KAMU İDARELERİNDE YÖNETSEL DENETİM SÜRECİ VE … · 2011-06-20 · Stratejik yönetim sistemi döngüsel bir görünüm göstermektedir. Bu dön-günün yönetsel faaliyetleri;

Türk İdare Dergisi • Sayı: 470 • Mart 2011 • 67

KAMU İDARELERİNDE YÖNETSEL DENETİM SÜRECİ VE STRATEJİK PLANLAMA İLİŞKİSİ: İSTANBUL

BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ ÖRNEĞİ

Kadir Caner DOĞAN*

ÖZET

DünyadaveTürkiye’deyaşanankamureformlarıeksenindegetirilendev-rimboyutundakikanunlarlakamuyönetimi işletmeodaklıbiryönetimanla-yışınaçekilmeyebaşlamıştır.Makale,buhususlaretrafındastratejikyönetimvedolayısıylastratejikplanlamagibiyönetselfaaliyetlerin ilkelerinivetemelvarsayımlarınıelealarakbuilkevevarsayımlarınkamuyönetimindedeuygu-lanabileceğinivekamuyönetiminefaydasağlayabileceğinigöstermeyiamaçedinmiştir.Dahaaçıkolarakbumakalede,yeniyasalmevzuatçerçevesindekamu idarelerinde yönetsel denetim süreci ve stratejik planlama ilişkisi be-lirtilerek, stratejik yönetim sisteminin öneminin farkına varılmasını ve kamuidarelerindestratejikyönetimsürecininkapsamveunsurlarınıngözdengeçiril-mesinisağlamakamaçlanmıştır.

Anahtar Kelimeler: Strateji,Reform,StratejikPlanlama,StratejikYöne-tim,İdare.

ABSTRACTThe Relationship Between Managerial Control Process And

Strategic Planning At Public Administration: The Case Of Istanbul Metropolitan Municipality

Due to the laws on the dimension of revolution which are brought with the axis of public reforms existing in the world and Turkey, the public administration is began to understand in a business-oriented management perspective. Around these issues this article, by taking into consideration of the management activities like principles and basic assumptions of the strategic management and also stra-tegic planning, aims to show that this principles and assumptions can be applied

Not: Bumakale,2009yılındaAbantİzzetBaysalÜniversitesiKamuYönetimibölümündesunulmuşvekabuledilmişolanYönetselDenetimSüreciveStratejikPlanlamaİlişkisi:İstanbulBüyükşehirBelediyesiÖrneğiadlıyayınlanmamışyükseklisanstezinedayanmaktadır.İstanbulBüyükşehirBelediyesiörneğiyleyapılacakolanaçıklamalarvedeğerlendirmeler,2009yılıveöncesidöneminikapsamınaalanbiranlayışperspektifindeelealınmıştır.

*UludağÜniversitesiKamuYönetimiBölümüDoktoraÖğrencisi.

68 • Türk İdare Dergisi • Sayı: 470 • Mart 2011

in the public administration and can be beneficial. To be clearer, this article aims to provide awareness of the importance of the strategic management system and the review of extent and elements of the strategic management process by specif-ying the strategic planning and managerial control process relationship in public administration within the framework of new legislation.

Key Words: Strategy, Reform, Strategic Planning, Strategic Management, Administration.

GİRİŞ

Moderndevletanlayışı,kamukaynaklarınındahaiyiverasyonelkullanı-mısorumluluğunuönplanaçıkararaketkin,ekonomikveverimlibirşekildekullanılmasıanlayışınıegemenkılmaktadır.Devletinklasikgörevlerineekola-rakyenigörevlerüstlenmesi,toplumdakibireyvegrupları,kamuyönetimininfonksiyonlarıvehizmetleriyledevamlıolarakkarşıkarşıyagetirmektedir.

Hükümetler, değişen dünya ve vatandaşların isteklerine uyum sağlamagayretleriyle üretimden yönetime büyük bir alanda yeni modeller aramayabaşlamıştır.Buanlayışla,kamuyönetimlerindevarolansorunlarınortayaçıka-rılmasıveçözümyollarınınbulunmasıamacıylabiryenidenyapılanmasürecinegirmişlerdir.

1980’lerden itibarendünyadayaşanankamusektörü reformsüreçlerinitanımlamak için hükümetler tarafından “Yeni Kamu Yönetimi (YKY)” olarakadlandırılanyenibiryönetimfelsefesikullanılmayabaşlanmıştır.Yenikamuyö-netimianlayışı,devletinküçültülmesiveküçültülenbualandakamuyönetimi-ninetkinbirbiçimdeçalışmasınıönermektedir.Bunaparalelolarakyenikamuyönetimianlayışı,özel sektör ile kamusektörüarasındaki farklılıklarıortayaçıkarmakyerine,ikisektörarasındakibenzerliklerivurgulamaktaveözelsek-tördebaşarıylauygulanandeğer,yöntemvetekniklerinkamusektöründedeuygulanacağınıvarsaymaktavekamusektörünesokulmasınısavunmaktadır.Buanlatılanlarışığında,kamukurumvekuruluşlarındatoplamkaliteyönetimi,müşteriodaklılık,stratejikyönetim,stratejikplanlamaveperformansyönetimigibisunulanhizmetkalitesiniarttırmayayöneliküstdüzeyyönetimmodelleri-ne geçilmekte ve bu modellerin ilkeleri kabul edilmektedir.

Değişendünyakoşullarıveuluslararasırekabet,işletmelerinyanısırakamuidarelerini de yeni yönetim süreçleri aramaya zorlamaktadır. Özellikle Türki-ye’dekamusalalandayaşananmaliveyönetselsıkıntılar,kararvericileridahastratejikdüşünmeyevegelecektekibelirsizliklerigörebilecekdüzeydeuzunva-deliplanlaryapmayasevketmektedir.Türkiye’nindearasındayeraldığıbirçokülke,kamumalikontrolüsistemlerindeönemlianlayışdeğişikliklerinegitmiştir.Stratejikplanlama,performansesaslıbütçeleme,yönetselhesapverebilirlik,iç

Kamu İdarelerinde Yönetsel Denetim Süreci • 69

kontrol, iç denetim,şeffaflıkveraporlamagibiçağdaşmaliyönetimvekontroluygulamalarısistemedahiledilmiştir.

Türkiye’dekamumalikontrolsistemindeyapılanreformçalışmalarıkap-samındakamumaliyönetimsistemindeyapılanenköklüdeğişiklik2003yı-lındaçıkarılan5018sayılıKamuMaliYönetimiveKontrolKanunu’dur.Bunuyerel yönetim kanunlarına ilişkin reformlar izlemiştir. 5018 sayılı KamuMaliYönetimiveKontrolKanunu,kamumaliyönetimineyenikavramlargetirmişbulunmaktadır.Bukavramlararasındaiçkontrol,içdenetim,stratejikplanveperformansyönetimibumakaleninkonusunuoluşturmaktadır.

Bumakaleninamacı,yönetseldenetimsürecivestratejikplanlamaara-sındaki ilişkiye değinerek, bu ilişkinin stratejik yönetim sistemiyle bir bütünifadeettiğiniortayakoymaktır.Dolayısıylaikikavramarasındakiilişkilerbütü-nünehayatverensistem,stratejikyönetimsistemidir.Çalışmadakonuedilenilişki,geneldüzeydekamuidareleriaçısındananalizedildiktensonra,İstanbulBüyükşehirBelediyesiincelemesiyleörneklenmiştir.AyrıcaİstanbulBüyükşe-hirBelediyesiincelemesindekaliteyönetimiçalışmalarınadadeğinilmiştir.Buanlamda,ToplamKaliteYönetimiperspektifindenstratejikyönetimsistemiyleilişkikurulmayaçalışılmıştır.

1. KAVRAMSAL ÇERÇEVE: STRATEJİK YÖNETİM

Stratejik yönetim, bir kurumun stratejik hedeflerini oluşturmaya, keş-fetmeye,denetlemeyevegüncelleştirmeyeyöneliksistematik,uygunveet-kinbiryaklaşımsağlamakiçinbütünyönetimsüreçlerinibütünleştirmektedir(Odabaş,2004:84).Stratejikyönetim,kurumlarınvarolandurum,misyonvetemel ilkeleriçerçevesindegeleceğeilişkinbirvizyonortayakoymalarını;buvizyonauygunamaçlar ile bunlaraulaşmayı sağlayacakhedef ve stratejilergeliştirmelerini;bunaekolarakölçülebilirperformansgöstergelerioluşturarakperformanslarını izlemevedeğerlendirmelerisüreciniaçıklayankatılımcı,es-nekbiryönetimyaklaşımıdır.

Diğer taraftanstratejikyönetim,kurumuhedeflerineulaştırabilmek içinkurumun tüm işlevlerini kapsayan kararların oluşturulması, uygulanması vedeğerlendirilmesi bilimi ve sanatı olarak tanımlanmaktadır (Kılıç ve Erkan,2006:78).

Böylecestratejikyönetim,stratejilerinplanlanmasıiçingerekliaraştırma,inceleme,değerlendirmeveseçimçabalarını,planlananbustratejilerinuygu-lanabilmesiiçinkurumiçihertürlüyapısalvemotivasyonileilgilitedbirlerinalınarakyürürlüğekonulması,dahasonrastratejilerinuygulanmadanönceveuygulandıktan sonra amaçlara uygunluğu açısından kontrol edilmesini kap-


sayan ve kurumun üst düzey kadrolarının faaliyetlerini ilgilendiren süreçlertoplamıdır(Şentürk,2005b:20).

Stratejik yönetimin kurumlarda başarıyla uygulanabilmesi için öncelikleliderveüstyönetiminstratejikdüşünmeninvestratejikplanlamanınönemineveyararınainanmasıgerekmektedir.Liderveüstyönetimininancıvedesteğiolmaksızınkurumdastratejikyönetimiuygulamayakalkışmakbirsonuçver-memektedir. Stratejik yönetim, her şeyden önce üst yönetimin bir işlevidir(Aktan,2006:176).

Stratejikyönetim,genelyönetimsistemiylebenzerliklergöstermektevegenel yönetim sisteminin bir parçasını oluşturmaktadır. Yönetim genel an-lamıyla, hedeflere ulaşabilmek amacıyla planlama, örgütleme, yönlendirme,eşgüdümleme,güdüleme,haberleşme,kararverme,araştırma-geliştirmevedenetlemegibiyönetselçalışmalarıntümündenoluşanbirişlevlerbütünüdür(Ülker, 1997:1).Buunsurların ilk ve sonbölümlerini planlamavedenetle-mefaaliyetlerioluşturmaktadır.Aynışekildestratejikyönetimsürecindedeikiunsurözeleindirgenmişbirhaldeyerlerinialmaktadır.Bunlar,sürecinilkaşa-masınıoluşturanstratejikplanlamavesonaşamasıolaraknitelendirilebilecekolanyönetseldenetimsürecidir.

