UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

IZBOLJŠANJE VODENJA BENCINSKIH SERVISOV PODJETJA MOL SLOVENIJA d.o.o.

Kandidatka: Marijana Vida Študentka rednega študija Številka indeksa: 81552670 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: Management Mentor: dr. Vojko Potočan

Lendava, april 2007

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju dr. Vojku Potočanu za pomoč pri snovanju in izdelavi diplomske naloge. Prav tako se zahvaljujem zaposlenim v podjetju MOL SLOVENIJA d.o.o. še posebej mag. Jasmini Zrinski za pomoč pri izdelavi naloge z nasveti in posredovanjem podatkov. Zahvaljujem se tudi vsem tistim, ki so mi kakorkoli pomagali pri študiju ter diplomski nalogi. Posebna zahvala je namenjena moji družini, ki mi je omogočila študij in me podpirala.

2

PREDGOVOR Za uspeh podjetja je ključna dobro razvita funkcija vodenja. Pojem vodenja je opredeljen kot vplivanje na posameznika ali skupino v podjetju, katerega namen je, da tega posameznika oziroma skupine usmerimo k ciljem podjetja, kar lahko dosežemo preko pravilnega komuniciranja, motiviranja, rezultat pa naj bi bil viden predvsem v večji konkurenčnosti in uspešnosti podjetja. Vodenje izvira iz človeka samega. Dandanes se srečujemo z zelo različnimi načini vodenja. Dobrega vodjo spoznamo po usklajenosti njegovih misli, besed in dejanj. V poslovnem svetu je komuniciranje nepogrešljivi del uspešnega poslovanja. Poslovno komuniciranje je eno izmed najpomembnejših dejavnosti vodij v organizaciji. Komuniciranje je pomembno zato, ker je potrebno za vsako organizirano delo. Komunikacija zaposlenim omogoča, da opravljajo zadolžitve, sledijo ciljem, da delijo znanje, rešujejo težave. Omogoča tudi, da med seboj in z drugimi zunaj delovnega okolja vzpostavijo iz vzdržujejo zahtevane in želene odnose. Komunikacija je eden ključnih dejavnikov, ki vodijo k uspehu. V diplomski nalogi želimo prikazati vodenje, ravni in naloge vodenja, načine ter stile vodenja. Opisali bomo vodenje bencinskih servisov podjetja MOL SLOVENIJA d.o.o.. Opredelili bomo vloge, opisali potrebne lastnosti in ključne sestavine vodij maloprodajnih enot. V nadaljevanju bomo spoznali pomen in namen poslovnega komuniciranja, opisali načine komuniciranja, spoznali elemente komunikacijskega procesa, potek, smeri in razsežnosti komuniciranja. Pri komuniciranju pa nastajajo tudi motnje, ki jih je potrebno odpraviti. Spoznali bomo kje lahko motnje nastajajo in kako jih lahko omejujemo. Zadnji del diplomskega dela je namenjen predlogom za izboljšanje vodenja bencinskih servisov podjetja MOL SLOVENIJA d.o.o.. Predstavili bomo predloge za izboljšanje komuniciranja med maloprodajnimi enotami in poslovodstvom, med vodji maloprodajnih enot in zaposlenimi ter predstavili predloge za uvedbo sprememb v delo bencinskih servisov.

3

KAZALO VSEBINE

1 UVOD 6

1.1 OPREDELITEV PODROČJA IN OPIS PROBLEMA 6 1.2 NAMEN, CILJI IN OSNOVNE TRDITVE 6 1.3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE RAZISKAVE 7 1.4 PREDVIDENE METODE RAZISKAVE 7

2 VODENJE MALOPRODAJNIH ENOT V PODJETJU 8

2.1 OPREDELITEV VODENJA 8 2.1.1 RAVNI VODENJA 8 2.1.2 NALOGE VODENJA 11 2.1.3 NAČINI IN STILI VODENJA 14 2.2 VODENJE BENCINSKIH SERVISOV PODJETJA MOL SLOVENIJA D.O.O. 17 2.2.1 VODENJE BENCINSKIH SERVISOV PODJETJA MOL SLOVENIJA D.O.O. 17 2.2.2 VLOGA VODIJ MALOPRODAJNIH ENOT 18 2.2.3 POMEMBNE LASTNOSTI VODIJ MALOPRODAJNIH ENOT 20 2.2.4 USPEŠNOST VODIJ MALOPRODAJNIH ENOT 27

3 KOMUNIKACIJA KOT VEZ MED POSLOVODSTVOM IN MALOPRODAJNIMI ENOTAMI 29

3.1 OPREDELITEV IN POMEN KOMUNIKACIJE 29 3.2 NAMEN POSLOVNEGA KOMUNICIRANJA 29 3.3 NAČINI KOMUNICIRANJA 30 3.3.1 BESEDNO IN NEBESEDNO KOMUNICIRANJE 30 3.3.2 KONSTRUKTIVNO IN DEKONSTRUKTIVNO KOMUNICIRANJE 31 3.3.3 FORMALNO IN NEFORMALNO KOMUNICIRANJE 32 3.4 KOMUNIKACIJSKI PROCES 34 3.4.1 ELEMENTI KOMUNIKACIJSKEGA PROCESA 34 3.4.2 POTEK KOMUNICIRANJA 36 3.4.3 SMERI IN RAZSEŽNOSTI KOMUNICIRANJA 37 3.5 MOTNJE PRI KOMUNICIRNJU IN NJIHOVO ODPRAVLJANJE 38 3.5.1 TEŽAVE PRI KOMUNICIRANJU 38 3.5.2 OBVLADOVANJE TEŽAV PRI KOMUNICIRANJU 39

4 PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE VODENJA BENCINSKIH SERIVSOVPODJETJA MOL SLOVENIJA D.O.O. 41

4.1 PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE KOMUNICIRANJA MED MALOPRODAJNIMI ENOTAMI IN POSLOVODSTVOM 41 4.2 PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE KOMUNICIRANJA MED VODJI MALOPRODAJNIH ENOT IN ZAPOSLENIMI 41 4.3 PREDLOGI ZA UVEDBO SPREMEMB V DELO BENCINSKIH SERVISOV 42

4

5 SKLEP 43

POVZETEK 44

SUMMARY 45

SEZNAM VIROV 46

5

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema Vodenje je področje, ki postaja ključnega pomena za konkurenčnost in dolgoročni obstoj podjetja. Zato tudi ni vseeno kdo in kako opravlja funkcijo vodenja in kdo in kako delegira naloge zaposlenim. Še posebej odgovorno nalogo imajo v podjetju vodje maloprodajnih enot, saj njihovo komuniciranje (z nadrejenimi in podrejenimi) pomembno določa poslovne odločitve in vpliva na možno raven učinkovitosti in uspešnosti poslovanja. Vodje z ustreznim opravljanjem nalog torej odločilno (neposredno in posredno) vplivajo na konkurenčnost, uspešnost in ugled organizacije. Na drugi strani lahko motnje v neposrednem vodenju, predvsem pa pri komunikaciji med maloprodajnimi enotami in poslovodstvom (oziroma upravo) negativno vplivajo na poslovno odločanje. Zaradi pomena komuniciranja vodij smo problematiko vodenja vodij maloprodajnih enot (in njihovo komuniciranje) izbrali tudi za temo našega diplomskega dela. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen naloge Namen diplomske naloge je proučiti in predlagati vodenje maloprodajnih enot, ki bo omogočalo izboljšanje poslovnega odločanja poslovodstva. Pri tem bomo poudarili pomen vodenja in komuniciranja, ki vpliva na poslovno odločanje poslovodstva. Temeljni cilji naše naloge so predvsem:

Predstaviti vodenje kot pomembno sestavino pri upravljanju podjetja Opredeliti ravni in naloge vodenja Opisati načine in stile vodenja Predstaviti vloge vodij maloprodajnih enot Opredeliti potrebne lastnosti uspešnih vodij maloprodajnih enot Predstaviti pomembnost komuniciranja, ki vpliva na poslovno odločanje Opisati namen in načine komuniciranja Predstaviti motnje v komuniciranju in njihovo odpravljanje Opisati formalno in neforamlno komuniciranje

Osnovne trditve naše naloge so naslednje:

Vodenje je pomembna sestavina sodobnih in uspešnih podjetij Za uspešnost poslovanja je pomembno izbrati pravi način vodenja Lastnosti vodij postajajo vse bolj pomembne Vodje imajo različne vloge Komunikacija je vez med poslovodstvom in maloprodajnimi enotami Pri komuniciranju nastajajo motnje, katere je potrebno odpraviti V podjetju se sprečujemo tako s formalno kot tudi z neformalno komunikacijo

6

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Raziskava temelji na naslednjih predpostavkah:

Vodenje postaja vse fleksibilnejše zaradi vse bolj spremenljivega okolja Ustrezno vodenje maloprodajnih enot vpliva na upešnost podjetja Komunikacija med maloprodajnimi enotami in poslovodstvom vpliva na poslovne

odločitve poslovodstva Vloga vodij maloprodajnih enot (poslovodij) je velikega pomena

Osnovne omejitve našega dela so naslednje: Pri pisanju diplomske naloge se bomo omejili na:

funkcijo vodenja , vodenje maloprodajnih enot in na komuniciranje med maloprodajnimi enotami in

poslovodstvom, poslovne odločitve, ki se nanašajo na maloprodajne enote, bencinske servise (na maloprodajne enote v ožjem smislu), interne podatke MOL SLOVENIJA d.o.o. in na notranje akte.

S proučitvijo teoretičnih spoznanj in s pomočjo poslovodstva ter vodij maloprodajnih enot predpostavljamo da bo podjetje izsledke implementiralo v svoj poslovni proces. Kot omejitev bi se lahko pojavil morebiten odpor vodij maloprodajnih enot do predlaganih sprememb, vendar s podporo vodstva in predhodnim neposrednim komuniciranjem in dogovarjanjem naj do tega ne bi prišlo. 1.4 Predvidene metode raziskave Podatki, ki jih bomo uporabili pri izdelavi diplomske naloge bodo primarne in sekundarne narave. Primarne podatke, ki se bodo nanašali konkretno na podjetje MOL SLOVENIJA d.o.o. in maloprodajne enote bomo pridobili na osnovi intervjujev s posameznimi strokovnimi sodelavci ter vodji maloprodajnih enot. Sekundarne podatke pa iz različne domače in tuje strokovne literature. Pri diplomskem delu bodo metode raziskave naslednje:

deskriptivne (opisovanje dejstev, procesov in pojavov v podjetju), komparativne (primerjava različnih spoznanj) klasifikacijske metode (definicije različnih pojmov, kot so vodenje, komuniciranje) metoda kompilacije (povzetek spoznanj, stališč, sklepov ter rezultatov domačih in

tujih avtorjev in skozi to priti do novih samostojnih spoznanj in sklepov.

7

2 VODENJE MALOPRODAJNIH ENOT V PODJETJU 2.1 OPREDELITEV VODENJA Vodenje je kompleksen in zapleten fenomen, zato si ga marsikdo razlaga po svoje. Nekateri ga dojemajo kot poseben talent redkih posameznikov, drugi le kot eno od mnogih funkcij managementa, tretji kot proces spreminjanja okolice v nekaj boljšega in plemenitejšega, četrti pa menijo, da je le izmišljotina, da sploh ne obstaja in da je uspeh posameznika ali organizacije odvisen le od okoliščin ter sreče, ne pa od njenih voditeljev. Vodenje ima ožji in širši pomen, kjer je glavna razlika med tema pomenoma v besedi organizacija. Vodenje kot management obstaja zaradi zagotavljanja ciljev organizacije, medtem ko se vodenje kot leadership pojavi vedno, ko nekdo želi vplivati na vedenje posameznika ali skupine ne glede na razlog, saj gre lahko tudi za cilje posameznika, ki niso nujno skladni s cilji organizacije (Hersey in Blanchard 1982, 3; povz. po Možini 1990, 10). Rozman in drugi (1993, 201) definirajo vodenje kot vplivanje na obnašanje in delovanje tako posameznika kot tudi skupine v podjetju in usmerjanje njihovega delovanja k zastavljenim ciljem podjetja. Vodenje je interpersonalno dogajanje, ki vpliva na aktivnosti drugih. Vodenje je opravilo, ki se ukvarja z uresničevanjem sprejetih odločitev tako, da po eni strani kontrolira, organizira in usmerja tehnološki proces, po drugi strani vodilni organizirajo in usklajujejo odnose med sodelavci in njihovimi skupinami. Vodenje ima torej dvojni pomen: vpliva na tehnološki proces in na ljudi, kar terja od vodilnih obojestransko strokovno pripravljenost (Brajša 1983, 65). Sklepamo lahko, da vodenje pomeni predvsem usklajevanje in vplivanje na delovanje posameznikov pri doseganju ciljev podjetja. Vodje morajo znati izkoristiti vse vire, ki se jim ponujajo (čas, denar, kadre,…), da bi dosegli zastavljene cilje.

2.1.1 Ravni vodenja Dejavnost, ki jo navadno označujemo kot vodenje, tudi ravnanje, poslovodenje, management itd., je v organizaciji dejavnost tistih zaposlenih, ki niso neposredni oziroma končni izvajalci delovnih nalog. Drugače rečeno, v hierarhični organizaciji so to vsi tisti, ki imajo podrejene, katerih delo načrtujejo, usmerjajo in kontrolirajo. Kljub velikemu številu strokovnih del, ki se ukvarjajo s to problematiko, je med strokovnjaki malo soglasja o tem, kaj so pravzaprav dejavnosti vodenja oziroma managementa. Vzrokov za nesoglasja in različna pojmovanja je več (Kavčič 1991, 206-209):

8

• Velikost organizacij in število vodij Organizacije so različne velikosti in imajo različno strukturo. Zato je število vodilnih različno, različen je tudi njihov delež med zaposlenimi. Kot so pokazale raziskave, se delež vodilnega osebja med vsemi zaposlenimi veča s povečanjem celotnega števila zaposlenih. Skratka problematika koordinacije postaja v večjih organizacijah vse bolj zapletena in terja več ljudi za zagotovitev potrebne integracije. V majhni organizaciji je vodja le eden, v velikih organizacijah pa jih je veliko. Z vodenjem se ukvarjajo pravzaprav zaposleni na vseh organizacijskih ravneh, razen morda na najnižjih. Vodilni so strukturirani torej tako, kot je strukturirana organizacija. Ob visoki stopnji vertikalne delitve je število organizacijskih ravni veliko, veliko je potem tudi raznih vrst (stopenj) vodij. Zato je tudi delitev dela med vodji različna in dejavnost vodij ni mogoče enotno opredeliti.

