Banyak perusahaan yang kecewa terhadap kurang maksimalnya hasil keuntungan

yang didapat meskipun telah berusaha dengan meningkatkan kualitas perusahaan.

Keuntungan finansial dari segi kualitas, yang telah dianggap sebagai masalah inti dalam

"agama kualitas," sekarang sedang serius dipertanyakan oleh lembaga pemotongan biaya,

yang menambah daftar kerugian dari segi materi yang dialami oleh beberapa perusahaan

terkemuka dalam hal peningkatan kualitas. Dalam lingkungan yang semakin berorientasi

pada hasil ini, manajer harus memberikan upaya peningkatan kualitas mereka secara

finansial. Para penulis menyajikan pendekatan untuk kembali terhadap kualitas, yang

didasarkan pada asumsi bahwa

(1) kualitas adalah investasi,

(2) upaya kualitas harus bertanggung jawab secara finansial,

(3) mungkin untuk menghabiskan terlalu banyak pada kualitas

(4) tidak semua pengeluaran kualitas sama-sama valid.

Para penulis kemudian memberikan kerangka manajerial yang dapat digunakan untuk

memandu dalam hal upaya peningkatan kualitas. Kerangka ini memiliki beberapa fitur

menarik, termasuk relevansi manajerial yang terjamin dan akuntabilitas keuangannya.

Revolusi kualitas telah mengambil alih pemikiran banyak industri Amerika (Dean dan

Evans 1994). Produsen Amerika ditekankan oleh penerimaan standar yang baik dan daya

tahan dari produk mereka. Begitu juga hal nya di negara Jepang, telah mengadopsi "kualitas"

bagaikan idola baru dengan semangat dan pendekatan agama mereka(Greising 1994).

Revolusi Kualitas telah menyebar melalui manufaktur dan industri jasa, pelanggan mulai

menuntut lebih baik lagi terhadap kinerja perusahaan, dan manajer telah menemukan

perkembangan tersebut, pasar yang sangat kompetitif mengharuskan pelanggan mendapatkan

kepuasan terhadap pembelian suatu produk. Jika mereka tidak puas maka pelanggan akan

beralih untuk membeli produk ke tempat lain (Rice 1990). Pada Akhir tahun 1980-an dan

awal 1990-an telah terlihat pertumbuhan yang berkembang pesat mengenai bagaimana cara

untuk mendapatkan kualitas yang baik. Dan menjadi anekdot bagaimana kualitas telah

digunakan perusahaan untuk menjadi panduan dalam manajemen serta bagaimana cara untuk

menanamkan prinsip-prinsip kualitas dalam suatu organisasi (Deming 1986, Heskett, Sasser,

dan Hart 1990; Juran dan Gryna 1980).

Namun, revolusi kualitas bukan tanpa kekurangan. Misalnya, semangat untuk

meningkatkan kualitas sebagai obat mujarab atau solusi terhadap masalah manajemen tidak

dapat digunakan dan tidak akan terealisasi karena tidak cocok untuk semua budaya. (Arnold

dan Plas 1993). Banyak perusahaan telah berusaha untuk mengadopsi perubahan dengan

meniru perusahaan sukses yang mengendalikan kualitas tanpa perlu mengubah dasar-dasar

yang telah menjadi budaya di perusahaan, dengan hasil yang akan menjadi sebuah bencana.

(Grant, Shani, dan Krishnan 1994). Dan perusahaan-perusahaan yang telah berhasil karena

mereka sangat berorientasi terhadap kualitas, tetapi perusahaan mengalami masalah kesulitan

keuangan, itu disebabkan sebagian karena perusahaan terlalu boros terhadap pemenuhan

pelayanan pelanggan

Sebagai contoh, Perusahaan Wallace memenangkan penghargaan Malcolm

Baldrige National Quality Award pada tahun 1990. Namun tingkat pengeluaran perusahaan

terhadap kualitas yang diberikan sangatlah tinggi sehingga Perusahaan tersebut walaupun

memenangkan penghargaan ternyata menimbulkan kerugian diakibatkan pengeluaran yang

tinggi tersebut. Dan dalam 2 tahun akhirnya perusahaan tersebut bangkrut (Hill 1993).

Demikian pula, Florida Power & Light menghabiskan jutaan dollar untuk bersaing demi

mendapatkan penghargaan bergengsi Deming Prize Jepang (Wiesendanger 1993). Hal ini

disebabkan kelalaian dalam hal peningkatan pengeluaran yang dialami perusahaan.

Dari pengalaman perusahaan-perusahaan ini, jelas bahwa semakin berkurang untuk

pengeluaran pada kualitas. Meningkatkan kualitas membantu sampai titik tertentu, tetapi jika

melewati titik dengan pengeluaran yang berlebih pada kualitas tentu tidak menguntungkan.

Tentu saja, dengan lebih memilih untuk memperbaiki kualitas akan menghasilkan

pengurangan biaya yang lebih daripada untuk membuat pengeluaran kualitas(Bohan and

Horney 1991; Carr 1992; Crosby 1979; Deming 1986). Namun, perbaikan tersebut lebih

umum di bidang manufaktur dan perusahaan di bidang pelayanan yang standar (misalnya,

restoran cepat saji), daripada perusahaan yang merupakan industri pertumbuhan di era

reformasi (misalnya formasi layanan elektronik) (Fornell, Huff, and Anderson 1994). Hal ini

karena penyesuaian yang menghambat skala ekonomi

dan membuat perbaikan kurang efektif dalam hal biaya (Anderson, Fornell, and Rust 1994).

Perbaikan kualitas pelayanan akan menunjukkan pengeluaran terhadap kualitas untuk

meningkatkan pendapatan daripada mengurangi biaya. Bagaimana membuat keputusan yang

menguntungkan mengenai pengeluaran terhadap kualitas merupakan kunci dari masalah

manajerial. Hal ini melibatkan terhadap semua upaya peningkatan kualitas secara finansial,

mengetahui di mana untuk mengeluarkan biaya dan tidak untuk dibelanjakan pada

peningkatan kualitas, dan tahu kapan harus mengurangi pengeluaran.

Apa yang dibutuhkan adalah sebuah metode untuk membantu manajer memutuskan di mana

mereka akan mendapatkan respon terbesar untuk sumber daya mereka yang terbatas. Secara

umum, pengeluaran pada kualitas tidak memiliki dampak keuntungan yang jelas (Aaker and

Jacobson 1994). Mereka tidak harus mengurangi biaya dan sering meningkatkan biaya

mereka, setidaknya dalam jangka pendek (Griliches 1971). Banyak upaya menangani kualitas

tidak dengan produk nyata, namun dengan aspek-aspek yang tak berwujud yang bersifat

pelayanan, seperti kualitas interaksi pribadi (Grant, Shani, and Krishnan 1994). Dan,

seperti promosi penjualan jangka pendek, hasilnya tidak langsung terukur dalam hal

penjualan. Namun demikian, rantai efek dari peningkatan kualitas dapat ditelusuri hingga ke

laba perusahaan.

Manfaat peningkatan kualitas memiliki dua bentuk. Salah satu efeknya adalah

kemampuan yang semakin meningkat dari perusahaan untuk menarik pelanggan baru, baik

itu dari mulut ke mulut, serta kemampuan perusahaan untuk mengiklankan kualitas yang

ditawarkan. Efek ini dalam banyak cara dengan reposisi produk dan merupakan bagian dari

"pemasaran ofensif", tindakan-tindakan yang berusaha untuk menarik pelanggan baru.

Hasil kedua yang didapat adalah ketika pelanggan saat ini

lebih puas dengan produk yang mereka beli, maka mereka akan menjadi pelanggan tetap.

