JEHEC Echos Money N.14

no 14 - 2008/2009

Ascension des femmes dans l'entreprise — Start-up — ConsultingFinance — Dévelopement durable

Université de LausanneInternef, 1015 DorignyTel : +41(0)21 692 33 33Fax : +41(0)21 692 33 [email protected]

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La Junior Entreprise de la faculté des HEC Lausanne se distingue par son expérience, son professionnalisme, son dynamisme et des services de haute valeur ajoutée à des tarifs très compétitifs. Ses prestations s’étendent à divers domaines, du marketing à la finance en passant par la communication et les développements informatiques.

Des étudiants compétents et flexibles à votre service

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Editorial

EditEurJunior Entreprise HEC Lausanne, InternefCH - 1015 Dorigny, Tel.: +41 21 692 33 33www.jehec.ch - [email protected]

rEsponsablEs dE la publicationJean-Roger EqueyMikela EskenaziMarine Robert

MisE En pagE Et illustrationsJean-Sébastien Monzani / jsmonzani.com

iMpriMEurImprimerie Baillod SARte du Vignoble 1 / 2017 Boudry

distributionUniversités suisses et EPFLMilieux Professionnels de Suisse Romande

Mikela Eskenazi Jean-Roger Equey Marine Robert

Pour la quatorzième année consécu-tive, l’équipe rédactrice de l’Echos Mo-ney, le magazine économique annuel de la Junior Entreprise HEC Lausanne, a su faire preuve de dynamisme et de motivation afin de publier une revue de qualité.

Cette année encore, nous avons été mis au défi de publier une revue in-novante afin de réunir deux mondes complémentaires, les milieux profes-sionnel et estudiantin. La création de cette édition prolonge parfaitement le but poursuivi par notre association, à savoir de créer un pont entre univer-sitaires et spécialistes.

Une fois n’est pas coutume, la « JE » a décidé, après 23 ans d’existence, de faire peau neuve pour la rentrée. En effet, l’année 2008-2009 a été pla-cée sous le signe de l’innovation et du changement. Suite à la création d’un nouveau site internet plus sim-ple d’utilisation et plus complet, nous avons décidé de renouveler l’identité de notre association. Nous avons éga-lement mis sur pied une activité enco-re inexistante à Lausanne : Le Business Game (cf p.59).

Dans le prolongement de l’édition 2007-2008 qui présentait le projet de réduction des délais en entreprise mis

en place par Madame Suzanne de Tre-ville, doyen de l’école des HEC, nous avons choisi de vous présenter cette année les nouveaux professeurs inté-grant notre faculté.

Au fil de cette édition, nous vous avons concocté cinq thèmes d’actua-lités, brillamment rédigés par leurs auteurs. Notre premier dossier traite du consulting, plus précisément de la croissance financière d’une entreprise, des obligations du réviseur lors d’une fusion et de l’importance de diminuer les émissions de CO2. Ensuite, l’article « Start-up », écrit par un jeune entre-preneur, vise plus particulièrement les étudiants en vous proposant de multi-ples conseils pour fonder votre future entreprise. Le thème Finance, quant à lui, vous transportera au cœur même de la crise des subprimes en retraçant son historique ainsi que les problè-mes liés aux agences de rating. Notre quatrième dossier est une discussion autour de l’ascension des femmes au sein de l’entreprise. Vous découvrirez dans quelle mesure les femmes sont présentes dans la hiérarchie des fir-mes ainsi que les problèmes psycho-logiques liés à leur ascension (sté-réotypes, biais d’évaluations, culture nationale, etc) et les solutions mises en place professionnellement. Finale-ment, nous vous proposons un article

intéressant sur des projets d’aide au développement en Inde.

Au nom de toute l’équipe de la Junior Entreprise HEC Lausanne, nous sou-haitons remercier toutes les person-nes ayant participé à l’élaboration de notre revue : notre partenaire Ernst & Young et nos sponsors qui nous renou-vellent chaque année leur confiance ainsi que les professeurs, profession-nels, doctorants et étudiants qui nous ont gratifié d’un article.

Nous espérons vivement que vous prendrez plaisir à parcourir cette nouvelle édition du magazine Echos Money !

L’équipe Echos Money

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Echos Money 14 - 2008

tablE dEs matièrEs

Editorial ..............................................................................................................................................................3Le mot du président ......................................................................................................................................5Le mot du doyen.............................................................................................................................................6Nouveaux professeurs HEC .........................................................................................................................7

Consulting ..........................................................................9Le rôle et les obligations du réviseur lors d’une fusion ................................................................. 11La croissance fi nancière: de la vision à la pratique .......................................................................... 15Carbon Value ................................................................................................................................................. 19

Start-up ............................................................................ 23Quelques bases pour risquer l’aventure... .......................................................................................... 24

Finance ............................................................................. 28Retour sur la crise fi nancière ................................................................................................................... 29Rating Agencies : Angels or Demons? ................................................................................................ 33

Ascension des femmes au sein de l’entreprise .. 37L’ascension des femmes dans l’entreprise .......................................................................................... 39Women and leadership: How organizations can remove obstacles and create change ... 41When can a woman leader get angry? ................................................................................................ 45

Développement durable .......................................... 49Unilever’s Project Shakti: Doing business in India and creating sustainable livelihoods through an ambitious micro-credit initiative .................................................................................... 51

Junior Entreprise HEC ................................................. 56Présentation de la Junior Entreprise..................................................................................................... 57Le cercle des anciens: Plus qu’un réseau, une force… ................................................................... 59Junior Business game ................................................................................................................................ 59Coupe de golf 2008 .................................................................................................................................... 60L’équipe 2008 de la Junior ........................................................................................................................ 62

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lE mot du présidEnt

L’équipe de la Junior entreprise HEC a pour la quatorzième année consé-cutive, le plaisir et l’honneur de vous présenter la dernière édition de sa dé-sormais célèbre revue Echos Money. En effet l’aventure de ce magazine à thèmes économiques et politiques se perpétue depuis 1994 et cette année encore des membres de notre asso-ciation unissent leurs efforts, déter-mination et imagination pour tenter de surpasser le succès rencontré par la précédente édition. Je tiens donc à féliciter et remercier au nom de toute notre équipe, Marine Robert, Mikela Eskenazi et Jean-Roger Equey pour la réalisation de cette revue. Pour une équipe de seulement trois per-sonnes, le magazine que vous tenez entre vos mains représente recher-che de partenaires publicitaires, de talents capables de transmettre leur savoir au travers d’articles mais aussi d’échanges d’idées avec le graphiste pour faire de ce magazine un exem-plaire original. Tout ceci constitue un réel défi, en phase avec l’esprit reflété par les membres de la Junior entre-prise HEC.

En effet, depuis bientôt 25 ans, une quinzaine d’étudiants HEC se suc-cèdent au seins de cette association pour perpétuer ses valeurs et son but, celui d’offrir aux étudiants l’opportu-nité de quitter les bancs de la fac’ pour un premier contact riche en appren-tissage dans le monde professionnel. Il ne s’agit pas de simple intervention

sans valeur ajoutée dans l’entreprise mais bien d’une relation business to business ou nous apportons des so-lutions concrètes aux besoins de nos clients.

Grâce à notre modèle d’affaire qui consiste à recruter des étudiants dans les branches d’études spécifi-ques à HEC, nous pouvons trouver le chef de projet adéquat dans de nombreux domaines, par exemple marketing (études de marché, de po-sitionnement etc.), finances (business plan), système d’information (Analyse et réingénieurie de processus), ou encore conseils en comptabilité et contrôle. Les mandats qui nous sont confiés sont à chaque fois une nouvel-le expérience et outre les compéten-ces techniques requises, l’ouverture d’esprit et la réactivité font de notre jeunesse une réelle force. Ainsi cette année encore plus de 20 entreprises se sont ajoutées aux plus de 300 qui nous ont fait confiance dans le passé.

Le temps libre que nous autorisent nos études de plus en plus exigean-tes ne nous permet pas de donner une première expérience profession-nel à autant d’étudiants que nous le souhaiterions, c’est pourquoi nous organisons depuis maintenant 17 ans une coupe de golf qui rassemble chefs d’entreprises et étudiants le temps d’un parcours et leur permet d’échanger et de créer des liens pré-cieux. Cependant tous les étudiants

ne jouent pas au golf et dans l’optique d’offrir à toujours plus d’entre eux la chance de compléter leur formation, je profite de ce mot pour annoncer of-ficiellement la création du nouvel évè-nement de la Junior entreprise HEC: le premier Junior Business Games, une mise en situation réel de scène de la vie professionnelle (jeu de négocia-tion, concours d’éloquence etc.) qui se tiendra début 2009 à Lausanne.

Tout le travail accompli par les mem-bres de notre organisation s’appui sur celui réalisé dans le passé transmis par le «cercle des anciens» qui réuni les générations précédentes de «Junior’s» et nous accompagnent pour perpé-trer notre concept, je tiens donc ici à les remercier chaleureusement.

Enfin je félicite tous les membres avec lesquels j’ai eu le plaisir de travailler cette année. Je suis fière d’avoir pu avec eux, faire progresser notre as-sociation et je les remercie encore pour la motivation et la responsabi-lité dont ils ont fait preuve au cours de cette dernière année. Je remercie également nos sponsors, qui nous soutiennent depuis de nombreuses années, les rédacteurs, notre fidèle graphiste Jean-Sébastien Monzani ainsi que tous nos partenaires. Dans l’espoir que cette nouvelle édition de l’Echos Money sera conforme à vos at-tentes, je vous souhaite une agréable et enrichissante lecture.

Charles Fournier

Président de la Junior Entreprise HEC

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lE mot du doyEn

La recherche scientifique est primor-diale pour le monde de l’entreprise

Etablir un lien entre le monde des affaires et le monde académique est l’un des objectifs de la Junior En-treprise. Ses activités sont multiples: la publication du magazine « echos money » dont la qualité ne cesse de croître, l’organisation d’une coupe de golf, événement golfique incontour-nable tant au niveau des professeurs HEC que des chefs d’entreprises de la région, mais aussi la participation des étudiants HEC à divers projets de consultance pour des entreprises de toutes tailles. Leur excellent travail est ainsi nourri par leur volonté d’in-novation, leur ouverture d’esprit mais aussi par leurs compétences théori-ques acquises durant leurs études à HEC. Ces compétences théoriques re-présentent un atout majeur pour les entreprises.

Les échanges sont déjà extrême-ment fructueux entre les managers et les académiques. Les managers, d’une part, pratiquent au jour le jour les disciplines que sont la compta-bilité, le marketing, le management des ressources humaines, la vente, le comportement organisationnel, l’éco-nomie et la finance. Les professeurs, d’autre part, sont très fréquemment impliqués dans des activités diverses au sein des entreprises.

La fertilisation réciproque de la re-cherche et de la pratique ne s’arrête toutefois pas là!

Tout d’abord, la recherche met en lumière des réalités parfois contre intuitives du monde des affaires. Les scientifiques offrent une analyse in-tégrée et large qui se révèle être utile à l’échelle d’implication managériale. Michael Porter, par exemple, démon-tre que le pouvoir des acheteurs et le pouvoir des fournisseurs doivent être analysés de manière séparée. Ce concept est, aujourd’hui, largement repris par les entreprises.

Je dirige, moi même, une équipe d’étudiants consultants qui analysent le processus de production d’entre-prises et apportent des solutions concrètes permettant de réduire les délais de production. Ce travail est ef-fectué à l’aide d’un logiciel moderne d’optimisation développé par un pro-fesseur d’Harvard. Dans certains cas, les recommandations offertes aux en-treprises se révèlent contre intuitives. Notons, à ce propos, que certaines décisions de délocalisation de la pro-duction dans des pays à faible coût de main d’œuvre n’apparaissent pas toujours comme un gage de réduc-tion des coûts.

Les scientifiques sont également les premiers à mettre en évidence des changements dans les principes de management. Ils démontrent, no-tamment, que certaines activités du monde des affaires acceptées de tous ne sont plus gage de bonne perfor-mance. Un des exemples célèbres est JIT (just-in-time) qui montre que l’ap-

proche classique du management des stocks est souvent inefficace.

Il est, aussi, important de souligner que certains problèmes donnés qui semblent uniques peuvent être adres-sés en intégrant diverses théories.

Notons, enfin, que certains cas ou problèmes méritent l’attention des managers ainsi que des chercheurs. Si quelqu’un mentionne MacDonald les gens pensent immédiatement aux restaurants fast-food et aux enfants en surpoids.

Les académiques peuvent également aider les managers à comprendre leur propre organisation. Ceci nécessite une combinaison de connaissances académiques ainsi que pratiques et non une substitution de l’une à l’autre.

Par conséquent, les réalisations de la Junior Entreprise dont la véritable vocation est d’établir un pont entre monde académique et profession-nel sont essentielles pour la vie de la Faculté HEC et de l’Université de Lausanne. La JE peut compter sur le soutien du Décanat HEC

Avec tous mes voeux de succès pour de brillants projets...

Suzanne de Treville

Doyen de l’Ecole des HECUniversité de Lausanne

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nouvEaux profEssEurs HECProfesseur Amit GoyalMonsieur Amit Goyal vient d’être nommé professeur ordinaire de finance accompagné d’une chaire du Swiss Finance Institute. Il obtient un doctorat en finance d’Anderson School de l’Université de Californie à Los Angeles (UCLA) en 2002. Il est également titulaire d’un bachelor en technologie, Computer Science and Engineering, de l’IIT de Delhi et d’un MBA d’Indian Institute of Management d’Ahmedabad. Professeur Goyal compte à son actif de nombreuses publications dans les plus pres-tigieuses revues de finance et notamment dans le Journal of Finance. A ce propos, il a reçu le prix d’excellence de la recherche de Goizueta Business School (Université d’Emory aux Etats-Unis) en 2006 alors qu’il occupait un poste de professeur assistant.La recherche du professeur Goyal est consacrée à l’important domaine des stratégies d’investisse-ment des fonds de pension.

Professeur Philippe BacchettaMonsieur Philippe Bacchetta a été nommé professeur ordinaire en macroéconomie. Il a obtenu son doctorat en économie à l’Université de Harvard. Il est également titulaire d’un master et d’une licence en sciences économiques de l’Université de Lausanne. Ces dix dernières années, il a été directeur du Centre d’études de Gerzensee, une fondation de la Banque Nationale Suisse, ainsi que professeur extraordinaire ad personam à l’Université de Lausanne. Auparavant, il a été professeur assistant à l’Université de Brandeis (USA), à ESADE et à l’Instituto de Analisis Economico (Barcelone). Il a également enseigné aux universités de Harvard, Genève, Freiburg (Allemagne), Pompeu Fabra et Autonoma de Barcelone. Sa recherche porte sur les thèmes de macroéconomie internationale, comme les taux de change, les crises financières ou les mouvements de capitaux. Il a publié sa recherche dans les meilleures revues, telles que American Economic Review, Journal of Monetary Economics, Journal of International Economics ou Journal of Economic Theory. Il est Research Fellow du Center for Economic Policy Research et Fellow de la European Economic Association.

Professeur Xavier Castañer Xavier Castañer a été nommé Professeur Assistant de management stratégique. Monsieur Castañer détient un doctorat en Business Administration de la prestigieuse Carlson School of Management de l’Université du Minnesota aux Etats-Unis, ainsi qu’une Licenciatura et un MBA de l’ ESADE à Barcelone. Monsieur Castañer était auparavant Professeur Assistant à HEC School of Management (Paris, France). La recherche du professeur Castañer est consacrée au développement stratégique des firmes, à la croissance de leur portefeuille d’activités et aux fusions et acquisitions. Sa thèse a été sélectionnée en tant que finaliste pour le prix de la meilleure thèse de la Business Policy and Strategy Division de l’Academy of Management. Sa recherche a été publiée dans une des revues les plus prestigieuses en management, Administrative Science Quaterly, ainsi que dans le Journal of Cultural Economics. Il est également un membre actif de plusieurs associations scientifiques notamment la plus importante, l’Academy of Management.

Professeur Valérie Junod Après une licence en droit et un brevet d’avocat à Genève, Valérie Junod a étudié aux Etats-Unis à l’Université de Pennsylvanie, puis à l’Université Stanford. Sa thèse de doctorat à Genève (prix Wal-ther Hug, Joseph Des Arts et Latsis) porte sur les essais cliniques de médicaments. Elle a enseigné à la Faculté de droit de Genève et co-dirigé le programme d’été conjoint avec la Duke Law School; elle donne également un module de cours à l’Université Louis Pasteur à Strasbourg. Parallèlement, elle poursuit une activité d’avocate dans une étude genevoise. Ses publications concernent principalement le secteur de la santé, en particulier le secteur phar-maceutique et celui des assurances. Ses dernières recherches ont trait à la transparence des admi-nistrations, aux conflits d’intérêts biomédicaux, à la protection des whistleblowers et à la publicité. Elle s’intéresse également au droit de la concurrence et à la propriété intellectuelle.

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Professeur Luís Santos-Pinto Luís Santos-Pinto a obtenu un Ph.D. en Economie de l’ Université de Californie (San Diego) en 2004. De 2004 à 2008, il occupait un poste de professeur assistant à l’ Universidade Nova de Lisbonne.Sa recherche est consacrée à l’économie des comportements, et plus précisément aux biais de jugement des individus tels que le sur-optimisme, les attentes de réciprocité ou les sentiments d’injustice. Le Professeur Santos-Pinto étudie l’impact de ces biais sur les mécanismes d’incitation au sein des organisations, ainsi que sur la concurrence entre firmes. Il utilise des expériences en laboratoire ainsi que des situations réelles pour étudier l’existence et les conséquences de ces biais de jugement dans les décisions économiques. Monsieur Santos-Pinto a publié dans les revues parmi les plus prestigieuses en économie, notamment l’American Economic Review, Economic Journal, Journal of Economic Behavior and Organization et Theory and Decision.

Professeur Joerg DietzMonsieur Joerg Dietz a été nommé professeur ordinaire en comportement organisationnel. Pro-fesseur Dietz obtient un Ph.D en comportement organisationnel de l’université de Tulane à la Nou-velle Orléans en 2000. Auparavant, il a travaillé comme banquier d’affaire en Allemagne. Il détient d’ailleurs le diplôme professionnel bancaire le plus élevé en Allemagne, dipl. Bankbetriebswirt ainsi que le «bond trader diploma of the International Securities Market Association».Ces neuf dernières années, Joerg Dietz était professeur à Richard Ivey School of Business à l’ Univer-sité de Western Ontario au Canada où il enseignait le comportement organisationnel et le manage-ment interculturel aux étudiants de bachelors, masters ou exécutives. La plus grande partie de sa recherche est consacrée aux discriminations dans la recherche d’emploi. Il a également étudié les liens entre les employés et les clients dans les organisations de service. Sa recherche a été publiée dans de prestigieuses revues académiques telles que l’Academy of Management Journal, Journal of Applied Psychology, and Organizational Behavior and Human Decision Processes ainsi que dans des revues pratiques comme Academy of Management Executive.

Professeur Michael BurkertMichael Burkert has joined the HEC faculty mid-August as an assistant professor for management accounting. He has studied business administration at different universities in Germany, France and the US. During his doctoral studies at the European Business School in Oestrich-Winkel, Germany he has empirically investigated performance outcomes of strategic performance measurement. Due to an intense cooperation with the ZVEI e.V. which is one of the largest industry associations of Europe he gathered a representative data set being the basis of two articles that are currently in the review process of leading accounting journals.Before moving to Lausanne he has worked for two years for the international consulting company Simon-Kucher & Partners.

Professor Christian ZehnderChristian Zehnder is a new assistant professor of organizational behavior and decision making at HEC. He is an economist by training and holds a PhD from the University of Zurich. Before he mo-ved to Lausanne, Christian was a postdoctoral fellow in Organizational Economics at the Harvard Business School. In his research he uses the methods of experimental and behavioral economics to explore how people make decisions in organizations and markets. In his current projects Zehnder investigates the interaction of social preferences and reputational incentives in incomplete employ-ment contracts, the impact of information sharing between lenders on borrowers’ performance and the role of contracts as reference points in long-term trading relationships. Christian has published papers in journals like the Quarterly Journal of Economics, the Journal of Money, Credit and Banking and the Economic Journal.

