58 ДИРЕКТОР ТИПОГРАФИИ №10/2011

Часто ли вам приходится разводить руками перед клиентом, объясняя, что его тираж не будет отпе-чатан вовремя? Случалось ли самому оказываться в шкуре заказчика, когда поставщики оборудования,

бумаги или расходников также констатировали невозмож-ность доставки заказа в срок? Много ли денег за время суще-ствования типографии вы потеряли, предоставляя скидки или компенсируя любым другим образом чьи-то оплошно-сти?

Уверены, что большинство из вас ответило на эти вопро-сы утвердительно. Таковы реалии подавляющего числа поли-графистов, и воспринимаются они, преимущественно, как не-отъемлемая часть печатного бизнеса — к непредсказуемости привыкли и сотрудники типографий, и многие клиенты. На первый взгляд кажется, что изменить положение вещей невозможно, однако существуют примеры, которые вдохновляют хотя бы попытаться сделать это. Одним из них является производство компа-нии Boeing. Вероятно, хотя бы раз в жизни вам доводилось подниматься над облаками в самолете, выпущенном этой американской корпорацией, и вряд ли в волнующий момент отрыва от земли вы за-думывались над тем, как осуществляется производство летательных аппаратов. А даже если и задумывались, то уж точно не предполагали, что сборка одного самолета происходит всего за 24 часа, после чего транспортное средство отправляется на испыта-ния.

К таким шокирующим результатам компания Boeing шла около 20 лет, непрерывно совершен-ствуя процессы производства. Следует ли говорить, что цена несвоевременно доставленной детали в цех, где отла-жена импульсная, не прекращающая движения линия сборки, предельно высока? Минимизировать риски и отладить бес-перебойную подачу всех составляющих корпорации помогла логистическая концепция just-in-time.

РодомсВостока«Точно в срок» (от англ. just-in-time) — самая распростра-

ненная в мире система по управлению запасами, являющаяся одним из основных принципов японского «бережливого про-изводства». Идея ТВС предельно проста: если задано произ-

водственное расписание, то все материалы для изготовления конечного продукта поступают в нужном количестве в нуж-ное место и в точно назначенное время. При этом необходи-мость в страховых запасах, требующих заморозки оборотных средств, отсутствует. «В основе концепции — оптимизация ре-сурсов: поставки материалов базируются на договоренностях с трейдерами, согласно которым расходники доставляются прямо на производство в точно оговоренное время, — объ-ясняет Ольга Пестрецова-Блоцкая, кандидат экономических наук, доцент, директор консалтинговой компании «Центр бизнес-технологий ТОТ» (г. Киев). — Благодаря выпуску про-дукции небольшими партиями, а также частым и надежным поставкам материалов по графику необходимость в содержа-нии склада отсутствует.

Согласно концепции предприятиям следует сократить число трейдеров, оставив лишь тех, которые удобно расположены территориально.

Объемы перевозок при этом не меняются, а пред-почтение отдается компаниям, которые могут

гарантировать надежность сотрудничества и об-ладают разнообразием транспортных средств. По

возможности следует избегать поставок от трейдеров-монополистов, а также рассматривать варианты про-изводства дефицитного «расходника» собственными

силами. Отдельные требования выдвигаются к системе

управленческого учета как по центрам затрат, так и по центрам активности (activity-based costing). Это обуславливается необходимостью видеть расходы на одну приходную накладную, приемку одной по-

ставки, обработку и внесение информации в базу дан-ных по одному трейдеру. В результате затраты на содержание запасов сокращаются, графики поставок стабилизируются, а экономия достигается за счет совместного использования ло-гистических принципов поставщиками, транспортными ком-паниями и клиентами. Таким образом, резерв на складскую логистику и логистику запасов сокращается на 30-40%».

Концепция just-in-time не является новой, благодаря чему ее эффективность давно изучена. Согласно данным издания International Journal of Operations & Production Management при использовании системы ТВС в среднем производствен-ные издержки сокращаются на 20%, а продолжительность

уПравление кОМПаНИЯ

Риски и преимущества логистической концепции just-in-time Юлия Самсонова, «ДТ»

Всемусвоевремя

Напечатано на бумаге NovaPress 90 г/м2 от StoraEnso

60 ДИРЕКТОР ТИПОГРАФИИ №10/2011

производственного цикла — на 40%, запасы готовой продук-ции — на 33%, а время на ее реализацию — в 2 раза. Кроме того, аналитики издания утверждают, что затраты на внедре-ние ТВС окупаются всего за несколько месяцев.

