Just in Time02

5/9/2018 Just in Time02 - slidepdf.com

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INDICE:

1.1 RESEÑA JUST IN TIME1.2 LA HISTORIA DE LOS SISTEMAS JUST-IN-TIME1.3 INTRODUCCIÓN2. EL NACIMIENTO DEL JUST IN TIME3. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL J.I.T.3.1 ELIMINAR DESPILFARROS3.2 SIMPLICIDAD3.3 ESTABLECER SISTEMAS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS4. COSTE / BENEFICIO DE LA APLICACIÓN DEL J.I.T.5. RELACION PROVEEDOR-CLIENTE6. VÍNCULOS CON LOS PROVEEDORES6.1 CONTRATOS A CORTO PLAZO O A LARGO PLAZO6.2 PROVEEDORES LOCALES O LEJANOS7. VÍNCULOS CON LOS CLIENTES8. JUST IN TIME: UNA HERRAMIENTA PARA MEJORAR EFICIENCIA EN INVERSIÓN DEINVENTARIOS8.1 MÉTODOS DE CONTROL DE INVENTARIOS

8.2 MÉTODOS DE CONTROL DE INVENTARIOS8.3 UN ALCANCE DE INNOVACIÓN9. COSTOS OCULTOS DEL JIT10.1 JIT Y BALANCED SCORECARD: RELACION ANDO CONTROL DE MANUFACTURA CONEL CONTROL DE ADMINISTRACIÓN10.2 BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO10.3 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES11. EN BUSCA DE LA SIMPLICIDAD12. ESTABLECER SISTEMAS PARA IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS13. IMPLANTACIÓN13.1 Primera fase: ¿Cómo poner el sistema en marcha?13.2 Segunda fase: Mentalización, clave del éxito

13.3 Tercera fase: Mejorar los procesos13.4 Cuarta fase: Mejoras en el control13.5 Quinta fase: Relación cliente-proveedor 14. IMPACTO ECONOMICO DEL JIT15. CÓMO LOGRAR LA PRODUCCIÓN JIT15.1 EJEMPLO DE APLICACIÓN15.2 PRODUCCIÓN POR LOTES Y SISTEMA "PUSH"16. LA CALIDAD TOTAL16.1 DEFINICIÓN:17. DIFERENTES VISONES DEL CONCEPTO DE LA CALIDAD17.1 LA ADMINISTRACIÓN O GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL SUGIERE 5 IDEAS :18. LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD

18.1 LA BASE HUMANÍSTICA DE LA CALIDAD TOTAL: GESTIÓN PARTICIPATIVA OMANAGEMENT PARTICIPATIVO18.2 LA BASE ESTADÍSTICA DE LA CALIDAD TOTAL

18.3 PARTICIPACIÓN18.4 GESTIÓN DE LA CALIDAD19. CONCLUSIÓN18.1 GLOSARIO19. BIBLIOGRAFIA



1.1 RESEÑA JUST IN TIME

1.2 LA HISTORIA DE LOS SISTEMAS JUST-IN-TIME

Los sistemas JIT de Taiichi Ohno fue derivado de sus observaciones de lossupermercados en América en la era de 1956. Los sistemas de producción de Toyota

(TPS) son extensamente acreditados a Taiichi Ohno, el vicepresidente de Toyota quienviajo a los Estados Unidos en 1956 para visitar las plantas de automóviles.Interesantemente,, sus más importante descubrimiento durante su viaje fueron lossupermercados Americanos. Onho estaba impresionado en como los consumidoresseleccionaban que y cuanto ellos querían. El supermercado dio a Ohno la idea poner unsistema de partida, en el cuál cada línea de producción se convierte en supermercado

para la línea sucesiva. Cada línea remplazaría sólo los puntos que la siguiente líneaseleccionara. Ohno también creo el sistema de Kankan (tablero de señalamiento enJaponés) para el reemplazo de componentes o subensamblajes.

Los elementos básicos de JIT fueron desarrollados por Toyota en 1950, y se volvió

conocido como el sistema de producción de Toyota (TPS). JIT fue adoptadoformalmente por numerosas plantas Japonesas por los años de 1970. JIT comenzó a ser adoptada por los Estados Unidos en los años de 1980

1.3 INTRODUCCIÓN

A medida que nos aproximamos al tercer milenio, los tiempos que corren sonciertamente cada vez más difíciles para toda organización, debido al proceso de cambioacelerado y de competitividad global que vive el mundo, donde la liberalización de las

economías y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno de inapelableconvivencia para el sector empresarial.

En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo que lescorresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del país, logrando mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad.

Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa yrevolucionariamente como un nuevo sistema de gestión empresarial y factor de primer orden para la competitividad de las empresas, de la mano con otras filosofías extraídasdel medio oriente como el JIT

El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto, seidentifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo deorganización.

Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no seencuentran suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae consigo y

para poner en práctica sus principios y técnicas. Tal vez uno de los principalesinconvenientes sea el de carecer de una metodología práctica que les sirva de soporte.



En la práctica, como lo refiere Ricchard J. Schonberger, uno de los expertos en estamateria, "... la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen cuando laven, pero cada uno tiene su propia definición de lo que es".

Las siglas JIT se corresponden a la expresión anglosajona "Just In Time", cuyatraducción podemos denotar como " Justo A Tiempo". Y precisamente la denominaciónde este novedoso método productivo nos indica su filosofía de trabajo: " las materias

primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicioal cliente".

El método JIT. Explica gran parte de los actuales éxitos de las empresas japonesas, susgrandes precursoras. Sus bases son la reducción de los "desperdicios", es decir, de todoaquello que no se necesita en el preciso momento: colchones de capacidad, grandeslotes almacenados en los inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama laatención es la cuantiosa reducción de los costos de inventario, desembocando en unamejor producción, una mejor calidad, etc.

Sin embargo, no podemos estudiar el sistema JIT como un paquete de software, sinoque debemos estudiarlo como una filosofía, ya que no únicamente afecta al proceso

productivo, sino que también lo hace directamente sobre el personal, la forma detrabajo, los proveedores, etc.

Esta filosofía se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus objetivos: "elhábito de ir mejorando" y la "eliminación de prácticas desperdiciadoras": El JIT buscaque continuamente busquemos hacer las cosas mejor, hecho que raramente es apreciadoen las acomodadas empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equívocacomparación entre sus medidas de minimizar costos con las eliminación de prácticas

que producen desperdicio, esto es, prácticas que no suponen ningún beneficio para laempresa (aunque a primera vista si lo parezca).

En este documento, pasaremos a exponer los conceptos, beneficios y características delJIT, así como también los conceptos y alcances del TQM.

2. EL NACIMIENTO DEL JUST IN TIME

El just in time nació en Japón, donde fue aplicado por la empresa automovilísticaToyota que lo empezó a utilizar a principios de los años 50 y el propósito principal deeste sistema era eliminar todos los elementos innecesarios en el área de producción (queincluye desde el departamento de compras de materias primas, hasta el de servicio alcliente, pasando por recursos humanos, finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca imaginados y cumpliendo con las necesidades de losclientes a los costos mas bajos posibles como se ha comentado en la introducción. Enuna nación pequeña como Japón, el bien más preciado es sin lugar a duda el espacio



físico. Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofía fue precisamente el ahorro deespacio, la eliminación de desperdicios y, en conclusión, la eliminación de la carga quesupone la existencia del inventario.

Además, la historia tiene su propia aportación a la innovación del J.I.T.. Si en la décadade los 50 el avance tecnológico y el desarrollo industrial eran propiedad casi exclusivade los Estados Unidos de América, debido en gran parte a su victoria en la II GuerraMundial, la cual perjudicó enormemente a la nación nipona, en la década de los 80, estatendencia se invirtió hacia el que fue su gran enemigo en la guerra, Japón. El avance dela electrónica y otros grandes sectores industriales relacionados con las más florecientesindustrias se asentaron en aquel país debido en gran parte a las favorables condicioneseconómicas y laborales en las empresas niponas. Pero el nacimiento de un gran númerode empresas, casi todas ellas relacionadas con los mismos sectores tecnológicos

provocó la aparición de una feroz competencia. La lucha por la supremacía mundial seenfocó entonces hacia aspectos que nunca antes habían tenido tanta importancia, Lainnovación.

El gran número de empresas provocó la aparición casi simultánea de productossimilares fabricados por diferentes empresas, reduciendo así la cuota de mercado y, por lo tanto, los beneficios. Las empresas debían ser superiores a sus competidoras, y lodebían ser en aquellos aspectos que a nadie antes se le había ocurrido. Las empresas

japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e innovaciones en estadirección. Para ello, debían de ser las mejores en innovación de nuevos productos, peroademás debían ser las más rápidas, para evitar que la competencia redujera su margende beneficios. Pero el avance tecnológico impidió que aumentará la diferencia detiempo desde que se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo"reproducían". Por lo tanto, se debía buscar un nuevo método para seguir innovando

pero aumentando el margen de beneficios. Y precisamente ésta será la filosofía de lainnovación que estamos tratando: El J.I.T.. Rápidamente, las empresas que loimplantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos problemas a la vez: la

falta de espacio físico y la obtención del máximo beneficio: " reducción de inventarios y

eliminación de prácticas desperdiciadoras". La primera empresa que implanto estemétodo productivo, Toyota, se convirtió rápidamente en líderes mundiales en su sector.La eficacia del J.I.T. las llevó rápidamente a mejorar y perfeccionar su filosofía, la cual

pasó a afectar a todos los ámbitos de la empresa, y no solo a la producción, Personallaboral, Dirección,...

El método J.I.T. explica muchos de los éxitos de las empresas japonesas en los últimosaños, las cuales están pasando poco a poco a liderar sus ámbitos de mercado. Sinembargo, son muchas las empresas que no han implantado aún el J.I.T. en su

producción. La mayoría de estas empresas corresponden al grupo de empresasoccidentales, entre las que englobamos tanto a las empresas Norteamericanas como a lasEuropeas.