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Consulting

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introduction

Une fusion est l’opération au cours de laquelle une société transférante dé-cide de transférer l’ensemble de son patrimoine à une société reprenante. Cette perte de sociétariat est en gé-néral compensée par l’attribution aux associés de la société transférante de parts sociales ou de droits de sociéta-riat de la société reprenante[1]. Cette opération implique la radiation de la société transférante du Registre du Commerce. Elle a plusieurs consé-quences pour les associés, plus par-ticulièrement pour les associés mino-ritaires des sociétés concernées dont les droits sont le plus en danger. C’est en premier pour les protéger[2] que le législateur soumet certaines étapes de la fusion à la vérification par un ré-viseur particulièrement qualifié.

L’objectif de cet article consistera principalement à dégager les points essentiels à prendre en compte lorsqu’on envisage la question de la ré-vision lors d’une fusion. Tout d’abord, il s’agira de définir plus précisément les qualifications requises du réviseur

nathalie BarzilayNathalie Barzilay vient de terminer le Master en droit économique à la faculté de droit de l’université de Ge-nève. Elle va commencer son stage en vue d’obtenir le brevet d’avocat. Cet artıcle a été écrit dans le cadre du cours de groupes de socıétés et restructurations du Professeur R. Trigo Trindade.

lE rôlE Et lEs obligations du révisEur lors d’unE fusion

en accord avec le terme de « réviseur particulièrement qualifié » employé à l’article 15 Lfus. Suivra le détail des dif-férentes obligations du réviseur tout au long du processus de fusion. Enfin un chapitre sera consacré à la respon-sabilité du réviseur au sens de l’article 108 alinéa 2 Lfus.

Qualifications particu-lières du réviseur

L’article 15 Lfus exige pour la vérifica-tion de la fusion un réviseur « particu-lièrement qualifié ». Pour comprendre le sens de cette condition, il faut se référer à plusieurs bases légales. Tout d’abord, conformément au Message sur la Lfus, les articles 727b et 727c CO s’appliquent par analogie[3]. A noter que ces dispositions ne seront bientôt plus applicables au vu de l’entrée en vigueur du nouveau Code des obligations le premier janvier 2008. Néanmoins, les exigences de qualifications resteront sensiblement les mêmes sous l’empire du nouveau droit. La notion d’indépendance étant explicitée à l’article 728 nCO et celle des qualifications particulières à l’arti-

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cle 727b nCO qui renvoie à une toute nouvelle loi, la loi sur la surveillance de la révision (LSR)[4].

Les termes « réviseur particulièrement qualifié » au sens de l’article 15 Lfus font référence au sens de la LSR à des conditions à remplir par les « experts-réviseurs agrées ». Ces conditions sont détaillées à l’article 4 de la LSR. Cela consiste principalement à être titulai-re de plusieurs diplômes fédéraux et avoir une pratique professionnelle de cinq ans derrière soi. Si ces conditions assez strictes sont remplies par une personne, on a affaire à un expert-ré-viseur agrée qui, pour effectuer la ré-vision d’une fusion doit encore faire preuve d’indépendance au sens de l’article 728 nCO.

Au sens de l’article 728 alinéa 1 nCO, le réviseur doit non seulement se former une opinion libre de toute influence externe mais aussi ne pas avoir d’in-térêts personnels en jeu dans la fu-sion[5]. Tel que défini par l’article 728 nCO, le principe d’indépendance se divise en deux volets. Premièrement, l’indépendance dans les faits c’est-à-dire principalement, que le réviseur ne se trouve dans aucun des cas listés à l’article 728 alinéa 2 nCO, liste qui, selon le Message, n’est pas exhaus-tive[6]. Deuxièmement, l’apparence d’indépendance, c’est-à-dire que le réviseur donne l’impression d’être indépendant aux yeux des tiers. Le Message précise que cette apparence d’indépendance doit être évaluée du point de vue d’un observateur moyen en tenant compte de l’expérience gé-nérale de la vie[7].

Comme il a été dit ci-dessus, le choix du réviseur est de la compétence de l’organe supérieur de direction ou d’administration. Normalement, ce dernier peut choisir sans problème l’organe de révision particulièrement qualifié ordinaire de la société[8]. Ce-pendant cette question est contro-versée dans la doctrine quand les so-ciétés choisissent en vertu de la pos-

sibilité qui leur est offerte à l’article 15 alinéa 1 Lfus in fine, d’avoir un réviseur commun. En effet, on pourrait penser que le réviseur sera plus enclin à privi-légier « sa » société, ce qui contrevient à la condition d’apparence d’indépen-dance[9].

le rôle du réviseur

L’article 15 Lfus institue l’obligation de faire vérifier trois documents spé-cifiques à la fusion, à savoir le contrat de fusion, le rapport de fusion et le bi-lan sur lequel se base la fusion. Cette injonction s’adresse à deux types de sociétés reprenantes. Les sociétés de capitaux, définies à l’article 2 lit. c Lfus comme étant : « les sociétés anony-mes, les sociétés en commandite par actions et les sociétés à responsabi-lité limitée », ainsi que les sociétés coopératives avec des parts sociales. De manière sommaire, le but de cette révision consiste en la vérification par un réviseur particulièrement qualifié qu’aucun des associés ne soit injuste-ment lésé par l’opération ceci en adé-quation avec le principe de la conti-nuité du sociétariat. A noter que, bien que cela ne soit pas mentionné dans la Lfus, la désignation du réviseur est effectuée par l’organe supérieur de direction ou d’administration comme cela est précisé dans le Message du Conseil Fédéral[10].

L’opération de fusion peut se décou-per en six étapes distinctes[11]. Tout d’abord, un contrat de fusion est conclu par les organes supérieurs de direction. Ensuite ces mêmes orga-nes établissent un rapport sur la fu-sion. Selon l’article 14 alinéa 3 Lfus, ce rapport doit expliquer et justifier du point de vue économique et juridique les principaux aspects de la fusion, notamment le rapport d’échange. La troisième étape de l’opération concer-ne tout particulièrement le réviseur, puisqu’elle consiste en la vérification du contrat de fusion, du rapport sur la fusion ainsi que les bilans sur lesquels sont basés la fusion. Cette vérification

donnera lieu à un rapport de révision qui doit être motivé[12]. Cette étape est suivie par la possibilité pour les asso-ciés, conformément à l’article 16 Lfus de consulter tous les documents rela-tifs à la fusion. Enfin les deux dernières étapes consistent en l’approbation de la fusion par l’assemblée générale de chaque société et l’inscription de la fusion au registre du commerce.

La tache principale du réviseur consis-tera en la vérification du rapport d’échange (c’est-à-dire s’assurer que la situation des associés ne se détériore pas après l’opération) et l’adéquation de la méthode d’évaluation (c’est-à-dire que la méthode utilisée pour éva-luer la valeur de la ou des société(s) est défendable, autrement dit ad-missible selon les principes généraux d’évaluation des entreprises et recon-nue dans la théorie et la pratique)[13]. Ses constats seront consignés dans un rapport de révision qui devra conte-nir toutes les indications demandées à l’article 15 alinéa 4 Lfus.

D’un point de vue formel, le réviseur doit s’assurer que le contrat de fusion, le rapport sur la fusion et le bilan de fusion sont complets et répondent à toutes les exigences légales[14].D’un point de vue matériel, le réviseur doit axer sa vérification sur trois aspects principaux.

Premièrement, il doit s’assurer que l’augmentation du capital prévue par la société reprenante est suffisante. Autrement dit, la société met suffisam-ment de

Consulting

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parts sociales à disposition des ac-tionnaires de la société transférante en vue de leur désintéressement.

Deuxièmement, il doit s’assurer de l’adéquation du rapport d’échange, en d’autres termes le respect du principe d’équivalence. En effet, une fusion peut avoir des conséquences néfastes pour les associés comme par exemple une diminution de leur participation par rapport à la situation antérieure, une dilution de la valeur de leur part etc… Pour déterminer si ce rapport d’échange est correct, le réviseur doit évaluer la contre-pres-tation accordée aux associés de la société transférante, ceci en tenant particulièrement compte du prin-cipe d’égalité de traitement[15]. Il doit s’assurer que cette contre-prestation donne une position équivalente aux associés de la société transférante. Dans le Message,[16] il est précisé que le réviseur doit chercher à savoir si le rapport d’échange est soutenable. Ce mot met clairement en exergue que les organes supérieurs de direction ou d’administration ayant établi le rap-port d’échange ont une large marge d’appréciation simplement limitée par l’arbitraire ou la lésion importante[17].

Enfin, il doit vérifier que les sociétés ainsi que les parts et les droits en pré-sence aient été correctement évalués au cours de la détermination du rap-port d’échange. Il doit aussi s’exprimer sur le choix de la méthode d’évalua-tion. Dans tous les cas, il devra tenir compte

des spécificités des sociétés en pré-sence, du but de la société reprenante puisque c’est celle-ci qui va subsister et de l’influence des négociations.

Afin d’effectuer correctement son tra-vail, le réviseur a besoin de toutes les informations utiles, c’est-à-dire tout ce qui a permis aux organes supérieurs de direction ou d’administration d’aboutir au rapport d’échange. Cela comprend aussi certains documents détenus par des organes de la société comme par exemple l’organe de révi-sion ordinaire. Ainsi, l’article 15 alinéa 3 Lfus confère un droit à l’information au réviseur afin de faciliter l’accès à tous documents utiles. Si certains do-cuments lui ont été refusés, il devra en faire mention dans son rapport et mettre en évidence les conséquen-ces que cela a eu sur la vérification[18]. A noter que le réviseur est soumis à l’article 321 CP sur le secret profes-sionnel.

Selon l’article 15 alinéa 2 Lfus, les PME, au sens de l’article 2 lit. E Lfus, peu-vent renoncer à toute vérification si tous les associés y consentent (opting out). Ceci se justifie par le fait que la vérification sert à protéger les mino-rités. Il aurait été absurde de l’imposer alors que tous les associés acceptent de s’en passer. On comprend aisément pourquoi ceci est possible pour une PME (grande majorité des sociétés suisses) et totalement inenvisagea-ble pour une S.A. de la taille d’UBS ! A noter que la loi ne prévoit pas de forme pour l’approbation de l’opting out[19]. Un des avantages majeur de cette option est la réduction de coûts de révision assez importants.

La loi, aux articles 23 et 24 Lfus, pré-voit également des allègements dans la procédure pour certaines fusions de sociétés de capitaux nommées « fusions simplifiées ». La condition minimum est que la société reprenan-te détienne 90 % des parts sociales de la société transférante. Si elle détient 100% des parts sociales (fusion mère-

fille) ou si les associés des deux socié-tés sont les mêmes (fusion entre so-ciétés sœurs), les sociétés en question peuvent renoncer à toute vérification. Il ne faut pas négliger l’importance de ces dispositions, puisque, selon l’Of-fice fédéral du registre du commerce, la grande majorité des fusions répon-dent à ces conditions[20].

responsabilité du révi-seur

Selon l’article 108 alinéa 2 Lfus, « Tou-tes les personnes qui s’occupent de la fusion (…) répondent envers les sujets, de même qu’envers chaque associé et chaque créancier, du dom-mage qu’ils leur causent en manquant intentionnellement ou par négligence à leur devoirs ».

Cette disposition fonde la responsabi-lité du réviseur. Elle peut donner lieu à des actions en réparation du dom-mage subi par les sociétés en cause ou par les associés/créanciers, c’est-à-dire en réparation du dommage direct. Cette action ressemble de très près à une responsabilité d’organe de la société mais doit, selon la doctrine, être prioritaire à une action fondée sur le CO[21]. Reste à délimiter ce qui relève de la responsabilité fondée sur la Lfus ou celle fondée sur la responsabilité ordinaire prévue par le CO. On retien-dra que la vérification des contrats, respectivement celle des projets et des rapports de fusions relève de l’ar-ticle 108 alinéa 2 LFus[22].

Pour que la responsabilité du réviseur soit engagée, quatre conditions doi-vent être réalisées [23]. La première est celle de la violation par le réviseur d’un devoir institué par la Lfus. Deuxième-ment, la violation de ce devoir peut être intentionnelle ou par négligence, la Lfus, instituant une responsabilité objective. Troisièmement, il faut un dommage qui correspond à la diffé-rence entre l’état actuel du patrimoine du lésé et l’état avant la survenance de l’acte dommageable. Enfin il faut

14


un lien de causalité naturel et adéquat entre le dommage et l’acte domma-geable.

Les conditions de fond de l’action en responsabilité sont les mêmes pour une action indirecte ou directe. Il faut cependant relever que l’action directe n’est ouverte que si le lésé peut invo-quer une norme destinée à le proté-ger, lui et les personnes de sa qualité. Par exemple, la norme demandant la vérification du rapport d’échange par un réviseur est exclusivement desti-nées à protéger les associés. Partant, elle pourrait être invoquée dans le ca-dre d’une action directe.

Conclusion

Pour conclure, j’aimerais relever un petit paradoxe qui m’a frappée lors de cette recherche. Il est indéniable que le législateur a voulu règlemen-ter de manière encore plus précise la révision. Je pense aux articles spécia-lement consacrés au réviseur dans la LFus, aux nouvelles dispositions du CO et à la nouvelle loi sur la révision. Le réviseur hérite même d’un alinéa à lui tout seul fondant sa responsabilité ! Cependant on peut se demander quel rôle la révision jouera en pratique. En effet, les allégements possibles cou-vrent presque la totalité des fusions puisque la plupart des sociétés suisses sont des PME et la plupart des fusions concernent des sociétés mères-filles ou sœurs ! L’absence de jurisprudence concernant la LFus et plus particuliè-rement la révision au sens de la LFus ne permet pas de tirer de conclusion quant à cette question. Reste donc à la pratique la tâche de donner pleine-ment un sens à ces dispositions qui ont pour vocation première de proté-ger les actionnaires minoritaires.

bibliographie

R. Trigo Trindade, Commentaire de la Lfus,

Schulthess, Zürich, 2005,

H.C. Von der Crone et A. Gersbach, La fusion et

la Scission : Procédure et Réalisation (dans une

perspective pratique) in Revue Suisse De Droit

des Affaires RSDA 3/2004

R. Fierz et Th. Stenz, Vérification de la fusion, in

l’Expert-comptable Suisse 11/04

Message du Conseil Fédéral relatif à la Lfus (FF

2000 3995)

Message du Conseil Fédéral relatif à la modi-

fication du CO et à la loi sur les révisions (FF

2004 3745)

Recommandation d’Audit 800-1 sur la loi sur la

fusion de la Chambre Fiduciaire Suisse (www.

treuhand-kammer.ch)

références

[1] H.C. Von der Crone et A. Gersbach, La fusion

et la Scission : Procédure et Réalisation (dans

une perspective pratique) in Revue Suisse De

Droit des Affaires RSDA 3/2004 p. 187.[2] R. Trigo Trindade, Commentaire de la Lfus

art 15, Schulthess, Zürich, 2005, p.264. Dans le

même sens, Recommandation d’Audit 800-1

sur la loi sur la fusion de la Chambre fiduciaire

suisse, p. 13, « Il ressort du texte de l’article 15

al.4 que la vérification en cas de fusion (…) est

une disposition visant à protéger les associés,

en particulier les minoritaires ; La protection des

créanciers n’est pas prioritaire ». [3] Message du Conseil Fédéral relatif à la Lfus

(FF 2000 3995), p. 4067.[4] Loi du 16 décembre 2005 sur l’agrément et

la surveillance des réviseurs, (RS 221.302), en

vigueur depuis le premier septembre 2007.[5] R. Trigo Trindade, Commentaire de la Lfus art

15, Schulthess, Zürich, 2005, p.270. Le profes-

seur Trigo Trindade donne quelques exemples

d’intérêts propres que pourrait avoir le réviseur

dans la fusion. Elle parle d’éventuels intérêts fi-

nanciers dans la société, d’intérêts financiers à

conserver un mandat ou encore un intérêt à ne

pas voir son précédent travail critiqué.[6] Message du Conseil Fédéral relatif à la mo-

dification du CO et à la loi sur les révisions, (FF

2004 3745), p.3793.[7]Message du Conseil Fédéral relatif à la mo-

dification du CO et à la loi sur les révisions, (FF

2004 3745), p. 3793 [8] R. Trigo Trindade, Commentaire de la Lfus art

15, Schulthess, Zürich, 2005, p.270.[9] Dans ce sens, R. Trigo Trin-

dade, Commentaire de la

Lfus art 15 p. 270 et Contra,

la Recommandation d’Audit

800-1 sur la loi sur la fusion

de la Chambre fiduciaire suisse, p. 10 qui est

beaucoup plus nuancée et préconise d’évaluer

la situation au cas par cas.[10] Message du Conseil Fédéral relatif à la Lfus

(FF 2000 3995), p. 4067. « Contrairement à

l’élection de l’organe de révision de la société

anonyme, qui revient à l’assemblée générale,

le choix du réviseur relève de la compétence

de l’organe supérieur de direction ou d’admi-

nistration de la société ».[11] H.C. Von der Crone et A. Gersbach, La fusion



Droit des Affaires RSDA 3/2004 p. 188ss.[12] R. Trigo Trindade, Commentaire de la Lfus art

15, Schulthess, Zürich, 2005, p.279.[13] Recommandation d’Audit 800-1 sur la loi sur

la fusion de la Chambre fiduciaire suisse, p. 10[14] R. Trigo Trindade, Commentaire de la Lfus art

15, Schulthess, Zürich, 2005, p.273[15] R. Trigo Trindade, Commentaire de la Lfus art

15, Schulthess, Zürich, 2005, p.274[16] Message du Conseil Fédéral relatif à la Lfus

(FF 2000 3995), p. 4068.[17] R. Fierz et Th. Stenz,, vérification de la fusion,

in l’Expert-comptable Suisse 11/04 p. 1024 [18] Recommandation d’Audit 800-1 sur la loi sur

la fusion de la Chambre fiduciaire suisse, p. 19.[19] R. Trigo Trindade, Commentaire de la Lfus art

15, Schulthess, Zürich, 2005, p.281. Le prof. Trigo

Trindade précise que l’article 105a alinéa 2 ORC

demande aux organes de la société de prouver

l’approbation de tous les associés à renoncer à

la vérification en se référant à des documents

tel qu’un P.V. d’assemblée générale ou des dé-

claration de renonciation des associés.[20] H.C. Von der Crone et A. Gersbach, La fusion



Droit des Affaires RSDA 3/2004 p. 191.[21] H.C. Von der Crone et A. Gersbach, La fusion



Droit des Affaires RSDA 3/2004 p. 195.[22] R. Trigo Trindade, Commentaire de la Lfus

art. 108, Schulthess, Zürich, 2005, p. 1041.[23] R. Trigo Trindade, Commentaire de la Lfus

art. 108, Schulthess, Zürich, 2005, p.1048 et

1049.

Consulting

15

Stephan HaagmansStephan Haagmans travaille au sein d’Ernst & Young depuis 20 ans, dirige à présent le département « Transaction Advisory Services » et est spécialisé dans les transactions des institutions financières. Au cours de sa carrière chez Ernst & Youg, Stéphane a travaillé à New York dans le département « Va-luation ». Stéphane est porteur du ti-tre de CPA suisse, et a obtenu un MBA de l’’université de Zürich. Il donne régulièrement des conférences dans diverses universités suisses.

Jérôme VialJérôme Vial travaille au sein d’Ernst & Young depuis 3 ans dans le départe-ment « Transaction Advisory Services ». Il est responsable du «Business De-velopment», du développement des activités transactions pour la Suisse romande et est expert du marché des capitaux. Il a été notamment aupa-ravant responsable des informations financières pour le département admission de la Bourse Suisse SWX à Zurich ainsi qu’analyste financier sell-side dans une banque suisse de renom. Jérôme est porteur du titre de UK Chartered Accountant et du CFA Suisse (CIIA). Il donne régulièrement des conférences dans diverses univer-sités suisses.

la CroissanCE finanCièrE: dE la vision à la pratiQuE

De nombreuses entreprises se doi-vent de croître et d’atteindre une taille critique pour faire face à la transfor-mation des marchés et à la globali-sation. Il existe plusieurs moyens afin que les fonds propres atteignent leur taille optimale, mais l’obtention des moyens de financement est souvent complexe.

La croissance exige des investisse-ments: lorsqu’une entreprise identifie une cible à acquérir ou un nouveau marché à pénétrer, elle doit rechercher le financement adéquat. La structura-tion et le financement (par exemple par fonds propres, dettes, des capi-taux mezzanines, liquidités, ou par l’échange d’actions) dépendent de la capacité de l’acheteur et de l’entre-prise vendue à générer des liquidités au travers de leurs opérations.

