Jak bankują mali i średni przedsiębiorcy w Polsce?...uwzględnieniu satysfakcji klienta pozwalał on na maksymalizację relacji przychodów do kosztów. Tylko spójne działa-nia

Czerwiec 2014

Jak bankują mali i średni przedsiębiorcy w Polsce?

Spis treści

3 Wstęp

5 Znaczenie segmentu MŚP

7 O badaniu

12 Wyniki badania

21 Wnioski dla kształtowania oferty produktowej banku

22 Wnioski dla kształtowania modeli obsługi

26 Podsumowanie

28 Metodologia

29 Kontakty

2 Jak bankują mali i średni przedsiębiorcy w Polsce?

Rynek małych i średnich przedsiębiorstw dojrzewa w Polsce na naszych oczach. Coraz więcej firm przekonuje się do nowatorskich rozwiązań finansowych, a banki w coraz większym stopniu starają się dostosować swoje oferty do zindywidualizowanych potrzeb poszczególnych segmentów. Ten etap rozwoju bankowości z jednej strony oznacza większą wygodę przedsiębiorcy-użytkownika, z drugiej strony, nieznany dotychczas poziom intensywności działań podejmowanych przez sektor bankowy w celu pozyskania i utrzymania relacji z tym segmentem klientów.

Pierwszym krokiem koniecznym do zbudowania rentownej bankowości dla segmentu MŚP jest zrozumienie, kim są, jak bankują i czego oczekują ci klienci? W tym właśnie celu Deloitte przeprowadził szeroko zakrojone badanie wśród firm tego segmentu w Polsce, które pozwoliło zidentyfikować potrzeby, intensywność korzystania z produktów finansowych, preferencje odnośnie kanałów dostępu oraz kluczowe oczekiwania i najistotniejsze kryteria, którymi kierują się klienci MŚP w wyborze banku.

Zadaliśmy sobie pytanie, jakimi produktami oraz usługami bankowymi mogą być zainteresowane małe i średnie przedsiębiorstwa? Nie zatrzymaliśmy się jednak na etapie zgromadzenia i podsumowania deklaratywnych odpowiedzi udzielonych przez reprezentatywną grupę firm. Za cel obraliśmy sobie zrozumienie rzeczywistych motywów i możli-wości firm z segmentu MŚP, które chcą i mogą kształtować własną politykę korzystania z oferty instytucji finansowych.

Oparte na nowatorskiej, unikalnej metodologii badanie umożliwiło szczegółową segmentację sektora MŚP, pozwala-jącą na zróżnicowanie wartości klienta z perspektywy banku i posiadającą bezpośrednie przełożenie na dobór opty-malnego i efektywnego kosztowo modelu sprzedaży i obsługi. Przedstawiony raport opisuje perspektywy rozwoju w zakresie kanałów dystrybucji i pomaga efektywnie wspierać budowanie skutecznej komunikacji marketingowej opartej o realne potrzeby przedsiębiorców.

Unikalną zaletą badania jest całościowe podejście do relacji segmentu MŚP z bankami działającymi w Polsce. Pokazujemy jak bardzo złożony jest świat tych przedsiębiorstw, na jakie podsegmenty możemy je podzielić i jakie konsekwencje finansowe niesie to dla sektora bankowego. Pokazujemy także, jakie modele obsługi klientów MŚP należy zastosować, aby stanowiły one logiczną odpowiedź na istniejące potrzeby oraz sposób korzystania z usług i produktów bankowych przez poszczególne podsegmenty sektora małych i średnich firm. Znajomość dochodowości i transakcyjności każdego segmentu przedsiębiorstw pozwala na dostosowanie modelu obsługi tak, aby przy uwzględnieniu satysfakcji klienta pozwalał on na maksymalizację relacji przychodów do kosztów. Tylko spójne działa-nia w obu tych obszarach mogą zbudować wartość dla banku.

Na raport „Jak bankują mali i średni przedsiębiorcy w Polsce?” można spojrzeć jak na kadr tego segmentu zatrzymany w czasie. Graficy zwykle zaczynają prace nad projektem od dokumentacji - fotografii stanu wyjściowego, która służy im później do analizy własnych pomysłów. Dopiero wówczas można dostrzec wszelkie szczegóły i ocenić kierunki zmian ujawniających się tylko w części obrazu lub oddziałujących na poszczególne fragmenty z różną siłą. Taka postawa to jedyny sposób na dotrzymanie kroku toczącej się ewolucji. Jeśli będziemy czekać na wielkie liczby doku-mentujące zachodzące zmiany, może się okazać, że rynek jest już zagospodarowany i to bez naszego udziału.

Andrzej LachowskiPartner,Lider Grupy Doradztwa dla Sektora Instytucji Finansowych Deloitte

Wstęp

Jak bankują mali i średni przedsiębiorcy w Polsce? 3

Poziom przychodów banków z segmentu MŚP wynosi 7,9 mld złotych, co stanowi 14% wszystkich przychodów sektora bankowego.

35%1317,1mld PLN

Średnie20%

Małe15%

Mikro20%

Duże45%

Wykres 1. Struktura przedsiębiorstw według przychodów (2012)

Wykres 1. Struktura przedsiębiorstw według przychodów (2012) Wykres 2. Należności sektora MŚP wobec banków (mld PLN)

Wzrost wartości kredytów dla MŚP w okresie 01-04.2014

Wykres 2. Należności sektora MŚP wobec Banków (mld PLN)

Źródło: Analiza Deloitte; KNF (Dane Miesięczne Banków); uwzględnia mikroprzedsiębiorstwa niebędące jednoosobowymi przedsiębiorcami

2010

127

159

165164

169

3%

2011 2012 2013 04.2014


Segment małych i średnich przedsiębiorstw (MŚP) jest z punktu widzenia sektora bankowego w Polsce jedną z najbardziej atrakcyjnych i perspektywicznych grup klientów. W obliczu rosnącej konkurencji, presji cenowej oraz konieczności utrzymania równowagi pomiędzy poziomem przychodów a ponoszonymi kosztami ryzyka kredytowego, możliwości dalszego wzrostu wyniku w pozostałych segmentach rynku stają się ograniczone. Finansowanie hipoteczne klientów detalicznych od kilku lat przeżywa stagnację, nie generując przy tym satysfak-cjonującego poziomu zwrotu. Natomiast z wysokomar-żowym finansowaniem potrzeb konsumpcyjnych, jak też potrzeb mikroprzedsiębiorstw wiąże się niższa jakość aktywów i wyższe koszty rezerw. Na rynku klientów korporacyjnych banki muszą konkurować nie tylko pomiędzy sobą, ale również z alternatywnymi źródłami finansowania oferowanymi przez rynek kapitałowy. To wszystko powoduje, że segment MŚP wydaje się stanowić doskonałą dźwignię do dalszego rozwoju sektora finansowego.

Na atrakcyjność tego segmentu na tle innych grup klientów składają się następujące czynniki:

Wielkość i znaczenie segmentu dla gospodarkiMŚP to około 70 tys. firm. Może się to wydawać nie-wiele na tle sektora mikroprzedsiębiorstw (ponad 1,7 mln podmiotów), jednak MŚP generują 18% polskiego PKB oraz 35% przychodów i aż 40% miejsc pracy w gospodarce .

Perspektywy wzrostu Mimo pojawienia się w ostatnich latach dogodnych warunków, sprzyjających zwiększeniu akcji kredytowej, m.in. dzięki utrzymaniu dodatniej dynamiki PKB, lata 2011-2013 przyniosły stagnację w zakresie wielkości portfela kredytowego dla MŚP. Przyczyn tego zjawiska należy upatrywać w niepewności związanej ze spowol-nieniem rozwoju gospodarczego oraz w finansowaniu projektów inwestycyjnych ze środków własnych. Mimo to, zarówno plany finansowe banków komercyjnych na 2014 rok, jak i prowadzone wśród praktyków sektora ankiety wskazują na pozytywne perspektywy dla sek-tora, wynikające zarówno z czynników popytowych (wzrost zapotrzebowania firm na finansowanie), jak i podażowych (złagodzenie kryteriów udzielania kredytów krótkoterminowych, wynikające z poprawy jakości portfela kredytów). Potwierdza to również odnotowany w okresie od stycznia do kwietnia 2014 roku wzrost

wielkości portfela kredytów dla MŚP o 3%. Warto również podkreślić, że wielkość portfela kredytowego dla MŚP w kwietniu 2014 roku była o prawie 40% wyższa niż dla dużych przedsiębiorstw, stanowiąc odpowiednio 169 i 122 mld złotych.

Co istotne z perspektywy sektora bankowego, dostęp MŚP do alternatywnych źródeł finansowania pochodzą-cych z rynku kapitałowego jest znacznie bardziej ograni-czony niż dzieje się to w segmencie dużych korporacji. Z tego właśnie powodu banki mają szansę stać się głównym beneficjentem zwiększonego zapotrzebowania MŚP na finansowanie zewnętrzne.

Potencjał przychodowyPoziom przychodów banków z segmentu MŚP, szaco-wany w oparciu o deklarowaną przez firmy intensywność wykorzystywania produktów finansowych, wynosi 7,9 mld złotych, co stanowi 14% wszystkich przychodów sektora bankowego w Polsce. Kluczowym źródłem wartości są tu dla banków relatywnie wysokie osady oraz wolumen kredytów. Istotnym czynnikiem w przypadku MŚP jest również dużo wyższy poziom marż w porówna-niu z poziomami uzyskiwanymi w segmencie dużych firm.

Kluczowym wyzwaniem dla sektora bankowego jest efektywne zagospodarowanie potencjału MŚP. Wynika to przede wszystkim z ogromnego zróżnicowania tego segmentu w zakresie korzystania z produktów banko-wych i w konsekwencji nawet 150-krotnej różnicy w wartości klientów z poszczególnych podsegmentów, co przekłada się na bardzo nierównomierny rozkład potencjału rynku pomiędzy zidentyfikowane grupy klientów. Dodatkową komplikację stanowią: silne zróżnicowanie preferencji odnośnie kanałów dystrybucji i obsługi, wrażliwość cenowa oraz kluczowe czynniki decydujące o wyborze konkretnego dostawcy usług finansowych. W konsekwencji nieskuteczne i nieopła-calne staje się stosowanie jednolitego modelu operacyj-nego dla całego segmentu MŚP. Należy bowiem zadać sobie pytanie, czy można w tym samym modelu efek-tywnie obsługiwać firmy o stabilnych perspektywach i niewielkich wymaganiach produktowych, finansujące się własnymi środkami jak również przedsiębiorstwa o dużym potencjale rozwojowym, nastawione na wzrost i prowadzące aktywną działalność na rynkach zagranicz-nych, o dużych potrzebach w zakresie finansowania bieżącego, inwestycyjnego i finansowania handlu?

