Jan vom Brocke - Palestra - Trazendo o BPM para o nível executivo

Bringing BPM to the Board Level

Trazendo BPM para o nível Executivo

ProfessorJan vom Brocke

[email protected]

#bpm_li

© Jan vom Brocke 2013

Torne BPM Relevante

Modelagem

Tecnologia da Informação

Medição de Desempenho

Cultura

Valor a Sociedade

BPM deveentregar

BPM deve

modelagem, tecnologia, cultura,medição e mais.

tocar a

Sinfonia da…

[vom Brocke, Rosemann 2010][de Bruin, Rosemann 2005]

Os seis principais elementos de BPM







[vom Brocke, Rosemann 2010]

vom Brocke, J. Rosemann, M. (Eds.). (2013). Manual de Business Process

Management (BPM), Bookman.


M. Hammer

T.Davenport

P. Harmon

L. Markus

A.W. Scheer

A. Spanyi

J. Becker

M. Weske

S. Kemsley

H.M. ter Hofstede

F. Leymann

W. van der Aalst U. Baumoel

D. Karagiannis

K. Harrison-BroninskiR. Burlton

M. Kirchmer

R. Winter

111 autores, 52 capítulos em 1400 páginas

vom Brocke, J. Rosemann, M. (Eds.). (2010). Handbook on Business Process Management ( Vol. 1 and 2). Berlin et al.: Springer.

Norway Sweden

Germany

Switzerland

Liechtenstein

EstoniaNetherlands

USA

Canada

Austria

Australia

India

Brasil

China

Casos Reais de Empresas Líderes Globais

vom Brocke, J. Rosemann, M. (Eds.). (2010). Handbook on Business Process Management ( Vol. 1 and 2). Berlin et al.: Springer.

10 Princípios

10 Principles

Jan vom Brocke (University of Liechtenstein), TheresaSchmiedel (University of Liechtenstein), Michael Bögle(Lufthansa Technik AG), Martin Bringmann (ThyssenKruppPresta AG), René Derungs (Ivoclar Vivadent AG), RalfDiekmann (Hilti AG), Brina Hribar (University of Ljubljana),Mirko Kloppenburg (Lufthansa Technik AG), Joachim Kolb(Oerlikon Balzers AG), Manuela Lucas (Landesbank BerlinAG), Florian Macheleidt (Landesbank Berlin AG), WillemMertens (Vlerick Business School), Isabelle Rapin (Hilti AG),Roman Rauper (TEL Mechatronics AG), Jan Recker(Queensland University of Technology), Bernd Schenk(University of Liechtenstein), Sanja Tumbas (University ofLiechtenstein), Peter Trkman (University of Ljubljana), StijnViaene (Vlerick Business School), Sarah Zelt (SAP AG).

Princípio da Finalidade

BPM não deve ser feito apenas por se fazer.

BPM deve contribuir com criação de valor estratégico

Entratégia

Entregam

© Jan vom Brocke 2013.

Alinhamento Estratégico Governança Métodos TI Pessoas Culturas

Capacidades de BPM

Qualidade Produtividade Flexibilidade

Transparência nos Processos

Melhoria nos Processos

Inovação nos Processos

Contribuição de BPM

Valor de BPM

Habilitam

Impactam


Entratégia

Entregam

Alinhamento Estratégico Governança Métodos TI Pessoas Culturas

Capacidades de BPM

Valor a Sociedade

BPM deveentregar

1 – os servico certos

2 – o mais eficiente possível

Estudo Norte-Americano sobre as empresas da Fortune 500 em 1987 observou as mesmas ao longo dos 20 anos seguintes, entre 1988 e 2008

No total, em 237 empresas (48,4%) verificou-se o relato de projetos de BPM implementados

Estudos mostram que logo após o início do projeto, a produtividade e o desempenho começaram a melhorar

Logo, iniciativas de BPM precisam ser consideradas (e comunicadas) como investimentos

Estatísticas sobre Produtividade

[Altinkemper et al. 2012]

0 1 2 3 4 5

0 1 2 3 4 5

0 1 2 3 4 5

– Ligue BPM com objetivos estratégicos específicos.– Não fale em “BPM”, mas sim em solução de problemas.– Dê exemplos ilustrativos de como outras organizações

avançaram na implementação da estratégia através de BPM.

– O que queremos alcançar com BPM?– Quais alternativas temos?– Como podemos medir os ganhos com BPM?