Peningkatan kecil dalam tingkat retensi dapat memiliki efek dramatis pada laba suatu

perusahaan (Dawkins and Reichheld 1990; Fornell and Wernerfelt 1987, 1988; Payne and

Rickard 1993; Reichheld and Sasser 1990) karena beberapa alasan: pelanggan yang ada

cenderung untuk membeli lebih banyak produk daripada pelanggan baru (Rose 1990),

efisiensi dalam berurusan dengan pelanggan lama lebih besar, dibandingkan dengan biaya

untuk memenangkan pelanggan baru, biaya penjualan dikatakan jauh lebih rendah menjadi

rata-rata sebanyak hanya 20%, menurut sebuah studi yang banyak dikutip untuk US

Department of Consumer Affairs (misalnya, lihat Peters 1988). Mempertahankan pelanggan

saat ini dengan melalui pemberian kepuasan yang lebih disebut juga "pemasaran defensif"

Sebuah Gerakan Baru Kualitas: Akuntabilitas Keuangan

Dalam era pemotongan biaya, pengeluaran kualitas harus dibuat akuntabel finansial.

Kebutuhan manajerial ini telah menghasilkan gerakan kualitas baru dalam literatur

pemasaran, di mana kepuasan pelanggan dan kualitas pelayanan tidak hanya diukur tetapi

juga secara statistik berhubungan dengan mempertahankan pelanggan dan pangsa pasar.

Meskipun analisis PIMS (Profit Impact of Market Strategy) database menyatakan beberapa

tahun yang lalu bahwa hubungan antara kualitas dan profitabilitas mungkin ada (Buzzell and

Gale 1987), hal yang menarik di daerah ini telah terjadi sejak tahun 1991. Sebagai contoh

Bolton and Drew (1991a, b) menunjukkan implikasi perilaku dari kepuasan pelanggan

telepon. Fornell (1992) mendokumentasikan implikasi keuangan agregat

kepuasan pelanggan di banyak industri besar dalam Studi Swedia, dan hasil-hasil ini

kemudian diperpanjang (Anderson, Fornell, and Lehmann 1994). Rust, Subramanian and

Wells (1992) mendokumentasikan dampak keuangan dari sistem pemulihan keluhan. Nelson

and colleagues (1992) menemukan hubungan antara kepuasan pasien dan keuntungan rumah

sakit. Anderson and Sullivan (1993) and Boulding

and colleagues (1993)menyelidiki dampak kualitas layanan pada keinginan pembelian yang

berulang. Kordupleski, Rust, and Zahorik (1993) menunjukkan hubungan antara kualitas

produk, kualitas layanan, dan pangsa pasar. Rust and Zahorik (1993) menelusuri hasil yang

menurun dan implikasi pangsa pasar mengenai pengeluaran kualitas. Hauser and colleagues

(1994) secara analitis menunjukkan dampak keuangan menggunakan kepuasan pelanggan

dalam sistem insentif karyawan.

Studi-studi ini sepakat dalam menemukan bahwa kepuasan pelanggan dan kualitas

pelayanan memiliki dampak terukur pada mempertahankan pelanggan, pangsa pasar, dan

keuntungan. Temuan ini baru-baru ditegaskan oleh temuan menarik lain: Juran, di salah satu

seminar terakhirnya, ditanya mengapa begitu banyak pemenang penghargaan Baldrige tidak

berhasil secara finansial. Dia mengatakan bahwa ia yakin bahwa investor berinvestasi di

pemenang penghargaan Baldrige akan mengalahkan pasar. Majalah Business Week

mengamati, dan menemukan bahwa investor menginvestasikan uang pada pemenang

penghargaan Baldrige di hari mereka mengumumkan pemenangnya, namun pada

kenyataannya akan menerima pengembalian 89%, dibandingkan 33% untuk Standar dan poor

500 (Business Week 1993).Dengan demikian, terdapat hubungan antara kualitas dan

keuntungan finansial, dan tantangannya adalah bagaimana menyediakan metode operasional

untuk mengukur link.

PENDEKATAN ROQ

Kami menjelaskan bagaimana pendekatan untuk membuat pengeluaran kualitas secara

finansial akuntabel. Kembalinya pada kualitas (ROQ) Pendekatan ini ditandai dengan asumsi

sebagai berikut:

(1) kualitas adalah investasi,

(2) upaya kualitas harus bertanggung jawab secara finansial,

(3) mungkin untuk menghabiskan terlalu banyak pada kualitas

(4) tidak semua pengeluaran kualitas sama-sama valid.

Asumsi bahwa kualitas adalah investasi adalah upaya untuk menempatkan

pengeluaran terhadap peningkatan kualitas atas dasar kesetaraan dengan keputusan investasi

lainnya. Alternatif lain adalah untuk belanja berkualitas yang akan dibuat karena

konsistensi dengan budaya kualitas atau karena pengembalian akhirnya diambil pada sebuah

keyakinan. Pengeluaran terhadap Kualitas umumnya belum diperlakukan sebagai investasi

oleh sebagian besar perusahaan, karena belum ada dasar yang kuat untuk menilai dampak

keuangan (Spitzer 1993). Kami menyediakan kerangka kerja yang dapat digunakan untuk

mengevaluasi dampak keuangan dari upaya peningkatan kualitas, sehingga memungkinkan

kualitas dianggap sebagai investasi. Asumsi kedua, bahwa upaya peningkatan kualitas harus

bertanggung jawab secara finansial, sehingga dapat dilihat sebagai sinergis dengan asumsi

bahwa kualitas merupakan investasi.

Jika kualitas adalah investasi dan upaya perbaikan bertanggung jawab secara

finansial, maka tidak dapat dihindari bahwa beberapa upaya akan dievaluasi sebagai tidak

efektif, baik karena terlalu banyak yang harus dihabiskan (menurun) atau peningkatan uang

yang dihabiskan untuk hal-hal yang kurang tepat (tidak efisien penggunaan dana). Asumsi

bahwa mungkin menghabiskan terlalu banyak pada kualitas dan bahwa tidak semua

pengeluaran kualitas sama-sama berlaku sehingga terlihat harus benar-benar konsisten

dengan dua asumsi pertama.

Pada bagian berikutnya, kami memberikan gambaran tentang kerangka teoritis ROQ

dan submodels yang merupakan pendekatan ROQ. Kami juga mengembangkan persamaan

yang diperlukan, memproyeksikan pangsa pasar, net present value dari upaya peningkatan

kualitas, dan laba atas investasi dari upaya peningkatan kualitas (ROQ). Pada bagian ketiga,

kami membahas isu-isu dalam melaksanakan pendekatan ROQ, termasuk alternatif

pengukuran dan proses peningkatan kualitas ROQ. Pada bagian keempat, kami menyajikan

contoh aplikasi, dan, di bagian akhir, meringkas pendekatan dan memberikan petunjuk untuk

penelitian lebih lanjut.

Mengevaluasi Dampak Keuangan

Ikhtisar

Kami menggambarkan hubungan antara upaya peningkatan kualitas layanan dan

keuntungan sebagai efek rantai. Upaya perbaikan, jika berhasil, hasil dalam peningkatan

kualitas pelayanan. Peningkatan hasil kualitas pelayanan peningkatan persepsi kualitas dan

kepuasan pelanggan dan biaya mungkin akan berkurang. Peningkatan kepuasan pelanggan

pada akhirnya akan menyebabkan tingkat yang semakin tinggi untuk mempertahankan

pelanggan, dan juga pembicaraan yang positif dari mulut ke mulut. Pengaruh dari mulut ke

mulut sangat sulit untuk mengukur dalam situasi bisnis praktis, sehingga kita menggunakan

garis putus-putus pada Gambar 1 untuk menunjukkan link yang kita lakukan tidak secara

resmi. Kita bisa melihat langsung bahwa proyeksi tentang efek kualitas layanan akan

konservatif, karena mereka akan mengabaikan manfaat positif yang mungkin timbul

pembicaraan dari mulut ke mulut.