Stratejikyönetimsistemidöngüselbirgörünümgöstermektedir.Budön-gününyönetselfaaliyetleri;stratejikplan,performansprogramı,bütçe,per-formansyönetimi,faaliyetraporuveyönetseldenetimsürecişeklindebelirti-lebilir.Bukavramlarınaçıklanmasıkonubütünlüğüaçısındanyararlıolacaktır.

Stratejik planlama, kurumun bulunduğu nokta ile ulaşmayı arzu ettiğidurumarasındaki yolu tanımlamaktadır. Kurumun amaçlarını, hedeflerini vebunlaraulaşmayımümkünkılacakyöntemleribelirlemesinigerektirmektedir.Uzunvadelivegeleceğedönükbirbakışaçısıtaşımaktadır.Kurumbütçesininstratejikplandaortayakonulanamaçvehedefleriifadeedecekşekildehazır-lanmasına,kaynaktahsisininöncelikleredayandırılmasınavehesapvermeso-rumluluğunarehberliketmektedir(KamuİdareleriiçinStr.Pln.Kılv.,2006:7).

Performans programı, kurumun stratejik planında belirtilen göstergelerdoğrultusundabirmaliyıliçindeyapmasıgerekenfaaliyetlerivebufaaliyetle-ringerçekleştirilmesiiçinkaynakihtiyacını,faaliyetlerinnicelik,nitelik,sonuçveetkileri yönündengerçekleşmedüzeylerinivebudüzeyleringerektiğindehangi kıstaslarla değerlendirilip ölçüleceğini gösteren performans hedef vegöstergelerinikapsayan,kurumbütçesivekurumfaaliyetraporununhazırlan-masınazeminoluşturanprogramdır.


Bütçebilinenenuyguntanımıyla;devletgelirvegiderlerininkarşılıklıola-rakgösterildiğibiryasamabelgesidir.Bütçekamugiderlerini,kamugelirlerinihattauygulamadadevletborçlanmalarınıvehazineişlemlerinikapsamaktadır.Gelecekbiryıliçindedevletvediğerkamukuruluşlarınınyapacağıgiderlerivetoplayacağıgelirlerigösterenbütçe,hükümetinveidarelerinyıllıkicraprogra-mıolarakalgılanmaktadır(Orhaner,1992:29).

Performansyönetimi,kurumuileriyegötürecekamaçlarınoluşturulması-nı,kaynaklarındağılımınıveönceliklialanlaratahsisinisağlayarakuygulananpolitikaların belirlenen amaçlara ulaşmayı sağlayıp sağlamayacağını kontroleden ve kurumsal kültür ile kurumsal sistem ve süreçler üzerinde olumlu etki-lermeydanagetirmeküzereperformansbilgisinikullananbiryönetimsistemiolarak tanımlanmaktadır. Performans yönetimi, amaç vehedeflerinbelirlen-mesini,performansınölçülmesini,değerlendirilmesiniveraporlanmasınıiçer-mektedir.Performansyönetimisürecininenönemlibölümlerindenbiridene-timdir.Denetim,geribildirimmekanizmasınıdevreyesokarak,performanstanbeklenenleringerçekleştirilmesini(verimlilikartışı,büyüme,uygunyapılanma)sağlamayaçalışmaktadır.Faaliyetlerikontroledereksistemidinamikbirdengeiçinde tutmaya çalışmaktadır. Gerekli olduğunda hedeflerde ve stratejilerdedüzeltmeyapılabilmesinisağlayacakbilgileriyönetimesunmaktadır(Şentürk,2005a:115).

Faaliyetraporu,kurumlarınstratejikplanveperformansprogramlarıuya-rıncayürütülenfaaliyetlerinibelirlenmişperformansgöstergelerinegörehedefvegerçekleşmedurumuilemeydanagelensapmalarınnedenleriniaçıklayan,kurum hakkındaki genel ve mali bilgileri içeren rapordur (Sakal ve Şahin,2008:18).

Yönetseldenetimsüreci;yönetselkuruluşlartarafındanveyönetselusul-lerleyapılandenetimdir.Budenetimşekli,yönetiminetkinliğini,iyivedoğruişlemesini sağlayan, aksaklıkların giderilmesini sağlayarak katkıda bulunandenetim biçimidir (Yıldız, 1998: 19-20). Stratejik yönetim sisteminin içindeyönetseldenetimsüreci,içdenetimvedışdenetimkapsamında;malidenetim,uygunlukdenetimi,performansdenetimi,bilgiteknolojisidenetimivesistemdenetiminiiçermektedir.Buçalışmanınkonusuperformansdenetimiylesınırlıtutulmuştur.Performansboyutuylayönetseldenetimsüreci ikikısımdaince-lenmektedir.Bunlar;performansölçümükapsamındaperformansdenetimiveperformansdeğerlendirmesidir.


2. KAMU İDARELERİNDE YÖNETSEL DENETİM SÜRECİ VE STRA-TEJİK PLANLAMA İLİŞKİSİ

Kamuidarelerinindahagüçlüolabilmeleri,sağlıklıişleyenbiryönetiman-layışınabağlıdır.Kamuidarelerinintemelamacı;rasyonellik,etkinlik,verimlilikdüzeyiniyükseltmekolduğunagörebuamaçlaraulaşabilmeninengeçerliyoluyönetselilkevekurallarasahipolmak,stratejilerüretmekvebunlarıödünsüzuygulamaktır(SabuncuoğluveTokol,2001:164).

Stratejikyönetimsisteminde;idarepolitikası,yöneticilerestratejikamaç-ları,hedefleribelirlemede,stratejigeliştirme,uygulamavekontrolündeyar-dımcı olacak genel kılavuzluk formlarından oluşmaktadır. Stratejik hedefler,idareningenelamaçlarınaulaşmasınısağlayanetmenlerindahakesinvespe-sifikifadelerindenoluşmaktadır.İdareninkarmaşıkiçvedışçevresiiçerisindemisyonunubaşarmasınısağlayacakolanstratejikhedeflerinaçığaçıkarılmasıgerekmektedir(Toptancı,2006:302).Amaçlarvehedeflerbelirlendiktenson-rakiaşamanegibistratejiseçeneklerininvarolduğununaraştırılmasıdır.Belir-lenenamaçlaraulaşılacakgenelyollara,araçlara,haritalarastratejidenilmek-tedir.Varolabilenher çeşit stratejinin teker tekeraraştırılmasıbuaşamadayapılacaktır(Hatiboğlu,1995:53).Strateji, idareninuzunvadedekiyönelimivebakışıdır(Clayton,2002:34).Stratejiler,idaremisyonuilebirliktestratejikamaçvehedeflereulaşılmasınısağlayantemel,kapsamlıvegenellikleuzunvadeliplanlardır.

Stratejiuygulama,stratejiyieylemvesonuçlaradönüştürensüreçtir.Uy-gulamabasamağıdört temel konu içermektedir: İdare yapısını oluşturmak;uygunbiruygulamasistemiseçmek;uygunyönetimtarzınıuyarlamakveidarekültürünü(ortakdeğerler)yönetmek.Uygulamabasamağı,stratejikyönetiminbaşarılıolabilmesindekritikbirbasamakolarakkabuledilmektedir(Toptancı,2006:303).Stratejileruygulandıktansonrauygulanmasonuçlarınabakıpbun-larındeğerlendirilmesigerekmektedir.Buradadeğerlendirme,seçilenstrateji-nin,oluşturulanpolitikalarınvekurulacakörgütselyapının,idareninamaçlarıileuygunluğununkarşılaştırılarakkontroledilmesineilişkinolmaktadır(Eren,1990:10).Uygulananstratejilerleistenensonuçlaralınabilmişmidir?Alınma-mış isebunlarınnedenleriaraştırılacaktır.Buamaçlayapılanişlerinnelerol-duğuvebeklenendenfarklılığıkonusundahaberleşmeveraporlamasistemleribelirlenecektir(Güçlü,2003:79).

Kamuidarelerininyönetselfaaliyetleriiçerisindeyeralan,stratejikplanla-makavramı,enönemlikararveeylemlereodaklanmışbiryönetimiöngörmek-tedir.Stratejikyönetimise,stratejikplanagöredahauzunvadelibirperspektifveönceliklergerektirmektedir(REC,2008:9).


Stratejikplanlama idarelerdestratejikyönetimihakimkılanbiryönetimtekniğidir.Diğer bir ifadeyle stratejik planlamadanyoksun stratejik yönetimolamayacağıgibi,stratejikyönetilemeyenbirkurumdastratejikplanlamayıuy-gulamaktaanlamsızveyararsızolmaktadır(Toptancı,2006:302).

Yönetseldenetimsüreci,stratejikyönetimdöngüsüsistemininbirparça-sınıoluşturmaktaveyönetselfaaliyetlerdöngüsününgeribildirimaşamasındadevreyegirmektedir.Yönetseldenetimsüreci,stratejikyönetimkapsamındaperformansyönetimininaltbileşenleriolanperformansölçümü,performansdenetimiveperformansdeğerlendirmesialtındayürütülmektedir.Bubakım-danperformansyönetimi,yönetseldenetimsürecimekanizmasıdır.

Kamu idarelerinde yönetseldenetiminuygulanmasındaperformansyöne-timiçokbüyükbirroloynamaktadır.Esasitibariylestratejikplan,stratejikpla-nınyıllıkişplanlarışeklindeuygulamasınıoluşturanperformansprogramıvebütçesürecistratejikyönetimdöngüsününenönemliyönetselfaaliyetleridir.Stratejikplanlardayeralan5-10yıllıkuzundönemliamaç,hedefvegösterge-lerinyıllıkbazdaperformansprogramlarınıniçerisindeperformansgöstergelerive hedefleri ile açıklanması yönetsel denetim sürecinin temel araçları olanperformansgöstergelerinidevreyesokmaktadır.Yönetseldenetimsüreciesasitibariylebugöstergelerinnederecegerçekleşipgerçekleşmediğiniölçmektevedeğerlendirmektir.

Kamuidarelerindestratejikyönetimdöngüsünügeliştirmeklegörevliolanbirimveyamüdürlükyıliçindebelliaralıklarlaidarelerindegörevliolanbirim-lerdensözkonusuperformansgöstergesigerçekleşmedeğerlerinialmaktavebunlarıdüzenliolarakraporlamaktadır.Yılsonundadasözkonusudöngüçer-çevesindeyapılanfaaliyetlerindökümanteedilmesiaşaması,faaliyetraporla-rıylasağlanmaktadır.