Les fonds propres limités des entrepri-ses privées représentent un obstacle à leur croissance. En effet, les acquisi-tions nécessitent un afflux rapide de fonds propres.

Les emprunts mezzanines (un métis-sage de fonds étrangers), sont une forme intéressante de financement parce qu’ils peuvent être structurés avec flexibilité. Cependant, ces fi-nancements n’ont en pratique pas toujours le succès escompté car leurs remboursements se font indépen-damment de l’efficience économique de la société. Dès lors, pour chaque structure de financement, les aspects fiscaux et les remboursements doi-vent être pris en compte assez tôt dans le processus.

16


la vision: une condi-tion sine qua non pour le succès

Les conditions les plus importantes pour la recherche de fonds propres sont:

1. un business plan réaliste ;2. un management efficient ;3. une transparence financière ;4. un avantage concurrentiel clair ;5. des produits et services reconnus par le marché; 6. une possibilité de sortie évidente.

1. un business plan réalisteLes investisseurs recherchent une vi-sion convaincante, un business plan réaliste et des moyens quantifiables pour atteindre les objectifs fixés. Le business plan doit montrer explicite-ment le volume de financement de départ ainsi que les possibilités ulté-rieures de financement.

2. un management efficientLes investisseurs souhaitent un ma-nagement simple, motivé et puissant. Les carences au niveau du manage-ment peuvent être résolues par un « Management-Buy-In ».

La structure du management est es-sentielle au succès de l’entreprise. Sa participation au succès de la société (via un système de profit-sharing) per-

met d’augmenter sa motivation ainsi que sa crédibilité.

3. une transparence financièreLes investisseurs recherchent égale-ment de la transparence financière dans la gestion de l’entreprise. Les structures fiscales complexes, no-tamment les Offshores-Holdings sont à éviter, car peu transparentes et donc peu rassurantes. L’investisseur sera par ailleurs d’autant plus rassuré si l’entreprise est soumise à une due diligence.

4. un avantage concurrentiel clair

L’entreprise doit pouvoir prouver qu’elle dispose d’avantages concur-rentiels spécifiques, par exemple technologiques ou marketing.

5. des produits et services re-connus par le marché

Les produits offerts par l’entreprise ou les prestations de service offertes doi-vent être reconnus par le marchés. Les possibilités d’expansion géographi-que ou d’élargissement de gamme de produits ou de services doivent être mises en exergue.

6. une possibilité de sortie évi-dente

De nombreux financements échouent à cause des possibilités de sorties va-gues et incertaines. Tout investisseur recherche une possibilité de sortie claire (par exemple par un contrat).

la sortie: un obstacle à surmonter

Dans le cas d’une grande acquisition, l’IPO (Initial Public Offering ndlr) est la meilleure issue. Néanmoins, l’IPO dépend de la situation du marché boursier, et l’investisseur n’est souvent pas capable de vendre toutes ses ac-tions. Dans ce cas, un « dual tracking » a lieu, c’est-à-dire qu’en parallèle avec

la potentielle IPO, la vente privée est considérée. Une forme spécifique de transaction est le « secondary buy-out » : un venture capital ou un fond d’investissement vend ses parts à un autre venture capital ou un autre fonds d’investissement.

Les investisseurs sont par ailleurs très intéressés par le droit de « tag and drag along » : l’investisseur détient des parts minoritaires et arrange un droit de vendre ces parts minoritaires par lequel, si un actionnaire majoritaire décide de vendre ses parts, il peut les vendre sous les mêmes conditions.

Ce droit permet aux actionnaires mi-noritaires, au cas ou l’acquéreur ne souhaite pas acheter les parts mino-ritaires, de vendre leurs parts avec le majoritaire au prorata.

la recherche d’investis-seurs

Lorsque les conditions de base sont créées, il s’agit de trouver les investis-seurs locaux ou étrangers adéquats.

1. business angelsLes Business Angels sont des person-nes fortunées qui financent et soutien-nent la recherche et la créativité ainsi que le « Seed Capital Financing ».

Le « Seed Capital Financing » corres-pond au financement et au dévelop-pement de l’idée jusqu’au résultat, ainsi qu’au développement d’un pro-totype. Sur base de ce principe, on élabore alors un business model pour une nouvelle société.

Dans cette optique, la Suisse propose d’excellentes conditions : il existe suf-fisamment de fonds dans le marché et des groupements de familles ainsi que des investisseurs privés prêts à prendre des risques financiers. Néan-moins, il est difficile de trouver le Bu-siness Angel adéquat.

Consulting

17

La recherche de financements est une étape cruciale dans la croissance d’une entreprise. Cette recherche n’est pas simple et nécessite

un plan précis et une grande attention de la part du management

Il existe des plateformes comme le Technopark, ou la récompense de « l’Entrepreneur de l’année » d’Ernst & Young rendant pour les Business Angels plus présents, mais pour les entrepreneurs, la recherche reste dif-ficile et nécessite beaucoup de temps. Technopark évalue le budget annuel des Business Angels à MCHF 30.

2. venture Capital (vC)Les Venture Capital investissent en général entre MCHF 3 et 20, dans des sociétés plus grandes afin de soutenir davantage de croissance. En Suisse, les investissements dans des entreprises biotechnologiques sont très prisés. Plus de la moitié des investissements sont réservés à ce secteur.

Le volume des investissements des Venture Capital n’est pas très large et s’élève à MCHF 300 par an.

3. les fonds d’investissementsLes fonds d’investissements sont in-téressés dans des volumes de finan-cement plus élevés, et n’investissent que très rarement dans des petites entreprises.

4. financement bancairesMême si les financements bancaires sont souvent critiqués, le financement par dettes ou par capitaux mezzani-nes demeurent une alternative car ils peuvent soutenir la croissance de l’entreprise sans limite si les résultats

de l’entreprise en permettent le rem-boursement.

l’attitude optimale est indispensable

La croissance financière n’est pas sim-ple et les turbulences des marchés fi-nanciers ne facilitent pas la tâche. Mais avec une équipe dirigeante adéquate et des produits et services intéres-sants, l’accès aux fonds est possible. Les points suivants sont importants à prendre en considération afin de ci-bler une source de fonds optimale.

1. une recherche étendue, et une représentation correcte

Dès que le business plan établi est revu, l’entrepreneur doit être capable de le présenter aux investisseurs po-tentiels. Il est important de démontrer la détermination de fournir aux inves-tisseurs ce qu’ils recherchent.

Des partenaires motivés ainsi qu’un réseau développé sont essentiels en vue de l’obtention des capitaux sou-haités.

2. la patience et une marge de manœuvre

La préparation d’un financement et son aboutissement peuvent parfois prendre jusqu’à 6 mois. Elle requiert

du temps de la part du management : du temps qu’ils ne pourront pas consa-crer à d’autres tâches.

Ainsi, un « bridging loan » pourra per-mettre de donner suffisamment de liberté financière de manière à éviter une prise de décision hâtive.

La recherche de financements est une étape cruciale dans la croissance d’une entreprise. Cette recherche n’est pas simple et nécessite un plan précis et une grande attention de la part du management car la réussite de cette démarche est essentielle pour assurer la pérennité et le bon développement de la société.

L’obtention de financements appro-priés doit également tenir compte de l’industrie dans laquelle la société est active et du timing. Le manage-ment doit enfin être entouré par des conseillers dotés d’une expérience adéquate.

Modalités de Stage

Durée: de 4 à 6 mois à temps pleinDate: dès le mois de févrierSupervision: tuteur en entreprise et professeur HECSignature d’une conventionRédaction d’un mémoire de stageSoutenance orale

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Consulting

19

Climate change started to change the business landscape in recent years. This change will continue to fun-damentally influence the way how companies will do business as climate change constitutes a serious source of business risk and opportunities. Reac-ting wisely to these risks and oppor-tunities challenges companies. Syste-matic carbon management supports decision makers in acting actively in a carbon-constrained world.

first- and second-order risks to business

Companies must urgently unders-tand the risks associated with climate change. The risks break down into two basic categories: first- and second-or-der.

First-order risks are the result of actual changes in weather regimes, leading for example to the increased likelihood of extreme events such as hurricanes, flooding, or heavy snowfall resulting in a high risk of avalanches (to name a few examples). These events can significantly disrupt normal business

activities as it happened to offshore oil producers in the Gulf of Mexico – they were badly affected by hurricane Katrina in 2005.

But direct climate change effects are not restricted to single-event extreme weather phenomena such as hurrica-nes, flooding or tornados. They also include less dramatic, but equally significant, changes in the weather regime. Ski resort operators on low levels in Switzerland, Germany and Austria, for instance, have experien-ced significant commercial losses in recent years due to changes in the annual snowfall levels or by melting permafrost affecting the infrastruc-ture such as cable cars or ski lifts.

Second-order risks are potentially as hazardous as first-order risks and re-late to changes in the behaviour of a company’s stakeholders in response both to the threat and experience of climate change. Regulators, custo-

Jürg Hutter *Dipl. Natw. ETH & lic. oec. HSG, Senior Manager in PwC Governance, Risk and Compliance Practice in Zurich. He is the Swiss Climate Change expert and part of the global PwC Climate Change Services network.

Tobias Caluorilic. oec. Publ., Assistant in PwC Governance, Risk and Compliance Practice in Zurich and member of PwC Climate Change Services.

Carbon valuE

robust Carbon management – a framework to protect and enhance shareholder value in respon-se to climate change

* Jürg Hutter is a member of the WEF – Davos Climate Alliance Steering Com-mittee and Working Group as well as Stiftungsrat of ‘Klimastiftung Schweiz’. He is the engagement manager for several CO2 emissions / non-financial information assurance engagements and is also co-driving PwC Switzerland’s initiative to become carbon neutral as well as involved in similar activities on a European and global level.

20


mers and employees have already be-gun deploying strategies to manage carbon risks in ways that will affect a wide range of businesses. Climate change regulation is being rolled out in a growing number of jurisdictions worldwide, for instance as seen on the numerous carbon trading schemes.

Companies are adjusting their offers to the changed demands of their cus-tomer. Carbon-offsetting is increasin-gly becoming a standard for airlines; retailers are integrating carbon emis-sions in their supply chain manage-ment; or investments in renewable energy and climate change abating technologies and companies are signi-ficantly increasing. But also investors are asking for additional information on a company’s exposure and strategy to climate change to back up their in-vestment decisions.

Finally, climate change is also having a profound impact on the job market. Graduates from top universities are in-creasingly asking potential employers to communicate their sustainabi-lity and climate change programmes, making it clear that this is likely to in-fluence their choice of employer.

These risks create the additional issue of financial reporting and fiduciary responsibility as well as increased de-mand on transparency with regard to non-financial value drivers. Initiatives such as the Carbon Disclosure Project already exist, others as initiated by the World Economic Forum (WEF) are li-kely to emerge and to strengthen.

As companies’ vulnerability to climate change becomes increasingly clear, pressure is mounting for them to dis-close their exposure to these risks and to report on their management stra-tegies. Governments, investors, cus-tomers, employees and suppliers are among those demanding increased transparency. Businesses that do not respond robustly to these demands may be putting shareholder value

at risk. As a consequence the market may also place a discount on their share price.

new business opportu-nities

Yet climate change also presents si-gnificant opportunities as climate change is not merely about carbon emissions but rather about manage-ment of resources such as water or energy supply or the way we struc-ture our business world. The growing demand for products and services which mitigate or offset the negative effects of climate change translates into a huge market with an estimated size that reaches US$ 1 trillion in the year 2012. These estimates have inspi-red John Doerr, the renowned Silicon Valley venture capitalist, to remark that climate change represents the greatest investment opportunity in history. Many institutional investors, investment banks, private equity firms and hedge funds appear to share this optimistic view.

Business possibilities range from new products that increase the energy ef-ficiency of vehicles or buildings with modern technology to existing pro-ducts which are sold with sufficient carbon credits to offset or neutralise emissions generated during the ma-nufacture or use of the product. Hy-brid cars and “zero energy buildings” are well-known examples for low carbon emitting products whereas computer manufacturers launched consumer offerings allowing online buyers of their computers to offset the associated carbon emissions.

The carbon services market is the companion market to carbon pro-ducts which not only includes tradi-tional service providers (for instance, in the legal, accounting and insurance fields), but also numerous carbon off-set companies that offer their services directly online to consumers. Along-side this, systematic carbon manage-

ment allows companies to differen-tiate themselves from competitors through increased public perception of ‘climate friendliness’.

As a first step, more and more compa-nies than ever are striving to become ‘carbon neutral’. HSBC was the first major business to announce that it was planning to measure, reduce and offset its global carbon footprint. Sin-ce then a growing list of companies worldwide, including Swiss Re, Credit Suisse, Nike and IBM, has followed.

Finally, the number of companies of-fering carbon management services to other companies is growing. What they offer includes a wide range of services from measuring their carbon footprint to sourcing the carbon cre-dits used to support emissions-offset-ting plans to develop a hedging stra-tegy or to integrate valuation consi-derations in merger and acquisitions activities.

10 steps towards a ro-bust carbon manage-ment

Robust carbon management addres-ses the foreseeable impacts of climate change on a company’s business envi-ronment and helps organisations ma-nage the transition to a fully carbon conscious business over the long-term. Robust carbon management requires an organisation to embrace the following key activities:

Measure and monitor carbon 1. emissions (carbon footprint) and aba-tement successes

Have carbon emissions and aba-2. tement activities audited and inde-pendently verified

Forecast emissions and set reduc-3. tion targets

Report carbon data internally and 4. externally and put in place a clear car-bon communication strategy with in-ternal knowledge transfer and aware-ness building

Consulting

21

Assign costs to abatement oppor-5. tunities to ascertain the true cost of carbon to the organisation

Price carbon into investment de-6. cisions to quantify carbon exposure and minimise the potential for liabi-lity shocks

Empower executives to oversee 7. carbon management, drive abate-ment and pursue carbon manage-ment opportunities

Track competitor’s responses and 8. their impact on the business lands-cape

Identify and leverage new carbon 9. opportunities

Review progress against targets 10. and amend climate change strategy as necessary.While talking about a company’s car-bon management, strategy and re-duction targets, a quick look at how to actually achieve carbon neutrality is necessary. Obviously companies should reduce their own energy consumption and thereby lower their carbon emissions through changed behaviour patterns or to increase energy-efficiency. While in the long run companies should try to lower their emissions, carbon offsetting is always needed to neutralise the re-maining emissions and may also raise awareness of the issues involved and show reduction possibilities of a com-pany’s activities.

As this is a developing market and area, some aspects of offsetting are described in more detail hereafter.

Carbon offsetting is not just paying money to an offsetting company. Long-term oriented offsetting covers various aspects such as

Defining the way and objectives �how the offsetting should be carried out (e.g. what percentage of the re-maining emissions need to be offset, does the company want to be invol-ved in the projects, how does the company communicate on the off-setting, does the offsetting influence reduction targets).

Selecting a partner the company �wants to offset their remaining emis-sions with. In order to choose the ap-propriate partner, companies need to have clear criteria as assessing the partner is an important investment.

Knowing in what kind of reduction �projects the company wants to invest in. Emission reductions can be made by investment in technology projects, e.g. in renewable energy and energy efficiency. For example, a fossil fuel burning generator could be replaced with a wind turbine, or a community could be provided with solar water heaters and insulation to reduce its energy consumption and there-

fore produce lower carbon emis-sions.

Being conscious of the methodo- �logy used by the partner to assure broadly accepted, high quality label carbon credits. Carbon credits based on a robust standard (e.g. Gold Stan-dard) are more reliable and trustwor-thy than others. This aspect is impor-tant as currently Voluntary or Verified Emission Reduction Credits (VERs) are based on assessments made by a third party organisation chosen by the pro-ject developer itself, i.e. not through an internationally agreed body.

Communicating the offsetting. �Choosing high quality credits shows that a company considers to make a meaningful contribution to fighting climate change. As these credits nor-mally also have additional sustainable development benefits, a company can show its understanding of climate change in a broad context and not only limited on carbon emissions.

Knowing the own footprint and to �decide on purchasing ‘credits’ from emission reduction projects that have prevented or removed the emission of an equivalent amount of carbon dioxide elsewhere

Based on the above mentioned as-pects it becomes clear that carbon offsetting needs attention and should be an element fitting into a company’s carbon management.

22


Excursus – swiss Cli-mate foundation

Another issue to be considered with carbon management is related to taxes and levies. On the one hand these considerations need to focus on the cost side, on the other hand on the income side in case the levy is reimbursed. The recently introduced Swiss CO2 levy serves as an example how a company can benefit of such a levy and even strengthen its effi-ciency.

In efforts to further implement the CO2 law, the Swiss Federal Council in-troduced a CO2 levy on heating fuels on 1st January 2008. The levy will be reimbursed to companies relative to the total amount of old-age and survi-vor’s insurance (AHV) relevant wages they pay. This allows major service and retail companies which employ large numbers of staff but generate relatively few CO2 emissions to reap a net gain from the levy system. And when the levy is being paid for the first time, the general public, the poli-tical parties and the press will be busy examining the implications of the levy system. This situation constitutes a reputation risk for those companies with a net gain from the redistribution mechanism. In the public perception, they seem to benefit from the ones who are obliged to pay more than they get reimbursed. These compa-nies are most likely SMEs or energy intense production sites.

The question is now how to turn a down-side risk into an up-side op-portunity. Considering various ways to tackle the issue, The Energy Model Zurich is establishing the Swiss Cli-mate Foundation in the first half of 2008.

This is a non-profit organisation. Swiss Climate Foundation will champion the cause of climate protection directly in Switzerland and help funding institu-tions and companies which are active

in their approach to reduce CO2 emis-sions.

The Swiss Climate Foundation will fo-cus on the following three areas:

Support of measures at energy-in- �tensive SMEs aimed at reducing CO2 emissions and increasing energy effi-ciency

Support of young innovative com- �panies and marketable products and

Support of research and develo- �pment projects with regard to new climate related technologies and products

The Swiss Climate Foundation will be established by the Energy Model Zurich. It will, however, be an open foundation, i.e. any company wishing to make a contribution to climate pro-tection can become a member.

The foundation will enable member firms to invest net gains from re-dis-tributed CO2 levies (rebates) back into suitable projects. In line with this purpose, the foundation’s assets will be managed in sustainable climate-protection funds.

PricewaterhouseCoopers is one of the founder members of the Swiss Climate

Climate change has emerged as one of the most important po-litical and business issues of our time. PricewaterhouseCoopers (PwC) has been working with policy makers and companies since 1997, helping to analyse issues and develop practical solutions for our clients. With a network of more than 450 pro-fessionals across Europe, the Americas and Asia Pacific, PwC offers a broad range of advisory, assurance and professional services that collectively guide clients through the complexi-ties of climate change and corporate social responsibility.

For more information please go to: http://www.pwc.com/sustainability

Foundation. The objectives and ope-rational model of the Swiss Climate Foundation fits well in our ambition to become CO2 neutral. The founda-tion provides a long-term framework in which active companies can posi-tion themselves positively with the general public with regard to climate protection and the effect of the CO2 levy. Apart from the communication aspect, member companies will rein-force the basic idea behind Swiss cli-mate-protection efforts.

Conclusion

As we move rapidly towards a carbon-constrained global economy, featu-ring a proliferation of carbon trading schemes and similar mechanisms, there is only one way to protect and enhance shareholder value: to design and implement a robust and effective carbon management strategy.

At PricewaterhouseCoopers we refer to this as carbon value: the sharehol-der value that companies create or destroy as they respond to climate change. Understanding, managing and maximising this value is fast be-coming a key requirement for busi-nesses in Switzerland and around the world.

START-uP

24


Marcus Anderssona co-fondé Cusmic, la première agence de place-ment temporaire et de recrutement spécialisée pour les jeunes talents en Suisse. Active aujourd’hui dans toute la Suisse Romande, elle a été fondée à Genève en février 2007. La société a été sélectionnée par Ge-nilem, l’organe d’accompagnement des start-ups et vient de lever des fonds auprès de la Fondetec afin de poursuivre sa croissance.Plus d’informations sur www.cusmic.ch.

