JVM Capitulo 9 Gestión de Recursos Humanos KLORA

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GESTIN DE LOSRECURSOS HUMANOS

DEL PROYECTO


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Grupos de Procesos

Grupos demateria Inicio Planificacin Implementacin Control CierreGESTIN DE LAINTEGRACINDEL PROYECTO

4.1 Desarrollar el Acta deConstitucin delProyecto

4.2 Desarrollar el Planpara la Direccin delProyecto

4.3 Dirigir y Gestionar elTrabajo del Proyecto

4.4 Monitorear yControlar el Trabajo delProyecto4.5 Realizar el ControlIntegrado de Cambios

4.6 Cerrar el Proyecto oFase: Entradas

GESTIN DELALCANCE DEL

PROYECTO

5.1 Planificar la Gestindel Alcance5.2 Recopilar Requisitos5.3 Definir el Alcance5.4 Crear la EDT

5.5 Validar el Alcance5.6 Controlar el Alcance

GESTIN DELTIEMPO DELPROYECTO

6.1 Planificar la Gestindel Cronograma6.2 Definir lasActividades6.3 Secuenciar lasActividades6.4 Estimar los Recursosde las Actividades6.5 Estimar la Duracin

de las Actividades6.6 Desarrollar elCronograma

6.7 Controlar elCronograma

GESTIN DELOS COSTOS

DEL PROYECTO

7.1 Planificar la Gestinde Costos7.2 Estimar los Costos7.3 Determinar elPresupuesto

7.4 Controlar los Costos

GESTIN DE LACALIDAD DELPROYECTO

8.1 Planificar la Gestinde Calidad8.2 Realizar elAseguramiento de Calidad 8.3 Controlar la Calidad

GESTIN DELOS RECURSOSHUMANOS DEL

PROYECTO

9.1 Planificar la Gestinde Recursos Humanos

9.2 Adquirir el Equipo delProyecto9.3 Desarrollar el Equipodel Proyecto9.4 Dirigir el Equipo delProyecto


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9. Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto

La Gestin de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesosque organizan, gestionan y conducen al equipo del proyecto,

El equipos del proyecto est compuesto por las personas a las que sehan asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto ypueden tener diferentes conjuntos de habilidades, pueden estar

asignados a tiempo completo o a tiempo parcial y se pueden incorporar oretirar del equipo conforme avanza el proyecto.


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Estilo Obsoleto de Gestin deRecu sos Hu!"nos


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Estilo Est "t#$ico de Gestin deRecu sos Hu!"nos


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La Gestin de los RRHH, incluye los siguientes procesos:

9.1 Planificar la Gestin de Recursos Humanos : El proceso deidentificar y documentar los roles dentro de un proyecto, las

responsabilidades, las habilidades requeridas y las relaciones decomunicacin, as como de crear un plan para la administracin depersonal.9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto: El proceso de confirmar ladisponibilidad de los recursos humanos y conseguir el equipo necesario.

para completar las actividades del proyecto.9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto: El proceso de mejorar lascompetencias, la interaccin entre los miembros del equipo y el ambientegeneral del equipo para lograr un mejor desempeo del proyecto.

9.4 Dirigir el Equipo del proyecto: El proceso de realizar elseguimiento del desempeo de los miembros del equipo, proporcionarretroalimentacin, resolver problemas y gestionar cambios a fin deoptimizare) desempeo del proyecto.


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Debe tomarse en cuenta:

El equipo de direccin del proyecto es un subgrupo del equipo del proyecto y esresponsable de las actividades de direccin y liderazgo del proyecto, tales como inicialplanificar, ejecutar, monitorear, controlar y cerrar las diversas fases del proyecto. Elpatrocinador del proyecto trabaja con el equipo de direccin del proyecto, y normalmentecolabora en asuntos tales como el financiamiento del proyecto, la aclaracin del alcance, elmonitoreo del avance y el ejercicio de influencia sobre otros interesados, para beneficio delproyecto.

Dirigir y liderar el equipo del proyecto implica, entre otros aspectos: Influenciar el equipo delproyecto. El director del proyecto debe ser consciente de los factores de recursos humanosque pueden tener un impacto en el proyecto e influenciarlos cuando sea posible. Entreestos factores se cuenta: entorno del equipo, la ubicacin geogrfica de los miembros del equipo, la comunicacin entre los interesados, las polticas internas y externas, los asuntos de ndole cultural, la singularidad de la organizacin y otros factores quepodran alterar el desempeo del proyecto. Comportamiento profesional y tico. El equipo de direccin del proyecto debe estar

atento a que todos los miembros del equipo adopten un comportamiento profesional ytico, suscribirse a ello y asegurarse de que as sea.

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PLANIFICAR LA GESTINDE RECURSOS HUMANOS

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Grupos de Procesos

Grupos demateria Inicio Planificacin Implementacin Control CierreGESTIN DE LAINTEGRACINDEL PROYECTO







PROYECTO

5.1 Planificar la Gestindel Alcance5.2 Recopilar Requisitos

5.3 Definir el Alcance5.4 Crear la EDT



6.1 Planificar la Gestindel Cronograma6.2 Definir lasActividades6.3 Secuenciar lasActividades6.4 Estimar los Recursosde las Actividades6.5 Estimar la Duracinde las Actividades6.6 Desarrollar elCronograma


GESTIN DELOS COSTOS

DEL PROYECTO



GESTIN DE LA

CALIDAD DELPROYECTO

8.1 Planificar la Gestinde Calidad

8.2 Realizar elAseguramiento de Calidad 8.3 Controlar la Calidad


PROYECTO



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9. 1 Planificar la Gestin de Recursos HumanosPlanificar la Gestin de Recursos Humanos es el proceso de identificar ydocumentar los roles dentro de un proyecto, las responsabilidades, lashabilidades requeridas y las relaciones de comunicacin, as como decrear un plan para la administracin de personal.

El beneficio clave de este proceso es que establece los roles yresponsabilidades del proyecto, los organigramas del proyecto y el planpara la administracin de personal el cual incluye el cronograma parala adquisicin y liberacin del personal.

La planificacin de los recursos humanos se utiliza para determinar eidentificar aquellos recursos humanos que posean las habilidadesrequeridas para el xito del proyecto. El plan de gestin de recursoshumanos, tambin contiene el plan para la administracin de personal elcual incluye los cronogramas para la adquisicin y liberacin del personalla identificacin de necesidades de capacitacin, las estrategias paradesarrollar el espritu de equipo, los planes para los programas dereconocimiento y recompensas.