КомуполезнаТВС?По мнению Романа Смирнова, управляющего партнера

компании CTR Group (г. Киев), задуматься над реоргани-зацией производства согласно принципам «точно в срок» следует компаниям, страдающим от слож-ного финансового положения и отсутствия до-полнительных источников финансирования; предприятиям, чьи производственные мощ-ности не справляются с наплывом заказов, а также тем, у кого простои обусловлены не-организованностью работы складов, транс-портных департаментов и служб снабжения. Начать трансформации эксперт советует с выявления всех факторов, мешающих отладке оптимального производственного цикла, с обу-чения персонала и тиражирования на всю компа-нию новых принципов работы, при этом непрерывно отслеживая показатели эффективности.

Основой для внедрения ТВС Ольга Пестрецова-Блоцкая называет прозрачные бизнес-процессы, четкие и стандартизи-рованные алгоритмы работы, а также установление партнер-ских отношений между поставщиками и клиентами. Следова-тельно, начать реорганизацию, по мнению эксперта, стоит с описания бизнес-процессов и построения учета по центрам затрат. Предприятие всегда должно быть готово рассмотреть любой аутсорсинг как альтернативу своим бизнес-процессам. На практике это позволяет оценить экономическую эффек-тивность каждой услуги внутри компании. Согласно ТВС про-изводство следует непрерывно оптимизировать, избавляясь от всего неэффективного: дублирующих обязанностей, ненуж-ных отчетов, большого количества подписей и разрешений, лишних согласований и т. п. К примеру, на многих предприяти-ях существует такая должность, как «начальник цеха». Главная обязанность этого сотрудника — контроль деятельности дру-гих участников процесса. Часто на эту должность приходятся обязанности, которые можно распределить между остальны-ми работниками, поскольку каждый сотрудник должен нести полную ответственность за свою деятельность и самостоятель-но ее контролировать. Большое значение имеет развитие пер-сонала в соответствии с принципами «горизонтальной карье-ры» (степени профессионального мастерства, умение делать то, что не под силу другим), участков и зон ответственности.

НашлакосанакаменьПрежде чем вдохновиться показательными примерами

западных предприятий и взяться за реализацию проектов по

улучшению, украинским владельцам бизнеса следует тщатель-но оценить все риски и быть готовыми идти до конца, преодо-левая множество препятствий. «Первая сложность, возника-ющая при внедрении концепции, — это рост затрат, — считает Ольга Пестрецова-Блоцкая. — Данное явление спровоцирова-но необходимостью операционного совершенствования, что требует немалых финансовых ресурсов. Другой барьер — кро-потливая совместная настройка бизнес-процессов поставщи-

ками материалов и предприятием, при которой экономия должна рассматриваться совместно. Трудности также

возникают на этапе стандартизации деятельности компании: большая часть обязанностей из-под

контроля сотрудников («позвонил», «ска-зал», «попросил») должна переместиться под контроль предприятия, для чего раз-

рабатываются простые и понятные всем без исключения схемы работы при различных сценариях и типах загрузки мощностей. То есть

каждое действие должно быть регламентирова-но и сохранено в документах компании, что дает

возможность быстрой адаптации к выполнению ра-бот при смене сотрудника или отсутствии его на рабочем

месте. Для этого персонал должен всегда быть готов не толь-ко учиться, но и быстро переучиваться».

Роман Смирнов, в свою очередь, в списке потенциаль-ных трудностей на первое место ставит человеческий фак-тор, считая, что успешность проекта на 100% зависит от лояльности сотрудников предприятия: «Нежелание работ-ников что-то менять, часто переходящее в разные формы саботажа, — одна из наиболее распространенных проблем. Определенные препятствия также создают слабые знания менеджментом проектной деятельности, невыполнение обязательств высшего руководства при внедрении, отсут-ствие веры в изменения, работа «для галочки», становя-щаяся после первых успехов бюрократической функцией. Психологический фактор — основа всех трудностей. Нужно понимать, что по статистике не более 5% персонала гото-вы к изменениям, 15% припадает на «сочувствующих», а 20% никогда ни в чем не убедить. С остальными 60% при-ходится долго и напряженно работать. Разрушение при-вычной системы и необходимость вписываться в новую требуют от человека внутренней перестройки, к чему не все готовы. Большое значение имеет финансовый фактор — уменьшается количество откатов, сокращаются закупки и т. п. Мало кто из сотрудников в этом заинтересован».