QuElQuEs basEs pour risQuEr l’avEnturE...

introduction

Pour certains, le mot « entrepreneur » fait automatiquement penser à Larry Page ou Richard Branson, ces hauts vols qui ont lancé plus de projets et d’entreprises que nous aurions le temps de le faire en plusieurs vies. Mais un entrepreneur est en réalité n’importe quel individu ayant fait le choix d’exploiter une opportunité au maximum sur un marché et de se lan-cer dans son projet, quelque soit sa taille ou son potentiel.

Il est de plus en plus communément accepté d’en faire sa carrière. Devoir amasser des années d’expérience avant même de réfléchir à lancer son entreprise est de nos jours dépassé : Aujourd’hui, tout le monde démarre quels que soit l’âge, la formation ou l’expérience.

On choisit de devenir entrepreneur pour une multitude de raisons. Cer-tains voudront échapper à la vie mo-notone d’un emploi avec des horaires fixes et une hiérarchie établie, d’autres ne sauront résister à l’envie d’amélio-

rer un marché qu’ils connaissent bien et qui leur tient à cœur.

Dans cet article je vais aborder les principaux obstacles auxquels fait face un jeune entrepreneur en apportant quelques conseils pour les éviter.

Etudier son marché et le comprendre parfaite-ment

L’entreprenariat à de nombreuses fa-cettes. Vous vous attaquez peut-être à un marché national en maturation avec un projet de niche, à un marché International avec un projet Internet ou alors vous voulez innover avec un produit sur un marché qui n’existe pas encore .Quel que soit votre cas, il est capital de comprendre la situation du marché, le positionnement des concurrents et la place que vous vou-lez prendre. Le début de votre projet passera inévitablement par un grand travail pour convaincre vos investis-seurs et vos clients potentiels de la viabilité de votre projet. Pour cela, il faut démontrer une parfaite connais-sance de son domaine et prouver

Start-up

25

qu’on le comprend pour correctement expliquer son positionnement et ses avantages.

En tant que jeune entrepreneur, il est très courant de penser avoir l’idée du siècle sans avoir réellement étudié ce qui existe sur le marché. Quelques conseils simples sont de faire une recherche poussée sur le marché na-tional ( demandes d’offres de concur-rents potentiels, études de produits etc.) et sur les marchés Internationaux (d’un point de vue concurrentiel mais aussi dans l’optique de « benchmarker » un concept qui existerait à l’étran-ger mais pas encore sur votre marché national).

Avant de lancer votre projet il est cru-cial de le tester en le présentant à des investisseurs, des organes d’aide aux start-ups et à des clients potentiels. Ils sauront vous challenger sur la viabilité de votre projet et sur le potentiel réel que vous avez. Il est capital de savoir qui sont réellement vos clients et à quel besoin vous répondez.

s’entourer intelligem-ment

Lancer son entreprise comprend de nombreuses activitées et demande différents types de compétences. Vous devez être un spécialiste de vo-tre produit mais également maîtriser le marketing, la vente, l’administratif lié à la constitution d’une société ou encore les prévisions financières et la gestion du cash flow. S’entourer intel-ligemment avec des personnes ayant de l’expérience dans votre domaine est indispensable pour réussir. Un nouveau projet dirigé par de jeunes entrepreneurs est souvent très bien accueilli par nos aînés. N’hésitez donc pas à en jouer pour trouver un mentor ou créer un organe de conseils avec quelques professionnels de votre branche d’activité. Il peut être avisé de leur proposer d’intégrer le capital ( des parts mineures évidemment )pour s’assurer de leur investissement personnel.

Au démarrage d’une société, on limite au maximum les coûts mais un inves-tissement nécessaire pour garantir une croissance seine est de s’entourer de partenaires compétents dans des do-maines qu’on ne maîtrise pas parfaite-

ment. Il peut s’agir de la comptabilité pour votre déclaration, d’une aide de fiduciaire pour la gestion du cash flow ou d’une agence de communication pour votre marketing etc. Personne ne s’attend à ce que vous maîtrisiez tout, n’ayez pas peur de demander de l’aide à votre réseau personnel lorsque vous en avez besoin.

Construire sa crédibi-lité

Un des plus grands obstacles en tant que jeune entrepreneur est d’être pris au sérieux et obtenir la confiance de vos clients ou investisseurs. Pour contrer la première impression que peuvent avoir vos interlocuteurs, il faut démontrer que votre produit est viable et que le business modèle est intelligemment construit. Des prépa-rations de pitchs parfaits pour tenir des présentations avec assurance et dynamisme vont fortement jouer à votre avantage. Ne négligez pas les supports de communications qui peuvent faire une grande différence. Ne les bâclez pas, soyez sobre, sim-ple et professionnel. La crédibilité se construit peu à peu et il ne faut pas sous-estimer l’effet levier que peut avoir la reconnaissance de vos

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Start-up

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Il faut continuer à garder une vision d’ensem-ble et vous assurez de vous amuser. L’entrepre-nariat demande beaucoup d’enthousiasme

et vous ferez face à de nombreux obstacles si vous ne prenez pas plaisir à ce que vous faites.

premiers clients ou du premier blog qui parle de vous. La communication sur ce qui a déjà été construit est un travail permanent pour prouver à vos prospects que vous proposez une solution intéressante. Essayez de pa-raître un maximum dans les médias par la rédaction de communiqués de presse et en vous entourrant de parte-naires tel que des organes d’aides aux start-ups qui sauront vous présenter aux bonnes personnes. Si la jeunesse présente quelques désavantages, il faut également en jouer pour en faire une force. Vous pouvez souligner que votre récente formation universitaire à la pointe vous permet d’injecter de nouvelles solutions et un nouveau dy-namisme sur votre marché.

fixer des objectifs et mesurer les résultats

Si vous voulez réussir, chaque jour doit être un combat pour atteindre les ob-jectifs fi xés. Il peut sembler diffi cile au démarrage d’établir une planifi cation de résultats alors qu’on ne dispose d’aucun historique, mais c’est un exer-cice capital pour se motiver et mesu-rer le retour sur investissement des actions entreprises. Chaque trimestre demande un travail de prédiction et d’organisation pour s’assurer d’eff ec-tivement lancer les actions voulues et ne pas laisser traîner certains projets. Etablissez un plan d’action accompa-gné d’un budget, non seulement pour

avoir une ligne directrice au cours du trimestre, mais également pour pou-voir mesurer vos performances.

La fi n d’un trimestre s’accompagne des conclusions sur les résultats obte-nus pour assurer un pilotage optimal. Il faut diff érencier les actions qui ont portés leurs fruits de celles qui ont été inutiles et revoir ainsi les priorités pour la suite.

maîtriser ses fi nances et son cash fl ow

Quoi qu’il arrive, assurez vous de tou-jours avoir de l’argent en banque. Cela passe par une réfl exion sur votre rythme de dépense. Le point critique de vos fi nances ne sera pas toujours en fi n de mois, peut être que vos fournisseurs imposent un paiement à 10 jours alors que l’encaissement de vos factures prend en moyennes 30 jours.

Je vous recommande fortement de construire un système fi nancier so-lide dès le départ de votre société. Commencer sa comptabilité sur des feuilles Excel présentera de nombreu-ses complications avec la croissance de votre activité. Optez plutôt pour un programme complet qui vous permettra de gérer dès le départ les opérations critiques.

Conclusion

amusez-vous !Vous êtes peut-être le prochain Zuc-kerberg ou le prochain Bill Gates mais peut être que votre produit ne décol-lera pas. Vous ne trouvez peut-être pas les bons acheteurs ou le marché n’est pas prêt pour votre produit ou service. Quel que soit la raison, il faut conti-nuer à garder une vision d’ensem-ble et vous assurez de vous amuser. L’entreprenariat demande beaucoup d’enthousiasme et vous ferez face à de nombreux obstacles si vous ne prenez pas plaisir à ce que vous faites.

vous n’échouerez pasSoyons honnête, la majorité des start-ups ne décollent pas. Ne confondez cependant pas cette éventualité avec un échec. Le démarrage d’entreprise est une énorme formation personnel-le et vous gagnez de l’expérience en apprenant des leçons cruciales pour votre futur entreprenarial. Si votre business n’atteint pas les sommets, et que vous décidez d’abandonner, regardez ce que vous avez appris et tirez des leçons pour le futur. Il y a de grandes chances que ce ne soit pas votre dernier projet et votre expé-rience vous permettra d’aborder de nouveaux challenges. Il y a toujours des nouvelles opportunités, vous n’échouerez pas, vous progresserez !

FinAnCE

Finance

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Eric JondeauEric Jondeau est Professeur de Finance et Directeur de l’Institut de Banque et Finance à l’Ecole des HEC de l’Université de Lausanne. Il est diplômé de l’Ecole Nationale de la Statistique et de l’Administration Economique (ENSAE, Paris) et titulaire d’un Doctorat en Economie de l’Univer-sité Paris-Dauphine. Il est également membre de l’Institut des Actuaires.Il a débuté sa carrière professionnelle comme économiste à la Caisse des Dépôts et Consi-gnations puis à la Banque Indosuez, avant de rejoindre le Centre de recherche de la Banque de France en 1995. Il était en parallèle Professeur associé à l’Université Paris Val de Marne. Il a rejoint HEC Lausanne en 2004.Sa recherche et son enseignement porte essentiellement sur l’économétrie financière et la mo-délisation des prix d’actif.

rEtour sur la CrisE finanCièrE

Décrire et commenter avec préci-sion les origines, les mécanismes, les conséquences et les leçons de la crise actuelle en quelques pages ne parais-sent pas des objectifs très réalistes. L’intitulé même de cette crise est en-core parfois ambigu (des subprimes, du crédit, bancaire, financière, écono-mique ?) même s’il est maintenant pro-bable que nous sommes entrés dans une phase de ralentissement écono-mique. L’objectif plus modeste de cet article est d’analyser certains aspects de cette crise et d’en tirer un certain nombre d’enseignements. J’utilise le terme «enseignement» à dessein, puisqu’en tant que professeur de fi-nance, je me sens particulièrement concerné par un certain nombre de commentaires qui ont fleuri dans les medias pour décrire les responsabili-tés des différents acteurs dans le dé-roulement de la crise. En outre, il est important pour les étudiants d’HEC de bien comprendre le déroulement et le mécanisme de la crise actuelle.

Avant tout, il est important de revenir brièvement sur les origines de cette crise et plus précisément sur les mé-

canismes qui ont conduit certaines banques à devoir annoncer des per-tes abyssalles. Le point de départ est relativement bien connu. Il s’agit de la politique de prêts hypothécaires aux Etats-Unis, qui est très différente de cel-le pratiquée en Europe et notamment en Suisse. Outre-Atlantique, les orga-nismes de crédits hypothécaires sont traditionnellement peu regardants lorsqu’il s’agit d’accorder un prêt à un ménage pour l’achat d’un logement. Il est notamment courant d’accorder un tel financement à un ménage qui n’a manifestement pas les ressources financières suffisantes pour assurer le remboursement de son crédit. De tels prêts sont aussi accordés à des ména-ges qui n’ont pas d’emploi stable ou qui ont déjà fait défaut lors d’un pré-cédent emprunt. Ces prêts sont alors jugés simplement plus risqués par les organismes de crédits et donc assortis d’un taux d’intérêt plus élevé. Il s’agit des fameux subprimes, c’est-à-dire de prêts qui sont cotés en dessous de la norme. Ce système a bien fonctionné pendant de nombreuses années, car les prix de l’immobilier aux Etats-Unis augmentaient régulièrement. En cas

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d’insolvabilité d’un ménage, le loge-ment est saisi et revendu à un prix en principe supérieur au prix d’achat, ce qui permet à l’organisme de crédits de recouvrer ses fonds.

Dans le même temps, les organismes de crédits ont cherché à se couvrir contre ces crédits à risque en met-tant en place un système nouveau de transfert des risques. Ce sont les fa-meux CDO (pour collateralized debt obligations). Un CDO est un titre fi-nancier (une obligation) qui constitue un portefeuille regroupant un grand nombre de crédits à risque. L’idée for-te de ces nouveaux produits est la di-versification, selon le principe suivant : dans un portefeuille constitué de 100 crédits, il est possible qu’au cours d’une année donné, un certain nom-bre d’emprunteurs fassent défaut. En temps normal, même pour les crédits subprimes, le nombre de défaut reste assez limité, disons de l’ordre de 2 ou 3 sur 100. Le portefeuille que consti-tue le CDO va donc être découpé en plusieurs tranches, qui vont supporter des risques très différents (voir sché-ma). La première tranche (dite equity residual) correspond à 5% de la valeur nominale du CDO et va supporter tous les défauts jusqu’à concurrence de 5% du nominal. La deuxième tran-che va supporter les pertes suivantes (donc très peu probables en principe) et ainsi de suite. La dernière tranche (dite senior) est donc virtuellement sans risque, puisqu’il faudrait un nombre vraiment très important de défauts simultanés (plus de 25% dans l’exemple) pour qu’elle soit elle aussi touchée. Pour cette raison, elle est

donc considérée comme sans risque et vendue comme telle aux investis-seurs institutionnels comme les ban-ques, les compagnies d’assurances ou les fonds de pension.

Nous arrivons ici à un point charnière de l’histoire de la crise actuelle. Les or-ganismes de crédits sont parvenus à créer à partir de créances hypothécai-res de très mauvaise qualité de nou-veaux instruments classés sans risque par les agences de notation et vendus comme tels aux investisseurs institu-tionnels. L’avantage pour ces derniers est que les CDO permettaient d’amé-liorer sensiblement les performances de la composante « sans risque » de leur portefeuille (habituellement peu risquée mais peu rentable). Ces inves-tisseurs institutionnels ont donc abu-sé de ces produits « miracle » réputés apporter un rendement élevé sans ris-que. On connaît la suite… Le marché immobilier américain s’est retourné ce qui a enclenché une spirale infernale : les logements ont été saisis pour as-surer le remboursement du prêt, ce qui a déprimé encore plus le marché immobilier ; les organismes de crédits hypothécaires s’inquiétant du risque croissant de ne pas récupérer leur mise, ont demandé des taux d’intérêt plus élevés, ce qui a accru à la fois le risque de défaut des emprunteurs et la déprime du marché.

Poursuivons notre survol de la crise actuelle et intéressons nous main-tenant au mécanisme de transmis-sion du marché des subprimes vers le secteur bancaire. La plupart des banques ont en effet abondamment

recouru aux CDO pour dynamiser les performances de leur portefeuille. Certaines banques ont été particu-lièrement exposées aux crédits hy-pothécaires et ont enregistrées des pertes colossales. Pour citer quelques exemples, City Group, Merrill Lynch et UBS ont pour le moment reconnu des pertes de 55.1, 51.8 et 44.2 mil-liards de dollars respectivement. Il est intéressant d’observer que d’autres banques n’ont encore annoncé que des pertes dérisoires en comparaison (BNP Paribas 4, Goldman Sachs 1.5, et Commerzbank 1.1 milliard de dollars respectivement). Parallèlement, de nombreux intervenants des marchés financiers (comme les hedge funds et les fonds de pension) ont été touché par la crise des subprimes. Au total, les pertes annoncées pour le moment par les institutions financières en général dépassent largement les 400 milliards de dollars et l’apurement des comp-tes est sans doute loin d’être terminé. Plusieurs institutions financières ont connu des difficultés financières tel-les qu’elles ont dû être secourues par des procédures exceptionnelles de la part des autorités monétaires (comme Bear Stearns) ou d’autres banques (comme UBS).

Une pause dans l’histoire paraît utile à ce niveau pour s’interroger : Où est l’erreur ? Une des erreurs principales est d’avoir sous-estimer ce qu’on ap-pelle le risque de corrélation. Les CDO étaient jugés peu risqués car ils repo-saient sur l’hypothèse que les em-prunteurs ne feraient pas tous défaut en même temps. En temps normal (favorable pour le marché immobi-

La leçon à tirer de cette nouvelle crise financière est sans doute que les produits financiers de plus en plus sophistiqués, mis en place pour améliorer les performances des institutions financières, sont de moins en moins bien maîtrisés du point de vue de la gestion des risques.

Finance

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lier), c’est une hypothèse raisonnable, mais évidemment lorsque le marché immobilier s’est retourné, les emprun-teurs ont fait défaut en cascade, en-gendrant des pertes d’une ampleur totalement inattendue.

Pour creuser un peu cette question, on peut se demander comment il se fait que le risque de corrélation ait été à ce point sous-estimé. Il est vrai que les modèles de référence en risque de crédit font en général l’hypothèse que les risques sont indépendants. Il est vrai également qu’améliorer ces mo-dèles pour intégrer le risque de cor-rélation n’est pas totalement évident, même si les outils nécessaires ont été développés depuis longtemps dans le milieu académique. Il semble éga-lement que le contrôle des risques a été assez largement négligé pour des produits comme les CDO, qui étaient annoncés comme sans risque et pro-mettaient un rendement supérieur aux autres produits sans risque. Je ne peux m’empêcher de penser qu’une gestion des risques un peu plus active aurait pu réduire considérablement les pertes annoncées par certaines banques renommées.

Une dernière remarque concernant les pertes enregistrées par les banques. Le 11 février, la Société Générale a annon-cé une perte de 4.9 milliards d’euros, du fait de malversation de la part d’un gérant et dans le même temps une perte de 2.8 milliards d’euros, liée au marché des subprimes. Les deux an-nonces sont-elles liées autrement que par leur coïncidence temporelle ? En principe non. Toutefois dans les deux cas, on retrouve un problème similaire de contrôle des risques. La banque a mal évalué, voire mal compris, les risques (de crédit) encourus en inves-tissant massivement dans les crédits subprimes. Elle a mal maîtrisé les ris-ques (opérationnels) liés à des prises de position excessives de la part de son gérant indélicat. Les procédures de contrôle des opérations de trading se sont avérées, à tout le moins, par-ticulièrement inefficaces, alors même que les sommes en jeu dépassaient largement les niveaux habituels pour un gérant.

Abordons maintenant la troisième étape de cette crise, la crise finan-cière, et sa transmission à l’ensemble de la sphère économique. Après avoir atteint un sommet au cours de l’été 2007, la plupart des marchés finan-

ciers se sont rapidement retournés au fur et à mesure que les mauvaises nouvelles arrivaient en provenance à la fois du marché immobilier amé-ricain, des organismes de crédits hy-pothécaires, et des institutions finan-cières elles-mêmes. Les risques perçus par les investisseurs se sont accrus et ont incité ceux-ci à réallouer leurs portefeuilles en faveur d’actifs moins risqués (flight to quality). Entre juillet et août 2007, les marchés boursiers américain et européen ont ainsi chuté de l’ordre de 10%. A la fin de l’été et au cours de l’automne, la chute des marchés financiers et les annonces de pertes colossales par les institutions fi-nancières ont fait prendre conscience qu’il existait un réel risque de panique financière et d’extension à l’ensemble de l’économie. C’est à ce moment-là que les autorités monétaires ont dé-cidé d’intervenir de façon massive et concertée, de manière à restaurer une certaine confiance dans les marchés financiers. La Federal Reserve Bank américaine et la Banque Centrale Européenne notamment ont injecté plusieurs centaines de milliards de dollars (notamment entre le 10 août 2007 et le 8 avril 2008) pour permettre aux banques d’obtenir des liquidités sur le marché monétaire. A défaut

Mécanique d’un CDO

Crédit 1

Crédit 2

Crédit 3

Crédit n

Taux moyen : 8.5%

CDO

Tranche 1 (equity residual)Premiers 5% de perte

Taux = 35%

Tranche 2 10% suivants Taux = 15%

Tranche 3 10% suivants Taux = 7.5%

Tranche 4 (senior) Perte résiduelle

Taux = 6%

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d’éviter la récession économique, ces interventions des banques centrales ont probablement évité une accen-tuation de la crise financière. Ces mesures ont été accompagnées par diverses mesures du gouvernement américain. La première mesure a été la mise en place d’un plan d’aide aux ménages surendettés, consistant à geler les remboursements de leurs prêts (Hope Now Alliance). Plus ré-cemment, un plan de stimulation de l’économie américaine a été annoncé par le Président Bush. Une nouvelle forme de concertation internationale a été mise en place en avril avec l’in-tervention des autorités monétaires du Groupe des Sept, qui ont accordé cent jours aux banques pour révéler les pertes potentielles qu’elles pour-raient encore encourir du fait de la crise des subprimes.

