KAI ZEN

LETTERALMENTE

MIGLIORAMENTO CONTINUO

CHIAMATO ANCHE

LEAN MANAGEMENT

TOYOTA PRODUCTION SYSTEM (TPS)

SI TRATTA DI PROCEDURE OPERATIVE CHE PARTONO DA

UNA FILOSOFIA DI FONDO: ELIMINIAMO GLI SPRECHI

COSA SONO GLI SPRECHI

SONO LE ATTIVITA' A NON VALORE AGGIUNTO

COSA SONO LE ATTIVITA' A NON VALORE

TUTTE QUELLE ATTIVITA' CHE IL CLIENTE NON

E' DISPOSTO A PAGARTI

DOVE E' NATO QUESTO PENSIERO

GIAPPONE

PERCHE' IN GIAPPONE?

PERCHE' IL TERRITORIO E' POVERO DI

MATERIE PRIME, HA UNA DISPONIBILITA'

TERRITORIALE LIMITATA

E QUESTE CONDIZIONI APPARENTEMENTE

SFAVOREVOLI HANNO PORTATO I GIAPPONESI

A CERCARE DI SFRUTTARE AL MEGLIO TUTTE

LE RISORSE IN LORO POSSESSO

NEGLI ANNI 60-70 ALCUNE AZIENDE HANNO COMINCIATO

A RIVEDERE I LORO BUSINESS

TOYOTA DELLA FAMIGLIA TOYODA

CHE FINO AGLI ANNI 50 FACEVANO

TELAI PER LA TESSITURA HANNO

INIZIATO IL BUSINESS DELL'AUTOMOBILE

TAHICHI OHNO HA STUDIATO I SISTEMI

PRODUTTIVI DELL'EPOCA FORDISTA

AZIENDA HA APPLICATO UNA SERIE DI MODELLI

ORIENTATI AD ELIMINARE TUTTE QUELLE ATTIVITA'

COSTOSE CHE NON PORTAVANO GUADAGNO

L'OBIETTIVO DELLA LEAN

CONTRAPPORSI ALLA VISIONE TRADIZIONALE

SULLA DETERMINAZIONE DEL PREZZO

PREZZO

PREZZO PER AUMENTARE MARGINE

MARGINE IL MARGINE

AUMENTO

COSTI IL PREZZO COSTI

LA LEAN SI ORIENTA SUL CLIENTE E SULLE SUE ASPETTATIVE

PRIMO OBIETTIVO E' LA SUA SODDISFAZIONE

PREZZO PER AUMENTARE PREZZO

MARGINE IL MARGINE MARGINEMARGINE IL MARGINE MARGINE

RIDUCO

COSTI I COSTI

COSTI

I 5 PILASTRI DELLA LEAN

VALORE

CIO' PER CUI IL CLIENTE E' DISPOSTO A PAGARE

VALUE STREAM MAPPING

MAPPA DI DOVE NASCE IL VALORE

FLUSSO

LEGARE TRA DI LORO LE ATTIVITA' A VALORE

SENZA INTERRUZIONI

PULL

LA DOMANDA COMANDA LE PRODUZIONE

PERFEZIONE

PUNTARE ALLA PERFEZIONE OPERATIVA

ORIENTARSI AL VALORE ELIMINANDO GLI SPRECHI

QUALI SONO GLI SPRECHI?

I SETTE SPRECHI CAPITALI:

2 SCORTE

3 ATTESE

4 MOVIMENTI

5 TRASPORTI

6 PROCESSO

7 DIFETTI

7 BIS TALENTO

STRUMENTI OPERATIVI PER LA LEAN

SOVRAPPRODUZIONE KANBAN

SCORTE JUST IN TIME, CONSIGMENT STOCK

ATTESE SMED, TPM

MOVIMENTI SPAGHETTI CHART, 5S

TRASPORTI MILK RUN SYSTEM

PROCESSO JIDOKA

DIFETTI 5P, FMEA, ISHIKAWA

IL KAIZEN MIRA A CREARE DEGLI STRUMENTI O DEI SISTEMI DI

CONTROLLO CHE DEVONO ESSERE DI FACILE CONSULTAZIONE

DI FACILE ESECUZIONE, CON L'OTTICA DEL POKA YOKE

POKA YOKE : SISTEMA A PROVA DI SCIMMIA

VISUAL MANAGEMENT

ORGANIZZARE E GESTIRE I PROCESSI IN MODO

VISIVO, CHIARO, INTUITIVO, SEMPLICE

IMMEDIATO

KANBAN

CARTELLINO

CONTROLLA LA SOVRAPPRODUZIONE E LIMITA

LE SCORTE

DOVE SI APPLICA

PER PRODOTTI/ COMPONENTI / CODICI

CHE POSSONO DIFFICILMENTE GESTIBILI DA

MRP

PRODOTTO IL CUI CONSUMO E' FACILMENTE

PREVEDIBILE

PRODOTTO VELOCEMENTE REINTEGRABILE

TEMPI DI APPROVVIGIONAMENTO O

PRODUZIONE BREVI

DEFINIZIONE DEL LIVELLO DI SCORTA IDEALE

CONSUMI MEDI

PICCOLA SCORTA DI SICUREZZA

IL CARTELLINO - KANBAN

LE INFORMAZIONI DA INSERIRE SUL CARTELLINO

CODICE

DESCRIZIONE

RIFERIMENTO TECNICO (DISEGNO)

NUMERO DEL CARTELLINO (1/4 - DI

QUEL PRODOTTO A MAGAZZINO GESTITO

A KANBAN HO IN TUTTO 4 CONTENITORI

SU CUI SONO APPOSTI ALTRI KANBAN)

