TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MINATITLÁN

Materia: gestión estratégica

Catedrático: ochoa lagunés yolanda

Especialidad: ingeniería en gestión empresarial

Integrantes:

Díaz Carbajal Javier armandoCamarillo anastacio rosa Guadalupe

García Carranza Josías EleazarGonzález Hernández Jesús adrián

Jiménez bozas Yesenia Torres rosas Karina

UNIDAD 2

ANALISIS ESTRATEGICO DEL ENTORNO

2.3 TÉCNICAS DE ANÁLISIS DEL ENTORNO: ENTORNO POLÍTICO, ECONÓMICO, SOCIAL,

TECNOLÓGICO (PEST), MATRIZ DE FACTORES EXTERNO (MEFE), PERFIL COMPETITIVO.

El ambiente de una empresa está rodeado por múltiples factores que pueden afectar la operación de la misma, con un impacto positivo o negativo: La situación el entorno la tecnología e medioambiental demográfico innovaciones.

El entorno de una empresa puede ser General: Factores Sectorial: Parte del económicos, entorno más políticos, próxima a la socioculturales y actividad habitual tecnológicos que de la empresa. Influyen de forma variables que similar en todas afectan a una las organizaciones empresa o a un que operan en un grupo de momento dado en empresas de un espacio forma específica económico de limitada determinado.

Las técnicas de análisis del entorno de una empresa pueden ser previsión, estimación de la evaluación de una variable en un horizonte temporal dado, acompañado de un cierto grado de confianza prospectiva, el objetivo es obtener un panorama de futuros posibles pero inciertos

MÉTODO DE LOS ESCENARIOS

Escenario: descripción de las circunstancias, condiciones o acontecimientos que pueden representar la situación del entorno en un momento futuro del tiempo. Análisis cualitativo de cómo puede ser el futuro.

Probar la sensibilidad de las estrategias ante los distintos escenarios. ¿Qué hacer si...? 

Examinar determinadas características del entorno, que se tienen por ciertas, cuando es importante en el L/P.

El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas. Se trata de una herramienta estratégica útil para comprender los ciclos de un mercado, la posición de una empresa, o la dirección operativa.

LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS MEFE

Permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva. Es decir, el objeto de esta matriz es evaluar al sector en el cual se ubica nuestra organización, considerando variables cualitativas y cuantitativas que se desarrollan en el entorno externo.

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa.

El principal objetivo de la gestión estratégica es centrarse en el objetivo y los planes para llegar a ese objetivo de cualquier organización. Las personas que participan en la formulación de los planes deben ser buenas, experimentadas y eficientes. Las estrategias definen el rango de éxito de la organización.

La gestión estratégica es el conjunto de decisiones y la planificación que se toman para el mejoramiento del negocio. Estrategias son las habilidades que no deben considerarse como cualquier tarea. Gestión estratégica se demuestra para tener éxito cuando se consigue la salida deseada. Muestra cómo eficiente las estrategias son.

Las políticas de gestión estratégica deben ser emergentes, planificadas y muy dinámicas. Se analizan tanto las situaciones internas y externas durante la formulación de estrategias. Gestión estratégica es la combinación de la formación y aplicación de las estrategias de una manera inteligente. Objetivo puede lograrse con éxito si las estrategias se ejecutan de forma buena y organizada.

Manager es imputado en dar la visión y objetivos del plan de gestión así como método exacto donde se logra el objetivo. Las políticas y planes y condiciones de los proyectos y programas están en manos del Gerente Estratégico y deben explicarse en detalle completo para el dueño de la organización para la jugada completa realizada.

IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA EN LAS EMPRESAS

La estrategia bien formulada traerá beneficios diferentes a la organización en el presente y futuro.

La estrategia se hace realmente en el camino racional y lógico, y con razón se aseguran la eficiencia y éxito.

La gestión estratégica tendrá en cuenta a futuro y anticipa para esto. Trae crecimiento completo en la organización ya que trata de algunas

oportunidades. La gestión estratégica disminuye la frustración como está previsto en una

manera que sigue el método. La gestión estratégica se añade así a la reputación de la organización

debido a la consistencia, que se produce por el éxito de las organizaciones.

Algunas empresas dibujar cerca debido a la falta de la estrategia adecuada para ejecutarlo. Con la gestión estratégica empresas prevén eventos en el futuro y por esta razón, se mantendrá estable en un mercado. La gestión estratégica generalmente mira las amenazas presentes en el entorno externo, así como empresas o trabajará para deshacerse de ellos o neutraliza las amenazas de una manera que se conviertan en la oportunidad para el éxito.

2.4 ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO DE LA EMPRESA

El objetivo de una estrategia competitiva para una empresa en un sector /actividad es encontrar la posición de mejor defensa ante las fuerzas competitivas.

El entorno específico, aquel más próximo a la empresa, es el formado por las fuerzas competitivas, que son aquellos elementos relacionados directamente con la actividad de la empresa y que influyen en su competitividad.

Según Porter, las fuerzas competitivas que constituyen el entorno específico son:

Nuevos entrantes. Rivalidad entre competidores. Productos / servicios sustitutivos. Clientes. Proveedores

En el entorno específico es imprescindible la reflexión sobre el concepto de sector. Con relación a él surgen ciertas preguntas: ¿qué es un sector?, ¿cuándo se incluye una empresa en un sector determinado y no en otro?, ¿puede estar incluida una misma empresa en varios sectores? La respuesta a estas preguntas determinará el criterio de inclusión que se va a aplicar.

AMENAZAS DE INGRESO

Cuantos más competidores existan en un sector industrial, más difícil será obtener una parte de la «tarta». La rentabilidad de las empresas de un determinado sector tenderá abajar con el ingreso de nuevos competidores. Esta entrada dependerá fundamentalmente de las llamadas «barreras de entrada» que un sector tenga y de la reacción de los competidores que integran el sector. Las barreras de entrada deberán de ser fomentadas ya provechadas, si son naturales. o creadas de forma artificial por las empresas que ya pertenecen al sector.

COMPETENCIA ACTUAL

Una mayor rivalidad entre los competidores que existen en un sector hace que tienda abajar la rentabilidad de las empresas que lo integran, haciéndolo menos atractivo.

Entre los factores que hacen que tienda a incrementarse dicha rivalidad figuran: Un gran número de competidores. Si en un sector existen muchos competidores, dicho sector tenderá a ser menos atractivo. Un crecimiento lento del sector. Un Sector en el que la demanda esté creciendo con rapidez consigue que ésta vaya

por delante de la oferta. La rivalidad entre los competidores será menor que en un sector en donde la demanda esté

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

La tercera «fuerza competitiva» es la existencia o no de productos sustitutivos, que está muy relacionada con la innovación tecnológica. Los productos o servicios sustitutivos son aquellos que tienen el mismo uso o parecido, o que satisfacen una misma necesidad (por ejemplo, el azúcar y la sacarina). La presencia de empresas que produzcan este tipo de productos haría descender la rentabilidad de las empresas que integran el sector industrial.

PODER NEGOCIADOR DE LOS COMPRADORES Y DE LOS PROVEEDORES

Ambas fuerzas competitivas dependen de factores parecidos, y por ello se analizan conjuntamente. Su característica principal es que, a medida que el poder negociador aumenta, las oportunidades de obtener una mayor rentabilidad para las empresas del sector son menores.

2.5 ANÁLISIS DE LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA.

La empresa debe analizar las características estructurales de la industria en la que compite porque determinan su capacidad para obtener beneficios.

Debe identificar sus puntos fuertes y débiles con el fin de determinar sus estrategias competitivas.

El análisis se lleva a cabo mediante los siguientes factores:

Fuerzas competitivas básicas Grado de concentración Dimensión e importancia Grado de madurez de la industria Grado de concentración del sector.

Se pueden diferenciar dos tipos de sectores:

a) Concentrados.

Industria concentrada cuando pocas empresas tienen una cuota alta de mercado, quedando el resto para un número amplio de empresas. (ej.: industria automovilística)

b) Fragmentados.

Industria fragmentada cuando existe un gran número de empresas medianas y pequeñas y ninguna tiene una participación importante en el mercado, de modo que es necesario acumular lo volúmenes de ventas de un gran número de empresas para obtener una cuota de mercado significativa. (ej: restaurantes)

Evidentemente, las industrias no suelen ser totalmente concentradas (monopolio)ni totalmente fragmentadas (competencia perfecta), sino que adoptan grados intermedios

Herramientas para medir el grado de concentración:

Índice Discreto. Este índice representa la proporción de la cifra de ventas o la cuota de mercado que poseen las mayores empresas del sector envasador.

Índice de importancia relativa .Este índice establece el número de empresas necesario para conseguir un porcentaje determinado de la variable de la medida de la concentración del sector.

ej. Cuantas empresas se necesitan para llegar al 50% de las ventas del sector?

Dimensión e importancia de la industria:

Las industrias pueden ser:

Estratégicas Básicas No básicas.

Grado de madurez de la industria.

Depende del ciclo de vida de la industria a nivel nacional o internacional, así como del tipo de tecnología utilizada.

Puede clasificarse de la siguiente manera:

Industrias emergentes o nuevas: Son aquellas que han surgido con carácter muy reciente. Su aparición se debe a una innovación tecnológica.

Industrias en crecimiento: Se caracterizan por haber superado con éxito la primera etapa, mediante la consolidación de la innovación introducida, por lo que se producen altas tasas de crecimiento e inversión en la industria. Están vinculadas con industrias de tipo estratégico.

Industrias maduras: Una vez superada la fase de crecimiento, una industria comienza considerarse madura a medida que se va reduciendo la tasa de crecimiento, llegando incluso a anularse. Están vinculadas a las industrias básicas.