• Lastinska razmerja oziroma tip lastnine

V domači in tuji literaturi srečujemo v velikih organizacijah razne oznake za vodje na različnih organizacijskih ravneh, s čimer označujemo tudi njihovo različno dejavnost oziroma različne poudarke v njihovem delu. Na podlagi razlik v pristojnostih (stopnji oblasti) in vsebini dejavnosti je smotrno razločevati tri skupine: odredbodajalce, vodilne in delovodje, oziroma bolj enostavno: višje, srednje in nižje vodilne delavce.

Odredbodajalci (med njimi je tudi glavni odredbodajalec ali oseba na vrhu) ali najvišji vodilni (top management). Njihova dejavnost je v prvi vrsti povezana z oblikovanjem strategije podjetja in glavnih potez strukture. Pomeni, da se ukvarjajo predvsem z oblikovanjem in s predlaganjem temeljnih dolgoročnih odločitev v podjetju (kaj proizvajati, za katere trge, kam investirati, itd.), zato se njihova dejavnost zelo povezuje z interesi lastnine in je znatno lastninsko opredeljena. Če je lastnik država, potem ima ta dominanten vpliv na ključne odločitve. Če pa gre za individualno osebno lastnino, je pomemben vpliv lastnika. Čim bolj je lastnina anonimna, tem bolj so odredbodajalci ali najvišji vodilni pri načrtovanju in izvajanju strategij samostojni. V naših podjetjih včasih za višje vodilne, odredbodajalce uporabljajo pojem vodilni delavci, za nižje ravni pa pojem vodstveni delavci. Med vodilne delavce pri nas navadno prištevajo glavne direktorje, direktorje sektorjev, direktorje izdelkov, direktorje storitev, direktorje projektov, direktorje programov, odvisno od tega struktura organizacije.

Srednji vodilni delavci (middle management). Ta skupina obsega srednje organizacijske ravni, nad delovodji in pod odredbodajalci oziroma najvišjimi vodilnimi. Njihova dejavnost je usmerjena predvsem k procesom in strukturam, s katerimi bi organizacija dosegala kar največ ciljev. Odvisni so od najvišjih vodilnih, ki so jim nadrejeni. Interpretirati morajo splošne strateške odločitve in jih izvajati v bolj operativne. Če delujejo v manjših enotah, so lahko tudi sorazmeroma samostojni, vendar še vedno podrejeni. Pri nas bi ta položaj ustrezal recimo vodjem obratov, vodjem izmen, lahko pa tudi vodjem projektov, programov, odvisno od strukture organizacije.

9

Nižji vodilni (low management) so mojstri, delovodje itd. Glavna dejavnost teh je prevajati višje odločitve v neposredno dejavnost najnižje organizacijske ravni, neposrednih izvajalcev. Zato je njihova dejavnost usmerjena predvsem k motivaciji delavcev, k njihovi produktivnosti in medosebnim odnosom med izvajalci. Samostojnost delovodij je izredno majhna, večja pa je odvisnost od nadrejenih.

Prednost navedene razdelitve vodilnih v tri skupine je v tem, da pojasni razlike v središču njihove dejavnosti. Seveda pa navedena delitev vodilnega osebja ni splošno uporabljena. Delitev posameznikov v tri skupine ni povsem pomenska, prav tako ne odnosi oblasti med njimi. V majhnih organizacijah so te skupine veliko manj diferencirane kakor v velikih, lahko so združene v nekaj posameznikih in zato delitve praktično ni. Organizacijska filozofija Prav opredelitev funkcij in vlog vodilnih je ena poglavitnih sestavin organizacijske filozofije (oziroma teoretične podlage, na kateri je zgrajena organizacijska struktura). Po klasični organizacijski teoriji so bili za uspešnost organizacije odgovorni izključno vodilni.

V novejšem času, posebej v osemdesetih letih, je prišlo v tem pogledu do bistvenih sprememb. To naj bi pomenil konec pojmovanja o možnosti jasne opredelitve vloge vodilnega in prehod na bolj okvirne opredelitve, ki omogočajo sprotno prilagajanje situaciji. Večji pomen dobiva akcija (nagnjenost k akciji). Poudarek je na manj hierarhičnih oblikah organizacije, na usmerjenosti na delovne naloge in na skupinsko delo. Ena ključnih zadev postaja uvajanje organizacijskih sprememb. Zato se tudi večji poudarek na participaciji zaposlenih. Wood na podlagi analize literature ugotavlja dve smeri v teoriji managementa: prva, akademska, se ukvarja predvsem s problemi moči in oblasti; druga pa izhaja iz konzultantskih organizacij in se ukvarja predvsem s problemi doseganja organizacijske učinkovitosti. Jasno je, da takšne spremembe v organizacijski filozofiji bistveno spreminjajo tudi položaj in vloge vodilnih. Na najnižjih ravneh (posebej v večjih organizacijah) prevladuje predvsem ukvarjanje s posli (strategija), na nižjih pa je večji poudarek na delu z ljudmi, ki in ko uresničujejo strategijo. Za ukvarjanje s posli uporabljamo tudi naziv poslovodenje, za delo z ljudmi pa bolj vodenje.

10

2.1.2 Naloge vodenja Vodenje je spretnost vplivanja na druge ljudi s komuniciranjem, da bi sodelovali pri doseganju cilja organizacije. Tako so vodilni delavci pristojni, da odločajo o zadevah, ki se nanašajo na načrtovanje, izvedbo nalog in delovne rezultate (Možina 1990, 15). Današnja stopnja razvoja organiziranosti in tehnologije ter tehnična delitev dela v vsakodnevni praksi še ne omogoča, da bi vsi zaposleni v polni meri opravljali tri vloge. Torej, da bi bili upravljalci, izvajalci in vodje svojega delovnega procesa. Zaposleni praviloma združujejo svoje delo v kakšni organizaciji, v poslovnem sistemu. Vsaka organizacija in vsak posameznik pa imata načrte in cilje, ki naj jih uresničita. V okviru poslovnega sistema potekajo različni procesi: planiranje, nadziranje, koordiniranje, organiziranje, uveljavljanje, vodenje in motiviranje. Funkcije vodenja kot procesa so: načrtovanje, organiziranje, motiviranje in nadziranje. V nadaljevanju bomo navedli nekatere funkcije procesa vodenja, ki so pomembne:

Načrtovanje Načrtovanje, planiranje je zavestno določanje delovanja na podlagi predvidevanja prihodnosti. Obsega postavljanje ciljev poslovanja ter oblikovanje poslovne politike in postopkov za njihovo uresničevanje (Možina 1990, 16). Proces načrtovanja poteka v treh fazah. Prva faza zajema opredelitev in izbiro ciljev, za to so potrebne informacije o smotrnosti in realnosti načrtovanih ciljev. Druga faza zajema možne različice načrtov, prognoze različic in pričakovane različice, ki jih moramo ovrednotiti v tej fazi. Naslednja faza zahteva planske odločitve, kjer se mora opredeliti izvajalca načrta in druge odločitve. Pri tem moramo poudariti, da razumemo načrtovanje na ravni podjetja kot zapis poslovne politike (Petrin in Bizjak 1996, 154). Pri načrtovanju je postavljanje ciljev pomemben element organizacijske učinkovitosti. Zato morajo cilji izražati potrebe podjetja, biti jasni, razumljivi, stvarni in konkretni, ustrezati količinam in jih je treba pravočasno objaviti, biti morajo uresničljivi ter izraženi v obliki rezultata, ne pa v obliki idealov in vrednot (Možina 1990,16). Jasneje kot se zavedate svojih končnih in etapnih ciljev, več in bolje boste postorili, hitreje vas bodo opazili in bolje ocenili, vas nagradili ali spoštovali. Cilji morajo biti popolnoma jasni, tako vam, kot ljudem, s katerimi delate, podrejenim in nadrejenim. Vse poslovne cilje je treba na koncu pretvoriti v številke, tako da dobimo številko časa, finančno številko, količinsko številko, celo merilo kvalitete (Tracy 1999,89).

11

Pripravljanje izvajanja Funkcija pripravljanje izvajanja je most med načrti in njihovo izvedbo. Konkretizira odločitve, sprejete pri načrtovanju, organizira, koordinira in motivira izvedbo delovnega procesa. Od ustrezne izvedbe teh aktivnosti je odvisno, ali bodo delavci delali vsak zase ali usklajeno v skupini. Posamezne aktivnosti morajo biti izvedene skladno in s kar najmanjšimi konflikti, integrirano z vsemi aktivnostmi v organizaciji (Možina 1990, 17).

Organiziranje Organiziranje je ena najpomembnejših vodstvenih nalog, s katero zagotavljamo oblikovanje delovnih razmer, v katerih je možno opraviti neko delo ali aktivnost. Če aktivnost razčlenimo, ugotovimo, da je pomembno poznati, kaj je njena naloga, kdo je nosilec in koliko je potrebnih sredstev za izvedbo. Pri čemer sta za racionalno izvedbo pomembni načeli racionalnosti in gospodarnosti. Z načelom racionalnosti težimo k smotrnem razporejanju vseh virov, potrebnih za izvedbo naloge. Z načelom gospodarnosti pa vodja želi, da se delo z danimi sredstvi opravi čim bolje oziroma, da se naloga opravi s čim manjšimi sredstvi (Bizjak in Petrin 1996, 144-145). Najpomembnejša naloga organizacije podjetja je zagotoviti čim ugodnejši potek vseh procesov, katerih cilj je doseganje načrtovanih ciljev. Ta naloga vsebuje predvsem dve področji: prvo zajema vse naloge organiziranja, ki morajo zagotoviti institucionalno strukturo organizacije, drugo pa vsebuje zagotavljanje vseh procesov v podjetju. V prvem primeru mora organizacija zagotoviti organizacijske strukture, procese, vrednostne, materialne in informacijske tokove, določene glede na potrebo podjetja po učinkovitem poslovanju, v drugem primeru pa mora zagotoviti potek procesov in delovanje organizacije (Bizjak in Petrin 1996, 145). Pri načrtovanju in organiziranju moramo razmišljati tudi o tem, katere talente, sposobnosti in izkušnje potrebujemo, da bi dosegli cilj in si pri tem postavljamo naslednja vprašanja. Ali jih v tem trenutku imamo? Ali jih moramo pridobiti? Ali natančno vemo, kakšne so te sposobnosti? Zapomnimo si pravilo: Na ključna delovna mesta postavljamo samo najboljše ljudi (Tracy 1999, 90). Nadziranje Nadziranje pomeni presojanje pravilnosti delovanja in odpravljanje nepravilnosti. Pri tem morajo nujno obstajati kriteriji za presojanje pravilnosti. Ti kriteriji morajo biti oblikovani že pri načrtovanju ciljev. Brez nadzora, kako napredujemo k zastavljenim ciljem, bi bilo načrtovanje in pripravljanje izvajanja dosti manj učinkovito. Z ocenjevanjem doseženega je mogoče odkriti pomembna odstopanja od načrtovanega v določenem času, ugotoviti vzroke in pomagati pri izboljšanju rezultatov. Za nadziranje potrebujemo nadzorne informacije (Možina 1990, 17). Nadziranje, preverjanje doseženega je nujno, da je proces vodenja učinkovit. To velja tako za delo vodje kot za delo podrejenih. V prvem primeru govorimo o samokontroli, ki pomeni stalno preverjanje doseženega v primerjavi z načrtovanimi delovnim procesom, v drugem primeru pa govorimo o nadzoru sodelavcev in rezultatov njihovega dela (Bizjak in Petrin 1996, 156).

12

Koordiniranje Koordiniranje oz. usklajevanje je naloga vodenja, s katero uravnavamo soodvisne aktivnosti več ljudi, organizacijskih enot ali organizacij, pri čemer skupni cilj ni nujen, mora pa omogočiti vsaj lažje doseganje posameznih ciljev. Bistvo koordiniranja je v povezovanju in prilagajanju razčlenjenih nalog, kar zagotavlja smotrnost delovanja (Možina 1990, 18). Motiviranje Motiviranje je proces spodbujanja delavcev z določenimi sredstvi, da bodo z zadovoljstvom in z lastnim pritiskom opravili dane naloge. To spodbujanje mora biti povezano z zadovoljevanjem potreb posameznikov. Motivatorji so lahko različne nagrade, priznanja ali druge oblike stimulacije, medtem ko so grožnje ali kazni oblike negativnega spodbujanja, ki posameznika odvračajo od neželenih ciljev, dejanj ali vedenj (Možina 1990, 18). Subjekt motiviranja, to je človek, ki so mu motivacije namenjene, je na različni razvojni stopnji različno dovzeten za posamezne oblike motivacije. Na to odločilno vplivata vrednostni sistem in sistem potreb (primarne, sekundarne in terciarne potrebe). Od tega, kako delavcu uspeva zadovoljiti te potrebe, je odvisno, koliko je dovzeten za potrebe na višji ravni. Motivacije pa ne morejo biti odvisne le od potreb, ampak tudi od težavnosti in pomena naloge ter njenih posledic. Motivacije morajo biti privlačne za delavca (Bizjak in Petrin 1996, 161). Komuniciranje Da bi proces vodenja lahko potekal, je potrebno komuniciranje, saj zagotavlja prenos informacij in odločitev med oddajnikom in prejemnikom. Oddajnik preko sredstev komuniciranja in komunikacijskih medijev posreduje informacije, v vodilnem procesu pa odločitve, usmeritve, navodila ipd. (Bizjak in Petrin 1996, 158). Komuniciranje pri vodenju lahko opredelimo s pomočjo treh faz. Pri prvem je treba predvsem opredeliti pomembnost sporočil, komu so namenjena in kakšne so potrebe informacij. Druga faza zajema opredelitev poti in tokov komuniciranja k natančno določenim uporabnikom informacij. Zadnja pa zajema komunikacijske rešitve, ki morajo zagotoviti zadostne informacije za poslovno odločanje, brez nepotrebnih informacij (Bizjak in Petrin 1996, 160). Tudi delegiranje, prenos odgovornosti in pooblastil na nižjo organizacijsko raven, je lahko posebna naloga komuniciranja. Do takega prenosa praviloma pride zaradi optimalne razporeditve moči v organizacijski strukturi. To pomeni, da je delegiranje sredstvo optimiranja vodstvenih funkcij, vendar pod pogojem, da so pri tem obveznosti in odgovornosti enakomerno porazdeljene, obstaja pa tudi hierarhična povezava med njimi (Bizjak in Petrin 1996, 160).