Yönetseldenetimsüreci,bunoktadaayrı işlemdengeçen, raporhalinegetirilipkamuoyunaaçıklananayrıbiryönetselfaaliyetolarakdüşünülmemeli-dir.Yönetseldenetimsüreci,stratejikplanlardanbaşlayarakkendisinisonanakadarbudöngüsistemindehissettirmektedir.Bunedenlesüreçolarak ifadeedilmesidahadoğruolacaktır.

Stratejikyönetimdöngüsü,büyükorandaperformansyönetimisistemi-nedayanmaktadır.Performansyönetimisistemi,bueyleminigerçekleştirirkenkendisinearaçolarakyönetseldenetimikullanmaktadır.Bubakımdan,perfor-mansyönetimisürecinbütününeadapteolmuşkonumdadır.Şekil1’degörül-düğügibi,yönetseldenetimsürecindenfaaliyetraporunaçizilençiftbaşlıklıok,bu durumu simgelemektedir.

Stratejikplanlama,stratejikyönetimsürecinintemelidir.Diğerbirdeyişle,buyönetimsistemininbirinciaşamasıolanplanlamadansorumluolmaktadır.


Yönetseldenetimsüreciisestratejikyönetimsisteminindenetimaşamasındansorumludur.Stratejikplanlamaveyönetseldenetimsüreciarasındakiilişki,ikikavramındaortakmekanizmasıolaraknitelendirilebilecekperformansyöne-timi sistemiyle ifade edilmektedir. Performans yönetimi, denetim temelli biryönetimanlayışıdır.Ayrıcaperformansyönetimi,stratejikplanlamanınuzan-tısıdır.Stratejikplanlamanın,performansplanlamasıvegeliştirilmesisürecin-deönemlibirrolüvardır.Performansölçmevedenetimsisteminintasarımı,stratejikplanlamavedenetimineönemliölçüdebağımlılıkgöstermektedir.Buenönemli ilişkiye ekolarak, stratejik planlamave yönetsel denetim süreci,stratejik yönetim sisteminin unsurları olması itibariyle de aralarında sıkı birilişkivardır.Builişkilerbütünüşekil1’degösterilmektedir.

Kamuidarelerindestratejikplanlamavekontrolsüreci,planlarınhazırlan-masıilebaşlamaktadır.Öncekurumunuzundönemlihedeflerivebuhedeflereyönelikamaçlarıbelirlenmektedir.Sonrabuamaçlarilehedeflereulaşmakiçingereken strateji tespit edilmektedir. Belirlenen stratejiler, taktik planlara veeylemplanlarınadönüştürülerekuygulamayakonulmaktadır.Buaşamadaper-formansölçümleridevreyegirmektedir.Stratejikplanlarınbaşarılıolmasındaperformans ölçümünün rolü çok büyüktür. Performans ölçümü, performansyönetimininbelkemiğinioluşturmaktadır(Songur,1995:29).

Stratejikyönetimsisteminindeğerlendirmevedenetimaşamasındastra-tejikuygulamalarperiyodikaralıklarladeğerlendirilmektedir.Stratejikyönetimsürecindedeğerlendirmevedenetimgeriyeyönelikhukukauygunlukşeklindedeğil,stratejikamaçvehedeflerinbaşarım(performans)düzeyininölçülmesişeklindegerçekleştirilmektedir.Bunukısacaperformansdenetimiolaraknite-lendirmek gerekmektedir. Performans denetiminin yapılabilmesi için perfor-mansgöstergelerinin1(değerlendirmeölçütlerinin)belirlenmesigerekmekte-dir.Gerçektendeuygulamafaaliyetleribaşlarbaşlamaz,bunlarınsürekliolaraktakipvekontrolügerekmektedir.Ancakbununiçinheruygulamanınerişmekistediğihedefler,standartlarvebunlarlailgiliölçütleredoğrubütünleşik,plan-lama sistemini tamamlayacak elemanlara ihtiyaç olduğunu, bunları tamam-lamadanuygulamayageçilmesininaksaklıklaranedenolabileceğini unutma-makgerekmektedir.Ayrıca,stratejikseçimlerinsıhhatlibiçimdeyapılabilmesi,kurumdeğerlemesi,zayıfvegüçlünoktalarınortayaçıkarılması,gerekliolanbilgilerinkurumiçindeneldeedilmesiiçindeyönetimbilgisistemineyadageribeslemeyeihtiyaçvardır(Söyler,2007:110).

1 Performansgöstergeleri,kurumlarcastratejikamaçvehedeflerileperformanshedeflerineulaşmakama-cıylayürütülenfaaliyetlerinsonuçlarınıölçmek,izlemekvedeğerlendirmekamacıylakullanılanaraçlardır.Performans ölçümü aracı olan performans göstergelerine ilişkin ayrıntılı düzenlemeler, Maliye BakanlığıtarafındanhazırlananPerformansEsaslıBütçelemeRehberiileDPTtarafındanhazırlananKamuKuruluşlarıiçinStratejikPlanlamaKılavuzu’ndayeralmaktadır.


Şekil 1. KamuİdarelerineİlişkinStratejikYönetimDöngüsü

Kaynak: Şekil, aşağıdaki kaynaklar referans alınarak oluşturulmuştur; Salih Özen,İçDenetim,icden.kocaeli.edu.tr/İÇ%20DENETİM.ppt ve Neşe Songür,“KamuSektöründeStratejikYönetim”,YerelYönetimlerdeYatırımPlanlamasıveHizmetSunu-mu,(Ed.TayfunÇınar),TODAİEKitapDizisi:5,Ankara,2007,s.23.

9

ekil 1. Kamu darelerine li kin Stratejik Yönetim Döngüsü

Kaynak: ekil, a a daki kaynaklar referans alnarak olu turulmu tur; Salih Özen, ç Denetim,

icden.kocaeli.edu.tr/ Ç%20DENET M.ppt ve Ne e Songür, “Kamu Sektöründe Stratejik Yönetim”, Yerel

Yönetimlerde Yatrm Planlamas ve Hizmet Sunumu, (Ed. Tayfun Çnar), TODA E Kitap Dizisi: 5, Ankara, 2007,

s.23.

Genel olarak süreç incelendi inde, planlar makro politikalar içermekte, idarelerin

gelecekteki konumlarna i aret etmektedir. Uygulayc ve plan tasarmclar ise bir gelecek

vizyonu olu turmakta ve bunu demokratik süreçten ald yetkiyle yapmaktadr. Bütçeler


Genelolarak süreç incelendiğinde,planlarmakropolitikaları içermekte,idarelerin gelecekteki konumlarına işaret etmektedir. Uygulayıcı ve plan ta-sarımcılarıisebirgelecekvizyonuoluşturmaktavebunudemokratiksüreçtenaldığıyetkiyleyapmaktadır.Bütçelerisebuplaniçinnekadarkaynakgerekti-ğiniöngörmekte;performansiseadımlarıölçmektevebasamaklandırmaktadır(Acar,2009:83).

Stratejikplan,performansprogramı,performansesaslıbütçe,faaliyetra-poru, yönetsel denetim süreci şeklindeki uygulamanın değerlendirilmesindetemelunsur,kesinhesapvefaaliyetraporlarıdır.Bütçeuygulamasıvefaaliyetraporlarıaracılığıilekurumlarda“performansdeğerlendirmesi”ve“performansdenetimi” yapılabilecektir. Performans değerlendirmesi kurum içi ve kurumdışından yapılabilmektedir. Performans denetimi ise iç denetim ve Sayıştaytarafındanyapılandışdenetimşeklindedir(Kaplan,2006:174).

5018sayılıKamuMaliYönetimiveKontrolKanunu’nun55.maddeside-netimin kapsamı ve türlerini belirtmektedir. Buna göre idarelerde iç ve dışdenetim yapılmaktadır. Denetim, iş ve işlemlerin hukuka uygunluk,mali veperformansdenetiminikapsamaktadır.

5018 sayılı KamuMali Yönetimi veKontrol Kanunu’nun63.maddesinegöreiçdenetim;“kamuidaresininçalışanlarınadeğerkatmakvegeliştirmekiçinkaynaklarınekonomik,etkililikveverimlilikesaslarınagöreyönetilipyö-netilmediğinideğerlendirmekverehberlikyapmakamacıylayapılanbağımsız,nesnelgüvencesağlamavedanışmanlıkfaaliyetidir.Bufaaliyetler, idarelerinyönetimvekontrolyapılarıilemaliişlemlerininriskyönetimi,yönetimvekon-trolsüreçlerininetkinliğinideğerlendirmekvegeliştirmekyönündesistematik,süreklivedisiplinlibiryaklaşımlavegenelkabulgörmüşstandartlarauygunolarakgerçekleştirilir”şeklindetanımlanmaktadır.

Kamuidarelerininamacıstratejikplanlarındaöngörülenhedeflerineulaş-mak için ellerindeki kaynakları bu hedefler doğrultusunda en etkili şekildekullanmaktır. Bu amacın gerçekleştirilebilmesi için yapacakları faaliyetlerintarafsız, bağımsız ve etkin olarak çalışan bir iç denetim sistemi tarafından,uluslararasıstandartlarauygunolarakdeğerlendirilmesivebudeğerlendirmesonucundagerekliönlemlerinalınmasıiçinüstyönetimeönerilerinsunulmasıgerekmektedir(Özel,2007:146).

İçdenetiminen iyianlatımı“diğerkontrollerinölçümdeğerlendirmevefonksiyonuolanbir örgütsel kontrolünörgütte gerçekleştirilmesi” ifadesi ileyapılabilmektedir.Bir idaredeöncelikle işlerplanlanmaktadır.Dahasonra isebu planlar çerçevesinde faaliyetlere geçilmektedir. İşte bu safhada, oluştu-


rulmuşamaçlaraulaşılıpulaşılmadığıkonusundafaaliyetleriizlemekiçinbazıçabalara ihtiyaç duyulmaktadır. Bunlar, kontrol olarak düşünülebilecek dahaileriçabalardır(Yılancı,2006:13).