Светлоебудущееjust-in-timeРост интереса к различным заморским системам управле-

ния сложно отрицать, однако есть ли место в будущем укра-инского бизнеса для концепции «точно в срок»? Эксперты, с которыми «ДТ» удалось пообщаться, дают утвердительный

уПравление кОМПаНИЯ

Напечатано на бумаге NovaPress 90 г/м2 от StoraEnso

61www.dtb log .com.ua

Евгений Тимофеев, генеральныйменеджер завода картон-нойупаковки«Лунапак»(г.Днепропетровск):«в нашей стране среда общения полиграфистов достаточно ограничена. часто приходится сталкиваться со специалиста-ми неактуальной «старой школы», профессионалами, многого достигшими путем самообучения, а также просто случайными людьми. Поскольку все мы «варимся в одном котле», даже ми-грация персонала от типографии к типографии не обеспечива-ет притока новых знаний. это лишний раз подтверждает одно-типность подходов к ведению полиграфического бизнеса. но, несмотря на такое положение вещей, все чаще в числе клиентов типогра-фий оказываются многонациональные компании, выдвигающие совершенно другие требования к сотрудничеству. логично, что все желающие остаться на рынке вынуждены адаптироваться к новым условиям. Помочь в этом им могут качественные знания «из пер-вых рук», в частности — проверенный временем успешный опыт зарубежных коллег. именно такой путь мы выбрали для своей типографии.Суть реализованного на нашем предприятии проекта состоит в проведенной немецкими специалистами с большим опытом работы в отрасли оценке деятельности компании. результаты данного аудита выявили слабые места в организации бизнес-процессов, благодаря чему мы получили четкую картину не-достатков. все последующие шаги остались за нами: привле-ченные консультанты бессильны в принятии управленческих решений. одним из первых действий стало изменение моти-вации сотрудников. результат не заставил себя долго ждать — уже через месяц выработка увеличилась на 10%. в данном случае была решена только самая очевидная проблема, од-

нако из последовательного пересмотра таких «мелочей» в итоге вырастают компании совершенно другого уровня. Стоит признать, что фактическая стоимость качественного европейского консалтинга достаточно высока для сегодняш-него состояния отрасли. однако если с его помощью удается получить хотя бы пятипроцентный рост ежемесячной выра-ботки или снизить технические отходы на 2%, то в пересмотре на 6–12 месяцев эти цифры не выглядят настолько пугающе. находясь в закрытой системе (а украинские реалии близки к таковой), самостоятельно всего не постигнешь. инвестиции

в качественное обучение сокращают путь к успеху и помогают существен-но сэкономить. участники полиграфического рын-ка часто доказывают друг другу, что уровень организации их бизнеса близок к совершенству: время, за-трачиваемое на приладки, стре-мится к нулю, скорость печати — только максимальная, сотрудники в

цеху — минимум с двумя высшими образованиями… однако отчеты бизнеса свидетельствуют о противоположном. в это же время показатели счетчиков инсталлированных в евро-пейских типографиях машин формата в1 ежемесячно превы-шают 3 млн. оттисков. обеспечение такой загрузки не требу-ет никаких дополнительных усилий со стороны сотрудников и не приводит к каким-либо сложностям при работе обору-дования — такая загрузка соответствует паспортным данным печатной техники. много ли в украине подобных компаний? нет. и дело не в количестве клиентов — заказов достаточно. Просто полиграфистам нужно еще многому научиться, в частности — достигать поставленных целей при максималь-но эффективном использовании ресурсов».

кОММЕНТаРИЙ ПОЛИГРаФИСТа

ответ на этот вопрос. «Бизнес в условиях мирового кризиса и рецессии экономики требует именного такого «бережливо-го» подхода, — считает Ольга Пестрецова-Блоцкая. — Конку-рентоспособными будут только те компании, которые смогут перестроить логистику на работу в «бутиковой экономике» и условиях «длинного хвоста потребностей», т. е. производить продукцию мелкими партиями, организовывать логистику для широкого ассортимента продукции («длинный хвост»), а так-же большого количества потребителей (например, e-bay). Сле-

довательно, интерес к just-in-time будет продолжать расти».Вторит коллеге и Роман Смирнов: «Заниматься внедрени-

ем данной концепции заставляет рынок. Это не модное увле-чение, а способ жизни компании. Интерес с каждым днем рас-тет, вовлекаются не только производственные предприятия, но и банки, а также страховые компании, где идет борьба за клиента. Постоянное ожидание кризисов заставляет искать пути непотопляемости, и just-in-time под силу справиться с такой задачей».