13

Odgovornost Delavec poleg naloge, ki mu je dodeljena, prevzame tudi določeno odgovornost za njeno izvedbo. Dobiti pa mora tudi določene pristojnosti, da bo nalogo res lahko opravil. Pristojnosti pa so pooblastila za ustrezno ukrepanje, katerega namen je uresničiti sprejete naloge (Lipovec 1987, 150; povz. po Možni 1990, 18-19).

2.1.3 Načini in stili vodenja

Načini vodenja Način vodenja izhaja iz osnovne ideje, kako je mogoče iz ljudi izvabiti čim boljše delo. S časom se je oblikovalo veliko število načinov postopanja z ljudmi. Vsak od njih deluje ustrezno, daje pričakovane rezultate le, če je uporabljen v določeni organizacijski klimi. Avtorji poročajo o mnogih že uveljavljenih načinih vodenja, med katerimi so znani naslednji (Lipičnik 1994, 118-119):

Vodenje z izjemami temelji na ideji, da naj bi se vodje ne ukvarjali s podrobnostmi, ampak samo z izjemami, odkloni. Sami naj bi se ukvarjali z dejavnostjo samo, če bi se pojavilo kaj posebnega, vse ostale naloge pa morajo prenesti na podrejene. Pri tem jim morajo določiti, kaj od njih pričakujejo in oblikovati komunikacijska pravila.

Vodenje s pravili odločanja predpostavlja, da se mora delavec na vsaki ravni sam

odločati, kaj bo storil. Vodja pa mu mora določati pravila, ki jih potrebuje pri odločanju. Ta pravila naj bi zajemala vse konkretne dogodke, ki jih je mogoče pričakovati pri nekem delu. Na osnovi opaženih dogodkov in pravil, ki mu jih je vodja podal, se mora delavec odločiti, kaj bo storil. Koncept je uporaben v primeru, če so znani vsi dogodki, v zvezi s katerimi je potrebno odločati.

Vodenje z motiviranjem je koncept vodenja, ki za vpliv na človekovo vedenje

izkorišča človekovo željo po samouresničevanju. Pričakovati je, da bodo delavci pri tem aktivnejši, če se pri delu lahko izobražujejo in razvijajo, če imajo privlačno delo in veliko samostojnosti ter lahko sami kontrolirajo svoje rezultate. Pri tem načinu vodenja se med vodji in delavci pojavlja poseben odnos, ki ga imenujemo partnerstvo.

Vodenje s soudeležbo je način vodenja, ki je odvisen od nujnega sodelovanja

sodelavcev pri vseh odločitvah, ki jih zadevajo, še posebno pri ciljih, ki naj bi jih uresničevali ljudje. Ti ljudje so pri nastajanju ciljev sodelovali, zato se bodo z njimi zlahka sprijaznili in tako zavzeto reševali naloge, ki jih do njih vodijo. Tudi pri tem načinu vodenja brez partnerstva ne gre.

Vodenje z delegiranjem. Bistvo tega načina vodenja je v delegiranju

odgovornosti. Sodelavci naj bi postali odgovorni za zaokrožena in samostojna delovna področja. Za delovanje sistema je potrebno izpolniti določene organizacijske zahteve in spoštovati spisek obveznosti med vodji in sodelavci. Na tem principu temelji več izvedenih modelov, ki se uporabljajo v praksi.

14

Vodenje s ciljem je zelo znan in dokaj pogosto uporabljen način vodenja. V tem primeru gre za vodenje aktivnosti, s pomočjo katere določimo cilje v organizaciji in nato usmerjamo člane organizacije k uspešnemu doseganju teh ciljev. Uspešnost vodenja se v tem primeru meri po doseženih ciljih.

S to metodo se natančno določijo cilji in čas, v katerem je treba doseči te cilje. Metoda vodenja s cilji je predvsem priljubljena za ocenjevanje izvedba dela managerjev in strokovnjakov iz različnih področjih, ki se zavedajo svojih delovnih ciljev in katerih vedenje za dosego teh ciljev ni natančno opredeljeno. Raziskave v zadnjih nekaj letih so pokazale, da lahko program vodenja s cilji precej vpliva na povečanje produktivnosti (Treven 1998, 254-255). Temeljna slabost te metode je, da je z njo mogoče določiti različne cilje za različne delavce, ki opravljajo enako delo. Zato ta metoda ni primerna kot podlaga za odločitve v zvezi z napredovanjem ali povišanjem plač zaposlenih. Ta metoda je usmerjena predvsem na kratkoročne cilje in njihovo izpolnjevanje, čeprav bi morda bila primernejša dolgoročnejša usmeritev s kakovostnejšimi cilji (Treven, 1998, 254-255).

Vodstveni stili Vodstveni stil je konsistenten vzorec vedenja, ki ga vodilni uporablja, ko dela z ljudmi, in kot ga ti ljudje sprejemajo. Odzivajo se podobno v podobnih situacijah in razmerah (Možina 1990, 48). Vodstvenih stilov se je izoblikovalo kar veliko, zato tudi v literaturi, tako v domači kot tudi v tuji najdemo predstavljene različne stile. V nadaljevanju jih bomo nekatere tudi predstavili, za katere menimo, da so pomembni. Med učinkovitejše vodstvene stile spadajo (Možina 1990, 48):

• Birokratski stil vodenja je ugodna zvrst zadržanega vodstvenega stila. Značilnosti birokrata so: upošteva pravila in postopke, je zanesljiv in trden, vzdržuje čvrsto formalno organizacijo, je racionalen, natančen, se obvlada in je vljuden.

• Razvijalski stil vodenja je ugodnejša zvrst socialno usmerjenega vodstvenega stila. Značilnosti razvijalca so: razvija in spodbuja druge, zna poslušati, vzdržuje široke komunikacije, razume druge in jih podpira, dobro dela in sodeluje z drugimi, svojim sodelavcem zaupa, oni pa njemu.

• Dobrohotni avtokrakski stil je ugodnejša zvrst k nalogam usmerjenega vodstvenega

stila. Značilno za dobrohotnega avtokrata je, da je odločen in spodbuden, da je delaven, da izpolnjuje svoje obveznosti in zna delo končati ter da je usmerjen k doseganju visokih proizvodnih rezultatov.

15

• Izvrševalski stil vodenja je najugodnejši združevalni – integracijski stil vodenja. Značilno za izvrševalca je, da uporablja skupinsko delo pri odločanju, da prepričuje ljudi, naj se sami zavežejo za določene cilje, da spodbuja svoje sodelavce k večji učinkovitosti in usklajuje delo drugih.

Med neuspešno vodenje pa spadajo naslednji vodstvene stili (Možina 1990, 49-50):

• Dezerterski (izogibajoči se) stil vodenja je manj uspešna zvrst zadržanega vodstvenega stila. Značilnosti za dezerterja so: dosega minimalne rezultate, zadovolji se s tem, da upošteva predpise, ne prizadeva si, da bi dosegel boljše delovne uspehe, izogiba se obveznosti, odgovornosti in sodelovanju, ni ustvarjalen, je ozkosrčen, ovira druge v ustvarjalnosti in ni komunikativen.

• Misionarski stil vodenja je manj ugoden socialno usmerjeni stil vodenja.

Značilnosti misionarja so: izogiba se konfliktov, je ljubezniv, prijazen in prisrčen, rad ugaja drugim ljudem in je tudi od njih odvisen, izogiba se spodbudi, je pasiven, ne daje nikakršnih navodil in delovni rezultati ga ne zanimajo.

• Avtokratski stil vodenja je manj uspešen k nalogam usmerjeni (prizadevni) stil

vodenja. Značilnosti za avtokrata so, da sam odloča o vsem, je kritičen, zahteva pokorščino, duši spore, od vsake akcije pričakuje neposredne rezultate, komunicira le navzdol z dajanjem navodil, s svojimi podrejenimi se ne posvetuje in ljudje se ga navadno bojijo.

• Kompromisarski stil vodenja je manj uspešna zvrst integriranega stila vodenja.

Značilnosti za kompromisarje so: je omahljiv in mehak, izogiba se odločitvam, sprejema nedoločene kompromisne odločitve, poudarja odnose in delovne naloge v nepravih razmerah, je dvoličen in ljudje mu ne zaupajo.

16

2.2 VODENJE BENCINSKIH SERVISOV PODJETJA MOL SLOVENIJA d.o.o.

2.2.1 Vodenje bencinskih servisov podjetja MOL Slovenija d.o.o.

Predstavitev podjetja MOL Slovenija d.o.o. Osnovni podatki družbe: Firma: MOL SLOVENIJA, trgovsko podjetje, d.o.o. Pravno organizacijska oblika: Družba z omejeno odgovornostjo Dejavnost družbe: Trgovina na debelo s trdimi, tekočimi in plinastimi gorivi Lastniška struktura: 100 odstotni lastnik družbe je MOL Magyar Olaj és Gázipari Rt., Madžarska Dejavnost družbe MOL SLOVENIJA d.o.o., spada v skupino MOL. Glavna dejavnost družbe MOL SLOVNENIJA d.o.o. je veleprodaja in maloprodaja naftnih derivatov. Maloprodaja naftnih derivatov poteka preko lastne mreže bencinskih servisov. V poslovnem letu 2005 je obratovalo deset bencinskih servisov. Cilj družbe je nadaljnja širitev lastne mreže bencinskih servisov, vendar v letu 2005 ni bil izgrajen noben servis, potekale pa so le intenzivne aktivnosti za nove investicije v naslednjih letih. Bencinski servisi so zraven prodaje naftnih derivatov opremljeni z lepo urejenimi prodajnimi prostori in večina tudi z barom, nudijo pa tudi usluge pranje avtomobilov v avtomatskih kakor tudi v ročnih avtopralnicah. V letu 2005 so se v glavnem osredotočili na dvig celotne prodaje na bencinskih servisih preko večje razpoznavnosti, nudenjem kvalitetnejših uslug in nenazadnje z zelo kvalitetnimi in okolju prijaznimi gorivi.

17

Podjetje MOL SLOVENIJA d.o.o. ima deset maloprodajnih enot (bencinskih servisov). Bencinski servisi se nahajajo v naslednjih krajih:

- Murska Sobota - Kidričevo - Rogaška Slatina - Slovenska Bistrica - Celje, Kidričeva ulica - Celje, Mariborska ulica - Litija - Kočevje - Ribnica - Logatec

Vodja bencinskega servisa je poslovodja.

2.2.2 Vloga vodij maloprodajnih enot Poslovodja ima več vlog ter nalog. Vloga je ustaljena oblika načina vedenja. Razlikujemo več vrst vlog. Poudariti je potrebno naslednje (Bombek 2002, 5):

vsako delo poslovodje je sestavljeno iz kombinacij vlog;

vloge vplivajo na značilnosti dela poslovodje;

vloge so med seboj povezane. Pomembnost vlog je odvisna in se spreminja glede na raven in naloge poslovodje. Razlikujemo:

• medosebne vloge

• informacijske vloge

• vloge odločanja

V nadaljevanju bomo podrobneje preučili različne vrste vlog.

18

Medosebne vloge Medosebne vloge vsebujejo odnose med ljudmi. Poslovodja se vede različno, ali nastopa v zastopniški, voditeljski ali povezovalni vlogi (Bombek 2002, 5).

• Zastopniška vloga se nanaša na zastopanje organizacije v javnosti. Poslovodja zastopa organizacijo na raznih prireditvah in drugih simboličnih predstavitvah.

• Voditeljska vloga pomeni usmerjanje in vplivanje na sodelavce. Poslovodja nosi

odgovornost za usmerjanje in koordiniranje aktivnosti zaposlenih k začrtanim ciljem. Poslovodja skrbi za kadrovanje, uvajanje, usposabljanje, ocenjevanje zaposlenih, po drugi strani pa rešuje probleme, daje pomoč, skrbi za razvoj posameznika in organizacije.

• Povezovalna vloga se nanaša na povezovanje organizacije z okoljem. Da lahko

poslovodja uspešno deluje je pomembno, da je vsak del organizacije povezan z drugimi deli organizacije in z okoljem. Pomembna vloga poslovodij pa je vzpostavljanje in ohranjanje stikov z zaposlenimi in strankami. Stranke so kupci, dobavitelji, ki kakorkoli vplivajo na delovanje organizacije.

Informacijske vloge Uspešen poslovodja gradi mrežo stikov zaradi pridobivanja ustreznih informacij. Zaradi takih stikov so poslovodje nekak živčni center organizacije. Razlikujemo naslednje vrste informacijskih vlog poslovodje (Bombek 2002, 6):

• Pregledovalna vloga je sestavljena iz iskanja, dobivanja in pregledovanja informacij. Ta vloga vsebuje iskanje, pridobivanje in pregledovanje informacij. Poslovodja mora stalno pregledovati svoje delovno okolje, pridobivati informacije, ki so koristne za organizacijo. Informacije lahko pridobiva na uradnih sestankih ali pa v pogovorih. Poslovodja jih mora preverjati in se odločati, ali jih bo uporabil in kako.

• Posredovalna vloga se nanaša na posredovanje informacij drugim članom

organizacije. Poslovodja nima samo vloge pridobivanja informacij, ampak jih mora po presoji posredovati članom organizacije. Nekatere informacije lahko poslovodja posreduje naprej nepredelane, druge je potrebno ustrezno predelati in oblikovati tako, da jih bodo zaposleni razumeli. Uspešen poslovodja skrbno premisli, kaj in koliko informacij potrebujejo zaposleni v določeni situaciji.