Logika konseptual Gambar 1 dapat diubah menjadi persamaan umum yang model rantai efek.

Jika X adalah variabel indikator (1 jika perbaikan dilakukan, dan 0 jika tidak) dan AQ

merupakan "sebenarnya" (tujuan) kualitas pelayanan.

Mengendalikan Pangsa Pasar

Mempertahankan pelanggan memiliki dampak yang besar pada pangsa pasar, tetapi

bukan satu-satunya faktor. Tingkat pertumbuhan pasar, pasar "bergolak (pelanggan

memasuki atau meninggalkan pasar, bahkan dengan diberikan ukuran pasar yang stabil),

tingkat retensi pesaing, dan efektivitas upaya pemasaran ofensif (misalnya, iklan, harga,

kenyamanan) semuanya memainkan peran dalam menentukan pangsa pasar. Mengingat

perkiraan dari faktor-faktor lainnya, yang umumnya tersedia baik dari data internal

perusahaan, analisis kompetitif, atau survei pelanggan, kita dapat memperkirakan pengaruh

tingkat retensi pelanggan pada pangsa pasar. kita memperlakukan pasar sebagai duopoli,

dimana semua pesaing lainnya disamakan menjadi satu. Dengan demikian kita melakukan

analisis "kita lawan mereka", karena dua alasan: Pertama, mengurangi jumlah data yang akan

dikumpulkan, dan kedua, kita tidak perlu untuk mengetahui pengaruh retensi bagi pesaing

individual. Dengan pendekatan ini, kita mendefinisikan sebagai berikut:

Nt= market size at period t,

Mt= market share at period t,

C = churn, operationalized as the percent of customers leav-

ing the market,

R = our retention rate,

R G = competitors’ retention rate (defined as 1–Pr(switch to us

or leave the market)), and

A = percentage of new customers who choose us.

Secara operasional, jika kita asumsikan sama di semua pesaing, C dapat diperkirakan

dari persentase pelanggan sendiri yang meninggalkan pasar, yang diperoleh dari survei yang

meninggalkan pasar. R dapat diperkirakan dengan mengambil satu dikurangi rasio jumlah

pelanggan baru yang telah beralih dari pesaing, dibagi dengan jumlah pelanggan pesaing

pada periode sebelumnya. Hal ini dapat diperoleh dari survei terhadap pelanggan baru. A

dapat diperkirakan sebagai jumlah pelanggan baru dibagi dengan jumlah total pelanggan

baru, untuk periode sebelum analisis atau mungkin diperoleh dari beberapa periode data.

Jumlah pelanggan dalam waktu t adalah jumlah pelanggan yang dipertahankan,

ditambah jumlah pelanggan yang beralih , ditambah jumlah pelanggan baru. Kita bisa

memperoleh ukuran sub-kelompok dari input terdaftar sebelumnya, sebagai berikut:

Pangsa pasar kami untuk periode t kemudian diperkirakan jumlah persamaan 7, 8, dan

9, dibagi dengan Nt.

Diambil secara bersama, persamaan 1 sampai 9 memberi kita sarana untuk

mengevaluasi dampak pangsa pasar yang membaik dengan persepsi kualitas layanan atau

kepuasan pelanggan. Karena mempengaruhi pergeseran ini biasanya melibatkan pengeluaran

untuk peningkatan kualitas, kita harus menentukan apakah return on investment (ROQ)

memadai.

Jika kita mengasumsikan tingkat pertumbuhan konstan G, maka ukuran pasar dapat

diproyeksikan keluar beberapa periode. Kemudian dengan asumsi bahwa churn (C), daya

tarik (A), tingkat pesaing retensi (R), dan tingkat retensi baru (R [X], di mana tingkat retensi

dinyatakan sebagai fungsi dari tingkat pengeluaran X) adalah konstan dari waktu ke waktu,

kita dapat memproyeksikan pangsa pasar yang keluar beberapa periode. Dengan asumsi

bahwa harga dan rata-rata kontribusi marjin (Y) tetap konstan (kami tidak akan menaikkan

harga untuk menutupi biaya peningkatan kualitas) dan diberi diskon faktor keuangan (I) yang

mencerminkan biaya modal, kita dapat menghitung net present value aliran keuntungan

selama jangka waktu periode P:

Untuk menghitung ROQ, sekarang mari kita asumsikan bahwa ada pengeluaran di

muka dari F untuk memulai upaya peningkatan kualitas proses bisnis tertentu (atau dimensi

dari sebuah proses) dan setelah itu pengeluaran pemeliharaan tahunan F (dikurangi

pengurangan biaya, yang dapat dipandang sebagai pengeluaran negatif). Biarkan F0

mengindikasikan tingkat pengeluaran tahunan. Kemudian net present value pengeluaran

tambahan.

Biarkan NPV dan NPV 0 menjadi net present value dari keuntungan

aliran untuk upaya peningkatan kualitas dan status quo masing-masing. Kemudian ROQ

adalah

Langkah ini memungkinkan manajemen untuk mempertimbangkan peningkatan

kualitas sebagai investasi, dalam hal pengembalian keuangan yang dihasilkan dari

pengeluaran peningkatan kualitas.

Masalah implementasi

Memastikan Manajerial Relevansi

Adalah penting untuk mengenali bahwa konteks operasional pengukuran kualitas

kepuasan pelanggan / layanan peningkatan kualitas. Dengan demikian, struktur kuesioner

harus terhubung ke proses manajerial di mana manajer individu dapat mengklaim

kepemilikan. Dari sudut pandang manajerial, salah satu tujuan paling penting dari setiap

program pengukuran kepuasan / kualitas membantu manajemen menentukan proses

manajerial dan subproses di mana upaya peningkatan kualitas akan memiliki dampak terbesar

pada loyalitas pelanggan.

Salah satu masalah yang paling umum dari survei kepuasan pelanggan adalah bahwa

hasil yang terlalu sering tidak relevan dalam manajerial (Kordupleski, Rust, Zahorik dan

1993). Untuk mengatasi ini, struktur pendekatan ROQ dalam survei kepuasan pelanggan di

seluruh proses bisnis. Idenya adalah bahwa proses bisnis (misalnya, penjualan, penagihan,

produk) adalah bagaimana bisnis diatur. Misalnya, ada kemungkinan untuk menjadi manajer

tertentu yang bertanggung jawab atas proses penagihan. Jika aspek-aspek tertentu dari

tagihan yang perlu diperbaiki, maka tidak ada ketidakjelasan tentang siapa yang harus

mengawasi perubahan atau bertanggung jawab atas hasilnya.

Idenya adalah untuk struktur kuesioner seputar proses bisnis dan juga untuk

menentukan pertanyaan dengan meminta dalam proses berdasarkan analisis eksplorasi

dengan pelanggan. Pertanyaan-pertanyaan ini harus dalam bahasa pelanggan, menggunakan

kata-kata pelanggan gunakan untuk berbicara tentang topik yang relevan dalam diskusi

kelompok terarah. Pendekatan ini menjamin bahwa secara kuesioner meliputi topik-topik

yang relevan dengan pelanggan dalam kata-kata yang digunakan oleh pelanggan dan bahwa

hasil survei akan relevan dengan proses bisnis yang spesifik. Dengan demikian kita

memfasilitasi untuk menerjemahkan informasi pelanggan eksternal dalam perbaikan menjadi

informasi internal.

