Jurnal Bisnis dan Kewirausahaan Journal of Business and ... 1_No 3.pdf · Journal of Business and Entrepreneurship ISSN: 2302 - 4119 Vol. 1, No. 3; Oktober 2013 1 Jurnal Bisnis dan

Journal of Business and Entrepreneurship

ISSN: 2302 - 4119 Vol. 1, No. 3; Oktober 2013 1

Jurnal Bisnis dan KewirausahaanJournal of Business and Entrepreneurship

Volume 1, Nomor 3, Oktober 2013

KOMUNIKASI INTERPERSONAL DAN FASILIT ASKESEHATAN: PENGARUHNY A TERHADAP KEPER-CAYAAN, LOYALIT AS DAN WOM RUMAH SAKIT

Muhammad Gunawan Alif dan Yuliana Duti Harahap

SURVEI INDEX KEPUASAN SUPPLIER SEBAGAIPENERAPAN PEMASARAN HOLISTIK (STUDI KASUS PTTELEKOMUNIKASI INDONESIA TBK)

Dian Kurnia Rizki

ANALISIS PENGARUH PERAN STRA TEGIS BAGIANSUMBER DAYA MANUSIA TERHADAP PERSEPSIINVESTASI PENGEMBANGAN PEGAWAI (STUDI KASUSPT X)

Ricky Lukman dan Tigor Pangaribuan

CAPITAL STRUCTURE AND INSTITUTIONAL CHARAC-TERISTICS: COMPARISON BETWEEN ASIAN COUNTRIES

Andhyka Prasetya Tangkudung dan Ancella Anitawati Hermawan

ANALISIS PERSEPSI PENGARUH TEKANAN LING-KUNGAN EKSTERNAL TERHADAP KEMAMPUANMANAJEMEN KEUANGAN SEBAGAI POTENSI UNTUKMEMBANGUN DYNAMIC CAPABILITY

Ahmad Marzuqi


ii ISSN: 2302 - 4119 Vol. 1, No. 3; Oktober 2013

Dari Redaksi

Perkenankan kami dari Journal ofBusiness and Entrepreneurship

mengucapkan terima kasih kepada semuapihak atas terbitnya jurnal yang ketigauntuk volume yang pertama ini. Akademisidan peneliti yang memiliki minat terhadapjurnal ini sudah mulai banyak denganadanya tulisan yang masuk secarakonsisten sehingga jurnal ini bisa terbitdengan pada waktunya. Topik yangmenjadi pembahasan dalam jurnal inisangat beragam mengingat nama jurnaljuga mengandung semua aspek.

Pada Jurnal terbitan ini, kami memuatlima tulisan yang dimulai oleh MuhammadGunawan Alif dari Sampoerna School ofBusiness, Universitas Siswa BangsaInternasional dan Yuliana Duti Harahapdari RS ANTAM Medika dengan judulyaitu: KOMUNIKASI INTER-PERSONAL DAN FASILIT ASKESEHATAN: PENGARUHNY ATERHADAP KEPERCAYAAN,LOYALIT AS DAN WOM RUMAHSAKIT . Penelitian ini menginvestigasipengaruh komunikasi interpersonal daritenaga medis/perawat dan doctor sertafasilitas kesehatan terhadap kepercayaan,loyalitas, dan word-of-mouth (WOM).Tiga pasien rumah sakit di Jakarta bersediaberpartisipasi dalam studi ini. Analisisyang digunakan adalah Structural EquationModel (SEM) menunjukkan bahwakomunikasi interpersonal dari tenagamedis/perawat dan doctor serta fasilitaskesehatan berpengaruh positif terhadapkepercayaan, dan loyalitas sertamenimbulkan word-of-mouth (WOM)yang positif

Tulisan kedua berjudul “SURVEIINDEX KEPUASAN SUPPLIER

SEBAGAI PENERAPAN PEMA-SARAN HOLISTIK (STUDI KASUSPT TELEKOMUNIKASI INDONESIATBK) ” ditulis oleh Sdr. Dian Kurnia Rizki.Tulisan ini bertujuan untuk mengukurindeks kepuasan supplier dari enamsupplier Telkom Wholesale ServiceDivision (DWS) yang telah bekerja selamabeberapa tahun sebagai pelaksanamarketing holistic. Sebagai tambahan,tulisan ini menganalisa gap antaraekspektasi supplier dan kepuasannya.Akhirnya, nilai kepuasan dengan tingkatkepentingan dari setiap variable dipetakanpada operasi kuadran IPA atau ImportantPerformance Analysis. Hasil dari studi inimenyatakan bahwa supplier cukup puasdengan kerjasama meskipun terdapatbeberapa hal yang perlu diperhatikan.

Tulisan ketiga ditulis oleh Sdr. RickyLukman dan Tigor Pangaribuan denganjudul “ANALISIS PENGARUH PERANSTRATEGIS BAGIAN SUMBERDAYA MANUSIA TERHADAPPERSEPSI INVESTASI PENGEM-BANGAN PEGAWAI (STUDI KASUSPT X)”. Fokus dari tulisan ini adalahpengaruh strategi bagian sumber dayamanusia dalam persepsi investasipengembangan pegawai di PT. X. Studi inimeneliti bagaimana setiap sub variabel daribagian sumber daya manusia (strategicpartner, administrative expert, employeechampion, and change agent) mem-pengaruhi variabel-variable dalam persepsiinvestasi pengembangan pegawai . Datadikumpulkan dengan menggunakankuisioner yang diberikan pada pegawaitingkat manajer di PT. X. Data dianalisadengan menggunakan SPSS regresiberganda. Hasil dari studi ini meng-


ISSN: 2302 - 4119 Vol. 1, No. 3; Oktober 2013 iii

indikasikan bahwa peran sebagai strategicpartner, administrative expert, employeechampion and change agent menjelaskan53.4% dari persepesi investasipengembangan pegawai. Dan 46.4%lainnya dipengaruhi variable lain di luarmodel.

Tulisan keempat berjudul “ CAPITALSTRUCTURE AND INSTITUTIONALCHARACTE-RISTIC: COMPARISONBETWEEN ASIAN COUNTRIES”ditulis Sdr. Andhyka Prasetya Tangkudungdan Ancella Anitawati Hermawan.Penelitian ini bertujuan untuk mengujiapakah terdapat perbedaan pengaruhkarakteristik perusahaan: tingkatkeuntungan, umur dan ukuran perusahaan,pertumbuhan GDP dan suku bungaterhadap struktur modal perusahaan dinegara maju dan berkembang di kawasanAsia. Penelitian ini mengacu padapenelitian Vasiliou et al (2009) dan Huat(2008). Struktur modal perusahaan diukurdengan mengunakan rasio hutang terhadapmodal perusahaan (ROA). Pengujianhipotesis dilakukan dengan menggunakanmodel regresi berganda, dengan sampel1.365 observasi perusahaan dari 8 negarayang terdaftar di dalam bursa sahammasing-masing negara, selama periode2009-2011 di kawasan Asia. Daripenelitian ini, diperoleh hasil variabeltingkat keuntungan dan umur perusahaanmemiliki hubungan negatif dengan strukturmodal, sedangkan ukuran perusahaan dantingkat suku bunga memiliki hubunganyang positif dengan struktur modal.

Tulisan kelima berjudul“ANALISIS PERSEPSI PENGARUHTEKANAN LINGKUNGAN EKS -TERNAL TERHADAP KEMAM -PUAN MANAJEMEN KEUANGANSEBAGAI POTENSI UNTUKMEMBANGUN DYNAMIC CAPA-

BILITY ” yang ditulis oleh Sdr. AhmadMarzuqi. Tujuan paper ini adalah:Pertama, mengetahui terdapatnya tekananlingkungan eksternal di industri minyakdan gas terhadap PT. Pertamina HuluEnergi dan apa saja bentuk tekananeksternal tersebut.Kedua, mengetahuiapakah PT. Pertamina Hulu Energimemiliki kapabilitas manajemenkeuangan sebagai sumber untukmembangun sustainable growth. Ketiga,mengetahui apakah terdapat kapabilitaslain yang dapat bersinergi dengankapabilitas manajemen keuangan sebagaipotensi untuk membangun dynamiccapabilities. Hasil studi menunjukkanbahwa: Pertama, terdapat tekananlingkungan eksternal di lingkunganindustri PT. Pertamina Hulu Energi yangsecara umum berupa tekanan global,tekanan ekonomi, tekanan politik danhukum, dan tekanan yang secara khususberupa tiga faktor seperti competitiveintensity, turbulensi pasar dan volatilitaslingkungan. Kedua, terdapat sepuluhkapabilitas manajemen keuangan yangpaling penting bagi PT. Pertamina HuluEnergi. Kapabilitas tersebut adalahinvestment decision, managerial decision,cost control, portfolio management, riskmanagement and control, financingdecision, treasury management,investment, information system danfinancial reporting. Ketiga, diantarasepuluh kapabilitas manajemen keuanganyang dianggap paling penting, tujuhkapabilitas manajemen keuangan beradapada skala dibawah rata-rata industrinya(skala 3) yaitu investment decision,managerial decision, cost control,portfolio management, risk managementand control, investment dan informationsystem. Skor tertinggi dari sepuluhkapabilitas tersebut yaitu kapabilitasfinancial reporting dengan skor 3,17 yang


iv ISSN: 2302 - 4119 Vol. 1, No. 3; Oktober 2013

berarti berada sedikit diatas rata-rataindustri.

Akhirnya kami mengucapkan terimakasih kepada semua pihak yang bisamembantu terbitnya jurnal ini secara on-time. Kami juga meminta dengan sangatagar teman-teman peneliti, pengajar, danpraktisi dapat mengirimkan tulisan untuk

dipublikasikan pada jurnal yang akandatang.

Hormat kami,

Prof. Dr.Adler Haymans ManurungChief Editor


ISSN: 2302 - 4119 Vol. 1, No. 3; Oktober 2013 v

DARI REDAKSI .............................................................................................ii – iv

DAFTAR ISI ................................................................................................... v

KOMUNIKASI INTERPERSONAL DAN FASILIT AS KESEHATAN:PENGARUHNYA TERHADAP KEPERCAYAAN, LOYALIT AS DANWOM RUMAH SAKIT

Muhammad Gunawan Alif dan Yuliana Duti Harahap.................................... 1 - 12

SURVEI INDEX KEPUASAN SUPPLIER SEBAGAI PENERAPANPEMASARAN HOLISTIK (STUDI KASUS PT TELEKOMUNIKASIINDONESIA TBK)

Dian Kurnia Rizki.............................................................................................13 - 27

ANALISIS PENGARUH PERAN STRATEGIS BAGIAN SUMBERDAYA MANUSIA TERHADAP PERSEPSI INVESTASIPENGEMBANGAN PEGAWAI (STUDI KASUS PT X)

Ricky Lukman dan Tigor Pangaribuan............................................................28 - 47

CAPITAL STRUCTURE AND INSTITUTIONAL CHARACTERISTICS:COMPARISON BETWEEN ASIAN COUNTRIES

Andhyka Prasetya Tangkudung dan Ancella Anitawati Hermawan................ 48 - 67

ANALISIS PERSEPSI PENGARUH TEKANAN LINGKUNGANEKSTERNAL TERHADAP KEMAMPUAN MANAJEMENKEUANGAN SEBAGAI POTENSI UNTUK MEMBANGUNDYNAMIC CAPABILITY

Ahmad Marzuqi................................................................................................68 - 90

Daftar Isi


vi ISSN: 2302 - 4119 Vol. 1, No. 3; Oktober 2013



PENDAHULUAN

Dengan tersedianya semakin banyakrumah sakit dengan beragam fasilitas danlayanan, maka pelayanan jasa kesehatanyang bermutu menjadi penting untukmemenangkan persaingan bagi rumah sakit.Hal ini semakin perlu diperhatikan olehrumah sakit yang kini dapat dituntut olehmasyarakat sesuai dengan Undang-UndangNo. 8 Tahun 1999 tentang PerlindunganKonsumen (Hafizurrachman, 2009a).

Komunikasi Interpersonal dan Fasilitas Kesehatan:Pengaruhnya Terhadap Kepercayaan, Loyalitas

dan WOM Rumah Sakit

M. Gunawan AlifSampoerna School of Business

Universitas Siswa Bangsa Internasional

Yuliana Duti HarahapRS ANTAM Medika / MMCom - Trisakti

This study investigates the influence of interpersonal communication ofparamedics/nurses and doctors as well as health facilities in affecting the hospitaltrust, loyalty and intention to generate positive word-of-mouth (WOM). Threehospital patients in Jakarta were voluntarily participating in this study. An analysisusing Structural Equation Model (SEM) showed that interpersonal communicationof paramedics/nurses, doctors and hospital healthcare facilities positively affectingthe trust and loyalty of patients to the hospital, and at the end generating positiveWOM.

Keywords: komunikasi interpersonal, dokter, paramedis/perawat, fasilitaskesehatan, trust, loyalty, dan word-of-mouth (WOM)

Komunikasi Interpersonal dan Fasilitas Kesehatan:Pengaruhnya Terhadap Kepercayaan, Loyalitas

dan WOM Rumah Sakit

Rumah sakit mengemban tugas danfungsi pelayanan yang mengharuskansetiap personal yang terlibat padapenyelenggaraan rumah sakit untukmemenuhi standar dan kriteria minimum.Untuk meningkatkan mutu pelayananrumah sakit Depertemen Kesehatanberkerjasama dengan DepartemenPendidikan Nasional berusahameningkatkan jumlah tenaga kesehatanterdidik (dokter, bidan, spesialis, laboran,dan teknisi). Selain itu pemerintah juga


2 ISSN: 2302 - 4119 Vol. 1, No. 3; Oktober 2013

melakukan akreditasi terhadap tingkatpelayanan rumah sakit kepada pasien.

Hal ini semakin penting untukdiperhatikan karena konsumen kinisemakin menuntut terhadap produk danjasa yang mereka konsumsi karena dayabeli yang semakin membaik, tersedianyaalternatif dan informasi mengenai produkdan jasa di sejumlah media tradisionalmaupun daring (Alif, 2012). Hal yang samatentunya juga berlaku berlaku bagi layananrumah sakit.

Sejumlah rumah sakit di Indonesiatelah berupaya membenahi diri untukmengembalikan kepercayaan masyarakatterhadap kualitas jasa layanan kesehatan.Sebagian pengelola rumah sakit telahberusaha meningkatkan layanan mereka,baik dalam meningkatkan kualitas layananmedis, fasilitas medis rumah sakit, dokterdan paramedis, hingga fasilitas gedung danbangunan rumah sakit.

Meskipun demikian, tidak berartitingkat kepuasan pasien dapat meningkatdengan cepat. Karena di rumah sakitkepuasan juga dipengaruhi oleh komponenproses dalam rumah sakit ketika layanankesehatan diberikan. Studi longitudinalselama tahun 1948-2008 yang dilakukanoleh Zolnierek dan DiMatteo (2009)menemukan hasil yang dapat menjelaskanbahwa komunikasi yang efektif antaradokter dan pasien akan ikut menentukanhasil kesehatan yang positif.

Cooper (1994) yang melakukanpenelitian tentang layanan kesehatan rumahsakit menemukan bahwa kualitas dokter,fasilitas perawatan dan teknologi, fasilitasdiagnosis, kualitas perawatan secarakeseluruhan, perhatian interpersonal,kesadaran staf terhadap kebutuhan personalpasien, kontrol pasien dari pengalamanrumah sakit, lokasi dan biaya, sertakemudahan lokasi rumah sakit memberikanpengaruh terhadap citra rumah sakit.

Salah satu masalah yang seringmenimbulkan ketidakpuasan pasien adalahkomunikasi antara dokter dan/atau petugaskesehatan dengan pasien dan keluarganya.Lemahnya komunikasi antar petugaskesehatan dapat mempengaruhi kualitaspelayanan kedokteran yang diberikan, yangpada gilirannya dapat menimbulkankerugian pada pasien dan keluarganya.

Selain itu pasien sering merasa tidakpuas karena fasilitas kesehatan tidak selalutersedia di rumah sakit, sehingga membuattreatment kesehatan mereka tertunda atauharus menunggu terlalu lama. Hal ini jugadapat mempengaruhi kualitas layanan yangdiberikan oleh rumah sakit (Nordby 2004;Sharma & Chahal 1999).

Semuanya ini tentu dapatmempengaruhi kepercayaan (trust)terhadap rumah sakit, yang selanjutnyadapat mempengaruhi loyalitas (Morgandan Hunt 1994) dan keinginan untukmembangkitkan WOM positif mengenairumah sakit tersebut (Rabin 2008).

TUJUAN PENELITIAN

Berdasarkan latar belakang danpermasalahan tersebut, penelitian inibertujuan untuk mengetahui: 1a) pengaruhkomunikasi interpersonal dokter terhadapkepercayaan kepada rumah sakit (RS); 1b)pengaruh komunikasi interpersonal stafdan paramedis terhadap kepercayaankepada RS; 1c) pengaruh ketersediaanfasilitas medis terhadap kepercayaankepada RS; dan 2) pengaruh kepercayaanterhadap RS kepada loyalitas pada RS; 3)pengaruh loyalitas untuk menciptakanword of mouth (WOM) positif bagi RS.

TINJAUAN TEORI

Dengan semakin banyaknya rumahsakit yang bersaing untuk memperoleh



pasien maka tuntutan terhadap rumah sakitmenjadi semakin besar. Cleary dan McNeil(1988) menyebutkan kepuasan denganperawatan kesehatan dan layanan doktermerupakan indikator kualitas perawatanyang terpenting. Kedua peneliti inimenyebutkan tiga jenis dasar penentukepuasan: karakteristik pasien, strukturperawatan, dan proses perawatan.

Membangun hubungan yang bersifatlayanan antara karakteristik pasien yangberbeda-beda memerlukan kemampuanberkomunikasi dan berinteraksi di antaraparamedis dan dokter dengan pasienmereka. Selain itu, struktur perawatan,seperti manajemen informasi dan desainorganisasi, dapat pula berkontribusi untukmeningkatkan kepuasan pasien (Glickmanet al. 2007). Proses perawatan itu sendirimeliputi perawatan teknis dan aspekinterpersonal hubungan antara dokter danpasiennya. Sehubungan dengan prosesinterpersonal ini, ada tiga dimensi yangharus diperhatikan: komunikasi,pengambilan keputusan yang berorientasipada pasien, dan perilaku interpersonal(Stewart et al 1999).

Studi-studi mengenai prosesinterpersonal dan kepuasan eratberhubungan dengan komunikasi. Carabagaimana seseorang bersikap, bersuaradan memilih kata dan kalimat secarapersonal sangat mempengaruhi hasil dariupaya komunikasi. Watzlawick, Bavelasdan Jackson (2011) menjelaskan ketikaorang berinteraksi satu dengan yang lain,mereka mengirim pesan tertentu,berdasarkan level konten. Pesan-pesan inimungkin verbal atau nonverbal. Pada saatyang sama ketika mereka mengirim konten,mereka juga mengirimkan informasitambahan. Tingkat hubungan dicirikansebagai bagaimana konten harus dipahami,terutama dalam hal hubungan di antarakomunikator.

Komunikasi yang efektif antaradokter dan pasien merupakan inti dariketerampilan klinis (Beaulieu 2011).Karena melalui wawancara dengan pasiendokter dapat memperoleh informasidiagnostik dan memberikan saran terapi.Komunikasi dokter dan pasien yang efektifakan menciptakan kesehatan pasien yanglebih positif. Sejumlah studi memangmemperlihatkan bahwa masalahkomunikasi yang serius sangat umumterjadi dalam praktik klinis, bahkankesalahan komunikasi sering memun-culkan tuduhan terjadinya tindakanmalpraktik (Simpson et al. 1991).

Dalam konteks hubungan antaradokter dan pasien, beberapa artikelmenyimpulkan bahwa pasien lebih puasketika bertemu dengan dokter yang pekaterhadap kebutuhan pasien, suportif, danmemiliki penampilan yang meyakinkan(DiMatteo et al, 1985;. Buller dan Buller1987; Cleary dan McNeil 1988; Greene etal, 1994). Pasien akan merasa lebihdihargai jika diperlakukan dengan hormatdan bermartabat saat mereka berkunjungke rumah sakit dan dirawat oleh dokter.

Beberapa aspek dari keputusan medisyang berorientasi pada pasien akan ikutmemberikan kepuasan kepada pasien.Dokter yang memberi peluang lebih besaruntuk berpartisipasi dalam pengambilankeputusan, negosiasi, dan aspek lain daripertemuan medis akan membuat pasienmerasa lebih puas (Greene et al 1994;.Franciosi et al 2004). Beberapa studi telahmemperlihatkan bahwa pasien akan merasalebih puas ketika dokter tidak memilikigaya komunikasi yang kaku (Buller, &Buller 1987; Greene et al, 1994).

Masalah komunikasi interpersonalantar petugas kesehatan tak hanya terjadidengan dokter namun juga dengan staf danparamedis yang melayani pasien. Hal inidapat terjadi pada proses pemberian



layanan kesehatan bagi pasien di bangsalrawat atau di klinik rawat jalan.Penyampaian pesan yang dilakukan olehperawat terhadap pasien, akan lebihberhasil jika pasien dengan senang hatibersedia mengikuti beberapa informasiyang disampaikan oleh perawat sebagaikomunikator (Wloszczak-Szubzda et al2013; Nordby 2004).

Untuk itu pesan yang disampaikanperawat harus dapat diterima dengan baikdan dapat dimengerti dengan mudah olehpasien. Karena itu diperlukan suatu bentukkomunikasi yang bukan sekadar sebagaikegiatan memberikan informasi belaka,namun harus berupa pemberian informasiyang mengandung nilai motivasi bagipasien untuk dapat mengubah sikap, opiniatau perilaku pasien melalui pendekatankomunikasi interpersonal (Wloszczak-Szubzda et al 2013). Sedang Long & Green(1994) berpendapat bahwa perawatmemiliki konstribusi yang unik terhadapkepuasan pasien dan keluarganya.

Selain masalah komunikasi pasiendengan dokter dan paramedis suatumasalah yang sering muncul danmengganggu kepuasan pasien terhadaprumah sakit adalah karena keterbatasanfasilitas kesehatan yang tersedia yang dapatmempengaruhi keamanan maupunkenyamanan pasien (Sharma & Chahal1999). Fasilitas kesehatan ini menjadi halyang sangat penting karena merupakansumber pemasukan yang sangat pentingbagi rumah sakit (Pavarini, Sanders danLindsay 2012).

Garbarino & Johnson (1999)menjelaskan karena sifat jasa yangintangible maka konsumen akanmenggunakan petunjuk lingkungan fisikuntuk membantu mereka menentukanimpresi secara umum. BerikutnyaShamdasani dan Balakrisnan (2000) jugamenyatakan bahwa lingkungan fisik dan

kontak dengan karyawan berpengaruhterhadap kepercayaan pelanggan danloyalitas pelanggan.

Kepercayaan

Kepercayaan (trust) dianggap sebagaihal yang sangat penting dalam terciptanyasuatu hubungan yang baik. Kepercayaandidefinisikan sebagai “a willingness to relyon an exchange partner in whom one hasconfidence (Moorman et al 1993: 82).Moorman et al (1992) sebelumnyamenyebutkan kepercayaan sebagai suatukeinginan dan keyakinan untuk bergantungpada mitra pertukaran. Rosseau et al.(1998) mendefinisikan kepercayaansebagai keadaan psikologis yang terdiridari maksud untuk menerima suatuketidakpastian yang didasarkan padaperilaku harapan positif pada niat atauperilaku lain.

Rousseau et al (1998) menyatakankepercayaan (trust) adalah keadaanpsikologis berisi keinginan untukmenerima kekurangan/kelemahan,berdasarkan perilaku yang positif terhadapintensi atau perilaku dalam keadaanberisiko dan saling tergantung. Bologlu(2002) menyebutkan dimensi kepercayaandidefinisikan sebagai dimensi hubunganbisnis yang menentukan tingkat dimanaorang merasa dapat bergantung padaintegritas janji yang ditawarkan oleh oranglain.

Chaudhuri dan Holbrook (2002)mendefinisikan kepercayaan terhadapmerek (brand trust) sebagai kemauanpelanggan untuk meyakini kemampuanmerek dalam melakukan fungsi-fungsiyang dijanjikannya. Kepercayaan akanmembangkitkan loyalitas karenamengurangi biaya untuk memper-timbangkan manfaat dari suatu merek(Berry 2007) dan dapat mengurangi



ketakutan pelanggan terhadap perilakuoportunistik yang dilakukan oleh penyedialayanan (Bendapudi & Berry, 1997).Dalam literatur pemasaran Morgan danHunt (1994) telah memperlihatkan bahwakepercayaan terhadap merek menyebabkanloyalitas merek dan komitmen karenakepercayaan menciptakan hubunganpertukaran yang sangat dihargai.

Kepercayaan memiliki kaitan eratdengan loyalitas pelanggan. Hal inidisebabkan karena dalam kegiatanpertukaran (exchange) harapan yangmuncul didasari pada perilaku yang jujur,berdasarkan norma-norma umum yangberlaku. Kepercayaan merupakan suatukesediaan untuk bergantung pada mitrapertukaran karena suatu keyakinan,sehingga kepercayaan merupakananteseden dari komitmen (Taylor, 2004).Bahkan dalam sejumlah studi mengenaipertukaran daring, kepercayaanmerupakan suatu hal yang sangat pentingdalam menciptakan loyalitas (Kim et al.2009).

Loyalitas

Secara umum loyalitas diartikansebagai suatu perilaku konsumen untukmembeli suatu produk atau merek yangsama secara berulang-ulang. Oliver (1997)mendefinisikan loyalitas pelanggansebagai komitmen yang dipegang teguhuntuk membeli kembali atau menyarankanmenggunakan produk atau layanan yangdipilih untuk digunakan secara konsistendi masa mendatang, sehingga merek atausuatu set merek yang sama digunakanberulang kali, tanpa terpengaruh olehsituasi tertentu atau upaya-upayapemasaran yang mendorong konsumenuntuk beralih.

Pelanggan yang loyal tidak hanyamenyerap informasi dari merek, tetapi

mereka juga berfungsi sebagai sumberinformasi bagi pelanggan lain. Karena itumembangun dan menciptakan loyalitaspelanggan merupakan salah satu tantanganterbesar bagi merek. Seperti yangdinyatakan oleh Pavlou (2003) dalamstudinya mengenai transaksi di internetbahwa kepuasan pelanggan dankepercayaan merupakan prasyarat yangpenting untuk perilaku loyalitas, sertaberperan penting dalam pengembanganhubungan pelanggan jangka panjang.

Karena itu loyalitas pelangganmenjadi penting dalam membangkitkankeunggulan kompetitif bagi perusahaan.Loyalitas pelanggan menjaminkelangsungan hidup perusahaan ketikaterjadi persaingan yang semakin keras(hyper-competition). Loyalitas membantuperusahaan untuk memperkuat posisimereka di masa depan dan bersaing secaraefisien dengan perusahaan internasionalraksasa yang telah menyebar di seluruhdunia.

Dalam konteks kesehatan diIndonesia membangun loyalitas semakinpenting karena pasien Indonesia yangberobat ke luar negeri terus meningkat,baik ke Singapura, maupun Malaysia.Menurut Menteri Kesehatan Dr. NafsiahMboi, rata-rata 600 ribu orang pasienIndonesia yang berobat di luar negeri setiaptahun (Liputan6.com).

Word of Mouth

Bloemer et al (2002) menyatakankepercayaan akan mempengaruhikomitmen pelanggan yang mempunyaipengaruh yang kuat terhadap intensipembelian, intensitas harga dan word ofmouth (WOM). Dalam praktik kita seringmendengar sejumlah negatif WOM yangmenceritakan kegagalan layanan disejumlah rumah sakit.



Hal ini masih terjadi bahkan untuksejumlah rumah sakit yang telah berupayamenciptakan kesan yang unik dalam sistempenyampaian jasa. Baik melalui berbagaifasilitas fisik yang mendukung (physicalsupport), maupun kemampuan dari padakaryawan dan manajemen dalammenciptakan hubungan secara internalmaupun eksternal.

Gladwell (2000) menyebutkan adatiga jenis kepribadian orang dalammenyebarkan pesan-pesan merek, yaitumavens (merasa ahli tentang suatuproduk), konektor (orang yangmenghubungkan) dan salesmen (yangmemang berperan untuk menjual). Allsop,Bassett dan Hoskins (2007) mendukungkenyataan ini dengan menyatakan tidakseluruh jaringan sosial sama, dan tidaksetiap individu memiliki pengaruh yangsama.

Sedang Balter dan Butman (2005)beranggapan bahwa setiap orang dapatmenceritakan tentang produk dan layanansetiap saat karena WOM bukanlah sematamenjadi identifikasi dari suatu kelompokkecil orang yang memberi pengaruh sepertimavens atau selebritis.

Sebelumnya sejumlah studi juga telahmemperlihatkan bahwa konsumen jugamerasa terlibat untuk berpartisipasi dalamWOM dengan tujuan memenuhi kebutuhaninformasi pribadi mereka (Bloch et al.,1986; Burnkrant and Cousineau, 1975;Cohen and Golden, 1972; Pincus andWaters, 1977).

Menurut Silverman (2001), word ofmouth (WOM) menjadi penting karenadapat membangkitkan kepercayaan yangbersifat mandiri karena memperolehnyadari pihak ketiga. Selain itu WOM dapatmenyampaikan suatu pengalaman daninformasi ini dapat membantu mengurangisuatu risiko dalam mengkonsumsi suatuproduk.

Dalam konteks WOM bagi rumahsakit mungkin apa yang dinyatakanAmmar, Moore, dan Wright (2008)merupakan suatu keniscayaan. “Mostpeople would not buy a new car withoutchecking consumer ratings, but patientsstill rely largely on word-of-mouth to selecta physician”

Model Penelitian dan Hipotesis

Berdasarkan tinjauan literatursebelumnya maka disusunlah modelpenelitian sebagai berikut:

Gambar 1. Model Penelitian

Berdasarkan studi literatur dan dan modelpenelitian di atas maka disusunlahhipotesis sebagai berikut:

Hipotesis 1a: Semakin baikkemampuan komunikasi interpersonalparamedis (perawat) akan berpengaruhpositif terhadap kepercayaan kepada rumahsakit.

Hipotesis 1b: Semakin baikkemampuan komunikasi interpersonaldokter akan berpengaruh positif terhadapkepercayaan kepada rumah sakit.

Hipotesis 1c: Semakin baik fasilitaskesehatan yang dimiliki rumah sakit akanberpengaruh positif terhadap kepercayaankepada rumah sakit.

Hipotesis 2: Semakin baikkepercayaan terhadap rumah sakit akanberpengaruh positif terhadap loyalitaskepada rumah sakit.



Hipotesis 3: Semakin baik loyalitasterhadap rumah sakit akan berpengaruhpositif terhadap keinginan menciptakanword-of-mouth positif.

MET ODOLOGI

Penelitian ini dilakukan denganmenggunakan metode survei di tiga rumahsakit masing-masing di Kebun Jeruk,Kuningan dan Kemayoran, denganpendekatan cross sectional.

Sampel dilakukan secara purposifterhadap pasien di ketiga rumah sakittersebut. Untuk mengecek validitas danreliabilitas alat ukur digunakan SPSS 19serta menggunakan perangkat lunak Amosuntuk menganalisis hasil penelitian yangberdasarkan Structural Equation Model(SEM).