Znaczenie segmentu MŚP


Odpowiednia dywersyfikacja modeli obsługi i dopaso-wanie oferty do zróżnicowanych preferencji wydają się zatem kluczowymi czynnikami umożliwiającymi maksy-malizację rentowności segmentu MŚP poprzez zapew-nienie równowagi pomiędzy potrzebami klienta i kosztami jego obsługi a jego potencjałem dla banku. W niniejszym raporcie prezentujemy wachlarz możliwych rozwiązań, alternatywny do dominującego obecnie modelu z doradcą przypisanym do dość dużej liczby klientów, który dla większej części z nich jest albo zbyt drogi w obsłudze (dla niskouproduktowionych klientów), albo niedostatecznie zaspokaja ich potrzeby (dla wybra-nych grup najbardziej atrakcyjnych klientów). Punktem wyjścia do jakichkolwiek usprawnień i zróżni-cowania modelu operacyjnego powinna być zatem kompleksowa segmentacja behawioralna, odzwiercie-dlająca rzeczywiste potrzeby i zachowania w segmencie MŚP.

Kluczowym wyzwaniem dla sektora bankowego jest ogromne zróżnicowanie segmentu MŚP.


Przeprowadzone przez Deloitte badanie ankietowe stanowi kompleksową próbę zbadania na polskim rynku, kim są i jak korzystają z produktów bankowych firmy segmentu MŚP. Na podstawie badania opracowano autorską segmentację opartą o czynniki behawioralne, ze szczególnym uwzględnieniem intensywności korzysta-nia z usług oraz produktów finansowych.

Celem badania było uzyskanie odpowiedzi na trzy podstawowe pytania: • Jak zróżnicowany jest segment MŚP w zakresie

potrzeb, preferencji i oczekiwań względem banków oraz jakie są kluczowe czynniki tego zróżnicowania?

• Jaką wartość reprezentuje segment MŚP z perspek-tywy sektora bankowego, w rozbiciu na poszczególne podsegmenty oraz produkty?

• Jakie są preferowane modele obsługi i jak dopasować je do potrzeb klienta MŚP?

Wiedza na temat zróżnicowania MŚP uzyskana w wyniku niniejszego badania:• pozwala skoncentrować działania akwizycyjne na

pozyskiwaniu firm, które z punktu widzenia banku mają największy potencjał przychodowy;

• pozwala trafniej oszacować potencjalne korzyści w porównaniu z kosztami akwizycji oraz utrzymania klienta;

• pozwala dokładniej oszacować potencjał przychodowy już posiadanego portfela firm oraz właściwie ukierun-kować działania cross- i up-sellingowe;

• pozwala dopasować model obsługi, z jednej strony do preferencji i potrzeb klienta, z drugiej zaś do jego aktualnego i przyszłego potencjału dla banku;

• jest punktem odniesienia dla oceny własnej oferty, jeśli chodzi o jej kompletność i atrakcyjność w poszczegól-nych podsegmentach;

• pozwala na rozbudowanie oferty dla danej grupy przedsiębiorstw o produkty i usługi o kluczowym dla niej znaczeniu;

• pozwala właściwie prowadzić politykę cenową, dając informację o tym, na które elementy polityki cenowej klienci zwracają szczególną uwagę;

• może stanowić system ostrzegawczy, sygnalizujący narastanie niezadowolenia klientów i przenoszenie operacji do konkurencji, kiedy dane rzeczywiste zaczynają w znacznym stopniu odbiegać od wartości oczekiwanych w poszczególnych podsegmentach.

O badaniu

Wiedza na temat zróżnicowania MŚP pozwala efektywnie dopasować model obsługi i rozbudować ofertę.


Definicja MŚPStosowana w Polsce przez Ministerstwo Gospodarki definicja małego i średniego przedsiębiorstwa (MŚP) obowiązuje od 1 stycznia 2005 r. na mocy rozporządze-nia Komisji (WE) nr 70/2001 (Dz. Urz. UE L. 10 z 13.01.2001, s. 33) wraz z późniejszymi zmianami. Tak jak w całym podejściu wspólnotowym opiera się ona na trzech podstawowych parametrach:• liczbie zatrudnionych;• skali obrotów;• wielkości aktywów.

Stąd - zgodnie z art. 1 załącznika I do Rozporządzenia Komisji (WE) nr 800/2008 z dnia 6 sierpnia 2008 r. - możemy mówić o czterech kategoriach przedsiębiorstw:

W praktyce polskiego sektora bankowego zauważalna jest tendencja do posługiwania się nieco bardziej liberalnymi parametrami niż w podejściu legislacyjnym. Część banków do swojego portfela klientów MŚP zalicza te podmioty gospodarcze, które według definicji są klasyfikowane jako mikroprzedsiębiorstwa. Podobna tendencja jest zauważalna w przypadku największych firm z grupy średnich, które banki bardzo często zaliczają już do kategorii klientów korporacyjnych. Oznacza to, że portfele MŚP w polskich bankach są przeważone w stronę mniejszych przedsiębiorstw. Co więcej, kryteria segmentacyjne są pomiędzy bankami mocno zróżnico-wane, co sprawia, że trudno mówić o jednolitym standardzie rynkowym. Stąd też w prezentowanych badaniach konsekwentnie posługujemy się definicją legislacyjną, a wnioski z nich płynące odnoszą się do firm, które cechują się wyższą średnią jeśli chodzi o przyjęte kryteria doboru niż stosowane zwykle w sektorze bankowym. Ponieważ kryterium obrotów generowanych przez przedsiębiorstwa stanowi zdecydo-wanie najważniejszy czynnik decydujący o przypisaniu przez banki do określonego segmentu, szczególną uwagę poświęciliśmy analizie stopnia, w jakim przy-chody firm są skorelowane z wartością, jaką generują one z punktu widzenia obsługujących je banków.

W praktyce sektora bankowego kryterium obrotów stanowi najważniejszy czynnik klasyfikacji MŚP.

Wykres 3. Wspólnotowa definicja MŚP

Źródło: Zalecenie Komisji 2003/361/WE z dnia 6 maja 2003 r. dotyczące definicji mikro oraz małych i średnich przedsiębiorstw * GUS (Działalność przedsiębiorstw niefinansowych w 2012r.)

Zatrudnienie

Mikro Małe Średnie Duże

1-9

<2

<2

1719

10-49

2-9

2-9

57

50-250

10-50

10-43

17

>250

>50

>43

15

Obroty (mln EUR)

Aktywa (mln EUR)

Liczba w Polsce(tys.)*

Wykres 3. Wspólnotowa definicja MŚP

Źródło: Zalecenie Komisji 2003/361/WE z dnia 6 maja 2003 r. dotyczące definicji mikro oraz małych i średnich przedsiębiorstw * GUS (Działalność przedsiębiorstw niefinansowych w 2012r.)


Metodologia badaniaBadania ankietowe zostały przeprowadzone w drugiej połowie 2013 roku metodą CAPI (Computer Aided Personal Interview), czyli metodą wspomaganych komputerowo wywiadów z osobami, które mają bezpośredni wpływ na podejmowanie decyzji finanso-wych przez przedsiębiorstwa zaliczane do sektora MŚP. Wzięto pod uwagę nie tyle ich formalne miejsce w strukturze organizacyjnej, co możliwości rzeczywi-stego oddziaływania na proces decyzyjny. Wśród naszych respondentów znaleźli się właściciele firm, przedstawiciele zarządów czy też główni księgowi lub osoby, w których kompetencjach znajduje się ocena lub przygotowanie materiałów do podjęcia ostatecznej decyzji. Na ogół są to osoby w wieku 40-55 lat, zwią-zane z firmą od długiego czasu. Adresatami badania były tylko te podmioty gospodarcze, które spełniają warunki definicji MŚP Komisji Europejskiej (KE), a przy tym zachowały niezależność decyzyjną i nie wchodzą w skład holdingów czy struktur terenowych dużych przedsiębiorstw.

Dane ankietowe zostały poddane weryfikacji z informa-cjami uzyskiwanymi z innych źródeł, jak wywiadownie gospodarcze czy organizacje branżowe. Do dalszej analizy trafiły te odpowiedzi, w przypadku których nie stwierdzono rozbieżności między informacjami podawa-nymi przez respondenta, a danymi niezależnymi. W ostatecznej grupie badawczej znalazły się 852 ankiety. Ich dobór jest reprezentatywny dla całej populacji firm pod względem struktury wielkości, położenia geograficz-nego czy sektorów gospodarki, zdefiniowanych jako handel (29% przedsiębiorstw), usługi (31%), produkcja (23%), czy też budownictwo (17%).

Obok badania o charakterze ankietowym przeprowa-dzono również 8 pogłębionych wywiadów indywidual-nych (IDI - Individual In-Depth Interviews). Dostarczyły one cennych wskazówek i pozwoliły jeszcze lepiej, w warstwie jakościowej zrozumieć, kim są i jak bankują mali i średni przedsiębiorcy w Polsce oraz co jest dla nich kluczowe w relacjach z bankami.

Wykres 4. Struktura respondentów

Źródło:

852respondentów

Usługi

Małe Średnie

Handel Produkcja Budownictwo

31%

71% 29%

29% 23% 17%

Wykres 4. Struktura respondentów


Z kim mamy do czynienia?