Questões de Check‐up

Princípio da Finalidade

Conselho específico para nível Executivo

Source: http://www.holistichealthcentres.com.au/images/Ventruvian%20Man%20Best%20Image%20Only%20No%20Text.jpg

Princípio do Holismo

BPM não deve ter um foco isolado.

BPM deve ser inclusivo no escopo.

Atividade

Processo

Subprocesso

Áreasde

ProcessoLevel 1

Level 2

Level 3

Level 4

InventoryManagement

GoodsReceive

ReceiveShipping

Notification

SupplyManagement

Elefantes, Mapas e Mapas de Processos

Source: SAP AG, 2010.

Gestão de Suprimentos

Gestão de Estoques

Recebimento de Bens

b

envio

Receber notificação de

envio

controlling

EISstrat. plan.

human resourcescost accounting

general accounting and asset management

accountspayable

invoiceauditing

goodsreceipt

ordermanagement

contracting

warehousing

accountsreceivable

billing

goodsissue

selling

marketing

CAP

quality control

maintenance

transportation control

stock control

tool management

control ofNC and CNC

machines as well as Robots, DNC

control(amounts, time,

cost) anddata analysis

(manufacturing controlling)

factory data capture

precisescheduling

job release

capacitycalibration

capacityscheduling

materialmanagement

primaryrequirements

planning

sales orderprocessing

calculation

NC programming

work scheduling,test planning

construction

product design

productrequirements

production planning

production control

CAQ

prod

uct p

lann

ing

prod

uct r

ealis

atio

n

CA

M

CAD

CAQ

CAD

Mar

ketin

g

partslists

workplans

operating facilities

Source: Scheer, August-Wilhelm: ARIS - Business Process Frameworks. 2. Aufl., Berlin et al. 1998.

Source : Becker, Jörg; Schütte, Reinhard: Handelsinformationssysteme, 2. Aufl., Redline Wirtschaft, Frankfurt am Main, 2004.

APQC ProcessClassification Framework SAP Solution Maps as an Example

Supply Chain Council, 2012.



Source: http://www.oesterreich.gv.at/site/6514/default.aspx

Processos Primários

“Para que todo o sistema existe atualmente?”

“Qual valor estamos entregando para os clientes?”

1

Abordagem Individual

Source: vom Brocke, J., Petry, M., & Gonser, T. (2012). Business Process Management. In A. Uhl & L. A. Gollenia (Eds.), The Handbook of Business Transformation Management. Farnham: Gower.




1



Processos de Suporte“Quais recursos e serviços são necessários para fazer os processos primários funcionarem?”

2




1



Processos de Suporte“Quais recursos e serviços são necessários para fazer os processos primários funcionarem?”

2

Processos Executivos

“O que é necessário para dar ao sistema a direção correta?”

3

– Posicione claramente sua abordagem quanto ao efeito na organização em geral.

– Destaque os benefícios para cada área específica de interesse.– Ilustre efeitos tangíveis para outras áreas em relação à

estratégia corporativa

– A quais outras áreas de negócio ou gestão sua iniciativa se relaciona?

– Quais dessas áreas precisam ser levadas em conta?– Quais sinergias podemos alavancar?



Princípio do Holismo


Source: http://www.byui.edu/images/activities/outdoors/Kayaker.jpg

Princípio da Continuidade

BPM não deve ser um projeto único.

BPM deve ser uma prática permanente.

acima da superfície

abaixo da superfície

interaçãosímbolosregras

características culturais visíveis

revestimento

arquitetura

características culturais invisíveis

orientação temporalorientação espacial

papel do gênero

ordem social

BPM precisa ser incorporado aos genes das organizações: valores, ações e estruturas.

ações estruturas

valores

comunicação

significado de desempenho

significado de individualidade

atitude em relação à emoção

[Schein 2001]

Cultura de BPM

Culturas Nacionais

Cultura de Trabalho em

EquipeCultura

Organizacional

Modelo de Cultura deBPM

[vom Brocke & Sinnl 2011]

O que éCultura de BPM?