Una de las causas de que el J.I.T. no se halla instalado en occidente puede ser losdistintos estilos de vida de ambos bloques, La vida metódica tradicional japonesa frentea la vida liberal de los países occidentales. Y sobre todo, debemos llegar a la diferenciaque de aquí se deriva en la forma de ver la empresa. Mientras que en Europa, la empresaes el lugar de trabajo para la gran mayoría, perdiendo toda relación con ella fuera de las

horas laborales. En Japón, en cambio, la empresa es una parte de la vida muy importanteen la vida del trabajador nipón, llegando al extremo de identificarse totalmente con los problemas de la empresa, haciéndolos como suyos e intentando resolverlos para el beneficio del conjunto antes que el beneficio propio. Si tomamos este hecho como punto de partida, ya podemos apreciar el porqué de las dificultades de implantar unsistema productivo japonés en un país occidental.

Pero debemos partir de la base de que el J.I.T. no es solamente un método productivo,sino una filosofía, y que por lo tanto no se debe implantar, sino que se debe enseñar ydel que se deben mostrar sus virtudes y sus inconvenientes, de tal modo que eltrabajador aprenda esta filosofía por iniciativa propia, y por imposición.

Por otra parte, la publicidad sobre el tema no ha llegado en profundidad a sus pormenores, quedándose únicamente en la superficie. Este hecho provoca que lasempresas vean solamente la capa más exterior, facilitando la aparición de suspicacias yrechazos hacia el nuevo sistema productivo, alcanzando a ver, como mucho, al J.I.T.como un método capaz de aumentar la tasa de rentabilidad de la inversión de unaempresa o de reducir costes. Sin embargo, la adopción del J.I.T. en una empresa suponeun cambio radical en la forma tanto de ver la empresa como de entenderla. Todas lasnormas y rutinas ya establecidas pasas a la obsolescencia, ya que, por ejemplo, el J.I.T.obliga a eliminar los gastos excesivos característicos de las grandes instalaciones. Y estellega a ser un factor determinante en el rechazo hacia el J.I.T., ya que no todas lasempresas se ven a sí mismas lo suficientemente flexibles como para adoptar los cambiosque el J.I.T. necesita. Por lo tanto, son muchas las excusas que las empresasoccidentales alegan para rechazar el J.I.T.. Pero todas ellas tienen una explicacióncoherente que puede que llegue a aclarar las ideas a muchas empresas.

Conseguir una buena tasa de rentabilidad depende de una buena implantación cuyascinco fases que son esenciales para ello son:

Primera fase: Poner el sistema en marcha.

Segunda fase: educación.

Tercera fase: conseguir mejoras del proceso.

Cuarta fase: conseguir mejoras del control.

Quinta fase: ampliar la relación proveedor / cliente.



La primera fase implica la creación de una base sobre la que se pueda construir laimplantación. Como la implantación del J.I.T. implica cambiar las actitudes dentro deuna empresa, la primera fase establece el tono global de la aplicación. Incluye una ciertaeducación inicial, el análisis de costes y beneficios, y la identificación de una planta

piloto. Pero quizá el factor más importante para la puesta en marcha es conseguir el

compromiso de la alta dirección. Sin este compromiso, la implantación ser bastante másdifícil, ya que inevitablemente en unos puntos determinados habrá que tomar decisionesdifíciles.

Una vez completada la primera fase, puede iniciarse la tarea de la educación. El hechode que esta fase se haya denominado el punto en que se sigue o se deja indica suimportancia. Una buena implantación del J.I.T. requiere cambiar ciertas actitudes aveces muy arraigadas.

Una vez este en marcha el programa de educación, ya se pueden cambiar los procesos, yluego el control de la producción. Estas mejoras incluyen la utilización de mini fabricas

con líneas de flujo para simplificar los problemas de control, así como el uso desistemas de arrastre/Kanban para arrastrar el trabajo a través del sistema de producción.

La fase final, la ampliación de la relación proveedor/cliente, completa la implantacióndel J.I.T.. Esta fase incorpora a los proveedores y clientes en un sistema J.I.T. queabarca todo el proceso de producción, desde los proveedores, pasando por la propiaempresa hasta llegar a los clientes. De esta ultima fase se hablara mas adelante.

Estas cinco fases forman la base de la puesta en practica del J.I.T.. Han sido probadas enla practica y forman el núcleo del plan de implantación.

3. PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL J.I.T.

ATACAR LOS PROBLEMAS FUNDAMENTALES

A la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes. Para describir el primer objetivo de la filosofía del J.I.T., atacar los problemas fundamentales, los

japoneses utilizan la analogía del río de las existencias que queda reflejada en elesquema de la figura 1.



El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizancomo un barco que navega río arriba y río abajo. Cuando una empresa intenta bajar elnivel del río (en otras palabras, reducir el nivel de las existencias) descubre rocas, es

decir, problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos problemas surgían en lasempresas de los países occidentales la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

Un ejemplo típico de este tipo de problemas sería el de una planta que tuviera unamáquina poco fiable que suministrara piezas a otra, más fiable, y la respuesta típica dela dirección occidental sería mantener un stock de seguridad grande entre las dosmáquinas para asegurar que a la segunda máquina no le faltara trabajo. En cambio, lafilosofía del J.I.T. indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellosy resolverlos, las rocas deben eliminarse del lecho del río). El nivel de las existencias

puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro problema; este problematambién se resolvería, y así sucesivamente. En el caso de la máquina poco fiable, lafilosofía del J.I.T. nos indicaría que había que resolver el problema, ya fuera con un

programa de mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la máquina o, siéste fallara, comprando una máquina más fiable, La Figura 2 ilustra la diferencia entreel enfoque tradicional occidental y el J.I.T..



Cuando hay una máquina o un proceso que forma un cuello de botella, uno de losenfoques occidentales tradicionales ha sido intentar conseguir una programación mejor y más compleja (utilizando, por ejemplo, el MRP II) para asegurar que nunca se queda

sin trabajo, disminuyendo así el efecto del cuello de botella. Las consecuencias de estas políticas han sido muchas veces decepcionantes, los objetivos en cuanto a la rotación deexistencias, que constituye una buena medida de la eficiencia, han sido inferiores en los

países occidentales que en el Japón, y lo que es más, estos objetivos referentes a larotación de existencias han aumentado más rápido en Japón que en los paísesoccidentales. El enfoque J.I.T. ante una máquina o un proceso que constituye un cuellode botella sería, en cambio, reducir el tiempo de preparación para conseguir una mayor capacidad, buscar máquinas o procesos alternativos, comprar capacidad adicional oincluso subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo J.I.T. reconoce que ni unaumento del stock de seguridad ni una programación más compleja resolverían el

problema fundamental; lo único que hacen es tapar temporalmente los problemas.

Cuando un directivo J.I.T. observa que los tiempos ciclo son tan largos, intentaidentificar los principales problemas que los ocasionan. No se contentará con intentar acelerar algunos pedidos, sino que querrá descubrir por qué los plazos de fabricaciónson tan largos. Según mi experiencia, los plazos de fabricación largos son el resultadode diversos factores, incluyendo máquinas o procesos que causan cuellos de botella,falta de fiabilidad de las máquinas, control de calidad deficiente (que requiere el



reproceso de los artículos que no cumplen los niveles de calidad ± una actividad muycara), y falta de control en la fábrica. Resolviendo estos problemas, se pueden reducir gradualmente los plazos de fabricación.

3.1 ELIMINAR DESPILFARROS

El segundo objetivo de la filosofía del J.I.T. se puede expresar mediante una frase quese utiliza con frecuencia en las fábricas japonesas más eficientes, eliminar Despilfarros,en este contexto, significa todo lo que no añada valor al producto. Ejemplos deoperaciones que añaden valor son los procesos cómo cortar metal, soldar, insertar componentes electrónicos, etc. Ejemplos de operaciones que no añaden valor son lainspección, el transporte, el almacenaje, la preparación. Tomemos el caso de lainspección y el control de calidad como ejemplos. El enfoque occidental tradicional estener inspectores estratégicamente situados para examinar las piezas y, si es necesario,interceptarlas. Esto conlleva ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda eninspeccionar las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces descubren los

fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que reprocesar todo ellote o desecharlo, dos soluciones muy caras. El enfoque J.I.T. consiste en eliminar lanecesidad de una fase de inspección independiente, poniendo énfasis en dosimperativos:

Haciéndolo bien a la primera. Dado que conseguir productos de alta calidadnormalmente no resulta más caro que fabricar productos de baja calidad, todo lo que senecesita es un esfuerzo concentrado para depurar las tendencias que propician laaparición de defectos.

Conseguir que el operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a

cabo las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionándole unas pautas quedebe intentar alcanzar.



Si comparamos el enfoque occidental tradicional de la inspección y control de calidadcon el método J.I.T. (Fig. 3), podemos ver que el enfoque occidental ha sido determinar unos límites superiores e inferiores (por ejemplo, tolerancias) y si las medidas caenfuera de estos dos límites, el producto se desecha o se reprocesa. En cambio, el enfoqueJ.I.T. es reducir la desviación de lo nominal ideal, no tolerando ninguna desviación de

lo nominal. Además, el J.I.T. traspasa la responsabilidad de detectar y corregir lasdesviaciones a los operarios que llevan a cabo los procesos. Se espera de ellos que lohagan bien a la primera y que impidan que los productos se desvíen demasiado de lonominal. Estas son las características esenciales del control de calidad estadístico. Elalmacenamiento de las existencias es otro ejemplo de una actividad ineficiente. El costereal del inventario tiene dos vertientes. El primer coste es, naturalmente, el coste directoen términos de capital y gastos de almacén, y el riesgo de que las existencias se vuelvanobsoletas. Muchas empresas de los países occidentales han supuesto que el coste delinventario se sitúa entre un 20 y un 30 por ciento al año. El segundo coste, que en lasempresas tradicionales occidentales se ha pasado por alto, es el de que las existencias

ocultan los problemas. Se relaciona con la filosofía del J.I.T. de ir reduciendogradualmente los niveles de existencias y exponer problemas. En un principio, algunosdirectivos contemplaban esta idea con cierta preocupación porque pensaban que era

bueno que el problema permaneciera oculto, ya que una vez expuesto el problemadebían hacer algo para solucionarlo. Si los proveedores no entregan los componentes olas materias primas a tiempo y con una buena calidad, un stock de seguridad grande delos componentes o materias primas mantendrá el problema oculto. Esta no es unasolución satisfactoria. El stock de seguridad es caro, ocupa espacio y puede volverse



obsoleto. Además, hay costes asociados con la devolución de artículos (si la calidad esmala) o reclamar el pedido (si no se entrega a tiempo). Un suministro más frecuente ymás fiable puede reducir los stocks de seguridad y también los costes.