Industrias en declive o crisis: La característica principal de estas industrias es la tendencia decreciente de la demanda que puede ser debida a innovaciones tecnológicas (productos sustitutivos), cambios en los gustos o necesidades de los consumidores o cambios demográficos que reducen el tamaño del grupo potencial de clientes.

2.6 ANÁLISIS DE LA COMPETITIVIDAD Y VENTAJA COMPETITIVA (PORTER).

Es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado objetivo.

Este análisis es la base sobre la que se diseñará la estrategia, para ello deberemos conocer o intuir lo antes posible:

La naturaleza y el éxito de los cambios probables que pueda adoptar el competidor.

La probable respuesta del competidor a los posibles movimientos estratégicos que otras empresas puedan iniciar.

La reacción y adaptación a los posibles cambios del entorno que puedan ocurrir de los diversos competidores.

Para dar una idea exacta de la importancia del análisis competitivo, debemos referirnos al proceso de planificación de la estrategia comercial, el cual responde a tres preguntas clave:

Análisis de las fuerzas competitivas de Porter

Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en el mundo empresarial:

Poder de negociación con los clientes. Poder de negociación con los proveedores. Amenaza de nuevos entrantes. Amenaza de productos o servicios sustitutivos. Rivalidad entre competidores.

¿Dónde estamos? Análisis de la situación que nos responde la posición que ocupamos.

¿Adónde queremos ir? Objetivos que queramos alcanzar y a los que necesitamos desplazarnos.

¿Cómo llegaremos allí? Señalar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo.

Con respecto al análisis de la situación, del cual partimos para la realización del proceso de planificación estratégica, y del que podremos determinar las oportunidades y amenazas, debilidades y fortalezas de la organización, debemos centrarnos, a su vez, en dos tipos de análisis:

Análisis externo. Supone el análisis del entorno, de la competencia, del mercado, de los intermediarios y de los suministradores.

Análisis interno. Supone analizar la estructura organizativa de la propia empresa, y de los recursos y capacidades con las que cuenta.

Poder de negociación de los Clientes

Si en un sector de la economía entran nuevas empresas, la competencia aumentará y provocará una ayuda al consumidor logrando que los precios de los productos de la misma clase disminuyan; pero también ocasionará un aumento en los costos, ya que si la organización desea mantener su nivel en el mercado deberá realizar gastos adicionales.

El poder de negociación” se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que éstos disponen ya sea por su grado de concentración, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc.

Poder de negociación de los Proveedores

Mientras que es muy sencillo montar un pequeño negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altísima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores

Amenaza de nuevos entrantes

Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.

Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

Para un corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Rivalidad entre competidores.

La acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas es la que va a determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio.

2.7 PRONÓSTICO DEL AMBIENTE

Antes de entrar al tema tenemos que definir ¿Qué es pronostico? Este formula un conocimiento probable sobre un evento futuro. En el lenguaje empresarial, se suele entender como pronostico la estimación anticipada del valor de una variable por ejemplo: la demanda de un producto.

Y algunas de las ventajas de cualquier pronóstico es que ayuda a la toma de decisiones en distintas áreas de la dirección de la empresa. Permite mayor flexibilidad en la elaboración de los planes.

Dentro del análisis estratégico del entorno encontramos lo que es el pronóstico del ambiente y nos dice que es una técnica por la cual los encargados procuran predecir las características futuras del ambiente de la organización y por lo tanto tomar las decisiones hoy que ayudara al reparto firme con el ambiente de mañana.

Este pronóstico implica el uso de técnicas estadísticas y no estadísticas, las más importantes o más usadas son: el análisis de series de tiempo, pronósticos críticos, panoramas múltiples y la técnica de Delphi.

Aquí mismo supone la preparación de proyecciones plausibles respecto de la dirección, el alcance, la velocidad y la intensidad de los cambios del entorno, su propósito es proveer los cambios y se hacen preguntas como; ¿Cuánto tiempo tardara la nueva tecnología en llegar a los mercados?, ¿resultara la preocupación social actual sobre un tema en una nueva ley?, ¿qué tan probable es que continúen las tendencias actuales del estilo de vida?

Antes de que los encargados puedan comenzar a formular una estrategia que pronostique la eficacia debe hacer una examinación crítica del ambiente de las demás empresas. Este proceso comienza con un análisis eficaz del ambiente general en términos de las influencias económicas, tecnológicas, sociales y/o políticas-legales. Ya que se analiza el entorno, se determina la situación estratégica, y las fuerzas principales que afectan la competición y las debilidades del negocio conforme al ambiente que hay en las demás organizaciones y por consecuente pronosticar lo que puede suceder en el ambiente y que no repercuta en la organización.

Para desarrollar las estrategias que pronostiquen el ambiente, no deben formularse ni desarrollarse en el vacío. Si no que estas deben responder al entorno externo de los negocios; de lo contrario su empresa se convertirá en el producto eficiente de los artículos obsoletos; para que no pase esto las empresas requieren conocer bien su entorno de negocio para evitar errores estratégicos.

Para el pronóstico del ambiente se abarca tres elementos principales que son:

1. Estudio del entorno

2. Vigilancia del entorno3. Inteligencia competitiva

Estudio del entorno

La empresa debe prever los cambios que se avecinen o que están ocurriendo en el; concentrara la atención de la organización en tendencias y hechos decisivos antes de que los cambios conformen un patrón discernible y de que los competidores reconozcan.

Vigilancia del entorno

Este sirve para analizar el entorno externo de la empresa para rastrear la evolución de las tendencias, la secuencia de los acontecimientos o el devenir de las actividades en el entorno.

Inteligencia competitiva

Ayuda a las empresas a definir y conocer la industria, así como a identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales, lo que incluye actividades de inteligencia para reunir datos sobre competidores e interpretarlos.

Cuando estamos pronosticando generalmente no se está bajo control directo de las empresas, por lo tanto, el propósito del pronóstico es facilitar a la organización actuar con efectividad ante las amenazas y restricciones del entorno y provechar las oportunidades que emanen del mismo (usted no puede evitar que llueva, pero si puede llevar paraguas). Por eso dentro del pronóstico del ambiente los líderes estratégicos deben identificar y analizar la forma de manifestación de estas fuerzas del ambiente en relación con la empresa. Se realiza tanto para el presente como para el futuro se tiene que ir a lo que

3.1 DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

UNIDAD 3: ANALISIS

ESTRATEGICO INTERNO

Dentro del diagnóstico interno de la empresa, este consiste en establecer la filosofía, misión, objetivos y recursos de la organización en su conjunto y la identificación de las áreas críticas de la empresa. Este diagnóstico principalmente guarda la información, e historial de la empresa, se define y culmina dependiendo de los fines para lo cual fue conocida la empresa.

El objetivo primordial del diagnóstico interno es conocer las fuerzas y debilidades de los recursos; materiales, técnicos, productivos, humanos y financieros.

Dentro del diagnóstico interno se establece el crecimiento, la eficiencia, la productividad y la efectividad de la compañía. Dichos elementos que buscan productividad y eficacia en la organización buscaran establecer.

La capacidad administrativa La eficiencia del capital Eficiencia y calidad de los recursos materiales Eficiencia de la inversión Capacidad de innovación Capacidad de respuesta ante situaciones adversas

Dentro de esas actividades se hacen preguntas como

¿Qué se produce? | Productos, servicios, atención a las necesidades Del mercado, empleo, imagen... etc.

¿Cómo se produce? Mercado de Cliente/Usuarios, responsabilidad social, competidores, agencias reguladoras

¿Con qué se produce? Personas, tecnología, recursos físicos, recursos de terceros, proveedores.

El paso del diagnóstico es esencial ya que propicia el conocimiento de las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades (FODA). Este análisis se realiza con el objetivo de establecer en qué posición se encuentra la empresa, es decir, sus capacidades internas y los hechos o eventos que tendrá que enfrentar, lo cual facilita establecer la intensidad de los efectos. Al contrario si ya se conoce desde el inicio el diagnostico interno se puede garantizar la pro-actividad necesaria para evitar las posibles sorpresas.

3.4 ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

Capacidades: son habilidades o competencias organizativas que permiten desarrollar adecuadamente una actividad combinando y coordinando los recursos individuales disponibles.

Las capacidades suelen estar ligadas al capital humano son activos intangibles imprescindibles para la actividad empresarial.

CLASIFICACIÓN DE LAS CAPACIDADES:

Capacidades funcionales: destinadas a resolver problemas técnicos o de gestión específicos

(Fabricar un producto, gestionar un préstamo, controlar la calidad)

Capacidades culturales:

Actitudes y valores de las personas (capacidad de gestionar cambios, de innovar, de trabajar en equipo…

CARACTERÍSTICAS QUE DAN VALOR A RECURSOS Y CAPACIDADES:

Escasez: para que sea valioso no debe estar a disposición de todos los competidores

Relevancia: factor clave para el éxito, gran utilidad para competir en el sector

Durabilidad: mantenimiento en el tiempo de la ventaja competitiva

Transferibilidad: posibilidad y velocidad de rivales para adquirir esos recursos y capacidad.

Imitabilidad: barreras de imitación (patentes), permiten un tiempo de adelanto

Sustituibilidad: recursos y capacidades alternativos con resultados similares

Complementariedad: si recursos y capacidades no tienen valor por separado, deben unirse para desarrollar con éxito determinadas actividades productivas

Apreciabilidad: si la empresa puede apropiarse de las rentas generadas por recursos en los tangibles si existe apreciabilidad; en los intangibles, la propiedad puede estar en manos de terceros (habilidades y cualificación de empleados, pueden perderse si abandonan la firma)

MODELO PARA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO BASADO EN LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

Formular y elegir una estrategia acorde con los principales recursos y capacidades que posee la empresa

Asegurarse de que los recursos y capacidades se emplean completamente y están siendo plenamente explotados. Revisar alternativas para recursos y capacidades excedentarios.