LOCAZIONE DI MAGAZZINO

MACCHINA O REPARTO DI PRODUZIONE

NUMERO DEL PROGRAMMA DI PRODUZIONE

PER LA MACCHINA DI RIFERIMENTO

CONTENUTO IN PEZZI DELLA MIA UNITA'

CHE VIENE MOVIMENTATA DA MAGAZZINO

IL CARTELLINO VIENE ATTACCATO A CIASCUNA SCATOLA

(ES: HO DECISO DI TENERE 4 SCATOLE A MAGAZZINO. CREO

4 CARTELLINI E LI ATTACCO A CIASCUNA SCATOLA NEL MAGAZZINO)

LE FASI DEL CICLO DEL KANBAN

1) VENDO O USO IL MATERIALE A MAGAZZINO

RIMUOVO LA SCATOLA DA MAGAZZINO

STACCO IL KANBAN - CALTELLINOSTACCO IL KANBAN - CALTELLINO

DEPOSITO IL CARTELLINO NELLA

RASTRELLIERA KANBAN

2) A INTERVALLI REGOLARI VENGONO

PRELEVATI I KANBAN DALLA RASTRELLIERA

NEL MAGAZZINO E DISTRIBUITI

NEI VARI REPARTI DI PRODUZIONE

NEI REPARTI HO DELLE ALTRE RASTRELLIERE

ESATTAMENTE PREDISPOSTE PER

RACCOGLIERE I KANBAN CHE ARRIVANO

DAL MAGAZZINO

IL KANBAN VIENE SOLITAMENTE POSTO

IL COMPLETAMENTO DELLA RASTRELLIERA

E' SEMPRE DAL BASSO VERSO L'ALTO

QUANDO IL LIVELLO DEI KANBAN E' IN ZONA

VERDE: NESSUN PROBLEMA CI SONO SCORTE

A SUFFICIENZA

GIALLA: RIDUZIONE DELLE SCORTE A MAGAZZINO

ROSSA: PERICOLO STOCK OUT A MAGAZZINO

3) IL RESPOSABILE DEL REPARTO

GUARDANDO LA RASTRELLIERA CON I

KANBAN DECIDE QUALE CODICE AVVIARE

ALLA PRODUZIONE

(NON C'E' PROGRAMMAZIONE DELLA PRODUZIONE)

4) MANDA IN PRODUZIONE SOLITAMENTE QUEI

CODICI CHE HANNO UN'ALTA PROBABILITA'

DI ESAURIMENTO O QUELLI IN CUI HO

TANTI KANBAN

5) UNA VOLTA CONFEZIONATO IL CODICE (SCATOLA

DA PORTARE A MAGAZZINO) PRENDO IL KANBAN

E LO RIATTACCO ALLA SCATOLAE LO RIATTACCO ALLA SCATOLA

6) PORTO LA SCATOLA CON IL KANBAN NELLA

POSIZIONE A MAGAZZINO

VANTAGGI DEL SISTEMA

NUMERO COSTANTE DI PRODOTTI A MAGAZZINO

4 SCATOLE… NON RISCHIO DI AVERNE DI PIU'

SISTEMA PULL. SI RPODUCE SOLO QUANDO HO

UN REALE CONSUMO

SEMPLIFICO LA PRODUZIONE DEMANDANDO AL

RESPONSABILE DI PRODUZIONE DA DECISIONE

SU COSA, QUANDO, QUANTO PRODURRE

JUST IN TIME

RIDURRE LE SCORTE AL MINIMO PER RIDURRE

IL CAPITALE IMMOBILIZZATO

SCORTA ZERO SU ALCUNI PRODOTTI

RAPPORTO DI COLLABORAZIONE CON I PROPRI

FORNITORI AL FINE DI AVERE IL MATERIALE

ORDINATO NEL MOMENTO IN CUI E'

NECESSARIO PER LA PRODUZIONE

NON TENERE A MAGAZZINO MATERIALE IN ECCESSO

RISPETTO A QUELLO CHE SERVE

CON QUALI FORNITORI E' POSSIBILE FARE UN RAPPORTO

JUST IN TIME?

ATTIVITA' OPERATIVE AZIENDALI PER AVVIARE UN PROGETTO JIT

PRENDERE LA LISTA DI TUTTI I FORNITORI

FARE UN'OPPORTUNA ANALISI ABC

SELEZIONARE I FORNITORI DI CLASSE A

VALUTARE I FORNITORI CON I QUALI SI HANNO

DEI RAPPORTI PARITARI O CON I QUALI LA

NOSTRA AZIENDA HA POTERE CONTRATTUALE

TRA QUELLI POTENZIALMENTE SELEZIONABILI

VALUTIAMO LE DISTANZE IN KM

PIU' SONO DISTANTI I FORNITORI E

MAGGIORE E' L'INCERTEZZA SULLA PUNTUALITA'

DELLA CONSEGNA

FACCIAMO UNA VALUTAZIONE DEL FORNITORE SULLA

BASE DELLE PRESTAZIONI INTESE COME (VENDOR RATING)

RITARDI DI CONSEGNA

DATA PROMESSA / DATA DI CONSEGNA

QUALITA' DELLA CONSEGNA

CONDIZIONI DEI PRODOTTI CONSEGNATI

RISPETTO DELLE QUANTITA'

QUANTITA' CONSEGNATA / QUANTITA' ORDINATA

LOTTI MINIMI

MINORE E' IL LOTTO MINIMI E MIGLIORE

SARA' LA RELAZIONE

SISTEMI DI INTEGRAZIONE (CULTURA INFORMATICA)

ADATTO AVERE UN FORNITORE CON UN

UGUALE SISTEMA INFORMATIVO O

CON UN SISTEMA INFORMATIVO COMPATIBILE

CON I FORNITORI CHE RIMANGONO DA QUESTA SELEZIONE

PROVO A INSTAURARE UN RAPPORTO CHE MIRA A CREARE

I PRESUPPOSTI PER UNA RELAZIONE JIT

DEFINIZIONE DELL'ACCORDO E FIRMA

VENDOR RATING

DEFINIZIONE DEI PARAMETRI PRESTAZIONALI

QUANDO UN FORNITORE SI CONSIDERA BUONO?