Eliminar todas las actividades que no añadan valor al producto reduce costes, mejora lacalidad, reduce los plazos de fabricación y aumenta el nivel de servicio a los clientes.Indirectamente, por supuesto, también puede aumentar las ventas. Eliminar despilfarrosimplica mucho más que un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una luchacontinua para aumentar gradualmente la eficiencia de la organización y exige lacolaboración de una gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la políticasea eficaz no se puede dejar en manos de un "comité para la eliminación dedespilfarros", sino que tiene que llegar a cada rincón de las operaciones de la empresa,es decir, sólo será eficaz si los empleados entienden completamente los conceptos y sise lleva a cabo alguna medida para aplicar la estrategia de eliminación de despilfarros.

Las empresas que han obtenido los mejores resultados utilizando esta filosofía de

eliminación de despilfarros, normalmente no lo han considerado el único criterio y hanmovilizado a los empleados para aplicar a fondo la filosofía. Los programas desugerencias son una forma de implicar a los empleados. En el pasado, estos programaseran notorios en Occidente por la mala respuesta obtenida por parte de los empleados y

por la baja proporción de sugerencias que en realidad se han llevado a la práctica. Si sequieren eliminar las pérdidas con eficacia, el programa de sugerencias debe implicar una participación total de la mayor parte de los empleados. Ello significa que hay quecambiar el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que debehacer, y la filosofía J.I.T. pone mucho énfasis en la necesidad de respetar a lostrabajadores e incluir sus aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las instalaciones. Sólo de esta forma se podrá utilizar al máximo la experiencia y la

pericia de todos los empleados. Este estilo de dirección más participativo puede exigir un ajuste considerable, especialmente por parte de los supervisores y los encargados.Con frecuencia el personal de esta categoría tiene la sensación de que disminuye su basede poder si no se les mantiene plenamente informados del objetivo de los cambios queimplica la aplicación del J.I.T.. Sin embargo, si el personal de la empresa, especialmenteen el ámbito de supervisores y encargados, recibe una formación completa sobre elJ.I.T., es muy probable que este sistema reciba por su parte un apoyo incondicional.

3.2 SIMPLICIDAD

El tercer objetivo de la filosofía J.I.T. es buscar soluciones simples. Los enfoques de lagestión de la fabricación que estaban de moda durante los años setenta y principios delos ochenta se basaban en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primeravista parece cierto. Un fabricante típico por lotes puede tener varios centenares de lotessimultáneamente en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica unacantidad determinada de operaciones independientes y seguramente deberá pasar por lamayor parte de los departamentos de la fábrica. Gestionar un sistema de este tipo esextremadamente complejo; las interacciones entre los diferentes trabajos, así como la



necesidad de otros recursos, suelen agobiar a la mayoría de los directivos. El J.I.T. ponemucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho de que es muy

probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz. El primer tramodel camino hacia la simplicidad cubre dos zonas: Flujo de material y Control.

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. La mayoría de las plantasque fabrican basándose en lotes están organizadas según lo que podríamos denominar una disposición por procesos. La Figura 4 es un ejemplo de ello.

La mayor parte de los artículos elaborados en esta fabrica de ejemplo seguirían una rutatortuosa pasando, por ejemplo, del corte de materias primas a los tornos, luego almandrinado, a la soldadura, al laminado, al tratamiento térmico, al rectificado y al taller de pintura. Normalmente cada proceso implica una considerable cantidad de tiempo deespera que se añade al tiempo que se invierte en el transporte de los artículos de un

proceso a otro. Las consecuencias son bien conocidas, una gran cantidad de productosen curso y plazos de fabricación largos. Los problemas que conlleva intentar planificar ycontrolar una fábrica de este tipo son enormes, y los síntomas típicos son que losartículos retrasados pasan a toda prisa por la fábrica mientras otros, que ya no senecesitan inmediatamente a causa de la cancelación de un pedido o un cambio en las

previsiones, se paran y quedan estancados en la fábrica. Estos síntomas tienen muy pocoque ver con la eficacia de la gestión. No importa lo bueno que sea un director, tendrá

problemas para controlar un sistema de este tipo. La filosofía de la simplicidad del J.I.T.examina la fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que se puede conseguir muy poco colocando un control complejo encima de una fábrica compleja. En vez deello, el J.I.T. pone énfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la fábrica yadoptar un sistema simple de controles. El método principal de conseguir un flujosimple de material en la fábrica es agrupar los productos en familias, utilizando las ideas



que hay detrás de la tecnología de grupos y reorganizando los procesos de modo quecada familia de productos se fabrique en una línea de flujo.

En la Figura 5 se muestra un caso ideal, aunque, generalmente, la línea de flujo amenudo se organiza en forma de U. De esta forma, los elementos de cada familia de

productos pueden pasar de un proceso a otro más fácilmente, ya que los procesos estánsituados de forma adyacente. Probablemente se reducirá así la cantidad de productos encurso y el plazo de fabricación.

Con estas pequeñas líneas de flujo ya colocadas, surgen también otras ventajas. Por ejemplo, la gestión resulta mucho más fácil que en el caso de la disposición por

procesos, ya que cada línea de flujo es, en gran parte, independiente. Puede haber unsubjefe responsable de cada línea de flujo. Además, la calidad tenderá a mejorar; dadoque ha disminuido el pánico porque hay menos pedidos urgentes, se puede pasar mástiempo solucionando los problemas de calidad.

La filosofía de simplicidad del J.I.T., además de aplicarse al flujo de artículos, tambiénse aplica al control de estas líneas de flujo. En vez de utilizar un control complejo, elJ.I.T. pone más énfasis en un control simple. Un ejemplo es el sistema dearrastre/Kanban. Dista mucho de los enfoques de control convencionales, ya que lossistemas de arrastre/Kanban arrastran el trabajo.

Los sistemas de control complejos son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo que hay que fabricar, que luego se empuja a través de la fábrica. Se suponeque los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y se instalan unoscomplejos sistemas de control para informar de los cambios para que puedan tomarselas medidas correctoras. En cambio, el enfoque J.I.T. que utiliza el sistema dearrastre/Kanban elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya que esesencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finalice el trabajo de laúltima operación, se envía una señal a la operación anterior para comunicarle que debe



fabricar más artículos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su vez, envía la señala su predecesor, etc. Este proceso sigue retrocediendo toda la línea de flujo tal como semuestra en la Figura 6.

De esta forma, se arrastra el trabajo a través de la fábrica. Si no se saca trabajo de laoperación final no se envían señales a las operaciones precedentes y por tanto notrabajan. Esta es la principal diferencia con respecto a los enfoques anteriores de controlde materiales. Si disminuye la demanda, el personal y la maquinaria no producenartículos. Los defensores del J.I.T. sugieren que realicen otras tareas como limpiar lamaquinaria, hacer ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, etc. Con losenfoques más tradicionales, la mayor parte de los directivos son menos propensos adejar que el personal y la maquinaria permanezcan inactivos. Se programará trabajoincluso aunque no se necesite en un futuro próximo. Demasiadas veces no se necesitanunca porque el producto se ha convertido en obsoleto y los productos acabados debendesecharse. De hecho, el enfoque tradicional consideraba que la principal prioridad eramantener a las máquinas y al personal en activo, incluso a costa de fabricar artículos quesólo contribuirían a aumentar unas existencias ya infladas e incrementar el porcentaje dedesecho. El enfoque J.I.T., basándose en el uso de los sistemas tipo arrastre, asegura quela producción no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo así el producto encurso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que disminuye los plazos de

fabricación. Y el tiempo que de otra forma sería improductivo se invierte en eliminar lasfuentes de futuros problemas mediante un programa de mantenimiento preventivo.Conseguir un entorno correcto para que esto ocurra exige un programa global deeducación, formación y comunicación.

La evidencia de los fabricantes occidentales que han llevado a cabo un programa de estetipo muestra resultados alentadores en la reducción de los plazos de fabricación y los

períodos improductivos de la maquinaria. Además, aumenta considerablemente la



moral. Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas J.I.T. tipoarrastre/Kanban son las siguientes:

Reducción de la cantidad de productos en curso.

Reducción de los niveles de existencias.

Reducción de los plazos de fabricación.

Reducción gradual de la cantidad de productos en curso.

Identificación de las zonas que crean cuellos de botella.

Identificación de los problemas de calidad.

Gestión más simple.

Ya se ha hablado de las tres primeras ventajas, que son la reducción de la cantidad de productos en curso, de los niveles de existencias y de los plazos de fabricación. Elsistema Kanban original en la fábrica de Toyota en Japón consigue una rotación deexistencias de 80 en comparación con el promedio de las empresas occidentales que esde 3-4. Aunque hay que tener mucho cuidado a la hora de comparar la línea de Toyotacon la de otras empresas, las cifras indican las asombrosas ventajas que pueden aportar los sistemas tipo arrastre/Kanban. Una de las ventajas principales es que simplifican lagestión del sistema de fabricación. Los sistemas de arrastre funcionan por sí solos y sunecesidad de un complejo control por ordenador es mucho menor. El flujo de trabajo lodeterminan las limitaciones del sistema y no lo que sale de un ordenador. Si, por ejemplo, se crea un cuello de botella en una zona, también disminuirá la actividad de los

procesos anteriores para evitar que se acumule el trabajo antes del cuello de botella. Las

mejoras asociadas con un sistema de arrastre aparecen de forma gradual. Parece quefunciona mejor si el sistema se aplica primero con colas bastante largas frente a cada

proceso y el nivel del río (productos en curso) disminuye lentamente para reducir los plazos de fabricación. Probablemente las mejoras serán lentas, pero también seráncontinuas.