Analizując strukturę demograficzną naszych responden-tów zwróciliśmy uwagę na fakt, że najczęściej są to osoby związane z badaną firmą od wielu lat. Bardzo często funkcjonują w niej od chwili założenia, awansują w strukturach wraz z jej rozwojem, przy czym obowiązki związane ze współpracą z instytucjami finansowymi oraz z ich wyborem mają bardzo często charakter uzupełnia-jący w stosunku do podstawowego obszaru ich odpo-wiedzialności. Często wiąże się z tym ograniczone przygotowanie merytoryczne i niewystarczająca wiedza o rynku finansowym. Bez względu na rozmiar firmy, osoby odpowiedzialne za podejmowanie decyzji finan-sowych są na ogół w stanie poprawnie wymienić oraz scharakteryzować jedynie te banki, z którymi aktualnie współpracują lub postrzegają jako partnerów pierw-szego wyboru. Natomiast o pozostałych podmiotach, bez względu na ich znaczenie w sektorze, posiadają bardzo ograniczoną wiedzę. Ta ogólna prawidłowość ma związek z rozmiarami firmy. W przypadku najmniej-szych podmiotów, gdzie działalność w zakresie finansów jest łączona z innymi obowiązkami zawodowymi, zjawisko to występuje najwyraźniej. Sytuacja stopniowo poprawia się wraz z pogłębiającą się specjalizacją, która staje się możliwa wraz ze zwiększaniem rozmiarów przedsiębiorstwa. Jednak nawet w grupie największych firm w segmencie MŚP ankietowani na ogół nie wyka-zują tendencji do samodzielnego lub pogłębionego poszukiwania informacji o charakterze finansowym, zadowalając się wiadomościami uzyskiwanymi w trakcie bieżącego zarządzania przedsiębiorstwem. W tej katego-rii mieszczą się:

• informacje o ofercie produktowej uzyskiwane od przedstawicieli banków współpracujących z przedsiębiorstwem;

• opinie i doświadczenia partnerów biznesowych, znajomych i członków własnej rodziny;

• własne doświadczenia w roli klienta detalicznego w innym banku niż ten, który obsługuje operacje firmowe;

• własne obserwacje decyzji podejmowanych przez partnerów lub konkurentów biznesowych dotyczące np. wyboru banku, w którym posiadają oni rachunek firmowy. Źródłem informacji są np. dane zamieszczone na fakturach od klientów;

• wymuszone decyzje dotyczące wyboru produktów, których posiadanie jest związane z wykonaniem warunków transakcji biznesowej – np. posiadania gwarancji lub akredytywy.

Respondenci zwykle utrzymują kontakty z dwoma czy trzema bankami. Część tych relacji ma charakter czysto informacyjny i nie wiąże się z obsługą finansową firmy. Co ciekawe, we wszystkich grupach można dostrzec klientów o dużej lojalności, dlatego tak ważne jest nawiązanie przez bank współpracy na wczesnym etapie istnienia firmy.

„Ja z małżonką decydujemy o wszystkim w firmie, ale podpowiedzi słuchamy ze wszystkich stron.” - właściciel firmy produkcyjno-handlowej

„Gdy firma ma już historię kredytową w jednym banku, to drugiemu jest naprawdę trudno zaproponować na tyle konkurencyjne warunki, aby warto było przenieść tam rachunek.” - asystent zarządu firmy handlowej

Respondenci zwykle utrzymują kontakty z dwoma czy trzema bankami. Część tych relacji ma charakter czysto informacyjny.


Zakres badaniaW trakcie badań ankietowych respondenci odpowiadali na cztery grupy pytań, które dotyczyły wyborów w zakresie:• korzystania z produktów bankowych;• preferowanych kanałów dostępu;• preferencji cenowych;• ich relacji z bankami.

Szczególny nacisk został położony na kwestie korzysta-nia z produktów bankowych, nie tylko z perspektywy „posiada - nie posiada”, ale przede wszystkim jak intensywnie korzysta, gdyż właśnie ten czynnik jest z jednej strony najbardziej obiektywny, z drugiej - kluczowy z perspektywy potencjału klienta dla banku. Badanie objęło 27 produktów, które na potrzeby póź-niejszej analizy podzieliśmy na dwie grupy:

Produkty prosteW tej kategorii znalazły się podstawowe produkty transakcyjne, korzystanie z których jest zdeterminowane przez sam fakt prowadzenia działalności gospodarczej, np. istniejący obowiązek posiadania rachunku banko-wego czy zasadę regulowania zobowiązań publiczno--prawnych, tj. zobowiązań podatkowych lub należnych składek do Zakładu Ubezpieczeń Społecznych, poprzez przelewy bankowe. Punktem odniesienia stał się zatem rachunek bankowy, saldo i obroty na nim, przelewy wychodzące i przychodzące, stopień wykorzystania depozytów overnight, wpłaty i wypłaty gotówki.

Produkty złożoneW tej kategorii znalazły się produkty niezwiązane z podstawową transakcyjnością firmy, ale oferujące wysoką wartość dodaną dla klienta i kluczowe z per-spektywy przychodów banku. Są wśród nich produkty oszczędnościowe (np. depozyty, udziały w funduszach inwestycyjnych, inwestycje w papiery wartościowe); walutowe (np. rachunek walutowy, przelewy zagra-niczne przychodzące i wychodzące, lokaty w walucie, FX spot, FX forward, opcje walutowe) oraz kredytowe i finansowania handlu (np. kredyt obrotowy, inwesty-cyjny, leasing, faktoring, akredytywy, gwarancje).

W badaniu szczególny nacisk został położony na intensywność korzystania z produktów bankowych.


Spojrzenie z perspektywy produktów podstawowych W pierwszej kolejności firmy MŚP zostały przeanalizo-wane z perspektywy prostych produktów transakcyj-nych. Szukaliśmy homogenicznych grup klientów, spójnych wewnętrznie, ale pod pewnymi względami wyraźnie odmiennych od pozostałych. Zastosowane metody statystyczne pozwoliły na zidentyfikowanie 5 grup zróżnicowanych przede wszystkim pod względem:• sald i obrotów na rachunku bieżącym;• liczby i wartości realizowanych przelewów

wychodzących;• stopnia korzystania z depozytów overnight;• wpłat gotówki.

W kręgu zainteresowania znalazły się przedsiębiorstwa, które, zgodnie z definicją KE, mają roczne obroty na poziomie co najmniej 2 mln euro, czyli 8-9 mln złotych. O ile ta zmienna, charakteryzująca MŚP, odpowiada naszym wyobrażeniom o skali działania firm w tym segmencie, to pozostałe charakterystyki są dla dużej części przedsiębiorstw zbliżone do wartości, jakie możemy zaobserwować w przypadku mikroprzedsię-biorstw . Obserwacje te potwierdzają niedoskonałość kryterium przychodów przedsiębiorstw jako czynnika decydującego o alokacji klienta do poszczególnych grup.

Wyniki badania

Transakcyjność połowy MŚP jest zbliżona do poziomu charakterystycznego dla mikroprzedsiębiorstw.

Źródło:

Obrót na rachunku bieżącym*(tys. PLN)

Liczebność

Saldo na rachunku bieżącym*(tys. PLN)

Liczba przelewów wychodzących*

Udział klientów korzystających z depozytów overnight

Wartość wpłat*(tys. PLN)

* Średnie wartości miesięczne > 4x średnia2x-4x średnia1x-2x średniaPoniżej średniej

Nieaktywni

920

41

64

0%

32

3 153

1 724

137

0%

54

5 290

1 206

221

46%

1 072

9 537

2 288

1 030

79%

143

3 853

1 158

218

100%

49

Wysokie salda Overnight Gotówkowi Superaktywni

50% 28% 14% 4% 4%

Wykres 5. Wyniki segmentacji dla produktów podstawowych


Widać to szczególnie wyraźnie w przypadku pierwszej wyodrębnionej przez nas grupy, określonej jako klienci Nieaktywni, gdzie średnie saldo na rachunku wynosi zaledwie 41 tys. złotych, a liczba przelewów sięga 64. Są to poziomy, które łatwo może przekroczyć mikro-przedsiębiorca czy nawet zamożny klient detaliczny. Pojawia się zatem pytanie, co te wartości oznaczają dla tej właśnie grupy przedsiębiorstw MŚP, której liczebność sięga aż połowy całej ankietowanej populacji?

Poziom sald i liczba wychodzących przelewów obserwo-wane w grupie klientów Nieaktywnych może sugero-wać, że mamy do czynienia z przedsiębiorstwem o bardzo ograniczonych zasobach, skoncentrowanym głównie na podtrzymaniu bieżącej działalności. Liczba przelewów wykonywana miesięcznie odpowiada w dużym przybliżeniu liczbie opłat eksploatacyjnych za utrzymanie lokalu, w którym prowadzona jest działal-ność, takich jak czynsz, opłaty za energię elektryczną czy wodę. Kolejne przelewy związane są z kosztami prowa-dzenia samej firmy – są to zapłaty faktur za świadczenie usług księgowych czy usług o charakterze marketingo-wym. Stałą kategorią w tej grupie są przelewy związane z płatnością wynagrodzeń dla pracowników, a także odprowadzaniem za nich składek ZUS oraz regulowa-niem zobowiązań podatkowych.

Jeśli mierzyć aktywność działalności przedsiębiorstwa liczbą wychodzących przelewów – przy założeniu, że dane dla grupy Nieaktywni sugerują prowadzenie firmy na podstawowym poziomie – to podwojenie tej liczby może oznaczać jakościową zmianę w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. W takiej grupie, gdzie jak wskazują nasze badania, średnia liczba przelewów rośnie do 137, widoczny jest też trzykrotny wzrost obrotów na rachunku i jeszcze większe (aż 40-krotne) zwiększenie wysokości przeciętnego salda. Jego średnia wartość sięga aż 1 mln 724 tys. złotych. Stąd grupa ta została określona jako Wysokich sald. Można zatem postawić tezę, że mamy tu do czynienia z przedsiębiorstwem, które znajduje się ponad progiem rentowności, ale wciąż ma obawy co do trwałości tego stanu i nie potrafi jeszcze zoptymalizować swojej sytuacji finansowej. Warto podkreślić, że liczebność tej grupy w całej przeba-danej populacji sięga 28%. Chociaż niski poziom stóp procentowych ograniczył atrakcyjność osadów na rachunku jako źródeł finansowania banku, to połączenie dużej liczebności Wysokich sald oraz relatywnie wyso-kiego poziomu utrzymywanych sald sprawia,

że w odróżnieniu od grupy Nieaktywnych jest to już grupa wyraźnie atrakcyjniejsza dla banków.