Gambar 2 menunjukkan bagaimana pendekatan ROQ menghubungkan retensi

pelanggan untuk proses bisnis yang memungkinkan upaya peningkatan kualitas yang telah

ditargetkan. Ukuran loyalitas pelanggan (atau pengganti nya, niat untuk membeli kembali)

terkait dengan langkah-langkah kepuasan secara keseluruhan. Langkah-langkah kepuasan

secara keseluruhan, pada akhirnya, terkait dengan proses bisnis, dan akhirnya dimensi atau

subproses dalam setiap proses. Motivasi untuk struktur ini adalah manajerial: upaya

peningkatan kualitas harus ditargetkan untuk proses dan tingkat subproses agar

ditindaklanjuti.

Alternatif pengukuran

Pendekatan ROQ tidak memerlukan pendekatan pengukuran tertentu. Ada beberapa

alternatif pengukuran yang telah diusulkan dalam literatur dan dapat digunakan dalam

kerangka ROQ. Dalam banyak kasus, pilihan ukuran tergantung pada pertimbangan tidak

hanya secara teoritis, tetapi juga sejarah perusahaan. Jika retensi, kualitas, atau pengukur

kepuasan tertentu telah digunakan selama bertahun-tahun, maka biaya dalam hal

diskontinuitas mungkin akan menentang perubahan. Untuk alasan ini, kita sekarang

mempertimbangkan beberapa alternatif pengukuran utama.

Niat untuk membeli kembali. Biasanya, kita akan memiliki ukuran niat pembelian

kembali daripada mempertahankan sendiri (, Rust, Subramanian, dan Wells 1992; Rust dan

Zahorik 1993). Kategori pada pertanyaan niat pembelian kembali dapat bervariasi dari

perusahaan ke perusahaan, tetapi mungkin berguna untuk memiliki lebih dari satu "ya-tidak"

pertanyaan untuk niat pembelian kembali. Hal ini karena di perusahaan yang sangat baik,

jumlah "tidak" adalah kecil, yang mengarah ke hilangnya kekuatan penjelas dan pada

akhirnya mengakibatkan persyaratan ukuran sampel yang sangat besar. Setelah pengujian

beberapa bentuk alternatif dalam tes paralel, kita menyimpulkan bahwa skala niat pembelian

kembali bentuk "0%, 20%, 40%, 60%, 80%, 100% "bekerja dengan baik dengan responden

dan menghasilkan jumlah yang diterima variasi.

Tentu saja, kita harus mengakui bahwa kategori niat pembelian kembali mungkin

tidak mencerminkan peluang yang sebenarnya dibeli kembali. adalah penting untuk

mengenali bahwa niat pembelian kembali tidak sama dengan pembelian kembali sebenarnya.

Kategori-kategori ini harus dikalibrasi dengan menindaklanjuti sampel responden untuk

menentukan probabilitas pembelian kembali yang sebenarnya mereka (Kaarre 1994). Namun,

setelah kalibrasi ini dilakukan, pertanyaan niat pembelian kembali dapat digunakan secara

langsung untuk beberapa waktu, tanpa kalibrasi lebih lanjut. Probabilitas dalam skala hanya

diganti dengan probabilitas dikalibrasi (misalnya, hanya 95% dari "100%" Kategori dapat

membeli kembali, rata-rata, yang berarti bahwa kita hanya menangani kategori puncak

sebagai .95 untuk tujuan analisis).

Kualitas layanan. Pengukuran langsung terhadap kualitas pelayanan yang dirasakan

telah diusulkan oleh banyak penulis dalam literatur akademik (misalnya, Bolton dan Drew

1991a, b; Cronin dan Taylor 1992, 1994). Pendekatan ini juga diadopsi oleh banyak peneliti

pemasaran berlatih, yang biasanya mengukur kualitas pelayanan yang dirasakan pada sesuatu

seperti "Poor" untuk "Excellent" skala. Peneliti tersebut menggunakan berbagai jumlah poin

skala, termasuk 3, 5, 7, dan 10.

Dengan skema pengukuran ini, kita akan mengkalibrasi pengaruh kualitas pelayanan

secara keseluruhan (OQ) pada retensi (R) dengan menggunakan persamaan berikut:

dimana i subscript mengacu pada individu i, i adalah istilah gangguan acak normal,

dan b0 dan b1 adalah koefisien regresi. Mengingat bahwa Ri adalah variabel yang berkisar

dari 0 hingga 1, kita bisa juga menggunakan regresi logistik (Rust dan Zahorik 1993), tapi itu

mungkin tidak diperlukan, karena pergeseran kualitas potensial biasanya kecil, yang

menjamin bahwa pergeseran retensi akan juga biasanya menjadi kecil, dan hubungan logistik

antara variabel sehingga akan didekati dengan baik oleh hubungan linear.

Demikian pula, kualitas layanan secara keseluruhan terkait dengan tingkat kualitas yang

dirasakan dari proses .

dimana Pqi adalah vektor dari tingkat persepsi kualitas untuk proses, seperti yang

dirasakan oleh individu i, q adalah vektor koefisien yang sesuai, dan i adalah istilah random

error. Tingkat kualitas proses kemudian dapat dikaitkan dengan tingkat kualitas subprocess

menggunakan persamaan identik dalam bentuk untuk persamaan 14. Jumlah tingkat

subproses hanya dibatasi oleh panjang kuesioner dan kelelahan responden.

Estimasi persamaan 14 dapat menjadi masalah karena multikolinieritas berpotensi

parah antara variabel prediktor (Peterson dan Wilson 1992). Dengan demikian, kami

sarankan menggunakan metode estimasi yang kuat untuk multikolinearitas, seperti regresi

ridge (Hoerl dan Kennard 1970) atau estimator ekuitas (Krishnamurthi dan Rangaswamy

1987). Ekuitas estimator, khususnya, tampaknya melakukan lebih baik daripada regresi

bubungan dengan adanya multikolinearitas (Rangaswamy dan Krishnamurthi 1991). Baru-

baru ini, estimator ekuitas telah dipertanyakan pada kedua teoritis dan empiris dasar (Hill dan

Cartwright 1994), tetapi peneliti meyakinkan mempertahankan diri dengan menunjukkan

bahwa estimator ekuitas masih umumnya lebih akurat bila tingkat tinggi multikolinieritas

yang hadir (yang biasanya kasus dengan data kepuasan kualitas pelayanan / pelanggan;

Krishnamurthi dan Rangaswamy 1994).

Kepuasan pelanggan. Banyak peneliti telah meneliti sifat dan dampak dari kepuasan

pelanggan (misalnya, Cadotte, Woodruff, dan Jenkins 1987; Churchill dan Surprenant 1982;

Erevelles dan Leavitt 1992; Oliva, Oliver, dan MacMillan 1992; Oliver 1980; Oliver dan

DeSarbo 1988; Oliver dan Swan 1989; Tse dan Wilton 1988). Langkah-langkah kepuasan

pelanggan juga telah dikaitkan dengan kinerja bisnis (Anderson, Fornell, dan Lehmann 1994;

Anderson dan Sulli-van 1993; Fornell 1992; Rust dan Zahorik 1993). Selain itu, banyak

perusahaan secara rutin mengukur kepuasan pelanggan daripada kualitas pelayanan (Devlin,

Dong, dan Brown 1993).