Muchas veces se piensa que los sistemas de arrastre/Kanban sólo se pueden utilizar cuando hay poca variedad de productos y poca variación de la demanda. Sin embargo,muchas empresas están utilizando sistemas de arrastre/Kanban adaptados cuando noexisten estas condiciones. El hecho de que los sistemas de arrastre/Kanban identifiquen

los cuellos de botella y otros problemas, en Occidente se consideró al principio comouna desventaja. Bien, como ya hemos indicado antes, el objetivo del J.I.T. es resolver los problemas fundamentales y esto sólo se puede conseguir si se identifican los

problemas

3.3 ESTABLECER SISTEMAS PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS

El cuarto punto de la filosofía del J.I.T. es Establecer sistemas para identificar problemas. Hemos visto cómo los sistemas de arrastre/Kanban sacan los problemas a la



luz. Otro ejemplo es el uso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar lafuente del problema. Con el J.I.T., cualquier sistema que identifique los problemas seconsidera beneficioso y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los sistemasde arrastre/Kanban identifican los problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoquesanteriores tradicionales tendían a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma

retrasar o impedir la solución. La mayoría de los sistemas de fabricación tenían ademásotros problemas: Proveedores poco fiables, Falta de calidad y Procesos con cuellosde botella, etc.

Los sistemas diseñados con la aplicación del J.I.T. deben pensarse de manera queaccionen algún tipo de aviso cuando surja un problema. La línea funciona con un nivelde eficiencia determinado, aparece un problema, la línea se detiene y se identifica el

problema, se toman medidas correctoras y se pone de nuevo en marcha la línea. Comoya nos hemos enfrentado con el problema y se ha solucionado parcial o totalmente, es

poco probable que esta línea tenga de nuevo el mismo problema, con lo que aumentarásu eficiencia. Esto se refleja en el esquema de la Figura 7, en el se puede ver fácilmente

que el enfoque funciona mediante la acumulación gradual de una serie de pequeñosaumentos de la eficiencia. Cuando se combinan suficientes aumentos, el resultado es unincremento importante de la eficiencia. Podemos utilizar alguna de estas ideas encualquier sistema J.I.T. que diseñemos. El objetivo no es sólo disminuir la cantidad de

productos en curso y los plazos de fabricación sino también identificar los problemas loantes posible para obligar a los directivos a tomar medidas correctoras.



Por ejemplo, si tenemos un proceso con un cuello de botella, una programacióningeniosa podrá aliviar los síntomas, pero nunca resolverá el problema. De hecho, una

programación más compleja simplemente da un rodeo a costa de, por ejemplo, tener

más productos en curso, reprogramar el trabajo con otros procesos menos rentables. Ylo que es peor, sirve para ocultar el problema, ya que un directivo puede ser capaz de

programar una fábrica con varios cuellos de botella sin verse obligado a reconocer quesu operación tiene diversos problemas inherentes que debería identificar y resolver. Paraidentificar un problema en la forma adecuada, un directivo debería estar dispuesto a

pagar el precio en forma de pequeños contratiempos. Si realmente queremos aplicar elJ.I.T. en serio tenemos que hacer dos cosas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas.

Estar dispuesto a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de

obtener una ventaja a largo plazo.

La diferencia entre una empresa típica tradicional y una aplicación J.I.T. es grande. El bajo nivel de productos en curso en una buena aplicación del J.I.T. le da a la fábrica unaspecto ordenado, casi desierto. También se puede observar un aumento de la moral yuna atmósfera más dedicada. Es posible que muchos directivos consideren en un

principio que la necesidad de crear sistemas para identificar problemas es unadesventaja potencial. Sin embargo, la experiencia muestra que si se crean estos sistemas



y si se resuelven los problemas (que es el primer aspecto de la filosofía J.I.T.) se puedemejorar considerablemente el funcionamiento de la empresa.

4. COSTE / BENEFICIO DE LA APLICACIÓN DEL J.I.T.

Los enfoques convencionales del control de la fabricación como el MRP exigen grandesinversiones de capital. Por ejemplo, se estima que una aplicación del MRP II puedecostar a cada empresa un promedio de más de un millón de dólares (180 millones de

pesetas). La mayor parte de este coste consiste en hardware y software informático. Normalmente una aplicación de los sistemas MRP implica una secuencia deimplantación de 18 meses para resolver los flujos de datos; luego se prueba el sistemaen paralelo con el sistema existente, se solucionan los problemas iniciales y finalmentela empresa pasa a utilizar definitivamente el nuevo sistema. En cambio, el J.I.T. exigemuy poca inversión de capital. Lo que se requiere es una reorientación de las personasrespecto a sus tareas.

Con la aplicación del J.I.T., todos los gastos implicados son principalmente gastos deformación. El personal de una empresa debe ser consciente de la filosofía que subyaceel J.I.T. y como influye esta filosofía en su propia función. Pero aunque el coste de unaaplicación J.I.T. sea más bajo que el de las aplicaciones típicas del MRP II, la reducciónde las existencias es mucho mayor con el sistema J.I.T., muchas aplicaciones consiguenuna reducción del 60 al 85 por 100 de las existencias. También debemos recordar que elJ.I.T. no se debe considerar a corto plazo; es decir, no deberíamos utilizar el J.I.T.durante seis meses y luego parar. El J.I.T. es una campaña progresiva que busca un

perfeccionamiento continuo. También debemos tener en cuenta que el J.I.T. no sólo

reduce las existencias, sino que aumenta la calidad, el servicio al cliente y la moralgeneral de la empresa. Todo nos demuestra que el J.I.T. puede resultar muy rentable,con la única condición de que la aplicación esté bien planificada.

5. RELACION PROVEEDOR-CLIENTE

Tanto las relaciones con los proveedores como con los clientes son importantes porqueamplían el alcance de la reducción de costes y dan mayor impulso a la mejora de lacalidad. Por ejemplo, tomar medidas para mejorar la calidad de los componentes denuestro proveedor reduce las medidas que habrá que tomar cuando nos llegue un lotegrande de baja calidad y garantiza que las mejoras en la calidad de los componentes

fabricados en la empresa queden secundadas por mejoras comparables de loscomponentes procedentes de los proveedores externos, con lo cual el producto final seráde mejor calidad.

Los ahorros pueden ser grandes. Las investigaciones recientes sugieren que en lasempresas occidentales los costes de material constituyen un 51 por 100 de los costestotales, mientras que los costes de mano de obra representan sólo el 15 por 100. El costede la mano de obra como porcentaje del coste total tiende a disminuir (en muchos



sectores los costes de mano de obra están por debajo del 10 por 100 de los costestotales), mientras que los costes de materiales tienden a aumentar. Tecnologías como laautomatización y la robótica han reducido los costes de mano de obra y muchasempresas están realizando grandes inversiones que los reducirán aún más.

En cambio, las empresas sólo están empezando a examinar los aspectos que puedenreducir considerablemente los costes de material. Muchas veces los departamentos decompras se han contentado con una visión a corto plazo, y su respuesta a los cambios dela demanda, a los rechazos o a la obsolescencia ha consistido básicamente en cursar

pedidos urgentes a los proveedores. Los clientes son importantes, porque, desde el punto de vista financiero, proporcionan el dinero y, desde el punto de vista de la gestiónde la fabricación, son la locomotora de todo el proceso de fabricación. Obviamente, sinla demanda de los clientes no habría fabricación.

Si se incorporan los clientes en la implantación del J.I.T., se beneficiarán con ello tantoel cliente como la empresa. Por ejemplo, si el cliente puede proporcionar un programa

de pedidos en firme para un período de tiempo determinado (suele ser de 6 a 8semanas), el fabricante, con los cortos plazos de fabricación asociados a menudo alJ.I.T., puede trabajar con este programa sabiendo que no habrá cambios, lo que le

permitirá reducir los costes. Parte de este ahorro lo puede repercutir en el cliente.También pueden derivarse beneficios adicionales al haber más tiempo para concentrarseen la calidad.

6. VÍNCULOS CON LOS PROVEEDORES

Las compras han sido normalmente la parte más olvidada de la gestión, pero es en lascompras donde podemos conseguir considerables ahorros; por término medio, por cada

peseta que se gasta en mano de obra, se gastan tres pesetas en compras. Por tanto, haymuchas más posibilidades para reducir costes en las compras que en la mano de obra(aunque tampoco debemos ignorar este aspecto).

En la relación con el proveedor, una manera de eliminar despilfarros, en forma deexcedentes de existencias, es reducir las cantidades de los pedidos ya que así se reduciráel tiempo de permanencia en los almacenes. La reducción de las cantidades de pedidoses un aspecto del J.I.T. que se aplica a los proveedores, pero hay que realizar algunoscambios para que sea factible: Minimizar la burocracia, Entregas eslabonadas ySimplificar la gestión de las existencias.

Al reducir las cantidades de los pedidos , estos aumentan, por lo que sólo puede resultar rentable si cambiamos algunos de los mecanismos del suministro. Primero tenemos quesimplificar la burocracia para que haya menos papeleo relacionado con los pedidos. Sicon cada entrega debemos hacer el mismo papeleo, éste aumentará cuando haya unaentrega por semana. Pero se puede reducir, por ejemplo, enviando un solo pedido al mes

pero programando entregas parciales diarias o semanales del mismo. Más entregassignifica también mayores costes de transporte porque hay que hacer más viajes.