W przypadku firm, które nabierają przekonania, że odnalazły swoją niszę rynkową, zauważalny jest proces stopniowego rozszerzania skali działalności, na co może wskazywać dalszy wzrost obrotów na rachunku oraz rosnąca liczba przelewów w stosunku do dwóch poprzednich grup. Trwałe pojawianie się dodatnich przepływów finansowych zaczyna skłaniać firmy do podejmowania pierwszych prób aktywnego zarządzania finansami, co zwykle oznacza korzystanie z oferty depozytów overnight. Jest to grupa, która w całej populacji liczy 14% i z uwagi na występowanie tego produktu została określona jako grupa Overnight. W porównaniu do grupy Wysokich sald, przeciętny poziom sald jest tu niższy o niemal 600 tys. złotych, co może sugerować, że gotówka nie leży już bezczynnie na rachunku.

Wśród segmentu MŚP wyraźnie wyróżnia się również grupa klientów, którzy charakteryzują się najwyższym w całej populacji poziomem wpłat gotówkowych przy wysokich wartościach pozostałych zmiennych opisują-cych aktywność na rachunku. Została ona określona jako Gotówkowi. Poziom wpłat w relacji do obrotów na rachunku przekracza 20% i jest co najmniej 6 razy wyższy niż w pozostałych grupach. Klienci przedsię-biorstw z tej grupy na masową skalę otrzymują płatności gotówkowe za towary czy usługi, co powoduje, że aktywnie poszukują produktów z obszaru zarządzania gotówką. Warto jednak podkreślić, że koszty obsługi gotówki w relacji do przychodów należą do zdecydowa-nie najwyższych spośród wszystkich produktów banko-wych, z uwagi na konieczność przeliczenia i zapewnienia bezpiecznego transportu gotówki.

Gotówkowi są grupą, która stanowi 4% firm, co pod względem liczebności plasuje ją obok grupy Superaktyw-nych, do której przypisaliśmy firmy o najwyższym w całym segmencie MŚP poziomie obrotów i sald na rachunku, a także skokowo wyższej, przekraczającej 1000 miesięcznie, liczbie przelewów wychodzących.


Spojrzenie z perspektywy produktów złożonych

Respondenci badania, obok korzystania z produktów podstawowych, zostali przeanalizowani pod kątem korzystania z produktów złożonych – oszczędnościo-wych, walutowych i kredytowych oraz finansowania handlu. Na tej podstawie wyodrębniliśmy 7 homoge-nicznych grup. Jest to tym istotniejsze, że podział z perspektywy uproduktownienia i intensywności

korzystania ze złożonych produktów finansowych jest niezwykle silnie skorelowany z potencjałem wartości generowanej przez klientów na rzecz banków.

Szczególnie silne zróżnicowanie zaobserwowaliśmy dla następujących parametrów: • saldo na rachunku walutowym;• wartość operacji FX spot i /lub forward;• saldo na lokatach terminowych w PLN;• saldo kredytów inwestycyjnych;• saldo kredytów obrotowych;• wartość leasingów, akredytyw i gwarancji.

Wykres 6. Wyniki klastrowania dla produktów zaawansowanych (tys. PLN, %)

* Średnie wartości miesięczne dla klientów posiadających dany produkt

Saldo na rachunku walutowym*

Liczebność

Wartość operacji FX spot i / lub forward

Saldo na lokatach terminowych w PLN*

Saldo kredytów inwestycyjnych*

Wartość leasingów

Wartość akredytyw lub gwarancji

Brak produktów

Tylko lokaty Leasing Waluta

Finansowanie handlu Uproduktowieni Inwestycje

% klientów z kredytem obrotowym

Saldo kredytów obrotowych*

8425%

1761%

547

95721%

508%

00%

36%

32045%

1 5783%

239

73831%

587100%

00%

70%

93660%

52774%

820

64241%

10843%

00%

82%

47796%

80840%

1 512

72735%

41555%

435100%

55%

85483%

1 08165%

1400

1 90425%

2 16554%

30939%

65%

85477%

59940%

845

10 692100%

1 04666%

92830%

91%

9411%

00%

15

5907%

503%

00%

27%

> 4x średnia2x-4x średnia1x - 2x średniaPoniżej średniej

46% 16% 10% 10% 9% 5% 4%

$

906 721 1 073

2 2883 286 3 591

4 281

„Dzisiaj mamy dobry kurs dolara. Dzwonię sobie do banku i mówię: chciałbym zapewnić sobie za miesiąc kwotę w dolarach po tym kursie. Negocjacji nie ma.” - asystent zarządu firmy handlowej

Wykres 6. Wyniki segmentacji dla produktów zaawansowanych (tys. PLN, %)

* Średnie wartości miesięczne dla klientów posiadających dany produkt


Mimo dużej liczby zróżnicowanych grup, ogólny obraz segmentu MŚP okazuje się tu zaskakująco spójny w porównaniu z wynikami pierwszego podziału opartego o produkty podstawowe. Prawie połowa (a dokładnie 46%) respondentów zapytanych przez ankietera o korzystanie z produktów walutowych, oszczędnościo-wych czy kredytowych zadeklarowała niekorzystanie z nich lub bardzo niewielkie wykorzystanie. Grupę tych firm nazwaliśmy Brak produktów. Łączne saldo kredytów inwestycyjnych i obrotowych w tej grupie wynosi 1,5 mln złotych, ale jedynie 7 % klientów w tej grupie korzysta z kredytu inwestycyjnego a 27 % z kredytu obrotowego, co jest najsłabszym wynikiem spośród wszystkich grup. Saldo lokat terminowych to tylko 15 tys. złotych, co oznacza bardzo niewielki poziom płynnych środków, niezbędnych w przypadku gwałtownego pogorszenia się kondycji firmy lub konieczności sfinansowania nowego, intratnego kontraktu.

Kolejna grupa przedsiębiorstw została przez nas określona jako Tylko lokaty. Ma ona bardzo podobną charaktery-stykę do grupy Brak produktów.Średnie saldo kredytów inwestycyjnych i obrotowych nadal nie przekracza 2 mln złotych (a dodatkowo grupa klientów z kredytem jest jeszcze stosunkowo nieliczna). Jedyną statystycznie istotną różnicą jest zdecydowanie wyższy poziom depozytów - sięgających niemal 550 tys. złotych.

W następnej grupie - Leasing, zauważalny jest spadek średniego poziomu lokat, co idzie w parze z charaktery-stycznym dla tej grupy wzrostem obciążeń z tytułu leasingu (do poziomu niemal 600 tys. złotych). Mimo wzrostu salda kredytów inwestycyjnych i obrotowych nadal nie przekracza ono 2 mln złotych, a udział klien-tów z kredytem obrotowym czy inwestycyjnym jest niewielki. W połączeniu z faktem, że wszyscy klienci z tej grupy korzystają z leasingu, może to sugerować, że zbyt krótka pozytywna historia kredytowa skłania sektor bankowy do wyjścia z propozycją alternatywnego finansowania opartego na aktywach.

Kolejna grupa została określona jako Walutowi. Charakteryzuje się ona trzema cechami. Zakwalifikowane do niej przedsiębiorstwa aktywnie korzystają z rachun-ków walutowych, posiadają kilkakrotnie wyższe saldo na rachunku walutowym i lokatach terminowych niż firmy z wcześniej wspomnianych grup oraz na szeroką skalę korzystają z operacji wymiany walut (FX spot i/ lub forward). O poprawiającej się zdolności kredytowej świadczy przełamanie bariery 2 mln złotych w przypadku

łącznego salda kredytów inwestycyjnych i obrotowych. Co prawda, wciąż nie przekracza ono 3 mln złotych, ale aż 80% firm z tej grupy korzysta z kredytu obrotowego, co jest drugim najwyższym wynikiem spośród wszystkich grup klientów. Wzrostowi zobowiązań z tego tytułu towarzyszy za to spadek wartości leasingu. Co ciekawe, w tej i kolejnych grupach odsetek klientów korzystają-cych z leasingu pozostaje istotny (od 40 do 60%) pomimo rosnącego uproduktowienia tradycyjnymi produktami kredytowymi. Może to sugerować, że leasing nie jest już rozpatrywany wyłącznie jako alterna-tywa dla kredytu, ale jako jego uzupełnienie dla wybra-nych klas aktywów przez świadomych finansowo klientów MŚP. Wydaje się, że chociaż są to firmy rela-tywnie małe, to jednak – z uwagi na ich aktywność walutową – stanowią ciekawą grupę docelową dla banków dysponujących dobrą ofertą produktów skarbo-wych oraz platformą wymiany walut online.

Ostatnie trzy grupy zidentyfikowane w procesie analizy korzystania z produktów złożonych charakteryzują się aktywnym korzystaniem ze wszystkich grup produktów finansowych. Po raz pierwszy pojawia się tu grupa klientów korzystająca z akredytyw lub gwarancji, które stosowane są przeważnie w transakcjach w handlu zagranicznym wobec partnera pochodzącego z kraju o podwyższonym ryzyku rozliczeniowym lub jako zabezpieczenie dobrego wykonania dużego projektu, np. z obszaru budownictwa infrastrukturalnego. Ta specyficzna grupa przedsiębiorstw korzystająca z najbardziej skomplikowanych produktów bankowych, jakimi są gwarancje i akredytywy, została określona jako Finansowanie handlu.

Grupę Finansowanie handlu charakteryzuje nie tylko wysoki poziom wykorzystania akredytyw i gwarancji, ale również produktów walutowych (praktycznie wszy-scy klienci tej grupy deklarują salda na rachunkach walutowych) oraz oszczędnościowych (najwyższe spośród wszystkich grup saldo lokat – przeszło 1,5 mln złotych). Jeśli dodamy do tego wysoki poziom wykorzy-stania produktów kredytowych (przeszło połowa klien-tów korzysta z kredytu obrotowego, którego średnie saldo przekracza 3 mln złotych) to uzyskujemy cało-ściowy obraz bardzo atrakcyjnego dla banków klienta, który z uwagi na korzystanie z produktów finansowania handlu będzie wymagał bardzo specjalistycznego modelu obsługi (z wykorzystaniem ekspertów produktowych).


Ostatnie dwie wyodrębnione grupy przedsiębiorstw, czyli Uproduktowieni oraz Inwestycje są wyraźnie ukierunkowane na rozwój swojej działalności. W tych dwóch grupach znajdują się firmy o najwyższym upro-duktowieniu i szczególnie wysokim potencjale z perspektywy banku. Cechą dominującą jest tu wysoki stopień wykorzystania dźwigni finansowej, który obra-zuje saldo kredytów inwestycyjnych i obrotowych. Obie grupy wykazują jednak nieco odmienną charakterystykę ubankowienia.