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9.1 Planificar la Gestin de Recursos Humanos

S a l i d a sE n t r a d a s H e r r a m i e n t a s y T c n i c a s

1.- Organigramas yDescripciones de Puestos deTrabajo2.- Creacin de Relacionesde Trabajo3.- Teora de la Organizacin4.- Juicio de Expertos5.- Reuniones

1.- Plan de Gestin de RecursosHumanos1.- Plan para la Direccin delProyecto2.- Recursos Requeridospara la Actividad3.- Factores Ambientales dela Empresa4.- Activos de los Procesosde la Organizacin

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9.1.2 Planificar la Gestin de Recursos Humanos9.1.2.1 Organigramas y Descripciones de Puesto de Trabajo

Existen diversos formatos para documentar los roles y lasresponsabilidades de los miembros del equipo. Entre losprincipales tenemos:

Diagramas jerrquicos . La estructura tradicional deorganigrama puede utilizarse para representar los cargos yrelaciones en un formato grfico descendente. Mientras que laEDT/ WBS muestra un desglose de los entregables delproyecto, la estructura de desglose de la organizacin (OBS)est ordenada segn los departamentos, unidades o equipos

existentes en una organizacin: con la enumeracin de lasactividades del proyecto o los paquetes de trabajo debajo decada departamento. La estructura de desglose de recursos(RBS) es una lista jerrquica de los recursos. relacionados porcategora y tipo de recurso. que se utiliza para facilitar laplanificacin y el control del trabajo del proyecto. Cada uno delos niveles anidados (inferiores) representa una descripcinms detallada del recurso hasta llegar a una con el suficientenivel de detalle para que se pueda utilizar en conjunto con laestructura de desglose del trabajo (WBS) de modo quepermita planificar, monitorear y controlar el trabajo.

H e r r a m i e n t a s y T c n i c a s


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9.1.2 Planificar la Gestin de Recursos Humanos

Diagramas matriciales. Una matriz de asignacin deresponsabilidades (RAM) es una tabla que muestra los recursosdel proyecto asignados a cada paquete de trabajo, se utiliza parailustrar las relaciones entre los paquetes de trabajo o lasactividades y los miembros del equipo del proyecto. Un ejemplo deRAM es un matrizRACl, que en ingls significa: Responsable (R),Accountable (A), Consulted (C),informes (I) (persona responsablede ejecutar la tarea, persona con responsabilidad ltima sobre latarea, persona a la que se consulta sobre la tarea y persona a laque se debe informar sobre la tarea. Una matriz RACI es unaherramienta til cuando el equipo est constituido por recursosinternos y externos, a fin de asegurar una diferenciacin clara deroles y expectativas.

H e r r a m i e n t a s y T c n i c a s1.- Organigramas yDescripciones de Puestos deTrabajo2.- Creacin de Relacionesde Trabajo3.- Teora de la Organizacin4.- Juicio de Expertos5.- Reuniones

9.1.2.1 Organigramas y Descripciones de Puesto de Trabajo(continuacin .)

R: Responsable - ResponsibleA: Subordinado - Accoun able!: !onsul ar - !onsul": "n#or$ar - "n#or$

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Formatos tipo texto . Las responsabilidades de los miembrosdel equipo que requieran descripciones detalladas se puedenespecificar mediante formatos de texto, generalmente resumensobre aspectos tales como responsabilidades, autoridad,competencias y calificaciones. Los documentos se conocen pornombres diversos, entre ellos Manuales de descripciones depuestos de trabajo y formularios de rol-responsabilidad-autoridad(MOF).


9.1.2.1 Organigramas y Descripciones de Puesto de Trabajo(continuacin .)

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Es la interaccin formal e informal con otras personas dentrode una organizacin: industria o entorno profesional. Lagestin de recursos humanos se beneficia de la creacin derelaciones de trabajo, al mejorar el conocimiento y el acceso aactivos de recursos humanos tales como competenciasslidas. experiencia especializada y oportunidades decolaboracin externas.

Entre los ejemplos de actividades de creacin de relaciones detrabajo se pueden citar la correspondencia proactiva, losalmuerzos de negocios, las conversaciones informales,incluyendo reuniones y eventos. las conferenciasespecializadas y los simposios. La creacin de relaciones detrabajo puede ser la tcnica til en el inicio de un proyecto, unamanera eficaz de mejorar el desarrollo profesional de ladireccin del proyecto tanto a lo largo del mismo como una vezfinalizado.



9.1.2.2 Creacin de Relaciones de Trabajo

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O $"ni%"cin P o&ecti%"d"

Ge ente

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Coo din"cinde P o&ectos

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Ge ente P o&ecto

Coo din"cinde P o&ectos

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Suministra informacin relativa a la manera en que secomportan las personas, los equipos y las unidades de laorganizacin, su uso eficaz puede reducir la cantidad detiempo, costo y esfuerzo necesarios para crear las salidas delproceso planificar la Gestin de RRHH. Es importanteconsiderar que las respuestas individuales, el desempeoindividual y las caractersticas de las relaciones personalesvaran en funcin de las diferentes estructuras de laorganizacin. Asimismo, las teoras de la organizacinaplicables pueden recomendar ejercer un estilo de liderazgoflexible que se adapte a los cambios en el nivel de madurez deun equipo a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Se utiliza:

Comunicacin efectiva.Trabajo en equipo.Empowerment: Empoderamiento del personal.Liderazgo, etc


9.1.2.3 Teora de la Organizacin

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Se utiliza el juicio de experto para:

enumerar los requisitos preliminares para las habilidadesrequeridas: evaluar los roles requeridos para el proyecto con base en

las descripciones estndar de roles de la organizacin: determinar el nmero de recursos necesarios para alcanzar

los objetivos del proyecto;

Determinar las relaciones de comunicacin necesariasbasadas en la cultura de la organizacin; proporcionar guas sobre los tiempos a tener en cuenta

para la adquisicin de personal, basadas en las leccionesaprendidas ; en las condiciones del mercado:

identificar los riesgos asociados a los planes de adquisicin.

retencin y liberacin de personal, e identificar yrecomendar programas para cumplir con los contratosgubernamentales y sindicales aplicables.


9.1.2.4 Juicio de Expertos

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Al planificar la gestin de recursos humanos del proyecto, el

equipo de direccin del proyecto mantendr reuniones deplanificacin. Estas reuniones hacen uso de una combinacinde otras herramientas y tcnicas para permitir a todos losmiembros del equipo de direccin del proyecto alcanzar unconsenso sobre el plan de gestin de recursos humanos.


9.1.2.4 Reuniones

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9.1.3 Planificar la Gestin de Recursos Humanos9.1.3.1 Plan de Gestin de Recursos Humanos

El plan de gestin de recursos humanos, el cual forma parte delplan para la direccin del proyecto, proporciona una gua sobre elmodo en que se deberan definir, adquirir, dirigir y finalmente

liberar los recursos humanos del proyecto incluye, entre otros; lossiguientes elementos:1.-Roles y responsabilidades . Al enumerar los roles,responsabilidades necesarios para completar un proyecto debentenerse en cuenta los siguientes aspectos: Rol : La funcin asumida por o asignada a una persona en el

mbito del proyecto. Autoridad : El derecho de asignar los recursos del proyecto,tomar decisiones, firmar aprobaciones, aceptar entregablese influir sobre otras personas para llevar a cabo el trabajodel proyecto.

Responsabilidad : Las tareas asignadas y el trabajo que se

espera que realice un miembro del equipo del proyecto afin de completar las actividades del Competencia . La habilidad y la capacidad requeridas para

completar las actividades asignadas dentro de lasrestricciones del proyecto.

S a l i d a s

1.- Plan de Gestin de RecursosHumanos

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Los Gerentes de Proyectos deben tener un adecuadoDesarrollo deCompetencias:

Formacin BsicaConocimientos, Normas y Regulaciones del rea de Aplicacin(Formacin bsica y especializada: Transportes, Energa, etc).

