendapat perhatian. Pada hakekatnya MSDM

merupakan suatu upaya pengintegrasian kebutuhan personil dengan

tujuan organisasi, agar individu dapat memuaskan kebutuhannya sendiri

walaupun bekerja untuk tujuan organisasi (duniaonline.dikti, 2009). Ini

berarti pengakuan terhadap manusia mempunyai kedudukan yang

semakin penting terutama dalam organisasi karena sumber daya manusia

sangat menentukan bagi keberadaan suatu organisasi.

Menyadari bahwa sumber daya manusia sangat berharga dan dapat

menentukan nilai tambah sumber daya lainnya maka keharusan bagi

suatu organisasi untuk mengelola dengan baik karyawan-karyawannya

sehingga mereka bisa menjadi aset organisasi, memotivasi karyawan

untuk berlomba-lomba berprestasi dan berkompetisi secara adil untuk

kemajuan organisasi, meningkatkan kinerja dan produktivitas,

menambah kepuasan karyawan terhadap organisasi, menekan absensi

serta meningkatkan loyalitas dan kepercayaan karyawan. Bagaimanapun

juga sebuah perusahaan tidak akan beroperasi dengan baik apabila



2

sumber daya manusia yang dimiliki tidak dikelola dengan baik.

Pengelolaan sumber daya manusia suatu perusahaan tidak hanya

meliputi bagaimana merekrut calon karyawan dan penempatannya,

tetapi juga dalam hal mempertahankan mereka agar merasa betah

bekerja di perusahaan tersebut. Ketidakmampuan mempertahankan

karyawan akan memicu tingginya tingkat turnover karyawan.

Dewasa ini masalah pergantian karyawan atau keluar masuknya

karyawan dari organisasi adalah suatu fenomena dalam kehidupan

organisasi. Heidjarachman dan Husnan (1996, h.35) mengartikan

turnover sebagai pikiran para karyawan yang masuk dan keluar

perusahaan. Perilaku turnover pada karyawan dapat dilihat dari niat atau

intensi mereka. Hal ini sesuai dengan pendapat Fizbhein dan Ajzen

(dalam Mobley, 1986, h.128) yang menyatakan bahwa intensi atau niat

untuk pergi atau meninggalkan perusahaan adalah suatu konsep perilaku

yang menjadi peramal terbaik bagi turnover karyawan. Hal ini berarti

bahwa intensi merupakan prediktor tunggal terbaik bagi perilaku yang

akan dilakukan karyawan pada waktu yang lain, sehingga dapat

dikatakan pula bahwa pertanda langsung dari perilaku turnover adalah

niat atau intensi untuk melakukan perilaku turnover.

Harnida (dalam Andreas, 2010) mengatakan turnover intensions

adalah sama dengan keinginan berpindah karyawan dari satu tempat

kerja ke tempat kerja lainnya. Harnoto (dalam Andreas, 2010)



3

menyatakan turnover intentions adalah kadar atau intensitas dari

keinginan untuk keluar dari perusahaan. Mobley (1986, h.13)

mengemukakan batasan umum tentang pergantian karyawan adalah

berhentinya individu sebagai anggota suatu organisasi dengan disertai

pemberian imbalan keuangan oleh organisasi yang bersangkutan.

Handoko (dalam Andreas, 2010) menyatakan: “Perputaran

(turnover) merupakan tantangan khusus bagi pengembangan sumber

daya manusia. Karena kejadian-kejadian tersebut tidak dapat

diperkirakan, kegiatan-kegiatan pengembangan harus mempersiapkan

setiap saat pengganti karyawan yang keluar”. Berdasarkan hal tersebut,

turnover harus disikapi sebagai suatu fenomena penting dalam

kehidupan organisasi. Ada kalanya pergantian karyawan memiliki

dampak positif. Namun sebagian besar pergantian karyawan membawa

pengaruh yang kurang baik terhadap organisasi, baik dari segi biaya

maupun dari segi hilangnya waktu dan kesempatan memanfaatkan

peluang (Toly, 2001, h.103). Contoh tingginya turnover yang

mempunyai dampak bagi organisasi yaitu kaitannya dengan koperasi,

menurut Kemalawarta (dalam Marselius dan Rita, 2004, h.39) dalam

penelitiannya menunjukkan bahwa kendala yang menghambat

perkembangan koperasi di Indonesia adalah keterbatasan tenaga kerja

yang terampil dan tingginya turnover.



4

Kadangkala usaha untuk mempertahankan karyawan agar tetap

berada dalam organisasi menjadi masalah yang serius. Banyak penyebab

kenapa karyawan berniat untuk keluar dari perusahaan tempatnya

bekerja, misalnya karena masalah jenis kelamin, usia, dan jenjang

pendidikan. Seperti penelitian yang sudah pernah dilakukan sebelumnya

pada 130 karyawan bagian produksi di PT. Indo C, intensi turnover

berdasarkan jenis kelamin sebanyak 80 orang atau 61,54% dari

keseluruhan responden. Intensi turnover berdasarkan usia sebanyak 51

orang atau 39.23% dimana karyawan di bagian produksi berusia antara

25 sampai 30 tahun. Intensi turnover berdasarkan jenjang pendidikan

dimana jumlah karyawan yang berpendidikan SMU/STM di PT. Indo C

bagian produksi sebanyak 96 orang atau 73.85% dari keseluruhan

karyawan. Jumlah karyawan yang memiliki intensi keluar dengan

jenjang pendidikan SMU/STM sebanyak 56 orang atau 43.08%

(Kurniasari,2005).

Contoh lain kasus turnover yaitu laporan hasil penelitian bertajuk

HR Salary Survey 2009-10 yang dipublikasikan oleh XpertHR, dari

total 15,1% turnover tenaga kerja di bidang HR, angka pengunduran diri

staf di bidang tersebut naik 5,2% tahun ini, berbanding 4,5% pada 2008.

Head of Benchmarking and Data Services pada XpertHR, Mark Crail

yang juga menulis laporan tersebut mengatakan, tingkat turnover tenaga

kerja di sektor HR tahun ini merupakan yang tertinggi sejak tahun 2004



5

(portalhr.2009). Tingginya tingkat turnover pada suatu organisasi

menimbulkan berbagai potensi kerugian dalam segi biaya pelatihan pada

karyawan, tingkat kinerja yang harus dikorbankan, biaya rekruitmen,

dan pelatihan kembali (Toly, 2001, h. 103).

Turnover juga terjadi di PT. X di Semarang. Tahun 2008 terjadi

turnover 79,45%, dimana dari 73 karyawan masuk, terdapat 58

karyawan yang keluar. Begitu juga tahun 2009, terjadi turnover 80,28%,

dimana dari 71 karyawan masuk, terdapat 57 karyawan keluar. Data

lebih lengkap dapat dilihat pada tabel di bawah ini :

Tabel 1 Data Turnover 2008

PERIODE 27

JUNI 08

2 MAR

08

18 MEI 08

15 JUNI

08

18 JULI

08

3 AGT

08

19 OKT

08

1 NOV

08

TOTAL

IN 1 16 16 9 1 13 16 1 73 SURVIVE 0 5 3 1 0 2 4 0 15 RESIGN 1 11 13 8 1 11 12 1 58

Tabel 2

Data Turnover 2009

PERIODE 27 JAN 09

2 FEB 09

18 MAR

09

18 APR 09

3 AGT

09

19 OKT

09

1 NOV

09

TOTAL

IN 1 12 6 15 18 18 1 71 SURVIVE 0 1 0 4 4 4 1 14 RESIGN 1 11 6 11 14 14 0 57



6

Salah satu faktor yang ikut menentukan tinggi rendahnya turnover

adalah kepemimpinan. Hal ini sesuai dengan pendapat Mobley (1986,

h.79) yang menyatakan salah satu faktor yang dapat menyebabkan

terjadinya turnover adalah faktor keorganisasian yang mencakup

tentang kepemimpinan. Hal tersebut juga diperkuat oleh Nitisemito

(1991, h.167-168) bahwa turunnya semangat dan kegairahan kerja yang

menyebabkan turnover itu disebabkan oleh upah yang terlalu rendah,

gaya kepemimpinan, lingkungan kerja yang buruk dan sebagainya.

Kepemimpinan adalah satu bentuk dominasi yang didasari oleh

kapabilitas / kemampuan pribadi; yaitu mampu mendorong dan

mengajak orang lain untuk berbuat sesuatu guna mencapai tujuan

bersama (Kartono, 2002, h.163). Kadarman dan Udaya mendefinisikan

kepemimpinan sebagai seni atau proses untuk mempengaruhi dan

mengarahkan orang lain agar mereka mau berusaha untuk mencapai

tujuan yang hendak dicapai kelompok (Sutanto, 2000, h.30).

Pemimpin mempunyai sifat, kebiasaan, temperamen, watak dan

kepribadian sendiri yang unik khas sehingga tingkah laku dan gayanya

lah yang membedakan dirinya dari orang lain. Gaya atau style hidupnya

ini pasti akan mewarnai perilaku dan tipe kepemimpinannya (Kartono,

2002, h.29). Gaya kepemimpinan serang pemimpin akan sangat

mempengaruhi kondisi kerja, berhubungan dengan bagaimana karyawan

menerima suatu gaya kepemimpinan, senang atau tidak, suka atau tidak.



7

Di satu sisi gaya kepemimpinan tertentu dapat menyebabkan

peningkatan kinerja, disisi lain dapat menyebabkan penurunan kinerja

(duniaonline.dikti, 2009).

Salah satu teori kepemimpinan yang relatif baru dan menarik

dicermati adalah Kepemimpinan Transformasional dan Kepemimpinan

Transaksional. Menurut Bycio dan Koh (dalam Marselius dan Rita,

2004, h.38), kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan

dimana seorang pemimpin memfokuskan perhatiannya pada transaksi

interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang melibatkan

hubungan pertukaran. Pemimpin transaksional memungkinkan

memotivasi dan mempengaruhi bawahan dengan cara mempertukarkan

imbalan dengan kinerja tertentu, artinya dalam sebuah transaksi

bawahan dijanjikan untuk diberi imbalan bila bawahan mampu

menyelesaikan tugasnya sesuai dengan kesepakatan yang telah dibuat

bersama. Alasan ini mendorong Burns untuk mendefinisikan gaya

kepemimpinan transaksional adalah dimana antara pemimpin dengan

bawahan terdapat hubungan timbal balik (dalam Prajogo, 2003, h.130).

Hal ini senada dengan Bass (dalam Yukl, 1994, h.297) yang

memandang kepemimpinan transaksional sebagai sebuah pertukaran

imbalan-imbalan untuk mendapatkan kepatuhan.

Menurut Solso (dalam Marselius dan Rita, 2004, h.39) dalam

memberikan penilaian terhadap gaya kepemimpinan yang diterapkan



8

pemimpin, karyawan melakukan proses kognitif untuk menerima,

mengorganisasikan, dan memberi penafsiran terhadap pemimpin. Bila

seseorang memandang pada suatu objek dan mencoba menafsirkan apa

yang dilihatnya, penafsiran itu sangat tergantung dari persepsi individu

tersebut. Robins (2003, h.160) mengemukakan, persepsi adalah suatu

proses yang ditempuh individu untuk mengorganisasikan dan

menafsirkan kesan-kesan indera mereka agar memberikan makna bagi

lingkungan mereka.

Menurut Mobley (1986, h.117) pergantian karyawan lebih banyak

terdapat pada karyawan-karyawan baru dengan masa kerja yang lebih

singkat dan disebabkan karena pada tahun-tahun pertama bekerja,

karyawan masih sulit untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan dan

kondisi kerja yang ada. Hasil penelitian Bennison dan Casson (1995,

h.26) seorang karyawan yang bekerja pada suatu perusahaan dengan

masa kerja singkat biasanya kecenderungan turnovernya tinggi karena

dengan masa kerja yang singkat, tingkat pengalaman dan kemampuan

terhadap pekerjaan cenderung rendah. Hal ini berbeda dengan karyawan

yang mempunyai masa kerja lama. Kemampuan dan pengalaman yang

diperoleh selama bertahun-tahun yang dari proses ‘belajar’ di

perusahaan, membuatnya semakin menguasai dan memahami pekerjaan

sehingga intensi turnovernya rendah. Menurut Kamus Besar Bahasa



9

Indonesia (1994, h.632), masa kerja yaitu jangka waktu seseorang yang

bekerja pada suatu kantor, badan, perusahaan, dan sebagainya.

Berdasarkan uraian diatas peneliti bermaksud meneliti tentang

intensi turnover pada karyawan ditinjau dari persepsi karyawan terhadap

gaya kepemimpinan transaksional dan masa kerja. Peneliti ingin

mengetahui apakah ada hubungan persepsi karyawan terhadap gaya

kepemimpinan transaksional dan masa kerja dengan intensi turnover

pada karyawan.

B. Tujuan Penelitian

Berdasarkan uraian permasalahan di atas, maka penelitian ini

bertujuan untuk mengetahui apakah ada hubungan persepsi karyawan

terhadap gaya kepemimpinan transaksional dan masa kerja dengan

intensi turnover.

C. Manfaat Penelitian

1. Manfaat Teoritis

Penelitian ini diharapkan dapat memberikan sumbangan bagi

perkembangan ilmu Psikologi, khususnya Psikologi Industri dan

Organisasi, berkaitan dengan gaya kepemimpinan, dan intensi

turnover.



10

2. Manfaat Praktis

Hasil penelitian diharapkan dapat memberi informasi yang berguna

dan bermanfaat bagi perusahaan yang bersangkutan, berkaitan

dengan intensi turnover pada karyawan ditinjau dari persepsi

karyawan terhadap gaya kepemimpinan transaksional dan masa

kerja. Hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi masukan yang

bermanfaat umtuk menekan intensi turnover karyawan pada

perusahaan.



11

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

A. Intensi Turnover

1. Pengertian Intensi turnover

Intensi atau niat dapat diartikan sebagai tujuan atau maksud untuk

berbuat sesuatu (Kartono dan Gulo, 1987, h.233). Shadily (1981, h.15)

menyatakan bahwa intensi berasal dari bahasa latin “intention” yang

berarti usaha, upaya, perhatian, kehendak atau ujud. Jadi intensi adalah

suatau perbuatan berdasarkan kehendak seseorang untuk melaksanakan

sesuatu. Fizbein dan Ajzen (dalam Carolina, 2005, h.10) mengartikan

intensi sebagai niat seseorang untuk melakukan perilaku.

Intensi merupakan prediktor tunggal terbaik bagi perilaku yang

akan dilakukan seseorang pada waktu lain. Santoso (dalam Carolina,

2005, h.10) mengemukakan bahwa besarnya kemungkinan terjadinya

suatu perilaku dapat diprediksi berdasarkan intensi seseorang untuk

melakukan perilaku tersebut atau perilaku individu ditentukan oleh

seberapa besar atau niat atau intensitas individu, semakin besar

intensitas niat maka semakin besar pula kemungkinan individu untuk

berperilaku.



12

Heidjarachman dan Husnan (1996, h.35) mengartikan turnover

sebagai pikiran para karyawan yang masuk dan keluar perusahaan.

Suwandi dan Indriantoro (dalam Carolina, 2005, h.11) mengartikan

intensi turnover sebagai keinginan berpindah yang mengacu pada

evaluasi mengenai hubungan dengan perusahaan yang belum

diwujudkan dalam tindakan pasti yaitu meninggalkan perusahaan.

Abelson (dalam Toly, 2001, h.105) menggambarkan intensi turnover

sebagai pikiran untuk keluar, mencari tempat kerja lain, serta keinginan

meninggalkan organisasi. Mobley (1986, h.13) memberi batasan umum

untuk pergantian karyawan pada berhentinya individu sebagai anggota

suatu organisasi dengan disertai pemberian imbalan keuangan oleh

organisasi yang bersangkutan.

Berdasarkan pendapat para ahli diatas dapat disimpulkan bahwa

pengertian turnover adalah melakukan perpindahan tenaga kerja dari

dan ke sebuah perusahaan dengan berbagai alasan tertentu. Sedangkan

pengertian intensi turnover dapat disimpulkan sebagai niat atau maksud

dari seseorang untuk berperilaku seperti yang dia inginkan dalam

mencapai tujuannya, dalam hal ini keputusan individu untuk

meninggalkan pekerjaannya.

2. Faktor-faktor Penyebab Terjadinya Intensi turnover

Ada beberapa hal yang dapat mendorong munculnya keinginan

untuk keluar dan meninggalkan perusahaan atau yang sering disebut



13

dengan intensi turnover. Mobley (1986, h.99) menjelaskan bahwa

faktor-faktor penentu intensi turnover karyawan adalah sebagai berikut :

a. Variabel Ekonomi

Meliputi tingkat pengangguran, laju lowongan pekerjaan, tingkat

inflasi, serta penawaran dan permintaan pasar tenaga kerja.

Meningkatnya pengangguran, rendahnya laju lowongan tenaga kerja

dan tingginya tingkat inflasi akan menyebabkan kecenderungan

rendahnya intensi turnover. Begitu pula saat terjadi penurunan dalam

hal penawaran dan permintaan pasar tenaga kerja, maka tingkat

turnover juga akan cenderung menurun. Sebagai contoh misalnya,

keadaan ekonomi sekarang ini dimana harga-harga naik terutama

harga barang kebutuhan pokok, sementara pendapatan tidak naik

membuat seseorang cenderung untuk memperoleh pendapatan yang

lebih dengan cara mencari pekerjaan lain dengan gaji yang lebih

besar.

b. Variabel Keorganisasian, meliputi :

1. Tipe Industri

Price (dalam Mobley, 1986, h.108) menggolong-golongkan laju

pergantian karyawan menurut tipe organisasi. Price mendapati

bahwa organisasi yang memproduksi barang-barang mempunyai

laju pelepasan dua kali lebih besar daripada oragnisasi-organisasi

yang memberikan janji karir.