Valor Definição

1. Orientação para o

cliente

atitude pró‐ativa e receptiva, para as necessidades dos

beneficiários das saídas do processo

2. Excelência orientação para a melhoria contínua e inovação para

alcançar um desempenho superior de processo

3. Responsabilidade compromisso com os objetivos do processo e a

responsabilidade por suas decisões

4. Trabalho em Equipe atitude positiva em relação à colaboração interfuncional

A Cultura BPM

Estudo Global Delphi 2011

Source: Schmiedel, T, vom Brocke, J, and Recker, J (2013) Which Cultural Values Matter to Business ProcessManagement? Results from a Global Delphi Study. Business Process Management Journal, 19(52), 292‐317

Comomedirisso?

www.bpm-culture.org

Source: Schmiedel, vom Brocke, Recker, J. (2012). Is Your Organizational Culture Fit for BPM? BPTrends (May 2012), 1-5.

Avaliação Online

www.bpm-culture.org


Avaliação Online

Orientaçãopara o cliente

Excelência

Trabalho em equipe

Responsabilidade

Benchmarking (Indústria de Construção de Motores)


Melhoria contínua

Inovação

estruturas formais

estruturas informais

comprometimento

prestação de contas

cliente externo

cliente interno

Federal Government

Education

Agricultura

Região 1Região 3


Health

Região 2

Implicação da avaliação da Cultura de BPM

identifique os gaps culturaisno que diz respeito a BPM

desenvolva estratégiaspara preencher essas lacunas

implemente medidaspara preencher as lacunas culturais


– Seja claro sobre os desafios que possam ocorrer na sustentação de sua abordagem.

– Apresente uma estratégia convincente sobre como você pretende lidar com esses desafios.

– Fundamente sua posição através de evidências, como por exemplo adquiridas através de um estudo de aptidão cultural.

– Como podemos sustentar uma iniciativa de BPM?– Como vamos estabelecer a melhoria contínua e inovação dos

processos de negócio a longo prazo?– Qual é a agenda global conectando diferentes projetos de

BPM?

Princípio da Continuidade




Princípio da Institucionalização

BPM não deve ser uma responsabilidade ad-hoc.

BPM deve ser incorporado na estrutura organizacional.

Institucionalização de BPM

Sem Com

Excelência OperacionalFoco Funcional

Satisfação do ClientePonta‐a‐ponta


Hospital TYKS Turku Finlândia

O novo edifício foi concebido de acordo com o processo To-Bedo fluxo de pacientes.

BPM como Coordenação

Departamento(1)

Departamento(1.1)

Departamento(1.2)

Departamento(1.3)

Processo (1)

Processo (1.1)

Processo (1.2)

Processo (1.3)

Combinação de critérios relacionados a processos e outros critérios de coordenação

Donos de Processo em Nível Executivo: O mesmo grupo de pessoas dividem a responsabilidade pelos Departamentos e Processos


Gestão da Conformidade

Gestão de Bibliotecas

Avaliação da Maturidade

Gerenciamento de Projeto

Treinamento e Educação

Investigação de Processos

Gestão da Mudança

(…)

Source: Rosemann, M. The Service Portfolio of a BPM Center of Excellence, in: Handbook on Business ProcessManagement 2, Eds: J. vom Brocke, M. Rosemann, S. 267-284.

Estimule BPM através de um Centro de Excelência em BPM

Centro de Excelência em BPM

Centralizar o suporte de BPM pode melhorar a qualidade e a eficiência do trabalho e orientação por BPM

– Vincule sua iniciativa ao sistema de gestão existente, em vez de sugerir novas estruturas de gestão.

– Minimize o esforço para a abordagem de implementação, e ao mesmo tempo:

– Seja claro sobre o real esforço que seria necessário para colher os benefícios definidos.

– Quem tem domínio sobre BPM?– Quais estruturas organizacionais suportam BPM?– Quais são os incentivos para os nossos funcionários se

engajarem em BPM?

Princípio da Institucionalização




Source: http://www.lylproject.com/img/Baby-steps.jpg

Princípio da Habilitação

BPM não deve ser limitado a combater incêndios.

BPM deve desenvolver capacidades.

(1)Inicial

(4) ...

(2)

Gerido

(3) Definido

Avaliar a Situação Individual

Derivar Estratégias para Melhoria

1

2

[vom Brocke, Rosemann 2010]

Avaliar e desenvolver as capacidades de BPM

Um Benchmark Global: Perfis Profissionais de BPM

2279US: 1000CA: 638

UK: 480AUS: 161

Source: Müller, Gorbacheva, Schmiedel, vom Brocke 2014.