Construir la base futura de recursos y capacidades cubriendo las características actuales, mejorando el valor de los existentes, invirtiendo en el desarrollo de nuevos recursos que mejoren la competitividad y permitan plantear nuevas estrategias

En el futuro el avance de los competidores requerirá nuevas ventajas competitivas para el éxito y la supervivencia de la empresa A partir del análisis externo, de la misión y del análisis de recursos y capacidades disponibles, la empresa debe decidir si es posible implantar la estrategia

MODELO PARA EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO BASADO EN LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

Formular y elegir una estrategia acorde con los principales recursos y capacidades que posee la empresa Asegurarse de que los recursos y capacidades se emplean completamente y están siendo plenamente explotados.

Revisar alternativas para recursos y capacidades excedentarios.

Construir la base futura de recursos y capacidades cubriendo las características actuales, mejorando el valor de los existentes, invirtiendo en el desarrollo de nuevos recursos que mejoren la competitividad y permitan plantear nuevas estrategias.

En el futuro el avance de los competidores requerirá nuevas ventajas competitivas para el éxito y la supervivencia de la empresa a partir del análisis externo, de la misión y del análisis de recursos y capacidades disponibles, la empresa debe decidir si es posible implantar la estrategia

3.5 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Toda organización pretende alcanzar objetivos. Un objetivo organizacional es una situación deseada que la empresa intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el futuro. Al alcanzar el objetivo, la imagen deja de ser ideal y se convierte en real y actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado y se busca otro para ser alcanzado.

FUNCIONES DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Presentar una situación futura: se establecen objetivos que sirven como una guía para la etapa de ejecución de las acciones.

Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de una empresa.

Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la eficacia de la organización.

Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la productividad de la organización.

La estructura de los objetivos establece la base de relación entre la organización y su medio ambiente. Es preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de necesidades de la empresa.

Los objetivos no son estáticos, pues están n continua evolución, modificando la relación de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente y de la organización.

CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS

Los objetivos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir ciertas características que reflejan su utilidad.

Los objetivos incluyen fechas específicas del objetivo o su terminación implícita en el año fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo están limitados a ello); presentan objetivos hacia los cuales disparará la empresa o institución conforme progrese el plan; logrando llevar a cabo su misión y cumplir con los compromisos de la empresas.

Los objetivos deben reunir alguna de estas características:

Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.

Flexibilidad: Los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.

Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.

Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.

Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.

Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

Implica seguir una metodología lógica que contemple algunos aspectos importantes para que los objetivos reúnan algunas de las características señaladas.

Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:

Escala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimiento de acuerdo a su importancia o urgencia.

Identificación de estándares: es necesario establecer estándares de medida que permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lograr, en qué tiempo y si es posible, a que costo. Los estándares constituirán medidas de control para determinar si los objetivos se han cumplido o vienen cumpliéndose, y si es necesario modificarlos o no.

TIPOS DE OBJETIVOS

De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar objetivos con o sin ánimo de lucro.Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo plazo, el táctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo

Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los objetivos, son notablemente más especulativos para los años distantes que para el futuro inmediato. Los objetivos de largo plazo son llamados también los objetivos estratégicos en una empresa. Estos objetivos se hacen en un periodo de 5 años y

mínimo tres años. Los objetivos estratégicos sirven para definir el futuro del negocio.Sobre los objetivos generales de una empresa:        Consolidación del patrimonio.        Mejoramiento de la tecnología de punta.        Crecimiento sostenido.        Reducción de la cartera en mora.        Integración con los socios y la sociedad        Capacitación y mejoramiento del personal        Claridad en los conceptos de cuáles son las áreas que componen la empresa.        Una solución integral que habrá así el camino hacia la excelencia.

Mediano plazo: son los objetivos tácticos de la empresa y se basan en función al objetivo general de la organización. También son llamados los objetivos tácticos ya que son los objetivos formales de la empresa y se fijan por áreas para ayudar a ésta a lograr su propósito.

Corto plazo: son los objetivos que se van a realizar en menos un periodo menor a un año, también son llamados los objetivos individuales o los objetivos operacionales de la empresa ya que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad dentro de la empresa. Así, para que los objetivos a corto plazo puedan contribuir al logro de los objetivos a plazos intermedios y largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada objetivo y para combinarlos dentro de un plan maestro que deberá ser revisado en términos de lógica, consistencia y practicabilidad.

IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los demás miembros de la organización importantes parámetros para la acción en áreas como:

Guía para la toma de decisiones: una parte importante en la responsabilidad de los gerentes es tomar decisiones que influyen en la operación diaria y en la existencia de la organización y del personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los objetivos organizacionales, saben en qué dirección deben apuntar. Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que lleven a la empresa hacia el logro de sus objetivos.

Guía para la eficiencia de la organización: dado que la ineficiencia se convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano y de los recursos, los gerentes luchan por aumentar la eficiencia de la organización cuando sea posible. La eficiencia se define en términos de la calidad total del esfuerzo humano y de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensión de los objetivos organizacionales. Sólo entonces los gerentes

podrán utilizar los recursos limitados a su disposición tan eficientemente como les es posible.Guía para la coherencia de una organización: el personal de una organización necesita una orientación relacionada con su trabajo. Si los objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, la toma de decisiones de calidad y la planeación efectiva.Guía para la evaluación de desempeño: el desempeño de todo el personal de una empresa debe ser evaluado para medir la productividad individual y determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los objetivos organizacionales son los parámetros o criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los individuos que aportan más al cumplimiento de los objetivos organizacionales deben ser considerados como los miembros más productivos de ella. Las recomendaciones específicas para aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que los individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se dirija hacia el alcance de sus objetivos.

ÁREAS PARA LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Peter F. Drucker, uno de los escritores sobre administración más influyentes de esta época, afirma que los gerentes deben luchar por desarrollar y alcanzar una gama de objetivos en todas las áreas en donde la actividad es crítica para la operación y el éxito del sistema administrativo. A continuación se presentaran las 8 áreas clave identificadas por Drucker para formular los objetivos de un sistema administrativo:Posición en el mercado: la gerencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera estar en relación con sus competidores.

 Innovación: la gerencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el desarrollo de nuevos métodos de operación.

Productividad: la gerencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de producción que deben alcanzarse.

Recursos físicos y financieros: la gerencia debe fijar objetivos para el uso, la adquisición y el mantenimiento del capital y de los recursos monetarios.

Ganancias: la gerencia debe fijar objetivos que especifiquen la ganancia que la empresa quisiera generar.Desempeño global y desarrollo: la gerencia debe fijar objetivos para especificar las tasas y los niveles de productividad y de crecimiento global.

Responsabilidad pública: la gerencia debe fijar objetivos para indicar las responsabilidades de la empresa con sus clientes y con la sociedad, y la medida en la cual la empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades.

4.1 MODELOS Y HERRAMIENTAS PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

El término modelo de estrategia aparece en una variedad de contextos. Aunque las características específicas de un modelo de estrategia varían mucho dependiendo de la naturaleza del modelo, la definición básica de dicho modelo es la misma en todas las industrias y sectores. Las pequeñas empresas se benefician

de la aplicación de un uñado de tipos de modelo de estrategia, dependiendo de la naturaleza del negocio de que se trate y el tipo de modelo de estrategia requerido por ese negocio.

La transformación del desempeño empresarial depende directamente del medio ambiente en el cual se encuentran las empresas; alcanzan el éxito a través de actos de innovación, y otras mediante incremento en la eficiencia operacional.

Los modelos de estrategia existen fundamentalmente para asistir al Director de empresa, en la búsqueda del óptimo desempeño empresarial, con herramientas y mapas conceptuales.

ESTRATEGIA

Es la manera en que una corporación se esfuerza por distinguirse, en forma positiva, de sus competidores, empleando sus puntos relativamente fuerte para lograr mejor satisfacción de las necesidades del cliente.

MODELOS DE ESTRATEGIAS

El modelo de las competencias claves

El objetivo inicial fue determinar las competencias críticas o competencias clave, entendiendo como tales los conocimientos y en general, atributos personales que se relacionan más directamente con un desempeño exitoso de las personas en su trabajo, funciones y responsabilidades.

El modelo delta

Pragmático y con el sentido común, el profesor Arnoldo Hax propone un nuevo marco de referencia que enfatiza el rol del cliente como centro de la estrategia empresarial que denomina el modelo delta.

Balanced Scorecard

Es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a unos planes de acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la organización.

Mapas estratégicos

Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su desempeño.

HERRAMIENTAS PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Diagrama de pescado

Se emplea el diagrama de pescado de causa y efecto para generar y organizar causas y contribuciones. Luego es posible aislar las causas o contribuciones más probables.

Diagrama de Pareto

Un diagrama de Pareto, es una gráfica de barrar en la que estas se acomodan en orden descendente.

El orden de las barras refleja la importancia o costo de las causas o categorías que se asocian con las barras.

Matriz DOFA

La matriz DOFA (también conocida como matriz FODA o análisis SWORT en inglés), es una herramienta utilizada para la formulación y evaluación de estrategias.

La matriz DOFA, cuenta con ventajas ya que con su realización se logra una mejor orientación para la creación de los planes y objetivos, haciendo que éstos se apeguen más a la realidad.

Matriz BCG

Su nombre proveniente de las siglas de Boston Consulting Group también es conocida como matriz de crecimiento o participación, es utilizada para realizar el análisis de la posición de un producto o negocio dentro del mercado, o bien de la cartera de negocios de una empresa u organización en el caso de que estos estén diversificados.

Matriz PEYEA

Su marco de cuadro cuadrantes indica si una estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es la más adecuada para una organización dada.

4.2 TIPOS DE ESTRATEGIAS

Las empresas tienen varias alternativas de estrategias a seguir:

INTEGRACIÓN HACIA DELANTE

Implica la obtención de propiedad o aumento del control sobre distribuidores o vendedores a minoristas.