Habilidades DurasFundamentos de la Direccin Gestin de Proyectos (ProjectManagement)

Habilidades BlandasCompresin del Entorno del ProyectoConocimientos y habilidades de Direccin Gestin GeneralHabilidades Interpersonales: Visin, innovacin, negociacionEstrategia, liderazgo, carisma, manejo de agenda personal,manejo de diversidad cultural, etc

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9.1.3 Planificar la Gestin de Recursos Humanos9.1.3.1 Plan de Gestin de Recursos Humanos(continuacin )

2.-Organigramas del proyecto . Representacin grfica de losmiembros del equipo del proyecto y de sus relaciones decomunicacin. Dependiendo de las necesidades del proyecto,

puede ser formal o informal, muy detallado o formulado demanera general.

3.-Plan para la administracin de personal . Es uncomponente del plan de gestin de recursos humanos quedescribe cundo y cmo se van a incorporar los miembros delequipo del proyecto y durante cunto tiempo se les va anecesitar. Se actualiza recurrentemente durante el proyecto,para dirigir la adquisicin continua de miembros del equipo ylas acciones para su desarrollo. Debe considerar entre otros: Adquisicin de personal . Comprende entre otros: si los

recursos humanos provienen de la propia organizacin o defuentes externas contratadas, necesidad de trabajar en unaubicacin centralizada o desde lugares remotos, los costosasociados con cada nivel de conocimiento requerido para elproyecto, etc.

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9.1.3.1 Plan de Gestin de Recursos Humanos(continuacin )

Calendarios de recursos Identifican los das y tumos detrabajo en los cuales est disponible cada recurso especfico,de manera individual o colectiva, cundo deben iniciarse lasactividades de contratacin de personal. Una de lasherramientas que sirven para representar los recursoshumanos es el histograma de recursos, que puede incluir unalnea horizontal que representa la cantidad mxima de horasdisponibles por parte de un recurso particular, identificando

usos ms all de la cantidad mxima de las horas disponibles. Plan de liberacin del personal Define el mtodo y elcalendario de liberacin de los miembros del equipo, La moralmejora cuando se ha planificado anticipadamente unatransicin gradual a los prximos proyectos.

Necesidades de capacitacin. Si algunos de los miembros

del equipo no tienen las competencias requeridas, debedesarrollarse un plan de capacitacin como parte del proyecto.

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9.1.3.1 Plan de Gestin de Recursos Humanos(continuacin )

Reconocimiento y recompensas . Los criterios claros derecompensas y un sistema planificado para su uso ayudan afomentar y reforzar los comportamientos deseados. Para sereficaces, el reconocimiento y las recompensas deben basarseen las actividades el desempeo que estn bajo el control dela persona. El reconocimiento y las recompensas forman partedel proceso Desarrollar el Equipo del Proyecto.

Cumplimiento . Puede incluir estrategias para cumplir con lasnormativas gubernamentales aplicables, los convenioscolectivos de trabajo y otras polticas en materia de RRHH.

Seguridad . Las polticas y los procedimientos que protegen alos miembros del equipo frente a los peligros relacionadoscon la seguridad pueden ser incluidos en el plan as comoen el registro de riesgos.

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MAPA CONCEPTUAL: ADQUIRIR EL EQUIPO DE PROYECTO

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ADQUIRIR EL EQUIPO DELPROYECTO

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Grupos de ProcesosGrupos demateria Inicio Planificacin Implementacin Control Cierre

GESTIN DE LAINTEGRACINDEL PROYECTO







PROYECTO




6.1 Planificar la Gestindel Cronograma6.2 Definir lasActividades6.3 Secuenciar lasActividades6.4 Estimar los Recursosde las Actividades6.5 Estimar la Duracinde las Actividades

6.6 Desarrollar elCronograma


GESTIN DELOS COSTOS

DEL PROYECTO




8.1 Planificar la Gestin

de Calidad

8.2 Realizar el

Aseguramiento de Calidad8.3 Controlar la Calidad


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9. 2 Adquirir el Equipo del Proyecto

Adquirir el Equipo del Proyecto es el proceso de confirmar ladisponibilidad de recursos humanos y obtener el equipo necesario paracompletar las actividades del proyecto.

El beneficio clave de este proceso consiste en describir y guiar laseleccin del equipo y la asignacin de responsabilidades para obtener unequipo competente.

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El equipo de direccin del proyecto puede o no tener control directo sobre la seleccin delos miembros del equipo, debido a convenios colectivos de trabajo, al uso de personalsubcontratado, a un entorno de proyecto de tipo matricial, a las relaciones de comunicacininterna o externa, entre una variedad de motivos.Es importante tener en cuenta los siguientes factores a lo largo del proceso de adquisicindel equipo del proyecto:El director del proyecto o el equipo de direccin del proyecto debera negociar con eficaciae influir sobre las personas que suministran los recursos humanos requeridos para el

proyecto.El hecho de no lograr adquirir los recursos humanos necesarios podra impactar en loscronogramas, los presupuestos, la satisfaccin del diente, la calidad y los riesgos delproyecto.El no disponer de los recursos humanos o de las capacidades suficientes podra disminuir laprobabilidad de xito y, en el peor escenario, podra dar lugar a la cancelacin del proyecto.

Si los recursos humanos no estuvieran disponibles por restricciones: factores econmicos oasignaciones previas a otros proyectos, podra ser necesario utilizar recursos alternativos,posiblemente con competencias inferiores, siempre y cuando no se transgredan criterioslegales, normativos, obligatorios o de otro tipo especfico.

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S a l i d a sE n t r a d a s H e r r a m i e n t a s y T c n i c a s1.- Asignacin Previa2.- Negociacin3.- Adquisicin4.- Equipos Virtuales5.- Anlisis de DecisionesMulticriterio

1.- Asignaciones de Personal alProyecto2.- Calendarios de Recursos3.- Actualizaciones al Plan parala Direccin del Proyecto

1.- Plan de Gestin deRecursos Humanos2.- Factores Ambientales dela Empresa3.- Activos de los Procesosde la Organizacin

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9.2.2 Ad%uirir el &%uipo del 'ro(ec o9.2.2.1 Asignacin Previa

Cuando los miembros del equipo del proyecto se seleccionancon antelacin, se considera que se ha realizado una asignacinprevia. Esta situacin se puede dar si el proyecto resulta de laidentificacin de personas especficas en el marco de unapropuesta competitiva, si el proyecto depende de la experiencia

de determinadas personas.


1.- Asignacin Previa2.- Negociacin3.- Adquisicin4.- Equipos Virtuales

9.2.2.2 Negociacin

A veces las asignaciones de personal son negociadas,algunos casos son cuando: gerentes funcionales , para asegurar que el proyectoreciba personal con las competencias adecuadas dentro

del plazo necesario y que cuenten con la capacidad,disposicin y autorizacin necesarias para trabajar en elproyecto hasta completar sus responsabilidades;

otros equipos de direccin de proyectos dentro de laorganizacin ejecutante a fin de asignar de forma adecuadarecursos humanos escasos o especializados, y

organizaciones externas , vendedores, proveedores,contratistas, etc., para conseguir recursos humanosadecuados, escasos, especializados, calificados,certificados o de otro tipo especfico.