Un point important à noter à propos de l’intervention des autorités mo-nétaires est la différence de concep-tion très nette entre la FED et la BCE concernant leur rôle à jouer dans la gestion de la crise. Notons d’abord que, parallèlement à la crise des sub-primes, des tensions inflationnistes sont devenues manifestes, concer-nant aussi bien les produits pétroliers que les matières premières agricoles. Alors que la FED se doit de maîtriser l’inflation mais également de favori-ser la croissance économique, la BCE en revanche n’est en principe concer-née que par la maîtrise de l’inflation. De ce fait, tandis que la FED faisait de son mieux pour atténuer les ef-fets de la crise financière, la BCE s’est montrée beaucoup plus réticente à injecter massivement des liquidités. A cela s’ajoute l’absence de politique économique européenne concertée. Pour l’essentiel, les dirigeants euro-péens se sont contentés d’affirmer que l’Europe ne serait pas concernée par une crise immobilière purement américaine, feignant dans un premier temps d’ignorer l’interconnexion des économies.

Si on cherche à évaluer l’action des autorités monétaires, deux éléments sont à considérer : d’une part, elles ont sans doute fait de leur mieux compte tenu des circonstances et de l’urgen-ce de la situation. En particulier, elles sont parvenues à éviter toute faillite d’une grande institution financière (en aidant notamment la reprise de Bear Stearns par JP Morgan). Elles ne sont pas parvenues toutefois à rassu-rer pleinement les marchés financiers lors de leurs interventions successi-ves, peut-être du fait d’une communi-cation peu convaincante, sans doute également du fait de ressources in-suffisantes. Enfin, du point de vue de la supervision bancaire, il semblerait que, pas plus que les banques privées, elles aient évalué les risques liés aux développements excessifs du marché des subprimes.

Doit-on imputer la situation économi-que actuelle à la seule crise des sub-primes ? Probablement pas. Certains signaux avant-coureurs de surchauffe de l’économie américaine (au premier chef desquels se trouvait la forte pro-gression des prix de l’immobilier) suggéraient que la forte croissance des dernières années aurait du mal à se maintenir durablement. Toutefois, il est vrai également que l’enchaîne-ment malheureux d’erreurs ou d’excès de la part des institutions financières a sans doute contribué à déclencher et accélérer le cours des événements. Listons un certain nombre de ces er-reurs : (1) les organismes de crédits hypothécaires aux États-Unis ont mal évalué les risques (de crédit) liés à des prêts immobiliers accordés à des mé-nages n’ayant manifestement pas les capacités de remboursement requises ; (2) les agences de notation, qui ont accordé la sacro-sainte note AAA à la tranche senior de nombreux CDO, et les institutions financières, qui ont abusé de ces CDO et de produits simi-laires pour gonfler les performances de leurs portefeuilles, ont mal évalué les risques (de corrélation) liés à ces

produits ; (3) les autorités de supervi-sion bancaire ont mal évalué le risque (systémique) lié au développement excessif de ces produits dans le sys-tème financier.

La leçon à tirer de cette nouvelle crise financière est sans doute que les pro-duits financiers de plus en plus sophis-tiqués, mis en place pour améliorer les performances des institutions finan-cières, sont de moins en moins bien maîtrisés du point de vue de la gestion des risques. Nombre de ces produits sont évalués sous certaines hypothè-ses fortes concernant le fonctionne-ment des marchés. Par exemple, dans le cas des CDO, les hypothèses concer-nant la corrélation entre les probabi-lités de défaut des ménages se sont avérées trop simplistes. Les modèles sous-jacents n’envisageaient tout simplement pas la possibilité qu’un affaiblissement du marché immobilier entraînerait un défaut en chaîne de nombreux ménages américains. Les produits devenant plus complexes, il est essentiel que les modèles de ges-tion de risque reflètent correctement les risques réellement encourus. Pour illustrer ce propos, en plus du risque de corrélation déjà évoqué, on pour-rait citer le risque de liquidité. Ce ris-que a été totalement occulté lors de l’évaluation des risques des produits de type CDO, en faisant l’hypothèse (raisonnable en temps normal) que les marchés sont toujours suffisamment liquides pour permettre de vendre une position lorsqu’on le souhaite. Que s’est-il passé lors de la crise des subprimes ? Quand les banques ont voulu sortir de ce marché, réalisant un peu tardivement qu’il était plus risqué que prévu, elles n’ont trouvé aucune contrepartie : certains fonds spécia-lisés dans les CDO ont purement et simplement été contraints d’interrom-pre leur cotation, car ils étaient dans l’incapacité de donner un prix à leurs actifs.

19 août 2008

Finance

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Elio BarzilayElio is 22 and will be graduating with a Master of Science in Finance in August 2008 from HEC Lausan-ne. His Master thesis research concerns style factors that explain the different strategies of Hedge Funds. He previously graduated with a Bachelor in Manage-ment. In addition to Alternative Investments, his main fields of interest are the financial market imperfec-tions, the banking system in Switzerland, and ban-king laws. Elio lives with his wife, a lawyer trainee, in Geneva. You can contact him at: [email protected]

rating agEnCiEs : angEls or dEmons?

After the recent so called “Subprime Crisis” that started during the summer of 2007, a lot has been written about the role of Rating Agencies on the huge losses incurred from speculative instruments. After seeing a real exam-ple of the use of a rating in a Struc-tured Product, we will review some of the literature concerning the Rating Agencies’ imperfections (noticed long before the crisis…). A lot of the trou-bles from this crisis could have been avoided if only we had better known and taken care of the limitations and imperfections of the ratings.

an astonishing exam-ple as an appetizer…

In a Fortune Magazine article 1 we can discover a frightening example of a MBS. A Mortgage Backed Security is basically a structured product that pools a lot of mortgage debts into a big diversified portfolio, which is then

1 “House of Junk”, Alan Sloan, For-tune Magazine, October 29 2007, p.117-124; http://money.cnn.com/2007/10/15/markets/junk_mortgages.fortune/index.htm?postversion=2007101609

resold to investors in small tranches, each tranche being theoretically safer than the original loans. What is the most shocking in my opinion is not the huge drop in value that affected this product. Everybody knows that in the markets you sometimes loose. No, the problem is the downgrade in the rat-ing that we can observe in the picture. The Rating Agency reduced the best tranche from 8 rating notches (from AAA to BBB) in only 15 months!

Something ought to be wrong with the financial models enducing such a change, because the underlying loans did not change that much…

Before the crisis, Moody’s projected, in a public analysis of the issue, that less than 10% of the loans would ulti-mately default. And as long as housing prices kept rising, it all looked OK.

But “Surprise” …! When the markets reverted, models went completely wrong and the ratings needed to adapt.

Note from the author: This article is based on a presentation prepared by Sofia Ait-Khalifa, Raluca Alda, Alexan-der von Allmen and Elio Barzilay for the course “Risk Management II” of Prof. F.-S. Lhabitant, HEC Lausanne, November 2007. All interpretations, omissions or mistakes in the present article are solely mine.

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Can we still have trust in this kind of rating? Should we invest our money relying on these ‘letters’? Or are they totally misleading…? (see figure 1)

Why ratings?

Formally, a Credit Rating agency has the role of assigning credit ratings for issuers of certain types of debt obli-gations. It can be companies, cities, non-profit organizations, or national governments issuing debt-like securi-ties. A rating can be put on the issuer, or alternatively on the instrument is-sued. The advantage of the rating lies in its simple ranking of credit quality, i.e. the probability to see your invest-ed money back… The credit worthi-ness directly affects the interest rate applied to loans, and thus the cost of borrowing money for the issuer.

Examples of famous agencies include A. M. Best, Fitch Ratings, Moody’s and Standard & Poor’s.2

Some market participants see the assignment of a rating as the role of Government Regulators. In this sense, agencies can be seen as an extension of public service, and that justifies the rules surrounding them. Anyway, the main advantages for investors are in a broadening of the investment al-ternatives and a better divulgation of privately held information (the corpo-ration knows more than you about its debt, a concept know as ‘asymmetrical information’). Also the letter format is a quick way to scale the different credit levels (AAA = very good, AA = good, but less, etc.). As a result, ratings increase the efficiency of the market and lower the costs for both borrow-ers and lenders.

One of the main critics against Rating Agencies lies in the reaction delay: Agencies do not downgrade compa-nies promptly enough (cf. the Enron case, when a few days before the bank-

2 www.wikipedia.org

ruptcy some of the ratings assigned to the company were good, and some investment banks were recommend-ing the stock…). Agencies also have sometimes strong conflicts of inter-est, due to relationships with the is-suer company’s management. On an economic point of view, the market for agencies is small (new issues of debt or other financial instruments), and the disadvantages of oligopolies are well known. (There are only 5-6 well known Agencies existing.)

it’s always a matter of point of view...

A first important distinction to make is between ratings called ‘Solicitated’ and ‘Unsolicitated’3. Solicitated ratings are purchased (for a fee) by the issuing company. The Agency has more access to inside information (the company’s private accountability, future projects, profitability, etc.) based on docu-ments and discussions with manage-ment. They should in theory be more accurate. On the other side, a rating Agency can on its sole decision issue a rating grade on a company without its consent. The assessment of the qual-ity of the company will then be based only on public news (annual report,

3 Investors’ / Issuers’ views on Rating agen-cies (empirical questionnaire) - David Ellis, August 1997

newspaper articles, etc.). This Unso-licitated grade does not imply any fee; this is why it is sometimes viewed as a ‘punitive rating’. As an example, the Jefferson Country (Colorado School District) who issued a general obli-gation bond in October 1992, hired S&P for rating the bond. An unso-licitated rating was anyway assigned by Moody’s, 3 notches below the one from S&P! Very surprisingly, the study4 finds that those ratings, how-ever based on less information, are on average as accurate (or as inaccurate, I would say…) as the paid ones! It may seem there is no advantage in obtain-ing priviledged private information!

The above mentioned distinction is important when confronting the views on the use of ratings by users (investors) and issuers (companies). One of the main findings of the author lies in the number of ratings optimally desired by the 2 parties. Indeed, a sin-gle bond issue can be rated by various agencies. Issuers demand more than one rating to avoid the unsolicited ratings, thus leading to more costs, as any rating solicitated is paid by the is-suer. On the other side, investors find that one single rating is enough.

4 cf above

Figure 1 - Source: http://money.cnn.com/2007/10/15/markets/junk_mortgages.fortune/index.htm?postversion=2007101609

AAAAA+AAAA-A+AA-BBB+BBBBBB-BB+BBBB-B+BB-CCC+CCCCCC-CCCD

AAAAA+AAAA-A+AA-BBB+BBBBBB-BB+BBBB-B+BB-CCC+CCCCCC-CCCD

A M J J A S O N D J F M A M J J A S

2006 2007

THE GSAMP SLIDEShortly after Goldman sold investors 12 tranches of securities in GSAMP Trust 2006-S3, things startd goind bad. Ten of the tranches were originally rated investment grade, but the credit-rating agencies quickly revised their opinions. Now seven of the original ten investment-grade tranches have been downgraded to junk status, and four of them have been totally wiped out.

TRANCHES OF ONE MORTGAGE-BACKED SECURITY ISSUED BY GOLDMAN SACHSS&P Credit rating Tranches

HIGH GRADE

JUNK

JUNK RATING

WRITTEN OFF

The top three tranches are clinging to investment-grade ratings, but just barely. They’re down eight notches

The two tranches that started as junk have been wiped out. So have four that were once high rated.

Sources: Deutsche Bank Trustee Reports; Bloomberg

Finance

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Concerning the Riskiness of the rat-ing (one important aspect in light of the ‘Subprime’ events), issuers think that ratings overstate the riskiness, as investors think they understate it. This contradiction underlines the fact that ratings cannot reflect the ‘true’ risk of the bond….

A very common critic from market par-ticipants is that ratings are coming too late! Nearly all studies on the matter show that the change in rating level comes long after an ‘event’ (merger, bad/good news for the company, managerial changes, etc.). This raises the question about the primary goal of ratings: should they reflect an opin-ion, and be proactive, or is it enough if they only report information already incorporated in the markets ?…

Another field of research is in the rela-tionship between Bond Ratings and Stock performance.

Stock analysts and bond rating ana-lysts change their views in a vicious circle way. Each market participant uses the information released by the others to change (with a quite strong lag) his recommendation (rating / stock recommendation).

There still is a fundamental difference between upgrades and downgrades in bond ratings. The markets react negatively on average when down-grades are released. They must there-fore provide some new information. Oppositely, after upgrades, we do not statistically see any noticeable market movement. This distinction is very interesting, knowing that both upgrades and downgrades are not

issued randomly in time. They nearly always follow periods of positive / negative abnormal returns. Stock analysts forecasts and ratings are not updated timely, but we see a change when a big event happens. That could be part of the explanation of why we saw during the begin of the crisis in the summer 2007 such critics against the rating agencies that changed their grades only after the papers lost value! Although not excusing them, it has always been their procedure… they react to events instead of antici-pating them.

Hedge fund ratings

Hedge Funds also receive ratings, al-though the process is very different from the ratings assigned to Bonds.5 Hedge Funds are a class of funds in-vesting in various markets and tak-ing positions on long as well as short sides. They also use leverage, which adds a lot of risks to this investment. A lot has been written about the illi-quidity and secrecy of this asset class, therefore relying on a rating is impor-tant and reassuring for investors.6 It allows them, before and during the investment process, to compare the funds in a screening procedure, and evaluate performance / risk. It has been noted that the ratings influence

5 See: “Rating the Ratings, A critical analysis of Fund Rating Systems”, Noël Amenc and Véro-nique Le Sourd, EDHEC paper 2007. available at: www.edhec-risk.com6 Most professional Hedge Fund selection teams (banks, pension funds, advisors, etc.)very rarely rely on ratings, they prefer to perform their analysis and Due Diligence by themsel-ves. Ratings in the alternative fund industry are mainly used as a commercial appeal, a marke-ting tool to attract less sophisticated investors.

the investment decisions (redemp-tions, subscriptions).

The main problem is that different companies have very different meth-odologies, and they are not compa-rable at all. EDHEC study highlights this point with 3 main companies issuing ratings: S&P, Morningstar, Lip-per Leader. The differences lie in the concept of extreme risks; the focus on past performance only and not on investment decisions, and in the questionable confidence of results (relative/absolute ratings). Relative ratings can put a fund in a top posi-tion, even if it has a bad performance, if all others funds from the same strat-egy perform poorly. On the contrary, an absolute ranking will take indepen-dent and constant measures into ac-count, but we can end with no fund being a good performer…

The different companies issuing rat-ings also have very different catego-ries, and the results depend on the the definition and classification of each category. (A common problem in Hedge Funds not having properly accepted definitions for strategies.)

An example of the inconsistencies of Ratings in the Hedge Fund world is shown on figure 2 on top of this page.

We can only hope that more stan-dardisation in the Alternative Indus-try will render ratings more useful and more comparable.

S&P Morningstar LipperNumber of funds with 3 stars or more 50% 67.5% 60%

Position of a 3-star fund Within the top 31% to 50%

Middle third of ranked funds

Between 40% and 60 deciles

Position of a 1-star fund Bottom quartile Bottom decile Bottom 20%

Figure 2 - Source: from EDHEC paper above mentionned

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the defendants

After having been attacked on all sides by government regulators, insti-tutional investors, journalists, etc., the Agencies fought back and explained why they think the way they work is just fine. Two S&P’s Structured Finance Directors explain in a very clear let-ter7, that their “culture of honesty and independence” is the guarantee for their “reputation for independence and integrity” (p.4). They also defend the ‘fees’ model, by showing how the reports are then spread publicly (via internet), thus enhancing the ef-ficiency of the markets with better information.

The most instructive part is the state-ment that “ratings are not guarantees. (…) Ratings are merely opinions about the relative likelihood of different fu-ture events.” (p.8) The recurring ques-tion comes back: if ratings are only opinions, are they accurate enough to justify their price? and should we as investors allocate our wealth in conse-quence? Seeing what happened with the quick downgradings this year we can be suspicious…

to rate or not to rate ?

As a conclusion, we see that the change in a rating is very important for the company being analyzed, as it will definitely change its borrowing costs (the interest paid for the debt). The companies will therefore some-times put the agencies under pressure to keep a good grade… Therefore, the inherent structure of the rating busi-ness encompasses a strong conflict of interest. The Rating Agencies need to maintain a high standard of reputation and integrity to keep business flowing in. There is no distinct and noticeable advantage from choosing one Rating Agency to another, the firms can then easily change their provider of rating.

7 Bell, Ian and Rose, Joanne; “Structured Fi-nance Commentary”; Standard & Poor’s; Aug. 23 2007.

Thus the cost for the Agencies is high is they cannot prove to be highly accurate and honest. The ball is on their court now to show the market participants that we can still rely on them and use the grades for sound and stable investment decisions.

sourcesSofia Ait Khalifa, Raluca Alda, Alexander von Allmen, Elie Barzilay, « Rating Agencies », pre-sentation, November 2007, Risk Management II, HEC Lausanne.

Webhttp://en.wikipedia.org/wiki/Rating_agency http://en.wikipedia.org/wiki/Nationally_Re-cognized_Statistical_Rating_Organizations http://www.answers.com/topic/second-mor-tgage

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“Credit Rating Agencies: Why They Got The US Sub-Prime Mortgage Market Wrong”; Garry White; Thu 23 Aug, 2007; http://www.daily-reckoning.co.uk/article/creditRatingagen-cieswhytheygottheussubprimemortgagemar-ketwrong0439.html

“Credit Rating agency boss resigns”; Julia Kollewe; Guardian Unlimited; Friday August 31 2007; http://www.guardian.co.uk/busi-ness/2007/aug/31/usnews.internationalnews

“Rating agencies hit by subprime probe”; Tobias Buck in Brussels; Published: August 15 2007 22:02 | Last updated: August 16 2007 00:05; http://www.ft.com/cms/s/0/d27da730-4b5e-11dc-861a-0000779fd2ac.html

“Subprime contagion?”; Katie Benner and Adam Lashinsky; Fortune; July 5 2007: 11:16 AM EDT; http://money.cnn.com/2007/07/05/news/eco-nomy/subprime.fortune/index.htm

“Rating agencies in the hot seat - Lawmakers will scrutinize the role firms played in subprime mortgage mess - what went wrong, and why?;

Grace Wong, CNNMoney.com staff writer; Sep-tember 25 2007: 1:05 PM EDT; http://money.cnn.com/2007/09/25/news/companies/Ra-ting_agencies_hearing/index.htm

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Ederington, Louis H., Goh, Jeremy and Nelson, Jacob J., «Bond Rating Agencies and Stock Analysts: Who Knows What When?» (October 1996). Available at SSRN: http://ssrn.com/abs-tract=940

Kuhner, Christoph, «Financial Rating Agencies: Are They Credible? - Insights into the Reporting Incentives of Rating Agencies in Times of En-hanced Risk» . Schmalenbach Business Review, Vol. 53, January 2001 Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=262298

Galil, Koresh, «The Quality of Corporate Credit Rating: An Empirical Investigation» (October 2003). EFMA 2003 Helsinki Meetings. Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=406681

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Ellis, David , «Different Sides of the Same Story: Investors? and Issuers? Views of Rating Agen-cies» (August 1997). Available at SSRN: http://ssrn.com/abstract=40680

Bell, Ian and Rose, Joanne; “Structured Finan-ce Commentary”; Standard & Poor’s; Aug. 23 2007.

ASCEnSion DES FEMMES Au SEin DE L’EnTREPRiSE

is your time to shineDay one. It’s when you show what you’re made of. When the doors are opened and the future lies in front of you. When your views count and making a difference is part of the job. From the day you join us, we’re committed to helping you achieve your potential. So, whether your career lies in assurance, tax, transaction, advisory or core business services, shouldn’t your day one be at Ernst & Young?

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39_shine_210x297_rz.indd 1 19.8.2008 15:16:55 Uhr

Ascension des femmes au sein de l’entreprise

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Erika SchranerDr Erika Schraner, partner, est responsable des services Transac-tion Integration chez Ernst & Young. Erika a un master en Mathé-matiques de l’EPFL et un doctorat en Management Sciences de Stanford University, USA.

