Kelab · Capacidades para la diversificación productiva 49 5.4.1. Sector productivo 50 ... ciencia, la tecnología y la innovación (CTI) como estrategia de desarrollo, ... plan,

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PLAN ESTRATÉGICO DE CIENCIA, TECNOLOGÍA,INNOVACIÓN Y COMUNICACIONESDE ANAPOIMA

PECTIC - Anapoima | 2019 - 2029

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Plan Estratégico de Ciencia, Tecnología, Innovación y Comunicaciones del municipio de Anapoima 2019-2029/ Dalila Henao Gómez, Daniel Alberto Lozano Cárdenas, Juliana Maritza Velandia Sánchez, Jorge Edison Morales Gómez, Jessica Tatiana Pabón Beltrán, Mario Antonio Ruiz Vargas.

ISBN: 978-958-52478-1-9

1. Política de Ciencia y Tecnología; 2. Sistema Regional de Ciencia, Tecnología e Innovación; 3. Planificación y Prospectiva Estratégica.

Biblioteca Pública Municipal “Hernando Santos Castillo”.

Primera edición: octubre 29 de 2019, 1 ejemplar - Incluye CD.

© Municipio de Anapoima.Calle 2 N° 3-36.Teléfono: (57+1) 8993736.

Anapoima, Colombia http://www.anapoima-cundinamarca.gov.co

ISBN: 978-958-52478-1-9

Corrección de estilo y diagramación: Jacqueline Contreras Marín, Cristian Vargas.

Impreso en Colombia – Printed in Colombia

Este trabajo fue financiado con recursos del Municipio de Anapoima, en el marco del Plan de Desarrollo.

Está permitida la reproducción total o parcial de esta obra y su difusión telemática siempre y cuando sea para uso personal de los lectores y no con fines comerciales.

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La Alcaldía Municipal de Anapoima, agradece a los diferentes actores del sector productivo, comercio, turismo, instituciones de educación pública y privada y a las

diferentes dependencias de la Alcaldía Municipal de Anapoima, por su participación y colaboración en las diferentes etapas para la construcción del Plan Estratégico de

Ciencia, Tecnología, Innovación y Comunicaciones - PECTIC Anapoima 2019-2019

Entidades del Estado:Secretaría de Turismo y Sectores Económicos.Secretaría de Desarrollo y la Equidad Social.

Secretaría de Desarrollo Rural.Secretaría de Gobierno y Participación Ciudadana.

Secretaría de Planeación.Secretaría de Hacienda.

Secretaría General.Secretaría de Contratación.

Secretaría Jurídica.Policía de Turismo.

Instituciones de educación:Instituto de Educación Julio Cesar Sánchez.

Institución Educativa Rural Departamental Patio Bonito.Liceo Emmaus.

Asociaciones de productores:Cooperativa de Fruticultores de Anapoima "COOFRUTANA".

Asociación de Fruticultores de Anapoima E.A.T - "A.F.A.".

Empresas del sector comercial:Asociación de Comerciantes Unidos de Anapoima "Asodecan".

Anapoima Turismo.Com.Sentipensante Capacitaciones Life.

Iceweb Papelería.Frutería Dulce Tentación.

Havila Detalles.Supermercado Anapoima. Bruno Restaurante & Café.

Empresas del sector turismo:Hotel Zafiro Real.Hotel Villa Paola.Hotel Villa Orfi.

Hotel Anapoima.Calimenio Campestre.

Naturaleza Viva.Calimenio.

Aventura y Turismo.Hotel Don Tobi.

Sociedad Civil:Líderes de las Juntas de Acción Comunal.

gradecimientosA

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ontenidoC

1. Presentación 11

2. Antecedentes de ciencia, tecnología, innovación y comunicaciones 13

3. Principios y enfoque conceptual 14

4. Marco referencial y de articulación 18

5. Diagnóstico general 20

5.1. Metodología 20

5.1.1. Mapeo de actores 22

5.1.2. Análisis de la cadena de valor 23

5.1.3. Grupo focal 26

5.2. Instituciones para la CTIC 27

5.2.1. Educación 28

5.2.2. Sector agropecuario 28

5.2.3. Turismo y comercio 29

5.3. Recurso humano para la CTIC 30

5.3.1. Acceso y cobertura 30

5.3.2. Infraestructura física de los colegios 35

5.3.3. Permanencia 36

5.3.4. Calidad 39

5.3.5. Pertinencia 44

5.4. Capacidades para la diversificación productiva 49

5.4.1. Sector productivo 50

5.4.1.1. Algunos problemas del sector 51

5.4.2. Sector turístico 54

5.4.2.1. Recursos y actividades de apoyo para la generación de valor al turista 56

5.4.2.2. Recursos y actividades primarias donde se transfiere valor al turista 62

5.4.3. Sector comercio 66

5.4.4. Juntas de Acción Comunal de Anapoima 69

5.5. Apropiación social de la CTIC 74

5.6. Conclusiones 75

5.6.1. Sector educativo 75

5.6.2. Sector productivo o agropecuario 76

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5.6.3. Sector turismo 78

5.6.4. JAC 79

5.6.5. Sector comercio 80

5.6.6. Alcaldía municipal 82

6. Sectores económicos estratégicos para Anapoima 83

6.1. El mango en Anapoima: oportunidad de crecimiento 85

6.1.1. Algunas cifras de producción de mango en Anapoima 85

6.2. Turismo: un sector por explorar y fortalecer 90

6.2.1. Paipa, la capital del turismo de salud y bienestar 91

6.2.2. Villa de Leyva, principal destino turístico de Boyacá 92

6.3. La economía naranja: industrias culturales y creativas como motor

de desarrollo local 92

6.3.1. Algunos casos de éxito en América Latina 94

6.3.2. La economía naranja en Colombia 97

7. Análisis y planificación prospectiva 100

7.1. Metodología 100

7.1.1. Identificación de las variables estratégicas 101

7.1.2. Determinación de los escenarios de futuro 103

7.1.3. Definición del escenario apuesta del PECTIC - Anapoima 2019 109

8. Arquitectura estratégica del Plan CTIC 2029: “Anapoima, hacia el desarrollo local de la mano con la ciencia, la tecnología, la innovación y las comunicaciones” 112

8.1. Visión 112

8.2. Misión 112

8.3. Objetivos 112

8.3.1. Objetivo general 112

8.3.2. Objetivos específicos 112

8.4. Plan de acciones estratégicas 113

8.4.1. Estructura programática y estratégica 113

8.4.2. Eje temático 1: fortalecimiento institucional de la CTIC de Anapoima 114

8.4.3. Eje temático 2: aumento de la competitividad local en el ámbito regional 122

8.4.4. Eje temático 3: gestión de la información y el conocimiento 134

8.5. Presupuesto global del PECTIC - Anapoima 2029 140

9. Propuesta de seguimiento y evaluación del CTIC 143

10. Referencias bibliográficas 151

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Presentación1

En el marco de la política nacional que el país ha estructurado para dinamizar y consolidar una arquitectura institucional alrededor de la ciencia, la tecnología y la innovación (CTI) como estrategia de desarrollo,

la vinculación de los territorios se ha constituido en uno de los retos más importantes; entre tanto, este proceso ha conseguido avanzar mediante la consolidación del sistema nacional de ciencia y tecnología, mostrando algunos resultados importantes en las regiones.

Es así, como los departamentos (unos más avanzados que otros), han logrado reconocer la importancia de insertar dentro de su modelo económico y social, el desarrollo de la CTI; esto ha permitido a los actores regionales ser parte de redes de colaboración y formar parte del Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación, a través de los CODECTI y las Comisiones Regionales de Competitividad (CRC); además de reconocer las ventajas comparativas de su territorio y priorizar el desarrollo de sectores productivos, para poder transformarlos en sectores competitivos tanto a nivel nacional como internacional.

A esta labor se suma que los territorios han conseguido identificar, no sólo necesidades en términos de capacidades de CTI, para el mejoramiento de los sectores, sino que, a su vez, se han generado esfuerzos para establecer de manera conjunta entre el sector universitario, el empresarial y el Estado, las estrategias para su fortalecimiento y consolidación. Partiendo de ello, el reto que sigue es la implementación de la CTI, que tanto para las regiones como para el nivel nacional, se hace aún mayor, al identificarse brechas de desarrollo entre un departamento y otro; no obstante, es un proceso que continua y en el que el Gobierno Nacional a través de su estructura administrativa e institucional, mantiene como una de sus prioridades.

Partiendo de lo enunciado anteriormente, cabe destacar que generar estas dinámicas a nivel municipal es otro reto y son pocos los municipios que han decidido unirse; por su parte, el municipio de Anapoima decidió hacerlo, a través de la construcción de la hoja de ruta que le permitiera planificar las actividades necesarias para insertarse en este modelo, buscando establecer una cultura científica en el municipio, como parte de su estrategia de desarrollo durante los próximos 10 años. Es así, como el documento que aquí se presenta, constituye el conjunto de programas, proyectos y acciones clave que el municipio debe realizar, para fortalecer sus capacidades en la gestión de la CTI y mejorar su posición competitiva, no sólo desde la captación de mayores ingresos, sino también, desde la sostenibilidad social y ambiental.

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Entre tanto, el documento cuenta con nueve capítulos; así, los primeros cuatro capítulos constituyen el marco político y conceptual sobre el que se desarrollan el PECTIC - Anapoima 2029; dentro de ello, se realiza un recuento del contexto político a nivel nacional, regional y municipal, que reafirma la importancia de PECTIC - Anapoima 2029; además, hace una exposición teórica frente a las variables de análisis que se tuvieron en cuenta para la construcción del plan; sumado a lo anterior, en el capítulo cinco se expone el análisis de capacidades que se le realizó al municipio, desde su avance en el desarrollo de actividades de ciencia, tecnología e innovación, dando a conocer el diagnóstico que se hizo con la participación de diferentes actores del territorio; por otra parte, en el capítulo seis, se elabora un análisis del comportamiento de los sectores productivos que son estratégicos para el municipio; concluyendo, los capítulos siete y ocho, constituyen el análisis prospectivo y la arquitectura estratégica del plan, por lo que contienen la misión y la visión del plan, así como el conjunto de programas y proyectos que se establecieron en un horizonte de tiempo de 10 años; finalmente, el capítulo nueve, plantea la propuesta de seguimiento y evaluación del PETIC - Anapoima 2029.

1. Presentación

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El sector agropecuario, históricamente ha sido muy importante para la economía anapoimuna; dado que, una porción importante de la población del municipio, obtiene su sustento en actividades ligadas a este sector económico, que ha sido estimulado en cada uno de los periodos de gobierno; así lo evidencian los últimos 8 años de gobierno. Por ejemplo, el Plan de Desarrollo Municipal 2012 - 2015 “Anapoima compromiso de todos”, dentro del eje económico prioriza este sector y especialmente la producción de fruta; sin embargo en este mismo documento, se identifica como uno de sus grandes problemas, lo correspondiente a la baja competitividad asociada a la falta de innovación tecnológica en el sector. (Alcaldía Municipal de Anapoima, 2012)

En suma y para mitigar esta situación, en este Plan de Desarrollo se establecieron unas metas asociadas a fortalecer el sector a través de asistencia técnica agropecuaria, además de la formulación e implementación de planes para garantizar la seguridad alimentaria a los habitantes del municipio, junto con el apoyo económico y técnico a proyectos productivos locales; entre otras metas, dentro de las cuales no se evidenciaron aquellas que estuvieran focalizadas a impulsar la innovación en el sector.

Entre tanto y a partir de la revisión de este Plan de Desarrollo, se observa que la asistencia técnica y la transferencia de conocimiento en el municipio, se limitan a procesos de formación, desarrollados a través de capacitaciones. Esta situación se replica en el sector educativo, en donde se identifican problemas relacionados con la cobertura, la infraestructura y la calidad; sin embargo, las metas se encuentran principalmente asociadas al apoyo económico que garantice el funcionamiento de las instituciones educativas. En cuanto al turismo, se encuentra un mayor esfuerzo por consolidar metas asociadas a fortalecer el marco institucional y se reconocen la inversión en promocionar las actividades culturales que ha venido desarrollando el municipio, así como sus programas de formación en esta área para niños, niñas y jóvenes. No obstante, no es claro el desarrollo de estrategias de innovación para el sector.

Por otro lado, los diferentes planes de gobierno reconocen la importancia de impulsar la articulación a nivel local entre los sectores económicos priorizados y el sector educativo, un aspecto importante para avanzar en la CTIC del municipio; cabe mencionar que, esta situación se replica en los planes de desarrollo que le antecedieron y se logra transformar en el Plan de Desarrollo Municipal 2016 - 2019 “Vamos por la equidad social”, en el que se incluye el sector educativo dentro del “Eje No. 1. Vamos por la equidad social” y las

Antecedentes de ciencia, tecnología, innovación y comunicaciones (CTIC)2

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preocupaciones asociadas a los sectores económicos en el “Eje No. 2. Vamos por la equidad económica”; así, este segundo eje contempla dentro de sus programas y subprogramas, varias acciones encaminadas a fortalecer la CTIC en el municipio. Específicamente existe un subprograma en el eje 2 que lleva por título “Anapoima con Ciencia, Tecnología, Innovación y TICs”, desde el cual se planteó el diseño e implementación del presente Plan de Ciencia, Tecnología, Innovación y Comunicaciones (Alcaldía Municipal de Anapoima, 2016); por tanto, se espera que este documento sirva de insumo para el fortalecimiento de la dinámica productiva del municipio, impactando a su vez en el desarrollo económico y social de sus habitantes.

Para establecer la hoja de ruta del Plan de Ciencia, Tecnología, Innovación y Comunicaciones (CTIC) para el municipio de Anapoima, se ha establecido como marco de análisis el enfoque sistémico de la innovación. Según autores como Edquist (1997), Lundvall (1992), Nelson y Winter (1977), en este enfoque el proceso de innovación se considera como el resultado de la interacción entre diferentes actores públicos y privados que, al intercambiar sus conocimientos y experiencias, son capaces de desarrollar variaciones en sus procesos productivos, organizativos y en los productos que generan; imprimiendo con ello, valor agregado que permite una mejor inserción en los mercados; por lo tanto, se pasa de una concepción lineal de la innovación a un proceso social de aprendizaje.

En los años 70, el diseño de la política pública para impulsar los procesos de innovación y el cambio tecnológico estaba orientada en un modelo lineal, que conceptualizó la I+D como una actividad aislada, llevada a cabo en centros de investigación y que no se dejaba influir por incentivos desde el mercado u otras unidades de la empresa (Heijs, 2001). Posteriormente, en los años 80 se empieza a concebir una nueva manera de analizar y establecer la política de innovación, influenciada por las teorías de aprendizaje y las teorías evolutivas (Edquist 1997), en donde aparece el modelo de innovación sistémico, que conceptualiza la actividad innovadora como una interacción continua entre los distintos actores y elementos durante todo el proceso de innovación y la comercialización posterior de los resultados. (Heijs, 2001) Bajo este concepto, aparecen nuevas formas de análisis del proceso de innovación y se da inicio a la referenciación de los Sistemas Nacionales de

2. Antecedentes de ciencia, tecnología, innovación y comunicaciones

Principios y enfoque conceptual3

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Innovación (SNI) y los Sistemas Regionales de Innovación (SRI); los primeros, se conciben como una red de interacciones en el marco del proceso de innovación (Araneda, et al, 2017), en el que aparecen varios subsistemas como el gobierno e instituciones, la investigación académica e industrial, el sistema educacional, las finanzas y las instituciones de transferencia tecnológica (Araneda, et al, referencia a Paier et al., 2017). Para algunos autores, el estudio del SNI de un país, limita el análisis del proceso de innovación, reflejando un panorama global que no recoge con detalle la realidad de cada una de sus regiones y con ellos, la diversidad regional existente; dado esto, aparece el concepto de los SRI, que se consideran un factor importante de los SIN (Heijs, 2001).

Al partir del estudio de la innovación desde un concepto de SRI, surge de la necesidad de entender el carácter contextual del conocimiento y por tanto, la importancia de la proximidad espacial como elemento de potenciación de los procesos de innovación (Ordoñez, 2017). En este sentido y de acuerdo con aportes de autores como Cook (1992), Cook (1998), (Lundvall, 1992), (Edquist y Johnson, 1997), la región se concibe como la unidad territorial dinamizadora en la cual operan los distintos agentes económicos y a partir de la cual, deben canalizarse los elementos básicos que permitan la generación de conocimiento y la innovación, necesarias para garantizar el crecimiento y el bienestar económico (Llisterri, et al, 2011).

Desde este punto de vista, Caicedo (2011) explica que para el desarrollo de la región, los SRI cumplen un papel importante desde dos perspectivas: la institucional y la operativa; en el primer caso, el SRI debe reducir la incertidumbre, proporcionar información, facilitar la cooperación y reducir los conflictos y por último, brindar incentivos para la innovación (Caicedo, 2011 referencia a Edquist & Johnson, 1997); mientras que desde el segundo, corresponde facilitar las interacciones entre agentes, proporcionar recursos escasos para la innovación y dinamizar la transferencia de tecnología y conocimiento desde la región y hacia el exterior (Caicedo, 2011 referencia a Lundvall, 1997). Por consiguiente; los SRI permiten entender las dinámicas de innovación desde una concepción local e identificar aquellos impulsores de la innovación, que conciben las capacidades locales como parte de la generación de valor y por ende del proceso de innovación.

Manteniendo esta concepción; el diseño de la política de CTIC entiende el proceso de innovación, a partir de la interacción de unos actores regionales, que a su vez hacen parte de diferentes subsistemas de innovación y que están influenciados por unos actores e instituciones políticas locales, nacionales e internacionales como se muestra en la Ilustración 1; en donde un subsistema está compuesto por aquellos actores que cumplen las funciones de generación y difusión de conocimiento y el otro, por aquellos que tienen que ver con la aplicación y explotación de conocimiento.

3. Principios y enfoque conceptual

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Fuente: Tomada de Broekel & Revilla (2015).

Regional socio-economic, institutional and cultural framework conditions

NISOrganisations

Extra-regionalinfluences

Directinteraction

Flows (e.g. knowledge, capital etc.)

Small, medium, and large firms

Contractors

Collaborators Competitors

Customers

Horizontal &vertical networking

Knowledge generation and diffusion subsystem

Technologytransfer

organisations

Public and privatefunding organisation

Workforcemediating

organisations

Horizontal &vertical networkingPublic and

private research institutes Universities

Educationalorganisations

Interaction with & influence of political actors

NISinstitutions &

policyinstruments

Other RISs

Internationalorganisations

Europeaninstitutions &

policyinstruments

A partir de esta mirada conceptual, el análisis de capacidades que se hace en el municipio y los lineamientos de política que se construyen, se articula con la lógica que plantea el DNP (2015) en el diseño de la política de CTI y que se expone a continuación:

Knowledge application & exploitation subsystem(production system)

Ilustración 1. Estructura del Sistema Regional de Innovación

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En este caso, para impulsar la innovación y avanzar en dar solución a las fallas del mercado, son determinantes tanto el impulso como la transformación del aparato productivo; a través de la generación de estrategias que permitan a las empresas el desarrollo del emprendimiento y la innovación. Sin embargo, un rol importante para garantizar la sostenibilidad de los procesos innovadores corresponde a la generación de conocimiento acorde con las potencialidades de los territorios, así como la apropiación del conocimiento, mediante la cual, los niños, los jóvenes y la población en general, hacen propios los procesos de emprendimiento y la aplicación de los mismos a su cotidianidad; con base en ello, una vez incorporada la necesidad de generar conocimiento, los territorios se movilizan mediante la generación de procesos de investigación y desarrollo mediante los cuales, se generen capacidades y capital humano formado para implementar cambios y trasformaciones, tanto en el aparato productivo como en el sistema social, ambiental e institucional para el desarrollo del territorio; así, este entorno debe ser facilitado e impulsado por una gobernanza de la CTI, en cuyo rol, el gobierno debe establecer ese marco institucional que contribuya en el crecimiento de las dinámicas entre esa oferta y demanda de conocimiento.

Tomando como base el enfoque que propone el DNP sobre la política de CTI a nivel nacional, el Plan de Anapoima deberá (en cierta medida) responder a este esquema, con el fin de contar con mejores elementos para avanzar en un proceso de articulación interinstitucional para el desarrollo del territorio.

Fuente: Tomada de DNP (2015).

Demanda(Empresas y

emprendedores)

Oferta(Conocimiento)

Aparatoproductivo

Rol del Gobierno

EntornoBarreras de acumulación deconocimiento y capital físico

GOBERNANZA6

INNOVACIÓN YEMPRENDIMIENTO

1TRANSFERENCIA

DE CONOCIMIENTOY TECNOLOGÍA

2 INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO3

Facilitadores Generadores de conocimiento

CULTURA YAPROPIACIÓN

SOCIAL5 CAPITAL

HUMANO4

Ilustración 2. Esquema conceptual de la política de CTI

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Marco referencial y de articulación4

Como estrategia para promover el desarrollo productivo, desde el Gobierno Nacional se han desarrollado diferentes políticas encaminadas a fortalecer la ciencia, la tecnología y la innovación; entre estas se menciona el CONPES 3527 del año 2008, que sirvió para darle un estímulo a la innovación tecnológica aplicada en sistemas de producción agropecuarios. Este CONPES, facilitó el impulso en la formulación de las Agendas de Prospectiva de Investigación y Desarrollo Tecnológico para las Cadenas Productivas priorizadas en su momento, y su Agroindustria en Colombia; estas agendas sirvieron para identificar las ventajas competitivas y planificar el desarrollo de las agrocadenas. En esta misma vía de apoyo al desarrollo agroindustrial, fue plasmada y aprobada en el Plan Nacional de Desarrollo 2014 - 2018 “Todos por un nuevo país”, el Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología Agroindustrial, un impulso clave para la generación de sistemas departamentales de innovación que, apoyados en la ciencia y la tecnología, promovieran el desarrollo local.

Con lo anterior, cabe destacar desde el Gobierno Nacional el estímulo al desarrollo del sector productivo a través de la Ciencia, la Tecnología y la Innovación (CTI); muestra de esto se suma a los documentos estratégicos ya mencionados el CONPES 3866 de 2016, que recoge la Política Nacional de Desarrollo Productivo, la cual propuso el desarrollo de las agendas integradas departamentales de competitividad, ciencia, tecnología e innovación; también se puede mencionar el Plan Estratégico de Ciencia, Tecnología e Innovación del Sector Agropecuario Colombiano 2017 - 2027, que busca impulsar la industria agraria nacional, mejorando su sostenibilidad, productividad y competitividad, a través de diversos enfoques, dentro de los que se le da una gran importancia al territorial. Este plan que busca apoyarse fuertemente en las Comisiones Regionales de Competitividad y en los Consejos departamentales de Ciencia, Tecnología e Innovación, que fueron creados en el marco de la Ley 29 de 1990, el CONPES 3080 del 2000, el CONPES 3527 del año 2008, La Ley 1286 del 2009, el CONCEPS 3892 del 2009 y que hacían énfasis sobre la importancia de actores departamentales como estrategia para impulsar la CTI en las diferentes regiones del país.

Al respecto, si bien, uno de los principales objetivos de las estrategias de regionalización de la CTI fue ampliar las capacidades científicas y tecnológicas en los territorios, a pesar de contar con instrumentos interesantes, su operativización aún se dificulta especialmente desde el nivel nacional, al desconocer con frecuencia tanto las necesidades como las potencialidades

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4. Marco referencial y de articulación

locales para el desarrollo y las estrategias para que el conocimiento, sea integrado a las políticas de fomento a la competitividad regional y así mismo desde las regiones, al carecer en muchos casos de las capacidades para gestionar y administrar los recursos para fortalecer y fomentar la plataforma científica y tecnológica local, con el capital humano, la I&D, el sistema de financiamiento y la infraestructura. (Henao, 2018)

En cumplimiento de la política de CTI entre el 2010 y 2013, se puso en marcha la elaboración de los Planes Departamentales de Ciencia, Tecnología e Innovación -PEDCTI-. Al revisar algunos de estos instrumentos de planificación, coinciden en que en la mayoría de los departamentos no han contado con políticas públicas contundentes en materia de ciencia y tecnología y en consecuencia, los territorios cuentan con una baja capacidad endógena y bajo nivel de desarrollo económico, al poseer economías basadas en actividades primarias, escasa innovación y bajo desarrollo tecnológico (Henao, Cancino, & Ruiz, 2013).

En el caso de Cundinamarca, se ha logrado avanzar en una estructura administrativa e institucionalidad regional que tienen por objeto impulsar la CTI en el departamento. Se cuenta con la Secretaria de Ciencia, Tecnología e Innovación de la Gobernación de Cundinamarca, que tiene como misión “dinamizar y fortalecer el sistema de ciencia y tecnología a nivel departamental en función de las necesidades de Cundinamarca, mediante la gestión de la ciencia, la tecnología y la innovación, que contribuya al desarrollo integral y la armonía del territorio y sus habitantes” (Secretaría de Ciencia, Tecnología e Innovación - Gobernación de Cundinamarca, 2019). Sumado a lo anterior y dentro de los planes y programas en que se apoya esta entidad para impulsar la CTI en el departamento, se encuentra el Plan Estratégico Departamental de Ciencia, Tecnología e Innovación de Cundinamarca, publicado en el año 2013, que establece los pilares que constituyen el desarrollo de la CTI de Cundinamarca: 1. Apropiación social de la CTI, 2. Fortalecimiento del capital humano, 3. Fomento a la innovación para la competitividad, y 4. Gestión y apoyo a la ciencia y la tecnología.

Por su parte y a nivel local, el avance en el desarrollo de una hoja de ruta para el fortalecimiento de las actividades de CTI en los municipios de Cundinamarca es incipiente; siendo el municipio de Anapoima, el primero en la provincia del Tequendama en establecer la planeación del sector, como parte de su modelo de productividad y competitividad.

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Diagnóstico general5

Se hizo un diagnóstico participativo en el que se realizaron seis mesas de trabajo (Juntas de Acción Comunal -JAC-, sector agropecuario, sector comercio, sector turístico, sector educativo y Alcaldía Municipal). También, se hicieron varias actividades paralelas que permitieron la recolección de información, como: entrevistas a actores clave, consulta de documentos institucionales (de política pública, e informes de gestión), visitas de campo y revisión de cifras secundarias de fuentes oficiales y no oficiales. El objetivo fue conocer las capacidades con que cuenta el municipio de Anapoima en materia de Ciencia, Tecnología, Innovación y Comunicaciones.

A continuación se explica la metodología y los resultados que se derivaron de este ejercicio. Para ello, el capítulo se ha organizado en seis apartados: metodología, instituciones para la CTIC, recurso humano para la CTIC, capacidades para la diversificación productiva, apropiación social de la CTIC y Conclusiones.

En el primero de estos apartados se explican los aspectos teóricos y metodológicos que orientaron los diferentes ejercicios de recolección, sistematización y análisis de la información; el segundo ahonda sobre la información que se recopiló a partir de las diferentes actividades que se desarrollaron con los funcionarios de la alcaldía; el tercero profundiza en el sector educativo del municipio y aporta evidencias para comprender el estado actual de este; el cuarto analiza el sector productivo, así como también el turismo y el sector comercial del municipio; el quinto analiza algunos procesos que se han adelantado y que están encaminados a promover la apropiación social de CTIC en Anapoima; finalmente el sexto y último, presenta una serie de conclusiones por cada una de las mesas de trabajo desarrolladas.

5.1. Metodología

Para realizar el diagnóstico participativo del Plan de Ciencia, Tecnología, Innovación y Comunicaciones del Municipio de Anapoima, se aplicó una metodología que sienta sus bases en el enfoque sistémico desarrollado por el Springfield Centre (2015), a partir del cual se analizan los actores y las relaciones que se dan al interior de un sistema social, de tal forma que se puedan identificar las principales problemáticas o cuellos de botellas que frenan el desarrollo local y a partir de estas, explorar la generación de oportunidades de innovación.

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5. Diagnóstico general

Para identificar y analizar los actores y sus relaciones, se recopiló información a través de mesas de trabajo, entrevistas y fuentes secundarias; por ello, se realizaron cinco mesas de trabajo enfocadas a atender un segmento poblacional y/o sectorial del municipio, conformadas por: 1. Juntas de Acción Comunal (JAC), 2. Productores agropecuarios locales (en la que se recopiló información sobre asociaciones productivas y productores locales independientes), 3. Sector comercio, 4. Sector turismo y 5. Sector educativo (incluyó instituciones públicas y privadas).

Partiendo de lo anterior, cada una de estas mesas contó con metodologías que buscaban promover la participación de los asistentes y la recopilación de información pertinente para el diagnóstico; por consiguiente y debido a que se emplearon diferentes instrumentos y metodologías para recopilar información, se dio uso de una serie de variables macro, que orientaron cada uno de los ejercicios de recopilación y sistematización información; así, estas variables fueron:

Infraestructura física: buscaba explorar el estado de la infraestructura física que se emplea o podría emplearse para promover la ciencia, la tecnología, la innovación y las comunicaciones; esta variable incluye edificaciones, estado de las vías, conexión con municipios cercanos, redes prestadoras de servicios públicos (acueducto, alcantarillado, luz, internet, entre otros), entre otros.

Recurso humano: hace referencia al conjunto de personas que prestan servicios profesionales y no profesionales en un determinado sector; para el caso específico de Anapoima, se indagó por el potencial con que cuentan para ser incorporados de manera intencionada en un ecosistema de ciencia, tecnología e innovación.

Tecnologías de la información y las comunicaciones: hace referencia al conjunto de recursos o herramientas tecnológicas, que pueden ser empleadas para “procesar, administrar y compartir información”. (UNAM, 2018)

Articulación y conformación de alianzas con actores estratégicos internos y externos: esta variable fue empleada para identificar las relaciones que existen entre actores del municipio; así como también, con actores externos que puedan servir para promover la ciencia, la tecnología, la innovación y las comunicaciones al interior del municipio.

Es pertinente mencionar que, los anteriores componentes fueron empleados con el objetivo de mantener un norte claro en las diferentes actividades realizadas, de tal forma que se pudiera explorar el estado del ecosistema de ciencia, tecnología e innovación del municipio, bajo unas categorías claramente definidas; así como también, para construir un inventario de capacidades instaladas al interior de cada uno de los sectores analizados.

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Para el estudio de las variables al interior de cada uno de los sectores seleccionados, se aplicó una metodología participativa que se apoyó de talleres, entrevistas semiestructuradas y grupos focales, para recopilar la información requerida; de igual manera y para la implementación de cada una de estas técnicas (como se mencionó con anterioridad) se abordó un enfoque sistémico, que buscó indagar por los actores y las relaciones que existen al interior de los sectores, para así identificar capacidades y potencialidades en el ecosistema de ciencia, tecnología e innovación del municipio.

En términos generales, se realizó el análisis de actores a través de la construcción colectiva de un mapa de actores con las Juntas de Acción Comunal; se analizó la cadena de valor del sector turístico, sector comercio y sector productivo del municipio, se indagó con los profesores de los colegios las actividades que realizaban alrededor de la ciencia y la investigación y se convocó una mesa de trabajo con funcionarios de la Alcaldía Municipal, para uniformar conceptos y expectativas relacionadas con el Plan de Ciencia, Tecnología, Innovación y Comunicaciones. Adicionalmente, se realizaron entrevistas semiestructuradas a diversos actores que se fueron identificando como claves. Entre tanto y para las entrevistas, se firmaron consentimientos informados que garantizaran la confidencialidad de las fuentes (ver ANEXO 1); finalmente, la información recopilada a través de estas entrevistas se presenta de manera agregada en los apartados que siguen a este; por tanto, toda la información recopilada a través de las actividades mencionadas anteriormente, fue alimentada por fuentes secundarias que sirvieron para complementar y contrastar los hallazgos obtenidos. A continuación se explican de manera detallada, las principales técnicas de recolección de información que se emplearon en el diagnóstico participativo.

5.1.1. Mapeo de actores

Dentro de las ciencias sociales, existen diversas metodologías de recolección y análisis de información que apelan al mapeo de actores; algunas de ellas centran la atención en las relaciones, otras en los actores; entre tanto y cualquiera que sea el caso, el mapeo de actores “es una técnica que permite identificar personas y organizaciones que se consideran importantes para la planeación, diseño e implementación de un proyecto”. Con base en esto y si se plantea a modo de taller, puede servir para establecer un diálogo participativo, sobre diferentes aspectos sociales que atraviesa una determinada comunidad (Cubas, 2010, pág. 10).

Se destaca entonces que; para la mesa de trabajo con las JAC, se realizó un taller orientado a construir un mapeo de actores, que sirviera para identificar aquellos actores más relevantes que pudieron haber impulsado la ciencia, tecnología, innovación y comunicaciones en Anapoima; para esto, se consolidaron dos mesas de trabajo conformadas por representantes de las diferentes juntas

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(veredales y barriales) del municipio, que apoyadas de una cartelera, post-it y marcadores, construyeron mapas en los que se identificaron algunos actores locales, que han participado activamente o de alguna forma se encuentran involucrados con la economía del municipio; finalmente este ejercicio sirvió también, para identificar debilidades y fortalezas en los actores.

5.1.2. Análisis de la cadena de valor

Para el análisis de la cadena de valor de los sectores mencionados, se tomó como referencia el análisis realizado por De Lourdes y Castán (2011), que justifican la importancia de analizar una empresa desde la perspectiva de la cadena de valor; siendo esta, una metodología que permite identificar las posibles ventajas competitivas, en los diferentes procesos que se dan desde la perspectiva de la demanda y la oferta. Partiendo de lo anterior; la cadena de valor “se puede concebir como una sucesión de actividades (desde I+D hasta servicio post-venta, pasando por producción y marketing)” que tienen por objeto, transformar insumos o materias primas (las cuales pueden variar dependiendo del sector o el tipo de proceso productivo que se esté analizando), en productos que puedan ser distribuidos entre un conjunto de consumidores, determinado por las características del producto y la estrategia de marketing dispuesta (De Lourdes & Castán, 2011, pág. 4)

Por consiguiente, el análisis de la cadena de valor, implica directamente observar las actividades, procesos, recursos y objetivos, ya que juntos generan valor a un producto final; en suma, existen diversas formas de realizar el análisis mencionado; una de ellas es a través de la observación y análisis detallado de los actores que intervienen y las relaciones que establecen en los diferentes eslabones que integran la cadena que se pretenda estudiar. Para el presente caso, se definieron cuatro eslabones que permitían observar, desde la adquisición de materias primas, hasta la venta del producto final y junto a ello, identificar aquellos actores que sirven de apoyo o regulan la actividad:

Proveedores: son aquellos que proveen de insumos a los productores o prestadores de servicios, para que puedan desarrollar su actividad económica; estos pueden ser tanto internos o externos al municipio y su variedad depende de la actividad o actividades económicas en cuestión. En este eslabón se encuentran desde los comercializadores de semillas (en el caso del análisis de la cadena de producción de mango), hasta los prestadores de servicios públicos (como son las empresas de energía, agua, entre otros, para quienes prestan servicios hoteleros).

Productores / prestadores de servicios: para este caso, se encontraban los productores agrícolas y pecuarios del municipio, los prestadores de servicios turísticos, los comerciantes, las empresas y demás actores que venden productos o servicios en Anapoima.

24


Comercializadores: son quienes se encargan de comercializar el producto o servicio que se produce en el municipio. Dentro del desarrollo de la agenda en algunas mesas, se mencionó que el proceso de comercialización lo realizan directamente los productores o prestadores de servicios, pero a través de plataformas tecnológicas como Booking (en el caso de los hoteles) o páginas web (como en el caso de los operadores turísticos); así y para estos casos, dentro del proceso de comercialización aparecían plataformas tecnológicas, personas naturales y otros tipos de empresas.

Consumidores / Clientes: son aquellos que consumen o compran el producto o servicio, que se produce; cabe mencionar que, debido a la amplia oferta de productos y servicios que se ofrecen en el municipio, los consumidores o clientes tienden a variar bastante; sin embargo, todos los sectores económicos analizados, manifestaron guardar alguna relación con consumidores / clientes turistas o población flotante del municipio.