1.- Asignacin Previa2.- Negociacin3.- Adquisicin4.- Equipos Virtuales5.- Anlisis de DecisionesMulticriterio

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9.2.2 Ad%uirir el &%uipo del 'ro(ec o



9.2.2.3 AdquisicinCuando no se cuenta con el personal interno necesario paracompletar un proyecto, los servicios se pueden adquirir deproveedores externos. Esto puede implicar el contratarconsultores individuales o subcontratar trabajo a otraorganizacin.


9.2.2.4 Equipos Virtuales

El uso de equipos virtuales crea nuevas posibilidades a la hora deadquirir a los miembros del equipo del proyecto. Se pueden definircomo grupos de personas con un objetivo comn, que cumplen consus respectivos roles y que comparten poco o ningn tiempo enreuniones presenciales se requiere el apoyo de las tecnologas decomunicacin necesarias. Esto permite: Utilizar personas de la misma organizacin que viven en reas

geogrficas dispersas; aportar una experiencia especial a un equipo del proyecto, incluso

si el experto no se encuentra en la misma rea geogrfica; incorporar empleados que trabajan desde oficinas instaladas en

sus domicilios; formar equipos de personas que trabajan en diferentes tumos,

horarios o das; incluir personas con limitaciones de movilidad o discapacidades, y ejecutar proyectos que sern descartados por gastos de

desplazamiento.

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9.2.2.4 Equipos Virtuales .. continuacin

Los equipos virtuales presentan algunas desventajas, tales como: la posibilidad de malos entendidos, la sensacin de aislamiento y dificultades para compartir

conocimiento y experiencia la planificacin de las comunicaciones adquiere una

importancia cada vez mayor.

dedicar tiempo adicional para establecer expectativas claras,protocolos para resolucin de conflictos, incluir personas en latoma de decisiones, comprender las diferencias culturales.


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9.2.2.5 Anlisis de Decisiones Multicriterio

Permite desarrollar y utilizar criterios para calificar o puntuar alos miembros potenciales del equipo del proyecto. Acontinuacin se muestran algunos:Disponibilidad . Identifica si el miembro del equipo estdisponible para trabajar en el proyecto dentro del marcotemporal necesario.Costo . Si el costo de aadir el miembro del equipo entra dentrodel presupuesto establecido.Experiencia . Verifica si el miembro del equipo posee laexperiencia pertinente para contribuir al xito del proyecto.Capacidad . Si el miembro del equipo cuenta concompetencias necesarias para el proyecto.Conocimiento . Si posee conocimientos relevantes sobre elcliente, la implementacin de proyectos similares y los maticesdel entorno del proyecto.Habilidades . Si posee las habilidades necesarias para

utilizar, una herramienta de proyecto.Actitud . Si tiene la capacidad de trabajar con otras personascomo un equipo cohesionados.Factores internacionales . Considera su ubicacingeogrfica, su zona horaria, etc comunicacin.


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9.2.3.1 Asignaciones de Personal al Proyecto

Se considera que el proyecto est dotado de personal cuandose han asignado al equipo las personas adecuadas. Ladocumentacin puede incluir un directorio del equipo, nombresincluidos en otras partes del plan para la direccin del proyecto,tales como los organigramas y los cronogramas del proyecto.

S a l i d a s

1.- Asignaciones de Personal al

Proyecto2.- Calendarios de Recursos3.- Actualizaciones al Plan parala Direccin del Proyecto 9.2.3.2 Calendarios de Recursos

Documentan los periodos de tiempo durante los cuales cadamiembro del equipo del proyecto est disponible para trabajaren el proyecto. Un cronograma fiable depende de la adecuadadisponibilidad y de las restricciones de cada persona, incluidashorarios, vacaciones, los feriados, otros compromisos.

9.2.3.3 Actualizaciones al Plan para la Direccin del Proyecto

Incluyen. entre otros, el plan de gestin de recursos humanos.Una persona asignada a un rol predefinido puede no cumplir conlos requisitos, por lo que ser necesario actualizar el plan parala direccin del proyecto para modificar la estructura del equipo,los roles o las responsabilidades.

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DESARROLLAR ELEQUIPO DEL PROYECTO

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Grupos de ProcesosGrupos demateria Inicio Planificacin Implementacin Control Cierre

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9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto

Desarrollar el Equipo del Proyecto es el proceso de mejorar lascompetencias, la interaccin entre los miembros y el entorno general del

equipo para lograr un mejor desempeo del proyecto.

El beneficio clave de este proceso es que produce como resultado unamejora del trabajo en equipo, mejoras de las habilidades y competencias

personales, empleados motivados, reduccin de las tasas de rotacin depersonal y un desempeo general del proyecto mejorado.

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9.3 Desarrollar el Equipo del ProyectoLos directores de proyecto son responsables de deben adquirir las habilidades paraidentificar, conformar, mantener, motivar, liderar e inspirar a los equipos de proyecto paraque logren un alto desempeo y alcancen los objetivos del proyecto. Deben crear un buenambiente que facilite el trabajo en equipo, motivar constantemente a su equipoproporcionando desafos y oportunidades, brindando retroalimentacin y apoyo de manera

oportuna, segn las necesidades y reconociendo y recompensando el buen desempeo.Esto se puede lograr va una comunicacin abierta y efectiva, la creacin de oportunidadespara desarrollar el espritu de equipo, el desarrollo de la confianza entre los miembros delequipo, la gestin de conflictos de manera constructiva y fomentando la toma de decisionesy la resolucin de problemas colaborativa. El director del proyecto debe solicitar apoyo dela direccin y/o influir en los interesados adecuados a fin de adquirir los recursos

necesarios para desarrollar equipos de proyecto eficaces.Los objetivos de desarrollo de un equipo de proyecto incluyen, entre otros: mejorar el conocimiento y las habilidades del equipo para aumentar su capacidad para

completar los entregables del proyecto, disminuir los costos, acortar los cronogramasy mejorar la calidad;

mejorar los sentimiento de confianza y cohesin entre el equipo para elevar la moral,.disminuir los conflictos y fomentar el trabajo en equipo, y crear una cultura de equipo dinmico, cohesivo y colaborativo para (l) mejorar la

productividad tanto individual como grupal el espritu de equipo y la cooperacin, y (2)permitir la capacitacin cruzada y la tutora entre los miembros del equipo paraintercambiar conocimientos y experiencia.

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9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto

S a l i d a sE n t r a d a s H e r r a m i e n t a s y T c n i c a s1.- Habilidadesinterpersonales2.- Capacitacin3.- Actividades de Desarrollodel Espritu de Equipo4.- Reglas Bsicas5.- Coubicacin6.- Reconocimiento y

Recompensas7.- Herramientas para laEvaluacin del Personal

1.- Evaluaciones de Desempeodel Equipo2.- Actualizaciones a losFactores Ambientales de laEmpresa

1.- Plan de Gestin deRecursos Humanos2.- Asignaciones delPersonal del Proyecto3.- Calendarios de Recursos

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9.3.2 )esarrollar el &%uipo del 'ro(ec o9.3.2.1 Habilidades Interpersonales

Las habilidades interpersonales, conocidas como"habilidadesblandas" , son competencias conductuales que incluyenhabilidades de comunicacin, inteligencia emocional,resolucin de conflictos, negociacin, influencia, desarrollo

del espritu de equipo y facilitacin de grupos. Se puede, porejemplo, reducir la tensin y aumentar la cooperacinmediante la identificacin, la evaluacin (va el enfoque deevaluacin por competencias ) y el control de lossentimientos de los miembros del equipo del proyecto,reconociendo sus inquietudes y entendiendo sus problemas.