W przypadku Uproduktowionych niemal wszystkie kategorie produktowe plasują się na wysokich, choć nie najwyższych poziomach, co sugeruje bardzo selektywne podejście do finansowania działalności, z wykorzysta-niem całego spektrum możliwych produktów – od kredytu obrotowego (dwie trzecie klientów, średnie saldo 3,5 mln złotych) przez kredyt inwestycyjny (25% klientów, średnie saldo prawie 2 mln złotych) po leasing (ponad połowa klientów przy średniej wartości ponad 2 mln złotych). Klienci ci co do zasady wykazują się również nadwyżką środków lokowanych w produktach oszczędnościowych (saldo lokat - 1,4 mln złotych), aktywnie korzystają z operacji walutowych, a w części (około 40%) również z akredytyw i gwarancji. Całościowo daje to nam obraz klienta bardzo aktyw-nego, o wysokim potencjale, ale też świadomego, wymagającego od bankowego doradcy szerokiej wiedzy produktowej i dużego zaangażowania.

W przypadku grupy Inwestycje ogólny poziom wykorzy-stania produktów bankowych jest podobny jak w grupie Uproduktowionych, dostrzegamy tu jednak bardzo silne przeważenie w kategorii kredyt inwestycyjny, który posiada 100% klientów tej grupy. Przeciętna jego wartość sięga niemal 11 mln złotych i jest zdecydowanie najwyższa w całej przebadanej populacji MŚP. Świadczy to o ponadprzeciętnym potencjale tych firm i perspekty-wach ich rozwoju. Obsługa tej grupy firm wymaga po stronie banku kompleksowej i konkurencyjnej oferty oraz wysokiej jakości doradców i specjalistów produkto-wych, a także specjalistycznych kompetencji w zakresie oceny projektów inwestycyjnych.

W poszukiwaniu zbieżności - Segmentacja behawioralna MŚPOtrzymane w obu podejściach wyniki, po ich nałożeniu na siebie dają łącznie aż 35 grup firm o zróżnicowanej liczebności i charakterystyce. Patrząc z perspektywy banku i konieczności dostosowania oferty i modelu obsługi, jest to podział zdecydowanie zbyt szczegółowy i nieefektywny z operacyjnego punktu widzenia. Z tego powodu usystematyzowaliśmy uzyskane w badaniu i analizie grupy, uzyskując ostatecznie 10 podsegmen-tów klientów MŚP . Celem tej konsolidacji było uwypu-klenie podobieństw poszczególnych grup klientów i zwiększenie możliwości operacyjnego wykorzystania wyników badania. Możemy zatem mówić o następują-cych podsegmentach klientów:• Nieaktywni: 32% całej populacji;• Salda: 24%;• Leasing: 7%;• Overnight: 6%;• Gotówkowi: 4%;• Superaktywni: 4%;• Walutowi: 8%;• Finansowanie handlu: 8%;• Uproduktowieni: 4%;• Inwestycje: 3%.

W zależności od podsegmentu, cechą dominującą okazywał się stopień korzystania z produktów podsta-wowych albo złożonych.

Na tak wyróżnione podsegmenty spojrzeliśmy nie tylko z perspektywy wykorzystywanych przez nie produktów, ale również z perspektywy preferencji dotyczących kanałów dostępu do usług bankowych oraz oczekiwań względem banków, co doprowadziło do szeregu często zaskakujących wniosków.

Okazuje się, że klienci niskouproduktowieni, tj. Nieak-tywni, Salda, Leasing, stanowiący 63% firm MŚP, to podsegmenty szczególnie trudne dla banku. Są to grupy, które postrzegają współpracę z bankiem przez pryzmat relacji zbudowanych na poziomie oddziału. Klienci ci są bardzo wrażliwi cenowo - przysłowiowe „konto za zero” jest tutaj jak najbardziej oczekiwane, a to zmusza banki do szczególnie zaciętej walki cenowej. Tymczasem, z uwagi na niskie wykorzystanie wysokomarżowych produktów złożonych, potencjał przychodowy tych klientów jest relatywnie niewielki, nieuzasadniający drogiego modelu obsługi i niskich cen.

Klienci najbardziej uproduktowieni stanowią 9% firm.


Wyróżniono 10 podsegmentów MŚP o zróżnicowanych potrzebach i preferencjach.

Wykres 7. Rozkład klientów pomiędzy wyodrębnionymi segmentami (% udział w liczebności)

Źródło:

Brak produktów

Tylko lokaty

Nieaktywni

Wysokie salda

Overnight

Gotówkowi

Superaktywni

2

4

Nieaktywni

1

(32%)

Salda (24%)

Leasing

3

Leas

ing

(7%

)$

Waluta

7

Wal

uta

(8%

)

Finansowanie handlu

8

Fina

nsow

anie

han

dlu

(8%

)

Uprodu-ktowieni

9

Upr

oduk

tow

ieni

(4%

)

Inwestycje

10

Inw

esty

cje

(3%

)

Overnight (6%)

5Gotówkowi (4%)

6Superaktywni (4%)

„Pozostałe rzeczy można przeskoczyć (…), najważniejszą rzeczą są pieniądze. (…) My pod koniec września mamy termin odnowienia umowy kredytowej i wtedy robimy, że tak się wyrażę brzydko, casting na oferty.” - asystent zarządu firmy handlowej

Pozostałe zidentyfikowane podsegmenty są pod wzglę-dem swoich oczekiwań i podejścia do współpracy z bankami zbliżone do klientów korporacyjnych. Kluczowe znaczenie ma dla nich jakość, szerokość i konkurencyjność oferty produktowej oraz obsługa przez kompetentnego doradcę.


Ocena potencjału dla bankówKolejnym krokiem po analizie preferencji klientów była estymacja ich potencjału dla banku. Uzyskane w bada-niu i analizie precyzyjne dane wolumenowe umożliwiły opracowanie kompleksowego modelu rynku MŚP.

Przy zastosowaniu konserwatywnego poziomu marż i prowizji bankowych oszacowaliśmy wielkość całego rynku na 7 mld 872 mln złotych rocznie, co oznacza blisko 14% przychodów sektora bankowego.

W rozbiciu na poszczególne podsegmenty ujawnia się daleko idące zróżnicowanie potencjału przychodowego dla klienta z każdego podsegmentu:

• Nieaktywni1: przeciętnie ten podsegment generuje od 0,3 do 1,8 tys. złotych przychodu na miesiąc, w zależności od posiadanych produktów kredytowych (udział w puli przychodów segmentu MŚP: 3%);

• Salda: 4,4 tys. złotych (11%);• Leasing: 6,8 tys. złotych (5%);• Overnight: 8,3 tys. złotych (5%);• Gotówkowi: 28,3 tys. złotych (11%);• Superaktywni: 35,8 tys. złotych (15%);• Walutowi: 13,5 tys. złotych (13%);• Finansowanie handlu: 11,7 tys. zł (10%);• Uproduktowieni: 27,8 tys. zł (12%);• Inwestycje: 46,3 tys. (15%).

Warto zwrócić uwagę na dwie kwestie: Po pierwsze, mamy do czynienia z olbrzymią rozpiętością między przychodami otrzymywanymi od najbardziej i najmniej uproduktowionych klientów, wielokrotnie przekraczającą rozpiętość między wielkością przedsię-biorstw wynikającą z samej definicji MŚP. Maksymalny poziom rocznego obrotu – według definicji MŚP – sta-nowi 25-krotność poziomu minimalnego. Zaobserwowana w rzeczywistości różnica pomiędzy rocznymi przychodami firm z poszczególnych podseg-mentów jest zaledwie czterokrotna (około 25 mln złotych średniego rocznego obrotu dla klientów Nieaktywnych a przeszło 90 mln złotych dla klientów Superaktywnych). Tymczasem, w przypadku dwóch skrajnych podsegmentów – klientów nieaktywnych bez kredytu i klientów realizujących inwestycje – różnica w przychodach generowanych dla banku jest aż 150-krotna. Widać zatem ogromne dysproporcje w zakresie potencjału firm z poszczególnych podseg-mentów, których nie da się wprost uzasadnić różnicami w wielkości firmy. Ten wniosek uzasadnia twierdzenie o konieczności przedefiniowania podejścia banków do segmentacji MŚP.

Po drugie, w nielicznych grupach najbardziej uprodukto-wionych klientów występuje wyraźna koncentracja potencjału . Przykładowo, udział podsegmentu Nieaktywnych w całej badanej populacji sięga 32%,

Mamy do czynienia z olbrzymią rozpiętością między przychodami otrzymywanymi od najbardziej i najmniej uproduktowionych klientów.

1. W ramach podsegmentu Nieaktywni dodatkowo zbadaliśmy zróżnicowanie przychodów w zależności od poziomu ukredytowienia, wyróżniając klientów z kredytem obrotowym i/lub inwestycyjnym (10% populacji) i bez kredytu (22% populacji). Różnica w przychodzie na klienta była znacząca, a przychody wyniosły 330 złotych dla klientów bez kredytu i 1,8 tys. złotych w skali miesiąca dla klientów z kredytem. Szczególną uwagę zwraca ta pierwsza wartość, gdyż pokazuje ona ogromne podobieństwo nieaktywnych i nieuproduktowionych MŚP do mikroprzedsiębiorstw z perspektywy ich wartości dla banku.


podczas gdy jego udział w puli przychodów generowa-nych dla sektora bankowego tylko 3%. Tymczasem podsegment Inwestycje to tylko 3% całej populacji, ale za to generuje on 15% całego potencjału przychodo-wego segmentu MŚP. Pojawia się zatem pytanie, czy nie należałoby dokonać ponownej alokacji zasobów banku tak, aby przesunąć je do bardziej efektywnych działań realizowanych na podsegmentach o najwyższej wartości dla banku?