Actores de apoyo o reguladores: dentro de este conjunto de actores, se encuentran aquellos que prestan servicios de apoyo que pueden aumentar el valor de los productos o servicios (como por ejemplo el SENA a través de capacitaciones) y aquellos que regulan las actividades que se desarrollan al interior de la cadena (como lo es la Alcaldía o la DIAN).

Es preciso destacar que, lo anterior sienta sus bases en el análisis propuesto por el Springfield Centre (2015), ya difundido y aplicado por organizaciones preocupadas por el desarrollo y que ven en el análisis de las cadenas de valor, un insumo clave para la formulación de proyectos de intervención. Un ejemplo es la Organización Internacional del Trabajo (OIT, 2016); la cual, luego de analizar los documentos producidos por el Springfield Centre, elaboró una “Guía general para el desarrollo de cadenas de valor” que se resume en la ilustración 3.

25


Fuente: Tomada de OIT (2016).

ACTORES DEL MERCADO

Reglas y normativas

Gobierno Organizaciones de trabajadores

basadas en la afiliación

Sector sin finde lucro

Asociacionesempresariales

Establecimiento y cumplimiento de

las normas

Informar y comunicar

Regulaciones

Infraestructura

Normativas Normasy leyes

Reglas ynormas

informales

RedesInformales

Cadena de valor

MercadoFinal

Funciones de apoyo

Coordinación

I+D Información

Competencias y capacidades

Serviciosconexos

Producción ComercializaciónCompra

de insumos

Por consiguiente, en las mesas de trabajo que se realizaron con el sector turístico, comercio y productivo, se tomó como referencia esta metodología y se realizó un taller que tenía por objeto identificar los actores que participan en la cadena de valor de cada sector y la relación que guardan con los productores o prestadores de servicios de esta cadena; para así, identificar los principales problemas que existen al interior de estos sectores. En este sentido; en una cartelera y con el esquema que aparece en la Ilustración 4, los asistentes ubicaron los actores que participan en cada uno de los cuatro eslabones, posteriormente explicaron la relación que guardan con ellos en su calidad de productores o prestadores de servicios.

Ilustración 3. Esquema de referencia, análisis sistémico de cadena de valor

26


Fuente: Elaboración propia (2019).

ACTORES DE APOYO O REGULADORES

Proveedores Productos Comercializadores ConsumidoresClientes

En suma; a partir de la discusión que se presentaban en las mesas, también se exploraron las variables macro de análisis: 1. Infraestructura física, 2. Recurso humano, 3. Tecnologías de la información y las comunicaciones y 4. Articulación y conformación de alianzas con actores estratégicos internos y externos.

5.1.3. Grupo Focal

El grupo focal, corresponde a una técnica de recolección de información empleada por diversas organizaciones para conocer las percepciones, expectativas, actitudes y experiencias de un determinado grupo de personas sobre un tema específico. En el caso de organizaciones como la FAO, es empleado para analizar las percepciones que presenta una comunidad o un conjunto de actores, sobre políticas o proyectos de intervención. Según manifiesta Edouard (Edouard, 2015, pág. 3) en la ficha metodológica: guía para taller con grupos focales con beneficiarios directos, “el ambiente de grupo ofrece una variedad de perspectivas y de percepciones estimuladas por la interacción y por la posición de cada participante al justificar continuamente sus afirmaciones”; sin embargo, para lograr que el grupo se sienta libre de plantear abiertamente sus opiniones y perspectivas, es necesario que el moderador ofrezca unas mínimas garantías.

Esta técnica se utilizó con el sector educativo de Anapoima, en este encuentro participaron integrantes de instituciones educativas públicas y privadas. En la sesión, el moderador indagó por las cuatro variables clave, mencionadas anteriormente, a través de preguntas que incentivaban la participación de todos los asistentes; por ello, los cuatro temas sobre los que se indagó correspondieron a: 1. Infraestructura física: instalaciones de las instituciones educativas, materiales de trabajo y redes, 2. Recurso humano: administrativos, directivos, profesores y estudiantes, relación con la Alcaldía y la Dirección de Educación del municipio, 3. Tecnologías de la información y las comunicaciones:

Ilustración 4. Esquema en cartelera, taller análisis de cadena de valor

27


uso y apropiación de dispositivos tecnológicos en los colegios, por parte de estudiantes y profesores y 4. Articulación y conformación de alianzas con actores estratégicos internos y externos: de orden nacional, regional o local, a través de apoyos, convenios, ferias, encuentros, entre otros.

Adicional a las técnicas mencionadas anteriormente, el equipo consultor realizó una serie de entrevistas semiestructuradas a diversos actores del municipio, que fueron considerados como clave al interior de los diversos sectores consultados.

5.2. Instituciones para la CTIC

Dentro de esta área, se realizaron entrevistas exploratorias con funcionarios de la Alcaldía Municipal, para identificar las capacidades en la gestión de actividades de CTIC a nivel institucional; además, se realizó una mesa de trabajo que reunió diferentes dependencias, con el objetivo de contextualizarlos sobre qué es la CTIC, qué actores y variables intervienen y cómo se gestiona. De manera general, se observó que cada área ha trabajado proyectos que aportan al desarrollo de la CTIC; sin embargo, las iniciativas parecen aisladas y no se asocian de manera directa con estos temas, por lo que no se tiene una orientación conjunta frente a su desarrollo y que esté articulada con el orden nacional. Esta situación, está relacionada con un conocimiento limitado de los profesionales sobre lo que significa la CTIC y como es su estructura institucional en el país; desde este punto de vista, se reafirma la necesidad de construir el Plan de Ciencia, Tecnología, Innovación y Comunicaciones (CTIC) para el municipio. A continuación, se presentan algunos hallazgos, que se exponen a partir de diferentes componentes de análisis y/o sectores económicos del municipio, en los que la Alcaldía juega o ha jugado roles importantes en el fortalecimiento de la CTIC.

28


5.2.1. Educación

La Alcaldía Municipal cuenta con una secretaría que lleva por nombre “Secretaría para el Desarrollo y la Equidad Social”; dicha entidad agrupa tres dependencias: las Comisarías de Familia, la Dirección de Mujer y Familia y la Dirección de Educación, Cultura y Juventud; esta última (como su nombre lo indica), es la encargada de orientar los esfuerzos que realiza la administración municipal, sobre el sector educativo del municipio.

Al conversar en las entrevistas sobre los principales problemas que padece el sector, se manifestó que las instituciones educativas cuentan con serios problemas de conectividad y además, cuentan con equipos obsoletos que dificultan la implementación de otro tipo de metodologías de enseñanza como la virtual y que podría mejorar los indicadores de acceso a la educación superior. En este sentido, se mencionó la baja capacidad de generación de oportunidades para los jóvenes que finalizan su etapa escolar de educación media, en términos laborales y educativos; situación que los obliga a emplearse en trabajos no calificados, o migrar hacia otras partes del país; se destaca que, los jóvenes que tienen posibilidad de acceder a programas de educación superior, son apoyados por el programa de estímulos para la educación superior de la Alcaldía, que se encarga de destinar recursos económicos para contribuir en los gastos de sostenimiento y matrícula de los jóvenes.

5.2.2. Sector agropecuario

El actual organigrama de la Alcaldía Municipal de Anapoima, evidencia la existencia de una Secretaría de Desarrollo Rural, a partir de la cual se generan programas de apoyo, encaminados a fortalecer el sector agropecuario del municipio. Esta dependencia, cuenta con una serie de profesionales que (dentro de sus actividades más importantes), brindan la asistencia técnica a los diferentes cultivos de Anapoima; posicionados como los principales: el cultivo de mango, los cítricos y la caña panelera.

Por los antecedentes y las actividades que desarrolla ésta Secretaría, la población en el municipio la reconoce también como la UMATA (Unidad Municipal de Asistencia Agropecuaria); se hace preciso enfatizar que, dentro de los principales problemas del sector, los integrantes de ésta dependencia manifestaron que su área y en general la Alcaldía, mantiene una baja credibilidad para este sector económico; debido a que se han presentado casos de corrupción que han derivado en pérdida de recursos destinados al sector.

29


Por otra parte; también se hizo mención del acelerado envejecimiento que está presentando la población campesina, debido a que los jóvenes del municipio, una vez terminan sus estudios de secundaria, deciden emigrar del mismo. Así, ésta situación genera grandes retos, partiendo de considerar necesario el generar innovación en un sector que tradicionalmente, se ha gestionado de manera que muchas de sus acciones no se han articulado con las necesidades reales de sus productores. Adicionalmente, se mencionó que la situación anteriormente descrita, ha generado que los productores decidan no asociarse y prefieran producir de manera independiente; por tal efecto, esto ha generado en algunos casos, la pérdida de oportunidades en los procesos de negociación y comercialización que dificultan su posicionamiento y el desarrollo competitivo; un ejemplo, es el cultivo de mango, donde Anapoima es uno de los mayores productores del país. Finalmente, y como queda en evidencia, varios de los problemas que se presentan en otros sectores también se manifiestan en este; tal es el caso de la baja conectividad con que cuenta el municipio, en donde ésta situación genera que se desaprovechen aplicativos (como los que se han desarrollado desde AGROSAVIA) o redes de comunicación y comercialización que puedan fortalecer e impulsar el sector.

5.2.3. Turismo y comercio

El turismo y el comercio son dos sectores económicos que desde la Alcaldía Municipal son atendidos por la “Secretaría de Turismo y Sectores Económicos”. Entre tanto, es tal la importancia del sector turístico que su comportamiento suelen beneficiar a todos los sectores económicos que hacen presencia en Anapoima; por tal razón, desde la Alcaldía Municipal se promovió el diseño e implementación de un plan para fortalecer este sector y darle un norte a sus actividades.

Así, se promueven diferentes actividades que buscan en su conjunto, promocionar el municipio como un destino turístico de bienestar, segmento al que se ha decido apuntar dada una serie de circunstancias que facilitan su promoción, tal es el caso de factores como el clima, la altura y el tipo de población que actualmente llega en calidad de turistas o población flotante, entre otros.

Entre tanto y para el año 2018, se adoptó por el Plan de Desarrollo Turístico Municipal “Anapoima, Destino Turístico de Bienestar 2018 - 2028”, mediante el Acuerdo Municipal N° 010, siendo ésta la guía para la Administración Municipal, que le permitirá desarrollar el sector turístico local y regional en este decenio. Por su parte, este plan cuenta con 6 líneas de acción, 32 proyectos y 55 metas que proyectan una visión para el año 2028, consolidando al Municipio de Anapoima, como el principal destino turístico de bienestar del departamento de Cundinamarca, asociado a la fortaleza del clima, amabilidad de la gente,

30


los paisajes y aguas medicinales, como generadores de mejores condiciones para la salud; teniendo reconocimiento nacional e internacional por la oferta de espacios de descanso, infraestructura, riqueza cultural y motivador de eventos que integren a diferentes regiones del país (Art. 3). Finalmente, desde ésta Secretaría, se ha impulsado la articulación con los diferentes sectores económicos del municipio y que se reconoce principalmente en el sector del turismo, logrando a nivel institucional formar el Consejo de Turismo; a su vez, se ha trabajado temas de desarrollo empresarial y emprendimiento que buscan estimular el crecimiento económico de Anapoima.

5.3. Recurso humano para la CTIC

Como se mencionó antes, para el diagnóstico del sector educativo se realizó una mesa de trabajo (en la que se realizó un grupo focal) y entrevistas con actores clave del sector, para recopilar información primaria; así como también, una revisión de información secundaria en entidades como el DANE, el Ministerio de Educación Nacional y el ICFES; adicionalmente, se revisaron los informes de gestión y los planes de desarrollo del municipio de Anapoima. El análisis de los resultados obtenidos, se estructura en cuatro grandes variables: a. acceso y cobertura, b. Permanencia, c. Calidad y d. Pertinencia; para cada una se hace una descripción del comportamiento del sector en el municipio y se compara su situación con municipios aledaños, a nivel departamental y nacional.

5.3.1. Acceso y cobertura

La prestación del servicio educativo para preescolar, básica y media del municipio de Anapoima, está sujeta al esquema técnico, administrativo y financiero de los municipios que no están certificados, según las competencias establecidas a nivel territorial en la Ley 715 de 2001; es decir, el municipio no está acreditado para asumir la administración autónoma del servicio educativo: recursos del SGP, los establecimientos educativos y la planta docente y administrativa. A nivel departamental, a 2018 existían 8 municipios certificados de 116: Mosquera, Chía, Soacha, Girardot, Facatativá, Fusagasugá, Zipaquirá y Funza; a nivel nacional la cifra no es más alentadora, sólo 96 municipios están certificados.

Actualmente, Anapoima cuenta con cinco establecimientos de educación preescolar, básica y media; de los cuales, tres de ellos son instituciones oficiales y dos no oficiales. Los colegios tienen cobertura en el casco urbano y rural con 25 establecimientos, para un total de 2.753 alumnos matriculados en el 2019; partiendo de lo anterior, en la siguiente tabla se muestran las características de cada establecimiento educativo.

31

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32

5.3.1.1 Indicadores de acceso y cobertura

De acuerdo con las estadísticas del Ministerio de Educación Nacional (MEN), entre el 2011 y el 2017 la tasa de matriculación fue del 100%; es decir que, la población en edad escolar calculada entre un rango de 5 a 16 años, se encuentra matriculada en el sistema educativo del municipio de Anapoima; cabe anotar que al revisar el nivel departamental, se encuentra que está por encima del promedio, pues este alcanza una tasa de matriculación del 84,8%.

En cuanto a la tasa de cobertura bruta de la población, se encuentra que en promedio entre el 2011 y el 2017, ésta es del 114,9%; partiendo de lo anterior, se afirma que si este indicador supera el 100%, puede significar que existe una alta demanda de la población (que puede ser) en extra-edad2 para entrar al sistema educativo; por tal razón, se deberá revisar la capacidad que tiene el municipio para atenderla (MEN, 2014). Esta situación se presenta principalmente en los niveles de primaria y secundaria, que mantienen una tasa de cobertura equivalente a 127,2% y 121,9% respectivamente. Lo anterior, evidencia una tendencia creciente en el nivel de secundaria (que comprende los grados de sexto, séptimo, octavo y noveno) como se muestra en el Gráfico 1.

Por su parte, se encuentra que en el nivel medio, la cobertura bruta es del 78,06%; hecho que significa la existencia de una participación baja de la población del municipio, para estudiar los grados décimos y once. En el Gráfico 1, se expone la variabilidad de dicho comportamiento con un crecimiento en el porcentaje de cobertura para el año 2017, pasando del 77,4% al 85,8%. Se destaca entonces que, de acuerdo con las entrevistas realizadas, este fenómeno puede ocurrir principalmente por dos razones: la primera es la deserción de los estudiantes; que es frecuente en el área rural porque deciden iniciar una vida laboral o en algunos casos por la presencia de conflictos familiares y la segunda, es la preferencia por estudiar en municipios como La Mesa, Ibagué y Girardot; cada uno de estos municipios, tiene en promedio tasas de cobertura bruta en el nivel media, por 87,1%, 83% y 89,9% respectivamente; finalmente, es importante anotar que para el nivel de transición, en el 2017 la cobertura disminuyó a 87% cuando en 2016 estaba en 100% y en el período de estudio no se había mantenido porcentajes por debajo del 100%.


2 Es la población que no se encuentra en los rangos de edad teórica, establecido por el MEN.

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Fuente: Cálculos propios a partir de información del MEN (2019).

Gráfico 1. Tasa de cobertura bruta en estudiantes de preescolar, básica y media, entre 2011 y 2017

Transición

Transición

Primaria

Primaria

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Con relación a las cifras del MEN frente a la tasa de cobertura neta, se muestra que en promedio el 97,63% de la población en edad escolar, se encuentra en el sistema educativo en el nivel correspondiente a su edad (MEN, 2014). En general, la tasa de cobertura neta presentó en los últimos tres años, un comportamiento decreciente, principalmente para los niveles de transición y primaria (ver Gráfico 2). De acuerdo con el MEN (2014), un porcentaje menor al 100% puede ser por razones de: baja cobertura, que como se dijo anteriormente, puede guardar relación con la deserción de los estudiantes; sin embargo, dado el comportamiento de la tasa de matrícula (valor superior al 100%) y de la tasa de cobertura bruta (valor superior al 100%), este valor puede ser también el resultado de la admisión tardía al sistema educativo o repitencia de los estudiantes (MEN, 2014), que se complementaría con la preferencia por estudiar en otros municipios, según las entrevistas. Esta situación es más visible en el nivel de educación media, donde la tasa de cobertura neta es de 41,6%, tal como se muestra en el Gráfico 2; al comparar este porcentaje con un municipio como La Mesa (que se considera como otra

34


Fuente: Elaboración propia a partir de datos del MEN (2019).

Gráfico 2. Tasa de cobertura neta en estudiantes de preescolar, básica y media, entre 2011 y 2017

Transición

Transición

Primaria

Primaria

Secundaria

Secundaria

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Departamento

Municipio

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De manera general, cuando se comparan los indicadores de acceso y cobertura con el nivel departamental (ver Gráfico 1 y Gráfico 2), se encuentra que Anapoima cuenta con porcentajes por encima del departamento de Cundinamarca; sin embargo, se resalta el caso del nivel de educación media, cuyo porcentaje de acceso es menor a la media departamental y que corresponde al 45,5%; así, estas cifras demuestran que no sólo en el municipio, sino también en el departamento, existe un problema de cobertura y acceso para los grados de decimo y once.

Con relación a la educación superior, el municipio no cuenta con una infraestructura física que ofrezca servicios de educación técnica, tecnológica y/o profesional; sin embargo, los colegios públicos trabajan en articulación con el SENA, para ofrecer estudios a nivel técnico para los estudiantes de grado décimo y once; aclarando entonces que estas actividades académicas, se desarrollan en las instalaciones de los colegios. Lo anterior, ha generado que los estudiantes

opción de los anapoimunos para estudiar), se encuentra que este tiene una tasa mayor, equivalente al 49,3%; no obstante, también tiene una baja tasa de cobertura neta.

35


interesados en adelantar estudios luego de finalizar grado once, tengan que desplazarse a municipios aledaños o a la ciudad de Bogotá, en donde puedan encontrar una variada oferta académica pública y privada en educación superior.

De acuerdo con el SNIES3 (2019), entre los municipios de La Mesa, Mosquera, Madrid, Girardot e Ibagué, se ofrecen 246 programas de educación superior en 26 instituciones, incluido el SENA; donde el 6,5% de los programas corresponde a programas de formación técnica-profesional, el 24,8% a programas de educación tecnológica, el 31% a programas de educación universitaria, el 23,6% a programas de especialización, el 10,6% a programas de maestría y el 3,7% a doctorado (ver tabla en ANEXO 2); además, el 58,1% de los programas se ofrecen en instituciones públicas y el 41,9% en entidades privadas.No obstante, pese a la existencia de una oferta educativa alta, se reconocen dificultades para acceder a la educación superior por los costos y tiempos en que se incurre para acceder; ya sea por el valor de la matrícula, los tiempos de desplazamiento o en general, los costos de estudiar por fuera del municipio (alimentación, vivienda y transporte, entre otros). Es preciso enunciar que, los entrevistados manifestaron que muchos jóvenes se ven obligados a ingresar directamente en el mercado laboral, una vez finalizan sus estudios secundarios; de allí la importancia de los programas técnicos o extracurriculares a que pueden acceder por las diferentes alianzas que existen con el SENA, Colsubsidio y las jornadas escolares complementarias CILAB.

Al respecto, la administración municipal ha trabajado en la gestión de convenios con diversas universidades y el SENA; promocionando sus programas a través de ferias educativas, además de identificar formas alternativas para acceder a la educación superior, como es la educación virtual; en este caso por ejemplo, la Alcaldía ha analizado junto con EDUPOL, aquellas posibilidades de vinculación. También, se ha desarrollado un programa anual de estímulos para la educación superior, en el que se les proporciona un subsidio a los estudiantes que acceden a educación superior por fuera del municipio. Por consiguiente y para el año 2017, se beneficiaron de este programa 211 estudiantes. Por su parte, la Dirección de Educación tiene registro de 92 estudiantes anapoimunos matriculados en Instituciones de Educación Superior, según inscripciones al programa Estímulos Educativos 2019; para la vigencia del 2018, se inscribieron 97 estudiantes (5 más que en el 2019).

5.3.2. Infraestructura física de los colegios

Como parte de una estrategia para incrementar la cobertura y acceso a la educación de los anapoimunos, la Alcaldía ha planteado la ampliación de las instalaciones educativas de los colegios rurales de Patio Bonito y San Antonio;

3 Cifras revisadas el 24 de julio de 2019.

36


para ello, se ha establecido la construcción de nuevas aulas con una extensión de 886 m2. Así mismo, la Alcaldía se encarga del mantenimiento, dotación y pago de servicios públicos de los colegios públicos; pese a este esfuerzo, en las entrevistas sobresalen los continuos problemas del municipio frente al desabastecimiento de agua y redes eléctricas inestables, que no satisfacen la demanda energética de sus pobladores, generando una afectación en el desarrollo de las actividades educativas.

5.3.3. Permanencia

De acuerdo con los registros de datos del MEN, la deserción de los estudiantes de Anapoima es en promedio del 3,72% entre 2011 y 2017; por encima del promedio departamental que corresponde al 2,6%. Por su parte, las cifras presentan picos altos en varios años; sin embargo, mantiene un comportamiento decreciente, principalmente en los dos últimos años, logrando que en 2017 la deserción fuera de 1,5% (ver Gráfico 3). Por otra parte, los niveles de educación en los que se presenta mayor deserción son, en secundaria con un 5,5% y en media con 3,2%. Concluyendo y de acuerdo con las entrevistas, este comportamiento es generado porque los estudiantes (principalmente del área rural), eligen trabajar y no terminar sus estudios o también, a causa de los conflictos que se presentan en sus hogares. Por su parte, como componente de la política municipal, para garantizar la cobertura, acceso y permanencia a la educación preescolar, básica y media, en los planes de desarrollo de los últimos dos períodos de gobierno, se han dado continuidad a programas orientados al transporte y alimentación escolar.

37



Gráfico 3. Deserción en estudiantes de preescolar, básica y media, entre 2011 y 2017

Transición

Transición

Primaria

Primaria

Secundaria

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Departamento

Municipio

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Con relación a los niveles de repitencia de los estudiantes de Anapoima, las cifras del MEN muestran que entre el 2011 y 2017, en promedio el 4,5% de los estudiantes matriculados repiten el año escolar cursado. En los últimos seis años, esta cifra ha crecido en promedio un 33,6%; mientras que, en 2012, el porcentaje era de 1,7%; para el año 2017, esta cifra fue del 6,42%.

38



Transición

Transición

Primaria

Primaria

Secundaria

Secundaria

Media

Media

Departamento

Municipio

2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

12

10

8

6

4

2

0

Gráfico 4. Repitencia en estudiantes de preescolar, básica y media, entre 2011 y 2017

39


Fuente: Elaboración propia a partir de datos del ICFES (2019).

Municipal Departamental

2014 2015 2016 2017 2018

270,00

260,00

250,00

240,00

230,00

Gráfico 5. Resultados de las Pruebas Saber 11, para los estudiantes a nivel municipal, departamental y nacional; entre 2014 y 2018

Nacional

5.3.4. Calidad

Al revisar las pruebas Saber 11 entre 2014 y 2018, se encuentra que el puntaje promedio total durante este período para el municipio de Anapoima, fue de 248,2 puntos; así, este valor está por debajo de la media departamental y la media nacional, según las cifras del ICFES, manteniendo una tendencia decreciente desde el año 2016, en un promedio por año de 1,2%; comportamiento que es similar al nivel departamental y nacional (ver Gráfico 5). Al examinar los puntajes obtenidos por áreas de conocimiento, se encuentra que mantienen un desempeño promedio de Nivel 2; por otra parte y para el caso de inglés, su nivel de desempeño es de A1, con puntajes que se mantienen entre 48 y 50 puntos, (ver Gráfico 6).

En el 2018, los mayores puntajes se obtuvieron para las áreas de inglés y lectura crítica; es de mencionar que, el ICFES clasifica los resultados en cuatro niveles de desempeño, para lo cual se debe tener en cuenta que: son particulares para cada prueba; son jerárquicos, pues tienen una complejidad creciente cuyo nivel de mayor complejidad es el 4 y son inclusivos, puesto que para estar ubicado en un nivel, se requiere haber superado los anteriores (ICFES, 2019); por su parte, en el ANEXO 3 se muestra la interpretación de las Pruebas Saber 11, en el nivel de desempeño 2.

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Fuente: Elaboración propia a partir de datos del ICFES (2019).

Inglés Sociales y competencias ciudadanas

2014 2015 2016 2017 2018

54,0054,0054,0054,0054,0054,0054,0054,0054,0054,0054,0054,00

Gráfico 6. Resultados de las Pruebas Saber 11, para los estudiantes por área de conocimiento; entre 2014 y 2018.

Ciencias NaturalesMatemáticas Lectura critica

Al revisar los resultados de las Pruebas Saber 11 por colegios, se encuentra que la Institución Educativa Departamental Julio Cesar Sánchez, obtuvo el mejor desempeño promedio en las Pruebas Saber 11, para las áreas de inglés (49,2) y ciencias naturales (50); por su parte, la Institución Educativa Rural Departamental Patio Bonito en las áreas de sociales (49,5), matemáticas (50) y lectura crítica (51,3); cabe destacar que en el año 2018, este último colegio obtuvo los puntajes más altos en comparación con los demás, logrando que las áreas de lectura crítica (54,7) y matemáticas (53,5), estuvieran en el nivel 3 de desempeño. Concluyendo, desde los planes de desarrollo de los últimos dos períodos de gobierno, se ha planteado el apoyo académico para la presentación de las pruebas Saber y en el último plan de gobierno, se planteó la implementación de planes de mejoramiento y refuerzo de conocimientos en las instituciones educativas oficiales, para las Pruebas Saber 6 a 11.

5.3.4.1. Planta docente de los colegios públicos

Una de las grandes fortalezas con que cuenta actualmente el sector educativo del municipio, es su recurso humano; por su parte y para el caso de las instituciones educativas privadas, en las entrevistas se manifestó que cuentan en su gran mayoría con licenciados. En el caso de las instituciones públicas, varios de los profesores cuentan con estudios de posgrado y existe una docente con nivel de doctorado. De acuerdo con las cifras del MEN, se

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Bachiller PedagogícoOtro Bachiller

Post-grado en otras ÁreasProfesional o Licenciado en Educación

Normalista Superior Post-grado en Educación Profesional en Otras Áreas

2013 2014 2015 2016 2017

60

50

40

30

20

10

0

Gráfico 7. Nivel educativo de la planta docente de los colegios públicos de Anapoima, entre 2013 y 2017

evidencia un crecimiento en el número de profesores de los colegios públicos, al pasar de 76 a 112 entre 2016 y 2017; así, este comportamiento es el resultado del incremento en el número de licenciados que fue del 65,6% y en el número de profesionales con posgrados, cuyo incremento fue de 59,3% (ver Gráfico 7). Los estímulos salariales dados por el escalafón, junto con los intereses profesionales de quienes integran el sector, han generado que efectivamente los profesores se encuentren motivados a cualificarse cada vez más.

5.3.4.2. Tecnologías de la información y las telecomunicaciones

Para el primer trimestre de 2018, el departamento de Cundinamarca tuvo un porcentaje promedio de penetración a Internet fijo equivalente al 5,5%; por su parte, Bogotá cuenta con el mayor porcentaje de penetración, con un valor del 22,1%. Entre tanto y a nivel municipal, para Anapoima esta cifra es de 3,7% con 517 suscriptores, siendo el municipio número 38 en el ranking de Cundinamarca; por otra parte, el primer municipio con mejor penetración de internet es Mosquera, seguido por Cajicá, con valores de 29,6% y 28,1% respectivamente.

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Los colegios públicos del municipio, cuentan con computadores para el uso de los docentes y los estudiantes; así y de acuerdo con información de la Alcaldía de Anapoima, en la IERD de Patio Bonito hay destinados siete (7) computadores para docentes, cinco (5) computadores en funcionamiento para estudiantes y siete (7) computadores sin funcionar; por otra parte, en la IERD San Antonio, se dispone de 15 computadores portátiles y sólo hay dos cargadores; en suma, en la IED del Julio Cesar Sánchez, existen 104 computadores, entre la sede de primaria y secundaria. Entre tanto, la Escuela General Santander (primaria) cuenta con 16 equipos portátiles y seis equipos de escritorio y la Escuela Policarpa Salavarrieta, cuenta con 28 equipos portátiles; por su parte, en la secundaria se encuentran dos salas de cómputo: en la sala 1, funcionan 17 portátiles y dos computadores de escritorio, además de otros seis equipos de escritorio incompletos. En la sala 2 existen 31, en donde 16 equipos de mesa están incompletos, seis equipos de mesa están completos, siete portátiles están completos y dos portátiles se encuentran sin sus respectivos cargadores.

Cabe mencionar que, en las entrevistas se manifestó que muchos de los equipos están obsoletos, en mal estado, o incompletos en su hardware y no tienen la capacidad necesaria para el uso que se requiere; esto representa una preocupación para los docentes, porque afecta el buen desarrollo de algunas actividades de aprendizaje; por ejemplo, en las clases relacionadas con la alfabetización tecnológica. A esto se agrega que, por ejemplo en las zonas rurales, los estudiantes no cuentan con un computador en su hogar y la institución educativa es el único medio que tienen para aprender a usarlo. Otro limitante en el uso óptimo de los equipos, corresponde a la dificultad en el acceso a internet; pese a que la mayoría de las instituciones cuenta con acceso a internet, en algunas el servicio de red es ineficiente, principalmente en la zona rural. Por ejemplo, en el IERD de Patio Bonito, se dispone de 20 tabletas que fueron donadas por la Gobernación, pero no se genera un uso frecuente por la falta de conexión de red. Así mismo; las intermitencias en el servicio de internet, han generado que los profesores tengan que adoptar estrategias de contingencia para poder apoyarse de recursos tecnológicos en sus clases, tal es el caso de la descarga de los videos a USB. Para el caso de la IED Julio César Sánchez, existe internet en las salas de cómputo, en la sala de profesores y en las oficinas; mientras que en las dos sedes urbanas correspondientes a Policarpa y Santander y en la sede rural de Las Mercedes, en primaria no se cuenta con acceso a internet; finalmente, en la IERD de San Antonio hay acceso a Internet WIFI; sin embargo, los computadores no disponen de sus respectivos cargadores.

Partiendo de lo mencionado con anterioridad, es de destacar que algunos colegios también han realizado alianzas con el Portal Interactivo ubicado en la Casa de la Cultura; sin embargo, este lugar también presenta problemas de acceso a internet; lamentablemente, esto restringe o incluso frena el avance

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de proyectos o iniciativas que impulsan los docentes al interior de las instituciones educativas. Frente a esto, diversa población del sector manifestó que el estado de las redes y los equipos con que se cuenta en el sector, entorpecen el uso y apropiación de herramientas tecnológicas y como consecuencia, dificulta el desarrollo e implementación de nuevos entornos de enseñanza y aprendizaje; resaltando entonces que en los colegios públicos, el pago del servicio de internet se realiza a través de dos medios, una parte con el presupuesto del colegio y la otra es aportada por la Gobernación de Cundinamarca.

Por su parte, el municipio cuenta con dos puntos de acceso gratis al público, en donde se puede hacer uso de computadores, se cuenta con acceso a internet y se ofrecen capacitaciones en alfabetización digital, dichos puntos corresponden al Punto Vive Digital, que está en ubicado en el Barrio la Estrella y el Portal Interactivo, que se encuentra en la Casa de la Cultura. En el caso del Punto Vive Digital, este espacio es aprovechado mayoritariamente por niños y adolescentes entre los 10 y los 15 años, que corresponden a los habitantes de los barrios que quedan cerca; según manifestó la administradora del lugar, este espacio se ha convertido en un espacio de entretenimiento y estudio importante para los niños y jóvenes; por tal razón, se ha buscado impulsar diversas iniciativas educativas, para que los mismos encuentren un espacio seguro en el que puedan entretenerse en sus ratos libres, mientras aprenden; además, también se manifestó que muchos de los niños y adolescentes que frecuentan este lugar, lo hacen debido a que sus padres permanecen mucho tiempo por fuera del hogar, ejerciendo sus labores.

Por otra parte; es posible corroborar con las entrevistas que los computadores del Portal Interactivo, son bastante antiguos y no cuentan con acceso a internet a través de redes Wi-Fi; situación que imposibilita el acceso a internet desde los computadores con que se cuenta en este espacio; sin embargo, este lugar cuenta con una red de internet por Wi-Fi, a la que pueden acceder quienes asistan a este lugar con sus dispositivos móviles a trabajar o estudiar. A pesar de esta situación, este espacio ha sido empleado en varias ocasiones para desarrollar proyectos en alianza con colegios y el SENA; esta última institución, emplea el espacio para algunas de sus clases y/o capacitaciones. Concluyendo, los estudiantes reconocen y visitan estos dos espacios, que se han convertido para muchos de ellos, en lugares de apoyo para la realización de sus deberes escolares y además, buscar alternativas de entretenimiento posterior a sus clases o en sus ratos libres.

De otro lado, algunos colegios públicos cuentan con emisora; sin embargo, su uso es intermitente, los equipos están obsoletos y no se ha logrado consolidar ninguna de ellas; cabe destacar que los casos que fueron referenciados, corresponden a proyectos liderados por algunos profesores; pese a ello, se busca garantizar que estos espacios se consoliden como fuente de difusión de información y que sea de interés para los estudiantes.

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Por ejemplo, el IED de Julio Cesar Sánchez ha puesto en marcha un proyecto, que cuenta con la participación de estudiantes y profesores, para difundir conocimientos sobre música colombiana; respecto de ello, los profesores manifiestan que este programa ha tenido buena acogida tanto por quienes lo lideran, como por quienes son su audiencia y ha incentivado el ejercicio de la investigación y exploración de varios estudiantes en esta área.

También se encuentra que, los colegios no cuentan con periódico digital ni de papel; sin embargo, en las entrevistas se recuerdan algunas experiencias con periódicos de papel, por ejemplo en el IED del Julio Cesar Sánchez, pero no fue posible mantenerlo por falta de recursos económicos que garantizaran su sostenibilidad. Bajo el panorama anterior y al observar la precaria situación de conectividad que atraviesa el municipio, es claro que existe un fuerte rezago que limita el desarrollo del sector educativo, generando una brecha tecnológica en los estudiantes para desenvolverse social, económica y laboralmente, situación que afecta de manera mucho más fuerte a los estudiantes del área rural.

5.3.5. Pertinencia

La pertinencia de la educación en Anapoima, es vista desde el concepto que sugiere el Plan Decenal de Educación 2016 – 2026 y que convoca a la “congruencia entre el proyecto educativo con las necesidades sociales y la diversidad cultural de los estudiantes y su entorno” (MEN, 2016), bajo un enfoque en el que se indague sobre el papel que ha desempeñado la educación del municipio en la formación del talento humano; de tal forma que, pueda generar habilidades para la producción y aplicación de conocimiento, logrando así contribuir al desarrollo económico y social de sus habitantes. A partir de esta mirada se identifican en el diagnóstico, dos variables sobre las que el modelo educativo del municipio ha sido incipiente en su enfoque: la primera, es la formación científica, como parte de la metodología de enseñanza y la segunda, es la educación en el colegio y la universidad, como engranaje del desarrollo económico, político y social del territorio.