Variabel dan Pengukuran

Variabel yang digunakan dalampenelitian ini terdiri dari tiga variabel bebas(independent variabel) yaitu komunikasiinterpersonal paramedis/perawat,komunikasi interpersonal dokter danfasilitas kesehatan; dua variabel perantara(intervening variable) yaitu variabel trustdan loyalitas, dengan word of mouthsebagai variabel dependen.

Variabel komunikasi interpersonalparamedis/perawat dikembangkan denganmengacu kepada Beaulieu et.al. (2011) danWoszczak-Szubzda et al 2013, diukurdengan menggunakan empat pertanyaanmenggunakan skala Likert (1-5). Pengujianvaliditas dan reliabilitas yang dilakukanmengharuskan satu pertanyaan dihilangkanagar diperoleh pengukuran yang valid(KMO=0,608; Anti-Image MatricesCorrelation > 0,5 ) dan reliabel (CronbachAlpha = 0,761).

Pengukuran variabel komunikasiinterpersonal dokter dikembangkanberdasarkan pada Beaulieu et.al. (2011)dan Buller, & Buller (1987), diukurdengan lima pertanyaan menggunakanskala Likert (1-5). Pengujian validitas danreliabilitas yang dilakukan mengharuskansatu pertanyaan dihilangkan agardiperoleh measurement yang valid (KMO= 0,660; Anti-Image Matrices Correlation> 0,5) serta reliabel (Cronbach Alpha=0,607).

Sedang pengukuran variabel fasilitasalat-alat kesehatan mengacu pada Sharma& Chahal (1999) dengan menggunakanlima pernyataan dalam skala Likert (1-5),dan setelah dilakukan pengujian hanya tigayang valid (KMO=0,637; Anti-ImageMatrices Correlation > 0,5) dan reliabel(Cronbach Alfa= 0,627).

Variabel trust diukur dikembangkanberdasarkan kajian Colquitt, Scott, &LePine (2007) menggunakan empatpernyataan dalam skala Likert (1-5).Setelah dilakukan pengujian satupernyataan harus dihilangkan agar validuntuk digunakan (KMO=0,688, Anti-Image Matrices Correlation > 0,5) danreliabel (Cronbach Alfa=0,749). Sedangvariabel loyalitas diukur mengacu padaOliver (1997) dan Moorman et al (1993),dengan menggunakan lima pernyataanyang setelah diuji ternyata kelimanya valid(KMO=0,719; Anti-Image MatricesCorrelation > 0,5) dan reliabel (CronbachAlfa=0,824).

Terakhir variabel word-of-mouthdikembangkan berdasarkan studi Mangold,Miller & Brockway (1999) dan Allsop,Bassett & Hoskins (2007) menggunakanempat pernyataan yang setelah diujikeempatnya memenuhi syarat validitas(KMO=0,621, Anti-Image MatricesCorrelation > 0,5) dan reliabilitas(Cronbach Alfa=0,667).



Karakteristik Subyek Penelitian

Dari 150 kuesioner yang disebarkandalam survei diperoleh 136 kuesioner yangdijawab lengkap sehingga dapat dianalisis.Subyek penelitian terdiri 80 orang pria dan56 wanita, dengan kelompok terbesarberusia antara 30-39 tahun (41,9%), diikutidengan subyek di kelompok usia 40-49tahun (37,5%), kelompok usia lebih dari50 tahun (14,7%), dan yang paling sedikitsubyek dengan usia 20-29 (5,9%).

Dilihat dari tingkat pendidikan,mayoritas subyek penelitian adalah Sarjana(S1) sebanyak 47,1%, diikuti subyek yangmemiliki pendidikan SLTA sebanyak23,5%. Subyek yang memiliki pendidikanAkademi sebanyak 22,8% dan yang palingsedikit adalah subyek dengan pendidikanS2 dan SLTP yaitu masing-masing 5,9%dan 0,7%.

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

Analisis data dalam penelitian inimenggunakan Structural EquationModelling (SEM) dengan menggunakanprogram AMOS untuk menguji pengaruhdari setiap variabel bedasarkan hipotesis.Hasil pengujian kesesuaian model(Goodness of Fit) dalam SEMmemperlihatkan Goodness of Fit yangbaik. RMSEA=0,042 < 0,05 (Goodness ofFit); GFI=0,860 (Marginal Fit); IFI =0,934 (Goodness of Fit); TLI=0,920(Goodness of Fit); CFI=0,931 (Goodnessof Fit).

Berdasarkan beberapa kriteriapengujian goodness of fit tersebut makadapat disimpulkan bahwa model yangdihasilkan memenuhi syarat goodness offit sehingga dapat dilanjutkan denganpengujian hipotesis teori.

Dari hasil estimasi regresi modelSEM terlihat bahwa komunikasi

interpersonal staf/paramedis rumah sakittidak terbukti mempengaruhi trust(Estimate=0,028; SE=0,028; p=0,392).Dengan demikian Hipotesis 1a tidakterbukti. Sedang Hipotesis 1b, komunikasiinterpersonal dokter terbuktimempengaruhi trust (Estimate=0,563;SE=0,171; p<0,1), begitu pula denganHipotesis 1c, fasilitas kesehatan rumahsakit ikut mempengaruhi trust(Estimate=0,508; SE=0,113; p<0,1).

Selanjutnya Hipotesis 2, trustternyata memang terbukti mempengaruhiloyalitas secara positif (Estimate=0,597;SE=1,518; p<0,05). Begitu pula denganHipotesis 3, loyalitas ternyata terbukti ikutmempengaruhi terciptanya word-of-mouthsecara positif (Estimate=0,543; SE=0,129;p<0,01).

KESIMPULAN DAN SARANDISKUSI HASIL PENELITIAN

Penelitian ini telah memenuhipersyaratan kesesuaian model (Goodnessof Fit) yang cukup baik. Meskipundemikian hipotesis 1a, mengenaikomunikasi interpersonal perawat ternyatatidak terbukti ikut mempengaruhi trust. Halini diduga terjadi karena pasien memilikiekspektasi dan harapan yang lebih besarterhadap dokter dan fasilitas kesehatan,yang dalam penelitian ini keduanyamemang terbukti mempengaruhi trustmereka. Hal ini menjelaskan bahwaekspektasi terhadap paramedis/perawattidaklah setinggi ekpektasi terhadap dokter,yang mungkin dapat disebabkan karenakarena kualitas standar perawat disejumlah rumah sakit memang masihbelum terlalu baik (Hafizzurachman,2009b).

Dengan demikian hal ini sesungguh-nya menegaskan kembali bahwa pasiendatang untuk berobat di rumah sakit lebih



karena mereka memiliki kepercayaanterhadap dokter dan fasilitas kesehatanyang tersedia di rumah sakit. Dengandemikian menjadi sangat penting bagidokter-dokter di rumah sakit untuk terusmeningkatkan kemampuan komunikasiinterpersonal mereka. Selain itu penelitianini memperlihatkan bahwa fasilitaskesehatan rumah sakit merupakan hal yangsangat penting untuk diperhatikan.Kelengkapan fasilitas kesehatan akan ikutmemperbaiki kepercayaan pasien terhadapkualitas layanan kesehatan yang diberikanoleh rumah sakit.

Penelitian ini juga menegaskankembali, untuk ranah kesehatan trust jugaterbukti dapat membangkitkan loyalitas,dan selanjutnya membangkitkan word-of-mouth positif. Hal ini menjelaskan bahwatrust merupakan hal yang sangat pentingdalam suatu aktivitas bisnis danpemasaran, dan karena itu harus dikeloladengan sebaik-baiknya.

Keterbatasan Penelitian

Penelitian ini hanya menggunakanvariabel komunikasi interpersonal perawatdan dokter serta ketersediaan fasilisitaskesehatan di rumah sakit tanpamemperhatikan faktor-faktor lain yangdapat ikut mempengaruhi kepercayaan,loyalitas dan kemauan untukmembangkitkan WOM positif bagi rumahsakit. Tentu masih ada sejumlah faktor-faktor lain yang dapat ikut mempengaruhikepercayaan dan loyalitas yang dapatditeliti sehingga dapat lebih memperkuatpemahaman dan pengetahuan pengelolarumah sakit untuk menciptakankepercayaan dan loyalitas terhadap suaturumah sakit.

--==<>==--

DAFTAR PUSTAKA

Alif (2012); Advertising Growth inIndonesia: An Effort to Build aReputation. Media Scene, Vol. 23:30-39.

Allsop, Dee T., B.R. Bassett & J.A.Hoskins (2007); Word-of-MouthResearch: Principles andApplications; Journal ofAdvertising Research, December,398-411.

Ammar, S. More & R. Wright (2008);Analysing customer satisfactionsurveys using a fuzzy rule-baseddecision support system:Enhancing customer management;Database Marketing & CustomerStrategy Management, 15(2), 91-105.

Balter, D. & J. Butman (2005); Grapevine:The NewArt of Word-of-MouthMarketing; New York:Portfolio,

Beaulieu, M.D., J. Haggerty, D. Santor, J.F.Lévesque, R. Pineault, F. Burge,D.Gass, F. Bouharaoui, C.Beaulieu (2011); InterpersonalCommunication from the PatientPerspective: Comparison ofPrimary Healthcare EvaluationInstruments; Healthcare PolicyVol 7 (Special Issue): 108-123

Bendapudi, Neeli & Leonard L. Berry(1997); Customers ì Motivationfor Maintaining Relationshipswith Service Providers; Journal ofRetailing, 73(1), 15-37

Berry, D. (2007); HealthcareCommunication: Theory andPractice. London: OpenUniversity Press.



Bloch, P.H., D.H. Sherrell & N.M.Ridgeway (1986); Consumersearch: an extended framework;Journal of Consumer Research,13, 119-126

Bologlu, Seyhmus (2002); Dimensions ofCustomer Loyalty: SeparatingFriends from Well Wishers;Cornell Hotel and RestaurantAdministration Quarterly, pp 47-59.

Buller, M.K. & D.B. Buller (1987);Physicians’ Communication Styleand Patient Satisfaction; Journalof Health and Social Behavior,Vol. 28: December, 375-388.

Burnkrant, R.E. & A. Cousineau (1975);Informational and NormativeSocial Influence in BuyerBehavior; Journal of ConsumerResearch, 2, 206-215.

Chaudhuri, Arjun & M.B. Hoolbrook(2002); Product-class effects onbrand commitment and brandoutcomes: the role of brand trustand brand affect; BrandManagement, 10 (1), 33-58.

Cleary, P.D. & B.J. McNeil (1988); Patientsatisfaction as an indicator ofquality care; Inquiry, 25 (1), 25-36.

Colquitt, J.A., B.A. Scott, & J.A. LePine(2007); Trust, Trustworthiness,and Trust Propensity: A Meta-Analytic Test of Their UniqueRelationships With Risk Takingand Job Performance; Journal ofApplied Psychology, Vol. 92, No.4, 909–927

Cooper, C. (1994); The costs of healthywork organizations, in C. Cooper& S. Williams (Eds.); Creating

Healthy Work Organizations.Chichester: Wiley.

Franciosi, M., F. Pellegrini, G. De Berardis,M. Belfiglio (2004); Correlates ofsatisfaction for the relationshipwith their physician in type 2diabetic patients; DiabetesResearch and Clinical Practice66(3):277-286.

Garbarino, E. & M.S. Johnson (1999); TheDif ferent Role of Satisfaction,Trust and Commitment inCustomer Relationship; Journal ofMarketing, April, 63, 70-87

Gladwell, Malcom (2000); Tipping Point;Little Brown.

Glickman, SW, K.A. Baggett KA, C.G.Krubert (2007); Promoting quality;the health-care organization froma management perspec-tive; International Journal ofQuality Health Care. 19:341-8.

Greene, MG, R.D. Adelman & E.Friedmann (1994); Older patientsatisfaction with communicationduring an initial medicalencounter; Social Science Med.38(9):1279–88

Hafizurrachman (2009a); SumberdayaManusia Rumah Sakit di Q-Hospital; Majalah KedokteranIndonesia, Volum: 59, Nomor: 8,Agustus 2009

Hafizurrachman (2009b); Health status,ability, and motivation influenceddistrict hospital nurseperformance; Medical JournalIndonesia 18: 283-9.

Kim, D.J., D.L. Ferrin & H.R. Rao (2009);Trust and Satisfaction, twosteeping stone for successful e-commerce relationship: a



longitudinal exploration;Information Systems Research,Vol. 20, No. 2, June, pp 237-257.

Mangold, W.G., F. Miller & G.R.Brockway (1999); Word-of-mouth communication in theservice marketplace; Journal ofServices Marketing, Vol. 13. No1, pp 73-89

Moorman, C., R. Deshpande & G. Zaltman(1993); Factors Affecting Trust inMarket Relationship; Journal ofMarketing 57, (January), 81-101.

Moorman, C., G. Zaltman & R. Deshpande(1992); Relationship Betweenproviders and user of marketresearch: the dynamic of trustwithin and between organizations;Journal of Marketing Research(24), August, 314-328.

Morgan R.M. & S.D. Hunt (1994); Thecommitment-trust theory ofrelationship marketing; Journalof Marketing, 58 (July),

Nordby, Halvor (2004); Communicativechallenges for paramedics:language and interpretation;Scand J Trauma Resusc EmergMed 12; 178-181

Oliver, Richard L (1997); Satisfaction: ABehavioral Perspective on theConsumer; New York: TheMcGraw-Hill Companies, Inc.

Pavarini, Peter, S. Sanders & M. Lindsay(2012); Health Care ReformGoing Forward: What’s the Impacton Providers? Becker’s HospitalReview, December.

Pavlou, P.A. (2003); Consumer Acceptanceof Electronic Commerce:Integrating Trust and Risk with theTechnology Acceptance Model;

International Journal of ElectronicCommerce 69-103.

Pincus, S. & L.K. Waters (1977);Informational social influence andproduct quality judgments;Journal of Applied Psychology,Vol 62(5), Oct, 615-619.

Rabin, R (2008); You can find Dr, right,with some effort, New YorkTimes, 29 September, 1-9.

Rousseau, D. M., S.B. Sitkin, R.S. Burt &C. Camerer (1998); Not so differentafter all: A cross-discipline view oftrust; Academy of ManagementReview, 23, 393–404.

Shamdasani, P.N. & A.A. Balakrisnan(2000); Determinants ofRelationship Quality and Loyaltyin Personalized Services; AsiaPacific Journal of Management,17 (3), 399-422.

Sharma, R.D. & Hardeep Chahal (1999);A Study of Patient Satisfaction inOutdoor Services of PrivateHealth Care Facilities; Vikalpa,Vol. 24, No. 4, October-December 59-76Singer et al(2009), xxxxxxx

Silverman, G. (2001); The Secrets of Word-of-Mouth Marketing; New York:American ManagementAssociation.

Simpson, M., R. Buckman, M. Stewart, P.Maguire, M. Lipkin, D. Novack &J. Till (1991); Doctor-patientcommun ication: the TorontoConsensus Statement; BMJ.November; 303(6814): 1385–1387.

Stewart, AL, A. Nápoles-Springer, E.J.Pérez-Stable, S. Posner S, A.B.Bindman, H.L. Pinderhughes, AE



Washington (1999); Interpersonalprocesses of care in diversepopulations; The MilbankQuarterly. 77:305-339, 1999

Taylor, S.A., K. Celuch & S. Goodwin(2004);The importance of brandequity to customer loyalty;Journal of Product & BrandManagement,Vol.13, No.4,pp.217-227

Watzlawick, Paul, J.B. Bavelas & D.D.Jackson (2011); Pragmatics ofHuman Communication: Astudy of interactional patterns,pathologies, and paradoxes; W.W.Norton & Company

Wloszczak-Szubda, Anna, M.J. Jarost &M. Goniewicz (2013);Professional communicationcompetences of paramedics-practical and educationalperspectives; Annals ofAgricultural and EnvironmentalMedicine, Vol 20, No 2, 366–372

Zolnierek, K.B.H. & M.R. Dimatteo(2009); Physician Communicationand Patient Adherence toTreatment: A Metaanalysis;Medical Care, August; 47 (8):826-834.



Survei Index Kepuasan SupplierSebagai Penerapan Pemasaran Holistik

(Studi Kasus PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk)

Dian Kurnia RizkiPT Telkom Indonesia (DWS)

The purpose of this journal is to measure supplier satisfaction index from sixsuppliers of Telkom Wholesale Service Division (DWS) who have been cooperatingfor couple years as implementation of holistic marketing. In addition, the journalalso analyzes the gap between the supplier’s expectation and satisfaction. Finally,the number of satisfaction with the level of importance of each variable is mappedon the quadrant operation IPA or Important Performance Analysis. The results ofthis study stated that the suppliers are quite satisfied with the cooperation althoughthere are several variables that need to be concerned further. Through these results,it is expected to be a basic consideration for improvement of cooperation in thefuture, so that the supplier satisfaction will be better.

Keywords: Supplier Satisfaction Index; marketing holistic; GAP Analysis;Important Performance Analysis

Survei Index Kepuasan SupplierSebagai Penerapan Pemasaran Holistik

(Studi Kasus PT Telekomunikasi Indonesia, Tbk)

PENDAHULUAN

Latar Belakang

Telkom Divisi Wholesale Service(DWS) merupakan salah satu divisi di PTTelekomunikasi Indonesia Tbk yangmenjalankan salah satu dari portofoliobisnis Telekomunikasi yaitu penyewaanjaringan infrastruktur telekomunikasi daninterkoneksi. Pelanggan dari Telkom

DWS adalah operator lain atau OLO(Other License Operator), contohnya XLAxiata, Indosat, Axis, dan BakrieTelecom. Dalam menjalankan bisnisnyadi tahun 2012, Telkom DWSberkewajiban untuk menerapkancorporate value Telkom (5C) sebagaibentuk komitmen. Salah satu corporatevalue dari 5C itu adalah co-creation ofwin-win partnership yang merupakankomitmen perusahaan untuk memper-



lakukan mitra bisnis sebagai rekanan yangsetara. Salah satu key behaviour daricorporate value tersebut adalah secaraaktif mencari feedback dari mitra kerja.Co-creation of win-win partnershipsebagai coporate value tersebutmerupakan contoh implementasi daripenerapan konsep holistik marketing(Kotler dan Keller, 2009) yang salah satukomponennya adalah relationshipmarketing termasuk dengan para supplier.

Perhatian khusus yang diberikan padakesetaraan hubungan dengan para mitrabisnis, termasuk para supplier, disebabkanoleh eratnya hal tersebut dengan prosespenyelenggaraan layanan kepada parapelanggan oleh Telkom DWS agar tidakterkendala. Seperti yang dikatakan oleh(Snyder, 2003), bahwa mitra yang tidakpuas, tidak akan berkontribusi secaramaksimal dan akan memberikan layananyang kurang berkualitas.

Selain dapat memperlancar prosespelayanan kepada OLO, komitmen inidirasa penting dalam menangkap peluangbisnis dan memenangkan persaingan pasar.Berdasarkan hasil olahan data, dari TriTechdan beberapa laporan tahunan OperatorTelekomunikasi, menunjukan bahwapertumbuhan jumlah subscriber bertambahsangat signifikan dari tahun ke tahun baikuntuk pengguna seluler, FWA (FixedWireless Access), dan FWL (Fixed WireLine). Naiknya kebutuhan jaringaninfrastruktur juga disebabkan olehperkembangan dari trend layanan paketdata retail seperti paket Blackberry, paketinternet, atau mobile banking. Paketlayanan retail tersebut membutuhkanjaringan infrastruktur dengan kapasitasyang besar untuk menjaga kualitas nya.Memperhatikan besarnya peluang bisnisyang besar di pasar, maka keberadaan mitrayang puas karena kerjasama yang salingmenguntungkan sangat diperlukan.

Meskipun peluang bisnis cukupsignifikan di pasar, namun tingkatkompetisi di industri ini juga cukup tinggi.Berdasarkan data olahan dari dokumeninternal perusahaan, berikut ini adalah petapersaingan di pasar jaringan infrastrukturtelekomunikasi di Indonesia :

Gambar 1. Data Competition MatrixPasar Infrastruktur JaringanTelekomunikasi di Indonesia 2011

Sumber:Telah diolah kembali dari dokumeninternal perusahaan.

Berdasarkan data di atas, terlihatbahwa posisi Telkom, yang diwakili olehDWS, saat ini merupakan market leaderdilihat dari faktor kekuatan pasar serta jenislayanan yang ditawarkan. Pesaing terberatTelkom saat ini adalah Indosat yang beradadi posisi kedua karena ketersediaanjaringan yang juga cukup besar. Sedangkanperusahaan lainnya merupakan parapemain yang relatif baru sehingga masihjauh dari posisi Telkom saat ini. Untukmempertahankan posisinya, Telkom DWSperlu melakukan efisiensi dan efektifitasdalam proses penyelenggaraan layanannyake OLO sehingga kualitas layanan terjamindan mampu menawarkan harga yang lebihkompetitif. Oleh sebab itu, diperlukanadanya kerjasama yang baik dengan parasupplier sesuai yang dikatakan oleh(Trend, 2005) bahwa satu-satunya jalan



untuk bertahan di persaingan pasar yangketat, adalah dengan menjadikan suppliersebagai mitra yang setara. Hal ini karenapara supplier memiliki peran yang sangatpenting dalam meningkatkan posisi saingdan tingkat efisiensi supply chain (Park,Shin, & Tai-Woo, 2010).

Kepuasan supplier adalah perasaankesetaraan dalam hubungan supply chainantara penjual dan pembeli meskipunterdapat ketidakseimbangan posisi tawar(Benton & Maloni, 2005). Seperti yangdikatakan Leenders, Johnson, Flynn, &Fearon (2006), tanpa kepuasan, supplierakan menghasilkan out put berkualitasrendah, yang ikut menurunkan kualitaslayanan perusahaan sehingga volumepenjualan akan terganggu dan sebagaikonsekuensinya keuntungan perusahaanakan berkurang. Selain itu, hubunganTelkom DWS dengan OLO akan terganggukarena tidak mampu memenuhi permintaansesuai target waktu yang disepakati diawal.

TUJUAN PENELITIAN

Sesuai pemaparan di atas, makadiperlukan pengukuran kepuasan supplieryang telah mengikatkan diri denganTelkom DWS melalui Perjanjian KerjaSama (PKS). Seperti yang dikatakan olehEssig dan Amann (2009), tanpapengukuran kepuasan supplier, maka akansulit menjaga hubungan baik antarasupplier dan buyer. Padahal, hubungan inisangat penting bagi Telkom DWS baikdalam proses delivery layanan ke OLOmaupun sebagai salah satu bentukkomitmen terhadap corporate value yaituco-creation of win-win partnership yangmerupakan penerapan dari konsep holisticmarketing.

Berdasarkan hal tersebut, makasecara spesifik, tujuan yang ingin dicapaidari penelitian ini adalah:

a. Mengetahui variabel–variabel yangmenjadi penentu kepuasan supplierterhadap Telkom DWS dalammenjalankan kewajibannya sebagai-mana yang tercantum pada PerjanjianKerja Sama (PKS).

b. Mengetahui tingkat kepentinganvariabel-variabel yang mempengaruhikepuasan supplier.

c. Mengetahui performansi pada variabeltersebut pada kepuasan secarakeseluruhan, per supplier, dan pertahapan kerjasama.

d. Mengetahui variabel yang terdapat gapantara ekspektasi dengan harapansupplier sehingga perlu diperhatikanlebih untuk perbaikan kerjasama kedepan.

TINJAUAN TEORI

Kepuasan Supplier

Menurut Benton dan Maloni (2005),kepuasan supplier adalah perasaankesetaraan dalam hubungan supply chainantara penjual dan pembeli meskipunterdapat ketidakseimbangan posisi tawar.Sedangkan menurut Essig & Amann(2009), kepuasan supplier adalah perasaanadil yang dirasakan oleh supplier dalampemenuhan kebutuhannya, berdasarkanpada insentif buyer dan kontribusi supplierdalam hubungan jual beli di pasar B2B.Berdasarkan hasil penelitian Meena danSarmah (2012), terdapat empat faktor yangmempengaruhi kepuasan supplier. Tigadari empat faktor tersebut yaitu kebijakanpembelian, kebijakan pembayaran dankebijakan koordinasi. Berikut ini adalahpenjelasan detail terkait faktor tersebut:



a. Kebijakan PembelianPada umumnya, kebijakan pembeliandi sebuah perusahaan itu adalahkebijakan yang terkait proses order danpenyelenggaraan layanan atau produkyang berpengaruh langsung terhadapkepuasan supplier (Essig dan Amann,2009; Maunu, 2003). Selain itu, masihterkait pembelian, kepuasan supplierjuga dipengaruhi langsung denganjadwal pembelian yang tepat (Lascellesdan Dales, 1989; Essig dan Amann,2009; Maunu, 2003). MenurutSoetanto dan Proverbs (2002),kejelasan dalam parameter teknis jugamempengaruhi kepuasaan.

b. Kebijakan PembayaranMenurut Soetanto dan Proverbs (2002),Essig dan Amann (2009), Maunu (2003)dan Wong (2000), pembayaran yangtepat waktu, proses pembayaran danpenerimaan barang atau layananmemiliki pengaruh langsung terhadapkepuasan supplier. Verhoef et al. (2001)menjelaskan bahwa kebijakanpembayaran yang buruk dapatmengakibatkan supplier melakukanpenjualan ke pihak lainnya. Selain itu,tingkat kemampuan finansialperusahaan juga berpengaruh padakepuasan karena erat kaitannya dengankemampuan pembayaran dan skemaharga yang ditawarkan oleh supplier(Soetanto dan Proverbs 2002; Burt etal., 2008; Essig dan Amann, 2009). Olehsebab itu, kebijakan pembayaran di sinidapat diartikan sebagai kebijakanperusahaan terkait proses pembayaran.

c. Kebijakan KoordinasiKomunikasi antara perusahaan dengansupplier merupakan faktor yangpenting untuk setiap hubungan yangbaik dan menurut Essig dan Amann(2009) serta Maunu (2003),komunikasi dan kemudahan dalam

penyelenggaraan layanan memilikipengaruh langsung terhadap kepuasansupplier. Tidak hanya itu saja, Eissigdan Amann (2009) juga menjelaskanbahwa Earnest Money Deposit (EMD),ketepatan waktu dalam pengembalianbarang yang ditolak, garansi bank sertaketepatan waktu pemesanan kepadasupplier juga mempengaruhi tingkatkepuasan para supplier. Perilaku parapegawai di perusahaan terhadapsupplier juga dianggap mempengaruhitingkat kepuasan mereka (Moorman etal., 1992). Sehingga, kebijakankoordinasi di sini dapat diartikankebijakan perusahaan terkaitkoordinasi dalam penyelenggaraanlayanan.

Meskipun kepuasan supplier eratkaitannya dengan supply chainmanagement, namun hal ini juga bukanbagian terpisah dari marketing. MenurutAMA (American Marketing Association)tahun 2007, ditetapkan pengertian barutentang pemasaran yaitu sebagai fungsiorganisasi dan serangkaian proses untukmenciptakan, mengkomunikasikan danmemberikan nilai kepada pelanggan untukmengelola hubungan pelanggan dengancara yang menguntungkan organisasi danpihak-pihak yang berkepentingan terhadaporganisasi. Dari pengertian tersebut, makakonsep marketing tidak lagi terbatas padapenjualan saja, namun juga meliputibeberapa konsep marketing.

Pemasaran holistik

Menurut Kotler et all (2009), konsepmarketing merupakan upaya perusahaanuntuk melakukan kegiatan marketing.Salah satunya adalah konsep pemasaranholistik. Konsep ini didasarkan padapengembangan, desain, dan implementasiprogram marketing, proses, dan aktivitas



yang menunjukan kekuatan sertaketerikatan mereka. Pada konsep tersebut,seluruh hal memiliki pengaruh kemarketing, seperti pelanggan, pegawai,perusahaan lain, kompetitor, bahkankeseluruhan masyarakt. Sehinggadiperlukan adanya suatu perspektif yangterintegrasi. Pemasaran holistik terdiri dari4 komponen yaitu relationship marketing,integrated marketing, internal marketingdan social responsibility marketing.Relationship marketing yang bertujuanuntuk menciptakan hubungan jangkapanjang dengan para stakeholder sepertipelanggan, supplier, distributor dan mitraperusahaan lainnya. Oleh karena itu,penelitian ini dapat dikatakan merupakanpenerapan dari pemasaran holistik.

MET ODOLOGI

Objek Penelitian

Yang menjadi objek pada penelitianini adalah PT Telkom Indonesia khususnya

Divisi Wholesale Service atau disebutTelkom DWS yang menyewakaninfrastruktur telekomunikasi kepadaoperator lain yang disebut juga OLO(Other Licensed Operator).

Operasional Variabel

Untuk menjaga relevansi penelitian,hasil penelitian Meena dan Sarmah (2012)mengenai faktor-faktor yang dapatmempengaruhi kepuasan supplierdisesuaikan dengan dokumen PerjanjianKerjasama (PKS) antara Telkom DWS danpara supplier. Mengacu pada beberapadokumen PKS yang berlaku, kegiatankerjasama dibagi menjadi beberapa tahapyaitu sebelum pemesanan (pre-order),pemesanan (order), instalasi (installation),pembayaran (collection & payment), dansetelah instalasi (after installation).Berikut ini merupakan operasional variabelyang digunakan pada kuisioner dalampenelitian ini:

Tabel 1. Operasional Variabel

a. Kejelasan ketentuan hak dankewajiban kedua belah pihak.

b. Ketepatan waktu proses sirkulir PKS/amandemen di sisi Telkom

a. Kejelasan pengajuan order (targetRFS, perangkat, kapasitas, daninformasi lain yang relevant di luardata lokasi)

b. Kejelasan koordinat dan alamatlengkap yang akan dilakukaninstalasic. K e l e n g k a p a nadministrasi dalam proses order.

a. Kemudahan proses pemberian izinuntuk survei/peninjauan lokasi/pemasangan perangkat.

• KebijakanPembelian





• KebijakanKoordinasi

C1a3C1b3

D1a3D1b3D1c3

E1a3E1b3E1c3

Pre-Order

Order

Installation

No Tahap Coding Variabel Kategori Faktor

1

2

3



b. Koordinasi internal Telkom dalampelaksanaan instalasi.

c. Dukungan internal Telkom dalampelaksanaan proses integrasi.

d. Proses tanda tangan Berita AcaraLayak Operasi

a. Ketepatan waktu pembayaran biayasewa.

b. Ketepatan jumlah pembayaran sesuaidengan Berita Acara Kemitraan.

c. Kemudahan proses pengajuan klaimganti rugi atas kerusakan.

d. Ketepatan waktu pembayaran gantirugi jika terjadi kerusakan.

e. Ketepatan jumlah pembayaran gantirugi jika terjadi kerusakan.

a. Pemeliharaan kualitas perangkatmilik mitra.

b. Kecepatan menginformasikan apabilaada gangguan dari pelanggan.

c. Kecepatan memberitahukaninformasi pemutusan perangkatsesuai permintaan pelanggan.

d. Kecepatan memberitahukaninformasi relokasi perangkat sesuaipermintaan pelanggan.




• KebijakanPembayaran









Collection &Payment

AfterInstallation

No Tahap Coding Variabel Kategori Faktor

E1d3

F1a3F1b3F1c3F1d3F1e3

G1a3G1b3G1c3G1d3

4

5

Desain Kuesioner

Pengambilan data primer dilakukandengan menggunakan kuisioner yangterstruktur yang disebar oleh pihak ketigasecara langsung dan dilakukan dengan faceto face interview kepada masing-masingperwakilan supplier. Selain itu, untukmenjaga agar hasil dari kuisioner tidak biaskarena terdapat konflik kepentingan disupplier, maka penyebaran kuisionerdilakukan oleh pihak ketiga atau bukanoleh Telkom DWS sendiri. Tipe pertanyaanpada kuesioner ini adalah pertanyaantertutup dan terbuka. Sedangkan skala yang

digunakan pada penelitian mengenaikepuasan supplier adalah Likert denganskala 1 – 5 (Meena dan Sarmah, 2012;Essig dan Amann, 2009).