14

2. Kategori-kategori Jabatan

Price (dalam Mobley, 1986, h.110) menyatakan bahwa

pergantian karyawan itu lebih banyak terjadi pada :

- Tenaga kerja kasar daripada tenaga kerja halus.

- Tingkat-tingkat keterampilan yang lebih rendah dikalangan

tenaga kerja kasar.

- Kategori-kategori yang bukan manajerial.

3. Besar kecilnya organisasi atau perusahaan (Mobley, 1986, h.110)

Organisasi atau perusahaan yang lebih besar akan mengalami

turnover yang lebih tinggi yang disebabkan persoalan-persoalan

komunikasi, tingkat keterpaduan kelompok yang lebih rendah

serta berkurangnya kepribadian dan birokrasi yang lebih tinggi.

4. Kompensasi

Ada hubungan antara tingkat pembayaran dengan laju turnover

karyawan. Keputusan untuk meninggalkan organisasi atau

perusahaan melibatkan dua pertimbangan : (1) keinginan untuk

meninggalkan perusahaan dan (2) kemampuan untuk keluar

(Simamora, 1995, h.425). Sementara Hasibuan (2000, h.121)

menyimpulkan bahwa tujuan pemberian balas jasa hendaknya

memberikan kepuasan pada semua pihak, karyawan dapat

memenuhi kebutuhannya, pengusaha mendapat laba, peraturan

pemerintah harus ditaati dan konsumen mendapat barang yang



15

baik dan harga yang pantas. Bagaimanapun ketidakadilan

pemberian kompensasi dapat menyebabkan perputaran karyawan

jika ketidakpuasan karyawan adalah tinggi.

5. Bobot Pekerjaan

Hackman dan Oldham (dalam Mobley, 1986, h.71) berpendapat

bahwa karyawan yang menilai pekerjaan mereka sebagai sesuatu

yang penuh arti, mempunyai identitas, penting, memiliki umpan

balik yang beragam, pekerjaan mereka akan meningkatkan

kepuasan terhadap bobot pekerjaan akan mengurangi terjadinya

pergantian karyawan.

6. Kepemimpinan

Jika seorang pimpinan dapat menciptakan hubungan yang positif

dengan para karyawan dan mampu menciptakan suatu

lingkungan kerja yang kondusif, akan dapat mengurangi

kemungkinan karyawan mengurangi meninggalkan pekerjaannya

(Mobley, 1986, h.79). Hal ini berarti berkaitan dengan gaya

kepemimpinan yang diterapkan oleh seorang pemimpin.

Misalnya pemimpin yang kaku, tidak kenal kompromi,

menetapkan target yang cenderung membuat karyawan tidak

betah dalam perusahaan dan akhirnya memutuskan untuk pindah

kerja.



16

7. Sentralisasi

Price (dalam Mobley, 1986, h.90) berpendapat bahwa perusahaan

yang sangat tersentralisasi banyak mengalami potensi turnover.

Hal ini disebabkan karena kurangnya otonomi, kurang

keterlibatan dalam pengambilan keputusan dan kurangnya waktu

dalam menanggapi kebutuhan unit dan kebutuhan individu.

c. Variabel Individual

Termasuk di dalamnya:

1. Variabel Demografik meliputi :

a). Usia

Karyawan yang lebih muda mempunyai kesempatan yang

lebih banyak untuk mendapatkan pekerjaan baru dan memiliki

tanggung jawab kekeluargaan yang lebih kecil, sehingga lebih

mempermudah mobilitas pekerjaan (Porters dan Steers, 1973;

Wanous 1980, dalam Mobley, 1986, h.116).

b). Masa Kerja

Pergantian karyawan jauh lebih banyak terdapat pada

karyawan-karyawan dengan masa kerja lebih singkat

(Mobley, 1986, h.116). Pergantian karyawan pada tahun-

tahun pertama masa kerja relatif tinggi, hal itu disebabkan

kurangnya kesesuaian antara pekerjaan dengan individu,



17

kurangnya sosialisasi awal (Horner, 1979; Wanous, 1980;

Schein, 1978; dalam Mobley, 1986, h.117).

2. Variabel Pribadi

a). Kepribadian

Porter dan Steers (Mobley, 1986, h.118) mengemukakan

bahwa karyawan yang mempunyai kepribadian seperti ingin

berprestasi lebih tinggi, agresif tinggi, mempunyai

kemandirian dan mempunyai kepercayaan diri pada diri

sendiri tinggi, cenderung melakukan turnover atau memiliki

intensi turnover.

b). Minat

Penelitian yang dilakukan oleh Munchinsky dan Tuttle

(Mobley 1986, h.118) dikatakan bahwa karyawan yang

mempunyai minat yang lebih besar terhadap pekerjaannya

akan rendah tingkat turnovernya dibandingkan dengan

karyawan yang mempunyai minat yang rendah terhadap

pekerjaannya.

c). Bakat dan kemampuan

Munchinsky dan Tuttle (Mobley, 1986, h.118) dalam

penelitiannya mengatakan bahwa perusahaan perlu berhati-

hati dalam menempatkan karyawan sesuai dengan bakat dan

kemampuan yang dimilikinya karena jika bakat dan



18

kemampuan yang dimiliki karaywan tidak sesuai dengan

pekerjaannya maka tingkat turnover akan tinggi.

d). Absensi

Kartono (dalam Carolina, 2005, h.16) menyatakan bahwa

karyawan yang tidak mempunyai rasa memiliki, tidak punya

loyalitas dan selalu bersikap tidak ambil pusing terhadap

sesuatu ayng berlangsung di tempat kerjanya, cenderung

mempunyai tingkat absensi yang tinggi yang kemudian akan

mendorong karyawan tersebut keluar dari pekerjaannya.

3. Variabel Terpadu, menyangkut persepsi individu terhadap hal-hal

yang meliputi:

a). Kepuasan kerja

Kepuasan kerja melibatkan variabel-variabel kepuasan yaitu

kepuasan terhadap imbalan, kepuasan terhadap promosi,

kepuasan terhadap bobot pekerjaan, kepuasan terhadap rekan

kerja, kepuasan terhadap penyelia, kepuasan terhadap kondisi

kerja.

b). Perencanaan pengembangan karier

Karyawan pada umumnya ingin maju, menginginkan

penghargaan yang dirasakan dapat memberikan jabatan yang

lebih tinggi, sehingga karyawan tidak akan pindah ke



19

perusahaan lain, apabila di dalam perusahaan tersebut dapat

memberikan kemapanan bagi dirinya (Mobley, 1986, h.126).

c). Keikatan atau komitmen pada organisasi

Karyawan yang memiliki keikatan yang kuat terhadap

perusahaan berarti memiliki dan membentuk rasa memiliki,

rasa aman, rasa terpenuhinya tujuan dan arti hidup serta

gambaran yang positif terhadap perusahaan. Hal ini akan

menyebabkan menurunnya dorongan daalm diri karaywan

untuk berpindah dan dapat menurunkan dorongan untuk

keluar dari pekerjaannya atau perusahaan (Mobley, 1986,

h.90).

d). Tekanan jiwa

Karyawan yang merasa tertekan di dalam perusahaan atau

pekerjaannya akan keluar dari pekerjaannya.

d. Variabel individual yang tidak berkenaan dengan pekerjaan

Meliputi: keluarga, gaya hidup, status, perkawinan, pasangan hidup,

nilai keagamaan dan kebudayaan (Mobley, 1986, h.129).

Dari pendapat ahli di atas dapat disimpulkan bahwa faktor-faktor

penyebab terjadinya turnover adalah :

a. Variabel Ekonomi

Meliputi tingkat pengangguran, laju lowongan pekerjaan,

tingkat inflasi, serta penawaran dan permintaan pasar tenaga kerja.



20

b. Variabel Keorganisasian

Variabel keorganisasian meliputi tipe industri, kategori-kategori

jabatan, besar kecilnya organisasi atau perusahaan, kompensasi,

bobot pekerjaan, kepemimpinan, dan sentralisasi.

c. Variabel Individual

Termasuk didalamnya yaitu variabel demografik yaitu usia, dan

masa kerja; variabel pribadi meliputi kepribadian, minat, bakat dan

kemampuan, serta absensi; variabel terpadu meliputi kepuasan kerja,

perencanaan pengembangan karir, keikatan atau komitmen pada

organisasi, dan tekanan jiwa; variabel individual yang tidak

berkenaan dengan pekerjaan meliputi keluarga, gaya hidup, status,

perkawinan, pasangan hidup, nilai keagamaan dan kebudayaan.

Penelitian ini menekankan pada variabel keorganisasian yaitu

kepemimpinan dan dari variabel demografik yaitu masa kerja.

3. Pengukuran Intensi Turnover

Untuk mengetahui intensi turnover karyawan, tidak diukur secara

langsung sebagai suatu gejala berpindahnya karyawan dari suatu

perusahaan ke perusahaan lain tetapi dengan mengukur besar kecilnya

niat seseorang untuk melakukan turnover. Shadily (1984, h.61)

berpendapat bahwa pengukuran intensi turnover merupakan pengukuran

mengenai besarnya niat seseorang untuk melakukan turnover dan bukan



21

merupakan pengukuran secara langsung turnover sebagai berhenti atau

berpindahnya seorang karyawan ke suatu perusasahaan lain.

Perilaku turnover pada karyawan dapat dilihat dari niat atau intensi

mereka. Hal ini sesuai dengan pendapat Fisbhein dan Ajzen (dalam

Mobley, 1986, h.128) yang menyatakan bahwa intensi atau niat untuk

pergi atau meninggalkan perusahaan adalah suatu konsep perilaku yang

menjadi peramal terbaik bagi turnover karyawan. Hal ini berarti bahwa

intensi merupakan prediktor tunggal terbaik bagi perilaku yang akan

dilakukan karyawan pada waktu yang lain, sehingga dapat dikatakan

pula bahwa pertanda langsung dari perilaku turnover adalah niat atau

intensi untuk melakukan perilaku turnover.

Intensi turnover banyak digunakan dalam penelitian yang meneliti

tentang turnover. Hasilnya mendukung penggunaan intensi turnover

sebagai prediktor turnover karena terdapat hubungan yang kuat diantara

keduanya. Penelitian yang dilakukan oleh Mobley dkk (Mobley, 1986,

h.150) yang mengembangkan model komprehensif dari turnover

sukarela karyawan yang memfokuskan pada intensi (intention to search,

intention to quit ) sebagai pendahulu psikologis dari turnover individu,

sehingga dalam meninjau intensi turnover perlu memperhatikan dua

macam intensi yaitu intensi mencari (intention to search) dan intensi

pengunduran diri (intention ti quit).



22

Ada beberapa aspek yang dapat digunakan untuk melakukan

pengukuran terhadap intensi turnover menurut Simon dan Kristian

(IJRDM, 2007, h.292-293) yang terdiri dari :

a. Tingkat komitmen. Pertanyaan yang menanyakan tentang level

moral mereka dan bagaimana perasaan individu tentang perusahaan.

b. Kepuasan kerja, kepercayaan dan respek. Pertanyaan di sini

mengenai tingkat karyawan setuju dengan pernyataan mengenai

kepuasan kerja, apakah kerja mereka diakui dan diapresiasi.

c. Dukungan manajemen. Survey ini menanyakan tentang tingkat

sejauh mana pekerjaan menjadi lebih simple, dukungan yang mereka

dapat dari manajer mereka, tingkat di mana mereka mendapat arahan

yang jelas, apakah mereka memahami standard dan tujuan yang

harus dicapai dalam pekerjaan mereka, apakah pekerjaan dapat

dikelola, apakah individu memperoleh pelatihan yang cukup, apakah

mereka memiliki alat kualitas dan perlengkapan untuk melakukan

pekerjaan mereka, dan apakah mereka mendapat informasi yang

cukup untuk mengerjakan pekerjaan mereka dengan baik.

Pertanyaan factual mengenai apakah responden memperoleh review

kinerja atau diskusi karir juga ditanyakan.

d. Perkembangan dan kewajaran karir. Survey ini menanyakan tentang

level kepuasan karyawan dengan perkembangan karir mereka dan



23

persepsi mereka tentang kewajaran terhadap gaji yang mereka

terima.

e. Kondisi dan peningkatan kerja. Pertanyaan menanyakan tentang

pandangan karyawan tentang apakah terdapat peningkatan sejak

dahulu sampai sekarang.

Berdasarkan penjelasan diatas maka dapat disimpulkan bahwa

intensi turnover adalah kuatnya niat seseorang untuk melakukan

turnover atau seberapa besar niat seseorang untuk keluar dari

perusahaan tempatnya bekerja yang pengukurannya didasarkan pada

aspek-aspek pengukuran terhadap intensi turnover yang terdiri dari:

tingkat komitmen; kepuasan kerja, kepercayaan dan respek; dukungan

manajemen; perkembangan dan kewajaran karir; serta kondisi dan

peningkatan kerja.



24

B. Persepsi Gaya Kepemimpinan Transaksional

1. Pengertian Persepsi Terhadap Gaya Kepemimpinan Transaksional

Individu berperilaku dalam suatu cara tertentu yang didasarkan

tidak pada cara lingkungan luar yang sebenarnya, tetapi lebih pada apa

yang mereka lihat atau yakini. Bila seseorang individu memandang pada

suatu objek dan mencoba menafsirkan apa yang dilihatnya, penafsiran

itu sangat tergantung dari persepsi individu tersebut.

Thoha (1991, h.194) menyatakan bahwa persepsi pada hakekatnya

adalah proses kognitif yang dialami oleh setiap orang didalam

memahami informasi tentang lingkungannya, lewat penglihatan,

pendengaran, penghayatan, perasaan dan penciuman. Persepsi adalah

suatu proses kognitif yang kompleks dan yang menghasailkan suatu

gambar unik tentang kenyataan yang barangkali sangat berbeda dari

kenyatannya. Lebih lanjut Davidoff (dalam Walgito, 2004, h.88)

mengungapkan bahwa stimulus yang diindera itu kemudian oleh

individu diorganisasikan dan diinterpretasikan sehingga individu

menyadari, mengerti tentang apa yang diindera itu.

Nord (dalam Gibson, 1994, h.56) menjelaskan bahwa persepsi

diartikan sebagai proses pemberian arti terhadap lingkungan sekitarnya

oleh individu, karena pemberian arti oleh individu menyebabkan

individu dapat melihat sesuatu hal yang sama tetapi melakukan tindakan

yang berbeda. Persepsi juga bersifat individual sehingga masing-masing



25

individu akan mempunyai persepsi yang berbeda terhadap hal yang

sama, karena individu sendiri yang mengkaitkan lingkungan dan

mempengaruhi perilaku individu terhadap stimulus yang diterimanya.

Diungkapkan pula oleh Gibson (1995, h.56) bahwa persepsi adalah

proses kognitif yang dipergunakan oleh seseorang untuk menafsirkan

dan memahami dunia sekitarnya.

Berdasarkan uraian diatas, dapat disimpulkan bahwa persepsi

adalah proses kognitif menggunakan panca indera yang dilakukan

seseorang untuk memahami, menilai dan mengorganisasi sebuah

peristiwa, benda, kejadian maupun tingkah laku manusia.

Pemimpin adalah seorang yang memiliki kecakapan dan kelebihan

sehingga pemimpin mampu mempengaruhi orang lain untuk bersama-

sama melakukan aktivitas tertentu demi tercapainya satu atau beberapa

tujuan kelompok atau organisasi. Kepemimpinan adalah suatu gaya

memimpin seseorang yang unik khas; terlihat dari sifat, kebiasaan,

temperamen, watak dan kepribadiannya sehingga membedakan dirinya

dengan orang lain (Kartono, 2002, h.27-29).

Semua pimpinan mengembangkan suatu gaya dalam memimpin

para bawahannya. Menurut Flippo (1987, h.122) gaya kepemimpinan

dapat dirumuskan sebagai suatu pola perilaku yang dirancang untuk

memadukan kepentingan-kepentingan organisasi dan personalia guna

mengejar beberapa sasaran. Penelitian ini hanya meneliti gaya



26

kepemimpinan transaksional saja karena peneliti berasumsi adanya

kaitan antara munculnya intensi turnover dengan gaya kepemimpinan

transaksional.

Bycio dan Koh (dalam Marselius dan Rita, 2004, h.38)

mengemukakan gaya kepemimpinan transaksional adalah gaya

kepemimpinan dimana seorang pemimpin memfokuskan perhatiannya

pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan karyawan yang

melibatkan hubungan pertukaran. Kepemimpinan transaksional menurut

Burn adalah suatu gaya kepemimpinan dimana antara pemimpin dengan

bawahan terdapat hubungan timbal balik (dalam Prajogo, 2003, h.130).

Bass (dalam Yukl, 1994, h.297) memandang kepemimpinan

transaksional sebagai sebuah pertukaran imbalan-imbalan untuk

mendapatkan kepatuhan.

Berdasarkan beberapa pendapat diatas tentang gaya kepemimpinan

transaksional, dapat disimpulkan bahwa gaya kepemimpinan

transaksional adalah pemimpin mereka yang menekankan hubungan

pada transaksi interpersonal antara pemimpin dengan bawahan, dimana

transaksi itu pemimpin memotivasi dan mempengaruhi bawahan dengan

cara mempertukarkan reward dengan kinerja tertentu.

Maka dapat disimpulkan bahwa persepsi karyawan terhadap gaya

kepemimpinan transaksional adalah penilaian karyawan terhadap

pemimpin mereka yang menekankan hubungan pada transaksi



27

interpersonal antara pemimpin dengan bawahan, dimana transaksi itu

pemimpin memotivasi dan mempengaruhi bawahan dengan cara

mempertukarkan reward dengan kinerja tertentu.