Frente a la formación científica, se evidencia un incipiente desarrollo de actividades de investigación en el proceso de aprendizaje de los estudiantes; dado esto, en las entrevistas se identifica como causa importante, una estructura educativa local que no incentiva ni facilita la generación de iniciativas de este tipo, para que sean permanentes y se mantengan en el mediano y largo plazo; sin embargo, se encuentra un potencial en el nivel educativo de los profesores y la existencia de un interés tanto de estos como de los estudiantes, para implementar acciones que permitan el desarrollo de iniciativas de investigación. Por su parte, los docentes manifestaron que este es un elemento necesario para incentivar no sólo la curiosidad en los estudiantes y promover la aplicación de

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conocimientos y métodos científicos, sino también, para poner en práctica valores y aprender a trabajar en equipo.

Se destaca a su vez que, los estudiantes cuentan con una alta disposición por el aprendizaje y la participación en los espacios que los docentes dispongan para investigar; en el caso de los profesores, su nivel de posgrado ha permitido desarrollar un pensamiento científico; por tanto, algunos de ellos han realizado sus proyectos de investigación sobre la situación del sector educativo de Anapoima. Partiendo de lo anterior; dentro de las entrevistas se mencionaron algunos proyectos de investigación, destacando el trabajo realizado sobre algas, que buscaba producir oxígeno en condiciones extremas y que fue realizado por el grupo INVITRO de la IED Julio Cesar Sánchez, que tuvo su inicio en 2013 y se mantuvo hasta 2015; adicionalmente, otro proyecto destacado corresponde al de cuadernos virtuales, que también se inició en 2013 en la IERD de Patio Bonito y en el año 2018, se destacó el proyecto de robótica que la IED Julio Cesar Sánchez realizó en convenio con la Universidad UNIMINUTO; logrando participar en el FIRST LEGO LEAGUE, donde clasificaron a las nacionales; finalmente en la IERD de Patio Bonito, se celebra anualmente una feria de ciencia hacia el mes de octubre y por iniciativa de la Alcaldía, se ha realizado una feria a nivel municipal en temas de innovación, ciencia, tecnología y emprendimiento.

Pese a lo anterior, los proyectos realizados por los colegios se han desarrollado con gran esfuerzo tanto de docentes como de estudiantes y padres de familia; dado que han existido limitaciones económicas y tecnológicas que han dificultado su continuidad y es así, como los proyectos han decaído por la falta de recursos que garanticen su sostenibilidad o la difusión de sus productos (participación en espacios de discusión o visibilización científica). En suma, las precarias condiciones del internet y de los computadores, también han entorpecido el desarrollo e implementación de las investigaciones, tal es el caso del proyecto de cuadernos virtuales de la IERD de Patio Bonito; al respecto, los participantes en la mesa de trabajo expresaron que esto se debe a que no existen lineamientos con respecto a la formulación y ejecución de proyectos de ciencia, tecnología, innovación y/o comunicaciones y por ello, se afecta directamente la continuidad y sostenibilidad de los proyectos que se impulsan.

Entre tanto, algunos entrevistados afirmaron que no se dispone de un apoyo constante que provenga de los colegios, ni la articulación con otras entidades locales o nacionales como la Alcaldía de Anapoima, la Gobernación o Colciencias; se enuncia entonces que han sido difíciles los procesos de articulación, principalmente por factores económicos y políticos; por su parte, la Alcaldía ha apoyado parcialmente la ejecución de algunas actividades, mientras que la Gobernación contribuye de manera esporádica; un ejemplo de ello correspondió a la destinación de recursos para participar en el concurso FIRST LEGO LEAGUE. Sin embargo, las ayudas dependen de quien las gestiona

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y no quedan establecidos convenios marco, que permitan la continuidad de la alianza; por el contrario, pareciera que dependen de relaciones personales o políticas y no institucionales propiamente.

Adicionalmente, se percibe que la gobernación tiene priorizados dentro de sus intervenciones, proyectos de Sabana-Centro y por tanto, no se tienen tan presentes los territorios como Anapoima; cabe mencionar que, en las entrevistas realizadas se repitió constantemente que esto también puede ser porque el municipio puede recibir mayores ingresos que otros municipios que se priorizan; por otra parte y al hablar de los padres de familia, los entrevistados manifestaron que tienden a participar y apoyar activamente las actividades extracurriculares que se han propuesto para incentivar la investigación; sin embargo, también reconocieron que son una población a veces difícil de tratar, dadas las expectativas y arraigos culturales que manejan.

Al hablar de un panorama nacional, los colegios del municipio no han participado en el programa ONDAS; pese a ello, se han realizado gestiones para su vinculación; sin embargo, esta no ha logrado consolidarse; por lo pronto y dentro de las alianzas que se han establecido, se hizo mención de las generadas con Colsubsidio (quien ha apoyado jornadas escolares complementarias en primaria), la Fundación Lazos de Calandaima (del club Mesa de Yeguas, que hace presencia en el municipio), la Fundación Telefónica (quien ha apoyado el sector) y la Fundación Merani (quien ha buscado fortalecerlos como sector); entre tanto, estas entidades pueden ser una oportunidad para mantener un trabajo continuo.

Retomando lo anterior, a esta situación se suma la necesidad de implementar estratégicas de gestión del conocimiento, ya que ninguna de las experiencias realizadas en los colegios ha sido documentada, lo que genera pérdida de avances en cuanto a conocimientos, relacionamientos, procesos, prácticas, entre otros, cuando los docentes que los dirigen se marchan del municipio. Lo anterior, refuerza la evidencia de que no se han institucionalizado iniciativas para el desarrollo de la investigación, en las que se vinculen actores municipales, departamentales y nacionales; en cuanto a la segunda variable: educación en el colegio y la universidad como engranaje del desarrollo económico, político y social del territorio, se encuentra una desarticulación de la formación académica de los colegios, respecto de la vocación productiva del municipio.

De acuerdo con las entrevistas, se manifiesta que los Proyectos Educativos Institucionales (PEI) de los colegios, se encuentran en el proceso de actualización; sin embargo, se reconoce que no están articulados en su formulación con los sectores productivos del municipio o la administración municipal, abriendo la posibilidad de que las necesidades del municipio queden nuevamente por fuera de estos proyectos y que no se logren articular a los proyectos que se promueven desde la Alcaldía (como ha pasado históricamente según se

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manifestó). Pese a ello, se mantiene el interés de incorporar acciones encaminas a satisfacer las necesidades del municipio (promover inclusión económica, educativa y social); finalmente, en la mesa se reconoció que este proceso ha sido participativo al interior de las instituciones educativas, así como autónomo e independiente.

Por su parte, algunos de los programas de formación técnica y tecnóloga que ofrece el SENA y que se desarrollan en convenio con los colegios públicos, aportan a las necesidades productivas del municipio; dentro de estos, se encuentran algunos relacionados con agroindustria y administración. Actualmente, por medio del programa de articulación del SENA con educación media, en la Institución Educativa Departamental Julio César Sánchez se están llevando a cabo los programas técnicos en Agroindustria (25 estudiantes), Asistencia Administrativa (23 estudiantes) y en Servicios de Alojamiento Turístico (14 estudiantes); sin embargo y de acuerdo con las entrevistas, no se percibe desde los colegios una orientación sobre la oportunidad de este tipo carreras para la competencia laboral y el desarrollo de emprendimientos dentro del municipio; en suma, los entrevistados coinciden en la importancia del SENA, como una forma de acceder a la educación superior y consideran que debe ampliarse la oferta académica, especialmente relacionada con el sector turístico. Al respecto, no hay que desconocer el trabajo que se viene desarrollando en el sector del turismo, en donde una de las metas del Plan Turístico Municipal es que en el decenio, por lo menos un colegio público se convierta en Colegio Amigo del Turismo (programa del MINCIT para que colegios implementen su PEI con énfasis turístico).

Por otra parte, y respecto de los egresados que logran acceder a una universidad en Bogotá, Girardot e Ibagué (principalmente), se manifestó que estudian carreras relacionadas con ingeniería y pocos incurren en formación relacionada con docencia u otras áreas; así mismo y en la mayoría de los casos, no regresan al municipio, principalmente por la falta de oportunidades de empleo y por ende muy pocos vuelven para vincularse laboralmente con la Alcaldía. Tomando como base lo anterior; esta situación requiere atención, ya que puede inferirse que la población juvenil no identifica oportunidades, ni tampoco incentivos en la economía local, para así regresar al municipio después de finalizar su formación; lo anterior podría significar un bajo reconocimiento y visibilización (desde los colegios y el sector público) de las potencialidades productivas del municipio, que repercute en una demanda laboral a nivel local insatisfecha (manifestada por los sectores productivos) y una baja estimulación al emprendimiento y el desarrollo empresarial, como estrategia de crecimiento local.

Respecto de lo anterior, en el Gráfico 8 se exponen las áreas de conocimiento de la oferta de programas de educación superior en los municipios de La Mesa, Girardot, Ibagué y Mosquera; cabe mencionar que a nivel general, el Gráfico 8 muestra una alta oferta de pregrado en programas de economía,

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Fuente: Elaboración propia a partir de datos de SNIES (2019).

Gráfico 8. Oferta de programas de educación superior 2019, en municipios aledaños a Anapoima

5101520253035404550

Sinclasificación

Bellasartes

Agronomíaveterinaria y

afines

Matemáticas yciencias naturales

Ciencias de la educación

Ingeniería, arquitecturaurbanismo y afines

Economía,administración,

contaduría y afines

Ciencias socialesy humanas

Ciencias dela salud

Ciencias dela salud

administración, contaduría y afines (29,5%) e ingeniería, arquitectura, urbanismo y afines (28,8%); por su parte, carreras relacionadas con agronomía, veterinaria y afines, corresponden a un 4,5%. En este caso, cinco programas a nivel de tecnología los ofrece el SENA de Mosquera y la carrera profesional de medicina veterinaria y zootecnia, es ofertada tanto por la Universidad Cooperativa de Colombia, como por la Universidad del Tolima. Por otra parte y respecto de los temas de turismo, se identifican tres programas de pregrado y tres de posgrado. Se encuentra en modalidad presencial: Administración Turística y Hotelera en la Universidad Piloto de Colombia con sede en Girardot, Tecnología en Gestión Turística y Hotelera de la Universidad de Cundinamarca – UDEC con sede en Girardot. A nivel virtual, se ofrece el programa de Tecnología en Gestión turística en la Universidad del Tolima, también en Girardot; además de los posgrados que ofrece el SENA de Girardot en: Especialización Tecnológica en Gestión del Ecoturismo, Especialización Tecnológica en Diseño de Productos Turísticos y Especialización Tecnológica en Diseño de Proyectos Turísticos.

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En términos generales y frente a la pertinencia, se identifica que el municipio cuenta con fortalezas en términos de infraestructura física y capital humano preparado para impulsar el desarrollo de actividades de CTIC; sin embargo, se evidencia una desarticulación en las iniciativas y una orientación poco clara, respecto a su contribución en el desarrollo del municipio; por tanto, esto ha generado que las sinergias institucionales entre los actores locales, regionales y nacionales sean escasas.

5.4. Capacidades para la diversificación productiva

Según cifras reportadas en el DNP (2019), los sectores económicos que hacen presencia en Anapoima son los que se muestran en el ; dando continuidad a su descripción, la información que se encuentra en este gráfico, corresponde a los aportes más importantes que hacen algunos sectores a la economía local; así, estos corresponden a los establecimientos financieros, seguidos de las actividades de servicios sociales y personales; entre tanto y luego de estos dos sectores, se encuentran aquellas actividades relacionadas con el comercio, el turismo y las actividades agropecuarias. Por su parte, este último grupo de actividades encierran los sectores económicos priorizados por la Alcaldía Municipal y que a su vez, son reconocidos por los habitantes del municipio como los más importantes; ya que son aquellos, quienes emplean la mayor porción de los habitantes del mismo, contando así con el potencial para fortalecer la economía local.

Gráfico 9. Sectores económicos de Anapoima, DNP - 2019

Fuente: DNP, 2019.

18%11%

6%

1%1%

9%

17%

9%

28%

Agricultura, ganadería, caza, silvicultura y pesca

Explotación de minas y canteras

Industria manufacturera

Suministro de electricidad, gas y agua

Contrucción

Comercio, reparación, restaurantes y hoteles

Transporte, almacenamiento y comunicaciones

Establecimientos financieros

Actividades de servicios sociales y personales

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A continuación, se presentan los resultados obtenidos a partir del análisis de cada uno de estos sectores en el diagnóstico participativo realizado y a su vez, un apartado en el que se presentan los resultados de las actividades que se realizaron con las Juntas de Acción Comunal (JAC) del municipio.

5.4.1. Sector productivo

Según datos de Agronet (2019), para el año 2018 la producción de mango contó con una importante participación en el sector agropecuario de Anapoima; a este producto le seguían en producción, la caña panelera y frutos cítricos como la naranja, la mandarina y el limón. Cabe anotar que esta estructura de participación agropecuaria, (según la información recopilada a través de la mesa de trabajo y las entrevistas realizadas con representantes del sector productivo de Anapoima), ha perdurado en la última década y tiende a sostenerse al menos por los próximos años, debido a una importante tradición productiva en el municipio y a programas generados desde la Alcaldía Municipal, la Gobernación Departamental, el SENA y organizaciones como ASOHOFRUCOL, principalmente concentrados en brindar asistencia técnica para mejorar la productividad del sector.

Lo anterior, se evidencia en el Plan de Desarrollo Municipal “Vamos por la equidad social 2016 -2019”, dentro del eje “2. Vamos por la Equidad Económica”, el cual buscaba impulsar las principales actividades económicas que se desarrollan en el municipio y que se encuentran asociadas a dos sectores productivos: turismo y agropecuario. (Alcaldía Municipal de Anapoima , 2016). Por otra parte; las actividades agrícolas y pecuarias del municipio, han llevado a Anapoima a ser reconocido a nivel nacional, tal es el caso del cultivo de mango, un producto que lo ha posicionado dentro de los cinco mayores productores del país en la última década; tanto por su producción en toneladas, como por sus hectáreas cosechadas (Agronet, 2019). Concluyendo, en el Gráfico 10 se muestra la participación porcentual de los productos agropecuarios del municipio de Anapoima, siendo mango, cítricos y panela los principales.


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Gráfico 10. Participación productos agropecuarios, Anapoima 2018

Fuente: Elaboración propia, a partir de datos de Agronet (2019).

Mango Caña panelera Lima Mandarina

71%10%

9%6%

4%

5.4.1.1. Algunos problemas del sector

La mesa de trabajo que se realizó con este sector, se apoyó de un taller para analizar la cadena de valor, tal y como se menciona en el apartado metodológico; dentro de esto, la primera impresión de los participantes fue la identificación del principal cuello de botella con que cuenta la cadena: el proceso de comercialización por cuenta de los intermediarios. Al respecto, se manifestó que esta situación se deriva de varios factores; por un lado, se afirma que la asociación como forma de organización no ha resultado beneficiosa para algunos asociados y por ello, prefieren comercializar sus productos de manera independiente, hecho que disminuye su rentabilidad debido a la baja capacidad de negociación y dado a los bajos volúmenes que son comercializados en estos procesos, partiendo a su vez, de los costos que deben asumir cuando deciden sacarlos de su finca o el municipio. También se manifestó que, al igual que en otras cadenas productivas del país, los intermediarios son quienes fijan los precios, cuyos valores son inferiores generalmente a lo que esperan y a los que se encuentran en las centrales de acopio o plazas comercializadoras; sin embargo, recogen sus cosechas en sus fincas. En suma, se indicó que los productos llegan a ser comercializados en la plaza de San Joaquín (la Mesa), Abastos (en Bogotá) y en plazas de Medellín, e incluso algunos intermediarios están llevando algunos productos hasta Ecuador de manera ilegal, ya que ninguno de estos productos cuenta con los permisos para exportación necesarios, partiendo de la alta calidad del producto cultivado en Anapoima.

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Por otra parte y dentro del municipio, algunos productores comercializan sus productos a través del Supermercado Anapoima, el cual ha logrado posicionarse como el principal centro de comercialización de frutas y verduras del mismo; debido a que la plaza de mercado no se encuentra activa. Al indagar por las razones para no comercializar sus productos en la plaza del municipio, se manifestó que los costos de transporte de las fincas a la plaza son altos y la ubicación de esta no favorece el proceso de comercialización, ya que no queda tan cerca al centro del pueblo, como ellos esperarían.

Ilustración 5. Distancia del parque principal a la plaza de mercado, en el municipio de Anapoima

Fuente: Google maps, (2019).

Como se observa en la , a pesar de la poca distancia que existe entre el parque principal del municipio, a donde llegan las rutas que conectan el casco urbano con las diferentes veredas del municipio así como muchos de los turistas que visitan el municipio, y la Plaza de Mercado, varias personas habitantes del municipio manifestaron que no frecuentan la Plaza debido a que nunca encuentran productos en ella y realmente encuentran lo necesario en las proximidades al parque principal. Lo anterior, evidencia que la Plaza de Mercado Anapoima cuenta con una mala imagen desde la perspectiva de los productores y desde los potenciales consumidores.

Por otra parte y dentro de la información con la que cuenta la Alcaldía Municipal (actualizada a julio del año 2019), existen siete empresas asociadas al sector agropecuario y que se encuentran legalmente constituidas; estas empresas son:


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Asociación de Fruticultores de Anapoima E.A.T - “A.F.A.”.Asociación de Productores e Investigadores Agropecuarios de Anapoima “APROINAGA”.Cooperativa de Fruticultores de Anapoima “COOFRUTANA”.Asociación de Cañicultores, Paneleros, Mieles y Fruticultores del municipio de Anapoima “ASPANELA”.Alimentos ZERES S.A.S. – Café Orgánico.Alimentos APICATÁ – Cárnicos Procesados.Asociación de Orgánicos del municipio de Anapoima “ASOANAPORGÁNICOS”.

Es de destacar que, algunas de ellas ya implementan procesos de transformación de productos locales como frutas, para así generar valor agregado; sin embargo, los integrantes de estas empresas, no cuentan con una estrategia clara por parte de la Alcaldía, que les permita impulsar el crecimiento de este sector empresarial, más allá del apoyo en la participación de eventos por fuera del municipio o convocando a que participen en las ferias que se realizan en Anapoima. A diferencia de los productores locales, las empresas que implementan procesos de transformación manifestaron que ellas mismas tienden a realizar el proceso de comercialización de su producto; por ejemplo en el caso de AFA, esta asociación cuenta con un local comercial junto a la Plaza de Mercado en el que ofrecen sus productos a locales y turistas; entre tanto y en algunos casos, han intentado hacerlo a través de grandes cadenas de supermercados, pero no han obtenido beneficios de estos acuerdos comerciales, ya que las condiciones establecidas por las empresas compradoras establecen pagos a largo plazo, los obligan a asumir gastos extra y en algunos casos, fijan los precios del producto; además de que, los volúmenes de compra son variables, entre otros (situación que se replica con productores de frutas).

En suma, dentro de estas empresas el mango también ha jugado un rol importante; ya que este producto local, ha sido el protagonista de procesos de transformación innovadores como lo es el bocadillo de mango. Lo anterior, ha involucrado también a algunas empresas en la cadena de valor de este producto y en calidad de consumidores/clientes, lo que los ha hecho testigos de los problemas que aqueja a esta cadena productiva.

Por otra parte y dentro de los problemas asociados a la producción agropecuaria, los participantes de la mesa insistieron en el problema de abastecimiento de agua con que cuenta el municipio; de allí se desprende (como se mencionó antes), la alta dependencia a las lluvias para el éxito de los cultivos; según varios de los asistentes al taller, esta situación afecta directamente el rendimiento (t/ha) de los cultivos. También se manifestó que, este sector económico no ha podido realizar el relevo generacional, debido a que los jóvenes prefieren emplearse en actividades de construcción y vigilancia privada o migrar a otras partes del país, en busca de mejores oportunidades; así, la población que trabaja activamente


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en este sector, es mayoritariamente adulta mayor y cuenta con parcelas que no superan las cinco hectáreas de tierra, lo que los convierte en pequeños productores. Además sobre este segmento de productores, Sosa, Rodríguez y Bermúdez (2011), manifiestan que “no se llevan registros de las actividades ni contabilidad, situación que lleva a que la evaluación de éxito o fracaso de la producción sea medida por el volumen producido y los ingresos netos”, sin que se cuente con información clara y confiable que permita identificar buenas prácticas agrícolas o el diseño de estrategias para mejorar el proceso productivo. Concluyendo y en términos generales, los participantes reconocieron más debilidades que fortalezas en el sector, pero resaltaron que condiciones como la calidad de los suelos, las condiciones climáticas y la cercanía con Bogotá, corresponden a una serie de factores que no se han podido aprovechar al máximo y por ello, visualizan su sector con un alto potencial de crecimiento, si se acompaña con el apoyo técnico y económico necesario. Todo lo anteriormente expuesto, deja en evidencia que los ingresos económicos de quienes dependen de este sector económico son inestables y por tanto, la posibilidad de acceder a créditos puede ser altamente riesgosa.

5.4.2. Sector turístico

El turismo, ha sido la principal apuesta económica del municipio de Anapoima durante los últimos años; dadas sus ventajas comparativas en términos geográficos y el potencial que tiene para movilizar otros sectores económicos del territorio. Esto ha provocado el desarrollo de una serie de estrategias políticas, institucionales y de inversión a nivel local, con el fin de posicionarlo como un destino turístico en la región, en el país y en el exterior; de acuerdo con cifras del DNP, para el 2015 los servicios que movilizan el sector de comercio, reparación, restaurantes y hoteles, aportaron a la economía del municipio alrededor del 17,1% del total de la producción, siendo el tercer sector que más aportó al municipio; así mismo y según cifras de DATLAS en el año 2017, entre los servicios de hospedaje, transporte y agencias de viaje se generaron el 8,7% del total de empleos de municipio.

Partiendo de lo descrito anteriormente, a continuación se hace una descripción de cada uno de los eslabones del sector turístico en Anapoima, como resultado del desarrollo de la mesa de trabajo que incluyó tanto entrevistas, como revisión de información secundaria. Por su parte, el diagnóstico se estructura de acuerdo con los eslabones de la cadena de valor del sector turístico que se ha definido, teniendo en cuenta como marco de referencia el estudio de competitividad turística realizado por OCC (2015), en el que se identifican siete determinantes para analizar la competitividad en el sector y que se definen en tres categorías: los recursos y actividades de apoyo para la generación de valor al turista y Recursos y actividades primarias donde se transfiere valor al turista, (ver ).


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Ilustración 6. Determinantes de la competitividad de los destinos turísticos

Fuente: Indicadores de Competitividad Turística para el Caribe Colombiano: Barranquilla, Santa Marta y Cartagena (2019).

Recursos y actividades apoyo parala generación de valor al turista

Políticas y planeacióndel turismo

Factores de apoyo

y condiciones

Recursos y actividades primarias donde se transfiere

valor al turista

Gestióndel destino

Infraestructurageneral

Serviciosturísticos

Recursos básicos y atractivos

claves

Demanda

A continuación, se explica cada determinante (OCC, 2015):

a. Recursos y actividades de apoyo para la generación de valor al turista

1. Políticas, planificación y desarrollo: se relaciona con la gestión pública que permite generar un ambiente propicio, para el desarrollo del turismo; además, mide los resultados económicos y sociales que ha generado el sector para el desarrollo del territorio.

2. Gestión de destino: corresponde a los factores asociados al desarrollo de estrategias para la promoción y posicionamiento del destino.

3. Factores de apoyo y condicionantes: hace referencia a todas las capacidades que permiten la prestación del servicio y generan valor agregado al sector turístico, tal es el caso de la infraestructura general.

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b.Recursos y actividades primarias donde se transfiere valor al turista

4. Recursos básicos y atractivos clave: constituyen la razón fundamental por la que los visitantes eligen un destino en particular sobre otro.

5. Servicios turísticos: este indaga acerca de la “calidad”, “sostenibilidad” y “capacidad” de los destinos turísticos.

6. Demanda: constituye la cantidad de bienes y servicios que son consumidos por los turistas y su interacción con el medio.

5.4.2.1. Recursos y actividades de apoyo para la generación de valor al turista

5.4.2.1.1. Políticas, planificación y desarrollo

Entre el año 2014 y 2018, la inversión que el municipio ha efectuado en turismo, corresponde a más de 7.500 millones de pesos y que corresponden a: promoción del desarrollo turístico, construcción y remodelación del centro municipal de hidroterapia en Santa Ana y Baños de Santa Lucia, Clásica de Anapoima y Carrera Atlética Climaturística de Anapoima, Concurso Nacional de Bandas “Pedro Ignacio Castro Perilla”, Encuentro Nacional de Danzas “Danzando con el Sol”, festivales turísticos en los centros poblados de San Antonio y La Paz y el desarrollo del mantenimiento de los tres caminos reales (Alcaldía de Anapoima, 2018); cabe mencionar que dentro de esto, la mayor inversión para cada uno de los años fue realizada en los eventos culturales.

Con el fin de establecer una ruta estratégica para la consolidación de su sector turístico, en el año 2018 el municipio avanzó en la elaboración del Plan Turístico Municipal “Anapoima, Destino Turístico de Bienestar 2018 - 2028”, bajo un horizonte de planeación de 10 años y que a su vez, fue adoptado por Acuerdo Municipal N° 10 de 2018. De acuerdo con el plan, Anapoima debe consolidarse como un destino de bienestar al identificar entre sus fortalezas el clima, los paisajes, las aguas medicinales y el patrimonio histórico, (Anapoima, 2018). En suma; el plan establece el desarrollo de una oferta alrededor de varias rutas turísticas que aprovechen los sitios naturales, el sector agrícola y la riqueza cultural e histórica; así como también, el aprovechamiento de espacios como los baños medicinales, la plaza de mercado y los miradores, junto con la creación de nuevos atractivos como el centro turístico de hidroterapia; concluyendo, el Plan Turístico contiene proyectos relacionados con actividades de I+D, que pueden articularse con el PECTIC.

Finalmente, los actores más visibles que se identificaron en la mesa de trabajo fueron como reguladores, los entes territoriales (Alcaldía y Gobernación) y la

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policía de turismo como apoyo (en quien reconocen esfuerzos, pero consideran que hace falta más personal); además, entidades como la Cámara de Comercio y la CAR (quien establece las condiciones para relacionarse con los recursos naturales que hacen presencia en la región, pero que también ha apoyado el sector a través de capacitaciones), junto con el SENA, IDECUT y FONTUR, que han servido para fortalecer las capacidades de los operadores turísticos a través de capacitaciones.

5.4.2.1.2. Gestión de destino

Desde la institucionalidad local, la Alcaldía gestiona las políticas de desarrollo turístico a través de la Secretaria de Turismo y Sectores Económicos; partiendo de ello, la Alcaldía ha realizado un trabajo importante en la promoción de la oferta turística para el posicionamiento de Anapoima como destino turístico; lo anterior llevado a cabo, a través del Punto de Información Turística (PIT) y un trabajo conjunto con los operadores turísticos del municipio, en donde se han impulsado sinergias para que se visibilicen y comuniquen de manera continua, todos los atractivos turísticos del municipio (Anapoima A. d., 2017). También, se ha desarrollado una labor de promoción a través de redes sociales como Facebook e Instagram; tomando como base lo anterior y de acuerdo con reportes de la Alcaldía de Anapoima, para 2017 el PIT atendió a 960 turistas y participó en ferias como Agroexpo, Expocundinamarca y Tena Paradise (Anapoima A. d., 2017).

Desde los diferentes actores clave del sector y que participan en el proceso de comercialización de los atractivos turísticos, se manifestó que varios locales comerciales instruyen a los turistas sobre dónde quedarse, qué hacer o dónde comer en el municipio; entre tanto, algunos intermediarios como los que alquilan las villas de descanso o las agencias de viaje, ofrecen los atractivos a través de redes sociales, páginas web y plataformas digitales o por medio de comunicación directa, aconsejando a los turistas con quienes interactúan, los lugares a visitar; a su vez y dentro de las redes sociales que utilizan para promocionar y ofrecer sus productos y servicios, se mencionaron algunas tales como Facebook, Instagram y WhatsApp (como canal de comunicación); además y respecto de las plataformas digitales utilizadas, se destaca principalmente Booking, Expedia y Tripadvisor.

En temas de seguridad turística; el municipio logró gestionar un Policía de Turismo, que se encarga de monitorear los problemas de seguridad e identificar riesgos relacionados con la convivencia y seguridad de los turistas y los anapoimunos; además de ello, también vigila la informalidad en la prestación de los servicios turísticos, principalmente de alojamiento. Por otra parte, en 2016 se creó el Consejo Municipal de Turismo de Anapoima,

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tras el Acuerdo 007 de 2016, que suscribe los objetivos, las funciones y los miembros; posteriormente y con el Acuerdo 003 de 2018, se modifica el artículo 3 que corresponde a los miembros del Consejo; por último y bajo el Acuerdo 001 de 2019, se adopta el reglamento del consejo; entre tato, en el Consejo se tiene previsto discutir los temas relacionados con el direccionamiento estratégico del sector; para ello, tienen establecido por lo menos una reunión cada cuatro meses.

De acuerdo con las entrevistas y la mesa de trabajo, el Consejo ha facilitado el mantener un espacio de interlocución permanente, que permite informar los avances del sector por parte de la administración municipal y así mismo, discutir sobre los principales problemas, además de comunicar las necesidades que han identificado los diferentes representantes; pese a lo anterior, se manifiesta la ausencia de un plan de trabajo por parte Comité, que establezca objetivos, actividades, metas y responsables, cabe destacar que esto podría generar mayor compromiso y visibilizar resultados a corto, mediano y largo plazo.

5.4.2.1.3. Factores de apoyo y condicionantes

Los operadores turísticos, obtienen los insumos que requieren para la prestación del servicio, tanto del interior del municipio como de municipios aledaños; sin embargo y en la mayoría de casos, prefieren desplazarse a la ciudad de Bogotá, ya que son menos costosos y resulta más rentable. Por ejemplo en la ciudad de Bogotá, adquieren los insumos de las centrales de mercado, tal es el caso de Corabastos y Paloquemao y a su vez, de supermercados en los que puedan comprar al por mayor, como es el caso de Makro; en suma y dentro de los proveedores locales, se encuentran los supermercados (principalmente el Supermercado Anapoima, el Ara y Justo & Bueno) y algunos productores locales de frutas.

En cuanto al recurso humano que demandan los operadores turísticos, los administradores de fincas y los propietarios de hoteles, solicitan servicios de reparación preferiblemente ofrecidos por personas naturales del municipio; pero también, de municipios próximos como La Mesa y Apulo (por ejemplo, para el mantenimiento de piscinas). Por lo general, se encuentran personas con estudios de nivel técnico que ofrecen sus servicios; sin embargo, hay otras personas que han aprendido sus oficios de manera empírica. Por su parte; el personal que se emplea en hoteles o restaurantes, corresponde principalmente de municipios aledaños como La Mesa; tras lo anterior, los actores de la mesa de trabajo exponen que esto se debe a varias razones; entre ellas, porque los anapoimunos no cuentan con las capacidades que se requieren y están empleados en los condominios, o los costos de la mano de

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obra son muy altos; cabe anotar que esta última situación, ocurre sobre todo porque los condominios tienen tarifas de pago más altas de las que ellos pueden ofrecer.

Sumado a lo anterior, la mesa de trabajo reconoce la debilidad del sector en su servicio al cliente y en este sentido, se manifiesta la ausencia de recurso humano preparado; por ejemplo, se encuentran locales comerciales en los que no existen claros protocolos de atención, ni se cuenta con personal capacitado en esta área. Algunos operadores expresan su esfuerzo por capacitar a su personal en este aspecto; además de ello, también se identifica una brecha en la formación de una segunda lengua como el inglés, que contribuya al servicio al cliente y permita orientar al turista extranjero, haciendo énfasis en que esto debe mejorarse, para ofrecer un mejor servicio.

También se resalta entonces, que al interior del municipio no existen entidades en educación superior que ofrezcan programas de educación en temas turísticos; sin embargo, los colegios del municipio cuentan con un convenio con el SENA. Partiendo de esto y para el año 2018, la Institución Educativa Rural de San Antonio, esperaba graduar a 14 estudiantes del grado 11 en el programa Técnico en Animación Turística (Anapoima, 2018); cabe mencionar que, el SENA genera cursos que dependen de la oferta de programas disponible y también de la demanda; de acuerdo con cifras del Plan de Desarrollo Turístico de Anapoima, en el 2018 se matricularon 27 personas del municipio en el curso de técnico en cocina, 70 en el curso de emprendedor en desarrollo de actividades turísticas en espacios naturales, 33 en el curso de emprendedor en procesamiento de productos panificables, 279 en el curso higiene y manipulación de alimentos, de los cuales fueron certificados 224 y 11, fueron certificados en aplicación de buenas prácticas de manufactura en la industria de alimentos (Anapoima, 2018, pág. 77).

Al revisar la existencia de una oferta de programas en municipios aledaños que pudiera responder a esta debilidad del sector, se encontró, de acuerdo con información del Ministerio de Educación Nacional (MEN) que, en La Mesa, Mosquera, Ibagué y Girardot, existen seis programas académicos entre pregrado y posgrado, relacionados con turismo y que se centran principalmente en temas de gestión turística y diseño de producto, tal como se da a conocer en la Tabla 2.

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Tabla 2. Instituciones educativas que ofrecen servicios asociados al turismo

Nota: Elaboración propia a partir de datos de SNIES (2019).


Nombre del programa Institución Lugar Metodología Nivel académico

Administración Turística y Hotelera

Universidad Piloto de Colombia

Girardot Presencial Pregrado

Tecnología en Gestión Turísti-ca y Hotelera

Universidad de Cundina-marca-UDEC

Girardot Presencial Pregrado

Tecnología en Gestión Turís-tica

Universidad del Tolima Ibagué Virtual Pregrado

Especialización Tecnológica en Gestión del Ecoturismo SENA Girardot Presencial Posgrado

Especialización Tecnológi-ca en Diseño de Productos

TurísticosSENA Girardot Presencial Posgrado

Especialización Tecnológi-ca en Diseño de Proyectos

TurísticosSENA Girardot Presencial Posgrado

Finalmente, en materia de investigación e innovación para el sector turístico que contribuya a la generación de valor, no se identifican actividades focalizadas en estos temas; por ejemplo, en términos de información del sector; se reconoce la existencia de información que caracteriza el turismo, que ha sido elaborada a partir de la construcción del plan de turismo del municipio; sin embargo, se evidencia la ausencia de cifras sistematizadas que permitan producir indicadores y que a su vez, se puedan monitorear en el tiempo y de manera permanente den muestra del comportamiento del sector. Otro aspecto relacionado es, por ejemplo, el desarrollo de investigaciones sobre las tradiciones y riquezas culturales de los anapoimunos, tal es el caso del mango, la panela y la gastronomía; finalizando, también se hace referencia a estudios de mercado que permitan obtener más información del turista y sus preferencias; resaltando entonces que, este tipo de actividades de investigación, aportan elementos importantes para la ideación y diseño de productos turísticos innovadores y acordes al contexto en que se inserten.

5.4.2.1.4. Infraestructura general

Para la prestación de los servicios turísticos, es importante mantener una infraestructura en servicios públicos de carácter eficiente y que garantice

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tanto la demanda interna, como de los turistas. Al respecto, se identifica que el municipio aún no cuenta con las condiciones para mantener un servicio competitivo con respecto a otros destinos; dada la ausencia de un sistema de alcantarillado, problemas en la generación de electricidad, el acceso al internet y la carencia de una mayor capacidad en la prestación de servicios de salud, se generan sobrecostos en la operación del servicio y puede afectar el comportamiento de la demanda.

Frente a ello; en la mesa de trabajo los operadores manifestaron que estos problemas en la provisión de los servicios públicos, ocurre con mayor frecuencia en las temporadas de mayor afluencia de turistas; en suma y al hablar del servicio de luz, explican que las redes no dan abasto para satisfacer la demanda energética del municipio y por ende se presentan apagones e intermitencias en el servicio; por otra parte, el servicio de agua es el que más conflictos les genera, debido a la falta de abastecimiento, por tanto y en algunos casos, deben comprar agua que les transportan en carrotanques; es de resaltar que esta situación genera altos costos y por eso cuando se fijan los precios de los servicios, se requiere tenerlo en cuenta; de allí que en algunos casos los precios sean tan altos.