PARAMETRI PESO VOTO V. PES VOTO V. PES

PUNTUALITA' DELLA CONSEGNA 25 3 0,75 4 1

QUALITA' DELLA MERCE 30 4 1,2 3 0,9

RISPETTO DELLE QUANTITA' 20 2 0,4 4 0,8

LOTTI MINIMI 10 1 0,1 3 0,3

PREZZO 10 4 0,4 2 0,2

STORICITA' 5 4 0,2 5 0,25

100 3,05 3,45

FORNITORE 1 FORNITORE 2

CONSIGNMENT STOCK

SISTEMA DI GESTIONE DELLE SCORTE IN CUI

SI APPLICA UNA STRATEGIA DI TIPO WIN WIN

IL MODELLO C.S.

IL CLIENTE HA NEL PROPRIO MAGAZZINO DELLE SCORTE

DI MATERIALE

IL MATERIALE E' DI PROPRIETA' DEL FORNITORE

IL MATERIALE DIVENTA DI PROPRIETA' DEL CLIENTE

QUANDO QUESTO LO UTILIZZA

I VANTAGGI PER IL CLIENTE

MAGGIORE LIQUIDITA'

RIDUZIONE DEGLI STOCK OUT PERCHE' LA GESTIONE

DELLE SCORTE E' A CARICO DEL FORNITORE

L'UFFICIO ACQUISTI DEL CLIENTE NON DEVE

GESTIRE GLI ACQUISTI DI QUEL MATERIALE

I VANTAGGI PER IL FORNITORE

RELAZIONE DURATURA CON IL CLIENTE

STIPULA DI UN ACCORDO PER MINIMO UN ANNO

CON IL CLIENTE

GARANZIA DI UNA FORNITURA DOVE SU OGN I CODICE

IO DEFINISCO A PRIORI UN LIVELLO MINIMO E UN

LIVELLO MASSIMO DI CONSUMO

MAGGIORE PIANIFICAZIONE DEI TRASPORTI

OTTIMIZZAZIONE DELLE CONSEGNE

RIESCO A PIANIFICARE MEGLIO ANCHE LA PRODUZIONE

NON NECESSITA DI MAGAZZINO

E' RICHIESTO AL CLIENTE DI DEFINIRE CON PRECISIONE LE AREE DEL MAGAZZINO

DA DEDICARE ALLA MERCE DEL FORNITORE

COME IL CLIENTE TRASMETTE IL LIVELLO DELLE SCORTE AL FORNITORE?

1) UN UOMO DEL FORNITORE FA IL GIRO NEL

MAGAZZINO DEL CLIENTE E IDENTIFICA I CODICI

DA RIPRISTINARE

2) IL CLIENTE TIENE TRACCIA DEL MATERIALE

CONSUMATO E LO TRASMETTE AL FORNITORE

CON MEZZI CLASSICI (FAX O EMAIL)

3) IL CLIENTE E' DOTATO DI UN TERMINALE

FORNITO DAL SUPPLIER, AD OGNI PRELIEVO SI LEGGE

IL CODICE A BARRE E IL CODICE PRODOTTO CON LA

QUANTITA' CONSUMATA VIENE TRASMESSA AL

FORNITORE

E' RICHIESTO AL CLIENTE DI DEFINIRE CON PRECISIONE LE AREE DEL MAGAZZINO

INDICI DI PRESTAZIONE PRODUTTIVA (OEE)

L’efficienza produttiva di un sistema è una misura di quanto il

sistema riesce realmente a produrre (capacità produttiva reale)

rispetto a quanto potrebbe produrre in condizioni di

funzionamento ideali (capacità produttiva teorica).

RENDIMENTO = CAPACITA' PRODUTTIVA REALE / CAPACITA' PRODUTTIVA TEORICA

TEMPO DI SETUP

TEMPO CHE INTERCORRE TRA L'ULTIMO PEZZO BUONO DELLA PRODUZIONE PRECEDENTE

E IL PRIMO PEZZO BUONO DELLA PRODUZIONE SUCCESSIVA

TEMPO SOLARE

Tempo di apertura dell'impianto

TEMPO SOLARE

TEMPO DI CARICO

E’ il tempo per il quale si è programmato che la macchina lavori

(anche detto planning operating time).

Si ottiene sottraendo al tempo solare le fermate programmate:

• tempo non lavorato per ragioni della società;

• macchina non programmata per produrre;

• manutenzione preventiva (a programma);

• tempi per prove tecnologiche

TEMPO SOLARE

TEMPO DI CARICO

TEMPO OPERATIVO

E’ il tempo per il quale la macchina effettivamente lavora

Si ottiene sottraendo al tempo di carico le seguenti fermate dovute a:

• guasti;

• setup (cambio prodotto);

• cambio utensili e attrezzature;

• registrazioni.

TEMPO SOLARE

MANUT.

TEMPO DI CARICO

TEMPO OPERATIVO

TEMPO OPERATIVO NETTO

E’ il tempo per il quale l’impianto produce al tasso di produzione standard.

Si ottiene sottraendo al tempo operativo i seguenti tempi:

• attese e fermate minori (attesa materiali, code, …);

• perdite di velocità (rallentamenti dei macchinari, transitori, …).

TEMPO SOLARE

TEMPO DI CARICO

TEMPO OPERATIVO

TEMPO OPERATIVO NETTO RALLENTAMENTI

TEMPO OPERATIVO A VALORE AGGIUNTO

E’ il tempo per il quale l’impianto produce prodotti di qualità accettabile.