2. Aspek-aspek Persepsi terhadap Gaya Kepemimpinan Transaksional

Menurut Walgito (1999, h.50) proses persepsi dipengaruhi oleh

beberapa aspek, antara lain :

a. Kognisi

Aspek kognisi adalah cara individu memandang dan juga cara

individu berpikir mengenai sesuatu berdasarkan keinginan,

pengharapan, dan pengalaman dari yang pernah didengar atau dilihat

dalam kehidupan sehari-hari.

b. Afeksi

Aspek afeksi berdasarkan pada emosi individu tersebut, individu

lebih menekankan pada perasaan dalam mempersepsikan stimulus

yang didapat.

c. Konasi

Aspek konasi berhubungan dengan kemauan. Aspek ini menyangkut

pengorganisasian dan penafsiran suatu rangsang yang menyebabkan

individu bersikap dan berperilaku sesuai dengan rangsang yang

ditafsirkan.



28

Karateristik kepemimpinan transaksional menurut Bass (dalam

Yukl, 1994, h.298) terdiri dari contingent reward, active management

by exception dan passive management by exception.

Berikut penjelasan dari keempat karateristik tersebut :

1. Contingent Reward

Pemimpin yang menekankan pada penawaran dan memberi sejumlah

imbalan jika hasil kerja karyawan memenuhi atau sesuai dengan

kesepakatan sebelumnya. Imbalan yang diberikan sebagai bentuk

pengakuan atas prestasi yang dicapai.

2. Active management by exception

pemimpin menetapkan sejumlah aturan dan memonitor secara terus

menerus kinerja bawahan untuk mengantisipasi kesalahan dan

kegagalan. Sebelum masalah itu timbul, pimpinan segera melakukan

koreksi untuk perbaikan. Tindakan seperti ini sering disebut tindakan

prefentif.

3. Passive management by exception

pemimpin melakukan campur tangan hanya jika kesalahan sudah

terjadi dan standar kinerja tidak terpenuhi. Pemimpin menunggu

sampai tugas-tugas terselesaikan dan jika memang ada masalah atau

penyimpangan, pemimpin baru bertindak. Tindakan ini sering

disebut tindakan kuratif. Termasuk didalamnya penggunaan

contingen punishment dan tindakan-tindakan memperbaiki lainnya



29

sebagai tanggapan terhadap penyimpangan yang nyata dan standar-

standar kinerja yang dapat diterima.

Berdasarkan penjelasan di atas dapat disimpulkan bahwa

pengukuran persepsi terhadap gaya kepemimpinan transaksional

merupakan gabungan antara aspek persepsi yang meliputi aspek kognisi,

afeksi, dan konasi yang disatukan dengan karateristik gaya

kepemimpinan transaksional yang meliputi contingent rreward, active

management by exception, passive management by exception.

C. Masa Kerja

Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (1994, h.632), masa kerja

yaitu jangka waktu seseorang yang bekerja pada suatu kantor, badan,

perusahaan, dan sebagainya. Simamora (1995, h.470) mengatakan

bahwa lamanya bekerja atau senioritas adalah lamanya waktu seorang

karyawan yang telah berdinas dalam perusahaan, divisi, departemen

atau pekerjaan. Menurut Handoyo (dalam Carolina, 2005, h.11), masa

kerja adalah lamanya seseorang bekerja dalam suatu organisasi yang

dinyatakan dalam satuan bulan.

Menurut penelitian Bennison dan Casson (1995, h.26) seorang

karyawan yang bekerja pada suatu perusahaan dengan masa kerja

singkat biasanya kecenderungan turnovernya tinggi karena dengan masa

kerja yang singkat, tingkat pengalaman dan kemampuan terhadap



30

pekerjaan cenderung rendah. Hal ini berbeda dengan karyawan yang

mempunyai masa kerja lama. Kemampuan dan pengalaman yang



sehingga intensi turnovernya rendah.

Penelitian Davis (1993, h.14), lamanya masa kerja seseorang akan

mendorong kesetiaan dan rasa memiliki yang tinggi terhadap lembaga

kerjanya.

Berdasar pendapat diatas, dapat disimpulkan bahwa masa kerja

adalah lamanya seseorang bekerja pada suatu perusahaan, organisasi

atau instansi yang dapat dihitung dalam satuan waktu tertentu baik itu

dihitung dalam bulan maupun tahun.

D. Hubungan Antara Persepsi Terhadap Gaya Kepemimpinan

Transaksional dengan Intensi Turnover

Kinerja suatu perusahaan sangat ditentukan oleh kondisi dan

perilaku karyawan yang dimiliki perusahaan tersebut. Fenomena yang

seringkali terjadi adalah kinerja suatu perusahaan yang telah demikian

bagus dapat dirusak, baik secara langsung maupun tidak, oleh berbagai

perilaku karyawan yang sulit dicegah terjadinya. Salah satu bentuk

perilaku karyawan tersebut adalah keinginan berpindah (turnover

intentions) yang berujung pada keputusan karyawan untuk



31

meninggalkan pekerjaannya (Toly, 2001, h.103). Tingginya tingkat

turnover pada perusahaan, akan semakin banyak menimbulkan berbagai

potensi biaya, baik itu biaya pelatihan yang sudah diinvestasikan pada

karyawan, tingkat kinerja yang mesti dikorbankan, maupun biaya

rekrutmen dan pelatihan kembali.

Turnover intentions harus disikapi sebagai suatu fenomena dan

perilaku manusia yang penting dalam kehidupan organisasi dari sudut

pandang individu maupun sosial, mengingat bahwa tingkat keinginan

berpindah karyawan tersebut akan mempunyai dampak yang cukup

signifikan bagi perusahaan dan individu yang bersangkutan (Toly, 2001,

h.103). Intensi turnover mencerminkan keinginan individu untuk

meninggalkan organisasi dan mencari pekerjaan lain (Toly, 2001,

h.103).

Mobley (1986, h.79) menyatakan bahwa salah satu yang dapat

menyebabkan terjadinya turnover adalah faktor keorganisasian yang

mencakup tentang kepemimpinan. Lebih lanjut Nitisemito (1991, h.167-

168) juga mangatakan bahwa turunnya semangat dan kegairahan kerja

yang menyebabkan turnover itu disebabkan oleh upah yang terlalu

rendah, gaya kepemimpinan, lingkungan kerja yang buruk dan

sebagainya. Karyawan yang merasa tidak nyaman dengan gaya

kepemimpinan pemimpinnya, akan berniat untuk keluar dari perusahaan

tempat kerjanya sekarang. Gaya kepemimpinan akan sangat



32




peningkatan kinerja, disisi lain dapat menyebabkan penurunan kinerja.

Menurut Kadarman dan Udaya kepemimpinan adalah seni atau

proses untuk mempengaruhi dan mengarahkan orang lain agar mereka

mau berusaha untuk mencapai tujuan yang hendak dicapai kelompok

(Sutanto, 2000, h.30). Pemimpin mempunyai sifat, kebiasaan,

temperamen, watak dan kepribadian sendiri yang unik khas sehingga

tingkah laku dan gayanya lah yang membedakan dirinya dari orang lain.

Gaya atau style hidupnya ini pasti akan mewarnai perilaku dan tipe

kepemimpinannya (Kartono, 2002, h. 29). Ada berbagai macam gaya

kepemimpinan yang diterapkan oleh atasan dalam

perusahaan/organisasi. Salah satu gaya kepemimpinan yang masih

diterapkan dalam perusahaan atau organisasi adalah gaya kepemimpinan

transaksional. Bass mengembangkan teori Kepemimpinan

Transformasional dan Transaksional berdasar pendapat Maslow tentang

tingkat kebutuhan manusia. Menurut Keller (dalam Marselius dan Rita,

2004, h.43) kepemimpinan transformasional adalah gaya kepemimpinan

yang memberikan motivasi kepada bawahan untuk bekerja lebih baik

dan menitikberatkan pada perilaku untuk membantu transformasi antara

individu dengan organisasi sehingga kebutuhan yang lebih tinggi seperti



33

harga diri dan aktualisasi diri dapat terpenuhi. Pada penelitian ini,

peneliti hanya akan menggunakan kepemimpinan transaksional. Alasan

peneliti mengambil gaya kepemimpinan transaksional karena pada gaya

kepemimpinan transaksional hanya kebutuhan fisiologis dan rasa aman

saja yang dapat terpenuhi (Burn dalam Pawar dan Eastman, 1997 dalam

Marselius dan Rita, 2004, h.43). Hal ini menyebabkan karyawan merasa

kurang puas yang akhirnya membuat karyawan berniat bahkan

memutuskan untuk keluar dari perusahaan tempatnya sekarang bekerja.

Menurut Bycio dan Koh (dalam Marselius dan Rita, 2004, h.38)

kepemimpinan transaksional adalah gaya kepemimpinan dimana

seorang pemimpin memfokuskan perhatiannya pada transaksi


hubungan pertukaran. Pertukaran tersebut didasarkan pada kesepakatan

mengenai klasifikasi sasaran, standar kerja, penugasan kerja, dan

penghargaan. Bass (dalam Yukl, 1994, h.297) memandang

kepemimpinan transaksional sebagai sebuah pertukaran imbalan-

imbalan untuk mendapatkan kepatuhan. Pengertian kepemimpinan

transaksional merupakan salah satu gaya kepemimpinan yang intinya

menekankan transaksi diantara pemimpin dan bawahan. Pemimpin

transaksional memungkinkan memotivasi dan mempengaruhi bawahan

dengan cara mempertukarkan imbalan dengan kinerja tertentu, artinya

dalam sebuah transaksi bawahan dijanjikan untuk diberi imbalan bila



34

bawahan mampu menyelesaikan tugasnya sesuai dengan kesepakatan

yang telah dibuat bersama.

Tidak dapat dipungkiri bahwa hubungan antara atasan dan

bawahan merupakan salah satu hal yang menentukan kemajuan dan

akan tercapai atau tidaknya tujuan organisasi. Seorang pemimpin yang

dapat menciptakan hubungan yang baik dengan para karyawannya

sehingga karyawan merasa nyaman bekerja di perusahaan tersebut, akan

mengurangi niat karyawan untuk meninggalkan tempat bekerjanya

sekarang.

E. Hubungan Antara Masa Kerja dengan Intensi Turnover

Mangione (dalam Mobley, 1986, h.117) mengatakan bahwa

panjangnya masa kerja adalah faktor peramal yang terbaik bagi

pergantian karyawan, semakin lama masa kerja seorang karyawan maka

semakin kecil intensi turnover yang terjadi dan sebaliknya. Hal ini

didukung oleh Mobley (1986, h.117) yang mengatakan bahwa

pergantian karyawan lebih banyak terdapat pada karyawan-karyawan

baru dengan masa kerja yang lebih singkat dan disebabkan karena pada

tahun-tahun pertama bekerja, karyawan masih sulit untuk menyesuaikan

diri dengan lingkungan dan kondisi kerja yang ada ataupun kurangnya

sosialisasi awal.



35

Menurut penelitian Bennison dan Casson (1995, h.26) seorang









Berdasarkan pendapat diatas dapat disimpulkan bahwa masa kerja

karyawan akan berpengaruh dengan sikap kerja karyawan terhadap

perusahaan atau organisasinya, dengan melihat apakah ada intensi

turnover pada diri karyawan yang bersangkutan. Semakin lama masa

kerja seorang karyawan maka intensi turnovernya akan semakin rendah.

F. Hubungan Antara Persepsi Terhadap Gaya Kepemimpinan

Transaksional dan Masa Kerja dengan Intensi Turnover

Sumber daya manusia sangat berharga dan dapat menentukan nilai

tambah sumber daya lainnya maka keharusan bagi suatu organisasi

untuk mengelola dengan baik karyawan-karyawannya sehingga mereka

bisa menjadi aset organisasi. Pengelolaan sumber daya manusia suatu

perusahaan tidak hanya meliputi bagaimana merekrut calon karyawan



36

dan penempatannya, tetapi juga dalam hal mempertahankan mereka

agar merasa betah bekerja di perusahaan tersebut. Ketidakmampuan

mempertahankan karyawan akan memicu tingginya tingkat turnover

karyawan.

Heidjarachman dan Husnan (1996, h.35) mengartikan turnover

sebagai pikiran para karyawan yang masuk dan keluar perusahaan.

Perilaku turnover pada karyawan dapat dilihat dari niat atau intensi

mereka. Hal ini sesuai dengan pendapat Fisbhein dan Ajzen (dalam

Mobley, 1986, h.128) yang menyatakan bahwa intensi atau niat untuk

pergi atau meninggalkan perusahaan adalah suatu konsep perilaku yang

menjadi peramal terbaik bagi turnover karyawan. Hal ini berarti bahwa

intensi merupakan prediktor tunggal terbaik bagi perilaku yang akan

dilakukan karyawan pada waktu yang lain, sehingga dapat dikatakan

pula bahwa pertanda langsung dari perilaku turnover adalah niat atau

intensi untuk melakukan perilaku turnover.

Turnover dapat dipengaruhi oleh beberapa hal, salah satunya

adalah kepemimpinan. Mobley (1986, h.79) menyatakan bahwa salah

satu yang dapat terjadinya turnover adalah faktor keorganisasian yang

mencakup tentang kepemimpinan. Sama halnya dengan Nitisemito

(1991, h.167-168) yang menyatakan bahwa turunnya semangat dan

kegairahan kerja yang menyebabkan turnover itu disebabkan oleh upah

yang terlalu rendah, gaya kepemimpinan, lingkungan kerja yang buruk



37

dan sebagainya. Karyawan yang merasa tidak nyaman dengan gaya

kepemimpinan pemimpinnya, akan berniat untuk keluar dari perusahaan

tempat kerjanya sekarang. Gaya kepemimpinan akan sangat




peningkatan kinerja, disisi lain dapat menyebabkan penurunan kinerja.

Kepemimpinan merupakan kemampuan pemimpin untuk

mempengaruhi karyawan dalam sebuah organisasi (dalam Marselius dan

Rita, 2004, h.38-39). Terdapat berbagai macam gaya kepemimpinan,

salah satunya adalah gaya kepemimpinan transaksional. Menurut Bycio

dan Koh (dalam Marselius dan Rita, 2004, h.39), gaya kepemimpinan

transaksional adalah gaya kepemimpinan dimana seorang pemimpin

memfokuskan perhatiannya pada transaksi interpersonal antara

pemimpin dengan karyawan yang melibatkan hubungan pertukaran.

Menurut Solso (dalam Marselius dan Rita, 2004, h.39), dalam

memberikan penilaian terhadap gaya kepemimpinan transaksional



seseorang individu memandang pada suatu objek dan mencoba

menafsirkan apa yang dilihatnya, penafsiran itu sangat tergantung dari

persepsi individu tersebut.



38

Selain gaya kepemimpinan, intensi turnover juga dipengaruhi oleh

masa kerja. Mangione (dalam Mobley, 1986, h.117) mengatakan bahwa

panjangnya masa kerja adalah faktor peramal yang terbaik bagi


semakin kecil intensi turnover yang terjadi dan sebaliknya. Hal ini

didukung oleh Mobley (1986, h.117) yang mengatakan bahwa

pergantian karyawan lebih banyak terdapat pada karyawan-karyawan

baru dengan masa kerja yang lebih singkat dan disebabkan karena pada

tahun-tahun pertama bekerja, karyawan masih sulit untuk menyesuaikan

diri dengan lingkungan dan kondisi kerja yang ada ataupun kurangnya

sosialisasi awal. Menurut penelitian Bennison dan Casson (1995, h.26)

seorang karyawan yang bekerja pada suatu perusahaan dengan masa

kerja singkat biasanya kecenderungan turnovernya tinggi karena dengan

masa kerja yang singkat, tingkat pengalaman dan kemampuan terhadap

pekerjaan cenderung rendah.

Berdasarkan penjelasan di atas dapat dilihat bahwa intensi turnover

karyawan dipengaruhi oleh persepsi terhadap gaya kepemimpinan dan

masa kerja. Persepsi yang negatif terhadap gaya kepemimpinan

transaksional dan masa kerja yang tinggi dapat menyebabkan karyawan

untuk tetap tinggal dan bekerja di perusahaan, sebaliknya persepsi yang

posotif terhadap gaya kepemimpinan transaksional dan masa kerja yang

rendah menyebabkan karyawan berniat untuk meningalkan perusahaan.



39

G. Hipotesis

Hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini ada dua yaitu

hipotesis mayor dan hipotesis minor.

1. Mayor :

Ada hubungan antara Persepsi Terhadap Gaya Kepemimpinan

Transaksional dan Masa Kerja dengan Intensi Turnover.

2. Minor :

a. Ada hubungan positif antara persepsi terhadap gaya

kepemimpinan transaksional dengan intensi turnover. Semakin

positif persepsi terhadap gaya kepemimpinan transaksional

semakin tinggi pula intensi turnovernya, begitu pula sebaliknya.

b. Ada hubungan negatif antara masa kerja dengan intensi turnover.

Semakin tinggi masa kerja semakin rendah intensi turnovernya,

begitu pula sebaliknya.



40

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Metode Penelitian yang Digunakan

Metode penelitian merupakan hal yang penting dalam melakukan

suatu penelitian, kerena keberhasilannya tergantung pada ketepatan

metode yang digunakan. Penelitian ini menggunakan metode kuantitatif,

yaitu metode yang menekankan analisisnya pada data-data numerikal

(angka) yang diolah dengan metode statistik (Azwar, 2004, h.5). Data

angka tersebut berasal dari pengukuran dengan skala terhadap variabel-

variabel yang ada dalam penelitian ini. Arikunto (2002, h.9)

menjelaskan bahwa metode kuantitatif adalah suatu metode penelitian

yang menggunakan angka statistik berupa angka-angka mulai dari

pengumpulan data, menginterpretasi data, menampilkan hasilnya,

sampai pada mengambil kesimpulan penelitian.