Sobre el servicio de internet, se manifestó que conocen de cinco proveedores; dentro de estos se encuentra el operador de Movistar, pero este ya no tiene capacidad para más usuarios en sus redes; en suma, existe un servicio que ofrece fibra óptica, pero hace presencia exclusivamente en algunos barrios del casco urbano del pueblo; partiendo de lo anterior, y para acceder a internet, muchos manifestaron que prefieren recurrir a los servicios de telefonía móvil (desde sus celulares), servicio que se ha logrado masificar en el municipio, a pesar de que en algunas zonas aún no se cuenta con buena señal de celular; concluyendo, también se manifestó que ésta precaria situación en las comunicaciones, se debe a que existen personas de influencia política que tienen propiedades en el municipio y por temas de seguridad, cuando permanecen allí, las conexiones se limitan.

En cuanto a la infraestructura vial, se evidencia un esfuerzo del municipio por mantener en buen estado las vías del casco urbano y se han efectuado inversiones para mejorar las vías terciarias del mismo; por otra parte y de acuerdo con el informe de rendición de cuentas de 2017, a tal fecha el municipio había logrado el mantenimiento de la malla vial del 85% del total de sus vías; a esto se suma la construcción del tercer carril vía Mosquera-Anapoima, que busca mejorar el transporte terrestre por esta vía, incidiendo de manera positiva las actividades productivas del municipio; es preciso enunciar que se espera que el carril esté finalizado en el año 2020.

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5.4.2.2. Recursos y actividades primarias donde se transfiere valor al turista

5.4.2.2.1. Recursos básicos y atractivos clave

De acuerdo con el inventario del Plan de Desarrollo Turístico del municipio, este cuenta con una variada oferta de atractivos turísticos, que abarcan en su totalidad una cantidad de 97 recursos y atractivos turísticos. Por su parte, la mayor participación se encuentra en la categoría de Patrimonio Cultural Material, con un total de 74; seguida la categoría de Festividades y Eventos que corresponden a 10; le sigue, la categoría de sitios naturales que son 8 y finalmente, se encuentra la categoría de Patrimonio Cultural inmaterial que son 5. Sumado a esto; son muy reconocidos a nivel nacional eventos como el Concurso Nacional De Bandas Musicales “Pedro Ignacio Castro Perilla”, que en el 2019 está en su versión XXVI; así como también el Encuentro Nacional De Danzas Folclóricas “Danzando Con El Sol”, que se encuentra en su versión XVI; finalmente, se está posicionando el Festival Gastronómico “Anapoima Climaturística” que llega a su tercera versión.

De manera general, en las entrevistas y la mesa de trabajo se manifiesta que el municipio aún no cuenta con una fuerte infraestructura de atractivos para los turistas que llegan al mismo, por lo que es importante continuar realizando inversiones encaminadas a crear una oferta clara. De acuerdo con la valoración de los atractivos turísticos realizada en el Plan Turístico, se encontró que 36 atractivos pueden tener un uso turístico inmediato y 61 requieren de inversiones para su mejoramiento y que así, puedan convertirse en atractivos turísticos; respecto de los atractivos de uso inmediato se encuentran (Anapoima, 2018, pág. 67):

La Casa de la Cultura y el Salón de Artes. Los cuatro eventos de carácter nacional que se realizan en el municipio. Los tres caminos reales. El parque Simón Bolívar. La parroquia Santa Ana. El Camellón principal Francisco de Paula Santander. Las haciendas con valor histórico como La Chica, San José de Socotá, El Higuerón, San Antonio, Santa Teresa y la Esmeralda. El Castillo Rumihuaca. El Mirador San Judas. El Festival Gastronómico Anapoima Turística. El Árbol Cují, entre otros.

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Y de los recursos potenciales se mencionan:

La plaza de mercado. Los baños medicinales de Santa Ana y Santa Lucía. La estación del tren. Los miradores. Las fincas con trapiches y con cultivos de café, mango y cítricos. Las piedras con arte rupestre. El Río Apulo y el Río Calandaima.

5.4.2.2.2. Servicios turísticos

En términos generales, el municipio cuenta con una infraestructura física, tanto para ofertar y comercializar los atractivos turísticos, como para satisfacer las necesidades básicas del turista; entre tanto, la gran mayoría de las empresas locales que prestan servicio al turista, son empresas familiares y en muchos casos, son conformadas por profesionales que se marchan del municipio para estudiar y vuelven para aplicar sus conocimientos en estas empresas. De acuerdo con las cifras de la Alcaldía de Anapoima, para el año 2019 el municipio cuenta con 84 establecimientos con Registro Nacional de Turismo (RNT); de los cuales el 88,1% prestan servicios de alojamiento, 3,6% son oficinas de representación turística y 8,3% son agencias de viaje; también, existen 80 establecimientos de gastronomía y similares en el casco urbano. Por su parte, el Gráfico 11 expone que, después de los hoteles, la opción de hospedaje mayormente elegida corresponde a las fincas turísticas; en cuanto al transporte, existen 11 empresas que permiten la comunicación con el resto del país a través de transporte terrestre vial; finalmente, al interior del municipio existe el servicio de taxi y colectivos, que llevan a las personas a las veredas.

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Gráfico 11. Servicios turísticos en el municipio de Anapoima en 20194

Con relación a la informalidad en la prestación de servicios turísticos, tanto en entrevistas como en la mesa de trabajo se manifestó una generalizada preocupación por la permanencia de esta situación; pese a que han aumentado los operadores turísticos que cumplen con los requisitos establecidos por la ley, se mantienen las actividades informales del sector que contribuyen a la competencia desleal y es así como existen fincas, condominios, villas e incluso casas de interés social que hacen parte del conjunto de establecimientos no hoteleros que son ofrecidos a través de redes sociales y plataformas como Airbnb, sin que cuenten con los permisos para prestar servicios de hospedaje. Si bien, estas plataformas y herramientas han servido para visibilizar e impulsar el municipio como destino turístico, también han facilitado la promoción del sector informal. El escenario anteriormente descrito, es también aprovechado para cometer estafas (varias personas han llegado al municipio porque han alquilado una villa para descansar y se encuentran con que el lugar que reservaron y pagaron no existe); en este último aspecto, la presencia del policía de turismo es percibida como un logro importante para gestionar la seguridad y la formalidad en el municipio.

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Alcaldía de Anapoima (2019).

Otros tipos de vivienda turística

Otros tipos de hospedaje turísticosno permanentes

Oficina de representación turística

Hotel

Hostal

Fincas turísticas (alojamiento rural)

Apartahotel

Agencias de viajes operadoras

0 5 10 15 20 25 30 35

6

10

3

31

1

24

2

7

4 Estas cifras son a corte de 30 de junio de 2019.

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En términos de capacidad productiva, el municipio mantiene una oferta de habitaciones disponibles que asciende a 729 y un número total de camas de 1.698; es decir, en promedio existen 13 habitaciones y 30 camas por servicio de alojamiento. Frente a la calidad de la prestación del servicio, los hoteles manifestaron que cumplen con las normas de sanidad e higiene. Ningún hotel está certificado o tiene un reconocimiento a nivel nacional o internacional, ni tampoco se encuentra en proceso de certificación; dentro de esto, se conoce que hace cuatro años un hotel inició el proceso, pero no lo terminó y otro hotel también intentó iniciar el proceso, pero desistió, manifestando muchas inconvenientes por parte de la entidad nacional; finalmente, la principal debilidad que reconocen los operadores es el servicio al cliente, que debe mejorarse, tanto en los hoteles como en los restaurantes y los servicios de transporte.

5.4.2.2.3. Demanda

Anapoima es reconocida principalmente por sus condiciones climáticas; además de los diferentes eventos culturales y deportivos que realiza a nivel nacional y porque además, existen fincas o casas de descanso que se han convertido en segunda vivienda. De acuerdo con la mesa de trabajo y entrevistas, a Anapoima la visitan dos tipos de población; la primera, que corresponde a turistas de clase media y alta que se alojan en el casco urbano o alquilan alguna finca y visitan los atractivos turísticos del municipio o llegan al municipio para participar y disfrutar de los eventos culturales y deportivos que se hacen año tras año y que han logrado posicionarse en la región y en el país y la segunda, que corresponde a población de estrato alto que cuenta con fincas o casas de descanso, como segunda vivienda en el municipio.

De acuerdo con el perfil que realiza el Plan de Desarrollo Turístico del Municipio, a partir de 100 encuestas realizadas en el municipio, se encuentra que el 79% de los turistas provienen de Bogotá y el restante, de municipios aledaños, así como de Chía y Medellín. Aunque predomina la visita de turistas con un rango de edad mayor de 56 años con un porcentaje de 28%, la edad de los turistas es muy variada, el 20% está entre los 26 y 35 años, el 19% entre 16 y 25 años, el 17% entre 46 y 55 años, el 15% entre 36 y 45 años y el 1% menor a 15 años. Sumado a lo anterior, el 81% viaja acompañado, principalmente por motivos de descanso (49%) y negocios (27%); además, la frecuencia de turistas es continua y es así, como el 28% de la población encuestada manifiesta visitar el municipio una vez al mes y el 18% una vez a la semana. De acuerdo con las entrevistas y la mesa de trabajo, son los fines de semana y los días festivos en donde Anapoima mantiene la mayor afluencia de turistas; finalmente, existen turistas extranjeros que llegan al municipio; sin embargo, aún es baja su participación; partiendo de lo anterior, desde la Alcaldía se ha identificado la organización constante de ferias, fiestas y eventos culturales, que contribuyen con la afluencia constante de turistas.

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Por otra parte, la encuesta del plan turístico también muestra que los lugares más frecuentados dentro del municipio corresponden al parque (41%) y la iglesia (28%); sin embargo, les gustaría visitar los miradores (26%), las aguas medicinales (20%), los caminos reales (12%), las ferias y fiestas (12%), San Antonio (8%) y ríos y quebradas (8%) principalmente; en suma, también menciona que las dificultades durante su permanencia son principalmente el deficiente suministro de agua (57%), las vías en mal estado (21%) y no hay buenos restaurantes (9%).

Finalmente y en cuanto a la demanda, se identifica que desde la Alcaldía y las agencias de viaje, se ha hecho un esfuerzo por promocionar y posicionar los atractivos turísticos del municipio; sin embargo, se encuentra que otros operadores turísticos tienen menos información de la variedad de actividades turísticas con las que cuenta el mismo; además, algunos de los operadores aún no conocen el Plan de Desarrollo Turístico, ni el tipo de turismo que desde la Alcaldía se busca promover; cabe destacar que esto también se percibe en el resto de la población, ya que en muchos casos se manifiesta que el municipio no tiene atractivos turísticos o que los que existen están en mal estado o no están adecuados para el turista.

No obstante, se evidencia que el sector aún se encuentra en proceso de crecimiento y ha logrado avanzar en el reconocimiento de sus atractivos turísticos y en la promoción de los mismos; sin embargo, se carece de un trabajo de investigación de mercados, que facilite el diseño de productos turísticos que sean segmentados por tipo de población y que a su vez, tengan una estrategia de mercados definida; por ejemplo, en el desarrollo de servicios turísticos para la población de estratos altos que sólo va al casco urbano y/o al supermercado, pero no disfruta del pueblo. Además, se requiere también de mayor inversión en los atractivos turísticos existentes y de capacitación y mejoramiento de los servicios turísticos, para que estos cumplan con condiciones de sanidad, seguridad, señalización, etc.; al respecto, se debe que reconocer que la elaboración del Plan Turístico, corresponde a un gran avance en el proceso de planeación del sector y que así mismo, el municipio está avanzando para consolidarse como destino turístico.

5.4.3. Sector comercio

Debido a que esta mesa contó con personas provenientes de diferentes tipos de negocios, fue bastante amplia la perspectiva desde la que se pensaron cada uno de los eslabones; por tanto, esto permitió, por ejemplo, que se hicieran visibles proveedores que en las otras mesas que se realizaron no aparecían y los problemas asociados a ellos. A continuación, se presentan los hallazgos por cada uno de los eslabones analizados, de acuerdo con la metodología ya planteada en este documento:

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•Proveedores: debido a la gran variedad de productos y servicios que se ofrecen, muchos de los proveedores de este sector se encuentran localizados en otras partes del país como Bogotá, Girardot, Medellín, Bucaramanga y La Mesa (por la emisora regional Cristalina, a través de la cual presentan pautas publicitarias), estos son consideradas como clave para el desarrollo de sus negocios. A pesar de que muchos de los productos y servicios que se adquieren en estas ciudades se ofrecen en el municipio, se mencionó que se prefiere hacerlo por fuera, dados los altos costos que se manejan a nivel local; tal es el caso de insumos para papelería, servicios de transporte y publicidad/impresiones; por su parte, algunos otros productos simplemente no se consiguen en el municipio y por ello se tiene que acceder a ellos por fuera del mismo; para este caso se resaltan algunos distribuidores de productos y/o servicios que se comercializan de manera exclusiva en uno o dos negocios en Anapoima.

Al hablar sobre los proveedores locales, se enunciaron a las empresas de servicios públicos (específicamente se mencionaron luz, agua e internet) y los diferentes negocios que sirven de intermediarios. Al respecto, se afirma que las redes eléctricas son muy precarias para la demanda energética con que cuenta el municipio, especialmente en épocas con gran flujo de turistas; se presenta una situación similar en el caso del abastecimiento de agua; en consecuencia y para poder prestar sus servicios de manera normal en estas épocas, algunos locales comerciales han optado por adquirir plantas de energía que sirvan para abastecer sus locales comerciales, en los periodos en que la luz presenta intermitencias o simplemente no funciona. Por otra parte y para solucionar los problemas de abastecimiento de agua, se ha tenido que recurrir a estrategias similares: construir reservorios de agua o sistemas para captar, almacenar y aprovechar agua lluvia. Respecto al servicio de internet, se afirmó que el acceso es limitado y costoso, incluso en el casco urbano del pueblo.

Con relación a los negocios que sirven de intermediarios, fueron mencionados los supermercados que hacen presencia en el municipio, especialmente el que se encuentra ubicado en el centro del pueblo, el Supermercado Anapoima; a su vez, se manifestó que en éste, se adquieren muchos de los suministros empleados para prestar servicios en los restaurantes; por tanto y dependiendo del tipo de restaurante, algunos logran obtener todos los suministros necesarios en el municipio o en la región; pero algunos otros, aquellos que apuntan a un consumidor más exigente, necesitan obtener sus insumos en las ciudades antes mencionadas, establecer acuerdos con productores especializados o producir ellos mismos sus insumos, de acuerdo a sus requerimientos particulares.

Productores: muchos de los negocios de este sector son también proveedores de algunos otros, como lo es el caso de los supermercados. En el taller participaron representantes de papelerías, una empresa de consultoría,

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comerciantes independientes, operadores turísticos, administradores de fincas de descanso, organizadores de eventos, entre otros; además, se mencionó una asociación de comerciantes que hace presencia en el municipio y que trabaja de manera activa para visibilizar los diferentes productos y servicios que se comercializan en el municipio: ASODECAN; esta asociación agrupa operadores turísticos, restaurantes, transformadores de frutas, comerciantes, entre otros, cabe enunciar que dicha asociación cuenta con página web y presencia activa en redes sociales. A través de estos canales, se busca promocionar los negocios de sus integrantes. Al respecto, se afirmó que es muy baja la presencia de negocios locales en redes sociales o con página web y ello fue relacionado con las diferentes limitantes que existen por los problemas de conectividad y porque, además, las personas prefieren acudir a medios tradicionales para promocionar sus productos y servicios.

Comercializadores: por los productos y servicios que ofrecen, en la mayoría de los casos son ellos mismos quienes hacen las veces de comercializadores; así mismo y para los que tienen presencia en redes sociales, fue importante resaltar que han implementado estrategias de marketing digital.

Consumidores/Clientes: en la mayoría de los casos, se manifestó el ofrecer sus productos y servicios a todas las personas que viven o hacen presencia de manera ocasional (turistas o población flotante) en el municipio; mientras tanto, sólo algunos pocos negocios manifestaron ofrecer servicios a segmentos poblacionales específicos y en algunos casos, en general a turistas; en otros específicamente a turistas de clase media-alta y alta. Quienes tienden a tener segmentada su población objetivo, corresponden principalmente a aquellos vinculados de manera muy estrecha con el sector turístico, aunque reconocieron que en general no existe ninguna empresa del municipio que no guarde relación con este sector.

Actores de apoyo/Reguladores: dentro de los actores de apoyo o reguladores, se identificaron a la Alcaldía con su dependencia en la Secretaría de Turismo y Sectores Económicos, la policía (actor que en el municipio hace presencia también a través de un grupo especializado para el sector turístico: policía de turismo) y el SENA, quien ha apoyado el sector con capacitaciones. Los actores que aparecieron dentro de este conjunto, fueron resaltados por la relación que han guardado o guardan con el sector; en el caso de la Alcaldía y la Secretaría, se reconocieron esfuerzos por impulsar y activar la economía local; pero se afirmó que la carga tributaria es muy alta, dados los diferentes impuestos que se deben pagar a nivel local.

En términos generales se considera que el sector comercio, corresponde a uno de los más organizados del municipio; pese a que no se ha logrado vincular a todos los negocios dentro de las redes que ya existen, se cuenta con algunos casos en donde se ha logrado una articulación y así, trabajar en red, dado que


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existe una alta disposición a conservar esta estructura de funcionamiento, ya que ha generado ventajas para quienes participan; sin embargo, se considera que se requiere una estrategia fuerte para articular aquellas iniciativas que aún no se han podido vincular, esto implica despolitizar las asociaciones o grupos, pues muchos de los que no las integran, prefieren no vincularse por esa razón.

Al conversar sobre las fortalezas y debilidades del sector, se considera clave y beneficioso el clima y la proximidad a Bogotá; además de reconocer que el municipio es percibido como un lugar seguro y en este sentido, se deben establecer estrategias que promuevan que esta imagen se conserve. Dentro de las debilidades, se afirma que se debe mejorar el servicio al cliente y se ve con preocupación, la precaria situación de los servicios públicos que requieren para prestar sus servicios o comercializar sus productos; en suma, llamó la atención que en esta mesa de trabajo no fuera mencionada la Cámara de Comercio de Girardot, Alto Magdalena y Tequendama, los cuales deberían identificarse como actores clave dentro del grupo de actores de apoyo/reguladores; finalmente, en las mismas entrevistas se manifestó que esto ocurre principalmente por tres situaciones: 1. Se ofrecen capacitaciones constantemente, pero la mayoría en la sede de La Mesa; 2. Los capacitadores no cumplen las expectativas y la gente prefiere no asistir; 3. En Anapoima la comunidad no es receptiva a las convocatorias de capacitación y por ende, pocos aprovechan estos espacios generados por diferentes entidades.

5.4.4. Juntas de Acción Comunal de Anapoima

De la información que se logró recopilar a través de las actividades que se realizaron en la mesa de trabajo con las Juntas de Acción Comunal, se lograron identificar los siguientes elementos; la mayoría de las familias que habitan las zonas en donde tienen influencia las JAC y que asistieron a la mesa de trabajo, son nucleares o monoparentales; además, el mayor grupo poblacional tiende a ubicarse entre las edades 31-59 años, aunque existe una alta presencia de adultos mayores (+60) y niños entre los 0-12 años.

Al indagar por las actividades económicas que se desarrollan en las veredas, los integrantes de las JAC mencionaron la agricultura y los servicios relacionados con los condominios y las villas o fincas de descanso; pero también, se agregó el sector construcción (en donde varios se emplean como obreros) y servicios turísticos. Es así como, quienes viven en estas veredas, se encuentran laborando en el sector agropecuario (principalmente productores de mango y cítricos como mandarina, naranja y limón), aunque varias personas prestan servicios en los clubes, condominios o a personas particulares propietarias de villas o fincas de descanso (administradores, cuidadores, limpieza doméstica, jardinería, entre otros).


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Sobre el acceso a servicios, se afirmó que existe un fuerte rezago en conectividad a internet; además, las redes móviles no son muy buenas e incluso se manifestó que a veces se interrumpe la señal de manera imprevista por cuestiones de seguridad nacional. Al hablar de la señal de radio y televisión, manifestaron que en casi todo el municipio hay buena señal, a pesar de que en algunas zonas el acceso presenta dificultades. Por otra parte, algunas veredas aún no cuentan con acueducto, lo que genera problemas de acceso al recurso hídrico y además, en ninguna parte del municipio los acueductos transportan agua potable. La única preocupación asociada a la luz eléctrica que se manifestó, se encuentra relacionada con la intermitencia ocasional del servicio, especialmente en puentes festivos; en consecuencia, esta situación genera afectaciones sobre locales comerciales y las empresas que hacen presencia en el municipio.

Por otra parte, la gran mayoría de las veredas manifestó proximidad a canchas deportivas e instituciones educativas; estas últimas regularmente con una limitada cantidad de profesores, salones y en general servicios o instalaciones que faciliten los procesos de aprendizaje; dentro de esto, algunos manifestaron que los jóvenes de las veredas no tienen una oferta de servicios de entretenimiento o de educación luego de que termina su jornada estudiantil, aunque quienes viven en el casco urbano o en sus proximidades, asisten a las escuelas de formación que ofrece la Alcaldía en áreas como deportes y artes. Partiendo de lo anterior y dependiendo de las condiciones socioeconómicas de las familias, cuando los jóvenes finalizan su etapa escolar, se emplean principalmente en el campo y en el sector de construcción del municipio; mientras que algunos otros se van para Bogotá a estudiar y/o trabajar o estudian en los municipios próximos que cuentan con ofertas educativas, como Girardot, La Mesa o Ibagué.

Respecto del tema vial, todos coincidieron en que las vías principales del municipio se encuentran en buen estado; sin embargo, no sucede lo mismo con las vías terciarias, lo que genera que en los recorridos se demoren más de lo que se esperaría. El municipio cuenta con empresas de transporte al interior del mismo, que viajan hacia las diferentes veredas, además de taxis y buses intermunicipales que conectan a Anapoima con las principales ciudades, ciudades intermedias y municipios próximos a este. Dado el estado de las vías y por razones económicas, varias personas en el municipio han decidido adquirir motocicletas.

Partiendo del presente contexto; dentro de los principales problemas identificados por los participantes de la mesa se encuentran: las precarias condiciones de los acueductos y en general del servicio de agua, el desempleo, la contaminación (a partir de su proximidad al río Bogotá), los bajos ingresos de los productores agropecuarios locales (por causa de los intermediarios) y los diferentes problemas asociados a la falta de conectividad (redes móviles interrumpidas y limitado o nulo acceso a internet).


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Al discutir sobre los diferentes actores que hacen presencia en el municipio, se hizo un fuerte énfasis en los que integran los sectores económicos. A continuación, se mencionan los actores mencionados en la mesa de trabajo y se hace una breve reseña sobre lo mencionado al respecto de cada uno:

Alcaldía: se reconocieron grandes esfuerzos desde esta entidad para apoyar los diferentes sectores económicos del municipio; sin embargo, consideran que el sector que más ha sido beneficiado corresponde al turístico. Si bien, este sector genera grandes ingresos para el municipio y emplea a una gran porción de la población, se considera que los esfuerzos se deberían concentrar más en el sector agropecuario; sobre este último sector, se afirma que tiene una importante influencia la Secretaría de Desarrollo Rural de la Alcaldía, la cual se identifica como UMATA.

UMATA: como se mencionó anteriormente, hace referencia a la Secretaría de Desarrollo Rural; esta Secretaría es reconocida como clave para el desarrollo rural del municipio y se evocan capacitaciones que se han promovido desde esta; dentro de las que se menciona alguna relacionada con la producción de abono orgánico; sin embargo, fue señalado que la participación de los productores no es muy activa, debido a que las clases no son de fácil acceso (ya sea por la ubicación de los lugares en que se imparten o por los horarios). Adicionalmente, se afirmó que al estar vinculada a la Alcaldía, su gestión en muchos casos se encuentra mediada por factores políticos; entre tanto y al hablar sobre los profesionales que la integran, se mencionó que no son suficientes para satisfacer la demanda de necesidades relacionadas con asistencia técnica, aunque reconocen grandes esfuerzos, ya que consideran no se cuenta con muchos recursos económicos.

SENA: Al continuar ahondando sobre la temática de capacitaciones, el SENA se identificó como un actor clave; ya que se señaló que ésta institución ha hecho presencia en el municipio, ofreciendo anualmente programas técnicos; así mismo, se hizo mención de la sede ubicada en La Mesa y manifestaron que, para acceder a programas distintos a los ofrecidos por el SENA en el municipio, se debe generar un desplazamiento hasta ese municipio. Sobre los programas de capacitaciones ofrecidos en Anapoima, se afirmó que se presentan los mismos problemas que se manifestaban con la Secretaría de Desarrollo Rural: son ofrecidas en el casco urbano del pueblo y en horarios específicos, lo que limita la participación de algunos campesinos o habitantes de la zona rural del municipio.

IDACO: el IDACO corresponde al Instituto Departamental de Acción Comunitaria; a este le atribuyen también, parte del apoyo técnico a través de capacitaciones dirigidas a los productores del municipio; cabe enunciar que este instituto está vinculado a la Gobernación de Cundinamarca y fue la única forma en que fue reconocida labor alguna del gobierno departamental,


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por parte de los representantes de las JAC; al indagar por esta cuestión, se manifestó que lo anterior se debe a una coyuntura política que no favorece al municipio. Asojuntas y las Juntas de Acción Comunal (JAC): dentro de la conversación sobre los actores importantes del municipio, se mencionaron Asojuntas y las JAC; así y para las personas que participaron en el taller, estos actores son clave, ya que conectan a los habitantes del municipio con el gobierno municipal y departamental (a través del IDACO, por ejemplo); concluyendo, se mencionó que en Anapoima, las Juntas de Acción Comunal cuentan con una alta influencia, debido a que la gran mayoría se encuentran trabajando de manera activa y constante.

Asociaciones de productores: al discutir sobre los productores del municipio, se consideró pertinente distinguir entre las asociaciones y los productores independientes, debido a que a pesar de que comparten varias problemáticas, ambos actores cuentan con diferentes problemas; en suma y respecto de las asociaciones de productores, se afirmó que existen graves problemas internos por falta de confianza y cooperatividad; además, se enuncia que se han intentado conformar varias asociaciones a lo largo de la historia del municipio, pero muy pocas han sido exitosas debido a que en la mayoría de los casos, los dirigentes las manipulan para obtener beneficios personales. Así mismo, mencionaron los intentos que se han hecho para realizar acuerdos comerciales con grandes compradores; sin embargo, estos no han resultado bien debido a la falta de compromiso de algunos productores; al hablar de algunos casos para exponer, fue mencionado como ejemplo Aproinaga.

Campesinos, jornaleros y productores independientes: dentro de los no asociados, fueron mencionados los campesinos, los jornaleros y algunos productores independientes; entre tanto y dentro de los problemas que enfrentan estos actores, se destacó la baja rentabilidad que genera el campo actualmente, debido a la relación que se tiene actualmente con los transportadores, los intermediarios y los grandes compradores; cabe mencionar que esta situación ha ido generando paulatinamente que muchos campesinos y jornaleros, prefieran abandonar el municipio en búsqueda de mejores oportunidades laborales. Lo anterior, ha tenido un efecto directo sobre la población juvenil (más adelante se planteará lo mencionado sobre ellos). Finalmente, y dentro de los casos de éxito, se enuncian algunas empresas productoras, dentro de las que se cuentan una de café orgánico y algunos trapiches paneleros; en suma y dentro de los productos agrícolas del municipio, fueron mencionados el mango, los cítricos (mandarina, naranja y limón), el cacao, la caña y el café.

Intermediarios y grandes compradores: como se observará en el apartado dedicado a recoger los hallazgos de la mesa de trabajo con el sector

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productivo del municipio, la gran mayoría de los problemas económicos que enfrenta este sector económico, los productores lo asocian a los intermediarios y a los grandes compradores; así, estos llegan directamente a los productores y establecen una relación de ventaja, imponiendo los precios, sin tener en cuenta (en algunos casos), los costos de producción.

Transportadores: para las personas que asistieron a la mesa, era necesario distinguir entre intermediarios y transportadores, debido a que cuando buscan comercializar sus productos en la plaza de mercado, en los mercados campesinos que se promocionan desde la Alcaldía o en las plazas de mercado de municipios próximos, deben acceder a los servicios que estos actores ofrecen; sobre este servicio en principio no se tiene objeción; sin embargo al contemplarlo dentro de los costos que se deben asumir para comercializar sus productos, se hace evidente que no es suficiente lo que se está recibiendo cuando acuden a otros espacios para venderlos y por tal motivo, terminan subordinados a los intermediarios o a los grandes compradores.

Plaza de mercado: a pesar de que la plaza de mercado no es en principio un actor fuerte dentro del municipio, se afirmó que es necesario reactivarla; en suma, ninguno de los que asistió manifestó que sus productos fueran comercializados en este lugar.

Jóvenes: ante la situación que enfrenta el sector económico del municipio, se manifestó que los jóvenes prefieren abandonar el municipio y buscar oportunidades de estudio y laborales en otras ciudades o municipios; esta situación ha generado que la población de Anapoima ocupada en el sector agropecuario, se esté envejeciendo.

Bancos: al hablar sobre el sector financiero, se destacaron: el Banco Agrario, el Banco de Bogotá, el banco Davivienda y Bancolombia; sobre estas últimas tres entidades, no manifestaron nada distinto a la presencia que hacen en el municipio; sin embargo, sobre el Banco Agrario, se afirmó que las líneas de crédito no son beneficiosas y desconocen los imprevistos que se puedan presentar en los diferentes procesos productivos de quienes acceden a los créditos.

Finalmente, y al discutir sobre las actividades económicas que se podrían realizar en el municipio y en cada una de sus veredas, mencionaron: galpones, turismo ecológico, cultivo de aguacate, ornamentales, maíz, transformación de productos locales (como despulpadoras), compostaje y actividades de recreación y cultura; cabe destacar que para esto, se considera que se requiere de asistencia técnica, insumos y en algunos casos, adecuaciones o infraestructura.

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5.5. Apropiación social de la CTIC

Anapoima ha logrado establecer una infraestructura física, que puede ser aprovechada para generar y consolidar espacios de producción y difusión de conocimiento; tal es el caso del Centro Cultural y Deportivo Enrique Santos Castillo, que cuenta con salones bien dotados para el desarrollo de las clases en formación artística y cultural, además de una piscina para entrenamientos y un auditorio en buen estado, en el que se pueden realizar conferencias, foros, eventos, etc. Dentro de las escuelas de formación en arte y cultura, los anapoimunos cuentan con una oferta de cursos en: música, danza, teatro y arte, para un total de 19 programas; cabe mencionar que en 2017, se formaron 1.010 personas entre niños, adolescentes, jóvenes, adultos y adultos mayores.

Sumado a lo anterior, también se cuenta con escenarios deportivos y recreativos que complementan la infraestructura de las escuelas para la formación deportiva; dentro de ello, el municipio presenta una oferta de formación variada que incluye deportes individuales tales como atletismo, ciclismo de ruta, ciclismo de montaña, natación, patinaje artístico, tenis y tejo; además de deportes en conjunto como baloncesto, fútbol y fútbol sala; cabe mencionar que de estos, la Alcaldía apoya 14 programas de formación y para el año 2017, se atendió a una población total de 942 personas, entre niños, adolescentes, jóvenes, adultos y adultos mayores.

Otro escenario a resaltar corresponde a la biblioteca municipal Hernando Santos Castillo; la cual fue inaugurada en el año 2009; esta cuenta con una zona de estudio para jóvenes y una para niños; además de estar dotada de computadores y libros, entregados por el Ministerio de Cultura y la Gobernación, a través del Plan Nacional de Lectura y Bibliotecas; sumado a ello, cuenta con una colección amplia en temas de literatura; sin embargo, es insuficiente en contenidos académicos como libros de física, química y matemáticas. La biblioteca desarrolla un plan anual que incluye actividades culturales y de formación; entre las actividades que se desarrollan, se encuentran cursos de inglés, de arte, clubes de lectura y cine foros. Concluyendo y según el informe de rendición de cuentas de la Alcaldía de Anapoima, en 2017 hicieron uso de la biblioteca alrededor de 15.000 personas y los principales usuarios fueron niños; entre tanto, esta biblioteca queda ubicada en la Casa de la Cultura, una construcción que cuenta además con un auditorio y un salón de exposiciones, que aproximadamente cada seis meses, actualiza las obras artísticas que exhibe.

Finalmente, para el caso de los colegios públicos, existen dos bibliotecas que, según las entrevistas, no cuentan con una dotación de libros adecuada y en muchos casos el espacio dispuesto para su funcionamiento es utilizado como salón de clase; Por su parte, dos de estos colegios cuentan con laboratorios de física y química; sin embargo, no están dotados con todos los elementos necesarios, hecho que dificulta los procesos de práctica y aprendizaje.

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5.6. Conclusiones

Si bien, algunos actores privados han impactado en el fortalecimiento de la economía local a través de actividades de CTIC; en términos generales se observa que la mayor oferta de programas está asociada a la Alcaldía Municipal; por tal razón, es evidente la necesidad de fortalecer el sector privado, para que desde ahí se generen y promuevan espacios encaminados a fortalecer el ecosistema de CTIC y con él, los diferentes sectores económicos que hacen presencia en el municipio.

A modo de conclusión, se ha construido una matriz DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), por cada una de las mesas de trabajo que se realizaron y en las que se sintetizan los hallazgos obtenidos en las diferentes actividades que se llevaron a cabo en el marco del diagnóstico participativo; a continuación, se presenta cada una de ellas:

5.6.1. Sector educativo

Debilidades Oportunidades

El sector educativo de Anapoima, cuenta con fuertes rezagos en términos de infraestructura física, equipos y conectividad; lo anterior dificulta el desarrollo de estrategias que fortalezcan el sector, apoyadas en nuevas metodologías de enseñanza que, apoyadas en la ciencia, la tecnología y la innovación, mejoren el desempeño de los estudiantes en las pruebas estatales y aumenten su interés en este sector.

A pesar de los avances existentes, la desarticulación que existe entre el sector educativo y los sectores productivos del municipio, sigue siendo una de las grandes debilidades del sector; esto se aprecia en los PEI de las instituciones.

No se identifican semilleros de investigación en los colegios que puedan enlazar de manera directa el sector académico con los sectores económicos del municipio a través de actividades de CTIC, que analicen problemáticas locales y busquen soluciones apoyados en actividades de investigación y desarrollo.

Existen varios convenios con instituciones que pueden potenciar las capacidades del municipio; tal el caso del SENA y su oferta de programas. En suma y así como el SENA, existen otros actores a nivel regional y nacional que pueden fortalecer la ciencia, tecnología, la innovación y las comunicaciones en Anapoima, repercutiendo así a largo plazo en su economía.

El cambio de gobierno puede ser una oportunidad para que quienes se encuentren en la Alcaldía busquen establecer alianzas estratégicas con quienes lleguen a conformar el nuevo gobierno departamental, para que desde allí, sea posible gestionar recursos y capacidades que fortalezcan las actividades de CTIC de Anapoima.

Actualmente al interior del municipio, existen algunos emprendimientos que sin duda, han logrado adquirir buenas prácticas, que al ser compartidas, podrían ser valiosas para fortalecer los sectores productivos.

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El sector educativo involucra también, la oferta académica técnica que brinda el SENA en convenio con los colegios; sin embargo y según varios anapoimunos, no se encuentra alineada con las necesidades del municipio y a su vez, la ausencia de una sede dentro del territorio, dificulta ampliar los programas ofertados.

Para acceder a la oferta educativa técnica, tecnológica y/o superior, se debe recurrir a municipios aledaños.

El sector educativo del municipio cuenta con un gran potencial integrador a la hora de fortalecer el ecosistema de ciencia, tecnología, innovación y comunicaciones del mismo.