• Predstavniška vloga je sestavljena iz dajanja ustreznih informacij drugim,

predvsem javnosti. Poslovodje nastopajo kot predstavniki svojega področja dela ali organizacije in dajejo ustrezne informacije drugim, predvsem tistim zunaj organizacije. Ta vloga postaja čedalje bolj pomembna, ker javnost in drugi terjajo čedalje več informacij. Velike organizacije imajo poseben oddelek in vodjo za stike z javnostmi, ki daje uradne izjave o položaju in delovanju organizacije.

19

Vloge odločanja Poslovodja uporablja informacije za odločanje in o tem, kdaj in kako pripraviti organizacijo na nove cilje. Vloge odločanja sodijo med najpomembnejše. Poznamo naslednje vrste vlog odločanja (Bombek 2002, 6,7):

• Podjetniška vloga se sestoji iz načrtovanja in izvajanja novega programa, dejavnosti. Na vsaki ravni organizacije mora biti čim bolj učinkovita dejavnost načrtovanja novih zamisli, ustreznih sprememb, projektov oziroma novih nalog. Potrebno jih je izvajati in ne samo načrtovati. Prav poslovodja velikokrat daje pobude za spremembe ali pa se jim aktivno prilagaja.

• Reševalna vloga se nanaša na reševanje problemov in odpravljanje motenj. V vsaki

organizaciji prihaja do kriz, nasprotij, problemov, nezadovoljstvo zaposlenih, odhod zaposlenih. Poslovodja s pomočjo poslovodstva rešuje vse te spremembe v maloprodajni enoti.

• Razdeljevalska vloga se nanaša na odločanje med nasprotujočimi se zahtevami

glede virov. Ta vloga je zajeta v izbiri in odločanju o med seboj nasprotujočimi si zahtevami glede finančnih sredstev, opreme, kadrov, časa in drugimi zahtevami.

• Pogajalska vloga se nanaša na iskanje skupnega dogovora. Poslovodja se srečuje s

posamezniki ali skupinami, ki imajo različna mnenja in skuša z njimi doseči dogovor. Pogajanja so sestavni del dela in nalog poslovodij.

V podjetju MOL SLOVENIJA d.o.o. imajo poslovodje različne vloge. Opravljajo tako medosebne, informacijske kot tudi vloge odločanja. Skrbijo za uvajanje, usposabljanje zaposlenih, rešujejo probleme in odpravljajo motnje, dajejo pomoč. Iščejo, pridobivajo in pregledujejo informacije jih posredujejo upravi.

2.2.3 Pomembne lastnosti vodij maloprodajnih enot Pomembne lastnosti vodij maloprodajnih enot smo povzeli iz knjige Poslovodenje, avtorice Metka Bombek. Poslovodja kot celovita osebnost Osebnost človeka je celota duševnih, vedenjskih in telesnih značilnosti, po katerih se posameznik razlikuje od drugih. Osebnost človeka se oblikuje pod vplivom treh dejavnikov: dednost, okolje in samostojnost.

• Dednostni dejavniki so tiste možnosti, s katerimi se otrok rodi. Te dejavnike človek oblikuje pod vplivom okolja in samodejnosti v določeno osebnost. To so: živčni sistem, sistem žlez z notranjim izločanjem in telesna zgradba.

20

• Okolje v katerem otrok živi in ki ga sestavljajo njegova družina, šola, itd., pomaga spodbuditi in razviti vse možnosti, s katerimi se je otrok rodil.

• S samostojnostjo lahko človek spreminja svoje lastnosti.

Človekovo osebnost oblikujejo temperament, značaj in sposobnost. V nadaljevanju jih bomo podrobneje predstavili.

• Temperament zajema značilnosti človekovega vedenja in čustvovanja. Poznamo različne tipe temperamentov:

kolerični tip odlikujejo: silovitost, razburljivost, naglost, aktivnost,

prepirljivost, nezadovoljstvo;

sangvinični tip odlikujejo: lahkotnost, živahnost, odzivnost, vedrina, podjetnost, spremenljivost;

flegmatični tip odlikujejo: neodzivnost, mirnost, hladnokrvnost, počasnost,

stabilnost;

melanholičen tip odlikujejo: počasnost, globoko doživljanje, pesimizem, zavrtost, depresivnost.

• Značaj oblikuje tiste človekove lastnosti, ki se nanašajo na človekovo moralno

delovanj. Poznamo naslednje tipe osebnosti:

Introvertni ljudje so mirni, odmaknjeni, strogo nadzirajo svoja čustvo, redkokdaj so agresivni. So zanesljivi.

Ekstorvertni ljudje so družabni, se radi pogovarjajo, so optimisti, hitro

izgubljajo nadzor nad svojimi čustvi. So nezanesljivi. Čustveno labilne osebnosti so pogosto zaskrbljeni, čustveno občutljivi, pogosto imajo psihosomatske težave. Njihovi odzivi so zelo čustveni in se močno odzivajo na številne dražljaje v okolju. Čustveno stabilne osebnosti se počasneje odzivajo na zunanje dražljaje. Običajno so umirjeni in dobro nadzirajo svoja čustva. Za poslovodjo je zelo pomembno, da zna oceniti značaje svojih zaposlenih.

21

Poslovodja kot reševalec problemov Poslovodja mora imeti razvito ustvarjalno mišljenje za reševaje problemov. Ustvarjalno mišljenje je proces produciranja novih idej za reševanje problemov. Posledica ustvarjalnosti so nove ideje, kako rešiti kak problem, kako napraviti boljši izdelek. Poslovodja kot organizator Organiziranje dela je pomemben vidik vsakega poslovnega procesa, ker omogoča racionalno razporeditev nalog, smotrno izkoriščanje časa in energije ter vodi k večji uspešnosti pri delu. Organiziranje dela pomeni stalno in sistematično proučevanje poteka dela, nalog, problemov ter iskanja primernih poti, načinov in metod dela za doseganje predvidenih ciljev. Organiziranje je zavestna težnja strokovnega delavca k urejanju, sestavljanju elementov, človeškega, delovnega in poslovnega procesa v skladno celoto. Organiziranje dela ločimo glede na različne ravni opravljanja dela v tri dele:

• organiziranje samega sebe, kamor uvrščamo razporejanje in izrabo delovnega časa, zaznavanje in reševanje problemov, priprave na delo;

• organiziranje drugih, ki je povezano z razporejanjem dela sodelavcev, z odnosi do

sodelavcev, učinkovitim spremljanjem dela, vodenjem razgovorov, z vprašanji, kako dosegati enotna mnenja, kako načrtovati in uresničevati skupno postavljene naloge;

• organiziranje dela se nanaša na opredeljevanje in realizacijo organizacijskih ciljev,

spremljanje doseženega. Poslovodja kot strateg Poslovodja se srečuje z nenehnim odločanjem kot na primer kaj naročiti, koliko naročiti, komu dati naročilo, kako izpeljati akcijo, kako rešiti določen problem, itd. Odločanje je bistvena determinanta uspešnosti podjetja. Pomembno je hitro in učinkovito odločanje. Odločanje je umska aktivnost, ki obsega opredelitev problema in izbiro ene izmed alternativnih smeri dejavnosti za njegovo rešitev. Da se lahko odloča mora obstajati problem. Da določeno situacijo imenujemo problem, mora imeti naslenje lastnosti:

obstaja posameznik ali skupina, ki ima problem; tisti, ki odloča, ima pred seboj cilj in hoče nekaj doseči; obstajata vsaj dve alternativni rešitvi, s katerima je mogoče doseči cilj; tisti, ki odloča, mora biti v dvomih, katera alternativa je boljša; obstaja okolje, ozadje problema.

22

Odločanje mora izpolnjevati naslednje pogoje:

obstajati mora razlika med sedanjo situacijo in želenim ciljem; tisti, ki odloča, se mora zavedati pomembnosti razlike; tisti, ki odloča, mora biti motiviran, da zmanjša oziroma odpravi razliko med

dejanskim in želenim stanjem; tisti, ki odloča, mora imeti na voljo sredstva (sposobnost, denar, moč), da zmanjša

razliko med dejanski in želenim stanjem. Vsak poslovodja se srečuje z različnimi odločitvami. Odločitve so lahko rutinske, adaptivne in inovativne.

• Rutinske odločitve so standardizirane. Pri rutinskih odločitva so tako problem kot rešitve jasne, poznane, nedvoumne.

• Adaptivne odločitve so izbire, ki jih uporabimo, kadar so tako problem kot rešitve nekoliko novi, nejasni, dvoumni.

• Inovativne odločitve so odločitve, ko so tako problem kot rešitev nepoznani, nejasni.

Pogoji, ki vplivajo na odločanje so informacije in objektivne razmere.

• Informacije so glavna sestavina odločanja. Odloča se na podlagi informacij. Informacije so lahko znane ali neznane. Kadar odločamo, odločamo na podlagi znanih informacij. Pri odločanju so pa nevarne neznane informacije.

• Objektivne razmere so pa razmere, na katere ne moremo vplivati, jih ne moremo

kontrolirati, ki pa lahko pomembno vplivajo na posledice odločitve. Poslovodja kot komunikator Komunikacija je zelo pomembna za uspešno delovanje organizacije. Brez obvladovanja komunikacije je zelo težko dobiti službo, jo zadržati ali celo v njej napredovati. Zato mora poslovodja dobro poznati komunikacijski proces. Komunikacija ima v podjetjih podobno vlogo kot krvni obtok pri človeku. Podobno lahko razvoj neuspešnih načinov komuniciranja v organizaciji privede do zmanjšanja produktivnosti. Dober poslovodja mora vedeti, kako komunikacija poteka in kakšne so ovire pri komuniciranju. Mora pa tudi poznati načine za izboljšanje komunikacije.

23

Poslovodja kot motivator, svetovalec, učitelj Ena najpomembnejših nalog poslovodja je iskanje in uporabljanje kvalitetnih človeških virov, to je zaposlenih. Uspešna podjetja se ločujejo od neuspešnih po tem, da imajo v njih zaposleni najnovejša znanja in da so jih tudi pripravljeni uporabljati v smeri zastavljenih ciljev. Strateški razvoj podjetja izhaja iz dveh predpostavk: strategija poslovanja (prodaje izdelkov in storitev) in strategije razvoja zaposlenih (znanja in sposobnosti). Eno z drugim se povezuje in tvori sinergijsko celoto. Poslovodja, ki želi, da bodo njegovi delavci pri svojem delu dosegli dobre rezultate, mora njihovo delo spremljati in ugotavljati njihove rezultate. Pri tem lahko ugotovi, da nekateri zaposleni ne dosegajo zastavljenih rezultatov. Če se to zgodi, ima poslovodja na voljo več možnih ukrepov. Najprej pa mora ugotoviti razlog, zakaj zaposleni ne dosega ustreznih rezultatov. Pridemo do naslednjih ugotovitev:

da je zaposleni glede na svoje lastnosti in usposobljenost na neustreznem delovnem mestu;

da ni dovolj motiviran; da mu manjka ustrezno znanje.

Če poslovodja ugotovi, da je zaposleni na delovnem mestu, ki mu ne ustreza, je najbolje, da se z njim pogovori in ga premesti na delovno mesto, ki mu bo glede njegovih lastnosti in usposobljenost najbolj ustrezalo. Velja pravilo, da je potrebno postaviti pravega človeka na pravo delovno mesto. Pri motiviranju zaposlenih gre za to, da poslovodja pripravi zaposlene z najrazličnejšimi postopki in dejanji, da bodo storili tisto, kar si poslovodja zamisli. Obstajajo različni dejavniki, s katerimi poslovodja lahko motivira ljudi za delo. To so: koristna dela, poznavanje cilja, poznavanje rezultatov svojega dela, delovne razmere, pohvala in graja, navodilo za delo, tekmovanje, sodelovanje pri delu, ustvarjanje problemov, plača. Pri motiviranju bi se morali poslovodje zavedati naslednje:

da je motivacija zelo nestabilno stanje, ki se hitro spreminja in da je po končanem delu prepozno misliti na to, kako bomo motivirali sodelavce. Zato motiviranje ne more biti naključna igra, ampak načrtno in stalno vzdrževanje človekove zavzetosti za delo. Vodja bi se vsak dan moral vprašati: »Kaj naj storim, da bodo sodelavci danes z veseljem naredili tisto, kar bom od njih terjal?«

do motivacijskih problemov rado prihaja tam, kjer se ljudje ne marajo preveč, kjer

se predvsem prepirajo, v kolektivu, kjer razen kritike ni drugega;

24

pri prenašanju svoje motivacije na druge se vodje pogosto ravnajo po nenapisanih pravilih, ki so pa v različnih podjetjih različna. Ta nenapisana pravila spadajo v organizacijsko kulturo, ki vodjem prepoveduje uporabo določenih motivicijskih orodij (pretepanje delavcev);

zaradi posebne vloge pri motiviranju, morajo vodje obvladovati svoje vedenje.

Poslovodje bi se morali zavedati:

da s prenagljenimi in agresivnimi reakcijami, lahko izzovejo samo agresijo;

da jih bodo delavci prezirali, če jih ne bodo upoštevali;

da jih bodo delavci kaznovali ali osamili, če bodo kršili družbene norme;

da jih ljudje, ki jim ne zaupajo, ne bodo cenili;

da bodo pri delavcih le s težavo dosegli želeno reakcijo, če si sami tega ne bodo resnično želeli.