Si ottiene sottraendo al tempo operativo netto i seguenti tempi:

• tempo impiegato per la produzione di prodotti difettosi scartati;

• tempo impiegato per la rilavorazione di prodotti difettosi.

TEMPO SOLARE

TEMPO DI CARICO

D -->

TEMPO OPERATIVO

E -->

TEMPO OPERATIVO NETTO RALLENTAMENTI

Q -->

TEMPO OPERATIVO A VA

INDICE OEE (OVERALL EQUIPMENT EFECTIVENESS)

0,6

L’O.E.E. misura l’efficienza del sistema produttivo che tiene 56

conto della disponibilità temporale dei macchinari,

dell’efficienza delle prestazioni del processo produttivo e della

qualità del prodotto ottenuto:

OEE = D * E * Q

FERMI

SCARTI E RILAVORAZIONI

MANUT.

FERMI

MANUT.

FERMI

MANUT.

dove:

• la disponibilità D (availability) tiene conto delle perdite di tempo;

• l’efficienza delle prestazioni E (performance efficiency) tiene conto

delle perdite di velocità

• il tasso di qualità Q (quality rate) tiene conto delle perdite di qualità.

(prodotto difettoso)

AVAILABILITY

D = TEMPO OPERATIVO / TEMPO DI CARICO

PERFORMANCE EFFICIENCY

E =TEMPO OPERATIVO NETTO / TEMPO OPERATIVO

QUALITY RATE

Q= TEMPO OPERATIVO A VA / TEMPO OPERATIVO NETTO

OEE = TEMPO OPERATIVO A VA / TEMPO DI CARICO

ESEMPIO

OEE 0,45

T.CICLO 2 MIN/PZ

PRODUZIONE 20 PZ

SE INIZIO ALLE 12:00 LA PRODUZIONE, A CHE ORA HO LA MACCHINA DISPONIBILE PER

LA PROSSIMA PRODUZIONE?

PRODUZIONE 40 MIN

SE INIZIO ALLE 12:00, HO LA MACCHINA DISPONIBILE ALLE 12:40

TEMPO DI CARICO88,88889

90 MIN

LA MACCHINA SARA' DISPONIBILE ALLE 13:30

SUGGERIMENTO OPERATIVO

RILEVARE L'INDICE OEE PER MACCHINA

SMED

SINGLE MINUTE EXCHANGE OF DIE

SI RIFERISCE ALL'ATTREZZAGGIO DELLE MACCHINE

PER LA PREPARAZIONE ALLA PRODUZIONE DI UN

LOTTO

L'OBIETTIVO E' LA RIDUZIONE DEI TEMPI DI INATTIVITA'

DELLA MACCHINA (TEMPI DI SET UP)

IL TEMPO DI SET UP E' IL TEMPO CHE INTERCORRE TRA

L'ULTIMO PEZZO BUONO DEL LOTTO PRECEDENTE E

IL PRIMO PEZZO BUONO DEL LOTTO SUCCESSIVO

LOTTO: INSIEME DI PEZZI PRODOTTI CONSIDERATI ESSERE

SIMILARI PER MATERIALE USATI E PROCESSI PRODUTTIVI

ADOPERATI (DALLE STESSE MACCHINE IN EGUALI

CONDIZIONI AMBIENTALI)

COME RIDURRE RIDURRE I TEMPI DI SET UP?

BASTA SUDDIVIDERE I TEMPI DI SET UP IN

TEMPI INTERNI E IN TEMPI ESTERNI E POI PROVVEDERE

AL LORO ORDINAMENTO

TEMPI ESTERNI: TEMPI DI SET UP IN CUI LA MACCHINA

PUO' ESSERE IN MOVIMENTO (CORRISPONDENTE

A QUELLE AZIONI CHE POSSONO ESSERE FATTE

CON MACCHINA IN MOVIMENTO)

TEMPI INTERNI: TEMPI DI SET UP IIN CUI LA MACCHINA

DEVE ESSERE FERMA PER LA SICUREZZA DELL'OPERATORE

E DEL SISTEMA (CORRISPONDENTE A QUELLE AZIONI

CHE POSSONO ESSERE FATTE CON MACCHINA FERMA)

PROCEDURA DI SMED

ANALISI DEL PROCESSO DI ATTREZZAGGIO (SET UP)

IDENTIFICARE LE AZIONI CHE VENGONO COMPIUTE

E IL LORO TEMPO

ATTIVITA'TEMPO

INCR

TEMPO

ATTINTERNO ESTERNO

PRIORITA'