En cuanto a los profesores se puede canalizar, aprovechar y potenciar los conocimientos adquiridos, a través de sus posgrados.

Fortalezas Amenazas

Las inversiones realizadas por parte de la Alcaldía Municipal para fortalecer las actividades y programas extracurriculares, han generado positivos resultados; sin duda alguna, una de las grandes fortalezas del sector está asociada a las escuelas de formación en temas deportivos, artísticos y culturales; sobre esta área, se ha abierto un potencial inmenso en términos de formación.

En el caso de las instituciones educativas con que cuenta el municipio, es claro que una de sus grandes fortalezas es su capital humano (profesores con posgrado); donde algunos profesores están aplicando sus conocimientos en las clases que dictan.

Las elecciones locales y departamentales generan incertidumbre en el desarrollo del municipio; ya que pueden mantener la orientación política existente o cambiarla, impactando positiva o negativamente el sector educativo.

Las distancias entre el casco urbano y rural dificultan el acceso a la oferta de algunas actividades a los estudiantes del área rural.

5.6.2. Sector productivo o agropecuario


El sector productivo del municipio se percibe un poco abandonado desde la perspectiva de los productores, debido a que el sector turístico ha sido priorizado de manera reciente por las alcaldías locales. En varias ocasiones, insistieron en que el sector ha contado siempre con los mismos problemas, asociados principalmente al desabastecimiento de agua y a la baja rentabilidad que está generando; lo anterior,

Para los productores del municipio, es claro que su ubicación es estratégica y beneficiosa desde múltiples perspectivas; principalmente por su clima, altura, el estado de sus suelos y su proximidad a Bogotá. Además, el municipio es un gran receptor de los turistas que en ciertas temporadas salen de Bogotá para descansar; sin embargo, este conjunto de condiciones parece que no se hubieran

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sumado a la baja capacidad de organización y de negociación sobre los precios, que hace que el sector requiera cada vez más apoyo.

Si bien existen varios problemas en el municipio asociados a internet y redes móviles, este sector es probablemente el que más rezago presenta; cabe destacar que, diversos agricultores del municipio cuentan con smartphones a través de los cuales se comunican por vía telefónica o WhatsApp; sin embargo, no han aprovechado todo el potencial que se puede desprender de contar con acceso a este tipo de tecnologías.

Para los productores del municipio, es claro que su ubicación es estratégica y beneficiosa desde múltiples perspectivas; principalmente por su clima, altura, el estado de sus suelos y su proximidad a Bogotá. Además, el municipio es un gran receptor de los turistas que en ciertas temporadas salen de Bogotá para descansar; sin embargo, este conjunto de condiciones parece que no se hubieran aprovechado al máximo, o al menos así lo perciben personas de diversos sectores del mismo. En este sentido, Anapoima cuenta con un alto potencial por explotar, si se diseñan estrategias apoyadas en CTIC encaminadas a fortalecer los diferentes sectores económicos del municipio, en donde el agropecuario juega un papel fundamental.

Anapoima lleva desde hace varios años siendo un importante productor de mango a nivel nacional; no sólo por la producción en toneladas que anualmente salen del municipio, sino también, por la cantidad de hectáreas sembradas y cosechadas. Esta situación debe aprovecharse, ya que en esta cadena productiva hay varios recursos y esfuerzos invertidos a lo largo de los últimos 20 años a nivel nacional.

Se ha planteado la posibilidad de generar servicios que conecten este sector con el turismo: agroturismo, como ya se ha hecho en el caso de la cadena de producción de panela; sin embargo, sobre esta discusión se ha planteado también, que es necesario primero fortalecer la cadena productiva que se quiera ofrecer, dentro de este subsector turístico.

Dentro de las estrategias para fortalecer el sector agrícola en general, se ha planteado la posibilidad de construir un centro agroindustrial, que sirva de centro de acopio de los productos que se generan a través del sector agropecuario del municipio y de la región; pero también, que cuente con maquinaria para transformar los productos locales y así se genere valor.

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5.6.3. Sector turismo


Se percibe al interior del sector que se requiere de tecnificar la mano de obra que se emplea; además, la falta de alianzas estratégicas de este sector con el educativo, ha generado que hoy en día esta sea una gran preocupación.

Pese a que se han impulsado iniciativas desde la Alcaldía Municipal (encaminadas a fortalecer el sector), tal es el caso del Plan de Turismo, no se ha logrado generar la suficiente difusión de esta información, para que así se pueda edificar y fortalecer de manera colectiva el mismo y garantizar entonces un crecimiento estable y con un norte claro.

Esta situación es consecuente con la baja participación de los diferentes actores en las actividades que convoca el sector; dado esto, la comunidad no se motiva a participar en los espacios a los que se convocan; en suma la participación en mesas de trabajo, en capacitaciones, en socializaciones de políticas no es masiva y asisten pocos y con frecuencia son siempre los mismos.

La proximidad a Bogotá y el posicionamiento del municipio como un destino turístico, ha generado que el turismo se haya desarrollado de manera orgánica en el municipio, cabe enunciar que una estrategia clara de crecimiento, acompañada de un sector articulado y colaborativo podría impulsar ampliamente el sector.

La generación de alianzas en este sector, no sólo debe promoverse a partir de la identificación y contacto de actores regionales y nacionales; sino también internacionales, en donde pueden existir varias oportunidades de crecimiento.

Fortalezas Amenazas

Capacidad de autogestionar los diferentes programas y alianzas con que cuenta actualmente el municipio, en la mayoría de los casos se gestiona, de manera independiente.

Es claro que el posicionamiento con que cuenta actualmente el municipio en la producción de mango a nivel regional y nacional, es una de las grandes fortalezas del sector, dado que sus productos son reconocidos como de alta calidad.

Se ha generado desde las entidades públicas locales y departamentales través de Punto Vive Digital o el Portal Interactivo que se promuevan programas de alfabetización digital.

El desarrollo de políticas nacionales y regionales que no se ajustan a las necesidades de los productores.

Los problemas de conectividad, dificultan el desarrollo de nuevas oportunidades para el sector.

Las distancias entre el casco urbano y rural dificultan el acceso a la oferta de algunas actividades a los agricultores.

La falta de relevo generacional en el campo.

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5.6.4. JAC

Fortalezas Amenazas

El crecimiento del sector turístico ha generado dinámicas en el sector público, privado y la sociedad civil, que facilitan su desarrollo; por ejemplo, se cuenta con el Plan Turístico como política pública, la Policía de Turismo y la Secretaría de Turismo.

La receptividad de la población local en el desarrollo del sector turístico ha generado apoyo de la comunidad en el crecimiento del sector.

El posicionamiento de otros municipios como destinos turísticos próximos a Bogotá con una oferta mucho más variada y especializada, puede generar que los turistas que año a año recibe el municipio de Anapoima, puedan verse motivados a consumir otro tipo de experiencias distintas a las que se ofrecen a nivel local; por lo anterior, es necesario el diseño y puesta en marcha de estrategias encaminadas a fortalecer el sector y generar valor.


Varias personas del municipio, manifestaron que las Juntas tienden a estar contaminadas por intereses políticos y por esto, en algunos casos llegan a ser instrumentalizadas en coyunturas electorales; si bien es difícil despolitizar la actividad comunal por el tipo de ejercicios a nivel local que desarrollan, esta situación genera que la imagen de este actor en Anapoima, se asocie a temas electorales, algo con lo que muchas personas del municipio no están de acuerdo.

Cabe destacar que no todos los habitantes del municipio se sienten representados por quienes conforman las Juntas que hacen presencia en el municipio, principalmente por lo anteriormente mencionado.

Las JAC se encuentran conectadas y cuentan con canales de comunicación bastante fuertes y consolidados. esta fortaleza

El posicionamiento con que cuenta este actor a nivel local y su presencia en todo el municipio, permite reconocerlo como un aliado estratégico a la hora de promover proyectos y programas que busquen impulsar la economía local; en este sentido, resulta clave involucrar a este actor dentro de los planes y programas que se desarrollen, ya que cumple a su vez un rol importante en la difusión de la información, así como en la participación de las actividades que se programen.

ASOJUNTAS, al constituirse como un actor que hace presencia a nivel nacional, cuenta con aliados estratégicos a nivel local, regional y nacional; estos contactos pueden servir para impulsar alianzas estratégicas en los diferentes sectores económicos que se busquen impulsar, de tal forma que se fortalezca el ecosistema de CTIC que conforme el municipio.

Como se mencionaba antes, las coyunturas polít icas son escenarios que tienden a empañar la imagen y la gestión que

Fortalezas Amenazas

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es aprovechada por ejemplo por la Alcaldía y diversos actores, para acciones como la de convocar reuniones o cuando se brindan asistencias técnicas para convocar a los habitantes del municipio.

Según lo observado en la mesa de trabajo, los representantes de las JAC demostraron su compromiso con las comunidades que representan y se posicionan como un actor a nivel local, que cuenta con alto reconocimiento en las diversas esferas políticas, sociales, económicas y culturales que hacen presencia en el municipio; en suma, Anapoima cuenta con la política pública comunal.

desarrollan los comunales con que cuenta actualmente el municipio; por lo anterior, estas coyunturas son un escenario que amenaza la legitimidad con que cuentan las Juntas a nivel local, en cada una de las comunidades que integra.

Es de recordar que esta organización, es considerada a nivel nacional de gran importancia; dado esto, su cambio de estatus dentro del ordenamiento político nacional, podría generarle inconvenientes en su funcionamiento. No se observa que en el futuro reciente este estatus pueda cambiar, pero lo que ocurra en los gobiernos departamentales y en el gobierno nacional, puede generar una transformación a nivel local.

5.6.5. Sector comercio


Según manifestaron varias de las personas que participaron en la mesa de trabajo, el sector comercio del municipio suele ser muy competitivo, pero las estrategias que adoptan algunos comerciantes para que su negocio prospere se concentran en atacar por diferentes vías la competencia; esto ha generado que en algunos casos sea difícil fortalecer un subsector específico de manera amplia y cooperativa. Por los testimonios recopilados a lo largo del diagnóstico, se percibe un alto rechazo a las ideas innovadoras o disruptivas que han llegado al municipio, bien sea para destacar entre subsectores o para mejorar la oferta de servicios que actualmente existe.

Varios propietarios de negocios locales manifestaron que, la obtención de insumos para sus negocios es precaria en el municipio y por esa razón, tienen que desplazarse hacia otras zonas e incluso regiones del país, para poder ofrecer sus productos y servicios.

Debido a la gran afluencia de turistas y población flotante con que cuenta el municipio, es claro que la comercialización de una gran variedad de productos es posible; así, varias personas conocedoras e integrantes de este sector manifestaron que sería positivo implementar estrategias para mejorar el servicio al cliente, en donde se definan factores diferenciadores encaminados a ofrecer experiencias satisfactorias para los clientes.

Se pueden identificar diferentes emprendimientos, que satisfagan las necesidades de la población flotante y turistas.

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La situación también es difícil con los servicios públicos como agua y luz; se manifestó que no hay capacidad en la prestación del servicio, teniendo en cuenta la demanda. El desabastecimiento de agua y las intermitencias en el servicio de luz, les genera sobrecostos en sus procesos productivos. En el caso del internet también existen problemas asociados a la conectividad.

Con respecto a marketing y publicidad, si bien algunos de los negocios ya existen en redes sociales y/o cuentan con página web, no se identifican estrategias claras orientadas a promocionar sus productos y servicios; lo anterior se puede deber a que, dentro de los costos de operación, no se estima un rubro dedicado a estas estrategias.

Desde la Alcaldía se han promovido espacios que busquen mejorar las capacidades del servicio al cliente; sin embargo, la participación es muy baja y por esta razón, los cursos no logran finalizar en algunos casos; lo anterior, se puede deber a una falta de proyección y compromiso, muy ligado a las condiciones de empleabilidad en estos negocios que, a su vez, genera una alta rotación de personal.

Fortalezas Amenazas

A pesar de la debilidad ya manifestada, existen grupos de comerciantes asociados que han impulsado proyectos de manera colectiva; por tanto y bajo la conformación de asociaciones, se abre la puerta a un gran conjunto de oportunidades que van desde el apoyo y cooperación, hasta la formulación y ejecución de proyectos colectivos, encaminados a aumentar la competitividad del sector.

Dentro de las amenazas que enfrenta este sector, se encuentra principalmente una disminución considerable del flujo de turistas que hace presencia en el municipio, sobre todo en puentes festivos; pese a ello, no se vislumbra en el futuro próximo que esto pueda ocurrir; sin embargo, es necesario seguir incentivando la visita de turistas al municipio, tal y como lo viene realizando la Alcaldía Municipal.

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5.6.6. Alcaldía Municipal


Como se ha evidenciado antes, Anapoima no había desarrollado antes proyectos encaminados directamente a fortalecer su ecosistema de ciencia, tecnología, innovación y comunicaciones; dado esto, dicha situación plantea grandes retos para el plan que de esta consultoría se deriva. Lo anterior, puede deberse a que ni la Alcaldía Municipal ni los diferentes sectores económicos del municipio, cuentan con personal calificado que pueda incentivar directamente el fortalecimiento de este sector.

Debido a que no existen lineamientos claros relacionados con la promoción y fortalecimiento del ecosistema de CTIC, es claro que existe un universo de estrategias y oportunidades que desde la Alcaldía Municipal se pueden aprovechar e impulsar.

La Alcaldía Municipal es un actor clave a nivel local y desde sus dependencias, deben existir iniciativas que impulsen la ciencia, la tecnología, la innovación y las comunicaciones, de manera articulada al Gobierno Departamental y Nacional.

Fortalezas Amenazas

Contar con una ruta que fortalezca el desarrollo de la CTIC en el municipio. A través de la formulación del Plan de CTIC, se puede contribuir a potenciar los diferentes sectores económicos que hacen presencia en el municipio para que sea más competitivo a nivel regional y nacional.

Si bien desde la Alcaldía Municipal se impulsó la iniciativa para formular el plan de CTIC, con el cambio de administración no es claro qué suceda con esta iniciativa; lo único claro en este punto es que, tanto la próxima administración como las siguientes, cuentan con varios elementos para proponer sus planes de gobierno, apoyados en documentos generados desde una perspectiva estratégica que tiene por objeto, mejorar la competitividad del municipio; partiendo de lo anterior, en este punto es de considerar el rol que juegan las veedurías ciudadanas, quienes son las convocadas a garantizar que el Plan de CTIC, resultado de esta consultoría y aprobado por decreto, se ejecute.

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Sectores económicos estratégicos para Anapoima6

Dentro del presente estudio, se realizó un ejercicio de priorización de sectores económicos para identificar el foco de actuación del PECTIC; así, esta priorización se realizó a partir de dos variables:

1. Potencial de negocios: dentro de esta variable, se analiza cada uno de los sectores que hacen presencia en el municipio y algunos potenciales; dentro de ello, las subcategorías que componen esta variable corresponden al comportamiento de la demanda, nuevos nichos de mercado y la posibilidad de promover la diversificación productiva de la economía local.

2. Entorno favorable: para analizar cada uno de los sectores a partir de esta variable, se tuvieron en cuenta las ventajas comparativas y competitivas con que cuenta actualmente el municipio; así como también, la influencia de políticas públicas de orden municipal, departamental y nacional, que puedan favorecer algún o algunos sectores económicos en específico.

En suma y para ilustrar gráficamente cómo fueron analizados los sectores a partir de estas dos variables, se construyó un plano cartesiano en el que se pudiera observar la influencia que tienen estas dos variables sobre cada uno de los sectores, tal y como se observa en el Gráfico 12.

Gráfico 12. Priorización de sectores económicos en el municipio de Anapoima


Entorno favorable

Po

ten

cial

de

ne

go

cio

s Cuadrante IV

Servicios Panela

Cítricos Cacao

Cuadrante II

Construcción Establecimientos

Financieros Comercio

Cuadrante I

Agroindustria mangoTurismo de bienestarIndustrias culturales

Cuadrante III

Sectormanufacturero

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6. Sectores económicos estratégicos para Anapoima

Partiendo de la información anterior, cabe mencionar que este análisis permitió organizar los sectores en cuatro cuadrantes; así y en el cuarto de ellos, se encuentran aquellos sectores que cuentan con un alto potencial para la creación de negocios; sin embargo, el entorno económico o de política pública no es favorable para los mismos, tal es el caso de los servicios o los productos como la panela y el cacao. En el tercero de los cuadrantes, se encuentran aquellos sectores que no cuentan con potencial de negocio ni un entorno favorable; por ejemplo, el sector manufacturero y el industrial. Por su parte, el segundo cuadrante agrupa aquellos sectores que cuentan con un entorno favorable; sin embargo, no cuentan con un alto potencial de negocios, esto se puede deber a los altos costos de inversión o a la amplia oferta, sumado a las bajas posibilidades de generar valor; en este caso se menciona la construcción, establecimientos financieros y comercio. Finalmente, y respecto del primer cuadrante, este agrupa aquellos sectores que cuentan con un entorno favorable y un alto potencial de negocios; por lo tanto, es un cuadrante que ubica los sectores estratégicos del municipio y sobre los que se aconseja orientar los mayores esfuerzos de inversión en actividades de CTIC; en suma, en el cuadrante se ubican la agroindustria del mango, el turismo de bienestar y las industrias culturales.

En el caso de la agroindustria del mango, se observó que esta cadena de valor es actualmente una de las más importantes en el municipio e incluso a nivel nacional, pues Anapoima en el año 2018 fue el tercer productor de mango en el país; a su vez y desde la Alcaldía Municipal, se han impulsado una serie de estrategias orientadas a fortalecer esta actividad económica, que realmente cuenta con una larga tradición en Anapoima.

Por otra parte, al revisar el sector turismo, se reconocen las estrategias que desde la administración municipal se emprendieron para promover su fortalecimiento; cabe anotar que, este es uno de los sectores que más emplea anapoimunos y al que más emprendimientos asociados hay, pues Anapoima se ha logrado posicionar a nivel regional y departamental como un importante destino turístico de descanso. Así mismo, al observar las diferentes actividades que se han promovido desde la Alcaldía para impulsar las actividades turísticas y los diversos recursos que han sido invertidos, se destaca la promoción de las actividades culturales y el deporte en los habitantes del municipio, especialmente entre los niños, niñas y jóvenes; al respecto, se encuentra oportuno aprovechar los diferentes programas y estrategias que desde el Gobierno Nacional se están impulsando para fortalecer las industrias creativas y culturales.

A continuación, se analiza el comportamiento de estos tres sectores en el país, identificados como estratégicos para el municipio y, por ejemplo, para el caso del turismo se exponen algunos territorios como marcos de referencia, púes han logrado consolidarse como destinos turísticos de bienestar.

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6.1. El mango en Anapoima: oportunidad de crecimiento

Según Altendorf (2017); para la FAO, el mango se posiciona como la fruta tropical más importante a nivel mundial. Esta posición la ocupa debido a que duplica la producción mundial de su segundo competidor más cercano la piña, que reportó poco más de 20 millones de toneladas producidas a nivel mundial para el año 2017. Es así como el consumo de mango ha venido creciendo de manera progresiva en Estados Unidos, algunos países de Asia y Europa, sus principales importadores a nivel mundial. Lo anterior, genera que este producto sea atractivo para varios productores agrícolas a nivel mundial; sin embargo, el grueso de la producción se comercializa al interior de los países productores. La India es el mayor productor de mango a nivel mundial y su éxito está mediado por factores que garantizan su posicionamiento en la producción: factores geográficos, demográficos y las iniciativas impulsadas por el gobierno nacional para garantizar transferencia tecnológica.

En el contexto colombiano, entidades como Colombia Productiva (2018) han desarrollado proyectos encaminados a mejorar la calidad del mango y promover su comercialización en Europa, a través de acuerdos comerciales con empresas ancla. Otras entidades como ASOHOFRUCOL, han ejecutado programas apoyados en investigación e innovación, encaminados a aumentar la rentabilidad de los cultivos, gracias a la provocación de desfases de cosecha, de tal forma que se puedan aprovechar diferentes picos de demanda. Se encuentra que otras entidades que pudiesen fortalecer la cadena del mango anapoimuno, apoyados en la ciencia, la tecnología, la innovación y las comunicaciones, pueden ser Agrosavia, el SENA, algunas universidades y centros de investigación agrícola, entre otros. Concluyendo, el primer reto que debe asumir Anapoima en el fortalecimiento de sus cadenas productivas, corresponde a la generación de alianzas con actores que se apoyen en la ciencia, la tecnología, la innovación y las comunicaciones; como ya lo han logrado otras cadenas productivas en el país; tal es el caso de la panela en Cundinamarca o la yuca en Cauca, a través de Agrosavia (2016).

6.1.1. Algunas cifras de producción de mango en Anapoima

Para el año 2018, el departamento de Cundinamarca logró producir más de 97.000 toneladas de mango, tal como se muestra en la Tabla 3; ubicándose como principal productor de mango en el país, con un porcentaje de participación promedio del 29%; seguido por el departamento del Tolima, con más de 67.000 toneladas con el 20% de la producción nacional, tal como se expone en el Gráfico 13.

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Tabla 3. Producción de mango por departamento, 2018

Nota: Elaboración propia a partir de datos de Agronet (2019).

Posición Departamento Toneladas

1 Cundinamarca 97.898,9

2 Tolima 67.579,5

3 Atlántico 43.414,15

4 Magdalena 33.876

5 Córdoba 25.487,5

Gráfico 13. Porcentaje de participación en la producción de mango por departamento, 2018

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Agronet, (2019).

Cundinamarca Tolima Atlántico Magdalena Córdoba Otros

20%

29%21%

7%

10%

13%

De acuerdo con cifras de 2018 el principal productor en Cundinamarca de Mango corresponde a La Mesa, seguido por Anapoima como se observa en el Gráfico 14. Por otra parte, a nivel nacional, el Espinal ha logrado consolidarse como el gran productor en los últimos años, superando ampliamente los municipios con que ha venido compitiendo en las dos décadas anteriores; así mismo, su producción no sólo lo convierte en el primer productor nacional, sino que posiciona a su departamento en el segundo lugar (a quien para el año 2018, le aportó el 63% de su producción total), superado sólo por Cundinamarca (ver Gráfico 15).

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Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Agronet, (2019).

Espinal La mesa Anapoima Guamo Tocaima

Gráfico 14. Producción por toneladas de los cinco grandes productores de mango a nivel nacional, 2010-2018

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

60.000

50.000

40.000

30.000

20.000

10.000

0

Gráfico 15. Producción de mango en el Departamento del Tolima

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Agronet (2019).

Espinal Guamo San luis Otros

63%

16%

17%

4%

88


Este comportamiento de la producción entre los departamentos y municipios, es coherente con el rendimiento del cultivo de mango; en el Gráfico 16, se expone que entre los años 2007 y 2018, Cundinamarca ha estado por debajo del promedio nacional. Por su parte, el departamento del Tolima supera este promedio; entre tanto y a nivel municipal en el departamento de Cundinamarca, La Mesa, mantiene un mejor rendimiento que Anapoima; esto representa una oportunidad de mejora para el sector en el municipio.

Por su parte y para mejorar el cultivo; a nivel departamental se han realizado una serie de estrategias para impulsar el sector, que han provenido de diversas organizaciones, como ASOHOFRUCOL; quien no sólo ha buscado impulsar este producto a nivel nacional, sino que también ha implementado programas cuyo objeto se concentra en aumentar la rentabilidad que genera esta actividad económica. Este es el caso de un programa que tiene por objeto generar desfases de cosecha de mango, en las provincias del Tequendama y Alto Magdalena de Cundinamarca, para así aprovechar los picos de cosecha; cabe anotar que este proyecto surge de un diagnóstico realizado por ASOHOFRUCOL, en el que identificaron varias problemáticas asociadas a los precios bajos del mango en épocas de cosecha, como consecuencia del cambio climático (ASOHOFRUCOL, 2019). En el caso específico de Anapoima, se ha alertado sobre la alta dependencia a las

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Agronet, 2019.

Anapoima Cundinamarca Tolima Nacional La mesa

Gráfico 16. Rendimiento por hectárea en la producción de mango, 2007-2018

2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018

18,0

16,0

14,0

12,0

10,0

8,0

6,0

4,0

2,0

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condiciones climáticas (lluvias), dada la insuficiencia de fuentes hídricas cercanas a las zonas productivas, para poder implementar sistemas de riego (Sosa, Rodríguez, & Bermúdez, 2011)

Tomando como base lo anterior y a pesar de los beneficios que espera generar ASOHOFRUCOL en la región, tras la implementación de este programa; varios productores manifestaron preocupación por la generación de nuevos picos de cosecha, debido a que este programa tiene influencia sobre una región que produce cerca del 30% de la producción nacional; así mismo, quienes participan actualmente en este programa, reconocieron también la asistencia técnica en algunas ocasiones de otras entidades como la Universidad Nacional de Colombia (desde la cual hace varios años les hicieron estudios sobre suelos), el SENA (a través de capacitaciones en Buenas Prácticas Agropecuarias, procesos de transformación, programas técnicos, entre otros) y la Universidad Piloto de Colombia (quien buscó fortalecer el sector agrícola del municipio a través de capacitaciones); sin embargo también se manifestó que muchos de estos programas no han llegado a buen término, principalmente por falta de compromiso de los productores y la falta de seguimiento por parte de las entidades que han promovido los programas.

Las anteriores instituciones, fueron reconocidas por los participantes de la mesa de trabajo como actores de apoyo al sector, junto con la Alcaldía Municipal y su Secretaría de Desarrollo Rural, la Gobernación de Cundinamarca, el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, el INVIMA, el ICA y la CAR. Es importante decir que, la actividad de este último conjunto de actores en el municipio, es leída como dependiente de factores políticos y económicos, esto ha retrasado, por ejemplo, certificarse para iniciar procesos de exportación.

Al indagar específicamente por los programas que desarrolla la Gobernación en el municipio, algunos actores manifestaron que Anapoima ha sido poco beneficiado por proyectos promovidos desde el Gobierno Departamental y Nacional, debido a que no ha logra participar en los fondos o convocatorias en donde se priorizan municipios, ya sea por su condición socioeconómica o ubicación estratégica; además se manifestó que los municipios que integran la región sabana-centro del departamento, son quienes más ven los recursos de la Gobernación; a lo anterior agregaron también que, en las últimas elecciones departamentales el actual gobernador logró ganar en la gran mayoría de municipios y dentro de los pocos que no logró este objetivo se encuentra Anapoima, situación que es leída también por los productores, como un factor político a considerar a la hora de observar los pocos recursos y programas desarrollados en su municipio.

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6.2. Turismo: un sector por explorar y fortalecer

Según el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo (2013), Colombia ocupa tan sólo el 0,7% de la superficie continental del planeta, pero alberga el 10% de la biodiversidad mundial; esta condición genera que sea un destino atractivo para aquellos interesados en explorar diversos ecosistemas, paisajes, climas y alturas en un mismo país. Partiendo de lo anterior; cabe anotar que la proximidad a Bogotá de departamentos como Cundinamarca y Boyacá, hace que muchos de sus municipios sean destinos populares entre los habitantes de la capital del país y varias de las personas provenientes de otros países que se hospedan en la ciudad. Así, municipios como La Calera, Choachí, Guatavita, Anapoima, La Mesa, Ráquira y Villa de Leyva, entre otros, son receptores de turistas y población flotante de manera constante y en diversas épocas del año. Entre tanto, cada uno de estos municipios ha desarrollado una oferta de productos y servicios encaminados a hacerlo más atractivo para las personas, tanto nacionales como extranjeras interesadas en consumir productos y servicios turísticos. Se destaca entonces que dentro de los marcos de referencia que han empleado para su diseño, se encuentran ciertos subsectores turísticos que tienen por objeto agregar valor y motivar la exploración de los territorios desde diversas perspectivas; tal es el caso del turismo de bienestar, el ecoturismo y el turismo patrimonial, entre otros.

Por su parte y en el contexto colombiano, para el año 2018 el turismo de bienestar contaba con más de 60 empresas (dentro de los que se cuentan spas, centros de bienestar, termales, entre otros) que ofrecen una amplia variedad de productos y servicios y que a su vez, combinan saberes ancestrales, terapias relajantes, paisajes, recursos naturales y conocimiento médico, con el fin de ofrecer una amplia oferta de experiencias enfocadas a mejorar la calidad de vida de sus consumidores. Según datos recopilados por Procolombia, entre el periodo 2013-2017 este subsector turístico creció a nivel mundial un 37,3%, al posicionarse como un servicio de alto consumo entre los turistas del mundo. (Procolombia, 2018)

Dentro de las empresas colombianas reconocidas por ofrecer una serie de servicios que se enmarcan dentro del turismo de bienestar se encuentra Wellness Trip; esta empresa ha logrado consolidar un proyecto que tiene por objeto ofrecer experiencias personalizadas en tres líneas de servicios: viajes de relajación, viajes de conexión y viajes de transformación; cada una de estas, tiene por objeto aprovechar los recursos naturales, el patrimonio material y cultural de tres regiones del país (Chocó, Eje Cafetero y Boyacá) y brindar experiencias apoyadas en saberes orientales y tradicionales como el yoga y la meditación, (Wellness Trip, 2019). En suma, uno de los departamentos en el que ésta empresa ofrece sus servicios es Boyacá; por tanto y desde la gobernación de este departamento, se han impulsado proyectos encaminados a dar a conocer este subsector turístico y así, generar alianzas estratégicas con empresas en la ciudad de Bogotá. (Gobernación de Boyacá, 2018)

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6.2.1. Paipa, la capital del turismo de salud y bienestar

Dentro de los proyectos por diversificar la economía departamental y aumentar los ingresos de los boyacenses, la gobernación ha impulsado varios proyectos para fortalecer el sector turístico del departamento; cabe anotar que, dentro de los municipios que se han visto beneficiados por estos programas se encuentra Paipa, un municipio reconocido a nivel nacional por su amplia oferta turística vinculada al turismo de salud y bienestar. Partiendo de ello, en este municipio los turistas encuentran varios centros de descanso en los que las aguas termales juegan un papel protagónico; ya que allí se encuentra el único centro de hidroterapia termominero-medicinal que existe en América Latina y que corresponde a un parque acuático, un centro biomédico y varios spas, de manera conjunta.

Pese a lo anterior; el posicionamiento del que hoy goza este municipio, no sólo se debe a diferentes emprendimientos que se han desarrollado y consolidado en el municipio y a los programas que desde la Gobernación se han impulsado; también, desde la Alcaldía Municipal se han emprendido acciones para cualificar este sector y ofrecer servicios que cumplan con altos estándares de calidad. Uno de estos programas, correspondió a un curso orientado a dar a conocer los fundamentos del turismo de bienestar que, en alianza con el Programa de Transformación Productiva (hoy Colombia Productiva) y la universidad EAN, tenía por objeto “dar a conocer e identificar las oportunidades y requerimientos que genera el turismo de bienestar”, orientado a fortalecer los micro y pequeños empresarios vinculados al sector turístico del municipio. (Alcaldía de Paipa, 2016)

Lo anterior, evidencia una clara articulación entre sector privado, el gobierno local, el gobierno departamental y la academia, para potenciar las capacidades instaladas a nivel local en el sector turístico y el reconocimiento a nivel nacional; destacando entonces que, estos procesos de articulación no sólo han beneficiado en el departamento a Paipa, sino que también, se han visto favorecidos municipios como Iza, Zetaquirá y Cuitiva, quienes también han logrado ser reconocidos por ofertar servicios que se enmarcan dentro del turismo de bienestar. (Palacio, 2018)

En suma y dentro de las grandes iniciativas que se han impulsado a nivel departamental, se encuentra una plataforma virtual llamada Sistema de Información Turística de Boyacá (SITUR), que tiene por objeto mantener actualizada la información estratégica sobre el sector, a través de indicadores desagregados por temas clave para el turismo boyacense; dentro de estos, se encuentran una serie de indicadores sobre el perfil de los turistas que el departamento recibe, también sobre el mercado laboral de este sector en Boyacá y así mismo, sobre la oferta turística que existe en esta zona del país; además de aportar datos sobre los municipios que más se destacan en el

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departamento. Concluyendo y dentro de los resultados que se observan de este ejercicio de recolección y análisis de información, se reconoce a Villa de Leyva como el principal destino turístico del departamento, tanto por la cantidad de visitantes que tiene año a año, como por la cantidad de operadores turísticos que ofrecen este destino dentro de sus servicios. (SITUR, 2019)

6.2.2. Villa de Leyva, principal destino turístico de Boyacá

Villa de Leyva, ha logrado posicionarse como un destino turístico con atractivos naturales y con eventos culturales (festivales y celebraciones), junto a una amplia variedad gastronómica; además de posicionar su casco urbano como uno de los más populares a nivel nacional, al aprovechar su arquitectura e historia. Por tanto y para el fortalecimiento de cada uno de estos atractivos, desde la Alcaldía se han realizado alianzas estratégicas orientadas a aumentar la calidad del sector turístico; muestra de ello es el Festival Gastronómico, que se realiza año a año en el mes de julio; así, este festival es organizado por la Corporación Turismo de Villa de Leyva y la escuela de Culinaria Verde Olivo; resaltando entonces que, esta alianza busca acercar la academia y la cultura gastronómica internacional, con la cocina local típica de Boyacá. (Alcaldía de Villa de Leyva, 2016)

Dentro del Plan de Desarrollo 2016 - 2019 (que el actual alcalde de Villa de Leyva ejecutó durante su periodo), existe un objetivo estratégico orientado a mejorar la infraestructura, la logística y la promoción, para aprovechar la vocación turística del municipio; así mismo y dentro de las acciones estratégicas a emprender, se estableció la posibilidad de generar alianzas con entidades del gobierno nacional y el sector privado, para fortalecer el sector turístico y garantizar que año a año, aumenten los ingresos de las personas vinculadas a este sector, se abran nuevas vacantes y se tecnifique a la población que actualmente se emplea en las empresas turísticas de Villa de Leyva; adicionalmente se planteó el fortalecimiento de este sector, pero con un enfoque de sostenibilidad, de tal forma que se promuevan actividades y prácticas turísticas amigables con el medio ambiente. (Alcaldía de Villa de Leyva, 2016)

6.3. La economía naranja: industrias culturales y creativas como motor de desarrollo local

Pese a la existencia de las industrias creativas y culturales, desde hace décadas; fue hasta el año 2001, cuando se empezó a considerar este sector (de manera fuerte y concreta), como un posible motor para el desarrollo en algunos países occidentales; un sector que para el año 2005, (según cifras de Howkins quien

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es considerado el padre de las industrias creativas), alcanzó a concentrar el 6,1% de la economía mundial (Rojas, 2015); incluso en el año 2008, cuando la economía mundial sufría una gran crisis y se reportaba que el comercio mundial se estaba reduciendo en un 12%, “el comercio de bienes y servicios creativos estaba creciendo a una tasa del 14%” (Sasso & Grazzi, 2019).