En la Figura 8 se muestra un sistema de entregas con una base radial, cada proveedor entrega directamente a la planta. Para reducir el coste de enviar volúmenes más

pequeños se puede utilizar un sistema eslabonado (Fig. 9). Los proveedores se turnan para hacer las entregas a la fábrica, pasando por otros proveedores en el camino. Paralos proveedores de grandes cantidades, se pueden mantener las entregas directas si lascantidades lo justifican. Este sistema eslabonado exige una cierta organización, perotiene la ventaja de que disminuye el coste de los envíos.

Cuando los artículos llegan a la planta, hay que simplificar la gestión de las existenciasde modo que los artículos lleguen rápidamente a las áreas de producción. Esto significa



reducir la inspección y el inventario de entradas. Estos importantes cambios en el procedimiento quedan compensados por mejoras de la calidad que, por ejemplo,eliminan la necesidad de realizar inspecciones de recepción. La simplificación de la

burocracia y de la gestión de las existencias, junto con las entregas en cadena, sonalgunos de los cambios necesarios para facilitar los vínculos con el proveedor J.I.T.. Los

principales requisitos que deben cumplir los vínculos con los proveedores J.I.T. son: Alto nivel de calidad.

Reducción de las cantidades de los pedidos.

Más cortos y más fiables tiempos ciclo.

De esta forma, se contribuye a disminuir los niveles de inventario y la incertidumbrerespecto al proveedor de los tiempos ciclo. Si podemos estar seguros de que el

proveedor entregará productos de alta calidad a tiempo, podremos reducir nuestro stock de seguridad, junto con la necesidad de inspeccionar los productos que se reciban, y no

habrá ninguna interrupción de la producción a causa de artículos de calidad deficiente ode retrasos en las entregas.

Varios proveedores o un solo proveedor

Hasta ahora, normalmente la mayor parte de los grandes fabricantes han compra- do suscomponentes a varios proveedores. Esto significa que varios proveedores fabrican lamisma pieza. Las ventajas son una mayor seguridad de suministro (el fallo de un

proveedor no interrumpirá el suministro) y una reducción del coste (al contar con unmayor poder de negociación). Sin embargo, los que consideran que es mejor tener varios proveedores olvidan tres puntos críticos. En primer lugar, pueden ignorar las

economías de escala. Si un proveedor puede suministrar una cantidad mayor, el costeserá inferior, ya que gran parte de los gastos fijos seguirán siendo los mismos. Ensegundo lugar, cada proveedor maneja volúmenes más pequeños que si se tratara de un

proveedor único, y este volumen puede no ser suficiente para justificar una inversiónfutura en la mejora de los procesos. En tercer lugar, hay más problemas de gestión altener que tratar con varios proveedores.

El enfoque del J.I.T. resalta la necesidad de buscar una sola fuente de suministro. Dehecho, subraya continuamente la necesidad de tener un solo proveedor que suministrevarias piezas de una "familia", aumentando así el volumen por proveedor y reduciendoel número de proveedores. De esta forma, se estimulará al proveedor para que haga lainversión necesaria para mejorar sus procesos de fabricación. Con frecuencia, lasgrandes empresas que estén implantando el J.I.T. enviarán un equipo de trabajo a los

proveedores (especialmente a los proveedores pequeños) para estudiar sus procesos defabricación y recomendar cambios.

Si se interrumpe el suministro de este proveedor no tiene porque significar quetendremos que interrumpir nuestro propio suministro, siempre que el trabajo de base sehaya realizado correctamente. Significa que hay que crear una buena relación con los



proveedores, proporcionándoles asistencia técnica cuando sea necesario y comprobandoque los proveedores elegidos sean financieramente sólidos y estén bien dirigidos. Si noes así, habrá que seleccionar otro proveedor.

6.1 CONTRATOS A CORTO PLAZO O A LARGO PLAZO

Tradicionalmente, los departamentos de compras han mirado siempre con recelo loscontratos a largo plazo. Significa comprometer a la empresa con un proveedor determinado durante un largo período de tiempo con muy pocas oportunidades derenegociar o buscar proveedores alternativos. Los compradores siempre han preferidocontratos a corto plazo porque les proporciona una mayor flexibilidad y precios máscompetitivos. Al final de un contrato a corto plazo, se pueden entablar nuevasnegociaciones con varios proveedores, y firmar el contrato con el que oferte el preciomás bajo.

Desde el punto de vista del proveedor, son preferibles los contratos a largo plazo porqueimplican menos riesgo. Los contratos a corto plazo pueden ser más costosos porque noofrecen al proveedor ningún incentivo para invertir en la mejora de los procesos yreducir así los costes.

El J.I.T. fomenta los contratos a largo plazo con unos pocos proveedorescuidadosamente seleccionados, por las siguientes razones: Más fiabilidad en lasentregas, Mayores oportunidades de inversión, Productos de mejor calidad yMenor coste.

Se considera que con un contrato a largo plazo es más probable que el proveedor mantenga sus promesas de entrega, frecuentemente a expensas de los contratos a corto

plazo con otras empresas. La empresa se convierte en un cliente importante(especialmente si se compra al mismo proveedor una familia de productos) y sesatisfarán primero sus necesidades. También se considera que un contrato a largo plazoofrece al proveedor una mayor sensación de seguridad. Por tanto, conviene que el

proveedor realice alguna inversión para facilitar la producción de la familia de productos, invirtiendo en maquinaria, sistemas de control o en la formación de su personal. En alguna parte de este contrato a largo plazo, se especificarán las fechas deentrega y los niveles de calidad. Antes de aplicar el J.I.T., cuando los contratos se

basaban casi exclusivamente en el precio, había quizá pocos incentivos para que los proveedores mejoraran la calidad de sus productos. Algunos incluso renunciaban aintentar entregar productos de una calidad aceptable. El contrato a largo plazo especifica

los niveles de calidad exigidos (normalmente un nivel cada vez más alto), y a los proveedores no les queda ninguna duda de la importancia de mantener la calidad de los productos. Estas inversiones junto con un mayor volumen de producción para cada pro-veedor llevan a una reducción de los costes, una parte de la cual beneficia al proveedor y otra parte al comprador.

Sin embargo, al implantar el J.I.T. es aconsejable no ponerse inmediatamente a firmar contratos a largo plazo. Se tarda tiempo en identificar a los proveedores adecuados y



establecer una buena relación con ellos. No se puede pasar de la noche a la mañana demantener una relación tradicional, a veces antagónica, con los proveedores, al entornoideal del J.I.T. de confianza y cooperación. Se requiere tiempo, y debe ser un cambio g radual hacia contratos a largo plazo. Cualquier jefe de compras que de la noche a lamañana firme contratos a largo plazo, para un gran volumen y con un solo proveedor

esta poniendo en peligro el futuro de la empresa y de su propia carrera. Este tipo decontratos solo se puede firmar tras un prolongado periodo de reflexión y análisis. Lasempresas que han aplicado el enfoque J.I.T. satisfactoriamente con sus proveedores hanido ampliando gradualmente la duración del contrato y poco a poco han consolidadouna red de proveedores únicos

6.2 PROVEEDORES LOCALES O LEJANOS

El hecho de que los costes de transporte suban mucho más rápido que otros costes es unargumento cada vez más poderoso en favor de los proveedores locales. Además, loslargos tiempos ciclo asociados a los proveedores lejanos reducen la flexibilidad. Cada

día que se añade al plazo de fabricación debido al transporte amplía el horizonte de planificación. Por tanto, los proveedores pueden eliminar los despilfarros por inventarioasociado al plazo de entrega y disminuir el riesgo de entregar grandes cantidades de

productos defectuosos. Además, el riesgo y la incertidumbre asociados a los tiemposciclo largos también disminuyen, con lo que el sistema es más flexible a un coste más

bajo.

7. VÍNCULOS CON LOS CLIENTES

El crear vínculos con los clientes principales constituye el último eslabón de la cadenadel J.I.T. que pasa a través de los proveedores, la empresa y tiene su punto final en el

cliente. Es importante incluir a los clientes en una aplicación del J.I.T., ya que su participación puede mitigar los problemas de planificación. Si, por ejemplo, un clienteimportante nos proporciona un programa en firme de sus necesidades con seis semanasde antelación y el plazo de entrega de la empresa es de cinco semanas, se podráncumplir los plazos con relativa facilidad. Si el cliente sólo nos da un programa en firmecon una semana de antelación, la empresa tendrá más problemas para cumplirlo. Lafunción más importante de la creación de vínculos con los clientes es la educación. Elcliente debe empezar a darse cuenta de que si pasa un programa en firme con variassemanas de antelación y no lo cambia, podrá tener una relativa seguridad de que secumplirá dicho programa. Así, se reducen los costes y los trastornos tanto para laempresa como para el cliente. También aquí puede ser útil una reunión/seminario de undía con los principales clientes, para explicar el J.I.T. y por qué es necesario disponer deinformación con antelación sobre las necesidades de los clientes. Desde el punto devista del cliente, un proveedor que esté aplicando el J.I.T. puede reducir sus tiemposciclo (ofreciendo una buena respuesta a los cambios de la demanda) y mejorar lacalidad. Una empresa sin ninguna entrega tarde es el tipo de beneficio que los clientesvaloran, pero deben darse cuenta de que tienen que proporcionar un programa en firme.De nuevo, un contrato a largo plazo puede ayudar a la empresa. El objetivo global de la



creación de vínculos con los clientes es mejorar la respuesta del sistema J.I.T. a loscambios en las exigencias del mercado. A su vez, esto puede reducir los costes para elcliente.

8. JUST IN TIME: UNA HERRAMIENTA PARA MEJORAR EFICIENCIA ENINVERSIÓN DE INVENTARIOS

Se describen los sistemas JIT como una herramienta para minimizar inversión deinventarios. La ideología es que el material llega en el tiempo que son necesitados parala producción y la compañía minimiza inversión en inventarios teniendo sóloinventarios de trabajo en proceso. El volumen de transacciones pueden ser incrementados lo cual resulta en un gran margen de ganancia. Esto elimina la necesidadde existencias seguras, y reduce inventarios en mano. Sin embargo debe de haber extensa coordinación entre las compañias, distribuidores y la compañía deembarcaciones para conocer los horarios de la línea de producción. Si un distribuidor ola compañía de embarques no conocen la programación, la producción se pararía, como

es el caso con los problemas de calidad. Se resume JIT como un sistema para laeficiencia para la producción, materiales y entregas.