Michèle LuyetExperte-comptable diplômée et réviseur agréé par la Commission fédérale des banques, Michèle Luyet est active dans le domaine de l’audit bancaire chez Ernst & Young. Michèle est diplômée de HEC Lausanne.

l’asCEnsion dEs fEmmEs dans l’EntrEprisE

Faire de la diversité homme-femme une priorité contribue aujourd’hui au futur succès des entreprises aussi bien en Suisse qu’au niveau mondial. Les changements démographiques ont engendré de nouvelles stratégies, poussant les entreprises à devenir un lieu de travail plus attrayant pour les hommes et les femmes. De nom-breuses femmes diplômées peuvent aujourd’hui accéder à des fonctions dirigeantes et cette tendance n’est pas prête de s’inverser. Cette ascen-sion des femmes est-elle importante pour les entreprises? Si oui, pourquoi n’y a-t-il pas plus de femmes au sein de directions générales ou de conseils d’administration ?

la diversité facteur de réussite pour les entre-prises

L’innovation et la valeur ajoutée tant recherchées aujourd’hui par les entre-prises naissent de la diversité, dont la mixité est un facteur important. Des études menées dans plusieurs pays européens montrent que les perfor-mances des entreprises sont meilleu-res lorsque les organes de direction sont mixtes. Les entreprises à pré-

dominance masculine auront plus souvent tendance à suivre la seule logique économique plutôt que de promouvoir la croissance à moyen terme. Les femmes sont susceptibles d’humaniser l’entreprise. Elles sont souvent plus altruistes et plus enclines à une croissance douce et un dévelop-pement durable. La corrélation entre une forte représentation de femmes dans les comités de direction ou dans leurs équipes de management et la performance de leurs entreprises est aussi démontrée sur le plan financier, soit au niveau de la rentabilité sur fonds propres qui serait supérieure de 10 % à la moyenne, soit au niveau du résultat d’exploitation qui serait quant à lui supérieur de 48 % à la moyenne (voir l’étude du bureau de consultance McKinsey intitulée « Women Matter : La mixité, levier de performance de l’entreprise »).

Dans la société de l’information et dans des métiers de service comme chez Ernst & Young, la force physique n’est plus un avantage compétitif, la valeur vient de l’intelligence et du tra-vail. Dire que les femmes travaillent plus que les hommes serait sans fondement ; en revanche, on s’aper-

çoit que les femmes ont une aisance particulière dans la négociation et la médiation. Or, ce sont ces « soft skills » que les entreprises recherchent aujourd’hui chez leurs cadres. Il faut pouvoir entendre le besoin de son in-terlocuteur et le convaincre en retour que c’est à nous ou à notre entreprise qu’il doit faire confiance. En cela les femmes excellent.

les obstacles à la diver-sité au sein des entre-prises

Premièrement, la sous-représentation des femmes dans des postes à respon-sabilité peut être attribuée au choix que font beaucoup de femmes, à sa-voir privilégier et préserver leur vie de famille. Il est vrai que la conciliation vie professionnelle-vie privée requiert beaucoup d’efforts et d’organisation.

La gestion de la famille reste majo-ritairement considérée comme une problématique féminine. Cette cris-tallisation des rôles sociaux crée un obstacle non négligeable à l’ascen-sion des femmes dans la vie profes-sionnelle. En outre, la maternité im-pose des ruptures dans le parcours

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professionnel des femmes. Celles-ci peuvent peiner à mener une ascen-sion linéaire ou à se mouler dans le « rythme idéal » des exigences liées à la profession de cadre. Mais si de nombreuses familles optent pour le schéma traditionnel, ce n’est pas uni-quement parce qu’elles estiment que chacun a son rôle à jouer au sein du cadre familial. Concilier activité pro-fessionnelle et vie de famille relève en effet du parcours du combattant. Une des principales difficultés rencon-trée par les couples est la garde des enfants, rappelle la SEC (Société suisse des employés de commerce).

Il est donc important d’identifier les moyens de rendre compatible, pour les femmes comme pour les hommes, l’investissement professionnel néces-saire à la performance de l’entreprise et l’aspiration légitime à un temps personnel et familial.

Deuxièmement, force est de consta-ter que les femmes « networkent » moins que les hommes. Les femmes se trouvent souvent exclues de la plupart des réseaux. Elles font preuve de moins de mobilité et peut-être par faute de temps, ne participent pas à autant de formations que les hom-mes. Ceci limite leur visibilité au sein des entreprises. En fait, c’est un cercle vicieux : moins les femmes participent à des activités formelles et informelles de « networking », moins elles ont la possibilité de se promouvoir et d’in-fluencer le développement de leur entreprise et de leur carrière.

Les femmes ont comme objectif de « délivrer » efficacement avant toute chose. Elles ne prennent pas le temps de « faire savoir » ce qu’elles ont fait, l’important pour elles est de le faire bien. A l’occasion de notre dernière rencontre des femmes chez Ernst & Young, une jeune partner a expliqué qu’elle aurait certainement été pro-mue plus rapidement, si elle avait pris le temps de déjeuner avec ses collè-gues et de leur expliquer ce sur quoi

elle travaillait. Le networking interne est important pour bien comprendre les personnes qui travaillent avec nous, celles sur lesquelles on peut compter ainsi que communiquer ce que l’on a réalisé pour être évaluée adéquatement par nos supérieurs.

les solutions à la diver-sité au sein des entre-prises

S’il ressort clairement de ce qui pré-cède que ce sont prioritairement les femmes qui doivent agir si elles veu-lent accéder plus facilement à des postes de direction, c’est à l’entreprise de leur en donner les moyens.

C’est dans cet esprit qu’en 2005, Ernst & Young Suisse a lancé l’initia-tive GROW Growth and Retention of Women. L’initiative a pour objectif de rendre l’entreprise plus attrayante pour les femmes dans les fonctions de cadres et de doubler le nombre de partner féminins en cinq ans. On ne parle pas de quota, mais simplement d’offrir à nos brillantes « managers » la possibilité de concilier carrière et fa-mille. Ces objectifs sont soutenus par des mesures telles que le mentoring et l’encouragement du travail à temps partiel.

Il est dans un premier temps impor-tant de déconstruire l’idée selon la-quelle la compétence et l’efficience seraient calculables en heures pas-sées au bureau. Les sociétés doivent promouvoir la flexibilité en offrant des solutions « tailormade » à leurs femmes cadres. Ces dernières sont en effet aujourd’hui à la recherche de solutions personnalisées offrant par exemple la possibilité de travailler à temps partiel ou depuis son domi-cile.

Il faut également que l’entreprise met-te l’accent sur la promotion de la visi-bilité des femmes afin d’optimiser la reconnaissance de leurs compétences auprès de leurs pairs. C’est dans cette

logique de « rendre les femmes plus visibles » que s’installe le mentoring ou le coaching. Les femmes au sein d’Ernst & Young ont la possibilité de choisir un mentor – homme ou femme – pour les guider dans leur carrière, pour les aider à mieux « networker » ou encore ajuster leur « work load » à une diminution du temps de travail. Certaines femmes diront que seule une femme peut être un vrai exem-ple et d’autres préfèreront s’appuyer sur un homme jugeant que ce dernier sera plus à même de les conseiller sur la manière de communiquer avec la hiérarchie masculine.

L’entreprise doit développer diverses mesures afin que les périodes d’ab-sence du travail, dues notamment aux congés parentaux, ne nuisent pas à l’ascension professionnelle des cadres. Certaines sociétés suisses ont ainsi mis en place des mesures d’ac-compagnement d’absences de lon-gue durée ou encore prévu des for-mations de reprise d’emploi au retour d’un congé de longue durée. Ernst & Young développe actuellement un programme « back to work » afin de faciliter la réinsertion des femmes dans l’entreprise après une période d’absence.

two to tango

Une sensibilisation à une nouvelle organisation du travail, basée sur le principe d’une vie « plus équilibrée » et, en cela, une meilleure promotion de l’articulation famille-travail, appa-raît comme une action susceptible de rallier tant les femmes que les hom-mes. Il est bien de voir, que dans un monde où les femmes représentent plus de 50% de la force active, les entreprises font de la diversité une priorité et développent des solutions pour promouvoir les femmes. Il serait encore mieux de voir les pouvoirs pu-blics prendre un rôle plus actif notam-ment en matière d’amélioration des possibilités de garde d’enfant.


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Marika AngerfeltLicenciée en Psychologie de travail à l’Université de Neuchâtel, Marika est actuellement doc-torante à la faculté des Hautes Etudes Commerciales (HEC) à l’Université de Lausanne. Elle s’in-téresse à la différence de perceptions de femmes et hommes leaders, comment les attitudes varient avec le genre du leader et comment nous pouvons changer nos stéréotypes dans ce domaine afin d’augmenter l’égalité entre hommes et femmes aux positions les plus élevées dans la société.Marika a reçu le HR Swiss Award 2006 pour la meilleure thèse de licence universitaire en RH, proposée en 2004/2005 en Suisse Romande. Elle participe fréquemment à des conférences internationales pour présenter ses études en cours.

WomEn and lEadErsHip: HoW organizations Can rEmovE obstaClEs and CrEatE CHangE

Organizations are constantly trying to attract the best talents in order to increase their level of success. But it seems that a large part of the talent pool is overlooked. How could we otherwise explain the lack of women in top positions in most organizations today?

In Switzerland, a majority of citizens are women (52%) still they hold only a quarter of parliamentary seats (26%). About half of all university students are women (50.8% at Bachelor level and 46.1% at Master level) but only a mere 15% of university professors are female. Although almost half of all ac-tive people in Switzerland (44.4%) are women, only about 15% of managers are female [1]. Several studies also show that there is a financial interest in increasing gender diversity in man-agement1. More women at the top not only increase company performance but might also increase talent man-agement2 and team performance3.

[1] Statistics from the Swiss Federal Statistical Office (FSO) downloaded from http://www.bfs.admin.ch/

In terms of gender equality in leader-ship Switzerland is not atypical com-pared to the rest of the world, but it is not the number one country either. Switzerland ranks 25 in parliamentary representation, just before Portugal and Afghanistan but also before Aus-tralia (30), Canada (50), France (64), and the United States (71)[2]. More-over, according to the United Nations Development Report 2007/2008 Switzerland is currently on 27th po-sition on the Gender Empowerment Measure (measuring women’s partici-pation in politics, power, and control over economic resources).

Although more and more women find their way through the labyrinth that leads to the top, they are far from equally represented at top levels in Switzerland (or in any other country). In this article I will first discuss some of the barriers in women’s careers up the corporate ladder and then I will suggest some solutions to increase gender equality and to help organi-

[2] Downloaded from the Inter-Parliamentary Union Web site: http://www.ipu.org/wmn-e/classif.htm

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zations take all talents into consider-ation when they are looking for their new leaders.

gender stereotypes

Research on gender stereotypes and leadership repeatedly show how the stereotype of women is incongru-ent with the stereotype of a typical leader4.

Gender stereotypes are expectations about attributes that characterize men and women and we use them to quickly evaluate individuals in our surroundings5.

According to our gender stereotypes, women are assigned communal traits and men agentic traits. Com-munal traits imply that a person is social, service-oriented, gentle, and friendly. In contrast, agentic qualities entails being: achievement-oriented, assertive, ambitious, and dominant6. The commonly shared stereotype of an effective leader is also associated with the agentic category of charac-teristics. Thus, men are more often seen to have the necessary traits for leadership than women are.

This becomes problematic for women when they are applying for a leader position; when women display typi-cal male characteristics they find themselves in a so called “catch 22”or “damned if you do, damned if you don’t” position. That is, you need to be agentic to get the job, but if you act agentic you are not acting like a woman and this incongruence elicits dislike and even doubt in your capa-bilities. This way of thinking is mostly unconscious; few people discriminate against women on purpose. Still, this represents a large obstacle for women to get past: to be seen as suitable for the leader role but remain within the bounds of what is accepted behavior for women.

Gender stereotypes are thus problem-atic for women at the entrance level of leadership. That is, a male candidate might be preferred for a leader posi-tion just because he naturally seems to have “what it takes”7. However, gen-der stereotypes remain problematic for women also after having landed a leader job. Several studies show that women leaders are not evaluated in the same way as men leaders are8. Women leaders are more often seen with skepticism and even dislike9. For example, it is not acceptable for women leaders to be self-promoting or engaging in any type of dominant behavior, whereas this type of be-havior is almost expected from men leaders10.

Gender stereotypes can also lead to a hard blow for a person’s self-confi-dence. For example, women’s inter-nalization of these stereotypes many times holds them back in their careers because they think that they are not capable. This might lead to a vicious circle of stereotype threat that impair performance and thus confirms ste-reotypes [3].

In sum, the biggest barrier for aspiring female leaders is gender stereotypes. Women are thought to lack the neces-sary traits and characteristics required for an effective leader. However, if they display leader-like, agentic behaviors they are penalized with dislike and mistrust.

gender bias in evalua-tion

Hand-in-hand with gender stereo-types goes in-group favoritism. That is, members of the same group favor other members of their group11. Con-sequently, men leaders tend to pro-mote other men, include other men in their networks, reward other men

[3] Stereotype threat is the fear of confirming existing stereotypes. The fear might lead to poor performance which in turn confirm ste-reotypes.


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for their performance, and ascribe male success to intrinsic characteris-tics (skill, intelligence, etc.). Out-group members are rarely favored. Women leaders are thus not promoted as of-ten as men are, they are not included in networks and mentoring programs dominated by men, and their success is often ascribed to luck or perhaps to the group’s common efforts. Women leaders are held to higher standards than men leaders are12 because of the lack of fit between the leader role and their gender role, and they are prefer-ably kept out of the group where they are considered to not belong.

gender differences in family responsibilities

“Ironically, the home is no more an equal opportunity employer than the workplace”13. Women take much more responsibility for home and family than men do. The combination of career and family is often a tricky equation to solve for women. They are often expressing frustration for never having enough time neither for work nor for family and they do not receive sufficient help in the home by their partners14. Few men executives face the same problems; they usually have wives that do not work whereas women executives usually have work-ing husbands. The distribution of work in the home is ingrained in cultural attitudes and also in workplace prac-tices which makes it harder to obtain gender equality in the workplace. Due to the male domination in organiza-tions the introduction of more family friendly workplace practices is usually not the highest priority15.

For example, in many organizations it has become an unwritten rule that the more hours you work the better it is, both for the company and for your career. This is not necessarily true but without specific indicators of indi-vidual performance, managers might count hours at work as a proxy for productivity which, obviously, makes

it hard to combine work and family. Taking advantage of flexible work ar-rangements (e.g., working from home, flexible work hours, part-time, etc.) is many times not an option (even if it exists) because it is seen to put the ca-reer at risk. And it does. Studies show that women who “opt-out” or tempo-rarily leave their jobs for a short while, have a hard time getting back onto their career path16. Moreover, women who decide to work part-time usually slow down the speed of advancement of their careers considerably17.

In sum, it seems that workplace prac-tices and policies are made to fit highly ambitious individuals without families or with a non-working partner who takes care of the family. Women, who traditionally are the main family-caretakers, suffer from the constant stress of trying to do a good job, in the workplace and in the home. Organiza-tional policies and practices should be revised to increase the work-life bal-ance for both men and women.

How to create change

As we have seen above it proves quite a challenge for women to reach lead-ership positions despite stereotypes and discriminations. In order to in-crease gender equality and promote more women to positions of power change is needed on several levels.

On the individual level women need to set goals and believe in their own capacities. Mentors and networks are of great help in ones career and wom-en, just like men; need to understand the value of good connections and role models.

However, there is only so much the individual can do to create change and fight her way up in the organi-zation, without the endorsement of the organization she will not get very far. Therefore organizational efforts are the most important to tackle the problems of gender inequality and

the lack of women in executive posi-tions18.

Organizations who want more women at the top need to:

Heighten awareness of the problem of stereotyping. Diversity-training ef-forts are useful in teaching employees about gender bias and how to under-mine discrimination. Evidently, these efforts need to be endorsed by man-agement and demonstrated in day-to-day activities.

Increase transparency in recruiting and promotion processes. Perfor-mance evaluations should be based on objective measures. Moreover, gender statistics on recruitment and promotion can be helpful to check how the organization is doing in terms of gender equity. And it shows that

Avoid recruitment through infor-mal networks. Organizations should prefer more transparent techniques to certify equal opportunities both for hiring and promotion.

Create more family friendly work practices. This will allow women to stay in their jobs when the children are small. Organizations flexibility will in-crease employee commitment which pays off in terms of performance. Men should also be encouraged to take ad-vantage of family-friendly practices to increase gender equality in the family sphere.

Challenge women and men equally. Give women the opportunity to take on demanding tasks and show confi-dence in women leaders.

To conclude, currently women leaders are said to benefit from using a less masculine and more feminine leader-ship style. Alice Eagly19 suggested that women leaders have to learn to be-have in ways that will be acceptable to their followers (e.g., displaying more of the transformational range of be-

haviors [4] which are more congruent with the female gender role). Howev-er, it is not about women becoming more like men but it is about showing people that women are just as compe-tent as men are. Organizations have a great responsibility in helping women in their careers but they also have a lot to gain in recruiting women to leader positions. Note: For readers who would like to read more about these issues I highly recommend the following two books:

Eagly, A. H., & Carli, L. L. (2007). Through the labyrinth: The truth about how women be-come leaders. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Kellerman, B., & Rhode, D. L.(2007). Women and leadership: The state of play and strate-gies for change. San Fransisco, CA: Jossey-Bass.

notes1 See Catalyst, 2004.

2 Giscombe, 2007.

3 in Switzerland see: Dubouloz, 2008.

4 Eagly & Karau, 2002, Heilman, 1983, Schein, 2001.

5 See for example: Burgess & Borgida, 1999, Heilman, 1983, Schein, 2001, Operario & Fiske, 2001.

6 Eagly, & Johannesen-Schmidt, 2001; Heil-man, 2001.

7 Heilman, 1983.

8 Burgess & Borgida, 1999; Eagly & Karau, 2002; Heilman, 2001.

9 Burgess & Borgida, 1999; Heilman 1983, 2001.

10 Brescoll & Uhlmann, 2008; Heilman & Oki-moto, 2007.

11 Fiske, 1998.

12 Foschi, 2000.

13 Rhode & Kellerman, 2007, p. 11.

14 Eagly & Carli, 2007.

15 Rhode & Kellerman, 2007.

16 Eagly & Carli, 2007; Heilman & Okimoto, 2008; Hewlett, 2005 & 2007.

[4] Transformational leaders concentrate on future goals, act like role models to followers, mentor, coach, and empower followers, and uses participatory decision-making. This type of leaders strive to transform followers and help them develop their full potential.

17 Eagly & Carli, 2007.

18 see for example Eagly & Carli, 2007, Rhode & Kellerman, 2007.

19 Eagly, 2005.

referencesAdler, R., (2002). Women in the executive suite correlate to higher profits. Keynote speech gi-ven at the European Project on Equal Pay, part to the Celebration of the Danish Presidency of the European Union. Copenhagen, Denmark, December 2002.

Brescoll, V. L., & Uhlmann, E. L. (2008). Can an an-gry woman get ahead? Status conferral, gender, and expression of emotion in the workplace. Psychological Science, 19(3), 268-275.

Catalyst (2004). The bottom line: Connec-ting corporate performance and gender di-versity. Retrieved March 30, 2008 on: http://www.catalyst.org/knowledge/titles/title.php?page=lead_finperf_04

Dubouloz, C. (2008). La presence de femmes cadres rend les equips plus efficaces. Le Temps, 8 février.

Eagly, A. H. (2005). Achieving relational authen-ticity in leadership: Does gender matter? Lea-dership Quarterly, 16, 459-474.

Eagly, A. H., & Carli, L. L. (2007). Through the labyrinth: The truth about how women be-come leaders. Boston: Harvard Business School Press.

Eagly, A.H. & Karau, S.J. (2002). Role congruity theory of prejudice toward female leaders. Psy-chological Review, 109, 573-598.

Fiske, S.T. (1998). Stereotyping, prejudice, and discrimination. In: D.T. Gilbert, S.T. Fiske, & L. Gardner (Eds.). The handbook of social psycho-logy (pp. 788-827). Boston: McGraw Hill Com-panies Inc.

Foschi, M. (2000) Double standards for compe-tence: Theory and research. Annual Review of Sociology, 26, 21-42.

Giscombe, (2007). xxxx. In: B. Kellerman & D. L. Rhode: Women and leadership: The state of play and strategies for change (pp. xxx). San Fransisco, CA: Jossey-Bass.

Heilman, M. E. (2007). Why are women penali-zed for success at male tasks? The implied com-munality deficit. Journal of Applied Psychology, 92, 81-92.

Heilman, M.E. (2001). Description and prescrip-tion: How gender stereotypes prevent women’s ascent up the organizational ladder. Journal of Social Issues, 57, 657-674.