Desde esta fecha, se han escrito varios textos orientados a explicar en qué consisten estas industrias y además, se han impulsado una serie de iniciativas para aprovechar las ventajas y beneficios que el crecimiento de este sector económico puede generar en un determinado territorio. Dentro de los actores que han impulsado varios de estos proyectos, se encuentra el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), entidad que año a año se ha esforzado por financiar investigaciones, impulsar proyectos y apoyar económicamente iniciativas en este sector, que hasta ahora se empieza a explorar y observar de manera masiva y a nivel mundial; cabe anotar que dentro de los proyectos apoyados con recursos económicos y técnicamente por el BID, se encuentran la revitalización de centros históricos de algunas ciudades de América Latina (Colón en Panamá y Río de Janeiro en Brasil); la promoción de centros en que se desarrollan las industrias culturales, como el caso del centro histórico de Quito, Ecuador; diversos estudios en Brasil y Guatemala orientados a identificar oportunidades dentro de este sector y algunos otros sobre propiedad intelectual, en donde Jamaica y Colombia fueron protagonistas: en el primero de ellos se analizó el impacto de la propiedad intelectual en la competitividad de pequeñas y medianas empresas y en el segundo, cómo a través de esta se puede generar no sólo competitividad sino también innovación. (Rodríguez, 2018)

Dentro de los autores que se destacan de la literatura relacionada con estas industrias, se encuentra el actual presidente de Colombia, Iván Duque, quien en el año 2013 escribió el libro La economía naranja. Una oportunidad infinita junto con Felipe Buitrago, cuyo objetivo era presentar las principales ideas y conceptos que circulaban a la fecha sobre industrias creativas y culturales y cómo a través de estas industrias, es posible impulsar el desarrollo económico de los países de América Latina y el Caribe. Así, para Duque y Buitrago (2013), el conjunto de actividades que abarcan los conceptos “industrias creativas y culturales”, puede comprenderse a través del libro que toma por título Economía Naranja y que corresponde a su autoría; entre tanto y para estos autores, este concepto se define como “el conjunto de actividades que de manera encadenada permiten que las ideas se transformen en bienes y servicios culturales, cuyo valor está determinado por su contenido de propiedad intelectual” (Buitrago & Duque, 2013, pág. 40)

Se hace preciso mencionar que, la anterior definición incluye tanto a las economías culturales y creativas, así como las áreas de soporte para impulsar la actividad creativa y adicionalmente, busca consolidar una definición que recoja las descripciones que han hecho de estas industrias y así mismo,

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organizaciones como la UNESCO, la Conferencia de las Naciones Unidas para el Comercio y el Desarrollo, la Organización Mundial de la Propiedad Intelectual, el Departamento de Cultura, Medios y Deportes del Reino Unido y la CEPAL; tras la articulación de tres puntos centrales: 1. Consolidar la creatividad, las artes y la cultura como la materia prima del sector; 2. Establecer la importancia de la propiedad intelectual y 3. Relacionar lo anterior con una cadena de valor, (Buitrago & Duque, 2013). Sumado a lo anterior, para Buitrago y Duque (2013), los bienes y servicios de esta economía se pueden agrupar en tres grandes grupos:

Convencionales: incluye toda la industria relacionada con la impresión de libros, periódicos y revistas (editorial, libros, impresión, jornales académicos, revistas, periódicos, literatura, bibliotecas, entre otros), las grandes y pequeñas producciones audiovisuales (dentro de las que se cuenta el cine, la producción de corto y largometrajes, video, entre otros), la fotografía, la industria sonora (dentro del que se cuenta la discografía y la fonografía) y los tradicionales medios de comunicación (televisión y radio).

Otras: este grupo incluye varios tipos de espectáculos (dentro de los que se cuentan las artes visuales y escénicas, así como los conciertos y las presentaciones de obras de teatro, orquestas, danza, ópera, espectáculos deportivos, entre otros), las artesanías, la industria de la moda y el diseño, algunos segmentos específicos del turismo (dentro del que se cuenta el turismo cultural y patrimonial, así como el ecoturismo), la arquitectura, los museos y galerías, productos típicos y exóticos (dentro del que se incluye la gastronomía).

Nuevas: dentro de lo que se encuentra todo lo relacionado con la industria de las tecnologías de la información y las comunicaciones (multimedia, software, soportes de medios, entre otros), la publicidad y la industria de los videojuegos.

6.3.1. Algunos casos de éxito en América Latina

En el informe del BID (Luzardo, De Jesús, & Pérez, 2017) Innovaciones que no sabías que eran de América Latina y el Caribe; se exalta la importancia que ha adquirido la economía naranja, dentro de la economía mundial; partiendo de las cifras que allí se exponen, es señalado que para el año 2013, esta economía a nivel mundial contaba con una fuerza laboral conformada por más de 29 millones de trabajadores, de los que casi dos millones se encontraban en América Latina y el Caribe y además que en el año 2012, la comercialización de bienes y servicios creativos generó más de 500.000 millones de dólares, cifra a la que América Latina y el Caribe le portó 124.000 millones.


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Para Luzardo, De Jesús y Pérez (2017), este sector económico no sólo tiene la capacidad de generar riqueza y empleos a nivel mundial, sino que también genera una serie de impactos positivos en términos sociales y ambientales. En el caso específico de América Latina, las autoras señalan que los emprendedores de estas industrias consideran valioso el vínculo emocional que existe entre el patrimonio cultural y el impacto social que genera su actividad económica, de tal forma que muchos de estos proyectos sienten sus bases sobre estos dos componentes. Así, la participación en casusas sociales, el compromiso por la preservación del medio ambiente, la exaltación y mejoramiento de las condiciones sociales y económicas de quienes participan en los diferentes eslabones de la cadena de valor, el zero waste (o “desperdicio cero”), entre otros, son estrategias que permiten generar lazos de confianza y fidelidad con sus consumidores.

Como parte de los proyectos que tienen dentro de sus banderas alguna de las estrategias antes mencionadas, se encuentran: The New Denim Project, el cual corresponde a un emprendimiento textil guatemalteco que utiliza como materia prima los residuos de las grandes maquilas de su país, generando prendas sostenibles y de alta calidad; además, Mola Sasa, una marca de moda que tiene influencia en la región del Darién y busca promover el desarrollo local a través de la comercialización de productos indígenas Kuna; entre otros.

Con base en lo anterior y para la selección de los proyectos que serían dados a conocer a través del informe antes mencionado, se evaluaron y analizaron proyectos de los 26 países miembros del BID, que se encuentran en América Latina y el Caribe y de estos, se seleccionaron 50 a partir de dos criterios: se encuentran dentro de una de las categorías prioritarias de la economía naranja en la región (incluyeron arquitectura, moda, artesanías, música, diseño, servicios creativos, medios y software y plataformas digitales) y contribuyen de alguna forma a la mejora en la calidad de vida (patrimonio cultural, desarrollo urbano y vivienda, educación, impacto social, medioambiente y salud y bienestar).

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Luzardo, De Jesús y Pérez (2017).

Gráfico 17. . Proyectos seleccionados por país para informe

109876543210

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lom

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96


Como es posible observar en el análisis realizado por las autoras (Gráfico 17), se evidenció la importancia de Colombia y México en la producción de proyectos que se enmarcan dentro de la economía naranja para el año 2017; además, también sirvió para identificar una brecha con respecto al sexo de quienes están creando estos emprendimientos, pues de los 50 analizados, 31 fueron creados por hombres, sólo 8 por mujeres y los 11 restantes, por equipos conformados por hombres y mujeres. (Luzardo, De Jesús, & Pérez, 2017, pág. 29). Con base en lo anterior, a continuación se hace un breve resumen de los casos analizados por estas autoras en México y que a su vez, resultan pertinentes para inspirar o servir de insumo para la generación o fortalecimiento de proyectos en Anapoima.

6.3.1.1. Atelier de Hoteles

Atelier de Hoteles, corresponde a un emprendimiento mexicano que busca redefinir y reinterpretar la hotelería tradicional, mientras genera impactos positivos a nivel social y ambiental en las comunidades sobre las que tiene influencia; este proyecto es reconocido por las autoras, como una cadena hotelera que ofrece servicios de hospedaje de lujo, apoyado en la hospitalidad que caracteriza la cultura mexicana, tecnologías de la información y servicios handmade (hechos a mano). A su vez, en este emprendimiento se emplea población vulnerable, dentro de las que se cuentan mujeres indígenas de la región, madres cabeza de familia y personas con discapacidad; promoviendo prácticas responsables con el medio ambiente, además de contar con la certificación del Leadership in Energy & Environmental Desing (LEED).

6.3.1.2. La Lonja Mx

“La Lonja Mx es un mercado itinerante que promueve la cultura contemporánea mexicana y reúne los mejores diseñadores y productores de México” (La Lonja Mx, 2019); partiendo de lo enunciado con anterioridad, este mercado se ha logrado posicionar como un importante espacio para conocer y comercializar lo que está circulando en el mercado de artesanías, diseño y gastronomía en México y así fomentar el consumo de productos nacionales. Según datos de su portal, el mercado cuenta con una red conformada por más de 1.200 diseñadores mexicanos y ha logrado generar más de 25.000 empleos, además de contar con más de 85.000 visitantes anualmente.

6.3.1.3. Merma Negra

Merma Negra, es una marca de ropa andrógina o unisex que encontró en las diferentes discusiones que se han producido al interior del género, una oportunidad de negocio; por lo anterior, su apuesta no sólo tiene incidencia

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sobre un sector económico (el textil), sino también política, al romper los límites que imponen los imaginarios referentes al sexo y la cultura; cabe destacar que anualmente diseñan una colección que comercializan a través de sus tiendas ubicadas en México y su página web.

6.3.1.4. Mi Cartelera MX

Esta es una aplicación móvil que tiene por objeto reunir toda la oferta cultural de la Ciudad de México, para garantizar que las personas interesadas en asistir a teatro o a otro tipo de espectáculos puedan encontrar información de interés, sobre varios eventos o lugares en una sola aplicación; así, la aplicación beneficia directamente a varios mercados locales, dando a conocer su oferta y, además, permite la compra de boletos electrónicos.

Para el caso colombiano, algunas plataformas que han sido creadas y que pueden mencionarse corresponden a Awake, que fue una de las start-ups que participó en el concurso de OIM y que se posicionó entre las 10 finalistas; se destaca entonces que esta plataforma muestra diferentes planes de viaje ecoturísticos en distintas regiones y cada una tiene información de hospedaje, recomendaciones de viaje, itinerario y políticas de cancelación. Por su parte, Colombia Extraordinaria, que fue creada en conjunto por una agencia de viajes y una empresa de software, en esta plataforma se muestra información turística por regiones y tipo de destinos. Finalmente, está el caso de Agendarooms, que se enfoca en la búsqueda de hoteles económicos, exponiendo la información clasificada por ciudad, muestra las fotografías del hotel, junto con los servicios y finalmente, el precio. Es importante a la hora de realizar este tipo de iniciativas, tener en cuenta el proceso de adquisición de información y como se operaría en el mediano y largo plazo.

6.3.2. La Economía Naranja en Colombia

Debido a que las industrias creativas han sido vistas recientemente como un sector importante para la economía colombiana, es muy reciente la medición de su impacto sobre la economía nacional; sin embargo, entidades como el DANE han impulsado investigaciones orientadas a identificar cómo estas industrias están incidiendo sobre el valor agregado nacional y cómo el grueso de sus ingresos se distribuye en subgrupos.

En el primer caso mencionado, el DANE (2019) reportó que entre 2014 - 2018 la participación al valor agregado de la economía nacional estuvo entre el 1,8% y el 2%; así y para el último año del periodo analizado, esta fue del 1,8% dentro del cual el 0,4% fue aportado directamente por micronegocios; mientras que el 1,4% restante, por otras fuentes económicas. Se resalta entonces que este análisis corresponde al producto de un primer ejercicio de definición de actividades económicas al interior de los tres subgrupos que identificaron, artes y patrimonio, industrias culturales y creaciones funcionales.

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Fuente: Dane (2019).

Artes y patrimonio Industrias culturales Creaciones funcionales

Gráfico 18. Cuentas de producción por subsectores de la economía naranja de Colombia, 2014-2018

2014 2015 2016 2017 2018

8.485.663 9.185.849

5.280.620

4.107.959 4.443.125

5.358.989

9.710.333 9.789.805

5.622.994

4.591.078 4.767.852

5.692.467

9.922.834

4.923.903

3.827.763

12.000.000

10.000.000

8.000.000

6.000.000

4.000.000

2.000.000

0

Tal y como se observa en el Gráfico 18, las industrias culturales son las que más ingresos están generando en el país; seguidas por las actividades contempladas dentro de las creaciones funcionales y finalmente, las artes y patrimonio. Se ha de mencionar que ninguno de estos subgrupos ha dejado de crecer en el periodo analizado y se estima que esta tendencia se mantenga, pues en el Gobierno Nacional se han impulsado varias estrategias para fortalecer este sector, como se mencionará más adelante.

Con la llegada de Iván Duque a la presidencia de Colombia, se incluyó por primera vez dentro de un Plan Nacional de Desarrollo, un apartado dedicado exclusivamente a fortalecer las industrias culturales y creativas, sector económico que el actual presidente, como ya se mencionó, conceptualizó como Economía Naranja. Así, esta estrategia de fortalecimiento ha venido acompañada de una serie de eventos y programas que buscan promocionar e incentivar la generación de nuevos emprendimientos que, apoyados en recursos económicos y técnicos financiados por el Estado, puedan enmarcarse dentro de este sector. Según el Ministerio de Cultura (2019), desde el Gobierno Nacional se impulsó una política que cuenta con más de 70 programas, apoyados en siete líneas estratégicas y en los que participan 21 entidades del orden nacional. Concluyendo y según esta política, las actividades que conforman la economía naranja “son aquellas que hacen parte de las artes y el patrimonio cultural material e inmaterial, las industrias culturales y las creaciones funcionales” (Ministerio de Cultura, 2019, pág. 8) y así mismo, estas actividades las agrupa en tres grupos:

99


1.Artes y patrimonio: dentro de estas se incluyen las artes visuales (pintura, escultura, fotografía, video arte y performance), las artes escénicas (conciertos, ópera, circo, orquestas, danza y teatro), el turismo y el patrimonio cultural (museos, cocinas tradicionales, artesanías, parques naturales, bibliotecas, archivos, festivales y carnavales), y la educación (aquella relacionada con áreas culturales y recreativas).

2.Industrias culturales: incluyen todo lo relacionado con el desarrollo editorial (librerías, libros, periódicos, revistas y literatura), fonográfica (música grabada) y lo audiovisual (cine, televisión, video y radio).

3.Creaciones funcionales, nuevos medios y software de contenidos: los medios digitales (videojuegos, contenidos interactivos audiovisuales, plataformas digitales, creación de software y apps, animación, agencias de noticias y otros servicios de información), el diseño (artes gráficas e ilustración, diseño de interiores, joyería, juguetes, industrial, arquitectura, moda y mobiliario) y la publicidad (asesoría, servicios creativos, producción de material publicitario, medios de difusión, creación y realización de campañas, mercadeo, entre otros servicios) son los que se incluyen dentro de este grupo.

Se hace preciso enunciar que, todos aquellos emprendimientos, organizaciones o empresas que presten servicios o comercialicen productos y que se encuentren dentro de alguno de los grupos anteriores, pueden verse beneficiados por los programas que desde el Gobierno Nacional se han impulsado. Entre tanto, los programas cuentan con cuatro ejes de intervención, según las necesidades del interesado en fortalecer su organización, corresponden a:

Recursos para la operación: dentro de estos se encuentran apoyos en dinero, tecnología, infraestructura y talento humano.

Asistencia para el negocio: esta asistencia contempla programas y talleres para potenciar ideas de negocio, apoyo en los procesos de comercialización y asesorías técnicas para la conformación del plan de negocios.

Regulación y competencia: dentro de esta, se plantea el compromiso de generar legislación e incentivos fiscales y tributarios que favorezcan este sector, incluso garantizando un entorno sano de competencia.

Mentalidad y cultura: comprende todos aquellos programas enfocados en motivar y fortalecer la sostenibilidad de los proyectos y que hacen parte de este último eje.

Tomando como base lo anterior y en su vigencia, el Gobierno nacional pretende fortalecer aquellas propuestas innovadoras y creativas que promuevan el desarrollo y estimulen la economía del país; entre tanto, lo anterior significa para Anapoima, una serie de oportunidades por explorar y aprovechar.

100

Análisis y planificación prospectiva7

7.1. Metodología

La planificación estratégica, busca generar una visión de desarrollo compartida por los actores de la región y una estrategia de gestión del territorio que responda a esa visión; por ende y al ser participativa, esta debe involucrar en la toma de decisiones a los actores del territorio, intentando de esa forma generar compromisos de trabajo conjunto para la consecución de lo planificado. En suma, la planificación prospectiva permite identificar (con elementos mucho más certeros), el posible comportamiento del futuro, brindando las herramientas para poder abordarlo y así, poder generar cambios positivos en los contextos y en el desarrollo de los territorios. En el PECTIC las principales etapas que se abordaron para hacer la planificación prospectiva fueron las siguientes:

Ilustración 7. Fases de la metodología para el análisis y planificación prospectiva

Fuente: elaboración propia (2019)

Realizar una aproximación de las posibles variables.

Identificar las variables estratégicas.

1. Identificación de variables

Estimar el “escenario probable” (“forecasting”) .

Determinar escenarios alternos.

Determinar objetivos, metas y priorizar las acciones con

las que se lograrían, para así construir las estrategias.

3. Construcción delas estratégias

2. Determinación

de los escenarios

101

7. Análisis y planificación prospectiva

7.1.1. Identificación de las variables estratégicas

A través del diagnóstico participativo que se realizó en la primera fase de este proyecto y junto a los resultados que arrojaron los DOFA, se determinaron una serie de variables críticas para cada uno de los componentes que fueron analizados, a la luz de las discusiones que se dieron con los diferentes actores del municipio, en torno a la CTIC; por tanto y mediante dicho análisis, fueron identificadas 21 variables, que fueron las siguientes:

Tabla 4. Listado de variables

Nota: Elaboración propia (2019).

Variables Abreviado

Formación del recurso humano para la gestión de la CTIC. V1

Información para la gestión de la CTIC. V2

Gestión pública con TI. V3

Alianzas con academia, entidades públicas y empresas. V4

Marco normativo para impulsar la CTIC. V5

Financiación e incentivos para la CTIC. V6

Recurso humano articulado con la vocación productiva. V7

Emprendimiento para la diversificación productiva. V8

Redes locales de producción. V9

Infraestructura para el sector productivo. V10

Inversión en actividades de I+D+i. V11

Aprovechamiento del ecosistema como valor agregado. V12

Procesos productivos sostenibles. V13

Participación ciudadana en CTIC. V14

Alfabetización y comunicación de la CTIC. V15

Intercambio de conocimiento científico y tradicional. V16

Procesos de investigación e innovación. V17

Acceso a internet para los diferentes actores. V18

Uso de las TIC para la innovación productiva. V19

Apropiación de las TIC para la investigación. V20

Uso de las TIC para el acceso a la educación. V21

102


Tomando como base lo anterior y para definir cuáles de estas variables serían las estratégicas, se realizó un ejercicio de priorización a través del software Micmac; entre tanto, este software analiza las relaciones de influencia y dependencia que existen entre las variables, teniendo en cuenta el contexto en que se insertan; en suma, el software ubica las variables en un plano cartesiano que se divide en cuatro cuadrantes y de esta manera, cada cuadrante describe el comportamiento de la variable dentro del sistema analizado, tal como se explica en la siguiente ilustración:

Ilustración 8. Significado del plano de influencias y dependencias, según MICMAC


Dependencia

Infl

ue

nci

a

Variables de entorno

Escasa dependenciaal sistema.

Variables objetivo

Sobre ella se puede influirpara orientar la evolución

del sistema.

Variables independientes

Su desarrollo no depende de lo que suceda al interior del

sistema ni afectan el sistema

Variables resultado

Indicadores descriptivos dela evolución del sistema

Reguladores“llave de paso“

En suma, se resalta entonces que los resultados de la priorización son expuestos a través de la Ilustración 5; en total, las variables priorizadas fueron doce, de las cuales nueve (9) se ubicaron en el cuadrante superior derecho: variables objetivo y tres (3), en el cuadrante superior izquierdo: variables de entorno. Las primeras, son estratégicas dado que cualquier acción que se realice dentro del sistema las afecta; a su vez tienen la propiedad de influenciar al resto del sistema; por su parte y dentro del segundo grupo de variables, estas son estratégicas, porque afectan el comportamiento de las demás variables y además, existe la posibilidad de tener el control sobre ellas; así, las siguientes se identifican como las variables priorizadas:

103


1. Formación del recurso humano para la gestión de la CTIC.2. Alianzas con academia, entidades públicas y empresas.3. Marco normativo para impulsar la CTIC.4. Financiación e incentivos para la CTIC.5. Recurso humano articulado con la vocación productiva.6. Inversión en actividades de I+D+i.7. Participación ciudadana en CTIC.8. Alfabetización y comunicación de la CTIC.9. Intercambio de conocimiento científico y tradicional.10. Procesos de investigación e innovación.11. Apropiación de las TIC para la investigación.12. Acceso a internet para los diferentes actores.

Ilustración 9. Plano de influencias y dependencias, según MICMAC


Dependence

Potential indirect influence/dependence map

Infl

ue

nce

Variables independientes

7.1.2. Determinación de los escenarios de futuro

Para cada una de las variables estratégicas identificadas, fueron construidas tres hipótesis que responden las siguientes preguntas:

ESCENARIO TENDENCIAL Teniendo en cuenta el estado actual del sector de CTIC en el Municipio de Anapoima ¿cuál sería el escenario, si no se realizan acciones de cambio y por ende continúa la misma tendencia reflejada hasta el momento?, ¿qué pasaría en 10 años?

Variables resultado

Variables de entorno Variables objetivo

Reguladores

V18

V3V10

V13

V12

V2 V8V21

V11V6 V5

V17

V9

V16

V4

V1

V20

V15V7V19

V14

104


ESCENARIO PROBABLESi el Municipio de Anapoima genera algunas acciones de cambio, para incorporar el sector CTIC en las dinámicas productivas ¿qué pasaría en 10 años?

ESCENARIO DESEABLESi el Municipio de Anapoima asume el reto de generar transformaciones en el sector CTIC, ¿cómo se vería este en 10 años?, ¿cuáles serían esas principales transformaciones?

En la siguiente tabla, se muestran las hipótesis para cada escenario y la elección realizada por los actores del municipio; cabe mencionar que esta elección se hizo a partir de un taller en el que se explicó el proceso de definición de variables y de construcción de los tres escenarios. Finalmente, cada uno seleccionó el escenario más conveniente, teniendo en cuenta la visión y las metas definidas para cada uno de los escenarios; además, también identificaron algunas estrategias para lograr su implementación.

Tabla 5. Hipótesis de futuro y elección del escenario apuesta

VARIABLE ESCENARIO TENDENCIAL (A)

ESCENARIO PROBABLE (B)

ESCENARIO DESEADO (C)

ESCENARIO APUESTA

Formación del recurso humano para la gestión

de la CTIC.

En el 2029, el municipio de

Anapoima conta-rá al menos con un profesional de la Alcaldía y un profesional

representante de las instituciones educativas, con

capacidades para gestionar la CTIC, que serán responsables de liderar y concer-

tar la planificación y el desarrollo de

las actividades de CTIC.


Anapoima conta-rá al menos con un profesional de la Alcaldía y un profesional representante

de cada una de las instituciones educativas, con

capacidades para gestionar la CTIC, que serán responsables de liderar y concer-




Anapoima contará al menos con un profesional de la Alcaldía, un pro-

fesional represen-tante de cada una de las instituciones educativas y tres

representantes del sector productivo con capacidades para gestionar la CTIC, que serán responsables de

liderar y concertar la planificación y el desarrollo de



Anapoima conta-rá al menos con

un profesional de la Alcaldía y un

profesional repre-sentante de cada una de las institu-ciones educativas con capacidades para gestionar la CTIC, que serán responsables de liderar y concer-



105





ESCENARIO APUESTA

Alianzas con academia, enti-

dades públicas y empresas.

En el 2029, el municipio

de Anapoima habrá generado mecanismos de

articulación entre las dependen-cias internas de la Alcaldía y los actores locales

para el desarrollo de por lo menos dos proyectos de

CTIC.


Anapoima habrá conformado un consejo munici-pal de CTIC, que

propiciará los mecanismos de

articulación entre las dependen-cias internas de la Alcaldía y los actores locales,

para el desarrollo de por lo menos

dos proyectos de CTIC. Además,

habrá estableci-do al menos dos convenios con entidades de-

partamentales o nacionales, para la promoción de actividades de

CTIC.

En el 2029, el mu-nicipio de Anapoi-ma habrá confor-mado un consejo

municipal de CTIC, que propiciará los mecanismos de



dos proyectos de CTIC. Además, ha-brá establecido al menos tres conve-nios con entidades departamentales o nacionales, para la promoción de actividades de

CTIC.


Anapoima habrá conformado un consejo munici-pal de CTIC, que

propiciará los mecanismos de



dos proyectos de CTIC. Además, habrá estable-cido al menos tres convenios con entidades

departamentales o nacionales para la promoción de actividades de

CTIC.

Marco normativo para impulsar la

CTIC.


Anapoima habrá implementado el 30% de los pro-

gramas y proyec-tos planteados en

el plan CTIC


Anapoima habrá avanzado en la consolidación de un marco

normativo para el desarrollo de las actividades de CTIC, logrando implementar el 70% de los pro-


el CTIC.


Anapoima habrá consolidado un

marco normativo para el desarrollo de las actividades de CTIC, logrando

implementar el 100% de los pro-gramas y proyec-tos planteados en

el CTIC.


Anapoima habrá avanzado en la consolidación de un marco

normativo para el desarrollo de las actividades de CTIC, logrando implementar el 70% de los pro-


el CTIC.

Financiación e incentivos para la

CTIC.

Para el 2029, el municipio de

Anapoima habrá logrado gestionar recursos propios y también, pro-

venientes de en-tidades públicas y privadas, para el desarrollo de actividades de


Anapoima habrá logrado gestionar

recursos pro-pios y también

provenientes de entidades públi-cas y privadas,

para el desarrollo de actividades de

gestión


Anapoima habrá logrado gestionar recursos propios y provenientes

de entidades pú-blicas y privadas, para el desarro-llo de gestión y

apropiación


Anapoima habrá logrado gestionar recursos propios y provenientes

de entidades pú-blicas y privadas, para el desarrollo

de actividades

106





ESCENARIO APUESTA

gestión y apro-piación de la

CTIC, en por lo menos el 0,5%

anual para los pri-meros tres años,

1% anual para los cuatro años siguientes y 2%

para los tres años siguientes del

plan de inversión.

y apropiación de la CTIC en por lo menos el 1%

anual para los pri-meros tres años, 1,5% anual para los cuatro años siguientes y 2%


plan de inversión.

de la CTIC en por lo menos el 1,5%


2% anual para los cuatro años

siguientes y 2,5% para los tres años

siguientes del plan de inversión.

de gestión y apropiación de

la CTIC en por lo menos el 0,5%


1% anual para los cuatro años siguientes y 2%


plan de inversión.

Recurso humano, articulado con

la vocación productiva.


Anapoima conta-rá con programas

de formación asociados a los sectores econó-micos estratégi-cos, en alianza

con por lo menos una entidad

de educación superior, para promover la

formación técnica y tecnológica en estudiantes de secundaria, en

áreas primordia-les para el desa-rrollo económico

del municipio.




con mínimo tres entidades de educación superior para promover la



del municipio.




con mínimo tres entidades de

educación supe-rior para promo-ver la formación técnica, tecnoló-gica y profesional

en estudiantes de secundaria, en áreas primordia-les para el desa-rrollo económico

del municipio.




con por lo menos una entidad

de educación superior, para promover la



del municipio.

Inversión en acti-vidades de I+D+i.


Anapoima habrá logrado gestionar recursos propios y además, con

el sector público y privado, para desarrollar acti-vidades de I+D+i en los sectores productivos es-

tratégicos; en por lo menos el 0,2% para los primeros

tres años, 0,6%



el sector público y privado, para desarrollar acti-vidades de I+D+i en los sectores productivos es-


tres años,



el sector público y privado para

desarrollar acti-vidades de I+D+i en los sectores productivos es-


tres años



el sector público y privado para

desarrollar acti-vidades de I+D+i en los sectores productivos es-

tratégicos; en por lo menos el 0,2%

107


Nota61

1 El alcance de las instituciones educativa de Anapoima, dentro de la planeación estratégica del PECTIC Anapoima, comprende las instituciones públicas y privadas, incluyendo sus sedes.




ESCENARIO APUESTA

para los siguien-tes cuatro años y 0,8% para los últi-mos tres años del plan de inversión.

0,6% para los siguientes cuatro

años y 1% para los últimos tres

años del plan de inversión.

1% para los siguientes cuatro años y 1,5% para los últimos tres

años del plan de inversión.

para los prime-ros tres años, 0,6% para los

siguientes cuatro años y 0,8% para los últimos tres

años, del plan de inversión

Participación ciudadana en

CTIC.


Anapoima será reconocido a ni-vel municipal por ser un escenario de participación ciudadana para la producción y difusión de

conocimiento con respecto a la CTIC.


Anapoima será reconocido a

nivel regional por ser un escenario de participación ciudadana para la producción y difusión de




nivel nacional por ser un escenario de participación ciudadana para la producción y difusión de




nivel regional por ser un escenario de participación ciudadana para la producción y difusión de


Alfabetización y comunicación de

la CTIC.

En el 2029, los ciudadanos del

municipio de Anapoima cono-cerán y compren-derán el sentido de la ciencia, la tecnología y la

innovación para el desarrollo, gra-cias a que el 10% de las institucio-nes educativas, cuentan con es-pacios para pro-mover procesos

colaborativos con la sociedad civil, para la apropia-ción de la CTIC.

En el 2029 los ciudadanos del










innovación para el desarrollo, gra-cias a que el 10% de las institucio-nes educativas5 , cuentan con es-pacios para pro-mover procesos

colaborativos con la sociedad civil, para la apropia-ción de la CTIC

5 El alcance de las instituciones educativa de Anapoima, dentro de la planeación estratégica del PECTIC Anapoima, comprende las instituciones públicas y privadas, incluyendo sus sedes.

108





ESCENARIO APUESTA

Intercambio de conocimiento

científico y tradicional.

En el 2029, el muni-cipio de Anapoima habrá diseñado un espacio de diálogo en el decenio, entre expertos y comuni-dades, para la solu-ción de problemas

sociales y económi-cos locales.

En el 2029, el muni-cipio de Anapoima

habrá diseñado dos espacios de diálogo en el decenio, entre expertos y comuni-dades, para la solu-ción de problemas


En el 2029, el muni-cipio de Anapoima habrá diseñado un espacio de diálogo por año, entre ex-

pertos y comunida-des para la solución

de problemas sociales y económi-

cos locales.


habrá diseñado dos espacios de diálogo en el decenio, entre expertos y comuni-dades, para la solu-ción de problemas


Procesos de investigación e

innovación.

Para el 2029, el mu-nicipio de Anapoima habrá realizado una convocatoria cada

tres años, para apo-yar económicamente un proyecto de CyT,

que sea desarrollado entre comunidades y

expertos.

Para el 2029, el mu-nicipio de Anapoima

habrá realizado una convocatoria

cada tres años, para apoyar económica-

mente tres proyectos de CyT, que sean

desarrollados entre comunidades y

expertos.

Para el 2029, el mu-nicipio de Anapoima habrá realizado una convocatoria cada

tres años, para apo-yar económicamente

cinco proyectos de CyT, que sean

desarrollados entre comunidades

y expertos.

Para el 2029, el mu-nicipio de Anapoima

habrá realizado una convocatoria anual para apoyar económicamente

un proyecto de CyT, desarrollado entre

comunidades y expertos.

Apropiación de las TIC para la

investigación.


habrá logrado que el 10% de las institu-ciones educativas formulen e imple-menten proyectos de investigación,

haciendo uso de las TIC como herramien-

ta de investigación.













Acceso a internet para los diferentes

actores.

Para el 2029, el mu-nicipio de Anapoi-

ma contará con una cobertura de acce-so a internet supe-rior al 10%, tanto en las zonas urbanas,

como en las rurales que hacen parte de las entidades

públicas (colegios, centros de atención integral, centros de

salud, etc.).


ma contará con una cobertura de acce-so a internet supe-rior al 40%, tanto en las zonas urbanas



salud, etc.).





salud, etc.).





salud, etc.).

Nota: Elaboración propia (2019).Nota 71 7.1.3. Definición del escenario apuesta del PECTIC - Anapoima 2019

1 El alcance de las instituciones educativas de Anapoima, dentro de la planeación estratégica del PECTIC Anapoima, comprende las instituciones públicas y privadas, incluyendo sus sedes.6 El alcance de las instituciones educativas de Anapoima, dentro de la planeación estratégica del PECTIC Anapoima, comprende las instituciones públicas y privadas, incluyendo sus sedes.

109


7.1.3. Definición del escenario apuesta del PECTIC - Anapoima 2019

Escenario apuesta:

“Anapoima, hacia el desarrollo local de la mano con la ciencia, la tecnología, la innovación y las comunicaciones”

Es el 2029, han pasado diez años desde que el municipio construyó su plan de ciencia, tecnología, innovación y comunicaciones; a través de esta hoja de ruta, el municipio ha logrado desarrollar capacidades para gestionar actividades de ciencia, tecnología, innovación y comunicaciones, que le han permitido establecer una estructura institucional, liderada por el sector público y las entidades de educación local, articuladas con las necesidades productivas del municipio. Como consecuencia, los habitantes de Anapoima han establecido espacios de participación para la promoción de una cultura científica incentivada desde los colegios y con la contribución del sector púbico, productivo y la sociedad civil; manteniendo dinámicas para la generación, apropiación y difusión de conocimiento. También, se ha avanzado en el desarrollo de alianzas con el sector productivo local y entidades públicas departamentales y nacionales, para la movilización de recursos en el fortalecimiento del talento humano y en el financiamiento de actividades I+D+i.

Por su parte, después de haber avanzado en la promoción de una cultura de la CTIC (vinculada al modelo económico y social del municipio), aún permanecerán algunos retos para continuar con el mejoramiento de las capacidades científicas, tecnológicas, de innovación y comunicaciones, tal es el caso de: a. Mayor participación del sector empresarial local, que permita contribuir al desarrollo de actividades de emprendimiento e innovación en sus sectores productivos estratégicos; b. Participación de todas las instituciones de educación local, en el desarrollo permanente de las actividades y espacios para la investigación básica y aplicada; c. Fortalecer la estrategia de acceso a educación superior y que así, esta no sólo corresponda a la técnica y tecnológica, sino que también establezca facilidades para estudiar pregrados; d. Avanzar en la cobertura de acceso al internet en las zonas urbanas y rurales, como una estrategia para fortalecer las actividades de investigación e innovación, realizadas por el sector público, empresarial y la academia; d. Consolidar el desarrollo de alianzas estratégicas con entidades regionales y nacionales. Partiendo de lo anterior y de manera concreta en estos diez años, se habrán implementado distintas acciones logrando como resultados:

110


En el 2029, el municipio de Anapoima cuenta al menos con un profesional de la Alcaldía y un profesional representante de cada una de las instituciones educativas, con capacidades para gestionar la CTIC, que serán responsables de liderar y concertar la planificación y el desarrollo de las actividades de CTIC.

En el 2029, el municipio de Anapoima habrá conformado un consejo municipal de CTIC, que propiciará los mecanismos de articulación entre las dependencias internas de la Alcaldía y los actores locales para el desarrollo de por lo menos dos proyectos de CTIC; además, habrá establecido al menos tres convenios con entidades departamentales o nacionales para la promoción de actividades de CTIC.

En el 2029, el municipio de Anapoima habrá avanzado en la consolidación de un marco normativo para el desarrollo de las actividades de CTIC, logrando implementar el 70% de los programas y proyectos planteados en el CTIC.

Para el 2029, el municipio de Anapoima habrá logrado gestionar recursos propios y provenientes de entidades públicas y privadas, para el desarrollo de actividades de gestión y apropiación de la CTIC en por lo menos el 0,5% anual para los primeros tres años, 1% anual para los cuatro años siguientes y 2% para los tres años siguientes del plan de inversión.

En el 2029, el municipio de Anapoima contará con programas de formación asociados a los sectores económicos estratégicos, en alianza con por lo menos una entidad de educación superior, para promover la formación técnica y tecnológica en estudiantes de secundaria y en áreas primordiales para el desarrollo económico del municipio.

En el 2029, el municipio de Anapoima habrá logrado gestionar recursos propios y además con el sector público y privado, para desarrollar actividades de I+D+i en los sectores productivos estratégicos, en por lo menos el 0,2% para los primeros tres años, 0,6% para los siguientes cuatro años y 0,8% para los últimos tres años del plan de inversión.

En el 2029, el municipio de Anapoima es reconocido a nivel regional por corresponder a un escenario de participación ciudadana para la producción y difusión de conocimiento con respecto a la CTIC.