ESTERNO

POSIZIONAMENTO CARRELLO PORTASTAMPO 00:00:12 00:00:12 X P

RICHIAMO PROGRAMMA STAMPO DAL PANNELLO00:02:17 00:02:05 X

AVVOLGIMENTO NASTRO PRECEDENTE 00:02:42 00:00:25 X

POSIZIONAMENTO SCOTCH 00:03:57 00:01:15 X D

CHIAMATA DEL MAGAZZINIERE

VERIFICA DEL PROGRAMMA STAMPO 00:05:14 00:01:17 X

SMONTAGGIO TUBI SCARICO PEZZI PRODUZIONE PRECEDENTE00:06:43 00:01:29 X

STOCCAGGIO TUBI SCARICO 00:07:13 00:00:30 X D

POSIZIONAMENTO STAMPO SU PIANO MACCHINA00:08:08 00:00:55 X

SPOSTAMENTO CARRELLO 00:08:37 00:00:29 X D

POSIZIONAMENTO STAMPO SUL PIANO E CENTRAGGIO00:10:33 00:01:56 X

REGOLAZIONE ALTEZZA 00:11:40 00:01:07 X

STAFFAGGIO ANTERIORE 00:13:25 00:01:45 X

TRAGITTO 00:13:42 00:00:17 X

STAFFAGGIO POSTERIORE 00:15:15 00:01:33 X

DISATTREZZAGGIO SVOLGITORE 00:18:37 00:03:22 X P

PRELIEVO CARRELLO PER SVUOTAMENTO SFRIDO00:22:22 00:03:45 X P

SVUOTAMENTO SFRIDO 00:23:48 00:01:26 X D

SISTEMAZIONE TRANSPALLET 00:24:31 00:00:43 X D

SPOSTAMENTO ASPO PRECEDENTE 00:26:04 00:01:33 X

PRESA NUOVO SVOLGITORE 00:27:15 00:01:11 X P

POSIZIONAMENTO NUOVO SVOLGITORE 00:28:40 00:01:25 X

PRESA CARRO PONTE 00:29:29 00:00:49 X P

SPOSTAMENTO CARRO PONTE 00:30:15 00:00:46 X P

RIMOZIONE REGGETTE 00:31:06 00:00:51 X P

SOLLEVAMENTO NASTRO 00:32:06 00:01:00 X P

ADATTAMENTO STAFFE ASPO 00:33:14 00:01:08 X P

INSERIMENTO NASTRO SU ASPO 00:34:00 00:00:46 X P

RIMOZIONE REGGETTE 00:34:44 00:00:44 X P

POSIZIONAMENTO DISCO 00:35:10 00:00:26 X P

REGOLAZIONE APERTURE 00:36:00 00:00:50 X P

SVOLGIMENTO NASTRO 00:36:29 00:00:29 X

APERTURA E CHIUSURA PINZE TRASPORTO 00:37:40 00:01:11 X

INSERIMENTO NASTRO 00:39:00 00:01:20 X

REGOALZIONE CONTRAPPESO ASPO 00:39:33 00:00:33 X P

REGOLAZIONE PRIMA PASSATA (BATTUTA) 00:41:00 00:01:27 X

PREPARAZIONE TAMPONI (RULLI LUBRIFICAZIONE)00:42:19 00:01:19 X P

MONTAGGIO TAMPONI 00:43:38 00:01:19 X

CENTRAGGIO NASTRO 00:44:00 00:00:22 X

RIMOZIONE OLIO *** 00:46:48 00:02:48 X

REGOLAZIONE ESECUZIONE PASSATA 00:50:08 00:03:20 X

AVVIO MACCHINA 00:51:04 00:00:56 X

CONNESSIONE ASPO 00:51:17 00:00:13 X

STAMPE PRIMI PRODOTTI 00:52:14 00:00:57 X

POSIZIONAMENTO BARRIERE 00:53:29 00:01:15 X

PRELIEVO PERCONTROLLO 00:54:35 00:01:06 X

CONTROLLO CON PROIETTORE 00:58:48 00:04:13 X

REGISTRAZIONE STAMPO (REGISTRAZIONE PIEGHE) ***01:09:28 00:10:40 X

PROVA DOPO REGISTRAZIONE 01:10:12 00:00:44 X

CONTROLLO PEZZI 01:11:05 00:00:53 X

RIMOZIONE PEZZI PRODOTTI PER PROVA 01:12:20 00:01:15 X

REGOLAZIONE SENSORE FINE NASTRO (INOX) 01:13:21 00:01:01 X

POSIZIONAMENTO CARRELLO PORTASTAMPO 00:00:12 00:00:12

DISATTREZZAGGIO SVOLGITORE 00:18:37 00:03:22

PRELIEVO CARRELLO PER SVUOTAMENTO SFRIDO 00:22:22 00:03:45

PRESA NUOVO SVOLGITORE 00:27:15 00:01:11

PRESA CARRO PONTE 00:29:29 00:00:49

SPOSTAMENTO CARRO PONTE 00:30:15 00:00:46

RIMOZIONE REGGETTE 00:31:06 00:00:51

SOLLEVAMENTO NASTRO 00:32:06 00:01:00

ADATTAMENTO STAFFE ASPO 00:33:14 00:01:08

INSERIMENTO NASTRO SU ASPO 00:34:00 00:00:46

RIMOZIONE REGGETTE 00:34:44 00:00:44

POSIZIONAMENTO DISCO 00:35:10 00:00:26

REGOLAZIONE APERTURE 00:36:00 00:00:50

REGOALZIONE CONTRAPPESO ASPO 00:39:33 00:00:33

PREPARAZIONE TAMPONI (RULLI LUBRIFICAZIONE) 00:42:19 00:01:19

RICHIAMO PROGRAMMA STAMPO DAL PANNELLO 00:02:17 00:02:05

AVVOLGIMENTO NASTRO PRECEDENTE 00:02:42 00:00:25

VERIFICA DEL PROGRAMMA STAMPO 00:05:14 00:01:17

SMONTAGGIO TUBI SCARICO PEZZI PRODUZIONE PRECEDENTE00:06:43 00:01:29

POSIZIONAMENTO STAMPO SU PIANO MACCHINA 00:08:08 00:00:55

POSIZIONAMENTO STAMPO SUL PIANO E CENTRAGGIO 00:10:33 00:01:56

REGOLAZIONE ALTEZZA 00:11:40 00:01:07

STAFFAGGIO ANTERIORE 00:13:25 00:01:45