1.- Habilidadesinterpersonales2.- Capacitacin3.- Actividades de Desarrollodel Espritu de Equipo4.- Reglas Bsicas5.- Coubicacin6.- Reconocimiento yRecompensas7.- Herramientas para laEvaluacin del Personal

9.3.2.2 CapacitacinActividades diseadas para mejorar las competencias delequipo del proyecto, puede ser formal o informal, puede sercapacitacin en el aula, por Internet, capacitacin en elpuesto de trabajo, la tutora y el entrenamiento.

La capacitacin programada se realiza segn lo establecido enel plan de gestin de recursos humanos.La capacitacin no programada se realiza como resultado de laobservacin, la conversacin y las evaluaciones del desempeodel proyecto, para cubrir brechas detectadas.

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9.3.2 )esarrollar el &%uipo del 'ro(ec o



9.3.2.3 Actividades de Desarrollo del Espritu del Equipo

El objetivo de las actividades de desarrollo del espritu de equipoes ayudar a cada uno de los miembros del equipo a trabajar

conjuntamente de manera eficaz.Es un proceso continuo, resulta inevitable que haya cambios enel entorno de un proyecto y, para gestionarlos de manera eficaz,debe aplicarse un esfuerzo sostenido o renovado que promuevael desarrollo del espritu de equipo a lo largo de todo el proyecto.

El director del proyecto debe monitorear continuamente elfuncionamiento y el desempeo del equipo a fin de establecer sies necesario implementar acciones para prevenir o corregirdiversos problemas del equipo.

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9.3.2.3 Actividades de Desarrollo del Espritu del Equipo(continuacin)

Un modelos para describir el desarrollo de un equipo es el de laescalera de Tuckman, que establece cinco etapas de desarrollo:

Formacin . Esta es la fase en que se rene el equipo y se informaacerca del proyecto y de cules son sus roles y responsabilidadesformales. En esta fase, los miembros del equipo tienden a actuar demanera independiente y no demasiado abierta.Turbulencia . Durante esta fase, el equipo comienza a abordar eltrabajo del proyecto, las decisiones tcnicas y el enfoque de direccindel proyecto. Si los miembros no colaboran ni se muestran abiertos aideas y perspectivas diferentes, el ambiente puede tomarsecontraproducente.Normalizacin . En la fase de normalizacin, los miembros del equipocomienzan a trabajar conjuntamente y ajustar sus hbitos ycomportamientos para apoyar al equipo. Los miembros del equipocomienzan a confiar unos en otros.Desempeo . Los equipos que alcanzan la etapa de actuacinfuncionan como una unidad bien organizada. Son interdependientes yafrontan los problemas con eficacia y sin complicaciones.Disolucin. En la fase de disolucin, el equipo completa el trabajo y sedesliga del proyecto; Esto sucede normalmente cuando se libera alpersonal del proyecto, al estar completos los entregables.La duracin de cada etapa depende de la dinmica, el tamao y elliderazgo del equipo, debe buscarse que los miembros de su equipoatraviesen todas las etapas de manera eficaz.

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9.3.2.4 Reglas BsicasEstablecen expectativas claras sobre el comportamientoaceptable por parte del equipo del proyecto. El compromiso conpautas claras desde el comienzo reduce los malentendidos yaumenta la productividad. Tener reglas bsicas como cdigo de

conducta, comunicacin, trabajo conjunto o etiqueta de reuniones,permite a los miembros del equipo descubrir valores que sonimportantes para unos y otros.

9.3.2.5 Coubicacin

Tambin conocida como tight matrix implica colocar a losmiembros del equipo del proyecto ms activos en la mismaubicacin fsica para mejorar su capacidad de desempearse enequipo. Puede ser temporal. Las estrategias de Coubicacinpueden incluir una sala de reuniones para el equipo (en ocasionesdenominada "sala de guerra"), espacios para publicarcronogramas y otras facilidades que contribuyan a la mejora de

la comunicacin y del sentido de comunidad. Por otra parte eluso de equipos virtuales trae beneficios tales como uso derecursos ms expertos. costos reducidos, menor nmero deviajes y gastos de reubicacin, as como la proximidad de losmiembros del equipo a; proveedores, clientes, etc

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9.3.2.6 Reconocimiento y Recompensas (Motivacin)

Debe reconocerse y recompensarse el comportamiento deseable. Esimportante comprender que una determinada recompensa otorgada auna persona slo ser eficaz si satisface una necesidad importantepara dicha persona , estas decisiones se toman medianteevaluaciones del desempeo del proyecto.

Las personas son motivadas cuando se sienten valoradas dentro dela organizacin. En general, el dinero se ve como un aspectotangible dentro de cualquier sistema de recompensas, pero las

recompensas intangibles pueden ser tanto o mas eficaces.A la mayora de los miembros del equipo del proyecto les motivala oportunidad de progresar, lograr y aplicar sus habilidadesprofesionales para hacer frente a nuevos desafos. Una buenaestrategia para los directores del proyecto consiste en otorgar el juicio todo el reconocimiento posible durante el ciclo de vida delproyecto, en lugar de esperar a la finalizacin del mismo parahacerlo.

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Concepciones Opuestas Sobre Estilos deGestin de Recursos Humanos

1. Los seres humanos no gustan del 1. El trabajo puede ser una fuente de satisfaccin o de

trabajo y tendern a evitarlo, siempre sufrimiento, dependiendo de ciertas condiciones que ello sea posible. controlables..2 Toda organizacin tiene una serie de 2. El control externo y las amenazas de castigo no son

objetivos cuyo logro requiere que las los nicos medios para estimular y dirigir los esfuerzos. personas que en ella trabajan deban Las personas pueden ejercer el autocontrol y ser obligadas, controladas y hasta autodirigirse, si pueden ser convencidas de

amenazadas con castigos para que de comprometerse o hacerlo. sus esfuerzos se encaminen hacia 3. Las recompensas en el trabajo estn en razn directa la consecucin de estos objetivos. con los compromisos adquiridos. La satisfaccin del3. El ser humano en general prefiere ser ego y la necesidad de autorealizacin puede ser la dirigido, a dirigir. recompensa de dirigir los esfuerzos hacia el logro de4. El ser humano en general procura los objetivos de la organizacin. evitar las responsabilidades siempre .4 Las personas pueden llegar a acertar y a asumir las

sea posible. responsabilidades.5. El hombre comn tiene relativamente 5. La imaginacin, la creatividad y el ingenio puedenpoca ambicin. encontrarse en la mayora de la poblacin.

.6 Las personas se preocupan sobre 6. El potencial intelectual del ser humano se halla lejos todo por su propia seguridad. de ser utilizado en su totalidad. Puede lograrse un

mayor uso

TEORIA "A" TEORIA "B"

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Comparacin de los Modelos de Motivacindel Ser Humano

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9.3.2.7 Herramientas para la Evaluacin del Personal

Las herramientas para la evaluacin del personal proporcionan

al director y al equipo del proyecto un conocimiento sobre lasreas de fortaleza y de debilidad.Estas herramientas ayudan al director del proyecto a evaluarlas preferencias y las aspiraciones del equipo. cmo procesany organizan la informacin: cmo tienden a tomar lasdecisiones y cmo prefieren relacionarse con otras personas.