Performans yönetiminin iç denetimi, idarelerin faaliyet sonuçlarının be-lirlenmişamaç,hedefvegöstergelerleuyumluolupolmadığını; faaliyetlerinplanlandığı gibi yürütülüp yürütülmediğini araştırmak amacıyla, faaliyet veprogramlarüzerinde,içdenetçininyaptığıincelemedir.İdareyönetimleri,fa-aliyet ve programlar için amaçlar, hedefler ve göstergeler saptanmasından,kontrolprosedürlerininhazırlanmasındanveuygulanmasından,arzulananfaa-liyetveprogramsonuçlarınaulaşılmasındansorumludur.İçdenetimeleman-larıbuamaçların,hedeflerinvegöstergelerinidareiçinuygunolupolmadığını,gerçekleşipgerçekleşmediğiniaraştırmaktadırlar(CoşkunveKarabeyli,2008:158).

İçdenetçiler,içkontrolsistemlerindebüyükönemesahiptirler(Yurtsever,2008:18).İçkontrolbiryönetimfonksiyonuolup,içkontrolünetkinliğiyöne-timinsorumluluğundadır.Bunedenle içkontrolyapısınındüzenlibirbiçimdeizlenmesivegözdengeçirilmesigerekmektedir.Sözkonusuizlemevegözdengeçirmegörevi ise içdenetçilerin raporları aracılığıyla yerinegetirilmektedir(Kalender,2009:99).

İç Denetçilerin Çalışma Usul ve Esasları Hakkında Yönetmeliği’nin 11.maddesindeiçkontrolveiçdenetimilişkisinedeğinilerek;“iç denetim, iç kon-trol sisteminin yeterliliği, etkinliği ve işleyişiyle ilgili olarak yönetimebilgilersağlar,değerlendirmeleryaparveönerilerdebulunur”hükmüneyerverilmiş-tir.

26.12.2007 tarihve26738sayılıResmiGazete’deyayımlananKamuİçKontrolStandartlarıTebliği’nde; içkontroleilişkingörev,yetkivesorumluluk-laradeğinilerek,“içdenetçileridareleriniçkontrolsistemlerinin denetlenme-sindenvegeliştirilmesiyönündeönerilerdebulunulmasındansorumludurlar” ifadeleriileiçdenetçilerinsistemeilişkingörev,yetkivesorumluluklarınabu-radadakanunveyönetmelikparalelindeaçıklıkgetirilmiştir.

5018sayılıKamuMaliYönetimiveKontrolKanunu’nunyukarıdakihükümiledevamedenhükümleridikkatealındığındaiçdenetiminiçkontrolsistemiylebirbütünolduğuanlaşılmaktır.İçkontrolsürecineilişkinesaslar,31.12.2005tarihve26040sayılıResmiGazete’deyayınlanmıştır(Önder,2006:71).

5018sayılıKamuMaliYönetimiveKontrolKanunu’nunkontrolünyapısıveişleyişinidüzenleyen57.maddesinde;“kamuidarelerininmaliyönetimve


kontrolsistemleri;harcamabirimleri,muhasebevemalihizmetlerileönmalikontrolveiçdenetimdenoluşur”hükmüyeralmaktadır.

5018 sayılı KamuMali Yönetimi veKontrol Kanunu’nun68.maddesinegöreSayıştaytarafındanyapılacakharcamasonrasıdışdenetiminamacı;“ge-nelyönetimkapsamındakikamuidarelerininhesapvermesorumluluğuçevre-sindeyönetiminmalifaaliyet,kararveişlemlerinin;kanunlara,kurumsalamaçve planlara uygunluk yönünden incelenmesi ve sonuçlarının Türkiye BüyükMilletMeclisi’neraporlanmasıdır”şeklindebelirtilmektedir.

Sayıştay performans denetimi ile ilgili olarak benimsediği amaç ve he-deflerini,ilkelerinivemetodolojisini;hesapvermesorumluluğu,açıkiletişim,nesnellikvebağımsızlık,değerkatma,yeterlikvetitizlikolarakbelirlenenulus-lararasıuygulamalarvekonuyailişkindokümanlarkoyanilkelerçerçevesindeyerinegetirmektedir.Performansdenetimlerindeuygulanacakmetodoloji iseINTOSAIDenetimStandartları’nagöretasarlanmıştır.Bukapsamdadüzenli-lik denetimi ve performans denetimleri yapılmakta, performans denetimleriiledenetimetabikurumlarınfaaliyetleriverimlilik,etkinlikvetutumlulukaçı-sındanincelenmekte,ayrıca,çevredenetimi,bilgisistemlerinindenetimigibidenetimalanlarınıveriskdenetimigibiözelamaçlıdenetimlerdeperformansdenetimiyoluylagerçekleştirilmektedir(Candan,2007:220).

Sayıştay, denetim raporlarını ve idarenin üst yöneticisi tarafından bun-laraverilencevaplarıdikkatealarak,dışdenetimgeneldeğerlendirmerapo-rudüzenlemektedir.Dahasonradışdenetimgeneldeğerlendirmeraporunu,TBMM’ye sunmaktadır (Bülbül vd., 2005:141).Sayıştay,TBMM’ye sunduğudenetimraporlarınıinternetteyayınlayarak,kamuoyununbilgisinesunmakta-dır(Akbulut,2003:10-11).

Görüldüğü üzere getirilen denetim sistemi ile taşra teşkilatları bulunanbakanlıklardadahilolmaküzerebütünteftişkurullarıortadankaldırılmaktavedenetimişlevibağımsızolarakçalışanprofesyonelmüfettişleryerineamir-memur ilişkisi içinde bulunan yöneticiler ile yöneticilere bağlı ve bağımlı içdenetçilertarafındanicraedilmeyeçalışılacaktır.

Diğerbiryönetseldenetimaracıolanperformansdeğerlendirme,kamuidarelerinin belirledikleri stratejik amaç ve hedeflere ulaşmak için izledikleriyolun,performanshedeflerineulaşmaküzerekullanılanyöntemlerileyürütü-lenfaaliyetveprojelerinvebunlarınsonucundaeldeedilençıktıvesonuçlarındeğerlendirilmesidir(Yenice,2006:123).

Kamu idarelerinde performans değerlendirme kurum içi ve kurum dışıolarakparçalaraayrılmaktadır.Kurumiçiperformansdeğerlendirme,kurumunkendipersoneli tarafındanyapılandeğerlendirmeyi ifadeetmektedir.Kurumdışıperformansdeğerlendirmeisekurumdanbağımsızbirimlerce(DPTgibi)yapılanperformansdeğerlendirmeleriniifadeetmektedir.


3. İSTANBUL BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ’NDE KALİTE YÖNETİMİ VE STRATEJİK YÖNETİM SİSTEMİ ETKİLEŞİMİ

Stratejik yönetim anlayışının kalite yönetimindeki yerinin, kalitenin fel-sefibakışaçısındanbaşlayarak,toplamkaliteyönetimininveyamükemmellikmodellerininöngördüğüaşamalardangeçerek,işsüreçlerinintanımınakadarçokgenişbir kapsamı vardır. Stratejik yönetimçalışmalarınakatılımın, katı-lımcılığınsağlanmasıgibidurumlarçokfarklıbiçimlerdeolabilmektedir.Kaliteyönetimi,yapılanişi,operasyonelseviyedeyapankişinindestratejikseviyedeüstyöneticikonumundabulunankişinindekatılarakbirstratejikyönetimdön-güsününhazırlanması,çalıştırılmasıdır.Budurum,kaliteninkatılımcılıkilkesineatıftabulunanbiraçıklamadır.Bu, sağlıklıbir stratejikyönetimdöngüsününhazırlanması,hazırlananbudöngüdenenyüksekfaydanıneldeedilmesi,dön-günündoğru,istendiğigibiçalışmasıiçinenönemlifaktörlerdenbiridir.

Ayrıca kalite yönetiminde iş süreçlerini tanımlayın ve dökümante edindemektedir. Bir anlamda, süreçlerle yönetime geçin demektedir. Kalite yö-netiminde tanımlılık esastır. İdarenin vizyonu, misyonu, göstergeleri, kaliteyönetim çalışmaları sayesinde daha somut bir şekilde ölçülebilir hale gele-bilmektedir. Dolayısıyla stratejik yönetimin çok sağlıklı işleyebilmesi için busüreçlerin tam anlamıyla tanımlanmış olması, bu süreçlere atıfta bulunarakidarenin çalışması, işlerini yürütmesi gerekmektedir. Bu açıklamalarla kaliteyönetimininsüreçlerinbelirlenmesivedökümanteedilmesi ilkesinebiratıftabulunulmuşolunmaktadır.Buradakalite, işinidoğruyapmaolayıdırdenebil-mektedir.

Süreçdenilenkavramlarbütünü,entepedevatandaşahizmetvedeğerüreten,faaliyetleriortayaçıkaranakıştır,mekanizmadır.İdareninneresindenbufaaliyetilkbaşlamakta,hangigirdilerikullanmakta,dahasonrahangikat-madeğerlerikataraknihaiürünüveyahizmetiortayaçıkarmaktadır.

Kaliteyönetimiçalışmaları,stratejikplanıöngörmektedir.Kalite,stratejikplanlamanınheryerindeyeralmalıdır.Eğertoplamkaliteyönetimfelsefesiçokiyitasarlanmış,mükemmeliyetçibirmodelolarakalgılanırsa,stratejikyönetimdebufelsefeylebütünleşmişbirsistemdir.

Toplamkaliteyönetiminintemelindeyeralanveinsanlıktarihikadareskiolankalitekavramı,birürünveyamalın,müşterininihtiyaçlarınauygunolmasıvebirkusurbarındırmamasıanlamınagelmektedir(ParlakveSobacı,2010:295).Toplamkaliteyönetimi,müşteritarafındantanımlanankaliteyi,tümfaa-liyetlerinyürütülmesisırasındaürünvehizmetbünyesindeoluşturan,hatalarınçıkmadanönlenmesiyaklaşımınıbenimseyen,birtakımilkevekavramlarada-yananmodernbiryönetimanlayışıdır.Toplamkaliteyönetimi;müşteriodak-


lılık,edimgeliştirmesüreçlerinindenetimi,süreklisüreçdenetimi,tamkatılımveinsankaynaklarıyönetimi,önceinsanvebireykalitesigibiöğelerdenoluş-maktadır(Hoşgörür,2005:179).

Geçmişyıllarda,ToplamKaliteYönetimi’ninsavunduğukavramlarveilke-lersoyutkavramlarolarakkalmıştır.Bukavramveilkelerinsomutaindirgen-mesiiçinbirtakımmodellerebaşvurulmuştur.Burada,karşılaşılanüçanamo-deldenbahsedilmektedir.Bumodeller;AmerikanekolünütemsiledenMalcolmBoldrigeKaliteÖdülü,AvrupaekolünütemsiledenAvrupaKaliteVakfıÖdülü(EFQM)veUzakdoğu-JaponyaekolünütemsiledenDemingKaliteÖdülü’dür.Üçmodelindeyapısınabakıldığızamankarebenzeribirtabloortayaçıkmakta-dır.Herbirininiçerisindehemenhemenbirbirinebenzeyen,8-9tanekavramıbarındıran,anabaşlıkbiçimindevebukavramlarısarankareşeklindebirtabloortayaçıkmaktadır.Ayrıcabumodeller,entepedeyeralmaktavebütünida-reyişemsiyealtınaalmaktadır.