0% 20% 40% 60% 80% 100%

Technical Architect

ECM Developer (SharePoint)

Business Intelligence Analyst

IT Service Manager

ERP Solution Architect (SAP)

ERP Solution Architect (Oracle)

Business Process Architect

Enterprise Architect

Business Process Expert Human Resources

Supply Chain Manager

Business Process Expert Sales and Marketing

Business Process Expert Finance

Business Analyst

Product Manager

Business Process Improvement Manager

Service Manager

Project Manager

Business Process Auditor

IT-Business Strategy Manager

Hardware Software Domain Management Social Problem Solving Development Method


– Enfatize as capacitações já disponíveis e construa sua abordagem sobre elas.

– Indique necessidades específicas para desenvolver as capacidades.

– Apresente uma solução realista para desenvolver capacidades de forma eficaz.

– Que medidas tomamos para desenvolver as capacidades em BPM?

– Nós sabemos quais capacidades são necessárias nas diferentes áreas da organização?

– Como nós iremos estabelecer as capacidades dinâmicasrequeridas para o sucesso do BPM?

Princípio da Habilitação




Source: http://hdwallpaper.ws/images/2012/09/-Flowers-Grand-Wyoming-Wildflowers-Fresh-New-Hd-Wallpaper--.jpg

Princípio da Consciência do Contexto

BPM não deve ser abordado como um livro de receitas.

BPM deve se adequar ao contexto organizacional.

A Jornadada Gestão

Funcionário da Google na sede da empresa, Palo Alto 2007.

Planta do modelo Ford T em Highland Park, Michigan 1914.

Taylorismo

Source: Davenport, T (2010). Process Management for Knowledge Work. In J. vom Brocke; M. Rosemann; (Eds.), Handbook onBusiness Process Management, Springer, Berlin/Heidelberg.

Modelo de Transação Modelo de Especialista

Modelo de Integração Modelo de Colaboração

• Trabalho de improviso• Alta dependência de

profunda experiência entre áreas funcionais

• Dependência de implementação fluida de equipes flexíveis

ColaborativoGrupos

Rotina InterpretaçãoJulgamento

Nív

el d

e In

terd

epen

dênc

ia

Complexidade do Trabalho

Exemplo: BPM para o Trabalho de Conhecimento

• Trabalho de rotina• Alta dependência de

regras, procedimentos e treinamentos

• Dependência de força de trabalho pouco qualificada ou automaçãoAtores

Individuais

• Trabalho repetitivo e sistemático

• Alta dependência de processos formais, metodologias e padrões

• Dependência de forte integração entre fronteiras funcionais

• Trabalho orientado para o julgamento

• Altamente dependente de conhecimentos e experiência dos indivíduos

• Dependência de grandes astros

– Mostre que você compreende profundamente a natureza dos processos nos quais você se refere.

– Assegure que as partes interessadas dessa área vão apreciar e valorizar sua abordagem.

– Venda sua ideia antes de apresentações para o representante da área no conselho.

– Em que contexto sua iniciativa de BPM está estabelecida?– Quais fatores caracterizam o contexto de aplicação?– Quais são os requisitos que podemos derivar neste contexto

para a iniciativa de BPM?

Princípio da Consciência do Contexto




Princípio do Envolvimento

BPM não deve negligenciar a participação dos funcionários.

BPM deve interagir comtodas as partes interessadas.

Gestor Sociedade

Fornecedor

Acionista Colaborador

Cliente

Processo t=0 Processo t=1

Source: vom Brocke, J, Recker, J, and Mendling, J (2010b) Value‐oriented Process Modeling: Integrating Financial Perspectives into Business Process Re‐design. In: Business Process Management Journal, 16(2), 333‐356

Quem envolver?

Seu cliente, fornecedor,acionista e gestor.

Seu time

A sala da diretoria do futuro

Uma visão a partir da década de 1990;-)

ProcessoFornecedor Cliente

Entrada Saída

= Produto= Produto

Corporate Performance

(P) (P) (P)(P)

(P) (P) (P)(P)

– Certifique‐se de que você pode se referir aos apoiadores de sua iniciativa.

– Esteja ciente dos potenciais opositores de sua iniciativa.– Prepare‐se para uma estratégia de como envolver de forma

convincente as partes interessadas.

– Quais partes interessadas são afetadas por uma nossa iniciativa de BPM?

– Quais são as preferências específicas destas partes?– Como suas perspectivas podem ser consideradas para

aumentar o apoio?