Če poslovodja ugotovi, da zaposleni ne dosega ustreznih rezultatov pri svojem delu predvsem zaradi tega, ker nima dovolj ustreznega znanja, mu mora to znanje priskrbeti. Za poslovodje je zelo pomembno načrtovanje, pridobivanje, usposabljanje in razvijanje kadrov, analiza njigovega dela in v zvezi s tem nagrajevanje, svetovanje in dodatno usposabljanje. Poslovodja kot ustvarjalec razpoloženja in reševalec sporov Medosebni odnosi, kakršni so, so stalno prisotni in prežemajo vse naše delo in življenje. Izhajajo iz nas, iz naših osebnostnih lastnosti in so usmerjali na druge. Nimamo vsi enakih meril, zato so naša mnenja do odnosov z drugimi razlikujejo. Za vzpostavljanje in vzdrževanje dobrega razpoloženja v poslovnem okolju oziroma podjetju bi morali dopuščati prilaščanje vloge objekta in subjekta. To pomeni, da smo pripravljeni tako poslušati kot kritizirati, prav tako pa biti pripravljeni sprejemati kritiko, upoštevati nasvete. Dogovor je podlaga vsakšnega sporazumevanja, povezovanja in usklajevanja. V dogovarjanju ni zmagoslavnega poraženca, nadrejenega ne podrejenega, niti tistega, ki dobiva, niti tistega, ki izgublja. Viri za nastajanje sporov so različni. Lahko izvirajo od ene same osebe, ki ni zadovoljna s položajem. Prav tako lahko nastajajo v skupini zaradi slabega medsebojnega sporazumevanja, ali med skupinami, ker ni pravega sodelovanja.

25

Vzroki za nastajanje sporov so različni: nezadovoljstvo z delovnimi pogoji in plačilom za delo, nestrinjanje z načinom delo nadrejenega ali sodelavca, slabo informiranje in odsotnost povratnih informacij, uvajanje sprememb. Spore in probleme je treba reševati postopno, stopenjsko:

najprej je potrebno opredeliti sporno oziroma konfliktno situacijo in dobiti čim več podatkov in informacij o tem problemu;

podatke o problemu je potrebno preučiti in ugotoviti, kaj bi se dalo ukreniti;

končno je potrebno odločitev izpeljati in ugotoviti, kaj smo dosegli.

Poslovodja kot ocenjevalec uspešnosti dela Člani prihajajo v organizacijo in v njej ostanejo zato, da bi v njej oz. z njeno pomočjo dosegli cilje. Prispevajo k organizacijskim ciljem, če s tem uresničujejo lastne cilje. Z organizacijo sklenejo nekako psihološko pogodbo. Pravzaprav jo sodelavci sklenejo s svojim poslovodjem. Psihološka pogodba označuje tiho in neformalizirano pričakovanje, ki ga oblikujejo član, ko se pridruži organizaciji, o povračilih, ki jih bo dobil od organizacije v zamenjavo za vložene napore. Psihološka pogodba, ki jo imenujemo tudi nevidna pogodba se sestoji iz osmih dimenzij:

1. skrb za zaposlene, 2. privrženost podjetju, 3. učinkovitost vodenja, 4. možnost vplivanja na delo, 5. jasni in skupni cilji, 6. organizacijsko vzdušje, 7. povezanost znanja z delom, 8. zavzetost za delo.

Ko delavca uvajamo v organizacijsko dela in delo samo, moramo začeti spremljati njihovo uspešnost. Za ocenjevanje uspešnosti imamo na voljo najrazličnejše metode. Uspešnost je mogoče celo meriti, če smo poprej delavcem povedali, kaj, koliko in kakšne rezultate od njih pričakujemo. Merjenje uspešnosti v resnici odslikava samo jasno postavljene cilje. Bolj ko so cilji zastavljeni megleno, večje napake pri ocenjevanju uspešnosti delamo.

26

Poslovodja kot nosilec celovite kakovosti Bogatitev ponudbe in zaostrovanje konkurence vplivata na potrošnikove storitve. Potrošniki postajajo zahtevnejši in občutljivejši glede kakovosti, ki postaja enako pomembna kot cena. V spremenjenih razmerah se spreminja tudi pojmovanje kakovosti. Namesto proizvodnega gledanja, ki kakovost izdelka oz. storitve definira kot skladnost z zahtevami v tehnični dokumentaciji oz. standardi, se čedalje bolj uveljavlja tržno pojmovanje kakovosti, ki se ne omejuje zgolj na kakovost izdelka ali storitve, ampak obsega tudi način izpolnitve strankinih zahtev oz. pričakovanj. Najvišje merilo je njihovo zadovoljstvo. O kakovosti storitev presoja kupec in ne izvajalec storitev. Če hočemo doseči zadovoljstvo stranke, moramo razviti in uveljaviti take standarde pri opremi in delovnih metodah, da storitveni paket izraža in izpolni pričakovanja stranke. V storitvah (trgovini) je najpomembnejši odnos do človeka. Pomembna so znanja in usposobljenost ter motiviranje osebja, ki mora izražati pozitiven pristop in entuziazem v odnosu do stranke (Verbič idr. 1994, 31). Poslovodja v podjetju MOL SLOVENIJA d.o.o ima lastnosti celovite osebnosti, reševalca problemov, organizatorja, stratega, komunikatorja, motivatorja, svetovalca in učitelja, ustvarjalca razpoloženja in reševalca sporov, ocenjevalca uspešnosti dela, nosilca celovite kakovosti.

2.2.4 Uspešnost vodij maloprodajnih enot Uspešen poslovodja je aktiven vodja, ki ustvarja ugodno delovno okolje in omogoča priložnosti in spodbude za visoke dosežke. Poslovodja velikokrat porabi preveč časa in energije za zagotavljanje, da se delo opravlja pravilno. Aktiven vodja razmišlja o tem, katero delo je pravo in kako ga je treba opraviti. Takšen vodja je pripravljen posredovati svoje zamisli sodelavcem in jih zna pritegniti k akciji. Usmerjen je k dosežkom in ne k napakam. Vsekakor je pomembno, da se dosegajo kratkoročni cilji in da se naloge opravljajo učinkovito, vendar bi moral uspešen poslovodja delovati tudi na naslednjih področjih:

iskati mora nove ideje, metode, izdelke, storitve;

iskati mora nove rešitve za nerešene probleme;

omogočati mora zaposlenim, da bodo prispevali k ciljem podjetja po svojih najboljših močeh;

omogočati mora razvoj zaposlenih, sebe in podjetja

27

Uspešen poslovodja je:

• aktiven vodja, • omogoča spodbude za visoke dosežke, • ustvarja ugodno delovno okolje, • omogoča priložnosti za visoke dosežke (Bombek 2002, 17).

V nadaljevanju bomo opisali ključne sestavine uspešnega poslovodja.

Aktiven vodja deluje - poslovodja je aktivni vodja dejansko sodeluje pri vseh aktivnostih, ki se ga tičejo, zato ni pasiven ali odmaknjen opazovalec, sedeč v kakšnem kotu ali v pisarni (Bombek 2002, 18).

Ustvarjanje ugodnega delovnega okolja - zelo pomembno je, da poslovodja poleg tega, da deli naloge tudi ustvarja pozitivno delovno okolje. Uspešen poslovodja sodelavce namešča na takšna delovna mesta, na katerih s svojimi sposobnostmi dosegajo rezultate in so si zanje pripravljeni močno prizadevati. (Bombek 2002, 18).

Priložnost za visoke dosežke - tako poslovodja kot zaposleni morajo vedeti, kaj je delo in kako ga opravlja, vendar to ne zadostuje. Za visoke dosežke morajo tudi vedeti, kako naj bi ga opravljali zdaj in v prihodnje. Zato uspešni poslovodje pritegnejo zaposlene k načrtovanju in oblikovanju načina opravljenega dela (Bombek 2002, 18).

Sodelovanje pri oblikovanju delovnih nalog - sodelovanje pri oblikovanju delovnih nalog je ena tipičnih in uspešnih sestavin japonskega poslovodstva. Japonski delavci v majhnih skupinah razpravljajo o vprašanjih v zvezi z delom in iščejo najbolj uspešne niti za njihovo reševanje. Naloga poslovodstva je, da omogoča iskanje novih rešitev in ustreznih sprememb, da bodo nove rešitve, ustrezne spremembe tudi izpeljane. Uspešen poslovodja naj bi podrejene oskrbel z vsemi viri (sredstvi, pogoji dela), ki jih potrebujejo za dobro opravljanje nalog. Drugače povedano, poslovodja naj bi odstranjeval vse možne ovire, ki se lahko pojavljajo pri delu podrejenih. To se nanaša na pravočasno nabavo blaga, reševanje problemov, dodatno usposabljanje, dajanje opozoril, nasvetov in podobno (Bombek 2002, 18).

Spodbude za visoke dosežke - poslovodja mora identificirati dejavnike, ki bi motivirali sodelavce in jih vgrajevati v delo in delovno okolje. Ti dejavniki so lahko del delovnega procesa (zanimivo delo, dobri odnosi s sodelavci) ali pa del organizacijsko – kadrovskega procesa (napredovanje, izobraževanje, višja plača) (Bombek 2002, 18).

28

3 KOMUNIKACIJA KOT VEZ MED POSLOVODSTVOM IN MALOPRODAJNIMI ENOTAMI

3.1 Opredelitev in pomen komunikacije Komuniciranje predstavlja eno bistvenih dejavnosti, ki omogoča obstoj in razvoj posamezniku in organizaciji. Skoraj vsak trenutek v budnem stanju smo vpleteni v komuniciranje. Komuniciramo doma, v službi, na poti domov in na delo, komuniciramo v prostem času. Komuniciranje spremlja človeka skozi vse njegovo življenje. Komuniciramo sami s seboj, s prijatelji, znanci, osebami, ki jih imamo radi, in z osebami , ki jih ne maramo (Kavčič 2002, 1). Komuniciranje v raznih oblikah je tako razširjeno in povezano z našim življenjem, da ga jemljemo kot nekaj samoumevnega. Zato se ponavadi ne zavedamo, kako pomembna je komunikacija tako v vsakodnevnem družbenem kot tudi gospodarskem življenju. Človekovo obnašanje je skoraj vedno rezultat določene oblike komuniciranja. Naša mnenja, stališča in nagnjenja so rezultat na eni strani neposrednega in ustnega komuniciranja na drugi strani pa pisnega in posrednega komuniciranja. Beseda komuniciranje izhaja iz latinske besede »communicare« in pomeni posvetovati se, razpravljati, vprašati za nasvet. To pomeni, da se s komuniciranjem izmenjujejo informacije, znanje ter izkušnje med sodelujočimi osebami, se sporazumevamo, spreobračamo ali nadzorujemo ljudi, s katerimi tako ali drugače sodelujemo (Lipičnik 1994, 142). V literaturi najdemo različne opredelitve pojma komuniciranje. Povzamemo lahko, da je komuniciranje proces sporazumevanja, katerega bistvo je, da morajo osebe, ki med seboj komunicirajo, biti uglašene, da bi dosegle svoj namen in cilj komuniciranja. Komuniciranje lahko najbolj na splošno opredelimo kot prenos sprejetih simbolov med ljudmi. Ko komuniciramo, ljudje med seboj prenašamo sporočila s pomočjo različnih simbolov (besed, kretenj, govorice telesa, slik, svetlobnih in zvočnih simbolov itd.) (Mihaljčič in Šantl – Mihaljčič 2000, 12). 3.2 Namen poslovnega komuniciranja Managerji in strokovnjaki nasploh komunicirajo zato, da bi informirali sodelavce in druge, da bi pridobili koristne informacije, in predvsem zato, da bi vplivali na sodelavce ter posameznike in skupine v svoji organizaciji. Razne oblike poslovnega komuniciranja omogočajo (Tavčar 1996, 228):

• dajanje in pridobivanje informacij; • medsebojno izmenjavo podatkov, mnenj; • vzdrževanje poslovnih, tržnih stikov; • delovanje in prenos idej, zamisli, rešitev; • začenjanje, razvoj, končanje dela;

29

• nabavo, prodajo, pogodbe; • pregled, usmerjanje in usklajevanje tržnih poslov, dejavnosti; • reševanje tekočih in potencialnih problemov; • raziskovalno in razvojno dejavnost.

3.3 Načini komuniciranja V literaturi se pojavljajo različne klasifikacije komuniciranja. Ker za nadaljnje delo ne moremo izhajati le iz ene same, je združitev ugotovitev avtorjev najprimernejša. Poznamo več načinov komuniciranja. V nadaljevanju bomo predstavili nekatere načine komuniciranj.

3.3.1 Besedno in nebesedno komuniciranje

Besedno komuniciranje V praksi človek komunicira enovito, torej obenem verbalno in neverbalno. Šele celota obeh načinov komuniciranja daje komunikacijski učinek. Verbalno komuniciranje je tisto, ki za sporazumevanje uporablja besede. Le-te so lahko izražene ustno ali pisno.

• Ustno komuniciranje Ustno komuniciranje pomeni pogovor dveh oseb ali v skupini, predavanje in podobno. Obsega nagovore, formalizirane razgovore med dvema osebama, razgovore v skupini oz. z njo in neformalne govorice. Ustno komuniciranje ima vrsto prednosti: je hitro, običajno obsega tudi povratno informiranje ter omogoča sočasno komuniciranje z več ljudmi (Možina, Tavčar, Kneževič 1998, 46). Prednosti ustnega komuniciranja: lahko ga oddamo v zelo kratkem času. Če sprejemnik ni prepričan v pravilnost sporočila, s povratnimi informacijami lahko odkrije napako in če je potrebno, sporočilo popravi. Slabost ustne komunikacije se pa pokaže takrat, kadar se sporočilo prenaša preko večjega števila ljudi. Čim več ljudi sodeluje v prenašanju sporočila, tem več so možnosti, da se bo pojavila entropija v komunikaciji. Entropija je »izguba«, ki nastane med prenosom sporočila od oddajnika k sprejemniku. Najbolj običajne oblike ustnega komuniciranja so neposredna komunikacija »iz oči v oči«, telefonski pogovori ter sestanki.

• Pisno komuniciranje Pisne komunikacije potekajo preko pisem, časopisov in revij, oglasnih desk in drugih priprav, ki prenašajo sporočilo s pisano besedo ali simboli. Prednosti pisne komunikacije je trajnost, otipljivost, jasnost in preverljivost sporočila. Tako oddajnik kot tudi prejemnik sporočila imata dokumentiran zapis sporočila in je lahko shranjeno neomejen čas. Pisna sporočila so bolj dodelana, logična in jasna kot ustna sporočila.