EFQM,yolgöstericibirşablonsunankalitemükemmellikmodelidir.Türki-ye’desadeceKALDER(KaliteDerneği)tarafındanverilmektedir.KALDER,heryılbelliaralıklarlaEFQMmodeliniyönetimsisteminetaşımışolankurumlardaincelemeleryapmaktave0ila1000arasındabirkalitepuanıvermektedir.BupuanagörekurumunEFQM’iyönetimsistemindenekadar iyiuyguladığıveişlerinihangikalitedüzeyindeyaptığıortayaçıkmışolmaktadır.EFQMtablosu,stratejikyönetimsistemineolanetkisinindegösterildiğibiçimdeşekil2’deyeralmaktadır.

EFQMmodeli,müşterilerinveçalışanlarınmemnuniyeti ve toplumüze-rindekietkikonularındakibaşarısının,politikavestratejilerinin,kaynaklarınvesüreçlerinuygunbir liderlikanlayışı ileyönlendirilmesi ilesağlanabileceğiveböyleceişsonuçlarındamükemmelliğeulaşılabileceğiesasınadayanmaktadır(Aydın,2004:212).

İstanbulBüyükşehirBelediyesi’ndegeçmişyıllardayönetimsisteminibumodelegöreoluşturmasüreciyapılmıştır.İstanbulBüyükşehirBelediyesi’ndeEFQMmükemmellikmodelinintamolarakkurumdauygulanmasıbirEFQMka-liteödülününalınmasıylaölçülürse,bumodelçalışmasürecininhenüzolgun-laşmaaşamasınagirmediğisöylenebilmektedir.Çünküsüreçanalizinin,stra-tejikplanın,performansprogramınınvebenzeristratejikyönetimunsurlarınıntamolarakoturması,oturmasındansonraEFQMmodelinindetamanlamıylaçalıştığınıngörülmesinenedenolacaktır.Budurumda,şuan itibariyle(2009yılı)EFQMuygulamasının,İstanbulBüyükşehirBelediyesi’ndetamolarakhazırolduğunusöylemekyanlışolacaktır.


Şekil 2.EFQMKaliteMükemmellikModeliveStratejikYönetimDöngüsüİlişkisi

EFQM MODELİ(AVRUPA KALİTE VAKFI ÖDÜLÜ)

EFQM’inbaşarıyaulaşmasıve iyibiryönetimsistemi içinçok iyi liderlikanlayışınınolması, insankaynaklarınınçok iyiodaklanmışolmasıgerekmek-tedir.A’danZ’yeneyapıldığınınçokiyitanımlıolmasıgerekmektedir.Yatırım,hizmet, faaliyet, girdi, ara çıktı, nihai çıktı belirlenmiş olmalıdır. Daha son-ra sonuçlar, girdilerin sonuçlarını oluşturmaktadır. Buradaki çalışanlarla ilgilisonuç,çalışanlargirdisiyleilgilisonuç;temelperformanssonuçları,süreçleriilgilendirenbirsonuç;toplumla,müşteriyleilgilisonuçlardadiğersonuçlargibidirekbağlantılıolmayanamahepsininbileşimindenoluşansonuçlardır.Kısaca,girdileriyiolursasonuçlardaonunbirtürevibiçimindendönüşerekiyileşecekdenilebilmektedir.

15

ekil 2. EFQM Kalite Mükemmellik Modeli ve Stratejik Yönetim Döngüsü li kisi

EFQM MODEL

(AVRUPA KAL TE VAKFI ÖDÜLÜ) G RD LER SONUÇLAR Çal anlar Çal anlarla lgili Sonuçlar

Temel Liderlik Politika ve Strateji Süreçler Mü terilerle lgili Sonuçlar Performans Sonuçlar birlikleri ve Toplumla lgili Kaynaklar Sonuçlar

YEN L KÇ L K VE Ö RENME

STRATEJ K YÖNET M DÖNGÜSÜ

STRATEJ K PLAN YÖNETSEL DENET M SÜREC Performans Yönetimi PERFORMANS PROGRAMI

FAAL YET Amaç BÜTÇE RAPORU Hedef YATIRIM

Gösterge PROGRAMI UYGULAMA

STRATEJİK YÖNETİM DÖNGÜSÜ


KusursuzişleyenEFQMçalışmalarıneticesindestratejikyönetimdöngü-sününyönetselfaaliyetleriolanstratejikplan,performansprogramıgibifaali-yetleriçerisindekianabaşlıklarbirbütünlükkazanacaktır.Çünkübufaaliyet-leriniçerisindeyeralanamaç,hedefvegöstergelerşekil2’degösterildiğigibisüreçanaliziçalışmalarındançıkmaktadır.Diğerbiranlatımla,sağlıklı işleyenbirEFQMmodeli,tümyönetselfaaliyetlerinbirbiriyletutarlılıkiçerisindeçalış-masınısağlayacaktır.

Süreçanalizi,bu işinmotorudur.Diğerbir ifadeylekurumunbütünola-rakbirröntgenininçekilmesidir.Kurumunharitasınıçıkarmaktadır.Süreçlerinenalt seviyedehazırlanmasından,operasyonel seviyede işakışlarınınhazır-lanmasından tutularak en üst seviyede, stratejik seviyede temel süreçlerinbelirlenmesinekadarhertürlüsürecinve işakışınıntanımlanmışolmasıge-rekmektedir.Buşekildekurumdahangiişin,hangigirdilerle,kimtarafından,hangibelgelerkullanılarak,hangibilgilerüretilerekyapıldığıgörülebilmektedir.Süreçanalizininüzerinekurum,süreçiyileştirmeleryaparakkurumunperfor-mansını arttırırken aynı zamandao süreçlere ait performansgöstergelerini,süreçlerdeneldeettiğisonuçlaragörereorganizasyonçalışmalarınınyapılma-sını sağlayarak kurumun toplam performansını arttırmış olmaktadır. Kurumsüreçlerin performansını sürekli ölçtükten sonra, eğer performans istenilendüzeydedeğilsenereleriniyileştirilmesigerektiğinigörebilmektedir.Buanlatı-lanlar,kaliteninsürekliiyileştirmefelsefesineuygunbirharekettir.

SüreçanaliziçalışmalarınınyokdenecekkadarazolduğugeçmişyıllardaçıkarılanİstanbulBüyükşehirBelediyesi ilkstratejikplanında,yönetsel faali-yetler arasındabir tutarsızlık gözlenmiştir.Örneğin, stratejik planda10 anabaşlıkvar iken,performansprogramı,yatırımprogramı, faaliyet raporugibiyönetsel faaliyetlerde bu başlık sayısı 8’e, 7’ye düşmüştür. Bu tutarsızlığınsebebi,kurumunkendisini tamolaraktanıyamamasıvesüreçlerini iyianalizedememişolmasındankaynaklanmaktadır.Budurum,oturmuşbirplanlama,projelendirme, uygulama, izleme ve değerlendirme sisteminin olmayışındankaynaklanmaktadır.Diğerbirdeyişleherfaaliyetkendiiçindeçalışmış,bütün-cülbiryönetimsistemikurulamamıştır.Stratejikyönetimde,bütüncülsistemiyakalamakiçintepedenbufaaliyetlereişlerlikkazandırıpherbirineanlamifa-deetmesi içinkurumunyaptığı işlerimecburençözümlemesigerekmektedir.Buçözümlemelerdesüreçanalizleridir.Dahaaçıkolarak,hangialandaişya-pılmakta,kurumolaraksüreçlernelerolmakta,anaişsüreçlerinelerolmakta,anahizmetalanlarınelerolmaktadır?İstanbulBüyükşehirBelediyesi’ninfaali-yetleriniyürütmüşolduğudokuzAnaHizmetKavramı(AHA)buradangelmek-tedir.Sonyapılansüreçanaliziçalışmalarıylabelediyehizmetleri9anahizmetbazındatoplanmaktadır.


DiğeryandanklasikPUKODöngüsü(planla,uygula,kontrolet,önlemal)tüm daire başkanlıkları bazına inmiş durumdadır. Süreç analizleri yapılırkenherdairebaşkanlığınıniçerisindeplanlarkenkimleplanladığı,projelendirirkenhangi birimlerle projelendirildiği analiz edilmektedir. Bir anlamda, her baş-kanlıkkendikalitesindensorumluolmaktadır.İstanbulBüyükşehirBelediyesi,stratejik yönetim sistemimodeli olarak PUKO Döngüsü’nü esas almaktadır.Yönetselfaaliyetlerinibumodelegörekurumsallaştırmıştır.

Kısacasüreçanalizivedolayısıylakaliteyönetimi,stratejikplanlamanınüstündeyeralmaktadır.Stratejikyönetimdöngüsüiçerisindetamolarakyeralanbiraşamadeğildir.Amaonunentemelolgusudur.Normalşartlardabudöngününsağlıklıçalışabilmesiiçinsüreçanalizinintamamlanmışolmasıge-rekmekte ve süreçlerin de sürekli iyileştirmemantığıyla ele alınması gerek-mektedir.Geçmişbölümlerdesürekliolarakperformansprogramıdenilmekte,göstergeler denilmektedir. Normal koşullarda buradaki göstergelerin, süreçanalizindeeldeedilengöstergelerdençıkmışolmasıgerekmektedir.

4. İSTANBUL BÜYÜKŞEHİR BELEDİYESİ’NDE YÖNETSEL DENETİM SÜRECİ VE STRATEJİK PLANLAMA İLİŞKİSİ

İstanbul Büyükşehir Belediyesi’nde, 5018 sayılı KamuMali Yönetimi veKontrolKanunu,5393sayılıBelediyeKanunuve5216sayılıBüyükşehirBele-diyesiKanunuçerçevesinde;politikabelirlemevemaliyetlendirmekapasitesi-ningüçlendirilmesi,amaçvehedefleredayalıyönetimanlayışıveperformansesaslıbütçelemeningeliştirilmesi,kamuhizmetlerininarzındahizmetsunulankesimlerin taleplerine duyarlılığın arttırılması, hesap verme sorumluluğununtesis edilmesi hususlarını vurgulayan yeni kamuyönetimi anlayışının gereğiolarak,İstanbulBüyükşehirBelediyesiiçinbirzorunlulukhalinegelenstratejikyönetim faaliyetleriolanstratejikplan,performansprogramı,bütçe,yatırımprogramı,performansraporlamasıvefaaliyetraporuçalışmalarısürdürülmek-tedir.Bufaaliyetlerbütünü,şekil3’tegösterilmiştir.