Cuando las ventajas de la producción estable son en particular altas; este es un factor importante porque una empresa aumenta la capacidad de predicción de la demanda de su producto a través de la integración hacia delante.

INTEGRACIÓN HACIA ATRÁS

Es una estrategia que busca la obtención de la propiedad o el aumento del control sobre los proveedores de una empresa.

Esta estrategia es apropiada cuando los proveedores actuales de una empresa son poco confiables, demasiado costosos o no satisfacen las necesidades de la empresa.

INTEGRACIÓN HORIZONTAL

Es una estrategia que busca la propiedad o el aumento del control sobre los competidores de una empresa.

Una de las tendencias más significativas en la dirección estratégica actual es el aumento del uso de integración horizontal como una estrategia de crecimiento.

PENETRACIÓN EN EL MERCADO

Intenta aumentar la participación de los productos o servicios presentes en los mercados actuales a través de mayores esfuerzos de mercadotecnia.

DESARROLLO DEL MERCADO

Implica la introducción de los productos o servicios presentes en nuevas áreas geográficas.

El ambiente para el desarrollo del mercado internacional se vuelve más favorable.

DESARROLLO DE PRODUCTOS

Esta estrategia que intenta aumentar las ventas por medio de mejoramiento o la modificación de los productos o servicios actuales.

DIVERSIFICACIÓN CONCÉNTRICA

Corresponde a la adición de productos o servicios nuevos, pero relacionados.

DIVERSIFICACIÓN DE CONGLOMERADOS

Se basa en la adición de productos o servicios nuevos no relacionados, para potenciales clientes.

DIVERSIFICACIÓN HORIZONTAL

Es la adición de productos o servicios nuevos, pero no relacionados, para los clientes actuales.

Esta estrategia no es tan riesgosa, ya que la empresa está familiarizada con sus clientes actuales.

EMPRESA CONJUNTA Y ASOCIACIÓN

Son aquellas que se forman como resultado de un compromiso entre dos o más sociedades, y cuya finalidad es realizar una operación de negocio distinta, y generalmente, de la que desempeñan las empresas constituyentes.

RECORTE DE GASTOS

Ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de la reducción de costos y activos para revertir la disminución de las ventas y utilidades. También es nombrado en ocasiones como la estrategia de reversión o de reorganización y está diseñado para fortalecer la capacidad distintiva de una empresa.

ENAJENACIÓN

Trasmitir el derecho sobre un bien.

4.3 ESTRATEGIAS Y VENTAJAS COMPETITIVAS

Las Estrategias de las Empresas exitosas se basan en la Ventaja Competitiva Sostenible, cuando son capaces de atraer a los clientes y defenderse de las fuerzas competitivas. 

Existen muchas formas para obtener una ventaja competitiva: 

Fabricación del producto mejor logrado en el mercado. Proporcionar un servicio superior y de plena satisfacción al cliente. Costos más bajos que los competidores.

Ubicación geográfica de producción y comercialización técnicamente adecuada.

Experiencia tecnológica y uso apropiado. Incorporación de características y estilos con mayor atractivo para el

consumidor. Capacidad de llevar nuevos productos al mercado con mayor rapidez. Desarrollo de competencias únicas en técnicas de fabricación Innovar y mejorar los niveles y estándares de producción y

comercialización. Lograr una combinación de calidad, buen servicio y precio razonable.

La inversión agresiva debidamente estudiada, contribuye a una Ventaja Competitiva Sostenible, generando confianza en el consumidor y permitiendo maximizar la rentabilidad.

Michael Porter señaló por ejemplo “La Estrategia Competitiva significa ser diferente. Es tomar la acción de desempeñar las actividades en forma diferente al de los competidores con el fin de alcanzar una mezcla de valores.”

Para tener éxito en la creación de una ventaja competitiva, la estrategia de una empresa debe estar orientada a proporcionar a los compradores lo que perciben como un valor superior; es decir, un buen producto a precio más bajo, o un producto mejor por el cual vale la pena pagar más. Esto conlleva a desempeñar las actividades de la cadena de valor, de una manera diferente que la competencia.La esencia de la estrategia radica en crear las ventajas competitivas del mañana con mayor rapidez que los competidores.

LAS CINCO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

La estrategia competitiva de una empresa consiste, en los enfoques e iniciativas de negocios que implementen al atraer clientes y satisfacer sus expectativas, en resistir las presiones competitivas y en reforzar su posición de mercado.

El objetivo competitivo es desempeñar un trabajo considerablemente mejor, al proporcionar a los compradores lo que buscan y permitir que la empresa obtenga una ventaja competitiva al superar a la competencia.

La esencia de la estrategia competitiva de una empresa, se debe a sus iniciativas internas para entregar a los clientes un valor superior.

Pero también incluye medidas Ofensivas y Defensivas para combatir las maniobras de las empresas competidoras; acciones para cambiar las tácticas y los recursos, con el fin de mejorar las capacidades competitivas y la posición de mercado de la empresa a mediano y largo plazo. 

Las empresas hoy en día son imaginativas en su concepción de ideas, para conquistar la confianza de los clientes, el superar a la competencia y obtener una ventaja de mercado. Debido a que las iniciativas estratégicas y las maniobras de mercado que emplean las empresas son diversas; estrictamente hablando, hay tantas estrategias competitivas como competidores existentes en el mercado.

Sin embargo, las diferencias mayores y más importantes entre las estrategias competitivas se reducen a: 

Si el mercado objetivo de una compañía es amplio o ilimitado

Si se busca una ventaja competitiva vinculada con los costos bajos o con la diferenciación del producto.

Una estrategia de Proveedor del mejor Costo. Ofrecer a los clientes más valor por su dinero con énfasis en el bajo costo con; el objetivo es tener costos y precios mejores (más bajos) en relación al competidor de productos con calidad y características similares.

Una estrategia de enfoque o Nicho del mercado basada en un Costo más Bajo. Concentrarse en un segmento más limitado de clientes y superar la competencia, sirviendo a los miembros del nicho a un costo más bajo que otras empresas.

Una estrategia de enfoque o Nicho de mercado basada en la Diferenciación. Concentrarse en un segmento más limitado de clientes, ofreciendo a los miembros del nicho un producto o servicio adecuados a sus necesidades, gustos y requerimientos mejor que las ofertas de la competencia. 

La base de la Ventaja Competitiva para un líder de Bajo Costo, es tener costos generales más bajos que los demás competidores. Los líderes exitosos de bajo costo, son excepcionalmente competentes para encontrar formas de impulsar los costos fuera de sus negocios. 

4.4 ADOPCIÓN DE UN MODELO PARA LA FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Gestión estratégica eficaz y eficiente forma de gestión Gestión estratégica incluye muchos arreglos de obras que se asignan para

tareas específicas. El objetivo principal de una organización es tener objetivos básicos

adecuados, circunstancias ambientales y otros recursos para tener salida eficiente.

Gestión estratégica es un proceso de mencionar los objetivos básicos de una organización.

Este es el camino para el desarrollo de planes y políticas para la asignación de recursos en una organización.

La ejecución de planes en una organización desempeña un papel vital para el desarrollo.

Un buen ambiente de la organización conduce a una organización sana y segura.

Enfoque de gestión estratégica debe unirse con visión, idea y que la tendencia futura prevista.

Habilidades directivas de aplicación o se realizan con la ayuda o la gestión estratégica.

Para una organización, una buena estrategia ayuda en el logro de un conjunto de políticas, objetivos y tácticas.

En los años actuales, procedimiento de gestión estratégica ha convertido en muy complejo y costoso.

También está aumentando la competitividad creciente en muchos de los mercados y a lo largo de combinaciones de la dimensión de análisis frente a los administradores.

Por lo tanto, para ayudar a los administradores estratégicos, la amplia gama de las herramientas y técnicas se desarrollan.

Estas técnicas se dividen en 3 categorías: herramientas para desarrollar las estrategias de organización, los métodos de planificación estratégicas y técnicas de control.

Herramientas para desarrollar las estrategias de organización. Proceso de la identificación y varias estrategias posibles ahora ha generado

muchas herramientas conceptuales y técnicas para los propósitos de la evaluación.

Estas herramientas y técnicas son asociados y distintos. El sección justo énfasis el análisis de la cuestión, lo más importante es

guiar la gestión superior para elegir la estrategia correcta. Importante análisis de la cuestión. La síntesis de una idea de muchos escritores recomienda que el estado de

organización apropiado formular es el proceso de análisis de la pregunta crítica y responder siguiendo 4 preguntas básicas:

• Hacia dónde se dirige una organización en la actualidad? Respuesta a la pregunta dirá los administradores en el caso, la

organización es lograr los objetivos de la organización, si es así, si el nivel de este avance es muy satisfactorio.

• ¿Cuáles son los fines u objetivos de una organización? Responder a los Estados de la cuestión donde organización desea ir ad cuánto.

• ¿Qué se hace para alcanzar mejor los objetivos de la organización en un futuro próximo?

una respuesta a la pregunta resultará en una estrategia de la organización¿• Es qué tipo de medio ambiente existe la organización? Ambientes

internos y externos se ha cubierto en la pregunta.

4.5 MAPAS ESTRATEGICOS

En el campo de los negocios, el concepto de los mapas estratégicos fue desarrollado por Robert Kaplan y David P. Norton, y plasmado en el libro de ambos Strategic Maps. El concepto fue introducido previamente por ellos mismos en el libro Balanced Scorecard (conocido en castellano como Cuadro de mando integral o CMI).

De hecho, a ellos se debe el desarrollo del CMI en 1992, que apareció por primera vez en un paper publicado en Harvard Business Review. El foco del CMI es

proveer a las organizaciones de las métricas para medir su éxito. El principio subyacente fue No se puede controlar lo que no se puede medir.

Los mapas estratégicos se encuentran muy relacionados con el CMI.