TRAGITTO 00:13:42 00:00:17

STAFFAGGIO POSTERIORE 00:15:15 00:01:33

SPOSTAMENTO ASPO PRECEDENTE 00:26:04 00:01:33

POSIZIONAMENTO NUOVO SVOLGITORE 00:28:40 00:01:25

SVOLGIMENTO NASTRO 00:36:29 00:00:29

APERTURA E CHIUSURA PINZE TRASPORTO 00:37:40 00:01:11

INSERIMENTO NASTRO 00:39:00 00:01:20

REGOLAZIONE PRIMA PASSATA (BATTUTA) 00:41:00 00:01:27

MONTAGGIO TAMPONI 00:43:38 00:01:19

CENTRAGGIO NASTRO 00:44:00 00:00:22

REGOLAZIONE ESECUZIONE PASSATA 00:50:08 00:03:20

AVVIO MACCHINA 00:51:04 00:00:56

STAMPE PRIMI PRODOTTI 00:52:14 00:00:57

POSIZIONAMENTO BARRIERE 00:53:29 00:01:15

PRELIEVO PERCONTROLLO 00:54:35 00:01:06

CONTROLLO CON PROIETTORE 00:58:48 00:04:13

REGISTRAZIONE STAMPO (REGISTRAZIONE PIEGHE) *** 01:09:28 00:10:40

PROVA DOPO REGISTRAZIONE 01:10:12 00:00:44

CONTROLLO PEZZI 01:11:05 00:00:53

RIMOZIONE PEZZI PRODOTTI PER PROVA 01:12:20 00:01:15

REGOLAZIONE SENSORE FINE NASTRO (INOX) 01:13:21 00:01:01 00:48:15

POSIZIONAMENTO SCOTCH 00:03:57 00:01:15

STOCCAGGIO TUBI SCARICO 00:07:13 00:00:30

SPOSTAMENTO CARRELLO 00:08:37 00:00:29

SVUOTAMENTO SFRIDO 00:23:48 00:01:26

SISTEMAZIONE TRANSPALLET 00:24:31 00:00:43

TEMPO RECUPERATO 00:25:06

FREQUENZA 2

ORE RECUPERATE AL GIORNO 00:50:12

GIORNI LAVORATIVI ANNO 220

TEMPO RECUPERATO PER ANNO 11000,00 MINUTO

183,3333 ORE

22,91667 TURNI DI LAVORO

1000 EURO AL GIORNO

22916,67

ATTIVITA' PROG TEMPI

REGISTRAZIONE STAMPO (REGISTRAZIONE PIEGHE) ***01:09:28 00:10:40

CONTROLLO CON PROIETTORE 00:58:48 00:04:13

REGOLAZIONE ESECUZIONE PASSATA 00:50:08 00:03:20

RICHIAMO PROGRAMMA STAMPO DAL PANNELLO 00:02:17 00:02:05

POSIZIONAMENTO STAMPO SUL PIANO E CENTRAGGIO00:10:33 00:01:56

STAFFAGGIO ANTERIORE 00:13:25 00:01:45

SPOSTAMENTO ASPO PRECEDENTE 00:26:04 00:01:33

STAFFAGGIO POSTERIORE 00:15:15 00:01:33

SMONTAGGIO TUBI SCARICO PEZZI PRODUZIONE PRECEDENTE00:06:43 00:01:29

REGOLAZIONE PRIMA PASSATA (BATTUTA) 00:41:00 00:01:27

POSIZIONAMENTO NUOVO SVOLGITORE 00:28:40 00:01:25

INSERIMENTO NASTRO 00:39:00 00:01:20

MONTAGGIO TAMPONI 00:43:38 00:01:19

VERIFICA DEL PROGRAMMA STAMPO 00:05:14 00:01:17

RIMOZIONE PEZZI PRODOTTI PER PROVA 01:12:20 00:01:15

POSIZIONAMENTO BARRIERE 00:53:29 00:01:15

APERTURA E CHIUSURA PINZE TRASPORTO 00:37:40 00:01:11

REGOLAZIONE ALTEZZA 00:11:40 00:01:07

PRELIEVO PERCONTROLLO 00:54:35 00:01:06

REGOLAZIONE SENSORE FINE NASTRO (INOX) 01:13:21 00:01:01

STAMPE PRIMI PRODOTTI 00:52:14 00:00:57

AVVIO MACCHINA 00:51:04 00:00:56

POSIZIONAMENTO STAMPO SU PIANO MACCHINA 00:08:08 00:00:55

CONTROLLO PEZZI 01:11:05 00:00:53

PROVA DOPO REGISTRAZIONE 01:10:12 00:00:44

SVOLGIMENTO NASTRO 00:36:29 00:00:29

AVVOLGIMENTO NASTRO PRECEDENTE 00:02:42 00:00:25

CENTRAGGIO NASTRO 00:44:00 00:00:22

TRAGITTO 00:13:42 00:00:17

TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE

DEFINIRE UN PIANO DI PROGRAMMAZIONE DELLA

MANUTENZIONE DI REPARTI E MACCHINE

TPM

PULIZIA

MANUTENZIONE PROGRAMMATA

DI BASSO LIVELLO

MANUTENZIONE PREVENTIVA O PROGRAMMATA

MANUTENZIONE STRAORDINARIA

REALIZZATA A SEGUITO DI GUASTI

NON PROGRAMMABILE

COSA DEVE FARE I GESTORE DELLA MANUTENZIONE

PULIZIA

QUALI MACCHINE PULIRE

LE PROCEDURE DI PULIZIA

GLI STRUMENTI NECESSARI PER

LA PULIZIA

GLI INTERVALLI PER LA PULIZIA

IL LAYOUT OTTIMALE PER FAVORIRE

LE OPERAZIONI (DISPOSIZIONE SUL

REPARTO DEGLI STRUMENTI)

DEFINIRE DEI PIANI DI CONTROLLO

PER VERIFICARE LO STATO DELLE PULIZIE

MANUTENZIONE PREVENTIVA

QUALI MACCHINE MANUTENERE

DEFINIZIONE DEI CICLI DI VITA DEI COMPONENTI

LE PROCEDURE DI MANUTENZIONE

RESPONSABILITA' SULLE MENUTENZIONI

E MISURAZIONI DEI TEMPI (COLPI)