İstanbulBüyükşehirBelediyesi’ndeuygulanmaktaolansözkonusustra-tejikyönetimdöngüsü,performansınaktifveetkinşekildeyönetimiyleilgili-dir.İstanbulBüyükşehirBelediyesi,işlerinidoğruyapmaküzere,gerektiğindeönlemalmalıdır.BuaçıklamalardananlaşılacağıgibiİstanbulBüyükşehirBe-lediyesi’ndesözkonusudöngü,büyükorandaperformansyönetimiodaklıdır.Sistem,temelolarakölçümsonucueldeedilenbilgininkullanımıylakurumundahaiyiyönetilmesinevekurumdışındahesapvermesorumluluğuçerçeve-sindegerçekleştirilen raporlamayayardımcıolmaamacınayöneliktir.Perfor-mans ölçüm faaliyeti, performans ölçüt ve göstergelerini belirleme, perfor-


mansbilgisini toplama,performanssonuçlarınıdeğerlendirmesüreçlerindenoluşmaktadır.Performansyönetimi tekniğinioluşturanbütünbuanalitik sü-reçlerinözündeperformansyönetimininbiraraçveteknikolduğu,aslaamaçolmadığıunutulmamalıdır(Karabeyli,2006:18).

10.07.2004tarihindeyayınlanan5216sayılıBüyükşehirBelediyesiKanunu

ile 03.07.2005 tarihinde yayınlanan 5393 sayılı Belediye Kanunu

uyarınca,nüfusu50.000’inüzerindekibelediyelerstratejikplanhazırlamaklayükümlütutulmuşlardır.DPTveMahalliİdarelerGenelMüdürlüğü’nünverile-rinegörebuözellikte206belediyebulunmaktadır.

Şekil 3.İstanbulBüyükşehirBelediyesi’neİlişkinStratejikYönetimDöngüsü

5216sayılıBüyükşehirBelediyeKanunu’ndastratejikplanlama,5393sa-yılıBelediyeKanunu’ndakigibiözel olarakdüzenlenmemiştir.Kanun’da,bü-yükşehirbelediyesininstratejikplanınınhazırlanacağıvebüyükşehirbelediyebaşkanının,belediyeninkurumsalstratejisinioluşturmaklasorumluolduğube-lirtilmiştir(Kaplan,2007:173).

19

stratejik plannn hazrlanaca ve büyük ehir belediye ba kannn, belediyenin kurumsal

stratejisini olu turmakla sorumlu oldu u belirtilmi tir (Kaplan, 2007: 173).

ekil 3. stanbul Büyük ehir Belediyesi’ne li kin Stratejik Yönetim Döngüsü

UYGULAMA

YILI

STRATEJ K PLAN

Misyon Vizyon Politikalar ve Öncelikler Stratejik Amaçlar Stratejik Hedefler

PERFORMANS PROGRAMI

Performans Hedefleri Performans Göstergeleri Veriler Varsaymlar Risk Analizi

YATIRIM PROGRAMI

PERFORMANS RAPORLAMASI

Gerçekle me De erleri Sapmalar (Pozitif/Negatif) Sonuçlarn Analizi

FAAL YET RAPORU

Yaplan Faaliyetler Kyaslamalar Tedbir ve Öneriler

YÖNETSEL DENET M SÜREC Performans Yönetimi

stanbul Büyük ehir Belediyesi Stratejik Planlama Müdürlü ü Performans De erlendirme

Kurum çi De erlendirme

HESAP VERME SORUMLULU U

Türkiye Büyük Millet Meclisi, Say tay Ba kanl , Hiyerar ik Üst, Kamuoyuna hesap vermeyi ifade eder.

SAYDAMLIK

Her türlü kamu kayna nn elde edilmesi, kullanlmas ve sonuçlarna ili kin bilgilerin do ru ve zamannda kamuoyuna duyurulmasdr.

BÜTÇE


İstanbulBüyükşehirBelediyesi’ndehazırlananstratejikplanlardaortayakonanhedefler5yıllıkdöneminsonunaaithedeflerdenoluşmaktadır.Dahasonrastratejikplanlardakiamaçvehedeflerinheryılbazındanasılgerçekle-şeceğini,heryıl sonundanekadar ilerlemekaydedeceğinibelirten stratejikseviyedekiplanınoperasyonelseviyedeki faaliyetegeçişini sağlayanbirara,yıllıkbazlıbirfaaliyetolanperformansprogramıhazırlanmaktadır.Performansprogramındahem5yılaaithedeflerhemdeyıllıkhedeflerortayakonulmak-tadır.Performansprogramındayeralanperformansgöstergeleriylebirhedefbelirlenmiş olmaktadır. Performans denetim ve ölçümleri de bu göstergelerüzerindenyapılmaktadır.Performansprogramıhedeflerinheryılgözdenge-çirilmesini sağlamaktadır. Gerçekleştirilemeyecek hedeflerin gözden geçiril-mesinivebunlardayenilikyapılmasınısağlamaktadır.Hazırlananperformansprogramı,stratejikplandayeralanuzunvadeliamaçvehedeflerinbütçedensağlanan ödeneğe göre yıllık uygulama dilimlerini oluşturmaktadır. Perfor-mansprogramı,performansölçmevedenetimaracıolarakkullanılmaktadır(Doğan,2009:156).

Performans programlarının hazırlanmasından sonra yıllık uygulama dö-neminegeçilmektedir.Buuygulamasüreci,işinyapılmasıdır.Kağıtüzerindekifaaliyetlerin hayata geçirilmesidir. Bir başka deyişle, performans programıy-laortayakonanhedeflere ilişkinbütçedenödeneğialınaraksonhalinialmışperformansgöstergelerininfiiliolarakgerçekleştirilmesidir.Harcamabirimleribuaşamadakaynak tahsisetmişolmaktadırlar.Herharcamabirimininken-diamaç,hedefvegöstergeleri vardır.Uygulamaylakendilerinemalikaynakverilmiş olan harcamabirimlerinin bütçeyi tüketmeye başlamaları, hareketegeçmeleri, performans göstergesi hedeflerine ulaşmaları ifade edilmektedir.Bu faaliyetler gerçekleştirildikten sonra da harcama birimleri yaptıkları faa-liyetleri ilgili birime raporlamaktadır. Değerlendirme aşmasında bu raporlarkontrol edilmektedir. Örneğin, bir sağlık hizmeti verilmesi amaçlanıyorsa osağlık hizmetinin verilmesi, bir bina yapılacaksa o binanın yapılması ve uy-gulamacıbirimtarafındanuygulanmasıkastedilmektedir.Dahasonra3aylıkdeğerlendirmeyetabitutulan,harcamabirimlerindeneldeedilenperformansgerçekleşmeleriüzerindenperformansraporlamasıçalışmalarıyapılmaktadır.

Ancakburadabütçeaçısındanbiraksaklıktanbahsetmekgerekmektedir.Teoride, kamu idareleri için belirtilen stratejik yönetim döngüsünde perfor-mansprogramındansonrabütçeaşamasınageçildiğigörülmektedir.Diğerbirifadeyleperformansprogramının içerisindeyeralanamaç,hedefvegöster-gelerbütçedenbağımsızoluşturulmaktadır.BudurumunaksineİstanbulBü-yükşehirBelediyesi’ndeperformansprogramınınhazırlanmasıesnasında,büt-


çedenyönlendirmedirektifigelmektedir.Birbaşkaifadeyleharcamabirimleribütçebiriminintümdairebaşkanlıklarınaayırmışolduğubütçeödeneklerinegöreamaç,hedefvegöstergebelirlemektedirler.Biranlamdabütçeninmü-dahalesinemaruzkalmaktadırlar.Performansprogramıvebütçearasındatersyönlü bir ilişki vardır. Bu durum, İstanbul Büyükşehir Belediyesi’nde henüzplan-program-bütçe ilişkisinin tam olarak oturmadığının bir kanıtıdır. Bütçeaçısındanstratejikyönetimdöngüsükapsamındaenbüyükmüdahale,harca-mabirimlerininherfaaliyetiveyaprojeyiteklifedememesi,bütçeninelverdiğiölçüdeçalışmalarınadevametmesidir.Zatengelirvegiderdengesiolmadanbütçeninvarlığındansözedilememektedir.Harcamabirimlerininteklifleribüt-çeyiaştığızaman,sözkonusufaaliyetveprojeleriniönceliklendirmesi isten-mektedir.Eğerbuönceliklerdensonrabütçedeartıdeğerkalırsageriyekalanfaaliyetlerbütçelenebilmektedir.

Kamuidareleri,ileriyeyöneliktutarlıamaç,hedefvegöstergebelirlersebütçeninmüdahalesiylekarşılaşmadanişleriniyürütebilirler.Ancak,sözkonu-sustratejikyönetimsistemininkamuidarelerindeuygulanmasıçokyenioldu-ğuiçinzamanlakamuidareleribuaksaklığıçözecekyöntemleribulacaklardır.

Stratejikyönetimdöngüsüaçısındandiğerbiryönetselfaaliyetolanyatı-rımprogramı,yapılacakyatırımlarıportföyolarakiçerenbirprogramdır.Stra-tejikyönetimsistemiunsurlarınınhazırlanmasına,stratejikplana,performansprogramınavebenzerifaaliyetlerinhazırlanmasınadayanakteşkiledenprog-ramlardan biridir. Yıllık bazlı hazırlanan yatırım programları da performansprogramınınmali bir dayanağını oluşturan bir data, destek sağlayan prog-ramdır. Performans hedeflerini, göstergelerini gerçekleştirmede projelerdenyararlanılmaktadır. Projeler de, yatırım programı demektir. Yatırım programıdabütçeyegöreoluşturulmaktadır.Bütçenin%65’iyatırımagittiğiiçinyatırımprogramıbütçeaçısındançokönemlibiryönetselfaaliyettir.Yatırımhedefleri-nebütçedeöncelikverilmektedir.Bütçede,yatırımlarıtakibenyatırımlarabağlıolarakortayaçıkanhizmetgiderleri,dahasonrayapmakzorundabulunulanpersonelharcaması,sosyalgüvenlikkurumuödemelerivecaritransferleryeralmaktadır.