Sampel

Pada penelitian, digunakan teknikjudgmental sampling para senior leaderTelkom DWS untuk menentukan sampeldari total 13 supplier yang telahbekerjasama dengan Telkom DWS sampai2012. Selanjutnya, para supplier dipilihberdasarkan dua kriteria. Pertama, parasupplier paling tidak telah bekerjasama



dengan Telkom DWS selama 1 tahun. Halini memperhatikan bahwa minimal jangkawaktu sewa dengan supplier adalah 6bulan, sehingga dalam waktu setahundiharapkan semua tahapan kegiatan dalamperjanjian dengan supplier sudahdilakukan, maka responden dari masing-masing supplier dapat menjawabpertanyaan pada kuisioner. Adapun kriteriayang kedua adalah nilai transaksi dengansupplier tersebut minimal mencapai seratusjuta rupiah per tahunnya. Nilai minimaltransaksi ini ditentukan karena jikatransaksi dengan supplier mencapai nilaitersebut, maka menurut kebijakanperusahaan, supplier tersebut dapatdikategorikan supplier utama yang pentingmengingat nilai transaksi yang cukup besar.

Dari total 13 supplier yang saat initelah bekerja sama dengan Telkom DWS,maka terdapat enam perusahaan yangmemenuhi kriteria supplier untuk dijadikansampel. Demi menjaga kerahasiaanperusahaan, maka penulisan nama supplieryang menjadi sampel menggunakan inisial.Berikut ini adalah nama-nama supplier dariTelkom DWS:

Tabel 2.Daftar Sampel Supplier Telkom DWS

No Nama Supplier Jenis Layanan

1 PT Pg Sewa link(sirkit langganan)

2 PT T Sewa link(sirkit langganan)

3 PT P Sewa radio IP

4 PT C Sewa radio IP

5 PT V Sewa radio IP

6 PT M Sewa radio IP

Masing-masing supplier dipilih 5 -keyinforman sebagai responden dari kuisionerpenelitian ini sehingga total respondenberjumlah 30 orang dari 6 perusahaansupplier Telkom DWS. Mengacu padaPhillips (1981), pemilihan key informantersebut berdasarkan kualifikasi khususyaitu memiliki status tertentu misalnyaseperti CEO atau COO perusahaan,memiliki pengetahuan yang khususmisalnya orang keuangan, legal, atau teknislapangan, atau key informan tersebutmerupakan account manager/sales teamyang banyak berhubungan dengan TelkomDWS.

Metode Analisa Data

Index Kepuasan Supplier (IKS)

Mengacu pada rumus yang digunakanoleh Meena dan Sarmah (2012) yangmengacu rumus dari Anderson dan Fornell(2000) dan Fornel et all (2001), makarumus menghitung IKS adalah:

IKS =

Keterangan:Wi = Bobot variabel

= Nilai rata-rata variabel

n = Jumlah variabel9 = Skala yang digunakan

Masih menurut Meena dan Sarmah (2012),berikut ini adalah arti dari nilai IKS:< 60 = tidak memuaskan60 – 80= cukup memuaskan> 80 = sangat memuaskan

Metode perhitungan IKS adalah untukmencapai tujuan penelitian yaitumengetahui kepuasan supplier secarakeseluruhan, kepuasan masing-masing



supplier, dan kepuasan mereka per tahapankerjasama.

Importance Attribute Performance (IPA)

IPA pertama kali diperkenalkan olehJohn A. Martilla dan John C. James (1977).Metode ini digunakan untuk mengaitkanperformansi sebuah variabel penelitiandengan tingkat kepentingannyaberdasarkan informasi dari responden.Dengan mengetahui tingkat kepentingandan performansi masing-masing variabel,selanjutnya dapat dipetakan variabeltersebut dalam 4 kuadran, di bawah ini,untuk analisa lebih lanjut.

Gambar 2. Pemetaan variabel IPA

Keterangan:

l Concentrate here (Konsentrasi di sini)Menurut para responden, tingkatkepentingan variabel yang terletak padakuadran ini adalah tinggi, namunmenurut mereka, performansiperusahaan pada variabel ini masihrendah. Sehingga, diharapkanperusahaan akan berkonsentrasi untukmemperbaiki semua variabel yangterletak pada kuadran tersebut.

l Keep up the good work (Pertahankanprestasi)Responden menganggap pentingvariabel yang ada pada kuadran dua ini,

selain itu mereka juga telah merasa puasterhadap performansi perusahaan untukvariabel tersebut. Sehingga, untukmenjaga kepuasan responden,perusahaan sebaiknya mempertahankanprestasi nya.

l Low priority (Prioritas rendah)Meskipun responden menilai rendahperformansi perusahaan pada variabelyang terletak pada kuadran ini, namunmereka juga tidak menganggap haltersebut adalah sesuatu yang penting.Sehingga, variabel-variabel tersebutmerupakan prioritas rendah bagiperusahaan untuk menjaga kepuasanmereka.

l Possible overkill (Terlalu berlebih)Responden merasa performansi yangbaik dari perusahaan pada tiap-tiapvariabel di kuadran ini, hanya saja,mereka menganggap variabel tersebutmemiliki kepentingan yang rendah.Sehingga, meskipun hal tersebut baikuntuk diteruskan, namun sebaiknyasumber daya yang alokasikandipindahkan untuk variabel padakuadran 1 misalnya.

Analisa gap

Metode analisa ini digunakan padapenelitian untuk mengetahui apakahterdapat perbedaan (gap) antara harapanresponden dan tingkat kepuasan merekapada variabel yang diukur. Untuk mengujiada tidaknya gap tersebut dan berapa besarnilai gap nya, digunakan pair sample t testatau Wilcoxon test dengan menggunakanconfidence level 95%. Pair sample t testdigunakan untuk menguji nilai gap secarakeseluruhan responden yang berjumlah 30orang atau menurut Central Limit Theorm,data nya dapat diasumsikan berdistribusinormal. Pada test ini, berdasarkan Levine



et.all (2011), jika nilai hasil t-hitung beradadi antara nilai upper tail dan lower tail nya,maka tidak terdapat perbedaan yangsignifikan secara statistik antara nilaiharapan dengan nilai kepuasan yangdiberikan oleh supplier dan sebaliknya.Sedangkan Wilcoxon test digunakan untukmenguji nilai gap per perusahaan supplierdi mana jumlah responden hanya ada 5sehingga data tidak terdistribusi normalatau dapat dikategorikan sebagai nonparametrik. Pada test ini, jika nilai sig <0,05 maka terdapat perbedaan yangsignifikan secara statistik antara nilaiharapan dengan nilai kepuasan yangdiberikan oleh supplier dan sebaliknya.


Perubahan Operasional Variabel

Dari hasil penyebaran kuisionerkepada 3 responden pertama pada supplieryang berbeda, diketahui bahwa terdapatbeberapa operasional variabel yang tidakrelevan karena meskipun tercantum dalamdokumen perjanjian kerjasama, namuntidak pernah terjadi di lapangan.Operasional variabel tersebut adalah:

a. Kemudahan proses pengajuan klaimganti rugi atas kerusakan

b. Ketepatan waktu pembayaran ganti rugijika terjadi kerusakan

c. Ketepatan jumlah pembayaran gantirugi jika terjadi kerusakan.

Oleh sebab itu, ketiga variabel tersebutdihapus dari kuisioner karena akanmempengaruhi hasil penelitian jika tetapdipertahankan. Sehingga, operasionalvariabel pada tahapan kerjasama collectionand payment, dari total 5 variabel, menjaditinggal 2 variabel.

Hasil Uji Reliabilitas dan Validitas

Uji reliabilitas dilakukan denganmelihat nilai Cronbach’s Alpha variabel.Berdasarkan hasil SPSS, nilai CronbachAlpha mencapai 0,843 untuk seluruhvariabel penelitian. Sedangkan nilaiCrobach Alpha pada tingkat kepentingan,harapan dan kepuasan masing-masingvariabel adalah diatas 0,7. maka dapatdikatakan bahwa baik secara keseluruhanmaupun masing-masing variabel penelitiansudah cukup reliable (Essig dan Amann,2009). Sedangkan untu pengukuran ujivaliditas, berdasarkan Essig dan Amann(2009), dilakukan menggunakan metodeanalisa faktor dengan melihat nilaicomponent matrix. Berdasarkan hasilolahan SPSS, di mana nilai componentmatrixnya nya lebih dari 0,5, makapenelitian ini dapat dikatakan valid(Malhotra, 2010).

Hasil Perhitungan Index Kepuasan Supplier

(IKS)

Index Kepuasan keseluruhan SupplierBerikut ini adalah grafik dari IKS TelkomDWS dari 6 supplier:

Gambar 3. Grafik Index KepuasanKeseluruhan Supplier Telkom DWS

Dari gambar di atas, secarakeseluruhan, IKS para supplier TelkomDWS adalah 70% atau dapat dikatakancukup memuaskan. Adapun dari ke enamsupplier, PT Pg memiliki index kepuasan



paling tinggi (74%) terhadap kerjasamayang selama ini dijalin dengan TelkomDWS, sedangkan PT T memiliki indexkepuasan paling rendah (64%) meskipunnilainya masih di atas 60%.

Sedangkan perbandingan grafik indexkepuasan supplier Telkom DWS pervariabel tahapan kerjasama adalah:

Gambar 3. Grafik Index KepuasanSupplier Telkom DWS (per variabel)

Dari gambar grafik di atas danmengacu keterangan grafik sesuai tabel3.1, maka dapat dianalisa bahwa rata-ratapara supplier memberikan nilai cukupmemuaskan pada tahapan kerjasama preorder adalah karena mereka merasa bahwaketentuan hak dan kewajiban dalamperjanjian kerjasama (PKS) sudah jelas,serta proses sirkulir PKS pada internalTelkom DWS dirasa sudah tepat waktu.Sedangkan pada tahapan kerjasamainstallation, meskipun juga dinilai cukupmemuaskan, namun nilai nya lebih rendahdaripada tahapan kerjasama pre order. Halini karena supplier merasa kemudahanproses pemberian izin di Telkom terkadangagak sulit dan harus melalui prosedur yangterlalu ketat. Selain itu, koordinasi internalTelkom saat integrasi perangkat tidakseragam karena tergantung area instalasiperangkat. Misalnya, koordinasi internalTelkom di area Jawa dirasa lebih baikdaripada di area Bali dan Nusa Tenggara.

Hasil Perhitungan Analisa Gap

Dari hasil tabel pair t-test, diketahuibahwa terdapat perbedaan yang signifikanantara nilai harapan dan kepuasan parasupplier terhadap Telkom DWS padamasing-masing variabel. Berikut ini adalahgambaran analisa gap seluruh supplier dariTelkom DWS:

Gambar 4. Analisa Gap KeseluruhanSupplier Telkom DWS

Berdasarkan data di atas, secarakeseluruhan, gap yang dirasakan oleh parasupplier Telkom DWS adalah sebesar 0,81.Adapun nilai gap yang terkecil antaraharapan dan kepuasan dirasakan oleh PT Cyaitu 0,47. Sedangkan nilai gap terbesardirasakan oleh PT T yang nilai gap nyamencapai 1,08. Secara garis besar, parasupplier menetapkan standar harapan yangcukup tinggi kepada Telkom DWS. Hal inikarena mereka melihat Telkom DWSsebagai salah satu divisi dari perusahaanBUMN yang dinilai memiliki goodgovernance yang baik, sehingga dianggapmampu memenuhi harapan terhadap faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasansupplier dengan baik. Hanya saja, padakenyataan di lapangan, dengan segalaketerbatasan Telkom sebagai BUMN, hal inidapat menjadi penghambat pemenuhanharapan tersebut. Sehingga pada akhirnya,nilai kepuasan yang dirasakan supplier tidaksetinggi nilai harapannya.



Sedangkan gambar grafik yangmenunjukan analisa GAP per variabel nyaadalah:

Gambar 5. Grafik Analisa GapKeseluruhan Supplier Telkom DWS (pervariabel)

Mengacu pada tabel 3.1 tentangketerangan singkat kode variabel kepuasansebelumnya dan gambar grafik di atas,diketahui bahwa nilai kepuasan padavariabel pemeliharaan perangkat mitramemiliki nilai gap yang paling kecil yaitu0,5 lebih rendah daripada nilai harapannyakarena kegiatan operation & maintenance(O&M) pada umumnya berlangsung lancardan rutin.

Sayangnya, nilai gap yang paling besaradalah pada variabel kemudahan prosespemberian izin dengan nilai gap mencapai1,07. Supplier mengharapkan bahwa prosespemberian izin dapat berlangsung lebihlancar. Hanya saja pada kenyataannya,meskipun koordinasi Divisi dan Area sudahbaik, namun karena ada beberapa hal terkaitkeamanan perangkat internal maupunpelanggan lain yang tidak diketahui kantorDivisi, mengakibatkan proses perizinan dikantor Area harus melalui proses yang ketatdan cukup memakan waktu.

Hasil Importance Performance Analysis

(IPA)

Berikut ini adalah hasil pemetaan IPAdari masing-masing tahapan kerjasama:

Gambar 6. Grafik IPA KepuasanSupplier Telkom DWS

Dalam kuadran satu, terdapat variabeltahapan kerjasama installation. Parasupplier Telkom DWS merasa tahapankerjasama ini cukup penting. Hanya saja,pada tahapan ini terdapat variabel terkaitkemudahan proses pemberian izin dankoordinasi internal Telkom saat instalasiyang menurut nilai index kepuasanbeberapa mitra tidak puas, namun secaraaverage dengan nilai pada variabel terkaitkoordinasi internal Telkom saat integrasidan penandatanganan Berita Acara LayakOperasi (BALOP), tahapan ini dapatdikatakan memuaskan.

Pada kuadran dua, terdapat variabeltahapan kerjasama order. Para supplierTelkom DWS menganggap bahwa tahapanini sangat penting bagi mereka, meskipunkepuasan mereka terhadap Telkom padatahapan ini tidak terlalu tinggi. Data orderseperti titik koordinat, kapasitas,konfigurasi perangkat dan kelengkapanadministrasi merupakan modal awal bagisupplier untuk mengerjakan pekerjaanmereka. Sayangnya, dalam beberapa kasus,Telkom DWS tidak memberikan infosecara lengkap.

Variabel tahapan kerjasama afterinstallation masuk dalam kuadran tigakarena para supplier menilai kurang puasterhadap Telkom DWS meskipun merekajuga menilai bahwa hal tersebut tidak



terlalu penting bagi mereka dibandingkan2 tahapan yang telah dijelaskansebelumnya. Hal ini menjadi kurangpenting karena permintaan relokasi,pemutusan perangkat, dan gangguan jarangterjadi.

Berdasarkan gambar kuadran empatdi atas, diketahui bahwa performansiTelkom DWS pada tahapan pre order dancolletion and payment sudah berlebihan.Dapat dikatakan berlebihan karenameskipun performansi nya sangat bagusdan supplier merasa puas, namunsebenarnya hal itu bukan menjadi sesuatuyang penting bagi supplier.

KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan

Survei index kepuasan supplier yangdilakukan oleh Telkom DWS tidak hanyauntuk mendukung corporate value Telkomyaitu co-creation and win-win partnership,tapi juga sebagai contoh penerapan darikonsep holistik marketing terutama dipasar B2B yang salah satu komponennyaadalah relationship marketing termasukdengan para supplier.

Berdasarkan hasil penelitian, dapatdisimpulkan bahwa terdapat beberapafaktor yang mempengaruhi kepuasansupplier. Mengacu pada penelitian Meenadan Sarmah (2012), faktor-faktor tersebutadalah terkait kebijakan pembelian,kebijakan pembayaran, dan kebijakankoordinasi. Untuk menjaga relevansidengan dokumen PKS antara Telkomdengan para supplier, maka ketiga faktortersebut disesuaikan dalam lima tahapankerjasama yaitu pre order, order,installation, collection & payment danafter installation yang dijabarkan lebihdetail pada operasional variabel penelitianini.

Sesuai dengan tujuan penelitianberikutnya, berdasarkan hasil perhitungannilai index nya (70%), dapat dikatakanbahwa ke enam supplier Telkom DWSyang menjadi responden merasa cukuppuas dengan kerjasama selama ini. Darikeenam supplier tersebut, PT Pgmemberikan index kepuasan paling tinggiyaitu mencapai 76%, sedangkan PT Tmemberikan index kepuasan yang palingrendah yaitu 64%. Untuk nilai indexkepuasan masing-masing tahapankerjasama, maka tahapan pre order dinilaipaling baik yaitu 72%, sedangkan yangpaling rendah adalah pada tahapaninstallation (68%).

Jika melihat lebih detail pada tahapankerjasama dan variabel dari masing-masingtahapan tersebut, ditemukan bahwatahapan kerjasama pre order, indexkepuasan para supplier cukup baik.Menurut analisa GAP nya, dua variabelpendukungnya baik terkait kejelasan hakdan kewajiban masing-masing pihak padadokumen perjanjian serta variabel yangterkait ketepatan waktu proses sirkulirtanda tangan, meskipun terbukti terdapatperbedaan yang signifikan secara statistik,namun angka perbedaanya tidak terlalubesar dibandingkan yang lain. Menurutsupplier, dokumen perjanjian sudahmengakomodir kebutuhan akan dua belahpihak. Dan meskipun pada beberapa kasusproses sirkulir tanda tangan perjanjian,Telkom DWS cenderung lama, namun halini masih diterima mengingat Telkommerupakan perusahaan BUMN yangbirokratisnya cukup tinggi. Dari segikinerja Telkom DWS pada tahapankerjasama pre order juga terbukti baiksesuai dengan analisa IPA nya, di mana preorder masuk dalam kuadran possibleoverkill atau terlalu berlebihan. Meskipunsecara perfomansi dapat dikatakan baik,namun jika mempertimbangkan tingkat



kepentingan tahapan tersebut di matasupplier, pre order dianggap tidak terlalupenting bagi mereka. Sehingga sebaiknyaTelkom DWS tidak berfokus pada tahapanitu untuk mengelola kepuasan supplier.

Di sisi lain, nilai index kepuasansupplier tidak terlalu tinggi untuk tahapankerjasama installation. Hal ini disebabkanoleh nilai index kepuasan yang lebihrendah terkait proses perizinan pengerjaandan terkait koordinasi internal Telkom padasaat instalasi. Dari analisa GAP nya,diketahui bahwa dua variabel ini memilikinilai GAP yang cukup besar dan terbuktiterdapat perbedaan yang signifikan secarastatistik. Meskipun proses perizinan iniharus dilakukan secara hati-hati karenamenyangkut perangkat yang erat kaitannyadengan peta kekuatan Telkom, namunsupplier merasa bahwa proses perizinanyang ada terlalu berbelit belit dan sangatmemakan waktu. Padahal para suppliertersebut juga memiliki tengat waktu yangsingkat untuk memenuhi kebutuhan dariTelkom DWS. Sedangkan terkait dengankoordinasi internal Telkom pada saatinstalasi, dengan adanya sumber dayaTelkom di seluruh area Indonesia bahkanhingga tingkat kabupaten, supplierberharap bahwa koordinasinya akanberjalan lancar. Namun keadaan dilapangan sering ditemui kasus di manakoordinasi tidak berjalan dengan lancarbaik terkait koordinasi antara kantor Divisidengan Area maupun antara kantor Areasendiri. Kedua hal tersebut yangmenjadikan performansi Telkom DWStidak terlalu baik padahal suppliermenganggap tahapan kerjasamainstallation adalah tahapan yang penting.Oleh sebab itu, berdasarkan analisa IPAnya hal ini masuk dalam kuadran 1(concentrate here) atau hal yang perlusegera diperhatikan. Sehingga dalam upayauntuk memperbaiki kepuasan supplier

bekerjasama dengan Telkom DWS, perludifokuskan kepada proses perizinan dankoordinasi internal saat instalasi.

Implikasi Manajerial

Implikasi manajerial dari penelitianini bagi Telkom DWS adalah sebagaibahan dasar pertimbangan untukperbaikan bentuk kerjasama yang lebihbaik dengan para supplier dalam upayamendukung salah satu corporate valueTelkom yaitu co-creation and win-winpartnership dan penerapan dari konsepholistik marketing.

a. Adapun yang sebaiknya menjadi fokusutama dalam perbaikan bentukkerjasama adalah pada tahapaninstallation terutama terkait prosesperizinan dan instalasi. Untukmelakukan hal tersebut, Telkom DWSperlu berkoordinasi untuk perizinan daninstalasi dengan divisi Telkom yang lainseperti Divisi InfrastrukturTelekomunikasi (DIVINFRATEL) danDivisi Akses (DIVA) karena keduadivisi tersebut lah yang memilikiwewenang terkait pengerjaaninfrastruktur di Telkom. Koordinasiyang dilakukan tidak hanya pada tingkatkantor Divisi saja, namun juga harussampai pada kantor Area di seluruhIndonesia karena surat izin dikeluarkandari kantor area dan pengerjaaninstalasi harus dilakukan dengansepengetahuan mereka.

b. Meskipun perbaikan di tahapaninstallation perlu difokuskan karenaperformansi nya yang kurang baik,namun Telkom DWS juga perlumemperhatikan yang lain. Misalnyadengan memastikan kepada parasupplier bahwa mereka betulmemahami tata cara pembayaran



Telkom DWS sebagaimana telahtercantum pada dokumen perjanjian.Jika para supplier mengerti, makadiharapkan kepuasan supplier dapatditingkatkan.

c. Pelaksanaan rekonsiliasi tagihan secararutin terbukti dapat menjaga kepuasansupplier terkait ketepatan jumlahpembayaran kepada mereka. Olehsebab itu, sebaiknya Telkom DWSmelaksanakan rekonsiliasi tagihan rutinterhadap seluruh supplier sehinggadispute terkait jumlah pembayarantagihan dapat dihindari.

d. Tidak hanya itu saja, tahapan kerjasamaorder terutama terkait pemberianinformasi data detail di surat order jugaperlu menjadi perhatian dari TelkomDWS. Dalam hal ini, Telkom DWSdapat berkoordinasi terlebih dahuludengan tim lapangan OLO sebagaipelanggan untuk mengetahui data detailseperti konfigurasi perangkat, datakoordinat dan alamat lengkap. Setelahmendapatkan informasi yang cukup,maka Telkom DWS dapat mengajukansurat order kepada para supplier.Dengan upaya ini, diharapkan kepuasansupplier dapat meningkat karena detailpermintaan sudah diterima dengan baik.

e. Melihat nilai index kepuasannya, PT Tmemiliki nilai yang paling rendah. Halini perlu mendapat perhatian lebih dariTelkom DWS untuk mempertahankankepuasan supplier. Meskipunperusahaan ini merupakan anakperusahaan dari Telkom, tidak menutupkemungkinan bahwa mereka akanmemutuskan kerjasama sebagaisupplier jika kepuasan nya tidakterpenuhi. Salah satu upaya yang dapatdilakukan Telkom DWS adalah denganmemenuhi harapan PT T terutama

terkait kelengkapan dokumen order,atau dengan cara melakukan benchmarkterhadap apa yang berhasil dilakukanTelkom DWS kepada PT Pg sehinggamemiliki nilai index yang paling tinggi.

Saran

Meskipun terbukti bermanfaat, hanyasaja penelitian ini memiliki keterbatasanterutama dalam jumlah respondennya danhanya terfokus pada tahapan kerjasamasesuai dengan dokumen perjanjian antaraTelkom DWS dengan para supplier nya.Untuk penelitian lanjutan, disarankanuntuk menggunakan dimensi lain sebagaifaktor yang diukur sesuai dengan jurnal-jurnal sebelumnya. Sebagai contoh,penelitian selanjutnya dapat mengukurkepuasan supplier jika dikaitkan denganposisi tawar nya pada saat negosiasi harga,SLG, atau kepuasan mereka terkaithubungan interpersonal dengan perusahaanbuyer.

DAFTAR PUSTAKA

Benton, W. C., & Maloni, M. (2005); Theinfluence of power driven buyer/seller relationships; Journal ofOperations Management 23 , 1-22.

Burt, D.N., Dobler, D.W. & Starling, S.L.(2008), World Class SupplyManagement: The Key to SupplyChain Management 7th ed, TataMcGraw-Hill, New Delhi

Essig, M., & Amann, M. (2009); Suppliersatisfaction: Conceptial basics andexplorative findings; Journal ofPurchasing & SupplyManagement 15 , 103-113.

Hutt, M. D., & Speh, T. W. (2004);Business marketing management;Ohio: Thomson - South Western .



Kotler, Keller, et al; MarketingManagement - An AsianPerspective; Prentice Hall. 2009

Malhotra, Naresh K. (2010); MarketingResearch sixth edition; NewJersey: Pearson.

Martilla John A., James John C. (1977);I m p o r t a n c e - P e r f o r m a n c eAnalysis; Journal of Marketing,41, 1, 77-79.

Maunu, S. (2003), Supplier satisfaction:the concept and measurementsystem, unpublished PhD thesis,Department of IndustrialEngineering and Management,University of Oulu, available ath t t p : / / h e r k u l e s . o u l u . f i . /i s b n 9 5 1 4 2 7 1 6 8 8 /isbn9514271688.pdf

PT Telekomunikasi Indonesia Tbk. (2012);Corporate value & strategyframework Direktorat Enterprise& Wholesale; Jakarta: Author

Ramsay, J., & Wagner, B. A. (2009);Organisational SupplyingBehavior: Understanding supplier

needs, wants and preferences;Journal of Purchasing & SupplyManagement , 127-138.

Snyder, J. (2003); Suppliers lose faith inGM as partner; Retrieved fromAutomotive News Europe:www.highbeam.com/doc/1G1-111030457.html

Soetanto, R. & Proverbs, D.G (2002),Modeling the satisfaction ofcontractors: the impact of clientperformance; EngineeringConstruction & ArchitecturalManagement Review, Vol.9 No.5/6, 453-65.

Verhoef, P.C., Franses, P.H. and Hoekstra,J.C. (2001), The impact ofsatisfaction and payment equity oncross-buying; a dynamic model fora multi-service provider; Journalof Retailing, Vol. 77 No.3, 78-359.

Wong, A. (2000); Integrating suppliersatisfaction with customersatisfaction; Total QualityManagement , s427-2432.



Analisis Pengaruh Peran StrategisBagian Sumber Daya Manusia Terhadap Persepsi

Investasi Pengembangan Pegawai(Studi Kasus PT X)

Ricky LukmanProgram Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia

Tigor PangaribuanProgram Magister Manajemen, Fakultas Ekonomi, Universitas Indonesia

The focus of the thesis is about the influence of strategic human resource role onpercieved investment in employees’ development in PT. X. This study investigatedhow each sub variables of human resource role (strategic partner, administrativeexpert, employee champion and change agent) has influenced variabes of percievedinvestmen in employees’ development. Data was collected using questionnairesgiven to the employees at manager level in PT.X. Data was analyzed using SPSS–multiple regression. The results of this study indicate that from the all sub variablesof human resource role, from all the role there is one role that have most significantinfluence on percieved investment in employees’ development. Role as a strategicpartner, administrative expert, employee champion and change agent haveinfluence 53.4% on percieved investmen in employees’ development. And about46.6% was influence by other variables outside this research model.

Keywords: Human resource role; employee developmen; strategic partner;administrative expert; human resource champion; change agent

Analisis Pengaruh Peran StrategisBagian Sumber Daya Manusia Terhadap Persepsi

Investasi Pengembangan Pegawai(Studi Kasus PT X)

PENDAHULUAN

PT.X merupakan perusahaan farmasinasional pada yang berdiri dipicu olehkelangkaan ketersediaan suplai obat.Awalnya pendirian PT.X bertujuan untukmemenuhi kebutuhan akan obat-obatan di

wilayah Sumatera Selatan dan sekitarnya.Dimulai sebagai farmasi kecil yangmemproduksi tablet, semakin lamasemakin berkembang hingga tahun PT.Xmampu memasarkan seluruh produk yangdimilikinya di Sumatra. Dan juga mulai



memasuki pangsa pasar pulau Jawa yangdiawali di Surabaya hingga terusberkembang hingga ke manca negarasampai saat ini.

Dalam memperkuat jaringannya PT.Xmemindahkan kantor pusat ke Jakarta. Dansejak 1994 pertumbuhan PT.X beradadiatas rata-rata pertumbuhan industrifarmasi di Indonesia pada umumnya.Perkembangan PT.X yang semakinmeningkat dari tahun ke tahun dariproduksi hingga pemasaran produk. Padasaat ini PT.X berfokus untuk tetapmemproduksi dan memasarkan produknya.PT.X selalu berusaha mempertahankanposisinya sebagai salah satu pemimpinpasar nasional, dan berusaha memenuhitantangan untuk menjadi pemain regionaldan pengakuan global. Produk PT.X sudahmemenuhi pasar farmasi diluar Indonesiaantara lain Filipina, Nigeria, Thailand,Singapura, Malaysia, Srilanka, Vietnam,Kamboja, Myanmar, Hongkong,Afganistan, Inggris dan Kamerun. Untukmemperluas jaringan baik secara regionalmaupun global PT.X telah melakukanpartner strategis maupun kerjasama denganperusahaan asing yang memiliki kesamaanpandangan kedepan

Keadaan industri farmasi Indonesiadewasa ini semakin membaik sertadidominasi oleh perusahaan farmasi lokal.Pangsa pasar yang dikuasai oleh produsenfarmasi lokal pada tahun 2012diproyeksikan mencapai 77% sesuaidengan target tahun lalu (Saksono, 2012).Saat ini jumlah produsen farmasi diIndonesia sebanyak 199 perusahaan danterus bertambah, sebanyak 24 perusahaanpenanaman modal asing, 4 milik negara(BUMN), serta sisanya penanaman modaldalam negeri. (Saksono, 2012).Kepemilikan asing yang sedikit diIndonesia ini juga dipengaruhi olehkebijakan pemerintah yang mengharuskan

perusahaan asing bekerjasama denganperusahaan lokal dan maksimalkepemilikan saham sebesar 75%(Saksono, 2012). Peningkatan sertapenguatan perusahaan farmasi lokaladalah angin segar bagi industri farmasiIndonesia.

Namun disisi lain ada beberapa halyang perlu menjadi perhatian industrifarmasi di Indonesia. Antara lain mengenaibahan baku industri farmasi yang sebagianbesar masih merupakan produk impor(UGM,2012). Bahan sintetik obat-obatanhampir 90% impor serta penelitian kimiadan biotekhnologi masih hanya terbataspada level perguruan tinggi belum ke tahapindustri (UGM,2012). Hal ini kiranya yangperlu menjadi perhatian bagi para pelakuindustri farmasi nasional. Agar tidak hanyamenguasai sektor hilir saja di manaproduksi dan pemasaran produk, namunjuga pada sektor hulu. Dalam hal inimencakup bahan baku obat-obatan sertapenelitian kimia dan biotekhnologi yangditingkatkan ke level industri.