Jika kepuasan pelanggan diukur bukan dari kualitas layanan, persamaan yang

dihasilkan identik dengan yang tercantum sebelumnya, dengan pengecualian bahwa langkah-

langkah kepuasan diganti untuk ukuran kualitas layanan.

Diskonfirmasi. "diskonfirmasi harapan" paradigma dalam literatur kepuasan pelanggan

berpendapat bahwa hasil kepuasan pelanggan sebagian besar dari diskonfirmasi harapan

sebelumnya (Day 1984; Oliver 1980; Olshavsky dan Miller 1972; Olson dan Dover 1976;). Artinya, jika

kinerja penyedia layanan memenuhi atau melebihi harapan, maka pelanggan akan menjadi lebih

puas. Jika kinerja gagal memenuhi harapan, maka pelanggan lebih cenderung tidak puas.

Aliran penelitian paralel dalam kualitas pelayanan melibatkan ide yang sama. Dalam

literatur itu, didominasi oleh pendekatan SERVQUAL (Parasuraman, Zeithaml, dan Berry

1985, 1988; Zeithaml, Berry, dan Parasuraman 1993), pelanggan diminta untuk tingkat

perjanjian dengan pernyataan yang melibatkan apa yang dirasakan dan ideal kinerja

pelayanan. Tingkat perjanjian ini yang disebut dengan "persepsi" dan "harapan," masing-

masing. Mengurangkan "persepsi" minus "harapan," menghasilkan kesenjangan, yang secara

konseptual sangat mirip dengan diskonfirmasi dalam literatur kepuasan pelanggan, kecuali

untuk standar diskonfirmasi.

Baru-baru ini, beberapa penelitian telah menunjukkan jebakan dengan menggunakan

skor perbedaan (Brown, Churchill, dan Peter 1993; Carman 1990; Cronin dan Taylor 1992;

Peter, Churchill, dan Brown 1993; Teas 1993). Secara khusus, keandalan skor perbedaan

dikenal menjadi tidak setinggi keandalan tindakan konstituen (Lord 1958). Hal ini telah

menyebabkan banyak penulis untuk merekomendasikan pengukuran langsung diskonfirmasi

(Babakus dan Boller 1992; Carman 1990;. DeSarbo et al 1994; Devlin, Dong, dan Brown

1993; Oliver 1980). Pengukuran langsung hasil diskonfirmasi dalam skala tipe "Jauh lebih

baik dari yang diharapkan" untuk "Jauh lebih buruk dari yang diharapkan."

Terlepas dari apakah ukuran diskonfirmasi adalah kesenjangan kualitas layanan atau

ukuran diskonfirmasi langsung, struktur analisis dasarnya tetap sama. Satu-satunya perbedaan

adalah bahwa ukuran diskonfirmasi menggantikan mengukur kualitas pelayanan dalam

persamaan 1 dan 2. Menyenangkan pelanggan. Pentingnya pelanggan senang (atau kejutan

positif), sebagai lawan untuk kepuasan semata, telah dicatat sebelumnya oleh para peneliti

dan teori manakerial (Chandler 1989, Deming 1986, Oliver 1989, Westbrook dan Oliver

1991; Whittaker 1991). Pendekatan kami adalah cukup luas untuk menyenangkan sebagai

pendorong loyalitas pelanggan adalah salah satu cara untuk menentukan tiga kategori:

kegembiraan, kepuasan lebih, dan ketidakpuasan (DeSarbo et al 1994.). Hal ini dapat

dilakukan dengan baik menggunakan skala pengukuran tiga titik atau membagi skala yang

lebih besar menjadi tiga kelompok. (Sebagai contoh, skala lima poin mungkin mengkonversi

5 sampai "Sangat Puas," 4 sampai "Puas," dan 1-3 untuk "Tidak Puas.")

Retensi (atau niat pembelian kembali) mungkin kemudian akan berhubungan dengan

kepuasan dan kegembiraan

dimana OSi adalah sebuah variabel yang mencerminkan kepuasan secara keseluruhan

(1 jika puas atau senang, 0 sebaliknya), ODi adalah sebuah variabel yang mencerminkan

kegembiraan keseluruhan (1 jika senang, 0 sebaliknya), Ri dan i didefinisikan sebagai yang

sebelumnya, dan b0, b1, dan b2 adalah koefisien regresi. kemudian berhubungan kepuasan

keseluruhan terhadap kepuasan dengan proses dan kegembiraan secara keseluruhan untuk

menyenangkan pelanggan dengan proses, sebagai berikut:

Dimana Psi adalah vektor sebuah variabel kepuasan yang mencerminkan apakah

individu i merasa puas dengan setiap proses, PDI adalah vektor sebuah variabel kegembiraan

yang mencerminkan apakah individu i sangat senang dengan setiap proses, dan d adalah

vektor koefisien regresi, dan i adalah istilah random error, diasumsikan normal untuk tujuan

estimasi. Sekali lagi, orang bisa menggantikan regresi logistik pada tahap ini, tetapi mungkin

tidak diperlukan dari sudut pandang praktis.

Fokus kumulatif dibandingkan fokus transaksi. Perusahaan harus memutuskan apakah

pertanyaan kualitas kepuasan pelanggan / layanan akan mengukur persepsi umum tingkat

perusahaan kualitas (fokus kumulatif) atau persepsi tingkat perusahaan kualitas pada

transaksi terbaru (fokus transaksi). Sebuah contoh dari pertanyaan kumulatif akan menjadi

"kualitas penagihan di Acme adalah:. Sangat baik, baik, adil, atau Buruk" Contoh pertanyaan

transaksi akan "Pada transaksi penagihan terbaru Anda dengan Acme, kualitas penagihan

Acme adalah: sangat baik, baik , Adil, atau Buruk. "

Ada alasan yang baik untuk memilih salah satu opsi. Beberapa peneliti telah

menemukan bahwa pertanyaan kumulatif berkorelasi baik dengan retensi pelanggan dan hasil

perilaku lain (Fornell 1992; Reichheld dan Sasser 1990). Hal ini menunjukkan bahwa jika

tujuan pengukuran utama perusahaan adalah untuk memprediksi perilaku, maka pertanyaan

kumulatif mungkin lebih disukai. Di sisi lain, misalkan tujuan pengukuran utama perusahaan

adalah untuk memantau kemajuan dari upaya peningkatan kualitas. Dalam kasus seperti itu,

ukuran kumulatif mungkin menjadi pilihan yang buruk, karena mencerminkan transaksi yang

telah terjadi overtime pada saat ini. Ukuran transaksi, karena hanya mengukur transaksi

terbaru, mencerminkan peningkatan kualitas yang lebih cepat dan memberikan gambaran

yang lebih akurat dari kinerja saat ini perusahaan dalam penyediaan kualitas kepada

pelanggan (Bolton dan Drew 1991a). Pendekatan ROQ dapat digunakan dengan pilihan yang

baik.

Peningkatan Mutu Proses ROQ

Beberapa manajer akan mengambil sesuatu yang dijalankan melalui pendekatan ini,

menebak-nebak masukan mana yang diperlukan, dan kemudian melakukan pengeluaran

sejumlah uang untuk upaya peningkatan kualitas tertentu. Sebaliknya, informasi harus

dikumpulkan untuk mendukung perkiraan manajerial yang sebenarnya, dengan sumber daya

keuangan yang dilakukan hanya setelah manajemen yakin bahwa input ke sistem yang cukup

solid. Gambar 3 menunjukkan bagaimana proses ini dapat divisualisasikan sebagai terdiri dari

lima tahap yang berbeda: (1) pengumpulan informasi awal, (2) identifikasi kemungkinan

peluang, (3) pengujian terbatas perbaikan, (4) proyeksi keuangan berdasarkan data, dan (5)

peluncuran penuh upaya peningkatan kualitas.