30

Preden oddajnik napiše sporočilo, mora premisliti kaj bo napisal, kako bo napisal, ker bo pozneje o tem ostal dokaz. Slabost pisne komunikacije je, da za nastanek sporočila v končni obliki potreben določen čas. Pisna komunikacija mora biti bolj natančna kot ustna, ker pri pisnem komuniciranju ni takoj povratnih informacij. Pri govornem komuniciranju lahko prejemnik takoj reagira na sporočilo, pri pisnem komuniciranju pa pošiljatelj niti zagotovo ne ve, ali je prejemnik sporočilo dobil in ali ga je razumel tako, kot je to pošiljatelj želel. Komuniciranje je seveda uspešno le, če sporočilo ni le sprejeto, temveč tudi pravilno razumljeno (Možina, Tavčar, Kneževič 1998, 46).

Nebesedne komunikacije Nebesedne komunikacije so tiste komunikacije, ki ne potekajo niti v pisni niti v ustni obliki. Nebesedno komuniciranje obsega vsa nebesedna sporočila, namenjena kateremu koli človeškemu čutu. Pri tej komunikaciji so vključeni vsi človeški čuti: vid, sluh, voh, okus, tip. Najbolj poznani dve vrsti nebesedne komunikacije sta:

• govorica telesa obsega proksemiko (položaj in gibanje ljudi v prostoru) držo in hojo ljudi, gestiko (kretnje rok, nog, glave) in mimiko (izraz obraza, oči) (Tavčar 1996, 231). Nebesedne komunikacije sporočajo čustva kot so na primer veselje, žalost, sramežljivost;

• besedna intonacija se kaže v dviganju in padanju glasu v govoru. Tih, miren ton da

drugačno sporočilo kot intonacija z močnim poudarkom. Pri vsaki ustni komunikaciji je prisotno nebesedno sporočilo.

3.3.2 Konstruktivno in dekonstruktivno komuniciranje Pri konstruktivnem komuniciranju ne obtožujemo drugih in v njih ne izzivamo občutkov krivde, ne hvalimo samega sebe, upoštevamo tuje želje in se izražamo čimbolj neposredno, logično in vsem razumljivo. Za to obliko komuniciranja moramo poznati zakonitosti komunikacijskega procesa, komunikacijske ovire, ter načine njihovega premagovanja. Destruktivno komuniciranje onemogoča posameznikov razvoj, medsebojno oddaljuje ljudi in je povsem neprimerno za reševanje tudi najbolj preprostih problemov, saj onemogoča medsebojno dogovarjanje. Takšno komuniciranje vključuje prekinjanje, ignoriranje, ironijo, samohvalo, norčevanje iz drugih, izogibanje odgovornosti pri skupnih odločitvah in druge negativne aspekte (Brajša 1983, 117).

31

3.3.3 Formalno in neformalno komuniciranje Znotraj organizacije lahko govorimo o organiziranem oz. formalnem komuniciranju in o neorganiziranem oz. neformalnem komuniciranju.

Formalno komuniciranje Formalno komuniciranje se pojavlja znotraj organizacije. Zanj je značilno, da so komunikacijski kanali, oblika sporočila, raven komuniciranja in drugi faktorji komuniciranja formalno določeni (Možina 1995, 58). S tem sistemom je tesno povezan koncept hierarhičnosti. Formalno komuniciranje lahko glede na tok sporočil delimo na komuniciranje navzdol, komuniciranje navzgor in horizontalno ali vodoravno komuniciranje in diagonalno komuniciranje. Komuniciranje navzdol pomeni prenos sporočil od zgornjih k spodnjim ravnem organizacijske hierarhije (od nadrejenih do podrejenih). Gre za prenos sporočil od managerjev k zaposlenim. Takšen način komuniciranja je bil do nedavnega najobičajnejši tok sporočil v formalnem sistemu. Glavni namen uporabe tega načina komuniciranja je namreč managerska kontrola in koordinacija, s tem pa ukazovanje podrejenim. Kreps je prepričan, da ne gre zgolj za enostransko premoč v komuniciranju, saj to komuniciranje opravlja tudi druge funkcije: pošilja ukaze vzdolž hierarhične piramide, zaposlenim daje informacije, povezane z delom, ter pregled nad uspešnostjo njihovega dela (Berlogar 1999, 115-116). Kljub temu pa je ta komunikacija pogosto neuporabna. Vzroke lahko iščemo v neustreznosti in filtriranju informacij, ter hkrati v splošni klimi nadrejenosti na eni strani ter podrejenosti na drugi strani. Sistematično in konsistentno je probleme komuniciranja navzdol navedel Kreps (Berlogar 1999, 117-118). Po njegovem mnenju so komunikacijski kanali prenatrpani s sporočili, kar povzroča zmedo, negotovost in zaskrbljenost. Sporočila so nejasna in netočna po prenosu preko hierarhičnih stopenj. Sporočila so prej polna izrazov moči in kontrole kot informacij o delu, kar pa zaposlene oddaljuje. Sporočila, ki se pošiljajo preko komuniciranja navzdol, se razlikujejo oblikovno, predvsem pa vsebinsko. Daniels in Spiker navajata Katza in Kohna, ki ločita pet različnih tipov komuniciranja navzdol (Berlogar 1999, 116):

• delovna sporočila, ki vključujejo vrsto dela in navodila za njegovo izvršitev; • obrazložitev delovne naloge, namena in povezave z ostalimi dejavnostmi; • informacije o postopkih in navadah z organizacijsko politiko, pravili in

ugodnostmi; • povratne informacije zaposlenim glede ocene njihovega dela in • indoktrinacija organizacijske ideologije, ki ima nalogo doseči privrženost

zaposlenih organizacijskim vrednotam in ciljem. Pri komuniciranju navzdol se pojavi zanimiva dilema, ki se pojavi v odnosu med vrhom in ostalimi (nižjimi) deli organizacije. Tako imamo na eni strani radovednost zaposlenih in njihovo (biološko) potrebo po informiranju, na drugi stani pa nagnjenost managementa k zadrževanju informacij.

32

Vrh se namreč dobro zaveda, da je zmožnost kontrolirati situacijo odvisen od njenih informacij, ki jih drugi nimajo. Informacija namreč predstavlja moč za tistega, ki jo poseduje. Komuniciranje navzgor predstavlja proces z nižjih v višje organizacijske ravni (komuniciranje od podrejenih k nadrejenim). Bistvena korist te oblike komuniciranja je posredovanje informacij nadrejenim o uspešnosti dela in o problemih in tako zagotavlja koristne ideje podrejenih. Komuniciranje od spodaj navzgor pomeni odkrito zanimanje za mnenje zaposlenih in pripombe ali vprašanje v zvezi z organizacijo in njihovim delom. Tu se pojavi problem, saj zaposleni informacije raje sprejemajo kot dajejo, če pa jih že posredujejo, jih najprej selekcionirajo, ker želijo posredovati le tista sporočila, ki bi po njihovem mnenju ugajala nadrejenim (Berlogar 1999, 119). Za ta način komuniciranja je značilno, da se zaposleni vključujejo v odločanje, reševanje problemov in razvijanje politike (Berlogar 1999,118). Tako lahko nadrejeni s »prve roke« dobijo povratno informacijo in preverijo sprejetje sporočil navzdol, poleg tega pa lahko vodje ugotavljajo svojo vlogo. Učinkovitost tega tipa komuniciranja je zelo vprašljiva, saj management mnogokrat ne zagotavlja možnosti zanj, če pa že, ga izkorišča sebi v prid. Kreps (Berlogar 1999, 120) o učinkovitosti tega komuniciranja pravi, da je za zaposlene pogosto tvegano s šefom govoriti o problemih, zato raje posredujejo sporočila, ki ugajajo. Managerji so pogosto nedostopni za iskrene povratne informacije in reagirajo jezno. Problem vidi tudi v tem, da je formalnih kanalov za komuniciranje navzgor premalo. V prihodnosti bi se morajo komuniciranje navzgor bolj uveljaviti, saj bi lahko koristilo obema stranema (podrejenim in nadrejenim) in posledično sami organizaciji kot celoti. Horizontalno ali vodoravno komuniciranje poteka med zaposlenimi v organizaciji, ki so na isti hierarhični stopnji (Kreps 1990, povz. po Berlogar 1999, 120). Njegove funkcije so zagotavljanje nemotenega in usklajenega dela, razkrivanje relevantnih informacij, ki so pomembne za vse sodelavce, ter omogočanje medsebojne podpore. Horizontalno komuniciranje poleg omenjenih funkcij prinaša v organizacijsko strukturo fleksibilnost in pomeni način ustvarjanja ustrezne organizacijske klime ter preprečevanje konfliktov (Berlogar 1999, 120). Potrebno je dodati, da gre pri komuniciranju navzgor in navzdol bolj za sporočanje, medtem ko imamo pri horizontalnem komuniciranju opravka z komunikacijo. Menimo, da je za organizacijo najboljša kombinacija uporaba vseh treh načinov komuniciranja. Diagonalno komuniciranje omogoča izmenjavo informacij med zaposlenimi na različnih ravneh organizacije, ki eden drugemu niso neposredno podrejeni ali nadrejeni. Take mednivojske komunikacije pripomorejo k višji stopnji socialne in ekonomske integracije organizacije, komuniciranje s sodelavci iz drugih nivojev organizacije pa je pomembno tudi zaradi potrebe po koordiniranju (Lipičnik 1997, 144).

33

Neformalno komuniciranje Neformalno komuniciranje definiramo kot tisto obliko komuniciranja, ki ni predpisana s formalno organizacijsko strukturo ter hierarhijo. Vzrok zanj je predvsem radovednost in želja po socialni interakciji. Običajno to obliko komuniciranja imenujemo kar govorice. Zaposleni ga uporabljajo kot dopolnilo formalnemu komuniciranju, kadar pride do informacijske praznine. Opravljajo lahko dvojno nalogo, na eni strani zapolnjujejo vrzeli v mreži formalnega komuniciranja, na drugi strani pa sproščajo čustveno napetost ljudi. Vzrok za neformalno komuniciranje lahko iščemo v socialni naravi človeka. Ljudje se tako v organizaciji medsebojno povezujejo kot ljudje in ne le sodelavci. Med seboj sklepajo trajna prijateljstva in iščejo sogovornike, ki jih prisluhnejo ob vsakdanjih problemih (Berlogar 1999, 123). Neformalno komuniciranje je lahko zelo koristno v organizacijskem življenju. Vzroki za to so (Hodgetts 1991, 398):

• informacije se po neformalnih poteh zelo hitro širijo in so bolj točne v primerjavi s tistimi, ki potujejo po formalnih poteh;

• informacije se prenašajo zelo hitro, saj se prenašajo »sočne informacije«, s tem izrazom mislimo na zanimive, pozornost vzbujajoče informacije;

• v primerjavi s formalnimi komunikacijami je dosti manj motenj, saj neformalne komunikacije ponujajo veliko možnost za povratno informacijo.

Neformalno komuniciranje, ki se odvija med člani organizacije je nemogoče in hkrati nespametno spregledati. Vsekakor je ta vrsta komuniciranja pomembne vir informacij za zaposlene, zato jo morajo managerji sprejeti, delati njej v prid in jo obravnavati kot del organizacijskega življenja. 3.4 Komunikacijski proces Če posredujemo sporočilo, naročilo ali nalogo drugi osebi, da bi ga sprejela, se zanj ogrela, navdušila in se po njem ravnala, pravimo, da s to osebo komuniciramo. V tem sporočanju ali komuniciranju se odvija nek proces vzpostavljanja stikov in oblikovanje vzdušja razumevanja, kar je sestavni del izmenjavanja vsebine dveh oseb – tistega, ki pošilja sporočilo in tistega, ki ga sprejema. Zato lahko rečemo, da je komuniciranje proces prenašanja informacij z medsebojnim sporazumevanjem (Lipičnik 1994, 142).

3.4.1 Elementi komunikacijskega procesa Najbolj preprost komunikacijski sistem sestavljajo štirje elementi:

• pošiljatelj, • prejemnik, • sporočilo in • komunikacijski kanal.

34

Pošiljatelj je oseba ali skupina, ki neko sporočilo pripravi in odda (pošlje prejemniku). Pri tem naj upošteva temeljna pravila uspešnega komuniciranja:

- pošiljatelj naj ima jasno opredeljen cilj – kaj hoče sporočiti prejemniku; - sporočilo naj bo jasno in razumljivo, da bo prejemnik razumel, kaj mu sporoča

pošiljatelj; - pošiljatelj naj kar najbolje razume osebo ali osebe, ki jim posreduje sporočilo –

njihove vrednote, vlogo in interese: od tega je v veliki meri odvisno, kako bodo sporočilo dojeli in kako se bodo odzvali nanj.

Ko ima pošiljatelj izdelano pripravo za komuniciranje in se zaveda, da mora upoštevati temeljna pravila komuniciranja, presodi način, kako bo komuniciral. Sporočilo je tako lahko pisno, ustno oz. govorno, slikovno ali s kretnjami. Včasih pa je potrebna kombinirana oblika, zato je nujno, da zna pošiljatelj izbrati tisto pot, ki bo najbolj ustrezala prejemniku in še trem dejavnikom, ki odločajo o izbiri in načinu komuniciranja. Ti dejavniki so (Lipičnik 1994, 145):

- stroški izbranega načina komuniciranja, - porabljen čas, - učinkovitost posameznih metod in tehnik komuniciranja.