Perkembangan keilmuan tentangsumberdaya manusia yang semakin majudari waktu ke waktu, mendorong perluasanperan dari fungsi sumberdaya manusia diperusahaan. Semakin banyak perusahaanmenempatkan bagian sumberdaya manusiasebagai partner strategis (Noe, Hollenback,Gerhart & Wright, 2010). Seiringperkembangannya manajemen sumberdayamanusia, pada awalnya lebih kearahadministrative linkage (Noe, Hollenbeck,Gerhart & Wright, 2010). Saat itu bagianSDM lebih mengarah pada day –to- dayactivities di perusahaan, terpisah darimanajemen strategis. Saat ini banyakperusahaan memandang bagian SDMbagian penting dan menerapkan integrativelinkage. Pada saat bagian SDM berfungsisebagai integrative linkage, bagian SDMterlibat dalam manajemen strategis



terutama dalam perumusan dan pelak-sanaan strategi perusahaan.

Dalam bukunya Human ResourceChampions Ulrich menjelaskan bahwaperan HR harus sebagai business partnerrole = strategic partner + administrativeexpert + employee advocate + changeagent (Ulrich,1997). Peran ini memperluascakupan dari fungsi sumberdaya manusiadalam perusahaan. Peran dari SDM adalahmultifungsi termasuk menunjang kegiatanbagian lain.

Perkembangan dunia bisnis saat iniselalu dikaitkan dengan faktor manusiaatau lebih dikenal sebagai human capitalyang menjadi salah satu poin pentingterkait pertumbuhan perusahaan. Untukitulah semakin banyak dan maraknyaperusahaan yang mulai berivestasi untukpengembangan sumberdaya manusia.Sebut saja beberapa perusahaan besardunia seperti General Electric, Xerox,United Technologies dan IBM yangmenanamkan dana yang tidak sedikit untukpengembangan pegawai mereka (Noe,Hollenbeck, Gerhart & Wright, 2010).

Perusahaan melihat bahwa melaluiprogram-program pengembangan yangdibuat akan membantu perusahaan secaraumum dan pegawai secara khusus. Dalamhal ini membantu pegawai untukmeningkatkan kompetensi dan beradaptasidengan perkembangan lingkungan yangmengharuskan pegawai untukmenyesuaikan. Pengembangan yangdilakukan berhubungan dengan tuntutan kedepan, dan diperuntukan bagi pegawaidengan pengalaman yang banyak untukberpindah ke posisi yang baru dan jugaterkait pada manajemen talenta (Noe,Hollenbeck, Gerhart & Wright, 2010).

Melalui penelitian ini ingin melihatpengaruh dari peran bagian sumberdayamanusia terhadap persepsi investasipengembangan pegawai yaitu apakah

persepsi pegawai terhadap peran daribagian sumberdaya manusia dalamkaitannya sebagai business partner ,peranapakah yang paling dominan dalamkaitannya bagian sumberdaya manusiasebagai business partner dalam kaitannyaterhadap persepsi karyawan, Apakahpersepsi pegawai terhadap investasi yangdiberikan perusahaan bagi pengembanganpegawai, apakah peran strategis dari bagiansumberdaya manusia berpengaruh secarasignifikan terhadap persepsi pegawaiterkait investasi dalam pengembanganpegawai.

TUJUAN PENELITIAN

Tujuan penelitian ini adalah untukmengetahui persepsi karyawan mengenaipengembangan pegawai dalam perusahaanterkait dengan peran dari bagiansumberdaya manusia (Human resourcesrole). Adapun manfaat dari penelitian iniuntuk melihat apakah bagian sumberdayamanusia sudah menjalankan fungsistrategis dalam kaitannya sebagai businesspartner dan peran apa yang palingmenonjol. Serta kaitannya denganpengembangan pegawai, apakah fungsitersebut sudah memenuhi kebutuhan dalampengembangan pegawai terkait upayauntuk meningkatkan kapabilitasperusahaan. Dapat dijadikan pedomandalam penelitian selanjutnya danmemberikan manfaat bagi perkembanganilmu pengetahuan khususnya mengenaihuman resources role.

TINJAUAN TEORI

Manajemen strategis melibatkan fungsi-fungsi yang ada di perusahaan, salahsatunya adalah SDM. Disini dimaksudkanbahwa bagian SDM harus paham danmengerti bagaimana proses perancangan



strategi dari “hulu” sampai “hilir” (Noe,Hollenback, Gerhart & Wright,2010).Banyak pandangan mengenai artimanajemen strategis SDM yangdikemukakan oleh banyak ahli seperti Noe(2010), Ulrich (1997), Dessler (2010) danHarness (2009). Namun semuanyamengarah kepada pengertian yang sama satudengan yang lain. Menurut Ulrich (1997)manajemen strategis SDM mensejajarkanantara SDM dan bisnis strategi sertaberfokus kepada eksekusi strategi sebagaihasil akhir. Lebih lengkapnya dikatakanbahwa SDM profesional menjadi partnerstrategis pada saat mereka merubah strategikepada aksi dan menciptakan praktek SDMyang sejajar dengan strategi bisnis (Ulrich,1997). Pandangan lain mengatakan bahwamanajemen strategis SDM sebagai sebuah

pendekatan untuk menghubungkan praktekSDM untuk memperluas objektifperusahaan dan karakteristik pasar (Harness,2009). Pendapat yang hampir samadikemukakan Dessler (2010) manajemenstrategis SDM didefinisikan sebagaiformulasi dan eksekusi kebijakan sertapraktek SDM yang menghasilkankompetensi pegawai untuk digunakan olehperusahaan dalam mencapai sasaranstrategisnya. Dari pandangan diatas dapatdilihat bahwa bagian SDM terkait strategisberperan sejak formulasi sampai denganeksekusi.

Dalam formulasi strategi terkaitSDM, ada 4 level integrasi yang mungkinterjadi antara fungsi SDM dan fungsimanajemen strategis yaitu (Noe,Hollenback, Gerhart & Wright,2010):

Gambar 1. Linkage of Strategic Planning and HRM(Noe, Hollenback, Gerhart & Wright,2010)

Untuk melihat secara jelas peran daribagian sumberdaya manusia dimulai sejakperumusan, pemilihan sampai peng-

aplikasian strategi (Noe, Hollenback,Gerhart & Wright,2010), digambarkanmelalui bagan berikut ini.



Gambar 2. Emergent strategies(Noe, Hollenback, Gerhart dan Wright )

Pandangan mengenai peran daribagian sumberdaya manusia sebagaibagian dari gambaran besar perusahaanmemiliki beberapa fungsi. Berbagaipandangan yang muncul seiring

perkembangan dari keilmuan ang ada.Dikutip dari Bhatnagar dimana pandangantersebut dapat diklasifikasikan menjadibeberapa bagian seperti dalam tabel.

Tabel 3. HR Roles Matrix and overlap in research literature(Bhatnagar & Sharma, 2005)

Authors Administrative Transformational Welfare Strategic Partner Strategic HR

Role Role Role Role Role

Legge - Deviant Innovator - Organizational -

(1995) Diagnostician

Tyson Clerks of works - Contract - -

(1999) manger

Torington Analysts of - Human - -

(1979) benevolence bureaucrat

Storey Hand maiden Adviser Regulator Change maker -

(1992)

Ulrich Administrative Change Agent Employee Strateggic Business

1997 Expert Champion partner partner role

Buyens and Boffin Fireman Butler Dreamer -

Vos (1999)

Kossek and Transaction Transition Translation Transformation -

Block (2000)

Jackson and Monitoring Change Facilitator Enabler Partnership Strategic and

Schuler innovation

(2000)



Menurut Schuler (1983) departemensumberdaya manusia memiliki beberapaperan kunci di dalam organisasi antara lain:

l Enabler RolePeran bagian SDM disini mendukungline managers dalam mensukseskanprogram SDM di lapangan. BagianSDM menyediakan manajer denganinformasi, informasi atau data yangdiperlukan dan diminta untukmemperlancarkegiatan. Untukmemenuhi kewajiban ini bagian SDMharus mudah untuk diakses atau akankehilangan kontak dengan kebutuhanmanajer di lapangan.

l Monitoring RoleDisini bagian SDM harus tetapmengambil peran dalam pengawasanprogram yang telah dibuat. Walaupunsudah didelegasikan kepada l inemanagers terkait implementasiprogram. Hal ini bertujuan untukmengawal konsistensi dan keadilandalam tahap eksekusi di lapangan.

l Innovator RoleBagian SDM harus mampu melakukanpembaharuan dan perubahan ke arahyang lebih baik. Menyediakan aplikasiyang terbaru dan mengembangkan sertamengeksplorasi pendekatan yanginovatif untuk mengatasi masalahsumberdaya manusia yang muncul.

l Adapter RoleMendorong serta membantu organisasiuntuk berubah beradaptasi terhadaptekhnologi, struktur, proses, budaya danprosedur untuk memenuhi permintaandalam kompetisi. Bagian SDM harusmampu memfasilitasi perubahanorganisasi untuk mempertahankanflexibilitas dan adaptabilitas.

Sedangkan manurut Storey (1999),bagian SDM memiliki 4 tipe utama, dimana setiap tipe memiliki pandangan danreaksi yang berbeda dalam pengembanganmanajemen SDM, antara lain :

l Advisers ,bagian SDM berperan sepertikonsultan internal.

l Handmaidens, bagian SDMmenawarkan bantuan terhadap kliendalam hal ini line managers.

l Regulators, bagian SDMmemformulasi, melaksanakan danmemonitor dari ‘peraturan’ pegawai.

l Changemakers, bagian SDMmembantu pegawai dalam mencapaigaris baru yang sesuai dengan garisyang dibuat oleh bisnis perusahaan.

Buyens & Vos (1999) memilikipandangan lain mengenai peran dari bagiansumberdaya manusia. Dalam melihat perandari bagian SDM dapat dibagi menjadi 4peran yaitu (Bhatnagar & Sharma, 2005):l Boffin : value driven HRMl Fireman : HRM as intelligent boxl Butler : executive HRMl Dreamer : Reactive HRM

Merujuk pada beberapa teori tentangperan dari sumberdaya manusia, salah satuteori yang sering digunakan dan menjadiacuan dalam beberapa penelitianBhatnagar (2005), Liebowitz (2010),Buyens & Vos (2001) adalah pandanganHR Role dari Dave Ulrich tahun 1997.Seiring dengan perkembangan ilmupengetahuan dan lingkungan, peran daribagian sumberdaya manusia jugamengalami perkembangan dan perubahanantara lain (Ulrich, 1997) :l Operasional ke strategisl Kualitatif ke kuantitatifl Pengawas ke partnerl Jangka pendek ke jangka panjang



Future/strategic process

Management of Management of

Strategic HR transformation &

change

Process People

Management of Management of

Firm infrastruc- employee

ture contribution

Day to day/operational focus

Gambar 3.HR Roles in Building aCompetitive Orgnization

(Ulrich, 1997 )

l Administratif ke konsultatifl Berorientasi fungsi ke berorientasi

bisnisl Fokus internal ke eksternal dan

konsumen fokusReactive to proactivel Fokus aktivitas dan fokus solusi

Dalam bukunya Human ResourceChampions Ulrich menjelaskan bahwaperan HR harus sebagai business partnerrole = strategic partner + administrativeexpert + employee advocate + changeagent (Ulrich, 1997). Peran ini memperluascakupan dari fungsi sumberdaya manusiadalam perusahaan. Peran dari SDM adalahmultifungsi termasuk menunjang kegiatanbagian lain.

Tabel 2.Definition of HR Roles(Ulrich, 1997)

Role/Cell Deliverable/Outcome Methaphor Activity

Management of Eksekusi strategi Partner strategis Aligning HR and business strateggy :

Strategic Human “Organizational diagnosis”

Resources

Management of Membangun infrastruktur

Firm Infrastructure yang efektif Ahli administratif Reengineering Organization

Processes: “Shared services”

Management of Meningkatkan kapabilitas Employee Champion Listening and responding to

Employee dan komitmen pegawai Employees : “Providing resources

Contribution to employees”

Management of

Transformation

and Change Menciptakan pembaharuan Agen perubahan Managing transformation and change:

bagi organisasi “Ensuring capacity for change”

l Partner strategisBagian SDM dapat dikatakan sebagaistrategic partner pada saat berdasarkanbisnis strategi yang sudah dirumuskanbagian SDM menselaraskan strategiSDM dan mengerti “bahasa bisnis”perusahaan tidak hanya sekitar isu-isu

bagian SDM namun mencakupkeseluruhan. Bagian SDMmenterjemahkan strategi tersebutmenjadi aksi (Ulrich, 1997).

l Ahli administratifBagian SDM dikatakan sebagaiadministrative expert pada saat mereka



mampu mengubah cara pemyampaianpelayanan yang dilakukan menjadilebih efektif dan efisien (Ulrich, 1997).

l Employee ChampionPada saat bagian SDM melegitimasituntutan pada pegawai serta mampumembantu pegawai untuk memenuhituntutan melalui pembelajaran danskala prioritas (Ulrich, 1997).

l Agen perubahanPada saat bagian SDM secara terincidan sistematis menerapkan prosesperubahan kepada proses dan inisiatifbisnis (Ulrich, 1997). Membantuorganisasi untuk merespon kepadainisiatif untuk perubahan, prosesperubahan dan perubahaan budaya(Ulrich, 1997).

Menjelaskan pengertian “People areour most important asset”, melaluiemployee value propositions menjelaskanbahwa pegawai akan mendapatkan dariperusahaan pada saat mereka memenuhiekspektasi yang diharapkan (Ulrich, 2005).Bagian SDM yang profesional harusmampu membantu pengembangan pegawaidan menyediakan pegawai yang sesuaidengan kebutuhan perusahaan.Pengembangan pegawai adalah suatu yangvital, dalam mempertahankan danmengembangkan kapabilitas baik pegawaisebagai individu maupun organisasisebagai keseluruhan (Lee & Bruvold,2003). Pengembangan kepada pegawaimemunculkan pemahaman bagi pegawaibahwa organisasi peduli dan menghargaiapa yang mereka lakukan (Lee & Bruvold,2003). Pendapat lain mengenaipengembangan pegawai mengartikanbahwa pengembangan pegawai sebagaiaktivitas individual ataupun organisasimelalui peningkatan pembelajaran, yangberkontribusi kepada tujuan baik personal

maupun organisasi (Flowers, Jones &Hogan, 2009).

Schuler (1983) mengatakan bahwadalam program pengembangan danpelatihan dapat dikategorikan menjadi 2yaitu on the job programs dan off the jobtraining programs. Dalam on the jobtraining program meliputi job instruction,apperenticeships, internships andassistanships, job rotation, multiplemanagement dan supervisory assistance.Sedangkan off the job training programmeliputi formal course, self training,simulation, assesment centre, role playingdan sensitivity training. Pandangan yanghampir sama terkait pengembanganpegawai oleh Noe (2008), bahwa ada 4pendekatan dalam pengembangan pegawaiyaitu pendidikan formal, penilaian,pengalaman kerja dan hubunganinterpersonal. Program edukasi formalmeliputi off site dan on site programs.

MET ODOLOGI

Penulis dapat merumuskan hipotesispenelitian untuk diteliti sebagai berikut :H

1: Peran startegis dari bagian

sumberdaya manusia sebagaipartner strategis berpengaruh secarasignifikan terhadap persepsimanajer terkait investasi dalampengembangan pegawai.

H2

: Peran strategis dari bagiansumberdaya manusia sebagai ahliadministratif berpengaruh signifikanterhadap persepsi manajer terkaitinvestasi dalam pengembanganpegawai.

H3

: Peran strategis dari bagiansumberdaya manusia sebagaiemployee champion berpengaruhsignifikan terhadap persepsimanajer terkait investasi dalampengembangan pegawai.



H4

: Peran strategis dari bagiansumberdaya manusia sebagai agenperubahan berpengaruh signifikanterhadap persepsi manajer terkaitinvestasi dalam pengembanganpegawai.

Gambar 3. Model Penelitian

Sumber: Diproses oleh Peneliti

Pada penelitian ini mengacu padapengertian variabel dependent dan variabelindependen diatas, maka variabel-variabelyang akan digunakan adalah Variabeldependen, peran strategis dari bagiansumberdaya manusia serta Variabelindependen, persepsi investasipengembangan pegawai. Metodologipenelitian yang digunakan dalampenelitian ini adalah strategi yangdiasosiasikan dengan pendekatankuantitatif. Strategi kuantitatifmengelaborasi model perhitunganterstruktur yang menggabungkan faktorpenyebab dan identifikasi kekuatan darivariabel yang multiple (Rusdy,2010).

Gambar 4. Klasifikasi Rancangan Penelitian

Data primer dari penelitian inididapatkan oleh peneliti dalam bentukkuesioner yang diadopsi dari buku danjurnal, yaitu :

1. Human Resources Role didalam bukuHuman Resource Champion karanganDave Ulrich tahun 1997.

2. Creating value for employees:investment in employee developmentkarangan Chau Hoon Lee dan NormanT Bruvold yang dipublikasikan oleh Int.J. Of Human Resource Management14:6 September 2003 981-1000,Routledge tahun 2003.

Tabel 3. Contoh pertanyaanpada kuesioner

Variabel Pertanyaan

Strategic Bagian sumberdaya manusia memasti-

Partner kan bahwa strategi SDM sesuai dengan

strategi bisnis perusahaan.

Bagian sumberdaya manusia aktif

berpartisipasi dalam perencanaan

bisnis.

Administra- Bagian sumberdaya manusia berparti-

tive Expert sipasi dalam meningkatkan efisiensi

operasi.

Keefektifan bagian sumberdaya

manusia diukur oleh kemampuannya

untuk menjalankan proses SDM secara

efisien.

Employee Bagian sumberdaya manusia berparti-

Champion sipasi dalam meningkatkan komitmen

pegawai.

Bagian sumberdaya manusia,

mengembangkan proses dan program

untuk mengurus kebutuhan personal

pegawai.

Change Bagian sumberdaya manusia membantu

Agent organisasi beradaptasi untuk berubah.

Bagian sumberdaya manusia

menghabiskan waktu dalam

pembaharuan organisasi, perubahan

atau transformasi.



Employee Organisasi saya menyediakan konseling

Develop- karir dan bantuan bagi pegawai.

ment Organisasi saya responsif terhadap

permintaan pegawai mengenai

perpindahan lateral.

Pada penelitian ini, peneliti merujukpopulasi pada karyawan dari departemennon SDM dan dalam posisi manajer, untukpenelitian ini penyebaran kuesionerdilakukan di PT. X wilayah Jakarta,Palembang, Makassar, Semarang,Cikarang dan Surabaya dengan kategorisebagai berikut :

l Merupakan karyawan divisi ataudepartemen non-SDM, pemilihandepartemen non-SDM untukmeningkatkan obyektifitas dalampenilaian mengenai kualitas bagianSDM PT.X.

l Memiliki jabatan manajer, disesuaikandengan pertanyaan dalam kuesioner dandisesuaikan dengan tujuan daripenelitian dan perusahaan.

l Merupakan pegawai tetap perusahaan

Pada penelitian ini teknik pengam-bilan data non probabilitas yang digunakanadalah dengan purposive samplingdilakukan dengan mengambil orang-orangyang terpilih betul oleh peneliti menurutciri-ciri khusus yang dimiliki oleh sampleitu (Sumarsono, 2004). Menurut Maholtra(2007), purposive atau juga dikenal

judgemental sampling memilih elemenyang secara jelas dipilih berdasarkanpenilaian dari peneliti. Hal inimenyesuaikan sample yang dipilih penelitidengan tujuan serta relevansi denganrancangan riset (Sumarsono, 2004). Dalamhal ini pemilihan manajer non SDM diPT.X sebagai responden.

Roscoe (1975) mengatakan bahwaada beberapa acuan terkait penentuanukuran sample yaitu tidak lebih kecil dari30, pada analisis regresi berganda samplepaling tidak harus 10 kali atau lebih darijumlah variabel (Sekaran, 2001). Padapenelitian ini terdapat 5 variabel. Makaberdasarkan acuan diatas maka minimalsample berjumlah 50. Peneliti dalam halini menyebarkan kuesioner sebanyak 97buah kuesioner yang digunakanmenggunakan memakai 5-point likert. Dari97 kuesioner yang disebar kepadaresponden, jumlah kuesioner yang kembalisebanyak 56 dengan rincian 53 dilanjutkanuntuk diolah dan 3 dinyatakan error,tingkat pengembalian sebesar 58,76%.

Untuk menguji instrumen yangdipakai dalam pengumpulan data sudahbaik, maka perlu dilakukan uji validitas danreliabilitas terhadap instrumen tersebut.Analisis faktor digunakan untuk mengujivaliditas pada penelitian ini. Penetuanuntuk valid atau tidaknya suatu kuesioneryang dibuat dapat dibuktikan melalui nilailoading factor yang lebih dari 0.5 (Ghozali,2005).

Tabel 4. Hasil Uji Validitas

Variabel Jumlah item sebelum Jumlah item setelah Cronbach’sUji Validitas Uji Validitas Alfa

Percieved Investment In 9 9 0.887Employee Development

Strategic Partner 10 10 0.940



Administrative Expert 10 10 0.896

Employee Champion 10 10 0.904

Change Agent 10 9 0.890

Sumber: Data Primer

Analisis faktor ingin menemukansuatu cara meringkas (summarize)informasi yang ada dalam variabel asli(awal) menjadi satu set dimensi baru atauvariate (Ghozali, 2005). Pada tahappertama analisis faktor adalah uji asumsi,yaitu uji kecukupan sampling melaluiKaiser-Meyer-Olkin (KMO) dan Kaiser’sMeasure of Sampling Adequacy (KMO-MSA). Apabila nilai KMO dan KMO-MSA lebih dari 0.5 menunjukkansampling data telah tercukupi untukanalisis faktor. Tahap kedua adalah

pembentukan kelompok-kelompok faktoryang terdiri dari variabel-variabel yangmemiliki korelasi tinggi. Pembentukanfaktor ini berdasarkan nilai loading faktor.Faktor Loading adalah angka yangmenunjukkan besarnya korelasi antarasuatu variabel dengan kelompok faktorsatu, faktor dua, atau kelompok faktorlainnya yang terbentuk. Untuk melakukananalisis faktor jumlah sample yangdianjurkan antara 50 – 100 sample ataurasio 1 : 10 ,setiap variabel harus memiliki10 sample (Santoso, 2002).

Tabel 5.Hasil Loading factor

Variabel Indikator Loading factor

Investment in Employee Development Dev1 ,784Dev2 ,777Dev3 ,720Dev4 ,809Dev5 ,696Dev6 ,614Dev7 ,603Dev8 ,735Dev9 ,784

Strategic Partner Strategic1 ,819Strategic2 ,781Strategic3 ,857Strategic4 ,737Strategic5 ,827Strategic6 ,798Strategic7 ,677Strategic8 ,856Strategic9 ,888Strategic10 ,831



Administrative Expert Admin1 ,653Admin2 ,743Admin3 ,633Admin4 ,729Admin5 ,716Admin6 ,733Admin7 ,708Admin8 ,771Admin9 ,775Admin10 ,765

Employee Champion Champion1 ,696Champion2 ,608Champion3 ,713Champion4 ,727Champion5 ,614Champion6 ,816Champion7 ,808Champion8 ,744Champion9 ,815Champion10 ,761

Change Agent Change1 ,744Change2 ,725Change3 ,706Change5 ,721Change6 ,708Change7 ,742Change8 ,748Change9 ,819Change10 ,691

Sumber : Data Primer

Reliabilitas mengacu pada suatu skalayang menghasilkan hasil yang konsistenjika dilakukan pengulangan pengukuran.Menurut Malhotra (2010), reliabilitasdicerminkan melalui nilai koefisien yangtinggi. Cronbach’s Alpha bervariasi dari 0

sampai 1. Jika nilainya > 0.5 meng-identifikasikan bahwa data tersebutmemiliki reliabilitas internal yangkonsisten. Semakin tinggi nilai koefisientersebut, maka semakin reliabel data yangdigunakan dalam penelitian.



Tabel 6. Hasil Cronbach’s Alfa

Variabel Cronbach’s Alfa

PIED 0.887

Strategic Partner 0.940

Administrative Expert 0.896

Employee Champion 0.904

Change Agent 0.890

Sumber : Data Primer

Dalam menjawab rumusan masalahpenelitian tentang pengaruh variabel-variabel bebas (strategic partner,administrative expert, employee champion,change agent) terhadap variabel terikat(employee development), digunakan teknikanalisis regresi berganda. Modelperamalan regresi yang baik harus minimdari kesalalahan peramalan. Maka dari ituuntuk meminimkan kesalahan dalamperamalan sebelum melakukan regresiharus dilakukan beberapa uji asumsi klasikyaitu uji normalitas, autokorelasi,homokedastisitas dan multikolineritas.Kemudian baru dilakukan teknik regresiberganda dengan persamaan (Levine,Stephan, Krehbiel, dan Berenson, 2011):

Keterangan:Y : PIEDa : KonstantaX

1: Strategic Partner

X2

: Administrative ExpertX

3: Employee Champion

X4

: Change Agentβ

1,2,3 4: Koefisien regresi


Dilihat dari distribusi respondenberdasarkan jenis kelamin, pria men-

dominasi dengan persentase sebanyak67.9% yaitu sejumlah 36 orang dari total53 orang responden. Sedangkan wanitasebesar 32.1% yaitu sejumlah 17 orang daritotal 53 orang responden. Berdasarkanpada distribusi responden menurut usiaterlihat bahwa responden yang berusiaantara 26 – 30 tahun sebanyak 10 orangatau 18.9%. Sedangkan untuk respondenberusia antara 31 – 35 tahun sebanyak 15orang atau 28.3%. Responden pada usia 31– 35 adalah respoden yang mendominasisebanyak 15 orang dari total keseluruhansebanyak 53 responden.

Untuk responden yang berusia antara36 – 40 tahun terdapat sebanyak 11 orangatau 20.8%. Kemudian untuk respondenberusia 41 – 45 tahun sebanyak 10 orangatau sebesar 18.9%. Untuk respondenberumur 46 – 50 sebanyak 4 orang atau7.5%. Dan untuk responden berumur diatas50 tahun sebanyak 3 orang atau 5.7%.Distribusi responden menurut latarbelakang pendidikan, responden denganpendidikan SMA atau sederajat berjumlah4 orang atau sejumlah 7.5%. Sedangkanuntuk responden dengan pendidikan D1 –D3 sebanyak 3 orang atau 5.7%.Responden dengan latar belakangpendidikan S1 sebanyak 37 orang atau69.8%. Dan untuk responden dengan latarbelakang pendidikan S2 sebanyak 8 orangatau 15.1%. Sedangkan untuk respondendengan latar belakang S3 sebanyak 1 orangatau 1.9%. berdasarkan waktu kerjaresponden dapat diketahui bahwa sebagianbesar manajer PT.X telah bekerja selamarentang 2 – 11 tahun. Atau sebanyak 37orang yaitu sekitar 69.8 %. Didasarkanpada hasil penelitian dalam hal iniresponden, didominasi oleh karyawan priadan pada divisi Marketing.

Dalam melihat analisis deskriptifmengenai peran strategis bagian SDMterhadap Persepsi Investasi Pengembangan



Pegawai dapat diketahui melalui kuesioneryang ada. Kuesioner yang digunakanmemiliki 5 skala yaitu jawaban pada skala1 untuk rendah, 2 untuk cukup rendah, 3untuk sedang, 4 untuk cukup tinggi dan 5untuk tinggi.

Tabel 7. Hasil Kuesioner

Variabel Nilai Kategori

Rata-Rata

Strategic Partner 3.49 Sedang/Moderate

Administrative 3.55 Sedang/Moderate

Expert

Employee 3.34 Sedang/Moderate

Champion

Change Agent 3.46 Sedang/Moderate

Employee 3.28 Sedang/Moderate

Development

(PIED)

Regresi adalah sebuah modelpermalan, dan untuk mengurangikesalahan seminimal mungkin dalamperamalan perlu dilakukan uji asumsiklasik antara lain uji normalitas,heteroskedatisitas, multi-kolinieritas danautokorelasi (Santoso, 2011).Berdasarkan pada tabel hasil ujikoefisiensi determinasi yang munculdapat dilihat nilai R² (R square). Padatabel terlihat bahwa nilai koefisiendeterminasi adalah 0.534. Hal ini berarti53.4% dari variabel persepsi investasipengembangan pegawai dapat dijelaskanoleh keempat variabel independen yaitupartner strategis, ahli administratif,employee champion dan agen perubahan.Sedangkan sisanya sebesar (100%-53.4%= 46.6%) dijelaskan oleh variabel-variabel lain selain model penelitian yangada.

Tabel 8. Hasil RegresiModel Summary

Merujuk pada nilai signifikansi maka untuk menentukan hipotesis diterima atau ditolakadalah:

Tabel 9. Hasil Hipotesis

Independent Dependen Hipotesis KeteranganVariabel Variabel

Strategic Partner PIED H1 Memiliki pengaruh yang signifikan

Administrative Expert PIED H2 Tidak memiliki pengaruh yang signifikan

Employee Champion PIED H3 Tidak memiliki pengaruh yang signifikan

Change Agent PIED H4 Tidak memiliki pengaruh yang signifikan



Pembahasan

Berdasarkan hasil yang dikumpulkandari para manajer dapat dijelaskan bahwasampai saat ini kualitas dari bagiansumberdaya manusia PT.X cukup baik. Initerlihat dari penilaian gabungan antaraperan-peran dari bagian SDM yang bernilai3.46 atau jika dilihat rata-rata total 138.4poin. Hal ini menunjukkan bahwa kualitasbagian SDM PT.X sebagai bisnis partnercukup baik (Moderate) di mana denganindikasi bahwa total dibawah 90mengindikasikan kualitas rendah dan totaldiatas 160 mengindikasikan kualitas tinggi(Ulrich, 1997). Berdasarkan peran daribagian sumberdaya manusia yang adameliputi strategic partner, administrativeexpert, employee champion dan changeagent terdapat 2 peran yang memiliki nilaimean paling tinggi. Peran sebagai ahliadministratif dan partner strategis palingtinggi dengan nilai rata-rata 3.55 dan 3.49.Mengacu kepada arti dari administrativeexpert di mana sebagai ahli administratifbagian sumberdaya manusia harus mampumenciptakan efisiensi infrastruktur baikbagi proses SDM maupun bisniskeseluruhan (Ulrich, 1997). Disini bagianSDM mengurusi kepada administrasi dayto day operations.

Hasil dari penilaian ini menunjukkanbahwa PT.X berhasil melakukanperubahan sesuai dengan langkah yangdiambil bagian SDM di mana lebihmemfokuskan ke level strategis tanpameninggalkan operasional (day to day) initerlihat dari selisih mean yang sedikitantara kedua peran. Sebelumnya bagianSDM PT.X lebih mengarah kepadaoperasional (day to day). Perubahan kearahstrategis dapat dilihat melalui upaya dariPT.X dalam hal ini bagian SDM yangmelakukan perubahan struktur departemenSDM. Di mana sejak awal tahun 2012

didasarkan pada kebutuhan akanperkembangan ke depannya. Bagian SDMPT.X melakukan perubahan dalam unit-unit dan peran didalam departemen.Sebelum 2012 gambaran besar daridepartemen SDM PT.X dibagi menjadi 3besar yaitu training, organizationdevelopment dan operations. Namunketiga bagian besar ini masih mengurusitugas dari bagian perencanaan hinggapelaksanaan di lapangannya. Dan dapatdikatakan lebih condong kearahpelaksanaan dilapangan sehinggaperencanaan agak kurang.