Tahap 1: mengumpulkan informasi awal.

Tahap pertama melibatkan pengumpulan data survei pelanggan, informasi tentang

pasar, dan apa pun informasi internal yang tersedia dan memasukkan lubang informasi,

dimanapun diperlukan, dengan perkiraan manajerial (Griffin dan Hauser 1993). Dalam tahap

ini, biasanya ada penggunaan pertimbangan manajerial, karena pasti akan ada kesenjangan

informasi bahkan perusahaan yang paling canggih sekalipun (Little 1970).

Tahap 2: Identifikasi kemungkinan kesempatan.

Pada tahap berikutnya, manajer mengidentifikasi kesempatan terbaik bagi

peningkatan kualitas yang menguntungkan. Menggunakan masukan dari tahap 1, implikasi

keuangan dari kesempatan (ROQ, NPV, dan pangsa pasar lintasan) semuanya diperkirakan.

Harus disadari pada saat ini bahwa proyeksi keuangan mengandalkan setidaknya sebagian

(dan mungkin untuk gelar besar) pada "lunak" pertimbangan manajerial daripada data yang

sulit. Oleh karena itu, sering dianjurkan untuk memverifikasi asumsi utama sebelum

mengeluarkan uang dalam jumlah besar.

Tahap 3: pengujian perbaikan terbatas

Kemudian tes skala terbatas upaya peningkatan kualitas yang diusulkan dilakukan.

Sebagai contoh, jika sebuah hotel ingin menguji upaya peningkatan kualitas tertentu, maka

digunakan sampel acak dalam tes. Yang menarik adalah apakah biaya adalah sebagai

antisipasi dan sejauh mana pergeseran yang diharapkan tentang berapa persen kepuasan.

Angka-angka dari tes memberikan efektivitas upaya peningkatan kualitas, berdasarkan data.

Tahap 4: proyeksi keuangan berdasarkan data.

Maka itu adalah kembali ke persamaan dampak keuangan, dengan perkiraan biaya

dan efektivitas revisi sekarang digunakan sebagai masukan. Hal ini menghasilkan perkiraan

yang lebih akurat dari hasil keuangan utama, seperti ROQ, NPV, tingkat pengeluaran

optimal, dan pangsa pasar lintasan, memberikan pemeriksaan terakhir apakah upaya

perbaikan yang diusulkan dibenarkan secara finansial.

Tahap 5: upaya penuh peningkatan kualitas.

Manajemen sekarang dapat melakukan upaya peningkatan kualitas, yakin bahwa

keuntungan finansial yang kuat akan hasil dari pengeluaran yang diperlukan. Persamaan 1

sampai 8 kemudian dapat digunakan untuk mendekati ROQ sebenarnya, atas dasar perbaikan

kepuasan sebenarnya yang diperoleh. Perbaikan terus-menerus kemudian menuntut agar

manajemen kembali ke tahap 1 dan mengevaluasi kembali proses bisnis untuk peluang

potensi lebih lanjut, berdasarkan data survei pelanggan yang telah diperbarui.

Rangkuman Manajerial Input

Memperkirakan ROQ membutuhkan partisipasi manajemen secara aktif. Secara

khusus, ada banyak hal yang harus diukur, diperkirakan, atau diukur untuk menerapkan

pendekatan ROQ. Meskipun kami telah memperkenalkan input ini sesuai dengan seluruh

artikel di mana pun , kita sekarang mengadakan pemeriksaan dan mengenai informasi apa

dalam manajemen yanh harus menyediakan untuk mengoperasionalkan pendekatan ROQ.

1. Proses manajemen kunci harus diidentifikasi. Proses ini diidentifikasi oleh

manajemen. Banyak perusahaan telah mengidentifikasi proses kunci mereka sebagai bagian

dari TQM atau program rekayasa ulang, namun kita harus menunjukkan bahwa proses

diidentifikasi dengan cara yang mungkin tidak persis apa yang dibutuhkan di sini. Pendekatan

ROQ adalah fokus pelanggan daripada fokus eksternal, yang berarti hanya proses-proses

yang secara langsung mempengaruhi pelanggan harus dimasukkan.

2. Dimensi kunci dari setiap proses harus diperoleh. Penelitian eksplorasi digunakan

untuk menentukan dari pelanggan, dalam kata-kata pelanggan sendiri, aspek yang paling

penting dari setiap proses.

3. Retensi pelanggan (atau niat pembelian kembali) harus diukur.

Idealnya, perilaku retensi pelanggan diperoleh dari suatu basis data, dan kemudian

dicocokkan dengan survei kepuasan pelanggan (Kaarre 1994). Karena sebagian besar

organisasi tidak begitu beruntung memiliki seperti database, itu sering perlu untuk

mendapatkan ukuran niat pembelian kembali sebagai bagian dari survei kepuasan pelanggan.

4. Kepuasan pelanggan harus diukur.

Hampir semua perusahaan besar sudah mengukur kepuasan pelanggan, kualitas

layanan, atau diskonfirmasi secara rutin. Namun, untuk menerapkan pendekatan ROQ,

pertanyaan-pertanyaan survei harus dikelompokkan ke dalam proses bisnis, kepuasan

keseluruhan proses harus diukur, dan kepuasan secara keseluruhan harus diukur juga. Dengan

demikian, biasanya harus ada tambahan survei kecil yang khas untuk dapat menerapkan

pendekatan ROQ.

5. Ukuran pasar harus diukur.

Ini melibatkan mendefinisikan pasar di mana perusahaan bersaing dan kemudian

menentukan jumlah pelanggan di pasar.

6. Pangsa pasar saat ini harus diperkirakan.

Hampir semua perusahaan sudah mendapatkan perkiraan yang baik dari pangsa pasar.

7. Churn harus diperkirakan.

Churn, persentase pelanggan meninggalkan pasar sama sekali dalam periode tertentu,

seringkali sulit untuk mendapatkan secara langsung. Churn perkiraan dapat diperoleh dari

sumber-sumber sekunder, seperti catatan pajak penghasilan dan laporan sensus.

8. Tingkat retensi perusahaan saat ini harus diperkirakan.

Berdasarkan catatan internal perusahaan (biasanya) atau penelitian utama (kadang-kadang),

probabilitas pelanggan memilih perusahaan ini pada transaksi berikutnya (jika pilihan ini

didasarkan pada transaksi, seperti yang benar dalam menginap di hotel, misalnya), atau tetap

dengan perusahaan sampai periode berikutnya (jika hubungan jangka panjang yang terlibat,

seperti dalam rekening perbankan, misalnya) harus diperoleh.

9. Daya tarik Persentase harus diperoleh.

Ini adalah persentase baru (ke pasar) pelanggan memilih perusahaan ini (bukan hal yang

sama seperti pangsa pasar).

10. Tingkat pertumbuhan pasar harus diperkirakan.

Sebagian besar perusahaan sudah menerapkan hal ini

11. Kontribusi marjin dari rata-rata pelanggan harus

diperkirakan.

Hal ini diperoleh baik per transaksi atau per periode (dalam bisnis yang melibatkan hubungan

terus menerus). Angka ini diperoleh dari data akuntansi internal.

12. Biaya modal harus ditentukan.

Perusahaan biasanya menggunakan ini untuk perencanaan keuangan.

13. Waktu horizon harus ditentukan.

Ini adalah panjang dari waktu di mana suatu proyek investasi harus membuktikan sendiri.

Sekali lagi, ini adalah pertimbangan umum dalam analisis keuangan.