Heilman, M.E (1983): Sex bias in work settings: The lack of fit model. Research in Organizational Behavior, 5, 269-298.

Heilman, M. E., & Okimoto, T. G. (2008). Mothe-rhood: A potential source of bias in employ-ment decisions. Journal of Applied Psychology, 93, 189-198.

Heilman, M. E., Wallen, A. S., Fuchs, D., & Tamkins, M. M. (2004). Penalties for success: Reactions to women who succeed at male gender-typed tas-ks. Journal of Applied Psychology, 89, 416-427.

Hewlett, S. A. (2007). Off-ramps and on-ramps: women’s nonlinear career paths. In: B. Kellerman & D. L. Rhode: Women and leadership: The state of play and strategies for change (pp. 407-430). San Fransisco, CA: Jossey-Bass.

Hewlett, S. A., & Luce, C. B. (2005). Off-ramps and on-ramps: Keeping talented women on the road to success. Harvard Business Review, March, 43-54.

Rhode, D. L., & Kellerman, B. (2007). Women and leadership: The state of play. In: B. Kellerman & D. L. Rhode: Women and leadership: The state of play and strategies for change (pp. 1-62). San Fransisco, CA: Jossey-Bass.

Schein, V.E. (2001). A global look at psycholo-gical barriers to women’s progress in manage-ment. Journal of Social Issues, 57.


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John AntonakisProfesseur en Comportement Organisationnel à l’école des Hautes Etudes Commerciales de l’Université de Lausanne. Il a obtenu son doctorat en Gestion d’Entreprise et Sciences des Dé-cisions à la Walden University et a réalisé un post-doctorat en psychologie à la Yale University. Les domaines de recherche du professeur Antonakis sont centrés sur la mesure et le dévelop-pement du leadership transformationnel et charismatique, la cognition sociale et les études de genre, tout comme la psychométrie et les liens entre le leadership et la motivation. Ses publications sont diverses et incluent plusieurs articles scientifiques ainsi que les livres «Being there even when you are not: Leading through strategy, structures, and systems» et «The na-ture of leadership.»

WHEn Can a Woman lEadEr gEt angry?

When can a woman leader get an-gry? Hardly ever, as I will discuss be-low. Before delving into this question at length let’s go back a bit in time. Remember the showdown between Segolène Royal and Nicholas Sarkozy in May 2007? The International Herald Tribune had this to say about this in-cident:

Finally, in a highly anticipated televised duel on Wednesday night that did not disappoint for high dra-ma, Segolene Royal’s cool snapped. The first woman in a position to se-riously contest for the presidency of France erupted in anger toward the end of the primetime debate, the first and last between Royal and Nicolas Sarkozy before one of them is elected on Sunday. . . . But it was a surprise and potentially damaging for Royal that she, not Sarkozy, proved quick to anger. During their long and some-times bitter election campaign that has energized French voters hungry for new direction, Royal has sought to portray Sarkozy as too unstable, too impetuous, to lead the nuclear-armed nation. On Wednesday night,

in front of millions of television view-ers, Sarkozy turned the tables. She got furious when he started talking about handicapped children, saying he was “playing” with the issue. . . .”You jump off the rails very easily, Madame,” said Sarkozy. “To be president of the Re-public, one must be calm; I don’t know why Mrs. Royal, who’s usually calm, has lost her calm.” [italics added]

The LA Times had the following as a headline the day after the debate: “Socialist is aggressive in presidential debate”, stating further, “Although Royal projects a serene, maternal and tolerant image on the campaign trail, she seemed determined to display strength and authority to voters who doubt her credentials.”

I have watched the scene countless times. Royal was certainly angry. However, she was rather calm, very composed, and cool. She did not erupt in anger, nor did she get furi-ous. Why then was she portrayed in this way? Why does the LA Times re-fer to Royal as being aggressive yet it stated that she usually projects a

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maternal and tolerant image? Why is aggression and anger associated with strength and authority? Does it pay to show anger and aggression if you are a woman? Could Royal have lost the election in part because of this much-publicized emotional “outburst”?

stereotypes and deci-sion-making

The answers to these questions lie in part in understanding stereotypes and the way in which they affect how perceivers expect target individu-als to behave (and how they process information about individuals). The consequences of these stereotypes are double standards. That is, women are not held to the same standard that men are, which is unfair. It is also not economically viable because individ-uals are placed in work settings and positions that are apparently “congru-ent” with their gender characteristics, which impedes meritocractic selec-tion decisions. For instance, Goldin and Rouse (2000) studied the pro-portion of female musicians in major orchestras and found that blind audi-tions increased by .50 the probability that a woman would advance to the next round of the audition process1. In other words, previously women were less likely to be selected when the conductor could see who was playing, which explained the dismal proportions of women in the big or-chestras in the U.S.

Why did the above phenomenon oc-cur? If conductors have stereotypes that men are better musicians than women are then conductors will make attributions so as to maintain cognitive consistency (i.e., maintain

the original thought without having to change one’s mind). That is, a man who plays well in the audition will in-duce an internal attribution from the conductor (the man played well be-cause he is a good player); if a woman plays well in the audition it will induce an external attribution (she played well because of luck). In both cases, cognitive consistency is maintained. If the man plays badly then it will induce an external attribution (he may have had a bad day); however, a woman playing badly will induce an internal attribution (she played badly because she is a woman and women aren’t good musicians). Again, the conduc-tor maintains cognitive consistency by justifying the original thought. This type of stereotypical thinking explains why few women were previously se-lected to play in orchestras. However, putting a screen between players and conductors suddenly increased the percentage of women selected because the decision was taken on purely objective criteria.

As shown above, observers bend and twist what they see so as to justify their original positions and to maintain cognitive consistency. Individuals are not always rational decision-makers, as has been shown repeatedly in the psychological decision-making litera-ture. Stereotypes obstruct “minority” figures from progressing. Apart from directly impeding progress, stereo-types also create social injunctions and self-limiting behavior—that is, stereo-types prevent individuals from acting in ways that are anti-stereotypical. If individuals do act in anti-stereotypical ways (e.g., a woman acting angry as I discuss below) they are rebuked for doing so by being evaluated unfa-vorably. Finally, it is interesting (and

sad) to note that individuals are not conscious of the fact that they use double standards (i.e., the stereotypes operate automatically) and that both women and men are prone to exhib-iting stereotypically-driven decision making.

national culture; software of the mind

For those of you who have not done so yet, please take a look at the article (this issue) written by Marika Anger-felt and titled “Women and leader-ship: How organizations can remove obstacles and create change”. In this article, Marika does a very nice job in explaining how expectations, rooted in gender stereotypes, can create situations that make it very hard for a woman leader to succeed. For those of you wishing to read further on lead-ership (including a chapter by Eagly and Carli on gender issues) take a look at my book The nature of leadership2.

Let me recap some themes and intro-duce others to explain how stereo-types become self-fulfilling. The first thing to understand is culture at the societal level. Culture is a social glue of sorts that keeps societies together3 and refers to value systems that pro-vides “mental programs” to individu-als to behave in particular ways4. Of course, all individuals are different; however, there is significant between-country variance on dimensions of culture and individuals within a par-ticular culture behave relatively simi-larly on broad cultural dimensions.

Societies differ in how social roles are assigned to men and women,5. That is,

Individuals prefer women who do not show ne-gative emotions (including anger); however, they do not show this kind of aversion towards men.


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how individuals should act, as a func-tion of gender, varies according to cul-ture. In some cultures, social role ex-pectations are polarized and in other cultures they are more egalitarian. When they are egalitarian, individu-als are quite free to self-express their personalities and to act in ways they deem fit. However, the more polar-ized gender role expectations are in a society, the more stereotypically men and women are expected to act. These expectations become self-fulfilling. In polarized societies, men are expected to display characteristics typically as-sociated with being competitive, dominant, aggressive and the like. Women, though, are expected to act in a more cooperative, submissive, and communal manner. These social norms are very powerful and it is hard to violate them.

In a presentation that Marika An-gerfelt and I made at the 2007 Swiss Society of Psychology Congress, we showed that countries that had egalitarian values had a significantly higher proportion of societal women empowerment (i.e., a higher propor-tion of women elected to parliament and controlling economic resources) as compared to countries that were more “masculine”. In masculine so-cieties, men are expected to occupy the highest echelons of power; being a woman makes it hard to get to the top. Furthermore, men are more free to act in ways that a stereotypically as-sociated with the male gender (i.e., be competitive, aggressive, etc.), which helps them to get ahead.

about anger

Displays of anger produce attribu-tions of social status6; anger is as-sociated with being dominant and competent. Individuals that display anger may be seen as being of higher social status because those types of individuals are provided with more behavioral “leeway” (i.e., they are less constrained in how they can behave

as compared with individuals of lower status). Thus, anger can be seen as a marker of social status. Anger is a powerful emotion that can be used to advance one’s agenda in many domains (e.g., can be useful in nego-tiations, as demonstrated in a recent study7). However, given stereotypes of men and women, it seems likely that women are not “allowed” to display anger because they would violate so-cial role expectations.

Anger is seen as being more appropri-ate for men (whereas smiling is more appropriate for women)8; women have to exhibit more appeasing so-cial cues because they apparently are of low status. Another study focus-ing on leaders showed that women but not men leaders were penalized when demonstrating anger9. Inter-estingly, a study that was published a couple of months ago showed that in simulated employment interviews, men who expressed anger were seen as being of higher status, were offered a higher salary, and were seen as more competent than were women10. This study also showed that even when the woman was presented as being

of high status, she was still “punished” (in terms of evaluations) when show-ing anger. The results of the above studies, conducted in the U.S., which is a masculine society just like Swit-zerland is, are interesting and show that women are not allowed to show anger because showing anger is not associated with stereotypical female characteristics.

In a large-scale study that I am un-dertaking, I gave leaders personality tests and also measured how their leadership styles were perceived by their followers, peers, and bosses. I measured various styles of leader-ship that are known to be indicative of effective leadership. Although this study is still underway, a preliminary analysis showed quite nicely how ste-reotypes play in the favor of men and not of women. That is, for a dimension of personality labeled neuroticism (which includes measures on a per-son’s display of negative emotions like anger, moodiness, impulsivity, etc), I found that the relationship between neuroticism and effective leadership was negative for women. That is, the more a woman was high on neuroti-

high

low highNegative emotions

Effective leadership

Gender

Women Men

low

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cism, the less she was seen as exhibit-ing effective leadership. However, for men the relation between neuroti-cism and effective leadership tended towards the positive (see figure on the previous page).

moving forward

The results of my preliminary study show that individuals prefer women who do not show negative emotions (including anger); however, they do not show this kind of aversion towards men. For the same trait (high neuroti-cism) women, but not men, are penal-ized (i.e., evaluated lower on effective leadership). This is clear evidence of a double standard, which is not right. Thus, the evidence suggests that it does not pay to show anger (or other “male” traits) if one is a woman. So, what should women do to get ahead? As discussed by Eagly and Carli:

... gender roles lead people to expect and prefer women to be com-munal [friendly, kind, unselfish], creat-ing a double bind for female leaders who must demonstrate exceptional competence to be seen as equal in ability to men and must also avoid threatening others with their com-petence and lack of warmth. Women who appear to be direct, competent, and assertive may thus be seen as il-legitimately seeking leadership or influence, but gain from combining competence with warmth. Converse-ly, there is generally no incongruity between the male gender role and leadership roles. Men’s leadership potential is less in doubt, giving them greater behavioral latitude than women have. Men’s greater resistance to female leadership also contributes to the slowed ascendance of women into higher levels of leadership, where men currently reside in much higher proportions than women. Research thus makes a strong case that preju-dicial barriers against female leaders are a major factor accounting for their rarity in elite leadership roles.

Based on the above, it seems that for women to be liked they must not dem-onstrate negative emotions or char-acteristics that are too “masculine”--when they do, they receive the “iron maiden” label (e.g., Hilary Clinton has often been criticized for not be-ing feminine enough)1. However, if they do not demonstrate these male characteristics, they will not emerge as leaders. Thus, they are constantly walking on eggs.

The only way in which we can create a more tolerant and egalitarian soci-ety, where individuals can self-express without being punished for not ad-hering to gender-stereotypic norms is to gradually breakdown these stereo-types. The most important individuals who can be catalysts to this change are not women but men, because it is men who have a stranglehold on power in most societies. Women who have power have a responsibility too. We need to have more women role models so that when we ask some-one to think of a leader, the image of a man or a woman is equally likely. Of course, culture and our values have been shaped by various forces (i.e., economic, geographical, historical etc.) and no-one who does not pur-posefully call for women to be in a subservient role to men is to blame. However, sitting back and ignoring the results of scientific studies that demonstrate bias in evaluations is not right.

1 Interested readers can refer to http://archives.24heures.ch (10 Jan. 2008), where I stated that Hillary Clinton would not win the democratic nomination. For similar reasons (stemming from negative stereotypes about blacks), I also predicted that Barrack Obama would not win the presidency in the U.S. (I am one of the few social scientists who currently holds this position given that all polls, as well as futures markets and betting agencies are giving the edge to Obama). Although Obama is more charismatic than McCain is, Obama is a minority figure and thus has “extra baggage” to carry as compared to McCain. Obama will be held to a higher standard of performance and when crunch-time comes, individuals in the poll booths might switch to the “safer bet” (I sincerely hope that I am wrong on this pre-diction).

As a society we cannot be complacent about gender issues. We all have an ethical obligation to set the situation right. We need to work harder to ap-point more competent women (and minorities) to high-status positions by creating “blind auditions”-- that is, using selection or evaluation systems that are objective. I look forward to a society where “blowing a fuse” is not only reserved for men; a society where individuals are free to express their personalities without having to pay a price.

references1 Goldin, C., & Rouse, C. (2000). Orchestrating Impartiality: The Impact of “Blind” Auditions on Female Musicians. The American Economic Re-view, 90, 715-741.

2 Antonakis, J., Cianciolo, A. T. & Sternberg, R. J. (Eds.). (2004). The nature of leadership. Thou-sand Oaks: Sage Publications.

3 Mead, M. (1978). Culture and commitment: The new relationships between the generations in the 1970s. New York: Columbia University Press.

4 Hofstede, G. (1991). Cultures and organiza-tions: Software of the mind. Berkshire, England: McGraw-Hill Book Company.

5 House, R.J., Hanges, P.J., Javidan, M., Dorf-man, P.W., & Gupta, V. (2004). Leadership, Culture, and Organizations: The GLOBE study of 62 socie-ties. Thousand Oaks: Sage Publications

6 Tidens, L. (2001). Anger and advancement versus sadness and subjugation: The effect of negative emotion expression on social status conferral. Journal of Personality and Social Psy-chology, 80, 86-94.

7 Sinaceur, M., & Tiedens, L.Z. (2006). Get mad and get more even: When and why anger ex-pression is effective in negotiations. Journal of Experimental Social Psychology, 42, 314-322.

8 Hess, U., Adams, R. B., & Kleck, R. E. (2005). Who may frown and who should smile? Domi-nance, affiliation, and the display of happiness and anger. Cognition and Emotion, 19, 515-536.

9 Lewis, K. M. (2000). When leaders display emotion: How followers respond to negative emotional expression of male and female lea-ders. Journal of Organizational Behavior, 21, 221-234.

10 Brescoll, V. L., & Uhlmann, E. L. (2008). Can an angry woman get ahead? Psychological Sci-ence, 19, 268-275.

DéVELoPPEMEnT DuRABLE

Développement durable

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Dr Aileen ionescu-SomersDr. Aileen Ionescu-Somers is Deputy Director of IMD’s Forum for Corporate Sustainability Man-agement, a research platform devoted to assisting a membership of 30 global companies with integrating social and environmental issues into business strategy. She also has many years of management experience acquired with WWF, the conservation NGO, where she headed the international projects unit, overseeing financing and operations for projects in Asia, Africa, Eu-rope, Latin America, as well as global policy initiatives and was program manager for the WWF Africa & Madagascar and Latin America & Caribbean programs respectively. During WWF’s rapid expansion in the 1990s, she managed an extensive decentralization process to newly created WWF regional and national offices in Africa & Madagascar. She holds an MSc in Environmental Management from Imperial College, London and a BA, Higher Diploma in Education, MA and PhD (Faculty of Commerce)from the National University of Ireland (UCC).

unilEvEr’s projECt sHakti: doing businEss in india and CrEating sustainablE livEliHoods tHrougH an ambitious miCro-CrEdit initiativE

When developing corporate strategy, global companies review their over-all growth goals, identify where future markets will be, and review global trends. Future markets for many fast moving consumer goods (FMCG) com-panies will be from an emerging con-sumer base in the developing world, such as in India and China. These are consumers with aspirations to a better quality of life, but with currently much less purchasing power than consum-ers in developed countries. To put it in a nutshell, key current markets (EU, US, Japan) have stagnant or fall-ing populations and low economic growth while future high economic and population growth is expected in the now low income groups in emerging economies. This mass of potential consumers is economically very important to FMCG companies for the future.

At the same time, companies with a developed sense of social responsibil-ity feel that they have a duty to ‘give back’ to communities. Also, stakehold-ers are increasingly exerting pressure on companies to consider the dis-

parities in society and to play a role in dissipating them. For example, some 4 billion people are at the BOP or ‘bot-tom of the pyramid’ as it is referred to by Praheled and Hart1, with a purchas-ing power of less than $1,500 a year. Such degrees of poverty imply that a massive chunk of the world’s popula-tion is trapped in a cycle of ignorance and avoidable deaths that develop-ing world governments have failed to adequately address. Moreover, in-ternational aid has failed woefully to provide models of sustained develop-ment and growth for the countries in question. On the other hand, business and economic development has been consistently found to be an effective weapon in fighting world poverty through job creation and skill train-ing, creation of new sources of supply, stimulation and growth of small and medium sized businesses, creation of new consumers, and, simply, provid-ing access to business knowledge on a grand scale.

1 Prahalad, C.K. and Stuart Hart. “The Fortune at the Bottom of the Pyramid.” Strategy+Business, Iss. 26, 2002: 1–14.

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Today, the economy in India is growing at an extremely rapid pace, faster than most other

economies in the world, excepting ChinaSome business academics have fo-cused on the fact that the BOP is in fact a huge business opportunity for any business sector. After all, the consumer landscape is changing and expanding significantly right here and now. Almost a billion new consumers will enter the global marketplace in the next ten years as growth in emerg-ing markets enables people to reach the income threshold normally associ-ated with increased consumer spend-ing on discretionary goods (around $5,000/annum).

However, until this threshold is reached, and the purchasing power of the poor takes off, the BOP re-mains a questionable and risky mar-ket for multinationals. If the BOP is such an opportunity, we might well ask, why are all companies not ‘on the bandwagon’, working right here and now at the BOP to win the consum-ers of tomorrow? The answer is that to exploit these opportunities right now requires new and creative ways of thinking and acting in companies. And global multinationals tend to stick to older, “safer” business models that do not help them to operate in markets where gross margins are slim, unit sales are high and people are poor. The growth strategies of even the leading multinationals are only just beginning to focus on rethink-

ing ways of creating, manufacturing, distributing and marketing new prod-ucts in emerging economies, their markets of the future, and on creat-ing new business models for develop-ing country environments, based on volume (greater levels of growth) and smaller margins.

The FMCG company Procter & Gamble (P&G) refer to this process as ‘linking opportunity with responsibility’, an activity that enables the company to make sustainable development part and parcel of the goods and services it delivers. Only a small number of companies such as P&G and Unilever have so far come up with innovative yet sustainable business models that enable companies to contribute to sustainable development goals while at the same time harvesting either first-mover access to extensive mar-ket opportunities, or accessing the ‘hearts and minds’ of local people to establish permanent long-term competitive advantage. A good ex-ample can be found in the work that Unilever, a Fortune 500 Anglo-Dutch transnational company is doing at the BOP in India.

Unilever is a global giant in food, home and personal care products with a worldwide turnover of some €39 billion. The company oper-

ates in 150 countries and has over 223,000 employees. It sells some of the world’s most well known brands; Knorr, Rexona, Dove, Lipton, and Hellmann’s amongst many more. In the 19th century, one of Unilever’s founders, William Hesketh Lever, was a groundbreaking social reformer. He was one of the first employers of a large firm to actively promote shorter workdays, employee savings plans and employee health benefits. In so doing, he sowed the seeds of the strong corporate responsibility lead-ership of Unilever today. The company has evolved to become a “multi-local multinational”, dedicated not only to consumer needs but also to improving local communities’ quality of life. But it sees business reasons for so doing; being an integral part of a local com-munity gives the company invaluable perspectives about markets. That al-lows the company to understand and act on market opportunities while developing strategies and making in-vestment decisions based on robust knowledge of its consumers. While Unilever promotes and sells global brands, it knows that its consumer base is locally based. The corporate mission statement states: “to succeed requires the highest standards of cor-porate behavior towards our employ-ees, consumers and the societies in which we live”.