De acuerdo con la experiencia continuada con las organizaciones que pusieron en ejecución con éxito el CMI, Kaplan y Norton descubrieron dos factores comunes importantes entre las organizaciones que implementaban EL CMI con éxito: los factores foco y alineamiento.

Las organizaciones, mientras elaboraban sus CMI, fueron forzadas a repensar sus prioridades estratégicas y describir sus estrategias. Esto llevó a Kaplan y Norton a toparse con un principio más profundo: no se puede medir lo que no se puede describir. Los mapas estratégicos, que originalmente habían sido una parte del proceso de construcción del CMI, ahora se convirtieron en el tema central.

Los mapas estratégicos son una manera de proporcionar una visión macro de la estrategia de una organización, y proveen un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las métricas para evaluar su desempeño.

UNIDAD 5: IMPLEMENTACION

5.1 RELACIÓN ENTRE FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.

La empresa ha de marcar el camino para alcanzar su misión y objetivos: escogerá la estrategia cooperativa, diseñara su desarrollo, y definirá su método de crecimiento.

La estrategia competitiva en la formula en que se enfrenta a sus competidores en la búsqueda de una posición competitiva favorable en su sector.

Las estrategias se alcanzan desarrollando ventajas competitivas.

UNIDAD 5: IMPLEMENTACION

Las ventajas competitivas pueden ser en:

Costes. La empresa los tiene inferiores a sus competidores.

Diferenciación de producto. Su producto es percibido como único.

La implantación de estrategias Las actividades necesarias para llevar a cabo las distintas estrategias se clasifican en:

-diseño organizativo. Debe diseñarse una estructura empresarial enfocada a implantar las estrategias.

-factor humano. Finalmente los que aplican los planes son las personas, por lo que deben ser dirigidos y liderados hacia la consecuencia de los objetivos de la empresa.

-sistema administrativo de apoyo. Es necesario realizar una buena recogida y análisis de la información necesaria para aplicar las medidas.

-cultura empresarial. Si la estrategia no es cogerente al conjunto de creencias y valores de la empresa, su implicación está condenada al fracaso.

La dirección debe impulsar unos valores que permitan compatibilizar e integrar los objetivos de empresa y de los trabajadores.

Cultura y liderazgo son las caras de la misma moneda, unidad por la comunicación.

5.2 NATURALEZA DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.

Cuando nos referimos a la implementación de la estrategia; hablamos de cómo y cuál será la forma de implantar una estrategia dentro de la empresa y si esta tendrá éxito en la organización.

Para la implementación de una estrategia se debe tomar en cuenta tres fases que son: la planificación o formulación, la implementación y el control, teniendo en cuenta su importancia para lograr el desarrollo sostenido de nuestras empresas ante los retos que enfrentan para satisfacer las necesidades y exigencias de un mercado cada vez más competitivo.

Para la realización de una implementación de una estrategia se involucran a todas las funciones y personas de la empresa, pero al personal estratégico le corresponde evaluar y liderar los tres elementos esenciales de este proceso: el cambio estratégico, la estructura formal e informal y la cultura. Por lo antes mencionado se considera que el papel del liderazgo es decisivo en esta fase de la dirección estratégica ya que los resultados positivos o negativos dependen de ello.

El proceso de la administración estratégica no termina cuando la empresa decide qué estrategia o estrategias se han de adoptar. El proceso de la administración estratégica no termina cuando la empresa decide qué estrategia o estrategias se han de adoptar. La estrategia ideada se debe traducir en estrategia implantada. Esta traducción resulta mucho más fácil si los gerentes y los empleados de la empresa entienden el negocio, y se han comprometido a contribuir en el éxito de la empresa. La buena formulación de estrategias no garantiza su buena implementación. La implementación de las estrategias difiere de la formulación de las estrategias en varios puntos fundamentales.

Formular estrategias es colocar a las fuerzas en sus puestos de acción y se concentra en la eficacia, mientras que la implementación estratégica es administrar las fuerzas durante las posiciones antes de entrar en acción y se concentra en la eficiencia aunque ambos sean procesos.

Cuando se está implementando una estrategia que va a beneficiar a la empresa esta debe ver qué beneficios le dará a sus subordinados así como si habrá cambios significativos dentro de los puestos dela organización, algunos de estos son:

Alterar territorios de ventas Añadir departamentos nuevos Contratar empleados nuevos Cambiar la estrategia de precios Preparar supuestos financieros Elaborar prestaciones nuevas para los empleados Establecer procedimientos para el control de costos Modificar las estrategias de la publicidad Construir instalaciones nuevas Capacitar a los nuevos empleados Transferir a los gerentes de una división a otra Crear un sistema de información de mayor calidad

Este tipo de actividades varían mucho dependiendo de qué tipo de organización sea manufacturera, una de servicios o una gubernamental. En todas las organizaciones, exceptuando las más pequeñas, la transición de las estrategias

requiere que la responsabilidad de los estrategas pase a los gerentes de divisiones y funciones.

Por tanto, es esencial el compromiso de los gerentes en las actividades para formular estrategias y que los estrategas se involucren en las actividades para poner en práctica las estrategias. Algunos aspectos administrativos básicos para la implementación de estrategias:

Establecer objetivos anuales Elaborar políticas Asignar recursos Alterar la estructura organizativa existente Revisar los planes de incentivos y remuneraciones Reducir la resistencia al cambio Adecuar a los gerentes con la estrategia Desarrollar una cultura que apoye la estrategia Adecuar los procesos de producción/operaciones Promover una buena función de recursos humanos

Formular la estrategia de una organización, implica tres grandes pasos:

Determinar dónde estamos: analizar la situación tanto interna como externa, a nivel micro y macro. Para esto son útiles herramientas como la matriz (FODA).

Determinar a dónde queremos llegar: esto implica establecer la misión, visión, valores y objetivos, tanto a nivel corporativo como a nivel de unidad de negocio.

Determinar cómo llegar hasta allí: es decir, el plan estratégico la serie de decisiones que se deben tomar, basadas en factores como:

a) Qué productos y servicios ofrecer b) Qué demandas del mercado satisfacer c) A qué segmento de clientes atender d) Qué tecnología utilizar (o desarrollar) e) Qué método de ventas utilizar f) Qué forma de distribución utilizar g) Qué área geográfica atacar

La importancia de esas características varía según la situación, pero podemos generalizar que las siguientes características deberán hacer un sistema de control eficaz:

Precisión: un sistema de control que genera información imprecisa puede inducir a la gerencia a no actuar cuando debería hacerlo o a reaccionar contra un problema que no existe. Un sistema de control preciso es digno de confianza y proporcionar datos válidos.

Oportunidad: Los controles deberían llamar la atención de los gerentes en forma oportuna cuando se producen variaciones, a fin de prevenir efectos graves en perjuicios del rendimiento de una unidad.

Flexibilidad: Los controles eficaces deben ser suficientes flexibles para ajustarse a cambios adversos o para aprovechar nuevas oportunidades.

Economía: La operación de un sistema de control debe ser económica. Todo sistema de control tendrá que justificar los beneficios que aportan en relación con los costos que ocasiona.

Inteligibilidad: Los controles que son comprensibles para los usuarios carecen de valor. Por lo tanto, a veces es necesario sustituir los sistemas sofisticados por controles menos complejos. Localización

Estratégica: Los gerentes no pueden controlar todo lo que sucede en una organización. Sin embargo, aunque pudieran hacerlo, los beneficios no justificaran los costos.

Énfasis en las excepciones: Los gerentes no pueden controlar todas las actividades, deben establecer sus dispositivos de control estratégicos donde estos puedan llamar su atención únicamente cuando se presenten excepciones.

Criterios Razonables: Los estándares de control deberán ser razonables y susceptibles de alcanzar. Si son demasiado altos o no resultan razonables, su posible acción motivadora desaparece.

Criterios Múltiples: Gerentes y empleados por igual desearan producir una “buena impresión” en los criterios seleccionados con propósitos de control. Si la gerencia ejerce el control por medio de una sola medición, como las ganancias unitarias, los esfuerzos de trabajo se enfocarán únicamente en proyectar una buena imagen a la luz de ese estándar.

Acción Correctiva: Un sistema de control eficaz no sólo indica cuando se representan desviaciones significativas con respecto al estándar, sino que también sugieren qué medidas será convenientes tomar para corregir la discrepancia. Es decir, deberá señalar el problema y especificar una solución.

Con las características adecuadas y la buena utilización de la información la implementación de una estrategia sería un fácil acceso de todas las organizaciones para cambiar o mejorar algo, pero no es así de fácil, ya que en la implementación todas las partes que se deseas cambiar o mejorar deben poner de su parte para que dicha implementación funcione de manera correcta.

5.3 OBJETIVOS ANUALES Y POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN.

Objetivos anuales.

Establecer los objetivos anuales es una actividad descentralizada que implica directamente a los gerentes de una organización. La participación activa en el establecimiento de los objetivos anuales conduce a la aceptación y el compromiso. Los objetivos anuales son esenciales para la implementación de la estrategia porque:

Representan las bases para la asignación de los recursos Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes

Son el instrumento principal para vigilar el proceso hacia el alcance de los objetivos a largo plazo

Establecen prioridades organizacionales, divisionales y departamentales

Debería dedicársele mucho tiempo y esfuerzo para asegurarse de que los objetivos anuales están bien planteados, sean congruentes con los objetivos a largo plazo y sirvan de apoyo a las estrategias que se van a implementar. Aprobar, revisar o rechazar los objetivos anuales son mucho más que actividades rutinarias.

El propósito de los objetivos anuales se resume de la siguiente manera:

Los objetivos anuales sirven como guías para la acción, dirección y canalización de los esfuerzos y las actividades de los miembros de la organización.

Constituyen una fuente de legitimidad en una empresa, al justificar las actividades de los grupos de interés.