Warto zwrócić uwagę, że przedstawiona tu segmentacja została przeprowadzona dla próby reprezentatywnej, obrazującej funkcjonowanie segmentu MŚP na terenie całego kraju. Można zatem powiedzieć, że ma ona charakter benchmarku rynkowego. Jeśli porównamy z nim portfele klientów z segmentu MŚP czołowych na polskim rynku banków, to zobaczymy daleko idące odchylenia, zarówno in plus jak i in minus. W niskodo-chodowych podsegmentach portfele części z nich są mocno przeważone, co niekorzystnie wpływa na ich przeciętną rentowność. W innych natomiast przypad-kach możemy wprawdzie dostrzec koncentrację na pożądanych podsegmentach klientów i wysoką ogólną przychodowość, ale za to koszty jej osiągnięcia, przy istniejącym obecnie modelu obsługi, wydają się zbyt wysokie i uzasadnione tylko w przypadku niektórych najbardziej atrakcyjnych klientów. W obu sytuacjach istnieje zatem duży potencjał do poprawy wyników finansowych poprzez:

1. skoncentrowanie działań akwizycyjnych i uprodukta-wiających (cross-sell, up-sell), a w konsekwencji poprzez zmianę struktury portfela klientów;

2. adekwatne dopasowanie właściwego modelu obsługi klienta.

W obu przypadkach podstawę stanowią wyniki przepro-wadzonej segmentacji behawioralnej, akcentującej potrzeby i potencjał klientów.

W nielicznych grupach najbardziej uproduktowionych klientów występuje wyraźna koncentracja potencjału.

Nieaktywni 32%

Salda 24%

Waluta 8%

Finansowanie

handlu 8%

7%6%O

vern

ight

Leas

ing

4%

4%4% 3%

15%Udział w przychodach

10%

5%

GotówkowiInwestycje

Uproduktowieni Superaktywni

Udział w

licz

ebno

ści

3%

11%

13%

10%

5%

5%

12%

15%

15%

11%

Wykres 8. Koncentracja segmentów pod względem ich udziału w liczebności i przychodach


Pełne pokrycie rynku wymaga 5 grup produktów, z czego podstawowa oferta produktowa umożliwia zagospodarowanie 1/4 rynku.

Wykres 9. Wiodące value proposition dla segmentów (% udział w przychodach)

Oferta podstawowa24%

7,9mld PLN*

Produkty skarbowe25%

Bankowość transakcyjna26%

Kredyty inwestycyjne15%

Finansowanie handlu10%

1 2 7 9 10

8

5 6

3 4

* Potencjał wyliczony został w oparciu o dane dotyczące poziomu wykorzystania produktów oraz wysokości prowizji lub poziomu marży (dla kredytów, depozytów oraz osadów na rachunkach). Wyliczenia nie uwzględniają kosztów dostarczenia / obsługi produktu

Wykres 9. Wiodące value proposition dla segmentów (% udział w przychodach)

Oferta podstawowa24%

7,9mld PLN*

Produkty skarbowe25%

Bankowość transakcyjna26%

Kredyty inwestycyjne15%

Finansowanie handlu10%

1 2 7 9 10

8

5 6

3 4

* Potencjał wyliczony został w oparciu o dane dotyczące poziomu wykorzystania produktów oraz wysokości prowizji lub poziomu marży (dla kredytów, depozytów oraz osadów na rachunkach). Wyliczenia nie uwzględniają kosztów dostarczenia / obsługi produktu


Efektywne zaspokojenie potrzeb produktowych seg-mentu MŚP wymaga szerokiego spektrum oferty banko-wej. W tym kontekście można mówić o 5 grupach produktowych:

1. produkty proste związane z funkcjonowaniem rachunku firmowego, podstawowe produkty oszczęd-nościowe i kredytowe, które w dużym stopniu przypo-minają ofertę dla mikroprzedsiębiorstw;

2. produkty złożone z obszaru bankowości transakcyjnej;

3. produkty skarbowe (treasury), przede wszystkim związane z wymianą walut i zabezpieczeniem ryzyka kursowego;

4. produkty z obszaru finansowania handlu, przede wszystkim specjalistyczne produkty, tj. akredytywy i gwarancje;

5. produkty finansowania inwestycji, w tym kredyty z różnorodnymi formami wsparcia krajowego lub unijnego.

Za wyjątkiem oferty podstawowej, w pozostałych przypadkach potrzebna jest większa skala zaangażowa-nia zasobów własnych banku, unikalny dla innych obszarów bankowości zakres kompetencji personelu oraz dodatkowe inwestycje w zakresie systemów informatycznych. Rozszerzenie oferty o elementy ponadstandardowe powinno być zatem świadomą decyzją, podyktowaną pragmatyką biznesową i uzasad-nioną potencjałem docelowych grup klientów.

Adresatem pierwszej grupy produktów najprostszych są 4 podsegmenty klientów wyłonione w trakcie segmenta-cji, odpowiedzialne za 24% potencjału MŚP, czyli:• Nieaktywni;• Salda;• Leasing;• Overnight.

Złożone produkty bankowości transakcyjnej będą szczególnie istotne dla podsegmentów Gotówkowi oraz Superaktywni, odpowiedzialnych za około 26% poten-cjału MŚP.

Produkty skarbowe będą niezbędnym elementem oferty dla klientów o wysokiej intensywności korzystania z operacji walutowych, czyli dla podsegmentów: Walutowi i Uproduktowieni, odpowiedzialnych za około 25% potencjału MŚP.

Bez wyspecjalizowanej oferty finansowania handlu trudno o efektywną obsługę firm tego podsegmentu, odpowiedzialnego za około 10% potencjału przychodowego.

Produkty z obszaru finansowania projektów inwestycyj-nych także mają jednego głównego adresata, czyli przedsiębiorstwa korzystające w dużej skali z dźwigni finansowej dla rozbudowy posiadanych aktywów. Przedsiębiorstwa te odpowiadają za około 15% poten-cjału przychodowego całego segmentu MŚP.

W przypadku banku o rozwiniętej w stopniu satysfakcjo-nującym linii obsługi klientów detalicznych lub mikro-przedsiębiorstw istnieje możliwość relatywnie łatwego, nie wymagającego znaczących nakładów, wyjścia z podstawową ofertą produktową. Oznacza to, że po niewielkich modyfikacjach banki będą dysponować ofertą, która zaspokaja oczekiwania 1/4 rynku. Natomiast pełne pokrycie rynku wymaga przygotowania oferty dla wszystkich 5 grup produktowych, z czym może wiązać się konieczność uzupełnienia kompetencji i potencjału niezbędnego do obsługi bardziej złożonych produktów.

Naturalnie, posiadanie w ofercie produktów danej grupy nie jest gwarantem efektywnej akwizycji klientów. Trzeba mieć jednak świadomość, że braki w ofercie produktowej dyskwalifikują dany bank jako bank pierwszego wyboru dla firm o określonych, bardziej zaawansowanych wymaganiach produktowych. W konsekwencji, bank albo nie będzie przez daną firmę rozpatrywany w ogóle, albo stanie się bankiem drugiego wyboru. W przypadku klientów korzystających z usług wielu banków, może też ograniczyć się jedynie do roli dostawcy produktów i usług bankowych o niższej wartości dodanej.

Wnioski dla kształtowania oferty produktowej banku


W praktyce polskiego sektora bankowego w obsłudze segmentu MŚP dominuje model oparty o dedykowa-nego doradcę klienta. Realia są jednak z reguły takie, że portfel firm powierzony doradcy jest na tyle duży, że nie jest on w stanie poświęcić wszystkim swoim klientom wystarczająco dużo uwagi. W naturalny sposób koncen-truje więc swoją aktywność sprzedażową na tej grupie przedsiębiorstw, która jest najbardziej chłonnym odbiorcą produktów bankowych, kosztem zaniedbywa-nia kontaktów z pozostałymi (czasami wymagającymi) klientami, wśród których mogą znajdować się firmy dysponujące potencjałem. Niektóre szacunki wskazują, że w kręgu zainteresowania doradcy jest tylko 20-30% klientów z własnego portfela. Podmioty, które miały duże oczekiwania co do współpracy z doradcą, a zostały przez niego zakwalifikowane do segmentu o niewielkiej aktywności, mogą bardzo negatywnie postrzegać brak inicjatywy z jego strony.

Natomiast podmioty, które zapewniają doradcy wyniki sprzedażowe, często deklarują dezaprobatę dla jego nadaktywności w podejmowaniu prób kontaktu.

Co zatem powinny zrobić banki i w jaki sposób dostoso-wać proponowany klientom MŚP model obsługi?

Cztery modele obsługi Kierując się potrzebami przedsiębiorstw z segmentu MŚP, ich transakcyjnością w poszczególnych segmen-tach, a co za tymi idzie oczekiwanym poziomem docho-dów oraz kosztem ich utrzymania z perspektywy banku, wyodrębniliśmy 4 główne modele obsługi:

Model podstawowy – charakteryzuje się standaryzacją oraz maksymalnym uproszczenieniem oferty i procesów obsługowych, jak też brakiem przypisanego doradcy. Z uwagi na charakter wykorzystywanych produktów praktycznie nie występuje tu potrzeba wsparcia specjali-stów produktowych. Nacisk jest położony na obniżenie kosztów obsługi, tak aby odpowiadał ograniczonym możliwościom generowania przychodów przez klientów. W istocie mamy tu do czynienia z modelem obsługi typowym dla segmentu mikroprzedsiębiorstw. Model zdalny – oparty o zdalny kontakt z doradcą, oferującym przeważnie standardowy zestaw produktów. W zakresie odpowiedzialności doradcy znajduje się duży portfel klientów i w uzasadnionych przypadkach może on kierować klienta do specjalistów produktowych, także przy wykorzystaniu kanałów zdalnych.

Należy podkreślić inny niż w modelu bezpośrednim, bardziej skoncentrowany charakter pracy doradcy zdalnego oraz obecność w portfelu klientów o raczej podstawowych potrzebach produktowych, a co za tym idzie, niewymagających częstego kontaktu z bankiem. Te dwa czynniki sprawiają, że możliwe jest efektywne obsłużenie dużo większych portfeli klientów niż w modelach bardziej zaawansowanych, przy zachowa-niu rozsądnej równowagi pomiędzy adresowaniem potrzeb zgłoszonych z inicjatywy klienta (inbound)

Wnioski dla kształtowania modeli obsługi

W tradycyjnym modelu obsługi portfel firm powierzony doradcy jest na tyle duży, że nie jest on w stanie poświęcić wszystkim swoim klientom wystarczająco dużo uwagi.