Untuk itu maka sejak awal tahun 2012struktur departemen SDM PT.Xmengalami perubahan untuk lebihmeningkatkan fungsi strategis namun tanpamelupakan fungsi operasional. Disiniperubahan dilakukan di mana bagianOrganization Development ditarik lebihkeatas ke leher organisasi dibawah manajerSDM. Di mana diharapkan bagian iniberperan seperti konsultan dan menjadistrategic thinking dari bagian SDM.Sedangkan bagian training diubah menjadiPeople Development di mana fokus bagianini lebih kepada pemenuhan needs fortraining dari pegawai sesuai bidang danposisi. Berfokus pada implementasipelatihan yang berguna bgi peningkatankompetensi pegawai. Dan bagianOperations mengalami perubahan menjadiHuman Resource Management yangberfungsi menjadi assessment centre,resource centre dan mengurusi pegawaidari mulai awal masuk hingga keluarperusahaan. Disini dapat dilihat bahwatransisi bagian SDM PT.X mengarahkanagar tidak terlalu fokus kepada operationalthink namun juga harus mengembangkanbagian perencanaan. Dengan dibaginyamenjadi unit yang menangani tentangperencanaan dan unit yang menanganiimplementasi sehingga tidak lagi terjadi



percampuran antara perencanaan danimplementasi yang akhirnya malahmenyebabkan inefisiensi.

Persepsi pegawai mengenai investasipengembangan pegawai di PT.Xmengindikasikan bahwa pegawai cukuppuas dengan pengembangan yangdiberikan hal ini terlihat dari nilai rata-rata3.28. Mengacu pada arti operasional bahwainvestasi pengembangan pegawai berartimelengkapi pegawai dengan pengetahuandan kemampuan baru, yang dapatdigunakan karyawan untuk mengantisipasiserta siap sedia dalam memenuhi tuntutanpekerjaan baru (Chay dan Norman, 2003).

Berdasarkan hasil analisis regresiberganda untuk mengetahui pengaruh darivariabel independen terhadap variabeldependen. Didapatkan hasil bahwaterdapat satu variabel yang berdampaksignifikan dan tiga variabel yangberdampak tidak signifikan terhadappersepsi investasi pengembangan pegawai.Variabel peran SDM sebagai partnerstrategis berpengaruh signifikan terhadappersepsi investasi pengembangan pegawai.Sedangkan tiga variabel lainnya yaitu ahliadministratif, employee champion danagen perubahan tidak berpengaruhsignifikan terhadap persepsi investasipengembangan pegawai.

Peran dari bagian sumberdayamanusia sebagai partner strategis memilikipengaruh yang signifikan dan satu-satunyaterhadap persepsi investasi pengembanganpegawai. Hal ini terlihat dari nilai Sig. yangberada < 0.05 yaitu sebesar 0.035. Persepsipengembangan pegawai yang tinggi dapatdijelaskan oleh peran bagian SDM PT.Xsebagai partner strategis yang meningkatsehingga mampu membuat program-program pengembangan yang sesuaidengan strategi bisnis perusahaan. Selainitu peran bagian SDM sebagai partnerstrategis disini berarti bahwa bagian SDM

mengerti “bahasa bisnis” perusahaan tidakhanya berada di sekitar isu-isu bagian SDMsaja. Bagian SDM PT.X dianggap sudahcukup baik dalam memberikan valueterhadap apa yang diharapkan oleh bagian-bagian lain diluar bagian SDM danperusahaan secara umum. Bagian SDMPT.X dianggap mampu menjadi partneryang memberikan solusi ke depan tidakhanya menjadi partner yang bersifat reaktifsaja. Sebagai partner strategis bagiansumberdaya manusia memiliki tugas utamauntuk meningkatkan kapabilitas dariperusahaan. Peningkatan kapabilitasperusahaan hanya dapat dimungkinkanmelalui peningkatan kapabilitas individuterlebih dahulu. Sebagai partner strategisbagian SDM disini harus mampumeningkatkan kapabilitas individudikaitkan dengan program-programpengembangan yang dirancang sesuaikebutuhan. Berdasarkan hasil yang adabahwa peran sebagai partner strategisbagian SDM PT.X telah dijalankan danterlihat dari pengaruhnya terhadapkepuasan dari para manajer terhadappengembangan yang diberikan.

Kemampuan bagian SDM PT.Xdalam menterjemahkan strategi bisnis dandiselaraskan dengan strategi bagian SDMhingga menjadi program-program yang riilakan sangat berdampak signifikan terhadappersepsi manajer terkait investasipengembangan yang diberikan. Persepsimanajer mengenai pengembangan yangdiberikan akan terbangun dengan baikkarena peran sebagai partner strategismenjadikan bagian SDM PT.X sebagaivalue added partners bagi para manajer.Hal ini terlihat pada saat pernyataantentang bagian SDM PT.X sebagai partnerstrategis ditanyakan, manajer melihatnyapertama melalui program-programpengembangan yang diberikan. BagianSDM menjadi bagian integral dari



pembuatan sampai pengimplementasianstrategi. Keikutsertaan bagian SDM dalamperancangan strategi akan membantudalam mendiagnosa organisasi.

Semakin tinggi penilaian yangdiberikan kepada bagian SDM sebagaipartner strategis berpengaruh juga kepadasemakin tingginya persepsi pegawaitentang pengembangan yang diberikan.Dan tingginya persepsi pegawai dalam halini manajer PT.X terhadap pengembanganyang diberikan berdampak salah satunyapada rendahnya turnover manajer PT.X.Berdasarkan pada data yang ada diketahuibahwa pada tahun 2011 sampai awalAgustus 2012 jumlah turnover manajerPT.X sebanyak total 17 orang. Berdasarkandata diatas jumlah turnover manajer diPT.X kurang dari 10% dari total manajer.

Kemudian tiga variabel lain yaitu ahliadministratif, employee champion, danagen perubahan tidak berdampaksignifikan terhadap persepsi investasipengembangan pegawai. Untuk nilai peranSDM PT.X sebagai employee championdengan rata-rata berkategori sedang(moderate) yaitu 3.34. Walaupun peran initidak memiliki pengaruh terhadap persepsiinvestasi pengembangan pegawai.Sedangkan untuk peran bagian sumberdayamanusia sebagai agen perubahan tidakmemiliki pengaruh signifikan denganpersepsi investasi pengembangan pegawai.Namun untuk besarannya sendiri, peran initermasuk dalam kategori sedang dengannilai rata-rata 3.46.

KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan

Pada penelitian ini diperolehkesimpulan bahwa pada PT.X peran bagiansumberdaya manusia yang paling menonjol

adalah peran sebagai ahli administratif.Persepsi manajer mengenai pengembanganyang diberikan oleh PT.X dapat dikatakancukup memuaskan. Sedangkan secarakeseluruhan bagian sumberdaya manusiaPT.X dinilai sebagai business partnermemiliki kualitas yang cukup baik.Menjadi business partner disinimaksudnya bagian SDM PT.X memilikikompetensi untuk mendiagnosa organisasi,melakukan proses reenginering,mendengar serta merespon pegawai danmelakukan transformasi budaya. Dan daripenelitian yang ada didapatkan bahwaperan bagian SDM sebagai partnerstrategis berpengaruh signifikan terhadappersepsi investasi pengembangan pegawai.

Saran

Sesuai hasil uraian sebelumnyamaka dapat disusun saran-saran sebagaiberikut:

1. Untuk menjadi modern humanresource role, maka bagian SDM PT.Xharus memfokuskan peningkatanperan sebagai partner strategis terlebihdahulu untuk menjadi peran yangpaling menonjol dan berkategoritinggi. Di mana peran inilah yangberdampak terhadap signifikanterhadap pengembangan pegawai.Untuk meningkatkan peran tersebutdapat dilakukan beberapa hal sepertimenghindari perencanaan strategiterhenti hanya di level atas, balancescorecard, menyesuaikan HR plansdan Business Plan serta memetakankompetensi dan kapabilitasperusahaan (Ulrich, 1997).

2. Salah satu faktor utama untuk menjadipartner strategis adalahpengikutsertaan bagian SDM dalamproses perencanaan strategi di top



level. Sehingga hal ini akan membantubagaimana isu-isu mengenaiorganisasi yang bisa dibawa ke dalamperumusan strategi perusahaan.Bagian SDM tidak hanya menerimaprogram business plans yang sudahjadi, dan menyesuaikan denganprogram SDM. Namun bagian SDMikut serta dalam perumusan businessplans di bagian top level hal tersebutdari awal perencanaan sampaipengaplikasiannya. Dapat menjadimasukan kepada perusahaan untukmengadakan posisi HR Director yangsejajar dengan jabatan direktur. Hal initerkait dengan kewenangan yang akanmembantu bagian SDM dalaminteraksi dan komunikasi denganbagian-bagian lain.

3. Peningkatan peran sebagai partnerstrategis juga bisa dilakukan di manabagian SDM pada awal tahun dapatmemaparkan kepada pegawai kira-kiraprogram-program apa saja yangdirencanakan akan dibuat oleh bagianSDM disesuaikan strategi bisnis.Melalui tahap awal ini juga membantupekerja untuk mengetahui dan jikamungkin memilih kira-kira programapa yang berguna bagi mereka kedepannya. Lalu diakhir tahun bagianSDM bisa merangkum danmenjelaskan program apa saja yangtelah dilakukan selama 1 tahunsehingga pegawai bisamembandingkan dari awal yangdirencanakan dan pada implementasiprogram apakah sesuai dengan strategibisnis.

4. Pertimbangan untuk menggunakantenaga ahli konsultan SDM darieksternal perusahaan. Hal ini untukmembantu melakukan intervensi dan

masukan terutama terkait budaya.Melalui pandangan dari pihak luarakan memberi masukan baru kepadabagian SDM hal apa saja yang dapatmenjadi perhatian dan pembaharuanterhadap budaya organisasi danchange.

5. Peningkatan pelatihan terutama untukbagian menengah keatas ,levelmanajer. Dan dari individualdevelopment plan dapat menjadimasukan bagi bagian SDM PT.Xdalam mengadakan programpengembangan dan pelatihan. Selainitu juga terutama pengembanganuntuk level manajer keatas harusdisertai dengan komitmen darimanajemen salah satunya terkaitbiaya. Hal ini dikarenakan semakintinggi jabatan maka pelatihan ataupengembangan yang diberikan lebihspesifik per individu. Salah satunyayang mungkin menjadi pertimbanganadalah pengembangan terkaitmelanjutkan pendidikan di mana inimemerlukan biaya dan komitmen darimanajemen untuk menjalankanprogram tersebut.

6. Pengembangan jaringan, di manapengaksesan data terutama untuk levelmanajer keatas bersifat open. Tidakharus selalu melalui komputer kantor,namun juga dapat melalui komputerpribadi. Untuk data yang bersifatrahasia bisa dibatasi atau harusmeminta ijin terlebih dahulu dalampengaksesannya. Sehinggamemudahkan pegawai dilapangandalam operasionalnya tidak harusselalu ke kantor untuk mengakses data.

7. Pelayanan dalam hal informasi tentangprogram SDM. Diharapkan adanya



sosialisasi terlebih dahulu secaraumum tentang program baru yangakan dilaksanakan terhadap semuabagian SDM. Sehingga bila adapegawai yang bertanya tentangprogram tersebut ke pegawai bagianSDM ,semuanya dapat menjelaskansecara garis besar. Dan barumenghubungkan kepada pegawai yangterkait jika ingin mengetahui lebihdalam. Jadi tidak membingungkanpegawai harus menghubungi siapa dibagian SDM yang terkait untukmendapatkan informasi. Dan jugalebih menekankan fungsi dari humanresource business partner di cabanguntuk membantu sosialisasi programdan memberi informasi bagi pegawai.Jika dari hrbp dirasa kurang barulahkemudian dihubungkan kepada bagianSDM kantor pusat.

8. Program konseling yang didukungdengan penyediaan sumberdayamanusia khusus yang menanganibagian konseling pegawai. Hal iniuntuk menjadi penyaluran voicepegawai dan untuk menurunkantingkat stress dari pegawai dalammenghadapi masalah terkait pekerjaanataupun pribadi. Atau dapat dilakukanmelalui pemberian pelatihan untukteknik konseling bagi bagian humanresource business partner dicabang.Hal ini dapat membantu bagaimanapegawai dapat melakukan konselingterutama bagi hal yang berhubungandengan karir mereka.

9. Peningkatan profesionalitas dalampekerjaan tanpa mengesampingkannilai kekeluargaan. Peningkatanperforma dengan penilaian yang lebihobjektif. Karena untuk beberapa haldilihat dari data lama bekerja

responden antara 2 – 11 tahunsehingga kadang profesionalitasmenjadi kabur. Untuk itu penilaianlebih objektif bisa mencobamenerapkan assesment dengan sistem360p . Sistem penilaian ini yangdidasarkan dari atasan, bawahan danpeers akan lebih membantumengurangi subjekifitas ,lebihprofesional dan menghindari faktorlike or dislike.

DAFTAR PUSTAKA

Bhatnagar, J.,& Sharma, S. (2005); TheIndian Perspective of Strategic HRRoles and OrganizationalLearning Capabilitiy;International Joirnal of HumanResource Management, 16, 1711– 1739.

Dessler, G. (2010); Human ResourceManagement; Pearson

Flowers, W.M.S., Jones, E., Hogan, R.L.(2009); Employee DevelopmentApproach for Generation Yers: Aconceptual Frameworks; Paper.

Ghozali, I. (2005); Aplikasi AnalisisMultivariate dengan ProgramSPSS; Semarang: Badan PenerbitUniversitas Diponegoro.

Harness, T. (2009); Research Methods forthe Empirical Study of strategicHuman Resource Management;Qualitative Market Research: AnInternational Journal, 12, 321 –336.

Lee, C.H., & Bruvold, N.T. (2003);Creating Values for Employees:Investment in Employeedevelopment; Int. J. HumanResource Management, 14, 981 –1000.



Liebowitz, J., (2010); The Role of HR inAchieving a SustainabilityCulture; Journal of SustainableDevelopment Vol.3 No.4.Canadian Centre of Science andEducation

Maholtra, N.K. (2007); MarketingResearch, An Applied Orientation;(5th ed.); New Jersey: PearsonEducation, Inc.

Noe, R.A., Hollenback, J.A., Gerhart, B.,&Wright, P.M. (2008); HumanResource Management – GainingA Competitive Advantage (6thed.); New York : McGraw Hill.

Rusdy, V. (2010); Pemasaran InternalSebagai Pendorong PencapaianKeunggulan BersaingBerkesinambungan Perusahaan;Jakarta: MM-FEUI.

Saksono, H. (2012); Pangsa PasarProdusen Farmasi LokalDiproyeksikan 77%; http://www.indonesiafinancetoday.com/read /26387 /Pangsa-Pasar-P r o d u s e n - F a r m a s i - L o k a l -Diproyeksikan-77 . Diakses pada28 Agustus 2012.

Santoso, S. (2000); Buku Latihan SPSSStatistik Parametrik; Jakarta : PT. Elex Media Komputindo.

Santoso, S. (2011); Mastering SPSS Versi19; Jakarta : PT Elex MediaKomputindo

Sekaran, U. (2001); Research Methods forBusiness; New York : John Wiley& Sons, Inc.

Storey, J. (1992); Development In TheManagement Of HumanResources; UK : BlackwellPublisher.

Sumarsono, S. (2004); Metode RisetSumber Daya Manusia;Yogyakarta: Graha Ilmu

Ulrich, D. (1997); Human ResourceChampions - The Next Agenda forAdding Value and Deliveringresults; Boston, MA : HarvardBusiness School Press.

Ulrich, D.,& Brockbank, W. (2005); TheHR value proposition; HarvardBusiness School.

UGM. Administrator. (2012); IndustriFarmasi Indonesia MasihTertinggal; http://farmasi.ugm.ac.id/berita-148-industri-farmasi-indonesia-masih-tertinggal-.html . Diakses pada 28Agustus 2012.



Capital Structure and Institutional Characteristics:Comparison between Asian Countries

Andhyka Prasetya TangkudungMaster of Management, Faculty of Economics, University of Indonesia

Ancella Anitawati HermawanMaster of Management, Faculty of Economics, University of Indonesia

The purpose of this research is to examine whether there are differences in firmcharacteristics influence : the level of benefits, age and size of the company, GDPgrowth and interest rates on the capital structure of companies in developed anddeveloping countries in Asia. This study draws on research Vasiliou et al (2009),and Huat (2008). Capital structure of the company here is measured by using theratio of debt-to-equity firms (ROA). Hypothesis testing is done by using multipleregression models, with a sample of 1,365 observations which is from 8 countriescompanies listed on the stock exchange of each country, during the period of2009-2011 in the Asia region. The eight countries classified as developed countriesand developing countries based on the order of magnitude of the GDP in eachcountry. From this research, the result that the variable levels of profitability andfirm age is negatively related to capital structure, while the size of the companyand the interest rate has a positive relationship with capital structure. The resultsof this study provide empirical evidence that there is almost no difference occursbetween the factors that affect the capital structure of the developed and developingcountries in Asia. This finding supports research Vasiliou et al (2009) who obtainedthe same results but with the object of research using the countries in the Europeanregion.

Keywords : Capital Structure, Profitability, Firm Age, Firm Size, Interest

Capital Structure and Institutional Characteristics:Comparison between Asian Countries

BACKGROUND

One of the decisions faced byfinancial managers associated with thecontinuity of the company’s operating andfinancial decision-making is a capitalstructure that is a financial decision relatingto the composition of debt and preferred

shares of common stock to be used by thecompany, in which the manager must beable to collect the funds coming from thecompany and outside the companyefficiently, in terms of funding decisionsis a financial decision that can minimizecapital costs of the company.



There are many factors that can affectthe composition of the capital structure,even in every country there are specificfactors alone can affect the capitalstructure. The level of corporate profits isone of the factors that negatively affect thecapital structure (Huat, 2008) the samething also obtained from the researchconducted by De Jong et al. (2008) relatedto the pecking order theory, which in theoryfirms first use internal funds typically useretained earnings. If internal funds are notsufficient, then the company issuing thestock of debt before issuing bonds becausethe cost is relatively cheaper. Westhead(2003) said that based on the stage model,firms with age much longer will adopt amore professional management style andthe use of complex control systems.Furthermore, the trade-off theory says thatthere is a positive relationship betweenfirm size and the amount of debt, it issupported by the assumption that the largerthe company, the lower the risk ofbankruptcy and bankruptcy costs arerelatively lower. A significant positivecorrelation between the growth of thecompany’s sales to the company’s capitalstructure (Phitaloka, 2009) is also one ofthe factors that affect the composition ofthe capital structure of the company.

In addition to these factors there areseveral macroeconomic factors that mayaffect the composition of the capitalstructure of a company, such as GDPgrowth, which has a negative effect on thecapital structure represent the companythrough corporate leverage levels asexpressed by De Jong et al . (2008).Meanwhile, according to Hui (2006) statesthat the interest rate is a key variable indetermining the optimal capital structureand maturity of the loan. The same thingalso expressed by Babbel (2007) in whichthe interest rate will initially moves against

the equity value, then be directlyproportional to the interest rate.

Based on a previous study conductedamong others by Vasiliou et al. (2009)stated that in general the results obtainedin this study are relatively similar to theresearch that has been done in othercountries, although there are specificdifferences in the institutional regulationsapplicable in each country, but thedifferences do not seem to affect thecharacteristics of the institutionalmanagement thinking Eurozone financewhen they decide the company’s capitalstructure. On the basis of this study, thisstudy will use a sample of firms in theregion are already listed on the stockexchange in their respective countries.

In this study will be a comparisonbetween the countries in Asia that areclassified into groups of developed anddeveloping countries. The sample state thatwill be used among other countries China,Japan, India and South Korea represent thedeveloped countries, the sample selectionfor the classification of countries is donerandomly with the criteria of having the 1-15 ranking GDP in the year 2011. As forthe representatives of developing countriesto use the samples from Indonesia,Thailand, Malaysia and the Philippines, thesample selection was based on severalfactors. First, the four countries arecountries with emerging markets in whichthe literature on the determinants that affectcapital structure is limited. Second, the fourcountries affected by the Asian financialcrisis that strikes in 1997 (Huat, 2008).

LITERA TURE REVIEW

Capital is one of the importantelements in the company, which is a sourceof capital funding for the enterprise carrieson business in order to seek maximum



profit with minimum capital in accordancewith economic principles. The company’scapital can be separated into 2 partsaccording to the source the capital fromowners equity and debt, the separation ofthese sources of capital which later becameknown as the capital structure.

Optimal capital structure can be saidif the company has contributed themaximum to shareholders, this would beachieved if the value of the firm inaccordance with the maximum primarygoal of corporate finance by Demodaran(2006). Modigliani and Miller concludedthat the value of the company is notaffected by the selection of capitalstructure. In the analysis of capital structureby Modigliani and Miller (1958), they usesome of the assumptions that marketconditions have been perfect where it isassumed the market is perfectlycompetitive markets, companies andinvestors earn the same interest rate, nobankruptcy costs, firms have the same classof business risk, corporate taxes are thesole burden of the government, a perpetualcash flow, lack of information asymmetry,managers always aim to increaseshareholder wealth.

In analyzing capital needs of thecompany may decide to use internal orexternal funding, internal funding sourcesin the form of equity can be defined asproperty rights and property of thecompany in the form of unlimited moneyto a company to the owners of capital toan unlimited period of time can derivedfrom profit / earnings last year were storedin Retained Earnings. There are severalsources of internal funding, accordingDemodaran (2006), among others: owner’squity, venture capital and warrants,. Whilethe company’s external funding is a loangiven by the lender or investor by payinga certain obligation in accordance with the

applicable rate. In external financingcompany can use the funds obtained fromcreditors or investors, whereby each sourceof funding has the characteristics offunding each, Demodaran (2006) furtherdescribes the types of financial instrumentsconsisting of a loan from the bank (bankloan) and issuing debt securities/bonds.

Internal Factors Affecting the Company’s

Corporate Capital Structure

There are many factors that can affectthe composition of the capital structure ofthe company, Vasiliou (2008) conducted astudy of the influence of the capitalstructure and the characteristics of theinstitution by making comparisonsbetween countries in the countries ofEurope and America and Greece as thecountry makes the comparison. This studyconcludes that the general characteristicsof the institutional differences had littleinfluence on the thinking of financialmanagers in determining the capitalstructure of the company, in their researchusing tax benefits-financial distress trade-off theory, Asymetric information, agencycosts, product market and industry factorsas determinant influence tested in thecompany’s capital structure. Another studyconducted by Huat (2008) explains that thecompany’s profitability and growth ratehad a significantly negative relationship toleverage companies across the country thatwere sampled in the study.

Deesomak (2004) in his research onthe determinants of capital structure aremade to countries in the Asia Pacificregion produces some of the conclusionsare: first, the positive effect of firm sizeand the negative impact of growth, non-debt tax shield, liquidity and share priceperformance to leverage support theoriesof capital structure exists. Second, the level



of interest of the capital structure varies ineach country in the region. Third, thefinancial crisis in 1997 is believed to havechanged the role of these two factors bothcorporate factors and the factors that affectthe capital structure.

Profitability

In the pecking-order theory, firmswill use internal funds first source(retained earnings) before using theexternal funding that debt by issuingbonds or even sell their shares. Bonds willbe a priority given the company arisingfrom the publication costs are relativelycheaper than the issuance of shares. Myersand Majluf (1984) explains thatcompanies are choosing internal fundingwill adapt the target dividend payout ratio(the ratio of dividends to net income) theyare the investment opportunities that theyhave, then choose the debt, and the lastpublished equity.

This is supported by studies Ozkan(2001) and Gucharan (2010) who foundthat profitability has a negative effect onleverage although only significantly so forsome countries such as Indonesia, thePhilippines and Thailand. These findingsindicate that the level of corporate profitsis higher then the company will reduce theuse of debt in financing their investments.This indicates that the pecking order theoryof capital structure applies here when thecompany will use internal cash resourcesand debt and then use its own capital inthe fund company.

Firm Age

The company has long standing goodcorporate governance will apply a goodreputation due to issues that are owned andwill be built by the company this is the

result of research conducted by Arif f et al.(2007). Owned by the company’sreputation is closely related to confidence(trust) to be built in order to interact withoutsiders, the company can use to obtaincapital funds coming from outside theBank, which in cooperation with the partyholding the reputation of the company isvery important role in the success of thecollaboration. According to Wu (2006) isgenerally a long-standing company are inthe adult stage in the product cycle,whereas the newly established companiesgenerally have substantial capitalrequirements as it is in the growth stage,the need for capital will be negativelyassociated with the passing of time sincewhen the company has entered the maturestage firms generally will have a capitalrequirement that is not much when it is atan earlier stage.

Paffermayr (2008) in his studymentioned that the company has an olderage has a debt ratio tends to be lower thanthe company that was newly established,further said that there is a positivecorrelation between the taxation of acompany with firm age in which the impactof taxation on the the company continuesto increase with increasing age of thecompany. Nivorozhkin (2005) and Sharif(2012) in his study said that largecompanies that have been operating formany years will be more stable and doesnot require debt to augment workingcapital, while smaller companies are notlong in running its operations will requiremore debt for capital needs.

Firm Size

A few studies that have been donepreviously discovered some facts about theeffect of the size of the company with thecapital structure, Fama and French (1998)



says that the growing market share ofsmaller tend to produce higher returns thanstocks of larger, so the size of the companybe negatively related to the cost of capital.De Jong et al. (2008) found significantpositive effect between firm size with thecapital structure of a firm and consistentwith conventional theories of capitalstructure in general, although the resultsof these studies also found aketidaksignifikansian and inconsistenciesbetween the effect of firm size and capitalstructure, but it occurs only in a fewcountries so that the research findings cangenerally be ignored.

Growth

Sales growth rate of a company beone consideration in capital structurepolicy. According to Brigham andHouston (2001) companies with arelatively stable level of sales may besafer to get more credit and bear theburden remains higher than the companywhose sales are not stable. So thecompany with high sales growth rates willbe easier to obtain debt. Soebiantoro andSujoko (2007) in his study also said thatthe positive correlation between thegrowth of the debt based on the fact thehigh-growth companies, the higher thefirm’ s capital structure in the form oflong-term debt. Other studies say that thehigher the market growth opportunities(Phitaloka, 2009). In research andSaifudin Fury (2012) for manufacturingcompanies, found that sales growth hasno significant effect in influencing thecapital structure of the company. Thesefindings support the results of precedingstudies that say high sales will boost thecompany (Rakhmawati, 2008).

Interest Rates

Ju (2006) in his study states that theinterest rate is a key variable in determiningthe optimal capital structure and maturityof the loan. In addition, interest ratevolatility and the relationship between theinterest rate and the asset value of thecompany plays an important role indetermining the maturity of debt. The samething also expressed by staking trial (2007)in their study, they found that thetraditional theory of capital structureincluding the trade-off between taxbenefits and the possibility of increasedcosts of financial distress associated withleverage, and the trade-off betweenprotecting the franchise value withincreasing the value of the companythrough which the interest rate will initiallybe contrary to equity, which then directlyproportional to the interest rate.Subsequent research conducted byDincergok and Yalciner (2011) using datafrom manufacturing firms in the countryof Turkey, Brazil, Argentina and Indonesiaduring the period 2000-2007 resulting inthe finding that interest rates have anegative effect on total debt ratio. Usingthe results of this study will be the basisfor proving that interest rates willnegatively affect the capital structure in theAsia region.

GDP Growth

GDP Growth is an important variablein macroeconomics where GDP growth hasa negative relationship to total debt ratioand short-term debt ratio, but positivelyrelated to long-term debt ratio. Thisindicates that higher economic growthencourages companies to use long-termdebt and reduce short-term debt (Gajurel,2006), this study supports the hypothesis



of Myer’s (1977) study Huat (2008) whichsays that companies with growth that tendnot to maximize the use of debt (debt)Further Gajurel (2006) adds that the GDPgrowth rate has a negative impact onleverage are judged by the high correlationbetween company growth and GDP growthrate.

Hypothesis Development

The main objective of this study wasto determine whether the characteristics ofthe company have a significant effect onthe company’s capital structure, thepecking-order theory explained that thetrend of companies will use internal cashresources first before deciding to useexternal sources of funding. In a studyconducted by Myers (1984) found that debthas a negative relationship withprofitability, the study was supported byresearch conducted by Ozkan (2001) whosay the same thing, these relationships willhave an impact on the capital structure ofthe company which is the main researchobject to study this. So in the end the writerwants to know the magnitude of the effecton the capital structure of companies in thecountries in Asia that produces the firsthypothesis is:

H1: The level of corporate profits

negatively affect the Debt to Asset

Ratio (DAR).

Using research results Chio et al. (2006)said that with the company as it ages theneed for capital would likely not as muchas in the previous stage, this is possiblebecause the old company assumed alreadyin the mature stage (mature) while thenewly established company will need morecapital larger to meet the demand, in orderto run their business is new and growing.

So in other words between firm age to benegatively related to capital requirements,therefore the authors include variable lifecompany as one determinant of which willbe tested in this study as the secondhypothesis is:

H2: Age of firm negatively affect the

Debt to Asset Ratio (DAR).

In the trade-off theory says that there is apositive relationship between firm size andthe amount of debt, it is supported by theassumption that the larger the company, thelower the risk of bankruptcy andbankruptcy costs are relatively lower. Thetheory is supported by many studies thatthere is, among others, by De Jong et al.(2008) who found significant effectsbetween firm size (firm size) with thecapital structure of a firm and consistentwith conventional theories of capitalstructure in general, although the resultsof these studies also found aketidaksignifikansian and inconsistenciesbetween the effect of firm size and capitalstructure in some countries. By using thetheory and the results of that study, theauthors will try to establish a positiverelationship with successful data obtainedby third hypothesis as follows:

H3: Firm size positive effect on the Debt

to Asset Ratio (DAR).

From various studies that have been donebefore, one of them conducted bySoebiantoro and Sujoko (2007) says that apositive correlation between the growth ofthe debt based on the fact the high-growthcompanies, the higher the firm’s capitalstructure in the form of long-term debt. Thecompany’s growth can occur becausecompanies do business the greater at eachperiod, the higher the market growth



companies greater business opportunitiesthat will have implications on the stabilityof sales growth. When companies lack thefunds to finance its operations, thecompany can safely use debt as a stablesales the company will be able to pay thefixed costs arising from the debt. A positiverelationship between the growth of thecompany with the company’s capitalstructure is revealed in a study conductedby Phitaloka (2009), while the fourthhypothesis of this research are:

H4: The growth rate of the company

have a positive effect to the Debt to

Asset Ratio (DAR).

Interest rates is a key variable indetermining the optimal capital structureand maturity of the loan. In addition,interest rate volatility and the relationshipbetween the interest rate and the asset valueof the company plays an important role indetermining the maturity of debt. When theinterest rate is constant, the interest rateaffect both the optimal leverage ratio(Nengjliu & Hui, 2006). Subsequentresearch conducted by staking (2007)found that traditional theories of capitalstructure including the trade-off betweentax benefits and the possibility of increasedcosts of financial distress associated withleverage, and the trade-off betweenprotecting the franchise value by increasingcorporate value through interest rate ,conclude that there is a positiverelationship between the interest rate thecapital structure. Thus, one hypothesis canbe taken on the basis of this research willbe the fifth hypothesis is:

H5: Interest rates positive effect on the

Debt to Asset Ratio (DAR).

One of the important macroeconomicvariables are GDP growth negatively

related to total debt ratio and short-termdebt ratio but positively associated withlong-term debt ratio. Research conductedby Gajurel (2006) suggests that highereconomic growth encourages companies touse long-term debt and reduce short-termdebt, which supports the hypothesis ofMyer’s (1977). Huat (2008) in his studysays that companies with large growth tendnot to maximize the use of debt (debt)while research by Gajurel (2006) adds thatthe GDP growth rate has a negative impacton leverage are judged by the highcorrelation between the growth of thecompany and the level of GDP growth.Furthermore, De Jong et al. (2008)analyzed the direct impact of country-specific factors on leverage, the evidenceobtained indicates that the GDP growthrate has a significant impact on the capitalstructure of the company. (De Jong et al.2008). These findings are sufficient tomake this variable as one of thedetermining factors that will affect thecapital structure but must be tested in asixth hypothesis :

H6: GDP Growth has a negative

influence on the Debt to Asset Ratio

(DAR).