Sirven como pautas del desempeño y como fuente importante de motivación e identificación de los empleados. Brindan incentivos a los gerentes y empleados para mejorar su desempeño.

Ofrecen una base para el diseño organizacional. Los objetivos que se enuncian y comunican con claridad son esenciales para el éxito en las empresas de todos los tipos y tamaños.

En las organizaciones son comunes los objetivos anuales enunciados en términos de rentabilidad, crecimiento y participación de mercado por segmentos de negocio, áreas geográficas, grupos de clientes y productos.

Los objetivos deben reunir alguna de estas características:

a) Claridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no revista ninguna duda en aquellos que son responsables de participaren su logro.

b) Flexibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente flexibles para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran. Dicho de otro modo, deben ser flexibles para aprovechar las condiciones del entorno.

c) Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y objetividad su cumplimiento.

d) Realista: los objetivos deben ser factibles de lograrse.e) Coherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que éste

debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.

f) Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su cumplimiento.

g) Deben ser deseables y confiables por los miembros de la organización.

h) Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa (administración por objetivos)

Políticas de distribución

Las políticas de distribución son el conjunto de actividades desarrolladas por una empresa desde el momento en que el producto o servicio sale de la empresa hasta que llega al consumidor final. El objetivo es llevar el producto o servicio al lugar indicado, en el momento justo, en la cantidad necesaria y al mejor precio.

Los circuitos de distribución: Se llama circuito de distribución al camino que recorre un producto o servicio para llegar al consumidor final. El circuito puede ser largo o corto, según el número de intermediarios. Los intermediarios son de dos clases: - Mayoristas, que compran productos en grandes cantidades, los venden a los detallistas

Detallistas. Su trabajo es poner los productos a disposición del consumidor final. Cuanto más corto es el circuito más barata es la distribución. Durante mucho tiempo los canales de distribución fueron muy estables y las diferencias eran bien marcadas.

. Sin embargo, desde hace unos años, se observa una fuerte evolución y aparecen nuevas formas de canales distribución. Podemos distinguir tres formas de canales de distribución:

1. El comercio independiente (detallistas)

2. El comercio asociado (ejemplo. Mac Donald’ s)

3. El comercio integrado (comercio con sucursales La política de distribución La política de distribución consiste, para un productor, en escoger los canales de distribución más indicados para la venta de su producto. Varios factores influyen en esta política:

El consumidor Las características del producto La concurrencia Los canales de distribución existentes La importancia de la empresa

Los que son los objetivos anuales y la políticas de distribución van de la mano ya que uno de los objetivos primordiales de toda organización es que las políticas de distribución estén bien diseñadas ya que el objetivo de cualquier empresa es vender ya sea producto o servicio y lo que más quieren es que sus clientes tengan

los productos lo mas rápido posible y como empresa responsable la distribución su producto, entra como un objetivo clave para el éxito de la organización.

5.6 EL FACTOR HUMANO Y LA COMPENSACIÓN EN LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA

El factor humano es el aspecto de la organización en referencia a las emociones de los empleados, las preferencias de las personas y otros problemas ergonómicos. Las prácticas empresariales modernas ponen una fuerte énfasis en la tecnología sin embargo las personas siguen siendo un factor importante en la ecuación. Cualquier empresa que ignora a sus empleados afecta el negocio, y es probable que eventualmente se vean resultados negativos como los altos índices de rotación, insatisfacción del cliente y una mala reputación.

La implantación con éxito de estrategias requerirá, algún tipo de cambio en el perfil de recursos de la organización. La planificación cuidadosa de estos cambios en los recursos es, por consiguiente, importante. La planificación de recursos entraña dos niveles de consideración. Primero, están las cuestiones más amplias de cómo deben repartirse los recursos entre las diversas funciones, departamentos, divisiones o negocios separados. Segundo, la cuestión más detallada de cómo se deben desplegar los recursos, dentro de cualquier parte de la organización para que apoye mejor las estrategias, está relacionado con los aspectos operacionales de la planificación de recursos y se apoya en la valoración detallada de la capacidad estratégica.

5.7 Desarrollo de planes, programas, procedimientos y presupuesto para la implementación estratégica (por áreas

funcionales).

Área de dirección: área imprescindible, considerada la cabeza de la empresa.

Lleva el timón de la empresa, establece los objetivos y la dirige hacia ellos. Está

relacionada con el resto de áreas funcionales, ya que es quien las controla. Es un

proceso sistemático de desarrollo e implementación de planes para alcanzar

propósitos u objetivos. La planificación estratégica se aplica sobre todo en los

asuntos militares (donde se llamaría estrategia militar) y en actividades de

negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general

a una compañía (llamada Estrategia empresarial) en estrategias financieras,

estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de

tecnología de la información y crear estrategias de marketing para enumerar tan

sólo algunas aplicaciones. Pero también puede ser utilizada en una amplia

variedad de actividades desde las campañas electorales a competiciones

deportivas y juegos de estrategia como el ajedrez.

Este artículo considera la planificación estratégica de una forma genérica de modo

que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas áreas; es su función

también la de proporcionar a las organizaciones herramientas de evaluación,

seguimiento y medición de resultados, sí mismo sienta las bases de la detección

de áreas de oportunidad y la mejora continua de procesos.

La implementación estratégica debe ser para las organizaciones de vital

importancia, ya que en sus propósitos, objetivos, mecanismos, etc. se resume el

rumbo, la directriz que toda la organización debe seguir, teniendo como objetivo

final, el alcanzar las metas fijadas, mismas que se traducen en crecimiento

económico, humano o tecnológico.

Los propósitos y objetivos consisten en identificar cómo eliminar dicha deficiencia.

Algunos escritores distinguen entre propósitos (que están formulados

inexactamente y con poca especificación) y objetivos (que están formulados

exacta y cuantitativamente como marco de tiempo y magnitud de efecto)

Área de administración: relacionada con el funcionamiento de la empresa. Es la

operación de negocio en sentido general, desde contrataciones, pagos a personal.

Por lo general es el emprendedor o empresario quien se encarga de esta área

funcional.

Está relacionada con otras áreas como recursos humanos. El mundo de hoy se

caracteriza por un constante ambiente de cambio. El ambiente general que

envuelve a las organizaciones es extremadamente dinámico, y exige de ellas una

elevada capacidad adaptación como condición básica de sobrevivencia.

El proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas que crean

la necesidad de establecer transformaciones en una o varias secciones de

la organización. Estas fuerzas pueden ser exógenas (provenientes del ambiente:

Nuevas tecnologías, valores de la sociedad, aspectos económicos, políticos,

legales, etc.) y endógenas (producto de la interacción de sus participantes y de las

tensiones provocadas por la diferencia de objetivos e intereses).

Los cambios que se presentan en las organizaciones son:

EstructuralesTecnológicosCulturalesDe productos o servicios

Estos cambios no son aislados, sino sistemáticos pues se afectan entre sí y producen un fuerte efecto multiplicador. Los cambios pueden presentarse en varias dimensiones y a diferente velocidad. Pueden ser restringidos y específicos, o amplios y genéricos; pueden ser lentos, progresivos e incrementales o rápidos, decisivos y radicales. El cambio organizacional no es aleatorio, sino planeado. Corresponde, entonces a los programas de desarrollo organizacional, evaluar la situación de la empresa, verificar las circunstancias que la rodean, y determinar la percepción de la urgencia y viabilidad del cambio. El proceso de desarrollo organizacional consiste fundamentalmente en:

1. Abarca la determinación de la naturaleza y la disponibilidad de datos necesarios y los métodos utilizables para recopilarlos.

2. Recolección y análisis de datos enfoca principalmente el proceso de solución de problemas: Identificación de preocupaciones y consecuencias, establecimiento de prioridad, relación con los propósitos y objetivos generación de estrategias y alternativas desarrollo de planes para implementación.

3. Diagnóstico organizacional, hay necesidad de escoger cual es la intervención más apropiada a la situación que es deseada para un problema organizacional determinado. Sin embargo, la acción de intervención no es la fase final del desarrollo organizacional sino una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.

4. Acción de intervención5. Evaluación

El desarrollo de los recursos humanos (D.R.H.) es un esfuerzo planeado y continúo de la dirección para lograr mejores niveles de competencia de los empleados y el desempeño organizacional mediante programas de entrenamiento, desarrollo personal y desarrollo organizacional. El desarrollo de R.H. es un método efectivo para enfrentar varios de los desafíos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas. Desafíos tales como la obsolescencia de los conocimientos del personal, los cambios sociales y técnicos, y la tasa de rotación de los empleados.Los alcances del desarrollo de R.H., pueden apreciarse en las siguientes políticas:

Criterios de diagnóstico y programación de preparación y rotación constante de la fuerza laboral para el desempeño de las tareas y funciones dentro de la organización.

Criterios de D.R.H. a mediano y largo plazo, revisando el desarrollo continúo del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas en la organización.

Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros.

El desarrollo organizacional está ligado a la psicología organizacional, y está más relacionado con la manera como aprenden y se desarrollan las organizaciones. Dado esto, la capacitación y el desarrollo personal (basados en la psicología industrial) están encaminados al aprendizaje individual.El desarrollo de los R.H. debe ser planeado estratégicamente, para prepararlos con miras al futuro; debe ser intencional, para alcanzar objetivos a corto, mediano y largo plazo mediante cambios de comportamiento que sustenten los cambios organizacionales; proactivo, porque se orienta hacia delante, hacia el futuro y hacia el destino de la organización y de las personas que trabajan en ella, debe tener visión de largo plazo, porque se sintoniza con la planeación estratégica y se orienta hacia cambios definitivos y globales; basados en el consenso, por qué no se impone desde arriba, sino que debe consultar las aspiraciones de las personas.El proceso general de desarrollo de recursos humanos implica los siguientes pasos:

La evaluación de necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.Las necesidades se pueden generar por cambios de estrategias, lanzamiento de nuevos productos, implementación de nuevas tecnologías, problemas puntuales por áreas. Además debe tener en cuenta a cada persona.