Existen diversas herramientas disponibles, tales como lasencuestas de actitud, las evaluaciones especficas, lasentrevistas estructuradas, las pruebas de habilidad y los gruposfocales. Estas herramientas pueden proporcionar una mejorcomprensin, confianza, compromiso y comunicacin entre losmiembros del equipo y fomentar unos equipos ms productivosa lo largo del desarrollo del proyecto.

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9.3.3 )esarrollar el &%uipo del 'ro(ec o9.3.3.1 Evaluaciones de Desempeo del Equipo

Se deben realizar evaluaciones, formales o informales, de la eficaciadel equipo, las actividades de desarrollo del equipo deben mejorar sudesempeo. Los criterios de evaluacin del desempeo deben serestablecidos y conocidos por todas las partes pertinentes.El desempeo debe medirse en trminos de xito tcnico conforme aobjetivos previamente acordados para el proyecto, incluidos: nivelesde calidad, finalizacin en el plazo requerido y finalizacin dentro delpresupuesto. Los equipos de alto desempeo se caracterizan poreste funcionamiento orientado a las tareas ya los resultados.La evaluacin de la eficacia de un equipo puede incluir indicadorestales como: mejoras en las habilidades que permitan realizar tareas de

manera ms eficaz. mejoras a nivel de las competencias que ayudan al equipo afuncionar mejor como equipo,

reduccin del ndice de rotacin del personal y mayor cohesin del equipo en que los miembros comparten

abiertamente informacin y experiencias y se ayudanmutuamente para mejorar el desempeo general del proyecto.

Como resultado de la realizacin de una evaluacin y la deteccindel diferencial (gap) entre lo que se requiere y las competenciasactuales) se puede identificar la capacitacin, el entrenamiento, latutora, la asistencia o los cambios requeridos para mejorar eldesempeo del equipo.

S a l i d a s

1.- Evaluaciones deDesempeo del Equipo2.- Actualizaciones a losFactores Ambientales de laEmpresa

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9.3.3.2 Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa

Entre los factores ambientales de la empresa que pueden seractualizados como resultado del proceso Desarrollar el Equipodel Proyecto se cuentan, entre otros la administracin delpersonal, los registros de capacitacin de los empleados y lasevaluaciones de habilidades.

S a l i d a s

1.- Evaluaciones deDesempeo del Equipo2.- Actualizaciones a losFactores Ambientales de laEmpresa

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DIRIGIR EL EQUIPO DELPROYECTO

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Grupos de ProcesosGrupos de

materia Inicio Planificacin Implementacin Control CierreGESTIN DE LAINTEGRACINDEL PROYECTO







PROYECTO






GESTIN DELOS COSTOS

DEL PROYECTO



GESTIN DE LACALIDAD DEL

PROYECTO




PROYECTO



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9.4 Dirigir el Equipo del Proyecto

Dirigir el Equipo del Proyecto es el proceso de seguimiento deldesempeo de los miembros del equipo, proporcionarretroalimentacin, resolver problemas y gestionar los cambios en elequipo con el fin de optimizar el desempeo del proyecto.

El beneficio clave de este proceso es que influye en el comportamientodel equipo, gestiona los conflictos, resuelve los problemas evala eldesempeo de los miembros del equipo.

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Como resultado de dirigir el equipo del proyecto, se envan solicitudes decambio, se actualiza el plan de gestin de recursos humanos, seresuelven los problemas, se suministran datos de entrada para lasevaluaciones del desempeo y se aaden lecciones aprendidas a la basede datos de la organizacin.

Dirigir el equipo del proyecto requiere una variedad de habilidadesdirectivas para fomentar el trabajo en equipo e integrar los esfuerzos delos miembros del equipo, a fin de crear equipos de alto desempeo.

La direccin del equipo implica una combinacin de habilidades conespecial nfasis en la comunicacin, la gestin de conflictos, lanegociacin y el liderazgo. Los directores de proyecto deben asignartareas desafiantes a los miembros del equipo y otorgarreconocimiento por el alto desempeo.

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S a l i d a sE n t r a d a s H e r r a m i e n t a s y T c n i c a s1.- Observacin yConversacin2.- Evaluaciones deDesempeo del Proyecto3.- Gestin de Conflictos4.- Habilidadesinterpersonales

1.- Solicitudes de Cambio2.- Actualizaciones al Plan parala Direccin del Proyecto3.- Actualizaciones a losDocumentos del Proyecto4.- Actualizaciones a losFactores Ambientales de laEmpresa5.- Actualizaciones a los Activosde los Procesos de laOrganizacin

1.- Plan de Gestin de

Recursos Humanos2.- Asignaciones delPersonal del Proyecto3.- Evaluaciones deDesempeo del Equipo4.- Registro de Incidentes5.- Informes de Desempeodel Trabajo6.- Activos de los Procesosde la Organizacin

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Se utilizan para mantenerse en contacto con el equipo y susactitudes. El equipo de direccin del proyecto monitorea elavance en relacin con los entregables del proyecto, los logrosque son motivo de orgullo para los miembros del equipo y lassituaciones o asuntos interpersonales.


1.- Observacin yConversacin2.- Evaluaciones deDesempeo del Proyecto3.- Gestin de Conflictos4.- Habilidadesinterpersonales

9.4.2 )iri ir el &%uipo del ro(ec o

9.4.2.1 Observacin y Conservacin

9.4.2.2 Evaluaciones de Desempeo del Proyecto

Buscan aclarar los roles y responsabilidades, proporcionarretroalimentacin constructiva a los miembros del equipo,descubrir situaciones desconocidas o no resueltas, desarrollar

planes individuales de capacitacin y establecer objetivosespecificas para perodos futuros.La necesidad de realizar evaluaciones formales o informales dedesempeo del proyecto depende de la duracin del proyecto,de su complejidad, de los requisitos de los contratos de trabajoy de la organizacin.Como resultado de la realizacin de una evaluacin y ladeteccin del diferencial (gap) entre lo que se requiere y lascompetencias actuales) se puede identificar la capacitacin, elentrenamiento, la tutora, la asistencia o los cambios requeridospara mejorar el desempeo del equipo.

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Los conflictos resultan inevitables en los proyectos, sus fuentesincluyen: escasez de recursos, las prioridades de laplanificacin y los estilos personales de trabajo. Para evitarlasse requieren: reglas y normas del equipo, prcticas de direccin

de proyecto y la definicin de roles.Evitar conflictos da lugar a una mayor productividad, cuando segestionan bien las discrepancias de opinin pueden conducir auna mayor creatividad y una mejor toma de decisiones. Elconflicto debe abordarse cuanto antes y generalmente enprivado, mediante el enfoque directo y constructivo, si contina,

puede recurrirse a acciones disciplinarias.Los factores que influyen en los mtodos de resolucin deconflictos incluyen: la importancia relativa y la intensidad del conflicto, la premura que exista para la resolucin del conflicto.

la postura adoptada por las personas involucradas y la motivacin para resolver el conflicto en el largo o en elcorto plazo.