Princípio do Envolvimento




Princípio do Entendimento Comum

BPM não deve ser a língua dos especialistas

BPM deve criarum significado comum.

Source: http://members.shaw.ca/novotill/RcCarsCmos/index.htm

Riedl, R., Banker, R. D., Benbasat, I., Davis, F. D., Dennis A. R., Dimoka, A., Gefen, D., Gupta, A., Ischebeck, A., Kenning, P., Müller-Putz, G., Pavlou, P. A., Straub, D. W.,vom Brocke, J., & Weber, B. (2010). On the Foundations of NeuroIS: Reflections on the Gmunden Retreat 2009. Communications of the AIS (CAIS), 27(1), 15

Neurociência

estilo cognitivo

Diferentes preferências sobre representações…

tarefa

pré-conhecimentointeresse

aptidão

...

City Administration of Bochum (Germany)

– Tente transmitir a sua mensagem em 3 slides no máximo, qual é o seu elevator pitch?

– Evite termos técnicos para mensagens significativas.– Tenha coragem para evitar detalhes mas construa confiança

em sua capacidade de obter sucesso.

– Qual é a linguagem que todos os funcionários irão entender?– Quais são os conceitos essenciais e relevantes para as

diferentes áreas do negócio?– Como os gaps de linguagem entres os diferentes grupos

podem ser superados?

Princípio do Entendimento Comum




Princípio daApropriação da Tecnologia

BPM não deve considerar a gestão da tecnologia em uma reflexão tardia

BPM deve fazer uso oportunoda tecnologia.

Source: http://techandfacts.com/wp-content/uploads/2013/07/virtual-store-116.jpg

p1

p2

p3

p1max

t1 t2Melhoria Melhoria

Inovação Inovação

Melhoria Melhoria …

Inovação ...

Source: vom Brocke, J., Rosemann, M. (2014), Business Process Management, in: Wiley Encyclopedia of Management, 2014.

Tecnologia Disruptiva

Tempo

Desempenho

Como avaliar

a tecnologia?

TI

Valor ao NegócioMudança em Processo

rende

Source: adapted from Bakos (1987)

habilita

Apropriação da Tecnologia

– Foque nas possibilidades da tecnologia em questão, para ilustrar o que ela pode habilitar.

– Use exemplos de outras empresas para ilustrar cenários de uso.

– Destaque o potencial em apoiar a estratégia e forneça uma estimativa sobre os esforços.

– Qual tecnologia está disponível para dar suporte a um propósito específico de BPM?

– Como podemos ter certeza de que a tecnologia seja utilizada nesse contexto específico?

– Como podemos gerenciar a transformação organizacional que vem com o uso de uma nova tecnologia?

Princípio da Apropriação da Tecnologia




Source: http://cobaltpm.com/wp-content/uploads/2013/02/keeping-it-simple-project-plan-from-point-a-to-point-b.jpg

Princípio da Simplicidade

BPM não deve ser complexo

BPM deve sereconômico

Source: http://www.liechtenstein.li

– Deixe claro que você está dedicado para encontrar a melhor solução para um problema específico da organização.

– Evite falar em mudança “radical”, fale sobre as possíveis oportunidades que já se encontram na organização.

– Evidencie as alterações muito importantes que são essenciais para entregar o valor necessário para a organização.

– Em quais atividades de BPM devemos ter foco?– Como podemos reduzir o esforço cem BPM?– O que aconteceria se parássemos de apoiar certas atividades

de BPM?

Princípio da Simplicidade




Como colocar isso em ação?

Plano de Entrega da Estratégia de BPM: 4 Etapas

Propósito

Holismo

Continuidade

Institucionalização

Habilitação

Defina a contribuição para a estratégia que você deseja alcançar.

Identifique áreas do negócio que são afetadas e precisamser levadas em conta

Compreenda o ambiente de sua iniciativa e planeje como desenvolvê-lo de forma positiva

Defina responsabilidades e assegure recursos suficientes.

Identifique falta de capacidades e planeje como desenvolvê-las.