14. Sebuah alternatif perbaikan kualitas tertentu harus diidentifikasi.

Biasanya, peningkatan kualitas kemungkinan dipilih untuk meningkatkan proses penting,

seperti yang diidentifikasi oleh analisis statistik.

15. Pengeluaran tambahan yang terkait dengan upaya peningkatan ini harus diperkirakan.

Perkiraan ini mungkin termasuk pengeluaran dimuka untuk memulai usaha, ditambah biaya

pemeliharaan per periode.

16. Penghematan biaya harus diperkirakan.

Untuk beberapa upaya peningkatan kualitas, bagian penting dari keuntungan adalah dari

penghematan biaya. Meskipun tidak mudah untuk menghitung, telah ada kemajuan yang

cukup besar dalam beberapa tahun terakhir dalam mengukur penghematan biaya dari upaya

peningkatan kualitas (Campanella 1990; Carr 1992; Gryna 1988;. Nandakumar et al 1993).

17. Pergeseran kepuasan harus diperkirakan.

Sampai data uji pasar yang tersedia, manajemen harus memberikan perkiraan awal dari pengaruh

upaya perbaikan. Efeknya dinyatakan dalam cara yang kompatibel dengan skema perusahaan

pengukuran (misalnya, pergeseran rata-rata kepuasan atau berarti kualitas yang dirasakan,

pergeseran persen puas ).

18. Data uji pasar dapat diperoleh.

(opsional) Memperoleh data uji pasar dapat membantu dengan menyediakan perkiraan obyektif

berasal dari pergeseran kepuasan.

Masalah Lainnya

Keberhasilan penerapan pendekatan ROQ memerlukan pertimbangan beberapa isu

praktis. Di antara yang paling penting adalah modifikasi dari kuesioner yang ada kepuasan,

konversi skala kepuasan yang sudah ada, dan segmentasi pasar.

Banyak perusahaan yang mungkin ingin mengadopsi pendekatan ROQ sudah

memiliki survei yang ada tentang kepuasan pelanggan (Honomichl 1993), dan menerapkan

terlalu banyak perubahan dalam survei yang ada dapat menyebabkan masalah, baik dengan

pemantauan skor kepuasan dari waktu ke waktu dan dalam mendidik manajer tentang apa

maksud dari skor yang didapat. Secara umum, disarankan untuk memodifikasi survei

sesedikit mungkin. Untungnya, biasanya mungkin untuk menggunakan pendekatan ROQ

dengan hanya sedikit modifikasi survei asli. Secara khusus, pertanyaan yang paling sering

hilang dari survei kepuasan pelanggan yang khas adalah pertanyaan kepuasan secara

keseluruhan (Amerika Produktivitas & Kualitas Center 1994). Hal ini penting, dalam

menggunakan pendekatan ROQ, bahwa pertanyaan kepuasan secara keseluruhan hadir untuk

layanan secara keseluruhan dan untuk masing-masing proses secara keseluruhan (lihat

Kordupleski, Rust, Zahorik dan 1993). Hal ini juga diperlukan untuk memastikan bahwa

setiap pertanyaan kepuasan berhubungan dengan proses manajerial tertentu (misalnya,

instalasi, billing). Hal ini memastikan "kepemilikan" dari hasil menurut manajer atau tim

tertentu dan membuat hasil survei lebih ditindaklanjuti.

Segmentasi adalah masalah lain tentang yang peneliti harus berhati-hati. Heterogenitas

dalam populasi mungkin berarti bahwa beberapa pelanggan merespon dengan baik untuk beberapa

upaya peningkatan kualitas, sedangkan yang lain kurang menanggapi (DeSarbo 1993). Dengan

demikian, disarankan untuk melakukan analisis awal untuk melihat apakah segmen merespon secara

berbeda dan kemudian melakukan analisis ROQ, pada dasarnya mempertimbangkan setiap segmen

individual, mungkin menangani segmen pertama saat ini yang paling penting untuk rencana strategis

bisnis.

A. Hotel Nasioanal

Situs uji beta contoh kita adalah jaringan hotel nasional yang telah melacak data

kepuasan pelanggan selama beberapa tahun. Perusahaan mengirimkan survei melalui surat ke

sampel acak pelanggan dalam beberapa hari setelah mereka check out. Kuesioner meminta

penilaian pada tujuh proses yang berbeda dari layanan hotel (misalnya, kamar, properti, staf,

kamar mandi), dengan pertanyaan tambahan pada sebanyak 15 Ukuran dari masing-masing

proses tersebut. Survei juga menanyakan pertanyaan kepuasan secara keseluruhan, serta

pertanyaan tentang kemungkinan pembelian kembali. Perusahaan memiliki tingkat respon

30%, dan, melalui telepon tindak lanjut dari non responden, telah menetapkan bahwa

jawaban responden muncul sangat mewakili sikap non responden. Data kami terdiri dari 7882

respon individu yang mencakup satu tahun.

Manajer perusahaan telah menyusun kuesioner, sehingga tidak ada modifikasi utama

yang diperlukan. Untuk menguji efek kepuasan pelanggan nonlinear, maka kami konversi

skala kepuasan lima poin mereka untuk skala tiga poin. Untuk kenyamanan, kami mengacu

pada responden mencatat 5 sebagai "senang," 3 dan 4 sebagai "puas", dan 1 dan 2 sebagai

"tidak puas."

Analisis niat pembelian kembali sebagai fungsi dari keseluruhan kepuasan dan kegembiraan menunjukkan bahwa kelompok kecewa hanya memiliki probabilitas 45% kembali, sedangkan kelompok puas memiliki probabilitas 95% dan kelompok senang memiliki probabilitas 97%. Hal ini menunjukkan bahwa manfaat terbesar rantai hotel yang berasal dari konversi pelanggan dari puas, yang mungkin dicapai dengan memecahkan atau

menghindari masalah. Namun, ini harus melawan fakta bahwa hanya 9% dari pelanggan tidak puas, sedangkan 75% puas. Dengan demikian, ada manfaat yang lebih besar dari pergeseran pelanggan yang tidak puas, tetapi ada sedikit dari mereka bergeser. Dalam hal ini, diputuskan bahwa lompatan besar dalam kemungkinan pembelian kembali dibuat berusaha untuk mengurangi proporsi pelanggan yang tidak puas menjadi prioritas utama.

Manajer kemudian harus mengatasi masalah di mana untuk meningkatkan kepuasan.

Mereka mengakui pentingnya fokus pada sejumlah perbaikan daripada menghasilkan "daftar

pekerjaan" dari masalah dan peluang. Untuk memastikan upaya mereka terfokus, mereka

memutuskan untuk memilih salah satu wilayah kunci untuk perbaikan dengan menggunakan

pendekatan ROQ untuk menentukan dampak relatif dari kepuasan pada masing-masing

proses pada kepuasan keseluruhan. Gambar 4 menunjukkan hasil koefisien regresi estimator

ekuitas menggunakan persamaan 16. Dari sini kita dapat melihat bahwa kepuasan dengan

kamar mandi memiliki dampak terbesar pada kepuasan keseluruhan.

Demikian pula, mereka menyelidiki Ukuran dalam kamar mandi (Gambar 5) dan

menetapkan bahwa kebersihan adalah variabel yang paling kuat.