9.4.2 )iri*ir el &%uipo del ro(ec o9.4.2.3 Gestin de Conflictos

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Ocho Categoras de Conflicto en Orden de Frecuencia


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Ocho Categoras de Conflicto en Orden de Frecuencia

Cronogramas: Incertidumbre en tareas y requerimientos.

Prioridades: Incompatibilidad en metas.Recursos: Asignacin de personal.Opiniones tcnicas: Incluye compromisos por performance.Procedimientos administrativos: Cmo va a ser administrado elproyecto.Costo. Frecuencia de variacionesPersonalidad: Desacuerdos (Muchos creen que sta es la raznprincipal)Induccin inapropiada : Desconocimiento de la organizacin, sucultura, objetivos, alcances, etc

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Existen cinco tcnicas generales de resolucin de conflictos,que deben ser usadas por los Directores de Proyecto:Retirarse/Eludir. Retirarse de una situacin de conflicto real opotencial, posponer el problema para estar mejor preparado o

para que lo resuelvan otros.Suavizar/Adaptarse . Hacer nfasis en los puntos de acuerdoen lugar de las diferencias; ceder en la postura propia frente alas necesidades de otros para mantener la armona y lasrelaciones.Consensuar/Conciliar . Buscar soluciones que aporten cierto

grado de satisfaccin a todas las partes a fin de resolver elconflicto de manera temporal o parcial, buscar soluciones detipo ganar-ganarForzar/Dirigir. Imponer el punto de vista propio a costa de losdems, ofreciendo nicamente soluciones de tipo ganar-perder,y generalmente hacerlas cumplir mediante uso de una posicinde poder para resolver una emergencia.Colaborar/Resolver el Problema . Incorporar mltiples puntosde vista y visiones desde diferentes perspectivas; requiere unaactitud colaboradora y un dilogo abierto que normalmenteconduce al consenso y al compromiso.



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9.4.2.3 Gestin de Conflictos (continuacin )

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El uso de habilidades interpersonales adecuadas permite a losdirectores de proyecto capitalizar las fortalezas de todos losmiembros del equipo y evitar impactos negativos, entre otrastenemos:Liderazgo. Es especialmente importante comunicar la visin einspirar al equipo del proyecto a fin de lograr un altodesempeo.influencia. Dado que en un entorno matricial los directores deproyecto a menudo tienen poca o ninguna autoridad directasobre los miembros del equipo, su capacidad para influir

oportunamente en los interesados resulta vital para el xito delproyecto. Las habilidades clave para la influencia incluyen: la capacidad de persuadir y expresar con claridad los

puntos de vista. altos niveles de habilidades de escucha activa eficaz ser consciente y tener en cuenta las diversas

perspectivas en cualquier situacin: y recopilar informacin relevante y crtica para abordarlos problemas importantes y lograr acuerdos) mientras semantiene la confianza mutua.



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9.4.2.4 Habilidades Interpersonales

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Toma de decisiones eficaz . Esto involucra la habilidad de

negociar e influenciar la organizacin y los equipos de direccindel proyecto. Algunas pautas incluyen:enfocarse en los objetivos perseguidos,seguir un proceso de toma de decisiones,estudiar los factores ambientales,analizar la informacin disponible,

desarrollar las cualidades personales del equipo, o fomentar lacreatividad del equipo ygestionar el riesgo.



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9.4.2.4 Habilidades Interpersonales

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9.4.3.1 Solicitudes de Cambio

Los cambios en el personal, ya sea por eleccin o por eventosincontrolables, pueden ejercer un impacto sobre el resto delplan para la direccin del proyecto, cuando extienda el

cronograma o que se exceda el presupuesto, puedeprocesarse una solicitud de cambio mediante el procesoRealizar el Control Integrado de Cambios. Los cambiospueden incluir reasignar a las personas a actividadesdiferentes, subcontratar parte del trabajo y personal que seretira

Como acciones preventivas se pueden incluir la capacitacincruzada para reducir los problemas durante las ausencias delos miembros del equipo del proyecto y la aclaracin adicionalde roles para asegurar que se cumplan todas lasresponsabilidades.

S a l i d a s

1.- Solicitudes de Cambio2.- Actualizaciones al Planpara la Direccin del Proyecto3.- Actualizaciones a losDocumentos del Proyecto4.- Actualizaciones a losFactores Ambientales de laEmpresa5.- Actualizaciones a losActivos de los Procesos de laOrganizacin

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9.4.3.2 Actualizaciones al Plan para la Direccin del ProyectoLos elementos del plan para la direccin del proyecto quepueden ser actualizados, incluyen, entre otros, el plan de gestinde recursos humanos.

S a l i d a s


9.4.3.3 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

Los documentos del proyecto que pueden actualizarse demanera indirecta incluyen, entre otros: registro de incidentes; descripcin de roles y asignaciones del personal del proyecto.

9.4.3.4 Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa

Los que pueden requerir actualizaciones como resultado delproceso Dirigir el Equipo del Proyecto incluyen, entre otros: las entradas para las evaluaciones de desempeo de la

organizacin y las actualizaciones de las habilidades del personal.

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9.4.3.5 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de laOrganizacin

Los que pueden requerir actualizaciones como resultado delproceso Dirigir el Equipo del Proyecto, se cuentan:

la documentacin relativa a la informacin histrica y a laslecciones aprendidas,

las plantillas y los procesos estndar de la organizacin.

S a l i d a s



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1. An cuando en los trminos de referencia se fijan funciones especficas para loscomponentes principales del equipo del Proyecto, en la prctica no queda muy enclaro la asignacin de funciones y responsabilidades del mismo, quin hace que;quin es el responsable de, quin decide que; quienes son los substitutos de mandoetc. Esto es necesario que quede claro desde un inicio del Proyecto y puedesolucionarse utilizando una simple matriz de funciones y responsabilidades y unabuena induccin.

2. Muchas veces, las herramientas de control de recursos humanos: cronogramas ehistogramas etc. slo se usan para cumplir un requerimiento contractual, sinembargo deben usarse como herramientas de apoyo para la toma de decisiones,por lo que es necesario su actualizacin permanente a lo largo del proyecto, msan si se desea utilizar la tcnica del Valor Ganado.

3. Generalmente no se lleva a cabo un control de los recursos humanos, comparacinde HH programados vs HH reales, lo que no permite implementar base estadsticasobre rendimientos ni desviaciones de uso de recursos.

4. Los Especialistas, dedicados a la Gerencia y/o Ejecucin de Proyectos, deben

familiarizarse con el uso o al menos con la interpretacin de los reportes relativos auso y control de recursos humanos del proyecto, que se obtienen de los diversossoftware de Control de Proyectos.

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5. Generalmente, se considera que los recursos humanos son ilimitados, sin embargose debe analizar aquellos recursos humanos que son limitados: como el caso depersonal muy especializado, estos recursos pueden dar lugar a restricciones y acambios en la ruta crtica. Debe de conocerse el concepto de la Teora deRestricciones (TOC- Theory of Constrains- Eliyahu Goldratt La Meta).

6. La captacin y retiro de recursos humanos, generalmente se hace usando el buencriterio y experiencias anteriores. Debe conocerse que existen software quepermiten la nivelacin de recursos humanos, lo que optimiza los procesos antesmencionados.