B. Identifikasi Variabel Penelitian

Identifikasi variabel yang terdapat dalam suatu penelitian berfungsi

untuk menentukan alat pengumpul data dan teknik analisis data yang

digunakan. Variabel-variabel yang digunakan dalam penelitian ini

adalah:



41

1. Variabel Tergantung : Intensi Turnover

2. Variabel Bebas : - Persepsi Karyawan terhadap Gaya

Kepemimpinan Transaksional

- Masa kerja

C. Definisi Operasional Variabel Penelitian

1. Intensi Turnover pada Karyawan

Intensi turnover pada karyawan adalah kuatnya niat seseorang

atau seberapa besar niat seseorang untuk keluar dari perusahaan

tempatnya bekerja.

Intensi turnover akan diungkap melalui skala intensi turnover

berdasarkan pada aspek-aspek: tingkat komitmen; kepuasan kerja,

kepercayaan dan respek; dukungan manajemen; perkembangan dan

kewajaran karir, serta kondisi dan peningkatan kerja.

Semakin tinggi skor yang dihasilkan maka semakin tinggi

intensi turnover subjek, demikian pula sebaliknya.

2. Persepsi terhadap Gaya Kepemimpinan Transaksional

Persepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan pimpinan

yang transaksional adalah penilaian karyawan terhadap pemimpin

mereka yang menekankan hubungan pada transaksi interpersonal

antara pemimpin dengan bawahan, dimana transaksi itu pemimpin



42

memotivasi dan mempengaruhi bawahan dengan cara

mempertukarkan reward dengan kinerja tertentu.

Persepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan transaksional

merupakan fungsi dari tiga aspek persepsi, yaitu: aspek kognisi,

aspek afeksi, dan aspek konasi yang disatukan dengan tiga

karateristik gaya kepemimpinan transaksional, yaitu: contingent

reward, active management by exception, dan passive management

by exception.

Semakin tinggi skor yang dihasilkan maka semakin tinggi

persepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan transaksional

pemimpin, demikian pula sebaliknya.

3. Masa Kerja

Masa kerja adalah lamanya subyek bekerja pada perusahaan

tersebut, dihitung mulai dari subyek selesai menjalani on the job

training di perusahaan tersebut sampai dengan saat penelitian

dilakukan, dihitung dalam bulan yang diketahui dari identitas yang

ditulis oleh subyek itu sendiri pada skala, kemudian dicocokkan

dengan data perusahaan.



43

D. Subyek Penelitian

Populasi

Salah satu langkah awal yang perlu diambil dalam

melaksanakan penelitian adalah menentukan populasi penelitian.

Populasi penelitian merupakan sejumlah individu yang akan menjadi

sasaran generalisasi dari sampel penelitian. Populasi merupakan

sejumlah individu yang paling sedikit mempunyai satu ciri sifat yang

sama. Populasi merupakan kelompok subyek yang hendak dikenai

generalisasi hasil penelitian (Azwar, 2004, h.77). Karakteristik

populasi yang akan diambil dalam penelitian ini adalah:

a. Karyawan PT. X yang telah selesai menjalani on the job training.

b. Masa kerja minimal 1 tahun. Hal tersebut didasarkan atas

pertimbangan bahwa karyawan yang telah bekerja minimal 1

tahun dianggap telah dapat menilai gaya kepemimpinan yang

digunakan pemimpinnya.

E. Metode Pengumpulan Data

Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini

adalah metode skala. Metode skala adalah suatu metode penelitian yang

menggunakan daftar pertanyaan yang harus dijawab dan dikerjakan oleh

sejumlah subyek. Berdasarkan jawaban tersebut, peneliti mengambil

kesimpulan mengenai subyek yang diteliti (Suryabrata, 2000, h. 15-16).



44

Metode skala merupakan suatu metode pengumpulan data yang

berbentuk laporan diri sendiri berisi daftar atau kumpulan pernyataan-

pernyataan yang harus dijawab oleh individu (Azwar, 2005, h.4).

Sebagai alat ukur, skala psikologi memiliki karakteristik khusus

yang membedakannya dari berbagai bentuk alat pengumpulan data yang

lain seperti angket (questionnaire), daftar isian, inventori, dan lain-

lainnya (Azwar, 2005, h.3-4). Bentuk skala yang digunakan dalam

penelitian ini adalah bentuk skala langsung, yaitu skala diisi langsung

oleh subyek yang diteliti. Bentuk pertanyaan yang digunakan dalam

penelitian ini menggunakan skala tertutup, yaitu skala yang jawabannya

dibatasi atau sudah ditentukan sehingga subyek tidak dapat memberikan

jawaban seluas-luasnya. Skala yang digunakan dalam penelitian ini

yaitu skala intensi turnover dan skala persepsi karyawan terhadap gaya

kepemimpinan transaksional.

1. Skala Intensi Turnover

Skala ini disusun berdasarkan aspek-aspek intensi turnover,

yaitu:

a. Tingkat komitmen.

b. Kepuasan kerja, kepercayaan dan respek.

c. Dukungan manajemen.

d. Perkembangan dan kewajaran karir.

e. Kondisi dan peningkatan kerja.



45

Jumlah item skala intensi turnover adalah 30 item. Masing-

masing aspek terdiri dari dua kelompok item, yaitu item yang

berbentuk positif atau favorable dan item yang berbentuk negatif

atau unfavorable. Setiap item mempunyai empat alternatif jawaban

yaitu: sangat sesuai (SS), sesuai (S), tidak sesuai (TS), dan sangat

tidak sesuai (STS). Pernyataan favorable nilai tertinggi 4 diberikan

untuk jawaban sangat sesuai (SS), nilai 3 diberikan untuk jawaban

sesuai (S), nilai 2 untuk jawaban tidak sesuai (TS), dan nilai 1 untuk

jawaban sangat tidak sesuai (STS). Sebaliknya untuk pernyataan

unfavorable nilai tertinggi 4 untuk jawaban sangat tidak sesuai

(STS), nilai 3 untuk jawaban tidak sesuai (TS), nilai jawaban 2 untuk

jawaban sesuai (S), dan nilai 1 untuk jawaban sangat sesuai (SS).

Adapun rancangan skala intensi turnover pada karyawan sebagai

berikut:

Tabel 3 Blue Print Skala Intensi Turnover

Aspek-aspek Intensi Turnover

Nomor Item Jumlah Favorable Unfavorable 1. Tingkat komitmen 3 3 6 2. Kepuasan kerja,

kepercayaan, dan respek. 3 3 6

3. Dukungan manajemen 3 3 6 4. Perkembangan dan

kewajaran karir. 3 3 6

5. Kondisi dan peningkatan kerja 3 3 6

Jumlah 15 15 30



46

2. Skala Persepsi Gaya Kepemimpinan Transaksional

Skala ini disusun berdasarkan aspek-aspek persepsi, yaitu aspek

kognisi, aspek konasi, dan aspek afeksi yang disatukan dengan

karateristik gaya kepemimpinan transaksional, yaitu :

1. Contingent reward

2. Active management by exception

3. Passive management by exception

Jumlah item skala persepsi karyawan terhadap gaya

kepemimpinan transaksional adalah 36 item. Masing-masing

karakteristik terdiri dari dua kelompok item, yaitu item yang

berbentuk positif atau favorable dan item yang beberntuk negatif

atau unfavorable. Setiap item mempunyai empat alternatif jawaban

yaitu: sangat sesuai (SS), sesuai (S), tidak sesuai (TS), dan sangat

tidak sesuai (STS). Pernyataan favorable nilai tertinggi 4 diberikan

untuk jawaban sangat sesuai (SS), nilai 3 diberikan untuk jawaban

sesuai (S), nilai 2 untuk jawaban tidak sesuai (TS), dan nilai 1 untuk

jawaban sangat tidak sesuai (STS). Sebaliknya untuk pernyataan

unfavorable nilai tertinggi 4 untuk jawaban sangat tidak sesuai

(STS), nilai 3 untuk jawaban tidak sesuai (TS), nilai jawaban 2 untuk

jawaban sesuai (S), dan nilai 1 untuk jawaban sangat sesuai (SS).

Adapun rancangan skala persepsi karyawan terhadap gaya

kepemimpinan transaksional sebagai berikut:



47

Tabel 4 Blue Print Skala Persepsi terhadap

Gaya Kepemimpinan Transaksional

Karakteristik Kepemimpinan Transaksional

Favorable Unfavorable Total Item kognisi konasi afeksi kognisi konasi afeksi

Contingent reward

2

2 2 2 2 2 12

Active management by

exception

2 2 2 2 2 2 12

Passive management by

exception

2 2 2 2 2 2 12

Jumlah 6 6 6 6 6 6 36

F. Validitas dan Reliabilitas Alat Ukur

1. Validitas Alat Ukur

Validitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana suatu

alat ukur betul-betul mengukur apa yang sebenarnya hendak diukur

(Ancok, 1985, h.13). Azwar (1997, h. 5) menyatakan bahwa suatu

instrumen pengukur dapat dikatakan mempunyai validitas tinggi

apabila instrument tersebut menjalankan fungsi ukurnya atau

memberikan hasil ukur yang sesuai dengan maksud dilakukannya

pengukuran tersebut. Dalam penelitian ini validitas yang digunakan

adalah dengan menggunakan teknik korelasi Product Moment dari

Karl Pearson (Ancok, 1985, h.16) dan akan di olah dengan

menggunakan komputer program Statistical Packages For Social

Sciencies (SPSS) for windows release versi 13.0



48

Koefisien korelasi yang diperoleh tersebut masih memerlukan

koreksi untuk menghindari kelebihan bobot atau over estimasi.

Kelebihan bobot ini terjadi karena skor item yang dikorelasikan

dengan skor total ikut sebagai komponen skor total, yang

menyebabkan angka korelasi menjadi lebih besar. Dalam Ancok

(1985, h.17) koreksi tersebut menggunakan teknik Part Whole

2. Reliabilitas Alat Ukur

Reliabilitas adalah indeks yang menunjukkan sejauh mana alat ukur

dapat dipercaya atau dapat dihandalkan. Reliabilitas menunjukkan

sejauh mana hasil pengukuran tetap konsisten (Ancok, 1985, h.19).

Metode yang digunakan untuk menguji konsistensi internal dengan

teknik analisis alpha yang dikembangkan oleh Cronbach. Analisis

reliabilitas item ini menggunakan komputer program Statistical

Packages For Social Sciencies (SPSS) for windows release versi

13.0

G. Metode Analisa Data

Analisis data adalah cara yang digunakan dalam mengolah data

yang diperoleh sehingga didapat suatu kesimpulan. Penelitian ini ingin

mengetahui ada tidaknya hubungan antara variabel bebas dengan

variabel tergantung. Metode analisis data yang digunakan untuk mencari

hubungan antara persepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan



49

transaksional dan masa kerja dengan intensi turnover adalah Teknik

Analisis Regresi 2 Prediktor dengan menggunakan program SPSS 13.0

for Windows.

Selanjutnya, untuk mencari hubungan antara persepsi karyawan

terhadap gaya kepemimpinan transaksional dengan intensi turnover

menggunakan metode Product Moment dengan program SPSS 13.0 for

Windows dan hubungan masa kerja dengan intensi turnover digunakan

metode Prodcut Moment dengan program SPSS 13.0 for Windows.



50

BAB IV

PERSIAPAN DAN PELAKSANAAN PENELITIAN

A. Orientasi Kancah Penelitian

Langkah awal sebelum mengambil data penelitian adalah

menentukan tempat penelitian. Penelitian ini dilaksanakan di PT. X

yang berlokasi di Semarang. PT. X merupakan perusahaan yang

bergerak dalam bidang distributor pelumas atau oli dengan berbagai

macam produk yang dihasilkan, misalnya produk untuk perawatan

barang-barang industri, perawatan mobil, produk pengolahan Resin

(hasil sampingan karet) dan lain sebagainya.

Karyawan PT. X dibagi dalam beberapa bagian yaitu sekretaris,

HRD, marketing, TMS, akuntansi, pembelian, penjualan, gudang,

proyek, dan audit. Setiap pekerjaan memiliki target masing-masing yang

harus dicapai, begitu juga dengan karyawan bagian marketing (calon

supervisor) dan TMS (Technical Marketing Support) yang berjumlah 38

orang dan akan menjadi subyek penelitian. Karyawan bagian marketing

dan TMS bekerja berdasarkan target. Setiap bulan, perusahaan melalui

supervisor bagian marketing dan TMS mengadakan rapat bulanan unuk

memberitahukan target yang harus dicapai dan menjelaskan imbalan

yang akan di dapat bila karyaan bagian marketing dan TMS dapat



51

mencapai target yang telah ditentukan. Bila karyawan berhasil mencapai

target yang telah ditetapkan maka karyawan berhak mendapatkan

imbalan. Target kerja yang tidak dapat dicapai pada karyawan bagian

maketing dan TMS tersebut memicu karyawan untuk keluar dari

perusahaan.

Penelitian ini mengambil lokasi di PT. X Semarang dengan

pertimbangan sebagai berikut :

1. Penelitian tentang intensi turnover ditinjau dari persepsi karyawan

terhadap gaya kepemimpinan transaksional dan masa kerja belum

pernah dilakukan pada PT. X

2. Adanya ijin dari pimpinan PT. X untuk melakukan penelitian.

3. Berdasarkan hasil wawancara awal dengan staff HRD yang

mengeluhkan tentang banyaknya karyawan bagian marketing dan

TMS yang keluar dari perusahaan.

B. Persiapan Penelitian

Persiapan penelitian diawali dengan melakukan penyusunan alat

ukur/skala, persiapan administrasi atau perijinan tempat.

1. Penyusunan Alat Ukur

Penelitian ini menggunakan alat ukur skala untuk mendapatkan

data yang representatif. Alat ukur yang digunakan dalam penelitian

ini berupa skala yang terdiri dari skala persepsi karyawan terhadap



52

gaya kepemimpinan transaksional, dan skala intensi turnover. Skala

persepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan transaksional dibuat

berdasarkan karateristik, sedangkan skala intensi turnover dibuat

berdasarkan aspek. Masing-masing karateristik ataupun aspek terdiri

dari dua kelompok item, yaitu item yang berbentuk positif atau

favorable dan item yang berbentuk negatif atau unfavorable. Setiap

item mempunyai 4 kemungkinan jawaban yaitu : Sangat Sesuai (SS),

Sesuai (S), Tidak Sesuai (TS), dan Sangat Tidak Sesuai (STS).

Pernyataan yang bersifat mendukung atau favorable untuk

jawaban Sangat Sesuai (SS) diberi nilai 4 (empat), jawaban Sesuai

(S) diberi nilai 3 (tiga), jawaban Tidak Sesuai (TS) diberi nilai 2

(dua), dan untuk jawaban Sangat Tidak Sesuai (STS) diberi nilai 1

(satu). Sebaliknya untuk pernyataan yang bersifat tidak mendukung

atau unfavorable untuk jawaban Sangat Tidak Sesuai (STS) diberi

nilai 4 (empat), jawaban Tidak Sesuai (TS) diberi nilai 3 (tiga),

jawaban Sesuai (S) diberi nilai 2 (dua), dan jawaban Sangat Sesuai

(SS) diberi nilai 1 (satu).

Uraian lebih lanjut dari skala-skala tersebut adalah :

a. Skala Intensi Turnover

Disusun berdasarkan 5 aspek intensi turnover, yaitu: tingkat

komitmen; kepuasan kerja, kepercayaan, dan respek; dukungan



53

manajemen; perkembangan dan kewajaran karir; serta kondisi

dan peningkatan kerja. Jumlah item skala adalah 30 item.

Sebaran item skala intensi turnover dapat dilihat pada

tabel 3 :

Tabel 5 Sebaran item Skala Intensi Turnover

Aspek Favorable Unfavorable Jumlah Tingkat Komitmen 16, 21, 26, 1, 6, 11 6

Kepuasan kerja, Kepercayaan dan Respek

2, 7, 12 17, 22, 27 6

Dukungan Manajemen

18, 23, 28 3, 8, 13 6

Perkembangan dan Kewajaran Karir

4, 9, 14 19, 24, 29 6

Kondisi dan Peningkatan Kerja

20, 25, 30 5, 10, 15 6

Jumlah 15 15 30

b. Skala Persepsi Karyawan terhadap Gaya Kepemimpinan

Transaksional

Skala ini disusun berdasarkan aspek-aspek persepsi, yaitu aspek

kognisi, aspek afeksi, dan aspek konasi yang disatukan dengan

karateristik gaya kepemimpinan transaksional yaitu : contingent

reward, active management by exception, dan passive

management by exception. Jumlah item skala persepsi karyawan

terhadap gaya kepemimpinan transaksional adalah 36 item.



54

Sebaran item skala persepsi karyawan terhadap gaya

kepemimpinan transaksional ini dapat dilihat pada tabel 4 :

Tabel 6 Sebaran Item Skala Persepsi terhadap Gaya



Favorable Unfavorable Total Item kognisi afeksi konasi kognisi afeksi konasi

Contingent reward

1, 9

2, 20 3, 21 10, 28 11, 29 12, 30 12

Active managemen by exception

13, 31

14, 32 15, 33 4, 22 5, 23 6, 24 12

Passive management by exception

7, 25 8, 26 9, 27 16, 34 17, 35 18, 36 12

Jumlah 6 6 6 6 6 6 36

2. Perijinan Penelitian

Salah satu syarat yang harus dipenuhi untuk dapat

melaksanakan penelitian adalah mendapatkan ijin dari pihak yang

terkait, yaitu PT. X Semarang. Sehubungan dengan syarat tersebut

dan sesuai prosedur, maka sebelum melakukan penelitian, peneliti

mengajukan surat ijin penelitian.