METHODOLOGY

This study use the variables that havebeen demonstrated in previous studieswould affect the company’s capitalstructure by using one of the multipleregression statistical tools (multipleregression). The model of this research isthe development of models of previousstudies that have been done by Vasiliou(2008), Huat (2008), De Jong et al. (2008)but there are some differences with theprevious studies of the research objectusing countries in Asia and the independent



variables to be tested by combiningvariables from multiple studies at once.Using the results of studies that have beendone then that will be the dependentvariable in the research model is thevariable cost of debt-to-asset ratio (DAR /Debt to Asset Ratio). Then the variablesthat will affect the capital structure and amajor variable / dependent in this studyinclude profitability, age of firm, firm size,firm growth, interest rate and GDP growth.Regression model of the variables that willbe observable effect on the capitalstructure, will be written in the followingmodels:

DARit = βββββ0 + βββββ1PRO it+ βββββ2AGEit + βββββ3SIZE it

+ βββββ4GROt + βββββ5INT it + βββββ6GDPit + εεεεεit

Where :DAR

it= Debt to asset ratio

PROit

= ProfitabilityAGE

it= Firm Age

SIZEit

= Firm SizeGRO

it= Growth

INTit

= Interest RatesGDP

it= GDP Growth

This study focused on the classification ofdeveloped and developing countries inAsia, with the aim of comparing thevariables that affect the capital structureof the company in every countryclassifications. In regression obtained later,is expected to provide an overview of thevariables that will impact significantly andno significant effect in determining thecompany’s capital structure.

Population and Sample

The sample used in this study is a non-financial companies listed on the stockexchange of each country in the period2009-2011 based on the criteria on asample that has been described in Chapter3, obtained a sample of 1.365 companieswith complete data for materials researchin 2009 to 2011 and meet all the criteria.Details of the company name of eachcountry that entered the sample can befound in Appendix 1. The determinationprocedures sample data used in this studyare shown in Table 4.1 below:

Tahapan China India Japan Korea IndonesiaMalaysia Philipnes Thailand

1 2,520 3,970 3,847 2,043 499 996 336 1,474

2 -159 -680 -272 -136 -83 -66 -62 -141

3 2,361 3,290 3,575 1,907 416 930 274 1,333

4 300 298 331 340 271 308 244 436

5 -75 -158 -29 -197 -149 -157 -129 -269

6 225 140 302 143 122 151 115 167

% 10% 4% 8% 7% 29% 16% 42% 13%

Source: data processing results

Table 1. Determination Procedures Samples



Explanation of criteria at each stageof the study are as follows:

1. The number of companies listed onthe stock.

2. Company’s financial sector andunclassified.

3. The number of non-financialcompanies listed on the exchange.

4. The data were successfully acquiredcompany.

5. Companies with incomplete data.

6. The number of companies sampled inthe study.

The number of samples used in this studyis 1365 as companies from 8 countries for3 consecutive years, starting from 2009 to2011. Distribution of sample firms bycountry is presented in Table 4.2 below:

From Table 4.2 above, it appears thatthe data obtained fairly balanced from eachstate with the smallest percentage of 8%(Philipines) and the largest 22%(Indonesia). This stands to reason becauseto obtain corporate data contained in anyother country outside Indonesia is quitedifficult, even though it’s been a lot ofwebsites that facilitate it but still withlimited access and completeness of datafrom each website.

Descriptive Statistics

Summary of descriptive statistics ofthe variables used in this study arepresented in Table 3. Before furtherprocessing, the data obtained first-checkedthe data outliers. Determination of dataoutliers in this study using the approachwinsorized data that lies beyond the threestandard deviations above and below theaverage (mean) of the variable.

Table 3. Variable DescriptiveStatistics Research



Number of observations 1637, bywinsorized approach (Hermawan, 2009)for outliners by the 3 standard deviationsof the mean. DAR = ratio of Debt to AssetRatio, which is total debt divided by totalassets, PRO = is the level of corporateprofits is proxied by ROA = Return onAssets ratio is by dividing the net profit tototal assets, AGE = age calculated from thecompany’s corporate the lisitng on thestock market, sIZE = firm size is calculatedas by the natural logarithm (ln) of net sales,GRO = rate of growth of the company, INT= lending rate (lending rate), GDP = GDPgrowth of any country.

From Table 3 are presented above wecan see that the average of 1.365 DARowned by companies as sample, we canconclude that the trend of the use of debtis higher in developed countries comparedto developing countries, it is seen from theaverage value DAR variable values aregenerally higher than the average found indeveloping countries. In general, the rateof profit (PRO) obtained in the studysample was quite varied with a largeenough range. In aggregate the averageprofit earned by companies that are higherin developing countries compared withdeveloped countries.

In general, the variable AGE has anaverage age of larger companies indeveloped rather than developing countriesexcept Indonesia, this illustrates that indeveloped countries, the industry is moreadvanced due to the company was alreadystanding there.S

SIZE variable has a range of data, itindicates the size of firms sampled in thistest is quite varied from small companiesto large enterprises from various countriestesting samples. Countries that have anaverage age of most of the collection isdominated countries except Indonesia,indicating that the developed countrieshave companies that are more mature(mature) statistically.

Variable GRO has an average high of12:24 on the lowest China and Japan for0008 in the state, with the highest value at16:26 on Indonesia and the lowest state of(1) on the Philipines. The results of thesestatistics are evidence that China is acountry that is rapidly growing in the worldeconomy as well as the economicpowerhouse of Asia, so in general it canbe concluded that the countries that werevisited during the study experiencedincreased growth except Japan.

INT variable which is the lending rateprevailing in each country has the highestaverage of 13:38% in Indonesia and thelowest of 1.6% in the country Japan.Highest rate (maximum) of 14.49% are inthe state of Indonesia and the lowest(minimum) amount of 5% in the countryof Malaysia. High or low interest loans toa country is closely related to economicpolicy that is applied to the countryconcerned.

GDP variable is GDP growth of eachcountry in the study sample, which can beconcluded that countries that were visitedduring the study experienced increasedgrowth except Japan, further GRO



variables and GDP have a positiveinfluence on China and Japan.

Correlation analysis

Analysis of correlations betweenvariables are presented in the researchmodel of the test results presented in thetables in appendix relationship, turns outto have mixed results in each countrysample. Variable PRO has a negativerelationship in each country with asignificance level at α = 1% level exceptin the Philipines, PRO variables positivelyrelated to variable DAR. This means thatthe profits that will negatively impact thecompany’s debt ratio where the higherprofits then it is likely the company usesdebt evidenced by the diminution of thedebt ratio is likely to be low. This supportsprevious studies that have been done byGucharan (2010) who found thatprofitability has the opposite effect toleverage although only significantly so forsome countries such as Indonesia, thePhilippines and Thailand. These resultsindicate that the level of corporate profitsis higher then the company will reduce theuse of debt in financing their investments,this indicates that the pecking order theoryof capital structure applies here when thecompany will use internal cash resourcesand debt and then use its own capital thefinancing company.

AGE variable has a positiverelationship in China and negative in thePhilipines and both are at the significancelevel α = 1%. Top of the positiverelationship that occurs between the DARVariable Variable AGE is happening inChina’s state illustrates that firm age has asignificant impact on the amount of debtthe company indicated by the ratio of itsdebt, which if positive relation indicatesthat the older the age, the greater the

company’s debt use and vice versa. If theresulting negative relationship, it meansthat the older the debt, the smallercompanies are used by the company, whichis in line with studies that have been doneto the company in the European region byPaffermayr (2008) which states that thecompany has an older age have the debtratio tends to be lower than the companystill existed. However, for a negativerelationship occurred in the Philipines arestill not found in previous research thatstates that. For the other countries sampledthis study also found a similar but notsignificant in the level.

SIZE variable has a positiverelationship throughout the country and atthe level of significance α = 1% except forIndonesia’s state-level significance is at α= 5%. This indicates that in all countriesthe sample is the amount of debt a companysanat influenced by the size of thecompany, where a positive relationshiphere means that the bigger a company, thegreater the amount of debt used by thecompany. This finding is consistent withprevious studies that have been carried outby De Jong et al (2008) who found thatthe significance of the influence of firmsize (firm size) with the capital structureof a firm and consistent with conventionaltheories of capital structure in general,although the results of these studies alsofound the ketidaksignifikansian andinconsistencies between the effect of firmsize and capital structure, but it onlyhappens on a few countries so that theresearch findings can generally be ignored.

INT only significant variable in theChina only with a positive confidence levelα = 5%, other 7 countries in the INTvariable still has a positive relationshipexcept in Thailand, but with a significancelevel below the tolerance. Interest rateshere have a positive relationship, which



means that the higher the interest rate, thegreater the debt used by companies, but itis contrary to the results of previous studiesthat have been done by Dincergok andYalciner (2011) using data from theenterprise IT manufacturing in the countryTurkey, Brazil, Argentina and Indonesiaduring the period 2000-2007 resulting inthe finding that interest rates have anegative effect on total debt ratio.

For GRO variables and GDP inPearson’s correlation analysis did notreveal any effect on the company’s capitalstructure variables are proxied in DAR,despite a number of previous studies to findthe influence between these variables.

RESULT AND ANALYSIS

Effect of Benefits Level Against Corporate

Capital Structure

Testing hypotheses 1a aimed to testwhether the level of corporate profits inthis study is proxied by the amount of netprofit company will affect corporate capitalstructure decisions in this study is proxiedusing the ratio of debt to total assets(DAR). From the regression results inTable 4.10, shows that the variable has anegative coefficient on the PROnationwide sample tests with significancelevel at α = 5% except in the Philipinesthat have no significance at these levels.Thus, in general it can be concluded thatthe level of corporate profits influencedecisions in determining their capitalstructure, whereby when the companyearned huge profits firms will tend to usetheir own capital as a source of fundingrather than having to use a third-party fundsor debt. So that the results of this studysupport the hypothesis, then the hypothesis1a accepted.

The results of this study support theresults of several previous studies that havebeen done by Myers and Majluf (1984)who explained that the company choseinternal funding will adapt the targetdividend payout ratio they are theinvestment opportunities that they have,then choose debt , and the last publishedequity. Then Ozkan (2001), Gucharan(2010) in subsequent studies to obtainresults that support this research, where theresearch they said that the company’sprofitability is higher then the companywill reduce the use of debt in financingtheir investments, this indicates that thepecking order theory of capital structureapplies here when the company will useinternal cash resources and debt and thenuse its own capital in the fund company.

The results of this study as well as aproof of pecking-order theory that saysthe company will use internal funds firstsource (retained earnings) before using theexternal funding that debt by issuing bondsor even sell their shares. Bonds will be apriority given the company arising from thepublication costs are relatively cheaperthan the issuance of shares, in addition tousing debt financing also involves areduction of the tax if the company hastaxable income. At the end of the resultsobtained, there were no significantdifferences between the effects of variablelevels of corporate profits (PRO)throughout the test sample.

Effect of Age Against Corporate Capital

Structure

Testing hypotheses 2a aimed to testwhether firm age calculated in this studysince the company listed in the stockmarket in each country will affect corporatecapital structure decisions in this study is



proxied using the ratio of debt to totalassets (DAR). From the regression resultsin Table 4.10, shows that the variable AGEhas a negative coefficient on the state ofIndia, Japan, Korea, Malaysia, Philipinesand Thailand, but only in the country ofMalaysia and the Philipines are havingsignificance at α = 5%. While in China andIndonesia AGE variable has a positivecoefficient, but at a level that is notsignificant or is at α more than 5%.Although there are only two countries thathave a significant negative coefficientbetween variables with the dependentvariable AGE DAR, but in general it canbe concluded that the older the age of acompany it will be less likely to use debtas a funding source because the companyis already in the mature stage, althoughconclusions This does not apply generallythroughout the country, because there aresome countries that have such a positiverelationship in China and Indonesia. Theseresults do not support the hypothesis of thisstudy, the hypothesis 2a is rejected.

The results of this study supportprevious research that has been done byNivorozhkin (2005) and Paffermayr(2008), both of which concluded that thecompany had an older age have the debtratio tends to be lower than the companythat is newly established, the results of thisstudy further states that there is a positivecorrelation between the taxation of acompany with firm age in which the impactof taxation on a firm continues to increasewith age of the company. This study wassupported by Wu (2006) who saidgenerally the company’s long-standing arein the adult stage (mature) in the productcycle, whereby when a new companyestablished generally have substantialcapital requirements due to being in a stageof growth, capital requirements will benegatively associated with time since when

the company has entered the mature stage(mature) firms generally will have a capitalrequirement that is not much when it is atan earlier stage.

From this study it can be concludedthat the older the company, the propensityto use debt as a source of fundingdecreases, it is possible because of long-established companies tend to be in stablecondition has been more than thecompany’s financial affairs are still newstanding still require substantial funds inrunning the company. For the case of theolder companies need more and more debtfinancing as a positive relationship shownin the China, Indonesia and Thailand, maymean that in these countries is going higheconomic growth in which both start-upcompanies as well as the long-standing racethe race to expand their business at thesame time, it is supported by the fact thatin Asia, especially China is now a countrywith the highest economic growth in theworld, in addition to Indonesia, which isstill in the Asia region is also affected bythe impact of economic growth. Althoughthere are differences in relations betweencountries as sample, but both countrieshave significance between firm agevariable and the ratio of debt the companyhas relationships that support the researchhypothesis. Besides these two countriescome from different countries, namely thedeveloped and developing countries, so wecan assume there is no significantdifference between the effect of the agevariable distinguishing firms with capitalstructure in both the developed anddeveloping countries.

Effect of Company Size Of Capital Structure

Testing hypotheses 3a intended to testwhether the size of the companies in thisstudy was calculated from the natural



logarithm of the company’s net sales valuewill affect corporate capital structuredecisions in this study is proxied using theratio of debt to total assets (DAR). Fromthe regression results in Table 4.10, showsthat the variable SIZE has a positivecoefficient in all countries with asignificant level of testing samples at α =5%. It can be concluded that company sizeinfluence decisions in determining theircapital structure. So the results of this studycan be concluded that the larger the size ofa company, the propensity to use debt as asource of funding higher. From the resultsof this study support the hypothesis, thenthe hypothesis 3a accepted.

The results of this study stronglysupported by research that says bigcompanies generally diversify the businessso unlikely event of bankruptcy (Wessel,1988 and Mazur, 2007). And also by otherresearch that produces findings small firmswill have low leverage ratios as small firmsare most likely to be liquidated when it isin a state of financial distress (Ozkan,2001).

The conclusion that can be drawnfrom this research is the firm’s capitalstructure is strongly influenced by large orsmall a company, it is related to theprevious hypothesis 1a which states thatthe profits generated by a company themore likely the company is using debt as asource of funding increases. This isreasonable because generally, the larger acompany it will be proportional to thebenefits it produces, as well as converselythe smaller the company the ability togenerate profits will also be getting smaller,though not an absolute force. From theresults of this study with similar results forthe relationship and the level ofsignificance of the variable size of thecompany with the capital structure, it isconcluded that this variable has the same

effect for both groups developed anddeveloping countries in Asia.

Effect of Growth Rate Against Corporate

Capital Structure

Testing hypotheses 4a aimed to testwhether the rate of growth companiesproxied in this study by looking at thecompany’s annual sales growth in eachcountry will affect corporate capitalstructure decisions in this study is proxiedusing the ratio of debt to total assets(DAR). From the regression results inTable 4.10, shows that the variable GROhas a positive coefficient in the China,India, Korea, Malaysia, Philipines andThailand, but the country is negativelyrelated to Japan and Indonesia. From theresults of these regressions showed nosignificance between variables GRO withDAR, which means the value of thisvariable is above significance α = 5%. Sofrom this result indicates that the growthof the company has an ambiguous impacton each country, but not at a significantlevel, therefore the results do not supportthe hypothesis, then the hypothesis isrejected 4a.

The results of this study stated thatthe growth of the company has anpositively related to capital structurealthough this result was rejected by thefinding that occurs in the Japan andIndonesia. In all the countries the sampleof this study prove that the company’sgrowth was not significantly affect thecapital structure of the company itself, sothe research that states the company’s salesgrowth has no significant effect on thecompany’s capital structure as proposed bySaifuddin (2012) against the companymanufacturers listed on the StockExchange in 2009-2010 proved. However,these findings do not support the results



of research conducted by Phitaloka (2009)who said the company’s growth has asignificantly positive effect on the capitalstructure of the company. The results varyin each state, indicating that there was nosignificant difference in the effect of thecapital structure of the company’s growthin both the developed and developingcountries.

Effect of Interest Rate Against Corporate

Capital Structure

Testing hypotheses 5a aimed to testwhether the prevailing lending rate in thestudy was obtained through the WorldBank’s decision will affect the company’scapital structure in this study is proxiedusing the ratio of debt to total assets(DAR). From the regression results inTable 4.10, shows that the variable INT hasa positive coefficient in all countries exceptThailand which has a negative relationship.From the results of the regression on theentire sample countries, only China andinfluential country beada at the αsignificance level of more than 5%. Themajority of the research results are notshown to affect the debt ratio, so it can beconcluded INT variable has no effect onthe dependent variable in this researchmodel DAR. So high or low interest ratesprevailing in a country does not haveinfluence over the company’s decision touse debt as a source of funding. Theseresults support the hypothesis of the study,the hypothesis is rejected 5a.

From these results provide conflictingresults with studies that have beenconducted by Yalciner (2011) using datafrom manufacturing firms in the countryof Turkey, Brazil, Argentina and Indonesiaduring the period 2000-2007 resulting inthe finding that interest rates have anegative effect on total debt ratio. In theory,

the interest rate is the cost of borrowingdirectly from the company (cost of debt),so that when interest rates rise, thetendency of the company’s debt ratio willfall, it is very logical because the companywould be looking for a cheaper source offunding than some alternatives areavailable.

However, if we refer to the currentfinancial system in each country, ascountries in the region, especiallyIndonesia still tend to use bank-basedfinancial system (bank base) then theresults of this study are not surprising(Irawati, 2008). This is because the mindsetof the people who still put the bank as asource of funds, so that the culture of thecompany can be formed because of localculture in the country. When a companylocated in a country that is bank-basedfinancial system, when the company plansto expand the business that coincided withthe rise in lending rates set by the centralbank in the country, the company willcontinue to make loans to banks as sourcesfunding.

In almost all countries in the sampleused in this study except Thailand showeda similar relationship between the variableinterest rate with a capital structure that isa negative, but which have a significanteffect only in China. This is possiblebecause in recent years the economicgrowth of the country is growing rapidlyand is referred to as a key driver of regionalgrowth (swa.co.id). China’s high economicgrowth during the past 30 years has beendriven by the end of communism in China.In particular, driven by market forces,private companies have grown, whileforeign investment has flowed. With thegrowth that is being intensively theentrepreneurs in China will vigorously toexpand its business, so that regardless ofprevailing interest rates will remain



attractive to the entrepreneurs. From theseresults, it can be concluded that there is nodifference in the results given to the capitalstructure due to changes in interest ratesbetween developed and developingcountries in Asia.

GDP growth Effect Of Capital Structure

Testing hypotheses 6a intended to testwhether the rate of growth of GrossDomestic Product (GDP) in a country willaffect corporate capital structure decisionsin this study is proxied using the ratio ofdebt to total assets (DAR). From theregression results in Table 4.10, it appearsthat the GDP variable has a positivecoefficient in all countries except Japanand Indonesia, which has a negativerelationship. The results of the regressionon the entire sample countries is at a levelthat is not significant at the á or more than5%, so the variable GDP lacked DAReffect on the dependent variable in thisresearch model. This means that the rateof GDP growth that occurs in a country isnot an indication of a large or small ratioof debt in the capital structure of thecompany in a country. The tendency of theuse of debt as a source of funding to thecompany were not significantly influencedby GDP growth, and therefore rejected thehypothesis 6a.

Most countries sampled in this studyrejected the results of previous researchconducted by Gajurel (2006), Huat (2008)and De Jong et al (2008). They found thatin general the growth of GDP which isconsidered to represent a country’seconomic growth, whereas the state ineconomic growth better then tend not tomaximize the use of debt, or in other words,economic growth is encouragingcompanies to use long-term debt andreduce short- term debt. The results support

the notion is found in only two countries,namely the study sample Japan andIndonesia which have a negativerelationship to the dependent variableDAR. The similarity of the results obtainedby these two countries can be attributed toa history that never happened whereIndonesia was colonized by Japan in a longtime. So characteristic of the economiesof both countries have in common,especially in the financial system that usesa bank-based system (bank base).

In addition, the two countries havemore in common in terms of naturaldisasters being faced by the two countries,Indonesia experienced successive tsunamiand volcanic eruptions, while in Japanrecently experienced a period of recoveryfollowing a natural disaster such as anearthquake. This situation is of course tosome extent will affect the economy ofboth countries. The results of this studyonce found that is not always rapideconomic growth in a country can be largeor small impact on the company’s debt ratioin the country, but it depends on theeconomic conditions present in the country.Most countries are used as samples in thisstudy showed a positive relationship exceptin Japan and Indonesia, so that theconclusions drawn no distinction betweenfactors that affect the capital structure.

CONCLUSION

The research was conducted based onthe conceptual framework of capitalstructure and firm characteristics bycomparing the conditions that exist in somecountries in Asia. Capital structure ofcompanies in each country is affected by avariety of factors, with comparisonsbetween countries is expected to obtain anidea of the condition of the capitalstructure between developed and



developing countries in Asia this. Theresults showed that the variable rate ofprofit (PRO) has a negative relationshipwith the company’s debt ratio significantly,variable firm age (AGE) has a negativerelationship with the company’s debt ratiosignificantly only in the country ofMalaysia and the Philippines alone,indicating that the older age a company itwill be less likely to use debt as a fundingsource because the company is already inthe mature stage. Variable firm size (SIZE)is positively associated with the firm’s debtratio significantly, variable interest rate(INT) had a positive relationship with thecompany’s debt ratio significantly affectedonly in China.

The results of this study alsoconcluded that in general there is nodifference factors that affect the capitalstructure of the company, but for certainfactors such as interest rates have asignificant effect on developed countriesand developing countries are notsignificant. In addition there are significantdifferences in the variable rate of corporateprofits and the size of the company, thishappens because most companies that arein the group of developed countries have ahigher rate of return and have an averageage of firms is also higher compared todeveloping countries.

This study has several limitations,among others: the object that made theresearch has not included all companieslisted on the stock exchange in eachcountry. Only 1,365 companies that madethe study sample due to non-fulfillment ofthe required criteria, such as the annualfinancial statements are incomplete. Theuse of proxy are few and limited inrepresenting the variables used in the study,as well as the presence of sample data stilldid not meet the test for normality(Kolgomorov-Smirnov) is one of the

limitations of this study, it will have animpact on the level of data normalityBLUE criteria (Best Linear UnbiasedEstimation).

REFERENCES

Akhir Komunisme Dorong PertumbuhanEkonomi China. 9 Januari 2013.http://erabaru.net/top-news/39-news4/7363-akhir-komunisme-dorong-pertumbuhan-ekonomi-china-

Bancel, Frack & Mittoo, Usha R. (2002);The determinants of capitalstructure choice : A survey ofeuropean firms; InternationalResearch Journal of Finance andEconomics.

Budinarta, Julika (2011); Pengaruhkarakteristik bank terhadap tingkatkualitas coporate governance padaindustri perbankan; Tesis Magistermanajemen Universitas Indonesia.Jakarta

Brigham, Eugene and Houston, Joel F(2001); Manajemen Keuangan II;Jakarta:Salemba Empat

Deesomak R, Paudyal K & Pescetto G(2004); The determinants ofcapital structure : evidence fromthe Asia Pacific region; Journal ofMultinational FinancialManagement, 14, 385-405.

Dina, Alexandra Ryan Ahmad (2011);Pengaruh peran monitoring banksebagai mekanisme corporategovernance terhadap peningkatannilai perusahaan; Tesis Magistermanajemen Universitas Indonesia.Jakarta



Dincergok, Burcu, and Yalciner, Kursat(2011); Capital structuredesicisions of manufacturingfirms’ in developing dountry;Middle East Finance andEconomic, Euro JournalPublishing, issue : 12 (2011)

Ellili, Nejla Ould Daoud & Farouk, Sherine(2011); Examining the capitalstructure determinants : Empiricalanalysis of companies traded onAbu Dhabi stock exchange;International Research Journal ofFinance and Economics. Issue 67.

Erdiana (2011); Analisis pengaruh firmsize, business risk, profitability,asset growth, dan sales growthterhadap struktur modal; SkripsiUniversitas Diponegoro.

Furi, Vira Ratna dan Saifudin (2012);Faktor-faktor yang mempengaruhistruktur modal (Studi empiris padaperusahaan manufaktur yangterdaftar di BEI tahun 2009-2010);JURAKSI vol. 1 no. 2. Februari2012.

Gajurel, Dinesh Prasad (2006);Macroeconomic influences oncorporate capital structure;International Research Journal ofFinance and Economics.

GDP growth (annual %). 1 September2012. http://data.worldbank.org

Gonzales, Victor M & Francisco Gonzales(2008); Influence of bankconcentration and institutions oncapital structure : Newinternational evidence; Journal ofCorporate Finance 14, 363-375.

Goyal V.K, Kenneth L & Racic S (2001);Growth opportunities andcorporate debt policy : the case of

the U.S. defense industry; Journalof Financial Economics 64, 35-59.

Gul, Ferdinand A (1999); Growthopportunities , capital structureand dividend policies in Japan;Journal of Corporate Finance 5,141-168.

Gungoraydinoglu, Ali & Oztekin, Ozde(2011); Firm-and country- leveldeterminants of corporateleverage : Some new internationalevidence; Journal of CorporateFinance 17, 1457-1474.

Gurcharan S. (2010); A Review of optimalcapital structure determinant ofselected ASEAN countries;International Research Journal ofFinance and Economics. Issue 47.

Hasono, Karous (2002); Growthopportunities, collateral and debtstructure : the case of the Japanesemachine manufacturing firms;Japan and the World Economy 15,275-297.

Hermawan, Ancella A. (2009); Pengaruhefektivitas dewan komisaris dankomite audit, kepemilikan olehkeluarga dan peran monitoringbank terhadap kandunganinformasi laba; DisertasiUniversitas Indonesia.

Huat, Ng Chin (2008); The determinantsof capital strucrture: evidencefrom selected ASEAN countries;Faculty of BusinessandAccountancy University Malaya.

IMF Pangkas Proyeksi PertumbuhanNegara Berkembang Asia; 9Januari 2013. http://swa.co.id/l isted-art icles/imf-pangkas-proyeksi-pertumbuhan-negara-berkembang-asia



Inflation, consumer prices (annual %). 1September 2012. http://data.worldbank.org

Ju, Nengjiu & Ou-Yang, Hui (2006);Capital structure, debt maturity,and stochastic interest rates;Journal of Business vol.79 no.5,2468-2502.

Kayo, Eduardo K. & Kimura, Herbert(2010); Hierarchical determinantof capital structure; Journal ofBanking & Finance 35, 358-371.

Kjellman, Anders & Hansen, Staffan(1995); Determinants of capitalstructure : theory vs practice;Scand Journal Management vol.11 no.2, 91-102.

Kusuma, Hadri (2009); Size perusahaandan profitabilitas : Kajian empiristerhadap perusahaan manufakturyang terdaftar di Bursa EfekJakarta; Jurnal EkonomiPembangunan, Kajian EkonomiNegara Berkembang Hal. 81-93.

Lending interest rate (%).1 September2012. http://data.worldbank.org

Lewis, C.M, R.J ,Rogalski & J.K, Seward(2001); Industry onditions, growthopportunities and market reactionsto convertible debt financingdecisions; Journal of Banking &Finance 27,153-181.

Mahmud, Muhammad (2003); Therelationship between economicgrowth and capital structure oflisted companies : Evidence ofJapan, Malayasia, and Pakistan;The Pakistan DevelopmentReview 42 : 4 Part II, 727-750.

Nachrowi, D. Nachrowi, & Usman,Hardius (2006); Ekonometrikauntuk Analisis Ekonomi dan

Keuangan ; Lembaga PenerbitFakultas Ekonomi UniversitasIndonesia

Rozikin, Khoirur (2009); Determinan-determinan struktur modal;KOMPAK, vol.1 no.2.

Staking, Kim B. & Babbel, David F.(2007); The relation betweencapital structure, interest ratesensitivity, and market value in theproperty-liability insuranceindustry; The Journal of Risk andInsurance vol.62 no.4, pp.690-718.

Sujoko dan Soebiantoro (2007); Pengaruhstruktur kepemilikan saham,leverage, faktor intern dan faktorekstern terhadap nilai perusahaan;Jurnal Ekonomi dan Manajemen.

Phitaloka, Nina Diah (2009); Pengaruhfaktor –faktor intern perusahaanterhadap kebijakan hutang :dengan pendekatan pecking oredertheory; Skripsi Universitas BandarLampung.

Plaffermayr, M, Stockl M & Winner H(2008); Capital structure,corporate taxation and firm age;Oxford University Center ForBusiness Taxation.

Rahardja, Prathama & Manurung,Mandala. (2002); Pengantar IlmuEkonomi; Jakarta: LembagaPenerbit Fakultas EkonomiUniversitas Indonesia.

Rivai, Catharina Wulandari (2011);Analisis pengaruh inflasi,perubahan produk domestik brutodan indeks harga saham gabunganterhadap struktur modalperusahaan di Indonesia; TesisMagister manajemen UniversitasIndonesia. Jakarta



Ross, Stephen A, Randolph W. Westerfield,Jeffrey Jaffe, and Bradford D.Jordan (2008); Modern FinancialManagement (8th ed); McGraw-Hill International Edition.

Seftianne (2011); Faktor-faktor yangmempengaruhi struktur modalpada perusahaan public sectormanufaktur; Jurnal Bisnis danAkuntansi vol. 13 no.,1, hal.39-56.

Sharif, B, Naeem MA and Khan, AJ.(2012); Firm’s characteristics andcapital structure : a panel dataanalysis of Pakistan’s insurancesector; African Journal ofBusiness Management., vol.6(14), 4939-4947

Sundaresan, Suresh & Neng Wang (2006);Dynamic investment, capitalstructure, and debt overhang;

International Research Journal ofFinance and Economics.

Titman, Sheridan and Wessels, Roberto(1988); The determinant of capitalstructure choice; The Journal ofFinance, vol. 43 no. 1, pp. 1-19

Van Binsbergen J, Graham J.H, Yang Jie(2006); Optimal capital structure;Journal of Finance

Vasiliou, Dimitrios & Daskalakis,Nikolaos; Instutionalcharacteristics and capitalstructure : A cross-nationalcomparison; Global FinanceJournal 19, 286-306.

Wu, H. W. & Chiou, J., Cheng, L. (2006);The determinants of workingcapital management; Journal ofAmerican Academy of Business,10 (1), 149-155.



Analisis Persepsi Pengaruh Tekanan LingkunganEksternal Terhadap Kemampuan Manajemen Keuangan

Sebagai Potensi Untuk MembangunDynamic Capability

Ahmad MarzuqiGanesha Operation dan Owner Amanah-ASI

External environmental pressures erodes firm’s financial management capabilitiesthat exist today. To sustain sustainable growth, firms required to create newcapabilities and to reconfigure the company’s resources and capabilities. Thispaper discusses the existence of external environmental pressures on the firm’sfinancial management capability and to analyze other capabilities to form a newconfiguration of capability as potential to build dynamic capabilities as the newsources of competitive advantage of the company in the future.