8.1 MÉTODOS DE CONTROL DE INVENTARIOS

En la toma de decisiones financieras respecto a inventarios, el gerente financiero debede entender los básicos de administración de inventarios. Existen varias técnicasincluyendo, sistemas ABC, el modelo EOQ, método de línea roja, y el sistema Just-InTime. En cualquier modelo o sistema, la premisa básica es que los inventarios tienenque ser rellenados. Varias metodologías determinan cuando realizar ordenes y el contar con matemáticas o computadoras que manejen estos procesos. Un gerente financiero

debe ser erudito en las otras herramientas que integran el sistema completo de producción de ventas para adquirir la inteligencia que es necesaria cuando el manejorecurre a operaciones financieras. Enterprise Resource Planning (ERP) es una largaconsideración para los gerentes financieros porque este sistema maneja los procesos JIT

para coordinar la cadena de abastecimiento con las necesidades de inventarios.

8.2 MÉTODOS DE CONTROL DE INVENTARIOS

Con un sistema JIT existe logística, administración de sistema, administraciónfinanciera, cadena de abastecimiento eficiente, inventario de volumen de transacciones,calidad y demanda para los productos que deben ser considerados así como que factoresexteriores pueden interferir con cualquiera de estos aspectos. Estos requerimientosdictan la necesidad de una buena administración financiera y de negocios. JIT no es

posible sin una entrega confiable, distancia cortas entre el cliente o una transportaciónrápida y un sistema de manejo de materiales, calidad consistente de tal forma que elrendimiento no sea afectado, y la habilidad para responder a las fluctuaciones externas.Dentro de todo esto, cada aspecto necesita ser apoyado para eliminar recursosdesperdiciados en los métodos simples. Una de las mayores contras de los sistemas JIT



es la consideración de si la reingeniería, la computación y los gastos de administraciónestán valiendo el costo de estimación de ahorros futuros.

8.3 UN ALCANCE DE INNOVACIÓN

Los sistemas JIT han probado que la prontitud en materiales puede no ser sólomantenido, sino también incrementado como una reducción significativa de costos por un apalancamiento de las mejores practicas comerciales.

La importancia de un sistema JIT es mejor comprendida cuando su impacto de cambioeconómico es entendido completamente. La filosofía de inventarios es el pivote endiseñar un sistema de inventarios que perfectamente mezcla los fundamentos deminimizar costos y maximizar ganancias. Estos fundamentos son trabajo (Man),Materiales y Maquinaria, frecuentemente llamado las 3Ms de la manufactura o de lasoperaciones de inventario. Un balance de las 3M resulta en una filosofía de JIT

funcional.

Incrementa calidad

Disminuye costos por inventarios de productos que se adhieren a las directrices deGAAP.

Incrementa retorno en los bienes a través de disminución de costos de conversión:costos primos y overhead de manufactura

Reducción de inversiones

Reducción de requerimientos de mano de obra

Máxima utilización del hombre- con o sin habilidades a través del uso de Infraestructurade IT

Utilización de más equipamiento productivo

Disposición de menos equipamiento productivo

Lo más relevante, útil inteligencia que un gerente financiero tiene en sus yemas de losdedos acerca de su negocio, sus clientes, sus distribuidores o socios y sus operacionesmotivará su organización a tomar mejores decisiones e incrementar su ventaja

competitiva aplicando los conceptos de JIT a inventarios o manufactura. JIT es unconcepto que puede ser aplicado a muchos aspectos del negocio más allá de inventarioso manufactura. Puede incrementar análisis de procesos en todos los aspectos delnegocio. Como una herramienta de inventarios, puede ser vigilado por los gerentesfinancieros para monitorear costos dentro de la cadena de valor. JIT representa un nuevo

paradigma de la estrategia de negocio cambiando la administración de inventariostradicionales a la administración de la cadena de valor basada en Internet queincremente el volumen de transacciones de inventarios y disminuyendo su almacenaje.



El inventario más caro es aquel que se necesita y no se puede obtener, esta es el granreto a vencer para la filosofía de JIT.

Siete puntos que deberían se incluidas en un sistema JIT para asegurar su éxito: partir deinventarios o programaciones (pull scheduling), relación entre compras y proveedores,layout de las plantas, computación integrada a la manufactura (CIM), reducción demontajes o arreglos (setup) control total de calidad (TQC) y fuerza de trabajo flexible.

el pull scheduling es el método de producción en el cual la demanda dicta la cantidad producida. La programación usa un sistema IS que dice a cada empleado cuanto producto se debe manufacturar. Contrariamente a el tradicional método push en el cualcantidades fijas son producidas y enviadas al mercado.

para asegurar el éxito de los sistemas JIT una firma necesita establecer una relación conuna alta calidad, distribuidores de confianza.

el layout del plan debe ser eficiente, por ejemplo reduciendo la distancia que el trabajo

en progreso debe viajar.

para mantener un eficiente sistema JIT debería de beneficiarse de una implementaciónde computación integrada a la manufactura (CIM). Esta aplicación asiste a laimplementación y mantenimiento del sistema.

Para incrementar la velocidad de las ordenes de clientes la firma debe disminuir eltiempo de arreglos de manufactura.

los sistemas JIT deben de usar control total de calidad para disminuir defectos.

un exitoso sistema de JIT necesita una fuerza de trabajo flexible. Esto significa que los

trabajos deben de ser entrenados para trabajar con diferentes maquinarias, que puedanrealizar su propia inspección de control de calidad, y hacer su propio trabajo demantenimiento.

9. COSTOS OCULTOS DEL JIT

Cuando se mencionan costos ocultos nos referimos a los problemas asociados con de unsistema JIT. Estos costos ocultos incluyen el apalancamiento de la unión laboral,

problemas con sistemas flexibles de manufactura (FMS), problemas al desarrollar una

fuerza de trabajo flexible, dificultades con el abastecimiento de bienes básicos usandoJIT, incrementar gastos para distribuidores, e incrementar espacio necesario paramaquinaria JIT.

JIT es usado para minimizar el inventario final almacenado, debido a el bajo inventariofinal, si los trabajadores deciden hacer huelga resultará en una perdida substancial deganancias.



Un sistema de manufactura flexible (FMS)son maquinas y herramientas de manufacturaque son capaces de hacer trabajos múltiples. Intenta ayudar a los sistemas JIT parareducir cambios de tiempo. Una desventaja de los mecanismos de FMS no sonfrecuentemente durables para manejar trabajos de manufactura tales como ensamble demotores. La implementación de un sistema FMS costará el doble de cantidad cuando es

comparado con los sistemas tradicionales. En algunos casos, FMS no reduce ningúncambio de tiempo. Aún cuando una maquina puede hacer varios productos, las maquinarequieren de tiempo para ser alteradas para crear nuevos productos. El cambio es largo ycostoso.

Otro problema de FMS es el gasto incurrido para desarrollar fuerza de trabajo variable.El entrenamiento necesario para los empleados será costoso. Los sindicatos también hanreclamado acerca de que los trabajadores tienen que hacer su propio mantenimiento.

Los sistemas JIT son difíciles de implementar cuando tratan con productos básicos. Losdistribuidores de productos básicos compran sus inventarios cuando los precios son

bajos. Debido a esto los inventarios almacenados varían. Los métodos de los proveedores para llegar a los materiales no están en sincronía con los usados en lascompañías de JIT.

Los sistemas JIT causa a los proveedores incurrir en gastos extraordinarios en dosformas: a través de almacenes satélite y en incrementar frecuentes compras. Losalmacenes satélites son creados cerca de sus clientes para proveer rápido servicio. Los

proveedores envueltos con una compañía JIT seguido tienen gastos en estasconstrucciones. JIT obliga a los distribuidores a incrementar el número de embarques,

por consiguiente muchos costos. Para recuperar estos costos ellos tienen queincrementar el precio de sus productos que son pasados en las compañías JIT.

Un mito de los sistemas JIT es si reducirán el espacio requerido debido a menosalmacenamiento de inventarios. Sin embargo, para promulgar a los sistemas JIT lamaquinaria necesita ser arreglada en forma que incremente la cantidad de espaciousado.

10. JIT Y BALANCED SCORECARD: RELACIONANDO CONTROL DEMANUFACTURA CON EL CONTROL DE ADMINISTRACIÓN.

El Balanced Scorecard mide el rendimiento corporativo en 4 categorías de finanzas,

cliente, procesos internos del negocio e innovación y aprendizaje.

El relacionar Balanced Scorecard con JIT pueden incrementar la efectividad de ambos.

Usualmente las compañías Norteamericanas implementan los sistemas JIT con sóloéxitos mezclados. Cambios radicales en los procesos de manufactura fueron hechos,

pero manteniendo el sistema de medición de rendimiento tradicional. El resultado es lainconsistencia de la evaluación del rendimiento y el comportamiento disfuncional.



La solución que han adaptado las compañías es: Integrar el Balanced Scorecard en elsistema JIT.

Balanced Scorecard en los sistemas JIT

Paso 1: Identificar las actividades deidentificación de manufactura

La administración primero formula un planestratégico. Después el negocio essubdividido dentro de varias actividades quesoporten el plan.

Paso 2: Mapear estas actividades a susmétricas relacionadas

Las métricas son identificadas y usadas paramedir y manejar las actividades

Paso 3: Tomar la secuencia de tiemposde cada medida en sus conexión a otrasmedidas

Identificación de las actividades en términoscortos, intermedios y largos. Esto ayuda aasegurar un claro propósito de la actividad.

Paso 4: Ligar las métricas juntas y deesta forma ambas se refuerzan ysoportan sus objetivos estratégicos

El valor de una actividad especifica puede ser valorada ligándolas todo el camino desde eltérmino corto a través de sus indicadoresintermedios y últimamente a sus validación delargo plazo.