Sehubungan dengan syatart tersesebut dan prosedur, maka

sebelum melakukan penelitian, peneliti mengajukan surat ijin

penelitian yang disahkan oleh Dekan Fakultas Psikologi dengan

nomor 735/B.7.3/FP/IV/2010 pada tanggal 22 April 2010, langkah

selanjutnya peneliti menyerahkan surat tersebut kepada bagian HRD



55

PT. X Semarang, selanjutnya PT. X memberikan ijin dan konfirmasi

tentang teknis pelaksanaan penelitian (Lampiran E).

C. Pelaksanaan Penelitian

Peneliti menggunakan sistem try out terpakai yaitu pengambilan

data hanya dilakukan sekali dan digunakan untuk uji coba sekaligus

sebagai data penelitian. Hal ini dilakukan karena adanya keterbatasan

jumlah subyek, keterbatasan waktu dan ijin penelitian.

Setiap subyek diberi 2 buah skala yaitu skala intensi turnover, dan

skala persepsi terhadap gaya kepemimpinan transaksional, sedangkan

untuk masa kerja, karyawan tinggal mengisinya saja pada tempat yang

sudah dicantumkan yaitu pada bagian identitas.

Pada tanggal 30 April, peneliti datang ke PT. X dan bertemu

dengan Manager bagian HRD untuk meminta ijin mengadakan

penelitian sekaligus menyerahkan surat ijin penelitian. Penulis diminta

untuk kembali lagi tanggal 1 Mei 2010 karena pada tanggal tersebut

diadakan rapat bulanan karyawan bagian marketing seluruh Jawa

Tengah. Pada tanggal 1 Mei, penulis kembali datang ke PT. X,

kemudian Manager bagian HRD menerangkan kepada karyawan bagian

marketing tentang maksud kedatangan penulis yang bertujuan untuk

membagi dan meminta bantuan untuk mengisi skala. Penulis

menerangkan secara singkat mengenai cara pengerjaan, setelah paham,



56

subyek dipersilahkan untuk mengerjakan dan selanjutnya diserahkan

kembali kepada penulis. Pengisian skala dilakukan sebelum rapat

bulanan karyawan bagian marketing dimulai. Pada tanggal 3 Mei 2010

penulis kembali lagi ke PT. X dan melakukan hal yang sama hanya pada

kali ini, skala dibagikan pada karyawan bagian TMS. Skala yang

terkumpul sejumlah 38 yang telah terisi lengkap yang dapat digunakan

untuk analisis data. Selama penelitian tersebut terdapat kelemahan

dalam pelaksanaannya yaitu adanya perbedaan waktu dalam pengisian

skala antara karyawan bagian marketing (calon supervisor) dan TMS.

Pada saat dibagikan pada karyawan bagian TMS, waktu pengisian yang

mengambil sebagian waktu kerja mereka seakan-akan menyita waktu

para pegawai dan membuat waktu mereka kurang berkonsentrasi dalam

mengisi skala karena konsentrasi terpecah dalam memikirkan pekerjaan

yang harus segera diselesaikan.

Jumlah keseluruhan skala yang peneliti bagikan adalah 38

eksemplar dan semuanya kembali lengkap. Data yang terkumpul, di

skor dan ditabulasi untuk selanjutnya dianalisis. Pada penelitian ini data

yang digunakan untuk uji coba alat ukur sekaligus digunakan sebagai

data penelitian (Lampiran B).

Penelitian ini dilaksanakan pada tanggal 1 dan 3Mei 2010.

Karyawan PT. Libratama dibagi dalam beberapa bagian yaitu sekretaris,

HRD, marketing, TMS, akuntansi, pembelian, penjualan, gudang,



57

proyek, dan audit. Penelitian hanya dilakukan pada karyawan bagian

marketing dan TMS yang berjumlah 38 orang, oleh karena itu pada

penelitian ini menggunakan teknik penelitian populasi.

D. Uji Validitas dan Reliabilitas Penelitian

Hasil tabulasi skor tersebut digunakan untuk melakukan uji

validitas dan reliabilitas penelitian, setelah uji validitas dan reliabilitas

dan diketahui item yang gugur, maka item yang gugur disisihkan dan

item yang valid ditabulasi ulang. Hasil tabulasi ulang tersebut dijadikan

data validitas. Data selengkapnya dapat dilihat pada lampiran.

Perhitungan terhadap validitas dan reliabilitas alat ukur dilakukan

menggunakan program Statistical Packages for Social Sciences (SPSS)

for Windows Release versi 13.0. Uji validitas dilakukan dengan tehnik

Product Moment, sedangkan uji reliabilitas dilakukan melalui tehnik

Alpha Cronbach.

1. Skala Intensi Turnover

Berdasarkan perhitungan pada tabulasi skor skala Intensi

Turnover, diperoleh hasil koefisien validitas untuk item yang valid

bergerak antara 0,365 sampai dengan 0,736. Dari 30 item terdapat 10

item yang gugur.



58

Koefisien reliabilitas alpha pada skala Intensi Tuurnover adalah

sebebsar 0,877. Sebaran item yang valid dan gugur dapat dilihat

pada tabel 5.

Tabel 7 Sebaran Item Valid dan Gugur

Skala Intensi Turnover

Aspek Favorable Unfavorable Jumlah item valid

Tingkat Komitmen 16, 21, 26 (1), 6, 11 5

Kepuasan kerja, Kepercayaan dan Respek

2, (7), 12 (17), (22), 27

3

Dukungan Manajemen 18, 23, (28) (3), 8, (13) 3 Perkembangan dan Kewajaran Karir

(4), 9, 14

19, 24, 29 5

Kondisi dan Peningkatan Kerja

20, (25), 30 5, (10), 15 4

Jumlah 10 10 20 Keterangan :

Dengan ( ) : item yang gugur

2. Skala Persepsi Karyawan terhadap Gaya Kepemimpinan

Transaksional

Berdasarkan perhitungan pada tabulasi skor skala Persepsi

Karyawan terhadap Gaya Kepemimpinan Transaksional, diperoleh

hasil koefisien validitas untuk item yang valid bergerak antara 0,329

sampai dengan 0,613. Dari 36 item terdapat 6 item yang gugur.

Koefisien reliablitas alpha pada skala Persepsi Karyawan

terhadap Gaya Kepemimpinan Transaksional adalah sebesar 0,908.

Selebaran item yang valid dan gugur dapat dilihat pada tabel 6.



59

Tabel 8 Sebaran Item Valid dan Gugur

Skala Persepsi terhadap Gaya Kepemimpinan Transaksional


Favorable Unfavorable Total Item Valid

kognisi afeksi konasi kognisi afeksi konasi

Contingent reward

1,9

2,20 3,21 10,28 11,29 12, (30)

11

Active management by exception

13, (31)

14, (32)

(15), 33

4,22 5,23 6,24 9

Passive management by exception

7,25 8,(26) 9,(27) 16,34 17,35 18,36 10

Jumlah 5 4 4 6 6 5 30 Keterangan : Dengan ( ) : item yang gugur



60

BAB V

HASIL PENELITIAN

A. Hasil Penelitian

1. Uji Asumsi

Sebelum dilakukan pengujian terhadap hipotesis penelitian, data

yang diperoleh terlebih dahulu diuji asumsi karena sebagai syarat untuk

dapat dianalisis dengan Product Moment sebagai uji korelasi. Adapun

uji asumsi yang perlu dilakukan adalah uji normalitas dan uji linieritas.

a. Uji Normalitas

a. Variabel Persepsi Terhadap Gaya Kepemimpinan Transaksional

Uji normalitas variabel persepsi karyawan terhadap gaya

kepemimpinan transaksional ditunjukkan melalui K-S Z dengan

hasil sebesar 0,989 (p>0,05). Hal ini menunjukkan bahwa

variabel persepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan

transaksional berdistribusi normal. Hasil perhitungan uji

normalitas variabel persepsi karyawan terhadap gaya

kepemimpinan transaksional dapat dilihat pada lampiran D.

b. Variabel Intensi Turnover

Uji normalitas variabel intensi turnover ditunjukkan melalui

K-S Z dengan hasil sebesar 0,995 (p>0,05). Hal ini menunjukkan



61

bahwa variabel intensi turnover berdistribusi normal. Hasil

perhitungan uji normalitas variabel intensi turnover dapat dilihat

pada lampiran D.

c. Lama Kerja

Uji normalitas variabel lama kerja ditunjukkan melalui K-S

Z dengan hasil sebesar 1,301 (p>0,05). Hal ini menunjukkan

bahwa variabel lama kerja berdistribusi normal. Hasil

perhitungan uji normalitas variabel lama kerja dapat dilihat pada

lampiran D.

b. Uji Linieritas

a. Persepsi Terhadap Gaya Kepemimpinan Transaksional dan

Intensi Turnover

Hasil uji linieritas dari hubungan antara persepsi karyawan

terhadap gaya kepemimpinan transaksional dengan intensi

turnover ditunjukkan dengan nilai Flinear = 3,894 dengan nilai

p<0,05. hal ini menunjukkan bahwa hubungan antara variabel

persepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan transaksional

dengan variabel intensi turnover adalah linier. Hasil perhitungan

uji linieritas variabel persepsi karyawan terhadap gaya

kepemimpinan transaksional dengan variabel intensi turnover

dapat dilihat pada lampiran D.



62

b. Masa Kerja dan Intensi Turnover

Hasil uji linieritas dari hubungan antara masa kerja dengan

intensi turnover ditunjukkan dengan nilai Flinear = 3,943 dengan

nilai p<0,05. Hal ini menunjukkan bahwa hubungan antara

variabel masa kerja dengan variabel intensi turnover adalah

linier. Hasil perhitungan uji linieritas hubungan antara masa kerja

dengan variabel intensi turnover dapat dilihat pada lampiran D.

2. Uji Hipotesis

a. Hipotesis Mayor

Untuk memperoleh hasil korelasi antara variabel persepsi

karyawan terhadap gaya kepemimpinan transaksional dengan

variabel intensi turnover digunakan teknik Analisi Regresi Dua

Prediktor. Korelasi persepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan

transaksional dengan intensi turnover dengan menggunakan teknik

analisis regresi dua prediktor diperoleh hasil R = 0,444 dengan

p<0,05. Hasil analisis ini menunjukan bahwa hipotesis penelitian

mayor diterima, yaitu adanya hubungan yang signifikan antara

persepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan transaksional dan

masa kerja dengan intensi turnover. Perhitungan analisi korelasi ini

dapat dilihat pada lampiran D.



63

b. Hipotesis Minor

1. Pengujian korelasi antara persepsi karyawan terhadap gaya

kepemimpinan transaksional dengan intensi turnover

menggunakan teknik korelasi Product Moment dan diperoleh

hasil rx1y = 0,312 (p<0,05) yang menunjukkan adanya hubungan

positif dan signifikan antara variabel persepsi karyawan terhadap

gaya kepemimpinan transaksional dengan intensi turnover.

Perhitungan analisis korelasi ini dapat dilihat pada lampiran D.

2. Pengujian korelasi antara masa kerja dengan intensi turnover

menggunakan teknik korelasi Product Moment dan diperoleh

hasil rx2y = -0,314 (p<0,05) yang menunjukkan adanya hubungan

negatif dan signifikan antara masa kerja dengan intensi turnover.

Perhitungan analisis korelasi ini dapat dilihat pada lampiran D.

B. Pembahasan

Berdasarkan hasil perhitungan uji korelasi antara persepsi

karyawan terhadap gaya kepemimpinan transaksional dan masa kerja

dengan intensi turnover menunjukkan bahwa ada korelasi antara ketiga

variabel tersebut. Hal ini tampak dari perhitungan menggunakan teknik

analisis regresi dua prediktor dengan hasil nilai R = 0,444 (p<0,05),

sehingga hipotesis mayor dapat diterima. Dengan demikian, hipotesis

mayor dalam penelitian ini terbukti, yaitu ada hubungan antara persepsi



64

gaya kepemimpinan transaksional dan masa kerja dengan intensi

turnover. Hal ini sesuai dengan pendapat Mobley (1986, h.79)

menyatakan bahwa salah satu yang dapat terjadinya turnover adalah

faktor keorganisasian yang mencakup tentang kepemimpinan. Begitu

juga dengan masa kerja merupakan faktor peramal yang terbaik bagi


semakin kecil intensi turnover yang terjadi dan sebaliknya (Mobley,

1986, h.117).

Menurut Suwandi dan Indrianto (dalam Carolina, 2005, h.11),

pada dasarnya intensi turnover merupakan suatu keinginan untuk

berpindah yang mengacu pada evaluasi mengenai hubungan dengan

perusahaan yang belum diwujudkan dalam tindakan pasti yaitu

meninggalkan perusahaan. Abelson (dalam Toly, 2001, h.105),

menggambarkan intensi turnover sebagai pikiran untuk keluar, mencari

tempat kerja lain, serta keinginan meninggalkan organisasi.

Turnover mengarah pada kenyataan akhir yang dihadapi organisasi

berupa jumlah karyawan yang meninggalkan organisasi pada periode

tertentu, sedangkan keinginan berpindah mengacu pada hasil evaluasi

individu mengenai kelanjutan hubungannya dengan organisasi dan

belum diwujudkan dalam tindakan pasti meninggalkan organisasi.

Tingginya tingkat turnover pada perusahaan, akan semakin banyak

menimbulkan berbagai potensi biaya, baik itu biaya pelatihan yang



65

sudah diinvestasikan pada karyawan, tingkat kinerja yang mesti

dikorbankan, maupun biaya rekrutmen dan pelatihan kembali.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa besarnya mean empirik untuk

variabel intensi turnover adalah 39,39 sedangkan besarnya mean

hipotetik diketahui sebesar 50 dengan standar deviasi hipotetik 10. Hal

ini menunjukkan intensi turnover pada pegawai termasuk sedang.

Kondisi demikian mengindikasikan bahwa karyawan memiliki

keinginan untuk keluar dari perusahaan.

Intensi turnover yang dimiliki karyawan ini harus disikapi sebagai

suatu fenomena dan perilaku manusia yang penting dalam kehidupan

organisasi mengingat bahwa tingkat keinginan berpindah karyawan

tersebut akan mempunyai dampak yang cukup signifikan bagi

perusahaan dan individu yang bersangkutan. Tingginya intensi turnover

yang dimiliki oleh sebagian karyawan itu sendiri dipengaruhi oleh

banyak hal dalam organisasi.

Mobley (1986, h.79) menyatakan bahwa salah satu yang dapat

terjadinya turnover adalah faktor kepemimpinan. Nitisemito (1991,

h.167-168) bahwa turunnya semangat dan kegairahan kerja yang

menyebabkan turnover itu disebabkan oleh upah yang terlalu rendah,

gaya kepemimpinan, lingkungan kerja yang buruk dan sebagainya. Gaya

kepemimpinan akan sangat mempengaruhi kondisi kerja, berhubungan

dengan bagaimana karyawan menerima suatu gaya kepemimpinan,



66

senang atau tidak, suka atau tidak. Di satu sisi gaya kepemimpinan

tertentu dapat menyebabkan peningkatan kinerja, disisi lain dapat

menyebabkan penurunan kinerja.

Hasil analisis data diperoleh koefisien korelasi rx1y sebesar 0,312

dengan p<0,05 dan besarnya sumbangan efektif dari korelasi persepsi

terhadap gaya kepemimpinan transaksional dengan intensi turnover

adalah 9,8%. Hasil tersebut menunjukkan bahwa ada hubungan positif

dan signifikan antara persepsi gaya kepemimpinan transaksional dengan

intensi turnover. Sumbangan yang tidak begitu besar dari variabel

persepsi terhadap gaya kepemimpinan transaksional dengan intensi

turnover disebabkan karena masih banyak faktor yang dapat

mempengaruhi intensi turnover. Seperti yang diungkapkan oleh

Mobley (1986, h.99) bahwa intensi turnover dipengaruhi oleh berbagai

faktor yaitu variabel ekonomi meliputi tingkat pengangguran, laju

lowongan pekerjaan, tingkat inflasi, serta penawaran dan permintaan

pasar tenaga kerja; variabel keorganisan meliputi tipe industri, kategori-

kategori jabatan, besar kecilnya organisasi atau perusahaan, kompensasi,

bobot pekerjaan, dan sentralisasi; variabel individual termasuk

didalamnya yaitu variabel demografik yaitu usia, variabel pribadi

meliputi kepribadian, minat, bakat dan kemampuan, serta absensi,

variabel terpadu meliputi kepuasan kerja, perencanaan pengembangan

karir, keikatan atau komitmen pada organisasi, dan tekanan jiwa, dan



67

variabel individual yang tidak berkenaan dengan pekerjaan meliputi

keluarga, gaya hidup, status, perkawinan, pasangan hidup, nilai

keagamaan dan kebudayaan. Selain itu gaya kepemimpinan

transaksional tidak semata-mata mempengaruhi intensi turnover, namun

lebih cenderung pada persepsi karyawan terhadap gaya kepemimpinan

transaksional, sebagai contoh ada karyawan yang merasa senang, puas

dan nyaman dengan gaya kepemimpinan transaksional tetapi ada juga

karyawan yang merasa tidak senang, tidak puasa, dan tidak nyaman

dengan gaya kepemimpinan transaksional. Dari contoh tersebut dapat

diketahui bahwa intensi turnover dapat terjadi bukan karena gaya

kepemimpinan transaksional tetapi lebih kepada persepsi karyawan

terhadap gaya kepemimpinan transaksional.

Hasil analisis terhadap variabel persepsi gaya kepemimpinan

transaksional diperoleh mean empirik sebesar 95,45, sedangkan mean

hipotetik diketahui sebesar 75 dengan standar deviasi hipotetik 15,

sehingga dapat disimpulkan bahwa persepsi terhadap gaya

kepemimpinan transaksional termasuk tinggi. Dari hasil tersebut berarti

bahwa persepsi gaya kepemimpinan transaksional sangat mempengaruhi

intensi turnover karyawan. Berdasarkan hasil yang sudah diperoleh ini

menunjukkan bahwa hipotesis minor pertama yang telah diajukan

peneliti bahwa ada hubungan positif antara persepsi karyawan terhadap



68

gaya kepemimpinan transaksional dengan intensi turnover dapat

diterima.