Performans raporlaması, performans bilgi sisteminin değerlendirmesini,stratejik planagörehazırlanmış olanperformansprogramında yer alanhe-defler ve planlar ile bunlara uyum derecesinin analizini içeren bir çalışma-dır.Performansraporlamabelirlenenhedefveplanlarauyumderecesini,özdeğerlendirmeyapabilmeyi,kendinitanımayı,başarılıolunanhususlarıgörüpmevcutşekildeyadadahaiyiyöntemlerileilerlemeyivebaşarısızlıkyaşananhususlardaönleyicifaaliyetleringeliştirilmesinisağlamaktadır.Performansra-


porlamasınınoluşturulmasındansonrafaaliyetraporlarıoluşturulmaktadır.

Yönetseldenetimsüreci İstanbulBüyükşehirBelediyesi’ndeperformansyönetim siteminin yardımıyla yılda 4 kez harcama birimlerinden yani dairebaşkanlıklarındanalınmaktaolanperformansgöstergelerigerçekleşmedeğer-leri üzerinden yapılmaktadır. Bu şekilde oluşturulan performans raporlarıylayönetseldenetimsüreci, İstanbulBüyükşehirBelediyesiStratejikPlanlamaMüdürlüğü’nün,yıl sonunda faaliyet raporlarınınsonkısmındahesapvermesorumluluğu ve saydamlık ilkeleri çerçevesinde yapmış olduğu performansdeğerlendirmesiylesonbulmaktadır.Birsonrakiyıleldeedilenfeedback’lerlegerekgörülürserevizyonteklifleriyapılmaktavesözkonususüreçtekrarde-vam etmektedir.

Yönetseldenetimsüreci,yılbaşındastratejikplanınhazırlanmasındanyılsonundafaaliyetraporlarınınoluşturulmasınakadargeçenevredeyeralanbirsüreçtir. Yönetsel denetim süreci, bu görevini yerine getirirken, araç olarakperformansyönetimsisteminikullanmaktadır.Performansyönetimibunusağ-larkentemelyönetsel faaliyetolarakperformansprogramınıbazalmaktadır.Buaçıdanbakılırsa,performansyönetimininperformansprogramıylabüyükölçüdesağlandığısöylenebilmektedir.

Stratejikplanlar,5yılınsonundabelediyeninamaçvehedefleriniortayakoyan planlardır. 5 sene sonrasında ne olacağına ilişkin taahhütlerde bulu-nulmaktadır.Önceliklestratejikplanlardayeralanbuamaçvehedeflerinheryıl ne aşamadaolduğunukontrol etmekgerekmektedir. Performans yöneti-mitemeldebunusağlamaktadırvebelediyeyealdığıstratejikyoldatamola-rakbulunduğuveyailerlediğikoordinatlarıvermektedir.Performansyönetimikurumun,tekrarönleyiciişlemlerialmasını,yöndeğiştirmesini,başkayollarasapmagibiönleyiciaksiyonlarıalmasınısağlamaktadır.

Diğertaraftan,performansprogramıitibariyle,birstratejikplandönemiiçerisindekiuygulamayıllarınaaitperformansprogramlarıbirarayagetirildiğizaman,bustratejikplanınperformansıortayakoyulmaktadır.Stratejikamaçvehedeflerinnederecegerçekleştirildiğigibihususlarperformansprogramıylaelde edilebilmektedir. Bu bakımdan performans programı, stratejik yönetimsistemindeperformansyönetimininyaptığıetkiyiayrıbiryönetselfaaliyetola-rakensomutbirbiçimdeortayakoymaktadır.

İstanbulBüyükşehirBelediyesi’ndeyönetseldenetimsüreciikibölümdenoluşmaktadır.İlkbölüm,performansdenetimikısmıdır.Performansdenetimi,kamuidarelerindeiçvedışdenetimdenmeydanagelmektedir.İçdenetimida-relerinkendiiçindekurulaniçdenetimbirimbaşkanlıklarınabağlıiçdenetçiler


tarafındanyerinegetirilmektedir.Dışdenetimiseidaredenbağımsız,Sayıştaydenetçilerindenoluşandışdenetçilereliyleyerinegetirilmektedir.Buaçıkla-malardanhareketle İstanbulBüyükşehirBelediyesi’nde içdenetimyapmayayetkilibirim,İçDenetimBirimBaşkanlığı’dır.Ancakşuaniçin,birimdenetimfaaliyetinegeçmişbulunmamaktadır.Sayıştay’ınyapmışolduğuharcamason-rasıdışdenetimdemaliveuygunlukboyutludenetimlerlesınırlıkalmaktadır.PerformansdenetimiboşluğunuSayıştaydahenüzdoldurabilmişdeğildir.

Yönetseldenetimsürecininikincikısmıolanperformansdeğerlendirme-si,kurumiçideğerlendirmevekurumdışıdeğerlendirmelerdenoluşmaktadır.İstanbul Büyükşehir Belediyesi’nde kurum içi değerlendirme olarak StratejiGeliştirmeDaireBaşkanlığı’nabağlıStratejikPlanlamaMüdürlüğütarafındanperformans değerlendirmeleri yapılmaktadır. Belediye’de kurum dışı değer-lendirmeyapmaklagörevliolanbirimlerindeğerlendirmeleri,içeriğegirmedensözkonusustratejikplanveperformansprogramıfaaliyetlerininyasalarauy-gunolupolmadığınınincelenmesivetavsiyekararıniteliğindekideğerlendir-melerdir.BuaçıdanİstanbulBüyükşehirBelediyesi’ndekurumdışıperformansdeğerlendirmesivardırdenilememektedir.

Kurum içi değerlendirmede Stratejik Planlama Müdürlüğü performansraporlaması adı altında, ara raporlar ve yıllık rapor olmak üzere iki tür ra-poroluşturmaktadır.Buradaperformansgöstergeleriolançıktı,sonuç,kalite,verimlilik, etkililik 9 ana hizmet bazında değerlendirilmektedir. Ara raporlarverilerinoluşumdönemlerivekurumunkültürünegörebelirlenenperiyotlardayapılmaktadır.Araraporlardarkapsamlıolup,hedeflerivegerçekleşmeleriilesapmavar isegerekçelerini içermekte, yıl sonugelmedendurumanalizininyapılmasınıvegerekeniyileştirmelerinyapılmasınısağlamaktadır.Kurumda3aydabiryapılmasıuygungörülmüştür.Harcamabirimlerindenyılda4kezper-formansprogramlarınagörebelirlemişolduklarıamaç,hedefvegöstergelerininederecegerçekleştirdiklerinedair Stratejik PlanlamaMüdürlüğü’nce raporistenmektedir. Birimlerin hedeflerine ne kadar ulaşıp ulaşamadıkları kontroledilmektedir.Yıliçindebukonudatoplantılaryapılarak,birimlerinyöneticileri-ninolduğukarşılıklıilişkilerleraporlaryıliçindedeğerlendirilmektedir.Harcamabirimleribiranlamdayaptığıfaaliyetlereilişkinhesapvermişolmaktadır.

Yıllıkrapor(faaliyetraporu)ise,performansprogramının;bilgisisteminin,hedefvegerçekleşmelerilebaşarıseviyesinindeğerlendirmesiniayrıcayıllarbazındamukayeselerideiçerenrapordur.Buradakienönemlideğerlendirmeyıl sonudur.Yıl sonundakibirimindeğeri alınıp, vermişolduğuyıllıkhedeflekıyasedilmektedir.


Faaliyetraporu,performansprogramınınyılsonugerçekleşmesidir.Faali-yetraporuylauygulamayılınınperformanskontrolüyapılmaktadır.Performansprogramıyılbaşındahazırlanmaktadırveuygulamayılınaaitamaçlara ilişkinhedefleri belirtilmektedir. Bir anlamda, performans programı, bir taahhüttebulunma programıdır. Faaliyet raporuyla da bu performans programlarıylaverilmiş olunan amaç, hedef ve göstergelerin gerçekleşme değerleri beyanedilmektedir.Bugerçekleşmedeğerlerininyıl içiuygulamadilimlerinioluştu-ranperformansraporlamasının,yılsonunda,faaliyetraporununsonkısmındaperformansbilgisivesonuçlarıadlıbölümde9anahizmetbazındadökümüya-pılmaktadır.Kısacabelirtmekgerekirse,performansprogramıortayakoyulanyıllıkhedeflerikenfaaliyetraporubuhedefleringeldiğisonnoktaveyahedefeulaşılıpulaşılmadığınıngörülebildiğibirbağlantı,üstükapalıbirdenetimnok-tasıdır.Faaliyetraporundayeralanperformansgöstergeleriyleyapısalolarakhiçbirşekildeoynanmamaktadır.Performansgöstergelerinekararyılbaşındaperformans programıyla verilmektedir. Faaliyet raporunda sadece yıl başın-dayeralanperformansgöstergelerinialıp,gerçekleşmedeğerleriylesunmakvardır.Faaliyetraporunda,performansprogramındayeralantümgöstergeleryeralmamaktadır.Anahtargöstergedenilendetayainilmedenseçilmiş,dahakritik öneme sahip göstergeler yer almaktadır. Faaliyet raporunda yer alangerçekleşme göstergeleri sadece idari bazda hazırlanmaktadır. Performansprogramındayeralangöstergeleriseharcamabirimiyanidairebaşkanlığıveidaribazdaolmaküzere2’lidüzeydeoluşturulmaktadır.

Faaliyetraporusonucundaeldeedilenverilerkullanılarakbirsonrakiuy-gulama yılının performans programının daha etkin, daha verimli bir şekildehazırlanmasısağlanmaktadır.Faaliyetraporundayapılandeğerlendirmelerne-ticesindesonrakidönemlerdekistratejikplanagirdioluşturulmuşolmaktadır.Diğer bir deyişle faaliyet raporunda alınan verilerle stratejik plana iyileştir-melergitmişolmaktadır.Eldeedilensonuçlarneticesindebusonuçlaragörestratejikplanhazırlanmasısağlanmaktadır.

SONUÇ

Dünyauluslarınınekonomik,sosyalvesiyasientegrasyonunuoluşturmayıamaçlayanküreselleşmekavramı,kamuyönetimianlayışınıdayakındanet-kilemişvedevletingörev,rolvefonksiyonlarındadeğişimlerortayaçıkmıştır.Küreselleşmeyleberaberbölgeselleşme,bloklaşmaveyerelleşmeodaklıyöne-timanlayışları,kamuyönetimialanındayepyeniyönetimtarzlarınıngelişiminisağlamıştır.Küreselleşme,hızlıteknolojikilerlemeler,yenioluşanpazarlarvemüşteribeklentilerinindeğişmesigibi sebeplerledünyadaortayaçıkanezicirekabetkarşısındakurumlar,stratejikdüşünmekzorundakalmaktadır.Buge-


lişmeler,kurumlarınstratejikyönetimvebunabağlıolarakstratejikplanlamasüreçlerine yönelmesini gerektirmektedir. 1980’li yıllardanönce sadece özelsektördeuygulamaşansıbulanstratejikyönetim,günümüzdekamusektörün-dedeuygulanmayabaşlamıştır.