Pada titik ini, maka perlu untuk mempertimbangkan bagaimana perbaikan akan

dilakukan, dan berapa biayanya. Ada berbagai cara untuk meningkatkan kebersihan kamar

mandi. Ini termasuk menginstruksikan staf pembersih untuk menghabiskan lebih banyak

waktu untuk membersihkan setiap kamar mandi, menugaskan personil tambahan untuk

membersihkan kamar mandi, atau meningkatkan pelatihan tentang cara membersihkan kamar

mandi. Pada akhirnya, para manajer memutuskan bahwa metode yang tepat adalah untuk

meningkatkan jumlah waktu staf pembersihan akan menghabiskan di setiap kamar mandi. Ini

membutuhkan biaya, karena jumlah kamar dibersihkan setiap hari oleh setiap pegawai untuk

membersihkan.

Uji coba terbatas pada beberapa hotel mengungkapkan hubungan antara waktu yang

dihabiskan membersihkan setiap kamar mandi dan kepuasan. Waktu yang dihabiskan diubah

dengan mudah biaya, menggunakan tingkat upah rata-rata, sehingga hubungan keuangan

yang ditunjukkan pada Gambar 6. Manajer memperkirakan bahwa perusahaan itu saat ini

menghabiskan $ 1 juta per tahun pada dimensi proses ini. Penerapan pendekatan ROQ

kemudian menghitung NPV tersirat untuk beberapa tingkat pengeluaran di berbagai realistis

mungkin pengeluaran ($ 600.000 hingga $ 3.600.000 per tahun). Tingkat pengeluaran $

2.400.000 pertahun adalah yang terbaik dari tingkat pengeluaran, sehubungan dengan

memaksimalkan nilai bersih sekarang dari arus laba atas horizon. Dalam hal ini, staf

pembersihan diperintahkan untuk menghabiskan hampir dua setengah kali lebih lama

membersihkan setiap kamar mandi, dengan petunjuk rinci yang tepat tentang bagaimana

menggunakan waktu itu. Perhatikan bahwa analisis ini bisa dengan mudah telah

mengungkapkan bahwa pengurangan pengeluaran.

Pendekatan ROQ juga memfasilitasi estimasi dampak pangsa pasar dari pergeseran

dalam kepuasan. Gambar 7 menunjukkan lintasan pangsa pasar diproyeksikan hasil dari

berbagai tingkat pengeluaran. Kita bisa melihat bahwa masa lalu $ 2.400.000 per tahun, ada

sangat sedikit berdampak pada pangsa pasar. Karena dinamika pasar tertentu ini, pangsa

pasar jangka panjang diperkirakan akan mengalami penurunan untuk semua tingkat

pengeluaran pada akhirnya, tetapi mereka akan menurun lebih cepat jika jumlah suboptimal

dihabiskan pada kualitas.

Akhirnya kita dapat menghitung proyeksi ROQ. Dengan asumsi horison waktu tiga

tahun, dan tingkat diskonto 15%, nilai sekarang bersih dari keuntungan tambahan (mengacu

pada Gambar 6) $ 177.121.000, meningkat $ 1.641.000. Pengeluaran tambahan sebesar $ 1,4

juta per tahun, diskon lebih dari tiga tahun, adalah $ 3.676.000. Dengan demikian, ROQ

diproyeksikan atas inisiatif dari kualitas ini.

A 44,6% laba atas investasi adalah hasil yang sangat sehat. Hal ini memungkinkan untuk

investasi dalam kualitas yang harus dipertimbangkan bersama investasi lain, perusahaan

mungkin membuat bukan hanya yang dianggap sebagai biaya, yang bisa dipotong pada saat-

saat yang sulit.

Diskusi dan Kesimpulan

Kualitas mania tahun 1980-an telah menghasilkan analisis keuangan yang lebih sadar

pada 1990-an. Hasilnya adalah bahwa banyak inisiatif kualitas saat ini sedang dipaksa untuk

membenarkan keberadaan mereka dengan alasan keuangan. Jika perusahaan tidak mampu

menentukan laba atas investasi dari upaya kualitas nya (ROQ), upaya kualitas tidak dapat

bersaing dengan investasi lain perusahaan dan pasti dianggap biaya kebijaksanaan, yang

kemudian dapat dipotong ketika waktu-waktu sulit.

Untuk mengatasi kecenderungan ini, kami telah menemukan suatu pendekatan yang

dapat mengukur implikasi pangsa pasar, net present value dari aliran laba yang dihasilkan,

dan ROQ dari pengeluaran kualitas yang diusulkan. Pendekatan ini juga dapat

mengungkapkan di mana pengeluaran untuk peningkatan kualitas mungkin cocok dan

memperkirakan tingkat pengeluaran optimal. Pendekatan ini menggunakan data survei

kepuasan pelanggan, data internal perusahaan, data pasar yang kompetitif, data pasar tes, dan

penilaian manajerial untuk membentuk perkiraannya.

Kami telah menerapkan pendekatan ROQ di dua perusahaan sebagai uji coba. Dalam

aplikasi yang dijelaskan di sini, perusahaan memiliki sejarah panjang pengukuran kepuasan

pelanggan dan upaya peningkatan kualitas. Isu-isu implementasi ada yang berkaitan dengan

mengadaptasi sistem untuk budaya mereka dan membuat dengan beberapa aspek nonoptimal

proses survei mereka untuk mempertahankan kontinuitas dalam monitoring kepuasan

pelanggan mereka. kami menyarankan bahwa mereka menerapkan sistem ROQ dalam sebuah

perusahaan yang sudah canggih memberikan perhatian khusus untuk memastikan bahwa

peningkatan kualitas ROQ mendekatkan erat dengan pendekatan peningkatan kualitas yang

ada. Secara khusus, kami menyarankan bahwa setiap tahapan yang ditunjukkan pada Gambar

3 dicocokkan erat, dan terikat dengan proses peningkatan kualitas yang ada dalam

perusahaan. Dengan kata lain, sistem harus diposisikan sebagai alat untuk membantu

perusahaan untuk melakukan tugasnya dengan lebih baik, bukan sebagai pendekatan baru

yang akan memaksa manajemen untuk bekerja secara berbeda.

Kami mampu untuk memberitahu manajer di mana investasi tambahan mungkin

bermanfaat dan dimana yang tidak akan direkomendasikan. Kami juga mampu mendapatkan

ide dari implikasi keuangan dari pengeluaran kualitas yang berpotensial.

Para peneliti di masa depan harus memvalidasi pendekatan ini dari waktu ke waktu

dengan mengadopsi pengeluaran peningkatan kualitas, sistem merekomendasikan dan

kemudian melacak apakah keluar datang adalah seperti yang diperkirakan (misalnya, lihat

Fudge dan Lodish 1977). Sistem ini harus diterapkan di beberapa industri untuk

mengkonfirmasi bahwa pendekatan ini cukup dapat digeneralisasi. Berdasarkan sifatnya,

penelitian ini tindak lanjut akan waktu bertahun-tahun untuk menyelesaikan, tetapi perlu

langkah berikutnya.

Untuk meringkas, kami telah menyajikan pendekatan keuangan untuk peningkatan

kualitas, yang kita sebut pendekatan "pengembalian kualitas (ROQ)" . Pendekatan ini

memperlakukan upaya peningkatan kualitas sebagai investasi dan mengasumsikan bahwa

upaya ini harus dilakukan bertanggungjawab secara finansial. Kami mencatat bahwa

mungkin untuk menghabiskan terlalu banyak pada kualitas dan bahwa tidak semua

pengeluaran kualitas sama-sama valid. Pendekatan ROQ memungkinkan manajer untuk

menentukan di mana untuk dibelanjakan pada kualitas layanan, berapa banyak untuk

dibelanjakan, dan dampak keuangan dari kemungkinan pengeluaran layanan, dalam hal

pendapatan, laba, dan pengembalian investasi dalam peningkatan kualitas "kembali pada

kualitas.