7. En la actualidad la obtencin de recursos capacitados y competentes es un

problema crtico, no solo para las empresas, sino para el desarrollo del pas.8. En muchos casos, el personal clave ofrecido en las propuestas, en la prctica no

puede ser asignado o mantenido en el desarrollo del Proyecto. Debe tenerse unlistado o directorio de personal y posibles alternativas de similar experiencia ocapacidad para el reemplazo respectivo, si es que se presentan estos casos. (Banco

de datos- Gerencia de RRHH, muy necesario en la actualidad)

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9. Generalmente no existe una difusin adecuada del alcance y objetivos del Proyecto,muchas veces algunos miembros del equipo llevan a cabo tareas puntuales y nosaben cmo? su labor contribuye a lograr los objetivos del Proyecto, lo quedesmotiva su actuacin. Es necesario que adems de las reuniones entreinvolucrados principales (Stakeholders), existan reuniones internas entre el equipodel Proyecto.

10. Una Organizacin moderna, que busca ser competitiva en este mundo global, debenecesariamente pasar de un enfoque obsoleto a un enfoque estratgico de losRRHH.

11. Los Jefes Responsables, y los Profesionales, deben de cambiar de cultura,aceptando el cambio y sus conveniencias, como son la bsqueda de la mejoracontinua, as como de la necesidad de capacitacin y actualizacin permanente,complementando sus habilidades tcnicas con habilidades de gestin.

12. No es sostenible, que los profesionales continen siendo puramente tcnicos, en laactualidad, deben conocer de temas de Gestin.

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Referencia Bibliogrfica

Project Management Institute, 2013 USA,

A Guide to the Project Management Bodyof Knowledge PMBOK 5ta Edition,

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( e"s de e)*e ienci" e+ue id"s*o un Ge ente de P o&ectos

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( e sde E)*e ienci" ,A " E-

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( e"s de E)*e ienci"

A. Conocimientos, Normas y Regulaciones del rea

de AplicacinCategoras de proyectos, que tienen elementos comunes, peroque no estn en todo los proyectos

Por departamentos funcionales y disciplinas de respaldoCarreteras, Energa, Edificaciones, Minas, RRHH, TI,etcPor Elementos tcnicosPor Especializaciones de Gestin

Por Grupos de industria

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( e s de E) e ienciA. Conocimientos, Normas y Regulaciones del rea de

Aplicacin

Norma = Documento establecido por concepto y aprobado por un cuerporeconocido, de uso comn y repetido, tiene el propsito de lograr elptimo grado en un contexto determinado, ejemplo NTP, IEE, ACI.etc

Regulacin = Requerimiento impuesto por el gobierno, que especfica

caractersticas de los productos, servicios, son de cumplimientoobligatorio, ejemplo RSSO

Voluntarios , pero que se vuelven obligatorios, por decisin de laDireccin de la Organizacin, ejemplo: ISO, SGI.

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B. Compresin del Entorno del Proyecto

Cultural y Social (personas)Aspectos demogrficos, tnicos, religiosos, educativos,ticos

Internacional y Poltico

Leyes, usos y costumbres, calendariosClima polticoEntorno Fsico

Impacto ambiental, ecologa, geogrfico

( e s de E) e ienci

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C. Conocimientos y habilidades de direccin general

Finanzas y contabilidadVentas y comercializacinContratos y derecho mercantilFabricacin y distribucinCompras y adquisicionesLogstica y cadena de suministros, importacionesPlaneamiento estratgico, tctico, operativoComportamiento organizacional, administracin de personalSeguridad y Salud

Tecnologas de Informacin

( e s de E) e ienci


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D. Habilidades interpersonales

1. ComunicacinNo es lo que dices, sino como lo dicesLa mayor parte de problemas de un proyecto, puedederivarse de una mala comunicacin.

Intercambio de InformacinInfluir sobre otros / Comprender a otros: empataModelo Emisor-ReceptorEscucharFormas de ComunicacinDirecciones de ComunicacinCanales de comunicacin (numero mximo)

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2. Influencia en la organizacin

Habilidad de una persona, para alterar la satisfaccin elrendimiento de otra(s) persona(s), de forma especfica.Presencia en la organizacinHabilidad para que las cosas se haganComprender estructuras formales e informales de lasorganizaciones involucradasConocer los mecanismos de poder y polticos.Comprender la cultura de la organizacin

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( e s de E) e ienciD. Habilidades interpersonales

3. Liderazgo / 4. Motivacin

Desarrollar tanto una visin de futuro como la estrategiapara producir los cambios, necesarios a fin de alcanzaresa visin.Comunicar esa visin con palabras y hechos a todosaquellos cuya cooperacin se requiere para alcanzar la

visinAyudar a que la gente se auto-potencie (capacite) paravencer las barreras que se oponen a los cambios.

+&S," AR: 'ri$ordial$en e ocuparse de producirconsis en e$en e los resul ados cla es esperados porlos in olucrados

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3. LiderazgoEl xito vienen de aquellos quienes logran que este ocurra,no de aquellos que dejan que este ocurra annimo.Desarrollar una visin y estrategia y motivar a las personas alograr alcanzarlas.

4. MotivacinEl esfuerzo persistente para alcanzar el xito vienen delcorazn, no de la cabeza annimoEstimular a las personas para que alcancen niveles altos derendimiento y superen los obstculos del cambio.

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5. Negociacin y gestin de conflictosDebatir con otros para entenderse o alcanzar un acuerdoDirectamente o con asistenciaPrincipales reas de Conflicto

Entendimiento comn del AlcanceObjetivos de alcance, costo y cronogramaCambios de alcance, costo y cronogramaCondiciones contractualesAsignaciones de RecursosAceptacin de entregables


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5. Negociacin y gestin de conflictosquel que lucha contra nosotros, fortalece nuestros nerviosy perfecciona nuestras habilidades. Nuestro antagonista esnuestro colaborador E Burke.Una efectiva gestin de conflictos, se basa en entender lasdiferentes formas en que surgen los conflictos y como estospueden ser resueltos.

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6. Solucin de problemasCombinacin de definicin del problema, identificacin yanlisis de alternativas y toma de decisiones.

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6. Solucin de problemasAcciones Correctivas

Le."nt"In/o !"cin

P oble!"

An"li%",c"us"0e/ecto-

Des" oll"soluciones

Esco$e 1l"2Solucin

I!*l"nt" 1l"2

Solucin

Cont ol"Result"dos

L" 1co ect"2 decisin

*uede no se l" 1!e3o 2si se to!" en/o !" ino*o tun"

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Co!unic"cin ,456-Escuc7"Pe su"di

O $"ni%" ,896-Pl"ni/ic"cin'i3"cin de ob3eti.osAn:lisis

Const uccin de e+ui*os ,8; 6-E!*"tisin2Dele$"cinPositi.o

En/ ent" * oble!"s ,9? 6-'le)ibilid"dC e"ti.id"d

P"cienci"Pe sistenci"

D@ H"bilid"des Inte *e son"les

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E. Fundamentos de la Direccin de Proyectos

Conceptos base de la Gerencia de ProyectosDefinicin del ciclo de vida del proyectoProcesos de Direccin de Proyectos

reas del conocimiento

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Documents

JVM Capitulo 9 Gestión de Recursos Humanos KLORA