Keywords: Kapabilitas Manajemen keuangan, tekanan lingkungan eksternal,potensi membangun dynamic capabilities.

PENDAHULUAN

Globalisasi mempengaruhi peningka-tan keterkaitan dan ketergantungan antarnegara melalui interaksi diberbagai bidang,sehingga batasan-batasan suatu negaramenjadi semakin sempit. Pada bidangindustri, kemudahan untuk mengakseskebutuhan industri secara globalmenyebabkan berbagai industriberkembang pesat, ekspansi perusahaan-perusahaan lintas negara terjadi denganmudah, hal ini berakibat perusahaan-perusahaan harus berjuang lebih kerasuntuk bertahan dari peningkatan intensitas

Analisis Persepsi Pengaruh Tekanan Lingkungan EksternalTerhadap Kemampuan Manajemen Keuangan

Sebagai Potensi Untuk MembangunDynamic Capability

persaingan dengan cara meningkatkanproduktifitas perusahaan (Hoskisson,2011). Hal tersebut terlihat daripeningkatan volume perdaganganinternasional untuk barang-barangpabrikan yang mengalami pertambahansampai seratus kali (dari $95 Milyar ke $12Trilyun) dari sejak dimulainya globalisasitahun 1955 sampai dengan tahun 2007(BBC News, 2007).

Industri minyak dan gas sebagai salahsatu sektor vital dengan sifatnya yang tidakdapat diperbaharui, membuat minyak dangas menjadi komoditi yang mahal danmempengaruhi ekonomi global, bahkan



sering kali mempengaruhi kondisi politikglobal. Hal ini di perburuk dengan adanyakrisis ekonomi global yang dimulai diAmerika pada tahun 2008 yang diakibatkansubprime mortgage, kemudian efeknyaberpengaruh hampir ke seluruh dunia,dilanjutkan terjadinya krisis ekonomi diEropa yang sampai saat ini belum berhasilditangani menyebabkan kondisi industridan ekonomi global akan terkena imbasnya(BBC Asia edition, 2011).

Pada saat krisis ekonomi melandadunia, negara power-house economies Asiaseperti China dan India tidak terpengaruholeh krisis, bahkan perindustrian keduanegara ini mengalami perkembangan yangsangat pesat dan berakibat langsungterhadap harga minyak dunia, tingginyapermintaan kedua negara tersebutmenyebabkan harga minyak duniamencapai angka tertinggi bahkanmenembus rekor dunia, khususnya terjadisaat krisis 2008 yang mencapai angka $147per barel. Sebaliknya dengan India danChina, negara-negara industri maju didunia barat terkena dampak langsung darikrisis global tersebut, untuk itu merekaharus melakukan efisiensi dan menurunkanpermintaan terhadap minyak sampai diatas5% pada tahun 2008. Efisiensi yangdilakukan menyebabkan turunnyapermintaan terhadap minyak dunia danakan berakibat turunnya harga minyakdunia. Pada akhirnya kedua hal berlawanantersebut menyebabkan volatilitas hargaminyak (BBC Asia edition, 2011).

Kenaikan harga minyak dunia yangkerap terjadi bertambah buruk denganadanya gejolak politik yang terus bergulirdi kawasan timur tengah. Terjadinyaketegangan politik antara Iran sebagainegara yang memiliki cadangan minyakterbesar dunia dengan Israel dan Amerika,dimana Iran akan menutup selat Hormuzyang merupakan tempat yang meng-

hasilkan 40% dari total minyak dunia(Gedalyahu, 2011). kemudian beberapagangguan di Nigeria dan Mexico sebagainegara penghasil minyak ikutmenyebabkan ketidakstabilan hargaminyak, kondisi ini mengakibatkanpeningkatan ketidakstabilan di lingkunganbisnis dunia serta mengakibatkanterjadinya turbulensi ekonomi dunia.Turbulensi ekonomi tersebut harus disikapioleh perusahaan dengan menerapkanstrategi baru yang dapat beradaptasiterhadap keadaaan lingkungan bisnis yangterus berubah (Volberda, 1999).

Berkaitan dengan strategi bisnisperusahaan dalam menghadapi perubahanlingkungan sebagai salah satu akibat darikondisi krisis ekonomi global, menuntutperusahaan untuk memiliki sistemmanajemen yang lebih baik dan formulasistrategi yang tepat ditengah ketidakpastianlingkungan industri yang berfluktuasi.Penentuan strategi yang tepat akanmemberikan dampak positif bagiperusahaan, untuk menjaga keunggulandaya bersaing tersebut maka perusahaanyang bergerak di dalam industri minyakdan gas bumi memerlukan dynamiccapability. Dynamic capability merupakankemampuan perusahaan untuk melakukanintegrasi, membangun, danmerekonfigurasi kompetensi internal daneksternalnya terhadap perubahanlingkungan yang cepat (Teece, Pisano danShuen, 1997).

PT. Pertamina (Persero) sebagaiNational Oil and Gas Company memilikistrategi aggresive in upstream profitablein downstream, strategi ini menyebabkanadanya tuntutan terhadap PT. PertaminaHulu Energi sebagai salah satu anakperusahaan dan dalam hal ini menjadiobjek penelitian untuk agresif dalammelakukan kegiatan perusahaannya agarmenghasilkan produksi yang tinggi



sehingga dapat mencapai profit. PT.Pertamina Hulu Energi sebagai sebuahperusahaan baru dihadapkan padaterjadinya globalisasi disertai denganperubahan lingkungan bisnis akibat krisisekonomi dan meningkatnya kompetisi,diharapkan akan menjadi transformasiPertamina untuk mencapai visi menjadiperusahaan minyak dan gas nasional kelasdunia untuk dapat membangunkemampuan yang dapat mengadaptasitekanan lingkungan eksternal danmemaksimumkan shareholder value.

Dalam paper ini, peneliti melakukananalisis terhadap tekanan lingkunganeksternal dalam industri minyak dan gasbumi yang berpengaruh terhadap PT.Pertamina Hulu Energi yang akan menjadipenyebab perlunya membangun dynamiccapability. Hal selanjutnya yang dilakukanadalah mengidentifikasi kapabilitasmanajemen keuangan yang ada di PT.Pertamina Hulu Energi agar dapatmengetahui kekuatan manajemen finansialyang ada untuk membangun sustainablegrowth pada perusahaan danmengidentifikasi serta menganalisiskemampuan lain yang berpotensi untukmembangun dynamic capability. Semuahal tersebut diperlukan untuk menjagakeunggulan daya saing PT. Pertamina HuluEnergi sehingga sebagai perusahaanBUMN dapat memberikan profit bagiperusahaan induknya, PT Pertamina(Persero).

TUJUAN PENELITIAN

Penelitian ini bertujuan untuk:1. Mengetahui terdapatnya tekanan

lingkungan eksternal di industriminyak dan gas terhadap PT.Pertamina Hulu Energi dan apa sajabentuk tekanan eksternal tersebut.

2. Mengetahui apakah PT. PertaminaHulu Energi memiliki kapabilitasmanajemen keuangan sebagai sumberuntuk membangun sustainablegrowth.

3. Mengetahui apakah terdapatkapabilitas lain yang dapat bersinergidengan kapabilitas manajemenkeuangan sebagai potensi untukmembangun dynamic capabilities.

TINJAUAN TEORI TEKANANLINGKUNGAN EKSTERNAL

Tekanan lingkungan eksternalmerupakan tekanan dari luar perusahaanyang direpresentasikan dengan terjadinyaperubahan lingkungan menjadi dinamisdikarenakan perubahan yang cepat dalamteknologi, product life cycle yang lebihpendek, pertambahan kompetisi global danpercepatan perbaikan pengetahuan dalampraktek bisnis (Fredrickson and Mitchel,1984). Dalam penelitian ini dilakukananalisis awal mengenai terdapatnyatekanan lingkungan eksternal yang terdiridari competitive intensity, turbulensi pasardan volatilitas lingkungan yangberpengaruh terhadap keunggulan dayasaing perusahaan. Analisis ini perludilakukan dengan adanya asumsi bahwadynamic capability diperlukan dalamkondisi terdapatnya tekananan lingkunganeksternal tersebut (Irbansyah, 2011).

Competitive Intensity

Competitive intensity merupakansituasi dimana kompetisi menjadi lebihintensif dikarenakan banyaknya kompetitordi pasar yang sama dan kurangnyakesempatan untuk pertumbuhan lebihlanjut. Seiring kompetisi yang terusintensif, langkah perusahaan tidak lagitegas dan pasti, tetapi lebih banyak



dipengaruhi oleh aksi yang kemungkinandilakukan oleh para kompetitor. Dalamkondisi bertambahnya tingkat kompetisiyang semakin intensif ini keadaan menjadikurang dapat diprediksi dan tidak pasti(Auh, 2004).

Turbulensi Pasar

Lawton (2003) menyatakan bahwaturbulensi dalam lingkungan bisnismerupakan ketidakstabilan yang ada dipasar yang diekspresikan dengan menjadilebih pendeknya inovasi dan siklusproduksi, meningkatnya keberagamanproduk dan horizon perencanaan yanglebih pendek. Sebagai contoh bentukturbulensi dalam dunia perdagangan yangmengakibatkan kebingungan yangdisebabkan oleh terjadinya terorisme,perang, kenaikan harga minyakketidakpastian yang mendalam terhadapdunia tempat kita tinggal. Kebiasaan barumuncul di masyarakat disaat turbulensibukan lagi menjadi kejadian yang luarbiasa tetapi menjadi sebuah kejadian yangberulang-ulang, turbulensi menjadi sesuatuyang konstan dan dapat dikatakan sebagaikebiasaan “predictable unpredictable”.

Volatilitas Lingkungan

Volatilitas lingkungan merupakankondisi disaat tingkat ketidakstabilan atauketidakpastian dihadapi oleh sebuahperusahaan (Dess and Beard, 1984).Pandangan bahwa stabilitas ekonomimerupakan hal yang penting yang dibutuhkanuntuk pertumbuhan ekonomi yangberkelanjutan setelah terjadinya depresitahun 1930an. Ketika volatilitas dengan skalakecil tidak dipertimbangkan didalam tujuankebijakan ekonomi, telah terbukti bahwavolatilitas mengurangi tingkat pertumbuhanekonomi (Mobarak, 2005).

Kapabilitas Manajemen Keuangan

Manajemen keuangan dapatdidefinisikan sebagai aktifitas perusahaanyang berkaitan dengan usaha dalammenginvestasikan aset perusahaan untukmeningkatkan wealth, men-generate cash(Ross et al., 2010). Sedangkan Emery etal. (2007) menyebutkan bahwa financejuga berhubungan dengan hal pembuatankeputusan (decision making), kemudianEmery et al. juga mengelompokkan tigaarea utama dari finance yaitu:

a. Corporate Finance Management,diturunkan lagi menjadi tiga kategoriutama yaitu : Investment decision ataucapital budgeting, Financing decisionatau capital structure dan Managerialdecision.

b. Investment,

c. Capital Market dan FinancialIntermediaries.

Seorang manager keuangan di sebuahperusahaan besar mempunyai posisi yangtinggi, seperti vice president dan chieffinancial officer. Posisi tersebut biasanyakemudian membawahi dua bidang yaitutreasurer dan controller. McRoberts danSloan (1998) menyatakan teori mengenaiFinancial Management Capability Modelyang merupakan sebuah alat untukmemperkuat manajemen keuangan secarabertahap. Terdapat lima tahapan progresifdalam capability levels, Lima tahapankapabilitas tersebut adalah:l Start up level yang mendeskripsikan

bahwa karakteristik manajemenkeuangan belum ditetapkan sebagaikebijakan kunci.

l Control level, berdasarkan FMCapability Model secara umummerupakan bagian dari control level,seperti capital budgeting, capital



structure, investment, risk managementand control, portfolio management,treasury management, dividend policydan financial reporting.

l Integrated level, dimana manajeroperasional bekerja denganmenggunakan finance untukmengembangkan struktur finansialyang akan menghasilkan cost-effectivecontrols.

l Managed level, tahap ini mengatursumber informasi untuk mendukungpengambil keputusan, menyajikanbantuan teknik analisis, memonitoroutcomes dari keputusan, danmenyajikan informasi yang cukupuntuk implikasi finansial.

l Optimizing level, tahap ini fokusterhadap pengembangan yangberkelanjutan.

lllll Altman’s Z-Score Model

Karena penelitian dilakukan padasatu perusahaan, dilakukan perhitungandengan menggunakan Altman Z-ScoreModel untuk melihat sisi kesehatankeuangan perusahaan dari tingkat risikodefault nya. Metode ini dilakukan denganmelakukan pengamatan terhadap berbagairasio keuangan dari peminjam (borrower)dan melakukan pembobotan kepadaberbagai rasio tersebut, teknik ini disebutAltman’s Z-Score Model. Modelperhitungan Altman ini juga dapatdilakukan pada perusahaan tertutup, karenaAltman telah melakukan revisi perhitunganZ-Score dengan mengganti market valueof equity dengan book value of equity.(Altman, 2000).

Z = 0.717 X1 + 0.874 X

2 + 3.107 X

3 +

0.420 X4 + 0.998 X

5 (1)

Dimana:X

1= perbandingan antara Working

Capital terhadap total assetX

2= perbandingan antara saldo laba

(retained earning) terhadap totalasset

X3

= perbandingan antara earning beforeinterest and taxes terhadap totalasset

X4

= perbandingan antara book value ofequity terhadap long-term liabilities

X5

= perbandingan antara sales terhadaptotal asset

Berdasarkan revisi Altman’s scoringmodel tersebut, semua perusahaan dengannilai Z kurang dari 1.23 akan diper-timbangkan sebagai sebuah perusahaandengan risiko default yang tinggi. Jika nilaiZ di antara 1.23 dan 2.99, maka perusahaandianggap tidak bisa ditentukan(indeterminant) risiko kegagalannya.Sedangkan perusahaan dengan nilai Zdiatas 2.99 dianggap sebagai perusahaandengan risiko default yang kecil (Saundersand Cornett, 2011).

Dynamic Capabilities

Dynamic Capabilities merupakankapabilitas perusahaan untuk melakukanintegrasi, membangun, dan mere-konfigurasi kompetensi internal daneksternalnya terhadap perubahanlingkungan yang cepat (Teece, Pisano danShuen, 1997 : 516). Eisenhardt dan Martin(2000) menyatakan bahwa dynamiccapabilities sebagai proses dari perusahaandalam memakai sumberdaya yang secaraspesifik merupakan proses untukmelakukan integrasi, rekonfigurasi,pencapaian, dan pelepasan sumberdayauntuk menyesuaikan ataupun bahkanmenciptakan perubahan pasar.



Salah satu contoh dari implementasiteori dynamic capabilities telah dilakukanoleh Helfat (1997) dalam studi kasusterhadap industri perminyakan di Amerikayang menunjukkan bahwa R&Dmerupakan dynamic capabilities. Diamemperlihatkan bahwa aktifitas R&D padaindustri minyak di Amerika itu dapatberkembang dalam merespon perubahanharga di pasar dan telah menguji peran darisumberdaya pelengkap dalam persiapanR&D yang efektif.

MET ODOLOGI

Penelitian ini menggabungkanmetode kuantitatif dan kualitatif. Metodekuantitatif dilakukan dengan menghimpundata berdasarkan hasil kuesioner yangdiberikan kepada responden, sedangkanmetode kualitatif dilakukan denganmelakukan wawancara dengan manajemenperusahaan sebagai responden dalampenelitian dan bertujuan sebagaipendukung data yang diperoleh dari hasilkuesioner. Kuesioner yang digunakandiadaptasi dari penelitian-penelitiansebelumnya dan dikembangkan darikerangka teori yang ada.

Penelitian membahas tiga hal yangdianalisis dengan kuesioner yaitu tekananlingkungan eksternal, kapabilitasmanajemen keuangan sebagai sumberkeunggulan daya saing, dan kapabilitas lainsebagai potensi pembangun dynamiccapabilities.

Objek Penelitian dan Responden

Objek penelitian adalah PT.Pertamina Hulu Energi selaku anakperusahan PT. Pertamina (persero) yangmerupakan perusahaan BUMN dalambidang minyak dan gas direpresentasikanoleh manajemen perusahaan sebagai

responden yang dipilih berdasarkan kriteriasebagai berikut :

a. Para staf ahli, manajer, senior manajer,vice president dan direktur PT.Pertamina Hulu Energi,

b. Posisi di perusahaan saat ini setidaknyaada di level madya,

c. Telah bekerja di industri minyak dangas minimal tiga tahun masa kerja

Mengukur Adanya Tekanan Lingkungan

Eksternal

Kuesioner dan wawancara di gunakanuntuk mengukur terdapatnya tekananlingkungan eksternal secara umumterhadap oleh PT. Pertamina Hulu Energiserta tiga parameter utama yang diasumsikan terdapat di lingkungan eksternalperusahaan saat ini yaitu competitiveintensity, turbulensi pasar, dan volatilitaslingkungan. Format kuesioner berupa duapertanyaan, yaitu:

a. Pengukuran mengenai adanya tekananlingkungan eksternal didapatkandengan memberikan pertanyaan yangdiawali dengan ilustrasi singkatmengenai tekanan lingkunganeksternal. Kemudian para respondendiharapkan memberikan tanggapanberupa tulisan yang menggambarkanpersepsi mereka mengenai terdapatnyatekanan lingkungan eksternal terhadapperusahaan (Irbansyah, 2011).

b. Pertanyaan kedua menggunakankuesioner yang diadaptasi dandikembangkan dari kuesioner yangdigunakan oleh Irbansyah (2011) untukmengukur tekanan eksternal terhadapperusahaaan. Variabel yang digunakandari kuesioner tersebut kemudiandilakukan penyesuaian dengan caraexploratory dan metode analogi. Padakuesioner ini ditampilkan tiga faktor



utama tekanan lingkungan eksternaldengan menyajikan lima belaspertanyaan yang terdiri dari enampertanyaan pada faktor competitiveintensity, lima pertanyaan pada faktorturbulensi ekonomi dan empat

pertanyaan untuk faktor volatilitaslingkungan. Lima belas indikatorpertanyaan tersebut akanmenggambarkan penyebab terjadinyafaktor eksternal yang dimaksud sepertidisajikan pada tabel 1.

Tabel 1. Faktor dan Indikator Tekanan Lingkungan Eksternal

Kompetisi yang terjadi pada industri minyak dan gas di area kamisangat tinggi

Terdapat persaingan dalam perolehan blok minyak dan gas

Berbagai program teknologi yang digunakan perusahaan kami,dapat dengan mudah dilakukan pula oleh kompetitor

Peringkat perolehan produksi dapat dilihat dalam persaingan diindustri kami

Dengan mudah kami memperoleh informasi mengenai pergerakankompetisi yang dilakukan kompetitor

Kompetitor relatif kuat untuk berkompetisi dengan perusahaankami

Dalam industri ini, preferensi customer bisnis seringkali berubah

Customer bisnis sensitif terhadap harga ICP (International CrudePrice Oil)

Selalu ada permintaan customer bisnis baru dalam pasar yang kamilayani

Sulit untuk memonitor permintaan customer bisnis di pasar yangkami layani

Dalam pasar minyak dan gas, preferensi customer bisnis terhadapspesifikasi produk selalu berubah

Permintaan terhadap produk yang kami jual tidak dapat di prediksi

Volume produksi dalam industri minyak dan gas cenderung tidakstabil

Production forecasts terhadap produk kami cenderung tidak akurat

Sangat sulit untuk memonitor perubahan harga produk kamidipasar ICP

CompetitiveIntensity

TurbulensiPasar

VolatilitasLingkungan

FAKT OR INDIKA TOR

Sumber: Dimodifikasi dari Irbansyah, 2011



Mengukur Kapabilitas Manajemen

Keuangan

Langkah kedua memfokuskan padapengukuran kapabilitas manajemenkeuangan apa saja yang dimiliki olehperusahaan sebagai sumber keunggulandaya saing. Pertama, mengurutkankapabilitas manajemen keuangan yangdimiliki perusahaan berdasarkan tingkatkepentingannya. Dalam hal ini terdiri dari12 parameter yang di urutkan sepertiterlihat pada tabel 2, Kedua, untuk melihatkapabilitas tersebut memiliki keunggulan

daya saing dibandingkan dengankompetitor, maka diukur persepsiresponden terhadap nilai tingkatkapabilitas kapabilitas manajemenkeuangan perusahaan terhadap rata-rataindustri tempat perusahaan berkompetisiseperti yang disebutkan pada tabel 2.Kemudian dari hasil kuesioner tersebutakan di ambil tiga urutan teratas untukselanjutnya di asumsikan sebagaikapabilitas manajemen keuanganterpenting yang dimiliki PT. PertaminaHulu Energi sebagai sumber keunggulandaya saing perusahaan.

Tabel 2. Parameter Kapabilitas Manajemen Keuangan Perusahaan

memutuskan kemana dan dalam bentuk apa assetperusahaan akan diinvestasikan

menentukan bagaimana perusahaan akan mendapatkandana investasinya (misalnya menerbitkan saham atauobligasi)

menentukan “sebesar apa” dan “secepat apa” perusahaanakan tumbuh, bagaimana bentuk programnya, dll

mempelajari transaksi keuangan dari sisi investor diluarperusahaan

teknik mengukur, memonitor, dan mengontrol risikofinancial, risiko operasional, market risk dan credit risk

kapabilitas mengenai sistem informasi keuangan

keputusan pemilihan kombinasi asset yang tepat dengantujuan mengurangi risiko sampai level paling minimum

manajemen cash perusahaan untuk memaksimalkanlikuiditas, mengurangi risiko operasi dan keuangan

kebijakan mengenai pembayaran dividend kepadashareholder

NO JENIS KAPABILIT ASKEUANGAN

PENJELASANSINGKAT

Investment Decision/Capital Budgeting

Financing Decision/Capital Structure

Managerial Decision

Investment

Risk Management andControl

Information sistem

Portfolio management

Treasury management

Dividend policy

a.

b.

c.

d.

e.

f.

g.

h.

i.



j.

k.

l.

Cost control

Financial reporting

International finance

Kapabilitas memonitoring, forecasting, reporting, dantracking budget perusahaan (strategi pembelanjaan)

kapabilitas dalam menyajikan pelaporan keuangan

kapabilitas yang terkait perdagangan internasional, foreigninvestment, sistem keuangan global dan kurs tukar

Sumber: Diolah dari Berk, 2011; Brealey, 2007; Emery, 2007; Hady, 2010; Ross, 2010

Mengukur Kapabilitas Lain sebagai Potensi

Membangun Dynamic Capabilities

Irbansyah (2011) menyebutkanbahwa pengukuran potensi dynamiccapabilities dilakukan apabila terdapattekanan lingkungan eksternal terhadapperusahaan sesuai dengan kuesionertahap satu. Kemudian dapat dilihat jeniskapabilitas non-keuangan apa saja yangdimil iki perusahaan yang dapatdikolaborasikan dengan kapabilitasmanajemen keuangan perusahaan

sebagai potensi membangun dynamiccapabilities.

Pengukuran kapabilitas lain inidilakukan dengan menyajikan daftar 20kapabilitas umum yang dimiliki perusahaanseperti pada tabel 3. Tahap pertamaresponden diharapkan untuk mengurutkankapabilitas tersebut berdasarkan tingkatkepentingannya, selanjutnya pada tahapkedua responden diharapkan persepsinyauntuk mengisi kuesioner mengenai kualitaskapabilitas tersebut dengan menggunakanskala likert.

Tabel 3. Parameter Kapabilitas Pendukung Kapabilitas Keuangan

Human Capital

Proses produksi

Struktur organisasi

R&D

Networking (jaringan)

Strategic management

Stok kompetensi, kapabilitas dan atribut personal sebagaikapabilitas melakukan kerja menghasilkan economic value

kapabilitas dalam memproses bahan baku menjadi produkjadi secara efektif dan efisien

Kapabilitas struktural perusahaan yang memudahkan polakomunikasi yang efektif dalam menciptakan nilai

kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan kualitaspengetahuan, termasuk SDM untuk merancang aplikasibaru

kapabilitas perusahaan dalam membangun jaringan bisnisdan menghasilkan peluang bisnis

kapabilitas mengenai kebijakan berkelanjutan untukmengevaluasi dan mengendalikan perusahaan dalamindustri tempatnya berkompetisi

NO KAPABILIT AS

a.

b.

c.

d.

e.

f.

PENJELASAN



Database

Bisnis internasional

Pengelolaan aset

Sistem informasiperusahaan

Supply chain (rantaipasokan)

After Sales Service

Pemasaran

Teknikal kontraktual

Value chain

Kepemimpinan danpengambilan keputusan

Knowledge management

Strategic partnership

Sistem manajemenlingkungan

Sistem keselamatan kerja

Internal audit

kapabilitas dalam mengumpulkan, menyimpan danmemanfaatkan data untuk kepentingan bisnis perusahaan

kapabilitas melakukan transaksi bisnis lintas batas negara

kapabilitas memanajemen aset (memonitor danmemelihara)

kapabilitas teknologi yang menyatukan semua informasimenjadi satu, sehingga perusahaan dapat memperolehinformasi dengan mudah

kapabilitas untuk memanajemen seluruh rantai produksiyang saling berhubungan dari bahan baku sampai ke tangancustomer

kapabilitas perusahaan untuk melakukan aktivitasmengenai kepuasan customernya

kapabilitas mengatarkan value produk untuk menarikperhatian customer, komunikasi dan pengembangan bisnis

kapabilitas mengenai proses pembuatan kontrak dankekuatan legalitasnya

rantai kegiatan operasi perusahaan untuk memberikan nilaitambah produk secara bertahap dan independen

kapabilitas perusahaan dalam memiliki figurkepemimpinan yang efektif dalam mengambil keputusanbisnis yang tepat

kapabilitas dalam menidentifikasi, menciptakan,mendistribusi dan mengadopsi wawasan dan pengalaman

kapabilitas untuk membentuk afiliasi dengan mitra strategisuntuk kepentingan bisnis yang lebih efektif dan efisien

mekanisme untuk mencapai performa lingkungan yangbaik, melalui upaya pengendalian dampak lingkungan

sistem manajemen untuk mengurangi dan menekankerugian dari kesehatan dan keselamatan denganpencegahan dan perbaikan sistem berkelanjutan

kapabilitas dalam evaluasi dan meningkatkan efektifitasmanagemen risiko, kontrol dan penyelenggaraan yang baik

g.

h.

i.

j.

k.

l.

m.

n.

o.

p.

q.

r.

s.

t.

u.

Sumber: dimodifikasi dari Silitonga, 2008




Profile Responden

Melalui pengumpulan data yangdisajikan bersama-sama kuesioner denganmengajukan enam karakteristik responden,

maka secara umum didapatkan profileresponden seperti tersaji pada tabel 4berikut:

Tabel 4. Profile Responden Secara Umum

Sumber: Diolah oleh penulis dari hasil kuesioner

Analisis Tekanan Lingkungan Eksternal

Umum

Analisis terhadap adanya tekananlingkungan eksternal dilakukan denganIndepth interview dengan manajemen PT.Pertamina Hulu Energi dan kuesioner.

Tekanan Global

Globalisasi membuat PT. PertaminaHulu Energi harus menyesuaikan diriterhadap bertambahnya competitive

intensity di tingkat nasional yangdisebabkan datangnya perusahaan minyakdan gas multinasional, selain itu PHE jugamemiliki lapangan minyak di luar negeriyang membuat perusahaan dihadapkan padapersaingan global yang tajam denganmayoritas perusahaan multinasional.Wilayah operasi yang mencakup luar negerijuga membuat PHE harus meningkatkankapabilitasnya agar memiliki competitiveadvantage dalam lingkungan industri ini.



Tekanan Ekonomi

Meningkatnya tingkat kompetisi jugadisebabkan tekanan ekonomi global yangdipicu oleh meroketnya ekonomi Chinasebagai negara super power baru. Dalamhal ini, perkembangan industrinya yangsangat pesat menyebabkan kebutuhanChina terhadap sumberdaya energi jugasangat besar, oleh karena itu Chinabersikap sangat agresif untuk mencarisumber energi dari seluruh dunia “at anycost”. Hal tersebut berpengaruh langsungterhadap peningkatan intensitas kompetisidi industri minyak bumi dan gas, selain itukarena China juga memiliki beberapaperusahaan minyak besar yang melakukanekspansi di berbagai negara.

Tekanan Politik dan Hukum

Analisis persepsi terhadap respondenmengenai tekanan lingkungan eksternallebih didominasi oleh pernyataan tentangadanya tekanan politik dan hukum. Sebagaiperusahaan BUMN, PT. Pertamina HuluEnergi dituntut untuk melaksanakankebijakan pemerintah, adanya tekanan daripejabat pemerintah, DPR, Pemerintahdaerah dan juga dari partner.

Diberlakukannya UU No. 22 tahun2001 menyebabkan PT. Pertaminakehilangan hak monopoli dan harusbersaing langsung dengan perusahaan lainyang menyebabkan tingkat kompetisisemakin tajam. Selain itu sebagaiperusahaan BUMN, manajemen PT.Pertamina Hulu Energi tidak dapatsepenuhnya menentukan keputusan yangberkaitan dengan bisnis perusahaan sepertifungsi perusahaan swasta. Beberapakeputusan dilakukan bukan ataspertimbangan bisnis, melainkan lebihkarena kepentingan strategis negara.Sebagai contoh keputusan untukmelakukan akuisisi terhadap perusahaanONWJ (Off-shore North West Java yang

merupakan akuisisi 100% saham BritishPetroleum) dilakukan karena pemerintahmelindungi kepentingan negara dalammengamankan stok minyak bumi dan gasdari CNOOC (China National Offshore OilCorporation), sebagai keputusan strategishal ini diambil karena bila tidak dilakukanmaka seluruh stok gas tersebut akandibawa ke China.

Analisis Tiga Faktor Tekanan Lingkungan

Eksternal

Analisis eksternal dengan tiga faktordan lima belas indikator persepsimemperlihatkan hasil seperti disajikanpada gambar 1. Hasil tabulasi memper-lihatkan bahwa competitive intensitymenjadi tekanan eksternal yang palingdominan terhadap PT. Pertamina HuluEnergi dengan nilai rata-rata sebesar 3,36.Terjadinya globalisasi mempengaruhisemua jenis industri secara global tidakterkecuali industri minyak dan gas,bersamaan dengan hal itu, pemberlakuanUU No.22 tahun 2001 menambahkemudahan kompetitor global melakukanekspansi ke dalam negeri dan menjalankankegiatan usahanya di wilayah negaraIndonesia. Hal tersebut menambahtingginya intensitas kompetisi padaindustri minyak dan gas di Indonesia.

Gambar 1. Pengaruh Tiga FaktorTekanan Eksternal




Turbulensi pasar merupakan faktoreksternal kedua yang dominanmempengaruhi perusahaan dengan rata-ratasebesar 2,96. Turbulensi di ekspresikandengan terjadinya ketidakstabilan di pasaryang mengakibatkan menjadi lebihpendeknya inovasi dan siklus produksi,meningkatnya keberagaman produk danhorizon perencanaan yang lebih pendek.(Lawton, 2003).