Prejemnik je oseba ali skupina, ki ji je sporočilo namenjeno in ki to sporočilo tudi prejme. Pogoj za komuniciranje je tako sposobnost pošiljatelja, da sporočilo pošlje, kot tudi sposobnost prejemnika, da ga sprejme. (Možina, Tavčar in Kneževič 1998, 43). Sporočilo vsebuje dejstvo, mnenje, željo, skratka informacije, ki jih želi pošiljatelj prenesti sprejemniku. Izrazimo ga z besedami, gibi ali drugačnimi znaki, zato ga pogosto imenujemo kar signal. Sporočilo naj bo razumljivo, da bo prejemnik vedel, daj želi oddajnik povedati. Sporočilo naj bo jedrnato, brez nepotrebnih fraz in odvečnih besed, ki samo obremenjujejo komunikacijsko pot (Možina, Tavčar in Kneževič 1998, 44). Komunikacijski kanal je pot, po kateri potuje sporočilo od pošiljatelja k prejemniku. Lahko so to neposredni stiki med pošiljateljem in prejemnikom, pisma ali razni tehnični posredniki, zlasti telekomunikacijske zveze. Zmogljivost (kapaciteta) vsakega komunikacijskega kanala je omejena. Omejuje jo največja količina informacij, ki jo je še mogoče prenesti po komunikacijskem kanalu. Učinkovitost komuniciranja terja, naj komunikacijski kanal v časovni enoti čim bolj natančno prenese čim večjo količino informacij ob gospodarni porabi sredstev (resursov). Pomembna je varnost prenosa. V komunikacijskih kanalih nastajajo motnje, ki zmanjšujejo učinkovitost prenosa, ovirajo natančen in hiter prenos sporočila – povečujejo entropijo (neurejenost) prenosnega sistema. Entropija lahko pomeni, da sporočilo v celoti ali deloma ne prispe do prejemnika ali pa ga doseže vsebinsko popačeno (Možina, Tavčar in Kneževič 1998, 44).

35

3.4.2 Potek komuniciranja Cilj komuniciranja je prenesti informacijo iz misli ene osebe v misli druge osebe ali več oseb, kot to terja informiranje, dogovarjanje, vplivanje ipd. Uspešno je komuniciranje, ki doseže zastavljen cilj. Kot neposreden prenos ni mogoč, informacijo najprej spremenimo v obliko, ki je primerna za prenos (Možina, Tavčar in Kneževič 1998, 44). Sporočilo je potrebno najprej kodirati. To pomeni, da mora pošiljatelj svoje misli spremeniti v ustrezne kode (na primer v govorjenje, napisane besede, kretnje,…). Takšno kodirano sporočilo mora nato poslati po komunikacijskem kanalu do prejemnika. Kot komunikacijski kanal lahko pošiljatelj uporabi različne prenosnike ali medije: besedilo lahko zapiše na papir, nariše plakat, se pogovarja po telefonu, itd. Ko sporočilo po komunikacijskem kanalu prispe do prejemnika, ga mora ta najprej dekodirati. To pomeni, da mora razvozlati pomen simbolov (na primer črk, besed, zvokov, kretenj,…). Potem, ko je sporočilo razumel, prejemnik reagira s tako imenovano povratno informacijo. Na ta način izrazi učinek, ki ga je nanj napravilo sporočilo (Mihaljčič 2000, 13-14). Proces komuniciranja med dvema osebama obsega 7 temeljnih korakov (Tavčar 1996,223):

1. Namere, misli in čustva, ki navedejo pošiljatelja, da pošlje sporočilo. 2. Kodiranje: pošiljatelj kodira sporočilo, to je, prevede svoje namene, misli, čustva v

obliko, ki je primerna za prenos. 3. Pošiljatelj s pomočjo oddajnika pošlje kodirano sporočilo prejemniku. 4. Prenos sporočila poteka po komunikacijski poti. 5. Prejemnik s pomočjo sprejemnika sprejme sporočilo in ga dekodira, interpretira

pomen sporočila. 6. Prejemnik se odzove na sprejeto sporočilo, proces steče v nasprotni smeri na enak

način. 7. Noben izmed teh korakov ni popolnoma učinkovit, v vsakem se lahko pojavlja

motnja, šum.

36

3.4.3 Smeri in razsežnosti komuniciranja Glede na smer sporazumevanja ločimo enosmerne in dvosmerne komunikacije. Pri enosmernem komuniciranju potuje sporočilo od pošiljatelja (oddajnik) k prejemniku (sprejemniku), torej le v eno smer. Dvosmerno komuniciranje poteka od pošiljatelja k prejemniku in nazaj. Učinkovito je predvsem komuniciranje, pri katerem tečejo sporočila v obe smeri. Enosmerne komunikacije Enosmerne komunikacije potekajo hitreje kot dvosmerne in dajejo videz večje urejenosti, saj se pri dvosmernih pojavljajo razprave, vprašanja, prekinitve, kar daje videz neurejenosti. Enosmerna komunikacija je izražena na formalen način, prihrani čas, še posebno takrat, kadar je namenjena velikemu številu sodelavcev. Primerna je za posredovanje preprostih in kratkih sporočil, pri katerih ne more priti do napačnega razumevanja. Dvosmerno komuniciranje Dvosmerna komunikacija je bolj sestavljena in bolj zahtevna, ker mora sprejemnik sporočila ne samo razumeti oddajnika, temveč mora biti sposoben in pripravljen na povratno reagiranje. To pomeni, da mora poznati interese, potrebe in čustva ljudi. Pri dvosmernem komuniciranju daje povratna sporočila oddajniku tako, da ga dopolnjuje ter popravlja v tistih delih sporočila, ki mu niso dovolj jasni ali se z njimi v celoti ne strinja. S tako komunikacijo se izoblikuje skupni jezik izražanja, ker se sporočilo prevaja v kode, ki jih oba razumeta. Sprejemnik je pri dvosmernih komunikacijah bolj prepričan, da je sporočilo pravilno sprejel, oddajnik pa je pod stalnim pritiskom sprejemnika, da dobi ustrezno sporočilo. Če hočemo, da naj bo prejemnik v čim bolj podrejenem položaju, uporabljamo enosmerno komuniciranje, če pa želimo čim večjo enakopravnost v komuniciranju, uporabimo dvosmerno komuniciranje. Glede prednosti enosmerne ali dvosmerne komunikacije je večinoma na strani dvosmernega komuniciranja, ki sicer zahteva več časa, vendar je bolj plodno, posebno takrat, kadar obstoji realna nevarnost nesoglasja in nerazumevanja med oddajnikom in sprejemnikom.

37

3.5 Motnje pri komunicirnju in njihovo odpravljanje

3.5.1 Težave pri komuniciranju Komuniciranje ne poteka vedno tako učinkovito, kot si želita pošiljatelj in prejemnik. V vseh fazah procesa komuniciranja se pojavljajo motnje, ki zmanjšujejo urejenost in povečujejo entropijo komuniciranja. Vrste motenj pri komuniciranju so trije (Možina, Tavčar in Kneževič 1998, 69):

1. Motnje zaradi medsebojnega nerazumevanja pošiljatelja in prejemnika, ki sta si tujca, njune misli in občutki niso uglašeni med seboj, med njima ni empatije. Sporočilo je nejasno oblikovano, dvoumno, sporočilo je neprimerno kodirano, pošiljatelj se ne skuša vživeti v prejemnika.

2. Motnje zaradi nesporazumov (semantične): prejemniku sporočilo, kakšno sprejme,

ne pomeni isto kot pošiljatelju; te motnje nastanejo po navadi, ko prihaja do razlik med jeziki in kulturnimi udeleženci.

3. Motnje, ki nastajajo na komunikacijski pot (šum komunikacijskega kanala):

informacije se kazijo, zamujajo, se izgubljajo (kriva je slaba telekomunikacijska zvez, izguljajo pismo, ...).

Za odpravljanje motenj je pomembno, da ugotovimo, kje motnje sploh nastajajo, ali nastajajo pri pošiljatelju, prejemniku ali na komunikacijski poti. Motnje pri pošiljatelju Pri pošiljatelju oz. pri oddajniku nastajajo motnje predvsem iz naslednjih vzrokov (Možina, Tavčar in Kneževič 1998,69-70):

• sporočilo je nejasno oblikovano, dvoumno. V sporočilu se prepletajo bistvene in nebistvene sestavine;

• sporočilo, ki je neprimerno kodirano, spremenjeno v obliko, ki slabo prenese prenos ali jo je pri prejemniku težko dekodirati. Sem sodijo neurejena, dolgovezna, površna sporočila, sem spadajo še pisanje, namesto risbe, opis, namesto vzorca;

• pošiljatelj se ne skuša vživeti v prejemnika, v njegov način razmišljanja, v njegove vrednote in interese.

38

Motnje pri prejemniku Pri prejemniku se zgodi, da prejeta sporočila sploh ne dekodira ali pa ga dekodira narobe. Pogosti razlogi za to so (Možina, Tavčar in Kneževič 1998, 70):

• prejemnik za sporočilo sploh nima interesa, • prejemnik razume sporočilo tako, kot to ustreza njegovim interesom, • sporočil je preveč, zato prejemnik vseh ne more dekodirati, • sporočilo je po vsebini preobsežno, • prejemnik zaznava druga sporočila v okolju, ki so zanj v tistem trenutku

pomembnejša, • medtem ko sporočilo prihaja, so misli prejemnika drugje, zato dojema sporočilo le

delno ali pa sploh ne, • prejemnika tako prevzame vpliv pošiljatelja – spoštovanje, strah ali kaj drugega –

da ve le zanj, sploh pa ne dojema tega, kar mu sporoča, • prejemnik sporočila ne razume enako kot pošiljatelj in mu pripisuje drugačen

pomen. Motnje na komunikacijski poti Med te motnje štejemo (Možina, Tavčar in Kneževič 1998, 70-71):

• vse, kar prenaša kanal poleg sporočila, ki ga želi poslati oddajnik: motnje na televiziji, pri telefonskih razgovorih, hrup v delavniških prostorih ipd., poseben primer je prekinjen komunikacijski kanal – izgubljeno pismo, telefaks, povezava med računalniki – ki se ga pošiljatelj dostikrat sploh ne zaveda,

• število posrednikov stopnjuje motnje v telekomunikacijskem kanalu; zaradi nesporazumov med njimi in zaradi selektivnega dojemanja je lahko daleč od resničnosti sporočil, ki doseže vrh organizacije; isto velja pri posredovanju navodil z vrha organizacije navzdol .

3.5.2 Obvladovanje težav pri komuniciranju Obvladovanje motenj je bistveno za uspešno komuniciranje, vendar je zahtevno. Motnjam se pri komuniciranju ni mogoče izogniti v celoti. Obstaja pa nekaj načinov za omejevanje teh motenj in jih v nadaljevanju poglavja predstavljamo. Razumevanje Najpomembnejše je razumevanje med pošiljateljem in prejemnikom. Če dobro razumeta drug drugega, zlahka odkrijeta sicer skrite motnje v komuniciranju, prav razumeta pa tudi marsikatero nepopolno ali izkrivljeno sporočilo.

39

Obilnost sporočanja Ena od najbolj pogosto uporabljenih možnosti je, da pošiljatelj ponovi sporočilo. S tem skuša zmanjšati vpliv objektivnih in subjektivnih dejavnikov, ki povzročajo motnje pri sprejemanju in dekodiranju na strani prejemnika nasploh. Ponavljanje sporočila zmanjšuje proste zmogljivosti komunikacijskega kanala, ga dodatno obremenjuje, terja večje stroške ter več časa in prizadevanja. Druga možnost za povečanje obilnosti sporočanja je vzporedno sporočanje z več mediji, po več komunikacijskih kanalih. Sporočanje z večjo obilnostjo sporočil je zahtevnejše in dražje, zato pa bolj učinkovito in uspešno. Pri obvladovanju motenj v komuniciranju so nepogrešljive povratne informacije prejemnika pošiljatelju. Prejemnik sporoči del informacij nazaj oddajniku ter s tem potrdi, da je sporočilo pravilno sprejel. Povratno komuniciranje seveda dodatno obremenjuje komunikacijsko pot, vendar sproti odpravlja motnje in zagotavlja obojestransko razumevanje. Posledica tega je manjša kapaciteta komunikacijskega kanala, vendar se hkrati močno poveča natančnost prenosa sporočila (Možina, Tavčar in Kneževič 1998, 70). Omejevanje sporočila Motnje v komuniciranju je mogoče obvladovati tudi z omejevanjem številnosti in obsega sporočil. Na prvem mestu je odbiranje sporočil tako na strani pošiljatelja kot na strani prejemnika. Pošiljatelj odbira sporočila, ki jih pošilja prejemniku, da preprečuje preobremenitve oddajnika in sprejemnika ter komunikacijske poti; tako omejuje motnje pa tudi porabo resursov za komuniciranje. Sporočila odbira tudi prejemnik, ki sprejema le tista, ki se mu zdijo pomembna. Druga možnost za omejevanje motenj je šifriranje sporočil, ki ga uporabljajo, da bolje izrabijo omejene zmogljivosti komunikacijske poti ali pa zato, da preprečijo dostop do sporočila prejemnikom, ki jim ni bilo namenjeno. Dobro opravljeno šifriranje lahko bolje izkoristi komunikacijsko pot ter poveča natančnost komuniciranja – vendar šifriranje in dešifriranje porabljata čas in povečujeta stroške komuniciranja (Možina, Tavčar in Kneževič 1998, 70).