Una buena evaluación de las necesidades lleva a la determinación de los objetivos de capacitación y desarrollo. Estos objetivos deben definir claramente los logros que se desean y los medios de que se dispondrá.

El inventario de necesidades puede efectuarse en tres niveles:- Análisis de la organización total (sistema organizacional)- Análisis de los recursos humanos (sistema de entrenamiento)- Análisis de operación y tareas (sistema de adquisición de habilidades)La inducción es importante porque:

El nuevo trabajador recibe la información general necesaria sobre la empresa: normas, reglamentos y procedimientos, para que su adaptación sea más efectiva.

Reduce el nivel de ansiedad del nuevo empleado. Reduce las probabilidades de una renuncia temprana. Reduce el número de despidos o de acciones correctivas.

El nuevo trabajador es instruido de acuerdo con los requisitos definidos en la descripción del cargo que va a ocupar.

Permite la integración del nuevo trabajador con sus compañeros, y el resto de componentes de su área y en general de la organización.

El supervisor o jefe inmediato puede proporcionar en forma directa aspectos fundamentales sobre sus labores, requisitos de seguridad, ubicación en el puesto, etc.

Área de ventas: Orientada al exterior. En esta área se plantean las estrategias

que la empresa seguirá en el área del marketing, los mercados donde la empresa

opera, los segmentos de mercado, el ciclo de vida de los productos, diseño de

nuevos productos. Las técnicas de planeación no consisten en predecir y en

prepararse para el futuro; es ordenar los recursos para que el futuro sea favorable.

Para esto, se deben controlar los acontecimientos que sean manejables y adaptar

los que no lo sean. La planeación de ventas comprende estos pasos:

Recopilación de información: el primer paso en la planeación es recopilar

información acerca del problema en cuestión. Se pueden obtener datos útiles a

partir de fuentes subjetivas y objetivas. Desarrollar un marco de referencia

adecuado para entender un problema es una habilidad administrativa importante.Como las ventas futuras son básicas para toda la organización, los gerentes de ventas también trabajan mucho con pronósticos. El desarrollo de cálculos precisos de las ventas futuras repercuten en las necesidades de personal de una organización, en la planeación de la producción, los requerimientos de distribución y en otros aspectos.

Fijación de objetivos: cuando se definen los resultados finales de una organización se fijan objetivos. Las cinco características de un objetivo pueden recordarse con facilidad mediante la palabra SMART: específico, medible, acordado, realista y relacionado con el tiempo.

Desarrollo de estrategias: en su forma más básica, el desarrollo de estrategias consiste en decidir qué hacer, cómo y cuándo. En el contexto de una organización, el término estrategia tiene un significado menos beligerante; es el medio por el cual una organización alcanzará sus objetivos, dado un conjunto de limitaciones ambientales y políticas organizacionales.

Desarrollo de políticas: las políticas son las decisiones permanentes relativas a los asuntos estratégicos recurrentes y restringen las clases de estrategias aceptables para lograr los objetivos.

Desarrollo de programas: los programas descomponen los objetivos y estrategias en pasos manejables que pueden identificarse, delegarse e instrumentarse, cuyos

resultados se pueden medir. Estos pasos de acción se conocen también como tácticas, otro término de guerra griego que significa la ciencia o el arte de maniobrar soldados o barcos en presencia del enemigo. Un calendario es la parte del programa que jerarquiza la terminación de los pasos de acción y específica la secuencia que se realizarán.

Los gerentes de ventas crean programas que organizan las actividades de los vendedores para alcanzar los objetivos correspondientes.

Establecimiento de procedimientos: los procedimientos son programas de acción estandarizados que se refieren a asuntos tácticos recurrentes. A menudo constituyen la forma más eficiente de desempeñar una tarea. También proporcionan uniformidad para terminarla. El registro de un pedido puede requerir que se respeten los procedimientos estándares. Entre los procedimientos de ventas se incluyen descripciones detalladas para llenar formas de pedidos, manejar gastos o informes de accidentes, etcétera.

Presupuestación: la presupuestación es la asignación de recursos a programas. Los recursos incluyen personas, capital de trabajo e información. La información acerca del mercado y los competidores se ha vuelto un recurso cada vez más importante y costoso en la administración de ventas. Los vendedores y los gerentes de ventas deben presupuestar su tiempo, gastos y materiales promocionales.

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN DE UN EQUIPO DE VENTAS.

El proceso de organización de un equipo de ventas consta de estas etapas fundamentales que son:

En la etapa de planificación incluye el establecimiento de objetivos y a decisión sobre la forma de alcanzarlos, la etapa de ejecución incluye la organización, la selección y contratación de personal para la organización y la dirección de las operaciones de la misma.

La etapa de valoración constituye un excelente ejemplo de la naturaleza interrelacionada y continuada del proceso de administración. Es decir la valoración supone dirigir la vista atrás, y al mismo tiempo, mirar hacia delante. Al volver la vista atrás, la administración de la empresa compara los resultados de sus operaciones con sus planes y objetivos. Al mirar hacia delante, dicha valoración sirve de ayuda para la planificación estratégica futura.

Anteriormente, haciendo referencia a la década de los 70 y parte de los 80, se tomaba más en cuenta los procesos de planificación estratégica del marketing, sin importar el factor humano. Los vendedores eran ridiculizados y la venta personal criticada con frecuencia y era muy difícil atraer a gente joven calificada para los trabajos de ventas.

En la actualidad la mayoría de los ejecutivos de ventas de nivel medio y bajo dedican mucho mas tipo a temas relacionados con la selección y

contratación de personal, a temas operativos. Tomando en cuenta que el costo de seleccionar, contratar y dirigir un equipo de ventas es el más importante de los costos de marketing en la mayoría de las empresas.

Área de producción: área donde se llevan a cabo la producción de los bienes que la empresa comercializará después.

Este programa propone generar acciones que concentren la actividad productiva en las áreas a base de sistemas productivos más eficientes y rentables, que mejoren los ingresos familiares y el autoabastecimiento de alimentos a nivel local y regional. El programa debe contemplar un conjunto integrado de actividades que permitan superar los limitantes naturales y socioeconómicos para el desarrollo sostenible de la producción.

Área de contabilidad y finanzas: Obligatoria para todas las empresas, ya que es obligatorio que lleven un registro contable. Tendrá en cuenta todos los movimientos de dinero, tanto dentro como fuera de la empresa.

Esta etapa se materializa mediante dos procedimientos específicos los cuales se convierten en el momento cumbre de la estrategia y ellos son: Implementación de la estrategia financiera y elaboración del presupuesto para cumplimentar la estrategia financiera, que este último también tiene que ver con la etapa de la planificación.Para poder evaluar el cumplimiento de la estrategia se pasa a la fase de control la cual se encarga de comprobar el cumplimiento de las acciones planificadas y también constituye un mecanismo de retroalimentación con vistas a perfeccionar la estrategia y corregir las variaciones que se detecten, para esto se utilizan dos procedimientos uno instalar sistemas de control contable - financiero que permitan dar seguimiento al cumplimiento de la estrategia financiera y la realización de reuniones para evaluar el cumplimiento de la estrategia financiera y corregir las variaciones que se detecten con el equipo de dirección de la empresa.Como última fase se considera la de Reelaboración de la Estrategia la cual permite reelaborar nuevas estrategias cuando se cumpla el tiempo previsto en la estrategia aprobada o cuando se hayan alcanzado las metas trazadas, y para esto se vuelve aplicar de nuevo todos los procedimientos aquí expuestos. Esta fase siempre va antecedida de un buen análisis para ver si realmente se cumplieron todos los objetivos propuestos y revisar las imprecisiones que se cometieron en la implementación para sacar experiencias que no afecten próximas estrategias que se elaboren para seguir desarrollando y elevando los resultados de la empresa.

Los procedimientos específicos son los que permiten que se puedan cumplir las diferentes fases de la estrategia financiera ya que son los complementos para lograr obtener los resultados necesarios por cada una de las etapas de la estrategia. La fase de inicio es la que permite realizar la primera valoración de

cómo se va a comenzar a proyectar de manera estratégica sobre el área de resultado clave seleccionada, en este trabajo es la económica - financiera.

REUNIÓN DEL EQUIPO DE DIRECCIÓN.Este primer paso del procedimiento es el que permite poner de acuerdo a todos los miembros del consejo de dirección de la necesidad de orientar que se elabore una estrategia financiera en función de poder hacer cumplir los objetivos trazados en el plan estratégico organizacional. Esta puede ser orientada, para su elaboración, al personal del departamento económico - financiero de la empresa o contratar a especialistas en el tema para que la elaboren y presenten la propuesta al equipo de dirección para su aprobación.

FASE DE ANÁLISIS.La fase de análisis es la que permite realizar estudios y diagnósticos para poder, a partir de los criterios formados, entrar en la fase de planificación con el mayor nivel de conocimientos posibles sobre determinados elementos que deben tenerse en cuenta a la hora de elaborar la estrategia financiera.