Menurut Bycio dan Koh (dalam Marselius dan Rita, 2004, h.38),

kepemimpinan transaksional merupakan gaya kepemimpinan dimana

seorang pemimpin memfokuskan perhatiannya pada transaksi


hubungan pertukaran.

Pengertian kepemimpinan transaksional merupakan salah satu gaya

kepemimpinan yang intinya menekankan pertukaran diantara pemimpin

dan bawahan. Pemimpin transaksional memungkinkan memotivasi dan

mempengaruhi bawahan dengan cara mempertukarkan imbalan dengan

kinerja tertentu, artinya dalam sebuah transaksi, bawahan dijanjikan

untuk diberi imbalan bila bawahan mampu menyelesaikan tugasnya

sesuai dengan kesepakatan yang telah dibuat bersama.

Menurut Solso (dalam Marselius dan Rita, 2004, h.39), dalam

memberikan penilaian terhadap gaya kepemimpinan transaksional



seseorang individu memandang pada suatu objek dan mencoba

menafsirkan apa yang dilihatnya, penafsiran itu sangat tergantung dari

persepsi individu tersebut. Semakin tinggi persepsi terhadap gaya



69

kepemimpinan transaksional dapat meningkatkan intensi turnover pada

karyawan.

Selain persepsi terhadap gaya kepemimpinan transaksional, masa

kerja juga mempunyai pengaruh yang sangat signifikan terhadap intensi

turnover pada karyawan. Hasil analisis data diperoleh koefisien korelasi

rx2y = -0,314 dengan p<0,05 dan besarnya sumbangan efektif masa kerja

dengan intensi turnover sebesar 9,9%. Hasil tersebut menunjukkan

bahwa ada hubungan negatif dan signifikan antara masa kerja dengan

intensi turnover karyawan. Berdasarkan hasil yang sudah diperoleh ini

menunjukkan bahwa hipotesis minor kedua yang telah diajukan peneliti

bahwa ada hubungan negatif antara masa kerja dengan intensi turnover

dapat diterima.

Simamora (1995, h.470) mengatakan bahwa lamanya bekerja atau

senioritas adalah lamanya waktu seorang karyawan yang telah berdinas

dalam perusahaan, divisi, departemen atau pekerjaan. Masa kerja adalah

faktor peramal yang terbaik bagi pergantian karyawan, semakin lama

masa kerja seorang karyawan maka semakin kecil intensi turnover yang

terjadi dan sebaliknya (Mobley, 1986, h.117). Menurut Mobley (1986,

h.117) pergantian karyawan lebih banyak terdapat pada karyawan-

karyawan baru dengan masa kerja yang lebih singkat dan disebabkan

karena pada tahun-tahun pertama bekerja, karyawan masih sulit untuk

menyesuaikan diri dengan lingkungan dan kondisi kerja yang ada.



70

Hasil penelitian Bennison dan Casson (1995, h.26) seorang









Berdasarkan hasil analisis data dapat diperoleh kesimpulan bahwa

besarnya sumbangan efektif persepsi terhadap gaya kepemimpinan

transaksional dan masa kerja terhadap intensi turnover adalah 15,1%.

Hal ini berarti persepsi terhadap gaya kepemimpinan transaksional dan

masa kerja memang berpengaruh terhadap intensi turnover.

Berdasarkan hasil penelitian yang telah dirangkum dan dibahas

sebelumnya, peneliti menemukan adanya kelemahan dalam penelitian

kali ini. Penelitian ini dilakukan saat para karyawan PT. X sedang

bekerja. Waktu pengisian yang mengambil sebagian waktu kerja mereka

seakan-akan menyita waktu para pegawai dan membuat waktu mereka

kurang berkonsentrasi dalam mengisi skala karena konsentrasi terpecah

dalam memikirkan pekerjaan yang harus segera diselesaikan.



71

BAB VI

KESIMPULAN DAN SARAN

A. Kesimpulan

1. Hipotesis mayor diterima, bahwa ada hubungan antara persepsi

terhadap gaya kepemimpinan transaksional dan masa kerja dengan

intensi turnover.

2. Hipotesis minor diterima, bahwa :

a. Ada hubungan positif antara gaya kepemimpinan transaksional

dengan intensi turnover. Semakin positif persepsi terhadap gaya

kepemimpinan transaksional semakin tinggi pula intensi

turnovernya, begitu pula sebaliknya.

b. Ada hubungan negatif antara masa kerja dengan intensi turnover.

Semakin tinggi masa kerja semakin rendah intensi turnovernya,

begitu pula sebaliknya.

c. Sumbangan efektif dari dari persepsi terhadap gaya

kepemimpinan transaksional dan masa kerja terhadap intensi

turnover adalah 15,1%.



72

B. Saran

Berdasarkan hasil penelitian, pembahasan, dan kesimpulan maka

dapat dikemukakan saran bagi :

1. Perusahaan yang bersangkutan

Perusahaan dapat mencantumkan syarat tertentu bagi calon

karyawan saat mengadakan perekrutan, agar karyawan dapat

bertahan bekerja dengan gaya kepemimpinan yang diterapkan

pemimpinnya. Diharapkan bagi perusahaan mengadakan pelatihan

bagi para pemimpinnya tentang bagaimana menjadi pemimpin yang

baik agar dapat mempertahankan karyawannya.

2. Peneliti lain

Bagi peneliti selanjutnya yang tertarik untuk meneliti intensi

turnover diharapkan untuk lebih meneliti faktor-faktor yang lain

dalam melakukan penelitian seperti dari variabel ekonomi meliputi

tingkat pengangguran, laju lowongan pekerjaan, tingkat inflasi, serta

penawaran dan permintaan pasar tenaga kerja; variabel keorganisan

meliputi tipe industri, kategori-kategori jabatan, besar kecilnya

organisasi atau perusahaan, kompensasi, bobot pekerjaan, dan

sentralisasi; variabel individual termasuk didalamnya yaitu variabel

demografik yaitu usia, variabel pribadi meliputi kepribadian, minat,

bakat dan kemampuan, serta absensi, variabel terpadu meliputi

kepuasan kerja, perencanaan pengembangan karir, keikatan atau



73

komitmen pada organisasi, dan tekanan jiwa, dan variabel individual

yang tidak berkenaan dengan pekerjaan meliputi keluarga, gaya

hidup, status, perkawinan, pasangan hidup, nilai keagamaan dan

kebudayaan.



74

DAFTAR PUSTAKA

Ancok, D. 1985. Teknik Penyusunan Skala Pengukuran. Yogyakarta : Pusat Penelitian Kependudukan Universitas Gajah Mada

Andreas. 2009. Turnover Intentions : Definisi, Indikasi, Dampak

Turnover bagi Perusahaan dan Perhitungan Turnover. http://jurnal-sdm.com (8 Februari 2010)

Arikunto, S. 2002. Prosedur Penelitian Satu Pendekatan Praktek.

Yogyakarta : Rineka Cipta (edisi kelima) Azwar, S. 1997. Reliabilitas dan Validitas. Yogyakarta : Pustaka Belajar _______. 2004. Metode Penelitian. Yogyakarta : Pustaka Belajar _______. 2005. Penyusunan Skala Penelitian. Yogyakarta : Pustaka

Belajar Bambang. 2009. Analisa Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap

Kinerja Karyawan Badan Pengelola Kawasan Pengembangan Ekonomi Terpadu – Sabang. http://duniaonline.dikti.net/ (8 Februari 2010)

Bennison, M. dan Casson, J. 1995. Buku Pegangan Merencanakan

Tenaga Kerja Perusahaan. Alih Bahasa : Ny. Rochmulyani. Jakarta : Pustaka Binaman Pressindo

Carolina, M. 2005. Hubungan Antara Kepuasan terhadap Pengembangan

Karir dengan Intensi Turnover pada Karyawan. Skripsi. Semarang : Fakultas Psikologi Universitas Katolik Soegijapranata. (tidak diterbitkan)

Davis, K. dan Newstorm, J.W. 1993. Perilaku Dalam Organisasi. Alih

Bahasa : Agus Dharma. Jakarta : Erlangga Flippo, E.B. 1987. Manajemen Personalia. Alih Bahasa : Nancy

Simanjuntak. Edisi ke-6. Jakarta : Erlangga Gibson, J.L., Ivancevich, J.M., Donnely, J.H. 1995. Organisasi: Perilaku,

Struktur dan Proses Jilid 1. Editor : Agus Dharma. Jakarta : Erlangga


http://jurnal-sdm.com

http://duniaonline.dikti.net/


75

Hadi, S. 2001. Statistik : jilid 2. Yogyakarta : Andi Offset Hasibuan, S.P.Drs. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi

Revisi. Jakarta : Bumi Aksara Heidjarachman, R.. dan Husnan, S. 1996. Manajemen Personalia.

Yogyakarta : BPFE Kartono, K. 2002. Psikologi Sosial untuk Manajemen, Perusahaan dan

Industri. Edisi Ke-3 Cetakan Ke-5. Jakarta : PT Raja Grafindo Persada

Kartono, K. dan Gulo, D. 1987. Kamus Psikologi. Bandung : Pioner Jaya

Kurniasari. 2005. BabV Analisis Hasil Penelitian.

http://ojs.lib.unair.ac.id/ (8 Februari 2010) Marselius, S.T. dan Rita, A. 2004. Hubungan Antara Persepsi Gaya

Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional dengan Kepuasan Kerja Karyawan. Jurnal PSYCHE. Vol.1 No.1, Desember (35-44)

Mobley, W.H. 1986. Pergantian Karyawan: Sebab Akibat dan

Pengendaliannya. Alih Bahasa : Iman, Nurul. Jakarta : Pustaka Binaman

Nitisemito, A. 1991. Manajemen Personalia, edisi 8. Jakarta : Ghalia

Indonesia Prajogo, W. 2003. Pengaruh Kepemimpinan Transaksional-

Transformasional Pada Modal Sosial Anggota Organisasi. Kinerja. Vol. 7 No.2 (129-140)

Shadily. 1981. Ensiklopedia Indonesia. Jakarta : Ichtiar Baru

Shadily. 1984. Kamus Inggris-Indonesia. Jakarta : PT. Gramedia

Simamora, H. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia, edisi I, Yogyakarta, STIE YKPN


http://ojs.lib.unair.ac.id/


76

Simon, B. dan Kristian, H. 2007. Labour Turnover in The Retail Industry (Predicting the role of individual organisational and environmental factors). International Journal of Retail and Distribution Management. Vol.35 No.4 (289-307)

Suryabrata, S. 2000. Pengembangan Alat Ukur Psikologis. Yogyakarta :

Andi Offset Thoha, M. 1991. Perilaku Organisasi: Konsep Dasar dan Perilakunya.

Jakarta : CV. Rajawali Press Tim Penyusun Kamus Pusat Pengembangan dan Pembinaan Bahasa. 1994.

Kamus Besar Bahasa Indonesia. Jakarta : Balai Pustaka Toly, A.A. 2001. Analisis Faktor-faktor yang Mempengaruhi Intensi

Turnover pada Staff Kantor Akuntan Publik. Jurnal Akutansi dan Keuangan. Vol.3, No.2 (102-155)

Yukl, Garry. 1994. Kepemimpinan dalam Organisasi. Ed. 3. Alih Bahasa :

Udaya, Jusuf. Jakarta : Preshallindo

Walgito, B. 2004. Pengantar Psikologi Umum. Yogyakarta : Andi Offset



77

LAMPIRAN



78

LAMPIRAN A

SKALA PENELITIAN

A-1 INTENSI TURNOVER

A-2 PERSEPSI KARYAWAN TERHADAP GAYA

KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL



79

JENIS KELAMIN : USIA : STATUS : LAMA BEKERJA : Tahun Bulan ____________________________________________________________

PETUNJUK PENGISIAN

1. Bacalah pernyataan-pernyataan secara teliti, kemudian kerjakanlah dengan

sungguh-sungguh sesuai dengan keadaan Anda sebenarnya.

2. Pilihlah salah satu jawaban yang ada dengan memberi tanda centang (v)

pada jawaban yang menurut Anda paling tepat, bila :

SS : Pernyataan tersebut SANGAT SESUAI

S : Pernyataan tersebut SESUAI

TS : Pernyataan tersebut TIDAK SESUAI

STS : Pernyaatan tersebut SANGAT TIDAK SESUAI

3. Pada setiap pernyataan hanya ada satu jawaban dan semua jawaban

dianggap paling benar, apabila mencerminkan keadaan Anda yang

sebenarnya.

4. Jawaban yang Anda berikan dijamin kerahasiaannya. Oleh karena itu,

nama Anda tidak perlu ditulis.

5. Bila sudah selesai, periksa kembali jawaban Anda dan usahakanlah agar

tidak ada pernyataan yang terlewatkan.

6. Apabila Anda ingin mengganti jawaban salah dengan jawaban baru,

berilah tanda sama dengan (=) pada jawaban Anda sebelumnya.

== SELAMAT MENGERJAKAN ==



80

No Pernyataan SS S TS STS

1 Bila ditawari pekerjaan yang lebih menarik,rasanya

tidak benar kalau saya meninggalkan perusahaan ini

2 Saya tidak begitu menghayati visi dan misi

perusahaan

3 Semua fasilitas yang saya butuhkan untuk

menunjang pekerjaan, disediakan oleh perusahaan

4 Saya ingin mencari pekerjaan yang lebih layak

karena gaji yang saya terima tidak sesuai dengan

jabatan saya

5 Saya memiliki tanggung jawab yang lebih besar

dalam melaksanakan pekerjaan dibandingkan saat

awal masuk kerja

6 Saya merasa senang bisa bekerja di perusahaan

ini

7 Saya tidak menyukai sistem penghargaan yang

diterapkan perusahaan bagi karyawannya yang telah

berprestasi

8 Saya mendapat informasi yang lengkap tentang

perusahaan, saat masa pelatihan

9 Saya merasa perusahaan lain dapat memberikan

jabatan yang lebih baik yang sesuai dengan

kemampuan saya

10 Akhir akhir ini, pimpinan memberikan tugas yang

lebih berat daripada sebelumnya

11 Saya tidak pernah berniat untuk bekerja di

perusahaan lain

12 Saya merasa yakin, perusahaan lain dapat

memenuhi keinginan saya yang sama sekali belum

terpenuhi di perusahaan ini



81


13 Pimpinan mau membimbing saya dalam

menyelesaikan pekerjaan ketika saya mengalami

kesulitan

14 Saya berniat keluar karena merasa kurang

mempunyai peluang untuk mendapatkan jabatan

yang lebih baik jika terus bekerja di perusahaan ini

15 Saya bertahan sebagai karyawan diperusahaan ini

karena perusahaan memberikan kesempatan pada

saya untuk meningkatkan kemampuan kerja saya.

16 Saya mempertimbangkan untuk keluar dari

perusahaan ini jika terjadi perubahan organisasi

17 Saya menjunjung tinggi visi dan misi perusahaan

disaat bekerja.

18 Saya harus bergantian menggunakan komputer

untuk bekerja karena fasilitas yang kurang dari

perusahaan

19 Saya merasa puas dengan gaji yang saya dapatkan

karena sepadan dengan tanggung jawab jabatan

yang saya duduki.

20 Tugas yang saya dapat sampai saat ini, tidak ada

perkembangan dengan tugas saat awal masuk kerja.

21 Saya kecewa dengan perusahaan ini sehingga ingin

bekerja di tempat lain.

22 Saya tidak pernah tertarik untuk mencari pekerjaan

di perusahaan lain karena apa yang saya inginkan

sudah terpenuhi di perusahaan ini.

23 Pimpinan orang yang sibuk, sehingga saya kesulitan

untuk bertanya tentang tugas yang harus saya

kerjakan



82


24 gaji yang saya terima,meningkat seiring dengan

kenaikan jabatan saya di perusahaan

25 sampai saat ini, saya belum pernah diberi

kepercayaan untuk melakukan tugas yang lain

26 Saya masih suka mencari kesempatan bekerja di

perusahaan lain

27 saya ingin lebih berprestasi lagi dalam bekerja

karena saya yakin prestasi kerja saya akan diberi

penghargaan yang setimpal

28 Saya tidak tahu apa tujuan yang ingin dicapai

pimpinan, mengapa saya harus mengerjakan dan

menyelesaikan tugas ini.

29 saya berkeinginan untuk tetap bekerja di perusahaan

ini karena saya dapat mengembangkan karir saya

sesuai dengan apa yang saya harapkan.

30 sampai saat ini, saya merasa tantangan kerja yang

saya hadapi sama saja.



83

JENIS KELAMIN : USIA : STATUS : LAMA BEKERJA : Tahun Bulan ____________________________________________________________

PETUNJUK PENGISIAN

1. Bacalah pernyataan-pernyataan secara teliti, kemudian kerjakanlah dengan

sungguh-sungguh sesuai dengan keadaan Anda sebenarnya.

2. Pilihlah salah satu jawaban yang ada dengan memberi tanda cenang (v)

pada jawaban yang menurut Anda paling tepat, bila :

SS : Pernyataan tersebut SANGAT SESUAI

S : Pernyataan tersebut SESUAI

TS : Pernyataan tersebut TIDAK SESUAI

STS : Pernyaatan tersebut SANGAT TIDAK SESUAI

3. Pada setiap pernyataan hanya ada satu jawaban dan semua jawaban

dianggap paling benar, apabila mencerminkan keadaan Anda yang

sebenarnya.

4. Jawaban yang Anda berikan dijamin kerahasiaannya. Oleh karena itu,

nama Anda tidak perlu ditulis.