Paso 5: Establecen una liga de la cadenade valor para facilitar una valoraciónadministración total de creación de valor

a través de las categorías funcionales.

Analizar la cadena de valor permite al gerenteidentificar la fase donde los manejadores

primarios del resultado ocurren.

Balanced Scorecard hace más que mediciones, realiza cambios en tecnología y a unmedio competitivo de análisis de técnicas. Reúne mecanismos de información, y lamanera de decidir es marcada. El trabajo de los gerentes es darle forma a éstos cambioscon sistemas de control para medir y evaluar rendimiento operacional y proveer deinformación apropiada para toma de decisiones administrativas.

Apropiada relación entre el control de manufactura y el control administrativo esnecesario para evitar resultados disfuncionales. El Balanced Scorecard provee de uncontexto para conducir la actividad y análisis de medición, ligando actividades de la

cadena de valor, medir las métricas de las fases para su apropiada interpretación, yligando los elementos en la integración y en la manera de usarse.

10.1 BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO



Disminuyen las in versiones para mantener el inventario.

Aumenta la rotación del inventario.

Reduce las perdidas de material.

Mejora la productividad global.Bajan los costos financieros.

Ahorro en los costos de producción.

Menor espacio de almacenamiento.

Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinación, proveedores no confiables.

Racionalización en los costos de producción.

Obtención de pocos desperdicios.

Conocimiento eficaz de desviaciones.

Toma de decisiones en el momento justo.

Cada operación produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.

No existen procesos aleatorios ni desordenados.

Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser utilizados.

10.2 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

Poner en evidencia los problemas fundamentales.

Eliminar despilfarros.

Buscar la simplicidad.

Diseñar sistemas para identificar problemas.

Los 4 pilares del JIT



Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular laaplicación del sistema JIT.

Poner en evidencia los problemas fundamentales

Para describir el primer objetivo de la filosofía JIT los japoneses utilizan la analogía del"río de las existencias".

El nivel del río representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizancomo un barco.

Cuando una empresa intenta bajar el nivel del río, en otras palabras, reducir el nivel delas existencias, descubre rocas, es decir, problemas.

Hasta hace poco, cuando estos problemas surgían en algunas empresas, la respuesta eraaumentar las existencias para tapar el problema.

Río de Existencias

En la siguiente tabla se muestran algunos de los demás problemas y soluciones JIT.

TABLA 1. Problemas y soluciones JIT vs. Sistema Tradicional



PROBLEMA (ROCAS) SOLUCIÓNTRADICIONAL

SOLUCIÓN JIT

Máquina poco fiable

Zonas con cuellos de botella

Tamaños de lote grandes

Plazos de fabricación largos

Calidad deficiente.

Stock de seguridad grande

Producción por lotes.

Sistema de empujar "Push"

Operarios especializados.

Control de calidad por muestreo.

Programación mejor y máscompleja.

Almacenar.

Acelerar algunos pedidos en base a prioridades.

Aumentar los controles.

Alta distribución de planta.

Departamentalización.

Cero inventarios.

Producción pieza a pieza.

Sistema de halar "Pull"

Mejorar la fiabilidad

Aumentar la capacidad y la polivalencia de losoperarios y máquinas.

Control de calidad en lafuente.

Reducir el tiempo de

Preparación.

Reducir esperas, etc.,mediante sistema deArrastre.

Mejorar los procesos y/o proveedores.

Baja distribución de planta.Celdas de fabricación

La figura 3 ilustra la diferencia entre el enfoque tradicional y el enfoque JIT.

Enfoques respecto a máquinas poco fiables

Para ver el gráfico seleccione la opción "Descargar" del menú superior

Eliminar despilfarros

Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no añaden valor al producto con lo que se reduce costos, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacióny aumenta el nivel de servicio al cliente.

En este caso el enfoque JIT consiste en:

Hacerlo bien a la primera.



El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja enautocontrol.

Garantizar el proceso mediante el control estadístico (SPC).

Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso.

Reducir stocks al máximo.

11. EN BUSCA DE LA SIMPLICIDAD

El JIT pone mucho énfasis en la búsqueda de la simplicidad, basándose en el hecho deque es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestión más eficaz.

El primer tramo del camino hacia la simplicidad cubre 2 zonas:

Flujo de material

Control de estas líneas de flujo

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar líneas de flujo más directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productosen familias que se fabrican en una línea de flujo, con lo que se facilita la gestión encélulas de producción o "minifactorías".

La simplicidad del JIT también se aplica al manejo de estas líneas de flujo. Un ejemploes el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.

12. ESTABLECER SISTEMAS PARA IDENTIFICAR LOS PROBLEMAS

Con los sistemas de arrastre / kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es eluso del control de calidad estadístico que ayuda a identificar la fuente del problema.Con el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso ycualquier sistema que los enmascare, perjudicial.

Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:

Establecer mecanismos para identificar los problemas

Estar dispuestos a aceptar una reducción de la eficiencia a corto plazo con el fin de

obtener una ventaja a largo plazo.

13. IMPLANTACIÓN

La implantación del JIT se puede dividir en cinco fases.

13.1 Primera fase: ¿Cómo poner el sistema en marcha?



Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. Laaplicación JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase serádeterminante para conseguirlo. Para ello será necesario dar los siguientes pasos:

Comprensión básica.

Análisis de costo/beneficio.

Compromiso.

Decisión si/no para poner en práctica el JIT.

Selección del equipo de proyecto para el JIT.

Identificación de la planta piloto.

13.2 Segunda fase: Mentalización, clave del éxito

Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría tener muchas dificultades.

Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:

Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su aplicación en laindustria.

El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a aplicar lafilosofía JIT en su propio trabajo.

No debemos confundir esta etapa de la educación con la formación. Educación significaofrecer una visión más amplia, describir cómo encajan los elementos entre sí. Laformación, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento detallado de unaspecto determinado.

13.3 Tercera fase: Mejorar los procesos

El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del proceso defabricación que mejorarán el flujo de trabajo.

Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.

Mantenimiento preventivo.

Cambiar a líneas de flujo.

El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una máquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan



herramientas como el SMED (cambio rápido de producción). Un tiempo de preparaciónexcesivo es perjudicial por dos razones principales.

En primer lugar, es un tiempo durante el cual la máquina no produce nada, de modo quelos tiempos de preparación largos disminuyen el rendimiento de la máquina. Ensegundo lugar, cuanto más largo es, más grande tendería a ser el tamaño de lote, ya que,con un tiempo de preparación largo, no resulta económico producir lotes pequeños. Conlos lotes grandes llegan los inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricacióny aumento de los niveles de existencias.

A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicación JIT, las máquinas poco fiables son cada vez más problemáticas. La reducción de los stocks de seguridadsignifica que si una máquina sufre una avería, les faltará material a las máquinassiguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicación JIT deberá incluir un programa demantenimiento preventivo para ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Estose puede conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del mantenimiento

rutinario.El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede mejorar sustituyendo ladisposición más tradicional por líneas de flujo (normalmente en forma de U). De estaforma el trabajo puede fluir rápidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes,reduciéndose así considerablemente los plazos de fabricación.

13.4 Cuarta fase: Mejoras en el control

La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultadosglobales de la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad

proporciona la base del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricación:

Sistema tipo arrastre.

Control local en vez de centralizado.

Control estadístico del proceso.

Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

13.5 Quinta fase: Relación cliente-proveedor

Constituye la fase final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se han descrito los cambios

internos cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricación. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes externos.

Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las fases 3 y 4,ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los proveedores y losclientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.

Es importante la selección de proveedores en base a criterios logísticos (entre otros).



Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a más bajocoste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para elcliente.

La figura número 4, nos muestra un diagrama de Cómo lograr la producción, se basa enel usado por la planta Hewlett-Packard, para lograr su programa JIT.

14. IMPACTO ECONOMICO DEL JIT

El impacto económico del modelo justo a tiempo se puede analizar desde tres puntos devista generales:

El costo del producto. La ventaja que ofrece la aplicación del JIT es tener especializada la producción por producto p por grupos de productos, así es más fácilimputarle los costos al producto.

Mantenimiento del inventario. Formas en que el JIT plantea las maneras de tener unmínimo inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa requiere:

Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores locales.

Seleccionar proveedores que estén lo más cercano posible a la planta de producción.

Comprar a empresas que garanticen la calidad de las materias suministradas.

Exigir cumplimiento en la entrega de materiales por parte de los vendedores.

Buscar el mayor rendimiento en las transacciones empresariales.

Minimizar el costo de manutención de las materia primas.

Evitar al máximo el desperdicio.

15. CÓMO LOGRAR LA PRODUCCIÓN JIT

15.1 EJEMPLO DE APLICACIÓN

Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricación, hastaque sale el producto final, se están incluyendo una serie de fases como el transporte, loscontroles y la espera entre fases de fabricación sucesivas. De todas estas fasesmencionadas, la fabricación es la única que añade valor al producto.

La reducción del tiempo de producción trae consigo numerosas ventajas. La figura 5muestra un ciclo de fabricación clásico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases defabricación consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno.



Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada fase, secompletará un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por lo tanto, eltiempo de producción requiere alrededor de 8 horas.

Supongamos que reducimos el tiempo de producción al mínimo posible. Esto se puedelograr trabajando con lotes de una sola unidad (figura 6), y limitando el número deunidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el materialsemielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fasesiguiente esté lista para recibir las unidades semielaboradas. Es decir, sistema "pull".

15.2 PRODUCCIÓN POR LOTES Y SISTEMA "PUSH"

En este ejemplo (figura 6), el tiempo de producción total es de alrededor de 30segundos. Las ventajas obtenidas a causa de esta reducción de tiempo son las siguientes:

En cada momento, debemos contar como "trabajo en curso" solamente 4 unidades.Supongamos que se descubre en la fase 4 que el producto tiene un defecto causado en lafase 1, o bien que ya era defectuoso el material al comienzo del ciclo de fabricación. Sitenemos que reparar el material o, lo que es peor todavía, rechazarlo, el número de

piezas afectadas será de 4 en vez de 4.000.