En el 2029, los ciudadanos del municipio de Anapoima conocerán y comprenderán el sentido de la ciencia, la tecnología y la innovación para el desarrollo, gracias a que el 10% de las instituciones educativas, cuentan con espacios para promover procesos colaborativos con la con la sociedad civil para la apropiación de la CTIC.

111


En el 2029, el municipio de Anapoima habrá diseñado dos espacios de diálogo en el decenio, entre expertos y comunidades para la solución de problemas sociales y económicos locales.

Para el 2029, el municipio de Anapoima habrá realizado una convocatoria cada tres años para apoyar económicamente un (1) proyecto de CyT, desarrollado entre comunidades y expertos.

En el 2029, el municipio de Anapoima habrá logrado que el 10% de las instituciones educativas formulen e implementen proyectos de investigación, haciendo uso de las TIC como herramienta de investigación.

Para el 2029, el municipio de Anapoima contará con una cobertura de acceso a internet superior al 40%, tanto en las zonas urbanas como en las rurales que hacen parte de las entidades públicas (colegios, centros de atención integral, centros de salud, etc.).

112

Arquitectura estratégica del Plan CTIC 2029: “Anapoima, hacia el desarrollo local de la manocon la ciencia, la tecnología, la innovación y las comunicaciones”

8

8.1. Visión

En el año 2029, el municipio de Anapoima será reconocido en la región del Tequendama por vincular el desarrollo de actividades de ciencia, tecnología innovación y comunicaciones, en el fortalecimiento de sus dinámicas económicas y sociales, siendo parte de la estrategia para mejorar la calidad de vida de sus habitantes, estableciendo una cultura científica promovida por la transferencia de conocimiento, dando importancia a los saberes locales y al uso de las TICs; facilitando con ello, los procesos de innovación en las cadenas productivas estratégicas, al orientarse hacia un modelo de desarrollo económico, social y ambientalmente sostenible.

8.2. Misión

Generar una cultura científica y tecnológica en los habitantes del municipio de Anapoima, capaz de articular esfuerzos a nivel local entre las entidades públicas, las instituciones de educación y las empresas, que puedan ser escalados a nivel regional y nacional, buscando impulsar, facilitar y apoyar iniciativas locales de ciencia, tecnología, innovación y comunicaciones, que se integre con los saberes locales y que contribuya en la construcción de un modelo de desarrollo sostenible para el municipio.

8.3. Objetivos

8.3.1. Objetivo General

Generar una cultura científica y tecnológica en los habitantes del municipio de Anapoima, que contribuya a la construcción de un modelo de desarrollo sostenible para el municipio.

8.3.2. Objetivos específicos

Configurar la estructura institucional de Ciencia, Tecnología, Innovación y Comunicaciones del municipio de Anapoima.

113

8. Arquitectura estratégica del Plan CTIC 2029

Desarrollar nuevas oportunidades económicas, para mejorar la competitividad local del municipio de Anapoima.

Promover espacios de participación para el desarrollo de proyectos de ciencia, tecnología e innovación entre las entidades públicas, las entidades de educación y las empresas, aprovechando el uso de las TIC.

8.4. Plan de acciones estratégicas

Con el fin de lograr la visión del PECTIC 2029, se han definido tres ejes estratégicos sobre los que se estructuran el conjunto de programas, proyectos y acciones clave; por tanto, el primer eje hace referencia al fortalecimiento institucional para la gestión de la CTIC; el segundo eje al mejoramiento competitivo del sector productivo local para posicionarse a nivel regional y el tercer eje, a la gestión de la información y el conocimiento para el desarrollo de una cultura científica en el municipio.

8.4.1. Estructura programática y estratégica

La estructura del PECTIC - Anapoima 2029, lo comprenden cinco lineamientos estratégicos; entre tanto y para cada uno de ellos, se ha definido una ficha de programa o proyecto con acciones clave, además de contener el objetivo, las metas, los indicadores, los responsables, los aliados, la prioridad para su ejecución durante los 10 años y finalmente las posibles fuentes financiadores; partiendo de lo enunciado, en la siguiente tabla se resume la estructura estratégica del PECTIC:

Ilustración 10. Ejes estratégicos del PECTIC 2029 de Anapoima


Fortalecimiento institucional de la CTIC de Anapoima

Gestión de la información y el conocimiento

Aumento de la competitividad local en el ámbito regional

114


Tabla 6. Arquitectura estratégica del PECTIC - Anapoima 2029


Ejes temáticos (3) Lineamientos estratégicos (5)

Ficha – programa o proyecto (10)

Fortalecimiento insti-tucional de la CTIC

de Anapoima.

Capacidad institucio-nal para la gestión

de CTIC.

F1- Conformación del marco institucional para la gestión de la CTIC.

F2- Formación de los actores locales para la gestión de la CTIC.

Articulación interinsti-tucional para la CTIC.

F3- Establecimiento de alianzas para la gestión de la CTIC.

Aumento de la competitividad local

en el ámbito regional.

Oportunidades para los sectores

productivos.

F4- Talento humano para el desarrollo de actividades científicas y tecnológicas.

F5- Inversión en actividades de I+D+i, para el desarrollo de las cadenas de valor del

sector agropecuario.

F6- Inversión en actividades de I+D+i, para el desarrollo de la cadena de valor del

sector turismo.

F7- Inversión en actividades de I+D+i, para identificar sectores potenciales como la

economía naranja.

Gestión de la informa-ción y el conocimiento.

Apropiación social del conocimiento.

F8- Anapoimunos hablando de ciencia.

F9- Construyendo entre todos, soluciones para una mejor Anapoima.

TIC para la gestión del conocimiento. F10- Anapoima se apropia de las TIC.

8.4.2. Eje temático 1: Fortalecimiento institucional de la CTIC de Anapoima

Ficha 1.

Lineamiento estratégico: capacidad institucional para la gestión de CTIC.

Nombre: conformación del marco institucional para la gestión de la CTIC.

ObjetivoDefinir y concertar el marco institucional necesario, que permita el desa-rrollo del Plan Estratégico Municipal de Ciencia, Tecnología, Innovación y Comunicaciones del Municipio de Anapoima.

115




Meta

1. En el 2029, el municipio de Anapoima habrá avanzado en la consoli-dación de un marco normativo para el desarrollo de las actividades de CTIC, logrando implementar el 70% de los programas y proyectos plan-teados en el CTIC.

2. Para el 2029, el municipio de Anapoima habrá logrado gestionar re-cursos propios y provenientes de entidades públicas y privadas para el desarrollo de actividades de CTIC en por lo menos el 0,5% anual para los primeros tres años, 1% anual para los cuatro años siguientes y 2% para los tres años siguientes, del plan de inversión.

Alcance Prioridad Indicadores de cumplimiento

Proyecto Indispensable

Número de documentos normativos forma-lizados, que establecen el marco legal para garantizar la operatividad de las actividades de CTIC.

Porcentaje de avance en la implementación de un órgano al interior de la Alcaldía, que li-dere la planeación, gestión, ejecución y mo-nitoreo de las actividades de la CTIC en el municipio.

Número de sistemas de gestión de la infor-mación, construidos y operando para el se-guimiento y evaluación de la gestión de la CTIC en el municipio.

Porcentaje de avance en la ejecución de los programas y proyectos planteados en el PECTIC.

Porcentaje del presupuesto total ejecutado por el gobierno local.

Número de evaluaciones del PECTIC, que permita reevaluar los programas, las metas y el presupuesto.

Acciones clave/proyectos Responsable Plazo de acción

1.Establecer por decreto municipal, el Plan Estratégico de Ciencia, Tecnología, Innova-ción y Comunicaciones.

Secretaría de Tu-rismo y Sectores

Económicos.Secretaría General.Secretaría Jurídica.

Corto plazo

116




2. Establecer un área u órgano al interior de la Al-caldía, que lidere desde el orden público la pla-neación, gestión, ejecución y monitoreo de las actividades de la CTIC en el municipio; definiendo su alcance y responsabilidades en la gestión e implementación de recursos. Se propone la crea-ción de la dirección de CTIC o un cargo que lidere la gestión de la CTIC, adscrita a la Secretaría de Turismo y Sectores Económicos.

Secretaría de Turismo y Sectores

Económicos.Secretaría General.

Secretaría Jurídica.

Corto plazo

3. Definir el marco legal, necesario para garan-tizar la operatividad de las actividades de CTIC, según las acciones mencionadas en los puntos anteriores; por lo que se deben establecer los instrumentos institucionales y administrativos necesarios para la definición de la estructura organizacional que pueda atender el PECTIC; puede ser una Dirección o un profesional. Se

recomienda que esté adscrita a la Secretaría de Turismo y Sectores Económicos ya que orientan

los temas de desarrollo económico.

Secretaría de Turismo y Secto-res Económicos.

Secretaría General.

Secretaría Jurídica.

Corto plazo

4. Construir y operar un sistema de gestión de la información, para el seguimiento y evaluación

de la gestión de la CTIC en el municipio; esto consiste en elaborar una línea base de indicado-

res, junto con la metodología de recolección y análisis de información periódica, para la elabo-ración de los indicadores y la construcción de un

cuadro de control que permita su monitoreo.


Dirección de Con-trol Interno.

Corto plazo

5. Realizar anualmente la evaluación externa del PECTIC, que permita revaluar los programas, las

metas y el presupuesto.


Dirección de Control Interno.

Corto plazo

Actores clave

Colaboradores Aliados

Alcaldía del Municipio de Anapoima, Concejo Municipal de Anapoima, Gober-

nación de Cundinamarca, Colciencias.

Universidades, junto a las instituciones de

educación local.

Presupuesto

1 a 3 años(corto plazo)

4 a 7 años(medio plazo)

8 o más años(largo plazo)

$ 143.860.000 $ 275.181.413 $ 309.719.104

Fuentes de financiación

Fuentes directas: Alcaldía del Municipio de Anapoima.Fuentes indirectas: La Gobernación de Cundinamarca, Colciencias.

117


Ficha 2.


Nombre: formación de los actores locales para la gestión de la CTIC.

ObjetivoGenerar las capacidades necesarias en los actores locales, para que se conviertan en líderes en la gestión de las actividades de ciencia, tecno-logía, innovación y comunicaciones en el municipio.

Meta

En el 2029, el municipio de Anapoima contará al menos con un profe-sional de la Alcaldía y un profesional representante de cada una de las instituciones educativas, con capacidades para gestionar la CTIC, que serán responsables de liderar y concertar la planificación y el desarrollo de las actividades de CTIC.


Programa Indispensable

Número de líderes de innovación del muni-cipio de Anapoima, capacitados por tipo de población.

Número de asistentes al ciclo de conferen-cias, para la gestión de CTIC.

Número de beneficiarios de las misiones tec-nológicas, para fortalecer capacidades en la gestión de CTIC.

Número de misiones tecnológicas, para for-talecer capacidades en la gestión de CTIC.

Número de beneficiarios del diplomado de formación en formulación y gestión de pro-yectos en ciencia, tecnología e innovación.


1. Realizar un ciclo de cursos para la forma-ción en conceptos básicos de la ciencia, la tecnología y la innovación, dirigida a funcio-narios de la Alcaldía, docentes de los cole-gios, productores y sociedad civil, teniendo en cuenta el rol de cada uno como líder y fa-cilitador en la planificación y el desarrollo de las actividades de CTIC.


Económicos.Corto plazo

2. Realizar un diplomado de formación en formulación y gestión de proyecto en ciencia, tecnología e innovación, dirigido a funciona-rios de la Alcaldía, docentes de los colegios, productores y sociedad civil.



118



Nombre: formación de los actores locales para la gestión de la CTIC.

3. Realizar un ciclo de conferencias y que sean efectuadas una cada dos años, en la que se in-vite a actores públicos nacionales y regionales, empresarios y académicos, para que así, den a conocer su experiencia "como caso exitoso", en la gestión de actividades en CTIC.

Dirección de Educación, Cultura y Juventud.

Mediano plazo

4. Realizar misiones tecnológicas78 , dirigidas a funcionarios de la Alcaldía, docentes de los co-legios, productores y sociedad civil, con el fin de fortalecer sus capacidades para la gestión de ac-tividades de CTIC.


Económicos.

Mediano plazo

Actores clave


Alcaldía del Municipio de Anapoima, Concejo Municipal de Anapoima, instituciones de educación local,

empresas locales, SENA, La Gobernación de Cundinamarca.

La Gobernación de Cundinamarca,

Colciencias, MinTIC y Universidades.

Presupuesto




$ 60.450.000 $ 148.655.613 $ 168.814.462


Fuentes directas: Alcaldía del municipio de Anapoima, La Gobernación de Cundinamarca, Colciencias.

Fuentes indirectas: las instituciones de educación local, los profesores y las empresas locales, SENA y universidades.

Otras fuentes: organizaciones sin ánimo de lucro.

nota 81

1 Es una actividad que consiste en viajar y conocer experiencias exitosas en otros lugares tales como municipios, departamentos y/o países; con el fin de poder identificar mejores prácticas y analizar la viabilidad de que puedan adaptarse al territorio.

7 Es una actividad que consiste en viajar y conocer experiencias exitosas en otros lugares tales como municipios, departamentos y/o países; con el fin de poder identificar mejores prácticas y analizar la viabilidad de que puedan adaptarse al territorio.

119


Ficha 3.

Lineamiento estratégico: articulación interinstitucional para CTIC.

Nombre: establecimiento de alianzas para la gestión de la CTIC.

Objetivo

Generar mecanismos que propicien y faciliten el establecimiento de alianzas entre los diferentes sectores: público, privado, académico y so-ciedad civil, con el fin de generar la movilización de recursos y el desa-rrollo de proyectos.

Meta

1. En el 2029, el municipio de Anapoima habrá conformado un consejo municipal de CTIC, que propiciará los mecanismos de articulación entre las dependencias internas de la Alcaldía y los actores locales; en el mar-co de la Ley 1286 de 2009 y el PEDCTI de Cundinamarca.

2. Para el 2029, el municipio de Anapoima habrá desarrollado por lo me-nos dos proyectos de CTIC, en articulación con las dependencias inter-nas de la Alcaldía y los actores locales.

3. Para el 2029, el municipio de Anapoima habrá establecido al menos tres convenios con entidades departamentales o nacionales, para la promoción de actividades de CTIC.


Programa Muy importante

Número de órganos locales, creados para articu-lar los actores del municipio en temas de CTIC.

Número de decretos y reglamentos munici-pales que establecen el funcionamiento del Consejo Municipal de Ciencia, Tecnología, In-novación y Comunicaciones.

Número de proyectos desarrollados entre las dependencias internas de la Alcaldía y los actores locales sobre actividades de CTIC.

Número de proyectos de investigación anual, desarrollados a través del programa ONDAS.

Número de convenios creados con entida-des departamentales o nacionales, para la promoción de actividades de CTIC.


1. Crear el Consejo Municipal de Ciencia, Tec-nología e Innovación y que sea conformado como mínimo, por las dependencias de la Alcaldía, las instituciones de educación local y los empresarios y productores de los secto-res: turismo, comercio y agropecuario.



120





2. Establecer el reglamento interno del Con-sejo Municipal de Ciencia, Tecnología e In-novación. (Decreto de creación y un acuerdo interno del Consejo con su reglamento).


Económicos.Secretaría General.Secretaria Jurídica

Corto plazo

3. Entre las actividades del Consejo Municipal de Ciencia, Tecnología e Innovación, se pro-pone: la asignación de roles y responsabili-dades para la consecución de recursos, junto a la identificación, formulación y gestión de nuevos proyectos y el seguimiento y monito-reo del PECTIC.


Económicos.Mediano plazo

4. Desde el Consejo Municipal de Ciencia, Tecnología e Innovación se deberá identifi-car, concertar, formular e implementar dos proyectos en articulación con las dependen-cias internas de la Alcaldía y los actores loca-les, sobre actividades de CTIC.



5. Identificar aliados estratégicos y desarrollar una estrategia de cooperación interinstitucio-nal, en la que se establezcan convenios ma-cro a nivel departamental y nacional con enti-dades como: Colciencias, la Gobernación de Cundinamarca, Innpulsa, las universidades, el SENA, la Cámara de Comercio, los gremios, las fundaciones y el Ministerio de las TICs; así como también, generar la participación en espacios de discusión y concertación, tal es el caso de las comisiones regionales de com-petitividad, el CODECTI de Cundinamarca, el clúster regional y Agrosavia, etc.



6. Entre los convenios con entidades nacio-nales, se identifica el poder participar en el programa ONDAS del Colciencias, para el desarrollo de proyectos de investigación.

Dirección de Educación, Cultura

y Juventud.Corto plazo

121




Actores clave


Alcaldía del Municipio de Anapoima, Concejo Municipal de Anapoima, insti-tuciones de educación local y empresas locales.

Colciencias, la Gobernación de Cundi-namarca, Innpulsa, las universidades, el SENA, la Cámara de Comercio, los gre-mios, las fundaciones, el Ministerio de las TICs y Federación Colombiana de Municipios.

Colciencias, la Goberna-ción de Cundinamarca, Innpulsa, las universida-des, el SENA, la Cámara

de Comercio, los gre-mios, las fundaciones,

el Ministerio de las TICs y la Federación Colom-

biana de Municipios.

Presupuesto




$ - $ 135.918.135 $ 193.543.545


Fuentes directas: Alcaldía del Municipio de Anapoima, La Go-bernación de Cundinamarca y los empresarios que habitan en el territorio.

Fuentes indirectas: Colciencias, Cámara de Comercio, Federa-ción Colombiana de Municipios y SENA.

Otras fuentes: organizaciones sin ánimo de lucro, red de empren-dedores Bavaria y otras redes de emprendimiento.

122


8.4.3. Eje temático 2: Aumento de la competitividad local en el ámbito regional

Ficha 4.

Lineamiento estratégico: oportunidades para los sectores productivos.

Nombre: talento humano para el desarrollo de actividades científicas y tecnológicas.

ObjetivoArticular y fortalecer el conocimiento y las habilidades de los estudiantes de educación secundaria, para el desarrollo de capacidades y apropiación de la ciencia, la tecnología, la innovación y las comunicaciones.

Meta

1. En el 2029, el municipio de Anapoima contará con por lo menos dos progra-mas de formación asociado a los sectores económicos estratégicos, en alianza con por lo menos una entidad de educación superior, para promover la forma-ción técnica y tecnológica en estudiantes de secundaria, en áreas primordiales para el desarrollo económico del municipio.

2. En 2029, el 70% de las instituciones educativas contarán con dotación para laboratorios equipados en áreas como biología, física y química.

3. El 2029, el 70% de las instituciones de educación local contarán con un grupo de investigación que se enfocará en analizar los sectores estratégicos locales.



Número de programas de formación, oferta-dos en alianza con una entidad de educación superior.

Porcentaje de colegios que cuentan con do-tación para laboratorios equipados en áreas de biología, física y química.

Porcentaje de instituciones de educación lo-cal, que cuentan con un grupo de investiga-ción que se enfoca en analizar los sectores estratégicos locales.

Número de beneficiarios del programa de estímulos para apoyar la formación en los niveles de tecnología y profesional, en las áreas estratégicas para el desarrollo econó-mico del Municipio.

123





1. Articular el PEI con las necesidades del sector productivo del municipio; para ello, se deben establecer espacios de trabajo entre las instituciones de educación local, la Alcal-día de Anapoima y las empresas.

Dirección de Educación,

Cultura y Juventud.Corto plazo

2. Dotar a las instituciones de educación local, con los elementos necesarios para que los la-boratorios de química, física, ciencias naturales e informática funcionen de manera óptima.


Cultura y Juventud.Mediano plazo

3. Desarrollar semilleros de investigación en las instituciones de educación local, cuyas lí-neas de investigación se articulen con las ne-cesidades del sector productivo del municipio.


Cultura y Juventud.Corto plazo

4. Vincular al SENA u otras entidades de educa-ción superior para desarrollar con los estudian-tes, proyectos de investigación en las líneas de investigación priorizadas, como parte del con-venio de formación técnica y tecnológica.

Dirección de Educación, Cultura y

Juventud.Mediano plazo

5. Priorizar con la Alcaldía, los empresarios y las instituciones de educación local, los pro-gramas técnicos y tecnológicos que requie-ren para fortalecer los sectores estratégicos del municipio.


Juventud.Corto plazo

6. Ampliar el convenio con el SENA, para que los estudiantes de secundaria puedan conti-nuar estudios técnicos y tecnológicos en las áreas que requiere el municipio.



7. Identificar y consolidar oportunidades, para promover modalidades educación virtual en las áreas que requiere el municipio.


Juventud.Largo plazo

8. Fortalecer el programa de estímulos edu-cativos, para apoyar la formación en los nive-les de tecnología y profesional, especialmen-te en las áreas estratégicas para el desarrollo económico del municipio (agrícola, turismo, industrias culturales, etc.).



124



Actores clave


Alcaldía del Municipio de Anapoima, Concejo Municipal de Anapoima, insti-tuciones de educación local, empresas locales, Gobernación de Cundinamarca, universidades, SENA, gremios, Federa-ción Colombiana de Municipios, ICETEX y entidades financieras.

Universidades, SENA, Cámara de Comercio, gremios, Colciencias y

Federación Colombiana de Municipios.

Presupuesto




$ - $ 425.144.248 $ 479.032.101


Fuentes directas: Alcaldía del Municipio de Anapoima, empresa-rios habitantes del municipio, Gobernación de Cundinamarca, Mi-nisterio de Educación Nacional, ICETEX y entidades financieras.

Fuentes indirectas: SENA y Colciencias.



125


Ficha 5.


Nombre: inversión en actividades de I+D+i, para el desarrollode las cadenas de valor del sector agropecuario.

Objetivo Incrementar la inversión en actividades de I+D+i, orientadas al fortaleci-miento agroindustrial de las cadenas productivas del municipio.

Meta

1. En el 2029, el municipio de Anapoima habrá logrado gestionar recur-sos propios, junto con el sector público y privado, para desarrollar activi-dades de I+D+i en sectores económicos estratégicos, en por lo menos el 0,2% para los primeros tres años, 0,6% para los siguientes cuatro años y 0,8% para los últimos tres años del plan de inversión.



Número de beneficiarios del ciclo de forma-ción, para fortalecer las actividades de em-prendimiento y desarrollo empresarial en el sector agropecuario.

Número de semilleros de investigación de las instituciones de educación local, asocia-das al sector agropecuario, que se encuen-tren creados y funcionando.

Número de beneficiarios del ciclo de formación para fortalecer las capacidades en gestión sos-tenible de los recursos naturales del municipio; además de la implementación de sistemas pro-ductivos resilientes al clima, articulados con los cultivos de mango, caña y cítricos.

Número de proyectos implementados que fortalezcan soluciones innovadoras y viables, para el acceso al agua en los diferentes sec-tores productivos.

Número de convocatorias realizadas con modalidad de cofinanciación, que incentiven el desarrollo de emprendimientos locales y procesos de innovación para las cadenas de mango, panela y cítricos.

Número de modelos de negocio, diseñados e im-plementados para orientar el desarrollo producti-vo, agroindustrial y la comercialización de mango, caña y cítricos del municipio de Anapoima.

Número de beneficiarios del ciclo de misio-nes tecnológicas a casos exitosos en el país, para identificar mejores prácticas en la pro-ducción, proceso agroindustrial y comerciali-zación de mango, caña y cítricos.

Número de centros agroindustriales, diseña-dos y en operación.

126





2. Apoyar el desarrollo de los semilleros de investigación de las instituciones de educa-ción local, cuyas líneas de investigación se articulen con las necesidades del sector pro-ductivo asociadas al sector agropecuario. En-tre tanto, se busca que estos semilleros iden-tifiquen y realicen proyectos de investigación en alianza con las instituciones de educación local, el SENA, las universidades y otras enti-dades en temas como:

A. Uso de la biomasa del mango para la pro-ducción de energía u otros usos. B. Estudio de las propiedades organolépticas del mango. C. Saberes tradicionales en la producción y consumo del mango, panela y cítricos. D. Paquetes tecnológicos para la producción del mango, panela y cítricos. E. Gestión sostenible de los recursos natura-les e implementación de sistemas producti-vos resilientes al clima.


y Juventud.Mediano plazo

3. Realizar un ciclo anual de formación (cursos, talleres, seminarios y diplomados, entre otros) dirigido al sector productivo, para que se for-talezcan las capacidades de gestión sosteni-ble de los recursos naturales del municipio e implementación de sistemas productivos resi-lientes al clima.

Secretaría de Desarrollo Rural. Corto plazo

4. Realizar estudios de investigación y viabili-dad para diseñar e implementar soluciones innovadoras que permitan mejorar el acceso al agua, beneficiando los diferentes sectores productivos.

Dirección de Servicios Públicos. Corto plazo

5. Fortalecer el desarrollo de soluciones in-novadoras y viables; que permitan mejorar el acceso al agua, beneficiando los diferentes sectores productivos.

Dirección de Servicios Públicos. Largo plazo

6. Diseñar convocatorias con modalidad de cofinanciación, que incentiven el desarrollo de emprendimientos locales y procesos de innovación en las cadenas de mango, pane-la y cítricos; desarrollados desde la etapa de ideación del negocio hasta el desarrollo de prototipos.



127





7. Realizar un modelo de negocio para orien-tar el desarrollo productivo, agroindustrial y de comercialización, para las cadenas del mango, la panela y los cítricos del municipio de Anapoima.



8. Realizar un ciclo de misiones tecnológicas a casos exitosos en el país, para identificar mejo-res prácticas en la producción, proceso agroin-dustrial y comercialización del mango, la pane-la y los cítricos del municipio de Anapoima.



9. Establecer alianzas de colaboración con entidades como: las instituciones de educa-ción local, Agrosavia, Asohofrucol, Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, el SENA, Procolombia y el Banco Agrario, etc., para fortalecer la cadena de valor de los cítricos, la panela y el mango.



11. Realizar un estudio de prefactibilidad y factibilidad, para diseñar la estructura física, organizacional y técnica con el fin de cons-truir un centro agroindustrial.



12. Implementar la estructura física, organiza-cional y técnica de un centro agroindustrial.


Económicos.Largo plazo

13. Fortalecer los procesos de agremiación de productores, que lideren las iniciativas que se proponen en el PECTIC.



128




Actores clave


Alcaldía del Municipio de Anapoima, Concejo Municipal de Anapoima, pro-ductores locales de mango, las institu-ciones de educación local, productores locales de mango, Agrosavia, Asohofru-col, Ministerio de Agricultura y Desarro-llo Rural, SENA, Banco Agrario y Gober-nación de Cundinamarca, etc., Empresa Regional de Aguas del Tequendama, Empresas Públicas de Cundinamarca, La CAR, La Comisión Regional de Com-petitividad Bogotá-Cundinamarca.

Colciencias, Goberna-ción de Cundinamarca, Innpulsa, las universi-dades, SENA, Cámara de Comercio, gremios, fundaciones, Federa-ción Colombiana de Mu-nicipios, Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, La Agencia de De-sarrollo Rural y la Em-presa Regional de Aguas del Tequendama

Presupuesto




$ 231.240.000 $ 819.329.105 $ 559.076.675


Fuentes directas: Alcaldía del municipio de Anapoima, Goberna-ción de Cundinamarca, productores de mango locales, Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural, Agrosavia y La CAR.

Fuentes indirectas: instituciones de educación local, SENA, Cáma-ra de Comercio, La Agencia de Desarrollo Rural, Federación Colom-biana de Municipios, Innpulsa, Colciencias, Asohofrucol, Innpulsa y La Comisión Regional de Competitividad Bogotá-Cundinamarca.

Otras fuentes: organizaciones sin ánimo de lucro, universidades, red de emprendedores Bavaria y otras redes de emprendimiento.

129


Ficha 6.


Nombre: inversión en actividades de I+D+i, para el desarrollo de la cadena de valor del sector turismo.

Objetivo Incrementar la inversión en actividades de I+D+i, que se orienten al forta-lecimiento de la cadena de valor del sector turismo.

Meta

1. En el 2029 el municipio de Anapoima habrá logrado gestionar recur-sos propios y con el sector público y privado, para desarrollar activida-des de I+D+i en sectores económicos estratégicos, en por lo menos el 0,2% para los primeros tres años, 0,6% para los siguientes cuatro años y 0,8% para los últimos tres años del plan de inversión.



Número de capacitaciones realizadas en em-prendimiento y desarrollo empresarial para el sector turístico.

Número de semilleros de investigación de las instituciones de educación local, relacio-nados con el sector turístico, que se encuen-tren creados y operando.

Número de beneficiarios del ciclo de formación en el sector turístico, para fortalecer las capa-cidades de gestión sostenible de los recursos naturales (cambio en las prácticas de gestión del destino: ahorro de energía, eficiencia ener-gética, etc.) y el manejo de los residuos.

Número de proyectos implementados para construir soluciones viables e innovadoras, para mejorar el suministro de los servicios de agua y energía en el sector turístico.

Número de fondos de emprendimiento crea-dos y fortalecidos para el sector turístico.

Número de rutas turísticas implementadas.

Número de centros de información turística, que se encuentren creados y actualizados.

Número de beneficiarios del ciclo de misio-nes tecnológicas a casos exitosos en el país, para identificar mejores prácticas en la ges-tión de los destinos turísticos, enfocado en turismo de bienestar, naturaleza y cultural.

Número de clúster de turismo, que se en-cuentren creados y en funcionamiento.

Número de beneficiarios de ciclos de forma-ción en bilingüismo, para el recurso humano del sector turismo.

130





1. Realizar capacitación anual en emprendi-miento y desarrollo empresarial en el sector turístico.



2. Apoyar el desarrollo de los semilleros de investigación de las instituciones de educa-ción local, cuyas líneas de investigación se articulen con las necesidades del sector tu-rístico; se busca que estos semilleros identi-fiquen y realicen proyectos de investigación en alianza con las instituciones de educación local, el SENA, las universidades u otras enti-dades en temas como:

A. Estudio de mercado de las necesidades en la población de segunda residencia.B. Documentación de la historia y tradiciones culturales del municipio.



3. Realizar un ciclo anual de formación (cur-sos, talleres, seminarios y diplomados, entre otros) dirigido al sector productivo y empre-sarial, para que se fortalezcan las capacida-des de gestión sostenible de los recursos naturales (cambio en las prácticas de ges-tión del destino: ahorro de energía, eficiencia energética, etc.) y el manejo de los residuos.

Dirección de Ambiente. Corto plazo

4. Realizar estudios de investigación y viabi-lidad para mejorar el suministro de los servi-cios de agua y energía; por ejemplo, el desa-rrollo de energías alternativas.

Dirección de Servicios Públicos. Mediano plazo

5. Construir soluciones viables e innovadoras para mejorar el suministro de los servicios de agua y energía; por ejemplo, el desarrollo de energías alternativas.

Dirección de Servicios Públicos. Largo plazo

6. Crear y fortalecer un fondo de apoyo al em-prendimiento turístico, durante el decenio.



7. Implementar rutas turísticas: agroturísti-cas, ecoturísticas, de patrimonio cultural y de bienestar.


Económicos.Largo plazo

131





8. Crear un Centro de Información Turística Municipal.



9. Realizar un ciclo de misiones tecnológicas a casos exitosos en el país, para identificar mejores prácticas en la gestión de los desti-nos turísticos, enfocado en turismo de bien-estar, naturaleza y cultural.



10. Crear un Clúster turístico. Secretaría de

Turismo y Sectores Económicos.

Mediano plazo

11. Implementar los ciclos de formación en bi-lingüismo, para el recurso humano del sector.



Actores clave


Alcaldía del Municipio de Anapoima, Concejo Municipal de Anapoima, insti-tuciones de educación local, empresas locales y empresas locales de la cade-na de turismo, Gobernación de Cundi-namarca, SENA, Empresas Públicas de Cundinamarca, Federación Colombiana

de Municipios, Empresa Regional de Aguas del Tequendama, Enel, La CAR y la Comisión Regional de Competitivi-

dad Bogotá -Cundinamarca

Colciencias, Goberna-ción de Cundinamarca,

Innpulsa, universida-des, SENA, Cámara de

Comercio, gremios, fundaciones, Ministerio de las TIC, Ministerio de

Comercio, Industria y Turismo, Federación Co-lombiana de Municipios, Empresas públicas de Cundinamarca y Enel.

Presupuesto




$ 104.421.600 $ 419.820.427 $ 886.355.591


Fuentes directas: Alcaldía del municipio de Anapoima, Gobernación de Cundinamarca y empresas del sector turismo del municipio.Fuentes indirectas: instituciones de educación local, SENA, Cá-mara de Comercio, Federación Colombiana de Municipios, Innpul-sa, Colciencias, La CAR, Ministerio de Comercio, Industria y Turis-mo, FONTUR, COTELCO, Acodres, otras agremiaciones, Empresas Públicas de Cundinamarca, Empresa Regional de Aguas del Te-quendama, Enel y La Comisión Regional de Competitividad Bogo-tá – Cundinamarca.Otras fuentes: organizaciones sin ánimo de lucro, universidades, red de emprendedores Bavaria y otras redes de emprendimiento.

132


Ficha 7.


Nombre: inversión en actividades de I+D+i, para identificar sectores potenciales,como la economía naranja.

Objetivo Incrementar la inversión en actividades de I+D+i, que se orienten al forta-lecimiento de sectores potenciales como la economía naranja.

Meta

1. En el 2029, el municipio de Anapoima habrá logrado gestionar recur-sos propios junto con el sector público y privado, para desarrollar activi-dades de I+D+i en sectores económicos estratégicos, en por lo menos el 0,2% para los primeros tres años, 0,6% para los siguientes cuatro años y 0,8% para los últimos tres años del plan de inversión.



Número de estudios de viabilidad para el di-seño y creación de un centro de ciencia.

Número de beneficiarios del ciclo de misio-nes tecnológicas a casos exitosos de centros de ciencia en el país.

Número de beneficiarios del ciclo de forma-ción para fortalecer las actividades de em-prendimiento y desarrollo empresarial, en el sector de economía naranja.

Número de convocatorias realizadas con modalidad de cofinanciación, que incentiven el desarrollo de emprendimientos locales y procesos de innovación en el sector de eco-nomía naranja.


1. Realizar un estudio para analizar la viabili-dad respecto a que el Centro Cultural se pue-da transformar en un Centro de Ciencia, para la producción y difusión de conocimiento, al-rededor de las áreas de la economía naranja tales como las artes y patrimonio e industrias culturales.



2. Realizar misiones tecnológicas a casos exi-tosos de centros de ciencia en el país.



3. Desarrollar un ciclo anual de formación (cursos, talleres, seminarios y diplomados, entre otros), dirigido a empresarios y em-prendedores, para fortalecer las actividades de emprendimiento y desarrollo empresarial en el sector de economía naranja.

Secretaría de Turismo y sectores

económicos.Mediano plazo

133



Nombre: inversión en actividades de I+D+i, para identificar sectores potenciales,como la economía naranja.


4. Identificar y realizar proyectos de investiga-ción en alianza con las instituciones de edu-cación local, el Centro Cultural, el SENA, las universidades y otras entidades, en temas de industrias culturales; por ejemplo, relaciona-dos con artes visuales y escénicas, así como los conciertos y las presentaciones de obras de teatro, orquestas, danza, espectáculos deportivos, turismo cultural y patrimonial, así como el ecoturismo, los museos y galerías, gastronomía (Buitrago y Duque, 2013).



5. Diseñar convocatorias con modalidad de cofinanciación que incentiven el desarrollo de emprendimientos locales y procesos de innovación en el sector de economía naranja; en alianza con empresas privadas o públicas, partiendo de la ideación del negocio hasta el desarrollo de prototipos.



Actores clave


Alcaldía del Municipio de Anapoi-ma, Concejo Municipal de Anapoima,

instituciones de educación local, empresas locales y empresas naciona-les, Colciencias, Ministerio de Cultura,

Gobernación de Cundinamarca, SENA y Federación Colombiana de Municipios.