DEFINIRE DEI PIANI DI CONTROLLO

PER VERIFICARE LO STATO DELLA MANUTENZIONE

MANUTENZIONE STRAORDINARIA

SI PREDISPONGONO DELLE SCHEDE

IN CUI SI RIASSUMONO I GUASTI

PIU' FREQUENTI. PER CIASCUN GUASTO

SI VA A DEFINIRE LA TIPOLOGIA DI INTERVENTO

INTERVENTO DELL'OPERATORE

INTERVENTO SQUADRA INTERNA

INTERVENTO SQUADRA ESTERNA

SPAGHETTI CHART

SI TRATTA DI UN METODO OPERATIVO CHE

VA A RAFFIGURARE GLI SPOSTAMENTI

DELLE PERSONE O DELLA MERCE DURANTE

IL CICLO PRODUTTIVO

COSA SI FA A LIVELLO PRATICO

SI PRENDE LA PLANIMETRIA DEL REPARTO

(RAFFIGURAZIONE DEL MACCHINA)

SI ANALIZZANO GLI SPOSTAMENTI CHE LA PERSONA

O LA MERCE FANNO DURANTE UN CICLO PRODUTTIVO

NORMALE

PARALLELAMENTE ALLO SPOSTAMENTO DELLA PERSONA

O DELLA MERCE SI TRACCIA SULLA PLANIMETRIA IL PERCORSO

EFFETTUATO

IL RISULTATO E' UN INSIEME DI LINEE INTRECCIATE.

L'OBIETTIVO E' RIVEDERE IL PROCESSO O LA DISPOSIZIONE

DEI PRODOTTI PER RENDERE PIU' FLUIDI O LINEARIDEI PRODOTTI PER RENDERE PIU' FLUIDI O LINEARI

GLI SPOSTAMENTI

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

A B C D E F G H I J

5S

PRATICA GIAPPONESE PER L'ORGANIZZAZIONE

DEL POSTO DI LAVORO. SI PUNTA A AUMENTARE

L'ORDINE DEL POSTO DI LAVORO

SEIRI

SEITON

SEISO

SHITSUKE

SEIKETSU

SEIRI SELEZIONA

PER OGNI OGGETTO PRESENTE NEL MIO POSTO DI LAVORO26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

53

54

55

56

57

PER OGNI OGGETTO PRESENTE NEL MIO POSTO DI LAVORO

MI CHIEDO: "TALE OGGETTO MI SERVE…"

SPESSO ATTACCO BOLLINO VERDE

RARAMENTEATTACCO BOLLINO GIALLO

MAI ATTACCO BOLLINO ROSSO

SEITON ORGANIZZA

TUTTI GLI OGGETTI CON BOLLINO VERDE DEVONO

ESSERE POSIZIONATI A PORTATA DI MANO O A VISTA

L'OPERATORE NON SI DEVE MUOVERE PER PRELEVARE

UN OGGETTO ETICHETTATO IN VERDE

TUTTI GLI OGGETTI CON BOLLINO GIALLO

DEVONO ESSERE POSIZIONATI IN ZONE COMODE

ALL'OPERATORE. NON E' RICHIESTO CHE SIANO A VISTA

TUTTI GLI OGGETTI CON BOLLINO ROSSO

DA BUTTARE

PERCHE' ELIMINARE GLI OGGETTI ROSSI

PERCHE' SPESSO NON SO DI AVERLI

PERCHE' SPESSO SO DI AVERLI MA NON SO DOVE

PERCHE' NEL FRATTEMPO POSSONO ESSERE DIVENTATI

OBSOLETI

SEISO PULISCI

TUTTO QUELLO CHE NON SERVE DEVE ESSERE ELIMINATO

ORGANIZZARE IL POSTO DI LAVORO

SEIKETSU STANDARDIZZA

59

60

61

62

63

64

65

66

67

68

69

70

A B C D E F G H I J

CONDIVISO CON TUTTO IL REPARTO E FARE IN MODO

CHE VENGA FATTO SEMPRE NELLO STESSO MODO

STANDARDIZZARE SIGNIFICA

DEFINIRE LE POSIZIONE IN CUI METTERE DEGLI UTENSILI

SHITSUKE MANTIENI E MIGLIORA

MANTIENI NEL TEMPO L'ORDINE E LA PULIZIA

MA SII PRONTO A MIGLIORARE IL POSIZIONAMENTO

O L'ORGANIZZAZIONE DEL POSTO DI LAVORO NEL MOMENTO

IN CUI CAMBIANO LE CONDIZIONI AMBIENTALI

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

A B C D E F G H

MILK RUN SYSTEM

ORGANIZZAZIONE O DELLE FORNITURE

O DELLA DISTRIBUZIONE DEI PRODOTTI

VERSO I CLIENTI

L'ORGANIZZAZIONE E' QUELLA DEL LATTAIO

IL QUALE CON UN GIRO UNICO VA A RACCOGLIERE

IL LATTE IN DIVERSE FATTORIE

F F F F

AZIEND

A

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

KM COSTI TRAS

FORN 1 10 24

FORN 2 15 36

FORN 3 17 40,8

FORN 4 9 21,6

122,4 €

COSTO AL KM 1,2 €/KM

COSTO TOTALE ANNUO 26.928,00€

CON MILK RUN SYSTEM

KM COSTI TRAS

FORN 1 10 12

FORN 2 5 6

FORN 3 4 4,8

F F F F

AZIEND

A

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

61

62

63

64

65

66

67

68

69

70

71

A B C D E F G H

RITORNO 9 10,8

39,6 €

COSTO AL KM 1,2 €/KM

COSTO TOTALE ANNUO 8.712,00€

SAVING 18.216,00-€

COME PROCEDERE PER ORGANIZZARE IL MILK RUN SYSTEM

Analisi della collocazione geografica dei fornitori

Individuazione di un numero di fornitori che potrebbero essere collegati da un giro

Valutazione della frequenza di approvvigionamento

Valutazione delle quantità o dei volumi richiesti e compatibilità di prodotto

Analisi dei costi in essere del trasporto

Coinvolgimento dei fornitori e presentazione delle regole operative

Test del giro e misurazione delle performance

Standardizzazione del giro.