„Nie przypominam sobie, żeby ktoś ostatnio skontaktował się z mojego banku i poprosił mnie o spotkanie z zapytaniem, czy potrzebujemy coś więcej, albo może coś zmienimy, ponieważ mamy nowe produkty.” - dyrektor naczelny firmy usługowej

„Banki do nas dzwonią, przynajmniej raz na dwa tygodnie. Czy ich doradcy nie rozumieją, że jest to uciążliwe?” - główna księgowa w firmie produkcyjnej


a aktywnym kontaktem zmierzającym do zwiększenia zaangażowania i doproduktowienia klientów (outbound).

Model hybrydowy – przypominający obecne podejście w obsłudze MŚP. Przy umiarkowanie licznym portfelu klientów doradca ma możliwość rozpoznania ich potrzeb i utrzymywania z nimi kontaktów na pożądanym poziomie, w szczególności na etapie onboardingu i rozwijania relacji z klientem. Oferta produktowa może być, w większym stopniu niż w dwóch podstawowych modelach, dopasowana do indywidualnych potrzeb, przy selektywnym wsparciu specjalistów produktowych. W tym modelu obserwujemy wyraźny wzrost kosztów obsługi, ale w warunkach prawidłowej segmentacji klientów jest to uzasadnione ich potencjałem przychodowym.

Model korporacyjny – dzięki dalszemu ograniczeniu wielkości portfela doradcy rośnie jego zdolność do precyzyjnego diagnozowania potrzeb i poświęcenia większej uwagi kluczowym klientom, co pozwala wyjść do każdego z nich ze zindywidualizowaną ofertą. Doradca cieszy się pełnym wsparciem specjalistów produktowych. Wysoki poziom kosztów jest uzasad-niony potencjałem grupy najlepszych klientów.

Wykres 10. Modele obsługi klienta MŚP

Podstawowy

Brak przypisanego doradcy

Zdalny doradca z bardzo dużym portfelem klientów (~700 firm)

Doradca z umiarkowanie dużym portfelem klientów (~200 firm)

Doradca z relatywnie małym portfelem klientów (~80 firm)

Doradca klienta

Standardowa Standardowa Dopasowana Oferta szyta na miarę

Poziom dopasowania oferty

Brak Selektywne; zdalne

Selektywne; na miejscu

Na żądanieWsparcie specjalistów produktowych

Koszt obsługi Bardzo niski

Niski Średni Wysoki

Zdalny Hybrydowy Korporacyjny


Dopasowanie modeli obsługi Do przedstawionych modeli obsługi proponujemy przypisanie poszczególnych grup klientów, w zależności od ich potencjału i wykorzystywanych produktów. W modelu :

• Podstawowym – powinni być obsługiwani klienci o najniższym potencjale i najbardziej podstawowych potrzebach produktowych, czyli z podsegmentu Nieaktywni bez kredytu, stanowiący 22% całej populacji;

• Zdalnym – podsegmenty o umiarkowanie niskim potencjale i korzystający z podstawowych, standardo-wych produktów: Nieaktywni posiadający kredyt obrotowy, Salda, Leasing oraz Overnight;

• Hybrydowym – klienci należący do grup Walutowi oraz Finansowanie handlu, których potencjał przycho-dowy i wymagania w zakresie bardziej specjalistycz-nych produktów walutowych oraz finansowania handlu predestynują do częstszego kontaktu z doradcą, w szczególności na wstępnym etapie współpracy z bankiem;

• Korporacyjnym – klienci, którzy przynoszą najwyższe przychody (powyżej 25 tys. złotych miesięcznie) i korzystają z najszerszej gamy produktów.

W rezultacie mówimy o przekierowaniu około 70% klientów MŚP z czterech podsegmentów (Nieaktywni, Salda, Leasing oraz Overnight) odpowiadających za 25% potencjału całego segmentu, do relatywnie tań-szych modeli obsługi niż obecnie stosowane na rynku. Oznacza to niebagatelny potencjał oszczędności kosz-tów operacyjnych związanych z obsługą tego segmentu. W naszej ocenie, korzyści z tego tytułu będą wyższe od inwestycji w bardziej intensywny, a co za tym idzie droższy, model obsługi najbardziej atrakcyjnych klientów. Większa intensywność relacji znajduje swoje uzasadnie-nie w wyższym potencjale tych grup klientów, przyno-sząc per saldo niższy całościowy koszt obsługi portfela klientów MŚP.

Wykres 11. Alokacja segmentów do modeli obsługi (średni miesięczny przychód w PLN; % udział w liczebności)

Brak produktów

Tylko lokaty Leasing Waluta

Finansowanie handlu Uproduktowieni Inwestycje

$

Nieaktywni

Wysokie salda

Overnight

Gotówkowi

Superaktywni

3 7 8 9 10

2

1

1

4

5

6

Salda 4,4 tys.

Leas

ing

6,8

tys.

Wal

uta

13,5

tys

.

Fina

nsow

anie

han

dlu

11,7

tys

.

Upr

oduk

tow

ieni

27,8

tys

.

Inw

esty

cje

46,3

tys

.

Overnight 8,3 tys

Gotówkowi 28,3 tys.

Superaktywni 35,8 tys.

Nieaktywni(bez kredytu)

Nieaktywni(kredyt)

0,3 tys.

1,8tys.

* Podsegment klientów nieaktywnych został podzielony z perspektywy modeli obsługi na 2 podgrupy: bez kredytu obrotowego lub inwestycyjnego i ukredytowieni

Korporacyjny15%

Hybrydowy16%

Zdalny47%

Podstawowy*22%


Nowe podejścieJeśli sektor bankowy zamierza zoptymalizować swoje podejście do tej grupy przedsiębiorstw, to musi na nowo spojrzeć na stosowaną przez siebie segmentację opartą na wielkości przedsiębiorstwa, jak również zastanowić się nad optymalnym podziałem pomiędzy segmentem detalicznym, a korporacyjnym oraz odpowiednio dosto-sować model obsługi.

Warto przy tym pamiętać, iż segmentacja klienta i wybór modelu obsługi znajduje swoje bezpośrednie odzwier-ciedlenie po stronie kosztów operacyjnych. Wraz z obniżaniem progu przynależności do obszaru banko-wości korporacyjnej, przedsiębiorstwa przenoszone są bowiem z tańszego do droższego modelu obsługi. Mikroprzedsiębiorstwa zwykle funkcjonują w modelu detalicznym, podczas gdy po przesunięciu do segmentu MŚP otrzymują już w swoim banku dedykowanego doradcę klienta korporacyjnego. Liczba klientów w jego portfelu jest czasami tak duża, że dedykowana opieka pozostaje bardziej w sferze teorii niż praktyki.

Pojawia się zatem pytanie, czy taka sytuacja jest racjo-nalna w kategoriach ekonomicznych? Czy rzeczywiście relatywnie drogi model obsługi doprowadzi do zwięk-szenia uproduktowienia i potencjału wszystkich grup klientów?

Paradoksalnie to, co teoretycznie wydaje się degradacją klienta, czyli przeniesienie go do tańszego modelu obsługi, może być w rzeczywistości podniesieniem standardu obsługi. Jest to szczególnie adekwatne w sytuacji klientów przypisanych do portfeli doradców, ale nie będących obiektem jego rzeczywistego zaintere-sowania – tacy klienci w tańszych modelach, czyli modelu zdalnym lub modelu obsługi mikroprzedsię-biorstw, byliby, z uwagi na ich wielkość i potencjał, traktowani wręcz priorytetowo.

Nowe oblicze doradcyPatrząc na kolejne modele obsługi klienta, uwagę zwraca założenie o rosnącej dostępności doradcy i jego roli jako podstawowego punktu kontaktu z bankiem w sprawach wykraczających poza podstawową obsługę rachunku (realizowaną i tak najczęściej przez bankowość internetową). Szczególne miejsce w wachlarzu możli-wych modeli obsługi klientów MŚP zajmuje model zdalny, z uwagi na inny charakter relacji i metody utrzymania kontaktu. Nie jest to rozwiązanie znane nam

z obecnego modelu call center, gdzie z klientem łączy się przypadkowy pracownik, którego zakres kompetencji ogranicza się często do odczytania standardowego skryptu rozmowy z klientem. Dla osoby odpowiedzialnej za funkcjonowanie firmy to nie jest partner do rozmowy. Oczekuje ona, że po drugiej stronie znajdzie się również osoba o odpowiednich kompetencjach, umożliwiających sprawną ocenę sytuacji firmy i przygotowanie odpo-wiednich propozycji dopasowanych do jej potrzeb.

Znaczenie technologiiModel zdalnej obsługi klienta w coraz większym stopniu jest także wspierany przez technologie dostępne dla instytucji finansowych. Poza połączeniem wideo jest to przede wszystkim możliwość bezpiecznego i szybkiego przekazywania dokumentów i danych finansowych oraz dostęp do interaktywnych formularzy, umożliwiający efektywną rozmowę o parametrach poszczególnych produktów bankowych. Obecność technologii i automa-tyzacja obsługi zaznacza się coraz silniej, zarówno w zakresie produktów podstawowych obsługiwanych głównie poprzez bankowość internetową, jak i w grupie produktów złożonych, np. platformę wymiany walut online. To jest kierunek, w którym będzie się rozwijać sposób prowadzenia biznesu, ponieważ ani przedsię-biorca nie będzie miał czasu na wizytę w oddziale w błahej sprawie, ani doradca na dojazd do klienta w sprawie, którą można będzie znacznie sprawniej przeprowadzić w kanale zdalnym.

Sektor bankowy powinien rozważyć weryfikację dotychczas stosowanej segmentacji opartej na wielkości przedsiębiorstwa i dostosować modele obsługi do zdefiniowanych na nowo grup klientów.


MŚP to bardzo atrakcyjny segment klientów o dużym potencjale (wynikającym z niskiego aktualnego poziomu ubankowienia oraz pozytywnych perspektyw rozwoju), relatywnie atrakcyjnych marżach i niższej niż w przy-padku dużych korporacji koncentracji portfela. Z drugiej strony jest to segment silnie zróżnicowany i niełatwy dla banków, gdyż próbując zastosować jednolite podejście trudno zachować właściwą równowagę pomiędzy poziomem obsługi (w konsekwencji jej kosztem) a potencjałem danej grupy klientów uzasadniającym ponoszone koszty.