5. Bila sudah selesai, periksa kembali jawaban Anda dan usahakanlah agar

tidak ada pernyataan yang terlewatkan.

6. Apabila Anda ingin mengganti jawaban salah dengan jawaban baru,

berilah tanda sama dengan (=) pada jawaban Anda sebelumnya.

== SELAMAT MENGERJAKAN ==



84


1 Pimpinan memberi pujian atas hasil kerja saya agar

saya bekerja lebih baik lagi di kemudian hari

2 Saya lebih bersemangat dalam bekerja ketika hasil

kerja keras saya dipuji oleh pimpinan.

3 Saya ingin naik jabatan maka saya akan bekerja

lebih baik.

4 Pimpinan tidak mengawasi pekerjaan karyawan

karena terlalu sibuk dengan pekerjaannya.

5 Saya merasa tidak diperhatikan karena pimpinan

tidak pernah mengecek atau mengkoreksi pekerjaan

saya.

6 Saya asal-asalan dalam bekerja karena pimpinan

tidak mengecek dan mengkoreksi hasil pekerjaan

saya.

7 Pimpinan akan memberi sanksi bila karyawan

melakukan kesalahan dalam bekerja.

8 Saya merasa tertekan dalam bekerja karena takut

diberi sanksi bila melakukan kesalahan

9 Saya bekerja dengan cermat dan teliti agar tidak

terjadi kesalahan sehingga terbebas dari hukuman

yang diberikan pimpinan.

10 Pimpinan tidak memberi pujian atas hasil kerja saya

karena pimpinan saya adalah orang yang dingin.

11 Saya merasa pekerjaan saya sia-sia karena pimpinan

tidak memberikan bonus walaupun saya sudah

berprestasi.

12 Saya malas bekerja karena pimpinan tidak

memberikan bonus atas pencapaian target kerja

pada posisi saya.



85


13 Pimpinan saya mengawasi pekerjaan saya supaya

hasil pekerjaan saya baik.

14 Saya senang pimpinan mau mengecek dan

mengkoreksi pekerjaan saya.

15 Saya teliti dalam bekerja karena pimpinan

mengecek dan mengkoreksi pekerjaan saya.

16 Pimpinan tidak memberikan sanksi bila karyawan

melakukan kesalahan dalam pekerjaan.

17 Saya menikmati pekerjaan yang saya lakukan

karena walaupun hasilnya salah, pimpinan tidak

menegur atau memberi sanksi.

18 Saya tidak perlu semaksimal mungkin mengerahkan

kemampuan saya dalam bekerja karena bila terjadi

kesalahan, pimpinan akan diam saja.

19 Pimpinan akan mempromosikan saya jika saya

dapat menyelesaikan tugas yang pimpinan berikan.

20 Saya bangga ketika saya mendapat promosi jabatan

atas hasil kerja keras saya.

21 Saya berusaha menyelesaikan pekerjaan tepat waktu

agar mendapatkan bonus dari pimpinan.

22 Pimpinan tidak mengecek dan mengkoreksi

pekerjaan saya karena bersikap acuh tak acuh terhadap karyawan.

23 Ssaya tidak percaya diri dengan hasil pekerjaan saya

karena pimpinan tidak pernah mengecek pekerjaan

saya.

24 Saya tidak perlu berkonsultasi pada pimpinan

mengenai pekerjaan yang saya lakukan.

25 Pimpinan memberikan sanksi agar karyawan

bersungguh-sungguh dalam bekerja.



86


26 Saya takut melakukan kesalahan dalam bekerja

karena sanksi dari pimpinan sangat berat.

27 Saya berusaha menyelesaikan pekerjaan tepat waktu

agar tidak terkena sanksi.

28 Sekeras apapun saya bekerja, pimpinan tidak akan

mempromosikan saya.

29 Saya kecewa karena pimpinan tidak memberi bonus

pada kinerja karyawan yang baik.

30 Saya asala-asalan dalam meyelesaikan pekerjaan

karena pimpinan tidak pernah memberi bonus.

31 Pimpinan mengecek pekerjaan saya setiap saat agar

saya bekerja dengan benar.

32 Saya tidak khawatir dengan hasil pekerjaan saya

karena pimpinan selalu mengkoreksi pekerjaan

saya.

33 Saya bersikap terbuka terhadap masukan yang

diberikan pimpinan untuk pekerjaan yang saya

lakukan.

34 Pimpinan seorang yang acuh tak acuh sehingga

tidak akan memberikan sanksi bila karyawan

melakukan kesalahan.

35 Saya merasa tidak perlu belajar dari kesalahan

dalam pekerjaan yang pernah saya lakukan karena

bila melakukan salah lagi, saya tetap tidak diberi

sanksi

36 saya tidak perlu memperbaiki kinerja saya walaupun

sudah berulang kali melakukan kesalahan karena

saya akan tetap terbebas dari hukuman.



87

LAMPIRAN B

DATA PENELITIAN

B-1 INTENSI TURNOVER

B-2 PERSEPSI KARYAWAN TERHADAP GAYA


B-3 MASA KERJA



88

INTENSI TURNOVER Data Kasar

Subjek Item

Y1 Y2 Y3 Y4 Y5 Y6 Y7 Y8 Y9 Y10 Y11 1 3 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 1 3 2 1 2 2 2 2 2 1 3 3 2 3 2 2 2 2 2 2 3 2 4 2 2 2 2 1 2 2 3 3 3 2 5 2 1 3 2 1 2 2 1 2 3 3 6 3 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 7 2 2 2 2 1 1 2 2 2 2 2 8 3 3 1 3 3 4 2 2 4 2 3 9 2 2 2 2 2 1 1 2 2 3 2

10 3 3 2 2 2 2 2 2 2 3 2 11 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 2 12 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 3 13 3 2 2 2 2 2 2 3 3 3 2 14 3 2 2 2 2 2 2 2 2 3 3 15 2 3 2 2 2 2 1 1 2 1 3 16 3 2 3 2 1 2 2 2 2 2 2 17 1 1 1 4 1 1 1 1 1 4 1 18 2 3 3 2 2 2 2 3 2 3 2 19 3 2 2 2 2 1 2 2 2 3 2 20 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 21 2 1 3 2 1 2 3 2 3 3 2 22 2 1 3 2 2 1 2 2 2 3 1 23 3 2 3 2 1 1 4 1 1 3 2 24 1 3 3 3 2 2 3 2 2 3 2 25 2 2 3 3 2 2 2 2 2 2 3 26 3 2 2 1 1 1 2 2 2 2 2 27 4 1 4 1 1 1 1 1 1 1 1 28 3 2 3 2 1 1 2 2 2 3 2 29 1 2 2 2 2 1 2 2 3 2 2 30 4 2 3 1 2 1 2 1 2 3 2 31 3 2 3 2 2 2 1 1 2 3 2 32 1 2 3 3 1 1 3 1 3 2 3 33 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 34 2 2 3 1 1 1 2 2 4 2 3 35 2 2 4 2 1 1 2 1 2 1 1 36 3 2 3 3 2 3 2 2 2 3 3 37 2 2 3 2 2 2 2 2 2 3 2 38 2 2 3 2 2 2 2 2 2 3 2



89

INTENSI TURNOVER

Data Kasar

Subjek Item

Y12 Y13 Y14 Y15 Y16 Y17 Y18 Y19 Y20 Y21 Y22 1 2 2 2 1 2 2 2 3 2 2 3 2 2 1 2 1 2 2 3 3 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 2 1 2 2 2 2 2 2 1 1 2 5 2 1 1 2 2 2 2 2 1 1 2 6 2 2 3 2 3 3 3 3 3 3 2 7 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 8 2 2 4 2 2 2 3 4 3 3 1 9 1 1 2 1 2 2 2 2 1 1 2 10 2 2 3 3 3 3 2 2 2 2 2 11 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 12 3 2 2 2 3 1 2 3 3 2 2 13 2 1 1 2 2 2 2 2 2 1 2 14 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 3 15 2 1 1 1 3 2 2 2 2 2 3 16 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 17 1 4 1 1 1 1 1 1 1 1 1 18 2 1 2 2 2 3 2 2 2 2 2 19 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 2 20 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 21 3 1 2 3 1 1 1 3 1 2 4 22 1 1 3 3 2 2 3 3 2 4 3 23 1 1 1 2 2 1 3 2 1 1 2 24 2 2 2 2 2 1 3 2 3 2 2 25 3 2 2 2 2 2 1 2 2 2 2 26 2 1 1 2 2 1 2 2 2 1 2 27 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 28 2 1 1 1 1 1 2 1 4 1 1 29 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 30 1 2 1 2 2 1 1 2 3 1 2 31 2 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 32 2 1 2 2 3 1 4 3 3 2 3 33 3 2 3 2 3 2 3 3 2 2 3 34 4 1 3 2 3 1 3 2 1 1 2 35 2 1 2 1 4 3 2 1 2 1 3 36 2 2 2 2 2 2 2 3 2 2 3 37 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 38 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2



90

INTENSI TURNOVER

Data Kasar

Subjek Item

Y23 Y24 Y25 Y26 Y27 Y28 Y29 Y30 1 2 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 2 1 1 2 1 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 4 2 2 3 2 2 2 2 2 5 2 2 2 1 1 1 2 2 6 2 2 2 2 1 2 2 3 7 2 2 3 2 2 2 2 3 8 2 1 4 3 3 1 3 4 9 2 1 2 1 1 2 1 1

10 2 2 2 2 2 2 2 2 11 2 2 2 2 2 2 2 2 12 2 3 2 3 2 2 2 2 13 2 3 3 2 2 3 1 2 14 2 2 2 2 3 2 2 2 15 1 2 1 3 2 3 1 2 16 3 2 2 2 2 2 2 2 17 4 1 4 1 1 1 1 1 18 2 2 2 2 2 2 2 3 19 2 2 2 2 2 2 2 2 20 2 1 2 2 2 2 2 2 21 1 3 1 1 1 2 1 4 22 3 2 2 2 2 2 2 2 23 2 1 2 2 1 1 1 1 24 2 2 2 2 2 2 2 3 25 2 2 2 2 2 2 2 2 26 2 2 2 2 2 2 2 2 27 4 1 1 1 1 1 1 1 28 4 1 1 1 1 1 1 1 29 2 2 2 2 2 2 2 2 30 2 2 2 1 1 2 1 2 31 2 2 2 2 2 2 2 2 32 2 3 3 3 1 2 2 2 33 2 2 2 3 2 2 2 2 34 2 2 2 2 1 4 2 2 35 1 1 2 2 2 3 2 1 36 2 3 2 3 2 2 3 2 37 2 2 3 2 2 2 2 2 38 2 2 3 2 2 2 2 2



91

PERSEPSI TERHADAP GAYA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL Data Kasar

Subyek x1 x2 x3 x4 x5 x6 x7 x8 x9 x10 x11 x12 x13 1 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 2 3 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 4 4 4 5 4 3 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 6 3 4 4 3 2 3 3 4 4 3 3 3 3 7 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 8 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 4 1 4 9 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 10 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 11 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 12 4 2 2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 13 4 1 4 4 1 4 3 1 1 1 1 1 4 14 3 3 3 3 3 4 3 3 3 2 3 3 3 15 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 16 3 3 4 3 3 3 4 4 4 3 4 4 3 17 4 3 4 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 18 3 3 4 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 19 2 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 20 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 21 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 22 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3 4 3 4 23 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 24 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 25 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 26 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27 3 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3 3 3 28 3 3 3 3 3 4 2 2 3 3 3 3 3 29 3 3 3 3 2 3 2 2 2 3 3 3 3 30 3 2 2 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 31 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 32 4 1 1 4 4 4 1 1 1 2 3 1 3 33 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 34 4 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 35 3 4 4 2 3 4 4 3 3 2 3 2 2 36 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 37 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 38 4 3 4 3 4 4 2 2 4 3 3 4 3



92

Subyek x14 x15 x16 x17 x18 x19 x20 x21 x22 x23 x24 x25 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 5 4 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 6 3 3 2 2 2 3 3 2 2 3 3 2 7 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 8 3 3 4 4 3 2 2 4 4 3 3 1 9 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 2

10 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 11 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 12 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 3 3 13 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 2 4 14 2 2 3 3 3 2 2 2 2 3 3 3 15 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 16 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 17 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 18 4 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 19 3 3 2 2 3 3 3 3 3 2 3 2 20 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 21 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 2 22 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 3 3 23 3 3 2 2 2 3 3 2 3 3 3 3 24 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 25 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 26 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 27 2 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 28 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 29 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 30 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 31 4 3 2 2 2 4 4 3 4 4 4 4 32 1 4 1 2 3 4 4 4 4 4 3 1 33 4 1 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 34 4 4 3 3 3 4 4 3 3 3 3 2 35 2 3 4 4 4 3 3 4 4 3 3 2 36 3 3 3 3 3 4 4 4 4 3 3 3 37 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 3 38 4 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 3



93

Subyek x26 x27 x28 x29 x30 x31 x32 x33 x34 x35 x36 1 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 4 2 3 3 4 1 2 3 3 4 4 3 4 3 2 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 4 2 3 4 3 3 3 3 4 3 4 4 5 2 3 4 4 4 3 3 4 4 4 4 6 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 7 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 8 2 3 4 4 4 3 2 3 4 4 3 9 1 3 4 4 3 3 2 4 4 3 4

10 2 3 4 3 3 3 2 4 3 3 4 11 2 3 3 4 3 2 2 3 3 3 3 12 2 2 3 2 4 3 2 4 4 4 4 13 1 4 4 1 1 4 4 4 4 4 4 14 2 2 3 3 3 2 1 3 3 3 3 15 2 3 3 3 3 3 2 4 3 4 4 16 2 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 17 1 2 3 3 4 3 3 3 3 3 3 18 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 19 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 20 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 21 2 3 3 2 3 3 3 4 3 3 3 22 2 1 4 4 4 3 3 3 3 4 4 23 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 24 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 25 2 3 4 4 4 2 2 4 4 4 4 26 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27 1 4 3 3 4 3 3 3 3 1 3 28 2 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 29 1 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 30 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 31 2 2 4 4 4 3 4 4 4 1 4 32 4 4 4 4 4 1 1 4 4 1 4 33 1 4 4 4 4 1 4 4 4 4 4 34 2 2 4 3 3 2 3 4 2 3 4 35 3 3 3 4 3 4 2 4 3 2 4 36 2 3 4 4 4 3 2 3 4 3 4 37 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 4 38 2 4 3 3 3 3 3 3 4 4 3



94

MASA KERJA

S Masa Kerja

(bulan) 1 48 2 113 3 74 4 14 5 108 6 96 7 74 8 96 9 99 10 96 11 88 12 96 13 18 14 15 15 31 16 86 17 99 18 50 19 86 20 96 21 97 22 99 23 84 24 13 25 24 26 99 27 113 28 96 29 23 30 48 31 36 32 15 33 14 34 87 35 36 36 24 37 100 38 62



95

LAMPIRAN C

UJI VALIDITAS DAN RELIABILITAS

C-1 INTENSI TURNOVER

C-2 PERSEPSI KARYAWAN TERHADAP GAYA




96

SKALA INTENSI TURNOVER Putaran 1 Reliability

Case Processing Summary

N

Cases Valid 38

Excludeda 0

Total 38 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's Alpha N of Items

.831 30



97

Item-Total Statistics

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Corrected Item-Total Correlation

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Y1 58.53 65.878 -.178 .846 Y2 58.97 59.864 .442 .823 Y3 58.42 67.331 -.302 .850 Y4 58.82 61.127 .283 .828 Y5 59.26 58.578 .610 .818 Y6 59.21 57.036 .653 .815 Y7 58.95 62.321 .180 .831 Y8 59.08 59.967 .444 .823 Y9 58.74 58.253 .550 .819 Y10 58.45 64.254 -.042 .840 Y11 58.82 59.344 .473 .822 Y12 58.89 59.124 .468 .822 Y13 59.32 62.222 .149 .833 Y14 59.03 56.459 .682 .813 Y15 59.08 60.021 .484 .823 Y16 58.76 59.807 .400 .824 Y17 59.13 61.198 .283 .828 Y18 58.68 59.195 .409 .824 Y19 58.68 57.357 .621 .816 Y20 58.92 59.967 .342 .827 Y21 59.16 57.272 .610 .816 Y22 58.76 61.321 .247 .830 Y23 58.79 68.657 -.431 .852 Y24 59.03 60.188 .410 .824 Y25 58.79 61.306 .235 .830 Y26 58.97 56.891 .726 .813 Y27 59.24 59.159 .551 .820 Y28 58.95 61.673 .229 .830 Y29 59.16 58.407 .692 .817 Y30 58.89 57.935 .553 .819

Item yang gugur : tebal dan garis bawah



98

Putaran 2 Reliability


N %

Cases Valid 38 100.0

Excludeda 0 .0

Total 38 100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.



.855 21






Y2 40.13 43.415 .451 .848 Y3 39.58 49.494 -.268 .877 Y5 40.42 42.683 .569 .844 Y6 40.37 41.320 .624 .841 Y8 40.24 43.753 .419 .850 Y9 39.89 41.772 .591 .843 Y11 39.97 42.783 .505 .846 Y12 40.05 42.592 .498 .846 Y14 40.18 40.533 .689 .838 Y15 40.24 43.861 .449 .849 Y16 39.92 43.588 .380 .851 Y18 39.84 42.623 .438 .849 Y19 39.84 41.326 .623 .841 Y20 40.08 43.318 .367 .852 Y21 40.32 41.249 .613 .841 Y23 39.95 50.970 -.428 .881 Y24 40.18 43.992 .378 .851 Y26 40.13 40.928 .731 .837 Y27 40.39 43.002 .535 .846 Y29 40.32 42.276 .689 .841 Y30 40.05 41.727 .565 .844




99



N %

Cases Valid 38 100.0

Excludeda 0 .0

Total 38 100.0 a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.