El coste de mantener el material en stock es mil veces menor de lo que sería para lotesde 1.000 unidades.

Si el cliente encarga un tipo de producto distinto, y lo desea recibir con urgencia, en elcaso de lotes de una unidad podemos completar la fabricación antes de comenzar con el

nuevo producto. En el caso de 4.000 unidades, habrá que retirarlas del ciclo defabricación y almacenarlas o aumentar nuestro tiempo de respuesta.

Cuando se mantienen en inventario grandes cantidades de componentes, ya sea dentrodel ciclo de fabricación o bien en almacén, existe siempre la posibilidad de que sevuelvan obsoletas. Este riesgo no existe con los lotes de una unidad.

Si el cliente desea modificar el componente que se está fabricando, y estamos utilizandolotes de una unidad, podemos dar respuesta a su petición treinta segundos después derecibirla. Si los lotes fueran de 1.000 unidades, habría que completar el procesamientode 4.000 unidades (una jornada de trabajo).

Cuando se almacenan componentes, especialmente en una línea de fabricación, existe elriesgo de que se mezclen con otros componentes en apariencia del mismo tipo, perodiferentes. Si la línea de fabricación no contiene ningún stock, es físicamente imposible,que se produzca este problema.

16. LA CALIDAD TOTAL



16.1 DEFINICIÓN:

Proceso permanente de mejora del producto o de los servicios de una empresa, a losefectos de satisfacer las exigencias de sus clientes, buscando de esa manera unmejoramiento de la competitividad y rentabilidad de la empresa.

17. DIFERENTES VISONES DEL CONCEPTO DE LA CALIDAD

Análisis trascendental: la calidad como una característica, constatación práctica.

Análisis focalizado en el producto: las variables están dadas por la diversidad deatributos del producto.

Análisis focalizado en el valor: sus especificaciones atienden a un costo aceptable.

Análisis focalizado en la fabricación: máximo esfuerzo a nivel de fabricación.

Análisis focalizado en el usuario consumidor: el usuario es el evaluador de la calidaddel producto.

¿Cuál es el análisis que más se adapta para las organizaciones de nuestros días?

17.1 LA ADMINISTRACIÓN O GESTIÓN DE CALIDAD TOTAL SUGIERE 5 IDEAS:

Un enfoque de sistemas

Herramientas (Benchmarking: comparar los procesos y productos propios con losmejores del mundo)

Enfoque dirigido al cliente

El papel de la dirección: "la calidad empieza en la sala del consejo"

La participación de los empleados (Enpowerment)

Concepto: los empleados quieren tener la responsabilidad, aprender, mejorar, demostrar su excelencia y alcanzar sus metas

Calidad Total: representa un cambio en el todo del ámbito organizacional, produciendomodificaciones en el estilo de conducción.

18. LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD

Primacía de la calidad: perseguir el inmediatismo lucrativo no conduce a los resultadosdeseados. "El último que verifica la calidad de un producto o servicio es el cliente"

Orientación al Cliente (Toyota): Cliente externo e interno



Proceso de mejora continua (Kaizen): ciclo de mejora continua, PLANIFICAR -DESARROLLAR - CONTROLAR - ACTUAR

El respeto por los Recursos Humanos: no saber (capacitación, objetivos, comunicación,estadísticas), no poder (confianza, responsabilidad, participación, cooperación), noquerer (motivación, liderazgo, compromiso, clima organizacional)

Trabajar basado en datos estadísticos: Deming

18.1 LA BASE HUMANÍSTICA DE LA CALIDAD TOTAL: GESTIÓNPARTICIPATIVA O MANAGEMENT PARTICIPATIVO

Proceso sistemático de integración de las personas y de metodologías específicas paraque sea una participación organizada y sinérgica con los objetivos organizacionales.

Movilización social en la empresa en la búsqueda de la excelencia

Métodos: Círculos de calidad - ISHIKAWA (nivel de base, miembros voluntarios dela misma área, permanente, temas elegidos por el círculo) y equipos de mejoría.

Principios generales de los Círculos de Calidad, publicado por la Sede de los C.C.Cen Japón:

Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa.

Respetar al ser humano y hacer una fábrica alegre y feliz en la que valga la pena trabajar

Dar rienda suelta a la capacidad del individuo, llegando a extraer posibilidades infinitas.

18.2 LA BASE ESTADÍSTICA DE LA CALIDAD TOTAL

Las 8 herramientas estadísticas

Histograma: (estadística)media, amplitud, tendencia central

Cartas de control: por variables estadísticas o por atributos.

Hoja de verificación de datos: check list

Gráfica de PARETO: enfoca los ítems de mayor importancia

Gráfica de correlación o de espina de pescado (ISHIKAWA: ejes cartesianos/ espina decausa y efecto

Tormenta de ideas: explotación de la improvisación y creatividad

Gráfico de tendencias: pronóstico de eventuales acontecimientos



Diagrama de Flujo: estudia la secuencia de los procesos

18.3 PARTICIPACIÓN

Participación directa a través del trabajo de cada día: comisiones de mejoramientode las condiciones de trabajo, grupos autónomos y semiautónomos.

Participación directa a través de los mecanismos establecidos paralelamente a laestructura jerárquica: círculos de calidad, grupos de proyectos (Países escandinavos),grupos de expertos, grupos de expresión (Francia), amplia definición de tareas,enriquecimiento de tareas, autonomía en los procesos de producción, aliento a losinnovadores.

Participación directa individual: caja de sugerencias y ampliación de tareas.

Participación directa colectiva: círculos y otros.

Participación consultiva o deliberativa.

Trabajo en equipo de Toyota y Nissan: grupos de 15 ± 20 operarios dirigidos por unlíder. Se reconstruyen mensualmente, plan mensual de producción, distribución detareas por el líder. El proceso es confiado al líder dejando de lado a los expertos eningeniería industrial. Participación en la concepción de los proyectos

Fracasos: estructura paralela a la estructura jerárquica, confusión en las vías normalesde mando, falta de autonomía para elegir los temas a tratar y corregir, falta decoincidencia con los objetivos de la empresa, gerentes de mandos medios son reticentesa perder el poder y cooperar, asuntos de importancia menor.

18.4 GESTIÓN DE LA CALIDAD

"Conjunto de actividades dentro de la función general de gestión que define losobjetivos de calidad, asigna responsabilidades y los implanta por medio de planes decalidad, control de calidad, aseguramiento de la calidad y mejoras de la calidad dentrodel Sistema de Calidad"

Es esencial una política que defina los objetivos de la organización y el enfoque hacia lacalidad. Para conseguirlo, debe definirse el compromiso de la dirección hacia la calidady la asignación de responsabilidades a los directores para las actividades relacionadascon la calidad.

La gestión de la calidad tiene como objetivo la mejora de los procesos, productos yservicios de una organización, donde cada persona de la organización debe contribuir dealguna forma.



19. CONCLUSIÓN

La mejora de los vínculos proveedor / cliente sólo tiene sentido cuando se ha realizadoya una gran parte de los cambios internos que requiere el J.I.T. ya que se necesitatiempo para discutir los requisitos del J.I.T. con los proveedores y los clientes, y loscambios que hay que realizar requieren tiempo. Con el J.I.T., la empresa prefiere tener

pocos proveedores, que en general constituyen una única fuente de suministro y producen cada uno volúmenes mayores. El paso a una línea de suministro única deberealizarse gradualmente para garantizar la selección de los proveedores correctos, yaque cualquier jefe de compras que de la noche a la mañana pase a tener un solo

proveedor de gran volumen, está poniendo en peligro el futuro de la empresa y su propiacarrera.

Aquellas aplicaciones del J.I.T. que crean vínculos fuertes con los proveedores y losclientes se benefician mucho de ello. El resultado neto es un aumento de la calidad, unsuministro a más bajo coste, que se entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto

para el proveedor como para el cliente.El JIT, más que un nuevo sistema de producción, es en sí mismo una filosofía, unafilosofía de trabajo, de pensamiento, de vida...

En la producción, JIT significa abandonar la distinción entre los operarios de producción y el personal de apoyo especializado, como ajustadores y controladores decalidad. El énfasis está en simplificar y estandarizar estas funciones especializadas paraque puedan ser efectuadas por el operario de producción.

Para trabajar con JIT, las empresas occidentales deben cambiar bastante la mentalidadacerca de la forma de concebir la línea de producción, ya que en vez de enfatizar elresultado final de la producción, debemos más bien dirigir nuestros esfuerzos enasegurar que estamos haciendo las cosas de la mejor forma posible: los resultadosseguirán tomando un curso natural en relación a la filosofía JIT

18.1 GLOSARIO

SISTEMA DE FABRICACIÓN "PUSH": Literalmente "empujar". Sistema defabricación clásico en el que se produce para vender.

SISTEMA DE FABRICACIÓN "PULL": Literalmente "tirar". Fabricación en flujocontinúo en el que se produce porque se vende. En este sistema no se debe permitir que

se acumule tanto la materia prima o componentes como el semielaborado, ya que lasdiversas fases no pueden realizar su tarea hasta que la fase siguiente esté lista pararecibir la materia prima/componentes o unidades semielaboradas. Con esto se reduce elinventario y el coste, además de abreviar el tiempo de reacción.

KANBAN: en japonés significa "registro visible". Es un elemento del JIT para elsuministro de lotes, mediante un sistema de etiquetas. Se reponen los productos amedida que se consumen.



BENCHMARKING: comparar los procesos y productos propios con los mejores delmundo

ENPOWERMENT: significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos losniveles sientan que tienen una influencia real sobre los estándares de calidad, servicio yeficiencia del negocio dentro de sus áreas de responsabilidad. Esto genera uninvolucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la organizacióncon un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los administradores estándispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a trabajadores yequipos.

19. BIBLIOGRAFIA

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