ANÁLISIS CON EL DEPARTAMENTO ECONÓMICO - FINANCIERO.El segundo procedimiento permite aclarar los elementos más importantes del plan estratégico organizacional para que las estrategias financieras sea elaborada respetando cada uno de ellos y no pierda el enfoque ya que esta puede desvirtuar la visión, misión y objetivos del plan estratégico organizacional, así como sus valores organizacionales sino se elabora correctamente respetando los principios del plan estratégico organizacional.En este estudio deben quedar esclarecidos todos los aspectos que recoge el plan estratégico como es la visión de la organización para ver como a través de la estrategia financiera se puede llegar a ese estado deseado por los directivos y trabajadores de la empresa. La misión ya que la estrategia no debe contemplar aspectos que no estén incluidos en ésta porque eso la hace perder el enfoque con que fue creada y puede en el futuro afectar el alcance de la visión propuesta. Los objetivos deben ser estudiados con precisión principalmente los que abordan los temas económicos - financieros de la empresa ya que estos son los que servirán de patrón a la hora de confeccionar la estrategia financiera. También debe estudiarse la matriz DAFO que se elaboró para confeccionar el plan estratégico organizacional para ver de las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades que interactúan con la entidad cuales inciden directamente en el área de resultado clave de economía y finanzas para tenerlas en cuenta a la hora de elaborar la estrategia financiera, de no verse nada reflejado en esa matriz DAFO respecto al área económico - financiero se recomienda elaborar una para definir los objetivos de la estrategia financiera. Entre los aspectos que deben quedar claros en el estudio son los valores de la empresa ya que estos no se pueden comprometer con la estrategia financiera.También se debe analizar en este procedimiento que exista un plan organizativo, que exista un presupuesto organizativo, sistemas financieros (preferiblemente automatizados) y una imagen pública de la empresa que la haga ser reconocida en el entorno económico nacional y en el internacional de ser posible.

ESTUDIO DEL PLAN ESTRATÉGICO ORGANIZACIONAL.Una vez realizado el estudio del plan estratégico organizacional de la empresa el siguiente procedimiento se basa en la selección de los elementos del plan que sirvan y aporten a la elaboración de las estrategias financieras para tomarlos como referencias. Entre estos elementos no deben dejar de estar presentes los que ya se valoraron en el procedimiento anterior pero estos se deben reajustar a lo que se quiere reflejar en la estrategia financiera, pero hay que tener siempre presente que cualquier ajuste o elaboración de nuevos elementos, como por ejemplo los objetivos y las acciones, no deben variar el estado futuro deseado por el plan estratégico organizacional ya aprobado para la empresa.La visión de la empresa puede ser analizada y de ser necesario elaborar una visión para el departamento económico - financiero que lo caracterice pero ésta debe estar acorde con la de la empresa.La misión del departamento económico - financiero si debe ser elaborada con las características típicas de este departamento ya que la misión del plan estratégico organizacional es muy abarcador y es bueno que cada departamento logre tener una misión específica, la cual debe estar en concordancia con la de la empresa. Esta misión es la que va a marcar el camino a seguir por los especialistas que trabajan en esta área de resultado clave.Del plan estratégico de la organización se deben tomar los objetivos que vinculan al área de resultado clave de economía y finanzas para a partir de estos elaborar la estrategia financiera y elaborar objetivos específicos y planes de acción para que se puedan cumplir los objetivos que la organización aprobó en su plan estratégico.Si la matriz DAFO del plan estratégico organizacional no refleja las variables ambientales externas e internas vinculadas al área de resultado clave económica - financiera se debe elaborar una nueva matriz para valorar el entorno en el que se mueve esta área, si estuviera bien reflejada en la del plan estratégico no es necesario ya que se podría utilizar esta misma y darle la interpretación a las variables que afecten el área económico - financiero de la empresa.Al analizar los valores propuestos en el plan estratégico se tienen que tener presente todo el tiempo en la estrategia financiera ya que ésta no puede comprometer el logro de estos valores por parte de los trabajadores y la empresa ya que afectaría la imagen, la misión y visión de la empresa.

REALIZAR DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN FINANCIERA.Este procedimiento ayudaría a diagnosticar la situación financiera actual de la empresa y también realizar comparaciones con años anteriores para ver el desenvolvimiento que ésta ha tenido y revisar así las acciones y decisiones que se tomaron y que han llevado a la empresa al estado actual, y a partir de aquí ver cómo se puede revertir, despegar, consolidar o elevar a planos superiores a la empresa, modificando positivamente su situación financiera actual. Para este procedimiento se deben aplicar los análisis de los estados financieros por sus diferentes métodos (estos dependen mucho de las personas que lo realicen ya que pueden usar los que crean sean más factibles para realizar el diagnóstico) pero se recomienda utilizar el cálculo de las razones financieras, especialmente

las de liquidez para el caso de las empresas cubanas, ya que solo los activos circulante son los únicos activos que se consideran activos financieros, o sea que sirven de garantía para financiarse con terceros, el método horizontal, la valoración del crecimiento o decrecimiento del valor económico de la empresa en el tiempo, y también el análisis de los costos.Este diagnóstico aflorará cual es la posición financiera de la empresa especialmente la situación de liquidez que presenta y en las condiciones que está operando los financiamientos según el nivel de deudas que contengan y como ha sido su comportamiento en el transcurso de los años así como las variaciones que tuvieron las diferentes partidas de los estados financieros.

ANÁLISIS FINANCIERO

El análisis financiero de una empresa es una herramienta fundamental para analizar el desenvolvimiento que está obteniendo ésta en el tiempo, comparándose con ella misma y con otras empresas del mismo sector.Es una rama del saber cuyos fundamentos y objetivos giran en torno a la obtención de medidas y relaciones cuantitativas para la toma de decisiones, a través de la aplicación de instrumentos y técnicas matemáticas sobre cifras y datos suministrados por la contabilidad, transformándolos para su debida interpretación.En consecuencia, el proceso de análisis financiero se fundamenta en la aplicación de herramientas y de un conjunto de técnicas que se aplican a los estados financieros y demás datos complementarios, con el propósito de obtener medidas y relaciones cuantitativas que señalen el comportamiento, no sólo del ente económico, sino también de algunas de sus variables más significativas e importantes.La fase gerencial de análisis financiero se desarrolla en distintas etapas y su proceso cumple diversos objetivos. En primer lugar, la conversión de datos puede considerarse como su función más importante; luego, puede utilizarse como una herramienta de selección, de previsión o predicción; hasta culminar con las fundamentales funciones de diagnóstico y evaluación.El análisis del balance o del patrimonio de la empresa es el primer paso del análisis económico - financiero y permite evaluar entre tantos aspectos los siguientes: La situación de liquidez, la capitalización y el equilibrio financiero.Las técnicas de análisis financiero contribuyen, por lo tanto, a la obtención de las metas asignadas a cualquier sistema gerencial de administración financiera, al dotar al gerente del área de indicadores y otras herramientas que permitan realizar un seguimiento permanente y tomar decisiones acerca de cuestiones tales como:

Supervivencia Evitar riesgos de pérdida o insolvencia Competir eficientemente Maximizar la participación en el mercado Minimizar los costos Maximizar las utilidades Agregar valor a la empresa

Mantener un crecimiento uniforme en utilidades

El análisis financiero es una técnica tan útil para la interpretación de la información contable producida por los entes económicos que el grupo de usuarios que a él acuden tiene una cobertura prácticamente ilimitada. A pesar de ello, se acostumbra a clasificar dichos usuarios en los siguientes grupos: Otorgantes de crédito, inversionistas, directivos y administradores; entidades gubernamentales, compañías de seguros, sindicatos de trabajadores y público en generalCada uno de estos grupos de personas o entidades interesadas en los resultados que se obtienen a través del análisis financiero, dirige su atención hacia algunos de los elementos e indicadores calculados, teniendo en cuenta el objetivo particular buscado. Sin embargo, otros índices son útiles para todos los grupos indistintamente de los propósitos individuales.El análisis financiero es un instrumento de trabajo tanto para los directores o gerentes financieros como para otra clase de personas, como se verá más adelante, mediante el cual se pueden obtener índices y relaciones cuantitativas de las diferentes variables que intervienen en los procesos operativos y funcionales de las empresas y que han sido registrados en la contabilidad del ente económico. Mediante su uso racional se ejercen las funciones de conversión, selección, previsión, diagnóstico, evaluación y decisión; todas ellas presentes en la gestión y administración de empresas.En resumen los métodos de análisis financiero se consideran como los procedimientos utilizados para simplificar, separar o reducir los datos descriptivos y numéricos que integran los estados financieros, con el objeto de medir las relaciones en un solo período y los cambios presentados en varios ejercicios contables de una entidad y que sirvan de comparación con otras del mismo sector.Para el análisis financiero es importante conocer el significado de los siguientes términos:

Índices de liquidez. Evalúan la capacidad de la empresa para atender sus compromisos de corto plazo.

Índices de Gestión o actividad. Miden la utilización del activo y comparan la cifra de ventas con el activo total, el inmovilizado material, el activo circulante o elementos que los integren.

Índices de Solvencia, endeudamiento o apalancamiento. Ratios que relacionan recursos y compromisos.

Índices de Rentabilidad. Miden la capacidad de la empresa para generar riqueza (rentabilidad económica y financiera).Entre los métodos más utilizados en el análisis e interpretación de los estados financieros están el análisis comparativo horizontal, el método simple o de las razones simples, el método gráfico y el método vertical, en este trabajo se aplican los dos primeros métodos los cuales se analizarán de manera independiente porque solo se pretende realizar un diagnóstico que valore el comportamiento de la empresa en los cuatro últimos años y que sirva de referencia a la hora de elaborar la estrategia financiera y que se demuestre la relación existente entre el análisis financiero y la toma de decisiones.

BIBLIOGRAFÍA

http://es.scribd.com/doc/167434008/Analisis-estrategico-del-entorno

http://es.slideshare.net/chemanuel05/analisis-estrategico-del-entorno

Luis miguel Soto L. Estrategia y dirección estratégica. Editorial: México McGraw-Hill 1990

http://mitecnologico.com/igestion/Main/AdopcionDeUnModeloParaLaFormulacionDeEstrategias#sthash.zNZdbJ3H.dpuf.

Fred. R. Davis (2008) conceptos de administración estratégica. Décimo primera edición. México Pearson Prentice-Hall.

Jones, Gareth R. (2008) teoría organizacional y cambio en las organizaciones. México: Pearson Prentice-Hall.

Kaplan, Robert S. David P. (2004) Mapas estratégicos.