Colciencias, Goberna-ción de Cundinamarca, Innpulsa, universidades, SENA, Cámara de Co-

mercio, gremios, funda-ciones, Ministerio de las

TIC, Ministerio de Cultura y Federación Colombia-

na de Municipios.

Presupuesto




$ $ 92.500.000 $ 211.180.215 $ 78.841.882


Fuentes directas: Alcaldía del Municipio de Anapoima, Goberna-ción de Cundinamarca y Ministerio de Cultura.Fuentes indirectas: instituciones de educación local, SENA, Cá-mara de Comercio, La Comisión Regional de Competitividad Bo-gotá - Cundinamarca, Federación Colombiana de Municipios, In-npulsa, Colciencias, Ministerio de Comercio, Industria y Turismo y Ministerio de las TIC.Otras fuentes: organizaciones sin ánimo de lucro, universidades, red de emprendedores Bavaria y otras redes de emprendimiento.

134

8.4.4. Eje temático 3: Gestión de la información y el conocimiento

Ficha 8.

Lineamiento estratégico: apropiación social del conocimiento.

Nombre: anapoimunos, hablando de ciencia.

ObjetivoGenerar estrategias de participación, para que los habitantes del muni-cipio de Anapoima comprendan y desarrollen procesos de investigación e innovación.

Meta

1. En el 2029, Anapoima será reconocido a nivel regional por corres-ponder a un escenario de participación ciudadana para la producción y difusión de conocimiento con respecto a la CTIC; por lo que se habrá diseñado un espacio anual para la difusión de conocimiento de ciencia y tecnología.

2. En el 2029, los ciudadanos del municipio de Anapoima conocen y comprenden el sentido de la ciencia, la tecnología y la innovación para el desarrollo, gracias a que el 10% de las instituciones educativas, cuen-tan con espacios para promover procesos colaborativos con la socie-dad civil para la apropiación de la CTIC.



Número de beneficiarios de talleres, semi-narios o diplomados, sobre pedagogía de la ciencia y la tecnología.

Número de ferias municipales, realizadas anualmente de la ciencia, la tecnología y la innovación.

Número de espacios creados anualmente en el Centro Cultural, para mostrar contenidos sobre arte y ciencia.


135


Nombre: anapoimunos hablando de ciencia.


1. Realizar cada dos años, un ciclo de talle-res, seminarios o diplomados y que esté di-rigido a docentes, respecto de pedagogía de la ciencia y la tecnología, en los que se promueva la importancia de la investigación como estrategia enseñanza.



2. Diseñar e implementar anualmente la fe-ria municipal de la ciencia, la tecnología y la innovación, liderada por las instituciones de educación local y en la que vinculen a la Al-caldía, las empresas y la sociedad civil.



3. Fortalecer los contenidos sobre arte y cien-cia del Centro Cultural del municipio y que permitan ofrecer espacios para la difusión de conocimiento de ciencia y tecnología.



4. Diseñar e implementar espacios culturales para dar a conocer contenidos sobre arte y ciencia, que permitan la difusión de conoci-miento de ciencia y tecnología como “La se-mana del ciclo de cine científico” o “la semana de los científicos del siglo XIX”.



Actores clave


Alcaldía del Municipio de Anapoima, Concejo Municipal de Anapoima, insti-tuciones de educación local, empresas

locales, Colciencias, Gobernación de Cundinamarca y el SENA.

Colciencias, la Goberna-ción de Cundinamarca y

Ministerio de Cultura.

Presupuesto




$ 75.000.000 $ 311.335.011 $ 350.410.297


Fuentes directas: Alcaldía del Municipio de Anapoima, Goberna-ción de Cundinamarca, Colciencias, Ministerio de Cultura y empre-sarios habitantes del municipio.

Fuentes indirectas: instituciones de educación local, SENA y uni-versidades.



136

Ficha 9.


Nombre: construyendo entre todos soluciones para una mejor Anapoima

Objetivo Crear espacios de participación e intercambio de conocimiento entre comunidades, expertos y entidades públicas.

Meta

1. En el 2029, el municipio de Anapoima habrá diseñado dos espacios de diálogo en el decenio, desarrollados entre expertos y comunidades para la solución de problemas sociales y económicos locales.2. Para el 2029, el municipio de Anapoima habrá realizado una convo-catoria cada tres años para apoyar económicamente un (1) proyecto de CyT, desarrollado entre comunidades y expertos.3. Para el 2029, la Alcaldía de Anapoima habrá implementado un (1) pro-grama para promover la innovación al interior de las entidades públicas.



Número de foros realizados sobre diálogo de saberes.

Número de programas radiales, realizados.

Número de beneficiarios, apoyados en la imple-mentación de un proyecto de innovación social.

Número de convocatorias, realizadas para fortalecer el desarrollo de ideas, iniciativas y proyectos de innovación, que mejoren la gestión pública.


1. Realizar un foro de diálogo de saberes de forma anual, en el que participen tanto ex-pertos como la comunidad, sobre temas como: “el agua también tiene derechos”.



3. Realizar una convocatoria cada tres años en el municipio, para financiar la implemen-tación de un proyecto de innovación social y que esté asociado a la solución de retos lo-cales como: "mejor acceso al agua"; por tanto la formulación de soluciones deberá ser en-tre comunidad y expertos.



4. Realizar una convocatoria cada año al inte-rior de la Alcaldía y demás entidades públicas del municipio, para fortalecer el desarrollo de ideas, iniciativas y proyectos de innovación que mejoren la gestión pública.




137


Nombre: construyendo entre todos soluciones para una mejor Anapoima

Actores clave


Alcaldía del Municipio de Anapoima, Concejo Municipal de Anapoima, insti-tuciones de educación local, Colcien-cias, Gobernación de Cundinamarca e

instituciones de educación local.

Colciencias, la Goberna-ción de Cundinamarca

y el SENA.

Presupuesto1 a 3 años

(corto plazo)4 a 7 años

(medio plazo)8 o más años(largo plazo)

$ - $ 76.472.570 $ 101.955.819


Fuentes directas: Alcaldía del Municipio de Anapoima, Goberna-ción de Cundinamarca, Colciencias, Ministerio de Cultura y empre-sarios habitantes del municipio.Fuentes indirectas: instituciones de educación local, SENA y Universidades.Otras fuentes: organizaciones sin ánimo de lucro.


Ficha 10.

Lineamiento estratégico: TIC para la gestión del conocimiento.

Nombre: Anapoima se apropia de las TIC.

Objetivo Generar mecanismos para que los habitantes del municipio usen y apro-vechen las TIC´s en la producción y difusión de conocimiento.

Meta

1. Para el 2029, el municipio de Anapoima contará con una cobertura de acceso a internet superior al 40%, tanto en las zonas urbanas como rurales que hacen parte de las entidades públicas (colegios, centros de atención integral, centros de salud, etc.).2. En el 2029, el municipio de Anapoima habrá logrado que el 10% de las instituciones educativas formulen e implementen proyectos de inves-tigación, haciendo uso de las TIC como herramienta de investigación.3. En el 2029, el municipio de Anapoima habrá apoyado el desarrollo de un proyecto anual de I+D+i de TIC, realizado por empresas o emprendi-mientos locales.



Número de periódicos virtuales con noticias de ciencia, arte, cultura y tecnología, realiza-dos en el año.

Número de proyectos realizados en el marco del programa ONDAS, haciendo uso de las TIC como herramienta de investigación.

138






Número de beneficiarios capacitados en el uso de las TICs, como herramienta pedagógica.

Número de comunidades educativas virtua-les de aprendizaje, creadas y operando.

Número de proyectos de I+D+i de TIC, apoya-dos e implementados.

Número de cursos de alfabetización digital a empresarios, jóvenes, niños y demás socie-dad civil.

Número de cursos de alfabetización digital, dirigidos a los servidores públicos.

Número de estrategias para implementar zo-nas de conectividad en los colegios públicos, Casa de la Cultura, parques y otras zonas ur-banas y rurales del municipio de Anapoima.

Número de alianzas gestionadas con los pro-veedores de servicios de internet, para am-pliar la cobertura con precios más accesibles.


1. Gestionar alianzas con los proveedores de servicios de internet para ampliar la cobertu-ra con precios más accesibles

Dirección de servicios públicos. Mediano plazo

2. Establecer una estrategia municipal para implementar zonas de conectividad en los colegios públicos, Casa de la Cultura, par-ques y otras zonas urbanas y rurales públicas del municipio de Anapoima.

Dirección de servicios públicos. Corto plazo

3. Realizar un ciclo anual de talleres para ca-pacitar a los profesores de las instituciones de educación local, en el uso de las TIC como herramienta pedagógica.



4. Realizar un periódico virtual cada seis me-ses, con noticias de ciencia, arte, cultura y tecnología.



5. Participar en el programa ONDAS, con un proyecto de investigación en el que hagan uso de las TIC como herramienta de investigación.


y JuventudMediano plazo

6. Realizar cursos anuales de alfabetización digital a empresarios, jóvenes, niños y demás sociedad civil.



139





7. Realizar cursos anuales de alfabetización di-gital, dirigidos a los servidores públicos; esto en el marco de la dimensión de la gestión del conocimiento y la innovación del MIPG.

Secretaría General. Corto plazo

8. Realizar proyectos de I+D+i de TIC, por em-presas o emprendimientos locales.

Secretaría de Turismo y sectores

económicos.Mediano plazo

9. Desarrollar una comunidad virtual de aprendizaje, como herramienta pedagógica para la comunidad educativa (padres, alum-nos, docentes y directivos).


y Juventud.Largo plazo

Actores clave


Alcaldía del Municipio de Anapoima, Conce-jo Municipal de Anapoima, instituciones de educación local, Colciencias, Gobernación de Cundinamarca y proveedores de servicio

de internet.

Colciencias, Gobernación de Cundinamarca, SENA y MinTIC.

Presupuesto




$ 268.953.500 $ 508.386.705 $ 323.897.556

Fuente de financiación

Fuentes directas: Alcaldía del Municipio de Anapoima, Gobernación de Cundinamarca, Colciencias y Ministerio de las TIC.Fuentes indirectas: proveedores servicio de internet.Otras fuentes: organizaciones sin ánimo de lucro.

140


8.5. Presupuesto global del PECTIC - Anapoima 2029

En este apartado, se consolida el plan de inversiones que ha sido proyectado para financiar los programas, proyectos y actividades que se establecieron dentro de la arquitectura estratégica del PECTIC - Anapoima 2019. La proyección presupuestal que se ha propuesto, se ha establecido para tres momentos: corto, mediano y largo plazo; además, prioriza los programas y proyectos en indispensable, muy importante e importante. El objetivo de exponerlo de esta manera, consiste en lograr plantear un ejercicio de priorización de actividades, que facilite además de la planeación presupuestal, la búsqueda de financiación con colaboradores y aliados, además de la planificación estratégica para su ejecución.

Como se ha estructurado el plan de inversiones, se planteó una inversión inicial que va incrementándose con el tiempo; por tanto, se espera que a medida en que el municipio sea capaz de apropiarse y liderar estos temas, adquiera capacidades para la gestión de la CTIC y pueda establecer estratégicas más efectivas para la conformación de alianzas, que contribuyan a la consecución de recursos. En este sentido, se establece a la Alcaldía del Municipio de Anapoima como líder del proceso, que deberá mantener un apoyo constante de las instituciones de educación local y las empresas locales, como parte de la dinámica del Consejo de Ciencia, Tecnología, Innovación y Comunicaciones que se busca crear para Anapoima.

En este proceso, se visualiza la necesidad de vincular a la Gobernación de Cundinamarca, al SENA y a Colciencias, consolidándolos como los principales colaboradores y aliados; también, se identifica la importancia de fortalecer relaciones con empresarios que son habitantes del municipio y las fundaciones con presencia en el territorio; además de entidades como la Federación Nacional de Municipios, que podrían ser un apoyo importante en la consolidación de redes de colaboración para establecer las actividades que plantea el plan. Concluyendo, se busca que el Consejo de Ciencia, Tecnología, Innovación y Comunicaciones del Municipio, se constituya como el órgano institucional que realice el seguimiento a la ejecución presupuestal, teniendo en cuenta las priorizaciones establecidas; finalmente y de acuerdo con lo anterior, a continuación, se presenta el cuadro resumen con los montos establecidos por cada línea estratégica, programa y proyecto definido. Cabe anotar que en el Anexo 4, se encuentra la matriz plurianual del PECTIC, que detalla por año los montos de recursos propios y de otras fuentes.

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143

Propuesta de seguimiento y evaluación del CTIC9

Para hacer el seguimiento, evaluación y monitoreo del presente plan, se propone una batería de indicadores que debe ser alimentada periódicamente por la Dirección de CTIC o del responsable adscrito a la Secretaría de Turismo y Sectores Económicos y además, deberá ser vigilada por el consejo de CTIC que se conforme a nivel municipal. Esta batería de indicadores, permitirá observar el grado de avance sobre cada uno de los programas que antes se describen, pero también contará con herramientas que permitan monitorear los diferentes cambios que se están generando en el entorno, a partir de la implementación de este plan.

En este sentido, a continuación se presentan una serie de indicadores que se organizan en dos niveles: por un lado se encuentran aquellos que monitorearán de manera global la ejecución del plan y los impactos que este está generando y por el otro, aquellos que sirven para monitorear el grado de avance sobre cada uno de los programas propuestos, teniendo en cuenta los ejes temáticos que se definieron.

144

9. Propuesta de seguimiento y evaluación del CTIC

Tabla 8. Indicadores y metas del PECTIC

LÍNEA DE ACCIÓN PROGRAMAS/PROYECTOS INDICADORES META

DECENIO

Capacidad institucional para

la gestión de CTIC.

F1

Conformación del marco

institucional para la gestión

de la CTIC.

Número de documentos norma-tivos formalizados, que estable-cen el marco legal para garantizar la operatividad de las actividades de CTIC.

1

Porcentaje de avance en la im-plementación de un órgano al in-terior de la Alcaldía que lidere la planeación, gestión, ejecución y monitoreo de las actividades de la CTIC en el municipio.

100%

Número de sistemas de informa-ción construidos y en operación, para el seguimiento y evaluación de la gestión de la CTIC en el municipio.

1

Porcentaje de avance en la eje-cución de los programas y pro-yectos planteados en el PECTIC.

70%

Número de evaluaciones exter-nas del PECTIC, que permita ree-valuar los programas, las metas y el presupuesto.

10

F2

Formación de los actores locales para la gestión

de la CTIC.

Número de líderes de innovación del municipio de Anapoima, ca-pacitados por tipo de población.

150

Número de asistentes, al ciclo de conferencias, para la gestión de CTIC.

160

Número de misiones tecnológi-cas para fortalecer capacidades en la gestión de CTIC.

4

Número de beneficiarios del di-plomado de formación en formu-lación y gestión de proyectos en ciencia, tecnología e innovación.

50

145



DECENIO

Articulación interinstitucional

para CTIC.F3

Establecimiento de alianzas para

la gestión de la CTIC.

Número de órganos locales creados para articular los actores del municipio en temas de CTIC.

1

Número de decretos y reglamen-tos municipales que establecen el funcionamiento del Consejo Municipal de Ciencia, Tecnología e Innovación.

2

Número de proyectos desarro-llados entre las dependencias in-ternas de la Alcaldía y los actores locales sobre actividades de CTIC.

2

Número de proyectos de investi-gación, desarrollados a través del programa ONDAS.

12

Número de convenios creados con entidades departamentales o nacionales para la promoción de actividades de CTIC.

3


productivos.F4

Talento humano para el desarro-llo de activida-des científicas y

tecnológicas.

Número de programas de forma-ción ofertados en alianza con una entidad de educación superior

2

Porcentaje de colegios equipa-dos, que cuentan con dotación para laboratorios biología, física y química.

70%

Porcentaje de instituciones de educación local, que cuentan con un grupo de investigación que se enfoca en analizar los sectores estratégicos locales.

70%

Número de beneficiarios del pro-grama de estímulos para apoyar la formación en los niveles tec-nología y profesional, en las áreas estratégicas para el desarrollo económico del Municipio.

9

146



DECENIO


productivos.F5

Inversión en actividades de

I+D+i, para el desarrollo de

las cadenas de valor del sector agropecuario.

Número de beneficiarios del ci-clo de formación para fortalecer las actividades de emprendi-miento y desarrollo empresarial en el sector agropecuario.

160

Número de semilleros de inves-tigación de las instituciones de educación local, asociadas al sector agropecuario, que se en-cuentren creados y funcionando.

1

Número de beneficiarios del ci-clo de formación para fortalecer las capacidades en gestión sos-tenible de los recursos naturales del municipio, e implementación de sistemas productivos resilien-tes al clima que se encuentren articulados con los cultivos de mango, caña y cítricos.

200

Número de proyectos imple-mentados, que fortalezcan solu-ciones innovadoras y viables para el acceso al agua, en los diferen-tes sectores productivos.

1

Número de convocatorias rea-lizadas con modalidad de co-financiación, que incentiven el desarrollo de emprendimientos locales y procesos de innovación para las cadenas de mango, pa-nela y cítricos.

4

Número de modelos de negocio, diseñados e implementados para orientar el desarrollo productivo, agroindustrial y de comercializa-ción de mango, caña y cítricos, del municipio de Anapoima.

3

Número de beneficiarios del ci-clo de misiones tecnológicas a casos exitosos en el país, para identificar mejores prácticas en la producción, proceso agroin-dustrial y comercialización de mango, caña y cítricos

140

Número de centros agroindus-triales, diseñados y en operación. 1

147



DECENIO


productivos.F6

Inversión en acti-vidades de I+D+i, para el desarro-llo de la cadena

de valor del sector turismo.

Número de capacitaciones, rea-lizadas en emprendimiento y de-sarrollo empresarial para el sec-tor turístico.

10

Número de semilleros de inves-tigación de las instituciones de educación local, relacionados con el sector turístico, que se en-cuentren creados y operando.

1

Número de beneficiarios del ciclo de formación en el sector turísti-co, para fortalecer las capacida-des de gestión sostenible de los recursos naturales (cambio en las prácticas de gestión del des-tino: ahorro de energía, eficiencia energética, etc.) y el manejo de los residuos.

100

Número de proyectos imple-mentados para construir solu-ciones viables e innovadoras, para mejorar el suministro de los servicios de agua y energía en el sector turístico.

1

Número de fondos de empren-dimiento creados y fortalecidos para el sector turístico.

1

Número de rutas turísticas dise-ñadas e implementadas. 4

Número de centros de informa-ción turística creados y actuali-zados.

1

Número de beneficiarios del ci-clo de misiones tecnológicas a casos exitosos en el país, para identificar mejores prácticas en la gestión de los destinos turísticos, enfocado en turismo de bienes-tar, naturaleza y cultural.

70

Número de clúster de turismo, creados y en funcionamiento. 1

Número de beneficiarios de ci-clos de formación en bilingüis-mo, para el recurso humano del sector turismo.

50

148



DECENIO


productivos.F7

Inversión en acti-vidades de I+D+i, para identificar sectores po-

tenciales como la economía

naranja.

Número de estudios de viabili-dad para el diseño y creación de un centro de ciencia.

1

Número de beneficiarios del ciclo de misiones tecnológicas a casos exitosos de centros de ciencia en el país.

5

Número de beneficiarios del ci-clo de formación para fortalecer las actividades de emprendi-miento y desarrollo empresarial en el sector de economía naranja.

60

Número de convocatorias rea-lizadas con modalidad de co-financiación, que incentiven el desarrollo de emprendimientos locales y procesos de innovación en el sector de economía naranja.

4

Apropiación social del conocimiento

F8Anapoimunos hablando de

ciencia.

Número de beneficiarios de ta-lleres, seminarios o diplomados, sobre pedagogía de la ciencia y la tecnología.

75

Número de ferias municipales de la ciencia, la tecnología y la inno-vación, realizadas anualmente.

9

Número de espacios, creados, para mostrar contenidos sobre arte y ciencia.

16

F9

Construyendo entre todos,

soluciones para una mejor Anapoima.

Número de foros realizados so-bre diálogo de saberes. 7

Número de programas radiales realizados. 16

Número de convocatorias reali-zadas para fortalecer el desarro-llo de ideas, iniciativas y proyec-tos de innovación, que mejoren la gestión pública.

8

Número de beneficiarios, apoya-dos en la implementación de un proyecto de innovación social.

3

149



DECENIO

TICs para la gestión del conocimiento F10

Anapoima se apropia de

las TIC.

Número de periódicos virtuales realizados en el año, con noti-cias de ciencia, arte, cultura y tecnología.

10

Número de proyectos realiza-dos en el marco del programa ONDAS, haciendo uso de las TIC como herramienta de in-vestigación.

5

Número de beneficiarios capaci-tados en el uso de las TIC, como herramienta pedagógica.

150

Número de comunidades vir-tuales de aprendizaje, creadas y operando.

1

Número de proyectos de I+D+i de TIC, apoyados e implementados. 6

Número de cursos de alfabetiza-ción digital, dirigidos a los servi-dores públicos.

4

Número de estrategias para im-plementar zonas de conectividad en los colegios públicos, Casa de la Cultura, parques y otras zonas urbanas y rurales del municipio de Anapoima.

1

Número de cursos de alfabeti-zación digital a empresarios, jó-venes, niños y demás sociedad civil, realizados al año.

40

Nota: elaboración propia (2019).

150


Debido a que muchos de los efectos directos o indirectos que puede generar la implementación de este plan se escapan del alcance de medición que abarca la matriz de indicadores antes presentada, se propone que el ejercicio de seguimiento, evaluación y monitoreo esté también acompañado de grupos focales y entrevistas dirigidas a los actores locales, que se pueden ver influenciadas por los programas antes descritos.

La combinación de estas técnicas de evaluación y monitoreo, permitirán generar alertas una vez se identifiquen problemas, retrasos o cualquier otro tipo de alteraciones ligadas a la ejecución del plan; en este sentido, a continuación se presentan dos recomendaciones puntuales para desarrollar las actividades de recolección y análisis de información, que permitirán hacer seguimiento, evaluar y monitorear las diferentes actividades e impactos que se generen en el marco de este plan:

Periodicidad: se recomienda que cada año se revise la matriz de indicadores antes presentada, para así evidenciar el grado de avance en relación con lo señalado en las fichas de cada uno de los programas. Este ejercicio, permitirá observar el grado de avance en la ejecución del plan y así diseñar estrategias o replantear, acciones, metas e indicadores (si es el caso), para mitigar los posibles riesgos que se puedan desprender de los atrasos.

Responsables: como se menciona al principio de este apartado, se recomienda que quien sea responsable del seguimiento, evaluación y monitoreo, corresponda a la Dirección de CTIC o responsable adscrito a la Secretaría de Turismo y Sectores Económicos, junto con el Consejo que se conforme para gestionar y apoyar los diferentes proyectos e iniciativas locales asociadas a CTIC. Dentro de este consejo, se debe conformar un comité de seguimiento que cuente con las capacidades técnicas para realizar las diferentes actividades asociadas al seguimiento, evaluación y monitoreo de este plan.

151

Referencias bibliográficas10Agronet. (2019). Base agrícola EVA 2007-2018 (P). Obtenido de Agronet: https://www.agronet.gov.co/estadistica/Paginas/home.aspx?cod=59

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158

159

ANEXOS PECTIC ANAPOIMA

PLAN ESTRATÉGICO DE CIENCIA, TECNOLOGÍA,INNOVACIÓN Y COMUNICACIONESDE ANAPOIMA

PECTIC - Anapoima | 2019 - 2029

160

161

ANEXO 1. FORMATO CONSENTIMIENTO INFORMADO

Consentimiento Informado

Acepto participar en calidad de fuente de información, en la consultoría para la formulación del Plan de Ciencia, Tecnología, Innovación y Comunicaciones del municipio de Anapoima, que está realizando la empresa R&R KELAB SAS para la Alcaldía Municipal de Anapoima, producto del contrato de consultoría No. 194 de 2019. Así mismo, reconozco que esta conversación tiene como propósito única y exclusivamente recolectar información que sirva de insumo para el proyecto de consultoría antes mencionado.

De igual manera, manifiesto que acepto que esta entrevista sea grabada, para mantener la fidelidad de la información. Adicionalmente, autorizo a R&R KELAB SAS para utilizar, analizar y presentar la información que suministre, en forma agregada como insumo para el desarrollo de esta consultoría y no será publicada ni divulgada de manera individual, conservando la confidencialidad en la información suministrada (exceptuando cuando yo lo autorice). Así mismo, reconozco que las opiniones expresadas son personales y no reflejan necesariamente los puntos de vista de la institución que represento.

Nombre: C.C: de

Firma: Fecha: |____|____| 2019

162

Como se observa en el anterior documento, dentro de este consentimiento informado se establece un acuerdo de confidencialidad. Por cuestiones legales y de calidad, R&R KELAB SAS se reserva el nombre de las fuentes de información que participaron en calidad de entrevistados para construir el Producto 1, que se deriva del contrato de consultoría No. 194 de 2019 firmado entre R&R KELAB y la Alcaldía Municipal de Anapoima; sin embargo, a continuación se presenta una lista en la que se relaciona el perfil de las personas que fueron entrevistadas y el sector al que pertenecen:

Anexo 1: Formato consentimiento informado

Perfil Sector

Propietario de restaurante que hace presencia en el municipio. Comercio – Turismo

Propietaria de local comercial que hace presencia en el municipio. Comercio

Profesora de institución educativa que hace presencia en el municipio. Educativo

Profesora de institución educativa que hace presencia en el municipio. Educativo

Profesor de institución educativa que hace presencia en el municipio. Educativo

Profesor de institución educativa que hace presencia en el municipio. Educativo

Profesional administrativo de institución educativa, que hace presencia en el municipio. Educativo

Funcionario de la Alcaldía Municipal. Público – Educación

Funcionaria de la Alcaldía Municipal. Público – Educación

Funcionario de la Alcaldía Municipal – Casa de la Cultura. Público – Educación

Funcionario de la Alcaldía Municipal – Casa de la Cultura. Público – Educación



Funcionaria de la Alcaldía Municipal. Público – Agropecuario

Funcionaria de la Alcaldía Municipal. Público – Agropecuario

Funcionario de la Alcaldía Municipal. Público – Agropecuario

Funcionario de la Alcaldía Municipal. Público – Agropecuario

Funcionario de la Alcaldía Municipal. Público

Funcionario de la Alcaldía Municipal. Público

Funcionaria de la Alcaldía Municipal Público – Infraestructura / Construcción

Representante de la comunidad. Población civil

163

Localización Cantidad de programas

Especialización tecnológica 4

Agronomía. 3

Zootecnia. 1

Formación técnica profesional 2

Administración. 2

Tecnológica 14

Administración. 4

Agronomía. 2

Ingeniería agroindustrial, alimentos y afines. 1

Ingeniería agronómica, pecuaria y afines. 2

Ingeniería ambiental, sanitaria y afines. 2

Null. 1

Zootecnia. 2

Ibagué 182

Doctorado 9

Biología, microbiología y afines. 1

Educación. 3

Ingeniería agrícola, forestal y afines. 1


Medicina. 3

Especialización tecnológica 10

Administración. 7

Diseño. 1

Ingeniería de sistemas, telemática y afines. 2

ANEXO 2. TABLA CON INFORMACIÓN DE SNIES SOBRE PROGRAMAS DE EDUCACIÓN SUPERIOR OFRECIDOS EN LA MESA, MOSQUERA, MADRID, GIRARDOT E IBAGUÉ

164


Especialización universitaria 33

Administración. 15

Contaduría pública. 1

Derecho y afines. 7

Economía. 2

Educación. 2

Geología, otros programas de ciencias naturales. 1


Ingeniería civil y afines. 1

Ingeniería industrial y afines. 1

Salud pública. 1

Sociología, trabajo social y afines. 1

Formación técnica profesional 12

Administración. 4

Comunicación social, periodismo y afines. 1

Diseño. 4



Ingeniería mecánica y afines. 1

Maestría 26

Administración. 6

Agronomía. 2


Deportes, educación física y recreación. 1

Derecho y afines. 2

Educación. 5

Física. 1



Ingeniería electrónica, telecomunicaciones y afines. 1

Lenguas modernas, literatura, lingüística y afines. 1

Anexo 2. Tabla con información de SNIES sobre programas de educación superior

165


Matemáticas, estadística y afines. 1

Medicina veterinaria. 1

Zootecnia. 1

Tecnológica 32

Administración. 9

Arquitectura. 1

Ates plásticas, visuales y afines. 1


Deportes, educación física y recreación. 2

Derecho y afines. 1

Diseño. 2







Null. 7

Universitaria 60

Administración. 9

Arquitectura. 3

Ates plásticas, visuales y afines. 1


Ciencia política, relaciones internacionales. 2


Contaduría pública. 2

Derecho y afines. 3

Diseño. 3

Economía. 3

Educación. 6


166


Enfermería. 1

Geografía, historia. 1








Ingeniería mecánica y afines. 2

Matemáticas, estadística y afines. 1

Medicina. 1

Medicina veterinaria. 2

Música. 1

Null. 1

Psicología. 2

Sociología, trabajo social y afines. 1

Total general 246


167

ANEXO 3. INTERPRETACIÓN DE PRUEBA SABER 11 E N E L N I V E L D E D E S E M P E Ñ O 2

168

Ing

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ues

ta d

e so

luci

ón;

ad

emás

, co

ntex

tual

iza

fuen

tes

y p

roce

sos

soci

ales

.

En

est

e n

ive

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sent

an

cont

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ció

n e

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co

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s, e

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nci

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tos

y p

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s o

po

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s, s

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cilla

s y

cla-

ras.

Ad

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ás, s

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si

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cerc

anas

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nte

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co

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ient

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El e

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bic

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n e

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eco

no

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ión

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a e

n t

abla

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ráfic

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e

squ

em

as d

e u

na

sola

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pe

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la

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cia

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no

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ne

s d

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s co

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pto

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os

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cie

nci

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atu

rale

s (t

iem

po

, p

osi

ció

n, v

elo

cid

ad, i

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-ta

ció

n y

filt

raci

ón

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El e

stu

dia

nte

qu

e s

e u

bic

a e

n e

ste

niv

el

es

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e h

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es

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e-

no

s, lí

ne

as h

oriz

ont

ale

s u

otr

os

form

ato

s co

n p

oca

info

rmac

ión

.

El e

stu

dia

nte

qu

e s

e u

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a e

n e

ste

niv

el c

om

pre

nd

e

text

os

con

tinu

os

y d

isco

n-

tinu

os

de

man

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lite

ral.

Re

con

oce

info

rmac

ión

ex

plíc

ita y

la r

ela

cio

na

con

e

l co

nte

xto

.

An

exo

3. I

nter

pre

taci

ón

de

Pru

eba

Sab

er 1

1 en

el n

ivel

de

des

emp

eño

2

169

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lés:

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ntaj

e 48

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7 es

A1.

So

cial

es y

co

mp

eten

cia

ciu

dad

anas

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ntaj

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.

Cie

nci

as n

atu

rale

s:

pu

ntaj

e 41

a 5

5.

Mat

em

átic

as:

pu

nta

je 3

6 a

50

.Le

ctu

ra c

ríti

ca:

pu

nta

je 3

6 a

50

.

De

scri

pci

ón

ge

ne

ral

De

scri

pci

ón

ge

ne

ral

De

scri

pci

ón

ge

ne

ral

De

scri

pci

ón

ge

ne

ral

De

scri

pci

ón

ge

ne

ral

De

scri

pto

res

esp

ecí

fico

sD

esc

rip

tore

s e

spe

cífic

os

De

scri

pto

res

esp

ecí

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sD

esc

rip

tore

s e

spe

cífic

os

Par

a cl

asifi

car

en

est

e

niv

el,

el e

stu

dia

nte

:

1. Id

ent

ifica

de

rech

os

ciu

dad

ano

s y

de

be

res

de

l E

stad

o e

stab

leci

do

s e

n la

C

on

stitu

ció

n P

olít

ica

de

C

olo

mb

ia.

2. R

ela

cio

na

la c

on

du

cta

de

un

a p

ers

on

a co

n s

u

form

a d

e v

er

la v

ida.

3. R

eco

no

ce lo

s e

fect

os

de

u

na

solu

ció

n y

las

dim

en

-si

on

es

qu

e p

rivile

gia

.

4. Id

ent

ifica

co

ntex

tos

o

pro

ceso

s e

n lo

s q

ue

se

in

scrib

e u

na

fue

nte

o e

vent

o.

Par

a cl

asifi

car

en

est

e

niv

el,

el e

stu

dia

nte

:

1. Id

ent

ifica

pat

ron

es

y ca

ract

erís

ticas

a p

artir

de

in

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ació

n p

rese

ntad

a e

n

text

os,

grá

ficas

y t

abla

s.

2. R

ela

cio

na

esq

ue

mas

co

n n

oci

on

es

bás

icas

de

l co

no

cim

ient

o c

ient

ífico

.

3. E

stab

lece

pre

dic

cio

ne

s a

par

tir d

e d

ato

s p

rese

n-

tad

os

en

tab

las,

grá

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y

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mas

en

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nd

e

se p

rese

ntan

pat

ron

es

clar

ame

nte

cre

cie

nte

s o

d

ecr

eci

ent

es.

4. O

rde

na

dat

os

e in

form

a-ci

ón

en

grá

ficas

y t

abla

s.

Par

a cl

asifi

car e

n es

te n

ivel

, el e

stu

dia

nte:

1. C

om

par

a d

ato

s d

e d

os

varia

ble

s p

re-

sent

adas

en

una

mis

ma

grá

fica

sin

nece

si-

dad

de

hace

r op

erac

ione

s ar

itmét

icas

.

2. Id

entifi

ca v

alo

res

o p

unt

os

rep

rese

ntat

i-vo

s en

dife

rent

es ti

po

s d

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gis

tro

a p

artir

d

el s

igni

ficad

o q

ue

tiene

n en

la s

ituac

ión.

3. C

om

par

a la

pro

bab

ilid

ad d

e ev

ento

s si

mp

les

(cas

os

favo

rab

les/

caso

s p

osi

ble

s) c

uan

do

los

caso

s p

osi

ble

s so

n lo

s m

ism

os

en a

mb

os

even

tos

y en

co

ntex

tos

sim

ilare

s a

los

pre

sent

ado

s en

el a

ula

.

4. T

om

a d

ecis

ione

s so

bre

la v

erac

idad

o

fals

edad

de

una

afir

mac

ión

cuan

do

est

a se

pu

ede

exp

licar

ver

bal

izan

do

la le

ctu

ra

dire

cta

qu

e se

hac

e d

e la

info

rmac

ión.

5. C

amb

ia g

ráfic

as d

e b

arra

s a

tab

las

de

d

ob

le e

ntra

da.

6. R

eco

no

ce e

inte

rpre

ta, s

eg

ún

el c

on

-te

xto

, el s

ign

ifica

do

de

pro

me

dio

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ple

, m

od

a, m

ayo

r, m

en

or,

máx

imo

y m

ínim

o.

de

text

os

con

tinu

os

y d

isco

ntin

uo

s.

3. Id

en

tifica

re

laci

on

es

bá-

sica

s e

ntr

e c

om

po

ne

nte

s d

el t

exto

.

4. Id

en

tifica

fen

óm

en

os

sem

ántic

os

bás

ico

s: s

inó

ni-

mo

s y

antó

nim

os.

5. R

eco

no

ce e

n u

n te

xto

la

dife

ren

cia

ent

re p

rop

osi

-ci

ón

y p

árra

fo.

6. R

eco

no

ce e

l se

ntid

o

loca

l y g

lob

al d

el t

exto

.

7. Id

en

tifica

inte

nci

on

es

com

un

icat

ivas

exp

lícita

s.

8. I

de

ntifi

ca r

ela

cio

ne

s b

á-si

cas:

co

ntr

aste

, sim

ilitu

d

y co

mp

lem

ent

ació

n e

ntr

e

text

os

pre

sen

tes.

An

exo

3. I

nter

pre

taci

ón

de

Pru

eba

Sab

er 1

1 en

el n

ivel

de

des

emp

eño

2

170

171

172