Kamu idarelerininvarlıklarını sürdürebilmeleri, kamukaynaklarınınstra-tejik önceliklere göre dağıtılmasını ve etkin kullanımının izlenmesini, hesapverme sorumluluğunun geliştirilmesini sağlayacak olan “stratejik yönetimdöngüsünün” bütününü kapsayacak şekilde kullanılan stratejik planlama ilemümkündür.Bunedenlekuruluşlar“stratejikyönetimdöngüsünün”bütününükapsayan stratejik planlama sürecinin her aşamasını çok dikkatli ve özenletamamlamalıdır. Kamu idareleri, stratejilerini belirlemekle değişim doğrultu-sundabir yönbelirlemiş olacaklar vebu yöndoğrultusunda yeni hedefleri-nibelirleyeceklerdir.Bubağlamdaelealındığındastratejisiolmayanörgütlerveyastratejisinibelirlemeyenörgütlergelecekiçinkendilerindeneminolama-yacaklardır.

Çalışmada,kamuidarelerindebelirtilenteorikyapıçerçevesindeuygulamaolarakelealınanİstanbulBüyükşehirBelediyesibölümünde,stratejikyönetimsistemi kapsamında Türkiye’deki kamu idareleri örneklenmeye çalışılmıştır.Stratejikyönetimsistemiiçerisindeyönetseldenetimsürecivestratejikplan-lamailişkisianalizindetoplamkaliteyönetimiçalışmalarıylailişkikurulmuştur.Kurulanilişkisonucunda,kaliteninstratejikyönetimsistemiveunsurlarınınte-melgayesiolduğubelirtilmiştir.Stratejikyönetimsistemininkamuyönetiminefaydalıolabileceğigörülmüşveiçermişolduğuhesapvermesorumluluğuvesaydamlık ilkeleriylevatandaşıaktifhizmetbekleyenduyarlıvatandaşkonu-munagetirdiğisonucunavarılmıştır.Ayrıca,stratejikyönetimsistemininkamuyönetimindeyaygınlaşmasıylaetkinbirdenetim-yönetimilişkisikurulacağıvebunlardanenönemlisikamuyönetimindekaliteninarttırılabileceğisonucunavarılmıştır.

KAYNAKÇA

Acar, İbrahim Atilla (2009). İçDenetim-StratejikPlan-PerformansYöne-timi Çevresinde Kavramsal Değerlendirmeler, http://www.yerelsiyaset.com/v2/index.php?goster=ayrinti&id=919,(erişimtarihi:11.07.2009).

Akbulut, Erol (2003).“SayıştayDenetimiveYolsuzluklaMücadeledekiİşlevi”,SayıştayDergisi,Sayı:50-51,s.3-15.

Aktan, Coşkun Can (2006).“StratejikYönetimveStratejikPlanlama”,KamuMaliYönetimindeStratejikPlanlamavePerformansEsaslıBütçeleme,(Ed.CoşkunCanAktan),SeçkinYayıncılık,Ankara.


Aydın, Mehmet Devrim (2004).“KamuSektöründeToplamKaliteYönetimi”,KamuYönetimi,(Ed.M.KemalÖktem,UğurÖmürgönülşen),İmajYayınevi,Ankara.

Bülbül, Duran, Özgür Şahan ve Haydar L. Erder (2005). Devlet Bütçesi, Gazi Kitabevi, Ankara.

Candan, Ekrem (2007).TürkBütçeSistemindePerformansDenetimi,MaliyeBakanlığıStratejiGeliştirmeBaşkanlığıYayınNo:2007/374,Ankara.

Clayton, Susan (2002).StratejiGeliştirme,(Çev.MehmetZaman),HayatYa-yıncılık,İstanbul.

Coşkun, Arife ve Levent Karabeyli (2008).“EtkinDevlettePerformansDe-netimiveTürkiyeDeneyimi”, (Ed. İbrahimAtillaAcarvd.),22.TürkiyeMaliyeSem-pozyumu,MaliYapılanmaSürecindeStratejikYönetimveSosyalGüvenlikSistemininKamuMaliyesineEtkileri,SüleymanDemirelÜniversitesiİ.İ.B.F.MaliyeBölümüYayınNo:1,Isparta.

Doğan, Kadir Caner (2009).“YönetselDenetimSüreciveStratejikPlanlamaİlişkisi: İstanbul Büyükşehir Belediyesi Örneği”, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi,AbantİzzetBaysalÜniversitesiSosyalBilimlerEnstitüsü,Bolu.

Eren, Erol (1990).İşletmelerdeStratejikPlanlama,İstanbulÜniversitesiİşlet-meFakültesiYayınıNo:234,İstanbul.

Güçlü, Nezahat (2003).“StratejikYönetim”,GaziÜniversitesiEğitimFakültesiDergisi,Cilt:23,Sayı:2,s.61-85.

Hatiboğlu, Zeyyat (1995). İşletmelerde Stratejik Yönetim, Sedok Yayınları,İstanbul.

Hoşgörür, Vural (2005).“YönetimdeToplamKaliteAnlayışıÜzerineBirDeğer-lendirme”,TeoridenPratiğeKamuYönetimi,(Ed.NagehanTalatArslan),AlfaAktüel,İstanbul.

Kalender, İsmail (2009). “Türk Kamu İdaresinin Yeni Yönetim ve DenetimSistemleri”, http://www.kidder.org.tr/dosyalar/makaleler/ikalender.pdf, (erişim tarihi:02.04.2009).

Kamu İdareleri İçin Stratejik Planlama Kılavuzu (2006).DPTYayını,An-kara.

Kaplan, Ersin (2007).“YerelYönetimlerMaliyesiveBütçeSüreci”,TürkİdareDergisi,Sayı:454,s.157-177.

Karabeyli, Levent (2006).“BelediyelerdePerformansYönetimi”,BirlikDergisi,Sayı:2,s.18-22.

Kılıç, Mustafa ve Volkan Erkan (2006).“StratejikPlanlamaveDengeliPer-formansYönetimiYaklaşımlarıBiraradaOlabilirmi?”,GaziÜniversitesiTicaretveTu-rizmEğitimFakültesiDergisi,Sayı:2,s.77-93.

Odabaş, Çağlayan (2004).“StratejikYönetimvee-Devlet”,SayıştayDergisi,Sayı:55,s.83-94.

Orhaner, Emine (1992).KamuMaliyesi,EmekKitabevi,Ankara.Önder, Fahrettin (2006).YerelSiyasetveBelediyelerdeEtkinYönetim,Yerel

Siyaset,OkutanYayıncılık,İstanbul.Özel, Kamile (2007).İyiUygulamaÖrnekleriÇerçevesindeKamuMaliYöne-

timindeToplamKaliteUygulamaları veTürkiye İçinBirModelÖnerisi,DevletBütçe


UzmanlığıAraştırmaRaporu,MaliyeBakanlığıBütçeveMaliKontrolGenelMüdürlüğüYayını,Ankara.

Özen, Salih (2009). İç Denetim, icden.kocaeli.edu.tr/İÇ%20DENETİM.ppt,(erişimtarihi:12.04.2009).

Parlak, Bekir ve Zahid Sobacı (2010).KuramveUygulamadaKamuYöneti-mi-UlusalveKüreselPerspektifler,AlfaAktüel,Bursa.

REC (2008). Sivil ToplumKuruluşları içinRehberler: Kurumsal Stratejik Plan-lama, Karşılaşılan Sorulara Cevaplar, (Der. Gürel Tüzün), Bölgesel Çevre Merkezleri(REC-Türkiye)Yayını,Ankara.

Sabuncuoğlu, Zeyyat ve Tuncer Tokol (2001).İşletme,EzgiKitabevi,Bursa.Sakal, Mustafa ve Elif Ayşe Şahin (2008).“KamuKurumlarındaPerformans

ÖlçümüveSayıştayDenetimiİlişkisi”,SayıştayDergisi,Sayı:68,s.3-27.Songur, H. Mehmet (1995).Mahalli İdarelerdePerformansÖlçümü, İçişleri

BakanlığıMahalliİdarelerGenelMüdürlüğüYayınıNo:6,Ankara.Songür, Neşe (2007). “KamuSektöründeStratejikYönetim”,YerelYönetim-

lerdeYatırımPlanlamasıveHizmetSunumu,(Ed.TayfunÇınar),TODAİEKitapDizisi:5,Ankara.

Söyler, İlhami (2007).“KamuSektöründeStratejikYönetimUygulanabilirmi?(Engeller/Güçlükler)”,MaliyeDergisi,Sayı:152,s.103-115.

Şentürk,Hulusi(2005a).BelediyelerdePerformansYönetimi,İlkeYayıncılık,İs-tanbul.

Şentürk, Hulusi (2005b).BelediyelerdeStratejikPlanlama,İlkeYayıncılık,İs-tanbul.

Toptancı, Cemal (2006).BelediyeİlGenelMeclisiMevzuatıveStratejikPlan-lama,YerelYönetimlerYayınlarıveHizmetleri-5,İstanbul.

Ülker, Gönül (1997). KamuPersonelYönetimi,AbantİzzetBaysalÜniversitesiYayınlarıNo:2,Bolu.

Yenice, Ebru (2006).“KamuKesimindePerformansDeğerlendirmesi”,MaliyeDergisi,Sayı:150,s.122-132.

Yılancı, Münevver (2006).İçDenetim,Türkiye’nin500BüyükSanayiİşletmesiÜzerineBirAraştırma,NobelYayınDağıtım,Ankara.

Yıldız, Nihat (1998). Türkiye’deBelediyelerinDış YönetselDenetimi, İçişleriBakanlığıMahalliİdarelerKontrolörleriDerneğiYayınNo:4,Ankara.

Yurtsever, Gürdoğan (2008).Bankacılığımızda İçKontrol,TürkiyeBankalarBirliğiYayınNo:256,İstanbul.

Documents

KAMU İDARELERİNDE YÖNETSEL DENETİM SÜRECİ VE … · 2011-06-20 · Stratejik yönetim sistemi döngüsel bir görünüm göstermektedir. Bu dön-günün yönetsel faaliyetleri;