1

2


SimplicidadeRepense o que precisa ser alcançado, o que é essencial e desenvolva uma estratégia de como isto pode ser alcançado

Consciênciado Contexto

Apropriaçãoda Tecnologia

EntendimentoComum

Envolvimento

Caracterize a natureza do negócio e deriverequisitos específicos para a sua iniciativa

Avalie como a tecnologia contemporânea pode ajudar sua iniciativa

Determine conceitos essenciais e como comunicá-los às partes interessadas específicas

Identifique as partes interessadas relevantes e planejecomo interagir com elas

3

4


Plano de Entrega da Estratégia de BPM: 4 Etapas

Bringing BPM to the Board Level

ContatoProfessor

Jan vom Brocke

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http://www.uni.li/jan.vom.brocke

Referências (1/2)– Altinkemer, K, Oscelik, Y, and Ozdemir, Z (2011) Productivity and performance effects of business process

reengineering: A firm-level analysis. Journal of Management Information Systems, 27(4), 129-16– Bakos, J. Y. (1987). Dependent variables for the study of firm and industry-level impacts of information technology.

Proceedings of the Eighth International Conference on Information Systems (pp. 10–23).– Davenport, T (2010). Process Management for Knowledge Work. In J. vom Brocke; M. Rosemann; (Eds.),

Handbook on Business Process Management, Springer, Berlin/Heidelberg.– De Bruin, T., Rosemann, M. (2005), Towards a Business Process Management Maturity Model, European

Conference on Infomration Systtems.– Hammer, M (2010) What is business process management? In Hanbook on business process management:

Introduction, methods and information systems (J vom Brocke and M Rosemann, Eds), Vol. 1, pp3-16). Berlin / Heidelberg: Springer

– Rosemann, M, De Bruin, T, and Power, B (2006) BPM Maturity. In Business Process Management. PracticalGuidelines to Successful Implementations (J Jeston and J Nelis, Eds, 3rd ed., pp 299-315). Oxford, England: Butterworth-Heinemann

– Rosemann, M. The Service Portfolio of a BPM Center of Excellence, in: Handbook on Business ProcessManagement 2, Eds: J. vom Brocke, M. Rosemann, S. 267-284.

– Schmiedel, T, vom Brocke, J, and Recker, J (2013) Which Cultural Values Matter to Business ProcessManagement? Results from a Global Delphi Study. Business Process Management Journal, 19(52), 292-317

– Schmiedel, T., vom Brocke, J., & Recker, J. (2013). Which cultural values matter to business processmanagement? Results from a global Delphi study. Business Process Management Journal, 19(2), 292-317.

– Schmiedel, vom Brocke, Recker, J. (2012). Is Your Organizational Culture Fit for BPM? BPTrends (May 2012), 1-5.

Referências (2/2)– vom Brocke, J, Recker, J, and Mendling, J (2010b) Value-oriented Process Modeling: Integrating Financial

Perspectives into Business Process Re-design. Business Process Management Journal, 16(2), 333-356– vom Brocke, J. (2013). In-Memory Value Creation, or now that we found love, what are we gonna do with it?

BPTrends, 10, 1-8.– vom Brocke, J. Rosemann, M. (Eds.). (2010). Handbook on Business Process Management: Introduction,

Methods and Information Systems (International Handbooks on Information Systems) ( Vol. 1). Berlin et al.: Springer.

– vom Brocke, J. Rosemann, M. (Eds.). (2010). Handbook on Business Process Management: Strategic Alignment, Governance, People and Culture (International Handbooks on Information Systems) ( Vol. 2). Berlin et al.: Springer.

– vom Brocke, J. Rosemann, M. (in Portuguese) (Eds.). (2013). Manual de Business Process Management (BPM), Bookman.

– vom Brocke, J., & Sinnl, T. (2011). Culture in business process management. A literature review. Business Process Management Journal, 17(2), 357-377.

– vom Brocke, J., Debortoli, S., Müller, O., & Uhl, A. (2013). In-Memory Database Business Value. 360° - The Business Transformation Journal, 3(7), 16-26.

– vom Brocke, J., Petry, M., & Gonser, T. (2012). Business Process Management. In A. Uhl & L. A. Gollenia (Eds.), The Handbook of Business Transformation Management. Farnham: Gower.

– vom Brocke, J., Rosemann, M. (2014), , Business Process Management (BPM), in: Wiley Encyclopedia ofManagement, 3rd Edition, Volume: Management Information Systems, 2014.

– zur Mühlen and Shapiro (2010), Handbook on Business Process Management, Volume 2, Eds: J. vom Brocke, M. Rosemann, Springer, New York, 2010.

Documents

Jan vom Brocke - Palestra - Trazendo o BPM para o nível executivo