CRITICITA' PRINCIPALI

IL FORNITORE DEVE PREPARARE IL MATERIALE71

72

73

74

75

76

IL FORNITORE DEVE PREPARARE IL MATERIALE

IN UN DETERMINATO POSTO ENTRO UN DETERMINATO

TEMPO

FORNITORE CHE NON VUOLE PARTECIPALE A

UN'INIZIATIVA DI INTEGRAZIONE

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

A B C D E

JIDOKA

AUTONOMAZIONE

RENDERE AUTOMATICHE TUTTE

QUELLE OPERAZIONI CHE SONO RIPETITIVE

O RICHIEDONO SFORZI DA PARTE

DELL'OPERATORE

ELIMINAZIONE DI ATTIVITA' CHE POTREBBERO

ESSERE L'ORIGINE DI ERRORI

ESEMPIO: IL CONTEGGIO A MANO

USO DI DIME

CON QUESTO METODO SI CERCA DI CONCRETIZZARE

IL POKA YOKE (A PROVA DI STUPIDO)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

A B C D E F

5P

CHIEDERSI CINQUE VOLTE IL PERCHE' E' ACCADUTO

O SI E' VERIFICATO UN ERRORE O UN PROBLEMA

ATTEGGIAMENTO TRADIZIONALE

UNA MACCHINA DI PRODUZIONE SI FERMA

PERCHE' SI E' FERMATA?

PERCHE' MANCA L'OLIO

SOLUZIONE: RABBOCCO L'OLIO

ATTEGGIAMENTO GIAPPONESE

UNA MACCHINA DI PRODUZIONE SI FERMA

1 PERCHE' SI E' FERMATA?

PERCHE' MANCA L'OLIO

2 PERCHE' MANCA L'OLIO?

PERCHE' C'ERA UNA PERDITA

3 PERCHE' C'ERA UNA PERDITA?

PERCHE' LA GUARNIZIONE ERA VECCHIA

4 PERCHE' LA GUARNIZIONE ERA VECCHIA?

PERCHE' NON ERA STATA SOSTITUITA

5 PERCHE' NON ERA STATA SOSTITUITA?

PERCHE' NESSUNO L'AVEVA PIANIFICATO

SOLUZIONE: PROGRAMMAZIONE DELLA SOSTITUZIONE

DELLA GUARNIZIONE

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

A B C D E F G H I

ISHIKAWA

SISTEMA PER INDIVIDUARE L'ORIGINE DI ALCUNE

CRITICITA'. ISHIKAWA HA INDIVIDUATO DEI

MACRO ARGOMENTI ATTORNO AI QUALI

DISCUTERE PER VALUTARE QUALI POTREBBERO

ESSERE STATE LE CAUSE DI UN PROBLEMA

CRITICITA'

MANODO

PERA

MACCHIN

A

MATERIALMETODOMISURE

MANODO

PERA

AMBIENT

E

Cosa del Materiale può

influire per causare

la criticità22

23

MATERIAL

EMETODOMISURE

la criticità

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

28

29

30

31

32

33

34

35

36

37

38

39

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

A B C D E F G

FMEA

FAILURE MODE EFFECT ANALYSIS

SISTEMA NATO IN AMBITO MILITARE PER RIDURRE LE

DIFETTOSITA' DEI PRODOTTI

UN SISTEMA CHE VA A CALCOLARE PREVENTIVAMENTE

TUTTE LE POSSIBILI FAILURE CHE POSSONO NASCERE E

VALUTA UN GRADO DI RISCHIO

NEL FMEA SI CALCOLA UN PARAMETRO CHE VIENE

CHIAMATO RPN = RISK PRIORITY NUMBER

COME SI CALCOLA IL RPN?

RPN E' DIRETTAMENTE PROPORZIONALE A

S SEVERITY: IMPATTO DELLA FAILURE SUL

SISTEMA.

VALORE MASSIMO= 10 SIGNIFICA CHE IL PROBLEMA

METTE A RISCHIO LA SALUTE DEGLI INDIVIDUI E DELLA

MACCHINA

VALORE MINIMO=1 NESSUN IMPATTO SUL SISTEMA

O OCCURENCY: FREQUENZA CON CUI SI VERIFICA IL

PROBLEMA. NEL CASO SI ABBIANO DATI STORICI

ESSI VENGONO ANALIZZATI. PER UN NUOVO PRODOTTO

IL DATO DI OCCURENCY VIENE STIMATO

VALORE MASSIMO =10; FAILURE CON FREQUENZA DEL 10%

VALORE MINIMO =1; FALURE CON FREQUENZA INFERIORE

A 1 DIFETTOSITA' PER MILIONE

D DETECTABILITY: CAPACITA' DI IDENTIFICARE IL PROBLEMA

PRIMA CHE SIA TROPPO TARDI (PRIMA CHE ARRIVI AL

CLIENTE)

VALORE MASSIMO =10; NON E' POSSIBILE IDENTIFICARE

PREVENTIVAMENTE LA FAILURE

VALORE MINIMO =1; E' POSSIBILE SEMPRE IDENTIFICARE

IL PROBLEMA

SI CALCOLA IL RPN = S*O*D

L'AZIENDE DEVE CONSIDERARE E RISOLVERE CON MASSIMA

PRIORITA' TUTTE QUELLE FAILURE CHE HANNO RPN MAGGIORE