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How Unilever has evolved specifically in India is an interesting case in point. Unilever first started selling its prod-ucts in India in the 1930s. At the time, this was a wholly unexplored market. The company established the first Indian edible oil, soap and personal product companies between 1931 and 1935: the Hindustan Vanaspati Manufacturing Company (edible oil), Lever Brothers India Limited (soaps) and United Traders (personal prod-ucts). These companies merged in 1956 to become Hindustan Lever Ltd (HLL). HLL became a uniquely Indian company that was not at all perceived as a multinational by Indian nation-als, but rather as a local company. Today, its executives like to say that the company focuses on winning people’s “hearts and minds” by caring about local communities. In its phil-anthropic activities, HLL is focused on rural development, education, health, community welfare, resource conser-vation, sustainable development and the national heritage in art and cul-ture.

Today, the economy in India is grow-ing at an extremely rapid pace, faster than most other economies in the world, excepting China. Clearly, a population of in excess of a billion can drive large sales volumes and so India was a prime target for Unilever’s global growth strategy. HLL has thus become one of India’s largest fast-moving consumer goods companies. It currently has market leadership in home and personal care products and is one of the country’s seven largest exporters. HLL possesses over 100 manufacturing facilities across India, and has several third-party manu-facturing arrangements. It has also become one of the most desirable employers for Indian management and marketing graduates.

A New Ventures Unit at HLL in Mum-bai was created to implement a new growth blueprint for HLL, as part of Project Millennium, an ambitious HLL

plan launched in 1998 to create new business growth areas by exploiting business-to-business opportunities along the extended supply chain. The top management of HLL was con-vinced that growth could only be cre-ated by the people of an organization. They felt that to win competitive ad-vantage in developing countries and to continue to attract the best talent, it would be necessary to give execu-tives unparalleled power to imagine, innovate and implement new ideas.

The blueprint consisted of seven new business initiatives that would drive the company’s ambition of continu-ing to double its turnover every four years. Rural Venture, one of the seven new initiatives, charted an ambitious plan to stimulate new demand at the lower end of the market by creating a self-sustaining cycle of ‘business growth through people growth’.

HLL had a distribution network for consumer products in India that was very much up and running efficiently; and this was one of the company’s key strengths. The company’s products were distributed through a network of redistribution stockists who sold to shops in urban areas and to vil-lages accessible by vehicle and with a population of more than 2,000. The company’s chain was supported by an innovative “first of its kind” satel-lite-based communication system. This sophisticated network linked more than 200 locations all over In-dia, including the head office, branch offices, factories, depots and the key redistribution stockists.

But coming into the new millennium, Unilever’s existing distribution net-work reached only 300,000 rural vil-lages, far from a potential reach of 627,000. HLL wanted to penetrate lo-cal communities even further by ac-cessing more villages. So HLL set about thinking how to extend its network to other villages in the more inaccessible rural areas. However, penetrating new

markets was a formidable challenge, owing to both inaccessibility and the fact that since HLL products would be entirely new to consumers in these ru-ral communities; they would need to be educated in both personal and oral hygiene matters.

Only an in-depth knowledge of Indian rural communities could give HLL the unbeatable market advantage it was looking for. Led by Dalip Sehgal, head of innovation at HLL in Mumbai, the New Ventures Unit developed a win-win partnership with rural self-help groups (SHGs), starting in 2000; the initiative was called ‘Project Shakti’2.

Figure 1: Project Shakti logo

SHGs were groups set up in India by the Grameen Bank3 starting in the 1970s and are today homogenous affinity groups of between 12 and 20 women below the poverty line (families earning less than Rs 750 per month4) in local communities. As in many other developing coun-tries, access to credit was and is still today a major problem for the Indian poor. They simply do not have access to capital to purchase land, housing and other assets. Banks balk at lend-

2 http://www.hllshakti.com3 In 1976, the Grameen Bank initiative was set up to encourage banks to extend their fa-cilities to the rural poor, eliminate the use of moneylenders in rural communities, create self-employment opportunities for the unem-ployed rural poor and create and organize an effective savings system, which people (mainly women) from the poorest households could easily manage by themselves. See http://www.grameen-info.org/4 Rs 750 is worth approximately 14 Euros.

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ing even very small sums without any tangible security. Before the exis-tence of Grameen Bank, the only so-lution for Indians below the poverty line and in need of credit was often to borrow from moneylenders who charged them extortionate rates. For example, the practice was rife where births and weddings were concerned, since inviting the whole village to celebrate such occasions was a social tradition and expectation placing ex-treme financial pressure on the poor to turn to moneylenders and cripple themselves financially for a very long time if not for an entire lifetime.

To counter these serious socio-eco-nomic dilemmas, members of the SHGs were encouraged by Grameen Bank to meet and save regularly and to pool the savings in a group sav-ings account, thereby giving access to credit based on ‘group’ savings, and allowing the group to use inter-est gained for ‘group’ projects, such as purchase of animals or grinding mills or for financing micro-enterprise such as cycle rentals/repairs, retail outlets or tea stalls. Peer pressure proved to be an extraordinarily powerful mech-anism to ensure that debtors made their repayments; the repayment rates were at a level of 95 per cent, far more than in mainstream banking. In the ‘80s, the Indian government start-ed vigorously promoting thrift at the

grass roots level all over India, work-ing with NGOs to create more and more groups and by 2000 India had a rich tradition of financial SHGs.

LL saw the existence of a ready-made network of SHGs as a great business opportunity. The SHGs was an orga-nized, potentially major direct sales force rooted in the local communities that could help achieve HLL’s busi-ness strategy objectives of “meeting the everyday needs of people every-where” while at the same time creat-ing wealth in the community (there-by allowing rural people to have the money to purchase fast moving con-sumer goods). By assisting women in the SHGs to access micro-credit, buy HLL products such as tea, oil, soap, salt and shampoo, and resell them for a profit in their villages (in a con-cept reminiscent of the ‘Tupperware party’ 5 or ‘Avon lady’6 concept but for much more basic non-luxury items and at a developing country level), HLL was also promoting entrepre-neurship in India. Furthermore, HLL developed affordable products ori-ented towards the needs of the poor such as fortified staple foods (for ex-ample, flour enriched with extra iron and vitamins or salt-enriched with

5 See http://order.tupperware.com/coe/app/tup_party.party6 See http://www.avoncompany.com

iodine7) and created a range of pack sizes for products such as cooking oil that could be bought in small afford-able units. The ‘win-win’ objective was to create hundreds of new jobs and new entrepreneurs while extending HLL distribution reach into the most inaccessible rural villages of India.

HLL was considered on of the most credible companies in India. This lent credibility to the SHGs, allowing them to access microfinance from banks, thus promoting entrepreneurial spir-it and alleviating poverty at the same time8. But the challenges were many; the company had to assess potential channel conflicts with the existing successful distribution network, co-ordinate with government and NGO partners and train often illiterate women in sales and promotion tech-niques, while also trying to create a successful rollout in order to achieve economies of scale.

The SHGs operated as “rural direct-to-home” teams of saleswomen, who would raise awareness and educate people about HLL products as well as sell the products directly within their communities. The women were both salespeople and brand promoters at the same time. The latter was an essential aspect since rural consum-ers did not have access to television or radio and therefore could not be reached through advertising. But by demonstrating and promoting HLL products at, for example, religious fes-tivals or at the haat (the local village market – see Figure 1), new saleswom-en from SHGs could make up for the lack of audiovisual brand promotion in very tangible ways. For example,

7 Knorr Annapurna Salt was relaunched by Hindustan Lever in 2001 using a breakthrough technology that helped encapsulate iodine with salt, thereby preventing the loss of iodine from the salt during storage, transportation or cooking.8 A full IMD case study is available on this subject; see: Ionescu-Somers, A., Steger, U., & Amann, W. 2002. Hindustan Lever - Leaping a millennium, IMD Case Study: 3-1073. Lausan-ne, CH.

Bank / NBFC

NGO

SHG

Micro-Credit

Repayment

Figure 2: Traditional micro-credit model


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Bank / NBFC

NGOSHG Fedn.

SHG Consumers

Micro-Credit

Repayment

GoodsInfo

Cash

HLL

GoodsInfo

Cash

Figure 4: Project Shakti’s modified micro-credit model

they would physically demonstrate products such as shampoo, by of-fering free hair washes, or perform simple hand washing experiments showing how using soap differed to washing with water on its own. The women had therefore a crucial role in changing rural mindsets by show-ing people that soap or shampoo im-proved hygiene and grooming.

Figure 3: A local village market in India

HLL then set about establishing partnerships with UNESCO and local NGOs to make stronger links with the health benefits of their products and the objectives of these organizations. The company also worked with local amateur theater groups to stage dra-mas with messages about health that helped to build the local rural peo-ple’s awareness about these issues. So, while it was pursuing its business objective of increasing sales, HLL was also lending the local population a helping hand rather than simply giv-

ing philanthropic handouts. The com-pany saw this as a way of meeting its business strategy and finding new distribution channels for its products, while contributing to a more stable and prosperous society. This new di-rect sales model was a major change from HLL’s traditional model of for-mal sector distribution channels and professional sales representatives. It naturally carried with it a certain ele-ment of risk; therefore HLL decided to launch the project on a pilot basis first and then started to roll it out across India.

By 2005, the Shakti concept had been “rolled out” to about 50,000 villages in 12 Indian states, with about 13,000 women entrepreneurs reaching some 15 million people in rural areas. This was a phenomenal outreach. HLL now had a unique one-to-one, in-teractive communication channel that built brands in media-poor villages. It had succeeded in build-ing significant goodwill in commu-nities by providing opportunities to earn livelihoods as well as a number of linked communication programs.

Consequently, there were substantial market share and consumption gains in the villages and plenty of room for future opportunities. As a result, ru-ral women were able to improve their living conditions and self-es-teem while positively transforming their families’ standard of living. Economically, HLL experienced chal-lenging times in the form of intense local competition. But Shakti was not abandoned, nor were the levels of investment (both financial and in terms of top management attention) decreased. In fact, by 2005, the invest-ment had increased 20 fold from what it had been in 2001. The local popula-tions were very supportive, and the company had a daring vision for 2010: 100,000 saleswomen from SHGs cov-ering 500,000 villages and benefiting 500 million people...

JunioR EnTREPRiSE HEC

présEntation dE la junior EntrEprisE

Fondée en 1985, La Junior Entreprise de la faculté des HEC Lausanne est une association gérée par les étu-diants, qui propose ses services aux entreprises.

Elle réunit les compétences des meilleurs étudiants HEC en fin de programme Bachelor et de spécialisa-tion Master. Elle bénéfice également de l’appui du corps professoral de la faculté ainsi que de précieux conseils distillés par certains de ses partenaires d’envergure internationale.

L’association tire son nom d’un concept mondial. Le nom « Junior Entreprise » est un nom de marque déposé. Il existe plus de 300 Junior En-treprises en Europe, regroupées sous l’association JADE (Junior Association for Development in Europe), basée à Bruxelles. La Suisse compte actuelle-ment 9 Junior Entreprises, détenant chacune des compétences complé-mentaires. Les Junior Entreprises ne sont pas des filiales et se livrent une concurrence saine et constructive.

Le but principal de la Junior Entre-prise HEC est de faire le lien entre le monde académique et le monde pro-fessionnel et de permettre ainsi aux étudiants HEC de mettre en pratique

leurs connaissances acquises durant les cours.

Nos prestatioNs :

Les compétences de la Junior Entre-prise s’étendent à divers domaines, du marketing (études de marché, straté-gies d’entreprise) à la finance (business plans, études de produits financiers), en passant par la communication (or-ganisation et gestion d’événements) et les développements informatiques (conception de sites web, création de bases de données).

Nos atouts :

La Junior Entreprise HEC Lausanne se distingue par son expérience, son professionnalisme, son dynamisme et le rapport qualité-prix des servi-ces offerts.

Active depuis plus de 20 ans, la « JE », comme on la surnomme, a déjà colla-boré avec plus de 300 entreprises de toutes tailles actives dans divers sec-teurs. La motivation et l‘ambition des étudiants génèrent une implication et une volonté de se surpasser sans égal. Cet engagement allié à des mé-thodes rigoureusement appliquées, garantissent à la «Junior Entreprise»

les principaux éléments lui permet-tant de fournir des services de qua-lité. De plus, le statut non lucratif de l’association lui permet de vendre des services de haute valeur ajoutée à des tarifs très compétitifs.

Notre démarche :

Suite à la réception de l’appel d’offre, l’association rédige gratuitement un avant projet constituant une pro-position quand au déroulement du mandat, en fonction des besoins spé-cifiques du client. La réalisation du mandat est confiée à un chef de projet sélectionné pour sa motivation et ses capacités à mener à bien le projet. La fonction des membres de la « JE » est d’assurer le suivi et la qualité tout au long de l’étude, ainsi que de maintenir un contact régulier avec le mandant. Au terme de la mission, un rapport confidentiel lui est remis.

La Junior Entreprise HEC Lausanne est une alternative compétitive pour les entreprises à la recherche d’idées no-vatrices, de solutions et de résultats.

Le bureau 2008 de la Junior Entreprise HEC addresse ses remerciements à toutes les personnes qui ont participé à cette édition

Junior Entreprise HEC

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lE CErClE dEs anCiEns: plus Qu’un résEau, unE forCE…

junior businEss gamE

Depuis l’entrée en vigueur du système de Bologne, la rotation des membres actifs de notre association s’accélère. Les connaissances, la mémoire insti-tutionnelle et le mode de gestion de l’association doivent être transmis de plus en plus rapidement. Dans ce contexte, le Cercle des Anciens devient une garantie indispensable du succès de la Junior Entreprise HEC. Garant de la transmission du savoir, le Cercle des Anciens assure la pérennité des liens avec les membres des années précé-dentes et soutient la Junior Entreprise au sein du monde professionnel. Dès le changement du Bureau, à la fin de l’année académique, les nouveaux membres actifs de l’association sont parrainés par les membres sortants qui deviennent par la suite des « an-ciens ». Ces derniers doivent s’assurer de passer le flambeau à leurs suc-cesseurs. Dès lors, un premier lien

commence à se tisser. Cette relation se renforce tout au long de l’année grâce à de nombreuses activités dont le week-end de ski organisé chaque année dans une station différente.

Dès la rentrée de septembre, « an-ciens » et « nouveaux » se retrouvent pour la journée de formation. Celle-ci consiste en une simulation de cas aux-quels les nouveaux se verront confron-tés dans leurs futures fonctions. Cette journée permet non seulement aux anciens de transmettre leur savoir, mais également de se retrouver dans une ambiance décontractée. Ils vont par la même occasion initier les jeu-nes membres au exigences de la vie professionnelle.

D’autres rencontres sont organisées dans le courant de l’année afin de maintenir et de renforcer la relation

entre les anciens et les actuels mem-bres de l’association. Ces occasions permettent aux plus jeunes de cher-cher des solutions et un soutient auprès de leurs camarades plus expé-rimentés. Le Cercle des Anciens est un forum où professionnels et étudiants échangent des points de vue et des expériences sur l’économie, la finance ou le marketing. Les plus jeunes peu-vent se faire orienter par les anciens de la Junior Entreprise HEC qui sont déjà dans la vie active et élargir leurs perspectives d’avenir. C’est un pont entre vie universitaire et vie active, il permet également d’encourager le réseautage, précieux instrument pour les entrepreneurs en devenir.

« merci les aNcieNs ! »

Cette année, dans la lignée de ses ac-tivités et en complément de sa coupe de golf, la Junior Entreprise HEC lance un nouveau challenge aux étudiants de tout bord « le Junior Business Game ». Cette compétition estudian-tine faisant appelle aux « compéten-ces douces » de ces participants, sera une occasion unique pour ces futurs professionnels de se confronter aux réalités qui seront leurs challenges quotidiens une fois di-plômés.

Lors de cet événement ils développeront, leur curiosité et leur volonté de se battre pour des

projets qui leur demanderont une réelle implication, au-delà du travail universitaire.

Bien que ce challenge récompense des individualités exceptionnelles, l’esprit d’équipe sera mis à l’honneur puisque pour l’une des épreuves, des équipes pluridisciplinaires seront for-mées, regroupant ainsi des élèves de spécialisations différentes. Le J.B.G. a été conçue de sorte qu’aucune no-tion de gestion ne soit exigée ou ne puisse constituer un avantage concur-rentiel.

C’est au début du semestre d’hiver, sur le campus de Dorigny que nous

donnons rendez-vous, à une centai-nes d’étudiants de toutes filières (EHL, EPFL, HEI, Droit, Médecine…) pour tester leur compétences managéria-les, leurs aptitudes à la négociation ainsi que leur capacité de résonne-ment et d’analyse.

Lorsque l’audace se mêle à l’ingénio-sité, c’est toute la puissance créative d’une individualité qui peut se révé-ler.

Alexandre Kemlin

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CoupE dE golf 2008

Une fois encore, l’équipe du Golf a réuni ses eff orts afi n de permettre la réalisation de la dix-septième édi-tion consécutive de sa traditionnelle Coupe de Golf « Chefs d’entreprise – Etudiants », l’événement annuel phare de la Junior Entreprise HEC Lausanne. Ce concept, lancé en 1992, a su gar-der toute son originalité à travers le temps et refl ète en tout point le but poursuivi par la Junior Entreprise, à sa-voir établir un contact entre les mon-des professionnel et académique. C’est ainsi que deux générations ont échangé leurs expériences, tant pro-fessionnelles que golfi ques le temps d’une journée sur le prestigieux par-cours du Golf Club de Lausanne, le 25 avril dernier.

Dans chaque parcours se jouent dix-huit pièces de théâtre, parfois tragi-ques, parfois comiques. Voilà ce qu’ont vécu les équipes composées, selon la coutume, d’un chef d’entreprise et d’un étudiant. C’est en eff et, sous un soleil radieux, que les septante parti-cipants se sont disputés un « quatre balles meilleure balle » avec, à la clé, de nombreux prix généreusement off erts par nos diff érents sponsors. Il fallait être précis pour remporter le « nearest to the line », le « nearest to the pin », ou le « chip & putt contest », et être long pour gagner le « longest drive ». Egalement à la disposition des joueurs, le stand Ricard et les in-contournables essais de BMW ont eu beaucoup de succès.


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Suite à la fabuleuse remise des prix et à l’apéritif au champagne, partici-pants et organisateurs se sont retrou-vés autour d’un dîner proposé par le restaurateur du Golf Club de Lau-sanne, avec notamment un buffet de desserts qui a fait le bonheur des plus gourmands.

Pour finir, nous ne pouvons évoquer la réussite de cette journée sans y associer le formidable soutien de nos sponsors, en particulier la Banque Thaler, Tag Heuer et le magazine Bilan. Nous les remercions tous pour la confiance qu’ils nous témoi-gnent années après années ainsi que pour leur générosité qui fait de la Coupe de Golf une compétition aussi attractive. Nous remercions également toute l’équipe de la Junior Entreprise pour son engouement hors pair et son soutien moral. Enfin, nous remercions le Golf Club de Lausanne pour son accueil chaleureux, ainsi que tous les participants qui nous incitent par leur enthousiasme à repartir pour la 18ème édition !

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l’éQuipE 2008 dE la junior

Mikela Eskenazi

Echos Money

Jean-Roger Equey

Echos Money

Marine Robert

Echos Money

Charles Fournier

Président

Christophe urban

Vice-Président

Adrien Ramelet

Juriste

David Mauron

Administration

nicolas Sevadjian

Administration


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Alexandre Kemlin

Communication

Thierry Sigalas

Communication

Aude-Sophie Andrieu

Cercle des Anciens

inès Lazaro

Cercle des Anciens

Yasmina Hedari

Interne

Arush Kochhar

Informatique

Frédéric Marxer

Golf

Eric Carlson Rydman

Golf

Julie Buchs

Golf

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Comment valoriser mon diplôme?*Philippe de Selliers, PricewaterhouseCoopers Lausanne

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JEHEC Echos Money N.14