40

4 PREDLOGI ZA IZBOLJŠANJE VODENJA BENCINSKIH SERIVSOV PODJETJA MOL SLOVENIJA d.o.o.

4.1 Predlogi za izboljšanje komuniciranja med maloprodajnimi enotami in

poslovodstvom Z uvedbo novega računalniškega sistema bo komunikacija med maloprodajnimi enotami in poslovodstvom potekala lažje, saj bo med drugim novi računalniški sistem prinesel tudi elektronsko pošto na bencinske servise. Prednost elektronske pošte je v tem, da omogoča dvosmerno komunikacijo in komunikacijo na daljavo. Zaradi možnosti takojšnjih povratnih informacij in hitrosti pošiljanja so motnje, ki izvirajo pri oddajnika ali prejemnika zmanjšanje, oba pa imata v samem procesu tudi bolj enakopravno vlogo. To pomeni, da zaposleni na bencinskih servisih ne bodo več potrebno dokumentacijo pošiljali preko fax-a, ampak bodo poslali preko e-maila. Prednost novega sistema pa je tudi v tem, da večino podatkov, katere poslovodstvo potrebuje za normalno delovanje, dobi že lahko samo iz novega sistema in zato ni potrebno poslovodjam izpisovati iz sistema stvari ter naknadno pošiljati. Tako se bo delo poslovodij razbremenilo in se bodo lahko posvečali bolj pomembnim zadevam. Komuniciranje v organizaciji naj bo usmerjeno tako v doseganje ciljev organizacije kot tudi v zadovoljevanje potreb zaposlenih. 4.2 Predlogi za izboljšanje komuniciranja med vodji maloprodajnih enot in

zaposlenimi Z uporabo oglasnih desk bi bili zaposleni bolj obveščeni o sprotnih zadevah. Namenjena naj bi bila predvsem za sporočanje in obveščanje zaposlenih o novostih in pomembnih dogajanjih na bencinskem servisu. V primeru stalnega vzdrževanja in obnavljanja je lahko izredno učinkovito sredstvo komuniciranja. Dnevni pogovori zaposlenih z poslovodji bi pripeljalo do sprotnih reševanj sporov. Predvsem pa je pomembno, da je med vodjo ter zaposlenim vlada iskrenost in zaupanje. Vodja mora upoštevati mnenja in predloge sodelavcev in uporabljati pozitivna motivacijska sredstva (spodbude, pohvale). Pomembno je tudi pravilno komuniciranje, ki naj temelji na dialogu in enakopravni ravni. Vodja si med sodelavci ustvarja mnenje tudi s tem, kako spreten je pri reševanju sporov. Pomembno je, da vodja zna prisluhniti problemom in pustiti, da zaposleni najprej sami predlagajo rešitev problema. Šele nato pomaga tehtati predloge in skupaj s sodelavci najti pravo rešitev. Na zadovoljstvo pa lahko vodja vpliva tudi s svojo sposobnostjo prepoznavanja lastnih čustev in čustev drugih. Tej spretnosti pravimo čustvena inteligenca na delovnem mestu, ki se sestoji iz osebnih spretnosti (kako dobro vodja obvladuje sebe) in iz družbenih spretnosti (kako vodja obvladuje medsebojne odnose). Pri slednjem gre predvsem za zavedanje čustev, potreb in skrbi drugih, ter za spretnost vzpodbujanja zaželenega odzivanja drugih. Naloga vodij je, da te spretonsti razvijajo pri sebi in hkrati dajejo pobudo za razvoj omenjenih spretnosti med sodelavci. Če zaposlenim uspe razviti takšne sposobnosti, bo njigova učinkovitost, prilagodljivost, motivacija in zavedanje potreb in skrbi drugih vplivalo na njihovo zadovoljstvo. Med zaposlenimi bo prišlo do manjše hierarhieje ter večjega sodelovanja in večje storilnosti.

41

Cilj internega komuniciranja ni zgolj informirati, temveč doseči pri zaposlenih občutek pripadnosti, vključenosti, enakovrednosti, upoštevanja in spoštovanja, kar omogoča naklonjenosti organizaciji ter njen ugled med zaposlenimi, ta pa je predpogoj za ugled pri zunanji javnosti. 4.3 Predlogi za uvedbo sprememb v delo bencinskih servisov Delo naj bo oblikovano tako, da bo povečalo motivacijo, zadovoljstvo in učinkovitost zaposlenih. Podjetje naj pri oblikovanju dela uporablja motivacijski pristop, s katerim bo vplivalo na odnos zaposlenih do njihovega dela. Le-to naj zahteva različne spretnosti in samostojnost načrtovanja ter naj omogoča raznolikost in celovitost delovnih nalog, pomembnost dela in dobro informiranost o dosežkih. Te značilnosti dela bodo vplivali na to, da bodo zaposleni občutili delo kot bogato, pomembno, odgovorno in da bodo poznali rezultate dela. Na podlagi tega lahko podjetje pričakuje višjo kakovost dela, boljše delovne rezultate dela, večjo motivacijo za delo in večje zadovoljstvo zaposlenih. Potrebno bi bilo tudi ugotoviti ali je določen delavec na pravem delovnem mestu oziroma opravlja delo, katerega želi in za katerega se je izobraževal. Ljudje so namreč bolj zadovoljni, če delajo tisto kar jih veseli. Konkurenčno prednost pa si lahko podjetje pridobi tudi s tem, da med zaposlenimi razvija sposobnost, imenovano čustvena inteligenca. To bo zaposlenim omogočilo boljše obvladovanje medsebojnih odnosov, večje sodelovanje in lažje prilagajanje spremembam, posledica vsega tega pa bo visoka stopnja zadovoljstva med zaposlenimi. Slabši so odnosi z zaposlenimi, nižje je zadovoljstvo zaposlenih. Le-to vodi v slabše odnose v podjetju, kar vodi v slabšo učinkovitost, večje izostanke od dela in večje stroške. Za doseganje dobrega imidža in dobrih poslovnih rezultatov so odnosi z zaposlenimi ključnega pomena. Zaposleni so najboljši nosilci dobrega imena podjetja in da to podjetje doseže, morajo biti zaposleni motivirani, ustvarjalni, pripadni, produktivni, informirani, ponosni na podjetje. Organizacijo oživljajo ljudje, zaposleni, ki imajo ustrezno znanje, zmožnosti in ki so motivirani za delo. Zaposleni predstavljajo najdragocenejši in najpomembnejši del vsakega podjetja. Ni dovolj, da najdemo dobre sodelavce. Ko jih najdemo, jih moramo nenehno vzdrževati in razvijati. Ni dovolj, da vlagamo v zgradbe, tehnologijo in organizacijo. Vlagati moramo tudi v ljudi. Razvijati je potrebno sposobnosti, zmožnosti zaposlenih in vzdrževati ter razvijati njihovo osebnost. Obvladovanje ljudi, z vsemi njihovimi zmožnostmi, ki je za organizacijo največji kapital, je najpomembnejša naloga vodij.

42

5 SKLEP Osnovna naloga vodij je, da vodijo organizacijo k uspešnemu poslovanju. Za uspeh je odločilnega pomena poznavanje različnih načinov in stilov vodenja. Način in stil vodenja izhaja iz ideje, kako je mogoče iz ljudi izvabiti čim boljše delo in kateri stil se uporablja pri reševanju problemov v različni situaciji. Zaradi različnih velikosti podjetja in organizacij, poznamo več ravni vodenja. Na najvišjih ravneh se ukvarjajo z oblikovanjem strategije podjetja in so odgovorni za splošno usmerjanje dejavnosti organizacije. Na najnižjih ravneh pa vodje neposredno usklajujejo izvedbo in so tako neposredno odgovorni za proizvajanje izdelkov ali storitev. Največ časa porabijo za usklajevanje dela svojih sodelavcev. Njihova glavna dejavnost je usmerjena k motivaciji sodelavcev, k produktivnosti in k medosebnim odnosom med sodelavci. Naloge vodenja so različne. Dober vodja mora znati dobro organizirati, koordinirati, nadzirati, komunicirati, motivirati ter prevzemati odgovornosti. Vsako delo poslovodje je sestavljeno iz kombinacij vlog. Vloge vplivajo na značilnosti dela poslovodje in vloge poslovodij so med seboj povezane. Glavne vloge vodij maloprodajnih enot so: medosebne vloge, informacijske vloge ter vloge odločanja. Dober vodja maloprodajnih enot predstavlja splet vseh zaželenih in potrebnih lastnosti, ki jih potrebuje za uspešno vodenje sodelavcev. Komuniciranje je sestavni del vsake organizacije in je prepleteno z mnogimi drugimi dejavniki, kot so vodenje, motiviranje, organizacijsko klimo. Namen poslovnega komuniciranje je v informiranju sodelavcev in drugih, da bi pridobili koristne informacije in predvsem zaradi vplivanja na sodelavce ter posameznike in skupine v svoji organizaciji. Poznamo več načinov komuniciranja, ki imajo svoje prednosti in slabosti. To so besedo in nebesedno, formalno in neformalno, konstruktivno in dekonstruktivno komuniciranje. Komuniciranje je proces prenašanja informacij z medsebojnim sporazumevanjem. Komunikacijski sistem sestavljajo pošiljatelj, ki pošilja sporočilo, prejemnik, ki prejema sporočilo, sporočilo ter komunikacijski kanal, po katerem se sporočilo prenaša. Vendar pa komunikacija ne poteka tako učinkovito, kot si želita pošiljatelj in prejemnik. V vseh fazah procesa komuniciranja se pojavljajo motnje, ki zmanjšujejo urejenost in povečujejo entropijo komuniciranja. Obvladovanje motenj je bistveno za uspešno komuniciranje. Motnjam se pri komuniciranju ni mogoče izogniti v celoti. Obstajajo pa nekaj načinov z katerimi lahko te motnje omejujemo.

43

POVZETEK Če bo podjetje doseglo svoje poslovne cilje je odvisno od tega kako vodje vodijo svoje delavce in delo. Uspešnost delavcev je najbolj odvisna od tega kako so vodeni. Ljudje sami po sebi ne bodo dosegali nadpovprečnih rezultatov, temveč potrebujejo kompetentne vodje, ki prepoznajo njihov potencial in imajo hkrati tudi znanje, sposobnosti ter moč in karizmo, da jih vodijo do skupno zastavljenih ciljev. Vodenje, kot pomembna funkcija sodobnih in uspešnih podjetij, predstavlja splet posameznih načinov in stilov vodenja. Z vodenjem se ukvarjajo zaposleni na vseh ravneh organizacije, zato je delitev dela in dejavnost vodij različna. Glede na pristojnosti in vsebine dejavnosti ločimo nižji, srednje in višje managerje. Vsak manager, ki je uspešen, opravlja štiri osnovne naloge: planira, organizira, vodi in kontrolira. Te naloge predstavljajo proces managementa v podjetju, zato jih managerji opravljajo povezano, zaradi doseganja ciljev v organizaciji. Vsak vodja mora imeti določene lastnosti oziroma zmožnosti, ki so potrebne za uspešno vodenje. Komuniciranje predstavlja eno bistvenih dejavnosti, ki omogoča obstoj in razvoj posamezniku in organizaciji. Poznamo besedno in nebesedno komuniciranje, konstruktinvno in dekonstruktivno ter formalno in neformalno komuniciranje. Elementi komunikacijskega procesa so: pošiljatelj, prejemnik, sporočilo in komunikacijski kanal. Komuniciranje pa ne poteka vedno učinkovito. Pojavljajo se motnje, ki jih je potrebno odpraviti. Organizacija je sama po sebi mrtva, oživljajo jo ljudje, zaposleni, ki imajo ustrezno znanje, zmožnosti in ki so motivirani za delo. Uspešne organizacije se ločijo od neuspešnih po tem, da imajo v njih zaposleni najnovejša znanja in da so pripravljeni uporabljati v smeri zastavljenih ciljev. Ključne besede:

• vodenje, • naloge vodenja • vodstveni stili, • komunikacija, • načini komuniciranje, • komunikacijski proces, • motnje pri komuniciranju in njihovo odpravljanje.

44

SUMMARY The company must have a good management to meet their business aims (results). The success of the employees depends on how they are led, their management. Employees will not achieve above average results if they are not led by competent leaders, who recognize their potential, and have the required knowledge, abilities, power and charisma, to lead them to the goals that have been set. Management, as an important function of all modern and successful companies, is set up on a variety of special styles and management methods. Employees are part of management on all levels of an organization, so the tasks and jobs of various managers is not much alike. Based on their authorities and given tasks, they are divided to low, middle and top managers. Every successful manager works with four basic tasks: he plans, organizes, leads (manages), and controls. These tasks represent the management process in a company, so managers are applying them interconnected for achieving higher goals in the company. Every leader needs to have certain attributes or capabilities, which are a necessity for good management. Communication is one of key factors that provide the means of survival and development for individuals and companies alike. We use verbal and nonverbal, constructive and deconstructive, formal and non-formal communication. The elements used in communication are: sender, recipient, the message, and the communication channel. Communication isn’t always efficient. Sometimes, errors appear, that need to be corrected. The organization is not a living being, it is brought to life by the people, the employees, which have the required knowledge, skills and motivation to get the work done. A successful organization is the one that has the newest knowledge and is utilizing it to achieve its set goals. Keywords:

• management • management tasks • management styles • communication • means of communication • process of communication • communication errors and corrections.

45

SEZNAM VIROV

1. Berlogar, Janko. 1999. Organizacijsko komuniciranje – Od konfliktov do skupnega pomena. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

2. Bizjak, Franc, in Tea Petrin. 1999. Uspešno vodenje podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

3. Bombek, Metka. 2002. Poslovodenje. Celje: Poslovno – komercialna šola, Višja strokovna šola.

4. Brajša, Pavao. 1983. Vodenje kot medosebni proces. Ljubljana: DDU Univerzum. 5. Florjančič, Jože, in Marko Ferjan. 2000. Management poslovnega komuniciranja.

Kranj: Moderna organizacija. 6. Goleman, Daniel. 2001. Čustvena inteligenca na delovnem mestu. Ljubljana:

Založba Mladinska knjiga. 7. Kavčič, Bogdan. 1991. Sodobna teorija organizacije. Ljubljana: Državna založba

Slovenije. 8. Kavčič, Bogdan. 2002. Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 9. Lipičnik, Bogdan. 1994. Ljudje in organizacija. Maribor: Ekonomsko poslovna

fakulteta. 10. Lipičnik, Bogdan. 1997. Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta. 11. Mihaljčič, Zlatko, in Lučka Šantl-Mihaljčič. 2002. Poslovno komuniciranje.

Ljubljana: Jutro. 12. Možina, Stane. 1990. Vodenje podjetja. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 13. Možina, Stane, Mitja Tavčar, in Ana Nuša Kneževič. 1995. Poslovno

komuniciranje. Maribor: Založba Obzorja. 14. Možina, Stane, in Damjan Janez. 1993. Poslono komuniciranje. Ljubljana:

Ekonomska fakulteta. 15. Možina, Stane, Bernik Jurij, Merkač Marjana, in Svetic Aleša. 2000. Osnove

managementa. Portorož: Visoka šola za podjetništvo. 16. Rozman, Rudi, Jure Kovač, in Franc Koletnik. 1993. Management. Ljubljana:

Gospodarski vestnik. 17. Tavčar, I. Mitja. 1996. Rasežnosti managementa. Ljubljana: Tangram. 18. Tracy, Brian. 1999. Vrhunsko vodenje. Bled: Vernar consulting. 19. Treven, Sonja. 1998. Management človeških virov. Ljubljana: Gospodarski vestnik. 20. Vila, Anton, in Jure Kovač. Osnove organizacije in managementa. Kranj: Moderna

organizacija

46