Volatilitas lingkungan merupakanfaktor ketiga yang pengaruhnya palingkecil dibanding tiga faktor yang diukur.Volatilitas ini merupakan kondisi disaatketidakstabilan atau ketidakpastiandihadapi oleh perusahaan. Secara umumTurbulensi dan volatilitas dipengaruhi olehfaktor ekonomi dan globalisasi, volatilitaslingkungan terjadi dikarenakan adanyakrisis ekonomi dunia yang berpengaruh keberbagai negara dan menambahuncertainty di dunia bisnis, selanjutnyakeadaan tersebut akhirnya menyebabkanterjadinya turbulensi pasar.

Competitive Intensity

Hasil tabulasi menghasilkankomposisi seperti pada gambar 2, dapatdilihat bahwa dalam faktor competitiveintensity, indikator yang palingberpengaruh pada intensitas kompetisidisebabkan oleh faktor tingginya tingkatankompetisi di area perusahaan beroperasidengan nilai rata-rata sebesar 3,7.

Gambar 2. Pengaruh IndikatorCompetitive Intensity


Indikator lain yang dominan adalahrelatif kuatnya kompetitor yang ada dilingkungan industri PT. Pertamina HuluEnergi, disebabkan mayoritas kompetitormerupakan perusahaan multinasional yangmemiliki pengalaman, keunggulanteknologi, sumberdaya modal dan sejarahyang lebih panjang dalam industri minyakdan gas bumi.

Turbulensi Pasar

Hasil tabulasi data memperlihatkanbahwa sensitifitas customer terhadap hargamerupakan indikator yang palingberpengaruh terhadap terjadinya turbulensipasar yang menyebabkan tekanan eksternalterhadap perusahaan. Sensitifitas customerterhadap harga memperlihatkan nilai rata-rata sebesar 3,47 seperti disajikan padagambar 3. Pada dasarnya minyak bumi dangas merupakan komoditi yang memilikisifat inelastis, hal ini berarti berapapunharga yang ditawarkan, maka akan dibelioleh customer. Pada saat turbulensi,sensitifitas harga ini terjadi pada pasarminyak mentah dunia ICP (InternationalCrude Price), disaat bersamaan beberapanegara industri yang merupakan customerutama sedang mengalami krisis ekonomi,sehingga kenaikan harga minyak mentahtersebut menimbulkan sensitifitascustomer.

Gambar 3. Pengaruh IndikatorTurbulensi Pasar




Pada posisi selanjutnya selalu adanyapermintaan customer baru menjadiindikator kedua yang menyebabkanterjadinya turbulensi pasar dengan nilairata-rata sebesar 3,13. Permintaancustomer selalu ada dikarenakan produkminyak dan gas memiliki pasar yang sangatluas, sehingga menyebabkan berapapunjumlah minyak dan gas diproduksi akanterserap oleh pasar.

Volatilitas Lingkungan

Hasil tabulasi data seperti disajikanpada gambar 4, memperlihatkan bahwaindikator yang paling dominan adalahtidak stabilnya produksi minyak denganangka sebesar 3,17. Tidak stabilnyaproduksi minyak mengikuti trend hargaminyak mentah dunia, pada saat hargaminyak mengalami kenaikan pada angkayang tinggi, produsen melakukanpeningkatan untuk melakukan eksplorasidalam skala yang besar.

Gambar 4. Pengaruh IndikatorVolatilitas Lingkungan


Indikator selanjutnya sangat sulitdalam memonitor perubahan harga ada diurutan kedua dengan angka 3,03. Sulitmemonitor harga dipasar minyak dunia(ICP) International Crude Oil Priceterutama disaat terjadinya krisis ekonomidan perubahan peta kekuatan ekonomidunia, disebabkan harga minyak mentah

dunia akan mengalami kenaikan danpenurunan harga yang drastis.

Analisis Kapabilitas Manajemen Keuangan

Sebagai Sumber Pertumbuhan

Berkelanjutan

Analisis kapabilitas manajemenkeuangan sebagai sumber pertumbuhanberkelanjutan dilakukan melalui duatahapan yaitu ranking dan membandingkantingkat kapabilitas terhadap rata-rataindustri.

Ranking Kapabilitas Manajemen Keuangan

Analisis kapabilitas manajemenkeuangan perusahaan dilakukan denganmelakukan ranking tingkat kepentingankapabilitas manajemen keuangan yangdimiliki PT. Pertamina Hulu Energi.Selanjutnya dari hasil ranking tersebutditampilkan urutan kapabilitas menuruttingkat kepentingannya di perusahaan.Hasil tabulasi memperlihatkan hasilranking urutan kapabilitas berdasarkankepentingannya berturut-turut adalahseperti tersaji pada tabel 5.

Urutan pertama kapabilitas berdasar-kan tingkat kepentingannya adalahkapabilitas investment decision. Brealey,Myers dan Marcus (2007) menyebutkanbahwa investment decision dan financingdecision merupakan chief task dari seorangmanajer keuangan.

Tabel 5. Daftar Urutan KapabilitasKeuangan Menurut Kepentingannya




Pada urutan kedua terdapatmanagerial decision yang berhubungandengan keputusan akan “sebesar apa” dan“secepat apa” perusahaan tumbuh, sertabagaimana bentuk program yang harusdilakukan untuk mencapai tujuan tersebut,serta berbagai keputusan manajeriallainnya. Hal ini mengindikasikan bahwamanagerial decision sangat berhubungandengan kapabilitas manajerial dari paramanajer di perusahaan. Managerialdecision pada praktiknya berhubungandengan investment decision dan dapatdilakukan dengan melakukan valuasiterhadap proyek-proyek yang akandilaksanakan oleh perusahaan denganmelakukan perhitungan adalah averagerate of return, payback period, net presentvalue, profitability index, dan internal rateof return.

Pada urutan ketiga terdapatkapabilitas cost control. Cost controlmerupakan kapabilitas perusahaan untukmemonitoring, forecasting, reporting, dantracking budget perusahaan atau dapatdisebut juga dengan strategi pembelanjaanperusahaan. Berdasarkan perhitunganprofil laba rugi PT. Pertamina Hulu Energi,terlihat pada biaya usaha (total cost) dapatdilihat bahwa pada tahun 2009 biaya usahasebesar Rp. 3.934 Milyar, mengalamikenaikan ke tahun 2010 sebesar 135 %menjadi Rp. 5.314 milyar, lalu kemudiantahun 2010 mengalami kenaikan ke tahun2011 di estimasi sebesar 123% menjadi Rp.6.525 Milyar. Jika kita lihat walaupunmengalami kenaikan nominal dari tahun ketahun, tetapi persentase perubahan daritahun 2010 ke tahun 2011 mengalamipenurunan sebesar 12%. Hal inimengindikasikan PT. Pertamina HuluEnergi telah berhasil melakukan costcontrol dengan baik, adapun peningkatannilai total cost itu dapat dipengaruhi olehnilai ICP (International Crude Price)

ataupun nilai kurs mata uang asing daritahun ke tahun.

Perbandingan Tingkat Kapabilitas Terhadap

Rata-rata Industri

Gambar 5 memperlihatkan bahwamayoritas kapabilitas manajemenkeuangan masih berada dibawah skalarata-rata industri, dengan catatan bahwapada kuesioner yang diberikan kepada pararesponden tertulis skala likert denganketerangan berturut-turut angka (1) satumenunjukkan kapabilitas yang dimilikisangat rendah dibandingkan dengan rata-rata industri, angka (2) dua menunjukkankapabilitas lebih rendah dibandingkandengan rata-rata industri. Angka (3) berartikapabilitas tersebut sama dengan rata-rataindustri, angka (4) empat mengartikanlebih baik, dan angka (5) menunjukkanbahwa kapabilitas tersebut jauh lebih baikbila dibandingkan dengan rata-rataindustri.

Kapabilitas investment decision yangpada tahap ranking menempati posisipertama memiliki skor 2,6. Hal inimengindikasikan bahwa kapabilitasinvestment decision masih berada dibawahrata-rata industri, padahal akan sangatpenting bagi perusahaan jika kapabilitasinvestment decision ini berada pada posisiyang kompetitif. Cara yang dapatdilakukan adalah dengan berada di posisipuncak pada persaingan industri danmemiliki kapabilitas untuk menentukanbentuk investasi terbaik yang harusdilakukan oleh perusahaan.

Kapabilitas managerial decisionyang merupakan urutan kedua padatahapan ranking memiliki skor 2,7. Hal inimengindikasikan bahwa kapabilitas inimasih berada dibawah kapabilitasmanajemen keuangan rata-rata industri.Berhubungan dengan kapabilitasmanagerial decision ini, perusahaan



dituntut untuk memiliki talenta-talentasumberdaya manusia dan kapabilitashuman capital berstandar world classuntuk dapat bersaing secara global sebagaimanager perusahaan.

Cost control yang merupakan urutanke tiga pada ranking kapabilitas memilikinilai hampir mendekati rata-rata industridengan skor 2,93. Hal ini mengindikasikanpada dasarnya cost control sudah dilakukandengan benar, tinggal dilakukan sedikitpeningkatan untuk membuat kapabilitas inibisa menyamai atau melebihi rata-rataindustri. Hasil perhitungan biaya usahamemperlihatkan bahwa PT. PertaminaHulu Energi telah dapat melakukanpenurunan biaya sebesar 12% selama tigatahun beroperasi, bukan tidak mungkinperusahaan ini dapat menekan biaya lebihbesar di masa depan denganmemperhatikan struktur biaya secara lebihteliti lagi.

Gambar 5. Tingkat KapabilitasManajemen Keuangan Terhadap

Rata-rata IndustriSumber: Diolah oleh penulis dari hasil kuesioner

Beberapa hal yang menarik darianalisis ini adalah bahwa kapabilitasfinancial reporting dan dividend policymemiliki kapabilitas yang berada diatasrata-rata industri. Kapabilitas financingdecision sedikit diatas rata-rata industridengan skor 3,03. Kapabilitas treasurymanagement dengan tingkat kapabilitas

yang persis sama dengan rata-rata industri3,00, mengindikasikan kapabilitasperusahaan dalam mengatur cashperusahaan sudah setaraf denganperusahaan lain dalam industri. Kapabilitasdividend policy dan financial reportingmemiliki skor sama 3,17 yang berartiberada diatas rata-rata industri danmengindikasikan sudah cukup baik.

Hal lain yang menjadi perhatianpenulis adalah posisi international financeyang tidak masuk urutan teratas, bahkanberada pada posisi terakhir di ranking 12.Asumsi awal penulis bahwa kapabilitas iniseharusnya cukup kritikal bagi PT.Pertamina Hulu Energi, mengingat wilayahkerjanya yang menjangkau luar negeri.Beberapa aset luar negeri PT. PertaminaHulu Energi bahkan berada pada negaradengan indeks risiko yang tinggi.

Berdasarkan asumsi tersebut PT.Pertamina Hulu Energi akan banyakmelakukan transaksi perdaganganinternasional yang meliputi penjualan danpembelian produk/jasa tertentu yangberkaitan dengan transaksi keuanganinternasional (international financialtransaction), melalui kegiatan investasiinternasional (international investment),pembiayaan internasional (internationalfinancing), penganggaran internasional(international budgeting) dan pendapataninternasional (international earning). Padaumumnya dilakukan dalam foreigncurrency yang sering mengalamivolatilitas, sehingga membutuhkanpengendalian dan manajemen risikokeuangan internasional (internationalfinancial risk management). (Hady, 2010)

Perhitungan Altman Z-Score

Perhitungan Altman Z-Scoredilakukan untuk menghitung risiko defaultperusahaan dengan menggunakan rumus 1,Altman’s Z-Score Model, maka didapatkan



perhitungan seperti diperlihatkan padatabel 6.

Tabel 6. Hasil PerhitunganAltman’s Z-Score Model

Sumber: Diolah oleh penulis dari LaporanKeuangan PT. Pertamina Hulu Energi

Berdasarkan hasil perhitungandidapatkan nilai Z-score pada tahun 2009berada pada kisaran nilainya beradadiantara 1.23 sampai 2.99, yaitu sebesar2.21, yang mengindikasikan bahwa tingkatrisiko kegagalan PT. Pertamina HuluEnergi indeterminant atau berada padagrey area. Hal ini juga mengartikan bahwaPT. Pertamina Hulu Energi menghadapirisiko yang mengancam bisnis perusahaanini, karena kondisi grey areamenggambarkan bahwa terdapat kondisikeuangan di suatu bagian perusahaan yangmembutuhkan perhatian khusus. Biladianalisis lebih detail, terlihat nilai X

1

sebesar -0.16 atau menandakan bahwaworking capital bernilai negatif yangberarti pada tahun 2009 perusahaanmemiliki masalah dengan likuiditas.

Dari neraca perusahaan dapat dilihatjuga bahwa jumlah aktiva tidak lancar lebihbanyak dari aktiva lancar, hal inimenimbulkan risiko likuiditas yangmemungkinkan perusahaan tidak dapatmenyediakan dana untuk pembayarankewajiban jatuh tempo, oleh karena ituharus dilakukan perbaikan kesehatankeuangan perusahaan. Berkaitan dengankapabilitas manajemen keuangan, kondisi

ini harus ditangani dengan kapabilitastreasury management yang dapat mengaturlikuiditas keuangan perusahaan, jugamemitigasi risiko likuiditas tersebut.

Pada tahun 2010 nilai Z-Score sebesar3.54 dan dan tahun 2011 sebesar 3.36 yangberada diatas angka 2.99 yang meng-indikasikan bahwa tingkat risiko defaultPT. Pertamina Hulu Energi untuk tahun2010 dan 2011 rendah dan berada padakondisi keuangan yang aman, oleh karenaitu perusahaan masih memiliki opsi untukmelakukan penambahan tingkat hutangsebagai sumber pembiayaan investasijangka panjang dengan sumber dana dariluar perusahaan. Apabila dihubungkandengan kapabilitas capital structure, makaperusahaan masih bisa menambah proporsidebt nya lebih banyak terhadap ekuitaspada kombinasi struktur modalnya.

Hasil simulasi Z-Score yangdilakukan menunjukkan untuk tahun 2010didapatkan nilai yang sangat besar,sehingga penulis mengasumsikan nilaiwajar yang dibutuhkan dalam investasiminyak bumi dengan nilai Rp. 100 Trilyunatau sekitar $ 9 Milyar dengan asumsi kursdollar sebesar Rp. 9.000, mengacu kepadanilai investasi migas yang dicanangkanpemerintah pada tahun 2009 sebesar $16.6Milyar (Indosiar.com, 2009) dengan nilaiZ-Score paling mendekati nilai minimum,yaitu sebesar 3.062519882, sedangkanuntuk simulasi tahun 2011 didapatkan nilaipertambahan hutang jangka panjangmaksimum sebesar Rp 86.581 Trilyundengan nilai minimum sebesar Z-Score =3.000112427.

Potensi Perusahaan Dalam Membangun

Dynamic Capabilities

Potensi membangun dynamiccapabilities mungkin dilakukan jikaperusahaan memiliki kapabilitas-kapabilitas pendukung dalam manajemen



keuangan. Dalam tekanan lingkungan yangdinamis, potensi membangun dynamiccapabilities dapat ditingkatkan kalauperusahaan dapat memperbaharui danmerekonfigurasi kompetensi fungsionalmereka dan memperkenalkan konfigurasibaru yang lebih adaptif terhadap perubahanlingkungan yang drastis. (Fredrickson danMitchell, 1984).

Analisis Kapabilitas Lain Sebagai Potensi

Perusahaan Dalam Membangun Dynamic

Capabilities

Analisis kapabilitas lain (non-fungsikeuangan) yang dimiliki perusahaandilakukan dengan kuesioner dengan dualangkah. Pertama ranking kapabilitas yangakan menunjukkan hasil kapabilitasperusahaan, kemudian kuesioner keduamenganalisis persepsi reponden terkaitdengan kualitas kapabilitas tersebut.

Ranking Kapabilitas Lain Sebagai Potensi

Membangun Dynamic Capabilities

Hasil perhitungan mengenai ranking21 kapabilitas lain yang dapat bersinergidengan manajemen keuangan disajikanpada tabel 7. Berdasarkan tabel tersebutdapat dilihat bahwa pada urutan pertamamerupakan kapabilitas human capital, halini karena manusia merupakan sumberdayadan aset perusahaan yang akanmenentukan seluruh rangkaian programdan keputusan yang dilakukan oleh PT.Pertamina Hulu Energi, sehingga kualitaskapabilitas human capital akanmenentukan kualitas perusahaan itu sendiridan sesuai fungsinya untuk menghasilkaneconomic value bagi perusahaan.

Urutan berikutnya merupakankapabilitas strategic management, denganadanya kapabilitas ini di urutan tiga besarmemperlihatkan bahwa PT. PertaminaHulu Energi menilai penting kemampuanyang berhubungan dengan pengaturan

kebijakan berkelanjutan untukmengevaluasi dan mengendalikanperusahaan dalam industri tempatnyaberkompetisi. Strategic managementdilakukan untuk meningkatkan kinerjaperusahaan dalam lingkungan eksternalnyauntuk mendapatkan sustainablecompetitive advantage dan above averageperformance.

Tabel 7. Ranking Kapabilitas Lain

Ranking Jenis Kapabilitas

1 Human Capital2 Strategic Management3 Struktur Organisasi4 Kepemimpinan dan

Pengambilan Keputusan5 Teknikal Kontraktual6 Pengelolaan Aset

Strategic Partnership8 R&D9 Sistem Keselamatan Kerja10 Networking (Jaringan)11 Database12 Pemasaran13 Knowledge Management14 Internal Audit15 Bisnis International16 Supply Chain (Rantai

Pasok)17 Value Chain18 Sistem Manajemen

Lingkungan19 Sistem Informasi

Perusahaan20 Proses Produksi21 After Sales Service


Pada posisi ketiga terdapat kapabilitasstruktur organisasi yang mutlak diperlukanperusahaan untuk membentuk suatustruktur perusahaan yang dapatmemudahkan pola komunikasi yang efektifdalam mencapai tujuan perusahaan.Struktur organisasi merupakan bentuk



hubungan pelaporan formal dalamperusahaan, prosedur, kontrol, otoritas danproses pengambilan keputusan.Membangun sebuah struktur organisasiyang efektif untuk menunjang strategiperusahaan tidaklah mudah, dikarenakanadanya uncertainty ditengah terjadinyaperubahan ekonomi global yang cepat danlingkungan kompetisi yang terus berubah.(Hoskisson, 2010).

Kualitas Kapabilitas Lain Sebagai Potensi

Pembangun Dynamic Capabilities

Seperti metode pada kapabilitaskeuangan, kapabilitas lain kemudian dilihatkualitasnya dan dibandingkan terhadapskala likert yang tertulis pada kuesionerdengan keterangan berturut-turut angka (1)satu menunjukkan kapabilitas yang dimilikisangat tidak memadai, angka (2) duamenunjukkan kapabilitas tidak memadai.Angka (3) berarti kapabilitas tersebut cukup,angka (4) empat mengartikan baik, danangka (5) menunjukkan bahwa kapabilitastersebut sangat baik.

Gambar 6. Tingkatan KualitasKapabilitas lain


Gambar 6. Kualitas Kapabilitas Lain

Sebagai Potensi Pembangun Dynamic

Capabilities

Berdasarkan tingkatan persepsikualitas kapabilitas lain seperti tersaji padagambar 6, secara umum tingkatan

kapabilitas lain berada pada skala antara1-2, yang berarti bahwa kualitas kapabilitaslain tersebut tidak memadai dan lebihrendah dari tidak memadai. Human Capitalmemiliki skor tingkat kualitas sebesar 1,7yang mengindikasikan sedikit dibawahskala tidak memadai. Kapabilitas ini jelastingkat kepentingannya dan bersifatstrategik bagi perusahaan karenamerupakan aset perusahaan yang terlibatdalam seluruh rangkaian kegiatanperusahaan. Dalam mencapai targetPertamina untuk mencapai angka 1 jutaBOEPD yang harus didukung humancapital bertaraf world class, hal ini tentumengindikasikan bahwa PT. PertaminaHulu Energi masih harus melakukanpeningkatan tingkat kapabilitas humancapital yang sudah ada di perusahaan saatini ataupun melakukan recruitment sumberdaya manusia yang memiliki standardworld class human capital.

Kapabilitas strategic managementmemiliki skor 2,1 yang mengindikasikanbahwa kapabilitas ini berada sedikit diatasskala tidak memadai. Strategicmanagement akan sangat penting untukmenentukan keberlangsungan perusahaandalam jangka panjang untuk mencapaisustainable competitive advantage danabove average performance.

Kapabilitas struktur organisasimemiliki skor sebesar 1,6 yangmengindikasikan bahwa kapabilitas inidibawah skala tidak memadai danmendekati skala sangat tidak memadai.Apabila dilihat dari strukturalnya PT.Pertamina Hulu Energi sebenarnyamemiliki struktur organisasi yang cukupramping yang dimungkinkan polakomunikasi terjadi lebih efektif. Hal yangmungkin terjadi dengan rendahnyapersepsi tingkat kualitas kapabilitas iniadalah terdapatnya persinggungankepentingan karena terdapatnya dualisme



pekerjaan apabila sumberdaya manusiayang ada kurang dari jumlah yangdibutuhkan. Hal lainnya adalah adanyatekanan eksternal terhadap strukturorganisasi perusahaan yang dapatmengintervensi kepentingan yangseharusnya bisa dilakukan secara efektif.

Implementasi Dynamic Capabilities

Berdasarkan hasil analisis yangdilakukan mengenai kapabilitasmanajemen keuangan dan kapabilitas lainsebagai bundling untuk potensimembangun dynamic capabilities di PT.Pertamina Hulu Energi, didapatkan hasilbahwa secara umum kapabilitas yangdimiliki oleh perusahaan masih belum baikatau belum memadai untuk dapat dilakukankonfigurasi kapabilitas manajemenkeuangan dan kapabilitas lain pembangundynamic capabilities di perusahaan.

Untuk dapat dilakukan penerapandynamic capabilities di perusahaan,diperlukan terlebih dahulu langkah-langkah perbaikan terhadap kapabilitasmanajemen keuangan dan kapabilitaslain agar terjadi peningkatan kualitas danpeningkatan daya saing kapabilitasterhadap industri. Peningkatan kualitaskapabilitas manajemen keuangan dankapabilitas non-keuangan menjadi lebihbaik akan membuat kapabil i tasmanajemen keuangan dan kapabilitaslain tersebut layak untuk dilakukanbundling sebagai pembangun dynamiccapabil i t ies perusahaan untukmemperoleh keunggulan daya saingperusahaan di masa depan.

KESIMPULAN, IMPLIKASI DAN SARAN

Kesimpulan

Berdasarkan analisis hasil penelitianpada bab sebelumnya, maka dapat diambilkesimpulan sebagai berikut:

1. Terdapat tekanan lingkungan eksternaldi lingkungan industri PT. PertaminaHulu Energi yang secara umum berupatekanan global, tekanan ekonomi,tekanan politik dan hukum, dan tekananyang secara khusus berupa tiga faktorseperti competitive intensity, turbulensipasar dan volatilitas lingkungan.

2. Terdapat tiga kapabilitas manajemenkeuangan yang paling penting bagi PT.Pertamina Hulu Energi yaitu investmentdecision, managerial decision dan costcontrol. Kualitas ketiga kapabilitaskeuangan tersebut masih beradadibawah rata-rata industri.

3. Tingkat kesehatan keuangan PT.Pertamina Hulu Energi ditinjau daririsiko kebangkrutannya berdasarkanhasil perhitungan Altman Z-ScoreModel memperlihatkan bahwa secaraumum tingkat risiko kebangkrutan PT.Pertamina Hulu Energi berada padalevel rendah/aman.

4. Terdapat tiga kapabilitas lain (non-keuangan) terpenting bagi PTPertamina Hulu Energi yaitu humancapital, strategic management danstruktur organisasi. Kualitas ketigakapabilitas lain (non-keuangan)tersebut secara umum masih rendah,kualitasnya berada dibawah skalacukup (3).

5. Implementasi potensi dynamiccapabilities di PT. Pertamina HuluEnergi belum dapat diterapkan, karenasecara umum kapabilitas manajemenkeuangan dan kapabilitas pendukungmasih belum memadai untuk dilakukanbundling. Perbaikan terhadapkapabilitas manajemen keuangan dankapabilitas lain sebagai pendukungperlu dilakukan terlebih dahulu.



Implikasi

Berdasarkan hasil temuan yangdidapatkan dari analisis permasalahan,terdapat beberapa hal yang pentingdiperhatikan agar hasil penelitianmemberikan implikasi positif bagiperusahaan, diantaranya:

1. Beberapa kapabilitas keuanganmemiliki tingkat kemampuan padaskala yang sama dan sedikit diatas rata-rata industri seperti financing decision,treasury management, dividend policydan financial reporting dapat menjadisumber keunggulan daya saingperusahaan.

2. Perlu dilakukan optimisasi untukmeningkatkan tujuh kapabilitasmanajemen keuangan investmentdecision, managerial decision,investment dan portfolio managementyang dapat dilakukan denganpemutakhiran/pemakaian software yanglebih mensimulasikan proses dan lebihkomprehensif, misalnya CapitalPlaning Software dan PetroleumEconomics Software, dan untukkapabilitas risk management andcontrol dapat digunakan simulasiMontecarlo untuk sensitifity analysis.Perbaikan kapabilitas cost control untukkepentingan efisiensi biaya dapatdilakukan dengan dengan cara melihatstruktur biaya dengan lebih detail.Perbaikan kapabilitas informationsystem dapat dilakukan denganpemutakiran sistem teknologi informasipendukung manajemen keuanganperusahaan, mengatur lebih baiksumber informasi perusahaan untukkepentingan pengambilan keputusandengan menggunakan simulasi,historical trends, dan manipulasivariabel-variabel untuk melihatakibatnya terhadap outcomes.

3. Perlu dilakukan prioritas internationalfinance dengan melakukanbenchmarking dengan perusahaan lainyang berpengalaman beroperasiinternasional.

4. PT. Pertamina Hulu Energi perlumemilih partner stratejik yang tepatagar jaringan yang ada dapat digunakansecara maksimal, kemudian dapatdimungkinkan untuk meningkatkankualitas kinerja dalam hal pengirimaninformasi dari pemasok terhadap PTPertamina Hulu Energi dan penggunaankonsep Just In Time untuk memini-mumkan inventori yang ada.

5. Perlu dilakukan efisiensi prosesproduksi PT. Pertamina Hulu Energi.Juga perlu ada pemanfaatan dari aset-aset perusahaan yang bisamenghasilkan profit bagi perusahaan.

6. Perlu adanya pengembangan sumberdaya manusia, tidak hanya dari sisikuantitas tapi juga dari sisi kualitas. Halini juga yang akan mendukungkepemimpinan dan juga kefektifandalam pengambilan keputusan.

7. Efisiensi struktur organisasi agarmemudahkan adanya transfer informasimaupun pengetahuan. Hal ini yang akanmeningkatkan knowledge management.

Saran

1. Perlu dilakukan penelitian lebih lanjutmengenai format identifikasi yangspesifik dalam mengukur tekananlingkungan eksternal di industri huluminyak bumi dan gas.

2. Perlu dilakukan penelitian mengenaipengaruh tekanan lingkungan umumterhadap kemampuan perusahaan untukmembangun dynamic capabilities.



3. Perlu dilakukan penelitian lebih lanjutmengenai pengaruh tekanan eksternalterhadap potensi dynamic capabilitiespada beberapa perusahaan yangpenggunaannya dapat digeneralisasi.

4. Perlu dilakukan penelitian lebih lanjutsecara khusus mengenai pengaruhtekanan politik terhadap PT. PertaminaHulu Energi.

5. Perlu dilakukan penelitian lanjutanmengenai penerapan dynamiccapabilities pada perusahaan minyakdan gas di Indonesia.

DAFTAR PUSTAKA

Altman, E. (2000); Predicting FinancialDistress of Companies: RevisitingThe Z Score and ZETA Models;New York Univesity, p. 23-26.

Alfian, Aan. (2012, Desember 14);Personal Interview.

Auh, S., Menguc, B. (2005); Balancingexploration and exploitation: Themoderating role of competitiveintensity; Journal of businessresearch (58), p. 1652-1661

BBC News, (2007); Globalisation shakesthe world; BBC News. 21 January2007.

Brealey, R.A., Myers, S.C., Marcus,A.J.(2007); Fundamental Of CorprateFinance; Fifth Edition. McGraw-Hill International Edition.

Dess, G.G. & Beard, D.W. (1984);Dimention of Organizational taskenvironments; AdministrativeScience Quarterly, 29, 52-73.

Eisenhardt, K.M. & Martin, J.A. (2000);Dynamic capabilities: what are

they? Strategic ManagementJournal, 21 (10/11), 1105-1121

Emery, R.E., Finnerty, J.D. Stowe, J.D.(2007); Corporate FinancialManagement, Third Edition,Pearson Education, Inc., PrenticeHall.

Fredrickson., J. W., Mitchell, T. R. (1984)Strategic Decision Processes:Comprehensiveness andperformance in an industry withan unstable environment;Academy of Management Journal,2,: 399-423.

Gedalyahu, T.B. (2010); Iran Prepared toBlock Gulf Oil and WreckWestern Economies; First Publish:5/17/2010, 4:21 PM / Last Update:5/17/2010, 4:42 PM

Hady, H. (2010); Manajemen KeuanganInternasional; Edisi 2, MitraWacana Media.

Helfat, C.E. (1997); Know-how and assetcomplementary and dynamiccapability accumulation: the caseof R&D; Strategic ManagementJournal, 18 (5).

Hoskisson, R.E., Hitt, M. A., Ireland, D.;(2011), Strategic Management:Competitiveness andGlobalization: Concepts; NinthEdition, Thomson South Western.

Irbansyah, B. (2011); Dynamic capabilitybased on knowledge creation andlearning orientation to buildcompetitive advantage;Dissertation Summary. Universityof Indonesia

Lawton, T.C. (2003) Managing proactivelyin turbulent times: insights fromthe low-fare airline business; IrishJournal of Management 24(1),173–193.



McRoberts, H.A., Sloan, B.C. (1998);Financial management capabilitymodel; International Journal ofGoverment Auditing; 25, 3.

Mobarak, A., 2005. Democracy, volatilityand economic development;Review of Economics andStatistics 87, 348–361.

Ross, S.A., Westerfield, R.W., Jaffe, J.(2010); Corporate Finance. NinthEdition; McGraw Hill.International Edition

Saunders, Anthony and Cornett, Marcia M.Financial Institution Management(7th edition); Singapore. McGraw-Hill, 2011.

Silitonga, P. (2008); AnalisisUnderstanding, awareness, danCurrent Practice Terhadap RencanaPemasaran Sebagai SumberCompetitive advantage. (Studi

Kasus PT. NIP, PerusahaanDistributor Kimia Pertanian; Tesis.Magister Manajemen, UniversitasIndonesia.

Teece, D.J., Pisano, G. and Shuen, A. (1997)Dynamic capabilities and strategicmanagement; Strategic Mana-gement Journal 18(7), 509–533.

Thompson, A.A., Strickland, A.J., Gamble,J.E. (2010); Crafting and ExecutingStrategy. The Quest forCompetitive Advantage. Conceptsand Cases. Seventeenth Edition;McGraw-Hill InternationalEdition.

Volberda, H.W. (1999) Building the FlexibleFirm: How to Remain Competitive;Oxford University Press, Oxford

http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/7387203.stm (BBC Asia Edition)16 Oktober 2011, 21:07

Documents

Jurnal Bisnis dan Kewirausahaan Journal of Business and ... 1_No 3.pdf · Journal of Business and Entrepreneurship ISSN: 2302 - 4119 Vol. 1, No. 3; Oktober 2013 1 Jurnal Bisnis dan