Y2 37.61 45.543 .450 .873 Y5 37.89 44.637 .590 .868 Y6 37.84 43.326 .632 .866 Y8 37.71 45.779 .433 .873 Y9 37.37 43.807 .597 .867 Y11 37.45 44.849 .511 .871 Y12 37.53 44.851 .480 .872 Y14 37.66 42.555 .692 .864 Y15 37.71 45.995 .449 .873 Y16 37.39 45.759 .375 .875 Y18 37.32 44.708 .440 .873 Y19 37.32 43.303 .634 .866 Y20 37.55 45.389 .372 .876 Y21 37.79 43.252 .621 .866 Y23 37.42 53.169 -.418 .901 Y24 37.66 46.231 .365 .875 Y26 37.61 42.948 .736 .863 Y27 37.87 44.982 .553 .870 Y29 37.79 44.387 .686 .866 Y30 37.53 43.661 .582 .868



.877 20



100

SKALA PERSEPSI KARYAWAN TERHADAP GAYA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL Putaran 1 Reliability


38 100.00 .0

38 100.0

ValidExcludeda

Total

CasesN %

Listwise deletion based on allvariables in the procedure.

a.


.879 36

Cronbach'sAlpha N of Items



101


107.05 88.646 .385 .876107.34 87.312 .353 .877107.11 87.232 .367 .876107.24 88.834 .379 .876107.24 88.348 .349 .877106.89 86.475 .513 .873107.39 85.489 .497 .873107.53 85.986 .414 .875107.39 84.462 .546 .872107.37 86.509 .460 .874107.26 87.226 .432 .875107.18 84.749 .478 .874107.18 88.803 .458 .875107.21 85.792 .527 .873107.13 92.496 -.027 .884107.26 84.902 .597 .871107.26 85.929 .599 .872107.21 88.009 .510 .874107.11 86.313 .550 .873107.11 85.502 .579 .872107.13 86.334 .564 .873107.05 86.538 .553 .873107.21 88.117 .392 .876107.16 89.272 .374 .876107.63 87.698 .385 .876108.32 93.681 -.127 .886107.45 89.551 .203 .880107.03 87.648 .480 .874107.16 89.380 .312 .877107.11 92.799 -.053 .884107.55 93.173 -.084 .885107.66 91.691 .026 .884106.92 86.723 .605 .872107.08 87.642 .509 .874107.29 84.373 .522 .873106.84 86.407 .625 .872

X.1X.2X.3X.4X.5X.6X.7X.8X.9X.10X.11X.12X.13X.14X.15X.16X.17X.18X.19X.20X.21X.22X.23X.24X.25X.26X.27X.28X.29X.30X.31X.32X.33X.34X.35X.36

Scale Mean ifItem Deleted

ScaleVariance if

Item Deleted

CorrectedItem-TotalCorrelation

Cronbach'sAlpha if Item

Deleted




102



38 100.00 .0

38 100.0

ValidExcludeda

Total

CasesN %

Listwise deletion based on allvariables in the procedure.

a.


.908 30

Cronbach'sAlpha N of Items



103


90.37 86.185 .384 .90790.66 84.285 .397 .90790.42 84.575 .383 .90790.55 86.200 .397 .90790.55 85.767 .359 .90790.21 83.846 .531 .90490.71 82.860 .513 .90590.84 83.164 .442 .90690.71 81.725 .571 .90490.68 83.898 .474 .90590.58 84.683 .440 .90690.50 81.932 .506 .90590.50 86.365 .453 .90690.53 83.607 .505 .90590.58 82.413 .603 .90390.58 83.385 .610 .90390.53 85.553 .509 .90590.42 84.088 .529 .90490.42 83.223 .565 .90490.45 84.254 .528 .90590.37 84.563 .505 .90590.53 85.770 .380 .90790.47 86.905 .360 .90790.95 85.024 .404 .90790.34 85.150 .485 .90590.47 86.743 .329 .90790.24 84.402 .591 .90490.39 85.381 .487 .90590.61 81.597 .548 .90490.16 84.083 .613 .904

X.1X.2X.3X.4X.5X.6X.7X.8X.9X.10X.11X.12X.13X.14X.16X.17X.18X.19X.20X.21X.22X.23X.24X.25X.28X.29X.33X.34X.35X.36

Scale Mean ifItem Deleted

ScaleVariance if

Item Deleted

CorrectedItem-TotalCorrelation

Cronbach'sAlpha if Item

Deleted




104

LAMPIRAN D

DATA VALID

D-1 INTENSI TURNOVER

D-2 PERSEPSI KARYAWAN TERHADAP GAYA


D-3 MASA KERJA



105

INTENSI TURNOVER Data Valid

Subjek Item

Y2 Y5 Y6 Y8 Y9 Y11 Y12 Y14 Y15 Y16 Y18 1 2 2 2 2 2 2 2 2 1 2 2 2 1 1 2 2 2 1 2 2 1 2 3 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 2 1 2 3 3 2 2 2 2 2 2 5 1 1 2 1 2 3 2 1 2 2 2 6 1 2 2 2 2 2 2 3 2 3 3 7 2 1 1 2 2 2 2 2 2 2 3 8 3 3 4 2 4 3 2 4 2 2 3 9 2 2 1 2 2 2 1 2 1 2 2 10 3 2 2 2 2 2 2 3 3 3 2 11 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 12 2 2 2 2 2 3 3 2 2 3 2 13 2 2 2 3 3 2 2 1 2 2 2 14 2 2 2 2 2 3 2 2 2 3 2 15 3 2 2 1 2 3 2 1 1 3 2 16 2 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 17 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 18 3 2 2 3 2 2 2 2 2 2 2 19 2 2 1 2 2 2 2 1 2 2 2 20 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 21 1 1 2 2 3 2 3 2 3 1 1 22 1 2 1 2 2 1 1 3 3 2 3 23 2 1 1 1 1 2 1 1 2 2 3 24 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3 25 2 2 2 2 2 3 3 2 2 2 1 26 2 1 1 2 2 2 2 1 2 2 2 27 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 28 2 1 1 2 2 2 2 1 1 1 2 29 2 2 1 2 3 2 2 2 2 2 3 30 2 2 1 1 2 2 1 1 2 2 1 31 2 2 2 1 2 2 2 2 2 2 3 32 2 1 1 1 3 3 2 2 2 3 4 33 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 34 2 1 1 2 4 3 4 3 2 3 3 35 2 1 1 1 2 1 2 2 1 4 2 36 2 2 3 2 2 3 2 2 2 2 2 37 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2 38 2 2 2 2 2 2 3 2 2 2 2



106

INTENSI TURNOVER Data Valid

Subjek Item

Y19 Y20 Y21 Y23 Y24 Y26 Y27 Y29 Y30 1 3 2 2 2 2 2 1 2 2 2 3 2 2 2 2 1 1 1 2 3 2 2 2 2 2 2 2 2 2 4 2 1 1 2 2 2 2 2 2 5 2 1 1 2 2 1 1 2 2 6 3 3 3 2 2 2 1 2 3 7 3 2 2 2 2 2 2 2 3 8 4 3 3 2 1 3 3 3 4 9 2 1 1 2 1 1 1 1 1 10 2 2 2 2 2 2 2 2 2 11 2 2 2 2 2 2 2 2 2 12 3 3 2 2 3 3 2 2 2 13 2 2 1 2 3 2 2 1 2 14 2 2 2 2 2 2 3 2 2 15 2 2 2 1 2 3 2 1 2 16 2 2 2 3 2 2 2 2 2 17 1 1 1 4 1 1 1 1 1 18 2 2 2 2 2 2 2 2 3 19 2 2 1 2 2 2 2 2 2 20 3 2 2 2 1 2 2 2 2 21 3 1 2 1 3 1 1 1 4 22 3 2 4 3 2 2 2 2 2 23 2 1 1 2 1 2 1 1 1 24 2 3 2 2 2 2 2 2 3 25 2 2 2 2 2 2 2 2 2 26 2 2 1 2 2 2 2 2 2 27 1 1 1 4 1 1 1 1 1 28 1 4 1 4 1 1 1 1 1 29 2 2 2 2 2 2 2 2 2 30 2 3 1 2 2 1 1 1 2 31 3 2 2 2 2 2 2 2 2 32 3 3 2 2 3 3 1 2 2 33 3 2 2 2 2 3 2 2 2 34 2 1 1 2 2 2 1 2 2 35 1 2 1 1 1 2 2 2 1 36 3 2 2 2 3 3 2 3 2 37 2 2 2 2 2 2 2 2 2 38 2 2 2 2 2 2 2 2 2



107

TABULASI DATA VARIABEL PERSEPSI TERHADAP GAYA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL (VALID)

Subyek x1 x2 x3 x4 x5 x6 x7 x8 x9 x10 x11 x12 x13 x14 x16 x17

1 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 4 4 3 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 5 4 3 3 4 4 4 3 3 3 4 4 4 4 4 3 3 6 3 4 4 3 2 3 3 4 4 3 3 3 3 3 2 2 7 3 3 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 8 4 4 4 4 4 4 4 4 4 1 4 1 4 3 4 4 9 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 3 4 3 3 4 4

10 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 11 4 3 4 4 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 12 4 2 2 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 13 4 1 4 4 1 4 3 1 1 1 1 1 4 4 4 4 14 3 3 3 3 3 4 3 3 3 2 3 3 3 2 3 3 15 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 16 3 3 4 3 3 3 4 4 4 3 4 4 3 4 3 3 17 4 3 4 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 18 3 3 4 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 4 3 3 19 2 3 3 2 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 2 2 20 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 21 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 22 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3 4 3 4 4 4 3 23 3 3 3 3 3 3 2 2 3 3 3 3 3 3 2 2 24 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 25 3 4 4 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 26 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 27 3 2 2 3 3 2 2 2 2 3 3 3 3 2 3 3 28 3 3 3 3 3 4 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 29 3 3 3 3 2 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 30 3 2 2 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 31 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 2 2 32 4 1 1 4 4 4 1 1 1 2 3 1 3 1 1 2 33 4 4 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 34 4 3 3 3 4 4 3 3 3 3 3 4 3 4 3 3 35 3 4 4 2 3 4 4 3 3 2 3 2 2 2 4 4 36 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 37 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 4 4 4 3 3 3 38 4 3 4 3 4 4 2 2 4 3 3 4 3 4 4 3



108

TABULASI DATA VARIABEL PERSEPSI TERHADAP GAYA KEPEMIMPINAN TRANSAKSIONAL (VALID)

Subyek x18

x19

x20

x21

x22

x23

x24

x25

x28

x29

x33

x34

x35

x36

1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 2 4 3 3 4 4 4 4 3 4 1 4 4 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 3 3 3 4 3 4 3 4 4 5 3 4 4 4 4 4 4 3 4 4 4 4 4 4 6 2 3 3 2 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 7 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 8 3 2 2 4 4 3 3 1 4 4 3 4 4 3 9 4 4 4 4 4 3 3 2 4 4 4 4 3 4

10 3 3 4 4 4 3 3 3 4 3 4 3 3 4 11 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 3 3 3 12 3 3 3 3 3 4 3 3 3 2 4 4 4 4 13 4 4 4 4 4 1 2 4 4 1 4 4 4 4 14 3 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 15 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 3 4 4 16 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 4 3 4 4 17 3 4 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 18 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 3 3 3 3 19 3 3 3 3 3 2 3 2 3 3 3 3 3 3 20 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 21 3 3 3 3 3 3 4 2 3 2 4 3 3 3 22 3 3 4 4 4 4 3 3 4 4 3 3 4 4 23 2 3 3 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 24 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 25 3 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 26 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 3 3 27 3 2 2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 1 3 28 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 29 3 3 3 3 3 3 3 2 4 3 3 3 3 3 30 3 3 3 3 3 3 3 3 3 2 3 3 3 3 31 2 4 4 3 4 4 4 4 4 4 4 4 1 4 32 3 4 4 4 4 4 3 1 4 4 4 4 1 4 33 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 34 3 4 4 3 3 3 3 2 4 3 4 2 3 4 35 4 3 3 4 4 3 3 2 3 4 4 3 2 4 36 3 4 4 4 4 3 3 3 4 4 3 4 3 4 37 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 3 3 4 38 3 4 4 3 3 4 4 3 3 3 3 4 4 3



109

MASA KERJA

S Masa Kerja

(bulan) 1 48 2 113 3 74 4 14 5 108 6 96 7 74 8 96 9 99 10 96 11 88 12 96 13 18 14 15 15 31 16 86 17 99 18 50 19 86 20 96 21 97 22 99 23 84 24 13 25 24 26 99 27 113 28 96 29 23 30 48 31 36 32 15 33 14 34 87 35 36 36 24 37 100 38 62



110

LAMPIRAN E

ANALISIS DATA

E1. Uji Normalitas

E-2 Uji Linearitas

E-3 Uji Hpotesis



111

NPar Tests

One-Sample Kolmogorov-Smirnov Test

Masa Kerja

Persepsi terhadap Gaya

Kepemimpinan Transaksional Intensi Turnover

N 38 38 38 Normal Parametersa Mean 67.18 95.45 39.39

Std. Deviation 34.961 9.683 6.899 Most Extreme Differences Absolute .211 .160 .161

Positive .130 .160 .103 Negative -.211 -.064 -.161

Kolmogorov-Smirnov Z 1.301 .989 .995 Asymp. Sig. (2-tailed) .068 .282 .275 a. Test distribution is Normal. Graph



112

Graph

Graph

raph



113

Curve Fit

Model Description

Model Name MOD_3 Dependent Variable 1 Intensi Turnover Equation 1 Linear Independent Variable Persepsi terhadap Gaya Kepemimpinan Transaksional

Constant Included Variable Whose Values Label Observations in Plots Unspecified


N Total Cases 38 Excluded Casesa 0 Forecasted Cases 0 Newly Created Cases 0 a. Cases with a missing value in any variable are excluded from the analysis.

Variable Processing Summary

Variables

Dependent Independent

Intensi Turnover Persepsi terhadap Gaya


Number of Positive Values 38 38 Number of Zeros 0 0 Number of Negative Values 0 0 Number of Missing Values User-Missing 0 0

System-Missing 0 0



114

Model Summary

R R Square Adjusted R Square Std. Error of the

Estimate

.312 .098 .073 6.644 The independent variable is Persepsi terhadap Gaya Kepemimpinan Transaksional.

ANOVA

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Regression 171.912 1 171.912 3.894 .046 Residual 1589.167 36 44.144 Total 1761.079 37 The independent variable is Persepsi terhadap Gaya Kepemimpinan Transaksional.

Coefficients

Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig. B Std. Error Beta

Persepsi terhadap Gaya Kepemimpinan Transaksional .223 .113 .312 1.973 .046

(Constant) 18.148 10.820 1.677 .102



115

Curve Fit

Model Description

Model Name MOD_1 Dependent Variable 1 Intensi Turnover Equation 1 Linear Independent Variable Masa Kerja Constant Included Variable Whose Values Label Observations in Plots Unspecified


N Total Cases 38 Excluded Casesa 0 Forecasted Cases 0 Newly Created Cases 0 a. Cases with a missing value in any variable are excluded from the analysis.

Variable Processing Summary

Variables

Dependent Independent

Intensi Turnover Masa Kerja

Number of Positive Values 38 38 Number of Zeros 0 0 Number of Negative Values 0 0 Number of Missing Values User-Missing 0 0

System-Missing 0 0



116

Model Summary

R R Square Adjusted R Square Std. Error of the

Estimate

-.314 .099 .074 6.640 The independent variable is Masa Kerja.

ANOVA

Sum of Squares df Mean Square F Sig.

Regression 173.827 1 173.827 3.943 .045 Residual 1587.252 36 44.090 Total 1761.079 37 The independent variable is Masa Kerja.

Coefficients




Masa Kerja -.062 .031 -.314 -1.986 .045 (Constant) 43.560 2.358 18.472 .000



117

Regression

Variables Entered/Removedb

Model Variables Entered Variables Removed Method

1 Persepsi terhadap Gaya Kepemimpinan Transaksional, Masa Kerjaa . Enter

a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Intensi Turnover

Model Summary

Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the

Estimate

1 .444a .197 .151 6.357 a. Predictors: (Constant), Persepsi terhadap Gaya Kepemimpinan Transaksional, Masa Kerja

ANOVAb

Model Sum of Squares Df Mean Square F Sig.

1 Regression 346.621 2 173.310 4.288 .022a

Residual 1414.458 35 40.413 Total 1761.079 37

a. Predictors: (Constant), Persepsi terhadap Gaya Kepemimpinan Transaksional, Masa Kerja b. Dependent Variable: Intensi Turnover

Coefficientsa

Model




1 (Constant) 22.269 10.541 2.113 .042

Masa Kerja -.062 .030 -.315 -2.079 .045

Persepsi terhadap Gaya Kepemimpinan Transaksional .223 .108 .313 2.068 .046

a. Dependent Variable: Intensi Turnover



118

Correlations

Correlations

Masa Kerja

Persepsi terhadap Gaya

Kepemimpinan Transaksional Intensi Turnover

Masa Kerja Pearson Correlation 1.000 .003 -.314*

Sig. (1-tailed) .494 .027

N 38.000 38 38 Persepsi terhadap Gaya Kepemimpinan Transaksional

Pearson Correlation .003 1.000 .312* Sig. (1-tailed) .494 .028

N 38 38.000 38 Intensi Turnover Pearson Correlation -.314* .312* 1.000

Sig. (1-tailed) .027 .028 N 38 38 38.000

*. Correlation is significant at the 0.05 level (1-tailed).



119

LAMPIRAN F

SURAT PENELITIAN

F-1 SURAT IJIN PENELITIAN

F-2 SURAT BUKTI PENELITIAN



Documents

kepemimpinan