Podstawą sukcesu w tym segmencie wydaje się wła-ściwe zidentyfikowanie i odzwierciedlenie zróżnicowa-nia, możliwe dzięki zastosowaniu segmentacji behawioralnej, która powinna stać się fundamentem całego modelu prowadzenia biznesu. Przeprowadzona przez Deloitte segmentacja behawioralna całego segmentu MŚP wskazała 10 głównych podsegmentów o bardzo zróżnicowanych potrzebach, przekładających się na 150-krotną różnicę w potencjale klienta. Segmentacja ta pokazuje wysoką koncentrację poten-cjału w grupach klientów najbardziej uproduktowio-nych, o czym świadczy fakt, że 30% klientów z najwyższych podsegmentów generuje 70% potencjału całego segmentu.

Segmentacja behawioralna jest przy tym podejściem o wiele bardziej precyzyjnym niż tradycyjne metody, skupione na wielkości przedsiębiorstwa. Wyniki badania pokazują, że podsegmenty różnią się nawet 50-krotnie, jeśli chodzi o przychód dla banku na jednostkę rocznego obrotu. W wymiarze praktycznym oznacza to, że tej samej wielkości przedsiębiorstwo może generować od 500 złotych do 25 tys. złotych miesięcznego przychodu dla banku.

Podsumowanie

Własciwa segmentacja behawioralna powinna stać się fundamentem modelu bankowości dla MŚP.

Wykres 12. Zależność pomiędzy przychodem banku a wielkością przedsiębiorstwa

0

2

4

6

8

10

5 6560555045403530252015

1

8

10

56

10 700 8580 90 9575

Overnight

Gotówkowi

SuperaktywniWaluta

Leasing

Finansowanie handlu

Inwestycje

Salda

Nieaktywni (bez kredytu)

Nieaktywni (kredyt)

Uproduktowieni

Śred

ni ro

czny

prz

ychó

d ba

nku

na k

lient

ana

100

0 PL

N o

brot

u (P

LN)

Średnie roczne obroty (mln PLN)

KorporacyjnyHybrydowy

ZdalnyPodstawowy

1

1

2

3

4

7

9

Wykres 13. Warianty modelu obsługi

Oferta podstawowa

Korporacyjny

Hybrydowy

Zdalny

Podstawowy

Bankowość transakcyjna

Produkty skarbowe

Finansowanie handlu

Kredyty inwestycyjne

Inwestycje

Finansowaniehandlu

Waluta

Nieaktywni(bez kredytu)

Uproduktowieni

Udział grupy w puli przychodów

Udział w liczebności:

SuperaktywniGotówkowi

OvernightLeasingSalda

Nieaktywni(kredyt)


W ślad za właściwym zidentyfikowaniem i oszacowa-niem potencjału powinno pójść dopasowanie oferty produktowej oraz modelu obsługi. Zakres pełnej oferty produktowej składa się z 5 modułów (oferta podsta-wowa, zaawansowana bankowość transakcyjna, produkty skarbowe, produkty finansowania handlu, finansowanie inwestycji), możliwe są również 4 rodzaje modeli obsługi (podstawowy, zdalny, hybrydowy oraz korporacyjny). Warto zauważyć, że standardową ofertą produktową i niskokosztowymi, wystandaryzowanymi modelami obsługi można odpowiedzieć na potrzeby około dwóch trzecich klientów MŚP, odpowiadających za 25% potencjału całego segmentu. Aby jednak sięgnąć po kluczowe z perspektywy potencjału grupy, trzeba zaoferować wysokiej jakości ofertę i opiekę wysokokwalifikowanego doradcy.

Zakres oferty i rodzaje modeli obsługi w sytuacji konkret-nego banku powinny być przede wszystkim dopaso-wane do poziomu aspiracji banku co do poszczególnych podsegmentów. W zależności od strategii banku i jego przewag konkurencyjnych możliwe jest różne rozłożenie akcentów. Niezależnie jednak od decyzji dotyczących pozycjonowania w segmencie MŚP, te banki, które z jednej strony będą najlepsze w ocenie i identyfikowa-niu klientów o największym potencjale, a z drugiej strony będą w stanie efektywnie dopasować modele obsługi, znajdą się na najlepszej drodze, aby osiągnąć sukces w tym ważnym segmencie.

MŚP generuje ~7,9 mld PLN przychodu rocznie, czyli ~14% przychodów sektora bankowego.

10 zidentyfikowanych podseg-mentów MŚP różni się nawet 150-krotnie pod względem potencjału przychodowego klienta.

150 ×

30% firm, które wymagają ponad-podstawowej value proposition…

Podsegmenty różnią się nawet 50-krotnie pod względem przychodu na jednostkę obrotu, zatem wielkość firmy nie jest optymalnym kryterium oceny potencjału.

50 ×

... generuje 75% potencjału przychodowego segmentu.

Efektywne pokrycie MŚP wymaga 4 modeli obsługi, przy czym dla 70% firm można zastosować tańsze, niespopula-ryzowane jeszcze na polskim rynku modele.

4 ×

Aby sięgnąć po kluczowe z perspektywy potencjału grupy, trzeba zaoferować wysokiej jakości ofertę i opiekę wysokokwalifikowanego doradcy.


Metodologia badaniaBadanie będące podstawą analizy segmentacyjnej zostało zrealizowane za zlecenie Deloitte przez agencję badawczą Millward Brown SMG/KRC w drugiej połowie 2013 roku. Badanie przeprowadzono na próbie 852 klientów biznesowych banków należących do segmentu małych i średnich przedsiębiorstw. Doboru próby dokonano w sposób losowo-kwotowy zgodnie ze strukturą GUS w warstwach rozłącznych: województwo, wielkość firmy, branża, bank.

W badaniu małe i średnie przedsiębiorstwa definiowane są zgodnie z art. 1 załącznika I do Rozporządzenia komisji (WE) nr 800/2008 z dnia 6 sierpnia 2008r:

• Małe przedsiębiorstwo: zatrudnia od 10 do 49 pra-cowników oraz jego roczny obrót mieści się w prze-dziale od 2 do 10 milionów euro,

• Średnie przedsiębiorstwo: zatrudnia od 50 do 249 pracowników oraz jego obrót roczny mieści się w przedziale od 10 do 50 milionów euro.

Badanie zrealizowano dwuetapowo:

• Etap 1. Kontakt telefoniczny – rekrutacja do badania terenowego,

• Etap 2. Badanie terenowe metodą bezpośrednich wywiadów kwestionariuszowych wspieranych kompu-terowo (CAPI F2F).

Metodologia segmentacji Analizy segmentacyjne zostały przeprowadzone na wyczyszczonej bazie danych klientów, w której m.in. odmowy odpowiedzi zostały zastąpione wartościami odtworzonymi z wykorzystaniem metody drzew decyzyj-nych przy zastosowaniu algorytmów CART. Wybór metod drzew decyzyjnych wynikał z odporności tej metody na braki danych, obserwacje odstające, oraz jej możliwość dopasowania do zależności nieliniowych.

Analiza oczekiwań klientów banków przeprowadzona przez Deloitte została oparta o grupowanie realizowane z wykorzystaniem metody k-średnich oraz uzupełnione klasyfikacją opartą o hierarchiczne metody aglomera-cyjne. W przypadku klasyfikacji hierarchicznej zastoso-wano m.in. metodę łączenia skupień - metodę Ward‘a, przy zastosowaniu kwadratu odległości Euklidesowej, które często w praktyce dają satysfakcjonujące wyniki.

Wyniki obu klasyfikacji pokazywały satysfakcjonujące poziomy istotności m.in. w przypadku klasyfikacji k-średnich R2 na poziomie przekraczającym 0,5.

Metodologia

Nota: Wszystkie wypowiedzi pochodzą z wywiadów IDI przeprowadzonych na zecenie firmy Deloitte.


Andrzej Lachowski Partner Lider Grupy Doradztwa dla Sektora Instytucji Finansowych, Deloitte [email protected] +48 (22) 5110307

Piotr Sadza Dyrektor Sektor Instytucji Finansowych, Deloitte [email protected] +48 (22) 5110307

Łukasz Kosmalski Menedżer Sektor Instytucji Finansowych, Deloitte [email protected] +48 (22) 5110966

Kontakty


www.deloitte.com/pl/badanieMSP

Deloitte świadczy usługi audytorskie, konsultingowe, doradztwa podatkowego i finansowego klientom z sektora publicznego oraz

prywatnego, działającym w różnych branżach. Dzięki globalnej sieci firm członkowskich obejmującej 150 krajów oferujemy najwyższej klasy

umiejętności, doświadczenie i wiedzę w połączeniu ze znajomością lokalnego rynku. Pomagamy klientom odnieść sukces niezależnie od

miejsca i branży, w jakiej działają. 200 000 pracowników Deloitte na świecie realizuje misję firmy: stanowić standard najwyższej jakości.

Specjalistów Deloitte łączy kultura współpracy oparta na zawodowej rzetelności i uczciwości, maksymalnej wartości dla klientów, lojalnym

współdziałaniu i sile, którą czerpią z różnorodności. Deloitte to środowisko sprzyjające ciągłemu pogłębianiu wiedzy, zdobywaniu nowych

doświadczeń oraz rozwojowi zawodowemu. Eksperci Deloitte z zaangażowaniem współtworzą społeczną odpowiedzialność biznesu,

podejmując inicjatywy na rzecz budowania zaufania publicznego i wspierania lokalnych społeczności.

Nazwa Deloitte odnosi się do jednej lub kilku jednostek Deloitte Touche Tohmatsu Limited, prywatnego podmiotu prawa brytyjskiego

z ograniczoną odpowiedzialnością i jego firm członkowskich, które stanowią oddzielne i niezależne podmioty prawne. Dokładny opis struktury

prawnej Deloitte Touche Tohmatsu Limited oraz jego firm członkowskich można znaleźć na stronie www.deloitte.com/pl/onas

© 2014 Deloitte Polska. Member of Deloitte Touche Tohmatsu Limited

Documents

Jak bankują mali i średni przedsiębiorcy w Polsce?...uwzględnieniu satysfakcji klienta pozwalał on na maksymalizację relacji przychodów do kosztów. Tylko spójne działa-nia